laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen

1

Laadunhallinnasta laadukkaaseenjohtamiseen

7.12.2009

Juhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationhttp://www.QualityIntegration.biz , http://[email protected]

Nämä sivut on lisensioitu

Creative Commons 3.0 lisensillä http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.fi

(Ilmoita lähde)

2

xxxx/21.11.2009/jan

Laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen

Liiketoimintakeskeisen näkökulman avaaminen laadunhallintaan

1. Lähtöongelmat, käsitteellinen perusta ja perusymmärrys,mistä on kysymys

2. Laadukas johtaminen3. Organisaatioidentiteetin turvaaminen4. Laadukas järjestelmällinen johtaminen5. Strateginen johtaminen ja johtamisprosessi6. Operatiivinen toiminta ja tuotteet sekä liiketoiminta-

prosessien hallinta7. Liiketoimintarealiteetit8. Tietopohjainen johtaminen9. Suorituskyvyn arviointi ja kehittäminen10. Organisaation oppiminen

3

1. Lähtöongelmat, käsitteellinen perusta ja perusymmärrys, mistä on kysymys

4

Organisaatioiden laaturatkaisuissa on ongelmia!

3235/10.11.2009/jan

• Organisaation johto ei osallistu eikä ole sitoutunut – Laatu onvain asiantuntija-aihe.

• Johdon ja laatuasiantuntijoiden välinen vuorovaikutus ontehotonta. Laatuasiantuntijoiden merkitys yrityksenliiketoiminnan kehittämisessä on kyseenalainen.

• Laatutoteutukset – esim. ns. laatujärjestelmät – eivät oleliiketoimintalähtöisiä.

• Ihmiset – eivät edes laatuasiantuntijat – ymmärrä eroalaadunhallinnan (QM - Quality Management) jalaadunvarmistuksen (QA – Quality Assurance) välillä.

• On paljon erilaisia, erillisiä ja kilpailevia laatumenettelyjä,joista eivät edes laatuasiantuntijat ole samaa mieltä.

• Organisaatioissa on monia muita asiantuntija-alueita, jotkakilpailevat keskenään ja myös laadunkehityksen kanssa.

• Laaturatkaisut organisaatioissa ovat vahvasti vainsertifiointikeskeisiä, eivät liiketoimintaa aidosti kehittäviä jatehostavia. Sertifiointi on kaupallistunutta ja menettänytuskottavuutensa.

• Laaturatkaisut ovat ensisijaisesti reaktiivisia jainnovatiivisuutta on hyvin vähän.

• Muodollista ja passiivista dokumentointia korostetaan aidonliiketoiminnallisen tiedon ja tietämyksen hallinnan sijasta.

Useimmissa tapauksissalaadun kehittäminenorganisaatioissa ei olekiistatta lunastanutlupauksiaan.

Mitä sitten pitäisi tehdä?

Pieter Bruegel the Elder 1568: Sokeiden marssi (Matteus 15:14)

5

TOIMINTAja sen

TULOKSET

Asian selkeäymmärtäminen

(Johtavat periaatteet)

Hyvin johdetutliiketoiminta-

järjestelyt(Infrastruktuuri)

Tehokkaattyökalut

(menetelmät, välineet,teoriat, tms.)

2447/15.11.2009/jan

Liiketoimintaan integroitu laadunhallinta

Suorituskyvynerinomaisuus ja

jatkuva myönteinenkehittyminen

(Ref. Peter Senge)

6

Organisaation kokonaissuorituskyky

Asiakkaihinliittyvä

suorituskyky

Toiminnan tehokkuus• prosessit• ihmiset

Talouteen ja markkina-

asemaan liittyväsuorituskyky

Ekselenssi:Ylivertainen suorituskykysuhteessa vertailukohteisiin

Ei-taloudellisettosiasiatiedot

Taloudellisettosiasiatiedot

0815/10.11.2009/jan (Ref.: Malcolm Baldrige, Balanced Scorecard)

Toiminta: Liiketoimintaprosessit


7

Suorituskyvyn ”ekselenssi”, erinomaisuus,ylivoimaisuus, ylivertaisuus

Ekselenssin arvioimiseksi liiketoiminnan kokonaissuorituskykyä verrataantarkoituksenmukaisiin vertailukohteisiin. Ekselenssiä on, jos suorituskyky:

– Ylittää organisaation asettamat omat tavoitteet.– Ylittää oman liiketoiminta-alueen muiden organisaatioiden suorituskyvyn:

• on keskiarvoa parempi• on parhaiden kilpailijoiden joukossa

– On maailman huipputasoa (World Class) otettaessa huomioon kaikki liiketoiminta-alueet

• edustaa benchmark-tasoa ja parhaita käytäntöjä (best practices)• on esikuvana kaikenlaisille organisaatioille

3227/3.12.2009/jan

8

Mikä on suorituskykymme?

3623/6.11.2009/jan

Suorituskyky (Performance) – Toimintakyky ja mitä sillä saadaan

aikaan (tuote)

Laatu (Quality) – Missä määrin sidosryhmien tarpeet jaodotukset täyttyvät

Vaatimusluokka (Grade) – Standardivaatimukset

Palvelutaso (Service level) – Kahden osapuolen sopimatvaatimukset

Jatkuva menestys (Sustained success) – Jatkuva kilpailukykysuorituskyvyllä

Eksellenssi (Excellence) – Laatu, joka ylittää haasteellisetreferenssit Täyttää minimivaatimukset

Olla keskinkertainen

Käsitteistö on käytännön ihmisille - eritoten johdolle -

vaikea ja selkiintymätön.

9

Mitä tarkoitetaan ammattimaisillalaatuaiheen käsitteillä?

Ammattimaisesti laatuaihetta tarkastellaan jonkin organisaation puitteissa:

Laatu– Organisaation kaiken laatutoiminnan tavoite (Tulos)

Laadunhallinta– Laadun käytännön toteuttaminen organisaatiossa (Johdettu toiminta)

Laadunvarmistus– Sidosryhmien saaminen vakuuttuneeksi, että organisaatio pystyy täyttämäänvelvoitteensa ja olemaan laadukas (Viestintä)

3412/15.11.2009/jan

10

Laatukäsitteestä

Laatu on käsite, jonka jokainen voi ymmärtää ilman selityksiä. Laatu on yleiskielenpaljon käytetty sana. Kun jokin asia yhdistetään laatuun, halutaan tuoda esille tuonasian myönteisiä piirteitä ja hyvyyttä. Laatu on hyvän ja onnistumisen käsite. Kuitenkinmonimielisyys on laatukäsitteeseen itseensä sisältyvä luonteenomainen piirre, jostajohtuen laatukäsite voidaan määritellä monella eri tavalla:

• Tuoteominaisuusperusteiset määritelmät: Laatu on tuotteen objektiivisestimitattavissa olevia ominaisuuksia.

• Tuotantoperusteiset määritelmät: Laatu on vaatimusten objektiivistatäyttymistä tai virheettömyys-/virheellisyysaste.

• Monetaariset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen käyttöarvo(utiliteetti) tai käyttöarvon ja hinnan suhde.

• Reaalitaloudelliset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteensubjektiivinen hyötyarvo riippumatta sen hinnasta.

• Filosofiset ja myyttiset määritelmät: Laatu on subjektiivisesti koettavaaerinomaista hyvyyttä (esim. hyvinvointia ja rakkautta) tai luksusta.

Liiketoiminnallis-ammatillisia yhteyksiä varten laatukäsite on määriteltykansainvälisessä standardissa ISO 9000.

3413/15.1.2008/jan

11

Mitä laatu tarkoittaa?

Laatu on:• Mitä ja miten helposti sidosryhmämme saa meistä

(tuotteistamme) itselleen hyödyllistä arvoa• Seuraus omasta toiminnastamme ja sen tuloksista• Suhteellinen asia – Sitä on aina mahdollista parantaa• Organisaation perustarkoitus ja menestymisen perusta

2797/17.11.2009/jan (*) Laatukäsitteen yleinen kansainvälisesti laajasti käytetty määritelmä, ISO 9000

““Missä määrin Missä määrin jokinjokin täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien tarpeet ja odotuksettarpeet ja odotukset”” (*) (*)

Organisaatiomme

Sidosryhmämme: Asiakkaamme Henkilöstömme Kumppanimme Yhteiskunta Luonto

Tuotteemme(Tavarat + Palvelut)

Organisaatiossa on aina jossainmäärin laatua. Oleellinen kysymyson, miten sitä voidaan jatkuvastilisätä. Ns. ylilaatu on käsitteenäkinmahdoton.

12

Laadunhallinta = Laadukas johtaminen

2767/19.11.2009/jan

Laadunhallinta (integroitu):

Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaationsuuntaamiseksi ja ohjaamiseksi täyttämään kaikkien sidosryhmientarpeet ja odotukset = Laadukas johtaminen

Laadukas johtaminen = Johtamisen laatu = Missä määrinjohtaminen täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset.

(*) Quality management (ISO 9000)

LaatujohtaminenLaadun johtaminenTQM

13

Laadunhallintajärjestelmä (Quality Management System, QMS) kuvaa organisaationjärjestelmällistä laadukasta johtamista. Käsite muodostuu seuraavista osista:

1. MS (Management System): Johtamisjärjestelmä- Järjestelmällinen tapa, jolla organisaation johto määrittelee ja toteuttaakäytännön toiminnan ja organisaation tavoitteet

2. Q (Quality): Laatu-, laadukkuus- Johtamisjärjestelmään liittyvä ominaisuus, joka kuvaa, miten järjestelmä toteuttaa laadun

Laadunhallintajärjestelmä on olemassa ensisijaisesti organisaation omia liiketoiminnantarpeita varten.

(Suomenkielinen termi “laadunhallintajärjestelmä” on kovin harhaanjohtava - ja tarpeeton.)

Laadukas järjestelmällinen johtaminen,laadunhallintajärjestelmä (QMS)(*),

2719/25.11.2009/jan (*) Ref.: ISO 9000 (käsitteet) ja ISO 9004 (QMS)

14

Laadunhallinnan järjestelmällisyys toteutuu organisaationliiketoiminnan rakenteiden ja toiminnan (prosessien) kautta.Laadunhallintajärjestelmä on illuusio

- tai keinotekoinen rajoite ja rasite.

Laadunhallinnan järjestelmästäjärjestelmällisyyteen

3707/7.11.2009/jan

15

Laadunhallintajärjestelmä, organisaationlaadukkaan johtamisen standardikäsite

2741/15.12.2005/jan

TQMCWQC

LaatujärjestelmäToimintajärjestelmä

Laadunhallintajärjestelmä on:• standardoitu käsite, joka kuvaa koko

organisaation laadukasta johdonmukaistaja järjestelmällistä johtamistoimintaaorganisaation eri tasoilla.

