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Manejo forestal para Pueblos Indígenas en Rosita, Nicaragua agosto de 2005

Documento de Proyecto 1

Documento de Proyecto

Manejo Forestal para Pueblos Indígenas en Rosita, Nicaragua

Una colaboración entre:

IPADE

y Nepenthes

Agosto de 2005

Nepenthes IPADE PO Boks 5102 Apdo. #2438 Odensegade 4B Managua DK-8100 Aarhus C Nicaragua Dinamarca Tel: +505 276 1774 Tel: +45 86135232



ÍNDICE 1. Introducción......................................................................................................................................3

1.1 Datos básicos sobre el proyecto.................................................................................................................... 3 1.2 Resumen Ejecutivo ....................................................................................................................................... 4 1.3 Abreviaturas ................................................................................................................................................. 7 1.4 Antecedentes................................................................................................................................................. 7

Parte A: Contexto ........................................................................................................................................10 1.5 Factores socioculturales y pobreza ............................................................................................................. 11 1.6 Democracia y políticas nacionales para la Costa Atlántica ........................................................................ 12

1.6.1 Organización comunitaria ................................................................................................................. 13 1.7 Sector forestal a nivel nacional................................................................................................................... 13 1.8 Recursos del bosque y aprovechamiento en la zona del proyecto .............................................................. 14

1.8.1 Organización actual del manejo de recursos naturales...................................................................... 15 2. Formulación de problemas ............................................................................................................16

2.1 Problema clave ........................................................................................................................................... 16 2.2 Problemas relativos a cada tema................................................................................................................. 16 2.3 Causa de los problemas .............................................................................................................................. 18 2.4 Potenciales.................................................................................................................................................. 18 2.5 Actores e intereses significativos en el sector y otros proyectos en la zona ............................................... 19 2.6 El socio local, IPADE................................................................................................................................. 21

Parte B: Descripción del Proyecto .............................................................................................................22 3. Objetivo de desarrollo....................................................................................................................22 4. Objetivos inmediatos ......................................................................................................................22 5. Grupos meta....................................................................................................................................23

5.1 Grupos meta directos .................................................................................................................................. 23 5.1.1 Wasakín............................................................................................................................................. 24 5.1.2 Bambana / Kakamuklaya .................................................................................................................. 24 5.1.3 Layasiksa 2........................................................................................................................................ 25 5.1.4 Arenalozo, Fruta de Pan, Dibahill, Fenicia ....................................................................................... 25

5.2 Grupos meta indirectos ............................................................................................................................... 26 6. Análisis estratégico .........................................................................................................................26

6.1 Consideraciones generales.......................................................................................................................... 26 6.2 Principios para la realización del proyecto ................................................................................................. 27 6.3 Sostenibilidad ............................................................................................................................................. 28 6.4 Atención a sectores marginados ................................................................................................................. 30 6.5 Participación de la mujer ............................................................................................................................ 30 6.6 Democratización e incidencia..................................................................................................................... 31 6.7 Manejo de conflictos .................................................................................................................................. 32 6.8 Difusión de las experiencias del proyecto .................................................................................................. 32

7. Resultados previstos e indicadores de éstos .................................................................................33 8. Actividades principales ..................................................................................................................35 9. Insumos............................................................................................................................................38 10. Supuestos y riesgos .........................................................................................................................40 11. Plan de acción .................................................................................................................................40 Parte C: Organización del Proyecto ..........................................................................................................43 12. Dirección, gestión y estructura orgánica ......................................................................................43

12.1 Estructura para la toma de decisiones......................................................................................................... 43 12.2 Personal de la Unidad Técnica ................................................................................................................... 45 12.3 Convenios ................................................................................................................................................... 46 12.4 Comunicaciones.......................................................................................................................................... 47 12.5 Procedimientos para modificar el documento de proyecto ......................................................................... 47

13. Monitoreo de los avances del proyecto .........................................................................................47 14. Presupuesto y financiamiento........................................................................................................49



15. Contabilidad y auditoría................................................................................................................49 15.1 Actividades en Nicaragua ........................................................................................................................... 49 15.2 Actividades realizadas por Nepenthes fuera de Nicaragua......................................................................... 50

Anexo 1. Marco Lógico ...............................................................................................................................51 Anexo 2. Presupuesto Detallado.................................................................................................................57 Anexo 3. Estrategia de Implementación ....................................................................................................58 Anexo 4. Suplemento a la Estrategia: Difusión en Dinamarca sobre el Proyecto .................................76 Anexo 5. Análisis de Rentabilidad de la Forestería en Base a Planes de Manejo Pequeños.................79 Anexo 6. Perfiles de Cargos en el Proyecto ...............................................................................................86 Anexo 7. Términos de Referencia para la Revisión a Mitad de la Ejecución ........................................93 Anexo 8. Convenio de Cooperación entre IPADE y Nepenthes ..............................................................95 Anexo 9. Principios y Criterios de FSC .....................................................................................................96 Anexo 10. Convenio de Cooperación entre IPADE y ASUDEKABT ...................................................105 Anexo 11. Actas de Reunión con Dirigentes Comunitarios ...................................................................108

1. Introducción

1.1 Datos básicos sobre el proyecto País y sector Nicaragua, medio ambiente Título del proyecto Manejo Forestal para Pueblos Indígenas en Rosita, Nicaragua Objetivos Objetivo de desarrollo:

Fortalecer el derecho a la autodeterminación de las comunidades indí-genas en la Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN) mediante un manejo forestal que contribuya a reducir la pobreza, así como a preser-var los recursos culturales y naturales. Objetivo 1: 7 comunidades trabajan en el manejo forestal sostenible. Objetivo 2: Las comunidades participantes contribuyen al desarrollo de la zona mediante su participación en foros políticos y comerciales

Grupos meta 624 familias mayagnas y miskitas, aproximadamente 3,870 personas Resultados principales 1.1 Manejo forestal

1.2 Certificación forestal 1.3 Agroforestería 1.4 Comercialización 1.5 Organización empresarial 2.1 Protección territorial 2.2 Incidencia en el sector forestal 2.3 Estándares nacionales para la certificación forestal en Nicaragua e indicadores para la forestería



Riesgos y condiciones previas

Un riesgo externo de importancia lo plantea la presión continua de colo-nos campesinos que penetran los territorios indígenas, convirtiendo las zonas de bosque en tierras agrícolas. Una condición para el éxito del proyecto es que los pueblos indígenas sigan protegiendo sus tierras. Otro riesgo es que el gobierno, bajo presión de las municipalidades, imponga una prohibición total de la comercialización de madera tropical. La condición previa para impedir esto es que las fuerzas ambientales y empresariales, así como las agencias extranjeras de cooperación, sigan ejerciendo incidencia en contra de una veda forestal. A nivel interno, podrían surgir conflictos a raíz de la adaptación de estructuras orgáni-cas tradicionales a los requerimientos del mercado.

Organizaciones contrapar-tes

IPADE, Instituto Para el Desarrollo y la Democracia, Nicaragua Nepenthes, Dinamarca

Monto solicitado DKK 4,769,670 Período de implementa-ción

2½ años a partir de febrero de 2006

1.2 Resumen Ejecutivo

El objetivo del apoyo danés a los pueblos indígenas (según la publicación de Danida “Estrategia para el Apoyo Danés a los Pueblos Indígenas”, p.6) es: “fortalecer el derecho de los pueblos indí-genas a controlar sus propios caminos al desarrollo y a determinar asuntos relacionados con su propia situación económica, social, política y cultural.” En conformidad con este fin, reconocien-do el derecho colectivo fundamental de los pueblos indígenas a decidir por su cuenta, principio consagrado en el Convenio 169 de la OIT, el presente proyecto “Manejo Forestal para Pueblos Indígenas en Rosita, Nicaragua” busca fortalecer a los pueblos miskito y mayagna para que pue-dan convertir sus recursos naturales en beneficios colectivos a largo plazo en términos de alimen-tación, ingresos y empleo, protegiendo al mismo tiempo sus valores culturales y recursos biológi-cos. La ONG nicaragüense de desarrollo, IPADE, junto con la ONG danesa de medio ambiente, Nepenthes, implementarán el proyecto. Las comunidades indígenas participantes en el proyecto poseen un área (alrededor de 2,100 km2) en el Municipio de Rosita, en el noreste de Nicaragua, que a su vez constituye la parte sureste de la Reserva de Biosfera Bosawás, reconocida a nivel internacional. La conservación de sus bosques (aproximadamente 900 km2 de selva tropical húmeda) es fundamental para sus culturas y su sus-tento en el futuro. Los índices de deforestación en Nicaragua están entre los más altos en los paí-ses tropicales, lo cual también amenaza el vital Corredor Biológico Mesoamericano que conecta América del Norte con América del Sur. Estas zonas de bosque y pueblos indígenas están bajo peligro latente de ser convertidas en tierras agrícolas por colonos mestizos, y de ser explotadas por empresas madereras que ofrecen pagos inmediatos, pero sumamente limitados, a cambio de valiosa madera tropical. Los pueblos indíge-nas se empeñan en defender sus territorios y mantener su estilo de vida ancestral. Incluso han lle-gado a matar a campesinos invasores. Cabe prever que las disputas sobre el acceso a la tierra se intensifiquen en el futuro, ya que la frontera agrícola de los colonos hoy ha avanzado hasta Rosita. La presión es tal que un enfoque de derechos, priorizando la protección de los derechos territoria-les de los indígenas, no es suficiente para prevenir conflictos futuros. Los indígenas también nece-sitan y desean encontrar formas de aprovechar con más eficiencia sus recursos naturales, y de al-guna forma integrarse a la economía de mercado, sin dar la espalda a su propia cultura.



El presente proyecto es de importancia estratégica para todas las comunidades indígenas en la RAAN, porque ofrece una oportunidad para definir un camino al desarrollo económico mediante el manejo forestal sostenible en base a sus propios valores culturales, particularmente los de los pueblos miskito y mayagna.

Las estructuras organizativas serán adaptadas para compatibilizarlas con la economía de mer-cado, y las comunidades se mostrarán capaces de ahorrar – como un primer paso – un monto limitado de capital de inversión.

Las comunidades indígenas conducirán incidencia, en forma directa y a través de su organiza-ción ASUDEKABT, hacia las agencias del gobierno nacional y local, así como también hacia el organismo internacional de certificación forestal, FSC, para sensibilizar y llamar la atención sobre sus condiciones particulares en la implementación de leyes y normas forestales. Me-diante el mapeo de sus territorios, las comunidades también darán un paso más en la lucha por la supervivencia de su identidad y por la sostenibilidad de inversiones a largo plazo en el ma-nejo forestal.

Mediante los planes de manejo forestal tipo “primer paso”, las comunidades demostrarán que son capaces de ejecutar los principios de forestería sostenible, y de cumplir sus contratos con compradores.

Se fortalecerán las alianzas entre comunidades, tales como ASUDEKABT, y se impulsarán acuerdos con empresas privadas, sentando así las bases para invertir en producción forestal de valor comercial significativo.

El proyecto se beneficiará de la trayectoria que tiene IPADE en Río San Juan, Rama y la RAAN en la organización campesina y en la defensa de los derechos indígenas, así como de la experien-cia que tiene Nepenthes en Panamá y Honduras en lo referido a proteger los derechos indígenas y desarrollar la forestería comunitaria. El proyecto es de importancia estratégica para Danida, y cumple con varios elementos clave en la “Estrategia para el Apoyo Danés a los Pueblos Indígenas (p. 6-7, versión en castellano, agosto de 2005), en particular no. 4:

“Colaboración con organizaciones de pueblos indígenas (OPIs) y ONGs. Esto abarca el apoyo financiero continuo a las OPIs, ONGs y actividades específicamente dirigidas a me-jorar las condiciones y fortalecer los derechos de los pueblos indígenas.”

Y no. 5: “Consideración de los pueblos indígenas en temas económicos y relativos al comercio. Es-to abarca enfoques innovadores para superar los problemas económicos y relativos al co-mercio de los pueblos indígenas.”

