filosofia disruptiva

16 Business ReviewHarvard Deusto

Kazuo Inamori logró reflotar Japan Airlines, una aerolínea que había caído en bancarrota, haciendo uso de la filosofía como forma de innovación disruptiva. Su enfoque, el cual apela tanto al lado práctico como al emocional de los empleados y directivos, produce resultados extraordinarios y duraderos

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Shannon E. FrenchProfesora Inamori de Ética y Directora del Departamento de Filosofía, Case Western Reserve University

Diana BilimoriaProfesora KeyBank y Directora del Departamento de Comportamiento Organizacional, Case Western Reserve University

Richard E. BoyatzisProfesor Distinguido y Profesor H.R. Hovitz de Negocios Familiares, Case Western Reserve University

Filosofía disruptiva: un artista del cambio con corazón

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ientras Ishiro Tanaka salía del tren y caminaba hacia el hangar, sintió algo extraño. No le hacía ilusión pa-sar tiempo con sus motores. Sí sentía que los motores con los que trabaja-

ba eran “sus” motores, y le encantaba oír la canción de su zumbido. Sin embargo, como una sombra sobre su corazón, en las últimas semanas se había sentido con menos ganas de estar en el trabajo. La aerolínea tenía problemas, y sospechaba que podían despedir-le cualquier día. Aunque quizá hoy supondría un momento de cambio, y sus sentimientos volverían al entusiasmo que solía sentir mientras iba a trabajar.

Después de ponerse la ropa de trabajo y preparar las herramientas para su primer mantenimiento preventivo, le llamó la atención la actividad que ha-

bía al otro extremo del hangar. Al ver que la gente se estaba agrupando, Tanaka se dijo: “Oh, no, ¡ya viene el anuncio!”. En vez de un anuncio, un hombre de aspecto llamativo se acercó al grupo de mecánicos

y empezó a hablar. Uno de los amigos de Tanaka le susurró que se trataba de Kazuo Inamori, el nuevo CEO de Japan Airlines. Inamori preguntaba a sus amigos acerca de sus tareas de mantenimiento y mostraba un genuino interés en conocer la frecuen-cia con la que realizaban sus tareas. Ishiro bajó la mirada e hizo una leve reverencia cuando Inamori le preguntó cómo sabía cuándo se había realizado bien una tarea. Casi en un susurro, Ishiro le dijo: “El motor me canta”. El señor Inamori sonrió, y dijo que eso era mejor que el karaoke; todos rieron.

Ishiro Tanaka estaba experimentando la llegada de un nuevo CEO y de una nueva clase de CEO: un artista del cambio ético, alguien que lideraba con el corazón, no con el presupuesto. Cuando pensamos en líderes del cambio, nos vienen a la mente imáge-

nes de ejecutivos duros y racionales que ven el mun-do puramente en términos financieros (como Al Dunlap, apodado Al Motosierra). En épocas más recientes, ya sea en forma de inversores o de provee-

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dores de capital riesgo, los ejecutivos especializados en reflotar empresas son conocidos por reducir la mano de obra, liquidar activos y vaciar la empresa. Pocas veces pensaríamos en que aspectos como el liderazgo ético, cuidar e incluir al personal y a los clientes y la sensibilidad emocional podrían formar parte del cambio. Es raro encontrar a un líder del cambio que lidere al mismo tiempo desde la cabeza, el corazón y el alma. Kazuo Inamori es exactamen-te este tipo de artista del cambio ético, y lo ha de-mostrado más de una vez haciendo uso de la filoso-fía como innovación disruptiva.

El 1 de febrero de 2010, el doctor Kazuo Inamori dio un discurso ante la Dirección de Japan Airlines (JAL), una aerolínea tradicional que había caído en bancarrota a raíz de la crisis de la industria de las aerolíneas tras el 11-S y la desaceleración económi-ca global. “Me gustaría gestionar esta empresa solo para los empleados –dijo–, no para el gobierno o los accionistas”. Esta enérgica declaración permitía vislumbrar la filosofía detrás de la extensa trans-formación que Inamori planeaba llevar a cabo des-pués de que el gobierno japonés le pidiera que to-mase las r iendas y sa lvara a JA L . Aunque técnicamente estaba jubilado, se recurrió a Inamo-ri para realizar esta difícil tarea debido a su extraor-dinario historial. Inamori había construido empre-sas fuertes basándose en la visión compartida y en un liderazgo auténtico, transparente e impulsado por valores que se cimentaban en un profundo apre-cio hacia los empleados a todos los niveles de la organización y en su empoderamiento. La filosofía Inamori y el estilo de “gestión ameba” ya habían consolidado el éxito de las corporaciones interna-cionales Kyocera y KDDI.