• käsitteenä sekä asiasisällöltään jamerkitykseltään aiheuttanut paljonsekaannusta johtuen laatuun yleisestiliittyvien käsitteiden kirjavuudestakäytännössä ja monissa alan julkaisuissa.

Laadunhallinnan toteuttamisessa pitäisi näkyä organisaatioidentiteetti ja innovatiivisuus.Tällöin myös laadunhallintajärjestelmää olisi järkevä kutsua yrityskohtaisella nimellä.Esim. innovatiivisuutta korostavan yrityksen “laadunhallintajärjestelmä” voisi ollanimeltään “IBR, Innovative Business Realization”.

Laadunhallintajärjestelmä on käsite, joka organisaatioita kehittävien ja laadukkuutta arvostavien on syytä tuntea, mutta käytännön tasolla sitä ei ole tarve kuitenkaan käyttää.

(Ref.: ISO 9000 –standardit)

Laatujohtaminen

Sertifiointi

16

Laadunhallinnan kaksi aluetta

1543/2.11.2009/jan

1. Sisäinen tarve ja suuntaus- integroitu laadunhallinta (quality management, QM): tavoite business excellence jajatkuva menestys (sustained success)- liiketoiminnan (prosessien) suorituskyvyn jatkuva parantaminen- yleisenä referenssinä esim. ISO 9004

2. Ulkoinen tarve ja suuntaus- laadunvarmistus (quality assurance, QA): luottamuksen (confidence) synnyttäminen liiketoimintasuhteissa sidosryhmien (asiakkaiden) kanssa- sovitut tuotevaatimukset- yleisenä referenssinä esim. ISO 9001

Molempia näkökulmia tarvitaan aina käytännön tapauksissa. Laadunvarmistuksen tuleeperustua laadunhallintaan, ja se on siten sen osa-alue.

17

2540/29.1.2007/jan

- QMA, QMB, QMC Yrityksen sisäinen QM (ISO 9004)(yrityksen laadunhallinta, quality management)

- QAA/B, QAB/C Yritysten välinen QA (ISO 9001)(toimittajan laadunhallintaan perustuva laadunvarmistus, quality assurance)

Yritys C

QMC

Yritys A1

QMA1

Yritys B

QMB

QAB/C

QAA/B

Laadunhallinnan (QM) ja laadunvarmistuksen (QA) johdonmukainen yhteensopivuus (konsistenssi)

QM => Erinomaisuus (Excellence)QA => Luottamus (Confidence)

Yritys A2

QMA2

Loppu-asiakas

(käyttäjä)

18

Laadunvarmistus – luottamuksen synnyttäminenasiakkaalla – perustuu laadunhallintaan

Laadunhallinta Tuotos/Tulos

Syötteet

3233/2.1.2007/jan

Laadunvarmistus- suunnitelma- sopimus

Asiakas

Toiminnanjohtaminen

Laadunvarmistus-viestintä

”e-Sertifikaatti”

Tuotteen toimituskanava

Laadunvarmistus- kanava

19

2. Laadukas johtaminen

20

2754x/5.4.2004/jan (Ref.: E. Tanttu,PP)

Mistä ohjeita laadukkaaseen johtamiseen?

“Tätä tietä, sano piru patruunalle.”

21

Johtamisen ja johtajuudenkehittäminen

2998/10.8.2009/jan

Johtamista on tutkittu paljon ja siitä on kirjoitettuvaltavasti. On olemassa suuri määrä myös toistensakanssa kilpailevia johtamisoppeja ja monia erilaisiajohtamisen työkaluja.

Hyvää johtamista / johtajuutta ei voi kuvata milläänyhdellä ainoalla toimintamallilla tai standardilla,kuitenkin sitä voi ja kannattaa aina kehittääjärjestelmällisellä tavalla.

Johtamisenkin järjestelmällinen kehittäminen voi ollavarmempaa ja tehokkaampaa kuin itsestääntapahtuva kehittyminen. Tässä sopivat mallit,työkalut ja standardit voivat olla hyödyllisiä.

22

3435/14.11.2009/jan

Organisaationlaatutoiminnan

toteutusratkaisu

Organisaationlaatutoiminnan

tavoite

Yleiset kansallisetja kansainväliset

suuntaukset

“Suurtenopettajien”

opit

Hyvät käytännötmuista

organisaatioista

Yleisetstandardimallit

Organisaation perusteet ja tavoitteet laadun suhteen

Organisaation sidos-ryhmien tarpeet ja

odotukset

Jokaisella organisaatiolla on aina omat lähtökohtansa ja tavoitteensa sekä ainutlaatuinenja jatkuvasti kehittyvä toteutusratkaisunsa laadun suhteen:

}Toiminta ja tuotteet

23

3323/2.9.2007/jan

Major approaches to solve the problemsof quality management

1. Integration:– Organizations should implement effective /

efficient and business-relevant quality principlesand methodology embedded within their normalbusiness management activities for bothstrategic management and operationalmanagement

2. Responsiveness:– Enhancing abilities to adjust quickly to suddenly

altered external conditions, and to resume stableoperation without undue delay

3. Innovation:– There is no single solution to organizations’

challenges. One should continuously strive fornew organization-dedicated innovative andunique approaches. Multiple different choices forquality management should be encouraged incompetitive business environments.

Quality management Quality of management

Standard approach Our organization’sunique approach

Dynamic and flexiblebusiness management

24

Good management principles

3009x/3.6.2005/jan

ISO 9000 – Quality management principles:• Customer focus• Leadership• Involvement of people• Process approach• System approach to management• Continual improvement• Factual approach to decision making• Mutually beneficial supplier relationships

Malcolm Baldrige - Core values and concepts:• Visionary leadership• Customer-driven excellence• Organizational and personal learning• Valuing employees and partners• Agility• Focus on the future• Managing for innovation• Management by fact• Social responsibility• Focus on results and creating value• Systems perspective

EFQM - Fundamental concepts of excellence:• Results orientation• Customer focus• Leadership and constancy of purpose• Management by processes and facts• People development and involvement• Continuous learning, innovation and

improvement• Partnership development• Corporate social responsibility

(*) Laadukkaan johtamisen periaatteet

Jokaisessa organisaatiossa tulisitarkastella hyvän johtamisen periaatteitajuuri kyseisen organisaation kannalta.Yleiset johtamisperiaatteet voivat tässätoimia johdattelevina apuvälineinä.

25

1. Keskittyminen asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin

2. Tulevaisuuden tarpeiden huomioonottaminen

3. Työntekijöiden arvostaminen

4. Organisaation johtaminen ketterien vuorovaikutusprosessien muodostamanajärjestelmänä

5. Liiketoiminnan suorituskyvyn jatkuva kehittäminen uusiutumisen, yhteistoiminnan jaoppimisen kautta

6. Yhteistoimintakumppanien arvostaminen

7. Yhteiskunnan tarpeisiin ja odotuksiin vastaaminen

3194/2.1.2007/jan

Johtavat periaatteet organisaation johtamiseksi

erinomaiseen suorituskykyyn

Tässä yhteenvedossa on yhdistetty laadukkaanjohtamisen periaatteet ISO 9000 –standardeistasekä Malcolm Baldrige ja EFQM malleista (”3in1”).

26

Corporate governance – Hyvä hallintotapa

3078/12.12.2005/jan

Yrityksen toiminta käytännössä tavalla, joka vahvistaasijoittajien, omistajien ja asiakkaiden luottamustayrityksen toimintaan ja markkinoiden toimivuuteen

– … kehittää hallinnointia ja toiminnan läpinäkyvyyttä– … yhtenäistää yrityksestä annettavaa tietoa ja

tehostaa tiedonkulkua– … edistää luottamusta

Keskeisiä kysymyksiä:– Yrityksissä

• Rooli- ja vastuujako eri elinten välillä(yhtiökokous/omistajat, hallitus, toimiva johto)

– Julkisella sektorilla:• Raportointitiet• Luottamushenkilöiden ja asiantuntijoiden

välinen rooli- ja vastuujako• Toimeksiantajan määrittely• Päätösten perusta

(Ref.: Taxell, OECD)

Käytännön ohjeita:• Lainsäädäntö• Pörssin ohjesäännöt ja muut määräykset• Suositukset listayhtiöiden hallinnointi- ja ohjaus- järjestelmille• Omistajakohtaiset periaatteet• Yhtiökohtaiset työjärjestykset

Kunnan hallintotehtäviä varten on kunnanhallituksen alaisia lakisääteisiä ja vapaaehtoisia lautakuntia ja johtokuntia.

27

3. Organisaatioidentiteetin turvaaminen

28

Johtaminen kohdistuu aina johonkinorganisatoriseen järjestelmään

• Laadunhallinta on organisaation johtamista• Johtaminen on organisaation vastuullisessa asemassa olevien tehtävä.• Laadukas johtaminen tähtää organisaation jatkuvaan menestymiseenalallaan.• Johtamisella ohjataan organisaation toimintaa ajassa eteenpäin tarpeiden jaodotusten mukaisesti.• Organisaation on kuitenkin aina kiinni omassa ja ympäristönsä kulttuurissa.

1362/13.11.2009/jan (Ref.: ISO 9000)

Mennyt Nyt Tuleva

Yhteiskunnan yleinen kehittyminen

Toiminta-alueen yleinen kehittyminen

Organisaation kehittyminen

29

Persoonallinen johtamisratkaisu

2847/25.10.2009/jan

Organisaation johtamisratkaisu on aina johtajansa näköinen.

– Menestymisen / menehtymisen tapoja ja malleja on lukuisia.

Organisaatiosta riippumattomissa turbulenteissa toimintaolosuhteissatoimintaolo-suhteissa voi menestyä / menehtyä ilman johtamisen ansiota /syytä. “Myrskyssä kalkkunakin lentää erinomaisesti.”

Asiantilan tiedostamisella, ymmärtämisellä ja johtamisosaamisella (esim.riskien hallinta ja jatkuvuussuunnittelu) voi vaikuttaa myönteisesti kaikissaolosuhteissa.

30

Organisaation suorituskyvyn kehittämisen lähtökohtaon itsensä (liiketoiminnan) ja ympäristön tunteminen

3230/1.11.2009/jan

Identiteetti, organisaation oma kokonaiskäsitys itsestään toimivana kokonaisuutena jaomien ja toisten havaintojen kohteena:

– Organisaatio itse synnyttää oman kokonaisvaltaisen ykseytensä.

– Organisaation eetos – toimintaperiaatteet, asenteet ja aikomukset – tulee ollasopusoinnussa ympäristön kanssa.

