MYKOLO ROMERIO UNIVERSITETO

VIEŠOJO ADMINISTRAVIMO FAKULTETO

VIEŠOJO ADMINISTRAVIMO KATEDRA

EGLĖ KAUPAITĖ

(Dieninis Viešojo Administravimo)

(VAbd5 – 01)

ŠVIETIMO PLĖTROS STRATEGINIS PLANAVIMAS

Kursinis darbas

TIKRINO: lekt. J. Urbanovič

…….…………………………

(parašas)

VERTINIMAS………………..

Vilnius, 2007

TURINYS

I. Įvadas.........................................................................................................................................3

II. Strateginis planavimas švietimo institucijose...........................................................................5

II. 1. Strateginis planavimas Vyriausybės lygmeniu.....................................................................5

II. 2. Strateginio planavimo institucijų lygmeniu teorinis kontekstas...........................................7

II. 2. 1. Švietimo institucijos strateginio plano rengimas..............................................................8

III. Strateginis planavimas aukštosiose ir bendrojo lavinimo mokyklose.....................................13

III. 1. Aukštųjų mokyklų veiklos strateginis planavimas..............................................................13

III. 1. 2. Aukštosios universitetinės mokyklos strateginio plano analizė......................................15

III. 2. Strateginis planavimas vidurinėse mokyklose..................................................................20

III. 2. 1. Vidurinės mokyklos strateginio plano analizė................................................................21

IV. Išvados....................................................................................................................................25

V. Literatūra..................................................................................................................................27

The summary.................................................................................................................................28

2

I. Įvadas

Kaip pažymi daugelis Vakarų ekspertų, viena iš didžiausių Lietuvos problemų šiuo metu yra

kompetencijos stoka administravimo ir valdymo srityse1. Strateginio mąstymo ir strateginio

planavimo stygius skaudžiai palietė šalies socialinio ekonominio gyvenimo raidą, pradedamas ir iki

galo neįgyvendinamas reformas įvairiausiose srityse – žemės ūkio valdymo ir daugelyje kitų.

Reikšmingas žingsnis diegiant strateginį planavimą viešojo administravimo sistemoje buvo

LR Vyriausybės 2000 m. kovo 6 dieną priimtas nutarimas Nr. 256 dėl 2001 m. valstybės biudžeto ir

savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių projektų rengimo plano tobulinimo. Vadovaujantis šiuo

nutarimu visoms viešojo administravimo institucijoms ir organizacijoms teko imtis strateginio

planavimo, ne išimtis ir švietimo institucijos. Tačiau daugeliui subjektų šis uždavinys buvo naujas ir

nepažįstamas. Aišku, kilo daug metodologinių klausimų: kaip parengti strateginį planą, kaip

nustatyti jo įgyvendinimo kriterijus ir pan. Todėl buvo parengti dokumentai, reglamentuojantys

strateginio plano rengimo gaires ir konkrečias detales.

2003 m. liepos 4 d. Lietuvos Respublikos Seimas patvirtino ilgalaikę Valstybinę švietimo

strategiją 2003-2012 metams. Įvertinant šio dokumento reikšmę ir įgyvendinimo galimybes svarbu

būtų jį nagrinėti kitų strateginių sprendimų kontekste. Svarbiausieji strateginiai dokumentai

suskirstė švietimo reformos Lietuvoje istoriją į sąlyginius etapus. Įžanginio Lietuvos švietimo

vizijos formavimo etapo pradžią žymi XX a. 9-ojo dešimtmečio pabaigoje habil. dr. Meilės

Lukšienės kvietimas burtis krašto švietimo specialistams ir savarankiškai mąstyti apie galimybes

plėtoti švietimą Lietuvoje. Šį darbą vainikavo pirmas reikšmingas strateginis dokumentas –

Tautinės mokyklos koncepcija (1989 m.). 1998 m. buvo priimtas Vyriausybės įstatymas, leidžiantis

ministrams tvirtinti ilgalaikius strateginius veiklos planus. Šia teise buvo pasinaudota tais pačiais

metais. Švietimo ir mokslo ministras Kornelijus Platelis patvirtino Antrojo švietimo reformos etapo

prioritetus – strateginį dokumentą, žymintį dar vieną etapą švietimo reformoje. Naujasis strateginis

dokumentas numatė reformos 1999-2001 m. pereinamojo laikotarpio perspektyvą, nes jau tada

aiškėjo naujos ilgalaikės strategijos rengimo būtinybė.

1999 m. Lietuvos Respublikos Prezidentas Valdas Adamkus sudarė darbo grupę naujai

švietimo strategijai rengti. 2003 m. Prezidentas įteikė Seimui ilgalaikės švietimo strategijos

nuostatas ir „Švietimo gaires“ – išsamią padėties apžvalgą bei tolesnės švietimo reformos viziją.

Seimas šiek tiek pakoregavęs patvirtino strategines nuostatas ir įpareigojo Vyriausybę parengti jų

įgyvendinimo programą. Taip Lietuvoje atsirado pirmoji Seimo patvirtinta švietimo strategija,

pradėjusi naują etapą Lietuvos švietimo reformoje2.

1 Christensen P. A., Hanses J. L. Harmonija ir produktyvumas. Vilnius: Enciklopedija, 1998. P. 8. 2 R. Ališauskas. Švietimo reformos įgyvendinimo modeliavimas Lietuvoje// Švietimo naujienos. 2003, Nr. 20.

3

Remiantis aukščiau pateiktu strateginio planavimo eigos kontekstu nesunku pastebėti, kad

strateginis planavimas, o ypač švietimo strateginis planavimas yra labai naujas, dar pradinėje,

besivystančioje stadijoje esantis procesas, reikalaujantis esminių pokyčių organizacijose, patirties

kaupimo, analizės. Šis procesas susiduria su daugybe klausimų ir problemų, bando jas spręsti

kompleksiškai ir integruotai.

Taigi šiame darbe nagrinėsime šiuo metu labai aktualų, kaip minėta dar visai jauną reiškinį –

švietimo strateginį planavimą ir jo plėtros aspektus, remdamiesi pagrindiniais strateginio planavimo

dokumentais, priimtais svarbiausių valstybės institucijų.

Pagrindinė problema, kurią šiame darbe bus bandoma analizuoti, siūlyti sprendimo variantus

– kaip įgyvendinamas švietimo plėtros strateginis planavimas tam tikrose Lietuvos švietimo

institucijose. Kadangi tai yra naujas reiškinys, jis neišvengiamai susiduria su daugybe kliūčių,

netikslumų, kurie galėtų būti įvardinti kaip trūkumai. Tačiau nepaisant to, švietimo strateginis

planavimas Lietuvoje jau įgyvendina ar dar tik rengiasi įgyvendinti nemažai reikšmingų, kryptingų

pokyčių visuomenėje, gan sėkmingai atranda ir priima planavimo teikiamą naudą.

Taigi šio darbo tikslas atskleisti strateginio planavimo esmę ir naudą švietimo plėtros

kontekste. Tikslui pasiekti numatoma keletas uždavinių: pirmiausia, aptariant ir plačiau

panagrinėjant švietimo plėtros planavimo dokumentus parodyti, kaip veikia planavimo

mechanizmas; antra, lyginant švietimo institucijų strateginius planus parodyti, kaip vyksta

strateginis planavimas skirtingose institucijose; trečia, dėmesys bus kreipiamas ne į planavimo

turinį, o į patį procesą (strateginio plano rengimą).

Apskritai darbe bus aptariami tokie klausimai: kaip švietimo strateginis planavimas vyksta

vyriausybės, institucijų lygmeniu, kaip įgyvendinamas konkrečiose švietimo institucijose, kokia

planavimo nauda, kokios švietimo plėtros perspektyvos Lietuvoje.

Kaip minėta, švietimo strateginis planavimas, pradėjęs vystytis vos prieš keletą metų, dar

negali pasigirti išsamiomis analizėmis ir giliomis įžvalgomis, todėl ir autorių, nagrinėjusių šį

procesą Lietuvoje yra labai mažai. Viešojo sektoriaus institucijų strateginį valdymą yra nagrinėjusi

M. Arimavičiūtė, apie strateginį valdymą apskritai yra kalbėjęs A. Vasiliauskas, R. Jucevičius.

Šiame darbe bus remiamasi daugiausia teisine baze t.y. Lietuvos Respublikos Seimo, Vyriausybės,

Švietimo ir mokslo ministerijos priimtais teisės aktais, kitais dokumentais, pedagogų straipsniais,

viešojo sektoriaus institucijų administravimo ir strateginio valdymo literatūra.

4

II. Strateginis planavimas švietimo institucijose

II. 1. Strateginis planavimas Vyriausybės lygmeniu

Daugelyje šalių, taip pat ir Lietuvoje strateginio planavimo procesas vyksta keliais

lygmenimis, kurie, be abejo, yra glaudžiai susiję ir sudaro tam tikrą hierarchiją. Švietimo institucijų

kaip ir kitų viešojo sektoriaus institucijų strateginis planavimas prasideda aukščiausiame

Vyriausybės lygmenyje, nes Vyriausybė yra aukščiausioji valstybės valdžios vykdomoji institucija

Lietuvos Respublikoje, įgyvendinanti vykdomąją valdžią šalyje ir vadovaujanti šios sistemos

institucijoms bei koordinuojanti jų veiklą. Pradinis strateginio planavimo etapas prasideda

strateginių tikslų/prioritetų bei fiskalinių gairių nustatymu, kuris atsispindi Vyriausybės

patvirtintuose dokumentuose3.

Taigi pradėdami kalbėti apie švietimo strateginį planavimą neišvengiamai turime apibūdinti

ir šiek tiek plačiau pažvelgti į šį, daug pastangų ir išteklių reikalaujantį procesą. Vyriausybės

nutarime „Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo“ (2002 m. Birželio 6 d. Nr.827) sąvoka

strateginis planavimas apibrėžiama kaip formalizuota sistema, užtikrinanti viso strateginio valdymo

proceso, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai, kaip efektyviausiai panaudoti turimus ir

planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius misijai vykdyti, numatytiems

tikslams pasiekti, realizavimą, taip pat veiklos stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus4. Tai bendras

strateginio planavimo apibrėžimas, kurį galima rasti tiek įvairiuose dokumentuose, tiek kitų autorių

darbuose. Taigi jau iš apibrėžimo matyti, jog strateginis planavimas yra labai plati sistema, kurią

sudaro: tarpusavyje susiję pagrindiniai strateginio planavimo dokumentai, institucijos atsakingos už

dokumentų parengimą, vyriausybė, strateginio planavimo dokumentų rengimo tvarka ir terminai.