La misma estrategia también propone (p. 12) que los proyectos:

“aborden los temas territoriales y ambientales de los pueblos indígenas mediante asistencia para la conservación, el mejoramiento y uso sostenible de territorios, tierras y recursos na-turales. Esto podría traducirse en un apoyo a (…) la sensibilización a nivel nacional, regio-nal y local respecto a los pueblos indígenas, cómo éstos se relacionan y dependen de sus territorios y recursos naturales.”



Además, este proyecto persigue las metas de la estrategia de Danida para la sociedad civil, así como también la estrategia 2004-2008 para la asistencia ambiental (no disponibles en castellano).1

1 Véase p. 2 en la publicación (en lengua danesa) sobre los principios generales para el apoyo a los proyectos de desa-rrollo de ONGs danesas, y sección 4.5.1 en “Strategy for Denmark’s Environmental Assistance to Developing Coun-tries 2004-2008”.



1.3 Abreviaturas

ASUDEKABT: Asociación Sumo para el Desarrollo Económico de las Cuencas Bambana y Tunki (federación de los pueblos indígenas en el Municipio de Rosita) CCF-RAAN: Comité Consultivo Forestal de la RAAN (designado por las autoridades regionales) CIDT: Comisiones Intersectoriales para la Demarcación Territorial CITES: Convención sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres CONADETI: Comisión Nacional de Demarcación y Titulación CONICEFV: Consejo Nicaragüense para la Certificación Forestal Voluntaria (la iniciativa FSC nacional) ERCERP: Estrategia Reforzada de Crecimiento Económico y Reducción de Pobreza FPP: Fondo de Pequeños Proyectos FSC: Forest Stewardship Council (Consejo para Bosques) FURCA: Fundación para la Unidad y la Reconstrucción de la Costa Atlántica (ONG local) GTZ: Agencia de Cooperación Técnica Alemana para el Desarrollo INETER: Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales INAFOR: Instituto Nacional Forestal INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censo IPADE: Instituto para el Desarrollo y la Democracia MAGFOR: Ministerio Agropecuario y Forestal MARENA: Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales MARENA SETAB: Secretaría de MARENA en Bosawás MATUMBAK: Territorio Mayangna-Sauni-Arumka (federación de los pueblos indígenas en Bo-nanza) OIT: Organización Internacional del Trabajo PASMA: Programa de Apoyo al Sector Medio Ambiente de Danida PND: Plan Nacional de Desarrollo PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PRADA: aserradero y fábrica de madera enchapada en Rosita PRODET: Proyecto de Ordenamiento de la Propiedad PROFOR: Proyecto Forestal RAAN: Región Autónoma del Atlántico Norte RUPAP: Recinto Universitario Pedro Arauz Palacios SIMSKULT: Asociación Sumo de la Comunidad Sikilta SNV: Servicio Holandés para el Desarrollo WOLA: Washington Office on Latin America WWF: Fondo Mundial para la Naturaleza

1.4 Antecedentes

Nepenthes trabaja desde su fundación, en 1982, para mejorar las condiciones de vida de las pobla-ciones dentro y alrededor de los bosques del mundo, así como para conservar los bosques nativos que quedan en nuestro planeta. Un área de interés especial para la organización ha sido la selva tropical húmeda. La preservación de ésta se percibe como una combinación entre proteger los va-lores de la naturaleza y generar estructuras comunitarias social y económicamente sostenibles para sus habitantes. Es común que la identidad y cultura de los pueblos indígenas se hayan formado



durante generaciones a partir de la utilización de territorios y recursos naturales determinados (como en el caso de los miskitos y mayagnas en Nicaragua). Por consiguiente, para Nepenthes, un elemento en la conservación del bosque consiste en asegurar el acceso de los pueblos indígenas a sus propios territorios y recursos naturales. Nepenthes tiene una trayectoria de proyectos diversos en Centroamérica, que abarcan actividades en Panamá, Costa Rica, Nicaragua y Honduras. Actualmente, se encuentra patrocinando la segun-da fase del proyecto “Buen Manejo Forestal” en Honduras, cooperando con una serie de comuni-dades para consolidar la forestería sostenible. Entre los grupos meta están dos de miskitos, una etnia con raíces tanto en Nicaragua como en Honduras. En Panamá, Nepenthes ha apoyado los derechos territoriales y la agroforestería de cuatro pueblos indígenas. Nepenthes estima que el modelo de Honduras y las experiencias de Panamá podrán reproducirse provechosamente entre los mayagnas y miskitos en la Región Autónoma del Atlántico Norte, RAAN, en Nicaragua, ajustan-do la cooperación a la capacidad y cultura de estas naciones originarias. Mediante entrevistas con una amplia gama de donantes, ONGs y autoridades estatales en noviem-bre de 2003, todos ellos activos en el sector forestal nicaragüense, Nepenthes llegó a la conclusión de que lo mejor sería traspasar las experiencias en forestería sostenible a los miskitos y mayagnas (éste último es un pueblo sumo que habla la lengua mayagna), puesto que ellos poseen extensas zonas boscosas afectadas por graves problemas de deforestación y marginación social. En un pri-mer acercamiento en mayo de 2004, los grupos meta expresaron gran interés en el manejo forestal sostenible, recomendando que Nepenthes colaborara con el Instituto para el Desarrollo y la De-mocracia, IPADE, con el que ellos han forjado relaciones estrechas de trabajo en años recientes. Desde 1997, IPADE ha cooperado con las comunidades y las autoridades municipales en Rosita, incluidos los pueblos mayagna y miskito, con énfasis en derechos civiles, resolución de conflictos y elaboración de una agenda política conjunta. Asimismo, en Rama y Río San Juan, en el sur de Nicaragua, el mismo instituto ha desarrollado un modelo para la promoción de la forestería y agroforestería sostenible, el cual ha despertado curiosidad entre las comunidades en Rosita, las que desean conocerlo más a fondo. Por consiguiente, la presente propuesta de proyecto representa una continuación y expansión del compromiso de IPADE en la zona durante una década. Además, los socios IPADE y Nepenthes prevén que su colaboración enriquezca los modelos de producción sostenible de ambas organizaciones. Siendo que el contexto en RAAN difiere en aspectos significativos del que prevalece en Hondu-ras, y dado que IPADE no ha trabajado antes en el manejo forestal en la zona del proyecto, Ne-penthes e IPADE estimaron que hacía falta un análisis del sector forestal en Nicaragua, con énfa-sis en la RAAN. Al mismo tiempo, la Embajada de Dinamarca en Nicaragua estaba por comenzar la formulación de una segunda fase del programa de medio ambiente patrocinado por Danida, el que también abarca la Reserva de Biosfera Bosawás, por lo que la embajada expresó su interés en un análisis del sector forestal. Como resultado, la embajada otorgó financiamiento para que IPA-DE y Nepenthes llevaran a cabo tal ejercicio. El análisis “El Sector Forestal de Nicaragua – un potencial para el desarrollo”2 fue entregado por IPADE a la embajada en 2005. Conforme al derecho fundamental a la autodeterminación de los pueblos indígenas, en los prepa-rativos del proyecto, IPADE y Nepenthes han adherido a los principios de la plena y libre partici-

2 Realizado por el ingeniero forestal danés, Ove Faurby, quien reside en Nicaragua.



pación, y decisiones basadas en el consentimiento previo de forma libre e informada (tal como lo recomienda la “Estrategia para el Apoyo Danés a los Pueblos Indígenas”, Danida 2005, página 9 de la versión en castellano). Es así como toda la fase de preparación ha contado con un diálogo continuo con los grupos meta, desde la selección de socios y formulación de problemas, hasta las decisiones sobre estrategia y resultados previstos. El representante permanente de IPADE en Rosi-ta, quien también es mayagna, ha consultado continuamente con los grupos meta, mientras que personas de Nepenthes han visitado cuatro veces la zona con ocasión del diseño del proyecto.



Parte A: Contexto El proyecto será ejecutado en zonas que pertenecen a siete comunidades a lo largo de la carretera entre el Municipio de Rosita y Puerto Cabezas, en la RAAN. Se trata de un área de alrededor de 2,100 km2, la mayor parte dentro del Municipio de Rosita. Cerca de la mitad de la superficie está cubierta por bosque tropical húmedo, el resto es pinar, tierra agrícola y pastizal. La conservación de estos bosques nativos es importante para la cultura y el futuro económico de sus propietarios, además de constituir un nexo entre las grandes áreas protegidas del Corredor Bio-lógico Mesoamericano.3 En décadas recientes, los bosques en la RAAN han quedado bajo fuerte presión. Un crecimiento demográfico del 12-15% anual, a causa de la colonización desde el occidente, requiere de una deforestación constante para satisfacer la demanda de tierra cultivable. Hoy, la frontera agrícola ha avanzado hasta Rosita, y todas las comunidades del proyecto se encuentran más o menos en “la línea de fuego”. Por lo tanto, cabe anticipar más conflictos por causa de colonos que invaden los territorios comunitarios.

3 Un corredor de naturaleza protegida que, además de preservar la actual biodiversidad, busca permitir que la flora y fauna se extiendan entre Norteamérica y Sudamérica.



1.5 Factores socioculturales y pobreza

En el período 1976-1993, Nicaragua vivió fuertes turbulencias políticas y guerras civiles. Esto también repercutió en la economía, y el ingreso promedio en 2004 fue un 30% inferior al nivel de 1978 en términos de poder adquisitivo. En 2003, el PIB era de US$ 730 per cápita. Esto convierte a Nicaragua en el país más pobre de América Central. INEC4 estima (en 2004) que el 46% de la población vive en la pobreza, y el 16% en la pobreza extrema. Según INEC, en 2001, un 68% de la población rural vivía en la pobreza, y entre ellos, los más afectados eran los pueblos indígenas. Las poblaciones originarias constituyen alrededor del 10% de los habitantes del país, y en la RAAN constituyen cerca de la mitad. Además de tener la mayor presencia de pueblos indígenas, la zona de la Costa Atlántica también tiene la mayor concentra-ción de pobreza. Ésta se expresa en desequilibrios sociales en términos de grandes diferencias de ingresos, a lo que se suma la pésima infraestructura social y física en el oriente, que tiene una bají-sima densidad demográfica. Los habitantes tienen escaso acceso al mercado, luz, agua, hospitales y escuelas. Hasta el momento, el SIDA representa un problema limitado en esta parte del país. Los colonos han ido convirtiéndose en la población mayoritaria de la RAAN, pero su presencia sigue siendo modesta en la zona del proyecto. En los ámbitos abordados por el presente proyecto, las culturas miskita y mayagna se parecen, por lo que aquí las tratamos en su conjunto. Entre sus características principales están las siguientes: • La naturaleza, incluida la tierra, es un recurso colectivo administrado por cada comunidad

(aldea). La tierra no se puede comprar o vender. • La economía se basa en la agricultura, caza y pesca de subsistencia, actividades que aseguran

la supervivencia diaria. • Las riquezas de la sociedad están en la naturaleza. No hay tradición de ahorrar en dinero,

maquinaria o bienes inmuebles, ni individual ni colectivamente, y prácticamente no existen personas con capital acumulado en estas comunidades.

• No existe la costumbre de administrar dinero como recurso colectivo. Esto origina problemas de corrupción entre los dirigentes a cargo de los ingresos comunitarios.

• Para la identidad de la gente, son importantes las estructuras orgánicas ancestrales de las co-munidades, el terreno a su alrededor y la lengua.

• La mayoría de los hombres es bilingüe. Hablan miskito o mayagna – ambas son lenguas tan-to habladas como escritas – y dominan el español como segundo idioma. Algunos pocos sa-ben inglés. Hay menos bilingües entre las mujeres.

• El nivel educativo es generalmente bajo. La mayoría es analfabeta, y tiene pocos años de es-colarización. No obstante, existen personas en las comunidades que han ido hasta 10 años a la escuela, y también hay integrantes de las comunidades con una educación superior, aun-que suelen vivir en Puerto Cabezas o en los pueblos mineros, las capitales municipales de Rosita, Siuna y Bonanzas.