– Jokaisella organisaatiolla on aina omat luonteenpiirteensä, jotka johtuvat johdosta,organisaation rakenteista sekä liiketoimintaprosessien toiminnasta ja tuloksista.

Organisaation johdon velvollisuus on ylläpitää ja kehittää organisaation identiteettiätodellisten toimintaolosuhteiden tarpeiden ja odotusten mukaisesti. Suorituskyvynkehittämisen hankkeissa tämän tulee olla lähtökohtana, vaikka on hyödyllistä käyttäähyväksi myös arvostettuja yleisiä periaatteita, malleja ja esimerkkejä.

31

Organisaatioidentiteetti:• Rakentuu kokonaiskäsityksestä itsestään toimivana yksilöllisenä organisaationa:

Ytimessä ovat omat arvostukset ja tarkoitukset sekä organisaation olemus.Se on paljon muuta kuin vain ulkoiset tunnusmerkit, kuten logot ja mainokset.Identiteettiin sisältyy myös tietty suunta ja tavoite.

Organisaatioidentiteetin merkitys on erityisesti kilpailutekijänä. Sen avulla tuodaan esiin omatvahvuudet ja erottaudutaan kilpailijoista.

Vastuu organisaatioidentiteetistä kuuluu organisaation ylimmälle johdolle:• Identiteetti rakentuu organisaation sisällä, mutta se suuntautuu ulospäin. Pyrkimyksenä on saadasidosryhmät ymmärtämään organisaation arvo.• Vahvan identiteetin edellytyksenä on toisiaan tukevat ydinosaaminen, visio ja arvostukset.• Identiteetti yhdistää organisaation arvostukset ja vahvuudet• Organisaatioidentiteetti liittyy organisaation rakenteisiin ja prosesseihin.

Vahva identiteetti tekee organisaatiosta itseohjautuvan:• Myös työntekijät tuntevat olonsa hyviksi, kun johto paneutuu organisaatioidentiteettiin.

Ihmiset tietävät, mihin he kuuluvat ja mitä heiltä odotetaan. Työhön suhtautuminen saasyvyyttä.

(Ref.: Tuula-Riitta Markkanen)3702/27.9.2009/jan

Organisaatioidentiteetti

32

3007/20.11.2009/jan

Laadun-hallinta

Työturvallisuuden ja-terveyden hallinta

Ympäristön-hallinta

Henkilöstönhallinta

Riskienhallinta

Taloudenhallinta

Tietoturvallisuuden hallinta

Ristiriitariskejä: - Strategisella tasolla: Organisaation johdon sitoutuminen - Operatiivisella tasolla: Prosessien toiminta ja kehittäminen

Tiedon /tietämyksen

hallinta

Issue Xmanagement

Kilpailevat johtamisopit ja -suuntaukset aiheuttavat ristiriitoja ja murentavat yrityskokonaisuutta

Laadukkaan johtamisen osa-alueita: TarvitaanIntegrointia!

33

Integrating specialized domains of managementstandardization and ensuring natural business diversity

3342/20.8..2008/jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)

General management

responsibilitiesand business

system

Risks

Finance

Product quality

Occupational health and safety

Security

Environment

Socialresponsibility

Ethics

The Finnish modelfor integration (MSS)

Organizational diversity

Organizationalidentity & privacy

34

Ongelma hallintastandardien käyttäjillä: Standarditmurentavat organisaatioiden identiteettiä

3610/1.9.2009/jan

On edelleenkin organisaatioita, jotka rakentavat ja ylläpitäväterityisiä “laatujärjestelmiä” tai “toimintajärjestelmiä”. Tällaista jopakoulutuksella edistetään.

Organisaatioiden eri johtamisalueita varten toteutetuthallintajärjestelmät (perustuen standardeihin tai muihin lähteisiin)ovat toisistaan erillisiä.

Sertifiointi vielä edelleenkin ohjaa organisaatioiden eri alojenstandardien toteutuksia.

Standardien käyttäjillä on monenlaisia (ja myös omituisia)näkemyksiä standardeista.

Organisaatiokohtaisista innovatiivisista standardien soveltamisentoteutusratkaisuista on vähän tietoja.

35

Vapaudu standardeihin ja laatuun!

3649/6.2.2009/jan

Laatu ei synny:• Valvonnalla, tarkastuksilla• Laatukäsikirjoilla• Prosessikaavioilla• Laatujohtamisella, TQM:llä• Laatujärjestelmillä, toimintajärjestelmillä, tms.• Sertifioinneilla• Sopimuksilla• Rahalla

Laadussa ei voi koskaan tulla valmiiksi. Sitä voidaan toteuttaa ja kehittää vain ottamalla huomioonprosessit sekä ihmisten ja organisaatioiden olevat ja tulevat realiteetit ja tarpeet.

Akateemikko Rolf Nevanlinna: ”Millään ulkoisilla järjestelyillä ei voi muuksi muuttaa tosiasiaa, ettätyön menestys perimmältään riippuu toiminnan johtajien ja työntekijöiden harrastuksesta, taidosta jahyvästä yhteistoiminnasta.”

”Miksi sinä siellä olet?Tule ulos!” Olet vapaa!

Tietämättö-myydenVankila

36

Standardointi ja organisaatioiden reaalitoiminta

Standardointi X: Aihealue X / Standardielementit X / Konsensusprosessi X

Organisaatio A: Toteutuselementit A: Innovaatioprosessi A

Aihealueen todellinen käytännön toteutus

3484.27.10.2009/jan

Standardoinnin aihealue

Standardointi Y: Aihealue Y / Standardielementit Y / Konsensusprosessi Y

Organisaatio B: Toteutuselementit B: Innovaatioprosessi B

37

Standardien soveltamisen trampoliinistrategia

3615x/1.2.2009/jan

Standardit eivät aseta minkäänlaisia rajoituksiaylivoimaisten ja organisaatio-yksilöllistenratkaisujen toteuttamiselle.

– Se on kiinni vain organisaatioiden johdostahaluta ja pystyä olemaan ylivoimaisestierilainen kuin muut.

– Avainkysymyksenä on innovaatioidentoteuttaminen myös laadunhallinnan jalaadunvarmistuksen alueilla.

A

B

38

2708/5.11.2009/jan

Yritysidentiteetti <==> Brändi:Arvoperusta sekä vuorovaikutteinen liikeidea ja brändi

Yritys-identiteetti”brändi”

Kenelle (asiakkaat)

Mitä (tuotteet) Miten (tapa toimia)

Arvostukset ja johtavat periaatteet

Liiketoiminta-ympäristö:• Asiakkaat• Sidosryhmät

• Kilpailijat• Yhteiskunta• Luonto

• Vaatimuksia• Tarpeita• Odotuksia• Mahdollisuuksia

Aito yrityskuva,”brändi”, on seuraus

toimivasta liikeideasta

39

Yritysprofiili

3089x/15.12.2005/jan (Ref.: Malcolm Baldrige)

XYZ Oy: Yritysprofiili:Lyhyt kuvaus yrityksestä ja sen toimintojen tärkeistä vaikutuksista ja liiketoimintaankohdistuvista vaatimuksista ja haasteista. Profiilikuvaus on hyödyllinen aineisto esim.strategisen suunnittelun ja yritysarvioinnin perustaksi.

1. Toiminta ja olosuhteet - Millaiset ovat yrityksen toimintaolosuhteet ja suhteet asiakkaisiin,toimittajiin, yhteistyökumppaneihin ja muihin sidosryhmiin?

a. Yrityksen toiminnan perusta, luonne ja olosuhteetb. Yrityksen yhteistyösuhteet

2. Toiminnan kehittämiseen kohdistuvat vaatimukset ja haasteet - Millaisia ovat yrityksenkilpailuympäristö, tärkeimmät strategiset vaatimukset ja haasteet liiketoiminnalle ja senkehittämiselle, ja millä periaatteilla ja käytännöillä toteutetaan yrityksen suorituskyvynkehittäminen?

a. Liiketoimintaympäristön kilpailutilanneb. Liiketoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen vaikuttavat strategisetvaatimukset ja haasteetc. Liiketoiminnan kehittämisen periaatteet ja käytännöt

40

4. Laadukas järjestelmällinen johtaminen

41

2748/3.11.2005/jan

3...5vuotta

1...2vuotta

Toteutuskeinot0,4...1vuotta

Strategiset suunnitelmatYrityksentarkoitus

Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen jatavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)

Toimintajuuri nyt

Visio(tulevai-suudentoivetila)

Politiikat(toiminta-

tapa)

Strategiat(etenemis-

tapa)

Toiminta-suunnitelmat,

prosessit(toimintamalli)

Resurssit,menettelyt,dokumentit,

työkalut

Kehitys/muutos-projektit:

”liiketoiminta-mallin, prosessien

ja menettelyjenparantaminen”

Operatiivisetprosessit:

”Tarkoituksenpäivittäinen

toteuttaminen”ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)

Tarkoitus(olemassa-

olonperuste)Johtavat

periaatteet

(*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus

42

Yksikkö-, osasto-tms. johtajat

Tukiyksiköiden, funktioidenjohtajat / päälliköt

Prosessien omistajatProjektipäälliköt

Prosessihenkilöstö

Osuus ajan käytössä

Organisaationylin johto

Suuret strategisetmuutokset

Jatkuvasuorituskyvynparantaminen

Operatiivinentoiminta(korjaava jaehkäisevätoiminta)

3002/12.11.2009/jan (Ref.: The Itoh Model, Singh Soin)

Johtamistasot ja -aiheet - Johtamista on yli koko organisaation

43

3251/3.1.2007/jan

Laadunhallinnan organisaation laajuinen infrastruktuuri– Toiminta organisaation eri tasoilla

Liitetoiminta-yhteisö,(konserni)

Suunnittelu Tekeminen(ohjaus ja varmistus)

Oppiminen(parantaminen)

K U L T T U U R I N E N , N O R M A T I I V I N E N

S T R A T E G I N E N

H E N K I L Ö K O H T A I N E N

Liiketoiminnanalue (business)

Prosessi

Yksilö tai tiimi

(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)

TUOTE

ASIAKAS

O P E R A T I I V I N E N

44

Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteetorganisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)

2600/10.10.2009/jan

TOIMI TARKISTUS-TULOSTENPERUSTEELLA• Viestintä,palkitseminen• Ehkäisevä toiminta• Parantava toiminta

SUUNNITTELETOIMINTA• Toiminta- / tulos-suunnitelma• Toiminta- periaatteet ja -malli• Menettelyt ja menetelmät

