#hrindezorg2015 : 27 : hr. partner in integriteitsbeleid
TRANSCRIPT
HR PARTNER IN INTEGRITEITSBELEID WORKSHOP 27 15.OO – 16.00 UUR
CONGRES HR IN DE ZORG , DE MONTIL, AFFLIGEM
04-06-2015
PETER DE ROECK, ADVISEUR-GENERAAL INTEGRITEITSBELEID
BUREAU VOOR AMBTELIJKE ETHIEK EN DEONTOLOGIE FEDERALE OVERHEIDSDIENST
BEGROTING EN BEHEERSCONTROLE
VOORSTELLING VAN DE SPREKER
Leidinggevende van de diensten “Management Support” en “BAED”.
Operationeel: contactpunt voor internationale organisaties die actief zijn op het vlak van corruptie (preventieve maatregelen) en integriteitsbeleid en -beheer (VN, OESO, EU & RAAD VAN EUROPA).
Regeringscommissaris van de instelling van openbaar nut “CDSCA” (sociale huisvesting, sociale vakanties, kinderopvang, sociale leningen, … personeelsleden van Defensie).
Opleiding: sociologie & (overheids-)management.
Loopbaan: studiedienst RTT, sociaal secretariaat RVA, studiedienst (FOD B&B) & BAED (FOD B&B).
DE INTEGERE ORGANISATIE & INTEGER GEDRAG
Een organisatie is integer wanneer de medewerkers :
o zich in hun beslissingen, gedrag en handelen laten leiden door waarden met een positieve
weerslag op de organisatie en de maatschappij,
o zorgvuldig, standvastig en consistent zijn in hun beslissingen, gedrag en handelen,
o verantwoording afleggen over hun beslissingen, gedrag en handelen en elkaar daarop
aanspreken.
Een definitie van integer gedrag: een professionele, individuele verantwoordelijkheid, waarbij de
medewerker rekening houdt met de rechten, de belangen en de wensen van de andere
belanghebbenden, transparant werkt, en de verantwoordelijkheid neemt voor genomen beslissingen,
gedrag en handelen.
HET BELANG VAN INTGEGRITEIT VOOR DE ORGANISATIE
Een integriteitsbewuste organisatiecultuur bevordert:
o het onderling vertrouwen van de medewerkers (betere samenwerking, motivatie, resultaten)
in de organisatie,
o het vertrouwen van de maatschappij in de organisatie en haar medewerkers.
Integriteit in de organisatie hangt nauw samen met bijvoorbeeld:
o de perceptie van bijvoorbeeld de “verdelende” rechtvaardigheid,
o de 'procedurele' rechtvaardigheid.
HET MANAGEN VAN INTEGRITEIT IN DE ORGANISATIE
Integriteitsmanagement is:
o het planmatig bevorderen van de integriteit van een organisatie (plan – do – check - act),
o gericht op de bevordering van een integriteitsbewuste organisatiecultuur als fundament voor
het rekruteren, functioneren en behouden van waardevolle medewerkers,
o integriteit structureel verankeren: de organisatiestructuur op alle ondersteunt en stimuleert het
integer handelen van de medewerkers,
o vereist een goede combinatie en evenwicht van cultuur- en structuurelementen.
HET VOORBEELDGEDRAG VAN HET MANAGEMENT EN LEIDINGGEVENDEN
De integriteit van het management en leidinggevenden is cruciaal:
o het management geeft het goede voorbeeld,
o het management is consistent in woorden en daden (doe wat je zegt en zeg wat je doet,
practice what you preach, walk your talk),
o het management is moreel moedig en let op morele blindheid en doofstomheid.
Het voorbeeldgedrag van het management heeft een groot effect op het integer handelen van de
medewerkers:
o het gedrag, de houding en de woorden van het management zijn een belangrijk ijkpunt en
signaal voor de medewerkers (tone at the top) voor de reële toepassing van waarden en
normen in de organisatie;
o goed en slecht voorbeeldgedrag van het management wordt door de medewerkers gevolgd.
INTEGRITEITSMANAGEMENT: INZETTEN OP STRUCTUUR EN CULTUUR
Het management van de organisatie zendt in haar formele (structuur/processen) én informele (cultuur) organisatie consistente signalen uit over de gewenste waarden en normen: o de signalen liggen op één lijn liggen en versterken elkaar,
o voorbeelden:
integriteit onderdeel laten uitmaken van de evaluatiecyclus bevestigt dat de organisatie in
de structureel de waarde 'integriteit' belangrijk vindt ( de structuur versterkt de cultuur), controlemaatregelen zonder de inbedding (draagvlak) ervan in de waarden en normen van
de organisatie is als een huis zonder fundamenten: het oogt mooi, maar de kans op verzakkingen is vrij voorspelbaar.
