ikäihmisten asiakaspolku vie kohti vaikuttavia palveluita€¦ · kehittäminen...

Hankkeen tavoitteet, toimenpiteet ja tulokset

Ikäihmisten asiakaspolku vie

kohti vaikuttavia palveluita

10.10.2018Eeva-Liisa Saarman, hankepäällikkö, Jyväskylä

Johan Groop, liiketoimintajohtaja, NHG

2

STRATEGIA

JA MARKKINAT

TOIMINTAMALLIT PROSESST JA

MUUTOKSEN LÄPIVIENTIBENCHMARKING

TALOUDEN

JOHTAMINEN

VAIKUTTAVUUS-

JA LAATUMITTARISTOT

ENNUSTAVA

ANALYTIIKKA

TUTKIMUSPALVELUJEN

DIGITALISOINTI

PALVELUMUOTOILU*

JA ASIAKASKOKEMUS

NHG pähkinäkuoressa

Nordic Healthcare Group (NHG) on Suomen johtava sosiaali-

ja terveydenhuollon kehittämiseen erikoistunut yritys

Yli 100 asiantuntijaa

Toimistot Helsinki, Turku, Tukholma ja Kööpenhamina

Yhteensä yli 1 500 toimeksiantoa

*Palvelumuotoilutoimisto Kaufmann tuli osaksi NHG:ta keväällä 2018 yritysoston myötä

Asiakassegmentit

Maakunta ja SOTE-uudistus

Erikoissairaanhoito ja sairaanhoitopiirit

Perusterveydenhuolto ja kunnat (ml. HyTE)

Ikääntyneiden palvelut

Muut sosiaalipalvelut (ml. vammaiset, MiePä, LaPe, aik.sos.)

Yksityiset (ml. palvelutuottajat, teknologiatoimittajat,

rahoittajat ym.)

Osaamisemme

Autamme asiakkaitamme kehittämään vaikuttavia tulevaisuuden sosiaali- ja terveyspalveluita

Sisältö

1 Hankkeen tavoitteet

2 Ikäihmisen asiakaspolku Keski-Suomessa

3 Saavutettuja tuloksia

4 Miten tulokset saavutettiin?

Tämä on master

Kaikki muutokset, mitä tähän teet,

siirtyvät sellaisenaan orja

agendakalvoihin. Voit siis

muokata, poistaa ja lisätä listan

kohtia sekä vaikkapa siirtää niitä

paikasta toiseen.

Liikkuva korostus (sininen väri)

tuotetaan ohjelmallisesti, joten

värien vaihto säilyy ainoastaan

masterissa.

Muista poistaa tämä boxi ennen

vaikkapa asiakkaalle lähettämistä.

Luonut Martti Heikkilä.

Sisältö





5

Tausta: Hankkeessa luotiin pohja väestömuutoksen tuomien haasteiden vastaamiseen

Väestömuutos 2016-2040

Lähde: tilastokeskus

+130%

85v täyttäneiden määrä 75v täyttäneiden määrä

Työikäisten määrä+51%

-5%

6

Päätavoitteena yhdenvertaiset, asiakaslähtöiset, vaikuttavat ja kustannustehokkaat kotona pärjäämistä tukevat palvelut

...koko Keski-Suomessa

Ikäihmiset pystyvät elämään turvallisesti, arvokkaasti ja mahdollisimman omatoimisesti kotona (tai kodinomaisesti), mahdollisimman pitkään

Tehdään oikeat asiat...

PERIAATE

…oikeille ihmisille, oikea-aikaisesti

Tehdään asiat oikein

VaikuttavaPalveluvalikoima(kysynnän hallinta)

Sujuvat hoitoketjut

ja palveluprosessit

Laadukkaat

palvelut

Kustannustehokas

palvelutuotanto

Ennaltaehkäisevät, kuntouttavat ja

osallistavat palvelut(ml. etänä)

Tuen räätälöinti yksilöllisiin tarpeisiin kaikkia vaihtoehtoja

huomioiden

Toimijoiden

saumaton

yhteistyö(ml. vertaistuki)