4 Instituto Nacional de Estadísticas y Censo



1.6 Democracia y políticas nacionales para la Costa Atlántica

Los gobiernos sucesivos en Managua se han empeñado, en primer lugar, en construir caminos y otra infraestructura física capaz de fomentar el desarrollo de la agricultura, ganadería y minería, para luego tratar de controlar la convulsión política que se produce con el avance de la frontera agrícola en los territorios ancestrales de los miskitos y mayagnas. Además, las autoridades públi-cas se caracterizan por un alto grado de politización, en desmedro de la transparencia en la toma de decisiones, por lo que los escándalos de corrupción son recurrentes. En 1905, Nicaragua firmó el tratado “Harrison-Altamirano” con Gran Bretaña, el cual estipula que a los pueblos indígenas se les permite continuar con su estilo de vida tradicional, y que para esto el Estado pondrá tierras suficientes a su disposición en los territorios habitados por las poblaciones originarias. Sin embargo, no todas las comunidades obtuvieron título de propiedad sobre la tierra, y los títulos emitidos no fueron seguidos por un levantamiento topográfico y la respectiva inscrip-ción, por lo que cuesta hacerlos valer en un conflicto territorial. En 1987 se aprobó la Ley 28, el estatuto que otorga autonomía a las dos regiones de la Costa Atlántica, entre ellas la RAAN, bus-cando proteger los territorios de los pueblos indígenas. Como consecuencia, surgió una división poco clara entre autoridades municipales y nacionales en cuanto a los poderes sobre la administra-ción de los recursos naturales de Nicaragua. Éste es otro agravante que fomenta la poca transpa-rencia en los procesos para la toma de decisiones políticas. Como última medida, el Presidente de la República firmó, en 2003, la “Ley del Régimen de Pro-piedad Comunal de los Pueblos Indígenas y Comunidades Étnicas de las Regiones Autónomas de la Costa Atlántica de Nicaragua y de los Ríos Bocay, Coco, Indio y Maíz” (Ley de Demarcación, Ley 445), que pretende medir todas las tierras, definir un propietario para cada pedazo, y recono-cer las formas tradicionales de gobierno de los pueblos mayagna, rama y miskito. Entre las crea-ciones de la nueva normativa se encuentra CONADETI (Comisión Nacional de Demarcación y Titulación), una entidad administrativa que participará en la implementación de la ley, y en la cual están representadas las organizaciones de los diversos pueblos indígenas5 en proporción al tamaño de su población, junto con autoridades municipales y algunos ministerios. Cada comunidad cele-bra elecciones para la organización de su pueblo, contando con una cuota fija de representación en ella. La ejecución de la ley enfrenta varios problemas. Por un lado, a nivel nacional, falta voluntad polí-tica para hacerla cumplir. Por ejemplo, no existe ninguna estrategia nacional para el desarrollo de los pueblos indígenas. Por otra parte, los grupos meta son principalmente comunidades aldeanas cuyos reclamos territoriales son tan extensos que jamás podrán pagar ellos mismos los costos de medición e inscripción. Cabe prever que la ejecución de la ley dure al menos 10 años. El tipo de derecho de propiedad que otorga la Ley 445 no permite que las comunidades subdividan para vender parcelas, lo cual es una

5 Organización indígena SIMSKULT de Siuna (Asociación Sumo de la Comunidad Sikilta) -Organización indígena ASUDEKABT de Rosita (Asociación Sumo para el Desarrollo Económico de las Cuencas Bambana y Tunky) -Organización indígena MATUMBAK de Bonanza (Territorio Mayagna-Sauni-Arumka)



buena protección contra la enajenación gradual de tierras a otras manos, pero también impide que las comunidades puedan dejarlas en garantía para eventuales créditos bancarios. En el Municipio de Rosita, los pueblos indígenas y la sociedad civil pueden influir a través del Comité de Desarrollo Municipal, donde participan representantes de autoridades diversas, organi-zaciones de la sociedad civil y comunidades (de origen miskito, mayagna y mestizo). Los pueblos indígenas en Rosita están organizados en ASUDEKABT, que representa a seis comunidades en diversos organismos a cargo de tomar decisiones a nivel local.

1.6.1 Organización comunitaria En teoría, los dirigentes comunitarios deberán registrarse cada año en el Consejo Regional de la RAAN. La gobernabilidad local se fundamenta en la tripartición del poder: El síndico es el poder ejecutivo, una especie de alcalde que administra la zona de la comunidad, por lo que está a cargo de la venta de madera y la negociación de concesiones. El síndico es elegi-do en la Asamblea, es decir, por la comunidad en una reunión general. El Consejo de Ancianos es una junta comunitaria que fija los lineamientos generales para los asuntos locales. Suele estar compuesto de hombres que ocupan el cargo en forma vitalicia. Los criterios para ser miembro: haber cumplido los 50 años, haber nacido en la comunidad, haber de-mostrado compromiso social en la comunidad, y tener interés en seguir ejerciendo lo que se con-cibe como la autoridad tradicional, o experiencias significativas que aportar. El juez y juez suplente son mediadores en controversias internas, elegidos por la Asamblea. Los kuabmas – 4 personas – son una especie de policías elegidos por la Asamblea. Esta forma de organización es anterior a la conquista colonialista, aunque los cargos han cambiado de nombre. Además, se han establecido comités escolares y de agua con ocasión de diversos pro-yectos de desarrollo. Dentro de este marco, las prácticas varían de una comunidad a otra cuando se trata de elegir a re-presentantes de la comunidad en contextos diversos. En el transcurso de los preparativos del pro-yecto, los dirigentes comunitarios expresaron, por iniciativa propia, su interés en que jóvenes y mujeres representen a la comunidad en relación a la implementación del proyecto.

1.7 Sector forestal a nivel nacional

En su Plan Nacional de Desarrollo de 2004, el gobierno de Nicaragua destaca la importancia de la forestería para el futuro económico de la nación. Se fomenta la organización del llamado “Cluster Forestal”, primero, tratando de canalizar cooperación extranjera a inversiones en plantaciones; y segundo, con la Ley de Conservación, Fomento y Desarrollo Sostenible del Sector Forestal (Ley 462) promulgada en 2003. Ésta última confirma la política seguida desde 1993. Se fijan límites para la extracción de madera, ya que cualquier intervención deberá ser respaldada por un plan de manejo (cuyos requisitos varían según la extensión de la zona, hasta 10 ha, hasta 50 ha, o más), que deberá ser aprobado por las autoridades. Además, se cobran impuestos por extraer madera de bosques nativos, y se controla continuamente el transporte y el corte de madera en bruto. La com-binación de impuestos, control y administración demorosa ha desincentivado la inversión en fores-



taría comercial, y en los últimos 25 años, la industria maderera se ha reducido en alrededor de un 50%. El análisis “El Sector Forestal de Nicaragua – Un potencial para el desarrollo” incluye estas con-clusiones:

El 25% de Nicaragua está cubierto de bosque tropical nativo. El sector forestal y maderero sólo aporta un 3% del PIB, y el ingreso por hectárea de bosque

es mucho menor que para cualquier otro uso de suelos. Si Nicaragua invirtiera en manejo forestal sostenible a largo plazo, podría multiplicar las ga-

nancias de la industria maderera. La tala de madera no tiene injerencia significativa en la deforestación de Nicaragua, la cual es

causada casi exclusivamente por el afán de abrir espacios para actividades agrícolas y ganade-ras.

La restrictiva política forestal ha puesto trabas al desarrollo de una forestería racional y una industria maderera dinámica, disminuyendo así el atractivo de poseer bosques.

Las políticas forestales generalmente se basan en premisas equivocadas, y no se aprovecha la información disponible para mejorarlas.

La ilegalidad es generalizada en el sector forestal, pero cuesta determinar quién opera dentro y fuera de la ley, ya que cada autoridad emite sus directivas y cobra sus impuestos, cuyo fun-damento legal a menudo resulta dudoso.

Las autoridades y los gremios forestales están sumamente interesados en la certificación como una posible herramienta para reducir la burocracia y aumentar los precios de los productos del bosque. Sin embargo, los propietarios tienen conocimientos limitados sobre la certificación, y hay pocos ejemplos de bosques en esta categoría. Todas las certificaciones, hasta el momento, han sido reali-zadas y financiadas por empresas grandes, como en el caso de PRADA y la comunidad Layasiksa 2. Existe un grupo de trabajo para la elaboración de estándares nacionales relativos a la certificación FSC (bajo CONICEFV), pero su propuesta aún no cuenta con la aprobación de la sede de FSC. Asimismo, existe una sucursal nacional de la firma certificadora Smartwood. Con el tiempo, estos dos factores deberían causar una baja relativa en los costos de certificación en Nicaragua.

1.8 Recursos del bosque y aprovechamiento en la zona del proyecto

La mitad del territorio de los grupos meta es bosque caducifolio con valor comercial. El resto con-siste en bosques de pino, tierras de agroforestería, etc. Hay problemas constantes con la llegada de colonos, que hacen caso omiso de los títulos de propiedad, y que buscan crearse una existencia como agricultores y ganaderos. También existe la tala ilegal, aunque representa un problema marginal en comparación con el de la tala y quema para abrir paso a la agricultura. La deforestación está prohibida por ley, pero las autoridades no disponen de medios para impedirla. Aunque el paisaje en esta parte de Nicaragua es mucho más transitable que en la costa norte de Honduras, la forestería comercial a escala mayor requiere de inversiones en infraestructura, lo que



a su vez exige que los grupos meta lleguen a un acuerdo previo con un eventual inversionista so-bre repartición de las ganancias y aprovechamiento de los recursos naturales. Existen dos aserraderos en el Municipio de Rosita: PRADA y otro completamente nuevo ubicado entre los pueblos Layasiksa 2 and Kakamuklaya, cuya plena capacidad aún está por utilizarse. Hay varios más en Puerto Cabezas. Además, hay una sola productora de muebles en Rosita. Junta a otras empresas, PRADA está en vías de crear un gran complejo de industrias madereras, capaces de aprovechar mejor la materia prima (haciendo tableros, puertas, madera enchapada, madera se-ca, etc.). A futuro, hasta las ramas y gambas tendrán valor comercial, según PRADA, que conside-ra casi infinito el mercado de madera tropical de árboles caducifolios, siempre que la calidad sea satisfactoria. La interrogante a resolver es si existe voluntad para invertir en (o pagar precio adi-cional por) asegurar que la madera de las comunidades se haya extraído con los permisos corres-pondientes, los impuestos abonados, la tala y el transporte organizados, la producción certificada, etc. En Honduras sí fue posible crear contactos con acopiadores en Dinamarca y Canadá dispues-tos a pagar más por la madera. También hay varias empresas transformadoras de madera en Ma-nagua y Rama que demandan madera dura que sea legal y certificada. Los grupos meta tienen bastantes conocimientos sobre las dinámicas del bosque y las característi-cas de cada especie maderable. También tienen experiencias en la preparación de pequeños planes de manejo (menos de 50 ha), en inventarios forestales, así como en técnicas rústicas para extraer la madera. Pero su pericia técnica para, por ejemplo, calcular volúmenes, pronosticar tasas de cre-cimiento, evaluar la biodiversidad y usar mapas, no alcanza para operar una forestería sostenible a largo plazo.

