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El proceso sistmico de creacin de empresas.

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Esto no es una pipa Rene Magritte

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Metfora: Figura retrica por la cual trasladamos el sentido de una palabra a otra influye en como pensamos puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias El uso que hacemos de las metforas, no solo influye en como pensamos sino que tambin puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades

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Si Si El uso que hacemos de las metforas, no solo influye en como pensamos sino que tambin puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades, entonces. que implicar considerara a la ORGANIZACIN COMO ESCENARIO PARA LA INTERACCIN HUMANA? COMO INSTRUMENTO? COMO SISTEMA VIVIENTE? Ernesto Gore: Conocimiento y organizacin.

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Un delfn.... Lic. Jorge Pablo SELA selajp@gmx.net

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...no es una ballena chiquita...

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o si...? Son las PyMES grandes empresas que an no alcanzaron su tamao?

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Importancia de las PyMES Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista: Productividad creciente - Mercados en expansion Produccin estandarizada de bs. de consumo masivo

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Importancia de las PyMES Productividad creciente - Mercados en expansion Produccin estandarizada de bs. de consumo masivo Economas de escala Tamao eficiente de planta Concentracin industrial Predominio de grandes empresas Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:

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Importancia de las PyMES Evolucin del empleo segn tamao de empresa (% del empleo) PAISAOS1-99100-499500 y mas JAPON197153,316,730,0 198555,717,327,0 EEUU196739,913,346,8 198245,713,041,3 FRANCIA197139,018,442,6 198546,218,335,5 ITALIA197161,612,825,6 198169,312,218,5

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Importancia de las PyMES Qu pas entonces? Incremento de la velocidad del cambio tecnolgico Mercados mas complejos Consumidores mas exigentes Cambios en los procesos de produccin Informatizacin => Especializacin flexible Cambios en la organizacin de la produccin Nuevos players internacionales (Corea, Japn, etc.)

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Importancia de las PyMES Las pequeas unidades econmicas se revelan como dispositivos aptos para atender demandas especializadas (nichos o pliegues de mercado) debido a su capacidad de adaptacin y flexibilidad Qu pas entonces? Lo pequeo es hermoso Schumacher(1975)

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Ms pequea: Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla. Ms plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la deteccin y la solucin de un problema. Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendr que acostumbrarse a no tener un solo empleo. Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, reas, departamentos, pases. Circular: con un ngulo de visin de 360 la capacidad de auto- organizacin aumenta. Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de anlisis y accin. Medida: el control no desaparece: se vuelve ms indirecto pero igual de efectivo. RIDDESTRALE NORDSTROM Los siete principios de la empresa funky Qu pas entonces? Importancia de las PyMES

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QUE ES UNA PYME ENTONCES? Concepto Clave: HETEROGENEIDAD HETEROGENEIDAD Es una pequea unidad econmica con las siguientes particularidades: La gestin del negocio es independiente. Usualmente los administradores son tambin propietarios. El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeo grupo El rea de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad. Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local. El tamao relativo es pequeo, medido en trminos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significacin.

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Ciclo de vida de las empresas

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Haciendo foco ProcesoEmprendedor

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Cules de los jvenes de esta foto podra decirse que son emprendedores?

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COLLINS & MOORE (1970), BROCKHAUS (1980), HORNADAY & BUNKER (1970), TIMMONS (1978)... MC CLELLAND David (1961) Caracteriza al EMPRENDEDOR por su alta N DE LOGRO, dando pi a una cantidad de estudios que buscaron identificar caractersticas distintivas de los individuos emprendedores. RASGOS IDENTIFICADOS: Necesidad de logros Propensin a correr riesgos Fuente de control Tolerancia a la ambigedad... ENTONCES Qu es lo que caracteriza a los emprendedores?

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PRINCIPALES CRITICAS Naturaleza esttica de los rasgos Diferencias en las definiciones de origen Problemas de medicin La cantidad de rasgos identificados, conducen a caracterizaciones demasiado genricas...en el estudio de HORNADAY, por ejemplo, se listan 42 rasgos, acerca de los cuales se ha teorizado en una o varias investigaciones... Amar BHIDE

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La interdependencia entre las familias de elementos (el emprendedor y su equipo, el proyecto, el ambiente y los recursos) deben necesariamente considerarse de un modo integrado. Y las interacciones entre esos elementos, son las que en definitiva, van a asegurarnos su pertinencia y coherencia.

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Ciclo de vida de las empresas

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Haciendo foco ProcesoEmprendedor

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La creacin de Empresas como un proceso secuencial GESTACION Motivacin Competencias Oportunidad PUESTA EN MARCHA Elaboracion del Proyecto Acceso a Recursos DESARROLLO INICIAL Ingreso al Mercado Gestin Inicial =

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Dnde se adquiere la motivacin emprendedora?