Mientras que otros doblarían su apuesta por los objetivos y las métricas, concentrarían los esfuerzos y reducirían costes para poder volver a la rentabili-dad, Kazuo Inamori hizo algo diferente. Él puso el foco en las personas y en los clientes, y creía que si hacíamos esto, los beneficios vendrían. Esta filosofía no es nueva: algunas empresas familiares, como J.M. Smucker Company, han seguido esta estrategia du-rante generaciones, y la han usado para hacer que sus negocios crezcan hasta convertirse en compa-ñías billonarias.

Sin embargo, esto era diferente. Inamori usó su filosofía como innovación disruptiva respecto al

modo en que se hacían las cosas en Japón, en las grandes corporaciones, en la industria de las aerolí-neas y en las empresas en crisis; algo que habían experimentado Ishiro Tanaka y sus compañeros de trabajo. Como ocurre también en la cultura nacional japonesa, el estrés y la jerarquía dominan el negocio de las aerolíneas. La industria de las aerolíneas lucha por su supervivencia a nivel mundial y también en Japón. Al igual que en la cultura japonesa, la indus-tria de las aerolíneas es conocida por sus distinciones de estatus: existen un piloto y un copiloto, un primer oficial y un asistente de vuelo jefe. Además, muchos de sus oficiales de vuelos han sido formados en el Ejército, también conocido por su división jerárqui-ca. En medio de toda esta jerarquía, Inamori creía que la empresa debería centrarse en las per-

Filosofía disruptiva: un artista del cambio con corazón

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Inamori había construido empresas fuertes basándose

en la visión compartida y en un liderazgo auténtico,

transparente e impulsado por valores que se cimentaban

en un profundo aprecio hacia los empleados a todos los

niveles de la organización y en su empoderamiento



Un cambio con almaKazuo Inamori recibió una atribulada JAL con mu-chos problemas prácticos, entre los que se incluían una estructura corporativa deficiente, con un exce-sivo número de directivos de nivel intermedio; el aislamiento de unidades; una comunicación inter-na ineficaz y operaciones ineficaces que se caracte-rizaban por malgastar o dirigir recursos errónea-mente y por una frecuente duplicación del esfuerzo. Más allá de esto, había un problema general de baja moral, un sentimiento de desamparo ante las pre-siones externas de la industria de las aerolíneas y la completa ausencia de una identidad clara para la empresa.

Parte de la Dirección de JAL creía, incluso, que no se debería exigir a las aerolíneas que fueran renta-bles. A su parecer, proporcionar transporte aéreo era un servicio, como el servicio postal, que debería es-tar subsidiado y protegido y al cual no se le debería pedir que compitiera en el mercado. A los problemas de JAL se le sumaba una crisis de liderazgo.

En este espacio entró Inamori, afirmando con de-terminación que JAL debía ser rentable y que el pri-mer paso que debía darse consistía en que la empre-sa al completo adoptara y se formara en profundidad en una filosofía de gestión coherente, con el valor ético como núcleo central. Cada decisión debería tomarse basándose en una respuesta altruista a es-ta pregunta: “¿Qué es lo correcto que debería hacer como ser humano?”.

Se empieza con la formaciónKazuo Inamori contaba con una reputación conso-lidada en todo Japón (y en otras partes del mundo)

como líder empresarial de éxito y como una fuente de inspiración, así que no hay duda de que muchos empleados de JAL escucharon con esperanza y men-talidad abierta sus planes de rehacer la cultura cor-porativa de la empresa. Sin embargo, no todo el mundo fue tan receptivo. Para que los cam-

sonas que proporcionan el servicio. Herb Kelleher, Rollin King y Colleen Barrett hicieron algo parecido con Southwest Airlines en EE. UU. y cam-biaron una industria. La mayoría de aerolíneas na-cionalizadas en el pasado o en el presente no estaban teniendo tanto éxito a la hora de adaptarse.