Palvelut tuotetaan,

ammattitaidolla,

asiakasta kuunnellen

ja osallistaen

Hyödynnetään rajalliset resurssit

joustavasti jatäysimääräisesti

Tietojohtaminen

Kotihoidon

prosessien ja

johtamisen

kehittäminen

Asiakaslähtöi-

nen, tavoittee-

llinen toiminta-

kykyä tukeva

lähestymistapa

Palvelulupaus

Keskitetty

neuvonta ja

asiakasohjaus

(KAAPO)

Kotihoito 24/7

Kuntouttava

arviointijakso

Tehostettu

kotikuntoutus

Muistikuntoutus

Lääkehoidon

kokonaisarviointi

Tarpeen tunnista-minen ja palvelujen

kohdennus

Kotiutusprosessi

Kotipäivystys

Moniammatillinen

vertaistuki

VIP-asiakkaat

Es

ime

rkk

ejä

Ha

nk

ke

es

sa

7

Keski-Suomen ikääntyneiden asiakaspolun kehitystyöorganisoitui neljän työryhmän ympärillä...

…jotka vastasivat kuntien ja yhteistyökumppaneiden henkilöstön osallistamisesta kehitystyöhön

Ikäihmiset pystyvät elämään turvallisesti, arvokkaasti ja mahdollisimman omatoimisesti kotona (tai kodinomaisesti), mahdollisimman pitkään

Tehdään oikeat asiat...…oikeille ihmisille, oikea-

aikaisestiTehdään asiat oikein

Vaikuttavapalveluvalikoima(kysynnän hallinta)

Tarpeen tunnista-minen ja palvelujen

kohdennus

Sujuvat hoitoketjut

ja palveluprosessit

Laadukkaat

palvelut

Kustannustehokas

palvelutuotanto

Ennaltaehkäisevät, kuntouttavat ja

osallistavat palvelut(ml. etänä)

Tuen räätälöinti yksilöllinen tarpeisiin kaikkia vaihtoehtoja

huomioiden

Toimijoiden

saumaton

yhteistyö(ml. vertaistuki)

Palvelut tuotetaan,

ammattitaidolla,

asiakasta kuunnellen

ja osallistaen



*Hanketiimin vastuuhenkilöt

Työryhmä 2: Kuntoutus ja ennaltaehkäisy

(Eija Janhunen*)

Työryhmä 1: Palvelutarjonta ja sen

kohdentuminen(Anne-Mari Hakala*)

Työryhmä 3: Hoitoketjut ja

akuuttitilanteet(Suvi Manninen* & Heidi

Taskinen*)

Työryhmä 4: Kotihoidon prosessit ja

johtaminen, ml. tietojohtaminen

(Eeva-Liisa Tammi*)

Es

ime

rkk

ejä

Ha

nk

ke

es

sa

PERIAATE

8

Tiimin esittely:NHG:n vastuuasiantuntijat Kukoistava kotihoito -hankkeessa

Yhteensä 17 NHG:n asiantuntijaa on osallistunut hankkeen eri osioihin

Mikko Mulari, DI

projektipäällikkö

Tietojohtaminen

Prosessien ja johtamisen

kehittäminen

Loppuraportin toimitus

Työryhmä 4

Riikka-Leena Leskelä, TkT

tutkimusjohtaja

Hoitoketjut ja akuuttitilanteet

Työryhmä 3

Anne Kaarnasaaari, THM,

elv, ft, senioriasiantuntija

Palvelutarjonta ja sen

kohdentuminen

(asiakasohjaus)

Kuntoutus ja

ennaltaehkäisy

Työryhmät 1 & 2

Johan Groop, TkT

liiketoimintajohtaja

Päävastuullinen asiantuntija

Tietojohtaminen

Prosessien ja johtamisen

kehittäminen

Hanketoimiston tuki

Työryhmä 4

Sisältö





10

Ikäihmisten asiakaspolku Keski-Suomessa

Sisältö





14

Tietojohtamisen kehittäminen oli yksi Kukoistava kotihoito –hankkeen painopisteistä

Loppu-arviointi

Perus-mittareiden

säännöllinenseuranta

(verkkoraportti)