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la MOTIVACIN como el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo deseado Podemos caracterizar a la MOTIVACIN como el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo deseado GESTACION - Motivacin -

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LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS Un marco terico posible: LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS Las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirn a lograrla. Victor H. Vromm Se basa en 3 relaciones: Percepcion Esfuerzo-Desempeo: Cunto me tengo que esforzar para lograrlo? Percepcin Desempeo-Recompensa: Por cunto esfuerzo tendr la recompensa? Percepcin Recompensa-Metas Personales: Me interesa la recompensa? GESTACION - Motivacin -

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Albert Shapero y el evento emprendedor. La creacin de una empresas o evento emprendedor, ser el resultado de dos decisiones fundamentales: Cambiar un patrn de vida respecto de uno previo Iniciar una empresa Los factores que influencian tales decisiones son: Factor de desplazamiento Factor de desplazamiento Deseabilidad Deseabilidad Factibilidad Factibilidad Disponibilidad de recursos Disponibilidad de recursos GESTACION - Motivacin -

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Clement K. WANG, Poh Kam WONG, Qing LU ENTREPRENEURIAL INTENTIONS AND TERTIARY EDUCATION National University of Singapore, Actitud hacia el logro laboral Actitud hacia el riesgo Actitud hacia la independencia Autoeficacia percibida Deseabilidad percibida Factibilidad percibida INTENCIONDEEMPRENDER MODELO DE ROL FAMILIAR EDUCACION STATUS SOCIOECONOMICO GENERO ORIGEN EN LA COMUNIDAD Factor de Desplazamiento GESTACION - Motivacin -

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Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell, 1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock, 1981; Storey, 1982, 1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002). autonoma e independencia como la principal motivacin para la gestin de negocios El consenso de estos estudios, ubica a la autonoma e independencia como la principal motivacin para la gestin de negocios, con la empresa como la arena mas importante para su expresin. fuertes motivaciones de autonoma y los valores que estn ubicados sobre ella, en la composicin psicolgica de los actores clave La gran resiliencia del sector de pequeas firmas contra presiones formidables econmicas y polticas sostiene las fuertes motivaciones de autonoma y los valores que estn ubicados sobre ella, en la composicin psicolgica de los actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980; Storey, 1994). GESTACION - Motivacin -

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A que llamamos competencias?

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comportamientos y conductas sostenidas Las competencias, por su parte son comportamientos y conductas sostenidas con las que una persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno ms prximo. Son aprendidas y desarrolladas Son aprendidas y desarrolladas por las personas a travs del estmulo social recibido, de procesos de formacin, reforzamiento social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida. Las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivos que conducen a resultados. (Fuente: Lic. Clara Reyes de Meja) GESTACION - Competencias - conocimiento, actitudes y destrezas Competencia se refiere al "conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para desempear una tarea ocupacional dada". (Fuente: Prof. Robert Norton - Centro de Educacin y Capacitacin para el Empleo. Universidad del Estado de Ohio, Columbus, USA). GESTACION - Competencias -

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Tcito Michael Polanyi Tipos de Conocimiento Explcito Intuicin, percepciones, modelos mentales Reglas, productos, procesos, diseos Concepto clave: APRENDIZAJE GESTACION - Competencias -

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Existencial / Cara a cara Socializacin Tcito-Tcito Reflexivo / En grupo Exteriorizacin Tcito-Explcito Explcito-Tcito Interiorizacin Colectivo / In situ Explcito-Explcito Asociacin Sistemtico/Colaborador GESTACION - Competencias - Fuente: Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI La organizacincreadora de conocimiento Creacin de conocimiento organizacional GESTACION - Competencias -

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InstrumentalesCapacidad de organizacin y planificacin Toma de decisiones Resolucin de problemas PersonalesTrabajo en equipo Compromiso tico Trabajo en un equipo de carcter interdisciplinar SistmicasSensibilidad hacia temas medioambientales Liderazgo Motivacin por la calidad Conocimientos DisciplinaresOperaciones unitarias Manejo fludo de terminologa especfica Conocimientos ProfesionalesResolucin de problemas cualitativos y cuantitativos segn modelos previamente desarrollados Reconocer y analizar nuevos problemas y planear estrategias para solucionarlos Evaluacin, interpretacin y sntesis de datos e informacin Valoracin de riesgos Otras competencias especficasCapacidad de generar nuevas ideas COMPETENCIAS TRANSVERSALES COMPETENCIAS ESPECFICAS Competencias: Clasificacin GESTACION - Competencias -

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Innovacin y Desarrollo:. Liderazgo: Orientacin al Cliente: Orientacin a resultados: Planificacin y organizacin: Negociacin: Desarrollo de las personas: Empoderamiento: Fuente: Centro de Empresas y Negocios Santiago Innova Municipalidad de Santiago Chile (www.innova.cl) DEFINICIN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS Comunicacin y contactos: Calidad del trabajo: Pensamiento Estratgico: Trabajo en equipo: Resolucin de problemas: Persuadir y vender: Iniciativa: Temple: Emprendimiento: GESTACION - Competencias -

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Dnde estn y como se identifican las oportunidades emprendedoras?