Como ocurre también en la cultura nacional japonesa, el estrés y la jerarquía dominan el negocio

de las aerolíneas. La industria de las aerolíneas, conocida por sus distinciones de estatus, lucha

por su supervivencia a nivel mundial y también en Japón. En medio de toda esta jerarquía,

Inamori creía que la empresa debería centrarse en las personas que proporcionan el servicio

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bios que había planeado enraizaran, Ina-mori debía descomponer la organización jerárquica que había caracterizado a JAL, aplanar la organiza-ción, infundir un sentido de responsabilidad perso-nal entre las filas y hacer que los trabajadores de todos los niveles se sintieran responsables del éxito de la empresa.

Con el fin de lograr esto, Inamori adoptó un en-foque extraordinariamente práctico que derribaba las rígidas barreras de estatus y de cargos que sue-len encontrarse en la cultura empresarial japonesa. En su declaración de presentación, por ejemplo, Inamori compartió dichos de sabios y filósofos y expresó un objetivo extravagante para el órgano de dirección: “Todos los empleados deberían buscar la felicidad de cuerpo y mente”. Los ejecutivos de JAL quedaron tremendamente perplejos. Uno de ellos declaró su oposición exclamando: “¡Lo que usted ha dicho no tiene ningún sentido!”. Otro ejecutivo con-testó fríamente: “¡Las recuperaciones no se logran con idealismo!”. Un tercero afirmó: “JAL no es el tipo de empresa que publica eslóganes. A partir de ahora podemos publicar un gran número de carte-les, pero será inútil. Además, no tenemos dinero para hacer carteles”. Otro alto directivo le dijo: “No

conseguirá ningún progreso”, y presionó de inme-diato a Inamori para que retirara lo que acababa de anunciar.

Sin embargo, el doctor Inamori no se inmutó ante las desavenencias. Invitó personalmente a grupos de directivos a tomar unas copas con él “para que se desinhibieran”, hablaran con franqueza de sus preocupaciones por el futuro de JAL y le dieran su opinión respecto a si los problemas de la empresa

podrían solucionarse. Inamori quería que se trata-ra de algo más que una típica noche de karaoke con los ejecutivos. Entabló conversaciones con cada uno de los escépticos y respondió a sus preguntas acer-ca del modo en que su idea de reorganización, las mejoras de las técnicas contables y la formación en valores corporativos podían llevar a un reflote de la aerolínea.

En una memorable reunión entre copas, Inamori lanzó su toalla de mano a uno de sus detractores. Como explicaría más tarde este ejecutivo:

“Me siento orgulloso de haber recibido una fuerte reprimenda por parte de Inamori. Aunque esto pasó mientras estábamos bebiendo, cuando nos vimos al día siguiente sentía que la situación seguía siendo incómoda. Sin embargo, dejó de serlo en el momento en que me llamó y me saludó. Ante una actitud así por parte de un alto cargo de JAL, recuperé mi con-vicción. Voy a dar mi opinión honesta sobre las cosas. Todavía no he olvidado el momento en que sentí eso.

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“Inamori asistía personalmente a programas de formación

de recursos humanos para empleados a todos los niveles,

y nunca daba un ‘no’ por respuesta cuando un empleado

le invitaba a un evento, incluso a fiestas de empleados.

Animaba a todos a pensar en cómo aumentar los beneficios

y recortar gastos y a compartir sus ideas y sugerencias;

incluso sobre cambios en el día a día de las oficinas”


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Hubo también otro momento que nunca olvidaré. El día tres de cada mes teníamos una reunión para in-formar del progreso (Inamori traía a todos los ejecu-tivos y a todos los jefes de Sección a estas reuniones), y antes de empezar vociferó: ‘¿Sóis espectadores?’. No hay duda de que se lo tomaba todo en serio. Nun-ca habíamos tenidos un jefe así en JAL, tan apasio-nado que su cara enrojecía.

