Les théories de la motivationDescriptif : Cet article présente un panorama complet des théories de la motivationhumaine au travail.Chantal Rivaleau, 17 mai 2003Cadre de santé de nuit.Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation.Toutefois un comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il aun objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause ledéclenchement, l'orientation et le maintien d'un comportement. Elle est donc baséesur 2 postulats fondamentaux :l'homme est libre du choix de ce qu'il fait ou ne fait pas.ses actions sont toujours orientées vers un objectif, qu'il soit conscient ou non.Dans la mesure où il incombe à l'encadrement de veiller à ce que ses collaborateursne se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que toutcadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens autravail. L'idée la plus répandue est que les gens travaillent parce qu'ils y sont obligés.Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour vivre d'abord, vivre bien ensuite. Ilstravaillent parce qu'ils se sentent en devoir de le faire. Cela motive à travailler maispas de notre mieux.L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, sonenvironnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ilschoisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre très limitéde possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ilsaccomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un véritable sens. En ce quiconcerne l'évolution des motivations elles-mêmes, il a été montré que le contenu desmotivations a fortement varié au cours de l'Histoire. Dans l'Antiquité, le travail estréservé aux esclaves, l'idéal de vie des hommes libres, riches ou non, est le "nontravail".Au Moyen-Âge, le travail est une nécessité expiatoire religieuse plutôt qu'undevoir. A partir du Xème siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant laRéforme, on voit apparaître une réhabilitation du travail dans l'idée de choisir untravail pour se conformer "aux dons" que l'on a reçu et de les faire fructifier. Le termede motivation est apparu au XXème siècle , dans les années trente, mais les dirigeantsd'entreprises ont toujours tenté de susciter l'engagement des personnels. Depuis lesannées soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées. Lewin futl'un des premiers chercheurs à traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.Le travail à la chaîne : Taylor (1911)Frederic W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi n'ont-ilspas envie de produire toujours plus ?" Il déduira trois causes :les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira le chômagewww.cadredesante.com"Toute reproduction partielle ou totale de la présente publication est interdite sans l'autorisation de l'auteur et de son éditeur"Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992

pour certains d'entre euxla majoration des salaires n'est pas proportionnelle à la productionles méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l'énergie desouvriers Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme etrenonça à l'idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa forcephysique, l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cetteépoque est un moteur déterminant. L'"homo économicus" est guidé parl'Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale del'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L'école

classique conçoit donc le travail découpé en unités élémentaires au sein de postes detravail, c'est le travail à la chaîne. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonnepersonne. Les fonctions de conception, de planification, d'exécution et de contrôlesont séparées et réparties au sein d'une hiérarchie verticale avec une tête qui pense etun corps qui exécute. Une centralisation des responsabilités entraîne un contrôlestrict assuré par les responsables hiérarchiques. Cette organisation et cetteconception de l'homme au travail permirent un bond en avant considérable pourl'économie des pays concerne.Les relations humaines : Elton Mayo (1940)Elton Mayo, au cours d'une enquête menée de 1928 à 1932 près de Chicago dans unefabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les conditions physiques(éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en évidence desgroupes informels et du facteur humain correspond à une seconde strate desmotivations, celle du besoin social de relation et d'intégration dans un groupeprimaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui dela dynamique du groupe de travail. Au sein d'une équipe soudée, la motivationindividuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un butattractif. Cette découverte du besoin social d'intégration dans un groupe de travailélémentaire est à la base de nombreux courants. L'un d'eux se concrétisera par laformation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu "psychologueconseiller", l'agent d'encadrement doit adopter le style démocratique d'animateurd'équipe. L'école des relations humaines aboutira à l'utopie de la coopération amicalesans tenir compte des phénomènes liés à l'organisation.Le modèle hiérarchique de Maslow (1954)La théorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle propose uneconception systématique des besoins de l'homme au travail et hiérarchise différentsniveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictéespar la satisfaction des besoins ; l'homme est donc instinctif, biologique etfondamental. Cinq groupes de besoins sont distingués :www.cadredesante.com"Toute reproduction partielle ou totale de la présente publication est interdite sans l'autorisation de l'auteur et de son éditeur"Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992

les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la surviele besoin de sécuritéles besoins sociaux : avoir des amis…le besoin d'estimele besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'être. Toutcomportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un desbesoins fondamentaux. La recherche des besoins est hiérarchisée. L'homme cherched'abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s'élever ensuite. Toutefois lesbesoins du premier niveau sont absolus, la réalisation de soi n'est pas possible si enpremier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin deréalisation de soi est le plus large et est supposé être insatiable. Maslow ne dit pasqu'un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu'un seul besoin estdominant et relativise ainsi l'importance des autres. Cette théorie n'est pas en fait unethéorie de la motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d'uncomportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour uncomportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment unbesoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. Deplus il est fréquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont lesaspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent le

comportement. Maslow n'explique pas comment il est possible de rester démotivéalors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)La parcellisation du travail, conséquence de l'O.S.T., a rapidement montré ses limitesliées à l'absence d'intérêt de l'exécutant pour sa tâche, à l'érosion de sa motivation.Des psychologues comme Fred Herzberg ont proposé un regroupement des tâches,d'opérations morcelées. Herzberg est le représentant d'une réaction au travailparcellisé et du dépassement des seules "bonnes relations humaines". Il met enrelation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun àtoutes les théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation.Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtresvivants et ceux qui sont particuliers à l'homme. Seuls ces derniers sont source demotivation, les besoins d'hygiène, eux dès qu'ils sont pourvus réduisentl'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se réaliser est leseul facteur de motivation ; pour satisfaire ce besoin, l'homme ne se lasse pas d'enfaire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais aussi pour dépasserl'objectif qu'il s'est fixé. Herzberg distingue dans le travail les éléments qui ontconstitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources véritables de lamotivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-factoriel. La motivation est àrapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie.Le contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, lesconditions de travail, les relations d'équipe. Le message semble clair : certainsfacteurs conditionnent la motivation. Il s'agit de l'avancement, des responsabilités, dela nature du travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités

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Pour motiver les gens à s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner untravail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire uneexpérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte unecertaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n'échapperont pas au cerclevicieux : quand ils ont peu d'intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminueencore son intérêt etc. Herzberg préconise sept recommandations comme retirercertains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des auto-contrôles,augmenter l'initiative, réaliser un ensemble plutôt qu'une partie. Il pense qu'il fautaccorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l'accomplissement deleur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposerd'acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation.L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son originalitéet parce qu'intuitivement nous adhérons à ses conclusions. Cependant des objectionsexistent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d'objectivité etl'analyse peut faire l'objet de différences selon les interprétations. L'introduction del'enrichissement des tâches a suscité la résistance des autres acteurs. Les contrôleursacceptaient mal un appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus cesthéories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent êtreà la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne secomporterait d'une manière plutôt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutôtque tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour

qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a étéabandonnée mais son schéma a été à l'origine de nombreuses recherches sur lamotivation.Les théories X et Y de Mac Gregor (1960)En examinant les représentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor identifia deuxsortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des "models of man"dans la formulation des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèseselon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitentles responsabilités, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas le changement. Ils ne prennentpas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions.L'organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place desprocédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et unmanagement autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première et suppose quel'effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, quele personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrôle, de créativité. L'organisation,dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation desresponsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l'excellence par lamotivation : "amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires". MacGregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa structure, le stylede management et les motivations du personnel.

La théorie de Vroom (1964)Elle rend compte des interactions entre l'entreprise et les salariés. Elle fait appel à lanotion d'expectation c'est à dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre,que suis-je capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette confiance estdéterminante dans la motivation.La deuxième approche est l'instrumentalité qui répond à la question : que vais-jeobtenir par ma performance ? Le travail va représenter un moyen d'obtenir unerétribution correspondant à l'effort.La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantagesobtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de lapersonne considérée.Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectivesvarient d'un individu à l'autre. Elles constituent des axes directeurs pour lemanagement.La motivation interne et la motivation externe : E L Deci(1975)Le travail provient de sources de motivations externes, échange entre l'individu etl'organisation par le truchement des récompenses accordées, et de motivationsinternes liées à la nature du travail. Deci analyse ce processus et aborde la notion de"lieu de contrôle". Si la personne considère que la tâche qu'il accomplit estdirectement sous sa responsabilité, il fait appel à son "lieu de contrôle interne". S'ilreçoit des récompenses externes, c'est le "lieu de contrôle externe" qui intervient. Laquestion est de savoir si les deux sortes de motivations s'additionnent. Deci considèrepar exemple qu'un système de salaire à l'intéressement n'est pas toujours conciliableavec un management participatif. Il met en évidence l'importance et la complexité dessources de motivation qui conduisent à réfléchir sur le besoin lui-même : quid dubesoin de se réaliser, de l'exercice du pouvoir ?

Les théories dites de processusLe béhaviorisme :Ses représentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s'intéressent à ce qui estobservable : le comportement comme une réaction à tel ou tel événement. Lesrécompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforcé positivement,a des effets bien supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Lerenforcement négatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pasl'enthousiasme car "l'on fait ce que l'on fait parce qu'on doit".La théorie de l'expectation :L'homme n'est plus considéré comme un objet passif, qui poussé par ses sens, réagit àdes conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement etqui est responsable au moins d'une partie de son comportement. L'homme a, en effet,toujours un certain degré de contrôle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alorsmoins en fonction de la force d'un stimulus donné qu'en fonction des alternativesqu'il veut bien prendre en considération et de l'évaluation qu'il fait de ces différentesalternatives.La théorie de l'équité :Les mêmes récompenses ne semblent pas motiver de la même façon. Tout un chacuna une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour son travail. Ildétermine ce qui est juste en comparant ce qu'il apporte (qualification, effort,expérience) et ce qu'il reçoit (statut, salaire) à ce que d'autres apportent et reçoivent.Quand il ressent une inéquation (en plus ou en moins) entre ses contributions parrapport à ses récompenses et celles de ceux à qui il se compare, il essaie de la réduirecar elle produit un sentiment, soit de frustration soit de culpabilité. Ces appréciationssont très subjectives et le point à partir duquel une inadéquation est ressentie est trèspersonnel. De même la façon de réagir à des inéquations est très différente d'unindividu à l'autre, avec le degré d'estime de soi comme variable la plus importante.La théorie systémique de motivation :La motivation est la résultante d'une interaction entre les objectifs d'un individu, sesémotions à un moment donné et son appréciation de ses capacités d'une part et lesopportunités qu'offre son environnement d'autre part.Les concepts actuels de la motivationPour gagner en productivité, l'entreprise rationalise, organise, parcellise, standardiseles modes opératoires. Privé de la possibilité de s'exprimer dans son travail, pressé

d'aller vite, chaque exécutant est moins motivé. La motivation au travail est liée à lasatisfaction de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que letravail est susceptible de lui apporter. La motivation au travail, c'est donc le goût quele sujet a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persévérance, lacontinuité de l'effort qu'il consent. La motivation résultant de la satisfaction, il estimportant de préciser certains critères qui la constituent :le travail lui-mêmele niveau économique qu'il représenteles relations dans lequel il baigneLes différentes théories envisagées permettent de mieux appréhender la complexitédu phénomène de la motivation et d'entrevoir que la satisfaction des besoins n'est pasle seul moteur existant, l'insatisfaction génère tout autant l'action sinon plus. C'est uncontresens de dire que quelqu'un est motivé ou ne l'est pas. Il l'est toujours. Laquestion est seulement : pour quoi est-il motivé ? La société suppose toujours quetout le monde est naturellement motivé par le travail. Cela dépend énormément du