Prieš pradėdami kalbėti apie švietimo strateginį planavimą turime susipažinti su

pagrindiniais planavimo dokumentais, kuriuose nubrėžiamos institucijos veiklos gairės ir kuriuo turi

remtis atskirų ūkio šakų (sektorių) institucijos. Tad pagrindinis planavimo dokumentas, kuriame

suderintos ir apibendrintos ūkio šakų (sektorių) ir kitos plėtros strategijos, yra Valstybės ilgalaikės

raidos strategija. Ji atspindi ilgalaikę valstybės raidos viziją ir rengiama Vyriausybės nustatytais

terminais5. Šiame dokumente kaip viena iš prioritetų įgyvendinimo srities nurodomas mokslas ir

švietimas. Švietimo institucijos sudarydamos strateginius planus ir planuodamos švietimo plėtrą

turi laikytis šiame dokumente nurodytų reikalavimų ir prioritetų.

3 Jančauskas E., Rekerta K.. Vidinis vyriausybinių institucijų veiklos koordinavimas strateginio planavimo procese.Vilnius: Lietuvos teisės universitetas, 2001. P. 4.4 Lietuvos Respublikos Seimo 2003 m. Liepos 4 d. nutarimas Nr. IX – 1700 „Dėl valstybinės švietimo strategijos 2003 – 2012 metų nuostatų“// Valstybės žinios. 2003, Nr. 71 – 3216.5 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 199.

5

Kitas ne mažiau svarbus dokumentas yra BPD (Bendrojo programavimo dokumentas) arba

Nacionalinis plėtros planas – tai vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame

pateikiama atitinkamų sektorių analizė, valstybės ekonominės ir socialinės plėtros strategija, su

Europos Sąjungos (ES) parama susijusios sektorių strategijos prioritetinės kryptys, uždaviniai ir

priemonės6. BPD suteikia plačias finansavimo galimybes, finansuotinas gali būti kiekvienas

projektas, kurio tikslas atitinka BPD apibrėžtus prioritetus ir priemones. Numatant ateities

perspektyvas, siekiant įgyvendinti naujoves, finansavimo klausimas yra bene svarbiausias, todėl

galimybė gauti papildomų lėšų tęsti socialinės ir ekonominės plėtros veiksmus, jeigu valstybei,

savivaldybei ar kitam projekto iniciatoriui neužtenka savo lėšų, yra labai svarbi. Galima pažymėti,

kad daugelis švietimo institucijų sėkmingai įgyvendina įvairius projektus panaudodamos

struktūrinių fondų finansavimą, teikiamą BPD pagrindu.

Nagrinėjant šiuos bei kitus strateginio planavimo dokumentus gali pasirodyti, jog juose iš

esmės viskas labai panašu, kalbama apie panašias sektorių veiklos perspektyvas ir prioritetus. Toks

detalizavimas yra būtinas norint, kuo tiksliau numatyti, ko iš tikrųjų reikia siekti ir į ką orientuotis,

nes labai lengvai galima nukrypti nuo pasirinktos veiksmų krypties ir nepasiekti trokštamų

rezultatų.

Dar vienas labai svarbus bet kurios viešojo sektoriaus institucijos strateginio planavimo

procese dokumentas, yra Vyriausybės nutarimu 2002 metais birželio 6 dieną patvirtinta Strateginio

planavimo metodika, kuri nustato strateginio planavimo sistemą, planavimo ir biudžeto pagal

programas sudarymo principus, taip pat institucijos strateginio veiklos plano rengimo ir ūkio šakos

(sektoriaus) plėtros strategijos rengimo tvarką. Dokumente apibrėžiamos pagrindinės sąvokos,

žingsnis po žingsnio nurodomi strateginio plano rengimo etapai, įvairūs parametrai, formos ir pan.

Vėliau nagrinėdami konkrečių švietimo institucijų strateginius planus matysime, jog jie savo forma

yra vienodi t.y. turi tokią pačią struktūra, analizuoja tokius pat parametrus, tik, aišku, savo

kompetencijos ir veiklos ribose. Būtent ši, Vyriausybės patvirtinta metodika, sudaro sąlygas

kiekvienai institucijai dalyvauti strateginio planavimo procese ir yra tarsi jos vedlys, todėl galime

pastebėti, kad vis daugiau švietimo institucijų įsijungia į strateginį planavimą, kuris padeda

numatyti ateities tendencijas, efektyviau panaudoti turimus išteklius ir pasiekti geriausio norimo

rezultato.

Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai nusakomi kaip veiklos kryptys, kaip tikslai, kaip

uždaviniai. Faktiškai veiklos sritys, tikslai arba uždaviniai yra valstybės vizijos dalis arba to

laikotarpio vertybinės reikšmės7. Minėti dokumentai apima 3 – 6 metų tikslus ir prioritetus, tai yra

6 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 201.7 Jančauskas E., Rekerta K. Vidinis vyriausybinių institucijų veiklos koordinavimas trateginio planavimo procese.Vilnius: Lietuvos teisės universitetas, 2001. P. 11.

6

pagrindas tolesnei valstybės, tarp jų ir švietimo, institucijų veiklai, bendra orientacija, veiksmų

kryptis. Vyriausybės lygmeniu priimami svarbiausi sprendimai, strateginio planavimo etapų

hierarchijoje užimantys aukščiausią vietą.

II. 2 . Strateginio planavimo institucijų lygmeniu teorinis kontekstas

Šiame darbe vienas pagrindinių uždavinių yra panagrinėti konkrečių švietimo institucijų

strateginį planavimą, taigi dabar pereiname prie kito - institucijų lygmens. Vyriausybei nustačius

strateginius tikslus/prioritetus bei fiskalines gaires, prasideda strateginio planavimo procesas

institucijos lygmeniu. Vyriausybės nubrėžtos gairės atsispindi institucijų strateginiuose veiklos

planuose bei vykdomose programose. Institucija, remdamasi prognozėmis bei vertindama aplinką,

t.y. politinius, ekonominius – finansinius, socialinius ir technologinius veiksnius, numato savo

misiją (paskirtį), ilgalaikius tikslus, jų pasiekimo strategijas, išteklius tikslams pasiekti bei rengia

strateginius veiklos planus8.

Vyriausybė, kaip jau buvo minėta, numato ir rengia bendrą strateginio planavimo sistemą,

įtvirtina esminius, apimančius svarbiausias veiklos ir raidos perspektyvas, dokumentus, o

institucijos atlieka žymiai konkretesnius veiksmus, sieja dabartinius ir būsimus institucijos

uždavinius, telkia pastangas. Galima teigti, kad strateginis planavimas apčiuopiamas ir įvertinamas

būtent institucijų lygmeniu. Išnagrinėję keleto švietimo institucijų (aukštojo mokslo bei bendrojo

lavinimo) strateginio planavimo procesą ir pačius strateginius planus matysime, kaip siejasi

Vyriausybės ir institucijų lygmenys ir kaip iš esmės yra įgyvendinamas planavimo procesas.

Nagrinėjant švietimo institucijų strateginį planavimą negalime nepaminėti vienos iš

svarbiausių institucijų, koordinuojančios šio sektoriaus veiklą ir palaikančios kontrolę, t.y. Švietimo

ir mokslo ministerijos. Tai institucija, kuri vykdo įstatymų ir kitų teisės aktų jai pavestas švietimo,

mokslo ir studijų sričių valstybės valdymo funkcijas ir įgyvendina šių sričių valstybės politiką.

Ministerijos nuostatuose yra įtvirtintos jos pagrindinės funkcijos, iš kurių galima paminėti tokias:

formuoja ir įgyvendina valstybinę formaliojo ir neformaliojo švietimo politiką; koordinuoja

Lietuvos mokslo ir studijų institucijų veiklą; koordinuoja apskričių viršininkų ir savivaldybių

administracijų švietimo padalinių veiklą įgyvendinant valstybės švietimo politiką; atlieka

valstybinę švietimo teikėjų veiklos priežiūrą; tvirtina formaliojo švietimo bendrąjį ugdymo,

mokymo turinį, visų lygių (išskyrus aukštąjį išsilavinimą) valstybinius išsilavinimo

standartus, profesinio rengimo standartus, studijų krypčių reglamentus, ugdymo programų

akreditacijos kriterijus ir jos vykdymo tvarką; ir t.t. Paminėjome tik keletą funkcijų, tačiau aiškiai

8 Jančauskas E., Rekerta K. Vidinis vyriausybinių institucijų veiklos koordinavimas strateginio planavimo procese.Vilnius: Lietuvos teisės universitetas, 2001. P. 13.

7

matyti, jog Švietimo ir mokslo ministerija turi plačius įgaliojimus švietimo institucijų veiklos

atžvilgiu bei yra tarsi centrinė ašis švietimo institucijų sistemoje.

Kalbėdami apie Švietimo ir mokslo ministeriją turime paminėti dar du gan svarbius

dokumentus: pirmiausia Švietimo įstatymą, kuris nustato Lietuvos Respublikos švietimo tikslus,

švietimo sistemos principus, švietimo sistemos sandaros, švietimo veiklos, švietimo santykių

pagrindus, valstybės įsipareigojimus švietimo srityje. Antra, Valstybinę švietimo strategiją 2003–

2012 metų (patvirtintą Lietuvos Respublikos Seimo 2003 m. liepos 4 d. nutarimu Nr. IX-1700). Šie

dokumentai yra plačiai nagrinėti ir aptarti daugelio autorių V. Būdienės, R. Želvio, L.

Žukauskienės, J. Crighton darbuose. Lietuvos Respublikos Švietimo įstatymo projekto

ekspertiniame vertinime minėtiems ekspertams buvo iškelta užduotis įvertinti, kokius pokyčius

įstatymas iš tikrųjų modeliuoja, tačiau tai ne šio darbo tikslas. Rengiant Valstybinės švietimo

strategijos 2003-2012 metams įgyvendinimo programą stengtasi atsižvelgti į praeities pamokas ir

laikytis modernių viešojo administravimo ir kokybės vadybos teorinių įžvalgų. Strategijos nuostatos

papildo valstybės ilgalaikės raidos strategiją ir nusako Lietuvos švietimo plėtotės tikslus bei

priemones jiems įgyvendinti, taip pat apibrėžia pagrindinius kiekybinius ir kokybinius siekinius,

kuriais bus grindžiama ir į kuriuos atsižvelgiant bus vertinama Lietuvos švietimo raida 2003–2012

metais. Dabartinė švietimo strategija skelbia tris pagrindinius tikslus: sukurti efektyvią ir darnią,

atsakingu valdymu, taikliu finansavimu ir racionaliu išteklių naudojimu pagrįstą švietimo sistemą;

išplėtoti tęstinę, mokymąsi visą gyvenimą laiduojančią ir visiems prieinamą, socialiai teisingą

švietimo sistemą; laiduoti švietimo kokybę, atitinkančią atviroje pilietinėje visuomenėje ir rinkos

ūkyje gyvenančio asmens poreikius9.