TARKISTA, MITENON TOIMITTU JAMITÄ SAATU AIKAAN• Arvioinnit• Katselmukset

TOIMI SUUNNITELMANMUKAISESTI• Menettelyjensoveltaminen tulosten

aikaansaamiseksi• Korjaava toiminta

A PC D

PDCA:n soveltaminen(“Triple PDCA):• Toiminnan ohjaus (control) (rationaalinen, operatiivinen)• Jatkuva pienten askelten parantaminen (Kaizen) (rationaalinen, operatiivinen)• Suuret muutokset (breakthrough) (innovatiivinen, strateginen)

(Ref.: Shewart, Deming, Shiba) (*) Ref.: ISO 9000

PDCA-johtamis-malli:P = PlanD = DoC = CheckA = Act

45

0930x/16.8.2004/jan

Hallittavasuoritus-

kyky(esim.

kustan-nukset)

(1)Suunnittelu

(3b)Suurten askelten

parantaminen Uudet ohjausrajat

(2a)Ohjaus

(ohjausrajat)

(2b)Satunnaisten ongelmien

hallinta (korjaava ja ehkäisevä

toiminta)

Palaute

00 Aika

Johtamisen tehtävät (Dr. Juran, Trilogia)

(3b)Pienten askelten jatkuva

parantaminen

46

Laadunhallinnan ”työkalupakki”,Esim: Business Excellence Tool Kit

Yrityskohtainen työkalutoteutus:• Prosessijohtamisen toimintamalli• Projektijohtamisen malli• Organisaation suorituskyvyn itsearviointimenettely• Prosessin suorituskyvyn arviointi (prosessiauditointi)• Benchmarking• Strategiakortti - Strategy Scorecard• Ongelman ratkaisemisen ja suorituskyvyn parantamisen

menetelmä• (#)• (#)

1119/2.3.2009/jan

(#) Muiden erityisalueiden työkalut:- taloushallinto- henkilöstönhallinto- riskien hallinta- markkinointi- viestintä- teknologian hallinta, tuotekehitys- ostotoiminta- jne

Laadukkaan johtamisentyökalut ovat erityisestitiedon hallintaan jahyväksikäyttöön liittyviätyökaluja.Organisaatiokohtainentyökalupakki integroi eriasiantuntija-alueidenmenettelyt yhteenorganisaation liiketoiminnankokonaistarpeidenmukaisesti.

47

Ammattimaiseen integroituun laadunhallintaanperustuva organisaation kehittämismalli

3706/10.9.2009/jan

3in1 for Value - menettely tukee organisaatioiden liiketoiminnan kehittämistä 3in1-periaatteilla ja -menettelyillä, jossa ytimenä on:

1. johtamisen yleisten standardien, esim. ISO 9000:n,

2. suorituskyvyn ekselenssimallien, erityisesti Malcolm Baldrige - ja EFQM-mallien, sekä

3. organisaation liiketoimintajärjestelmän

vaikuttava ja tehokas vuorovaikutus.

(Ref.: http://www.facebook.com/profile.php?v=info&ref=name&id=532278939#/pages/3in1-for-Value/165716998370?v=info )

48

Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen

(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä

systeeminä)– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle– Tulevaisuusnäkökulma– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit– Muutosjohtaminen

(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja

projektisuunnitelmien mukaisesti– Nykyisyysnäkökulma– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta

Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!

2334/2.8.2005/jan

49

Strategialähtöinen ja liiketoimintaprosessikeskeinenorganisaation kehittäminen

3201/20.11.2009/jan

Organisaation liiketoiminnan ymmärtäminen (Organisaatioprofiili)

Oleva liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmä sekä sen oleva suorituskyky (Vahvuudet ja heikkoudet)

Liiketoiminnan suorituskyvyn kehittämistarpeet (Sisäiset, ulkoiset ja visiolähtöiset tarpeet)

Liiketoimintastrategiat (Strategiakortit)

Prosessien suorituskyn ja hallinnan kehittäminen sekä ongelmien eliminointi ja ehkäisy (Prosessisuunnitelmat ja projektit)

50

Strategialähtöinen ja liiketoimintaprosessikeskeinenorganisaation kehittäminen

3201/20.11.2009/jan

Organisaation liiketoiminnan ymmärtäminen (Organisaatioprofiili)

Oleva liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmä sekä sen oleva suorituskyky (Vahvuudet ja heikkoudet)

Liiketoiminnan suorituskyvyn kehittämistarpeet (Sisäiset, ulkoiset ja visiolähtöiset tarpeet)

Liiketoimintastrategiat (Strategiakortit)

Prosessien suorituskyn ja hallinnan kehittäminen sekä ongelmien eliminointi ja ehkäisy (Prosessisuunnitelmat ja projektit)

51

5. Strateginen johtaminen ja johtamisprosessi

52

Kenelle?

Miten?

Mitä?

Tulevaisuus: 20XX

Visio

Strategia

Organisaation johtamisen tehtävä: Missiontoteuttaminen ja visioon pyrkiminen

275x2/10.8.2005/jan

Organisaationtoimintaympäristö

Mennyt

Toiminta-ajatus (missio,

liikeidea,olemassaolon

oikeutus)Toiminta nyt: 2009

Operatiivinen ja strateginen johtaminen:

53

Humen Giljotiini- Laadukkaan johtamisen filosofinen perusinstrumentti

Siitä

- “millaisena asiat ovat”

ei voi tehdä johtopäätöksiä

- “miten asioiden tulisi olla”.

Arvoja, visioita tai päämääriä ei voi löytää olevasta realiteetista!

1793/20.11.2009/jan (Ref.: David Hume 1711-1776, Immanuel Kant 1727-1804)

”Ihmeitä ei tapahdu, ne tehdään.”

54

Strateginen (muutos)johtamisprosessi

2883/8.1.2008/jan

Tavoitteiden ja strategioidenluominen

Toteutuksen suunnitteleminen

Toteutumisen ohjaaminen

Analysointi,pohdiskely(harkinta),

päättäminen

Tosiasiat,Ymmärrys,Näköalat

(visio)

Toiminta&

Tulokset (*)


päättäminen


päättäminen

(*) Muutos liiketoiminnassa

55

Syöttötiedot strategiseen suunnitteluun

3098/2.11.2009/jan

• Erilaiset suorituskyvyn mittaukset

• Itsearvioinnit ja auditoinnit

• “Deep dive”, “Opportunity survey” (mahdollisuuskatselmus)

• Johdon katselmus

• “Aivoriihi”

56

Strategiatyön lähtötiedot: Tarpeet, odotukset japaineet organisaation kehittämiselle

Lähtötiedot selvitetään organisaation avainhenkilöiden toimesta käyttäen hyväksi kaikkeakäytettävissä olevaa asiaan liittyvää tietoa, mm. missio- ja visioaineksia,toimintaympäristön muutostekijöitä ja tavoite/tarveselvityksiä.

Strategisen johtamisen lähtötiedot:1) Visiosta johdettavat tarpeet2) Olevasta sisäisestä tilanteesta johtuvat tarpeet3) Ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset ja haasteet

Huom: - Tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena

- Ei osoiteta vielä mitään ratkaisuja (kehittämiskeinoja tai -tavoitteita)- Priorisoidaan asioihin, joihin voidaan tarttua organisaation omin voimin lyhyelläaikavälillä- Tarkastellaan strategisesti tärkeitä ja haasteellisia aiheita- Toteuttaminen vuoden 200x loppuun mennessä

3016/4.10.2005/jan

57

2841/15.8.2004/jan

Tarpeet, odotukset ja paineet organisaationkehittämiselle

Organisaationkehittämisen

tarpeet jaodotukset

Organisaationtuotteiden arvovastaanottajille

Muutokset ulkoi-sessa toiminta-ympäristössä

Organisaationtunnettuus

Ulkoistentarpeiden

tunteminen

Yhteistyö-kumppanit

Henkilöstönosaaminen

Työskentely-tavat

Toiminnanarvo itselle

58

Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessa

Ylin johtoLiiketoiminta-alueiden johdot

Toimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*)

2753/5.3.2004/jan (Ref.: Singh Soin)

Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta (MBO) tavoite-keino-johtamiseen (Hoshin Kanri)

Yksiköiden / toimintojen johdot

Prosessien omistajat

(*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)

Ylin johto

Liiketoiminta-alueiden johdotYksiköiden / toimintojen johdot

Prosessien omistajat

59

Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakasvyöryttäminen organisaatioon

Organisaationjohtaja

Yksikön johtaja

Tavoitteet

Prosessinomistaja

Tavoitteet

Tavoitteet

Keinot

KeinotKeinot

Päivittäis-toiminta

2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä

”Catch-ball”(strateginen

viestintä)

Muu

tos-

joht

amin

enPä

ivitt

äis-

joht

amin

en



Lähtö-tiedot

Strategia-kortti työkaluna

60

2727/20.8.2004/jan

Tasapainon ulottuvuudet strategisessa johtamisessaTasapainon ulottuvuudet strategisessa johtamisessa

• Suorituskyvyn tarkastelunäkökulmat (perspektiivit)

• Toteutunut suorituskyky (tulostunnussuureet) / tulevasuorituskyky (ajurit)

• Objektiiviset (explicit) / subjektiiviset (tacit, implicit) tekijät

• Pitkä (strateginen) ja lyhyt (operatiivinen) tähtäys

• Kokonaisuus / osat

61 100%Saavutetut tavoitetasot: 0 = minimi, 1 =hyvä, 2 = erittäin hyvä, 3 = erinomainen

d%3210Oppiminenja innovatii-visuus

c%3210Liiketoimin-taprosessit

b%3210Asiakas

a%3210Talous

Paino-arvo

SaavutettutulostasoTavoitteen seurantaKeinotTavoiteaiheStrateginen

näkökulma

Missio:Visio: Suuremman organisaatiokokonaisuuden tavoitteetStrateginen suuntaus 200 : Suuremman organisaatiokokonaisuuden määrittelemät keinot

Vastuuhenkilö: Minä yksikön johtajana

Pvm: /Yksikkö: Minun yksikköniOrganisaatioStrateginen yksikkö

3001/3.3.2005/jan

Strategiakortti (Minun yksikköni)

Tasa

pain

oise

t str

ateg

iset

tavo

ittee

t y

ksik

köni

keh

ittäm

isel

le

Yksi

kkön

i mää

ritte

lem

ät k

eino

t ta

voitt

eide

n sa

avut

tam

isek

si

Tunn

ussu

uree

t, ta

voite

arvo

t ja

ja k

eino

t niid

en m

ittaa

mis

eksi

Tulo

sten

saa

vutu

stas

otpa

lkits

emis

toim

enpi

teitä

var

ten

Stra

tegi

sten

tavo

ittei

den

mer

kity

ksen

pain

otus

Minun ja esimieheni allekirjoitukset

62

Toiminnan kehittämisen strategiset projektit

2865/10.9.2009/jan

Strategiset kehittämisprojektit koskevat koko organisaation suorituskyvyn merkittävää parantamistaerityisesti tarkasteltuna tulevaisuuden vaatimusten, odotusten ja haasteiden kannalta.