Inamori asistía personalmente a programas de formación de recursos humanos para empleados a todos los niveles, y nunca daba un ‘no’ por respuesta

cuando un empleado le invitaba a un evento, incluso a fiestas de empleados. Animaba a todos los emplea-dos a pensar en cómo aumentar los beneficios y re-cortar gastos y a compartir sus ideas y sugerencias; incluso sobre cambios en el día a día de las oficinas, como traer tazas de café al trabajo, en vez de usar vasos desechables, y tomar notas, en vez de hacer copias de documentos. Esto hizo que los empleados se sintieran empoderados y responsables hacia los

demás. Y este sentimiento de responsabilidad hacia sus compañeros de trabajo llevó a un fuerte senti-miento de unidad”.

Un ejecutivo recuerda haberse ido de una reunión de formación de directivos sacudiendo la cabeza. No podía creer que un CEO, alguien con sobrados recur-sos económicos y más allá de la edad de jubilación, invirtiera su tiempo en minuciosas discusiones con los demás. Sin embargo, como describía el director ejecutivo Yoshihito Ohta, quien vino con Inamori desde Kyocera para ayudarle a reflotar JAL: “A decir

verdad, al principio de la formación de directivos había muchos ejecutivos que querían que viniera un profesor de fuera. Parece que esto era algo habitual en el pasado. Yo había dicho una y otra vez que en Kyocera formábamos a nuestros propios profesores. Nuestra propia empresa debería construir nuestra propia cultura empresarial. Si JAL no construye la cultura de JAL, esta no enraizará”. En este “dojo” de formación, al igual que en tantas reuniones ➤ ➤ ➤

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formales e informales, en las oficinas, en la planta del hangar y detrás de los mostradores de venta de billetes, Inamori había empezado a modelar la cultura emergente de forma apasionada y desde el corazón.

Inamori no siempre usaba palabras suaves o ama-bles a la hora de transmitir su mensaje. En uno de esos intercambios, un ejecutivo discutió con Inamo-ri sobre la necesidad de que JAL obtuviera beneficios, insistiendo en que su papel era meramente el de pro-porcionar transporte público. Otros estuvieron de

acuerdo con el ejecutivo, llegando a sugerir que de-berían temer la rentabilidad, porque “si obtenemos beneficios, la gente nos pedirá que hagamos más y se mostrará más exigente”. Inamori se sintió muy frustrado ante esta actitud hastiada de funcionario (probablemente, fruto de los tiempos en que la em-presa era de propiedad estatal, antes de los años 80 del siglo pasado), y retó al ejecutivo a que intentara pensar, en su lugar, desde el punto de vista de los empleados de JAL que nunca podrían gozar ni de seguridad laboral ni de “tranquilidad”, a menos que la empresa proporcionara la estabilidad que solo llega con una rentabilidad sostenida. Inamori re-prendió al ejecutivo y a otros miembros de la empre-sa por preocuparse demasiado por su propio confort, y no lo suficiente por la salud general de la organiza-ción, alegando que “en el interés propio no queda espacio para el altruismo” y que la empresa no con-

taba “con personas dispuestas a trabajar desespera-damente por los empleados”. Inamori dijo a todos los directivos que debían preocuparse genuinamen-te por la supervivencia de JAL; que no podían ser “meros espectadores” y permitir que la empresa fra-casara. Puso esto en el contexto de un imperativo ético.

En junio de 2010, Inamori dispuso que alrededor de cincuenta altos directivos de JAL, incluyendo al presidente de la empresa, recibieran, como mínimo, diecisiete sesiones de instrucción en la nueva filoso-

fía de JAL (basada en la consolidada filosofía de ges-tión de Inamori). Esta formación no consistía, prin-cipalmente, en cómo hacer contabilidad con el sistema de partida doble o en cómo planificar rutas de vuelo para maximizar los beneficios. Consistía en ser buenas personas dentro y fuera del contexto de trabajo en la empresa. Entre los temas abordados se incluían los siguientes ejemplos:

▶ Tenga una mente bonita.▶ Sea humilde y honesto.▶ Sea siempre alegre y positivo.▶ Un pequeño bien parece un gran mal, mientras

que un gran bien puede parecer cruel.▶ Luche en el centro del ring.▶ Capte los asuntos con sencillez.▶ Posea extremos opuestos.▶ Trabaje con atención voluntaria.

