Kokeminen

Pohtiminen

Ajatteleminen

Tekeminen

Osaamisen johtaminen

OSAAMISEN ENNAKOINNISTA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN

1

Kukaan ei voi ennustaa, mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan. Annetaan yksilön ja tii-min tarinalle mahdollisuus.

Tuntematon

2

SISÄLLYS

1. JOHDANTO .............................................................................................................................................. 3

2. HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KOKONAISUUS .............................................................................................. 5

3. HENKILÖSTÖNÄKÖKULMAN LINKITTYMINEN TULOSOHJAUS- JA LAATUJÄRJESTELMIIN........................ 11

4. OSAAMISEN JOHTAMISEN KOKONAISUUS ............................................................................................ 13

5. OSAAMISEN ENNAKOINNILLA OSUVAA OSAAMISTA JA KILPAILUKYKYÄ ............................................... 19

6. OSAAMISEN JOHTAMINEN ON STRATEGISTA ........................................................................................ 22

6.1. ESIMIEHEN ROOLI OSAAMISEN JOHTAJANA .................................................................................................... 22 6.2. OSAAMISEN JOHTAMISEN VASTUUT ............................................................................................................. 23

7. ORGANISAATION OSAAMISPÄÄOMAN MUODOISTA ............................................................................ 24

8. OSAAMINEN JA UUDISTUMINEN HYVINVOIVASTI ................................................................................. 27

9. HENKILÖSTÖJOHTAMISEN TIETOJÄRJESTELMÄT ................................................................................... 30

10. OSAAMISKARTOITUKSELLA PERUSTAA OSAAMISEN SUUNTAAMISELLE ............................................ 31

10.1. YLEISTÄ OSAAMISKARTOITUKSEN TOTEUTUKSESTA........................................................................................... 32 10.2. OSAAMISEN MÄÄRITTELYN JA TUNNISTAMISEN PERUSTEITA .............................................................................. 34 10.3. OSAAMISEN TASOT JA OSAAMISEN TÄRKEYS ................................................................................................... 40 10.4. MITÄ ON TAITAVA OSAAMINEN? ................................................................................................................. 41 10.5. OSAAMISPROFIILIT.................................................................................................................................... 42

11. OSAAMISKARTOITUKSESTA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN ................................................................ 42

12. JOHDON JA ESIMIESTEN VALMENNUS ............................................................................................... 46

12.1. HYVÄKSI ESIMIEHEKSI TYÖSSÄ JA TOISILTA OPPIEN ........................................................................................... 46 12.2. YHDESSÄ OPPIEN – YKSILÖLLISESTI KEHITTYEN ................................................................................................ 47 12.3. URALLA EDETEN ....................................................................................................................................... 48

13. OPPIVAKSI JA INNOVOIVAKSI ORGANISAATIOKSI ............................................................................. 49

14. LOPUKSI ............................................................................................................................................ 51

LÄHDELUETTELO ..................................................................................................................................... 54

3

1. Johdanto

Työelämä 2020 -hankkeen teettämässä kansainvälisessä selvityksessä ilmeni, että suoma-laiset työpaikat edustavat kansainvälisessä vertailussa Euroopan huippua monien työelämä-käytäntöjen osalta. Suomen erityinen vahvuus ovat innovointia tukevat toimintatavat. Suo-malaisilla työpaikoilla on selvityksen mukaan myös hyvä ilmapiiri ja työntekijöillä mahdolli-suus oppia uutta, vaikuttaa työhönsä ja sovittaa yhteen työ ja perhe-elämä. Selvityksen mu-kaan parantamisen varaakin vielä on, sillä tuotteitaan ja palvelujaan uudistaneiden yritysten osuus erityisesti teollisuudessa on Suomessa pienempi kuin EU-maissa keskimäärin. Myös häirintä ja kiusaaminen on suomalaisilla työpaikoilla yleisempää kuin monissa muissa maissa ja esimerkiksi esimiestyössä on kehittämisen varaa. (TEM-tiedote 088/2015). Työministeri Ihalainen piti selvityksen tuloksia ilahduttavina todeten kuitenkin, että kehitettä-vääkin vielä on. Hänen mukaansa erityisesti työpaikkojen ilmapiiriin ja johtamisen kehittämi-seen tulee panostaa. Muutokseen sopeutuminen edellyttää rakentavaa yhteistyöotetta ja keskinäistä luottamusta työnantajien ja työntekijöiden kesken. Ihalaisen mukaan suomalais-ten vahvuus on tulevaisuudessakin monipuolinen osaaminen, minkä vuoksi työn ja koulutuk-sen liittoa tulee hänen mukaansa edelleen tiivistää. (TEM-tiedote 088/2015). Työelämän laadusta huolehtiminen on tulevaisuudessa entistä haastavampaa ja vaatii ny-kyistä enemmän huomiota, kun globaali toimintaympäristö muuttuu vauhdilla. Teknologian nopea kehitys ja innovaatiot, kasvavat ympäristöongelmat sekä väestörakenteen muutokset ovat siitä näkyviä esimerkkejä. On kuitenkin muistettava, että toimintaympäristön muutokset eivät ole vain huolen aiheita, vaan luovat myös mahdollisuuksia. Niiden varaan voi rakentaa uutta liiketoimintaa ja kehittyvä teknologia mahdollistaa uudenlaisia työnteon tapoja ja mene-telmiä. Tosiasia kuitenkin on, että muutosten myötä myös osaamisvaatimukset kasvavat ja monipuolistuvat ja haastavat näin sekä johdon että työntekijät. Yhä useamman organisaation tärkeimmät menestyksen avaimet ovat niiden herkkyys tunnistaa asiakkaidensa odotukset nyt ja tulevaisuudessa sekä kyky omaksua nopeasti uu-det toimintatavat. On osattava kehittää uusia innovatiivisia tuotteita ja palveluita, joilla vasta-taan asiakkaiden tarpeisiin entistä paremmin, ja joiden tarvetta asiakas ei itse ole välttämättä vielä havainnut. Henkilöstön osaaminen on keskeisin tekijä edellä mainittujen tavoitteiden saavuttamisessa. Tämä pätee erityisesti niissä organisaatioissa ja yhteisöissä, jossa tulokset saadaan pääosin aikaan ihmisten avulla ja muut tuotantopanokset, kuten rakennukset, ko-neet, laitteet ja muut aineelliset panokset lähinnä tukevat inhimillisen arvonlisän tuottamista. Osaamisen lisäksi henkilöstön motivaatio ja siihen liittyvä työtyytyväisyys sekä työhyvinvointi vaikuttavat keskeisesti inhimillisen arvonlisän syntyyn. Myös työyhteisön toimivuudella, erityisesti ihmisten välisellä vuorovaikutuksella on tärkeä osa näissä hyvän työsuorituksen edellytyksissä. Organisaation ja sen henkilöstön osaamisen kehittämisen tulee perustua or-ganisaation visioon, strategioihin ja niiden pohjalta määriteltyihin pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteisiin. Tärkeää on selvittää, minkälaista osaamista organisaatiolla ja sen henkilöstöllä tulee olla nyt ja ennen kaikkea tulevaisuudessa, jotta organisaatio pystyy menestyksekkäästi saavuttamaan sille asetetut tavoitteet. Usein puhutaan tässä yhteydessä organisaation ydin-osaamisesta. Tällä tarkoitetaan organisaatiolla olevaa sellaista osaamista, joka on toiminnan kannalta ensiarvoisen tärkeää ja jota kilpailijoiden on vaikea kopioida.

4

Niin osaamisen kuin muidenkin kehittämisen investointien tulisi olla kannattavia. Pitkällä täh-täimellä kehittämisinvestoinnit saavat maksaa korkeintaan yhtä paljon tai mieluummin vä-hemmän kuin niiden avulla saatavat lisätuotot (tulot, vaikuttavuus) tai kustannusten säästöt ko. investointien vaikutusaikana. Vaikka investoinneista ei saataisi lisähyötyä niistä aiheutu-viin kustannuksiin verrattuna, ne ovat järkeviä, jos niillä turvataan toiminnan pitäminen ennal-laan. Kehittäminen olisikin kohdennettava oikeisiin ja keskeisiin pätevyyksiin ja se olisi toteutet-tava mahdollisimman tehokkaasti. Panostukset osaamisen kehittämiseen tulisi konkreetti-sesti näkyä organisaation tuloksen, toiminnan vaikuttavuuden sekä asiakastyytyväisyyden parantumisena. Oikealla, tavoitteellisella tavalla toteutettu osaamisen johtaminen vie osal-taan organisaation strategiat käytäntöön. Osaamisalueiden määrittely tehdään organisaation ydinosaamisten pohjalta. Tällöin määri-tellään organisaation toiminnan vaatimat osaamiset ja niiden tasot yleisemmällä tasolla sekä yksittäiset osaamiset ja niiden tasot kunkin osaamisalueen sisällä. Ne tehtäväroolit, joiden osalta organisaation edellyttämää ja henkilöillä olevaa osaamista arvioidaan, määritellään organisaation toimintojen pohjalta. Tehtäväroolilla tarkoitetaan vakiintunutta ammatti- ja teh-täväkokonaisuutta, joka koostuu erillisistä roolille tunnusomaisista tehtävistä. Tehtävärooliin liittyy organisatorinen asema eli miten tärkeitä ja vaativia roolin sisältämät tehtävät ovat or-ganisaation menestymisen ja toiminnan kannalta. Osaamisen arvioinnissa määritellään me-nettelyt ja välineet, joilla käytännön arviointi henkilötasolla suoritetaan. Kuiluanalyysissä tar-kastellaan organisaation tarvitseman osaamisen ja henkilöiden tai henkilöstöryhmien tai tii-mien mitattujen osaamisten välisiä eroja. Lopuksi tarkastellaan sitä, miten edellä mainittuja tietoja hyväksikäytetään henkilöstövoimavarojen johtamisessa ja mitä kehittämistoimenpi-teitä tehdään osaamisvajeiden korjaamiseksi. Koska valtaosa organisaatioiden osaamisesta on kokemusperäistä osaamista eli ns. hiljaista tietoa, sen kehittämiseen ja jakamiseen tarvitaan yhteisöllistä ja vuorovaikuttavaa kulttuuria. Teknisten osaamisen hallintamenetelmien lisäksi tarvitaan yhteisöllisiä työssä ja kokemuk-sesta oppimisen muotoja ja sellaisia vuorovaikutuksen käytäntöjä, joiden avulla organisaa-tioissa voidaan kehittää ja jakaa osaamista ja tukea näin yksilöllistä ja yhteisöllistä oppimista. Strategiaorientoituneella osaamistarpeiden ennakoinnilla ja osaamisen varmistamisella luo-daan perustaa ja edellytyksiä jatkuvassa muutoksessa elämiselle ja muutoshaasteista sel-viämiselle. Systemaattisen ja strategiaorientoituneen henkilöstöjohtamisen avulla voidaan myös vahvistaa työntekijöiden yksilöllistä ja yhteisöllistä hyvinvointia ja työhön sitoutumista ja varmistaa näin organisaation mahdollisuuksia selvitä kiristyvässä kilpailutilanteessa ja osin kaoottisessakin työmaailmassa. Osaava henkilöstöjohtaminen parantaa myös organi-saation mahdollisuuksia vähentää ei-toivottua vaihtuvuutta ja hankkia uutta osaavaa ja am-mattitaitoista henkilöstöä silloinkin, kun siitä on yleisesti pulaa. Näin on asianlaita erityisesti silloin, kun organisaatiossa on ymmärretty työantajabrändin ja -maineen vaalimisen merkitys rekrytoinnissa. Työelämän ajankohtaiset haasteet edellyttävät myös julkisen sektorin organisaatioilta osaa-misen strategisen merkityksen ymmärtämistä ja tietoisen huomion suuntaamista henkilöstön osaamisen arviointiin ja ennakoivaan kehittämiseen. Strategiaorientoituneella ja systemaatti-sella osaamisen johtamisella organisaatiot voivat paitsi varmistaa työntekijöiden ammattitai-toa, myös ohjata muutosta sekä rakentaa kilpailuetuja sekä haluamaansa tulevaisuutta. Kus-tannustehokkuuden ja toiminnan laadun näkökulmasta jatkuva osaamisen kehittäminen ja monipuolinen osaamisen hyödyttävät niin organisaatiota kuin sen palveluksessa olevia työn-tekijöitäkin. Mitä osaamisintensiivisempi organisaatio on ja mitä monipuolisempaa ja erikois-tuneempaa osaamista sen työntekijöiltä edellytetään, sitä kriittisempi asia osaaminen on or-ganisaatiolle.

5

Osaamistarpeiden osuvalla ennakoinnilla ja henkilöstön osaamisen systemaattisella kehittä-misellä organisaatio voi varmistaa tarvitsemansa osaamispääoman määrällisen ja laadulli-sen riittävyyden sekä lyhyellä että pidemmällä aikavälillä. Osaamistarpeiden ennakointi ja osaamisen kehittäminen luovat perustaa ja turvaa myös organisaatiossa työskentelevien ih-misten tulevaisuudelle. Parhaimmillaan ne antavat eväitä sekä muutoksessa elämiseen että muutoksen suuntaamiseen. Ennakoivasti toimivalla organisaatiolla on myös valmiuksia ja voimaa vaikuttaa oman tulevaisuutensa suuntaan ja kilpailuetujensa rakentamiseen. Organi-saation ihmisille, asiantuntijayhteisön tärkeimmälle voimavaralle, organisaation kehittä-mismyönteisyys luo mahdollisuuksia yksilöllisille tehtävä- ja urapoluille. Osaamisen kehittä-miseen kohdennettuja panostuksia voidaankin pitää sekä yksilö- että yhteisötasoilla inves-tointeina, joiden tuotto-odotukset ovat sitä korkeampia, mitä enemmän tulevaisuuteen liittyy epävarmuustekijöitä ja mitä enemmän niistä selviäminen vaatii osaamista.

2. Henkilöstöjohtamisen kokonaisuus Organisaation visio, strategia ja arvot ovat perusta koko toiminnan ja organisaation kehittä-misen lisäksi myös ohjenuora henkilöstön kehittämiselle. Visio näyttää suunnan ja strategia antaa välineet myös henkilöstön kehittämisen toimille. Ilman toimivaa strategiaa ja suuntaa organisaation kehitys ja menestyminen eivät voi toteutua. Osaaminen moniulotteinen koko-naisuus rakentuu organisaation strategisen kivijalan päälle. Johtajuus ja johtaminen ovat or-ganisaation toiminnan henkilöstökysymysten olennaisin tekijä ja menestymisen edellytys. Johtajuus ja johtamisen rutiinit, päätökset ja toimenpiteet kohdistuvat suoraan jokaiseen osa-tekijään ja jokainen muista osatekijöistä kumpuava yksityiskohta vaikuttaa myös johtami-seen. Osaamisen kehittäminen, henkilöstösuunnittelu ja -prosessit sekä henkilöstön hyvinvointi ovat keskeisiä henkilöstöhallintoon ja henkilöstön kehittämiseen liittyviä tekijöitä. Ne kum-puavat organisaation tavoitteellisesta visiosta ja strategiasta, tukeutuvat osaavaan toiminnan johtamiseen ja kiteytyvät päivittäisen johtamisen arkirutiineissa. Organisaation henkilöstön kehittäminen pohjautuu organisaation laajempiin strategisiin linjauksiin ja tulevaisuuden nä-kemyksiin. Henkilöstöresurssien on kehityttävä samansuuntaisesti organisaation muun kehi-tyksen kanssa. Erityisesti muutostilanteessa on tärkeää, että organisaatio kykenee strategi-seen ajatteluun, johon organisaation toiminnan ja henkilöstöresurssien kehittäminen perustu-vat. Organisaation strateginen arkkitehtuuri sisältää strategisen ajattelun keskeiset elementit, esi-merkiksi organisaation elämäntehtävän arvoineen, visioineen ja toiminta-ajatuksineen sekä näistä johdetut tavoitteet ja toimenpideohjelmat. Organisaation toimintaympäristön ja kilpailu-tilanteen arviointi on osa strategista johtamistyötä. Organisaation strategiatyö pohjautuu or-ganisaation arvoihin ja visioihin, jotka toimivat eräänlaisina kompasseina ja suunnannäyttä-jinä strategiatyössä. Strategisen työskentelyn ja ajattelun hyödyt helpottavat myös henkilös-tön kehittämistä, sillä strategisen ajattelun kautta luodaan, ylläpidetään ja vahvistetaan ajat-televaa organisaatiota, jonka tulevaisuus on siellä työskentelevien ihmisten käsissä. Organisaatioteoreettisessa ajattelussa strateginen suunnittelu on prosessi, jonka avulla määritellään organisaation tulevaisuuden visio ja strategiat ja niiden saavuttamisen edellyttä-mät resurssit. Strategian avaamiseksi ja toteuttamiseksi laaditaan toimintasuunnitelmia, joi-hin kirjataan kausitavoitteet, resurssit, tulostavoitteet. Strategiaa toimeenpannaan myös or-ganisaatiossa käytävällä erilaisella vuoropuhelulla.

6

Strateginen ajattelu on keskeinen osa johtamistyötä. Sen merkitys on vahvistunut tulosoh-jauskäytäntöihin siirtymisen myötä. Strategisen johtamisen keskeisiä kulmakiviä ovat muun muassa tulosjohtamisen periaate, tulosten todentaminen ja konkretisointi, päätösvallan dele-gointi ja tulevaisuuteen suuntautuminen. Olennaista strategisen johtamisen prosessissa on strategian toiminnallistaminen eli kääntäminen konkreettisiksi mitattaviksi toimenpiteiksi ja näitä tukevien seuranta- ja arviointijärjestelmien rakentaminen. Tässä yhteydessä tulevat mietittäväksi myös organisaation henkilöstöpolitiikan strategiset näkökulmat ja niihin liittyvät konkreettiset toimenpiteet. Johdon strategisen kyvykkyyden on sanottu näkyvän siinä, minkä merkityksen se antaa henkilöstöstrategialle. Kokonaan oma kysymyksensä on, millaisen tie-don ja millaisten käsitteiden varassa johto tulevaisuuteen suuntautuu.

Kuvio 1. Strategisen henkilöstöjohtamisen osa-alueet Henkilöstöjohtaminen on strategisten henkilöstövoimavarojen johtamisen yläkäsite. Strategi-nen henkilöstövoimavarojen johtaminen on keino toteuttaa henkilöstöjohtamista. Sen konk-reettisena ilmiasuna on henkilöstöstrategia. Työhyvinvointia tukevan johtamisen kulmakiviä ovat selkeä töiden järjestely, työntekoa ja onnistumista palveleva johtaminen ja esimiestyö, luottamus, osaamisen kehittäminen, yhteiset pelisäännöt, vapauden ja vastuun tasapaino, avoin vuorovaikutus ja toiminnan jatkuva arviointi ja kehittäminen.

Suorituksen johtaminen

Osaamisen johtaminen

Strateginen henkilöstö-johtaminen

Työhyvinvointi-johtaminen

organisaatio

tiimi

yksilö

7

Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen määrittää, kuinka henkilöstöjohtaminen on haluttu järjestää ja miten organisaatio haluaa saavuttaa tavoitteensa henkilöstöresurssien käytössä. Strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen pääsisällöt voidaan luokitella mo-nin tavoin organisaatiosta riippuen. Henkilöstöstrategia on pitkän aikavälin suunnitelma siitä, kuinka henkilöstö toteuttaa organisaation strategiaa ja siitä, kuinka henkilöstönäkökulma ote-taan huomioon organisaation toiminnassa. Se on yksi tapa toiminnallistaa jalkauttaa organi-saation visio, strategiat ja arvot. Prosessiin osallistuu organisaatiosta riippuen henkilöstöjoh-tamisen kannalta tarkoituksenmukaiset tahot. Tavallisesti laadintaan osallistuu organisaation ylin johto, henkilöstöasioista vastaavan linja- tai prosessiorganisaation edustajat sekä henki-löstön edustajat. Henkilöstöstrategian ja -politiikan tarkoitus on luoda puitteet sille, että orga-nisaatio kykenee hoitamaan perustehtävänsä hyvin ja tehokkaasti ja että se pystyy vastaa-maan jatkuvasti muuttuviin haasteisiin. Lähtökohtana on siis ajatus hyvinvoivasta henkilös-töstä organisaatioiden tuloksellisuuden, tuottavuuden ja laadukkuuden aikaansaajana. Työhyvinvointia luodaan yhdessä ja se on sekä yksilöllinen että yhteisöllinen kokemus. Työ-hyvinvoinnin perusta on johtamisessa, osaamisessa ja työn hallinnassa sekä työlle merkityk-sellisyyttä luovassa osallisuudessa. Parhaimmillaan työhyvinvointi nostattaa innostusta ja yhteisöllisyyttä ja antaa voimaa matkalla kohti määritettyä tavoitetta, tuloksellisesti ja innova-tiivisesti. Vahva työhyvinvointi edistää työyhteisön uudistumista ja kehittymistä, mikä puoles-taan lisää organisaation vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta. Työhyvinvointia lähtökohtanaan pitävä johtajuus luo edellytykset sille, että organisaatio kykenee suoriutumaan perustehtä-västään hyvin. Strategisen henkilöstöjohtamisen kantavana ideana on osaamisen ja työhyvinvoinnin kietou-tuminen toisiinsa tavalla, joka vaikuttaa merkittävästi organisaation suorituskykyyn ja tuotta-vuuteen. Henkilöstöstrategian toteutusmallin johtamisfilosofinen lähtökohta on osallistavan kumppanuusjohtajuuden malli. Sen peruspiirteet juontavat juurensa oppivan organisaation käsitteistä ja teoriasta. Oppivan organisaation toimintamallissa keskeistä on toiminnan jat-kuva arviointi, olemassa olevan toiminnan kyseenalaistaminen ja kehittäminen. Oppivassa organisaatiossa pyritään ymmärtämiseen sokean tottelemisen sijaan ja kehittämään infor-maatiopaljoudesta reflektiivisellä työotteella viisautta ja vaikuttavuutta. Seuraavassa kuviossa on hahmoteltu henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta, Tarkastelunäkö-kulmina ovat toisaalta ihmiset ja prosessit ja toisaalta strateginen ja operatiivinen taso. Näin tarkasteltuna henkilöstöjohtamisen osa-alueiksi muodostuvat strateginen henkilöstöjohtami-nen, muutosjohtaminen, esimiestyö ja henkilöstön suorituskyky sekä organisaation HR-infra-struktuuri.

