la calidad y el balanced scorecard (bsc)

Ricardo Martínez RivadeneiraConsultor especializado en Balanced Scorecard

LA CALIDAD Y EL BALANCED SCORECARD (BSC)

Seminario Internacional “Balanced Scorecard (BSC)”El BSC y su relación con la Gerencia Estratégica y

los Indicadores de Gestión

21 de Octubre de 1999HOTEL BOGOTA - PLAZA

Ricardo Martínez [email protected]


La calidad y el BSCOBJETIVO:

ä Mostrar el BSC y la Calidad como el complemento ideal, se verán muchas razones y casos que lo demuestran.

ä Igualmente mostraremos:ä Elementos de la Calidad que le sirven al BSC

ä Elementos del BSC que apoyan a la Calidad

ä Finalizaremos mostrando casos concretos de empresas que han utilizado conjuntamente la Calidad y el BSC para lograr sus objetivos estratégicos.


Antecedentes / evolución de la calidad

ä En los años 80 la calidad fue un factor competitivo, y sigue siendo muy importante hoy en día. Sin embargo, a mediados de los 90 la calidad ha pasado de ser una ventaja estratégica a una necesidad estratégica. Los clientes dan por supuesto que el producto es de calidad.

ä INSPECCIÓN Inspección Calidad

ä CEP Control de la Calidad

ä ASEGURAMIENTO CALIDAD Construcción Calidad

ä TQM Gestión Calidad


Repeticiónde negocios

Supervivenciaa Largo Plazo

ClientesSatisfechos

Necesidades del cliente excedidas

Resultados Fín último

Empleados motivados, capacitados y felices.

Requerimientos del cliente

Materia prima

Capital de trabajo

Entradas

Diseño de productos y servicios

Fabricación de productos

Suminstro de servicios

Procesos

Productos

Servicios

ResultadosFinancieros

Salidas

Modelo de Macroprocesos de una organización

ISO 9000

GESTIÓN INTEGRAL CALIDAD (GIC) / PREMIOS DE CALIDAD / BALANCED SCORECARD (BSC)

INSPECCIÓN CALIDAD

CONTROL CALIDAD - CEP


PERSPECTIVA FINANCIERACrecimientoRentabilidadValor agregado

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA APRENDIZAJEÍnnovación mercadosAprendizaje continuoActivo Intelectual

VISIÓN / ESTRATEGIA

ServicioValor agregadoCalidad

Tiempo de cicloCalidadProductividad

CÓMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS ?

¿CÓMO DEBE APRENDER Y MEJORAR NUESTRA ORGANIZACIÓN?”

CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?

EN QUÉ PROCESOSDEBEMOS SER EXCELENTES ?

äTasa de defectos del proceso

äProducción

äDesperdicio

äReprocesos

äDevoluciones

äPorcentaje de procesos bajo control estadístico de procesos

äIncidencia de defectos

äDevoluciones de los clientes

äReclamos

äEntrega a tiempo

La calidad en el BSC


ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO IMAGEN RELACION

FUNCIONALIDAD PRECIOCALIDAD TIEMPO

MODELO GENERICO

VALOR = + +

La propuesta de valor del Cliente

Q = CALIDAD

C = COSTOS

A = ENTREGA

S = SEGURIDAD

D = MOTIVACION

Producto/ServicioProceso/Rutina

CostoPrecio

Plazo exacto

Cantidad ExactaLugar exacto

EmpleadosUsuarios

Empleados

Dimensionesde laCalidad:


- La casita de la calidad y su relación con el BSC

CCAALLIIDDAADD

SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESASUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA

PROSPERIDADPROSPERIDADDE LA EMPRESADE LA EMPRESA

IINNTTRRIINNSSEECCAA

CCOOSSTTOO

SSEEGGUURRIIDDAADD

MOTIVACIONMOTIVACION

EENNTTRREEGGAA

SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTESATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE

PERSPECTIVAFINANCIERA

PERSPECTIVACLIENTE

PERSPECTIVAINTERNA

PERSPECTIVAAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Definición de PROCESOä Es un conjunto de CAUSAS que interactúan para generar un

RESULTADO (Producto o servicio).ä Esas CAUSAS SON LOS DISTINTOS MEDIOS que utilizan las

organizaciones para alcanzar sus objetivos; (por ejemplo: materiales, máquinas, métodos, recurso humano, medidas, medio ambiente, etc.)