Kotihoidon resursointi-laskelma

Lähtötilanne-kartoitus

1 3

Kipupisteiden määrittely,

kunkin yksikön

kehitystyön

fokusoimisen tueksi

Sisälsi laajemman

analyysin kotihoidon

asiakkaiden muiden

terveyspalveluiden

käytöstä

Marras 2017-->Huhti 2017

2 4

Touko 2017 Heinä-elo 2018

Arvio tarvittavasta

hoitajamäärästä ja

näiden alueellisesta

kohdentumisesta

ennustetun kysynnän

perusteella

Arkijohtamisen

työväline johtajille ja

lähiesimiehille

Mahdollistaa

kehityksen jatkuvan

seurannan

Tuloksien vertailu noin

85 kotihoitoyksikköön

Tulokset päivittyvät

kerran kuukaudessa

Hankkeessa

saavutettujen

tuloksien arviointi

Sisälsi myös mm.

tuottavuus- ja

kustannusvaikuttavuus

- analyysiin

15

Palveluajan lisääntyminen tarkoittaa

sitä, että kotihoidon asiakkaat ovat

aiempaa raskashoitoisempia

Kotihoidon säännöllisten asiakkaiden saama palveluaika on lisääntynyt hankkeen aikana keskimäärin 6%

16,0

16,5

17,0

17,5

18,0

18,5

19,0

8/2

01

6

9/2

01

6

10

/20

16

11

/20

16

12

/20

16

1/2

01

7

2/2

01

7

3/2

01

7

4/2

01

7

5/2

01

7

6/2

01

7

7/2

01

7

8/2

01

7

9/2

01

7

10

/20

17

11

/20

17

12

/20

17

1/2

01

8

2/2

01

8

3/2

01

8

4/2

01

8

5/2

01

8

6/2

01

8

Kotihoidon asiakkaan palveluaika keskimäärin Keski-

Suomessa* (tuntia/asiakas/kk)

* Ei sisällä Kuhmoista ja Kinnulaa

Lähde: NHG:n analyysi 8/2018

Kuko-hanke

käynnistyi

Asiakkaita onnistutaan hoitamaan

pidempään kotona

+6%

Palvelurakenne kevenee

16

Kotihoidon tehokkuuden parantuminen vastaa yli 2 milj. euron laskennallisia säästöjä Keski-Suomessa

40%

41%

42%

43%

44%

45%

46%

47%

48%

49%

50%

8/2

01

6

9/2

01

6

10

/20

16

11

/20

16

12

/20

16

1/2

01

7

2/2

01

7

3/2

01

7

4/2

01

7

5/2

01

7

6/2

01

7

7/2

01

7

8/2

01

7

9/2

01

7

10

/20

17

11

/20

17

12

/20

17

1/2

01

8

2/2

01

8

3/2

01

8

4/2

01

8

5/2

01

8

6/2

01

8

Arviossa ei ole huomioitu palvelurakenteen kevenemisen vaikutusta: säästö on todennäköisesti suurempi

Keski-Suomen* välittömän työajan osuus (lh ja sh)

* Ei sisällä Kuhmoista ja Kinnulaa

Lähde: NHG:n analyysi 8/2018

Kuko-hanke

käynnistyi Tehokkuus on parantunut

keskimäärin 6% hankkeen aikana

(=välittömän työajan osuus on noussut)

Kasvaneeseen palvelutarpeeseen

(+6%) on onnistuttu vastaamaan ilman

merkittävää henkilöstölisäystä

On vältetty yli 2 miljoonan euron

henkilöstökulujen lisääntyminen

Jos hoitajien välittömän työajan osuus

olisi 55% tasolla, tarkoittaisi se nykyisen

lisäksi vielä noin 4 milj. € potentiaalia.

+6%

17

Välittömän työajan osuus on kasvanut hankkeen aikana lähes kaikissa yksiköissä

Vertailussa lähtötilanne 12/2016-1/2017 vs. alkusyksy 7-8/2018 (lähi- ja perushoitajat)

Lä

htö

tila

nn

eA

lku

syk

sy

Lähihoitajien välittömän työajan osuus (%)

Välittömän työajan osuus (%)

Vain 3/17 yksiköistä saavutti

50%

10/17 yksiköistä saavutti

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

LuhankaKonnevesi

Uurainen

Multia

ViitasaariLaukaa

Pihtipudas

PetäjävesiMuurame

Toivakka

Äänekoski

SaarikkaJämsä

Jyväskylä

KeuruuJoutsa

Hankasalmi

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Konnevesi

Multia

Luhanka

MuurameToivakka

Viitasaari

KeuruuLaukaa

Pihtipudas

Jämsä

JyväskyläPetäjävesi

Joutsa

ÄänekoskiSaarikka

Uurainen

Hankasalmi

18

Välittömän työajan kasvaessa ja toiminnan sujuvuuden parantuessa ostopalveluiden tarve vähenee, jolloin kustannussäästöjä voi saavuttaa lyhyelläkin aikavälillä