Trumpai aptarę šiuos Seime priimtus reikšmingus švietimo dokumentus – naujos

redakcijos Švietimo įstatymą ir Švietimo gaires 2003-2012 m., garantuosiančius švietimo plėtros

stabilumą, priskyrėme prie institucinio lygmens turbūt todėl, kad daugelis švietimo institucijų

vadovaujasi šiais dokumentais rengdamos savo strateginius planus. Anksčiau minėta Valstybės

ilgalaikės raidos strategija ar BPD apima daugelį svarbiausių valstybės gyvenimo sektorių bei

nurodo globalius, abstraktesnius prioritetus, o Švietimo įstatymas ir Švietimo gairės 2003 -2012

metų jau konkrečiai, detaliai kalba būtent apie švietimą, jo plėtrą, perspektyvą.

9 Lietuvos Respublikos Seimo 2003 m. Liepos 4 d. nutarimas Nr. IX – 1700 „Dėl valstybinės švietimo strategijos 2003

– 2012 metų nuostatų“// Valstybės žinios. 2003, Nr. 71 – 3216.

8

II. 2. 1. Švietimo institucijos strateginio plano rengimas

Vyriausybei nustačius strateginius tikslus (prioritetus) bei fiskalinės politikos gaires,

institucijos ir įstaigos gali pradėti rengti strateginius veiklos planus. Pirmiausia jos turi prognozuoti

bei numatyti savo veiklos kryptis bei būdus, derindamos juos su bendrąja ūkio plėtros strategija ir

patvirtintais Vyriausybės strateginiais tikslais (prioritetais), siekdamos kuo geriau panaudoti turimus

bei planuojamus finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius savo misijai vykdyti ir

užsibrėžtiems tikslams pasiekti10. Kiekviena švietimo institucija, planuodama savo ateitį ir

rengdama strateginį planą, susiduria su daugybe sunkumų, neaiškumų, nes Lietuvoje dar nėra

sukaupta pakankamai strateginio planavimo patirties, trūksta kompetentingų specialistų. Nepaisant

to švietimo institucijos gan sėkmingai įsijungia į strateginio planavimo procesą ir daugelis jų planus

rengia ir vykdo pagal Strateginio planavimo metodikos nustatytus etapus. Pirmiausia atliekama

aplinkos, išteklių ir stiprybių, silpnybių (institucijos viduje) bei galimybių, grėsmių (išorinių

veiksnių) analizę (SSGG). Tai gan sudėtingas etapas, nes švietimo institucija vis dar yra atitolusi

nuo politikos, ekonomikos, technologinių veiksnių. Ji veikia savo nedidelėje teritorijoje,

orientuojasi į savo funkcijų atlikimą ir globalesni veiksniai, kurie turi reikšmingos įtakos jos

vystymuisi, yra tarsi ignoruojami, į juos mažai kreipiama dėmesio. Tik pradėjus rengti strateginį

planą pradedama atsižvelgti į minėtus veiksnius, analizuoti ir pritaikyti savo institucijai. Kita, dar

įdomesnė yra SSGG analizė, kurios metu švietimo institucija turi akcentuoti ne tik savo stiprybes ir

galimybes, bet pristatyti silpnybes ir grėsmes. Dažniausiai įstaigos yra linkusios akcentuoti ir matyti

tik geriausias veiklos puses, konkuruoti turimais privalumais, tačiau norint pasiekti užsibrėžtus

tikslus labai svarbu identifikuoti problemas ir ateityje jas pašalinti. Kaip pavyzdį galime pateikti

Švietimo ir mokslo ministerijos strateginiame veiklos plane išskirtas silpnybes: 1. silpnos sąsajos

sistemoje ir mokymosi visą gyvenimą infrastruktūra, daug barjerų. 2 . silpnas valdymo ir planavimo

koordinavimas11. Taigi išskyrusi silpnybes ministerija planuos ir veiks ateityje taip, kad esama

padėtis pasikeistų ir problemos būtų sėkmingai išspręstos.

Kitas žingsnis institucijos strategijos rengime – misijos formulavimas. Šiuo atveju daugelis

švietimo įstaigų misijas ir vizijas formuluodavo dar neprasidėjus strateginio planavimo procesui.

Misija buvo tarsi įstaigos prisistatymas. Esminė problema rengiant misiją - nemokėjimas aiškiai ir

koncentruotai vienu sakiniu apibrėžti institucijos veiklos srities ir paskirties. Pvz. Kėdainių

„Atžalyno“ vidurinės mokyklos misija: teikia kiekvienam prieinamą pradinio, pagrindinio ir

vidurinio ugdymo programą ir suteikia vidurinį išsilavinimą, ruošia mokinius tolimesnėms

studijoms. Rengia mokinius gebančius naudotis šiuolaikinėmis informacinėmis technologijomis.

10 Puškorius S., Viešojo sektoriaus institucijų administravimas. Monografija. Vilnius: Lietuvos teisės universitetas, 2002, P. 154.11 http://www.smm.lt/veikla/docs/sp/strategija-sutrump-2007-09.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 11.

9

Sudaro sąlygas brandžios asmenybės formavimui, grindžiančios bendruomenės narių tarpusavio

bendravimą demokratiniais, lygiateisiais pagrindais. Suteikia ekonominį raštingumą, sudaro sąlygas

įgytas žinias taikyti praktikoje, kuriant moksleivių praktines mokomąsias firmas, moksleivių

bendroves, dirbant įmonėse12. Aiškiai matome, kad misija pernelyg ilga, susideda net iš keturių

dalių ir yra daugiau kaip atliekamų funkcijų išvardijimas, o ne išreiškia institucijos idealaus tikslo.

Misija neišvardija visų veiklos sričių (gali pateikti kelias sritis), nenustato terminų, nepasako, kokie

bus rezultatai, ir netarnauja kaip konkretus tikslas ar uždavinys13. Misija turi atspindėti institucijos

paskirtį, turi būti strateginio plano atspirties taškas. Paskatę daugelio švietimo institucijų misijas

padarėme išvadą, kad misijos formulavimas joms vis dar sunkiai sprendžiamas uždavinys,

nesuvokiama tikroji paskirtis.

Kalbėdami apie strateginių tikslų nustatymo etapą, turėtume pabrėžti, kad šis procesas gan

sėkmingai vyksta švietimo institucijų strateginiame planavime. Šiame etape aiškiai pastebima

svarbiausių strateginio planavimo dokumentų dermė, nes institucijos strateginiai tikslai derinami su

Valstybės ilgalaikės raidos strategija, BPD, Vyriausybės programa, Švietimo gairėmis ir t.t. Galima

sakyti, kad šiame procese strateginio planavimo procesas tampa realus. Institucija formuluoja

konkrečius siektinus veiklos rezultatus, susijusius su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir

galimybėmis. Institucijai rekomenduojama formuluoti iki 7 tikslų. Kitaip nei misija, strateginiai

tikslai, rodos, nėra toks problemiškas dalykas, nes dauguma švietimo institucijų formuluoja 3 – 5

tikslus, kurie yra gan tikslūs, aiškūs ir nurodo institucijos prioritetus. Daugumos švietimo institucijų

(bendrojo lavinimo mokyklų, aukštųjų mokyklų) strateginiuose tiksluose atsispindi panašūs siekiai:

visiems prieinama švietimo sistema, aukštos švietimo kokybės užtikrinimas, mokslo ir studijų

sistemos plėtojimas,; akcentuojamos tos pačios vertybės: kokybė, efektyvumas, prieinamumas ir

švietimo sistemų jungtys. Strateginiai tikslai iškeliami remiantis ankstesne patirtimi ir žvelgiant į

dabarties bei ateities gyvenimo iššūkius.

Švietimo ir mokslo ministerija suformulavo keturis taiklius strateginius tikslus, pavyzdžiui,

„užtikrinti aukštą švietimo kokybę ir veiksmingumą“ arba Mykolo Romerio universiteto vienas iš

strateginių tikslų yra „studentų rėmimas ir jų kreditavimo sistemos plėtojimas“. Matome, jog

pateikti pavyzdžiai akcentuoja tam tikras situacijas, kurias reikia pakeisti, nustato pokyčių kryptį.

Tik turėdama tikslius ir apgalvotus tikslus institucija sugebės pasiekti efektyvių rezultatų, kurių

tikisi iš strateginio planavimo.

Reikėtų pastebėti, jog ne visos švietimo institucijos rengia strateginius planus. Daugelis jų

turi tik suformuluotas misijas bei vizijas, tačiau strateginio plano kol kas nerengia. Apžvelgę

daugelio švietimo institucijų interneto svetaines, susidarėme nuomonę, kad be Švietimo ir mokslo

12 http://atzalynas.kedainiai.w3.lt/; prisijungimo laikas:2007 – 04 – 11.13 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 155.

10

ministerijos daugiausiai į strateginio planavimo procesą įsijungia vidurinės ir aukštosios mokyklos.

Kita vertus, teko skaityti ir vaikų darželių bei pradinių mokyklų strateginius planus, tačiau jie

pasirodė gan paprasti ir neapėmė ypatingų pokyčių ar tolesnių plėtros tendencijų. Minėtą situaciją

galima paaiškinti tuo, kad skiriasi šių švietimo institucijų struktūra, dydis, veiklos mastas, įtaka

visuomenėje ir kiti parametrai. Vidurinės ir aukštosios mokyklos veikia sudėtingesnėje aplinkoje,

apima reikšmingus švietimo sistemos lygmenis. Jos jau nebegali būti užsisklendusios savo mažoje

teritorijoje, o nuolat stebėti, reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, laiku pastebėti, kokios permainos

yra reikalingos ir kaip jų reikia siekti.Visuomenės poreikiai nuolat kinta, anksčiau laikyti gerais

mokymo metodai nebetinka, vadinasi, reikia ieškoti naujų sprendimų. Bene svarbiausias klausimas

šiuo metu yra švietimo kokybės užtikrinimas, taigi tiek bendrojo lavinimo, tiek aukštosios

mokyklos savo strateginiuose planuose bando ieškoti šios problemos sprendimo variantų. Tuo

tarpu vaikų darželiai ar pradinės mokyklos yra tarsi mažos bendruomenės, vykdančios kasdienę

veiklą, neturinčios strateginio planavimo skyrių ir galbūt dar neįsisavinusios strateginio planavimo

ypatumų, teikiamos naudos.

Kaip jau buvo nekarta minėta, strateginis planavimas institucijose prasidėjo tik prieš keletą

metų ir todėl dar neapima visų, net pačių mažiausių švietimo sistemos grandžių. Galima teigti, jog

visuomenėje yra susidariusi nuomonė, kad strateginis planavimas yra skirtas didesnėms

organizacijoms, turinčioms daug funkcijų ir vykdančioms įvairią veiklą, tačiau anaiptol taip nėra.

Kiekviena švietimo institucija turi rūpintis savo ateitimi, orientuotis į kintančias aplinkos sąlygas,

numatyti savo prioritetus, o ne būti pasyvia stebėtoja.