8

Kuvio 2. Henkilöstöjohtamisen osa-alueet (muk. Luoma 2007) Strategisessa johtamisessa korostuu pitkäjänteinen henkilöstövoimavarojen suunnittelu, jonka lähtökohdan ja perustan muodostavat organisaation visio, strategia ja arvot. Strategi-sen henkilöstöjohtamisen tavoitteena on sekä organisaation tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn että työelämän laadun samanaikainen toteutuminen. Henkilöstöstrategiassa määritellään henkilöstöön kohdistuvat määrälliset ja rakenteelliset sekä osaamiseen ja työhyvinvointiin liittyvät tavoitteet. Strategian määrittelyssä otetaan huomioon myös organisaation taloudelli-set resurssit. Strategisen henkilöstösuunnittelun tavoitteena on tunnistaa henkilöstön vah-vuudet ja kehittämiskohteet sekä toimintaympäristön muutoksiin kytkeytyvät mahdollisuudet ja uhat. Tavoitteena on tunnistaa myös organisaation piilevä osaaminen ja vielä hyödyntä-mätön potentiaali. Henkilöstöstrategiassa otetaan kantaa myös siihen, miten organisaatiossa edistetään vuoropuhelua ja arvo-orientoitunutta toimintaa. Kaikki nämä tekijät linjaavat hen-kilöstöstrategiassa tehtäviä valintoja ja asettavat yleiset puitteet strategiaprosessille. Strate-giaprosessin vaiheet ovat: strategisten ydinkysymysten tunnistaminen, strategisten valinto-jen tekeminen, valitun strategian toimeenpano ja viestintä sekä strategian toteutumisen seu-ranta ja arviointi. Strategiset valinnat käynnistyvät henkilöstöjohtamisen vision määrittelyllä. Ennen strategian pohtimista on tiedettävä, mihin strategialla pyritään. Strategisten vaihtoehtojen tunnistami-sessa on kysymys siitä, mitä tekijöitä otetaan huomioon henkilöstöjohtamisen vision ja arvo-jen pohjalta. Strategian määrittely tapahtuu vertailemalla ja analysoimalla eri vaihtoehtoja.

•Esimiehet

•Henkilöstöasioiden ammattilaiset

•Palvelun tuottajat

•Ylin johto

•Esimiehet

•Henkilöstöjohto

•Ylin johto

•Henkilöstöjohto

Strateginen henkilöstö-johtaminen

Muutosten johtaminen

Esimiestyö ja henkilöstön suorituskyky

Rakenteet ja järjestelmät

(infrastruktuuri)

I HM I SET

STRATEGINEN

PROSES

S I T

OPERATIIVINEN

9

Strategian toimeenpano edellyttää toimeenpanosuunnitelmaa, jossa kuvataan kehittämista-voitteet, kehittämistoimenpiteet, aikataulu, resurssit ja vastuutahot. Strategian viestiminen koko henkilöstölle on keskeinen osa toimeenpanoa. Strategian seuranta ja arviointi mielle-tään usein irralliseksi strategian suunnittelusta ja toimeenpanosta, mutta ne ovat kiinteä osa strategiaprosessia. Toisaalta seuranta ja arviointi ovat osa toimeenpanoa ja toisaalta niiden avulla saadaan tietoa strategian uudelleen suuntaamiseksi ja täsmentämiseksi. Näitä pää-määriä hyödyntämätön seuranta ja arviointi ovat tarpeettomia. Henkilöstöstrategiaan tulisi kirjata myös ne periaatteet, joita organisaation kehittämistyössä noudatetaan. Kehittämistä koskevien periaatteiden kirjaaminen henkilöstöstrategiaan on tär-keää sinänsä, mutta ennen kaikkea sen vuoksi, että näin organisaatio joutuu erittelemään omat menettelytapansa oppivana organisaationa. Kehittämistä koskevien periaatteiden kir-jaamisessa voi olla yksikkökohtaisia eroja, mutta on tärkeää kuitenkin yksilöidä osaamisen varmistamisen periaatteelliset linjaukset ja osaamisen varmistamista tukevat rakenteet. Henkilöstöstrategian rinnalla tai siihen sisältyvänä puhutaan myös osaamisstrategiasta, joka Otalan (2008) mukaan kuvaa sekä osaamisen merkitystä organisaation liiketoimintastrategi-assa että on valinta siitä, miten osaamishaasteisiin vastataan. Osaamisstrategiassa voidaan Otalan (2008) mukaan ottaa kantaa mm. seuraaviin asioihin:

millaiset tavoitteet asetetaan osaamispääoman kehittämiselle ja johtamiselle mitkä osaamiset ja osaamistarpeet priorisoidaan

o mitkä osaamiset valitaan tärkeimmiksi eli sellaisiksi, joista toiminnan tavoittei-den saavuttaminen riippuu eniten (strategiset osaamiset)

o mitä osaamisia kehitetään ensimmäisenä (kriittiset osaamisen kehittämistar-peet)

miten valitut osaamiset hankitaan o mitä kehitetään itse, mihin tarvitaan kumppani ja mikä voidaan hankia ulko-

puoliselta tuottajalta mitä ja millaisia osaamisen kehittämisen keinoja valitaan miten ja keitä valitaan kumppaneiksi ja tuottajiksi

o millainen strategia valitaan oppilaitosten kanssa tapahtuvaan yhteistyöhön o millainen strategia valitaan toisten organisaatioiden kanssa tapahtuvaan yh-

teistyöhön valitaanko suljettu vai avoin strategia osaamisen kehittämiseen ja hallintaan

o mitä asioita halutaan suojata ja millaisia suojaamiskeinoja käytetään o miten suhtaudutaan sosiaaliseen mediaan

Seuraavassa taulukossa on esimerkkejä organisaatio- ja henkilöstöstrategioiden kytkeytymi-sestä toisiinsa.

10

Organisaa-tiostrategian tavoitteet

Henkilöstö-strategiset ta-voitteet

Toimenpiteet Resurssit ja muu tuki

Aikataulu Vastuutaho

Toimintaympä-ristössä tapah-tuvat muutok-set ja niiden vaikutukset osaamistarpei-siin

Osaamisstrate-gian laatiminen ja toimeenpano

Osaamiskartoi-tus Osaamisen ke-hittämissuunni-telma Osaamisen ke-hittäminen (koulutus, se-minaarit, työssä ja koke-muksesta oppi-minen)

Määritellään valituille toi-menpiteille ta-loudelliset ja henkilöresurssit sekä muu tuki

Määritellään jo-kaiselle toimen-piteelle tavoite-aikataulu ja etenemisvai-heet

Nimetään vas-tuuhenkilö tai vastuutiimi

Työkyky ja työ-hyvinvointi tuot-tavuustekijöinä

Työhyvinvoin-tiohjelman laa-timinen ja to-teutus Työterveyspal-velujen kehittä-missuunnitelma

Työkykyä ja työhyvinvointia estävien ja edistävien teki-jöiden kartoi-tus. Ennakoivan työterveysyh-teistyön kehit-täminen

Määritellään valituille toi-menpiteille ta-loudelliset ja henkilöresurssit sekä muu tuki

Määritellään jo-kaiselle toimen-piteelle tavoite-aikataulu ja etenemisvai-heet

Nimetään vas-tuuhenkilö tai vastuutiimi

Työnantajaima-gon vaikutus organisaation houkuttelevuu-teen

TA-imagon ke-hittämissuunni-telman laatimi-nen

Selvitys TA-imagosta TA-imagon ke-hittämissuunni-telma

Määritellään valituille toi-menpiteille ta-loudelliset ja henkilöresurssit sekä muu tuki

Määritellään jo-kaiselle toimen-piteelle tavoite-aikataulu ja etenemisvai-heet

Nimetään vas-tuuhenkilö tai vastuutiimi

Taulukko 1. Esimerkki organisaatio- ja henkilöstöstrategioiden tavoitteiden linkittymisestä toi-siinsa Henkilöstöstrategian yksi keskeinen osa on palkitsemisperiaatteiden linjaaminen. Kannusti-mien ja palkkioiden jakamisen periaatteiden ja menettelytapojen tulee olla yhteisesti tiedossa ja hyväksyttyjä. Nämä menettelytavat ovat oikeudenmukaisia, kun niitä sovelletaan johdon-mukaisesti kaikkiin ihmisiin. On tärkeää huomata, että palkitseminen ei ole luonteeltaan pel-kästään rahallista tai aineellista. Vähintään yhtä tärkeä palkitsemisen muoto on esimiehen antama tunnustus hyvin hoidetusta työstä. Hyvään henkilöstöjohtamiseen kuuluu muutoinkin työtä koskevan palautteen ja kiitoksen antaminen. Välitön palkitseminen ja tunnustukset seu-raavat hyvää työsuoritusta ja kannustavalla palkitsemisella henkilöstö motivoituu toimimaan organisaation tavoitteiden edistävällä tavalla. Palkitsemisen ja kannustamisen pitää olla myös julkilausuttujen tavoitteiden mukaista. Esimerkiksi organisaatiossa, jossa kerrotaan ar-vostettavan tiimityötä ja yhdessä tekemistä, pitää palkita tiimejä yhdessä aikaansaaduista tuloksista, ei vain yksilöitä yksilösuorituksista.

11

Strategian viestimiseen kiinnitetään usein varsin vähän huomiota, vaikka koko strategiapro-sessin onnistuminen on suuressa määrin kiinni siitä, miten strategia viestitään henkilöstölle. Viestintä on strategian toimeenpanon keskeinen työkalu, jolla strategian toimeenpanoa voi-daan varmistaa merkittävästi. Strategian viestimiseksi ei kuitenkaan riitä, että strategia-asia-kirja jaetaan koko henkilöstölle tai että henkilöstölle lähetetään linkki sähköiseen strategia-aineistoon. Parhaimmillaan strategian viestiminen on luottamuksen hengessä käytävää avointa dialogia, jossa kysymyksillä ja ihmettelyllä on suurempi merkitys kuin valmiilla vas-tauksilla ja jossa strategiaan voi syntyä uusia näkökulmia. Kun koko henkilöstö tuntee orga-nisaation nykytilanteen ja tavoitteet, on huomattavasti helpompi toimia yhteisen päämäärän hyväksi. Tällöin strategiaa ei mielletä vain ylimmän johdon työkaluksi, vaan koko organisaa-tion yhteiseksi linjaukseksi henkilöstöjohtamisessa noudatettavista periaatteista. Parhaimmillaan strategiaprosessi on koko työyhteisön yhteinen matka, jolle koko henkilöstö osallistuu. Silloin strategia syntyy yhteisessä prosessissa, jossa jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa. Avointa ja dialogista strategiaprosessia voidaan tukea nykytekniikalla, joka mah-dollistaa osallistumisen kasvokkain ja erilaisilla verkkoalustoilla. Silloin kun strategiaa luo-daan yhdessä, sen omistajuus on laajaa, eikä erillistä jalkautusta tarvita.

3. Henkilöstönäkökulman linkittyminen tulosohjaus- ja laatujär-jestelmiin

Henkilöstöstrateginen näkökulma kytkeytyy nykyisin hyvin vahvasti myös strategiseen johta-miseen mm. erilaisten laatu- ja tulosohjausjärjestelmien kautta. Yksi suosituista strategiatyö-kaluista on Kaplanin ja Nortonin vuonna 1992 lanseeraama Balanced Scorecard -mittaristo, jota käytetään myös varsin monissa julkisen sektorin organisaatioissa. BSC-mallissa eli tasapainotetussa mittaristossa organisaatiota tarkastellaan neljästä eri nä-kökulmasta, jotka ovat: taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, prosessinäkökulma sekä oppimisen ja kasvun näkökulma. Mallin mukaan nämä neljä näkökulmaa varmistavat organisaation vision ja strategian toteutumisen ja toimeenpanon ja siksi niitä korostetaan toi-minnan lyhyen aikavälin johtamisessa. BSC-mallissa yksi organisaation onnistumista edellyt-tävä alue on henkilöstön osaaminen, innovatiivisuus ja työhyvinvointi. BSC-mallia soveltavan organisaation pitäisikin määritellä henkilöstön osaamiselle, innovatiivisuudelle ja työhyvin-voinnille strategiaperusteiset onnistumisen kriteerit ja mittarit. (Malmi ym. 2002)

12

Kuvio 3. Esimerkki BSC-mallista (Malmi ym. 2002)

Seuraavassa on lyhyt kuvaus BSC-mallin neljästä tuloksellisuus- ja vaikuttavuusnäkökul-masta, joita avataan kysymysten muodossa. Taloudellisesta näkökulmasta keskeisiä kysymyksiä ovat mm.:

Millaista taloudellista tulosta omistajat odottavat organisaatiolta? Millaisia odotuksia omistajilla on organisaation kasvun ja kannattavuuden osalta? Kuinka taloudellisesti organisaation resursseja käytetään?

Asiakasnäkökulmasta tärkeitä asioita ovat mm.:

Millaisia odotuksia asiakkailla on? Millaiselta organisaation pitäisi näyttää asiakkaiden silmissä? Mitä asiakkaiden tarpeita organisaatio tyydyttää ja miksi asiakkaat ovat valmiita mak-

samaan siitä?

Prosessinäkökulmasta tärkeitä asioita ovat mm.: Millaisilla prosesseilla organisaatio saa tuotettua asiakkaille arvoa niin, että myös

omistajien odotukset täyttyvät? Missä prosesseissa organisaation on onnistuttava, jotta omistajat ja asiakkaat olisivat

siihen tyytyväisiä?

Oppimisen ja kasvun näkökulmasta tärkeitä asioita ovat mm.: Millä tavoin organisaatio varmistaa vision ja strategian edellyttämän osaamisen yllä-

pitämisen ja kehittämisen? Mitkä ydinosaamisen alueet aiotaan ottaa kehittämisen kohteiksi ja toiminnan kan-

nalta kriittisiksi kysymyksiksi? Mitä organisaatiolta edellytetään prosessien tehokkuuden ja tuottavuuden turvaa-

miseksi?

13

BSC-mallin yhtenä ansiona voidaan pitää sitä, että se kiinnittää huomion keskeisiin tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden osatekijöihin ja että se nostaa oppimisen ja kasvun tärkeäksi menestystekijäksi. Lisäksi sen mukaan toimivan organisaation edellytetään muodostavan yhteisen käsityksen kunkin osatekijän toivotusta tulevaisuudesta ja sitä indikoivista mittareista. Henkilöstön merkitys ja henkilöstöstrateginen ajattelu on korostunut myös erilaisten laatujär-jestelmien ja laatujohtamisen toimintatapojen yleistyessä. Näitä kriteeristöjä sovelletaan ja hyödynnetään nykyisin laajasti erilaisissa organisaatioissa. Esimerkiksi Euroopan laatupal-kinto-kriteeristön (ns. EFQM-malli) kolmannessa arviointialueessa ’Henkilöstö’ luetellaan kaikkiaan viisi arviointikohtaa, jotka kaikki liittyvät henkilöstön strategiseen johtamiseen. Myös toisessa laatupalkintomallissa eli niin sanotussa CAF-mallissa (Common Assessment Framework), samoin kuin siihen pohjaavassa ammatillisen koulutuksen laadunhallintajärjes-telmässä henkilöstöstrateginen näkökulma on vahvasti esillä. Molemmissa korostetaan hen-kilöstön osaamisen ja sitoutumisen merkitystä tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta. Sa-moin kiinnitetään huomiota siihen, miten tärkeää on, että johdon ja henkilöstön osaaminen on ajantasaista ja strategian ja vision suuntaista. Muina nostoina korostuvat henkilöstön työ-terveys, turvallisuus ja työhyvinvointi. Kyseiset arviointialueet ovat Euroopan laatupalkintokriteeristössä, CAF-mallissa ja ammatilli-sen koulutuksen laadunhallintajärjestelmässä niin sanottuja toimintatapojen kuvauksia, joissa arvioidaan sitä, millaisia toimintatapoja ja menettelyjä organisaatiolla on käytössään. Mainittujen laatujohtamismallien tulososioissa puolestaan arvioidaan sitä, millaisia tuloksia organisaatio on saanut aikaan toimintatavoillaan ja menettelyillään.

4. Osaamisen johtamisen kokonaisuus Koulutuksen ja työn rajapinta on katoamassa. Koulutus ja työssä oppiminen liittyvät jatkossa kiinteästi yhteen, jolloin oppimaan oppimisesta on tulossa yhä tärkeämpi taito. Myös aitoa kansainvälisyysosaamista tarvitaan jatkossa nykyistä enemmän, jotta kyetään toimimaan su-juvasti globaalissa verkostotaloudessa. Työtehtävien kompleksisuus johtaa siihen, että yhä vähenevä osa töistä tehdään yksin puur-tamalla. Toimiva työyhteisö linkittää osaajien työpanoksen. Kasvava osuus tuottavuudesta rakentuukin työntekijöiden osaamiseen, toimintakonsepteihin ja verkostosuhteisiin. Jopa yk-sittäisen työsuorituksen sujuminen edellyttää monen tyyppisiä valmiuksia. Työtä luonnehtii vaihtelevuus, ainutlaatuisuus, tehtävien keskinäinen riippuvuus, epävarmuustekijöiden läs-näolo, voimakas muutos ja jatkuva uudelleen muotoutuminen. Automatisoidut rutiinit työssä ovat vähentyneet, kun taas korkeaa tietoisuuden tasoa ja älyllistä säätelyä edellyttävät työ-tehtävät ovat lisääntyneet. Kaiken tämän keskellä ja osaamisen johtajana esimiehen tulisi kyetä edistämään alaistensa valmiutta suoriutua muuttuvassa työelämässä. Avainkysymys on, miten turvata osaamisen taso, sen siirtäminen ja jatkuva kehittäminen tilanteessa, jossa työelämästä poistuu enem-män väkeä kuin sinne tulee? Jatkuva oppiminen ja osaamisen johtaminen ovat aikamme or-ganisaatioiden keskeisimpiä haasteita.

14

Organisaatio ja sen työyhteisöt koostuvat ihmisistä. Organisaation toiminta on yksinkertais-tettuna siellä toimivien ihmisten toimintaa, joka perustuu toimijoiden ymmärrykselle, tulkin-noille ja tahdolle – päivittäisille ja jopa hetkittäisille valinnoille. Koneet ovat ylivoimaisia pro-sessoimaan tietoa, mutta niitä ohjaa ihmisen ajattelutyö. Työt ovat yhä enenevässä määrin sellaisia, jotka vaativat tietoaineistoon syventymistä, tulkintaa ja jatkojalostamista, erilaisten vaihtoehtojen pohtimista, ihmisten kohtaamista ja tilanteessa elämistä. Muutos ja oppiminen ovat yksittäisen ihmisen ja ihmiskunnan kehityksen peruselementtejä. Työelämän muutok-sissa haasteellista on niiden nopeutuva ja kasautuva rytmi sekä julkisella sektorilla usein ul-koa ohjautuvuus. Maailma ja sen sosioekologiset systeemit ovat jatkuvassa liikkeessä. Osaaminen ja sen jatkuva kehittäminen on sekä yksilöiden että organisaatioiden menestyk-sen keskeinen kulmakivi ja tulevaisuuden turva. Tuottavuuden ja tehokkuuden vaatimukset kohdistuvat yhä voimakkaammin myös julkiseen sektoriin. Tuottavuuskehityksen tärkeimpiä keinoja ovat toiminnan ja rakenteiden uudistami-nen, mikä toteutuu muun muassa kehittämällä tulosohjausta, henkilöstövoimavaroja sekä parantamalla osaamisen johtamista. Johtamisen ja esimiestyön ydintehtävä onkin johtaa ih-misten osaamista, luoda tahtoa ja erilaisiin osaamisiin ja tilanteisiin sopivia rakenteita, pro-sesseja ja tukijärjestelmiä. Johtajan ja esimiehen vastuulla on myös sovittaa eriäviä osaami-sia yhteen toisiaan täydentäviksi kokonaisuuksiksi, jotta sovitut päämäärät saavutetaan. Koska päämäärä ja siihen vaikuttavat tekijät ovat jatkuvassa liikkeessä, yksilöiden ja organi-saation osaamisia tulee arvioida, kehittää ja jopa uudistaa jatkuvasti. Osaamisen on oltava samanlaisen huomion ja systemaattisen tarkastelun, arvioinnin ja toi-minnan kohteena kuin muutkin organisaation menestymisen perustekijät, kuten talous ja laatu. Osaamisen johtamisen on integroiduttava arkijohtamiseen ja oltava esillä erilaisissa keskusteluissa, käytänteissä ja tiedottamisessa. Osaamisen johtamisen kenttä on hyvin mo-nimuotoinen ja esimiehet tarvinnevat valmennusta voidakseen johtaa osaamista ja jatkuvaa oppimista. Henkilöstöammattilaisten tehtävänä on jalostaa näihin liittyvää tietoa ja ymmär-rystä ja toimia niin johdon, esimiesten kuin yksittäisten työntekijöidenkin tukena. Myös orga-nisaation rakenteiden ja järjestelmien tulee tukea osaamisen kehittymistä. Osaaminen ja sen edistäminen on huomioitava myös palkitsemisjärjestelmissä. Osaaminen on monimuotoinen ilmiö. Yksilön osaaminen on tietoa ja taitoa sekä asennetta, jolla suoriudutaan tehtävistä ja saavutetaan niille asetetut tavoitteet. Osaaminen on kirjavii-sauden lisäksi käytännön kokemusta, kykyä löytää tietoa ja tietäjiä, solmia kumppanuussuh-teita ja toimia verkostoissa. Osaaminen näkyy toiminnassa ja käyttäytymisessä selviytymi-senä, onnistumisena ja kehittymisenä. Tämän päivän korkeatasoiselle osaamiselle on tun-nusomaista, että sen avulla kyetään jatkuvasti uudistamaan valmiuksia kohdata muuttuvan työn ja työympäristön haasteita. Kyky ja halu luopua ovat siis myös osa osaamista. Omasta osaamisesta ja sitä kautta koko-naisvaltaisesta työhyvinvoinnista huolehtiminen on osa ammattitaitoa. Osaaminen luo turval-lisuutta jatkuvasti muuttuvassa työelämässä. Oman osaamisen ja itsensä johtaminen on osa asiantuntijuutta. Asiantuntijuus kysyy pitkäjänteistä kouluttautumista, kokemusta ja sitä kautta harjaantumista. Asiantuntijuus kehittyy moninaisten oivallusten myötä eikä sitä voi siirtää sellaisenaan henkilöltä toiselle. Asiantuntijuus kehittyy osaajalle, joka pystyy sovelta-maan osaamistaan erilaisissa tilanteissa uudella tavalla. Hän tutkii ja pohtii myös omaa toi-mintaansa, etsii aktiivisesti ratkaisuja ja osaa niin tehdessään jäsentää uudestaan jo ole-massa olevia ja muotoutuvia teknisiä, normatiivisia sekä sosiaalisia sääntöjä. Asiantuntija verkostoituu yleensä laajasti muiden ammattilaisten kanssa. Huippuasiantuntija keskittyy työn tavoitteisiin ja toivottuihin tuloksiin.