Strateginen kehittäminen (strategiset muutokset toimintaan) toteutetaan projekteittain:– Toteutetaan “poikkiorganisatorisina” projekteina”.– Sovelletaan johdonmukaisia projektinhallinnan menettelyjä.– Lähtökohtana on organisaation strategia.– Projektit ovat toimenpiteinä organisaation strategiakortissa (tasapainoisuus).– Kehittäminen tarkoittaa erityisesti muutosten toteuttamista organisaation prosesseissa.

63

6. Operatiivinen toiminta ja tuotteet sekä liiketoimintaprosessien hallinta

64

0241x/14.9.2004/jan

Laadun operatiivinen toteuttaminen

Automaatti-palvelu

Organisaatio:

Prosessit

InfoLasku--------

Liitäntäpinta sidosryhmäänSidosryhmätransaktiot (”totuuden hetket”)

Valinta

Myönteiset ja kielteiset tekijät

Tuote:

Ihmis-palvelu

Sidosryhmä(asiakas):

TavaraJohtaminen

Toimittajien prosessit

65

Tuote koostuu tavarasta ja palvelusta

2898/15.9.2009/jan

Tavaranarvo-osuus

Palvelunarvo-osuus

Pelkkä tavara

Pelkkä palvelu

100%

100%0%

0%

Tuote = Prosessien tuotos = Tavara + Palvelu

Tuottajan prosessit => TavaraTuottajan ja vastaanottajan prosessit => Palvelu

Tuotteen vastaanottajalle synnyttämä arvoperustuu tuotteen tavara- ja palveluosuuteenyhdessä.

80%20%

66

3391/13.1.2008/jan

Tuote ja sen rakenneosat

Tuote syntyy prosesseilla. Kutakin erityistä tuotetta edustaa yksi piste kuviossa:

Ihmispalvelu Automaattipalvelu

Tavaratuote

P

a

b

c

Tuote synnyttää arvoa vastaanottajalleyksilöllisellä tavalla rakenneosiensakautta.

Kehityksen suunta

67

Organisaatioissa on kahdenlaista operatiivistatoimintaa ja johtamista

2968/15.1.2008/jan

Jatkuvaa toimintaa organisaation tuotteiden toteuttamiseksi asiakkaille jaliiketoiminnallisten tulosten aikaansaamiseksi hallitaan pysyvästi organisoiduillaprosesseilla. Prosessien kautta tapahtuvat myös johdonmukaiset yhteydetorganisaation kaikkien sidosryhmien kanssa.

Kertaluontoista, ajallisesti rajattua ja juuri sitä varten määritellyin resursseintehtävää merkittävää työtä hallitaan projekteilla, jotka tuottavat ennalta määritellyttuotokset. Projektia varten on tilapäinen organisaatio, joka puretaan, kun projektipäättyy. Itse asiassa, projekti on prosessien “surkastunut” erikoistapaus.

– Jos organisaatiossa on jatkuvasti meneillään tietynlaisia projekteja, niin näitävoidaan hallita kokonaisuutena projektiprosessilla.

Laadukkaan organisaation kehittymisessä on avainasemassa organisaationprosessien ja projektien hallinnan systematiikan kehittäminen.

68

Miksi prosessit ovat tärkeitä organisaationjohtamisessa?

• Asiakaslähtöisyys ja suuntautuminen asiakastarpeiden täyttämiseenkilpailukykyisesti

• Toiminnan tehokkuus ja kannattavuus, ”mutkattomuus”

• Organisatoristen rajapinta- ja vastuuongelmien välttäminen

• Henkilökohtaisen laadun määrätietoinen kehittäminen

• Prosessi-innovaatioiden tehostaminen

• Reaalioptiohyödyt

0651/4.9.2004/jan

Organisaation strategisesti tärkeät periaatteet ja tavoitteet eivät voikäytännössä toteutua luonnollisella tavalla ja tehokkaasti ellei niitä ole vietyjokapäiväiseen operatiiviseen toimintaan, ts. organisaation prosesseihin.

Prosessit ovat organisaation laadunhallinnan perusta. Prosessijohtamisentoimintamalli on tärkein laadunhallinnan työkalu.

69

Prosessikäsitteistö ei ole vakiintunutta.

3193/10.9.2006/jan

Eri organisaatioissa käytetään erilaisia yleisnimityksiä prosesseille, esim.:– Ydinprosessit– Pääprosessit– Avainprosessit– Tukiprosessit

Tällaiset nimitykset eivät kuitenkaan ole standardisoituja eikä vakiintuneita jamonesti voivat aiheuttaa turhaa hämminkiä. Itse asiassa tällaisia nimittelyjä eikäytännössä ole tarpeen käyttääkään.

Koska liiketoimintaprosesseilla toteutetaan toteutetaan juuri jonkin tietynorganisaation XYZ liiketoimintavelvoitteita, niitä voidaan perustellusti yleisestikutsua XYZ-prosesseiksi ja identifioida niiden tekemistä kuvaavan nimen avulla,esim. XYZ-prosessit “Myyminen” ja “Tilaaminen ja toimittaminen”.

70

Organisaatio vaikuttaa ympäristössäänprosessiensa kautta

Organisaatio(toimija / toimittaja)

Liiketoimintajärjestelmä

2720/7.11.2009/jan

SidosryhmätAsiakkaat (B2B, B2C)ja muut sidosryhmät

ToimintaympäristöYleiset olosuhteet ja vaatimukset

Sopimukset,määräyksetTuotteet

Muut toimijat

Vuorovaikutus-

liitäntäpinta

Kanssakäymis-tapahtumat

Muut toimi(tta)jat

Vuorovaikutusprosessit(*)

(*) Ref.: R Stacey – Complex processes of relating

71

Organisaation tuotteet ja prosessit

2915/3.1.2007/jan

Organisaatio

TUOTTEET

Mitä tuotetaan sidosryhmille?

(tavarat ja palvelut)

Asiakkaat (Sidosryhmät)

LIIKETOIMINTAPROSESSIT

Liiketoiminnot (Mitä ja miten?)

(organisaation jokapäiväinen toiminta)

Organisaation prosessit ovat toimintaa (tekemistä) tarpeiden ja odotusten toteuttamiseksituotoksilla (tuotteilla) organisaation sidosryhmille suoraan tai välillisesti käytettävissäolevilla resursseilla (ihmiset, välineet, raha, jne).

Johtaminen Tuki

72

Prosessi:Reaaliaikainen ”luonnollinen” toimiminen, tekeminen, tapahtuminen,jne. Organisaatioissa toimijoina ovat ihmiset ja muut resurssit.Prosessi on reaalimaailman ilmiö. Luonnollisimmin prosessitoimintatapahtuu ihmisten ajattelussa ja puheessa.

Alkeisprosessit:Organisaatioissa tapahtuvia yksinkertaisia perustoimia, kutenkeskusteleminen, puhelinkeskustelu, yhteyden pitäminen,siirtyminen paikasta toiseen, tapaaminen, kokoontuminen,neuvotteleminen, tekstin kirjoittaminen tai lukeminen, jne.

Liiketoimintaprosessi:Yhteen liittyneet toiminnot (aktiviteetit), erityisesti ”alkeisprosessit”,sekä niiden väliset tietoa ja materiaaleja siirtävät yhteydet jonkinkeskeisen liiketoimintatarpeen ja tavoitteen toteuttamiseksi.

Prosessien kautta organisaation resurssit suunnataan ja järjestetääntoimimaan yhdessä organisaation tavoitteiden toteuttamiseksi.Prosessien suorituskyky määrää organisaation tuloksellisuuden jatehokkuuden. Prosessien kautta tapahtuvat kaikki organisaation jasen sidosryhmien väliset kanssakäymiset.

Prosessit organisaatioissa

3619/3.11.2009/jan

On tärkeätä ymmärtää ero organisaation prosessien ja struktuurin Välillä:

Prosessi(toiminta)

Struktuuri(rakenne)

73

Tasapaino prosessien ja struktuurin välillä

360624/3.1.2009/jan

Prosessi(toiminta):Itsestään syntyvä,

reaali-aikainen, aktiivinen,

taitava,ohjautuva,

oppiva,avoin,elävä Rakenteen

jäykkyys

Toimivuus

Struktuuri (oleva): Suunniteltu, rakennettu, ohjattu, passiivinen, opetettu, pakotettu, suljettu, kuollut

74Modern Times (1936): A story of industry, of individual enterprise - humanity crusading in the pursuit of happiness.3625x/7.2.2009/jan

Business structures and processesof the enterprice

75

Prosessien kautta organisaation kokonaistoiminnanyksityiskohtiin tarkentuva tarkastelu

- Organisaation prosessiviitekehys

- (Liiketoiminta)prosessi- Osaprosessi

- Toiminto- Tehtävä

Organisaatiossa voidaan toteuttaa prosessiperusteinen “toimintokäsikirja”.

0924/7.11.2009/jan

76

A. Strategisella tasolla - Päätökset ja toimenpiteet koskevat koko organisaatiota jasuuntauksena on erityisesti organisaation tulevaisuuden kilpailukyky.

- Toisiinsa kytkeytyneiden liiketoimintaprosessien verkoston (kokoliiketoimintajärjestelmän) hallinta

B. Operatiivisella tasolla - Päätökset ja toimenpiteet koskevat organisaationyksittäisiä päivittäistoimintoja.

- Yksittäisten liiketoimintaprosessien hallinta

Nämä kaksi johtamisen aluetta ovat tarkoitukseltaan hyvin erilaisia ja siksi niitävarten tarvitaan erilaisia menetelmiä.

Kokonaisvaltainen prosessi hallinta tapahtuukahdella tasolla

3708/20.11.2009/jan

77

Prosessien hallinnan perusmenettelyt

1. Prosessien ohjaus

– Olevien prosessien johtamismenettely olevien prosessisuunnitelmienpuitteissa

• Prosessien verkko

• Yksittäiset prosessit

2. Prosessien uudelleensuunnittelu

– Prosessisuunnitelmien parantaminen

0564/15.5.2009/jan

78= Kumppanit= Organisaatioyksiköt

Organisaationlaajuinen liiketoimintaprosessienhahmottaminen: Prosessiviitekehys

Markkinat• mahdollisuudet

• tarpeet

Asiakkaat• tarpeet

• odotukset

Markkinaprosessit:Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin.Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä.