Pagaliau prieiname prie paskutinio švietimo (kaip ir bet kurios kitos) institucijos strateginio

veiklos plano rengimo dalies – institucijos programų rengimo ir įgyvendinimo. Taigi strateginiams

tikslams įgyvendinti rengiamos programos. Institucija įvertina, ar tikslinga tęsti jau vykdomas

programas, ir nusprendžia, ar nereikia rengti naujų. Programa rengiama įvertinus aplinką ir

išteklius, suformulavus institucijos misiją, nustačius jos strateginius tikslus14. Švietimo institucijos

programą sudaro: programos tikslas, nusakantis rezultatą, kurį norima pasiekti per tam tikrą

laikotarpį; tikslams įgyvendinti suformuluojami uždaviniai, kurie suteikia galimybę nustatyti, ką

institucija atliks kitais metais, siekdama tikslų; priemonės kiekvienam uždaviniui įgyvendinti;

vertinimo kriterijai, kurie suteikia informaciją apie institucijos strateginių tikslų ir programų

įgyvendinimo rezultatus; lėšos. Išsamūs kiekvienos programos dalies rengimo reikalavimai bei

kriterijai yra aptarti Vyriausybės nutarime „Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo“,

kuriame aiškiai nurodyta, kaip viskas turi būti formuluojama, kokiais kriterijais vadovaujamasi,

kokia tvarka rengiama, taip pat pateikiamos dokumentų pildymo formos ir kt.

14 http://www3.lrs.lt/pls/inter2/dokpaieska.showdoc_l?p_id=292531&p_query=&p_tr2=; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 05.

11

Švietimo institucijos, dalyvaujančios strateginiame planavime, parengia nuo trijų iki

aštuonių programų, tačiau programos dažniausiai nėra skelbiamos internete, savaime suprantama,

dėl konkurencinių pranašumų. Panagrinėsime keletą pavyzdžių: Kauno technologijos universitetas

trims strateginiams tikslams įgyvendinti yra parengęs tris programas, viena iš jų – studentų

rėmimas. Programa yra įforminta pagal Strateginio planavimo metodikos 1b formos reikalavimus:

nurodomi programos parengimo argumentai, kodėl rengiama būtent tokia programa, nurodomas

vyriausybės prioritetas (institucinis strateginio planavimo lygmuo yra derinamas su vyriausybės

lygmeniu) ir galiausiai programa yra skaidoma į tikslus, uždavinius, priemones tiems tikslams

pasiekti ir nurodomi rezultatų kriterijai. Galime padaryti išvadą, kad šio universiteto programos yra

tinkamai parengtos ir atspindi šios institucijos strateginius tikslus, tačiau daugeliui švietimo

institucijų programų rengimas yra gan sudėtingas, dažniausiai jos programų iš viso neišskiria arba

supainioja programos įgyvendinimo uždavinius su priemonėmis. Teko rasti institucijų, kurios

programas tarsi sutapatina su strateginiais tikslais, ir tai rodo, jog institucija neturi tinkamų

specialistų arba pakankamai patirties. Pvz.: Gytarių vidurinė mokykla nurodo vieną gan abstraktų ir

nekonkretų tikslą ir iš karto yra pateikiami uždaviniai.Tikslas -  per atvirą kūrybiškai ir glaudžiai

bendradarbiaujančios mokyklos bendruomenės veiklą  siekti optimaliausio  mokyklos tipo Šiaulių

miesto bendrojo lavinimo mokyklų tinkle15. Mokyklos strateginis planas yra gan nenuoseklus, nėra

aiškios organizacijos, iškeltam strateginiam tikslui nėra nurodoma nei programų, programų tikslų,

iškeltiems uždaviniams trūksta įgyvendinimo priemonių. Strateginio planavimo procese programos

parengimas labai svarbus, nes padeda sukoncentruoti veiksmus, reikiamus išteklius nukreipti

tinkama linkme, lengviau išmatuoti pasiektus rezultatus ateityje. Programa – tai operacinės grupės

valdomos ir tarpusavyje susijusios veiklos, kurios prisideda prie bendro institucijos tikslo

įgyvendinimo; programos siekia sukurti, palaikyti, padidinti arba pagerinti institucijos gebėjimą

teikti tam tikrus produktus ar paslaugas klientams16. Vargu ar vadovaudamasi tokiu planu, kuriame

nematyti aiškių nuostatų ir prioritetų, nėra atsakoma į klausimus kaip?, kokiomis priemonėmis mes

tai darysime?, kokios mūsų veiksmų ribos?, minėta mokykla pasieks norimų rezultatų ir ar iš viso

ko nors pasieks. Galime pasirodyti pernelyg kategoriški, tačiau strateginis planavimas nėra

paprastas, o sudėtingas, daug išteklių ir pastangų reikalaujantis procesas ir institucija turėtų tai

įsisavinti.

Kiekvienai švietimo institucijai vertėtų kritiškai pasižiūrėti į savo strateginį veiklos planą,

nustatyti, ar tikrai viskas tinka šiai institucijai, ar planas padės pasiekti norimų rezultatų, ar

susilauks kitų institucijų palaikymo, kuris yra labai svarbus ir būtinas, ar veiksmų žingsniai

15 http://www.gytariai.lt/pradinis/informacija/veiklos_planas; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 05.16 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 215.

12

išdėstyti ta eilės tvarka, kuria jie bus vykdomi ir pan. Kiekvienas švietimo institucijos strateginio

plano rengimo etapas turi būti parengtas apgalvotai, atspindėti institucijos prioritetus, siekius,

žmonių lūkesčius, atkreipti dėmesį į turimus išteklius ir numatomas gauti lėšas ateityje.

Atsižvelgiant į tai, kas buvo paminėta, planas turi būti parengtas laikantis nustatytų reikalavimų,

parodyti institucijos suinteresuotumą ir pačio strateginio planavimo, kaip svarbaus, neatsiejamo nuo

institucijos efektyvumo siekimo, proceso pripažinimą. Kiekviena institucija turi jausti atsakomybę

už strateginio plano rengimą ir nepaversti jo tik bereikalinga procedūra.

III. Strateginis planavimas aukštosiose ir bendrojo lavinimo mokyklose

III.1. Aukštųjų mokyklų veiklos strateginis planavimas

Panagrinėję strateginio planavimo procesą bendrai švietimo institucijose, galime aptarti ir

planavimą konkrečiai aukštosiose mokyklose (universitetinėse ir neuniversitetinėse). Kaip jau buvo

minėta, strateginis planavimas geriau ar blogiau yra vykdomas visų švietimo lygmenų institucijose.

Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, aukštosios mokyklos savarankiškai pradėjo studijų ir

mokslo sistemos pertvarką, kurios pagrindinės nuostatos įteisintos 1991 metais priimtame Lietuvos

Respublikos mokslo ir studijų įstatyme (Žin., 1991, Nr. 7-191). Priimta 1992 metais Lietuvos

Respublikos Konstitucija įtvirtino aukštųjų mokyklų autonomiją ir laidavo gerai besimokantiems

piliečiams nemokamą aukštąjį mokslą valstybinėse aukštosiose mokyklose. Iki 1995 metų

aukštosios mokyklos pertvarkė didžiumą savo studijų programų į universitetines, atnaujintas studijų

turinys, įvesti privalomi humanitarinių ir socialinių mokslų dalykų moduliai, sukurta tripakopė

universitetinių studijų sistema. Didesni aukštojo mokslo sistemos pokyčiai įvyko 2000 metais,

priėmus Lietuvos Respublikos aukštojo mokslo įstatymą (Žin., 2000, Nr. 27-715). Sukurta binarinė

aukštojo mokslo sistema, susidedanti iš universitetų ir kolegijų, įteisintos aukštųjų mokyklų tarybos,

apibrėžta studentų atstovybės sprendžiamojo balso teisė visuose aukštųjų mokyklų savivaldos ir

valdymo organuose. Lietuvos Respublikos švietimo įstatymas (2003) nustato aukštesniųjų studijų ir

aukštojo mokslo studijų, kaip švietimo sistemos struktūrinių dalių, paskirtį ir tikslus.

Vyriausybės nutarimais buvo patvirtinti svarbiausi mokslo ir studijų sferos reguliavimo

dokumentai: Kvalifikaciniai aukštojo išsilavinimo nuostatai (1993 m.), Aukštųjų mokyklų steigimo

ir atestavimo nuostatai (1993 m.), Lietuvos Respublikos mokslo laipsnių ir pedagoginių mokslo

vardų sistemos bendrieji nuostatai (1996 m.), Valstybinių programų rengimo ir vykdymo nuostatai

(1997 m.), kiti teisiniai aktai: aukštosios mokyklos statutas yra aukštosios mokyklos veiklą

reglamentuojantis teisės aktas.

13

Taigi įtvirtinus aukštųjų mokyklų padėtį, autonomiją, priėmus svarbiausius dokumentus bei

Vyriausybės nutarimu patvirtinus Strateginio planavimo metodiką (2002 m. Birželio 6 d. Nr.827)

buvo prieita ir prie strateginio planavimo proceso. Galima sakyti, kad tai yra dar vienas studijų ir

mokslo pertvarkos etapas, kuomet buvo atsisakyta paprastų, neilgalaikių tikslų ir pradėta bandyti

planuoti ateities perspektyvas, numatyti būsimus pakeitimus ir veikti siekiant gauti norimų

rezultatų.

Jau pačios aukštosios mokyklos, kaip savarankiškos, autonomiškos institucijos, statusas

leidžia suprasti, kad joje strateginis planavimas vyksta aukštesniame, sudėtingesniame lygmenyje.

Aišku, kiekviena aukštoji mokykla išsiskiria savo dydžiu, struktūra, personalo skaičiumi, jos

veiklos ribos žymiai platesnės, yra priklausoma nuo kintančios aplinkos ir lūkesčių. Jeigu

atkreipsime dėmesį į aukštosios mokyklos apibrėžimą Aukštojo mokslo įstatyme, jame nurodoma,

kad aukštoji mokykla - studijų ir mokslo įstaiga, rengianti specialistus su aukštuoju išsilavinimu

šio įstatymo nustatyta tvarka17. Taigi matome, jog aukštosios mokyklos paskirtis rengti specialistus,

t.y. ugdyti išsilavinusią, mokslui ir naujausioms technologijoms bei kultūros vertybėms imlią

asmenybę ir visuomenę, kurti, kaupti ir skleisti mokslo žinias bei kultūros vertybes, įtvirtinti

nacionalinės kultūros savitumą. Kaip esminė šalies ateities dvasinio ir materialiojo klestėjimo

sąlyga, aukštasis mokslas studijomis, moksliniais tyrimais ar menine kūryba skatina naujų žinių ir

kultūros vertybių kūrimą. Pažymėtina, kad aukštojo mokslo studijos (tiek universitetinės, tiek

neuniversitetinės) užima bene aukščiausią vietą švietimo lygmenų hierarchijoje, todėl institucijoms

yra keliami didesni reikalavimai bei iš jų tikimasi efektyvių bendrų rezultatų, kurių neįmanoma būtų

pasiekti be strateginio planavimo sistemos.