1.8.1 Organización actual del manejo de recursos naturales Los comunidades meta aún no definen cuánto de su bosque desean manejar con fines comerciales. Una de las comunidades (Layasiksa 2) ha realizado una certificación de 5,000 ha de bosque con el apoyo de WWF y en cooperación con la fábrica de madera enchapada PRADA. WWF también ha fortalecido la organización empresarial en Layasiksa 2, que fue una condición previa para poder dedicarse a la forestería comercial. Es este “modelo” de aprovechamiento sostenible el que ha inspirado a las demás comunidades meta a querer ganar dinero con su bosque. Además de Laya-siksa 2, la comunidad de Wasakín tiene un par de experiencias en otorgar concesiones a empresas mayores. El último trato resultó en una gran plantación de pinos (150 ha), así como en una zona de teca. Sólo Layasiksa 2 ha decidido el tipo de empresa que desea fundar, y que buscará la certificación forestal. Hasta el momento, las otras 6 comunidades sólo tienen conocimientos dispersos sobre las oportunidades y limitaciones de la forestería comercial. Hasta la fecha, todas las experiencias de colaboración entre la industria forestal y las comunidades indican que éstas últimas necesitan apoyo, en términos de asesoría y acceso a capital, para nego-ciar el contrato y hacerlo cumplir. En caso contrario, lo típico es que las comunidades reciban una remuneración modesta por su trabajo, y a veces también por el derecho sobre los recursos, pero jamás logran formar parte del negocio. Cuando vence la concesión, o cambia el mercado, cesan las actividades. Ya que las comunidades no tienen la costumbre de ahorrar, o dependen de sus clientes para obtener capital (un avance) para realizar la tala, o venden el derecho de aprovecha-



miento a sus clientes porque no tienen dinero para los permisos, planes e impuestos que se pagan por adelantado. Ambos escenarios dejan mal posicionadas a las comunidades al momento de ne-gociar el precio de la madera, por lo que ésta alcanza valores tan bajos que el negocio se asemeja a una estafa. En la situación actual, las comunidades están a merced de empresas extranjeras (PRA-DA, una firma maderera de Canadá en Alamikamba, Liminagua, Contigua Internacional, etc.) y de intermediarios locales que disponen del capital necesario para emprender un aprovechamiento más extenso de los recursos forestales. Los mercados en Puerto Cabezas y Managua/Masaya están fuera del alcance de las comunidades por el transporte largo, caro y dificultoso, y por la escasa capacidad para negociar contratos con clientes potenciales en estas localidades. En las comunidades, siguen siendo los dirigentes tradicionales (según la sección 2.2.1) los respon-sables de la forestería y de la protección del bosque, según reglas que proscriben la tala desinhibi-da, la quema y la ganadería intensiva, y que obligan a comercializar toda madera a través del sín-dico. La forma más común de forestería es que individuos en la comunidad hagan un trato con comerciantes madereros de Rosita, y obtengan un permiso del síndico a cambio de un impuesto a la comunidad. A menudo ha fallado la comunicación y distribución de las ganancias, por lo demás sumamente limitadas, no quedando ningún beneficio para la comunidad. Generalmente, cada inte-grante de la comunidad decide dónde quiere cultivar la tierra, siendo que la producción agrícola está organizada en torno a la estructura familiar. Tradicionalmente sucede en zonas cercanas a donde se caza o pesca, y no al lado de la aldea, donde andan sueltos los animales domésticos. Sin embargo, muchas comunidades han comenzado a hacer sus huertas más cerca de la aldea, lo que facilita que las mujeres participen en las faenas. Algunos habitantes de Bambana ganan hoy un poco de dinero vendiendo madera, pero esta comu-nidad tiene el problema de que su bosque está a 50 km. de su aldea, un viaje de al menos media jornada. 30 familias han expresado su interés en mudarse al bosque y construir un nuevo poblado basado en la forestería y agricultura suplementaria, tal como lo ha hecho Layasiksa 2. Sin embar-go, no tienen los medios financieros para organizar el traslado, y están buscando asistencia para realizar una forestería ordenada, capaz de generar esos recursos, o ayuda directa para fundar una aldea.

2. Formulación de problemas

2.1 Problema clave

Los territorios de las comunidades miskitas y mayagnas, y por ende su cultura, están amenazados por colonos que van invadiendo sus tierras para cultivarlas. Las comunidades poseen zonas bosco-sas bastante extensas, de las cuales quisieran generar ingresos para mejorar las condiciones en sus poblados y aliviar la pobreza, pero también para demostrar que ellos no solamente tienen derecho al territorio, sino que también lo aprovechan. Sin embargo, una serie de limitaciones de tipo eco-nómico y cultural les incapacita para traducir sus recursos naturales en desarrollo económico.

2.2 Problemas relativos a cada tema

Organización comunitaria



Los dirigentes tradicionales no han sabido administrar los recursos comunales de manera sa-tisfactoria. El abuso de fondos y la falta de criterios para el otorgamiento de permisos de tala son causas que contribuyen a los constantes reemplazos en el cargo de síndico.

Las mujeres rara vez tienen acceso a los organismos tradicionales de poder. La falta de disciplina en el uso del territorio comunal, por ejemplo la quema de áreas donde

estaban plantados árboles valiosos. Las comunidades no tienen la costumbre de ahorrar y reinvertir luego de ganar con la venta

de madera. Ellos mismos no ahorran capital de inversión. Escasos conocimientos del mercado y las condiciones de venta, además de contar con pocos

compradores potenciales. Falta de organización gremial capaz de ejercer influencia a nivel local y nacional. Falta de entidades que se encarguen de la gestión empresarial más práctica, incluida una

contabilidad sometida a control. Defensa del territorio comunitario

Las comunidades tienen derechos de propiedad plenamente vigentes, pero no están funda-mentados con exactitud en mediciones topográficas y demarcación en terreno, lo cual hace más difícil demandar a los colonos invasores.

El proceso gubernamental de agrimensura e inscripción avanza a paso lento, y las comuni-dades han de estar bien preparadas para aprovechar esta posibilidad.

Las comunidades tienen muy escasa presencia en zonas remotas de su territorio, a menos que lo usen para la extracción de madera u otras actividades.

Manejo de recursos naturales

Las comunidades no están en condiciones de negociar buenos contratos con los inversionis-tas por cuenta propia, por lo que tampoco disponen de capital de fuentes externas.

Las comunidades tienen calificaciones técnicas limitadas para gestionar y calcular el valor de sus recursos forestales.

La tala de madera suele ocurrir a escala menor, en colaboración con comerciantes relativa-mente pequeños, que tienen más interés en la tala con planes a corto plazo en áreas peque-ñas, que en un plan de manejo a largo plazo para una zona extensa.

Las comunidades necesitan pericia técnica en la elaboración de planes multianuales de tala, y experiencias en la planificación forestal a largo plazo para poder satisfacer a los posibles clientes.

La legislación está concebida según cánones administrativos y burocráticos que a los comu-nitarios les cuesta comprender y cumplir.

Los plantíos pequeños son cultivados con métodos simples, sin aprovechar el material vege-tal que más rinde.

La mayor parte de la agricultura se realiza a varios kilómetros de la aldea, lo cual complica la incorporación de las mujeres a las faenas, y desincentiva el cultivo de cosechas que re-quieran de cuidado frecuente.



2.3 Causa de los problemas

Sin duda estamos ante problemas de desarrollo en general. La supremacía sobre la costa caribeña de Nicaragua ha sido, durante siglos, una fuente de discordia política y militar entre Gran Bretaña y España, entre el Reino Miskito y Nicaragua, y hoy entre indígenas y colonos. Se ha dedicado mucho más esfuerzo en controlar los recursos de la zona (por ejemplo evitar toda forma de tala), que en fomentar el desarrollo mediante inversiones económicas y sociales con perspectivas a largo plazo. Tampoco es casual la postura prevaleciente del gobierno de Nicaragua que prefiere invertir en carreteras, antes que aclarar los derechos territoriales. Las carreteras abren horizontes nuevos, mientras que los derechos indígenas sobre la tierra congelan las relaciones propietarias y conceden a la población de la región oriental mucha más superficie que la que puede defender en su lucha diaria en la frontera agrícola. En respuesta al trato incorrecto por parte de los gobiernos nacionales, los miskitos y mayagnas han recibido solidaridad externa, de gobiernos que querían remediar el mal cometido. A menudo, esta ayuda ha sido mal planificada y con demasiados regalos, reforzando la autopercepción de estos pueblos como pobres y desvalidos, en vez de propiciarles un empujón para que aprendan a valerse por sí mismos. Una causa de la falta de cultura ahorrativa es la abundancia milenaria de recursos naturales. Cuan-do una zona era destrozada por una minera, o cuando un bosque de pinos era cortado, bastaba tras-ladarse a otro lugar. Y cuando se agotaba el dinero de una concesión, no había problemas para vender otra.

2.4 Potenciales

Pese a las barreras al desarrollo arriba descritas, hay múltiples factores favorables al progreso de una forestería que garantice y respete el estilo de vida ancestral, y que al mismo tiempo satisfaga las demandas del mercado: • Existe el ejemplo cercano de una comunidad indígena, Layasiksa 2, que se ha trasladado al

bosque para manejarlo en forma comercial. • Los mayagnas y miskitos tienen derechos sobre la superficie boscosa más extensa del país, la

que también contiene especies valiosas (caoba y cedro) altamente demandadas. • Existe un acopiador de madera blanda (PRADA) para madera enchapada, así como varias

empresas transformadoras en Managua interesadas en comprar madera tanto certificada co-mo no certificada de árboles caducifolios de la zona (Exchange, Lolo Morales, Teknisa, Plywood de Nicaragua), además de una industria maderera significativa en Puerto Cabezas, Madensa.

• Los mayagnas y miskitos están bien organizados en el sentido de que la gente confía en sus dirigentes y en sus estructuras para la toma de decisiones. Los dirigentes expresan interés en incorporar más a jóvenes y mujeres en las decisiones.

• Los mayagnas y miskitos tienen cierta trayectoria de colaboración entre varias comunidades, y están organizados en una asociación unitaria.



• Los mayagnas y miskitos son buenos para abogar por sus derechos políticos. Los dirigentes comunitarios están acostumbrados a argumentar verbalmente sus puntos de vista, y se han mostrado dispuestos a sacrificarse en la defensa de sus derechos.

• En todas las comunidades hay personas que, de una forma u otra, tienen experiencias en la forestería y grandes conocimientos del bosque, incluidos los posibles productos alternativos, como plantas medicinales y suplementos alimenticios. Están íntimamente familiarizados con la dinámica del bosque, con las especies de árboles y sus propiedades.

• Hay conocimientos dispersos sobre inventarios forestales, planes de tala, y planes de manejo a escala menor, aunque sin que la gente domine estas técnicas.

• Hay alguna experiencia en la tala de madera. Los grupos meta saben, de alguna manera, có-mo desramar, tumbar y alinear un árbol, y dominan ciertas técnicas de transporte rústico de trozas.

• Los mayagna y miskito tienen la tradición de gestionar sus recursos naturales con muchos de los principios que rigen para la forestería sostenible, incluida la zonificación de la superficie, también la del bosque, según sus usos diversos.

2.5 Actores e intereses significativos en el sector y otros proyectos en la zona

Actores que participan y aportan recursos en directa relación con las actividades del proyecto: • Las comunidades y sus habitantes • IPADE y Nepenthes • WWF a través del proyecto en Layasiksa 2, y la organización FURCA, mediante un proyecto

de agroforestería en Wasakín. • CONICEFV-Nicaragua (la iniciativa FSC nacional), que está a cargo de formular y solicitar

una aprobación de los estándares FSC para Nicaragua, así como de fomentar las condiciones para la certificación FSC en ese país.

• ASUDEKABT que es la organización conjunta de las seis comunidades (5 mayagnas y 1 miskita) en el Municipio de Rosita. ASUDEKABT está representada en SOKAWALA, que agrupa a las organizaciones indígenas para representarlas en CONADETI. ASUDEKABT también representa a las comunidades en varios comités a nivel municipal. Las comunidades meta, excepto Layasiksa 2, ya están afiliadas a ASUDEKABT, y ASUDEKABT está abierta a que se sume Layasiksa 2.

• Empresas madereras e industrias de transformación maderera que se expresen interesados en hacer compromisos a largo plazo con las comunidades.

Interesados que serán involucrados, sin que quepa esperar que asuman cuotas de responsabilidad directa: • Colonos dentro y alrededor de los territorios comunales. • El Comité Consultivo Forestal (CCF) de la RAAN, cuyos miembros son designados por el

Consejo Regional de la RAAN. CCF ha preparado una estrategia para el sector forestal en la RAAN, y en los años venideros asistirá a las municipalidades para elaborar estrategias fores-tales municipales.