Asiakasprosessit:Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamallatuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisesti

Johtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminenTukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen

2867/6.1.2007/jan

Kilpailu-kykyisettuoterat-kaisut

LaadukkaatAsiakas-suhteetja -palvelu

79

A comprehensive process management model

0588/28.3.2004/jan

Business performance assessment and review

Process performance assessments (audits)

Inputs• require- ments• needs• requisites

People Otherresources Procedures

Work activity

Preventive action,improvement

Outputdata

Measurement

Process outputs

Analysis

Conformitycheck

Correctiveaction

A PC D

Re-design andre-engineering

Internaldata

A business process

Performance control

Other processes

Businessoutcomes

Otherprocesses

80

Miten organisaatio hallitsee liiketoimintaprosesseja?- Prosessien hallinnan menettelyohje (*)

2868/6.11.2009/jan

1. Tarkoitus2. Soveltaminen3. Liittyvät dokumentit4. Prosessijohtamisen käsitteet,johtavat periaatteet ja tavoitteet5. Organisaation laajuinenprosessien hallinnan toimintamalli6. Organisaationliiketoimintaympäristö jasidosryhmät

7. Prosessien hallinta suhteessaliiketoimintajohtamiseen- Prosessien “omistamisen”

periaatteet- Tavoiteasetanta prosessit /

liiketoiminta8. Prosessien suorituskyvyn seuranta,arviointi ja parantaminen9. Prosessit ja henkilöstö / tiimit

Esimerkki prosessien hallinnan menettelyohjeen sisällöstä:

(*) Organisaation kokonaisvaltaisen prosessien hallinnan dokumentoitu perustiedosto

Projektien hallintaa varten erillinen menettelyohje

81

Corporation’s vision, strategies, corporate scorecard =>Corporation’s business process framework, procedures and tools

Individual / team work

Managementof a singlebusinessprocess

Development projectsfor improving businessperformance

AN OPERATING PROCESSProcess plan

Control, improvement,and quality assurance

Business management through a process network

• Vision, strategies, business scorecard=> business plan, process map of the business area

• Process ownership, process definitions=> process plans, process scorecard

• Strategic performance results and auditing results ofprocesses, business self-assessments, reviews

=> initiatives and action plans for improvement• Process or processmap (re)engineering

• Design of theinformation systemsfor processes

Process management proceduresB

usin

ess

Proc

ess

Corporate

People

• Skills• Tools

1224/10.4.2004/jan

Planning

82

Yksittäisen prosessin hallinta

• Suunnittelu (prosessisuunnitelma)

• Ohjaus

• Parantaminen

• (Laadun)varmistus

0927/7.1.2009/jan

83

Prosessin toiminta ja toimijat:• pääosat (aliprosessit,

toiminnot, tehtävät)• resurssit (organisaatioyksiköt,

henkilöt, tiimit, järjestelmät)

Prosessintuotokset (tuotteet)

Prosessinsyötteet

PROSESSIN NIMIProsessin omistaja

Prosessin tarkoitus

Suorituskyvyn tavoitteet• tunnussuure• seurantatapa• tavoitearvo

• Mitä• Kenelle

(asiakkaat)

• Mitä• Keneltä

(toimittajat) Yhteydet toisiin prosesseihinRajoitukset tai muut kriittiset seikat

Liiketoimintaprosessin määrittely(prosessisuunnitelma)

2336/16.1.2005/jan

84

Prosessisuunnitelma (Organisaatio XYZ)– Tärkein prosessien hallinnan työkalu

3021/5.1.2007/jan

Huomioon otettavaa:

Tulosten seuranta, tallennus ja jakelu:Tunnussuureiden tavoite- tai raja-arvot:Suorituskyvyn tunnussuureet:

Tuotokset:Toiminnot:Syötteet:

Prosessin strateginen suuntautuminen:

<[email protected]>

Prosessin tarkoitus:Liiketoimintaprosessi:

<XYZ-prosessi>

Prosessin omistaja:

85

Mikä on projekti?

2855/10.11.2009/jan

Projekti on ajallisesti rajattu, kertaluontoinen ja määritellyin

resurssein tehtävä merkittävä työ, joka tuottaa ennalta määritellyn

tuotoksen (= ainutkertainen prosessi). Projektia varten perustetaan

tilapäinen organisaatio, joka puretaan, kun projekti päättyy.

86

Organisaatioissa on aina monenlaisia projekteja

2856/10.9.2004/jan

Kaikissa organisaatioissa on aina jatkuvasti käynnissä projekteja.

Projektit eroavat toisistaan:

• Merkitys

– Strateginen (koko organisaation tulevaa suorituskykyä koaskeva)

– Operatiivinen (jonkin toiminnon tai prosessin sisäistä suorituskykyä koskeva)

• Koko (pieni, keskisuuri, hyvin merkittävä panostus)

• Aihe

– Tutkimus

– Kehitys (tuotekehitys, toiminnan kehitys)

– Suunnittelu

– Toteutus

– Ongelman ratkaiseminen

87

Projektin hallinta

2858/10.9.2004/jan

Projektin hallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä projektin määrittelyyn,organisointiin, suunnitteluun, seurantaan ja ohjaukseen liittyviätoimenpiteitä, joiden tarkoituksena on saadaan aikaan, että projektinvarmasti onnistuu.

Kehittyneillä organisaatioilla on yleensä:– Selkeästi määritellyt projektien hallinnan menettelyt ja työkalut, joita

myös kehitetään jatkuvasti– Vakiintunut tapa johtaa projekteja– Projektien hallinnan koulutusta– Koulutettuja ja kokeneita projektipäälliköitä– Projektipäälliköillä arvostettu asema– Prosessiriskien hallinta

Projektien hallinnan yleiset periaatteet ovat hyvin vakiintuneita jasamanlaisia eri organisaatioissa.

88

7. Liiketoimintarealiteetit

89

Uusi perusta organisaation johtamiselle!

2839/2.11.2009/jan

Epävarmuus ja monikäsitteisyys: Toimijat heterogeenisiä ja toimivat itsestään syntyneissä ja

–ohjautuvissa verkoissa Liiketoimintaprosessit kompleksisia vuorovaikutusprosesseja Toiminta globaalista ja aluepatrioottista Toiminnot ja muutokset jatkuvasti nopeutuneet Organisaatioilla paradoksaalinen vapaus (sekä-että-tilanteet) Vaatimuksia samanaikaisesti agiliteetin ja maturiteetin suhteen Immateriaalisten aiheiden (tieto, palvelut) merkitys korostunut Epävirallinen toiminta, kehittyminen ja oppiminen merkittävässä

asemassa Transaktiokustannuksilla tärkeä merkitys ja vaikutus Johdolla ja työntekijöillä alituinen kiire

(Refs.:D Zohar, R D Stacey)

Varmuus ja ennustettavuus

90

Kompleksisten vuorovaikutusprosessien toiminnot

Suuri Varmuus Pieni

Suuri

Pieni

Sopi

mus

sido

nnai

suus

Rationaalinenohjaus

Poliittinenohjaus

Harkintaperusteinenohjaus

Kaaos,hajaantuminen,anarkia

3684/15.11.2009/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.html)

Kompleksinenohjaus

Kaikki nykyaikasten organisaatioiden liiketoimintaprosessit ovat kompleksisia vuorovaikutusprosesseja ja niiden hallinnassa tulee ottaa huomioon kuvion (”Staceyn Matriisin”) kaikki alueet.

“Staceyn Matriisi”

91

Staceyn Matriisin toiminta-alueet

• Rationaalinen ohjaus perustuu toiminnallisiin rakenteisiin ja onnistuu vain pienessä määrinprosesseissa. Johtaminen on faktapohjaista ja hyödyntää erilaisia ohjausjärjestelmiä jamenettelyohjeita. Tiukka ohjaus ei arvosta tilannekohtaisia ratkaisuja eikä terveen järjen käyttöä.

• Poliittisluontoisessa ohjauksessa korostuvat erilaiset liittoutumat, neuvottelut ja kompromissit,jotka ovat tavallisia organisaatioiden johtamisessa. Ratkaisut perustuvat usein henkilöidenvalta-asemaan, intuitiivisiin näkemyksiin ja jälkiselityksiin.

• Harkintaperusteinen ohjaus liittyy erilaisiin kokeiluihin. Sitä on perinteinen suunnitelmallinen jajatkuvan kehitystyö, joka hyödyntää olevia malleja ja rationaalista tietoa. Asioista ollaan samaamieltä, vaikka ei ole selkeää varmuutta tulosten toteutumisesta.

• Kompleksinen ohjaus on oleellinen organisaatioiden menestymisen kannalta. Se toteuttaaluovuuden ja innovaatiot sekä toimintamuotoje uusiutumisen. Toimintaa ei voi johtaa pelkästäänrationaalisesti tai faktapohjaisesti. Edellytetään erilaisuuksien ja monimuotoisuudenhyväksymistä ja hyödyntämistä, joka toteutuu erityisesti ulkopuolisten verkostojen kautta.

• Kaoottiset ilmiöt ovat rasittavia monien organisaatioiden johtamisen kannalta, koska niitä ei voiperinteisillä johtamiskeinoilla hallita tai edes täysin välttää. Liiketoimintaprosessienverkostoissa on aina mukana myös tekijöitä ja toimijoita, joista ei edes tarkkaan ole tietoakaan.Henkilöiden monipuolinen tietoisuus sekä johtamisen joustavuus ja nopeus ovat hyväksihankalissa tilanteissa.

3709/2.11.2009/jan

92

Reaalitoiminnan monipuolisuus

1. Mekanistinentoiminta:

- sarjamuotoinen- automaattinen- tarkka kurinalainen

2739/27.10.2009/jan

2. Orgaaninen toiminta:- rinnakkainen- monimutkainen- organisoitu- vuorovaikutteinen- verkostotoiminta

3. Dynaaminen toiminta:- monimutkainen- kaoottinen- spontaani, satunnainen- innovatiiivinen- virtuaalinen- vaihteleva- persoonallinen

(Ref.: Legat)

Organisaation kaikkiin toimintoihin (prosesseihin)sisältyy kolmenlaisia toimintamuotoja riippuentoiminnan vapausasteista ja luonnollisista vaihteluista:

Kompleksisuus

Vaihtelu,Vapaus-asteet

93

Toimijan roolia verkossa voidaan kuvata ”verkkokeskeisyydellä”, johon sisältyy toimijanvälimatka ja läheisyys toisiin sekä aktiivisuus ja vaikuttavuus. Verkosto on itsesyntyvä(emergentti) ja itseohjautuva.