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▶ Lidere dando ejemplo.▶ Sea el centro del vórtice.▶ Sea agradecido.▶ Póngase en la situación del cliente.▶ Busque beneficios de forma justa.▶ Alinee los vectores mentales.▶ Posea un coraje auténtico.▶ Afronte los desafíos con coraje.

A través de esta formación, Inamori urgía la adop-ción de una “unidad de propósito”, de un “lenguaje común” y de un sentimiento de “encontrarse en el mismo barco” por parte de todos los empleados de JAL. Como ya se ha mencionado anteriormente, su participación activa en estos programas de forma-ción para los empleados de todos los niveles demos-tró, de forma extraordinaria, que la implicación de Inamori iba mucho más allá de los carteles y los proverbios. Durante estos programas de formación, Inamori solía invitar a las personas a que discutie-ran posibles formas de mejorar su servicio, maxi-mizar la experiencia del cliente y reducir costes. Esto hizo que la formación se convirtiera en algo más que escuchar las prédicas de alguien: en lugar de esto, tanto ejecutivos como empleados empeza-ron a asumir su responsabilidad en el fracaso de la empresa (en vez de culpar a otros) y a determinar de forma colectiva el camino a seguir. Como seña-laba un ejecutivo: “En retrospectiva, creo que reu-nirnos diecisiete veces en un mes salió bien”. Otro apuntó que llevar a cabo la formación cuatro veces a la semana “dio luz a una transformación en nues-tros corazones”.

laS bUenaS perSonaS terminan en primer lUgarCon este enfoque, Inamori hizo que su liderazgo en JAL girara en torno a cuestiones de carácter. Trajo consigo métodos de contabilidad y de organización de unidades cuya eficacia había sido demostrada. Inamori es una persona que aboga por el retorno a los fundamentos, pero a los fundamentos filosóficos de la cortesía, tratar a los demás con respeto y ser una fuente de motivación. No sorprende que usara una criatura biológica unicelular como metáfora de la gestión: la ameba. Inamori llamó a este enfoque “gestión ameba” porque era simple, pero siempre cambiante y adaptándose. Este enfoque divide una organización en unidades pequeñas y flexibles. Ca-da una de estas unidades es responsable de alcanzar metas de logros dentro de sus áreas de responsabi-lidad y de comunicar a las otras unidades informa-ción financiera extremadamente detallada, buenas

prácticas e innovaciones que ahorren costes. El ob-jetivo es asegurar que cada unidad esté haciendo todo lo posible para mejorar la rentabilidad.

Al mismo tiempo, Inamori insistió en que la adop-ción de este enfoque carecería de sentido y en que la compañía seguiría fracasando si los empleados, des-de los cargos más altos hasta los más bajos, no estu-diaban y adoptaban de forma incondicional la filo-sofía Inamori, que exige no solo cambiar la conducta, sino modelar voluntariamente el carácter. Según Inamori: “El resultado en nuestras vidas y en

nuestro trabajo es producto de tres factores: la acti-tud, el esfuerzo y la habilidad. El esfuerzo y la habi-lidad van de 0 a +100 puntos. Estos dos factores se multiplican en vez de sumarse, lo que supone que aquellas personas que, llenas de pasión, ponen un esfuerzo inmejorable en compensar unas habilida-des ‘mediocres’, pueden lograr más que aquellos ge-nios que dependen solo de sus habilidades, pero su esfuerzo es mínimo. Este producto se mul- ➤ ➤ ➤

Durante los programas de formación, tanto ejecutivos como

empleados empezaron a asumir su responsabilidad en el

fracaso de la empresa (en vez de culpar a otros) y

a determinar de forma colectiva el camino a seguir



tiplica más adelante por la actitud, que va de -100 a +100. Si nuestra actitud es negativa, aunque lo sea solo un poco, el resultado de nuestras vidas será también negativo. Por lo tanto, si bien la habili-

dad y el esfuerzo son importantes, nuestra actitud es lo que más cuenta”.

pertUrbacioneS y eScépticoSA pesar de su buena reputación, el doctor Inamori experimentó la oposición de algunos ejecutivos, que se negaban a creer que el cambio en la cultura cor-porativa que estaba intentando llevar a cabo fuera

necesario o suficiente para salvar la empresa. Se prescindió de algunos directivos que no lograban adaptarse al nuevo enfoque de gestión, ya fuera alen-tándoles a dejar la empresa de forma voluntaria o dentro del marco de reducción de plantilla en el nivel directivo intermedio.