15

Päämäärään tähtäävät prosessit voidaan uudistaa tarpeen mukaan. Organisaation toiminta on yksinkertaistettuna vain siellä toimivien ihmisten toimintaa, joka perustuu toimijoiden ym-märrykselle, tulkinnoille ja päätöksille. Organisaation osaaminen muodostuu yksilöiden osaa-misen yhdistämisestä, tavasta toimia yhdessä ja luoda uutta. Yksittäisen ihmisen osaami-sesta on harvoin hyötyä organisaatiolle, ellei se linkity muiden osaamisiin ja yleisiin päämää-riin. Organisaatio ei myöskään itsessään osaa mitään vaan vaatii osaavia yksilöitä, toimivia tietoteknisiä apuvälineitä ja verkostoja, yhteistyötä tukevia prosesseja ja toimintatapoja. Tar-vitaan myös jakamisen, uskalluksen ja rakentavan kyseenalaistamisen – luopumisenkin – sallivaa kulttuuria. Mitä nopeampi muutostahti on, sitä enemmän korostuu osaamisen jat-kuva arvioiminen, kehittäminen, uudistaminen ja tietoinen johtaminen. Organisaatiot ovat avoimia ja sosiaalisia systeemejä. Ne koostuvat useista pienemmistä osasysteemeistä, yksiköistä ja työyhteisöistä. Avoimuus tarkoittaa sitä, että systeemien jäse-net vaihtavat runsaasti informaatiota ympäristönsä kanssa. Systeemin jäsenet saavat ympä-ristöstään syötteitä, kuten informaatiota, tietoa ja suoria tehtäväksiantoja. Näitä he sitten pro-sessoivat ja jalostavat, kunnes luovuttavat myllytyksen tulokset takaisin ympäristöönsä. Syötteistä on kyettävä karsimaan oman toiminnan ja päämäärien kannalta olennainen, mikä lienee nykyisessä informaatiotulvassa yksi organisaatioiden ja yksilöiden keskeisimmistä haasteista. Osa haastetta on organisaation oma toiminta ja toiminnassa onnistuminen. Vii-sas organisaatio kerää palautetta aktiivisesti ja pohtii, tutkii ja ottaa opikseen toimintansa ke-hittämiseksi. Viisas ja menestyvä organisaatio on oppiva, joskus jopa uudistuva.

Ydinosaaminen, ydinkyvykkyys organisaatiolle strategisesti tärkeä osaami-

nen, tiedot ja taidot

Organisaation inhimillinen pääoma on ihmisillä olevat tiedot, taidot ja tahto

ydinosaamisen mahdollistava resurssi

Osaamisen johtaminen strategisesti tärkeää osaamista halutaan luoda,

vaalia ja kehittää organisaation kaikilla tasoilla

Organisaation oppiminen kun organisaation osaaminen kehittyy tavoitteiden

suunnassa sen kaikilla tasoilla - yksilöiden, tiimien, yksiköiden ja organisaation

järjestelmien ja toimintamallien tasoilla

Oppiva organisaatio kun johtamisella on saatu aikaan sellainen kulttuuri,

järjestelmät ja toimintamallit, joiden avulla organisaatio oppii tehokkaasti

muk. Viitala 2008

16

Osaamisesta on tullut sekä yksilöllisestä että organisatorisesta näkökulmasta keskeinen kil-pailutekijä ja tärkein resurssi. Yksilötasolla osaaminen muodostuu ihmisen tiedoista, tai-doista, kokemuksesta, kontakteista, verkostoista, arvoista ja asenteista. Organisaatiolle ih-misten osaamisesta on hyötyä vasta sitten, kun sitä käytetään ja kun sen avulla saadaan en-tistä parempia tuloksia. Organisaation osaaminen muodostuu yksilöiden osaamisten yhdistä-misestä eli kollektiivisesta tavasta toimia yhdessä ja luoda uutta. Organisaation menestymi-nen edellyttää osaavia yksilöitä, joilla on toiminnan kannalta keskeistä osaamista, tietoja ja taitoja. Menestyminen edellyttää myös sellaisia prosesseja ja toimintatapoja, jotka tukevat ihmisten yhteistyötä ja osaamisten yhdistämistä sekä sellaista ilmapiiriä ja kulttuuria, jossa ihmiset ovat valmiit jakamaan osaamistaan ja jossa heillä on uskallusta kyseenalaistaa ny-kyisiä tapoja toimia ja kokeilla uutta. Organisaation osaamiseen sisältyvät myös sellaiset kumppanuudet ja verkostot, joilla täy-dennetään suunnitelmallisesti organisaation omaa osaamista erityisesti sellaisilla alueilla, joita organisaatiossa ei itse hallita tai joita ei ole tarkoituksenmukaista itse hallita tai joissa tunnistetaan jonkun muun paremmuus. Organisaation kyvykkyydellä varmistetaan toisaalta nykyisen toiminnan tuloksellisuutta ja toisaalta sillä rakennetaan perustaa tulevalle menes-tykselle. Organisaatio voi tehostaa toimintatapaansa ja uudistaa tuotteitaan tai palvelujaan, jos sillä on osuvaa osaamista ja jos sen johtaminen ja rakenteet tukevat sekä olemassa ole-van että uuden osaamisen hyödyntämistä. Osaamisen johtaminen ei ole käsitteenä enää uusi, mutta sen strateginen merkitys johtami-sen kentässä on korostunut sitä mukaa kuin työelämän organisaatiot ovat muuttuneet asian-tuntijavaltaisemmiksi ja osaamisintensiivisemmiksi. Suuremman mielenkiinnon ja akateemi-sen tutkimuksen kohteeksi osaamisen johtaminen nousi vasta 2000-luvun alkupuolella. Osaamisen johtaminen on sisällöllisesti henkilöstön kehittämistä laajempi käsite ja kattaa työntekijöiden ammattitaidon ja osaamisen tunnistamisen, arvioinnin ja kehittämisen lisäksi tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakointiin liittyviä tehtäviä ja osa-alueita. Osaamisen joh-taminen on tulevaisuusorientoitunutta johtamista, jossa henkilöstön osaaminen nähdään or-ganisaation tärkeimpänä resurssina ja kilpailukeinona. Osaamisen johtamisen näkökulmasta olennaista on kysyä mm.:

Millaista tulevaisuutta kohti olemme menossa? Millaisia megatrendejä ja heikkoja sig-naaleja on ennakoitavissa?

Miten ja mihin suuntaan asiakkaiden käyttäytyminen, tarpeet ja odotukset ovat muut-tumassa?

Millaisia muutoksia on ennakoitavissa kilpailijoiden toiminnassa? Mitä vaikutuksia ennakoitavissa olevilla muutoksilla on toimintaamme ja osaamisvaa-

timuksiimme? Millaista osaamista meillä on jo? Millainen osaaminen on vahvaa? Millaista osaa-

mista meiltä puuttuu? Mikä osa osaamisesta on ydinosaamista, mikä kriittistä osaamista, mikä osa muuta

osaamista? Mikä osa osaamisesta on tarkoituksenmukaista pitää itsellä? Minkä osan osaami-

sesta voimme rekrytoida ulkopuolelta? Onko meidän mahdollista löytää osaamis-kumppaneita?

Millaisen osaamisen voimme hankkia toiselta organisaatiolta? Millaisia keinoja meillä on kehittää nykyistä osaamistamme? Miten kerromme osaamistarpeista ja -vaatimuksista henkilöstölle? Millä tavoin tuemme työntekijöiden oppimista? Miten varmistamme työssä ja kokemuksesta oppimisen muotoja ja mahdollisuuksia? Onko meillä osaamisen varmistamiseen oikeat ja riittävät tietojärjestelmät ja teknolo-

gia? Miten varmistamme, että henkilöstön osaamista hyödynnetään tehokkaasti?

17

Miten varmistamme, että hiljainen tieto saadaan hyödynnettyä? Miten arvioimme ja mittaamme osaamista? Miten palkitsemme osaamisesta ja sen systemaattisesta kehittämisestä?

Seuraavassa kuviossa on hahmoteltu osaamisen johtamisen kokonaisuutta, joka koostuu osaamistarpeiden ennakoinnista, strategialähtöisestä osaamisen kehittämisestä ja oppimi-sen suuntaamisesta, valmentavasta esimiestyöstä sekä oppimista ja innovatiivisuutta edistä-vän kulttuurin luomisesta ja johtamisesta.

Kuvio 4. Osaamisen johtamisen kokonaisuus (muk. Viitala 2009) Osaamisen johtamisessa korostuu ihmisten tiedon ja osaamisen johtaminen ja suuntaami-nen sovitun strategian mukaisesti. Se sisältää myös organisaation ja sen toimintaympäristön sekä esimiesten ja työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen. Osaamisen johtaminen on sel-keää ja suunnitelmallista osaamisen, oppimisen ja tietämyksen hankintaan, ylläpitämiseen ja hyödyntämiseen tähtäävää toimintaa organisaatiossa. Osaamisen johtamisen ydinpyrkimyk-senä on kehittää erilaisin toimenpitein organisaatiolle merkityksellistä osaamista, toiminnan sujuvuutta ja rakentaa oikeanlaista ilmapiiriä. Osaamisen johtaminen on systemaattista johtamistyötä, jonka tavoitteena on turvata yhteis-ten tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen. Organisaation oppimista edistävä johtajuus on johtamista, jossa esimies työntekijöidensä kanssa selkiyttää osaamisen kehitty-misen suuntaa, luo oppimista edistävää ilmapiiriä yhteisössään ja tukee ryhmä- ja yksilöta-son oppimisprosesseja. Pelkistetysti osaamisen johtamisella tarkoitetaan niitä yksilöllisiin osaamisiin ja työyhteisölliseen kyvykkyyteen liittyviä toimenpiteitä, joiden tavoitteena on var-mistaa sekä organisaation nykyinen että tulevaisuudessa tarvittava osaaminen. (Viitala 2005.)

osaamistarpeiden ennakointi osuvalla ennakoinnilla oikea suunta, tavoitteiden saavuttaminen ja jatkuva uudistuminen

osaamisen varmistaminen strategialähtöinen osaamisen kehittäminen ja oppimisen suuntaaminen

valmentava esimiestyöesimiehen rooli oppimisen suuntaajana, oppimista edistävän ilmapiirin luojana ja oppimisprosessin tukijana

osaamiskulttuurin luominen ja johtaminenoppimista ja innovatiivisuutta edistävän kulttuurin luominen ja johtaminen

visio, strategiat ja arvot

18

Osaamisen johtamisen tavoitteena on tukea organisaatiota sen tavoitteiden mukaisessa toi-minnassa. Keskeistä on, että osaamisen johtaminen tukee organisaation toiminnan kehitystä ja auttaa organisaation toimijoita hallitsemaan organisaation muuttuvaa toimintaa yhdessä. Ei riitä, että yksittäiset työntekijät ovat osaavia ja motivoituneita, vaan organisaation toiminta-tapojen ja käytäntöjen tulee tukea myös organisaation toiminnan kannalta keskeisen yhtei-sen osaamisen kehittymistä. Osaamisen johtamisen kehittymisessä voidaan hahmottaa erilaisia painotuksia ja vaiheita, kuten kuviosta 2 ilmenee.

organisaation ja yhteisöllinen sen verkostojen luovuus osaaminen

osaaminen osana

strategiaprosessia organisaation osaaminen

osaamiskartoitukset ja -mittaukset

tiimin osaaminen

henkilöstökoulutukset kehityskeskustelut

yksilön osaaminen vaihe 1 vaihe 2 vaihe 3 vaihe 4

nykyisten tulevaisuuden uuden tehtävien haasteisiin tiedon hallinta vastaaminen luominen Kuvio 5. Osaamisen johtamisen kehitysvaiheet (muk. Salojärvi teoksessa Helsilä & Salojärvi (toim.) 2009) Ensimmäisessä kehitysvaiheessa olevissa organisaatioissa kehitetään ja koulutetaan henki-löstöä, mutta osaamisen kehittäminen ei ole strategialähtöistä. Tässä vaiheessa organisaa-tiossa käydään jo kehityskeskusteluja, mutta niiltäkin puuttuu useimmiten strateginen ja tule-vaisuuteen orientoiva ulottuvuus. Henkilöstön kehittämisen painopiste on nykyisessä työssä vaadittava osaaminen, eikä huomiota kiinnitetä juuri lainkaan pidemmällä aikavälillä tarvitta-vaan osaamiseen. Toisessa kehitysvaiheessa olevissa organisaatioissa suuntaudutaan nykyosaamisen kartoit-tamiseen ja arviointiin ja tavoitteena on hyödyntää osaamiskartoituksilla saatua tietoa organi-saation osaamistarpeiden määrittelyssä ja niihin vastaamisessa. Kolmannessa kehitysvai-heessa olevissa organisaatioissa osaamisen kehittäminen on kokonaisvaltaista, strategiape-rustaista ja systemaattista. Osaamisen kehittämisen vastuut kohdennetaan organisaation kaikille tasoille, niin yksilöille, tiimeille kuin yksiköillekin.

19

Neljännelle kehitysvaiheelle on tyypillistä luovuuteen ja innovatiivisuuteen kannustava yhtei-söllinen ja dialoginen kulttuuri, joka hyödyntää monipuolisesti kumppanuuksiaan ja verkosto-jaan. Tässä vaiheessa olevissa organisaatioissa korostetaan osaamisen jakamista ja yhtei-söllistä oppimista, koska niiden merkitys organisaation kilpailukyvylle ja menestymiselle on sisäistetty. Henkilöstöjohtamisen kehitystasoja voidaan tarkastella myös seuraavasti.

Kuvio 6. Henkilöstöjohtamisen kehitysportaikko (muk. Luoma teoksessa Hersilä & Salojärvi (toim.) 2009)

5. Osaamisen ennakoinnilla osuvaa osaamista ja kilpailukykyä Tulevaisuuden pohdinta on tärkeää, vaikka toimintaympäristö olisikin voimakkaasti muuttu-massa. Ilman minkäänlaista suuntaa organisaatio on kuin laiva myrskyävällä merellä ilman tietoa satamasta, mihin mennä. Manka & Mäenpää Osaamisen johtamisen onnistumisen perusta on tulevaisuuden kehityskulkujen ja muutos-suuntien osuva ennakointi. Toimintaympäristön ja toimialan kehityksestä ja muutossuunnista tarvitaan sekä lyhyen että pitkän tähtäimen ennakointitietoa. Ennakointityön tavoitteena on tunnistaa toimintaympäristön ja toimialan kehitystä sillä tarkkuudella, että organisaatio kyke-nee määrittelemään tulevaisuuden suunnan ja sitä kohti johdattavat reitit. Näin määritellyt visio ja strategiat muodostavat puolestaan perustan henkilöstön osaamistarpeiden määritte-lylle ja osaamisen kehittämisen suuntaamiselle. Jatkuva ja laajasti henkilöstöä osallistava ennakointityö luo perustaa myös toiminnan uudelleen suuntaamiselle. Toisaalta se lisää myös organisaation valmiuksia ohjata itse muutosten suuntaa.

•organisaation toiminta koetaan systeemisenä kokonaisuutena

•HR-johtamisen järjestelmät suurelta osin itseohjautuvia

•HR-johtaminen edistää organisaation jatkuvaa uusiutumista myös strategioissa

Dynaaminen taso

• ihmisten toiminta nähdään kriittisenä menestystekijänä•HR-järjestelmät dynaamisia ja aktiivisen kehittämisen kohteina

•HR-johtamisella strateginen rooli , HR ennen kaikkea muutoksen tekijä

• linjaorganisaatio omistaa HR-asiat

Edistyksellinen taso

•HR-johtamisella strategista merkitystä

•HR-vastuut selkeitä

•HR-osaaminen tunnistettavaa

•HR:lla ennen kaikkea asiantuntijafunktio

Kehittyvä taso

• jossain määrin koordinoitua HR-johtamista

• käytössä vain muutama HR-johtamisen järjestelmä

•HR:lla ei strategista merkitystä

•HR:lla ensisijaisesti palvelufunktio

Perustaso

• ei käytössä HR-johtamisen järjestelmiä

• välttämättömät hallinnolliset asiat hoidetaan

• ei yhtenäisiä periaatteita ihmisten johtamiselle

• esimiesten aktiivisuudessa ja toimintatavoissa suuria eroja

Alkeellinen taso

20

Koulutusorganisaation vastuu työelämän muutosten ennakoinnista on erityisen suuri, koska sen tulisi kyetä tarjoamaan asiakkailleen eli opiskelijoille ja työelämälle pitkälle tulevaisuu-teen kantavaa relevanttia osaamista. Oppimistoiminnan kannalta keskeisimmällä henkilöstö-ryhmällä eli opettajilla pitäisi olla tänään sellaista osaamista, jota heidän asiakkaansa eli opiskelijat tarvitsevat ylihuomenna. Systemaattisen ennakointityön ja sen tuloksiin perustu-van osaamistarpeiden muutosten tunnistamisen pitäisikin olla leimallista koulutusorganisaa-tiolle. Sen pitäisi kyetä määrittelemään ennakointitiedon vaikutukset sen henkilöstön ja erityi-sesti opetushenkilöstön lyhyen ja pitkän aikavälin osaamisvaatimuksiin. Työelämän turbulenttisuus haastaa monella tavalla myös ammatillisen koulutuksen toimijat. Ennakointityötä täytyy tehdä koko ajan. Tarvitaan sekä lyhyen että pidemmän aikavälin muu-tossuuntien tunnistamista, jotta koulutuksen vaikuttavuus ja laatu pystytään toteuttamaan mahdollisimman tehokkaasti. Ennakointiin liittyy oleellisena osana myös henkilöstön osaa-mistarpeiden muutosten ennakointi. Tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin vastaaminen ja erityisesti opetushenkilöstön osaamisen varmistaminen on nykyään ammatillisen koulutuksen järjestäjän keskeinen haaste ja tehtävä. Toisen asteen ammatillinen koulutus on elänyt viimeisten 10-15 vuoden ajan muutosten pyörteissä, eikä pyörteisyys näytä laantumisen merkkejä. Lukuisat koulutuk-sen järjestämisen muotoihin sekä tutkintojen rakenteisiin ja sisältöihin kohdistuneet uudistuk-set ovat seuranneet toisiaan ja muovanneet ammatillista koulutusta. Vaikka muutoksessa eläminen on ollut rankkaa ja vaativaa sekä ammatillisen koulutuksen johdolle, opettajille että muulle henkilöstölle, on voimia antanut ja tulevaisuuden uskoa vahvistanut tieto siitä, että toisen asteen ammatillinen koulutus on kasvattanut kaiken aikaa suosiotaan. Muutoksen hallinta ei ole ollut itsestäänselvyys. Ilman osuvaa ennakointityötä ja osaavaa osaamisen johtamista ei ammatillinen koulutus kykene uudistumaan ja vastaamaan entistä moninaisempiin haasteisiin. Organisaation on syytä reagoida, mikäli ennakointitiedon perus-teella on nähtävissä vision ja strategioiden uudelleen suuntaamisen tarpeita. Toisaalta orga-nisaation tulee myös arvioida sitä, missä liiketoiminnassa ja millä markkina-alueella se ha-luaa ja voi olla tulevaisuudessa mukana. Myös erilaiset asiakaspalautteet ja laatumittaukset kertovat nykyisen toiminnan laadusta ja henkilöstön osaamisen tasosta. Erilaiset asiakasky-selyt ja -analyysit antavat tietoa ja vihjeitä myös siitä, mitä ja millaisia palveluja asiakkaat odottavat saavansa tulevaisuudessa. Seuraavassa kuviossa on havainnollistettu sitä, mistä osaamistarpeiden ennakoinnissa on kysymys. Ensimmäiseksi on olennaisen tärkeää tunnistaa se osaaminen, jonka varassa or-ganisaatio on menestynyt tähän mennessä. Sen lisäksi pitää kyetä hahmottamaan toimin-taympäristön erilaisia muutossuuntia ja niiden todennäköistä toteutumista. Muutossuuntien hahmottamisen jälkeen on kyettävä hahmottamaan niiden vaikutukset organisaation toimin-taan ja osaamistarpeisiin.

21

Kuvio 7. Osaamistarpeiden ennakoinnin prosessi (muk. Sivonen & Pouru 2014)

Skenaariotyöskentely Nykytila-analyysi Kehittämissuunnitelma

Vaiheet Suunnittelun aikajänteen määrittely Johdon alustavat käsikirjoi-tukset tulevaisuudesta Skenaariokeskustelut

Faktat nykyisistä henkilöre-sursseista Osaamisten arviointi HR-käytäntöjen arviointi Osaamisen kehittämistar-peiden tunnistaminen Nykykäytäntöjen kehittä-mistarpeet

Laaditaan suunnitelma

osaamisen kehittämi-sestä

rekrytoinnista

urakehityksestä

Menetelmät Avoin lomakepohja tulevai-suusskenaarioille Johdon päätös todennäköi-simmästä skenaariosta

Henkilöstöraportit ja tilastot: koulutus, osaaminen, työ-hyvinvointi, työtyytyväisyys, ikärakenne, eläköityminen

Alustava suunnitelma Johdon päätös suunnitel-masta

Tuotokset Skenaario tulevaisuudesta ja siihen perustuvat arviot henkilöstö- ja osaamistar-peista

Raportit henkilöstöresurs-sien nykytilasta ja kehittä-mistarpeesta

Henkilöstösuunnitelma 3-5 vuodelle

Toimijat Henkilöstöjohto ja johto-ryhmä

Henkilöstöjohto Henkilöstöjohto ja johto-ryhmä

Taulukko 2. Henkilöstösuunnittelu dynaamisessa toimintaympäristössä (muk. Salojärvi teok-sessa Helsilä & Salojärvi (toim.) 2009) Vaikka ammatillisen koulutuksen suosio on kasvanut, ei se ole kyennyt riittävästi vastaa-maan sille asetettuihin haasteisiin työelämän osaamis- ja koulutustarpeiden ennakoinnin

Mahdollinen tulevaisuus

C

Todennäköinen tulevaisuus

C

Toivottava tulevaisuus

B

Mihin osaamiseen toimintamme ja kilpailukykymme perustuvat nyt?