INTEGRITEITSMANAGEMENT: CONTROLEREN EN STIMULEREN
De controlerende benadering:
o het integriteitsmanagement beklemtoont de structurele kant van de organisatie.
De stimulerende benadering:
het integriteitsmanagement benadrukt de culturele kant van de organisatie.
“Controleren waar nodig, stimuleren waar mogelijk”.
INTEGRITEITSMANAGEMENT: DE CONTROLERENDE AANPAK
Doel: een regelgeleide aanpak bevordert het normconform handelen in de organisatie.
Hoe:
o het toezicht vergroten op het handelen van de medewerkers,
o om de naleving van de norm te bevorderen worden de overtreders gestraft.
Kenmerken:
o negatieve aanpak: “wat mag niet?”,
o éénweg-communicatie van de regels en de procedures,
o controleren of men zich aan de regels houdt,
o extrinsieke motivatie,
o (een gezonde dosis) wantrouwen.
INTEGRITEITSMANAGEMENT: DE STIMULERENDE AANPAK
Doel: de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers beklemtonen door hen in staat te stellen
en te stimuleren tot het maken van eigen en zorgvuldige morele afwegingen.
Hoe: de organisatie formuleert kernwaarden als richtsnoeren – niet als regels – voor het handelen
(waarden versterken de identiteit van de organisatie).
Kenmerken:
o positieve aanpak: “wat is goed voor de maatschappij, de organisatie en de medewerkers ?”,
o tweeweg-communicatie over de betekenis van basiswaarden, beginselen en open normen,
o stimuleren dat de medewerkers eigen verantwoordelijkheid nemen,
o intrinsieke motivatie,
o (een gezonde dosis) vertrouwen.
INTEGRITEITSMANAGEMENT: EEN AANTAL BOUWSTENEN (1/3)
1. De beleving van integriteit in de organisatie in kaart brengen (inzicht in de huidige situatie);
2. Een eigen visie ontwikkelen over integriteit(smanagement) en een uitvoeringsplan opstellen voor de
inbedding /verankering/institutionalisering van integriteit in het beheer van de organisatie;
3. Voldoende en blijvend draagvlak scheppen voor het integriteitsmanagement: bijvoorbeeld door
communicatie over alle relevante aspecten van het integriteitsbeleid om het begrip over en de
gevoeligheid voor integriteit(smanagement) te bevorderen en vast te houden;
4. De belangrijkste waarden en normen/regels vastleggen (en actualiseren) in een gedragscode die
geldt voor iedereen, die participatief is tot stand gekomen en rekening houdt met alle relevante wet-
en regelgeving met betrekking tot compliance en integriteit;
INTEGRITEITSMANAGEMENT: EEN AANTAL BOUWSTENEN (2/3)
5. De morele competentie (het moreel bewustzijn, het moreel redeneren, de morele
handelingsbereidheid en de morele communicatie) in de organisatie bevorderen;
6. De leidinggevenden een ontwikkelingstraject geven gericht op voorbeeldgedrag, de bevordering van
de morele competentie van de medewerkers en de integriteit van de organisatie;
7. De vorderingen in het integriteitsbewustzijn van de medewerkers, het effect van de
leiderschapsontwikkeling en de morele competentieontwikkeling, en de ontwikkeling van de
(integere) organisatiecultuur meten;
8. De schendingen, de oorzaken en de gevolgen van integriteitsschendingen beschrijven in termen van
kwetsbaarheid en weerbaarheid (verbeterpunten, acties en maatregelen voor het wegnemen van
de oorzaken en desgevallend het beperken van de gevolgen);
INTEGRITEITSMANAGEMENT: EEN AANTAL BOUWSTENEN (3/3)
9. Een coördinerende integriteitsfunctie in het leven roepen voor de doelstellingen te verwezenlijken
met betrekking tot integriteit in de organisatie;
10. De risico’s van integriteitschendingen beheersen door risicoanalyses (functies/processen), het
oplossen van vastgestelde kwetsbaarheden en een beleid voor kwetsbare functies;
11. Laagdrempelige (en meervoudige) meldingskanalen ter beschikking stellen voor een onafhankelijke
en rechtvaardige afhandeling van integriteitsschendingen (en een vertrouwenspersoon?);
12. De integratie van integriteitsbevorderende procedures en maatregelen in HR-: bijvoorbeeld in-, door-
, en uitstroomprocessen, het beloningsbeleid, de evaluatie en ontwikkeling van medewerkers.