• El Centro Humboldt, una ONG con una larga trayectoria en organizar y movilizar a comuni-dades mayagnas en Bosawás, con miras a proteger la naturaleza y los derechos de los pue-blos indígenas. De interés especial para el presente proyecto son las pretensiones de elaborar planes de manejo para las comunidades, sobre la base de la cultura ancestral y el derecho consuetudinario de estos pueblos. Finalmente, el Centro Humboldt tiene una vasta base de recursos de información en cuanto a mapas y documentos.

• Los departamentos del Ministerio Agropecuario y Forestal, MAGFOR, y el también guber-namental Instituto Nacional Forestal, INAFOR, que son responsables del desarrollo de un llamado “Cluster Forestal” capaz de contribuir al progreso económico del país.

• CONADETI, CIDT y SUKAWALA, que están a cargo del proceso de demarcación de los te-rritorios indígenas.

• La Alcaldía de Rosita, que está interesada en la actividad económica y la preservación del bosque.

• Smartwood-Nicaragua y FSC internacional, que pueden aprovechar el proyecto para promo-ver la certificación FSC en Nicaragua.

• La intervención para asegurar el Corredor Biológico Mesoamericano, la cual ha declarado la zona del proyecto como parte del corredor, y que ha expresado interés en la certificación fo-restal como una forma de proteger estos bosques.

• La industria maderera en la zona, y en Nicaragua en general, que puede beneficiarse de su-ministros mejores.

• MARENA SETAB que busca proteger el bosque en la zona de amortiguamiento, y el FPP (Fondo de Pequeños Proyectos), si los grupos meta del proyecto son capacitados para solici-tar financiamiento de éste.

En la segunda fase del Programa de Apoyo al Sector Medio Ambiente, PASMA 2, patrocinado por Danida, el subcomponente 2.3 asiste al suroeste de Bosawás, con énfasis en comunidades ubi-cadas dentro del área protegida. El componente está siendo implementado por la ONG nicara-güense Centro Humboldt. El componente 3 del mismo programa se enfoca en la continuación de un fondo para proyectos de protección ambiental que aumenten la calidad de vida de la población local. Entre los objetivos está el de generar capacidad en la comunidad para prestar servicios am-bientales, y en la actual segunda fase se hace hincapié en que accedan a este fondo los pueblos indígenas. Entre los ejemplos de inversiones elegibles para el apoyo del fondo, se mencionan pro-ducciones sostenibles, tales como la agroforestería. El presente proyecto contribuirá a proteger Bosawás desde su rincón oriental. Además, a través de PASMA y el Fondo de Pequeños Proyec-tos (FPP), Danida ha apoyado la iniciativa ‘Un Árbol’, tomada por la empresa Exchange con apor-tes de WWF, dirigida a investigar cuántos productos podrán ser desarrollados a partir de un solo árbol. Estas experiencias fundamentarán el desarrollo de productos en el presente proyecto. Además de las organizaciones y proyectos arriba mencionados, el programa de desarrollo de la cooperación alemana, DED, trabaja con agroforestería a nivel familiar en el vecino Municipio de Bonanzas, y la ONG MS-Dinamarca ha financiado varios proyectos de IPADE en el también ve-cino Municipio de Siuna, especialmente en relación a labores de difusión y organización de cara a las elecciones presidenciales. Una organización local, FADGANIC, se dedica a la agroforestería, pero se concentra en las comunidades mestizas para frenar su avance sobre las tierras de los pue-blos indígenas y la zona de amortiguamiento.



2.6 El socio local, IPADE

La organización contraparte, IPADE, es una ONG nicaragüense con sede en Managua, fundada el 14 de marzo de 1990, y con personalidad jurídica otorgada el 23 de marzo del mismo año. Ac-tualmente, su presupuesto anual es de alrededor de US$ 1.4 millones. Realiza una gama de pro-yectos con donantes extranjeros, tales como MS-Dinamarca, PRODEMU-Danida, Daikonia (AS-DI), y programas de la cooperación austríaca y holandesa. IPADE cuenta con 135 empleados y oficinas en varias partes de Nicaragua. La visión de IPADE es consolidarse como un referente en la labor de construcción de democracia y desarrollo local. Su misión es promover una cultura política democrática y emprender el desa-rrollo local, mediante apoyo a la generación de capacidad entre productores pequeños en el campo y la ciudad, así como entre dirigentes e instituciones locales, regionales y nacionales, de manera que ejerzan influencia para mejorar las condiciones y la calidad de vida en base a un desarrollo integral y sostenible. El presente proyecto se sostiene en el modelo de IPADE para el manejo sostenible de la naturaleza y la generación de ingresos, construido durante su trayectoria de más de 12 años, a través del pro-grama de desarrollo local agroecológico y económico en el Municipio de Rama (presupuesto de € 570,000 durante los próximos tres años) y un proyecto en la zona de Río San Juan para el desarro-llo de sistemas agroforestales y tala sostenible en el bosque nativo. Desde 1997, IPADE ha ejecutado 7 proyectos junto a113 comunidades, entre ellas 25 con las et-nias mayagna y miskita, y con autoridades municipales en la RAAN, adquiriendo así numerosas competencias, las cuales reforzarán la realización del presente proyecto. Ha obtenido reconoci-miento internacional de WOLA6 por su capacitación en incidencia por el desarrollo local. Ha ca-pacitado a 100 promotores voluntarios por toda la RAAN, encargados de aumentar la conciencia política en las comunidades (sobre derechos civiles) para movilizar a la acción. Asimismo, IPADE se ha dedicado a la incidencia para influir en la ejecución de la estrategia antipobreza ERCERP7, a lo que se suman experiencias en la generación de capacidad entre los grupos meta de este proyecto en liderazgo, negociación y resolución de conflictos, mediación de legislación – tal como el Esta-tuto de Autonomía y Ley de Demarcación – en cooperación con CONADETI y CIDT, incidencia para mejorar la educación, etc. IPADE ha desarrollado manuales que se podrán aprovechar en el proyecto, entre ellos varios en los idiomas miskito y mayagna, cubriendo temas como organización y liderazgo, resolución de conflictos, formulación de proyectos, incidencia, planificación municipal participativa, creación de agendas políticas y planes de desarrollo, etc. IPADE goza de una buena relación con los grupos meta, la cual se ha ido construyendo a través de una larga trayectoria de cooperación basada en el respeto mutuo, transparencia en la administra-ción de recursos, y enfoque en los procesos y métodos participativos en todas las actividades eje-cutadas. Trabaja según los principios de interculturalidad, igualdad de género y entre las genera-ciones. La “comunidad” ocupa el centro de atención, más que la estructura familiar, así como tam-bién se otorga importancia al “territorio”, es decir, a la colaboración entre comunidades. IPADE

6 WOLA: Washington Office on Latin America 7 Estrategia Reforzada de Crecimiento Económico y Reducción de Pobreza, Gobierno de Nicaragua, 2002



cuenta con 11 empleados en Rosita, Bonanza y Sullana, entre ellos dos en Rosita. Uno de ellos habla miskito, mayagna y castellano. La gestión diaria de IPADE está a cargo de un Director Ejecutivo. Éste rinde cuentas al Directo-rio, cuyos integrantes son elegidos por la Asamblea General. Decisiones de envergadura, estrate-gias, etc. se discuten en un Consejo Técnico con la participación de empleados directivos. En cada área se designa a un coordinador, quien se encarga de la ejecución cotidiana de los proyectos, in-cluida la contratación de personal, contabilidad, etc., además de responsabilizarse de la coordina-ción necesaria con autoridades locales y otros actores interesados.

Parte B: Descripción del Proyecto

3. Objetivo de desarrollo Objetivo de desarrollo: Fortalecer el derecho a la autodeterminación de las comunidades indíge-nas en la Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN) mediante un manejo forestal que contri-buya a reducir la pobreza, así como a preservar los recursos culturales y naturales Indicadores:

Las comunidades defienden sus derechos políticos y ejercen influencia política a nivel lo-cal y nacional en lo que se refiere a la formulación e implementación de legislación nacio-nal sobre autonomía y bosque.

Las áreas boscosas de las comunidades meta se estabilizan en al menos un 90% de su ex-tensión actual.

Las comunidades manejan la mitad del área boscosa en conformidad con los principios de FSC.

Se ha duplicado el número de empresas forestales comunitarias, y éstas son capaces de so-brevivir bajo las condiciones del mercado.

4. Objetivos inmediatos Objetivo 1: 7 comunidades trabajan en el manejo forestal sostenible. Indicadores:

6 comunidades han participado activamente, y han desarrollado 4 planes de manejo para 50 ha.

Se ha elaborado una estrategia para el aprovechamiento y la comercialización de recursos forestales certificados en una zona total de al menos 7,000 ha.

Se han establecido 2 empresas para gestionar la producción maderera que sale de las co-munidades.

Luego de 1½ años, al menos 30 familias de 3-4 comunidades han mejorado su producción de cosechas tradicionales.



Objetivo 2: Las comunidades participantes contribuyen al desarrollo de la zona mediante su parti-cipación en foros políticos y comerciales Indicador: Las comunidades buscan influencia activa frente a las autoridades públicas, ONGs, empresas, etc. con miras a resolver problemas, mejorar las condiciones de manejo forestal y defender sus territo-rios.

5. Grupos meta Además de tener un nivel de ingresos por debajo de un dólar diario por persona, los criterios prin-cipales para delimitar los grupos meta han sido: que sus comunidades estén en las zonas boscosas más amenazadas cerca de la frontera agrícola, y al mismo tiempo, que sean las más fáciles de ac-ceder desde Rosita; que estén organizados en redes con otras comunidades; que ninguna comuni-dad meta esté en conflicto con otra sobre la tierra; que tengan acceso a recursos madereros consi-derables; que esté razonablemente aclarada la propiedad sobre bosque y territorio; que tengan ex-periencias en el manejo forestal; y que la accesibilidad desde Rosita posibilite la planificación del trabajo con una cantidad limitada de técnicos. Además, cuenta a favor que IPADE tiene experien-cias de trabajo con todas las comunidades meta.

5.1 Grupos meta directos

En dos de las comunidades meta, la población es miskita (Layasiksa 2 y Bambana), mientras que otras cinco son principalmente habitadas por mayagnas (Wasakín, Arenalozo, Fruta de Pan, Di-bahil y Fenicia). A esto se agregan mestizos hispanohablantes que viven en las zonas, con y sin el consentimiento de las comunidades indígenas. Arenalozo 15 familias, aproximadamente 100 personas Fruta de Pan 30 familias, aproximadamente 175 personas Dibahill 25 familias, aproximadamente 165 personas Fenicia 24 familias, aproximadamente 130 personas Wasakín 300 familias, aproximadamente 1900 personas Bambana/Kukalaya 125 familias, aproximadamente 750 personas Layasiksa 2 100 familias, aproximadamente 650 personas Total 624 familias, aproximadamente 3870 personas Entre ellos hay: aproximadamente 1155 mujeres aproximadamente 1055 hombre aproximadamente 1660 niños Las estadísticas nacionales sólo atañen a la situación económica de los habitantes (según la sec-ción 2.1), quienes viven, como se ha mencionado, de la agricultura de subsistencia y explotación esporádica de sus bosques.



En plano piloto, se trabajará en el ordenamiento territorial, el establecimiento de empresas agrofo-restales, y la implementación de planes de manejo, principalmente en Wasakín y Bambana, y en la medida posible también en Fenicia y Fruta de Pan, que disponen de las áreas más extensas para la forestería, y que en este momento han acumulado más experiencia en esta actividad. Se organiza-rán seminarios donde las comunidades compartirán las experiencias de los procesos en Dibahill y Arenalazo, así como también serán capacitadas en las actividades de forestería. De este modo, obtendrán conocimientos suficientes sobre lo que implica el manejo forestal y la organización empresarial para poder decidir si sus comunidades desean invertir en la forestería comercial. Las actividades tanto de agroforestería como de incidencia serán implementadas en todas las comuni-dades participantes, todas afiliadas a ASUDEKABT, con excepción de Layasiksa 2.