Mihin suuntaan toimintaympä-ristö todennäköisesti muuttuu?

Mitä uutta osaamista toimintaym-päristön muutokset meiltä edel-lyttävät?

Nykyhetki

22

sekä työelämälähtöisen ammatillisen koulutuksen kehittämisen osalta. Oppimiskäsitysten ja opetuskulttuurin muutos vaikuttaa myös ammatillisen opettajan työn kuvaan ja opettajan ydinosaamisia on mietittävä uudelleen. Työn vaativuuden arvioinnin vaatimukset eivät myös-kään kaikilta osin vastaa opettajan työn nykyisiä vaatimuksia. Heikkojen signaalien kartoitta-minen ja hyödyntäminen osana opetushenkilöstön osaamisen kehittämistä, mahdollistaa en-tistä paremman koulutuksen työelämävastaavuuden tulevaisuudessa. Koulutusorganisaa-tioissa on havaittavissa laaja-alainen toimintakulttuurin ja sosiaalisen muutoksen tarve. Par-haillaan käynnissä oleva TUTKE2-uudistus mm. haastaa opettajan yksintekijästä yhdessä tekijäksi ja kumppanuusverkostoissa toimijaksi. Opetus- ja kulttuuriministeriön mukaan ennakointi tulisi järjestää osaksi koulutusorganisaa-tioiden normaalia toimintaa. Ammatillisen koulutuksen järjestäjien osaamistarpeiden enna-kointityössä lähtökohtana tulisi olla tiivis vuorovaikutus työ- ja elinkeinoelämän kanssa, koska se palvelee koulutustarjonnan suuntaamista ja opetussuunnitelmien kehittämistä. Työ-elämän muutoksiin, osaamistarpeisiin ja työvoiman kohtaanto-ongelmiin vastaaminen edel-lyttää alakohtaista osaamisen ennakointia ja osaamisen määrittämistä perustutkintojen, am-mattitutkintojen, erikoisammattitutkintojen opettajien ja työpaikkaohjaajien osalta. Onnistuak-seen tämä vaatii uudenlaista ja innovatiivista yhteistyötä ja toimintaverkostoa.

6. Osaamisen johtaminen on strategista Koulutusorganisaatiossa henkilöstöjohtamisella on kaksi keskeistä tavoitetta: aikaansaada kustannustehokkaasti asiakkaita (opiskelijoita, työelämää ym.) tyydyttävät palvelut ja varmis-taa niiden tuottamisen mahdollistava osaaminen, työkyky ja työhyvinvointi. Koulutuspalvelu-jen tuotannossa fokuksen pitäisi olla palvelujen määrällisessä ja laadullisessa osuvuudessa, koska se mahdollistaa parhaiten myös kustannusten optimoinnin. Se mahdollistaa myös asi-akkaille merkityksettömien, mutta organisaatiolle kustannuksia aiheuttavien laatutekijöiden minimoimisen.

6.1. Esimiehen rooli osaamisen johtajana Riitta Viitalan (2002) väitöstutkimuksen kohteena oli osaamisen johtaminen esimiestyönä. Väitöstutkimuksessaan Viitala määritteli osaamisen johtajuuden seuraavasti: ”Organisaation oppimista edistävä johtajuus (knowledge leadership) on johtamista, jossa esimies alaistensa kanssa selkiyttää osaamisen kehittymisen suuntaa, luo oppimista edistävää ilmapiiriä yhtei-sössään ja tukee ryhmä- ja yksilötason oppimisprosesseja. Hän tekee sen ennen kaikkea luomalla reflektiivistä keskustelua sekä jatkuvaa oppimista tukevia järjestelmiä ja toiminta-malleja yhdessä alaistensa kanssa. Hän innostaa alaisiaan jatkuvaan omaehtoiseen kehitty-miseen myös omalla esimerkillään.” Viitala (2002) tyypitti tutkimuksen kohteena olleet esimiehet neljään ryhmään käyttäen pe-rusteena esimiehen roolia osaamisen johtajana. Esimies voi toimia sen mukaan osaamisen johtajana kuin kollega, luotsi, kapteeni tai valmentaja. Kollegan roolissa toimiva esimies aktivoi alaisiaan työntekijöitä osaamisen kehittämiseen oman esimerkkinsä voimalla. Luotsin roolissa toimiva esimies näyttää edellisen lisäksi myös suuntaa työntekijöiden oppimiselle. Kapteenin roolissa toimiva esimies huolehtii edellä mai-nittujen lisäksi oppimista tukevan ilmapiirin kehittymisestä. Valmentajan roolissa toimiva esi-mies tukee edellisten lisäksi myös työntekijöiden oppimisen prosesseja. Valmentaja huolehtii näin muita kokonaisvaltaisemmin työntekijöiden osaamisen kehittämisestä. Alla olevassa taulukossa on Viitalan (2002) kuvausta esimiehen tehtävistä ja keinoista osaa-misen johtajana.

23

Tehtäväalueet Kei-not

Oppimisen suuntaami-nen

Oppimista edistävän il-mapiirin luominen

Oppimisprosessien tukemi-nen

Työntekijöiden ja työ-yhteisön hallussa ole-van tiedon ja tietoisuu-den vahvistaminen

Tiedon prosessointi yh-dessä. Kohteena visio, strategiat, tavoitteet, asiakas- ja sidosryhmä-palautteet ja tulokset.

Yhteisöllisyyden vahvis-taminen lisäämällä tie-toa yhteistoiminnan ele-menteistä ja merkityk-sestä.

Tiedon lisääminen ryh-mässä olevasta osaami-sesta ja sen merkityksestä. Tiedon lisääminen oppi-mistarpeista.

Keskustelun synnyttä-minen oppimisen kan-nalta merkityksellisistä asioista

Työntekijöiden osallistut-taminen oppimista suun-taavien asioiden ideoin-tiin, suunnitteluun ja sel-kiyttämiseen. Toiminnan arviointia koskevat yhtei-sölliset keskustelut.

Työntekijöiden auttami-nen rakentavaan arvi-ointiin. Keskinäisen ym-märryksen lisääminen keskustelujen avulla.

Osaamisen jakamista edis-tävien keskustelujen syn-nyttäminen työyhteisössä. Yksilöiden näkemysten avartaminen keskustelu-menetelmin, esim. kehitys-keskustelut.

Oppimista tukevien puitteiden ja toiminta-mallien luominen

Oppimista suuntaavien järjestelmien ja toiminta-mallien luominen yh-dessä.

Dialogia ja reflektointia tukevien käytäntöjen ja rakenteiden kehittämi-nen.

Oppimista ja tiedon pro-sessointia edistävien käy-täntöjen ja järjestelmien kehittäminen.

Taulukko 3. Osaamisen johtaminen esimiestyössä (muk. Viitala 2002)

6.2. Osaamisen johtamisen vastuut Ylin johto, esimiehet ja henkilöhallinnon asiantuntijat vastaavat yhdessä osaamisen johtami-sen kokonaisuudesta. Ylin johto vastaa osaamisen johtamisen strategialähtöisestä ohjauk-sesta. Esimiesten vastuulla on huolehtia työn tavoitteiden saavuttamisesta sekä vastuullaan olevan henkilöstönsä osaamisesta ja hyvinvoinnista. Henkilöstöhallinnon asiantuntijoiden roolina on tuoda esiin henkilöstön systemaattisen kehittämisen merkitystä ja tukea asiantun-temuksellaan organisaation tavoitteiden toteutumista. Organisaation johto ja esimiehet ovat keskeisessä asemassa henkilöstönsä osaamisen ke-hittämisessä, kehittymisen mahdollistamisessa sekä erilaisten muutosten läpiviemisessä. Esimiesten yksilölliset johtamistaipumukset ja -osaaminen vaihtelevat merkittävästi. Myös esimiesten asenteissa ja motivaatiossa sekä itsensä sekä muiden kehittämiseen on isoja eroja. Osa pitää henkilöstöjohtamista esimiestyön mieleisimpänä ja merkityksellisimpänä asiana, kun taas osalle se on vain välttämätön aikaa vievä velvoite. Esimiesten sitouttaminen ja motivoiminen osaamisen johtamiseen on ensiarvoisen tärkeää, mikäli heillä ei ole siihen myötäsyntyistä motivaatiota. Henkilöstön osaamisen varmistaminen ei ole esimiehen ainoa työ. Sen rinnalla on monia tehtäviä, joiden kanssa henkilöstön osaa-misen varmistaminen kilpailee myös ajallisesti. Osaamisen varmistamisen merkityksellisyy-den perustelemiseen ja siitä keskustelemiseen on hyvä varata aikaa. Usein tässä sitouttami-sen vaiheessa epäonnistutaan, varsinkin, jos asioita pyritään saamaan kiireellä eteenpäin. Hallinnosta käsin valmiiksi annetut ohjeet ja mallit eivät välttämättä myöskään sitouta esi-miestä kehittämisen veturiksi, mikäli hän itse ei ole vakuuttunut kehittämistoimien hyödylli-syydestä.

24

Vaikka organisaation johtamisvastuut onkin aina syytä määritellä, niin nopeasti muuttuvassa ja kompleksisessa toimintaympäristössä toimiminen haastaa perinteiset johtamisvastuut ja työnjaon. Osaamisvaatimukset muuttuvat niin nopeasti, ettei millään yksittäisellä taholla tai toimijalla ole enää ehdotonta tietoa siitä, mitä osaamista kulloinkin vaaditaan ja miten tavoit-teisiin päästään. Olemme siirtyneet aikaan, jolloin organisaation kaikilta jäseniltä edellyte-tään omaehtoista osaamisensa varmistamista sekä ennakkoluulotonta asennoitumista yh-teistyöhön ja erilaisten osaamisten yhdistämiseen. Siitä huolimatta, että erilaiset asiantuntijuudet asettavat organisaation yhteistyölle erityisiä, suuriakin haasteita, on osallistava ja yhteistyöhön perustuva toiminta tehokkain keino edis-tää organisaation menestymistä ja kilpailukykyä. Parhaimmillaan yhteistyö synnyttää jaettua näkemystä organisaation toiminnasta ja tulevaisuuden haasteista. Osaamisen johtamisen keskeinen tavoite onkin luoda organisaatioon sellaiset rakenteet ja puitteet, jotka mahdollis-tavat yksikkö- ja sektorirajat ylittävän yhteistyön ja yhteiskehittämisen. Tarvitaan puitteita ja käytäntöjä, jotka tukevat sekä yksittäisen työntekijän että tiimin työssä suoriutumista, työky-kyä, työhyvinvointia ja osaamisen kehittymistä. Tarvitaan myös erilaisia foorumeita, jotka haastavat ja houkuttelevat avoimeen ja kehittävään dialogiin ja vuoropuheluun. Kaiken kaik-kiaan tarvitaan sellaisia rakenteita ja johtamiskäytäntöjä, jotka tukevat yhteisen tulevaisuus-ymmärryksen synnyttämistä ja siihen perustuvan yhteisen tahtotilan luomista ja vahvista-mista.

7. Organisaation osaamispääoman muodoista

Osaava, koulutettu, motivoitunut ja sitoutunut henkilöstö muodostaa perustan organisaation arvon luomiselle. Koska inhimillinen pääoma on henkilösidonnaista ja koska siihen sen luon-teen vuoksi voi liittyä suuriakin riskejä, on organisaatiossa tarpeen luoda rakenteita, proses-seja ja järjestelmiä sen turvaamiseksi ja hyödyntämiseksi. Osaamispääoma muodostuu Otalan (2008) mukaan henkilöpääomasta, suhdepääomasta ja rakennepääomasta. Siihen kuuluvat ihmiset, heidän osaamisensa ja osaamisen edellytyk-senä oleva sitoutuminen, motivaatio ja innostus. Tätä pääoman muotoa Otala(2008) kutsuu henkilöpääomaksi. Osaamispääomaan kuuluvat myös ne rakenteet, jotka mahdollistavat ih-misten osaamisen muuttamisen organisaation kyvykkyydeksi ja toiminnaksi sekä osaamisen ylläpitämisen, kehittämisen ja hankkimisen. Tätä pääoman muotoa Otala (2008) nimittää ra-kennepääomaksi. Lisäksi osaamispääoma sisältää suhteet sellaisiin kumppaneihin, verkos-toihin ja muihin organisaation ulkopuolisiin toimijoihin, jotka täydentävät organisaation omaa osaamista tai auttavat luomaan entistä nopeammin uutta osaamista. Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan yleensä kaikkia ei-aineellisia, potentiaalisesti hyödylli-siä ja tuottavia resursseja. Aineettomien voimavarojen osuuden arvioidaan olevan arvonnou-sun näkökulmasta huomattavasti suuremman kuin aineellisten investointien. Aineeton pää-oma koostuu yleisesti käytetyn käsitteistön mukaan inhimillisestä pääomasta, suhdepää-omasta ja rakennepääomasta. Viime vuosina tutkimuskirjallisuudessa on käytetty myös psy-kologisen pääoman käsitettä ja aivan uusimmissa tutkimuksissa yhdeksi aineettoman pää-oman ilmentymäksi on nostettu työhyvinvointipääoma. Inhimillisen, henkilöihin sitoutuneen pääoman on arvioitu olevan organisaation menestyksen näkökulmasta keskeisin. Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan organisaation ihmisiin, työnte-kijöihin ja johtoon, sitoutuneita voimavaroja, joita voidaan mitata ja kehittää. Organisaation näkökulmasta työntekijöiden rekrytointi, palkitseminen ja kehittäminen sekä työntekijöiden hyvinvointiin panostaminen on investointi inhimilliseen pääomaan. Myös yksittäinen työnte-kijä voi investoida oman inhimillisen pääomansa kehittämiseen muun muassa kouluttautu-malla, verkostoitumalla ja huolehtimalla työkyvystään ja työhyvinvoinnistaan.

25

Sosiaalisella pääomalla tarkoitetaan suhdepääomaa eli sosiaalisia suhteita ja verkostoja sekä niistä saatavaa hyötyä. Työyhteisön sosiaalinen pääoma muodostuu mm. keskinäi-sestä luottamuksesta, yhteisistä arvoista sekä aktiivisesta toiminnasta yhteisön hyväksi. So-siaalinen pääoma voidaan jakaa vertikaaliseen eli esimiehen ja työntekijöiden väliseen ja ho-risontaaliseen eli työntekijöiden väliseen sosiaaliseen pääomaan. Suhdepääoma koostuu myös suhteista asiakkaisiin ja toimittajin, suhteista osaamisen kehittämisen kumppaneihin, suhteista tiedon tuottajiin, osaamisen tuottajiin ja osaamisyhteisöihin sekä henkilöstön osal-listumisesta sosiaalisiin yhteisöihin. Rakennepääoma koostuu organisaation muodollisesta rakenteesta, henkisistä rakenteista, johtamisesta, järjestelmistä ja prosesseista sekä teknologiasta. Henkiset rakenteet koostuvat arvoista, yrityskulttuurista ja ilmapiiristä. Teknologia koostuu tietotekniikasta, työvälineistä, tietoverkoista ja sosiaalisesta mediasta ja tiedon hankintamahdollisuuksista. Järjestelmät ja prosessit linkittyvät oppimismahdollisuuksiin, osaamisen kehittämiseen, osaamisen jakami-seen ja hyödyntämiseen, osaamisen varmistamiseen, rekrytointijärjestelmään sekä ihmisten hyvinvoinnista ja älyllisestä kunnosta huolehtimiseen. Johtaminen linkittyy kaikkiin edellä mainittuihin, mutta on myös itseisarvoinen ja omalakinen osionsa. Työhyvinvointipääoma muodostuu siitä, että organisaation toimivat rakenteet ja työprosessit (rakennepääoma) mahdollistavat henkilöstön työhyvinvoinnin. Työntekijän psykologisella pääomalla, joka koostuu mm. innostuksesta, sitoutumisesta, myönteisyydestä, toiveikkuu-desta ja aloitekykyisyydestä, on todettu olevan positiivinen vaikutus sekä yksilölliseen hyvin-vointiin että organisaation tuloksellisuuteen. Työhyvinvointipääoman tason oletetaan vaikut-tavan siihen, missä määrin organisaatio kykenee hyödyntämään inhimillisiä resurssejaan. Yksilön työkyvyllä ja terveydellä uskotaan olevan suoran yhteyden muuhun inhimilliseen pääomaan. Hyvä terveys lisää yksilön mahdollisuuksia hankkia koulutusta ja työkokemusta ja kehittää siten työn tekemisen edellytyksiään. Työhyvinvoinnin pohja luodaan työssä. Tur-vallinen ja terveellinen työympäristö ovat luonnollinen perusta työhyvinvoinnille, mutta erityi-sen tärkeitä työhyvinvoinnin ylläpitämiselle ja kehittymiselle ovat työprosessien ja johtamisen luomat mahdollisuudet. Työntekijöiden muutos- ja uudistumiskyvykkyys viestivät vahvasta työhyvinvointipääomasta.

Kuvio 8. Organisaation osaamispääoman muodot (muk. Otala 2008)

RAKENNEPÄÄOMA

•Organisaatiorakenne

•Henkiset rakenteet

•Johtaminen

•Järjestelmät ja prosessit

•Teknologia

SUHDEPÄÄOMA

•Asiakkaat

• Kumppanit

•Alihankkijat ja toimittajat

•Verkostot

• yhteisöt

HENKILÖPÄÄOMA

•Määrä ja laatu

•Osaaminen ja ammattitaito

•Luovuus ja innovatiivisuus

•Innostus, sitoutuminen ja motivaatio

•Älyllinen kunto ja työhyvinvointi

26

Henkilöpääoma Rakennepääoma Suhdepääoma

Henkilöstö Lukumäärä Ikä, koulutus, kokemus

Tietotekniikka ja -verkot Henkilöstön osaamista tuke-vat laitteet

Osallistuminen ammatillisiin ja sosiaalisiin verkostoihin

Henkilöstön laatu Rekrytointijärjestelmä Osallistuminen ammatillisiin yhteisöihin

Henkilöstön vaihtuvuus Osaamisen kehittämisjärjes-telmä

Tiedon tuottajat

Osaaminen Koulutus ja oppimisohjelmat Opin ja koulutuksen tuottajat

Oppimismotivaatio ja koetut oppimismahdollisuudet

Tiedon ja osaamisen jaka-mis- ja hyödyntämisjärjestel-mät

Osaamisen kehittämiskump-panit

Sitoutuminen, motivaatio, in-nostus

Tiedon ja osaamisen hallin-tajärjestelmä

Tutkimusyhteistyö

Koettu yhteistyö, työkave-reilta saatava apu

Sosiaalinen media ja virtuaa-lityötilat

Asiakkaat/ haastavimmat asiakkaat

Halu jakaa osaamista Johtamisjärjestelmä

Koettu esimiestyö Strategian vienti käytäntöön

Älyllinen kunto Älyllisen kunnon huolto-oh-jelma Työhyvinvoinnin ylläpito-oh-jelmat

Taulukko 4. Osaamispääoman sisältökuvaukset (muk. Otala 2008)

Mikä pääomatyyppi? Miten ilmenee? Miten vaikuttaa?

Inhimillinen pääoma Yksilöiden osaaminen, tiedot, tai-dot ja asenteet. Psykologinen pääoma, joka koos-tuu mm. toiveikkuudesta, optimis-mista, innostuksesta ja sitkeydestä ja luovuudesta.

Mahdollistaa tuottavan ja tarkoituk-senmukaisen toiminnan. Mahdollistavat sellaisten päämää-rien saavuttamisen, joita ei olisi mahdollista saavuttaa ilman kysei-siä resursseja. Mahdollistavat onnistuneet organi-saatiomuutokset. Helpottavat muu-toksessa elämistä ja muutoksiin sopeutumista.

Sosiaalinen pääoma Yksilöiden ja ryhmien väliset suh-teet, yhteiset arvot ja normit, keski-näinen luottamus, hyvä työilma-piiri, tiedon ja osaamisen jakami-nen, tavoitteellinen toiminta yhtei-sen päämäärän eteen.

Rakennepääoma Inhimillisen pääoman ylläpitämisen ja kehittämisen mahdollistavat ra-kenteet, joita ovat mm. johtaminen, organisaatiokulttuuri, työ- ja toimin-taprosessit, työvälineet, teknologia ja tietojärjestelmät.

Työhyvinvointipääoma Työkyky, työhyvinvointi, yhteistyö-taitoisuus, työhön sitoutuminen ja motivoituminen, muutos- ja uudis-tumiskyvykkyys. Työhyvinvointi lin-kittyy inhimilliseen, psykologiseen ja sosiaaliseen pääomaan.

Taulukko 5. Pääomatyypit, ilmenemismuodot ja vaikutukset organisaation toimintaan

27

Yksi kriittisimmistä organisaation menestystekijöistä on henkilöstöhankinnassa onnistumi-nen. Merkittävä osa julkisen sektorin organisaatioista on asiantuntijaorganisaatioita, joiden menestys riippuu osaavasta henkilöstöstä. Henkilöstöhankinnan kriittisyyttä korostavat li-säksi lähivuosien aikana julkisen sektorin henkilöstön määrässä ja rakenteessa tapahtuvat muutokset. Henkilöstön hankintaprosessi kattaa henkilöstön rekrytoinnin, valinnan ja palkkaamisen. Osuvien valintojen tekeminen edellyttää tietoa siitä, kuinka paljon henkilöstöä ja millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan. Henkilöstön hankinnassa keskeiset strategiset valinnat liittyvät ennen muuta rekrytointiin, minkä vuoksi on tärkeää, että sitä koskevat periaatteet lin-jataan tarkasti. Strategisten tavoitteiden saavuttaminen ei edellytä ainoastaan oikeita ja osaavia henkilöitä, vaan oikeiden henkilöiden tulee lisäksi toimia heille sopivissa tehtävissä. Toisin sanoen jo-kainen henkilö tulee sijoittaa sellaisiin tehtäviin, jotka vastaavat hänen osaamistaan ja henki-lökohtaisia ominaisuuksiaan. Henkilöstöstrategiassa luodaan linjat, joiden perusteella henki-löt sijoitetaan organisaatiossa erilaisiin tehtäviin. Henkilöstöstrategiassa on hyvä linjata myös se, millä perusteilla johtotehtäviin nimitettävät henkilöt valitaan, mikä on ulkoisen ja sisäisen rekrytoinnin rooli sekä millaisia ovat organisaation sisäiset ura- ja kehittymispolut tulevaisuu-dessa tarvittavan osaamisen rekrytoimisessa ja kasvattamisessa.