Inamori se enfrentó a críticas internas y externas que le acusaban de ser demasiado “afín a los traba-jadores”. Un ejecutivo dijo al doctor Inamori: “Usted se equivoca, porque se centra en velar por el bien de los empleados, lo cual significa que es demasiado afín a los trabajadores. Se lo advierto, no se fíe de sus empleados”. Una vez más, mostrando un apasio-nado compromiso con su filosofía, el doctor Inamo-ri se exaltó durante la discusión y lanzó una servi-lleta al ejecutivo como muestra de indignación. “¿Por qué no se puede fiar de sus empleados? –le pregun-tó–. Ellos nunca confiarán en usted si usted no con-fía en ellos”.

Con el objetivo de terminar con las actitudes de desdén y desapego que habían surgido entre los di-rectivos y los empleados (y entre los empleados y los clientes) en JAL tras la bancarrota, Inamori li-deró dando ejemplo. Insistió en que cada uno de los trabajadores de la aerolínea debería estar dispues-to a ayudar en cualquier tarea que necesitara lle-varse a cabo, y nunca decir “ese no es mi trabajo”. Inamori dijo que todo el mundo debería dar un pa-so al frente y ayudar: “Coja maletas si hay que co-gerlas, aunque sea usted el piloto”. Sin temor a en-suciarse las manos, en el sentido literal de la palabra, el doctor Inamori demostró lo que quería decir poniéndose a trabajar ocho horas seguidas con me-cánicos que trabajaban a contrarreloj en el mante-

nimiento de una aeronave. También dijo a los eje-cutivos que mantuvieran un número de horas similar al de sus subordinados y que no se permi-tieran privilegios innecesarios o lujos que no todo el mundo pudiera tener.

Cuando un ejecutivo se quejó y preguntó: “¿Por qué deberíamos trabajar tan duro como nuestros em-pleados? Somos ejecutivos”, el doctor Ina-

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Una vez más, mostrando un apasionado compromiso con su filosofía, el doctor Inamori se exaltó durante

la discusión y lanzó una servilleta al ejecutivo como muestra de indignación. “¿Por qué no se puede fiar de

sus empleados? –le preguntó–. Ellos nunca confiarán en usted si usted no confía en ellos”



mori le dijo: “Por el hecho de ser líderes, ¡de-berían trabajar más duro!”. Inamori dio ejemplo de la humildad que pedía comiendo un sencillo bol de arroz en el comedor de la empresa, como los demás empleados. También llevaba siempre sus propias maletas y usaba asientos de clase turista cuando volaba con JAL.

Inamori pidió a cada empleado que convirtiera el servicio al cliente y la satisfacción del cliente en su responsabilidad personal. Llevó a trabajadores de carga y descarga a las salas de embarque para que vieran a los pasajeros con sus familias y recordaran su humanidad, y aconsejó a todos los empleados que mostraran aprecio hacia los clientes “desde lo más hondo de sus corazones”. Aconsejó a todos los tra-bajadores de JAL que mostraran compasión hacia los clientes y que los trataran siempre como seres humanos.

Mostrar una actitud positiva todo el tiempo se convirtió en el factor de más peso en las evaluaciones de los méritos de los empleados. Los trabajadores se conmovieron cuando una pasajera de JAL escribió a la empresa contándoles cómo Inamori la había ayu-dado a bajar sus pesadas maletas del compartimien-to superior durante un vuelo sin que ni siquiera se

lo hubiera pedido. La respuesta general de los em-pleados fue esta: “Si hasta nuestro CEO hace cosas así, nosotros también debemos hacerlo mejor”.