5.1.1 Wasakín Una aldea de más de 100 años, con alrededor de 1900 habitantes, la mayoría de ellos mayagnas, con una minoría de miskitos. La comunidad dispone de dos zonas con una superficie total de unas 36,000 hectáreas, sobre las cuales tiene título de propiedad otorgada bajo el dominio británico. Una parte menor, alrededor de 7,900 hectáreas, está a 30 kilómetros del poblado, y la está utili-zando otra comunidad mayagna, Bhetia, con la que Wasakín mantiene una disputa sobre los dere-chos. No obstante, la explotación de esta zona remota no viene al caso en el presente proyecto. Es más problemática la invasión incipiente de colonos que desde occidente van penetrando el territo-rio central de la comunidad. La zona de bosque está a cuatro horas en vehículo del pueblo de Rosi-ta. Fuera de estas “áreas conflictivas”, aún se dispone de más de 30,000 hectáreas de bosque, lo cual es más que suficiente para desarrollar una forestería económicamente sostenible. Se estima que las comunidades sacan actualmente unos US$ 3,000 al año por el aprovechamiento del bosque.

5.1.2 Bambana / Kakamuklaya Esta comunidad está compuesta de 100 familias y un total de 600 a 700 personas, la mayoría de ellas miskitos, con un pequeño grupo de mestizos. Hace alrededor de 100 años, sus integrantes abandonaron los bosques en Kakamuklaya, asentándose en Rosita para trabajar en la mina de oro. Construyeron una nueva aldea a orillas del Río Bambana, pero cuando se cerró la mina, desapare-ció su sustento de vida, obligándolos a vivir de la agricultura a escala modesta en tierras alquila-das. La comunidad ha logrado que se reconozca su derecho sobre las tierras de sus abuelos. Se trata de unas 45,000 hectáreas divididas en dos zonas. La más grande, Kakamuklaya, es propiedad común, mientras que cerca de 10,000 hectáreas pertenecen a los López, que gozan de conexiones políticas especialmente favorables. Se estima que el bosque le rinde a la comunidad un ingreso anual de US$ 1,500. Hoy, 30 familias desean regresar al bosque y vivir de la forestería. A más largo plazo, y a medida que se construya un fundamento de subsistencia mediante la forestería y agroforestería, este nú-mero podría crecer hasta 60 familias. Nepenthes e IPADE apoyan el traslado de los habitantes de Bambana de la zona urbana a la selva, porque se estima que el bosque estará mejor protegido cuando sus dueños estén cerca para cuidar su propiedad contra la tala e invasión ilegal, al mismo tiempo que los recursos forestales adquieran valor mediante su aprovechamiento. En la situación



actual, la comunidad no gana nada con su bosque, y está demasiado lejos para hacer efectiva su presencia. Sin embargo, el proyecto pondrá como condición que cada familia acepte utilizar “so-lamente” 5 hectáreas para la agroforestería, como suplemento a las actividades forestales. Esta regla se hará cumplir velando por que la forestería permanezca como la fuente primaria de ingre-sos para la comunidad. Se ha observado un desarrollo similar respecto a la fundación de Layasiksa 2, por lo que se pondrá énfasis en el intercambio de experiencias. El traslado y la infraestructura necesaria serán financiados mediante la forestería y agroforestería. Los habitantes de Bambana venden un 25-30% de su producción agrícola en el mercado en Rosita, ya que están viviendo en las afueras de este pueblo, con fácil acceso a su mercado. Desde Rosita se llega a su zona de bos-que, luego de 1½ hora en vehículo y otras 3 horas en canoa.

5.1.3 Layasiksa 2 Layasiksa 2 nació como comunidad pesquera en la desembocadura del Río Layasiksa, a orillas de una laguna cerca del Caribe. Se le ha otorgado una zona muy extensa, aproximadamente 135,000 hectáreas, la cual se extiende desde la costa hasta casi 100 kilómetros tierra adentro. El rincón noroeste está cubierto de selva fecunda. Tiene un potencial económico considerable para la extracción de madera, por lo que la comunidad ha comenzado a desarrollar esta área. Entre los resultados está la fundación de la comunidad satélite Layasiksa 2. Ahí habitan actualmente unas 60 familias, pero se prevé que crecerá a 100 familias durante el período del proyecto. Layasiksa 2 ha recibido apoyo de FISE8 para la construcción de viviendas. Mediante su coopera-ción con la empresa PRADA y apoyo de WWF, se ha logrado levantar un aprovechamiento fores-tal que es de alto nivel para la zona. No obstante, resta bastante camino para contar con una pro-ducción continua y un mercado satisfactorio. En 2004, la comunidad obtuvo ingresos de US$ 6,000. No obstante, el cliente PRADA aún les debe un monto considerable, por lo que la comuni-dad no ha tenido acceso a las ganancias, e incluso experimentó problemas para conseguir capital de trabajo para 2005. Podría considerarse que la cooperación con WWF hace redundante la participación de Layasiksa 2 en un componente forestal. Sin embargo, la inclusión de esta comunidad se fundamenta en lo si-guiente:

1. La necesidad y el interés en formar parte de una red más amplia, capaz de mejorar las con-diciones de venta y mostrar un frente unido ante las autoridades.

2. La posibilidad de estrechar lazos entre Layasiksa 2 y comunidades con menos experiencia, especialmente en lo que se refiere a la creación de una nueva estructura empresarial.

3. Layasiksa 2 es una comunidad joven que necesita apoyo para el ordenamiento territorial y el establecimiento de una agroforestería racional que no vaya devorando la extensión del bosque.

5.1.4 Arenalozo, Fruta de Pan, Dibahill, Fenicia Arenalozo, Fruta de Pan, Dibahill og Fenicia son todas comunidades mayagnas con títulos de pro-piedad sobre sus territorios, pero sin deslindes claramente demarcados. Todas se ubican a lo largo

8 Fondo de Inversión Social de Emergencia de Nicaragua



del Río Bambana. Fruta de Pan tiene una superficie de bosque de unas 5,000 hectáreas que está a una hora de Rosita en vehículo. Fenicia tiene una zona boscosa de alrededor de 3,000 hectáreas, ubicadas a 4½ horas de Rosita. Ambas comunidades han vendido derechos a PRADA para la im-plementación de pequeños planes de manejo de 1,800 hectáreas. Con éstos han ganado muy poco, y su participación en la ejecución propiamente tal ha sido sumamente limitada. Los bosques de Arenalozo y Dibahill son más pequeños, y las comunidades están entre 6 y 10 km. del pueblo de Rosita.

5.2 Grupos meta indirectos

Se prevé que el mejoramiento del manejo forestal y otros usos del suelo en las siete comunidades beneficiará a la sociedad que las rodea de maneras diversas:

• Las comunidades río abajo, las que se salvarán de las consecuencias de la deforestación descontrolada.

• Las comunidades vecinas con bosques, que formarán parte de un sector forestal más diná-mico y podrán participar en alianzas en beneficio del rubro forestal.

• Los colonos en y alrededor de las zonas comunitarias, que participarán en acuerdos de co-laboración.

• El Comité Consultivo Forestal, CCF, de la RAAN, el que se verá favorecido por una parti-cipación mayor de las comunidades en la formulación e implementación de la estrategia forestal para la región.

• La Municipalidad de Rosita e INAFOR, que recibirán más impuestos de la forestería. • Comerciantes madereros a nivel local y nacional, que entrarán en compromisos a largo

plazo con las comunidades, mejorando así sus suministros de madera en bruto. • Afiliados a CONICEFV-Nicaragua y otras comunidades que desean certificar su bosque, y

que se beneficiarán de normas nacionales de certificación de Smartwood-Nicaragua y FSC.

6. Análisis estratégico El Anexo 3 contiene estrategias detalladas de ejecución para la obtención de cada resultado. A continuación se expondrán los principios generales para la realización del proyecto.

6.1 Consideraciones generales

A medida que se van ratificando, en estos años, los derechos de los pueblos indígenas sobre la tierra, muchos de ellos dejan de ser pobres en el sentido tradicional de carecer de recursos, convir-tiéndose en personas que viven en la pobreza por falta de capacidad para aprovechar sus riquezas. Para superar una historia caracterizada por la dependencia y venta de recursos naturales a precios irrisorios, se estima central que las comunidades dejen de ser objetos de proyectos de desarrollo, para convertirse en socios empresariales con la responsabilidad, dignidad y beneficios económicos que esto implica.



6.2 Principios para la realización del proyecto

Estas consideraciones derivan en una metodología definida sobre las bases siguientes. 1. El proyecto será lanzado como una alianza en torno a objetivos comunes de desarrollo comunitario para superar la pobreza local Las organizaciones ejecutoras se presentan en las comunidades como actores interesados en pre-servar los bosques y asegurar un suministro eficiente de madera. La ayuda para resolver los pro-blemas sociales y organizacionales de las comunidades no persigue tal fin en sí mismo, sino que constituye un medio para que las comunidades sean capaces de cumplir con las metas comunes de forestería sostenible. 2. Disposición a forjar alianzas amplias No se prevé que cada comunidad, con la asistencia de este proyecto, sea capaz de superar todos los desafíos en el rubro forestal. Hacen falta otras alianzas, con otras comunidades, empresas y organizaciones en los ámbitos de incidencia, capital para inversiones mayores y acopio de madera. Esto también implica que el proyecto se llevará a cabo en estrecha colaboración con organizacio-nes y autoridades presentes en la zona, sobre todo porque otras experiencias con los mismos secto-res poblacionales sugieren que cuesta lograr efectos duraderos mediante intervenciones concebi-das por separado. 3. Planificación conforme a las necesidades y capacidades comunitarias Para hacer el salto del asistencialismo a una colaboración entre socios aliados, es crucial que se apliquen métodos de planificación que las comunidades sepan manejar. Solamente algunos dirigentes dominarían un enfoque de marco lógico, cartografía y objetivos a largo plazo. La modalidad de trabajo se fundamentará en la formulación de algunos objetivos ge-nerales (por ejemplo forestería sostenible, mejor producción agrícola), los que luego serán perse-guidos con una agenda flexible, con margen para ocuparse también de los problemas contingentes que la comunidad estime importantes, siempre que las actividades sugeridas apunten hacia el obje-tivo superior. 4. Minimizar el apoyo material El componente forestal está concebido con una perspectiva comercial. Los habitantes comunita-rios tienen valores suficientes en sus bosques para establecer empresas, por lo que no necesitan de regalos. Lo que les hace falta es encontrar la forma de activar su capital. No obstante, tal vez se requieran subvenciones menores para adquirir aceite y cadenas de motosierras, para que salgan del actual estancamiento, por lo que este tipo de aportes está contemplado en la estrategia para la fase inicial del proyecto. En el componente agroforestal, se entregará material vegetal y otros insumos – de escaso valor financiero, pero de suma importancia para avanzar – a condición de que el receptor devuelva una cantidad similar de recursos fitogenéticos a otra gente en su propia comunidad y en otras. Tanto IPADE como Nepenthes tienen experiencias en este método. Por consiguiente, las inversiones principales en este proyecto se refieren a asesoría, capacitación y acompañamiento, mientras que el capital – aparte de lo arriba mencionado – para adquirir herra-



mientas y equipos para un aprovechamiento eficiente del bosque, se conseguirá vendiendo produc-tos y forjando alianzas. El proyecto tampoco financiará actividades elegibles para recibir apoyo de otros programas, por ejemplo en torno a la legalización de la tenencia de tierras, prefiriendo facilitar el acceso a dichos programas.