Švietimas yra labai dinamiška, nuolat kintanti valstybinio gyvenimo sritis, nes kartu su

visuomenės, valstybės poreikių kaita neišvengiamai turi keistis ir švietimo institucijos, ruošiančios

reformatorius, geresnės ateities kūrėjus. Šiuo aspektu didžiulę įtaką ir reikšmę įgyja aukštosios

mokyklos - tikrieji mokslo židiniai, kurie negalėtų efektyviai funkcionuoti be formalizuotos

sistemos, užtikrinančios viso strateginio valdymo proceso realizavimą.

Vertėtų trumpai aptarti aukštųjų mokyklų strateginį planavimą. Taigi aukštosios

universitetinės mokyklos sėkmingai įsitraukė į šį procesą, kiekvieno universiteto internetiniame

tinklalapyje pavyko rasti strateginius planus, kuriuose nurodyti visi pagrindiniai elementai: nuo

misijos iki tikslų pasiekimo priemonių. Universitetų strateginiai planai apima dvejų metų laikotarpį

(2007 – 2009 metus), nors literatūroje rastume teiginius, jog strateginiai planai sudaromi ne

trumpesniam kaip trijų metų laikotarpiui. Šiuo atveju dveji metai pasirinkti turbūt todėl, kad

aukštosios mokyklos yra finansuojamos iš biudžeto lėšų ir planai rengiami biudžetiniams metams.

Netgi neatlikdami išsamios analizės ir neturėdami papildomų dokumentų, o tik remdamiesi 17 http://www3.lrs.lt/pls/inter2/dokpaieska.showdoc_l?p_id=281384&p_query=&p_tr2=. Prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 10.

14

internete paskelbtais strateginiais aukštųjų universitetinių mokyklų planais, matome, jog šios

institucijos perprato ir naudojasi planavimo teikiamais pranašumais. Visai kitokią nuomonę

susidarėme apie aukštųjų neuniversitetinių mokyklų arba kolegijų strateginį planavimą, nes

peržvelgus jų skelbiamus dokumentus aiškaus ir nuoseklaus strateginio plano nepavyko rasti.

Dauguma kolegijų formuluoja tik viziją, misiją ir kartais artimiausią tikslą, todėl susidarome įspūdį,

jog strateginis planavimas kolegijose nėra įgyvendinamas arba yra dar labai ankstyvoje stadijoje,

arba tiesiog neskelbiamas viešai, nors tai turėtų būti daroma.

III. 1. 2. Aukštosios universitetinės mokyklos strateginio plano analizė

Kalbėdami apie švietimo institucijų strateginį planavimą turėtume konkrečiai paanalizuoti

vienos ar kitos institucijos planus ir patį planavimo procesą, pasižiūrėti kaip ir kokius tikslus,

prioritetus kelia institucija, kaip supranta ir ko tikisi iš strateginio planavimo.

Taigi pirmiausia panagrinėsime vienos iš reikšmingiausių ir svarbiausių švietimo institucijų

– universiteto strateginį planą. Universitetas yra aukštoji mokykla, kurioje vyrauja universitetinės

studijos ir studentų daugumą sudaro studijuojantieji pagal universitetines studijų programas,

atliekami moksliniai tyrimai, organizuojamos magistrantūros bei doktorantūros studijos ir (ar)

plėtojama aukšto lygio profesionali meno veikla bei yra meno aspirantūra. Šias funkcijas

vykdančiai aukštajai mokyklai gali būti pripažįstamas universiteto statusas net ir tuo atveju, kai jos

pavadinime nėra žodžio „universitetas“18. Kiekvienas universitetas ar akademija savo internetinėse

svetainėse skelbia šiuos dokumentus ir kiekvienas gali plačiau susipažinti su institucijos veikla, jos

siekiais ir tolesnėmis raidos bei plėtros perspektyvomis.

Darbe panagrinėsime Mykolo Romerio universiteto strateginį veiklos planą 2007 -2009

metų. Šis universitetas buvo pasirinktas todėl, kad jis siekia tapti vienu iš geriausių Lietuvos

socialinių mokslų universitetų ir užimti deramą vietą Europos aukštojo mokslo erdvėje. Mykolo

Romerio universitetą užsienio ekspertai bei bendradarbiavimo partneriai vertina kaip šiuolaikišką,

dinamišką, europietišką universitetą, kuriame sutelktai tikslo siekia kūrybinga ir darbšti

mokslininkų ir pedagogų bendruomenė. Universiteto Teisės, Ekonomikos ir finansų valdymo,

Strateginio valdymo ir politikos, Viešojo administravimo, Socialinės politikos ir Kauno policijos

fakultetuose specialistai rengiami bakalauro, magistrantūros ir doktorantūros studijose,

atitinkančiose Bolonijos deklaracijos nuostatas dėl vieningos studijų erdvės Europoje. Šiuo metu

universitete studijuoja daugiau kaip 16,5 tūkst. studentų19.

18 http://lt.wikipedia.org/wiki/Universitetas; prisijungimo laikas: 2007 - 04 – 11.19 http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 - 04 – 11.

15

Trumpai susipažinę su universitetu pastebime, jog tai iš tiesų dinamiška institucija, turinti

didelių siekių ir neketinanti apsiriboti užimama padėtimi, todėl strateginis planavimas turėtų būti

neatsiejama šios institucijos sėkmingo egzistavimo dalimi.

Nagrinėdami strateginį planą bandysime paanalizuoti ir palyginti su Vyriausybės patvirtinta

strateginio planavimo metodika. Manome, kad konkretaus plano nagrinėjimas padės geriau

susipažinti ir suprasti, kaip strateginis planavimas vyksta švietimo institucijose. Dar reikėtų

paminėti, kad planas yra paimtas iš internetinės svetainės t.y. viešai skelbiamas.

Taigi kaip ir kiekviena institucija, universitetas pristato savo misiją, kurioje atsispindi

suformuluota institucijos paskirtis ir įsipareigojimai, nurodantys su institucija susijusius esamus ir

numatomus visuomenės poreikius, ir naudojama tolesniuose institucijos strateginio veiklos plano

rengimo etapuose. Žvelgiant teoriniu aspektu misija šiek tiek per detali ir nevisiškai atskleidžia šios

institucijos unikalumo: „rengti šalies reikmėms atitinkančius aukščiausios kvalifikacijos

specialistus, kurių rengimo kokybė atitiktų Europos Sąjungos specialistų rengimo kokybei, jų

rengimą grįsti taikomaisiais ir fundamentaliaisiais moksliniais tyrimais; rengti mokslininkus,

organizuoti mokslo tyrimus ir studijas ekonomikos, psichologijos, teisės, viešojo administravimo,

socialinio darbo ir kitose mokslo ir studijų kryptyse; dalyvauti Nusikaltimų prevencijos ir kitose

nacionalinėse programose“. Daugelis kitų universitetų taip pat akcentuoja panašius dalykus, galbūt

reikėtų taiklesnio, koncentruoto misijos formulavimo, kuris išskirtų šią instituciją iš kitų. Kita

vertus, universiteto misija įprasmina tiek institucijos paskirtį, tiek įsipareigojimus, numato

visuomenės poreikius. Aišku, misiją dar būtų galima tobulinti ir keisti, tačiau universiteto strategai

tokią suformulavo ir mes turime priimti bei įvertinti.

Svarbu paminėti, jog rengdama strateginį veiklos planą ir prieš suformuluodama misiją,

institucija išanalizuoja ir įvertina aplinką bei išteklius. Pagal Vyriausybės nutarimą naudojama

aplinkos analizė (PEST analizė), kuri nusako ūkio šakos (sektoriaus) arba institucijos politinių,

ekonominių, socialinių ir technologinių aplinkos veiksnių įvertinimą20. Strateginiuose planuose

PEST analizė priskiriama prie išorinių veiksnių aprašymo. Mykolo Romerio universiteto

strateginiame plane išoriniai veiksniai nėra atskirai išskiriami į politinius, socialinius ir pan., tačiau

iš bendro veiksnių aprašymo konteksto galima nesunkiai atpažinti technologinius veiksnius, nes

kalbama apie sparčiai plėtojamas informacines bei telekomunikacines technologijas, kompiuterių

tinklus, apie tai, jog ir toliau reikia aktyviai įsisavinti naujas informacines technologijas ir kuo

geriau išnaudoti jų teikiamas galimybes studijų procese21. Technologiniai veiksniai leidžia

prognozuoti, kokią įtaką permainos turi institucijai, kokias galimybes atveria. Nagrinėjant

20 http://www3.lrs.lt/pls/inter3/dokpaieska.showdoc_l?p_id=292531&p_query=&p_tr2=; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 11.21 http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 11.

16

ekonominius veiksnius, kalbama apie šalies ūkio plėtojimąsi ir jo įtaką aukštojo mokslo sistemai.

Akcentuojama, kad šalies ūkyje tebėra didelis aukščiausios kvalifikacijos specialistų poreikis, kad

Lietuvos ūkyje dirbančių žmonių su aukštuoju išsilavinimu skaičius yra gan mažas. Taip pat

atkreipiamas dėmesys į socialinius bei politinius veiksnius, kurie turi didžiulę įtaką institucijos

funkcionavimui bei vystymuisi. Išorinių veiksnių analizė yra svarbi kiekvienai organizacijai, nes

leidžia nustatyti išorinių įvykių ir tendencijų, kurios gali turėti ir turi įtakos institucijos rezultatams,

nustatymą.

Universitetas taip pat yra gan išsamiai išnagrinėjęs įvairius išorinius veiksnius ir jų galimą

įtaką, nes Lietuvos mokslo ir studijų sistema veikia nuolat dinamiškai kintančios aplinkos

sąlygomis, ji susijusi su visais procesais vykstančiais valstybėje ir yra įtakojama pasaulio mastu

vykstančių procesų.

Ne mažiau svarbūs ir vidaus veiksniai. Dažniausiai vidaus veiksnių analizė apima

institucijos išteklių analizę, valdymo politiką ir procedūras. Universiteto vidaus veiksnių analizė

pradedama nuo institucijos prisistatymo, pagrindinės veiklos rūšies, apibūdinama organizacinė

struktūra (kiek yra darbuotojų, personalo), studijų programos, pristatoma, kas yra nauja pvz.: 2005

metais pradėjo veikti jungtinė tarptautinės teisės magistrantūros studijų programa arba universitetui

suteikta teisė rengti socialinių mokslų daktarus teisės ir vadybos ir administravimo mokslų

kryptyse22. Kaip matome, išskiriami institucijos vidiniai bruožai.. Taip pat prie vidaus veiksnių

randame suformuluotą universiteto tikslą bei uždavinį ir svarbiausią veiklos kryptį, kas yra gan

nauja ir parodo, jog institucija kelia tikslus ir uždavinius ne tik išoriniams veiksniams, bet ir

vidinėje veikloje.