Toimijat verkostossa

3010/15.8.2006/jan

Toimijan vaikuttaminen verkostossa:• Pääsy = kyky seurata mitä verkostossatapahtuu, pääsy verkoston tietoihin

• Tavoittavuus = vaikutusulottuvuus,kytkeytymisen nopeus toisiin toimijoihin

• Ohjaus = ohjausvoima verkoston toimintoihin

ToimijayhteisöYritysJulkinen organisaatioVapaaehtoisorganisaatioYksilö (vakituinen yhteistyöVierailija (satunnainenyhteistoiminta)

94

Perinteiset laadunhallinnan keinot eivättoimi verkostoissa

Laadunhallinnassa - niinkuin muussakin johtamistoiminnassa - on oleellista ettäse, joka laatii tavoite- ja menettelymäärittelyjä, on myös täysin vastuussa niidentoteuttamisesta. Siten kokonaisen verkoston kannalta ei voi toteuttaa perinteisiälaadunhallinnan keinoja, koska:

– Jokainen verkoston toimija on itsenäinen päätöksenteoissaan toimien omientarpeittensa ja intressiensä mukaisesti.

– Verkosto ei voi toimia yhtenäisenä järjestelmänä, jolla olisi yhteisetarvostukset, tavoitteet, suunnitelmat tai yhteinen johto.

– Verkosto kehittyy itsestään sen toimijoiden omien päätösten mukaisesti.

Verkostoissa on hyödynnetty erilaisia sopimusratkaisuja, mutta niidenmahdollisuudet ovat rajallisia koskien parhaimmissa tapauksissa vainlaadunvarmistusta mutta ei laadunhallintaa.

Kuitenkin verkoston jäsenet voivat tehdä varkostonlaatustrategioita itselleen ja sevoi olla hyödyllistä niin kyseisen toimijan kuin koko verkostonkin kannalta.

3710/15.11.2009/jan

95

8. Tietopohjainen johtaminen

96

Organisaation toiminnot ja johtaminenovat hyvin tietopitoisia

Tieto liittyy välittömästi kaikkiin organisaatioiden sisäisiin ja välisiin toimintoihin(ts. prosesseihin) ja kaikenlaisiin tuotteisiin (tavaroihin ja palveluihin).

Tiedolla on ratkaiseva asema organisaation johtamisessa:– Laadukas johtaminen (laadunhallinta) on sisimmiltään liiketoiminnallisesti

tärkeän tiedon hallintaa.

3232/2.12.2006/jan

97

Liiketoiminnan johtamisen tärkeä haaste:Kuinka hallita tietoa?

Näkyvillä oleva (explicit) tieto:- data- dokumentit- tallenteet- tiedostot

2428/3.12.2006/jan

Hiljainen (tacit) tieto:- tietoisuus, tajuisuus- osaaminen- sitoutuminen, teot

Suurin osa organisaation (ja sen prosessien) tiedoista on hiljaista (tacit) tietoa.

Esim. laadunhallintajärjestelmä on pääosaltaan henkinenjärjestelmä, organisaation yhteinen käyttäytymismalli ja muisti.

Tietoinen

Alitajuinen

Vain miljoonasosa ihmisen aivojen käsittelemästä tiedosta on tietoista!

(Ref.: H. Koivunen)

98

Toiminnan tietopohjainen johtaminen

Mittaaminen

Mittaustieto

Analysointi

Merkitystieto

Pohdinta ja päätöksen teko Vaikuttaminen(Suunnitelmat

jatoimenpiteet)

Vaikutukset

2744/25.2.2004/jan

Organisaation toimintarealiteetti (prosessit)

A P

DC

...

Viisaus- myytit- arvot

Vuorovaikutus-ympäristö ”Ba”

Liiketoiminta-ympäristö

Tosiasiatiedot

Tietämys- Avoimet tiedot (tallenteet)- Hiljainen tieto(osaaminen, ymmärtäminen)

99

Yhteisen tiedon syntyminen:“Ba” = yhteisölliset olosuhteet

Organisaation yhteinen tieto

2722/14.4.2004/jan (Ref.: Nonaka)

Yksilöllinenasiayhteys

Yksilöllinenasiayhteys

Jaettu asiayhteys

Ba:(löytö + viestintä + järjestely + kokeilu)

100

Tiedon olemuksen muuntuminen:Hiljainen tieto Avoin tieto

Tiedon muuntumisprosessi, SECI:

3440/14.1.2008/jan (Ref.: Nonaka - SECI, Shiba)

Hiljainen Hiljainen

Hilj

aine

n

AvoinAvoin

Hilja

inen

AvoinAvoinKanssakäyminen

(Socialization)S

Sisäistäminen

Ulkoistaminen (Externalization)

E

Yhdisteleminen

C(Combination)

I(Internalization)

TietoinenAlitajuinen

101

Operatiiviset tallenteetTukitiedot

Menetelmät ja työkalut

Liiketoimintaprosessienhallinta

Johtamismalli

ja -infrastruktuuri

Johtamisenperusteet

Laadukkaan johtamisen dokumentit

3319/16.2.2007/jan

102

Organisaation dokumentitlaadukasta johtamista varten

0350/7.4.2007/jan

Menettelyohjeet, ym asiakirjat

Prosessikuvaukset

Yksikön johtamisen

periaatteet ja -käytännöt

Operatiiviset dokumentitTallenteet

Tukidokumentaatio

Liiketoiminnat(yksiköt)

Yhtymä

Liiketoiminnanjohtamismalli

Tukidokumentaatio

Yleisetmenettelyohjeet

Yhtymänjohtamismalli

Yhtymän suorituskykytallenteet

Yhtymän johtamisen

periaatteet ja -käytännöt

103

Traditional IT* supported business operations

Traditional IT is based on distinct users, applications, and systems:

(*) IT = Information Technology

Information / knowledge bases:• Loose and fragmented paper

documents• Copied or printed manuals, procedure

documents, record reports, andcertificates

• Fragmented documents and data filesin information systems

• Semi-structured in informationsystems or intranets

• Variable share of Office andHTML documents

• Separate IT systems and applications• Open Internet information (even

semantic web in the future)3515/2.12.2008/jan

Exchange of information / knowledge (communication):

• Knowing / learning individuals• Physical meetings, seminars,

training events• Telephone, telefax• Mailing• E-mail• Group working• Net-meetings• Searching information from

Internet, intranet, and extranet• e-Learning

104

Uusi lähestymistapa IT*-tuettuun tietopohjaiseenliiketoimintaan

3711/20.11.2009/jan (*) IT = Interactive Technology

Uudet tehokkaat integroidut ratkaisut:

• Portaaliratkaisut (sustaining technology):• Monimutkaisia• Vaikeita käyttää ja ylläpitää (joten odotukset

eivät välttämättä toteudu)• Kalliita

• Sosiaalisen median ratkaisut: Web 2.0,Interaktiiviset verkostoitumisratkaisut(disruptive technology):

• Yksinkertaisia• Helppoja käyttää• Halpoja tai ilmaisia (open source)

Top down:Teknologia-keskeisyys

Bottom up:Ihmis-

keskeisyysHuman inside

105

Performance dimensions of the collaborativenetworked work

3169/20.9.2006/jan (Ref.: Peter Gloor: COIN = Collaborative Innovation Network))

106

Yhteisöllinen tietotyöympäristö (Web 2.0)

3712/15.11.2009/jan

Yhteisön jäsenten näkyvyys ja henkilötiedot, jota jäsenetitse ylläpitävät (Verkostoituminen)

Linkit:• Muihin työkaluihin (kalenteri, työlistat,luettelot, Skype, virtuaaliset kokoukset, jne.)• Yleiset yhteisöverkostot• Perustietojärjestelmät• Tietoympäristön hallinnointityökalut• Internet-sivut ja dokumentit

Lisäpiirteitä ja mahdollsisuuksia:• Aliryhmät• Nimilaput (Tagging)•• Keskustelufoorumit• Noutaja (Aggregator, RSS-syötteet)• Tiedon kokoojat (Mashups)

Yhteinen jaettu tietokanta, jota jäsenet täydentävät japäivittävät jatkuvasti (kommentit mahdollisia) (Wiki)

Jäsenten viestit perustuen heidän tapahtumiinsa, havaintoihinsa,pohdiskeluihinsa, ulkaisuihinsa, jne kommentoituina toistenjäsenten toimesta (Blog)

Julkaisuja tai muita tietolähteitä (Media)

107

xxxx/21.10.2009/jan https://verkko.dicole.net

108

9. Suorituskyvyn arviointi ja kehittäminen

109

Organisaatioiden suorituskyvyn sumeus(fuzziness)

0 3010 6040 70 90 100%

0 = täysin kyvytön yritys

1 = täydellinen yritys


Tarinaa

Kilpailukykyä

Alkua

Huipputasoa

Kypsyyttä

0964/7.9.2007/jan

TehokkuuttaMuutostarve?Miten toteuttaa muutos?

Organisaatiot, joilla onkolmannen osapuolen sertifikaatti

110

Suorityskyvyn arviointi johtamisen osana

Laadukkaaseen johtamiseen sisältyy aina monenlaista suorituskyvyn arviointia:

• Organisaation kokonaissuorituskyky (prosessien verkosto)

– Strateginen arviointi – arviointi ekselenssimalleilla ja standardimenettelyillä

– Johdon suorittamana itsearviointina

• Yksittäisten prosessien suorituskyky

– Operatiivinen arviointi – prosessien suorituskyvyn arviointi (sisäinen empiirinenauditointi)

– Riippumattomat (sisäiset) auditoijat

2843x/15.11.2009/jan

111

Arviointiaiheet prosessin suorituskyvyn arvioinnissa

0937/27.3.2004/jan

S

C

(3)

A P

C D

(6)

(5)(4)

M

(2)

(1)

S

C

112

Prosessin suorituskyvyn kokonaisarviointi

0938/27.8.2004/janMenettely ja soveltaminen

Tulokset

A = prosessijohtamisenmenettely ja soveltaminenR = tulokset

100

70

60

40

30

10

01009070604030

A

90

80

50

20

100 20 50 80

*Prosessien suorituskykyjakauma

*Tavoite

* *******

R

113

Mitä on itsearviointi?

Itsearviointi on kriittistä ja systemaattista itsetutkiskelua. Itsearviointiakäytetään organisaatio(järjestelmä)n suorituskyvyn kehittämiseksi.

On olemassa monia itsearviointimenettelyjä. Ne voivat ollasattumanvaraisia, tapaus- tai tilannekohtaisia tai järjestelmällisiä jatoistettavia tarvittaessa. Järjestelmälliset itsearviointimenettelyt ovatkeskeisiä organisaation laadukkaan johtamisen työkaluja, ja niitä käytetäänmuiden johtamistyökalujen rinnalla.