0 €

5 000 €

10 000 €

15 000 €

20 000 €

25 000 €

Esimerkki Laukaasta

Lähde: NHG:n analyysi

Kotihoidon ostopalveluiden käyttö (€/kk)

Tarvepohjainen toimintamalli

otettiin käyttöön 10/2017

Vuositasolla

77 000 € säästö

Ostopalveluiden käyttö väheni

Laukaassa 40% tarvepohjaisen

toimintamallin käynnistämisen jälkeen

(noin 77 000 € / vuosi)

Laukaan oman henkilöstön määrä ei

ole muuttunut

Laukaa pystyi irrottamaan omasta

henkilöstöstä hoitajia yöpalveluiden

tuottamiseen.

Tämä vähentää ympärivuorokautisten

asumispalveluiden tarvetta.

Yli 70% kotihoitoyksiköistä on

onnistunut vähentämään kotihoidon

asiakkaiden keskeytysten määrää

Sairaala- ja tk-keskeytysten uusiutuminen* eli

pyöröovi-ilmiö on vähentynyt

* 1kk sisällä sairaalaan tai terveyskeskukseen palanneet asiakkaat

Lähde: NHG:n kotihoidon vertaiskehittäminen

Asiakkaan luona käyneiden eri hoitajien

määrä väheni tai pysyi ennallaanmonissa niistä yksiköistä*,

joissa tehokkuus parantui

Usea Keski-Suomen kotihoitoyksikkö kuuluu hoidon

jatkuvuudessa maan parhaimpien joukkoon

* Jämsässä, Konnevedellä, Luhangassa, Pihtiputaalla ja Viitasaaressa


Sisältö





22

Yli kahden miljoonan laskennallisen säästön taustalla on välittömän työajan 6 prosentin kasvu…

…jota saavutettaiin ottamalla käyttöön ns. Tarvepohjainen toimintamalli



*Hanketiimin vastuuhenkilöt

Työryhmä 4: Kotihoidon prosessit ja

johtaminen, ml. tietojohtaminen

(Eeva-Liisa Tammi*)

23

Kotihoidon ”perinteiset käytännöt” johtavat usein krooniseen vajaamiehitykseen, henkilöstömäärästä riippumatta

Tarvepohjaisella toimintamallilla poistetaan tämän taustalla olevat syytemaattiset syyt

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Asiakastarpeen ja henkilöstön sairauspoissaolojen

vaihtelun takia, jollain alueella on joka päivä

vajaamiehitys ja jollain alueella ylimiehitys

tarpeeseen nähden

2. Ruuhkahuiput työvuorojen sisällä

Tiimi tarvitsee hetkellisesti suuren määrän hoitajia.

Tämä vaikeuttaa rajallisen henkilöstön joustavaa

käyttöä, luoden kiirettä ja heikentäen palvelun laatua

ja henkilöstön jaksamista

Työaika

Siirtymä

Asiakasaika

100%

80%

60%

40%

20%

Ruuhkahuippu määrittää kapasiteetintarpeen koko vuorolle

1. Väärä määrä hoitaja väärässä paikassa väärään aikaan

24

Todellinen työvoimatarve

Tällä vuorovahvuudella tavoiteltu

välittömän työajan osuus toteutuisi

Ylimiehitys(välittömän työajan

osuus jää tavoitteesta)

Työvoimapuskuri

jolla tiimi varautuu

kiireellisiin päiviin

Tiimin todellinen hoitajatarve vaihtelee asiakastarpeen mukaan, mutta suunniteltu vuorovahvuus pysyy lähes vakiona

© NHG

Vuorovahvuus

Työvoimatarpeen vaihtelu samassa työvuorossa eri päivinä

(esim. Arkiaamu tai –iltavuoro)