type de travail et des conditions dans lesquelles il doit se faire. Il faut doit plutôtéveiller, développer et utiliser les désirs déjà existants, orienter les motivations, éviterla démotivation.Si l'on veut travailler les motivations, il faut connaître et non supposer les attentesdes agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manière à ce que celui-cisoit une source crédible de satisfaction de ces attentes. Il ne s'agit pas d'offrir desatisfaction, mais d'offrir une possibilité de satisfaction par le travail. Motivation n'estpas égale à satisfaction et vice versa.Il faut surtout éviter ou réduire les démotivations. Les sources de démotivationssont :un travail aliénant, inintéressant, inutile, l'homme cherche un sens à son travaille professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu. Il y a un manqued'objectifs clairs. Demander à quelqu'un de travailler sans lui indiquer des objectifséquivaut à faire viser quelqu'un en lui cachant la cible.faire un travail pour lequel le salarié ne se sent pas qualifiél'employé ne reçoit aucun "feed back" ou alors négatif. Personne ne se donnelongtemps de la peine s'il ne sait pas si ce qu'il fait est bien ou pas et s'il a l'impressionde tourner dans le vide.l'agent est traité inéquitablement et ne reçoit aucune reconnaissance pour uneperformance au-dessus de la moyenne.

satisfaction : 8 synonymes.Synonymes assouvissement, béatitude, bonheur, contentement, joie, plénitude,satiété, suffisance.

La satisfaction dans le travail 

La satisfaction au travail se définit par la réalisation d'attentes conscientes ou inconscientes. 

Satisfaction et motivation

Qu'est-ce qui différencie la motivation de la satisfaction ?

Essentiellement la confrontation au réel, aux résultats obtenus.

La satisfaction se ressent après la motivation, elle en est une des résultantes au cas où il y a eu réalisation de certaines attentes.

La satisfaction découle de l'expérience.

Elle est même un type particulier d'expérience : celle que nous vivons quand nos attentes se réalisent.

Pour la théorie des besoins, la satisfaction est liée à la réduction d'une tension,elle-même provoquée par le besoin non satisfait.

En ce qui concerne la théorie des attentes, la satisfaction est liée à la confrontation entre l'ensemble des résultats obtenus, affectés de leur valence, aux résultats attendus, également affectés de leur valence.

Il faut ajouter la distinction entre satisfaction intrinsèque et satisfaction extrinsèque.

Rappelons enfin que dans le schéma de Porter et Lawler la satisfaction joue sur la valeur de la récompense. Se déclenche donc une boucle de rétroaction capable de renforcer la motivation.

La satisfaction est en effet capable de moduler la valeur accordée à la récompense : le fait d'obtenir telle récompense peut en diminuer la valeur, cette récompense perdant de sa force motivatrice.

On désire moins fortement ce que l'on est sûr de pouvoir avoir que ce qui semble inaccessible

Les déterminants de la satisfaction 

La référence essentielle est celle d'Herzberg montrant que les facteurs sources d'insatisfaction (facteurs extrinsèques) ne sont pas les mêmes que les facteurs sources de satisfaction (facteurs intrinsèques).

Dans ces derniers, Herzberg classe la nature des tâches ; la possibilité de développer ses capacités et d'assumer des responsabilités l'estime des autres et la reconnaissance les possibilités de promotion...

Hackman et Lawler sur les composantes de la tâche corrélées à la satisfaction : autonomie, variété, intérêt, informations (opératoires ou optionnelles) et feed-back.

Centers et Bugental montrent qu'il existe des différences importantes entre le haut et le bas de la hiérarchie.

Si au sommet on retrouve effectivement les facteurs intrinsèques comme étant à la source de la satisfaction, par contre, au bas de la hiérarchie, ce sont les facteurs extrinsèques qui comptent.

Ceci s'explique sans doute tout autant par les niveaux de salaires que par la pauvreté des facteurs intrinsèques offerts.

Et, surtout, cela permet d'insister sur des variables socio-organisationnelles qui modifient les données psychologiques.

En ce qui concerne le contenu de la tâche, Hackman et Lawler constatent en 1971 que l'enrichissement des tâches n'a pas eu l'effet massif que l'on en attendait.

En effet des variables individuelles modèrent fortement le rôle des facteurs intrinsèques.

Il s'agit d'attentes spécifiques concernant le travail : besoin de développement personnel, d'indépendance de pensée et d'action, de faire des choses variées,.

Plus ces attentes sont nettes et importantes, plus les salariés sont sensibles au contenu de la tâche.

Et inversement, plus ces attentes sont faibles et moins les aspects du contenu de la tâche affectent la satisfaction.

Il n'existe pas de facteurs capables de déclencher systématiquement de la satisfaction au travail.

A moins de prendre en compte les attentes individuelles spécifiques et les données socio-organisationnelles, on ne peut analyser convenablement la satisfaction dans les situations de travail.

 

Les effets de la satisfaction au travail

1 / Effet de la satisfaction dans le cadre du travail

Les corrélations relevées entre l'absentéisme et la satisfaction sont les plus fréquentes.

Hackman et Lawler trouvent des corrélations entre l'autonomie et la variété de la tâche, l'identité du travail (rôle dans le cycle de production) et le feed-back sur le travail effectué.

En ce qui concerne le turn over, plus la satisfaction est importante, plus le turn over est faible.

Mais en période de chômage, même un salarié insatisfait hésite à quitter son emploi.

On doit aussi parler des corrélations entre satisfaction et climat social. D'une manière générale, on peut dire que plus la satisfaction est grande, plus le climat est bon.

On définira ici le climat comme l'ensemble des impressions et perceptions subjectives qu'ont les salariés de leur propre unité de travail.

Les effets de la satisfaction sur la productivité.

Les salariés satisfaits peuvent stagner dans une faible productivité sans que cela ne perturbe en rien leur bonheur.

Ce sont les conclusions de Vroom (1964) puis de Locke (1976).

 

2 / Effets de la satisfaction hors du cadre du travail

La satisfaction est une attitude que l'on ne peut détacher de l'ensemble des attitudes de la vie.