6.3 Sostenibilidad

El régimen internacional de certificación forestal, FSC, ha elaborado un conjunto de principios y criterios globales para el buen manejo forestal, incorporando inquietudes de carácter económico, social y ambiental en la evaluación. La adherencia a estos principios asegura, entre otras garantías, que la forestería cumpla con la Convención sobre el Comercio Internacional de Especies Amena-zadas de Fauna y Flora Silvestres (CITES), el Convenio 169 de la OIT, y el Convenio sobre Di-versidad Biológica. Además, hay principios que velan por que la forestería respete y se ajuste a los derechos territoriales y culturales de los pueblos indígenas. Asimismo, se exige tomar en cuenta la necesidad de resolver conflictos relativos al aprovechamiento de los recursos del bosque. Estos criterios (véase también el Anexo 9) fundamentarán el modelo de forestería, aunque la meta de alcanzar la certificación tiene más propósito que solamente garantizar un manejo forestal sosteni-ble. El proyecto integra la labor por los derechos territoriales y culturales en el manejo forestal. Los territorios serán demarcados al mismo tiempo que las comunidades aprenderán sobre sus dere-chos, tal como están definidos en convenciones internacionales, y participarán en la definición de indicadores propios de monitoreo para su forestería (resultado 2.3). En el presente proyecto, siguiendo los principios de FSC, la sostenibilidad económica implica que el manejo forestal será estructurado y organizado para ser suficientemente rentable, pero no a ex-pensas de los recursos permanentes del bosque, los ecosistemas y comunidades afectadas. La ten-sión entre lucro financiero y forestería responsable podrá ser mitigada si los productos son comer-cializados a clientes dispuestos a pagar por la plusvalía de un proceso productivo razonable. Para que las comunidades realmente logren beneficiarse de su forestería, necesitarán inversiones, por ejemplo para pagar equipos, plan de manejo y eventual certificación. Estas sólo se consiguen al cumplir con condiciones esenciales, y es en esto que Nepenthes e IPADE pretenden ayudar a las comunidades mediante el proyecto de 2½ años, período en el cual la forestería arrojará ingresos limitados. El acceso de las comunidades al comercio dependerá, en primer lugar, de la fortaleza de la organización que construyan. Esto se refiere a una sólida estructura empresarial en torno a la forestería como tal, así como a una organización local capaz de garantizar la gestión idónea de los recursos para el bien de la comunidad. A través del proyecto, los grupos meta han de exhibir nue-vos patrones de conducta que son necesarios para operar una empresa bajo las condiciones del mercado. Esto abarca:

Planificación y cumplimiento de la distribución de los recursos naturales de la comunidad. Demarcación de territorios, al menos en zonas con penetración de colonos campesinos. Ejecución de planes de manejo para una zona limitada y manejable (50 ha).



Gestión transparente y responsable del capital inicial, inversiones y ahorros de las ganan-cias a pequeña escala.

Cumplimiento de contratos (relativos a la venta de madera de las 50 ha), así como el esta-blecimiento de alianzas a largo plazo y relaciones empresariales.

Si las comunidades se muestran capaces de cambiar así su actuación, a futuro podrán demostrar de manera más clara que saben administrar recursos financieros, dejándolas mucho mejor posiciona-das para conseguir inversiones y créditos, ya sea con o sin la continuación del presente proyecto en una segunda fase. Con esto se habrá dado el primer paso para lograr comercializar sus produc-tos. Al mismo tiempo, habrán recibido parte de la capacitación requerida para manejar un área forestal más grande que las 50 ha contempladas en esta fase. Asimismo, luego de los 2½ años, las comunidades habrán formulado un plan para el futuro apro-vechamiento de sus recursos naturales, el que podrán presentar a otros inversionistas, si es que el presente proyecto no continúa (aún si termina la presente intervención, IPADE seguirá presente en Rosita y podrá hacer un seguimiento). De este modo, las comunidades tendrán:

Identificados los productos y las cantidades que puedan extraer del bosque. Identificados a compradores potenciales. Definida la estructura orgánica de la empresa que se encargará de producir y vender la ma-

dera. Definidos los principios de forestería sostenible conforme a su cultura y sus visiones, rea-

lizando incidencia para que éstos sean considerados por las autoridades locales en Rosita y Bonanza en la administración de la legislación forestal, y para que CONICEFV los incor-pore en sus normas de certificación.

Construidas redes con otros actores en el sector forestal, y reforzada la colaboración entre las comunidades.

Se prevé que el fortalecimiento de la forestería en algunas comunidades motivará a otras a mejorar su manejo del bosque, al igual que las comunidades en este proyecto ya están inspiradas por la intervención Layasiksa 2. Luego de los 2½ años, incluso aquellas comunidades participantes que no hayan implementado sus propios planes de manejo, tendrán conocimientos suficientes para iniciar este proceso, o para optar por un uso alternativo de sus recursos naturales. Si a las autori-dades les agrada la idea, el modelo podrá ser presentado a otras comunidades en RAAN (por ejemplo Españolina, Sahsa, Bethania y Mukuswas) que hoy ya tienen experiencias en elaborar planes de manejo a escala mayor (luego de su participación en un proyecto financiado por el Ban-co Mundial, PROFOR, ejecutado por el Ministerio Agropecuario y Forestal, MAGFOR). A dife-rencia de los grupos meta del presente proyecto, las localidades mencionadas están dentro de la zona de amortiguamiento de Bosawás, pero fuera de la reserva propiamente tal. Por lo tanto, es de particular importancia para las autoridades que la forestería sea ecológicamente sostenible, que es justamente lo que garantiza el modelo de forestería comunitaria desarrollada en este proyecto, adhiriéndose a los principios FSC para el uso de los recursos del bosque. Incluso se plantea que esto sea controlado anualmente por una entidad independiente (agentes certificadores autorizados por FSC). Además, se pondrá empeño en informar a las autoridades en Bonanza sobre el modelo, demostrando que sí es posible mantener una forestería de baja intensidad que asegure la preserva-ción del bosque, al mismo tiempo que las comunidades obtengan ingresos de su actividad econó-mica. El alto número de comunidades indígenas en la región que expresan interés en la forestería



comercial, apunta a un potencial significativo para diseminar las experiencias adquiridas en el proyecto. En el marco del componente de agroforestería, se capacita a promotores familiares en las comuni-dades para asegurar que las experiencias sean traspasadas, también luego de finalizarse el presente proyecto. Ya que esta intervención propone financiamiento propio de las inversiones principales, la “transfe-rencia” a ser efectuada a los receptores será sumamente limitada. La idea es que el proyecto aquí esbozado sea seguido por una segunda fase, prevista como una etapa de consolidación de las estructuras de las empresas en las tres comunidades, así como de incorporación de más comunidades en la forestería.

6.4 Atención a sectores marginados

En general, los grupos metas pueden caracterizarse como “marginados” conforme a lo expuesto en la sección 2.1, pero dentro de cada comunidad habrá grupos con una posición más débil que otros. A primera vista, el perfil empresarial del proyecto se dirigirá a las personas más motivadas y me-jor preparadas en cada localidad. Si esto conduce a marginar a ciertas familias o individuos, se discutirá el problema con la comunidad para llegar a una solución. El proyecto no asigna fondos al trabajo social en las comunidades. Por eso, los recursos eventuales para tal fin deberán sacarse de las ganancias de la forestería, o recurriendo a otros programas especializados en estos temas.

6.5 Participación de la mujer

Un proyecto forestal no es el instrumento más idóneo para fortalecer la posición social de la mu-jer, puesto que la forestería es un dominio tradicionalmente masculino, y en el bosque se exige un duro trabajo físico. Se analizará en conjunto con las comunidades cómo asegurar que la produc-ción forestal beneficie a las mujeres y las familias en lo que se refiere a la organización de empre-sas comunitarias (resultado 1.4). Es factible que las mujeres encuentren empleo como cocineras, administradoras y tal vez, a largo plazo, en la transformación maderera. No obstante, el grueso de los beneficiados en calidad de trabajadores probablemente serán hombres. Una forma de compen-sar a las mujeres, sería dedicar parte de las eventuales ganancias a mejoras sociales especialmente ventajosas para ellas. También se discutirá cómo asegurar que el salario de los hombres en las actividades forestales favorezca a toda la familia. Por tradición, los organismos de dirección comunitaria son reservados para hombres (aunque exis-ten excepciones), lo cual dificulta la participación de mujeres en los procesos de toma de decisio-nes. No obstante, según los habitantes de Bambina, la dominancia de los hombres no está expre-samente decidida, lo que abre la puerta a que las mujeres se sumen a los cuadros directivos. Hay ejemplos de mujeres que son juezas y síndicas en otras comunidades. El componente agroforestal sirve, pero no basta, para compensar estas circunstancias favorables al hombre. Se estima que hace falta aumentar la presencia femenina en la dirigencia y actividad fo-restal de cada comunidad, sobre todo en lo que se refiere a administrar dinero.



Por lo tanto, el proyecto buscará integrar a las mujeres en las empresas de propiedad comunitaria, así como en cualquier otra estructura orgánica que nazca del proyecto. Los instrumentos principales para este fin serán: • Crear cuotas de género para la participación en actividades productivas fuera de la forestería. • Asegurar que haya mujeres entre los asesores que visitan las comunidades. • Discutir el tema y proponer a mujeres, por ejemplo para ocupar cargos administrativos. • Discutir y proponer la participación de mujeres en el consejo de ancianos. • Discutir roles de género con hombres y con mujeres, respectivamente.

6.6 Democratización e incidencia

Para que las comunidades tengan éxito como comerciantes de madera, es importante mejorar los procesos para la toma de decisiones y el respeto a las resoluciones colectivas. Asimismo, este tipo de empresa llama a prestar atención a la solución de problemas con autoridades, barreras comer-ciales, competencia desleal, etc. El proyecto apoya a las comunidades al orientarse sobre – y aprovechar – los cambios en el proce-so político y en la administración de la Ley 445 que favorezcan a las comunidades. Cuando se trate de tierras de una comunidad específica, se involucrará a los dirigentes de esta localidad y a posibles representantes de ASUDEKABT. En el caso de problemas comunes ante las autoridades, conviene más que las comunidades formen un frente conjunto a través de ASUDEKABT. Se pon-drá énfasis en entablar relaciones más estrechas que traspasen las fronteras entre las comunidades. Por consiguiente, el proyecto contempla tres resultados encaminados a generar capacidad en inci-dencia y trabajo en redes para aumentar la influencia de los grupos meta. La incidencia se articula-rá en torno a la demarcación de los territorios comunales, por la obtención de un convenio con INAFOR que permita más flexibilidad para pagar los permisos de tala, contra una eventual veda forestal por parte de las autoridades, contra la tala ilegal, por la sensibilización de las autoridades locales de Bonanza sobre certificación y los principios de forestería practicados por las comunida-des, ejerciendo presión sobre el sistema FSC para que bajen los precios de certificación y se ajus-ten las exigencias a la realidad de las comunidades (véase también la estrategia de implementación en Anexo 3). Entre los elementos que mejorarían la incidencia, se han identificado los siguientes:

• Saber documentar los problemas y necesidades de las comunidades. • Saber elaborar propuestas y documentar la factibilidad de su realización. • Conocer los propios derechos, y las leyes que los sostienen. • Forjar alianzas y hacerlas funcionar. • Armar una mezcla apropiada de insistencia y paciencia. • Conseguir buena publicidad. • Establecer presión, sin perder la buena imagen pública.

IPADE lleva varios años capacitando a los grupos meta en la RAAN en incidencia dirigida a me-jorar sus propias condiciones de vida. El proyecto aprovechará estas experiencias y el enfoque metodológico derivado (diseñado en colaboración con WOLA) conforme a la sección 3.5. La tra-



yectoria de IPADE en este campo incluye la realización de seminarios y la redacción de numero-sos materiales didácticos para las comunidades y municipalidades sobre:

problemas de democracia en la implementación de la autonomía en la RAAN; demarcación territorial y un manual para la negociación de las comunidades con los alcal-

des; derechos democráticos; historia y cultura de la RAAN.