Baigus universiteto aplinkos ir vidaus veiksnių analizę padaromos tam tikros išvados. Šių

analizių rezultatai apibendrinami naudojant SSGG analizę, t.y. strategiją lemiantys veiksniai

suklasifikuojami į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes. Tai turbūt

populiariausia analizė, kurią galima rasti kiekvienos institucijos strateginiame plane. Mykolo

Romerio universiteto strateginiame plane (kaip ir kitų institucijų) pradedama nuo stiprybių –

institucijos vidinių sugebėjimų. Stiprybę sudaro tai, ką institucija geba ir gali padaryti. Universitetas

akcentuoja gerą paslaugų kokybę, novatoriškumą, dinamiškumą ir pan., nurodo savo pasiekimus

pvz.: 2002 metais Universitetas pirmasis Lietuvoje teisės studijų programų akreditaciją, per

paskutinius keletą metų Universitete buvo įkurti Lietuvos valstybei reikalingi institutai bei centrai,

sukurta moderni studijų sistema ir t.t. Bene labiausiai akcentuojamos naujovės, pažanga ir

integracija į tarptautinę areną.

22 http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 11.

17

Kita vertus, kiekviena institucija be stiprybių turi ir tam tikrų silpnybių – tų institucijos

bruožų, kurie paprastai mažina jos konkurencinį pranašumą kitų institucijų atžvilgiu ir menkina

gebėjimą teikti geros kokybės paslaugas ir produktus23. Aišku, kiekviena institucija yra linkusi

atskleisti savo privalumus, o ne trūkumus, tačiau strateginiame planavime trūkumų identifikavimas

padeda pasiekti puikių norimų rezultatų. Mykolo Romerio universiteto viena pagrindinių silpnybių

nurodoma materialinė bazė, kuri nebegali užtikrinti normalių studijų sąlygų (trūksta auditorijų, per

mažas finansavimas iš valstybės biudžeto). Kita silpnybe įvardijama tai, kad dalis Universiteto

personalo prastai moka užsienio kalbą. Kaip matome, institucija išskiria tik dvi pagrindines

silpnybes. Kiekviena institucija yra stiprybių ir silpnybių derinys, tačiau paprastai jos yra linkusios

nematyti savo silpnybių.

SSGG analizė taip pat atskleidžia grėsmes, su kuriomis susiduria institucija, ir esamas

galimybes. Galimybės yra aplinkybių, galinčių duoti realios naudos, derinys. Galimybės nustatymas

leidžia nuspręsti, ką ir kada norima daryti. Tai atskleidžia daugelį strateginio planavimo, programų

rengimo ir biudžeto sudarymo uždavinių24. Universitetas akcentuoja penkias galimybes: naujos

galimybės Lietuvai įstojus į Europos Sąjungą, doktorantūros studijose sudaromos tarptautinės

dvigubo vadovavimo disertacijos rengimui sutartys, moderniųjų technologijų taikymas studijoms

sudaro sąlygas siekti geresnių rezultatų, aukštas specialistų rengimo lygis, pradėta vykdyti

Tarptautinės teisės jungtinė studijų programa25. Taigi Universitetas savo strateginiame plane

apibūdina galimybes, kuriomis sieks pasinaudoti ir kurios padės išvystyti institucijos pajėgumus.

Galiausiai institucijos SSGG analizė baigiama grėsmių identifikavimu. Grėsmė – pagrįstai

tikėtinas įvykis, kuriam įvykus institucijai būtų padaryta didelė žala, todėl labai svarbu laiku

pastebėti grėsmes ir atitinkamai reaguoti. Būtent čia galime pastebėti strateginio planavimo naudą,

nes rengdama strateginį planą institucija analizuoja aplinką, pastebi silpnybes ir grėsmes bei

operatyviai reaguoja į kintančios aplinkos sąlygas. Visa tai pastebi ir Universitetas: sparčiai

plečiantis galimybėms, atsiras ir nauji iššūkiai Universitetui, kuriuos galima įvardinti kaip grėsmes.

Tai visų pirma būtinybė labai sparčiai prisitaikyti, adaptuotis prie greitai besikeičiančių sąlygų,

reikalavimų ir pan.26. Grėsmių nustatymas Universitetui suteikia galimybę tinkamai nusistatyti

strateginius tikslus ir prioritetus, yra tarsi gairės, parodančios kryptį, nusakančios kokia institucija

turi būti, kad sėkmingai išgyventų ateityje: „Tam, kad Universitetas ateityje sėkmingai išgyventų –

23 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 135.24 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 135.25 http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 11.26 http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 11.

18

būtina, kad jis ir toliau išliktų jaunatviškas, veržlus, sukaupęs stiprų akademinį potencialą,

sugebantis sėkmingai adaptuotis prie greitai besikeičiančių sąlygų.“

Kitas strateginio plano etapas tiek pagal Vyriausybės patvirtintą metodiką, tiek pagal

Universiteto strateginį planą yra strateginių tikslų formulavimas. Mykolo Romerio universitetas

pateikia tris strateginius tikslus, sietinus su veiklos rezultatais, susijusius su atitinkamais poreikiais,

sąlygomis ir galimybėmis. Apskritai žiūrint į strateginį planą, strateginiai tikslai užima mažiausiai

vietos, jiems skirtas vos vienas lapas. Taigi veiklos plane suformuluoti strateginiai tikslai,

kiekvienas jų turi trumpą tikslo aprašymą ir įvardintų tikslų pasiekimo rezultatą. Mykolo Romerio

universiteto strateginiai tikslai: 1. aukščiausios kvalifikacijos specialistų rengimas Universitete, 2.

studentų rėmimas ir jų kreditavimo sistemos plėtojimas, 3. Universiteto specialioji mokslo ir studijų

plėtojimo programa27. Kaip matome tikslai realūs, savi, aktualūs, skatinantys veikti, suformuluoti

paprastai ir aiškiai. Dar vienas labai svarbus aspektas, susijęs su strateginiais tikslais, yra tai, jog

kiekvienas tikslas turi įgyvendinimo programą, kuri pateikiama kaip priedas. Programos aprašomos

vadovaujantis Strateginio planavimo metodikoje pateikta forma (1b). Taigi programos aprašyme

nurodomi biudžetiniai metai, asignavimų valdytojas, kodas, programos kodas ir t.t. Institucijai

svarbiausi programos parengimo argumentai, vyriausybės prioritetai, uždaviniai ir priemonės, nes

būtent atsižvelgiant į parengtas programas gaunamos lėšos iš valstybės biudžeto. Taip pat būtina

paminėti, jog programose yra išskiriami ir Vyriausybės prioritetai. Universitetas rengdamas

strateginį planą privalo ne tik įvertinti aplinką ir kitus veiksnius, bet derinti savo prioritetus su

aukščiausių valstybės institucijų sprendimais. Visose Universiteto programose nurodomas tas pats

Vyriausybės prioritetas: skatinti šalies mokslo ir technologijų pažangą, plėtoti informacinę ir žinių

visuomenę, didinti švietimo, kultūros, mokslo, sveikatos apsaugos finansavimą ir pan.28. Šiuo atveju

matome vyriausybinio ir institucinio lygmens bendradarbiavimą ir tam tikrą priklausomybę.

Smulkiausios programos grandys yra uždaviniai (užsibrėžtas rezultatas, išreikštas

kiekybiškai) ir priemonės (pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių siekimo būdas, įvertintas

kiekybiškai). Pvz.: vienas iš uždavinių yra plėtoti fundamentalųjį ir taikomąjį mokslą, būtiną studijų

ir mokslo vienovei, o viena iš priemonių uždaviniui įgyvendinti – rengti mokslines monografijas,

mokslo žurnalus, dalyvauti tarptautinėse programose. Be to, numatomas ir programos įgyvendinimo

rezultatas, pavyzdžiui, „bus parengta 20 doktorantų“. Kaip matome, uždaviniai, priemonės,

rezultatai išreiškiami aiškiais kiekybiniais rodikliais. Galiausiai programa baigiama asignavimais ir

numatomais finansavimo šaltiniais.

27 http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 12.28 http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 12.

19

Pateikta trumpa Mykolo Romerio universiteto strateginio veiklos plano analizė leidžia

susidaryti nuomonę, kaip vyksta šis sudėtingas procesas aukštojo mokslo institucijoje, į ką

kreipiamas dėmesys, koks pačios institucijos požiūris į strateginį planavimą. Nėra abejonių, kad

strateginis planavimas tarnauja Universiteto užsibrėžtų tikslų nustatymui, misijos įgyvendinimui ir

plėtojimui. Strateginis planas yra tarsi žemėlapis, kuriuo vadovaujasi institucija savo veikloje. Jau

pats planavimo procesas teikia didžiulę naudą nustatant daugybę kintančių veiksnių tiek institucijos

viduje, tiek išorėje.

III. 2. Strateginis planavimas vidurinėse mokyklose

Panagrinėjus strateginį planavimą, galima sakyti, pačiame aukščiausiame švietimo sistemos

lygmenyje, galime pasižiūrėti, kaip šis procesas vyksta vidurinio ugdymo lygmenyje. Švietimo

plėtros, reformų, ateities perspektyvų numatymas yra svarbus kiekvienai švietimo institucijai.

Dažniausiai manoma, jog strateginį planavimą turi atlikti tokios institucijos kaip universitetai,

akademijos, kitos neuniversitetinės mokyklos, tačiau tokia nuomonė yra klaidinga. Plačiau

patyrinėjus švietimo institucijų veiklą, buvo pastebėta, jog strateginis planavimas aktualus tiek

pradinio, tiek pagrindinio ugdymo ir kitoms institucijoms. Tačiau šiame darbe verta pažvelgti į

strateginį planavimą vidurinio ugdymo srityje, pirmiausia dėl to, jog vidurinės mokyklos yra labai

priklausomos nuo nuolat dinamiškai kintančios aplinkos sąlygų ir yra veikiamos įvairių veiksnių,

susijusių su visais procesais, vykstančiais valstybėje, besistengiančioje įsijungti į Europos sąjungą.

Skirtingai nei aukštosios, vidurinės mokyklos negali pasigirti didele gausa strateginių planų,

tik nedaugelis mokyklų skelbia savo planus internetinėse svetainėse. Dauguma šių institucijų

formuluoja tik vizijas, misijas ir kokį nors nekonkretų tikslą. Tai rodo, jog vidurinės mokyklos dar

nėra pakankamai įsisavinusios strateginio planavimo proceso. Taip pat pastebėta, jog tik didžiųjų

miestų vidurinės mokyklos yra parengusios strateginius veiklos planus, bando įsitraukti į šį procesą,

o mažesniuose miestuose kol kas tokia tendencija nepastebima. Galbūt tarp vidurinių mokyklų yra

mažesnė konkurencija arba jos tiesiog nepastebi vis augančios konkurencijos, kuri skatina

instituciją plėtoti savo pranašumus, spręsti susidariusias problemas. Iki šiol mokykloms lyg ir

nebuvo aktualu pritraukti kuo daugiau mokinių, varžytis dėl pažangių moksleivių, kaip tai yra

įprasta aukštosiose mokyklose. Tačiau pastaruosius keletą metų vis daugiau mokyklų imasi rūpintis

mokslo kokybe, siekia tapti patrauklia institucija ne tik vaikui, bet ir jo šeimos nariams. Esant

sudėtingai demografinei situacijai Lietuvoje, mažėja moksleivių skaičius, o tėvams sudaroma

galimybė rinktis ugdymo įstaigas bei ugdymo formą, todėl mokyklai svarbu susikurti teigiamą

įvaizdį. Norėdama išlikti konkurencijos sąlygomis, siekdama pateisinti visuomenės lūkesčius,

mokykla turi ieškoti galimybių, kaip išsiskirti iš kitų, tapti patrauklia. Įvedus „moksleivio krepšelį“

20

atsirado suinteresuotumas, turėti kuo daugiau moksleivių savo institucijoje, ir būtent dabar

institucijai į pagalbą ateina strateginis planavimas. Tik ta mokykla, kuri geba strategiškai mąstyti,

prognozuoti ateitį, ryžtasi plėtoti savo stiprybes, dinamiškai reaguoja į kintančią aplinką, galės ir

toliau sėkmingai egzistuoti strateginio planavimo padedama.