Ainsi on constate une concomitance sans pouvoir parler de conséquence entre une tendance optimiste ou pessimiste vis-à-vis de la vie en général et la satisfaction au travail.

Un certain nombre de facteurs sont par contre corrélés statistiquement avec la satisfaction :

- corrélation entre l'importance accordée au travail par rapport aux autres activités de la vie et la satisfaction.

- relations entre santé physique et satisfaction au travail.

L'artériosclérose, la coronarite, le taux de cholestérol élevé, l'ulcère gastrique ou les maladies circulatoires sont clairement corrélés avec l'indice d'insatisfaction.

La longévité elle-même est corrélée à la satisfaction, qui en est un des meilleurs prédicteurs.

La satisfaction est ici définie comme l'impression générale d'être utile et de pouvoir remplir un rôle social.

En ce qui concerne la santé mentale, on constate également des corrélations avec la satisfaction. Kornhauser définit la santé mentale au travers de six composantes:

- l'anxiété,

- la tension,

- l'estime de soi,

- l'hostilité,

- la sociabilité,

- la satisfaction de la vie,

- l'humeur ou "moral" en général.

Relation entre :::::::::::::::::::::::::::::::::::::

PERCEPTION DE LA COMMUNICATION INTERNE ET MOTIVATION AU TRAVAIL. LE CAS D'UN ÉTABLISSEMENT PUBLIC

Auteur(s) : A. MURER Thése de l'université Paris I Panthéon Sorbonne : 7/6-/200- - ParisSous la direction de : Blanc François Jury : Bonnet Marc, Lewkowicz Jacques, Ladwein Richard, Chabbert Christian

Résumé / Abstract : Cette thèse porte sur l'identification et l'analyse des relations entre la perception de la communication interne et la motivation au travail, thème non abordé dans les recherches antérieures. L'étude empirique menée, au sein d'un établissement industriel public, a permis de démontrer l'existence de telles relations et a mis en évidence certaines variables explicatives de ces deux concepts. Le sens de la relation ne peut pas toujours être clairement identifié mais certaines variables explicatives leur sont communes. Les résultats sont issus de l'analyse d'un certain nombre d'interviews (utilisation du logiciel d'analyse automatique du contenu Tropes et d'une matrice à regroupements conceptuels) et d'un questionnaire auto administré distribué à l'ensemble du personnel. Ils ont, de plus, fait l'objet d'une validation externe auprès de trois responsables de la communication d'organisations publiques. Il en va ainsi, par exemple, de l'intérêt porté à son métier. Par ailleurs, d'un point de vue managérial, cette recherche montre l'intérêt pour une organisation de permettre le développement de la communication interpersonnelle et des supports de proximité véhiculant des informations proches des préoccupations et attentes des salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique. Ce type de communication correspond mieux aux attentes des salariés, en termes de facilité de communication, de convivialité ou de type de rapports personnels qu'elle permet.

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This work concentrates on the identification and analysis of the relations between the way internal communication is perceived and staff motivation at work, a theme that has not been tackled by researchers so far. An empirical study carried out in a public-sector industrial enterprise helped to demonstrate that such relations exist and to highlight a number of variables explaining the 2 concepts. It is not always possible to clearly identify in which way the relation operates but some of the explanatory variables are shared by the 2 concepts. The results are derived from the analysis of a number of interviews (using textual analysis software Tropes and a semantic classification matrix) and from a self-administered questionnaire handed out to all staff members. Moreover, the results were submitted to an external validation process by 3 public corporation communication managers. Such was the case, for instance, for the interest in one’s job. Besides, from a managerial perspective, this research shows that it is in an organisation’s best interest to allow the growth of interpersonal communication as well as the development of readily accessible media, conveying information geared to staff members’ concerns and expectations, irrespective of their status in the organisation.. This type of communication is better suited to staff members’ expectations, in terms of ease of communication and social interaction

role de la communication interne en entreprise ; cas de la compagnie de filature et de sacherie COFISAC

par Sekou SEKOU IPG Dakar - D E S STraductions: Original: fr Source: 

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INTRODUCTION

L'histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l'humanité. Depuis les origines, l'homme a eu besoin de communiquer. Pour cela il mit au point des codes, des alphabets et des langages, paroles des gestes de la main, signaux de fumée, tam-tam, document écrit tout était bon pour véhiculer le message.

Aujourd'hui comme hier, la communication et ses canaux sont les moyens de diffuser des informations à caractère culturel, au sens large sur les événements les découvertes et les traditions d'en garder la trace. La culture d'une communauté des personnes et sans doute l'élément le plus déterminant du contexte. L'image que nous donnons doit être confirmée par autrui. Le fait que le rôle, le statut et la place des acteurs soient bien identifiés permet aux interlocuteurs de se reconnaître dans une position sociale, d'éviter et d'assurer la crédibilité. L'identité situationnelle du locuteur est repérable dans l'énonciation. 

Mais envisager la culture sur un plan strictement individuel, comme celle d'un érudit, serait négliger les aspects de la civilisation. Car la communication est le vecteur de la connaissance et de la culture. Elle constitue le mode d'échange privilégié pour des communautés des personnes souhaitant partager des cultures communes. Une communication habile peut faciliter les processus d'influence, légaux ou non. Le phénomène de développement des Organisations Non Gouvernementales (ONG) dans le contexte de mondialisation est révélateur à cet égard. La souveraineté et I'indépendance des Etats peuvent être menacées par la prolifération de messages non contrôlés en source ouverte.

La communication est une composante essentielle de la diplomatie et de l'exercice de la souveraineté d'un Etat. Lorsqu'un chef d'Etat ou un représentant d'un gouvernement lors d'une réunion internationale, d'un sommet de la terre, d'une conférence internationale sur un sujet d'intérêt mondial (commerce international, gestion de l'eau, santé, biodiversité), la communication est essentielle sur le plan de la perception de l'autorité. La communication a aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise il Convient maintenant de bien

informer dans l'entreprise afin de mobiliser les énergies et d'obtenir l'adhésion des intelligences et des coeurs à des objectifs communs.

Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés.

En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. Les années 80 verront alors s'institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou

« responsables de communication interne » ; puis naîtront en même temps les premières agences de conseil et d'audit.

Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs apparitions. Au début des années 90, les séminaires, les « inventives d'action et d'aventure » étaient particulièrement appréciées.

Cependant la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du 20e siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises françaises se lancent dans l'intranet

Toutefois, les besoins en matière de communication et d'information se font sentir dans la plupart de nos entreprises. Pour s'inscrire dans cet ordre d'idées nous nous sommes intéressé aux problèmes que connaît la Compagnie de Filature et de Sacherie en matière d'information et de communication, nous avons constaté à travers une enquête menée sur le terrain qu'au niveau de la Compagnie Filature et de Sacherie il y' a des problèmes notamment l'absence d' information pour les employés sur les activités de leur service, sur les activités des autres services, et sur les activités globales de l'entreprise; sur son organisation ; un déficit d'information ; le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques ; les bruits de couloir, etc.

Cette étude s'articule autour de trois points :

La première présente : le cadre théorique et méthodologie 

La deuxième présente : la Présentation et l'organisation

La troisième partie  : l'analyse et l'interprétation des données.

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CADRE

THEORIQUE

1.1. Revue Critique de la Littérature

Pour mener bien notre travail de recherche, nous avons eu recours à quelques écrits à notre sujet. Ces écrits nous permettent de voir comment les personnes qui se sont intéressées aux problèmes de la communication en entreprise abordent le thème et quelle importance elles lui accordent. Malheureusement, la rareté des ouvrages qui parlent peu des besoins en information et en communication interne en entreprise appauvrie quelque peu notre revue de la littérature.

Dans leur publication intitulée la communication interne au service du management  Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ (2001) montrent qu'une communication efficace repose plus sur des comportements que sur des supports. Donc plus sur le management que sur les techniques.

On comprend ainsi qu'au sein d'une organisation l'homme demeure l'élément principal pour mener à bien une communication. Cependant, bien que reconnaissant la dimension humaine et managériale dans l'élaboration d'une stratégie de communication interne d'entreprise, les auteurs ne ressortent pas la place des supports de communication qui, nous semble-t-il, vont de pair avec les aspects comportementaux des personnes dans la transmission des informations. De plus, il serait intéressant de définir la taille de l'entreprise car s'il peut paraître d'élaborer un plan de communication qui tienne compte des comportements des individus pour une petite entreprise, la tache peut s'avérer ardue pour une entreprise de grande dimension. Et les supports constituent des outils qui permettent de contourner nombre de difficultés inhérents justement à la diversité des comportements.

Dans son ouvrage intitulé Gestion des ressources humaines, Jean- Marie PERETTI (2003) commence par faire un recensement des différentes provenances des flux d'informations dans une entreprise et des outils utilisés. Pour les véhiculer : l'information descendante (intranet, medias écrits et les réunions) l'information ascendante (observation sociale, groupe de concertation). II aborde ensuite la question de la politique de communication ; comment cerner l'identité et la personnalité de l'entreprise, perspectives d'avenir, forces et faiblesses. II va plus loin définissant le rôle de la hiérarchie en matière de communication. Pour lui en effet celle-ci a le devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, la faire entrer dans l'entreprise et représenter l'entreprise à l'extérieur.

Cet ouvrage a le mérite de montrer qu'au sein d'une entreprise l'information n'est pas toujours détenue par les responsables seulement, mais par tous les salariés. Elle doit donc circuler dans tous les sens et à tous les niveaux. II présente en même temps les canaux par lesquels ces informations peuvent passer pour atteindre son ou ses destinataires.

Toutefois il n'est pas précisé dans cet ouvrage que l'information doit aussi circuler entre personnes de mêmes niveaux hiérarchiques, entre deux services différents par exemple : c'est

la communication horizontale. Aussi, il aurait été besoin ici d'évoquer les causes et les conséquences en besoin d'information et de communication.

Jean-Marie PERRETI (2003) a également étudié le concept informer et communiquer. A l'issue de cette étude il publie un livre intitulé Tous DRH  de la page 323 à 335 il montre qu'avec l'intranet le responsable de l'entreprise perd son monopole traditionnel de gestion de l'information : ils contribuent à accélérer le rythme même du travail autrefois totalement déterminé par le responsable du service.

Ainsi, avec l'intranet l'information est accessible à tous les salariés et ce sans besoin d'intermédiaire Jean-Marie Peretti à la particularité d'avoir proposé dans son ouvrage les conséquences de cet outil.

Dans sa publication intitulée le guide de manager d'équipe Jean-Louis VIARGUES (2002) à la page (158) examine les problèmes de l'information, il cite entre autres la surcharge de l'information diffusée, la restriction de l'information. Et à la page 166 il examine les moyens de développer la communication au sein de l'équipe.

Pour lui il faut clarifier les rôles et les missions de chacun, instaurer un climat de confiance, donner le droit à l'erreur, mettre en oeuvre et développer chez les collaborateurs des attitudes et méthodes facilitant la communication tel qu'il a fait pour les conséquences.

Cet ouvrage est d'un grand apport pour notre travail de recherche car il analyse les conséquences liées à une absence de communication au sein d'un groupe de travail avant d'en proposer quelques pistes de solutions. II aurait gagné cependant à nous présenter de façon plus détaillée les causes de cette absence de communication telle qu'il l'a fait pour les conséquences.