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La identificacin de oportunidades est en el centro de todo fenmeno emprendedor, pero nuestro conocimiento de cmo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofa, The Darden Graduate School of Business, University of Virginia; Mster en Administracin de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Bachelors degree, University of Madras, India; Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de Navarra. GESTACION - Oportunidad -

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necesidades, actuales o potenciales informacin Las oportunidades surgen en funcin de necesidades, actuales o potenciales. Para conocer estas necesidades entonces, ser necesario manejar las particularidades de un sector o rubro (informacin). Los EmpreNautas son individuos dedicados a la bsqueda de oportunidades, ms all de los recursos de que disponen. (Lic. Miguel Nuez www.emprenautas.com )www.emprenautas.com capacidad para imaginar y articular soluciones Pero adems, ser necesario tener la capacidad para imaginar y articular soluciones o satisfactores para esas necesidades susceptibles de ser desarrollados por un emprendimiento. GESTACION - Oportunidad -

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Dos metforas para pensar acerca de las oportunidades de negocios o se crean, a partir de la accin de los emprendedores (y otros)? Existen, como un fenmeno objetivo, solo esperando ser descubiertas y alcanzadas (explotadas).. GESTACION - Oportunidad -

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Que conjunto de herramientas ser mas apropiado? GESTACION - Oportunidad -

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productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compaas Amar Bhid entrevist una muestra de cien fundadores de empresas de TICs, y concluy que la empresa tpica comienza con productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compaas. El importante rol de la estructura y la dinmica productiva GESTACION - Oportunidad -

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el 88% consideraba Adems, slo el 12% de los fundadores atribuan el xito de sus empresas a una idea inusual o extraordinaria, y que el 88% consideraba que su xito haba sido resultado de laejecucin excepcional de una idea ordinaria que su xito haba sido resultado de laejecucin excepcional de una idea ordinaria. El importante rol de la estructura y la dinmica productiva GESTACION - Oportunidad -

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imitaron ideas ajenas a las que haban tenido acceso durante su trabajo anterior. Lo que es ms llamativo, es que los resultados de las entrevistas mostraron que los fundadores estas empresas de sectores relacionadas con la innovacin, normalmente imitaron ideas ajenas a las que haban tenido acceso durante su trabajo anterior. El importante rol de la estructura y la dinmica productiva GESTACION - Oportunidad -

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Cmo se elaboran los proyectos empresariales?

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Hacer un buen plano, no garantiza construir un buen edificio Una afirmacin y una pregunta. PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto -

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Como hacer un buen plan de negocios =? Como hacer un buen negocio IMPORTANTE TENER PRESENTE !!! PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto -

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accin racional anlisis lgico analtico. Un concepto importante que apuntala mucha de la literatura referida a la formulacin de proyectos, se basa en la accin racional y las selecciones de los administradores basadas sobre el anlisis lgico analtico. PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto - PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto -

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Pero el hecho de que los administradores (y propietarios-emprendedores) no se comportan en tal forma prescriptiva, ya ha sido apuntado por un algunos escritores e investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964). comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debera suceder Esto ha generado un nuevo cuerpo de literatura que ha catalogado comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debera suceder. PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto - formulacin e implementacin estn entrelazados como un proceso complejo e interactivo En realidad, formulacin e implementacin estn entrelazados como un proceso complejo e interactivo en el cual los valores de gestin, las polticas y la cultura organizacional determinan o restringen las decisiones estratgicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002). PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto -

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Elaboracin del Proyecto : Planeamiento estrategico (strategic planning)o Conciencia estratgica? (strategic awareness) Y el Plan de Negocios entonces para que me sirve? PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto -

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Estructurar mejor el proyecto. Tener un marco que ayude a planificar e identificar estrategias. Evaluar con objetividad el atractivo del negocio Presentar y discutir con terceras partes (bancos, inversores, etc) ideas de negocios. Evitar cometer algunos errores y clarificar oportunidades Definir y transmitir visiones objetivamente al equipo de trabajo Me sirve, para... PUESTA EN MARCHA - Elaboracin del Proyecto -

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De donde obtienen recursos los emprendedores?