Työvuoron

suunniteltu

vuorovahvuus

Suunniteltu

vuorovahvuus ei

aina toteudu

poissaolojen takia

Mahdollinen

vajaamiehitys

sairauspoissa-

olojen takia

Konseptikuva

25

Tiimin työvoima ei vastaa tarvetta: suunnitellun, toteutuneen ja tarvittavan työvoima vaihtelu

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Yhden tiimin työvoiman kysyntä ja tarjonta, vuorojen lkm1

Tarvittavat työtunnit

Kuinka paljon työvoimaa olisi pitänyt olla, jotta

suunniteltu palveluaika olisi toteutunut 55%

välittömällä työajan osuudella? Tämä kuvaa

tarvittavaa työpanosta vuoroina, jos välittömän

työajan osuus olisi 55% ja yksi vuoro 7h 39min.

Toteutunut tarjonta

Titanian toteutuneet työvuorot

Suunniteltu tarjonta:

Titaniaan suunnitellut työvuorot

Vajaamiehitys

suunnittelu-

vaiheessa: onko

kysyntä kasvanut?

Äkillinen

vajaamiehitys

poissaolojen takia

Ylimiehitys


Esimerkki

26

Alimiehitystä voi esiintyä tiimeissä, vaikka aluetasolla työvoimaa olisi riittävästiKrooninen vajaamiehitys johtuu kysynnän ja tarjonnan yhteensovittamisen vaikeudesta vuorotasolla

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.8

.

2.8

.

3.8

.

4.8

.

5.8

.

8.8

.

9.8

.

10.8

.

11.8

.

12.8

.

15.8

.

16.8

.

17.8

.

18.8

.

19.8

.

22.8

.

23.8

.

24.8

.

25.8

.

26.8

.

29.8

.

30.8

.

31.8

.

Tiimi 1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1.8

.

2.8

.

3.8

.

4.8

.

5.8

.

8.8

.

9.8

.

10.8

.

11.8

.

12.8

.

15.8

.

16.8

.

17.8

.

18.8

.

19.8

.

22.8

.

23.8

.

24.8

.

25.8

.

26.8

.

29.8

.

30.8

.

31.8

.

Yksikön kaikki neljä tiimiä yhteensä

Suunniteltu tarjonta

Toteutunut tarjonta

Kysyntä

Vu

oro

jen

lu

ku

mä

ärä

1

Elokuun arkipäivät Elokuun arkipäivät

Kun tarkastellaan neljän tiimin

tilannetta yhteenlaskettuna,

jokaisena elokuun päivänä oli

riittävästi henkilöstöä töissä

Tiimitasolla on päiviä jolloin hoitajia on töissä

liian vähän sekä päiviä, jolloin heitä on liikaa

suhteessa kysyntään


Esimerkki

27

Tarpeen mukaan

vaihteleva määrä

työvoimaa

resurssipoolista

Perinteisestä ”mitoitus –ajattelusta” luovutaan ja siirrytään tarvepohjaiseen resursointiin

Tasainen kuormitus on välttämättömyys tasaiselle palvelulaadulle ja kiireen vähentämiselle

© NHG

Vuorovahvuus

Tiimin oman

henkilöstön

suunniteltu

vuorovahvuus

Useammassa

työvuorossa osan

työntekijöistä

tulevat

resurssipoolista

Työvoiman tarve (välittömän työajan

tavoite toteutuu)

Tiimin omat hoitajat

Tiimin vakituiset työntekijät hoitavat

suuremman osan asiakkaiden käynneistä,

vähentäen asiakkaiden hoitajien vaihtelua

Omat hoitajat

riittävät kattamaan

asiakastarpeen

esim. 30% ajasta

Ylimiehitys(välittömän työajan

osuus jää tavoitteesta)

Konseptikuva

Työvoimatarpeen vaihtelu samassa työvuorossa eri päivinä

(esim. Arkiaamu tai –iltavuoro)

28

Kaksi vaihtoehtoista ratkaisua joustavaan tarvepohjaiseen resursointiin

Liikkuvilla hoitajilla on ”kotipesä” jossain

tiimissä, mutta he toimivat laajemmalla alueella

Lähempänä ”perinteistä” toimintamallia, jolloin

perinteisestä toimintakulttuurista

poisoppiminen vaikeutuu.

Haasteena on varmistaa, ettei liikkuville

hoitajille automaattisesti suunnitella oman

tiimin käyntejä. Silloin he eivät ei ole vapaina

vastaamaan äkilliseen tarpeeseen muualla.