Dans leur publication intitulée communication des entreprises L. DEMONT et A KEMP (2005) nous définissent la communication d'entreprise dans sa généralité : elle s'intéresse à tous les moyens de communication de l'entreprise « interne et externe », elle sélectionne les moyens les mieux adaptés en fonction des objectifs recherchés, des cibles visées. Elle doit ensuite mettre en place une articulation judicieuse de l'ensemble des moyens sélectionnés afin d'aboutir à une cohésion et de développer une synergie entre ses moyens. Puis, ils proposent un plan de stratégie de communication interne. Ils commencent par une analyse faite dans une entreprise qui porte sur les informations opérationnelles, motivantes, le baromètre du climat social et l'image interne. Ensuite proposent un diagnostic qui révèle les forces et les faiblesses. Des solutions sont proposées afin de résoudre les problèmes : l'amélioration de la circulation de l'information, développement de l'information ascendante, fédération, intéressement, motivation et mobilisation du personnel. Enfin, des objectifs sont fixés afin de réaliser la stratégie en informant, échangeant, fédérant, et motivant le personnel.

Ce document nous a été d'un apport en ce sens qu'il nous a permis de comprendre l'élaboration d'une stratégie de communication pour atteindre des objectifs fixés

Dans sa publication intitulée Devenir e-DRH François SI LVA dans son premier chapitre présente l'importance de l'information et de la communication. Dans un premier temps il montre l'importance de l'information : elle permet de disposer des données fiables et quasiment en temps réel sur l'entreprise et permet d'accroître ses connaissances et son savoir.

Dans un second temps il montre celle de la communication : elle permet d'échanger et de rendre commun les idées. La communication en amont à l'objectif et faire passer des messages à un groupe, c'est un liant générateur des relations sociales, elle participe à la création de liens sociaux, elle crée des conditions pour développer et améliorer le partage. Dans un troisième temps, il cite les besoins d'information : l'optimisation un temps d'information, la création des conditions nécessaires pour faire évoluer les compétences.

Béatrice VACHER (1997) dans son livre intitulé la Gestion de l'information en entreprise déclare qu'en matière d'information et de communication en entreprise les responsabilités sont partagées : le personnel doit écouter, promouvoir des projets collectifs, coordonner et coopérer. Elle montre également que l'information et la communication sont des armes économiques pour l'entreprise en ce sens que les décisions sont prises de façon collégiale et concertée, car la société évolue vers une civilisation dominée par l'information et sa maîtrise est la clef de toute réussite en entreprise.

Enfin, elle termine en proposant des solutions : pérenniser et transmettre le patrimoine de connaissance qui s'est accumulé tout au long de la vie de l'organisation ; identifier les points sensibles, pas seulement au sens de l'activité, mais plus dans le sens de la compréhension collective des employés d'une même organisation.

Ce document nous a permis de voir que dans une entreprise ou tous les aspects en matière d'information et de communication sont pris en compte, la coopération et la responsabilité de tout le monde dans l'entreprise est beaucoup plus aisée. Elle montre ainsi le rôle combien important de la communication en entreprise.

Cependant, les différents moyens de communication et d'information utilisés pour arriver à une telle coopération dans l'entreprise n'ont pas été abordés.

Dans communication négociation, Jean-Luc GONZALES (2001)  nous présente les distorsions de la communication qu'il regroupe par familles : le problème de l'expression, le problème des bruits, le problème de l'écoute, le problème de la mémorisation, et le problème de vocabulaire. Enfin il nous donne des solutions pour pallier aux problèmes précipités. II propose alors le fait :

· d'être conscient que le message que l'on transmet est propre et que l'autre n'a pas nécessairement le même système de référence que moi ;

· de n'émettre un message que si l'autre est disponible à l'encontre et à l'écouter,

· de faire en sorte que la communication se passe dans des meilleures conditions matérielles possibles afin d'éviter les bruits ;

· d'employer un vocabulaire précis notamment en évitant les mots successibles d être interprétés de plusieurs manières ;

· de s'interroger et de se mettre en cause ;

· de garder le contact avec l'interlocuteur en posant des questions et en l'incitant à réagir pour ensuite reformuler. Jusque - là les différents ouvrages que nous avons parcourus se sont

bornés à présenter les avantages de la communication, celui-ci à la particularité d'en dévoiler avec force détails les inconvénients. Ainsi une communication mal exploitée peut engendrer des problèmes.

Sabine HURLER (2003) dans son livre intitulé la communication corporate montre comment l'entreprise plus sociable est soutenue par des nouveaux professionnels est devenue plus communicante. Elle met en exergue le fait que dan l'entreprise les salariés ou encore les employés doivent prendre la parole sur leur métier, leur stratégie, car rester muet représente de réels dangers.

Elle met aussi l'accent sur le fait que toute organisation humaine doit prévoir une direction de la communication, pour que celle-ci facilite les relations entre l'entreprise et son environnement, pour qu'elle soit aussi évangélisatrice au sein de sa structure mais également à l'extérieur c'est elle qui donnera corps à la stratégie de communication de l'entreprise. En somme la direction de la communication sera le chef d'orchestre c'est-à-dire le service qui comprend des problématiques différentes et qui sait les résoudre.

Ce document est d'un apport considérable pour notre recherche en ce sens qu'il montre l'importance d'un chargé de communication dans toute organisation humaine.

Philippe SCHWEBIG, dans son ouvrage intitulé les communications de l'entreprise (1988) dégage les enjeux et les objectifs de la communication interne.

Ainsi pour lui, le rôle de la communication interne est de mobiliser, motiver le personnel vis-à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment le personnel vis-à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment d'appartenance et la participation ; contribuer à la réussite de l'entreprise ; faire corps dans un esprit d'équipe. En même temps, il constate que ce qui fait obstacle à la motivation et à la mobilisation, évolue se déplace.

La réponse préconisée, face aux évolutions des structures, des outils et des méthodes de travail révèle que, l'expression l'identité et la promotion de la politique de l'entreprise ne suffisent plus.

La communication interne doit être ainsi utilisée comme un outil d'aide à l'adaptation permanente des entreprises et à la résolution des problèmes des organisations

1. 2. Problématique

On impute chaque jour la communication interne la responsabilité de dysfonctionnements aussi divers que les problèmes de structure ou le « moral des troupes ». Pour Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ, «  cette fonction est devenue le bouc émissaire de l'entreprise » la communication interne est au service du management (2001) page 15.