HR ALS BOUWSTEEN VOOR INTEGRITEITSMANAGEMENT
Een organisatie die een goede werkgever wil zijn:
o zorgt onder meer voor een “goed” integriteitsbeleid,
o schept een open cultuur waarin kritiek kan worden geuit en mensen zich veilig voelen om niet-
integer gedrag te bespreken en collega’s aan te spreken,
o behandelt de medewerkers fair om de kans te verkleinen op niet-integer gedrag:
als medewerkers zich oneerlijk of onrechtvaardig behandeld voelen, kan dat leiden tot
minder loyaal en niet-integer gedrag (stelen, bewust fouten maken, informatie
achterhouden, veel ziekteverzuim, fouten verbergen, misbruik van de werktijd, liegen,
inefficiënt werken, …).
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT BIJ DE WERVING & DE SELECTIE
Het integriteitsbeheer begint voor en bij de indiensttreding, bij de voordeur: o de organisatie en de potentiële medewerker moeten een goed beeld van elkaar krijgen, o ze moeten van elkaar weten welke waarden en normen voor hen gelden, wat ze op dit gebied
van elkaar mogen verwachten en waar ze elkaar op kunnen aanspreken, o de organisatie wil zich een beeld vormen van de betrouwbaarheid en de integriteit van de
potentiële medewerker en de potentiële medewerkers wil een accuraat beeld de organisatiecultuur.
Voorbeelden: o integriteit expliciet opnemen in de vacaturetekst, o een uitgebreid curriculum vitae eisen, referenties laten opgeven en controleren, o originele getuigschriften en diploma’s vragen, o een verklaring over goed gedrag en zeden (kwetsbare functies: veiligheidsonderzoek), o tijdens het sollicitatiegesprek wijzen op integriteitsaspecten.
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT TIJDENS DE INDIENSTTREDING
Een nieuwe medewerker is nog niet op de hoogte van:
o de voorschriften, procedures en omgangsvormen van de organisatie, o de manier waarop integriteitsvraagstukken kunnen worden aangekaart in de organisatie.
Gebrek aan informatie hierover maakt de medewerker en de organisatie kwetsbaar: o de nieuwe medewerker zo vlug mogelijk na aanwerving informeren tijdens een
introductiemomenten/of in een startgesprek met de functionele chef.
Voorbeelden: een actueel exemplaar van de gedragscode geven en toelichten, het toelichten van het systeem voor het melden van integriteitsschendingen, het toewijzen van een mentor voor de nieuwe medewerker, …
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT TIJDENS HET EXITGESPREK
Medewerkers verlaten om verschillende redenen de organisatie: een goed signaal dat de organisatie
zorgvuldig met uitstromende medewerkers omgaat en hun opinie op prijs stelt is het exitgesprek;
Een vertrekkend medewerker voelt zich bij de uitdiensttreding gemakkelijker en vrijer om openlijk te
spreken;
Voorbeelden van aandachtspunten:
o exitgesprekken met iedereen,
o integriteit en organisatiestructuur (processen), organisatiecultuur expliciet aan de orde brengen,
o een verslag opmaken van elk exitgesprek,
o periodiek verbeterpunten voor de organisatie formuleren en uitvoeren.
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT IN HET BELONINGSBELEID
Een medewerker die een functie naar behoren vervult, ontvangt als waardering voor inzet en
prestaties een loon:
o als een medewerker twijfelt aan de verdelende rechtvaardigheid van de organisatie ontstaat het
risico zijn/haar motivatie wordt uitgehold (minder hard werken, sjoemelen met werktijden en
zoeken naar voordelen ter compensatie van de onrechtvaardig gepercipieerde situatie.
Bonussen op basis van resultaten brengen bijkomende risico’s met zich mee:
o een flexibel beloningssysteem kan medewerkers demotiveren bij inconsistente toepassing (cf. te veel ruimte voor de beoordeling door de manager en onvoldoende controlecriteria van de prestatiemaatstaven door de betrokken medewerker).
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT IN HET COMPETENTIEBEHEER EN TIJDENS DE EVALUATIECYCLUS
Competentiebeheer: o de bekwaamheid van medewerkers sturen in termen van kennis, vaardigheden en gedrag voor
het realiseren van een beoogd resultaat.