8. Osaaminen ja uudistuminen hyvinvoivasti Palvelevassa johtamismallissa huomioidaan ihmisen ikä ja elämäntilanne, kuten osaamispo-tentiaalin kehittäminen eri ikäkausina. Oleellista olisi nähdä jatkuvasti ihmisen koko osaamis-potentiaali ja kehittää sitä. Jari Hakanen Strategisella työhyvinvointijohtamisella tarkoitetaan tavoitteellista työhyvinvointityötä ja työ-hyvinvoinnin linkittymistä olennaiseksi osaksi organisaation strategiaa, visiota ja arvoja. Työ-hyvinvoinnille täytyy määritellä organisaatiossa selkeät sisällöt ja tavoitteet, kehittämispro-sessit, resurssit ja mittarit. Tärkeä osa työhyvinvointijohtamista on vaikuttaa työhyvinvoin-tiajattelun lisääntymiseen kaikilla organisaatiotasoilla. Strategisen työhyvinvointijohtamisen ja työhyvinvointityön kiinnittäminen osaksi päivittäistä johtamista parantaa tutkimusten mu-kaan organisaation tuottavuutta ja tuloksellisuutta. Asiantuntijaorganisaation kilpailukyvyn ja menestyksen perusta on osaava, hyvinvoiva ja työ-hönsä motivoitunut henkilöstö. Henkilöstöstrategia sisältää kootusti kaikki ne toimenpiteet, joilla varmistetaan henkilöstön osaamista ja hyvinvointia lyhyellä ja pidemmällä aikavälillä. Organisaatiossa on tärkeää luoda toimintatavat ja menettelyt sille, miten henkilöstön osaa-mista tunnistetaan ja kehitetään ja miten henkilöstön hyvinvoinnista huolehditaan. Yksittäisen työntekijän työhyvinvoinnin perustekijä on, että ihminen kokee osaavansa työnsä. Puutteellinen osaaminen voi johtaa jatkuvia virheitä korjaillessa työn hallinnan tun-teen menettämiseen, ylikuormitukseen ja jatkuessaan työuupumukseen ja jopa masennuk-seen. Työpaikan kilpailukyvyn kannalta osaamisesta ei ole hyötyä, ellei sitä pidetä ajan ta-salla suhteessa kilpailutilanteeseen tai jos omaa osaamista ei haluta jakaa. Osaamisen joh-tamisen ja kehittämisen pitäisikin tukea työpaikan toiminnan tavoitteita ja olla mukana strate-giassa. Etenkin eläkkeelle siirtymisessä katoava kokemustieto on tärkeä siirtää ajoissa nuo-remmille.

28

Halu edistää työhyvinvointia on työyhteisöissä lisääntynyt, mutta keinoja haetaan vielä. Am-matillisella ja riittävän hyvällä esimiestyöllä pystytään tehokkaimmin lisäämään henkilöstön työhyvinvointia. Hyvä johtaminen edistää työn hallintaa ja osaamisen suunnitelmallista kehit-tämistä. Myös muutosprosesseissa erityisesti esimiestyöllä pystytään parhaiten vaikutta-maan motivaatioon ja jaksamiseen. Mutta koska johtaminen syntyy vuorovaikutuksessa esi-miehen ja työntekijän välillä, on kiinnitettävä yhä enenevässä määrin huomiota myös työyh-teisötaitoihin, jotka korostuvat erityisesti yhteistyötä ja itsensä johtamista vaativissa tehtä-vissä. Ammattimainen johtaminen on sitä, että esimies mieltää henkilöstöjohtamisen osaksi työtään ja toteuttaa sitä riittävän hyvin. Työyhteisötaidoiltaan taitavan työntekijän on helppo luoda hyvä suhde esimieheensä, mutta työyhteisötaidoiltaan vaatimaton työntekijä jää helposti il-man tarvitsemaansa tukea. Huonojen työyhteisötaitojen kohtaaminen on kenelle tahansa esimiehelle haaste, mutta vuorovaikutukseltaan itsekin heikompi esimies ei pysty käsittele-mään luontevasti huonojen työyhteisötaitojen yhteistyösuhteeseen tuomia ongelmia. Hyvin-voiva esimies jaksaa usein paremmin sietää ristiriitoja sekä olla jatkuvassa, laadultaan hy-vässä vuorovaikutuksessa työyhteisönsä jäsenten kanssa. Hyvä johtaminen herättää luotta-musta ja vaikuttaa työyhteisön hyvinvointiin sitä parantavasti. Hyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että johtaminen edistää työnhallintaa ja antaa oikeuden-mukaisuuden tunteen työssä. Päätöksentekoon liittyvä oikeudenmukaisuus on arjessa tär-keää ja sen kokemiseen vaikuttavat mm. se, että

työtekijöitä kohdellaan tasapuolisesti päätökset tehdään oikean tiedon perusteella päätökset ovat johdonmukaisia – samat periaatteet koskevat kaikkia päätöksen perusteet on kerrottu niille, joita ne koskevat.

Jotta esimies pystyy toimimaan oikeudenmukaisesti, täytyy hänen osata kuunnella työnteki-jöitään. Kuuntelu edistää keskeisesti myös molemminpuolisen luottamuksen muodostumista, sillä luottamus syntyy toisen toimintatapojen tuntemisesta. Sekä oikeudenmukaisuuden että luottamuksen synty vaatii esimiehen aktiivista vuorovaikutusta. Toisaalta esimiehen työhön kuuluu myös tasapainoilla erilaisten tilanteiden kanssa, sillä esimerkiksi kokemus oikeuden-mukaisuudesta on usein ristiriitainen. Toinen työntekijä odottaa, että työtehtävät jaetaan kai-kille tasan ja toinen kaipaa joustoa yksilöllisten tarpeiden takia. Sekä esimiehen että työyhteisön hyvinvoinnin kannalta on tärkeää saada esimies oivalta-maan oma roolinsa ja oman toimintansa vaikutus työyhteisöön ja työn tekemiseen. Tarve esimieskoulutukseen on lisääntynyt, koska tavoitteena on saada esimiehet näkemään oma roolinsa sekä arvostavina valmentajina ja valtuuttajina että tulosajattelun mukaisesti tehok-kaina sitouttajina. Jatkuva muutos on tämän päivän työelämässä näkyvä ilmiö, jota on mahdotonta välttää. Muutos on myös hyvä asia, sillä paikallaan junnaava työpaikka ei menesty muuttuvassa maailmassa ja kiristyvässä kilpailussa. Ihminen ei lähde toteuttamaan muutosta ennen kuin hän ymmärtää, miksi niin tehdään. On erotettava, mitkä asiat aidosti vaativat muutosta, sillä iso osa työpaikkojen suurista muutoksista epäonnistuu. Olennaista onnistuneessa muutoksessa on tiedonkulku. Kaikkien muutoksen piirissä olevien on saatava tietää, mikä muuttuu ja mitä heiltä odotetaan. Muutosvastarinta nähdään usein kielteiseksi, vaikka se luonnollisena osana ihmistä auttaa varmistamaan, onko suuntaan hyvä mennä. Johtamis- ja esimiestyöhön tarvitaan lisää yhteistä pohdintaa: ”Mitä tämä tar-koittaa meidän työmme kannalta?”. Tärkeää on myös ennakoida, millaisia uusia ammattitai-tovaatimuksia muutos edellyttää ja kenen tai keiden kanssa työtä jatkossa tehdään. Hyvin johdetussa muutoksessa huomiota kiinnitetäänkin henkilöstön sitoutumista edistäviin

29

tekijöihin: motivoituneisuuteen, samastumiseen, ammatilliseen osaamiseen, vastuullisuuteen ja hyvään työnjakoon. Yhdessä toimimisen voimaa lisätään johdon ja työntekijöiden välisellä luottamuksella ja molemminpuolisella kunnioituksella. Liian usein muutoksen kovimmat vas-tustajat jätetään kehittämisryhmien ulkopuolelle, jolloin menetetään suurin voima muutoksen toteutumiseksi. Muutoksen toteutumisen kannalta muusta henkilöstöstä ei ole vastaavaa hyötyä ennen kuin mielipidejohtajat ovat varmistuneet muutoksen hyvyydestä, jolloin vasta alkaa tapahtua. Organisaatiomuutoksen positiivisesti kokemisessa työyhteisön toimivuudella voi olla jopa esimiestyöskentelyä suurempi merkitys. Kun esimies pitää jatkuvasti huolta työyhteisön toimivuudesta, hän varmistaa samalla sen, että työyhteisö haluaa osallistua muutokseen. Esimiesten muutoskyvykkyyden määrittää se, miten he hyväksyvät ja omaksuvat halutun toi-mintavan ja toimivat niiden mukaan arjen kohtaamisissa. Hyvä muutosjohtajuus lähtee ihmi-sestä itsestään. Muutosjohtaja kiinnittää huomiota työyhteisön toimivuuteen, ihmisten vaikut-tamismahdollisuuksiin, työn kehittämiseen muutoksessa sekä työn kannustearvon säilymi-seen. On muistettava, että jokaisella vie aikaa sopeutua muutoksiin. Motivoiva johtaja saa työyhteisön keskittymään muutoksen valoisiin puoliin. Jos et itse usko muutoksen, et saa muitakaan innostettua. Kysele, kuuntele ja tee tarvittavia päätöksiä. Lähiesimiestyössä onnistumista kuvaa hyvin se, kuinka hyvin esimies osaa käyttää kunkin vahvuuksia. Organisaatio pystyy vastaamaan muuttuvan ympäristön ja erilaisten asiakkai-den tarpeisiin, kun työntekijöille annetaan mahdollisuuksia kehittyä ja kehittää omaa työtään. Myönteinen ihmiskuva auttaa lähiesimiestyössä: luotetaan ihmisen haluun ja osaamiseen tehdä parhaansa. Huolellisella perehdyttämisellä ja työn opastuksella työntekijöiden oppiminen tehostuu ja op-pimiseen vaadittu aika lyhenee. Samalla heidän myönteinen suhtautumisensa työhön ja työ-yhteisöön lisääntyy ja tämä puolestaan lisää työhön sitoutumista. Perehdytettävälle ja asiak-kaille syntyy myönteinen organisaatiokuva, virheet ja niiden korjaamiseen kuluva aika vähe-nevät ja turvallisuusriskit vähenevät, kun uusi työntekijä tunnistaa työn ja työympäristön vaa-rat ja osaa toimia oikein niiden poistamiseksi tai vähentämiseksi. Tarvitaan erilaisia oppimistilanteita ja oppimisen menetelmiä, jotta kaikilla on mahdollisuus hallita osaamistaan. Työntekijöiltä kannattaa kysyä, millaista koulutusta tai osaamisesta he itse kokevat tarpeelliseksi työssään, ja järjestää koulutuksia tarpeiden mukaan. On hyvä pohtia, kuinka koulutuksesta saatua osaamista voidaan hyödyntää työpaikalla ja voidaanko tietoa jakaa myös itse työpaikalla. Tärkeää on myös löytää tasapaino jatkuvan uuden oppi-misen ja tylsistymisen välille. Jos perustehtävän tekeminen jää toistuvasti toissijaiseksi uu-den opettelun sijaan, työntekijä on vaarassa kuormittua liikaa. Toisaalta taas yksitoikkoinen perustehtävä ilman uuden oppimisen ja pätevyyden lisääntymisen iloa voi aiheuttaa tylsisty-mistä ja työhön leipääntymistä. Uupuneena ei jaksa opetella jatkuvasti uutta, mutta tylsisty-misestä kärsivää koulutus voi piristää. Yhteistoiminnallisessa kehittämisessä tai yhteiskehittämisessä, kuten uusin ilmaisumuoto kuuluu, sovitetaan yhteen lainsäädännön velvoitteet, taloudelliset resurssit, asiakkaiden muuttuvat tarpeet sekä organisaation henkilöstön kyky ja halu entistä laadukkaampien ja kil-pailukykyisempien palvelujen tuottamiseen. Keskeisiä kehittämisen kohteita ovat sekä orga-nisaation sisäinen että ulkoinen yhteistoiminta, henkilöstön osaamine sekä johtaminen, pro-sessit ja työtavat. Näyttää hyvin ilmeiseltä, että asiakkaiden merkitys myös julkisen organi-saation palvelutuotannossa vahvistuu tulevaisuudessa ja että asiakkaista on tulossa palvelu-jen kanssatuottajia. Seuraavassa kuviossa on hahmoteltu strategiaorientoitunutta osaamisen johtamisen proses-sia, jossa osaamisen johtamisen perusta on organisaatiotason ennakointi.

30

Kuvio 9. Organisaation ennakoinnista osaamisen varmistamiseen

9. Henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmät Strateginen henkilöstöjohtaminen edellyttää, että henkilöstöresurssien johtamista tarkastel-laan myös tietohallinnon ja tiedon hallinnan kannalta. Erilaiset henkilöstöjohtamisen tietojär-jestelmät tukevat ja mahdollistavat henkilöstöstrategian toimeenpanoa ja toimeenpanossa tarvittavan ja syntyvän tiedon hallintaa. Henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmät auttavat tie-don keräämisessä, prosessoinnissa, tallentamisessa ja analysoinnissa. Tietojärjestelmän tuottamaa tietoa pitää voida hyödyntää mm. henkilöstöjohtamisessa ja henkilöstöstrategian toteutumisen seurannassa ja arvioinnissa. Strategisen suunnittelun kannalta on oleellista, että henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmät on kytketty organisaation toiminnanohjaus- ja tu-losohjausjärjestelmiin. Henkilöstötiedon tietovaranto (dataware) voi sisältää organisaation koosta tai toimialasta riip-puen seuraavia aineistoja: työntekijöiden henkilötiedot ja palkkausta koskevat tiedot, kehitys-keskusteluaineistot, osaamisprofiiliaineistot, työhyvinvointia koskevat tiedot (esimerkiksi työ-olobarometrin työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä koskevat tulokset), työntekijöiden poissa-oloja koskevat tiedot, henkilöstön vaihtuvuutta koskevat tiedot, henkilöstön ylityön tekemistä koskevat tiedot sekä henkilöstökoulutusta koskevat tiedot.

Osaamisen varmistaminen

nykyosaamisen kehittäminen ulkoinen rekrytointi osaamiskumppanuudet ja -verkostot

Osaamisen nykytila

vahvaa kehitettävää vähenevää poistuvaa

Osaamiskartoitukset

itsearviointi esimiesarviointi vertaisarviointi asiakasarviointi

Osaamisvaatimukset

ydinosaaminen kriittinen osaaminen muu osaaminen

Osaamisen ennakointi

ulkoiset tekijät sisäiset tekijät

Strategiset linjaukset

visio strategiat arvot

Organisaation ennakointi

vaihtoehtoiset tulevaisuudet

31

10. Osaamiskartoituksella perustaa osaamisen suuntaami-selle

Osaamiskartoituksen avulla organisaatio voi kartoittaa osaamistaan, tunnistaa sen kehittä-miskohteita ja visioida tulevaa. Osaamiskartoituksen tavoitteena on tehdä organisaation ny-kyosaaminen näkyväksi ja sen tuloksena syntyy niin sanottu osaamiskartta. Osaamiskart-taan voidaan kuvata kaikki ne osaamiset, joita organisaatiossa on jo olemassa sekä se osaaminen, jota organisaatiossa tarvitaan tulevaisuudessa. Osaamiskartta on työkalu, jonka avulla osaamista voidaan käsitellä organisaatiossa yhdessä henkilöstön ja johdon kanssa. Osaamista voidaan kuvata usealla eri tavalla. Voidaan kuvata organisaatiossa jo olemassa olevaa osaamista tai määritellä organisaation strategisia tulevaisuuden menestystekijöitä ja niiden edellyttämää osaamista. Tällöin osaamistarpeita voidaan määritellä nykyisen vision ja strategian pohjalta tai ulottaa tarkastelu vielä sitäkin pidemmälle. Strategialähtöinen osaa-miskartoitus paljastaa, mitä strategian vaatimaa osaamista organisaatiolla on ja mitä sillä ei ole. Sen perusteella organisaatio voi kehittää omaa osaamistaan tarvittavalla tavalla tai hankkia uutta osaamista ulkopuolelta. Toki osaamiskartoitus voi paljastaa myös vajaakäy-töllä olevan osaamisen, jota hyödyntämällä organisaation on mahdollista lisätä kilpailukyky-ään.

Kuvio 10. Nykyisistä osaamistarpeista pitkän aikavälin osaamistarpeisiin

Asiakkaiden odotukset ja tarpeet

Visio, strategia ja arvot

Toimialan ja toimintaympäristön pitkän aikavälin kehitys

• Nykyisen toiminnan osaamistarpeet

• Perusosaaminen

• Arvo-osaaminen

• Kehittämisosaaminen

• Strategialähtöiset osaamistarpeet

• Perusosaaminen

• Arvo-osaaminen

• Kehittämisosaaminen

• Pitkän aikavälin osaamistarpeet

• Perusosaaminen

• Arvo-osaaminen

• Kehittämisosaaminen

32

10.1. Yleistä osaamiskartoituksen toteutuksesta Osaamiskartoituksen tekemistä ohjaavia periaatteita

osaamiskartoituksen taustalla on kokonaisvaltainen käsitys ammatillisesta osaami-sesta

alan ammattilaiset osallistuvat kartoitukseen, koska he osaavat määrittää työnsä ja työtehtäviensä vaatimat osaamisalueet tarkemmin kuin muut

kaikkien tehtävien oikea suorittaminen vaatii tiettyjä tietoja, taitoja ja ominaisuuksia osaamiskarttaan kirjataan vain osaaminen ja siihen liittyvät konkreettiset ja arvioita-

vissa olevat työtehtäväkokonaisuudet osaaminen arvioidaan työtehtäväkokonaisuuksien arvioinnin kautta, työn perustana

olevan tiedon hallintaa ei arvioida erikseen

Osaamiskarttaa voidaan hyödyntää

henkilöstön nykyosaamisen kartoittamisessa henkilöstön nykyosaamisen arvioinnissa kehityskeskusteluissa uusia työntekijöitä rekrytoitaessa uusien työntekijöiden perehdyttämisessä tulevaisuuden osaamistarpeiden ja -alueiden määrittelyssä henkilöstön lisä- ja täydennyskoulutuksen suunnittelussa ja toteutuksessa organisaation osaamisen kehittämisen suunnittelussa ja toteutuksessa organisaation osaamisen kehittämisen seurannassa ja arvioinnissa.

Osaamiskartta voidaan laatia

koko organisaation osaamisesta tietyn henkilöstöryhmän osaamisesta (esimerkiksi opettajat, opintosihteerit,

toimipistejohtajat, virastomestarit) tietyn tiimin tai ryhmän osaamisesta jostain erikseen valitusta osaamisalueesta (esimerkiksi ammatillinen sub-

stanssiosaaminen, pedagoginen osaaminen, vuorovaikutus- ja yhteis-työosaaminen, esimiestaidot).

Osaamiskartoituksen toteuttamisessa voi olla esimerkiksi seuraavia vaiheita:

33

1. Ylin johto määrittelee osaamiskartoitusprosessin tavoitteet, vastuut ja kokonaisaika-taulun

2. Ylin johto päättää, mitä henkilöstöryhmiä, tiimejä ja yksiköitä osaamiskartoitukset missäkin vaiheessa koskevat

3. Ylin johto päättää osaamiskartoitusprosessin ohjausryhmästä eli OK-ohjausryh-mästä. OK-ohjausryhmän jäsenet edustavat johtoa, esimiehiä, konsernin HR-yksik-köä ja henkilöstöä

4. OK-ohjausryhmä perehdyttää esimiehet ja henkilöstön osaamiskartoituksen koko-naisprosessiin

5. OK-ohjausryhmä määrittelee yhdessä esimiesten ja johdon kanssa tavoitteet organi-saatiotasoiselle ydinosaamiselle ja kriittiselle osaamiselle ja niitä tukevalle osaami-selle

6. Yksiköittäin nimetyt osaamiskartoitus-työryhmät eli OK-työryhmät määrittelevät ta-voitteet ko. yksikön ydinosaamiselle ja kriittiselle osaamiselle ja niitä tukevalle osaa-miselle

7. OK-ohjausryhmä määrittelee käytettävän osaamisasteikon ja osaamisen tasot 8. OK-ohjausryhmän ja OK-työryhmien ohjauksessa toteutetaan nykyisen osaamisen

arviointi 9. Tunnistetaan ja analysoidaan OK-ohjausryhmän ja OK-työryhmien ohjauksessa kui-

lut nykyosaamisen ja tavoiteosaamisen välillä 10. OK-ohjausryhmä määrittelee ne keinot, joilla nykyistä osaamista voidaan kehittää

kohti tavoiteosaamista 11. OK-ohjausryhmä tukee yksilö-, tiimi- ja yksikkökohtaisten osaamisen kehittämissuun-

nitelmien laatimista 12. OK-ohjausryhmä, johto ja esimiehet seuraavat ja arvioivat kehittämissuunnitelmien

toteumista Kun tavoitteena on kuvata organisaation nykyhetken osaaminen, voidaan osaamiskartoitus vaiheistaa seuraavasti:

1. Työntekijät ja johto kuvaavat yhdessä työn ydinprosessit ja niiden roolien ja tehtä-vien osaamiselle asettamat vaatimukset

2. Roolien ja tehtävien osaamisvaatimukset kirjataan nk. osaamiskarttaan 3. Jokainen työntekijä arvioi oman osaamisensa suhteessa roolin ja tehtävän osaamis-

vaatimuksiin 4. Työntekijä ja esimies arvioivat yhdessä työntekijän osaamista valitulla asteikolla ja

koodeilla (esim. numerolla tai värillä). Tämä on käytännöllistä toteuttaa kehityskes-kustelun (osaamiskeskustelun) yhteydessä.