Proceso deTransformación

Salida Productos/Servicios

Entrada

MODELO DE CADENA DE VALOR GENÉRICO:

BSCPROCESOINNOVACIÓN

Necesidadesdel clienteidentificadas

PROCESOOPERACIÓN

PROCESOSERVICIOPOST-VENTA

Necesidadesdel clientesatisfechas


Mejoramiento de procesos:

CONTINUO DISCONTINUO

TQM REINGENIERÍA


Relación de los ítems de control y verificación con el BSC:Servicio de transporte de pasajeros por carretera: El cliente está interesado en un viaje “confortable, seguro y a tiempo”

Items de control:

äSeguro: Nro. de incidentes de transito/viaje

Nro de defectos / viaje

äConfortable: Indice de limpieza (1-10)

Temperatura en la cabina

Oscilación máxima de los asientos

äA tiempo: Nro de horarios cumplidos/semana

Items de verificación:

Velocidad

Temperatura del motor

Nivel del combustible

Se denomina ITEMS DE VERIFICACION a un conjunto de parámetros del Proceso, a través del cual se puede INFLUENCIAR, directa o indirectamente, los VALORES de los Items de Control

BSC: INDICADORES RESULTADO INDICADORES IMPULSORES

Son la traducción técnica en valores numéricos y unidades de medida de las necesidades/ requisitos de los clientes en relación con el resultado de un Proceso, en las Dimensiones de la Calidad Total


Las herramientas de la calidad:ä Básicas:

ä Diagrama causa-efecto

ä Pareto

ä Histograma

ä Hoja de verificación

ä Diagrama de dispersión

ä Gráfico de control

ä Flujograma

Es un método gráfico que muestra la relación que existe entre una característica de calidad o un efecto y los factores o causas que pueden influir en ella.

Materia Prima Mquinaria(equipos)

Medida

MedioAmbiente

Mano de Obra(R. Humano)

Método

Efecto(s)(Producto/Servicio)

C A U S A S

ENTRADAS

INSUMOS

SALIDAS

PROCESO: Conjunto de CAUSAS que provoca uno a más EFECTOS

PROVEEDORESSUMINISTRO PROPIO

DETERIOROMANTENIMIENTO

INSTRUMENTOCONDICIONES LOCALESINSPECCION

FABRICA/OFICINACLIMA

FISICOMENTAL

INFORMACIONINSTRUCCIONPROCEDIMIENTO

PROCESAMIENTO

Nuevas:

Diagrama de afinidad

Diagrama de interrelaciones

Diagrama de árbol

Matriz de priorización

Diagrama matricial

Gráfica del proceso de decisión

Diagrama de flechas


ISO 9000

ä El ISO visto como una iniciativa (proyecto) del BSC

ä Homologar los 21 criterios del ISO 9000 al BSC

ä El Loop de la calidad (ISO 9004)

ä Políticas de calidad

ä Semejanzas del ISO 9000 con el BSC.


ISO 9000 visto como una iniciativa (proyecto) del BSC

ä Perspectiva: Objetivo: Iniciativa:

ä INTERNA Asegurar Implementarla calidad la norma ISO 9000

PROYECTOS

PROGRAMA

CORPORATIVO

INDICADORES ESTRATÉGICOS:

PERSPECTIVA: OBJETIVOS: PROYECTO: PROGRAMA: CORPORATIVO:

FINANCIERA xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++

CLIENTE: xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++

INTERNA: xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++

APRENDIZAJE: xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++


El Loop de la calidad (ISO 9000)

Especificaciones / Diseño / Desarrollodel Producto (4.3, 4.4)

Abastecimiento (4.6, 4.7)

Planeación y desarrollodel proceso (4.9)

Producción (4.9)

Inspeccion, Pruebasy ensayo (4.10)

Empaque y Almacenaje(4.15)

Ventas y distribución (4.15)

Instalacióny operación (4.15)

Mantenimientoy asistenciatécnica (4.19)

Disposición despuésdel uso (4.19)

Productor/Proveedor

Cliente/Usuario

Final

Mercadeo e investigaciónde mercados (4.16, 4.20)

IdentificarMercado

Crearproducto /servicioofrecido

Elaborarproducto/ servicio

Entregarproducto /servicio

Servicioal Cliente

PROCESOINNOVACIÓN

PROCESOOPERACIÓN

PROCESOSERVICIOPOST-VENTA

Necesidadesdel clienteidentificadas

Necesidadesdel clientesatisfechas

BSC:


Semejanzas del ISO 9000 con el BSC.