En effet alors que la communication interne en entreprise se doit de préconiser le bon fonctionnement de la structure elle est aujourd'hui source de problème, source de malentendus, source de désaccords. Les besoins en matière d'information et de communication se sentent dans la plupart de nos entreprises.

Les problèmes d'information sont divers dans l'entreprise : l'absence d'information pour les

employés sur les activités de leur service, sur les activités  des autres services, sur les activités globales de l'entreprise, sur son organisation, puis sur les nouvelles du personnel (mutation retraite)

Aussi, il est fréquent, ce qui est aberrant d'ailleurs, que le personnel d'une entreprise ne soit pas fixés sur l'avenir de sa carrière : les événements de la carrière (promotion, avancements), les diverses possibilités de carrière, les aspects sociaux (congés sécurité sociale), les salaires et le règlement, la formation et le perfectionnement.

Les différences d'expériences entre les employés ne favorisent non plus le développement d'une communication franche entre ces derniers : les plus expérimentés ayant souvent la maîtrise due a leur ancienneté, et les autres se montrant parfois quelque peu prétentieux.

Dans de nombreuses structures, l'information arrive à ses destinataires en retard suite a une vitesse de traitement parfois trop lente, ce qui souvent entraîne un déficit d'informations.

En ce qui concerne la communication descendante elle est la plus communément mise en oeuvre, la plus pratiquée. Or le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques est visible, chacun d'eux à souvent sa propre politique d'information. Aussi l'usage presque exclusif de la communication descendante a tendance à vicier le climat social au sein de l'entreprise

Les causes d'une absence de communication non réussie dans l'entreprise est due à l'écart qui existe entre ce qui est et ce qui est souhaité, cela peut s'expliquer par un manque de connaissances, d'informations, des croyances, des valeurs, ou à un manque de compétence. Les caractéristiques physiques et sensorielles varient fortement d'un individu à l'autre vue audition. Elles peuvent présenter de grandes différences. Pour un individu donné, un accident, la maladie, l'âge, la fatigue peuvent alterner de manière occasionnelle ou permanente ses différentes capacités sensorielles. Les chefs d'entreprises doivent utiliser le mode de communication le mieux adapté aux hommes qui l'utilisent.

Il faut également dire qu'il existe des facteurs inhérents aux caractères, aux principes voire à la culture de chacun des membres de sa structure : certaines personnes sont catégoriques dans leur façon de penser, de croire, de faire, ce qui entraîne forcément des résistances aux changements il est difficile dans ce cas de faire entendre raison. II en résulte une absence flagrante de cohésion interne au sein de l'organisation, car le problème est d'ordre comportemental. Et le paradoxe est que ce type d'organisation dispose d'individualités et de professionnalités, mais que leur collaboration dans l'entreprise conduit à un résultat largement inférieur à la moyenne de leurs compétences.

La diminution des performances est également due à l'inadaptation de certains supports. Les décisions sont toujours prises en haut le déficit de communication favorise chez le salarié un sentiment aujourd'hui lié à son emploi, aussi veut-il toujours être informé sur l'environnement économique juridique et social de l'entreprise qui l'emploi.

Ainsi les entreprises qui ne réussissent pas sont confrontées à nombres de problèmes : on n'encourage pas les comportements d'écoute, la circulation de l'information ne passe pas, le travail en commun n'est pas, le travail en commun n'est pas facilité la promotion de l'esprit de

coopération ne se fait pas, en un mot, le développement du collectif reste un souhait.

Les entreprises qui vont mal sont aussi confrontées à des conflits de diverses natures. Les oppositions s'affichent plus ouvertement, les volontés de coopération s'amenuisent, les tensions naissent dans les relations internes.

L'absence de communication laisse la liberté d'interprétation à toutes les intelligences sur un sujet donné. L'expérience a montré que de multiples désaccords, d'incohérence et d'incompréhensions sont survenus faute de communication que se soit sur le plan familial que professionnel

Les rumeurs ou encore les bruits de couloir déforment la vérité, elles grossissent vite et de manière incontrôlable, elles développent l'inquiétude, les bruits de couloir tronquent et déforment l'information.

Toute communication interne nécessite un diagnostic annuel du système existant et des besoins de l'entreprise à court et moyen terme. Ce sera une stratégie d'entreprise, cela permettra de recenser les dysfonctionnements, les problèmes, les blocages, car l'environnement est complexe, l'entreprise aussi.

Les décisions du chef d'une entreprise, le fruit d'une analyse stratégique aux facteurs multiples, peuvent ne pas toujours être comprises des équipes ; il faut donc informer. La charge du travail augmente de jour mais pas la charge du personnel

La communication interne résout les problèmes de motivation et de décloisonnement, car le décloisonnement implique non seulement de mettre en place physiquement des réseaux favorisant la circulation de l'information, mais également de vaincre des barrières comme tradition, des mentalités conservatrices ou les problèmes de langages. La communication s'attaque à la non transparence, à la résistance au changement et à la hiérarchie bloquante.

Tout commence par un effort permanent de pédagogie de l'entreprise aux différents niveaux de sa structure, tendant à expliquer aux salariés les objectifs et les contraintes qu'ils subissent trop sans souvent en percevoir le sens.

Il s'attache ensuite à les rendre acteurs des changements indispensables en leur donnant du pouvoir sur l'organisation du travail, grâce à la participation, et à l'expression collective. La communication contribue enfin à conforter la légitimité de l'entreprise aux yeux de ses différents partenaires, indispensable pour mériter leur implication active dans l'amélioration de son efficacité et dans son développement. Une bonne communication

interne de qualité est un moyen d'intégrer les collaborateurs constitue un instrument privilégié pour créer et entretenir un bon climat de travail.