5. Osaamisen arviointia voidaan täydentää myös vertaisarvioinnilla. 6. Yksittäisten työntekijöiden osaamisarvioista kootaan tiimin tai työyhteisön osaamista

kuvaava taulukko tai osaamismatriisi. 7. Henkilökohtaisten ja tiimikohtaisten osaamisen kehittämissuunnitelmien laatiminen.

Tämä on käytännöllistä toteuttaa kehityskeskustelujen (osaamiskeskustelujen) yh-teydessä.

Seuraavassa kuviossa on havainnollistettu kokonaisvaltaista osaamistarpeiden valintaa ja priorisointia.

34

Kuvio 11. Organisaation osaamistarpeiden valinta ja priorisointi (Otala 2008)

10.2. Osaamisen määrittelyn ja tunnistamisen perusteita Osaamiskartan laatiminen ei ole vain tekninen toimenpide, vaan parhaillaan strategiaan kyt-köksissä oleva prosessi, jossa työyhteisön jäsenet pohtivat laajasti tulevaisuudessa tarvitta-vaa yksilö- ja yhteisötason osaamista. Onnistuminen osaamiskartan laatimisessa edellyttää sitä, että työyhteisössä sovitaan yhdessä, mitä osaamisella kyseisessä prosessissa tarkoite-taan ja mitä tarkoitusta varten osaamiskartoitusta ylipäätään tehdään. Jos osaamiskartoituk-sella halutaan kehittää tulevaisuuden osaamista, tarvitaan päätös siitä, kuinka pitkälle tule-vaisuuteen osaamistarpeita arvioidaan. Ulottuuko arviointi voimassa olevan strategian aika-jaksolle vai vielä pidemmälle. Selvää on, että pidemmälle tarkastelun aikajakso ulottuu, sitä pelkistetympää osaamisen määrittely on. Kartoituksen pohjaksi tarvitaan myös riittävän vahva yhteinen näkemys organisaation tavoitteista, joihin valitussa tulevaisuudessa tarvit-tava osaaminen perustuu. Henkilöstön sitouttamisen kannalta paras tapa on ottaa osaamis-alueiden määrittelyyn mukaan koko henkilöstö.

35

Osaaminen voidaan ymmärtää monella tavalla. Yksi tapa on ymmärtää osaaminen kykynä yhdistää ammattiin liittyvät tiedot ja taidot tarkoituksenmukaiseksi kokonaisuudeksi. Osaami-sessa yhdistyvät tällöin tietojen ja taitojen monipuolinen ja luova käyttö, ajattelun taidot, kyky organisoida työtä ja työskennellä ryhmässä, kyky joustaa ja mukautua muutoksiin, kyky arvi-oida omaa toimintaa ja osaamista sekä oppimaan oppimisen taidot. Organisaatiossa olevan tai tarvittavan osaamisen eri puolia ja tasoja kuvataan usein osaa-misympyrän avulla. Ympyrämallissa on kaksi ulottuvuutta, joista pystysuoralla akselilla on tasoulottuvuus (organisaatio – yksilö) ja vaakasuoralla akselilla osaamisen tyyppiä kuvaava ulottuvuus (tiedot ja taidot – työskentelytavat ja vuorovaikutus). Osaamisympyrään kirjatuista osaamisista muodostuu kaikki organisaatiossa oleva tai tarvittava osaaminen.

Kuvio 12. Osaamisympyrä (muk. Hätönen 2011) Organisaation ydinosaamisella tarkoitetaan organisaatiolle tyypillistä, laaja-alaisesti omak-suttua ja suhteellisen pysyvää osaamista, jonka tarvetta merkittävätkään ympäristön muu-tokset eivät poista. Ydinosaaminen koskettaa jollakin tavalla kaikkia organisaation työnteki-jöitä, yksiköitä ja tehtäviä. Sen määrittäminen pakottaa ajattelemaan organisaatiota kokonai-suutena ja ottamaan huomioon kaikki työntekijäryhmät. Se erottaa organisaation muista ja muodostaa organisaation strategisen johtamisen välineen. Arvoihin ja toimintatapoihin liittyvä osaaminen tarkoittaa arvoja ja arvostuksia, yhteisiä usko-muksia, työkulttuuria ja käyttäytymisnormeja. Työelämäosaaminen ja yksilöllinen ammatti-osaaminen ovat osaamisia, joita työntekijät käyttävät työtehtävissään. Työelämäosaamisella tarkoitetaan yleisiä kaikissa työtehtävissä välttämättömiä tietoja ja taitoja ja ammattiosaami-sella tietyssä ammatissa vaadittavia tietoja ja taitoja.

Arvoihin ja toimintatapoihin

liittyvä osaaminen

TyöelämäosaaminenYksilöllinen

ammattiosaaminen

Organisaation ydinosaaminen

Työskentelytavat ja vuorovaikutus

Tiedot ja taidot

Organisaation näkökulma

Yksilön näkökulma

36

Muun muassa ammatillisen peruskoulutuksen opetussuunnitelman perusteissa on määritelty kaikille aloille yhteinen ydinosaaminen, jonka avulla voi menestyä ja kehittyä ammatillisessa toiminnassa. Tätä nykyisen työelämän vaatimaa osaamista voidaan kutsua myös yleiskäsit-teellä työelämäosaaminen. Yleinen työelämäosaaminen koostuu yleensä oppimistaidoista, reflektointitaidoista, ongelmanratkaisutaidoista, vuorovaikutus- ja viestintätaidoista, yhteis-työtaidoista ja eettisistä ja esteettisistä taidoista. Toimiminen yhteiskunnassa ja työelämässä vaatii yksilöltä kykyä säädellä omaa ajatteluun ja tietoon perustuvaa toimintaansa. Kyky säädellä omaa toimintaa tarkoittaa muun muassa ky-kyä hankkia ja käsitellä tietoa, verrata erilaisia käsityksiä sekä asettaa ja ratkoa ongelmia. On osattava kehittää ja jakaa omaa osaamista, hyödyntää toisten osaamista sekä kehittää osaamista yhdessä toisten kanssa. Lisäksi on osattava arvioida oman toiminnan seurauksia, osattava toimia vastuullisesti, oikeudenmukaisesti ja tehtyjen sopimusten mukaisesti sekä otettava huomioon toimintansa eettiset vaikutukset. Osaamisympyrän keskelle lisätään usein näkökulma, esimerkiksi visio, jonka katsotaan eri-tyisesti määrittelevän organisaation ja sen työntekijöiden osaamista ja sen kehittämistavoit-teita. Opettajilta vaadittavaa osaamista on selvitetty vuosien saatossa erilaisin ennakointimenetel-min. Ohessa on vuonna 2013 päättyneen ennakointihankkeen puitteissa laadittu kuvaus opettajan keskeisistä osaamista. (Paaso ym. 2013)

Kuvio 13. Esimerkki opettajan ydinosaamisista (muk. Paaso ym. 2013)

Pedagoginen osaaminen

• Opiskelijan osaamiseen ja kohtaamiseen liittyvä osaaminen

• Opetuksen toteutusosaaminen

• Arviointi- ja palauteosaaminen

• Opetuksen kehittämisosaaminen

• Yrittäjyyskasvatusosaaminen

• Erityispedagoginen osaaminen

Koulutuksen ja työelämän yhteistyöosaaminen

• Yhteistyöosaaminen työelämän kanssa

• Työpaikkaohjaajien ohjaus- ja kouluttamisosaaminen

• Asiakaslähtöinen työelämän palvelu- ja kehittämisosaaminen

• Näyttötutkinto-osaaminen

Työyhteisöosaaminen

•Perustehtävän ja lainsäädännön tuntemus

•Päätöksenteko, strateginen kyvykkyys, ennakointiosaaminen ja muutosjohtaminen

•Organisaatiorakenteen ja toimintajärjestelmän tuntemus

•Hallinto-, talous- ja turvallisuusosaaminen

•Tietojärjestelmäosaaminen

•Yhteistyö- ja verkosto-osaaminen

Alakohtainen ammatillinen osaaminen

• Työprosessin hallinta

• Työmenetelmien, välineiden ja materiaalien hallinta

• Työn perustana olevan tieodon hallinta

37

Osaamisalue Konkreettiset osaamiset

1. Alakohtainen ammatillinen osaaminen 1.1 Työprosessien hallinta

1.2 Työmenetelmien hallinta

1.3 Työvälineiden hallinta

1.4 Työmateriaalien hallinta

1.5 Työn perustana olevan tiedon hallinta

2. Pedagoginen osaaminen 2.1 Opiskelijan osaamiseen liittyvä osaaminen

2.2 Opiskelijan kohtaamiseen liittyvä osaaminen

2.3 Opetuksen toteutusosaaminen

2.4 Arviointi- ja palauteosaaminen

2.5 Opetuksen kehittämisosaaminen

2.6 Yrittäjyyskasvatusosaaminen

2.7 Erityispedagoginen osaaminen

3. Koulutuksen ja työelämän yhteistyöosaaminen 3.1 Yhteistyöosaaminen työelämän kanssa

3.2 Työpaikkaohjaajien ohjaus- ja kouluttamisosaami-nen

3.3 Asiakaslähtöinen työelämän palvelu- ja kehittä-misosaaminen

3.4. Näyttötutkinto-osaaminen

4. Työyhteisöosaaminen 4.1 Perustehtävän ja keskeisen lainsäädännön tunte-mus

4.2 Päätöksenteko, strateginen kyvykkyys, ennakoin-tiosaaminen ja muutosjohtaminen

4.3 Organisaation rakenteen ja toimintajärjestelmän tuntemus

4.4 Henkilöstöhallinto- ja talousosaaminen

4.5 Tietojärjestelmäosaaminen

4.6 Turvallisuusosaaminen

4.7 Yhteistyö- ja verkosto-osaaminen

Taulukko 6. Esimerkki opettajan ydinosaamisalueiden kuvaamisesta (muk. Paaso ym. 2013)

38

Tehtävärooli

Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen

Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen

Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen

Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen

Ammatillinen opettaja

Alakohtainen ammatillinen osaaminen

Pedagoginen osaaminen

Työyhteisöosaa-minen

Koulutuksen ja työelämän yhteis-työosaaminen

Mitä osaamista tarvitaan vision ja strategioiden saavuttamiseksi ja kilpailuedun luomiseksi?

Mitä osaamista tarvitsemme lisää, vaikka tarve ei ole vielä päivittäinen?

Mikä osaaminen on välttämätöntä vision ja strategioiden toteuttamiseksi?

Taulukko 7. Opetushenkilöstön ydinosaamisen määrittely ja arviointi Seuraavan taulukon avulla voi arvioida osaamisen laatua ja määrää yleisellä tasolla.

Vahva osaaminen Mitä vahvaa osaamista meillä on? Voisiko ko. osaamisen hyödyntämistä tehostaa?

Vähenevä osaaminen Mikä ja millainen osaaminen vähenee tulevaisuudessa? Miten meidän tulee ottaa se huomioon?

Poistuva osaaminen Mikä ja millainen osaaminen poistuu? Miten meidän tulee ottaa se huomioon?

Puutteellinen osaami-nen

Mikä ja millainen osaaminen on puutteellista: puuttuu kokonaan, ei ole riittävää, on poistunut tai poistuu? Mikä ja millainen osaaminen on liian henkilöriippuvaista?

Taulukko 8. Osaamisen laadun ja määrän arviointi Seuraavan taulukon avulla voidaan arvioida organisaation osaamisten tilaa tarkemmin. Sa-malla voidaan pohtia myös keinoja osaamisen varmistamiseksi. Osaamisen merkitystä orga-nisaatiolle voi arvioida esimerkiksi näin:

1. Vahvaa osaamista tätä meille olennaisen tärkeää osaamista vaalimme 2. Vahvistettavaa osaamista tätä niukkaa tai puuttuvaa osaamista vahvistamme tai

luomme lisää 3. Vähennettävää osaamista tästä osaamisesta voimme luopua, koska emme tar-

vitse sitä tai sitä on jo meillä liikaa

39

Osaamisen kuvaus

Parhaat osaajat

Potentiaaliset osaajat

Tarvittavat toimenpiteet

Vahvat osaamiset

osaaminen 1

osaaminen 2

osaaminen 3

Vahvistettavat osaamiset

osaaminen 1

osaaminen 2

osaaminen 3

Vähennettävät osaamiset

osaaminen 1

osaaminen 2

Taulukko 9. Osaamisten tunnistaminen, arviointi ja varmistaminen

Osaamisriski Vaikutus toimintaan 1= vähäinen 2= merkittävä 3= suuri

Ajankohtaisuus 1= 4-5 vuodessa 2= 2-3 vuodessa 3= alle 2 vuodessa

Todennäköisyys 1= epätodennäköinen 2= mahdollinen 3= todennäköinen

Osaamisriski 1

Osaamisriski 2

Osaamisriski 3

Taulukko 10. Osaamisriskien arviointi

Ydinosaaminen

Osaamisen nykytaso

Osaamisen tavoitetaso

Toimenpiteet, joilla tavoitetaso saavutetaan

Osaamisen kohderyhmä

Osaamisen mittarit

Osaamisen omistaja

Osaamisen hallinnan seuranta

Taulukko 11. Ydinosaamisen omistajan työkalu

40

Organisaation yksittäisillä jäsenillä voi olla paljon myös sellaista osaamista, jota organisaa-tion nykyisiin tehtäväkuvauksiin perustuvilla kartoituksilla ei saada esiin. Kun osaamiskartoi-tusta käytetään osaamisen kehittämisen pohjana, on tärkeää pohtia, kuinka monipuolisesti henkilöstön osaamista halutaan selvittää. Voi olla, että olisi hyvä saada tietää esimerkiksi se, millaisia erityistaitoja, työn kehittämiseen liittyvät tietoja ja taitoja, pedagogista osaamista tai kehittämisosaamista työntekijöillä on. Erityistaitojen avulla voidaan kehittää organisaation osaamista esimerkiksi tarjoamalla työntekijöille mahdollisuus työkiertoon toisessa työyksi-kössä, jossa erityistaitoa voidaan paremmin hyödyntää. Omassa työyksikössä eritysosaami-sia voidaan käyttää työntekijäkohtaisten vastuualueiden määrittelyssä.

10.3. Osaamisen tasot ja osaamisen tärkeys Osaamisen tärkeyttä voidaan arvioida esimerkiksi asteikolla 1-5, jolloin 1 = ei ollenkaan tär-keä osaaminen, 2 = ei kovin tärkeä osaaminen, 3 = melko tärkeä osaaminen, 4 = tärkeä osaaminen ja 5 = erittäin tärkeä osaaminen. Osaamisen arvioinnin helpottamiseksi työn vaatimista osaamisalueista on syytä laatia osaa-mistasokuvaukset. Jos samaa osaamiskarttaa käyttävät sekä perusosaajat että ekspertit, on osaamisen tasoja hyvä olla enemmän, yleensä viisi. Jos osaamisen tasoja kuvataan esimerkiksi asteikolla 1-5, tarkoittaa taso 1 sitä, että työnte-kijä tietää asian ja osaa kertoa, mistä siinä on kyse. Taso 5 puolestaan tarkoittaa huippu-osaamista. Huippuosaamista on vain harvoilla ja se on harvoin tavoitteena yksilötasolla, mutta se voi olla tavoitteena esimerkiksi tiimitasolla. Osaamistasoihin kuuluu myös 0-taso. Se tarkoittaa sitä, että henkilöllä ei vielä ole kyseessä olevaa osaamista. 0-tasolla voi olla uusi työntekijä tai vanha työntekijä, joka siirtyy uusiin tehtäviin. Myös tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen arvioinnissa saattaa osaamisen taso olla vielä nolla. Työyhteisön tai tiimin jäsenten arviot omasta osaamisesta voidaan koota ja kuvata eri tavoilla. Ohessa on esimerkkitaulukko, jollaiseen osaamisalueet ja niitä määrittä-vät osaamisen laadulliset arvioinnit voidaan koota. Osaamisalueet ovat tässä esimerkin-omaisia, mutta varsin yleisesti käytössä.

Osaa-misalue Osaamis-taso

Organisaation ydinosaami-nen

Arvoihin ja toi-mintatapoihin liittyvä osaa-minen

Eriytyvä am-matillinen osaaminen (ns. substans-siosaaminen)

Työelämä-osaaminen

Tieto- ja vies-tintätekniikka-osaaminen

Vuorovaiku-tus- ja viestin-täosaaminen

0 Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista

1 Perusosaami-nen

Perusosaami-nen

Perusosaami-nen

Perusosaami-nen

Perusosaami-nen

Perusosaami-nen

2 Tyydyttävä osaaminen

Tyydyttävä osaaminen

Tyydyttävä osaaminen

Tyydyttävä osaaminen

Tyydyttävä osaaminen

Tyydyttävä osaaminen

3 Hyvä osaami-nen

Hyvä osaami-nen

Hyvä osaami-nen

Hyvä osaami-nen

Hyvä osaami-nen

Hyvä osaami-nen

4 Erinomainen osaaminen

Erinomainen osaaminen

Erinomainen osaaminen

Erinomainen osaaminen

Erinomainen osaaminen

Erinomainen osaaminen

5 Huippuasian-tuntijan osaa-minen

Huippuasian-tuntijan osaa-minen

Huippuasian-tuntijan osaa-minen

Huippuasian-tuntijan osaa-minen

Huippuasian-tuntijan osaa-minen

Huippuasian-tuntijan osaa-minen

Taulukko 12. Osaamisten osaamistasojen laadullinen arviointi

41

Osaamisalue/ osaami-nen

Osaamisen tärkeys omassa työssä asteikolla 1-5

Osaamisen nykytaso asteikolla 1-5

Osaamisen tavoitetaso asteikolla 1-5

Osaaminen 1

Osaaminen 2

Osaaminen 3

Osaaminen 4

Taulukko 13. Osaamisten merkityksen, nykytason ja tavoitetason arviointi

10.4. Mitä on taitava osaaminen? Miten voi tunnistaa, kuka on hyvä ja pätevä työntekijä ja asiantuntija? Nykykäsityksen mu-kaan ns. sisäiset mallit ovat taitavan suorittajan ja asiantuntijan taidon perusta. Sisäiset mallit ovat suhteellisen pysyviä toimintaa sääteleviä muistiaineksia. Ympäristöstä tulevat vihjeet aktivoivat tietyn sisäisen mallin, ja ihminen ohjaa toimintaansa tämän mallin avulla. Mitä tai-tavammasta toimijasta on kyse, sitä enemmän hänellä on yleisiä toimintaa ohjaavia malleja, joiden avulla hän selviytyy myös uusissa ja yllättävissä tilanteissa. Taitavan suorituksen kri-teerit liittyvät ensisijaisesti prosessiin eivät lopputulokseen. Taitavassa suorituksessa tavoite on ikään kuin itsestään selvyys: suorituksella on tavoite ja tavoite myös saavutetaan. Asiantuntijuudessa on keskeistä se, miten tavoitteeseen päädytään. Ekspertit pyrkivät ensin saavuttamaan ymmärryksen siitä, mistä tilanteessa tai ongelmassa on kyse. Taitava toiminta perustuu ennen kaikkea siihen, että taitava suorittaja osaa ennakoida. Ennakoinnin taito il-menee kykynä suunnata huomio tehtävän kannalta oleellisiin seikkoihin sekä kykynä vali-koida havaintoaineksesta se osa, joka liittyy tehtävän suorittamiseen. Asiantuntijoiden kyky päätellä ja ratkaista ongelmia perustuu hyvin organisoituun tietoon. Se on järjestynyt kes-keisten käsitteiden ympärille ja ehdollistunut määrättyihin tilanteisiin, joissa sitä voidaan so-veltaa. Tällainen järjestynyt ja ehdollistunut tieto tukee ymmärtämistä ja mahdollistaa tiedon hyväksikäytön uusissa tilanteissa. Ihmisen tiedonkäsittely tapahtuu usealla hierarkiatasolla. Aloittelijan tarkkaavaisuus kohdis-tuu operaatioiden tasolle ja taitajien ylemmille hierarkian tasoille. Aloittelija lähestyy ongelmia usein jostakin yksittäisestä kapeasta näkökulmasta. Hyvä osaaja pystyy hyödyntämään aloit-telijaa paremmin itse saatavaa sisäistä palautetta. Itse saatavalla palautteella tarkoitetaan sisäistä ja ulkoista palautetta, jota yksilö voi itse hankkia ja saada tehtävää suorittaessaan. Taitava suorittaja käyttää tätä palautetietoa hyväkseen ohjatessaan toimintaansa tavoitetta kohti. Osaamisen kehittyessä sisäisten mallien palautehakua ohjaavat osamallit kehittyvät niin, että palautteenhaku ohjautuu tarkemmin tärkeisiin kohteisiin. Samalla myös onnistu-neen toiminnan kriteerit tiukkenevat. Kehittyvä työntekijä nostaa vaatimustasoaan työn jatku-essa. Asiantuntija hakee palautetta juuri niistä kriittisistä kohdista, jotka ovat uuden vaati-mustason mukaan tärkeitä. Kyky seurata ja arvioida omaa suoritusta on tärkeä osa asiantuntijuutta. Asiantuntijat perään-tyvät ensimmäisestä, usein naiivista ja yksinkertaistavasta tilanteen tulkinnasta ja asettavat oman asiantuntemuksensa kyseenalaiseksi. Ihmisten mielessä olevat mallit siitä, mitä asian-tuntijuus tarkoittaa, vaikuttavat siihen, missä määrin he oppivat elämänsä aikana. Malli, joka olettaa, että asiantuntijat tietävät kaikki vastaukset, estää oppimista. Kyky tunnistaa oman tietämyksen rajat ja ryhtyä toimiin tilanteen korjaamiseksi on tärkeää oppimisessa ja osaami-sen kehittymisessä.