ä Ambos son sistemas de gestión

ä Ambos están enfocados en el negocio

ä Ambos se enfocan en el cliente

ä Ambos inician por la Alta Gerencia

ä Ambos son sistemas basados en el sentido común

ä Ambos requieren manejar un proceso de cambio

ä Ambos requieren mejoramiento continuo (PDCA) para ajustarse

ä Ambos requieren comunicación multinivel

ä Ambos requieren compromiso de la gerencia media

ä Ambos requieren entrenamiento en análisis de datos y requerimientos de reportes

ä Ambos requieren implementación de equipos de funciones cruzadas


Premios de calidad y BSC

ä Modelo EFQM (Natwest)

ä Modelo Baldrige (SKF)

ä Modelo Canadiense

ä Modelo Brasileño (El BSC de Citybank Brasil , Alcoa-Brasil)

ä Modelo Colombiano

ä Otros premios latinoamericanos


- Modelo EFQM

10%

9%

8%

9%14%

9%

20%

6%15%

INNOVATIÓN AND LEARNING


Relación del Modelo de Excelencia Empresarial (EFQM) con el Balanced Scorecard

APRENDIZAJE

•Liderazgo•Politícas y Estrategia•Gestión Humana•Recursos

CLIENTES

•Satisfacción cliente•Satisfacción empleado•Impacto en la sociedad

ACCIONISTA

• Resultados del Negocio

PROCESOS INTERNOS

•Procesos

BalancedScorecard


Similitudes y diferencias EFQM y BSC

ä Mismos objetivos

ä Implantación de la estrategia

ä Comunicación y aprendizaje

ä Procesos de mejora

ä El EFQM es más estándar, BSC es más específico.

ä El EFQM establece comparaciones entre empresas, el BSC no.

ä El EFQM proporciona reconocimiento a través de premio.

ä El EFQM asume las relaciones causa-efecto, el BSC intenta establecerlas.


- Modelo Baldrige

11%

8%

8%

10%

10%

45%

8%


Relación del Modelo Malcoln Baldrige con el Balanced Scorecard

PERSPECTIVA FINANCIERA

• RESULTADOS DEL NEGOCIO (7)

PERSPECTIVA INTERNA

• GESTIÓN DE LOS PROCESOS (6)

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

• LIDERAZGO (1)

• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (2)

• DESARROLLO Y GESTIÓN DEL

RECURSO HUMANO (5)

• INFORMACIÓN Y ANÁLISIS (4)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL

MERCADO (3)


Relación entre el Premio Baldrige y el BSCä El objetivo del Baldrige Award es la mejora de la competitividad. Su

propósito central es el aprendizaje competitivo y la inducción de esteaprendizaje, creando y desarrollando conocimientos. En concreto,

ä concienzación y entendimiento de la necesidad de mejora de la calidad,

ä reconocimiento a empresas que han conseguido buenos resultados en calidad,

ä compartir información en estrategias de calidad exitosas.

ä Estrategia de calidad exitosa:

ä Integración con la estrategia de negocio.

ä Procesos activos de aprendizaje organizacional relacionando requerimientos y responsabilidades relacionados con clientes,empleados, proveedores, productividad, etc.

ä resultados multidimensionales contribuyendo a la mejora ycompetitividad del negocio en su conjunto.

ä Un BSC puede también ayudar a desarrollar este conocimiento, aprendizaje y comunicación en la empresa.


Modelo Canadiense (NQI)

LIDERAZGO DESEMPEÑOORGANIZACIONAL

ENFOQUE ENLOS CLIENTES

ENFOQUE ENLAS PERSONAS

PLANEACIÓN PARAMEJORAMIENTO

ENFOQUE EN LOSPROVEEDORES

RESULTADOSIMPULSORES:

OPTIMIZACIÓNDE PROCESOS10%

17%

10%

17%

17%

5%

24%

• Calidad productos y servicios• Resultados operacionales• Cliente y mercado• Satisfacción y moral empleados• Desempeño financiero


Modelo Colombiano1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y DESPLIEGUE 150

2. SATISFACCION DE LOS CLIENTES 200

3. LIDERAZGO 100

4. DESARROLLO DE LAS PERSONAS 150

5. ADMINISTRACION DE LA INFORMACION 60

6. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 60

7. RELACIONES CON PROVEEDORES 60

8. DESARROLLO SOSTENIBLE 80

9. LOGROS EN MEJORAMIENTO 80

TOTAL 1.000


- Modelo Colombiano (Mi propuesta)

1. DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO

3.LIDERAZGO

6. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

9. LOGROS EN ELMEJORAMIENTO

2. SATISFACCIÓN DELOS USUARIOS

4. DESARROLLO DE LAS PERSONAS

7. RELACIONES CONPROVEEDORES

8. DESARROLLOSOSTENIBLE

5. ADMINISTRACIÓN DELA INFORMACIÓN

RESULTADOSAGENTES DE CAMBIO:

10%

15%

12%

20%

6%

15%

8%

10%

8%


7) Ejemplos de empresas con eje central calidadä - Inglaterra: British Telecomunications

ä - Colombia: Amortiguadores Gabriel

ä - Colombia: NCR Colombia

ä - USA: United Way


BRITISH TELECOMUNICATIONS, LA CALIDAD TOTAL Y EL BSC:

Miembro fundador del EFQMGanador del premio EQA: 1996- 1997Ganador UK Quality AwardCertificación ISO 9001 - 1994

BT como miembro líder del EFQM( European Foundation for Quality Management), había puesto en práctica el modelo europeo para excelencia del negocio (EFQM) desde 1991. BT está comprometida en usar el modelo europeo y el BSC para reforzar mutuamente su esquema de medición del desempeño.BT introdujo su BSC en 1994 para ayudar a fortalecer la conexión entre su estrategia corporativa y las actividades operativas.