Nous proposons d'identifier les besoins en information et en communication à la Compagnie de Filature et Sacherie. Nous attirons cependant l'attention sur un point fondamental, il n'existe pas une communication idéale, parfaite, la communication humaine comporte d'innombrables paramètres dont font partie les problèmes précipités : toute communication met en jeu des mécanismes, voulus ou non, conscients ou non et en perpétuelle interaction : ainsi élevé un obstacle ne sera plus considérer comme le nettoyage d'une situation jugée

parfaite : mais plutôt comme la création d'une nouvelle situation.

Le travail de recherche que nous allons élaborer s'inscrit dans une perspective sociale

et attend répondre aux besoins de communication des salariés au niveau de la Compagnie de Filature et Sacherie ou il n'existe pas un service de communication mais un département des ressources humaines. Ce qui explique les problèmes de communication interne au sein de sa structure. C'est dans la perspective d'analyser cette situation que nous posons les questions suivantes :

Qu'est ce que la communication interne ?

Quels sont les outils et supports ?

Quelle est la relation entre la communication interne et la compréhension des activités ?

Quelle est la relation entre la communication interne et la motivation du personnel ?

En quoi la communication interne peu être au service du projet d'entreprise et sa culture ?

1.3 . Intérêt de l'Etude

De nos jours la communication connaît un développement sans précèdent et impose un autre système de management des entreprises qui entendent prospérer et se faire une place de choix dans le contexte actuel de mondialisation des échanges.

L'idée de cette recherche est née d'un besoin personnel de vouloir mieux comprendre la communication interne en entreprise. Nous avons voulu, en abordant ce sujet, comprendre surtout comment la communication interne est possible avec des différences d'ordre culturel, de valeurs de modes de vie, de croyances.

Sur le plan social, elle répondra aux attentes d'informations toutes aussi irrépressibles que légitimes des salariés ; on ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre collective en aveugle, ils ont besoin de comprendre ou l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnu pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés ; une bonne communication a un effet positif sur le climat interne, sur l'opinion que les salariés ont pour l'entreprise et sur son image globale. Un tel sujet trouve sa pertinence dans le fait qu'il peut démontrer de façon concrète de nombreux profits qu'une communication interne peut offrir à un personnel.

En tant que manager, la communication est un outil essentiel dans la mobilité du personnel en entreprise. Une bonne communication permettra de mieux sensibiliser le personnel aux enjeux de l'entreprise, pourra aider la hiérarchie à faire descendre l'information et à la faire remonter ; aussi elle créera une identité d'entreprise dans une culture commune, permettra à chacun de s'exprimer et enfin elle pourra renforcer la considération et le respect mutuel au sein de l'organisation. II s'agit pour nous spécialistes en gestion des ressources humaines, d'établir la corrélation entre la communication interne d'entreprise et notre spécialité.

Aussi, notre étude va dans le sens d'une initiative relative à des besoins d'information et de

communication interne des employés de la Compagnie de Filature et de Sacherie.

Enfin le présent travail, aussi modeste puisse-t'il paraître, pourra aider à enrichir la réflexion sur les besoins en matière d'information et de communication interne dans les entreprises de manière générale.

1.4. Approche Conceptuelle

A l'issue de la revue de la littérature nous avons répertorié des concepts sur lesquels nous nous appuierons pour le reste de notre recherche. II s'agit du rôle, communication, entreprise.

La Communication :

Dans guide méthodologique pour formateur en sciences humaines les caractéristiques de la communication, Martin définit la communication comme l'ensemble de processus physiques et psychologiques par lesquels s'effectue la mise en relation d'un ou plusieurs individus en vue d'atteindre certains objectifs.

La communication est le processus d'échanges d'informations, ou encore comme un processus pour la mise en commun d'informations et de connaissances.

Nizet dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000) définit la communication interne comme l'ensemble des principes d'action, de démarches et de pratiques visant :

· l'appropriation des finalités pour chaque salarié ;

· développer la cohésion interne ;

· mieux communiquer pour favoriser le travail.

Une typologie de communication fait ressortir 

· Communication interpersonnelle : elle est basée sur l'échange émetteur -récepteur

· Communication de masse : c'est un émetteur s'adressant à tous les récepteurs disponibles. Elle dispose rarement d'une rétroaction ou alors très lente ;

· Communication de groupe : elle part d'un émetteur s'adressant à une catégorie d'individus bien définie par un message bien ciblé sur leur compréhension et leur culture propre. La communication de groupe est aussi complexe que multiple car elle est liée à la taille du groupe, la fonction du groupe et la personnalité des membres qui le compose. On peut également intégrer cette notion dans la communication interne à une entité, les groupes peuvent alors être des catégories de personnes, des individus au sein d'un même service.

Les différents mouvements de communication interne sont :

Communication descendante : c'est l'information la plus communément mise en oeuvre, la plus pratiquée. Les messages partent d'un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux échelons inférieurs. Les supports en sont variés : journal interne, affichages, notes de service,

informations téléphoniques, vidéos. Outil classique de management, la communication descendante a pour fonction d'informer et de diriger le personnel 

· Communication ascendante : elle prend le chemin inverse de la communication descendante, c'est-à-dire du bas vers le haut. Ies supports formalisés sont limités : boites- idées, sondages, affichages, tribune libre dans le journal

· Le journal d'entreprise...Moins institutionnalisé, cette information emprunte surtout des voies informelles directes « échange verbal, tract, lettre ouverte « ou indirectes (bruits, rumeurs) ;

· Communication horizontale : elle se fait de collègue en collègue au sein de l'entreprise. II n'y a ici aucune notion de hiérarchie. C'est un, échange d'égal à égal entre différents secteurs, services ou départements. L'information horizontale se fait naturellement dans les petites structures : tout le monde se connaît et les occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en revanche s'appuyer sur une organisation plus lourde dans les moyennes et les grandes structures : (magasines, tableaux, affichages). Elle permet de rassembler son personnel, de fonder (l'esprit de maison), et indirectement de mieux coordonner le processus de croissance.

Dans le cadre de notre étude, nous définissons la communication interne comme l'ensemble des actes de communication qui se produisent à l'intérieur de l'entreprise.