Sopivin malli riippuu maantieteestä ja yksikön koosta

Osa hoitajista toimivat keskitetystä resurssipoolista

Tiimeihin/alueille kohdennetaan hoitajia tarpeen

mukaan: tavoitteena on ylläpitää ”hoitajapuskuria”

poolissa

Kyky vastata äkilliseen tarpeeseen paranee

− Käsitys työvoiman kokonaistarpeesta paranee

− Hoitajien kuormitus pysyy tasaisempana (kiire vähenee)

Haasteena mm. merkittävä muutos

toimintakulttuurissa (”mitä jos joku jää ilman listaa”?)

1. Liikkuvan hoitajan malli: osa hoitajista liikkuu laajemmilla alueilla (pienet yksiköt)

2. Keskitetty resurssipooli (keskisuuret ja isot yksiköt)

Tiimi

1

Tiimi

5

Tiimi

2

Tiimi

4

Tiimi

7

Tiimi

3

Tiimi

6

Tiimi

1

Tiimi

8

Tiimi

2

Tiimi

5Tiimi

6

Tiimi

3

Tiimi

4

Tiimi

7

Resurssi

-pooli

Tarvepohjaisen toimintamallin ydin:

resursointi perustuu lähes reaaliaikaisiin

toteutuviin tarpeisiin, huonosti

toteutuvien ennusteiden sijaan.

On ensisijaisen tärkeäävarmistaa hyvin alkaneen

kehitystyön jatkumista

koko potentiaalinsaavuttamiseksi

32

Neljästä tehokkaimmista yksiköistä kolme ovat ottaneet käyttöön tarvepohjaisen toimintamallin

Välittömän työajan osuus

nousi

− SAKARI-hankkeen aikana

(2013-2014)

41% 47% (+15%)

− Hankkeen jälkeen vielä

59%:iin (+51%

lähtötilanteeesta)

Sijaiskustannukset laskivat

37% käyttöönoton jälkeen,

mikä vastaa noin 136 000€

säästöä vuositasolla

Esimerkkejä muualta Suomessa*


nousi

− Vuoden sisällä tarve-

pohjaisen toimintamallin

käynnistämisestä (2015)

46% 59% (+28%)

Porvoo Siilinjärvi

* NHG Kotihoidon vertaiskehittämisen yksiköt


nousi

− Kotihoito 2020 -hankkeen

aikana (2012-2014)

51% 52% (+2%)

− Hankkeen jälkeen vielä

57%:iin (+12%

lähtötilanteeesta)

Lyhytaikaisten sijaisten

käyttö väheni 34% pian

käyttöönoton jälkeen

Peruspalvelukuntayhtymä Kallio

”Tämä on merkittävin uudistus työurani aikana. Minulla on nyt enemmän aikaa

asiakkaiden kanssa ja voin rauhassa tehdä myös kuntouttavaa työtä.”

24 vuotta kotihoidossa työtä tehnyt kodinhoitaja Eija Selkäinaho Porvoosta on erittäin tyytyväinen muutoksiin.

33

Lisää aiheesta

Nämä julkaisut ovat vapaasti ladattavissa verkosta

Kotihoito 2020: 10 askeleen ohjelma kotihoitoon

http://www.nhg.fi/uutiset.php?aid=16452

Tarvepohjainen toimintamalli kotihoitoon: mikä

se on ja miten se otetaan käyttöön?

https://www.innokyla.fi/documents/1122124/0/1_Loppuraportti_Tarvepohjainen

+toimintamalli+kotihoitoon.pdf/a19d3d86-9a55-435b-a03a-a3eb5b564dd6Tarvepohjainen toimintamalli kotihoitoon

Mikä se on ja miten se otetaan käyttöön?

Miten vastata kotihoidon

kasvavaan kysyntään?

http://shop.kunnat.net/product_details.php?p=3014

Kiitos!Eeva-Liisa Tammi, Hankepäällikkö, Jyväskylä – [email protected]

Johan Groop, Liiketoimintajohtaja, NHG - [email protected]

http://www.ks2021.fi/uudistuksen-karkihankkeet/kotihoito/

ikäihmisten asiakaspolku vie kohti vaikuttavia palveluita€¦ · kehittäminen...

Documents