42

10.5. Osaamisprofiilit Osaamiskartassa kuvatuista osaamisista voidaan laatia erilaisia osaamisprofiileja. Esimer-kiksi oppilaitoksessa on tarkoituksenmukaista laatia omat osaamisprofiilit erilaisille työtehtä-ville ja rooleille kuten opettajille, tiimivastaaville, opintosihteereille, koulunkäynnin ohjaajille, tiimivastaaville ja johdon edustajille. Myös yksittäisille työntekijöille tai tiimeille voidaan laatia omat osaamisprofiilit. Osaamisprofiilien määrittäminen sisältää sekä osaamisalueiden että -tasojen valinnan. Osaamiskarttaa määriteltäessä voidaan luoda samalla osaamisprofiileja määrittelemällä, millä tasolla missäkin tehtävässä tulisi kukin osaamisalue hallita. Osaamisprofiilien avulla on mahdollista kuvata eri tehtävissä ja rooleissa tarvittava osaami-nen ja sen painotukset niin, että yksittäisten työntekijöiden on mahdollisuus hahmottaa pa-remmin häneltä vaadittava osaaminen. Osaamisprofiili tekee myös näkyväksi sen, ettei kai-kilta samaa työtä tekeviltä vaadita täysin samanlaista tai samantasoista osaamista kaikilla osaamisalueilla. Organisaation kannalta tärkeintä on se, että eri henkilöiden osaamisesta muodostuu tarkoituksenmukainen kokonaisuus ja että eri henkilöiden osaamiset täydentävät toisiaan. Näin varmistetaan myös se, että osaaminen nähdään yhteisöllisesti merkittävänä asiana. Kaiken tämän jälkeen voi kysyä, että voiko osaamista ja kyvykkyyttä mitata. Osaamisen joh-tamista tutkinut Viitala (2012) on sitä mieltä, että organisaation kyvykkyys mitataan parhaiten asiakastyytyväisyytenä ja taloudellisina tuloksina. Sen sijaan yksittäisen ihmisen osaamisen mittaaminen on hänen mukaansa monimutkaista. Koska täysin objektiivista mittaria on han-kala määritellä, on Viitalan mukaan olennaisempaa määritellä, mitä osaamista ryhmällä tai tulosyksiköllä pitäisi olla, jotta saataisiin aikaan korkealaatuista, asiakkaan arvostamaa tu-losta. Mittariston voi hänen mukaansa kehittää vaikka itse, ja se voi olla hyvinkin laadullinen

11. Osaamiskartoituksesta osaamisen kehittämiseen Kun työyhteisössä olevat ja tarvittavat osaamisalueet on kartoitettu ja henkilöstön osaamisen taso arvioitu, tietoja voidaan hyödyntää osaamisen kehittämisessä. Kehityssuunnitelmat voi-vat olla työntekijä-, tiimi-, työyhteisö- tai työnantajakohtaisia. Kehityssuunnitelmat osaamisen kehittämiseksi toteutuvat sitä paremmin mitä konkreettisem-pia ne ovat. Esimerkiksi henkilökohtaiseen kehityssuunnitelmaan kirjataan kehitettävät osaa-misalueet tärkeysjärjestyksessä, kunkin osaamisalueen nykyosaaminen ja tavoiteosaami-nen, kehittämisen tavoitteet, menetelmät, aikataulu ja kehittymisen arviointi sekä seuranta. Osaamisen kehittäminen ymmärretään usein kapeasti vain koulutukseksi. Itse asiassa osaa-misen kehittämistapoja on hyvin runsaasti, kuten seuraavasta kuviosta ilmenee.

43

Kuvio 14. Oppimisen monet muodot, Hätönen 2011 Viime aikoina on ollut paljon esillä työn ja työyhteisön merkitys oppimiselle. Töiden asiantun-tijavaltaistuminen on lisännyt paineita omaehtoiseen oppimiseen ja haastavienkin työtehtä-vien suorittamiseen. Työtehtävät ovat monimutkaistuneet ja työn tulos aikaansaadaan yhä useammin yhdessä muiden kanssa, mikä haastaa myös oppimaan. Kun työssä korostuvat vuorovaikuttamisen ja yhdessä tekemisen taidot, on niiden luontaisin oppimispaikka työyh-teisö ja erilaiset arjen vuorovaikutustilanteet. Osaamme-hankkeen (ESR) toteuttamalla benchmarking-käynnillä tutustuttiin Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa meneillään olevaan kehitystyöhön 70-20-10 –mallin hyödyntämisestä osaamisen varmistamisen välineenä. Mallissa korostuvat ns. muodollisen koulutuksen si-jasta erilaiset työssä ja kokemuksesta oppimisen muodot. Mallin kehittämishaasteena on ei-muodollisten osaamisen kehittämisen muotojen eli muun kuin koulutuksen ja valmennuksen, tunnistaminen, kuvaaminen ja dokumentointi.

70-20-10 -mallin mukaan ihminen oppii muodollisessa koulutuksessa ja seminaareissa kai-kesta oppimastaan vain 10 %, kokemuksesta, palautteesta ja toisilta 20 % ja työssä ja työn haasteissa peräti 70 %. Oheista kuviosta ilmenee tarkemmin, mistä 70-20-10 -mallin mukai-sessa osaamisen varmistamisessa on kysymys.

44

Kuvio 15. 70-20-10-malli osaamisen varmistamisessa (BM-raportti 2014) Tutkimusten mukaan (Tihinen 2011) asiantuntijatyössä auttavat eniten oppimaan haastava työ, muut ihmiset ja vaikeudet. Asiantuntijoiden hankkima koulutuskin on suurelta osin oma-ehtoista ja itseopiskelua. Haastavien työtehtävien lisäksi tavoitteet, tehtäväkierto, valmen-tava johtajuus ja saatu palaute edistävät oppimista. Vuorovaikutuksessa muiden kanssa yh-dessä työtä tehden ja yhdessä kehittäen myös itse kehitytään. Myös asiakkaat voivat haas-taa oppimaan. Alla olevasta kuviosta ilmenee, miten suuri merkitys haastavilla tehtävillä, val-mentavalla johtamisella sekä kollegoiden tuella ja palautteella on asiantuntijoiden oppimi-selle.

45

Kuvio 16. Asiantuntijoiden oppimista edistävät tekijät, Tihinen 2011 Kun näin on, niin työssä, kokemuksesta ja palautteesta oppimiselle pitäisi luoda mahdollista-via olosuhteita ja rakenteita. Se tarkoittaa mm. tiimimäistä organisoitumista ja tiimien raken-tamista ei vain tehtävä- ja suoritustavoitteiden, vaan myös oppimistavoitteiden mukaisesti. Silloin huomionarvoisia asioita ovat asiantuntijoiden moninaisuuden rikastava vaikutus ja kul-lekin asiantuntijalle yksilöllisesti sopivat ja sopivasti haastavat työtehtävät ja urapolut. Myös oppimisen ja kehittymisen tuloksellisuusmittareihin pitäisi tehdä 70-20-10 -mallin mukaisia muutoksia. Perinteisesti henkilöstön osaamisen kehittämisessä on annettu suuri painoarvo ja merkitys muodolliselle koulutukselle, valmennukselle ja seminaareille. Perinteiseen ja jopa vanhakan-taiseen ajatteluun nojaa myös 1.1.2014 voimaan astunut laki (L1136/2013) taloudellisesti tuetusta ammatillisen osaamisen kehittämisestä. Siinä ammatillisen osaamisen kehittämi-sellä tarkoitetaan sellaista työntekijöille tarjottavaa suunnitelmallista koulutusta, joka on tar-peen työntekijöiden ammatillisen osaamisen ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi vastaamaan työn ja työtehtävien asettamia vaatimuksia ja ennakoitavissa olevia muuttuvia osaamistar-peita. Lain mukaiset koulutuskorvauksen saamisen kriteerit ohjaavat osaamisen kehittämistä muodollisen koulutuksen suuntaan, vaikka sen merkitys osaamisen kehittäjänä on osoittau-tunut paljon vähäisemmäksi kuin työssä, toisilta ja kokemuksesta oppimisen muodot. Uusi laki asettaa näin varsin merkittäviä haasteita niille organisaatioille, jotka haluaisivat hyötyä lain mukaisesta koulutustuesta, mutta jotka ovat jo pitkällä 70-20-10 -mallin soveltamisessa käytäntöön.

46

12. Johdon ja esimiesten valmennus Ammatillinen kasvu ja kehittyminen nähdään usein enemmän yksilön kuin yhteisön proses-sina. Yksilökohtainen lähestymistapa ei varsinkaan esimiesten kohdalla enää riitä, vaan ke-hittyminen on nähtävä myös organisaation voimavarana. Keskeisiksi nousevat organisaation edellytykset edistää yksilön kehittymistä johtamisen ammattilaiseksi. Mitä tiiviimmin johdon ja esimiesten kehittämisen välineet on sidottu luonnolliseen konteks-tiinsa, työympäristöön ja ammatillisiin verkostoihin, sitä tarkoituksenmukaisemmaksi ja hou-kuttelevammaksi systemaattinen itsensä kehittäminen muodostuu. Johdon ja esimiesten am-matillinen kehittyminen on vuoropuhelua johtajan omien intressien ja valmiuksien sekä orga-nisaation tarjoamien mahdollisuuksien kesken. Tavoitteena on kehittää esimiehiä organisaa-tion tarpeiden näkökulmasta, ottaen kuitenkin huomioon yksilölliset ura- ja kehitystarpeet. Vaikka ammatillisessa kehittymisessä onkin kysymys paljolti henkilökohtaisista valmiuksista ja valinnoista, on organisaation tehtävänä luoda kehittymiselle otolliset puitteet.

12.1. Hyväksi esimieheksi työssä ja toisilta oppien

Seuraavassa kuviossa on mallinnettu johdon ja esimiesten osaamisen systemaattista kehit-tämistä, jossa on huomioitu sekä yksilölliset että yhteiset kehittämistarpeet ja kehittämisen muodot. Mallia voi sovelletusti käyttää koko henkilöstön osaamisen kehittämiseen.

Kuvio 17. Johdon ja esimiesten työssä oppimisen ja kehittymisen muotoja (muk. Mäki 2007)

Johdon ja esimiesten yksilölliset kehittämismenetelmät

Reflektointiin perustuvat menetelmät

•coaching

•mentorointi

•työnohjaus

Kokemuksiin perustuvat menetelmät

•yhteistyöprojektit ja benchmarking

•uudet työtehtävät ja sijaisuudet

Käsitteellistä ajattelua kehittävät menetelmät

•visiokeskustelut ja strategiatyö

•kriittinen dialogi

•kouluttaminen (oto/ovo)

Toimeenpanoa kehittävät menetelmät

•kehitysprojektit

•kehittämisfoorumit

Johdon ja esimiesten yhteiset kehittämismenetelmät

Ura- ja kehittymissuunnitteluYksilön ja organisaation

toiminnan arviointiin perustuvat analyysit

Kehittävät keskustelut esimiesten kanssa

Johdon yhteiset keskustelufoorumit

Itsensä ja työ-yhteisön johta-

minen

Toimeenpa-noa kehittä-vät menetel-

mät

Muuttuvat työ-tehtävät

Kokonaisuuk-sien näkemi-

nen

47

Johdon ja esimiesten yhteiset kehittämismenetelmät ja -käytännöt parantavat osaltaan johta-misen laatua ja strategian toteutumista. Yksilölliset kehittämismenetelmät lähtevät sen sijaan esimiesten yksilöllisistä kehittymistarpeista. Kehittymistarpeet on jaettu mallissa neljään eri perustarpeeseen, jotka vaihtelevat yksilön, tilanteen ja uravaiheen mukaan. Esimiesten pi-täisi kehittymissuunnitelmaa laatiessaan arvioida, mitkä kehittymistarpeet ovat omalla koh-dalla ajankohtaisimpia ja tärkeimpiä. Mallissa käytetty jako perustuu siihen, mitä kehittymistarvetta kukin menetelmä näyttää pal-velevan tehokkaimmin, vaikka käytännössä menetelmät kehittävät yhtäaikaisesti useaa alu-etta. Kehittymistarpeen tunnistaminen perustuu aktiiviseen itsearviointiin, palautteen hakemi-seen sekä erilaisten arviointien, esimerkiksi 360-arviointien, perusteelliseen analyysiin. Ke-hittymissuunnittelussa tulee edetä tavoite edellä, koska vain siten kyetään valitsemaan kuta-kin kehittymistarvetta parhaiten edistävä menetelmä. Esitetyn kaltaista kehittämismenetel-mätarjotinta voidaan organisaatiossa hyödyntää kehittymissuunnittelun apuvälineenä, tosin vasta siinä vaiheessa, kun kehittymisen tavoitetila on määritetty. Organisaation keskeisenä tehtävänä on luoda konteksti, joka tukee esimiehen kehittymiseen liittyvää reflektointia ja it-seohjautuvuutta. Vain tavoitteen omakohtaisen oivaltamisen myötä kehittämismenetelmät on mahdollista nivoa käytännön tekemiseen ja arjen johtamistyöhön. Organisaation panostami-nen esimiesten kehittämisen systematiikkaan ja menetelmiin ei vähennä esimiesten henkilö-kohtaista vastuuta, vaan johtaa parhaimmillaan organisaation ja yksilön tulokselliseen yhteis-työhön.

12.2. Yhdessä oppien – yksilöllisesti kehittyen Erilaisissa tutkimustuloksissa on korostunut johdon yhteisen, yli yksikkörajojen tapahtuvan oppimisen merkitys. Kollektiiviseen oppimiseen liittyvä kysymys on ennen kaikkea organi-saatiokulttuurinen. Organisaation tulisi tukea avointa vuorovaikutusta ja luoda puitteet yhtei-selle oppimiselle. Mikäli johtamis- ja organisaatiokulttuuri mahdollistaa yhteisen oppimisen, voidaan sitä tukea erilaisten kehittämismenetelmien avulla. Keskeistä menetelmien käytön kannalta on, että yhteistä oppimista tapahtuu monen eri kanavan kautta. Näyttää usein siltä, että tehokkaimmat välineet johdon yhteiseen oppimiseen syntyvät arjen työn elementeistä. Kun työskentely on mietitty menetelmällisesti sellaiseksi, että se tukee varsinaisen tavoitteen lisäksi myös oppimista, syntyy yhteistä osaamista ikään kuin proses-sin sivutuotteena. Johdon yhteistä oppimista on perusteltua tukea myös varta vasten oppimi-sen näkökulmasta järjestettyjen foorumien avulla. Erilaiset johdon yhteiset, vuorovaikutteiset työseminaarit edistävät yhteistä ymmärrystä. Myös johdon strategiatyöskentely on luonteva yhdessä oppimisen väline. Vaikka visio- ja strategiakeskustelujen fokuksena onkin kilpailuky-kyisen strategian syntyminen, kannattaa prosessia ohjata myös oppimisen näkökulmasta. Sisäinen benchmarking sekä erilaiset kehitys- ja yhteistyöprojektit ovat myös erinomaisia vä-lineitä yhteistoiminnallisen oppimisen ja arjen työn yhdistämiseen. Johdon yhteisten kehittä-mishankkeiden myötä syntyy toisaalta organisaation yhteistä osaamista ja toisaalta yhteis-työn kannalta tärkeitä henkilökohtaisia verkostoja. On myös tärkeää, että johdon ja esimies-ten yhteiset oppimisfoorumit otetaan huomioon henkilökohtaisia kehittymissuunnitelmia laa-dittaessa.

48

On tärkeää, että johdon kehittäminen perustuu yhteisiin toimenpiteisiin, jotka varmistavat osaltaan johtamisen laadun sekä mahdollistavat johdon yhteisen oppimisen. Yhtä tärkeää on kuitenkin myös se, että organisaatio tarjoaa ratkaisuja esimiesten yksilöllisiin kehittymistar-peisiin. Henkilökohtaiset kehittymistarpeet vaihtelevat yksilöstä, tehtävästä, tilanteesta ja uravaiheesta toiseen. Organisaation pitää myös varmistaa käytettävien kehittämismenetel-mien laatu. Menetelmien laatua voidaan kehittää kartoittamalla johdon kehittymistarpeet ja määrittelemällä organisaatiossa käytettävät, kuhunkin tarpeeseen parhaiten soveltuvat me-netelmät. Kehittämismenetelmät kannattaa testata ja konseptoida sellaisiksi, että ne vastaa-vat laatukriteerejä ja ovat taloudellisia ja tehokkaita, jolloin tuotoksena syntyy organisaation oma kehittämismenetelmätarjotin.

12.3. Uralla edeten Johdon ja esimiesten ura- ja kehittymissuunnittelu tulee nähdä toisiinsa tiiviisti nivottuna ko-konaisuutena. Koska työssä oppiminen on todennäköisintä henkilön kohdatessa haasteelli-sia tehtäviä, pitää johdolle ja potentiaaliselle johdolle tarjota mahdollisuus kehittää itseään monipuolisten työtehtävien kautta, varmistaen samalla yksilöiden pitkäjänteinen kehittymi-nen. Johtajan työ on jatkuvasti muuttuvaa, mikä näyttää olevan toisaalta kehittymisen ehdo-ton edellytys, toisaalta merkittävä uhka pitkäjänteiselle itsensä kehittämiselle. Vaikka kehitty-minen nähdään tärkeänä, jäävät pitkän jänteen kehittymissuunnitelmat usein akuuttien muu-tosten myötä arjen tekemisten varjoon. Problematiikka edellyttää kehittymissuunnitteluun sekä lyhyen että pitkän tähtäyksen näkökulmaa. Mikäli kehittäminen tähtää vain nykyisiin suorituksiin, ei tulevaisuuden metataidoille jää riittävästi painoarvoa. Tämä johtaa ennen pit-kää itseohjautuvuuden ja kokonaisnäkemyksen kaventumiseen. Pitkän tähtäyksen kehittymissuunnittelussa omaa urapolkua ja siihen liittyviä osaamisvaa-teita tarkastellaan usean vuoden aikajänteellä. Suunnittelun tulisi olla toisaalta riittävän täs-mällistä, jotta se johtaa selkeisiin ammatillisiin valintoihin, toisaalta riittävän väljää, jotta se antaa tilaa alalla ja organisaatiossa tapahtuville muutoksille. Organisaatio ei voi useinkaan antaa pitkän tähtäyksen henkilökohtaisia lupauksia – mutta se voi koordinoida kehittymistoi-mintaa siten, että organisaation ja yksilöiden intressit kohtaavat mahdollisimman usein toi-sensa. Lyhyen tähtäyksen kehittymissuunnittelussa tulisi kiinnittää erityistä huomiota siihen, että suunnitelmat elävät työn ajankohtaisten muutosten myötä. Näyttää siltä, ettei esimiehen merkitys alaistensa kehittymisen tukijana tee poikkeusta joh-don kohdalla; myös esimiehet kaipaavat omalta esimieheltään ammatilliseen kehittymi-seensä liittyvää tukea, kiinnostusta ja ohjausta. Esimiehen valmentajan roolissa painottuu selkeimmillään taito yksilön ja yhteisön osaamisen hahmottamiseen. Esimies tuntee sekä yk-silön että organisaation tavoitteet ja valmiudet ja kykenee siten suuntaamaan kehittymistä niin yksilön kuin organisaationkin kannalta relevanttiin suuntaan. Esimiehen valmentajan teh-tävä on vaativa varsinkin, kun valmennettavina on esimiestehtävissä toimivia, joilta vaadi-taan vahvaa itseohjautuvuutta ja monipuolista näkemystä. Valmentaja ei voi tällöin olla vain passiivinen kontrolloija, vaan sparraaja tai mentori, joka kykenee hyödyntämään ohjatta-viensa itseohjautuvuutta, sisäistämään yksilölliseen kehittymiseen liittyvät tarpeet sekä osal-listumaan prosessiin aktiivisesti. Parhaimmillaan kehitys- ja sparrauskeskustelut sekä yhtei-nen johtamisosaamisen reflektointi luovat mainioita kehittymismahdollisuuksia myös esimie-helle. Esimiehen valmentajanrooli edellyttää monipuolisia vuorovaikutustaitoja ja visiointiky-kyä sekä pedagogisia valmiuksia.

49

13. Oppivaksi ja innovoivaksi organisaatioksi Tiedon ja osaamisen jakava asiantuntijuus on oppivan ja innovoivan organisaation keskeisin muutosvoima. Perinteisesti miellettynä asiantuntijuus yhdistetään organisaatioissa erityisesti yksilötason ominaisuudeksi ja omaisuudeksi. Uuden asiantuntijuuden arvo syntyy tiedon ja osaamisen tuomisesta yhteiseen käyttöön. Asiantuntijayhteisön tietämys ja osaaminen syn-tyvät ja kehittyvät vuorovaikutuksessa. Haasteet ja ongelmat, joita asiantuntijayhteisöissä nykyään kohdataan, eivät ole yleensä vain yhden toimialan, yhden organisaation tai yhden ihmisen hallittavissa. Kilpailukyky ja hyvinvointi globaalissa toimintaympäristössä perustuu osaltaan kykyyn hyö-dyntää osaamista ja sen pohjana olevaa teknologista kehitystä. Uusien teknologioiden kehi-tystä luonnehtivat mm. älykkyys, langattomuus, liikkuvuus, etäperiaate, vuorovaikutteisuus, saavutettavuus, kaikkialla läsnä olevuus, virtuaalisuus sekä tietointensiivisyys. Nettitalouden periaatteet – avoimuus, vertaistuki, jakaminen ja toimiminen kansainvälisesti - ovat ominai-suuksia, jotka heijastuvat vahvasti myös julkisen sektorin muutokseen. Julkisella sektorilla ja hallinnossa tapahtuva muutos koskee sekä julkisen hallinnon asiak-kaita ja sidosryhmiä että hallintoa itseään. Osa julkishallinnon työstä ja palveluista siirtyy yhä enemmän verkkoon ja työtä tehdään entistä enemmän ajasta ja paikasta riippumattomasti. Työajan ja vapaa-ajan välinen suhde sekoittuu ja menettää merkitystään. Suurin haaste on, miten onnistumme muuttamaan asenteitamme ja toimintatapojamme niin, että uusi teknolo-gia voidaan täysipainoisesti hyödyntää. Tiedon ja osaamisen jakamisessa tulee jatkossa hyödyntää nykyteknologian suomia mahdollisuuksia nykyistä paremmin. Myös julkishallin-nossa on siirryttävä teollisen aikakauden työnorganisointitavoista kohti uusien teknologioiden mahdollistamaa, nykyaikaista työn organisointia ja johtamista. Mika Pantzar ja Ilkka Halava (2010) esittävät raportissaan ”Kuluttajakansalaiset tulevat – Miksi työn johtaminen muuttuu?” mm. seuraavia näkökulmia, joita on syytä pohtia myös julki-sella sektorilla:

Huippusuorituksiin siivittävät toimivien ihmissuhteiden lisäksi suuri autonomia ja sys-temaattinen osaamisen kehittäminen. Tulevaisuudessa tärkeimpiä työtä motivoivia tekijöitä ovat autonomia, omaehtoisuus, mahdollisuus jatkuvaan osaamisensa kehit-tämiseen ja inhimillinen vuorovaikutus. Keskeinen kysymys on: Mitä tapahtuu, jos ny-kyihmisen omaehtoiseen luovuuteen pyrkivä elämänasenne alkaa tunkeutua yhä sel-keämmin työelämään?