Ser conScienteS de loS valoreS báSicoS y de laS relacioneSInamori también mostró a JAL qué quería decir con tomar decisiones basadas en el criterio de “hacer lo correcto como ser humano” cuando se enfrentó a la decisión de romper la alianza que JAL tenía con Ame-rican Airlines, como parte del programa OneWorld,

y alinearse, en su lugar, con la red de aerolíneas in-ternacionales Star Alliance, la cual parecía gozar de más éxito. JAL se había unido a OneWorld en 2007, y encontraba muchos beneficios en el hecho de estar conectada con otras aerolíneas internacionales a través del programa. OneWorld une a varias grandes

aerolíneas de “ciudades de origen”, como British Airways (Londres) y JAL (Tokio), y tiende a estar más centrada en los negocios y dirigida a pasajeros pre-mium o business. JAL tenía una relación de código compartido con American Airlines todavía más lar-ga, remontándose a 1999.

Cuando se argumentó a Inamori que JAL debería romper sus antiguos lazos con American Airlines para buscar mayores beneficios a través de otras alianzas potenciales, él dijo que JAL no consideraría tomar una medida como esa, porque sería como “deshacerse de un viejo amigo igual que de una ho-ja usada”. Los directivos de JAL hicieron caso a esto y acordaron permanecer con American Airlines, a pesar de las imponentes contraofertas de sus com-petidores. Algunos, tanto dentro como fuera de la

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Inamori pidió a cada empleado que convirtiera el servicio

al cliente y la satisfacción del cliente en su responsabilidad

personal. Llevó a trabajadores de carga y descarga a las

salas de embarque para que vieran a los pasajeros con sus

familias y recordaran su humanidad, y aconsejó a todos los

empleados que mostraran aprecio hacia los clientes


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empresa, tildaron esta decisión de “muy asombrosa”. Sin embargo, su impacto fue tremendamente posi-tivo. Los empleados de JAL vieron la medida de per-manecer en OneWorld como una muestra de los valores que JAL pretendía encarnar, como la lealtad, la justicia y la integridad. La relación entre JAL y

American Airlines también se volvió más profunda, y ambas empresas se esforzaron más en aprender buenas prácticas la una de la otra y en respaldarse. Como resultado, ambas aerolíneas están actual-mente prosperando, y American Airlines, tras su fusión con US Airways, es la mayor aerolínea de Estados Unidos.

Permanecer con American Airlines demostró un aprecio por la importancia de las relaciones, ilus-trando para los empleados de JAL un importante valor. A lo largo de su proceso de cambio, Inamori enfatizó repetidas veces la necesidad vital de alimen-tar las relaciones clave, incluyendo las relaciones entre directivos y empleados, así como las de los empleados con los clientes. Tomarse seriamente las responsabilidades fiduciarias y fomentar el respeto

mutuo son temas destacados en la nueva cultura corporativa de JAL.

el retorno a loS fUndamentoS: la "geStión ameba"En las oficinas centrales de JAL, en Tokio, se encuen-tra un Museo del Cielo que homenajea cada trabajo en JAL y la importancia de las contribuciones de ca-da empleado. El museo, que es interactivo y está adaptado a los niños, cuenta con áreas que subrayan y explican el tipo de trabajo que realizan los ingenie-ros de mantenimiento, los auxiliares de vuelo, la tripulación, el personal de tierra y el de carga y des-carga. Cerca de allí, el Centro de Educación para la Seguridad de JAL ilustra, con terrible detalle, los acontecimientos del trágico accidente que sufrió un avión de JAL en el monte Osutaka, en Japón, en agos-to de 1985 y que causó la muerte de 520 personas (lo que lo convierte en el accidente aéreo con más muer-tes de la historia). El conjunto de estas exposiciones

subraya el mensaje de la filosofía de JAL, según el cual cada empleado de la empresa es responsable de velar por la seguridad y la rentabilidad continuada de la aerolínea. Las exposiciones representan una forma singular de crear conexiones emocionales con los empleados para que los mensajes que lleguen de la Dirección resuenen de un modo más profundo y auténtico por toda la organización.