3690/10.8.2009/jan

114

3in1-itsearviointi

Organisaation suorituskyvyn kokonaisvaltainen itsearviointimenettely, jossa ytimenä on:- 1. laadukkaan johtamisen standardien, esim. ISO 9000:n,- 2. suorituskyvyn ekselenssimallien, erityisesti Malcolm Baldrige - ja EFQM-mallien, sekä- 3. organisaation liiketoimintajärjestelmän

vaikuttava ja tehokas vuorovaikutus.

3in1-itsearvioinnissa on otettu huomioon kaikki ISO 9000 -standardien sekä Malcolm Baldrige - jaEFQM-ekselenssimallien näkökohdat. Arviointimalli on helposti räätälöitävissäorganisaatiokohtaiseksi ratkaisuksi.

Organisaatioiden alkuarviointia varten on kehitetty yksinkertainen arviointimalli 3in1 Start, jostaorganisaatio voi jatkaa arvioinneissaan Start-mallia yksityiskohtaisempiin arviointeihin.

Arvioinnin käytännön toteuttamisessa hyödynnetään ZEF-työkalua, jota on myös hyvin helpostisovitettavissa organisaation omiin liiketoiminnan arviointeihin ja mittauksiin.

3713/10.11.2009/jan (Ref.: http://apps.facebook.com/kehittaa )

115

Arvioinnit ovat merkittävä osa laatutyötä.ZEF - Tehokas yleiskalu kaikkeen arviointiin

3309x/20.3.2007/jan

ZEF on jokaisen asiantuntijan yleistyökalu. Erilaiset arvioinnit kuuluvat aina kaikkeenasiantuntijatyöhön. Erityisesti laadunhallinnan alueella on hyvin monipuolisestiarviointitehtäviä. ZEF on ylivoimainen arviointityökalu tehokkuutensa jahavainnollisuutensa vuoksi.

Tehokas arviointityökalu on kuitenkin jotain enemmän. Se toimii välineenä asiantuntijoidenja muiden ihmisten välillä. Sen avulla asiantuntija voi kommunikoida omasta – ja useinmuille vaikeasta - erityisosaamisestaan toisille ja saada palautteeksi arvokasta tietoa.Tällaisella työkalulla eri osapuolten hiljaiset tiedot saadaan näkyviksi ja yhteisestihyödynnettäviksi. Erityisesti organisaatioissa tämä tulee kysymykseen asiantuntijoidensekä johdon ja henkilöstön välisessä kommunikoinnissa.

Esimerkkinä laadukkaan johtamisen työkaluista: 3-In-1 -itsearviointi

116

3714/19.10.2009/jan

117

Esimerkkitulostus ZEF-arvioinnista

Tulosten tulkinta:1. Toimintatapa reaktiivinen, ts.

ongelmalähtöinen ja korjaavaantoimintaan perustuva. Tärkeys suuri.Hajonta kohtuullinen.

2. Käytössä vakiintunut prosesseihinperustuva toimintatapa jajärjestelmällinen parantamistoiminta.Tärkeys varsin suuri. Hajontakohtuullinen.

3. Käytössä vakiintunut prosesseihinperustuva toimintatapa jajärjestelmällinen parantamistoiminta.Tärkeä. Vaakahajonta suuri.

4. Toimintatapa reaktiivinen, ts.ongelmalähtöinen ja korjaavaantoimintaan perustuva. Tärkeys pieni.Erittäin suuri yksimielisyys.

5. Jatkuva prosessimainen toiminnanparantaminen käytössä. Tärkeä.Pystyhajonta suuri.

3282/19.3.2007/jan

Arviointiaiheet: 1 … 5

118

Miten lähestyt ongelmia (tai haasteita)ja niiden ratkaisemista?

Ongelmiin suhtautuminen riippuu organisaationkypsyydestä ja osaamisesta, esim.:

– Suljetaan silmät ongelmilta, kielletäänniiden olemassaolo

– Havahdutaan, tullaan tietoisiksi ongelmista– Reagoidaan ongelmatilanteisiin suoraan ja

spontaanisesti oireita poistamalla– Poistetaan yksittäisten ja yksinkertaisten

ongelmien syitä– Ehkäistään ongelmia, poistetaan

mahdollisten ongelmien syitä– Asteittainen proaktiivinen ja systemaattinen

prosessien suorituskyvyn parantaminen,ns. “Kaizen“ -menettely

– Prosessien uudelleensuunnittelu, radikaalitmuutokset prosesseissa

2701/25.8.2004/jan

Ongelmien suuruusluokan ja ratkaisemis-tavan mukaan organisaatio voi valita:

• Uusivan eli vähittäisen parantamisentavan (incremental) tai

• Uudistavan eli radikaalinparantamisen tavan (breakthrough,re-engineering).

Molempia toimenpiteitä tarvitaan ja niitäjatkuvasti vuoronperään painottaen.Jatkuva ongelmien ratkaiseminenorganisaatiossa toteutetaanprosessimaisesti. Tässä prosessissayksittäisten ongelmien ratkaiseminentoteutetaan puolestaan projekteina tietyntyöjärjestyksen mukaisesti.

Huom:Ongelmia ei voi ratkaista vain rahalla,tai konsulteilla!

119

Ongelma liiketoiminnan suorituskyvyssä

2698/24.2.2004/jan

Suorituskyvyn nykytila

Suorituskyvyn tavoitetilaOngelma =Erotus

Liiketoiminta toteutuu käytännössä aina prosesseilla.Prosessin suorituskyky = Toiminta + Tulokset

Liiketoimintaprosessiin liittyvän ongelman määrittelyn perustana on ajatus, että josasiat olisivat jollakin tavalla toisin kuin nyt (”nykytila”), prosessi voisi toimia nykyistäparemmin, ts. sen suorituskyky voisi olla parempi (”tavoitetila”):

Käytännössä ongelmiavoidaan eri asiayhteyksissäkutsua myös haasteiksi,mahdollisuuksiksi tai vaintapauksiksi taitapahtumiksi (incident).

Ongelman systemaattinen 7-vaiheinen ratkaiseminen(”Probel”)

T1

T7

120

3014/16.1. 2005/jan

PA

DC

Huipputasoa

Kypsyyttä

Kykyä

Alkua

Tarinaa

Organisaation suorituskyvyn jatkuva kehittäminenAina valmiina, ei koskaan valmis!

Menestyksen luominen perustuu kilpailuetujen (ylivoimaisten vahvuuksien) hyödyntämiseen ja kehittämiseen ja tätä estävien heikkouksien poistamiseen.

Johtamalla paremmaksi:

Aika

Tehokkuutta

121

10. Organisaation oppiminen

122

Muutoksen aikaansaaminen perustuuymmärtämiseen ja osaamiseen

2853x/2.9.2004/jan

Todellisen suorituskykyä parantavan muutoksen toteuttaminen edellyttääorganisaation ja sen olevan toiminnan syvällistä ymmärtämistä. Muutos eitapahdu vain organisoinnilla (ns. rakennemuutoksilla) tai päätöksellä, mitäpitäisi tehdä. Nämä voivat jopa pahentaa tilannetta.

Ymmärtämisen jälkeen tulevat keinot, esim. koskien toiminnan eli prosessienmuutosprojekteja. Rakennemuutosten tulee palvella prosessimuutoksia.

Muuttuminen on organisaation oppimista.

123

Muutos toiminnassa (*)

(*) Ref.: Cranfield School of Management2337/20.8.2002/jan

1. PYSÄHTYNEISYYSJärkytys - Todellisuus eitäytä tarpeita tai odotuksia

2. KIELTÄMINENPuolustus - Vetäytyminenvääriin kyvykkyyksiin.Muutoksen tarpeenkieltäminen

3. EPÄPÄTEVYYS Suuttumus, turhau- tuminen ja sekaannus - Muutostarpeen ymmärtäminen, epävarmuus mitä pitäisi tehdä

4. TILANTEEN HYVÄKSYMINEN Suru - Periksi antaminen vanhoille toimintatavoille / Innostus - Uusienmahdollisuuksien tiedostaminen

5. KOKEILU Hapuilu - Uusien tapojen kokeilu ja onnistumisiamutta riskeillä

6. MERKITYKSEN ETSINTÄ Uteliaisuus - Yritys ymmärtää miten ja miksi uusi toiminta onentistä parempi

7. INTEGROINTI Luottamus - Uusi suhtautuminen ja käyttäytyminen tullut toimintatavaksi

KyvykkyysSuorituskyky

Muutoksen alku Aika

124

MUUTOS

Tiedot jakyvykkyydet

Tietoisuus jaherkkyys

Suhtautuminenja uskomukset

TOIMINTA(prosessit ja projektit)

TULOKSET

Johtavatajatukset

Johtamis-infrastruktuuri

Menetelmät,työkalut, teoriat

Organisaation kokonaisvaltainen oppiminensuorituskyvyn ylivoimaisuuteen

1597/3.3.2004/jan

Suorituskyvynylivertaisuus

(Ref.: P. Senge, Learning organization)

”Muutos-pumppu”

125

Laadukkaan organisaationoppimisen viisi” opinkappaletta”

1) Yksilökohtainen mestaruus suorituksissa

2) Käsitteelliset mallit asioiden selkeää ymmärtämistä varten

3) Yhteinen visio tulevaisuuden toteuttamisesta

4) ”Joukkue”-oppiminen

5) Organisaatiojärjestelmän käsittäminen kokonaisuutena jasen osien vaikutusten hahmottaminen

2742/17.1.2008/jan (Ref.: P. Senge: The Fifth Discipline)

Organisaationlaadukkuuden kehittyminenon organisaation jatkuvaa

oppimista ja muutosta.

126

2755/5.4.2004/jan (Ref.: E. Tanttu,St)

“Jos päivä meni nin oravakin tuli.”

127

Juhani Anttila, Independent ExpertIndependent expert, Venture Knowledgist

• More than 40 years in the field of quality• 35 years at different quality related positions at Telecom Finland and Sonera Corporation• Several decades’ involvement with international and national standardization of quality,

reliability, information security and telecommunications• Many years Assembly Representative and Vice President of the European Organization

for Quality (EOQ)• A founder and developer of the Finnish National Quality Award, Developer and assessor

of the European Quality Award• International Academician for Quality (Member of the International Academy for Quality)• Honorary Member of the Finnish Society for Quality, Honorary Fellow Member of Quality

and Productivity Society of Pakistan• Board member or chairman in some companies• Expert adviser in several organizations in quality management, dependability

management, and information security management, and lecturer in some universities• Expert in projects in some developing countries• Contributing by writings, lectures, and speeches globally on five continents

3678/3.5.2009/jan (Ref.: http://www.qualityintegration.biz/contacts.html )