Työn johtaminen ja työkulttuuri tulevat muuttumaan, kun siirrytään työn välineellistä

luonnetta korostavan tuottajakansalaisen työelämästä työn merkityksellisyyttä koros-tavan kuluttajakansalaisen työelämään. Työelämän on alettava ymmärtää ihmisten vapaa-aikaa sekä heidän käsitystään hyvästä elämästä ja sopeutettava käytäntöjään siihen. Keskeinen kysymys on: Miksi työssä olemisen pitäisi erota merkittävästi muusta elämästä?

Kumppanuusjohtaminen, uudenlaiset kumppanuudet ja tiivis verkostoituminen asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa näyttävät edistävän merkittäväsi luovuutta ja innovatiivisuutta.

50

Kumppanuusjohtamista kuvaavat seuraavat ominaisuudet ja kehitysvaiheet: Tavoitteellisuus: tavoitejohtaminen -> tuloskorttijohtaminen -> visiojohtaminen Vastuunkanto: käskyttäminen -> delegointi -> sitoutuminen Osallistuminen: osallistaminen -> osallistuminen -> yhteiskehittäminen Monimuotoisuus: yksimuotoisuus -> kiintiömonimuotoisuus -> aito monimuotoisuus Läpinäkyvyys: linjaorganisaatio -> matriisiorganisaatio -> verkosto-organisaatio

(Fountain Park, kysely 20.1.2011).

Kuvio 18. Oppivan ja innovoivan organisaatiokulttuurin osatekijöitä ja mahdollistajia (Entä jos 41/2011) Myös julkisella sektorilla toimintaa tulisi kehittää jatkossa kohti verkostoihin ja aitoihin kump-panuuksiin perustuvaa johtamista ja asioiden valmistelua. Ideoiden tuottamisen ja innovaati-oiksi jalostamisen prosessi ja käytännöt tarvitaan, jotta ideat nousevat esille ja jotta niitä kä-sitellään ja jatkojalostetaan toimintaa ja palveluja kehittäviksi innovaatioiksi. Julkisella sektorilla on perinteisesti ollut arvossaan prosessimainen, lineaarisesti toisiaan seuraavien ja toistettavien toimintojen tehokas suorittaminen ja kehittäminen. Tämä toimii prosesseissa ja ympäristöissä, jotka ovat suhteellisen vakaita ja joissa eteen tulevat asiat ovat ennustettavissa. Nykyinen toimintaympäristö kuitenkin muuttuu erittäin nopeasti. Erityi-sesti tämä koskee talouden ja työllisyyden kysymyksiä ja väestön ikärakennekehitystä ja nii-den heijastumista kansantalouteen, yhteiskunnan toimintaan, palveluihin sekä kaikkiin kan-salaisiin. Muutokset edellyttävät julkiselta sektorilta monenlaisia uudistuksia sekä entistä pa-rempaa ilmiöiden ja kehityssuuntien tunnistamista ja ennakoimista, reagointiherkkyyttä muu-tostilanteissa sekä kykyä tehdä nopeita korjausliikkeitä. Julkiselle sektorille tarvitaankin ko-keilukulttuuria ja ketterämpiä tapoja kokeilla ja testata erilaisia uusia käytäntöjä.

Oppiva ja innovoiva

organisaatio

Strateginen dialogi

Mahdollistava johtaminen

Kokeilukulttuuri

Tietoa ja osaamista

jakava asiantuntijuus

Näkemykselli-nen ennakointi

Ideoiden tuottamisen ja innovaatioksi jalostamisen prosessi ja käytännöt

51

Strateginen dialogi kuvaa uutta tapaa toimia ja vuorovaikuttaa. Sen tavoitteena on yhteisen tahtotilan ja kokonaiskuvan muodostaminen, yhteisiin tavoitteisiin sitoutuminen sekä toimimi-nen yhteisillä johtamisen ja asioiden valmistelun foorumeilla. Julkisella sektorilla on tarpeen lisätä sisäistä että ulkoista strategista vuoropuhelua. Tavoitteena tulee olla yhteisen tulevai-suuskuvan luominen ja yhteisen strategisen tahtotilan aikaansaaminen. Näkemyksellinen ennakointi on yhä tärkeämpi osa kaikkien asioiden valmisteluprosessia. Toimintaympäristön muuttuessa vaikeammin ennakoitavaksi organisaatiossa tulee olla strategista herkkyyttä tun-nistaa heikkoja signaaleja sekä joustavat rakenteet, jotka antavat mahdollisuuden hyödyntää eri puolilla olevaa tietoa ja osaamista. Tietoa ei voi pantata, vaan tiedon tulee olla kaikkien sitä tarvitsevien saatavilla ja sen tulee jalostua uudenlaisiksi sovelluksiksi vuorovaikutuk-sessa muiden toimijoiden kanssa. Kulttuuriset muutokset ovat hitaita ja ne toteutuvat vain tietoisina pyrkimyksinä ja tekoina. Organisaation asiakkailta ja käyttäjiltä tulevat kokemukset pitäisi hyödyntää systemaattisesti innovaatioiden lähteinä. Yksilöissä ja tiimeissä olevan luovuuden vapauttaminen, vanhasta irti päästäminen, uuden kristallisointi ja rohkea kokeilu mahdollistavat uusien ideoiden synty-misen ja jalostumisen uusiksi prosesseiksi, tuotteiksi ja palveluiksi. Uudella tavalla ajatte-lusta ja tekemisestä pitää myös palkita. Jotta uudella tavalla tekeminen ja ajatteleminen al-kavat konkretisoitua käytännön toimenpiteiksi, tulee uuden luomisen toimintamallin mukai-nen ajattelu saada myös osaksi tulosohjauksen ja -johtamisen prosesseja ja käytäntöjä. Täl-löin varmistetaan että kyseenalaistava ja uutta luova ajattelu otetaan osaksi kaikkea toimin-nan suunnittelua, tavoitteiden asettamisesta, asioiden valmistelua, seurantaa ja onnistumi-sen arviointia sekä palkitsemista.

14. Lopuksi Ei liene kovin liioiteltua todeta, että parhaiten menestyvät organisaatiot ovat myös parhaiten johdettuja. Erittäin huonosti ja erittäin hyvin johdetun organisaation kustannuksissa voi olla merkittäviä eroja, jotka aiheutuvat mm. sairauspoissaolojen ja ei-toivotun vaihtuvuuden mää-ristä. Koska johdon ja esimiesten toiminnalla on merkittävä vaikutus sekä yksittäisen työnte-kijän että koko työyhteisön hyvinvointiin ja tuottavuuteen, olisi aika siirtää kehittämisen fokus johtamisen ja johtamisosaamisen parantamiseen. Tutkimusten mukaan huonon esimiehen alaisilla saattaa olla jopa 60 prosenttia enemmän poissaoloja kuin hyvän esimiehen alaisilla. Lisäksi tulevat huonon esimiestyön aiheuttamat kustannukset, joista suurimpana henkilöstön ei-toivottu vaihtuvuus. Tutkimusten mukaan 70 prosenttia itse irtisanoutuvista lähtee huonon esimiehen takia. Ei-toivottu vaihtuvuus aiheut-taa ylimääräisiä rekrytointikustannuksia, uusien ihmisten työn vajaatehoa heidän perehdyttä-misaikanaan sekä työntekijöiden huonompaa motivaatiota ja siten myös heikentynyttä tuotta-vuutta. Henkilöstön osaamisen, me-hengen ja asiakassuhteisiin liittyvien voimavarojen tehokkaalla käytöllä on uskottu olevan jopa 50–90 prosentin vaikutus tulokseen, kun puolestaan konei-den, laitteiden, toimitilojen ja muun aineellisen pääoman käytön tehostamisella on todettu olevan tulevaisuudessa vain 10–50 prosentin vaikutus organisaation tulokseen. Valtava voi-mavara saadaan käyttöön, jos työntekijät ovat itse keksimässä niitä ratkaisuja, jotka ovat heille tärkeitä. Toiminnan ja työhyvinvoinnin tuloksellisimman kehittämisen kannalta on hyödyllisintä tarkastella työhyvinvointia kokonaisuutena ja keskittyä ensisijaisesti toimenpiteisiin, joilla

52

päästään kiinni ongelmien perussyihin, rakenteisiin, toimintatapoihin tai prosesseihin. Näiden myötä myös henkilöstö voi kokea vaikutusmahdollisuutensa kasvavan. Jos työhyvinvointia halutaan hyödyntää kilpailuedun näkökulmasta, on järkevää seurata, kuinka paljon henkilös-tön ideoimia keinoja voidaan toteuttaa, miten yhteinen arviointi on työpaikalla toteutettu tai käytetäänkö kerättyä tietoa päätöksenteossa. Koulutuksen ja työn rajapinta on katoamassa. Koulutus ja työssä oppiminen liittyvät jatkossa kiinteästi yhteen, jolloin oppimaan oppimisesta on tulossa yhä tärkeämpi taito. Työtehtävien kompleksisuus johtaa siihen, että yhä vähenevä osa töistä tehdään yksin puurtamalla. Toi-miva työyhteisö linkittää osaajien työpanoksen. Kasvava osuus tuottavuudesta rakentuukin työntekijöiden osaamiseen, toimintakonsepteihin ja verkostosuhteisiin. Jopa yksittäisen työ-suorituksen sujuminen edellyttää monen tyyppisiä valmiuksia. Työtä luonnehtii vaihtelevuus, ainutlaatuisuus, tehtävien keskinäinen riippuvuus, epävarmuustekijöiden läsnäolo, voimakas muutos ja jatkuva uudelleen muotoutuminen. Automatisoidut rutiinit työssä ovat vähentyneet, kun taas korkeaa tietoisuuden tasoa ja älyllistä säätelyä edellyttävät työtehtävät ovat lisään-tyneet. Se, kuinka organisaatiossa, myös koulussa, tiedon ja osaamisen kehittäminen ja jakaminen parhaiten tapahtuu, on ollut kiinnostava kysymys, johon on haettu vastauksia oppivan orga-nisaation ja yhteisöllisen oppimisen teorioista. Tietoyhteiskunnassa tiedon käsittelyyn on tul-lut voimallisesti kollektiivinen, yhteisöllinen näkökulma, mistä johtuen on tietoyhteiskunnan sijaan puhua vuorovaikutusyhteiskunnasta. On myös tiedostettu, että tietoa ei ole vain nä-kyvä, eksplisiittinen tieto, vaan myös hiljainen (tacit) tieto, joka voidaan ymmärtää sekä asi-antuntijan yksilöllisenä kokemuksellisena tietona että yhteisöllisenä ja kollektiivisena tietona. Nopeasti muuttuvassa maailmassa tieto uusiutuu ja myös vanhenee nopeasti. Niinpä oleelli-nen kysymys tänä päivänä onkin se, kuinka tätä jatkuvasti muuttuvaa ja kehittyvää tietoa voi-daan hallita ja johtaa. Oppivaan organisaatioon liittyy siis läheisesti osaamisen johtamisen problematiikka. On myös jouduttu pohtimaan osaamisen ja asiantuntijuuden luonnetta ja si-sältöä. Systeemiälykkäässä organisaatiossa ei toimita sokeasti systeemin näkyvien ja näkymättö-mien mallien mukaisesti, vaan siten kuin yksilö tai tiimi parhaaksi näkee. Älykäs ja intuitiivi-nen toiminta voi johtaa aivan eri tason tuloksiin kuin mitä tavanomaisesti toimien on mahdol-lista päästä. Tällaisella toiminnalla on yhteys Lipman-Blumen ja Leavittin (Helakorpi 2006) kuvailemaan ns. kuumien ryhmien toimintaideaan. Kuumien ryhmien toinen tavoite liittyy työn mielekkyyteen. Johtamisen kannalta ne muodostavat tietyn pulman: niitä voi pitää han-kalina. Uudet innovaatiot ja luovat yksiköt ovat kuitenkin menestymisen ehto. Siirryttäessä yhä enemmän turbulenttiseen toimintaympäristöön, organisaatioiden tulee uudistua ja va-pauttaa siellä olevat piilevät voimavarat. Perinteisesti itsenäisesti ajattelevat, sopeutumatto-mat henkilöt on siirretty vähän sivummalle ja heitä on pidetty tiimityöhön sopeutumattomina. Nyt näitä innovatiivisia, hyvinkin persoonallisia tyyppejä suorastaan kaivataan, heillä on sitä kaivattua sisäistä yrittäjyyttä.

53

Tässä vain lyhyesti kuvattu systeemiälykäs organisaatio edellyttää uutta osaamista ja asian-tuntijuutta. Työelämän ammattitaitovaatimuksissa korostuvat kokonaisuuden hallinta, asia-kaspalvelu, yhteistyötaidot, jatkuva uudistumishalu ja -kyky, verkostovalmius ja tietotekniikan ja sosiaalisen median monipuolinen hallinta. Uusi asiantuntijuus korostaa systeemiälykästä toimintaa ja ns. rajojen ylitystä, niin organisaation sisällä kuin ulospäin. Asiantuntijan urake-hitys on enemmänkin horisontaalista laajenemista kuin vertikaalista kehitystä johtaviin tehtä-viin, asiantuntija on myös aiempaa enemmän eettinen pohtija ja relativistista tietoa hyödyn-tävä, asiantuntija on oman työnsä ja työyhteisönsä analysoija ja kehittäjä. Nykyään puhutaan myös hybridisestä asiantuntijuudesta, joka syntyy kun yksilöt intensiivi-sessä vuorovaikutuksessa ylittävät osaamisen rajoja ja syntyy sosiokulttuurinen järjestelmä. Sosiaalisesti välittynyttä tietämystä sanotaan transaktiiviseksi muistiksi. Transaktiivisen tie-don pohjalta tiimissä suhteutetaan tehtäviä sen mukaan, millaista osaamista kukin omaa. In-novatiivisessa tietoyhteisössä yhteisöt on tietoisesti koottu sellaisiksi, että niissä tapahtuisi maksimaalinen määrä uuden luomista (Helakorpi 2006). Älykästä toimintaa ei voi pelkistää ihmisen mieleen, vaan se tapahtuu ihmistoimijoiden ja heidän työtään tukevien älykkään toi-minnan apuvälineiden verkostossa. Kulttuuriset muutokset ovat hitaita ja ne toteutuvat vain tietoisina pyrkimyksinä ja tekoina. Organisaation asiakkailta ja käyttäjiltä tulevat kokemukset pitäisi hyödyntää systemaattisesti innovaatioiden lähteinä. Yksilöissä ja tiimeissä olevan luovuuden vapauttaminen, vanhasta irti päästäminen, uuden kristallisointi ja rohkea kokeilu mahdollistavat uusien ideoiden synty-misen ja jalostumisen uusiksi prosesseiksi, tuotteiksi ja palveluiksi. Uudella tavalla ajatte-lusta ja tekemisestä pitää myös palkita. Jotta uudella tavalla tekeminen ja ajatteleminen al-kavat konkretisoitua käytännön toimenpiteiksi, tulee uuden luomisen toimintamallin mukai-nen ajattelu saada myös osaksi tulosohjauksen ja -johtamisen prosesseja ja käytäntöjä. Täl-löin varmistetaan että kyseenalaistava ja uutta luova ajattelu otetaan osaksi kaikkea toimin-nan suunnittelua, tavoitteiden asettamisesta, asioiden valmistelua, seurantaa ja onnistumi-sen arviointia sekä palkitsemista. Monimutkaisten tilanteiden hallinnassa tarvitsemme siis uutta ajattelua, tietämyksen hallin-taa. Uusin ajatuksin ja välinein on mahdollista reagoida herkästi ja spontaanisti sekä yhdis-tellä asioita, jotka ovat kokonaan uusia. Kysymys on myös organisaatiossa olevan ns. piile-vän, kokemusperäisen tiedon synergisestä hallinnasta. Oppivassa organisaatiossa pyritään myös hiljaisen tiedon tekemiseen näkyväksi ja tiedon jakamiseen, jolloin sitä voidaan käyttää kehittämisessä hyväksi. Yhteinen tekeminen ja yhteiset kokemukset edesauttavat yksilön omaavan hiljaisen tiedon muuttumiseen yhteiseksi hiljaiseksi tiedoksi. Hiljainen tieto muuttuu käsitteelliseksi, kun siitä aletaan puhua. Kaiken tämän keskellä ja osaamisen johtajana esimiehen tulisi kyetä edistämään työnteki-jöidensä valmiutta suoriutua muuttuvassa työelämässä. Avainkysymys on, miten turvata osaamisen taso, sen siirtäminen ja jatkuva kehittäminen tilanteessa, jossa työelämästä pois-tuu enemmän ihmisiä kuin sinne tulee ja jossa osaamisvaatimusten muuttumisen ennakointi on entistä haastavampaa.

54

Lähdeluettelo Painetut aineistot Helsilä Martti & Salojärvi Sari (toim.), Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt, Talentum, Helsinki 2009 Hätönen Heljä, Osaamiskartoituksesta kehittämiseen II, Educa-Instituutti Oy, Helsinkin 2011 Kamensky, Mika, Strateginen johtaminen, Kauppakaari, Helsinki 2002 Malmi Teemu & Peltola Jukka & Toivanen Jouko, Balanced Scorecard, Rakenna ja sovella tehokkaasti, Talentum, Helsinki 2002 Pajula Maija-Liisa, Osaamisen johtaminen terveyssosiaalityössä, Esimiesasemassa olevat sosiaalityöntekijät osaamisen johtamisen määrittelijöinä. Tampere 2013 Otala Leenamaija, Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu, WSOYpro, Porvoo 2008 Sydänmaanlakka Pentti, Älykäs organisaatio, Tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen, Kauppakaari Oyj, Helsinki 2000 Sydänmaanlakka Pentti, Älykäs johtajuus, Ihmisten johtaminen älykkäissä organisaatioissa, Talentum 2004 Sydänmaanlakka Pentti, Älykäs itsensä johtaminen, Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. Talentum 2006 Takanen Terhi & Petrow Seija, Kohtaamisten voima, Tarina yhdessäluovasta uudistumi-sesta, Edita Prima Oy, Helsinki 2010 Uotila Timo-Pekka (toim.) Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasa 2010 Viitala Riitta, Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Vaasa 2002 Viitala Riitta, Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. Keuruu 2008 Viitala Riitta, Henkilöstöjohtaminen, strateginen kilpailutekijä. Helsinki 2014 Digitaaliset aineistot Entä jos… Näkökulmia ja ideoita innovatiivisen hallinnon rakentamiseen, Valtiovarainminis-teriö 41/2011 Fountain Park, kysely 20.1.2011 Hasu Mervi & Kupiainen Mari & Känsälä Marja & Kovalainen Anne & Leppänen Anneli & Toi-vanen Minna, Onnistu osaamisen uudistajana, Osaamisen ja uran innovatiivinen ja tasa-ar-voinen kehittäminen. Hyvinkää 2010

55

Helakorpi Seppo, Koulutuksen kehittävä arviointi, Työkaluja osaamisen johtamiseen. Hä-meen ammattikorkeakoulu, Ammatillisen opettajakorkeakoulun julkaisuja 4/2006 Helakorpi Seppo, Osaaminen ja sen tunnustaminen koulutuksen ja työelämän yhteisenä haasteena, www.osaajat.net Helakorpi Seppo, Mentorointi ja hiljainen tieto, Työn muutos - kohti oppivaa organisaatiota, Hätönen Heljä, Työpaikkaohjaajan osaamiskartta, Helsinki 2013 Manka Marja-Liisa & Heikkilä-Tammi Kirsi & Vauhkonen Anne, Työhyvinvointi ja tulokselli-suus. Henkilöstön arvoa kuvaavat tunnusluvut johtamisen tukena kunnissa. Tampere 2012 Mäki Annastiina, Miten organisaatio voi tukea johdon ammatillista kehitystä? Psycon Oy, Blogi 20.10.2007 Osaamista kehittämään! Periaatteita ja menetelmiä osaamisen ylläpitoon ja lisäämiseen, Suomen Kuntaliitto 2011 Paaso Aila & Korento Kati & Kotimäki Erja, Ennakoiva osaamisyhteisö, Kehittyvä ammatilli-nen opettajuus, Ammattikoulutuksen opetushenkilöstön osaamistarpeiden ennakointi. Lop-puraportti 2013 Paaso Aila & Korento Kati, Osaava opettaja 2010-2020, Toisen asteen ammatillisen koulu-tuksen opetushenkilöstön osaaminen. Loppuraportti 2010 Rehnbäck Katriina ja Keskinen Soili: Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallin-nalla. Kuntien eläkevakuutus, Helsinki 2005. Repo Siina & Ravantti Elina & Pääkkönen Rauno, Johda tuottavasti – Opas työhyvinvoinnin ja tuottavuuden lisäämiseksi esimiestyön keinoin, Työterveyslaitos. Helsinki 2015 Savolainen Jarna, Osaamistarpeiden kartoittamisesta osaamisen kehittämiseen. Lyhytohje työpaikalle. Dia-aineisto, Työturvallisuuskeskus TTK 2013 Sivonen Sirpa & Pouru Laura (toim.) Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa. Kuntatyönan-tajat. Loppurapotti 2014. TEM-tiedote 088/2015/23.4.2015/ Suomalaiset työpaikat monilta osin Euroopan kärkeä Tihinen Riitta, Hyvä henkilöstöjohtaminen. Dia-aineisto, Haus 2011 Valpola Anneli, Kuntajohto muutoksen osaajana. Kuntien eläkevakuutus Helsinki 2007 Viitala Riitta, Kyvykkyys ratkaisee, Psycon Oy, Blogi 11.10.2012 Muut aineistot Life Magazine kevät-kesä 2015, Mandatum life