De organisatie kan integriteit (en andere waarden) als (kern)competentie voor de medewerkers benoemen en gedragsindicatoren ontwikkelen en opvolgen: o morele competentie (en waardengericht gedrag) krijgt bij de personeelsontwikkeling in de
organisatie structureel de gewenste aandacht.
Evaluatiecyclus (functiebespreking-planning-functionering-evaluatie) o (een aantal) waarden van de organisatie kunnen (gerelateerd aan de functie) mee worden
genomen in de periodieke evaluatiecyclus.
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT IN HET WERKOVERLEG
Integriteit, waarden en normen krijgen in de dagelijkse praktijk betekenis door hierover met collega’s van gedachten over te wisselen. Bijvoorbeeld :
o de betekenis van deze waarden en normen voor de medewerker zelf en de organisatie, o waar staat integriteit voor en welke andere waarden zijn cruciaal op de werkvloer, o de betekenis van ‘goede werkgever’ en “goede medewerker”, o de concrete integriteitsvraagstukken op de werkvloer, o hoe keuzes maken in situaties waarin regels geen oplossing bieden, …
Het overleg stelt medewerkers in staat om:
o integriteit op praktische wijze invulling te geven o elkaar te ondersteunen, zeker bij lastige vraagstukken waar het individu er alleen niet uitkomt, o collegiaal elkaar advies te geven en ideeën en opvattingen kritisch te toetsen.
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT IN DE OPLEIDING EN DE TRAINING (1/2)
Wetten, regels en juridische instrumenten (naleving, compliance): o beginnende medewerkers, risicovolle functies, belangrijke wijzigingen in de regelgeving, o de regelgeving leren kennen en toepassen
Waarden:
o deductief: de waarden van de organisatie op concrete werkvloersituaties uitleggen en
toepassen, o inductief: vertrekken vanuit de waarden die voor de medewerkers belangrijk zijn in de
uitoefening van hun functie.
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT IN DE OPLEIDING EN DE TRAINING (2/2)
Een filosofische insteek: o leren kritische vragen stellen en de ethische besluitvorming aanscherpen met behulp van de
methodologie van grote filosofische richtingen (plichtenleer, deugdenethiek, …), o de focus ligt op de grondige discussie van bijvoorbeeld integriteit, dilemma, waarden, moreel
juist, …
Morele oordeelsvorming, ethische besluitvorming, dilemmatraining: o op basis van het stappenplan van een besluitvormingsmodel: de stappen van het plan worden
uitgelegd en toegepast op concrete voorbeelden van de medewerkers, o de besluitvorming expliciteren: welke stappen kunnen worden verbeterd, welke stappen
ontbreken, welke stappen krijgen te veel/te weinig aandacht, o de besluitvorming structureren en systematiseren op individueel en collectief niveau.
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT EN DE HANDHAVING VAN REGELS
De meeste organisaties hebben:
o (duidelijke) regels (op maat) over het gewenst gedrag van de medewerkers,
o een gedragscode met de geldende waarden en normen;
voorbeeld: het gebruik van de middelen van de organisatie (e-mail, internet, telefoon, ...).
Bij het niet naleven van de regels moet consequent worden opgetreden omdat dit:
o duidelijkheid geeft over wat kan en niet kan, o bijdraagt aan de bewustwording van de medewerkers over de waarden en normen, en o preventieve signalen uitzendt.
Niet optreden wekt de indruk dat schendingen niet erg worden gevonden of wordt gedoogd: o zet de deur op een kier voor soortgelijk niet integer gedrag door andere medewerkers.
AANDACHT VOOR INTEGRITEIT EN DE REGISTRATIE VAN DE SCHENDING VAN DE REGELS
De niet naleving van de regels (integriteitsschendingen) geven een beeld van de kwetsbaarheid in de
organisatie;
De registratie van integriteitsschendingen geeft het management inzicht in de aard en omvang van
de integriteitsschendingen;
Inzicht in de aard en de frequentie van integriteitsschendingen laat de organisatie toe maatregelen te
nemen om toekomstige schendingen te voorkomen, m.a.w. om de organisatie weerbaarder te
maken.
Heb je een vraag? Stel ze gerust. Ik probeer jou een antwoord te geven.
BEDANKT VOOR JULLIE AANDACHT!
Peter De Roeck Adviseur-generaal integriteitsbeleid FOD Budget en Beheerscontrole Bureau voor Ambtelijke Ethiek en Deontologie Koningsstraat 138/2 1000 Brussel [email protected]