Šiuolaikiniame pasaulyje, rodos, tokia nedidelė institucija kaip mokykla jau nebegali

„gyventi šia diena“, ji turi identifikuoti atitinkamus poreikius, lūkesčius, galimybes ir taip pasiekti

efektyvių rezultatų didėjančios konkurencijos ir aplinkos neapibrėžtumo sąlygomis.

II. 2. 1. Vidurinės mokyklos strateginio plano analizė

Savo darbe panagrinėsime, kaip su strateginio plano rengimo užduotimi susidorojo Kauno

Pilėnų vidurinė mokykla. Mokykla buvo pasirinkta todėl, kad parengė gan išsamų, vertą dėmesio ir

vertinimo planą. Beje, šios mokyklos strateginis planas apima net aštuonių metų laikotarpį (2004 –

2012 metus). Iš tikrųjų stebina, jog vidurinė mokykla parengė tikrai vertą strateginio plano vardo

dokumentą, sudarytą remiantis Valstybės švietimo strategijos 2003 – 2012 metų bei Kauno miesto

švietimo ir ugdymo skyriaus 2004 – 2012 metų nuostatomis. Jis nusako Kauno Pilėnų vidurinės

mokyklos strategines kryptis, tikslus, numato veiklos rezultatus. Įgyvendinant strateginio švietimo

plano tikslus bei uždavinius orientuojamasi į europinius standartus ir šiuolaikinės Lietuvos

visuomenės poreikius atitinkančią švietimo kokybę, siekiama užtikrinti daugumos mikrorajono

mokyklinio amžiaus vaikų ugdymosi ir ugdymo poreikius29. Taip pat labai svarbu paminėti, jog

mokykla, siekdama įgyvendinti strateginio plano tikslus, telks mokyklos bendruomenės narių

pastangas, vadinasi bus atsižvelgiama į žmogiškuosius išteklius, kurie dažnai yra pamirštami.

Orientavimasis į žmogiškąjį veiksnį teikia didelę naudą institucijai, susilaukia reikalingo palaikymo

įgyvendinant pokyčius.

Taigi Pilėnų vidurinės mokyklos strateginis planas pradedamas nuo misijos, kuri kaip ir

Universiteto ar kitų institucijų yra per daug detali, nekonkreti, akcentuoja keletą unikalių institucijos

bruožų, tačiau jie yra gan padriki, trūkta nuoseklumo. Galima sakyti, jog mintis yra gera, tačiau

trūksta formos. Įdomu ir tai, kad mokykla pristato ir savo viziją – sąmoningai apibendrintą

supratimą ir suvokimą, kokia institucija bus, kodėl, kur ir kaip ji veiks ateityje. Aiškus savo

pageidaujamos ateities suvokimas leidžia institucijai nenukrypti nuo pagrindinio kurso ir nugalėti

sunkumus netgi esant neigiamam aplinkos poveikiui30. Matome, jog institucija rimtai ir atsakingai

planuoja savo ateitį.

29 http://www.pilenai.kaunas.lm.lt/dokumentai/dokumentai/strateginis_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 - 04 – 12.30 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 148.

21

Toliau mokykla formuluoja strateginius tikslus, kurių yra tik du: 1. posūkis į kokybę ir

efektyvumą, 2. mokykloje įsteigti Eigulių ir Kalniečių mikrorajonų socialinių įgūdžių ugdymo

centrą (vystyti mikrorajono infrastruktūros plėtrą)31. Tikslai realūs, savi, aktualūs, susiję su mokinių

ugdymo(si) kokybės gerinimu. Tai pakankamai platūs tikslai, bet reikia nepamiršti, jog

suformuluoti net aštuonių metų laikotarpiui. Kiekvienas tikslas dar yra išskaidomas į keletą

žingsnių, siekiant palengvinti jų įgyvendinimą. Mokyklos strateginiame plane strateginiai tikslai

formuluojami tuoj po misijos ir vizijos, nors mums juos įprasta matyti po aplinkos ir išteklių

analizės, tačiau vieta neturi reikšmės, jei kontekstas ir esmė yra puikiai atskleista.

Iš tiesų, matyti, jog Pilėnų vidurinė mokykla yra gerai susipažinusi su strateginio planavimo

procesu, turi pakankamai kompetencijos šioje srityje, visa tai rodo profesionaliai atlikta aplinkos ir

išteklių analizė. Aiškiai išskirti politiniai, ekonominiai – socialiniai, technologiniai veiksniai.

Identifikuodama politinius veiksnius institucija atsižvelgia į pagrindinius dokumentus,

reglamentuojančius švietimo institucijų veiklą: Vyriausybės programą, Švietimo įstatymą,

Valstybinę švietimo strategiją 2003 – 2012 m. Būtent per dokumentus atsiskleidžia vyriausybinio ir

institucinio lygmens dermė, rodanti, kad mokykla susijusi su visais procesais valstybėje, nuolat į

juos reaguoja.

Ekonominius ir socialinius veiksnius mokykla tarsi apjungia, susieja panašias problemas.

Daugiausiai kalbama apie sunkią socialinę padėtį, didinančią socialinius švietimo įsipareigojimus,

specialių poreikių ir socialiai problemiškų moksleivių skaičiaus didėjimą bei nepakankamą

valstybės ir savivaldybės finansavimą. Mokykla išskiria tuos ekonominius – socialinius aplinkos

veiksnius, kurie konkrečiai veikia jos instituciją, daro įtaką jos funkcionavimui ir raidai.

Ne mažiau svarbūs ir technologiniai veiksniai, kuriems skiriamas taip pat didelis dėmesys.

Mokykla drąsiai kalba apie „technologinę revoliuciją“, skatinančią fundamentalius pokyčius

visuomenės ir mokyklos gyvenime. Šiandieniniame pasaulyje ne tik universitetai, bet ir mokyklos

siekia aktyviai įsisavinti naujas informacines technologijas ir kuo geriau išnaudoti jų teikiamas

galimybes studijų procese. Tačiau mokykloje naujos technologijos yra dar didžiulė problema , kuri

galėtų būti išspręsta tik papildomomis lėšomis.

Atlikusi išsamią išorinių veiksnių analizę mokykla žino, ko jai trūksta ir kas turi būti jos

prioritetinės sritys, kur yra silpniausios vietos. Strateginis planavimas, jei yra vykdomas pagal

nustatytas rekomendacijas, padeda institucijai puikiai sureaguoti ir nukreipti savo tolimesnę veiklą

tinkama kryptimi.

Be išorės veiksnių, mokyklai svarbūs vidaus veiksniai, be kurių strategija negalėtų būti

įgyvendinta. Mokykla koncentruotai, tiksliai išskiria tokius vidaus veiksnius: žmonių išteklius

(etatus, kvalifikaciją), institucijos struktūrą, planavimo sistemą, vidaus kontrolę, apskaitos 31 http://www.pilenai.kaunas.lm.lt/dokumentai/dokumentai/strateginis_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 - 04 – 12.

22

tinkamumą, finansinius išteklius32. Lyginant su nagrinėto universiteto išskirtais vidaus veiksniais,

Pilėnų vidurinės mokyklos vidaus veiksnių analizė yra žymiai profesionalesnė, puikiai išskirianti

svarbiausius, esminius parametrus. Numato planavimo sistemą, kurią sudaro mokyklos

bendruomenė, vadinasi, mokyklos strategija turi visų bendruomenės narių palaikymą. Taip pat

numatoma vidaus kontrolė, vykdoma audito vykdymo grupės pagal parengtą metodiką ir t. t.

Kaip jau buvo minėta, baigus švietimo institucijos aplinkos ir vidaus veiksnių analizę

padaromos tam tikros išvados. Šių analizių rezultatai apibendrinami naudojant SSGG analizę, t.y.

strategiją lemiantys veiksniai suklasifikuojami į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir

grėsmes. Trumpai apžvelgsime mokyklos SSGG analizę, nes gan plačiai jau buvo nagrinėta kalbant

apie kitos institucijos – universiteto strateginį planą.

Taigi, kaip ir universitetas, Pilėnų vidurinė mokykla daugiausiai išskiria stiprybių (jų

pateikta net dvidešimt keturios) ir galimybių (dešimt), o silpnybių (septynios) ir grėsmių (penkios)

šiek tiek mažiau. Didelis skaičius stiprybių rodo, jog institucija yra dinamiška, nebijanti iššūkių,

turinti pakankamai patirties ir galinti sėkmingai veikti. Pvz.: suderinti mokinių poreikiai, jų

mokymosi kokybė, teigiama mokyklos vadovų veikla bei kompetencija, tikslingai planuojama

mokyklos veikla ir pan.33. Tarp stiprybių ir galimybių yra gan glaudūs ryšiai, nes galimybės atspindi

stiprybių tobulinimą, vystymą, plėtojimą. Kiekviena numatyta galimybė yra detalizuojama,

konkretinama, skaidoma į tam tikrus etapus. Toks detalumas, koncentravimasis į esminius dalykus

leidžia daryti išvadą, jog nagrinėjama mokykla strateginiu planavimu siekia esminių, ilgalaikių

rezultatų, o ne nereikšmingų laikinų pasiekimų.

Mokyklos strateginio plano veiksnių analizė baigiama strateginėmis išvadomis, kurios nėra

privalomos, tačiau ši institucija strategines nuostatas siekia dar labiau įtvirtinti ir sustiprinti

išvadomis, kurias, manome, būtina pacituoti : ieškoti galimybių, kaip išsiskirti iš kitų mikrorajono

mokyklų, tapti patrauklia, siekiant pritraukti kuo daugiau mikrorajono moksleivių į mokykloje

vykdomą ugdymo procesą; siekti maksimalaus mokinio ir mokytojo sąveikos pamokoje

efektyvumo; plėtoti besimokančiųjų ir jų tėvelių informavimą, plačiau skleisti gerąją mokyklos

veiklos patirtį; aktyvinti mokinių savivaldą; plėtoti mikrorajono, miesto, šalies bei tarptautinį

bendradarbiavimą ir galimybę naudotis projektų fondais34. Pateiktos strateginės išvados tarsi

apibendrina institucijos esamas problemas, reikiamus pokyčius ir apskritai strategines kryptis.