Ahora que Inamori ya no está al timón de la em-presa, JAL continúa formando extensamente a sus empleados en la filosofía de JAL, desde los recién llegados hasta los ejecutivos de mayor rango. Tam-bién se incluye en la formación a los miembros de empresas subsidiarias y a los empleados con con-trato por prestación de servicios, para que puedan ver en qué consiste JAL y estudiar los valores

Inamori enfatizó repetidas veces la necesidad vital de

alimentar las relaciones clave, incluyendo las relaciones

entre directivos y empleados, así como las de los empleados

con los clientes. Tomarse seriamente las responsabilidades

fiduciarias y fomentar el respeto mutuo son temas

destacados en la nueva cultura corporativa de JAL

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básicos que diferencian a la empresa. A me-nudo, el primer contacto de un cliente con JAL se produce a través de una empresa subsidiaria o de un empleado con contrato por prestación de servi-cios (por ejemplo, al reservar billetes de avión). El objetivo de la formación es garantizar que el men-saje, las impresiones y las prácticas éticas sean co-herentes con JAL y constituyan un reflejo positivo de la empresa. La formación integral tiene el bene-ficio adicional de ofrecer la oportunidad a todos

estos colaboradores de JAL para que establezcan contactos entre sí y se conozcan. Esto ha ayudado a reducir las viejas barreras de la burocracia y del excesivo papeleo. A modo de ejemplo, en el pasado era posible que JAL hiciera volar con apenas veinte pasajeros una aeronave con capacidad para doscien-tas personas. Ahora, la empresa puede conseguir un avión más pequeño que se ajuste a la demanda real de la ruta con una simple llamada telefónica entre ejecutivos que se han conocido y han establecido una confianza mutua a través de su formación con-tinuada en la filosofía de JAL.

Cuando Inamori dejó su cargo en la aerolínea, re-cibió alrededor de veinte mil mensajes de agradeci-

miento escritos a mano de parte de los trabajadores de JAL. Los empleados afirman que persiste el sen-timiento de formar parte de un equipo, de estar tra-bajando todos juntos por la seguridad de sus pasa-jeros y la rentabilidad de la empresa. La aerolínea, que vuelve a cotizar en bolsa, sigue siendo rentable y continúa defendiendo su compromiso con la red OneWorld. El valor de JAL ha aumentado más del doble en menos de tres años, y en 2014 contaba con el mayor margen operativo de la industria. Todas las unidades “ameba” dentro de la empresa comparten cifras diarias, además de resultados mensuales, y se revisa la precisión de los presupuestos cada mes, con el fin de mantener una completa transparencia y responsabilidad.

penSamientoS finaleS y eSperanza de cara al fUtUroAl combinar la agudeza empresarial y unas técnicas de gestión y contabilidad muy transparentes y de eficacia probada, junto con la empatía, el carisma y el ejemplo personal, además de un compromiso apa-sionado con el bienestar de los empleados y unas políticas y prácticas éticas y coherentes, Kazuo Ina-mori ha demostrado que tener éxito y hacer lo co-rrecto como ser humano no solo es compatible entre sí, sino que constituye una estrategia profundamen-te reforzada. Inicialmente, su idea de que establecer ideales filosóficos a lo largo de la organización podía impulsar un aumento de los beneficios en el mundo real fue recibida con escepticismo. Sin embargo, de-mostró que su enfoque, el cual apela tanto al lado práctico como al emocional de los empleados y di-rectivos, produce resultados extraordinarios y du-raderos. A través de Seiwajyuku, su programa de formación en gestión empresarial, y de otros progra-mas que difunden su filosofía, el doctor Inamori anima a otros aspirantes a artistas del cambio ético a que no se dejen intimidar por el reto de replicar estos resultados, incluso en organizaciones extre-madamente diversas: “Unir los corazones de perso-nas educadas en diferentes entornos requiere unos fundamentos universales de gestión. Estos funda-mentos deben inspirar confianza, respeto, compa-sión y pasión en personas de todas partes. Creo que compartir estos fundamentos de gestión con em-pleados de todo el mundo nos permite derribar ba-rreras culturales y proseguir con los negocios como un cuerpo unificado”. ■

"Filosofía disruptiva: un artista del cambio con corazón". © Planeta DeAgostini Formación, S.L..

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