- Colombia: NCR ColombiaEL BALANCED SCORECARD DE NCR - COLOMBIA

La Visión de NCR - COLOMBIA" Juntos, siempre deleitando a nuestros clientes... buscando ser la empresa líder en sistemas de información y comunicaciones en Colombia para los años 90"

La Misión de NCR - COLOMBIA"Ser los mejores del mundo en proveer soluciones integrales de computación y comunicaciones para fácil acceso a unas personas con otras y a la información, en cualquier hora y en cualquier lugar .... creando valor para todos aquellos que se relacionan con la empresa "

Los Valores de NCR -COLOMBIARespeto mutuo, Dedicación al cliente, Las más altas normas de integridad, Compromiso con la excelencia, Responsabilidad por el éxito.

LA ECUACIÓN DE VALOR


- USA: United WayEl BSC y la CalidadEl BSC suministra un valioso complemento a los esfuerzos de calidad, por un lado el comité directivo con la planeación estratégica y por el otro el programa de calidad (TQM)como iniciativa de los empleados de la empresa.EL BSC da una estructura que enlaza las iniciativas de calidad con el plan estratégico de la compañía y permite ver a Unitedway como un sistema interconectado.

BSC - UNITED WAY of Southeastern New England

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

INT

ER

NA I1- Tener procesos claves del negocio

basados en CALIDAD

I2- Desarrollar innovación en los productos I3- Mantener una lína de prodcutos viable.

- Tasa de errores y reprocesos- Oportunidad de la información / feedback

requerimientos del cliente- Pasos en los procesos que agregan valor al

cliente

El BSC permite colocar todas las piezas y armar el rompecabezas. Suministra unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de Calidad (Trabajo en equipo, recolección de datos y medición). Ahora cuando creamos equipos o asignamos responsabilidades, lo hacemos dentro de un esquema (BSC), es una de las razones por las cuales estamos entusiasmados con esta herramienta.


Porqué la calidad necesita el BSC:ä “La calidad ha muerto en esta compañía”

ä “Es la pieza del rompecabezas que nos faltaba” –ä “La calidad puede llevar a las compañías a un

exceso de indicadores de proceso”: ä “La calidad tiende a llevar a las empresas a

enfocarse solo en los detalles” . ä “Mucho tiempo las empresas estuvieron con el capot

del carro abierto, ajustando el motor y haciendolo más eficiente (Calidad, Reingenieria, TBC, etc) y se les olvido para donde iba el carro” (Kaplan / Miami-Sept/97).


•Los indicadores no-financieros (Calidad) fallan en:

ä No todas las compañías son capaces de traducir mejoras en calidad en mejores resultados financieros.

ä Los programas de mejoramiento han sido llevados como un fin y no como un medio.

ä Estas mejoras no han sido ligadas al desempeño financiero.

ä Los problemas financieros de algunos ganadores del premio Malcon Baldrige dan testimonio de la necesidad de enlazar lo no-financiero con lo financiero


- El fracaso de la calidad en el dobleloop de aprendizaje (Argirys)Programa de TQM para reducir costos.Acción: Se ayudó a 40 supervisores a encontrar 9 áreas en la cuales podrían reducir costos.Resultado: Se redujeron costos en un mes y por encima de las expectativas de la Gerencia.Tres meses después los costos se habían incrementado en un 30% en la compañía.----------------

Análisis del programa TQM:

- Fue muy fácil identificar las 9 áreas

- Porque se sabía esto desde hace 3 a 5 años

- Siempre habían dicho que había que hacer algo en esas nueve áreas y que era hora que la Gerencia actuará.


- El fracaso de la calidad en el dobleloop de aprendizaje (Argirys)

Conclusión:

Vivir mucho tiempo con los problemas

Ocultar los problemas

Culpar a otros de los problemas.

----------------

Problemas de la compañía:

1) Reducir costos

2) Pasividad de los empleados ante las ineficiencias

TQM proporciono los elementos para solucionar el primer problema, pero no evitará que el segundo se repita.


CONCLUSIONES:

ä La calidad y el BSC no son rivales, son complementarios.

ä Relaciones Causa-Efecto

ä Mejoramiento de procesos

ä ISO 9000 y premios de calidad vistos como indicadores de resultado del BSC

la calidad y el balanced scorecard (bsc)

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