Pilėnų vidurinė mokykla savo strateginiame plane neišskiria tikslų pasiekimo programų,

uždavinių ir priemonių. Suprantama, kiekviena institucija strateginį planą rengia atsižvelgdama į

savo veiklos ypatumus, finansavimo šaltinius ir kt. veiksnius. Tačiau nagrinėjama vidurinė mokykla

savo strateginiame plane didžiulę dalį skiria strateginėms veiklos kryptims, iš kurių kiekvienai

32 http://www.pilenai.kaunas.lm.lt/dokumentai/dokumentai/strateginis_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 18.33 http://www.pilenai.kaunas.lm.lt/dokumentai/dokumentai/strateginis_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 - 04 – 18.34 http://www.pilenai.kaunas.lm.lt/dokumentai/dokumentai/strateginis_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 18.

23

priskiriami strateginiai tikslai, aktualumas, veiklos strategija ir laukiamas rezultatas. Kiekvienos

krypties plačiau nenagrinėsime, tik bendrai susipažinsime. Taigi mokykla išskiria keturias

strategines kryptis: lygių mokymosi galimybių sudarymas ir prieinamumo vystymas; saugios ir

modernios mokyklos kūrimas; ugdymo(si) kokybės tobulinimas; bendradarbiavimas su mikrorajono

bendruomeninėmis organizacijomis, plėtojant partnerystės tinklą35. Kiekvienai strateginei krypčiai

numatyta nuo 5 iki 7 strateginių tikslų, iš kurių kiekvienas turi sąsajas su aktualumu visuomenei bei

veiklos strategiją tam tikslui pasiekti ir laukiamus rezultatus. Kaip matome, mokyklos

suformuluotos strateginės kryptys tarsi sudaro dar vieną strateginio planavimo sistemą. Galbūt tokį

plano sudėtingumą galima paaiškinti tuo, kad jis skirtas gan ilgam laikotarpiui ir lyginant su kitomis

institucijomis apima kelis strateginius planus.

Paskutinis pakankamai unikalus ir rodantis mokyklos meistriškumą elementas yra

strateginio plano pabaigoje pateikiamos filosofinės vertybės, kuriomis grindžiama mokyklos veikla.

Tai vertybės, kurios nekinta keičiantis išorinei aplinkai, strategijai ar netgi misijai.Pagrindines

institucijos vertybes apibrėžia jos filosofija, suteikianti institucijai vertybinį pagrindą36. Tarp

filosofinių vertybių randame vieną mums gan aktualų teiginį, jog mokyklos strategija – tai posūkis

į kokybę ir efektyvumą. Pastarasis sakinys pagrindžia mūsų daug kartų dalintas pagyras Pilėnų

vidurinei mokyklai, nes tik institucija, kuri turi teigiamą požiūrį į strateginį planavimą, laiko jį

vertybe, geba parengti „stiprų“, konkurencingą strateginį planą, vertą palaikymo.

Taigi susipažinę su strateginiu planavimu švietimo institucijose, apibendrintai galime

pasakyti, jog tiek aukštosios mokyklos, tiek vidurinės mokyklos sėkmingai yra įsijungusios į

strateginio planavimo procesą, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai, kaip efektyviausiai

panaudoti turimus arba planuojamus gauti išteklius numatytiems rezultatams pasiekti.

35 http://www.pilenai.kaunas.lm.lt/dokumentai/dokumentai/strateginis_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 18.36 Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2005. P 157.

24

IV. Išvados

Globalioje, kintančioje aplinkoje reikalingi nauji pokyčiai, kuriuos nelengva numatyti ir

įgyvendinti. Reikia ypač išmanyti strateginio planavimo procesus, galinčius kurti strategijas

skirtingose situacijose, išsiaiškinti, kaip turi būti bendradarbiaujama siekiant užsibrėžtų tikslų.

Strateginis planavimas, buvęs aukščiausių valstybės institucijų prerogatyva, šiandien tampa

neatsiejama kiekvienos institucijos veiklos dalimi. Švietimo institucijos vis labiau įsitraukia į

strateginio planavimo procesą, juo grindžia savo funkcionavimą.

Šiame darbe apžvelgus planavimą Vyriausybės, institucijų lygmeniu, išsamiau aptarus

konkrečiose švietimo institucijose vykdomą strateginį planavimą galima padaryti tam tikrus

apibendrinimus ir išvadas.

1. Strateginis planavimas skatina švietimo instituciją nuolat analizuoti aplinkos veiksnių

įtaką institucijos veiklai, svarstyti, kaip efektyviausiai panaudoti turimus išteklius misijai įvykdyti ir

užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Jis skatina švietimo institucijas mąstyti apie ateitį bei nuolat

tobulinti institucijos veiklą. Strateginio planavimo tikslas – nuolat nagrinėti institucijos veiklą tiek

dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad institucija sėkmingai

įgyvendintų savo misiją.

2. Švietimo plėtros strateginis planavimas Lietuvoje prasidėjo dar visai neseniai ir yra gan

jaunas procesas, kurio įgyvendinimui ypač reikšminga Vyriausybės nutarimu patvirtinta Strateginio

planavimo metodika (2002 06 06 Nr. 827).

3. Švietimo strateginis planavimas vykdomas tiek Vyriausybės, tiek institucijų lygmeniu,

kurie yra glaudžiai susiję ir priklausomi vienas nuo kito. Pirmiausia Vyriausybė turi suformuluoti

savo tikslus, nustatyti prioritetus, ir tik tada švietimo institucija gali planuoti savo veiklą t.y.

institucija, siekdama numatyti savo strateginę plėtros kryptį neišvengiamai turi siekti abiejų

lygmenų dermės.

4. Žvelgdami į strateginio planavimo procesą švietimo institucijose siekėme atskleisti patį

planavimo procesą, jo etapus, žingsnius, kurie leido nustatyti institucijų veiklos plano rengimo

problemines vietas ir apibrėžti – sėkmingiausias.

5. Išanalizavus švietimo institucijų strateginius veiklos planus viena stipriausių vietų buvo

išorės ir vidaus veiksnių analizė, leidžianti pasakyti, nuo ko priklauso institucijos tikslų

įgyvendinimas. Didžiausia problema – misijos formuluotės, nes institucijos misijos labai skirtingos

ir sunku pasakyti, kuo misija skiriasi nuo vykdomų funkcijų išvardijimo. Nepaisant to, švietimo

institucijos (mokyklos, universitetai) ima mąstyti strategiškai vadovaudamosi Strateginio planavimo

metodika bei Vyriausybės prioritetais, geba gan tiksliai numatyti savo veiklos perspektyvas.

25

6. Švietimo strateginis planavimas diegiamas visuose švietimo sistemos lygmenyse, tačiau

remiantis nagrinėta medžiaga, sėkmingiausiai savo veiklą planuoja aukštesnieji arba aukščiausi

lygmenys – vidurinis ugdymas ir aukštasis mokslas. Šių institucijų suinteresuotumą strateginiu

planavimu pirmiausiai lemia jų atliekamų funkcijų gausa, platesni įsipareigojimai ir specifinė

veiklos aplinka.

7. Švietimo institucijų strateginio planavimo ir parengtų strateginių planų analizė leidžia

teigti, jog būtų galima pratęsti planų tobulinimą, ypatingą dėmesį skiriant institucijos misijos, tikslų

formulavimo kokybei.

8. Strateginio planavimo diegimas švietimo institucijose galėtų būti vertinamas kaip vienas

iš rimtų švietimo reformos procesų, keičiantis ne tik valdymo procedūras, bet ir planavime

dalyvaujančių asmenų mąstymą.

9. Apibendrinant galima pasakyti, jog švietimas Lietuvoje neapsiriboja esama padėtimi, o iš

anksto siekia numatyti savo veiklos perspektyvas ir artėti jų lik strateginio planavimo pagalba.

26

V. Literatūros sąrašas

Teisės aktai:

1. Lietuvos Respublikos Aukštojo mokslo įstatymas//Valstybės žinios. 2000, Nr. 27 – 715.

2. Lietuvos Respublikos Seimo 2003 m. Liepos 4 d. nutarimas Nr. IX – 1700 „Dėl valstybinės

švietimo strategijos 2003 – 2012 metų nuostatų“// Valstybės žinios. 2003, Nr. 71 – 3216.

3. Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. birželio 6 d. nutarimas Nr. 827 „Dėl strateginio

planavimo metodikos patvirtinimo“// Valstybės žinios. 2002, Nr. 57 – 2312.

Literatūra:

1. Ališauskas R. Švietimo reformos įgyvendinimo modeliavimas Lietuvoje// Švietimo naujienos.

2003, Nr.20.

2. Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius: Mykolo Romerio

universitetas, 2005.

3. Christensen P. A., Hanses J. L. Harmonija ir produktyvumas. Vilnius:Enciklopedija, 1998.

4. Jančiauskas E., Rekerta K. Vidinis vyriausybinių institucijų veiklos koordinavimas strateginio

planavimo procese. Vilnius: Lietuvos teisės universitetas, 2001.

5. Puškorius S. Viešojo sektoriaus institucijų administravimas. Monografija. Vilnius: Lietuvos

teisės universitetas, 2002.

Interneto puslapiai:

1. http://lt.wikipedia.org/wiki/Universitetas; prisijungimo laikas: 2007 -04 – 11.

2. http://www.gytariai.lt/pradinis/informacija/veiklos_planas; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 05.

3. www.google.lt

4.http://www3.lrs.lt/pls/inter2/dokpaieska.showdoc_l?p_id=292531&p_query=&p_tr2=;prisijungi-

mo laikas: 2007 – 04 – 05.

5. www.lrv.lt

6.http://www.mruni.lt/mru_lt_dokumentai/apie_mru/dokumentai/

2007_2009_strateginis_veiklos_planas.pdf; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 12.

7.http://www.pilenai.kaunas.lm.lt/dokumentai/dokumentai/strateginis_planas.pdf; prisijungimo

laikas: 2007 - 04 – 18.

8. http://www.smm.lt/veikla/msv_planas.htm; prisijungimo laikas: 2007 – 04 – 11.

27

The summary

This term paper gives the overview of the implementation of strategic planning of education

system in Lithuania and identifies the process of strategic planning of education in various

institutions.

The process of strategic planning is consistent, dynamic, steady process that makes a

possibility to plan a future of an institution, confine to shifting environment. Strategic planning is

very young process in Lithuania and is dependent on Strategic planning Manual adopted in 2002 by

the Government of Lithuania. The Manual provides instructions for the preparation of strategic

plans of education and other institutions.

Moreover, strategic planning of education involves both governmental and institutions

levels which are closely linked and dependent on each other.

This term paper also includes analysis of strategic planning process in the secondary school

and the university. The evaluation of strategic plans of education institutions show that strategic

planning is successfully implement in secondary schools and higher education establishments. Also,

this process allows to make full evaluation of an institution and its environment and to seek best

results in the future.

28