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30% menos de 5.000 dlares Un estudio de la Oficina de Censos sobre empresas estadounidenses de 1987 mostr que el 30% de las compaas se lanzaron con menos de 5.000 dlares y que slo una de cada tres tena ms de 50.000 dlares. 26% menos de 5.000 dlares slo el 21% consigui ms de 50.000 dlares De los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Amar Bhid, los resultados muestran que el 26% empez con menos de 5.000 dlares de financiacin inicial, y que slo el 21% consigui ms de 50.000 dlares. el capital no sea la limitacin mas importante para la creacin de empresas de alto crecimiento. Estos datos (y otros similares) nos llevan a la conclusin de que posiblemente, el capital no sea la limitacin mas importante para la creacin de empresas de alto crecimiento. PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

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Fuente: Colin Mason PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

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Necesidades de capital Seed Start-upCrecimientoExpansin Bootstrapping Friends, Family, Fools Angeles Inversores Business Angels Capital Riesgo Venture Capital Mercados / Instituciones Financieras Riesgo: ELEVADO Riesgo: BAJO PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

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El mecanismo mas utilizado BOOTSTRAPPING Es una variedad de mtodos ingeniosos para encontrar los recursos, maximizar su uso eficaz, y minimizar los costos explcitos asociados al uso de los mismos, ya sea si stos se encuentran dentro del negocio, son obtenidos de otras personas, o provistos por otras compaas u organizaciones. Recurrir a la compra de equipos usados, alquiler o leasing, contratar personal por plazos cortos o utilizando agencias de personal temporario, recurrir a mano de obra no asalariada como familiares y amigos (acciones por trabajo), pedir adelanto de clientes y/o priorizar la atencin y venta a clientes que pagan a trmino, trabajar con mercaderas en consignacin para pagarlas una vez vendidas o cobradas, dilatar el pago a proveedores, diferir el pago de los servicios y de impuestos, etc Fuente: www.emprenautas.com Algunos ejemplos: PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

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El papel de las redes (networking) Teora de los seis grados de separacin Stanley Milgram, en 1967, seleccion al azar varias personas del medio oeste estadounidense para que enviaran tarjetas postales a un extrao situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. La entrega de cada paquete solamente llev, como promedio, entre cinco y siete intermediarios. Cmo contribuyen entonces las redes en la gestacin de nuevas empresas? PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

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Cmo se gestiona una Pyme joven?

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La gestin del negocio es independiente. Usualmente los administradores son tambin propietarios. El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeo grupo El rea de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad. Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local. El tamao relativo es pequeo, medido en trminos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significacin. Caracterizacin del fenmeno Pyme DESARROLLO INICIAL - Gestin Inicial -

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estilo de gestin distintivo Las caractersticas psicolgicas dominantes de los actores en las pequeas firmas han sido repetidamente reportadas como una manifestacin en si misma en un estilo de gestin distintivo. (Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994; Carter and Jones-Evans, 2000). este estilo de gestin es autocrtico, egocntrico, impulsivo y a menudo impredecible Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestin es autocrtico, egocntrico, impulsivo y a menudo impredecible. La estrategia y el planeamiento estn limitados al corto plazo y la relacin con los empleados es altamente particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrsicas. La estrategia y el planeamiento estn limitados al corto plazo y la relacin con los empleados es altamente particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrsicas. (Scase and Goffee, 1980, 1982; Gray, 1998; O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000). DESARROLLO INICIAL - Gestin Inicial -

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Ms pequea: Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla. Ms plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la deteccin y la solucin de un problema. Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendr que acostumbrarse a no tener un solo empleo. Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, reas, departamentos, pases. Circular: con un ngulo de visin de 360 la capacidad de auto- organizacin aumenta. Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de anlisis y accin. Medida: el control no desaparece: se vuelve ms indirecto pero igual de efectivo. RIDDESTRALE NORDSTROM Los siete principios de la empresa funky Importancia de las PyMES DESARROLLO INICIAL - Gestin Inicial -

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FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATGICA DE LAS PYMES HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATGICO Visin de oportunidad Agudeza perceptiva Capacidad de acceso y manejo de informacin estratgica Registro interno Capacidad autodiagnstica Fuente: KANTIS Hugo (1998) Capacidad estratgica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino. DESARROLLO INICIAL - Gestin Inicial -

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HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATGICO Horizonte temporal de los proyectos Componente de inercia- innovacin Coherencia con los escenarios imaginados Articulacin inter e intraproyectos Fuente: KANTIS Hugo (1998) Capacidad estratgica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATGICA DE LAS PYMES DESARROLLO INICIAL - Gestin Inicial -

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Capacidad para transformar la cartera de proyectos en una agenda flexible Capacidad para movilizar recursos externos e internos para el xito de los proyectos Desarrollo de un soporte organizacional bsico Fuente: KANTIS Hugo (1998) Capacidad estratgica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATGICA DE LAS PYMES HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATGICO DESARROLLO INICIAL - Gestin Inicial -

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MUCHAS GRACIAS!!! DESARROLLO INICIAL - Gestin Inicial -