6.7 Manejo de conflictos

Las comunidades miskito y mayagna mantienen tensas relaciones con los colonos que invaden sus tierras. En la demarcación de los territorios comunitarios, podrían estallar conflictos latentes. En general, las comunidades buscan soluciones pacíficas mediante negociaciones directas y medidas judiciales, pero muchas veces el apoyo de las autoridades es limitado, y en algunos casos, las fuer-tes frustraciones han llevado a las comunidades a tomarse la justicia por sus propias manos, tradu-ciéndose en raras ocasiones en víctimas fatales. Si bien se percibe una voluntad de encontrar solu-ciones pacíficas, está claro que se trata de una contienda sumamente explosiva en la que dos cultu-ras luchan para sobrevivir: la cultura colonizadora que se basa en avanzar sobre la frontera agríco-la, y la cultura indígena que se sustenta en bosques extensos. El proyecto de por sí no resolverá este conflicto, pero podrá entregar un aporte, propiciando una solución negociada en las zonas que ya han sido invadidas, así como asistiendo en la medición y demarcación clara de las tierras comunales, tanto en el paisaje como en los registros públicos. La solución definitiva de estas disputas requiere de una extensa labor de seguimiento ante las autori-dades solamente para desenredar los temas de fondo y producir documentación, lo cual sobrepasa los límites de recursos del presente proyecto. No obstante, cuando exista la posibilidad de un acuerdo pacífico entre la comunidad y los campesinos, el oficial encargado de metodología tratará de facilitarlo. En algunas ocasiones, se podría permitir a los campesinos quedarse, siempre que se comprometan a no expandir más su actividad agropecuaria y a ejecutar métodos de agroforestería. En tales casos, el proyecto buscará coordinarse con FURCA y FADGANIC que trabajan en agro-forestería en la zona. IPADE también desea postular a emprender actividades dirigidas a los colo-nos, ya que tiene extensas experiencias en la organización de granjas sostenibles en Rama. También cabe la posibilidad que se produzcan conflictos internos en las comunidades al concretar las nuevas pautas y formas de organización. Al proyecto no le incumbe evitar o resolver tales pro-blemas, sino entregar a las comunidades las herramientas necesarias para manejarlos. El aporte más importante será la ayuda para analizar “el efecto social” antes de emprender algo nuevo. ¿Quién gana y quién pierde con la innovación? ¿Cómo se convence a los perdedores, o cómo se les compensa su pérdida? Tanto IPADE como WWF han desarrollado métodos al respecto, de los cuales se valdrá el proyecto.

6.8 Difusión de las experiencias del proyecto

Ambas organizaciones contrapartes han generado sistemas internos para recoger experiencias, así como para que éstas sean aprovechadas en proyectos nuevos. Además, las experiencias son difun-didas al intercambiar y asistir a reuniones con otras redes, tales como CCF-RAAN, JagWood, FSC internacional y los socios locales de Nepenthes, a lo que se suman publicaciones en los boletines



locales de IPADE y Nepenthes. Sin embargo, el grupo objetivo más importante para información sobre las experiencias del proyecto son otras comunidades. Es esencial que tanto las demás comu-nidades miskitas y mayagnas como las aldeas de colonos aprendan sobre buenas experiencias en forestería. Esto se logrará invitando a sus síndicos e integrantes con interés particular en agricultu-ra y forestería a diversas actividades del proyecto. Además, se convocará a varios eventos de in-tercambio con otras comunidades tanto en la RAAN como en Honduras. Véase el Anexo 4, “Suplemento a la Estrategia: Difusión en Dinamarca sobre el Proyecto”.

7. Resultados previstos e indicadores de éstos Objetivo inmediato 1: 7 comunidades trabajan en el manejo forestal sostenible. Resultado 1.1: Manejo forestal 6 comunidades están capacitadas en la planificación, el manejo y el aprovechamiento de los recur-sos naturales a escala menor, y al menos 2 comunidades siguen un plan de manejo para su bosque. Indicadores:

Dentro del primer año, 2 comunidades han zonificado sus tierras de acuerdo a los usos di-versos, y la zonificación es respetada.

Cada comunidad tiene una clara división de competencias entre sus organismos directivos en cuanto a la gestión de los recursos naturales.

En 6 comunidades hay trabajadores forestales capacitados en las técnicas de manejo fores-tal sostenible.

4 planes de manejo forestal de 50 ha están aprobados, y las áreas son manejadas en forma sostenible.

comunidades han elaborado una estrategia para el manejo sostenible de al menos 4,500 ha de bosque, incorporando también sus conocimientos tradicionales al respecto.

Resultado 1.2: Certificación forestal Las 6 comunidades conocen la certificación forestal y han elaborado un plan al respecto.

Indicador:

Las comunidades han decidido si desean certificar su manejo forestal, y han elaborado un plan sobre cómo lograrlo.

Resultado 1.3: Agroforestería 7 comunidades han fortalecido su seguridad alimentaria y cultivan cosechas que complementan con la producción forestal.

Indicadores: Se constata un mejor rendimiento, y los grupos meta protegen las cosechas contra los ani-

males domésticos, incendios forestales y otros peligros. Se han identificado 3 productos con nombre, precio, condiciones productivas y organiza-

ción de transporte para comercializar en un mercado en Rosita.



Resultado 1.4: Comercialización Se ha elaborado un plan para la comercialización conjunta por parte de las empresas comunitarias, y se han establecido relaciones con clientes potenciales. Indicadores:

Luego de 1½ años, se han identificado 2 productos forestales para la venta. Luego de 1½ años, 7 comunidades han identificado los canales principales para la venta de

productos forestales convencionales. Cada empresa comunitaria cuenta con un plan de comercialización para los siguientes 4

años, y existen al menos 2 declaraciones de interés en colaboración entre una empresa co-munitaria y acopiadores de productos.

Las comunidades consiguen mejores precios para la madera producida sobre la base de sus planes de manejo.

Resultado 1.5: Organización empresarial 2 comunidades han definido una estructura orgánica para empresas comunitarias dedicadas al aprovechamiento forestal a escala mayor. Indicadores:

comunidades tienen un plan empresarial para los siguientes 4 años que contiene: - organigrama de la empresa - descripción de funciones, autoridades para tomar decisiones, y distribución de in-

gresos - control contable

empresas comunitarias han desarrollado un presupuesto de empresa, Las comunidades manejan bien y en forma transparente los ingresos (limitados) del apro-

vechamiento forestal, y reinvierten ganancias en la actividad forestal. Las comunidades abastecen de madera al cliente según los 4 planes de manejo (para 50 ha)

de forma puntual, así como en las cantidades y calidades pedidas.

Objetivo inmediato 2: Las comunidades participantes contribuyen al desarrollo de la zona me-diante su participación en foros políticos y comerciales Resultado 2.1: Protección territorial Las comunidades protegen sus áreas productivas contra nuevas colonizaciones. Indicadores:

Existe una estrategia para la protección del territorio. Se han identificado los conflictos y su intensidad en las áreas zonificadas.

Resultado 2.2: Incidencia en el sector forestal Las comunidades consiguen más influencia sobre las políticas forestales y condiciones comercia-les mediante una colaboración activa, que también incorpora a otras partes del rubro forestal en Rosita.

Indicadores:



Se conduce un diálogo continuo entre las comunidades y los actores relevantes del sector forestal en Rosita sobre barreras a la producción y legislación forestal.

Las comunidades se han movilizado contra una veda forestal general u otros factores que socaven sus derechos.

Las comunidades, ASUDEKABT e IPADE están fortalecidos en incidencia en el sector fo-restal.

Resultado 2.3: Estándares nacionales para la certificación forestal en Nicaragua e indicado-res para la forestería Las comunidades contribuyen a formular indicadores para su forestería, y sus condiciones están consideradas en las normas FSC nicaragüenses.

Indicador:

Los estándares nacionales de certificación forestal incorporan las pautas de SLIMF y están entregados a FSC.

8. Actividades principales 1.1 Manejo forestal

• Medir la superficie total perteneciente a las comunidades, el área forestal y las coloniza-ciones nuevas.

• Elaborar planes sobre el uso del territorio e intercambiar experiencias entre las comunida-des.

• Realizar un acuerdo sobre el traslado de la comunidad de Bambana y elaborar un plan de desarrollo.

• Elaborar un análisis del potencial de producción maderera y no maderera en las zonas bos-cosas de las 7 comunidades.

• Capacitar en planificación, formulación e implementación de forestería sostenible, incluida la enseñanza en estudios de impacto ambiental relativos a la producción forestal, e inter-cambio de experiencias con el proyecto forestal de IPADE en Río San Juan.

• Elaborar 4 planes de manejo de 50 ha.

• Capacitar en terreno en forestería, incluido el uso de planes de tala, corte direccional de ta-la, instrucción en el uso de motosierra con marco, clasificación de calidad, secado y alma-cenamiento.

• Identificar las necesidades de capacitación en manejo forestal a gran escala, incorporando el posible rol de la mujer en vista del estudio de línea base.

• Adquirir materiales y realizar viaje de estudios a CATIE, que podrá agregar los conoci-mientos disponibles y otras experiencias al desarrollo de un modelo dinámico de silvicul-tura.



• Elaborar una guía técnica sobre manejo forestal, utilización y transformación de madera en castellano y en mayagna.

1.2 Certificación forestal

• Enseñar sobre ventajas, desventajas, requisitos y modelos de certificación FSC, e inter-cambiar experiencias con Layasiksa 2.

• Analizar el grado en que las 2 comunidades cumplen con los requisitos de certificación, y elaborar un plan para el proceso de certificación de la producción forestal.

• Contactar a las firmas consultoras que realizan certificaciones para cotizar sus servicios.

1.3 Agroforestería

• Realizar análisis participativos del actual uso de tierras agrícolas y terrenos comunales, y los razonamientos que hay detrás de éste.

• Identificar a los grupos de producción, con énfasis particular en la participación de muje-res.

• Capacitar a los grupos de producción en la selección de semillas y material vegetal, técni-cas ecológicas, mejoramiento de suelos, alimentación de animales, etc.

• Adquirir material vegetal de cosechas mejoradas y elaborar manuales técnicos asequibles.

• Intercambiar experiencias con los productores con los que IPADE ha cooperado en Rama.

• Identificar al menos 3 cosechas con potencial comercial

1.4 Comercialización

• Realizar un estudio de mercado con énfasis en la madera certificada, basado en un análisis forestal y visitas a empresas madereras en la zona y en otras partes del país.

• Examinar, junto con RUPAP, las oportunidades para producir carbón vegetal.

• Desarrollar un producto con Layasiksa 2 y ‘Simplemente Madera’ que tenga acogida en el mercado de productos certificados, sobre la base de las capacidades existentes en las muje-res, y de acuerdo a la posibilidad de producirlo en las comunidades.

• Seguir y orientar a los grupos meta para conseguir socios de interés entre acopiadores loca-les y de Managua.

• Enseñar sobre la venta de madera a empresas locales en Rosita y sobre el cálculo de cos-tos.



1.5 Organización empresarial

• Realizar intercambios con Layasiksa 2 y Limi Nawah sobre los diversos modelos organi-zacionales para la estructura de empresa comunitaria, incluido un examen del rol de la mu-jer.

• Junto a las comunidades, y en vista del estudio de línea base, identificar las necesidades de capacitación en administración financiera, planificación estratégica y dirección de produc-ción forestal a escala mayor, con énfasis particular en la participación de mujeres.

• Identificar a trabajadores forestales en cada comunidad, y fijar reglas claras sobre la auto-ridad y competencia de los dirigentes y de las empresas en cuanto al aprovechamiento de los recursos comunitarios.

• Desarrollar un sistema que permita a los dirigentes comunitarios vigilar y controlar las fi-nanzas de la comunidad, y establecer sistemas contables que permitan a las comunidades administrar los ingresos de las empresas a futuro, gastándolos de acuerdo a las resolucio-nes comunitarias.

• Realizar talleres sobre el cálculo de gastos operativos y productivos, así como las necesi-dades de inversión.

• Identificar los requisitos para la inscripción de empresas.

• Asistir en la búsqueda de inversionistas y capital inicial.

2.1 Protección territorial

• Analizar la posición jurídica y de facto en cuanto a la propiedad de tierras en las 7 comu-nidades, especialmente en torno a las zonas agrícolas y forestales, identificando las necesi-dades de asesoría jurídica.

• Resolver conflictos y definir acuerdos de cooperación con los campesinos para evitar nue-vas colonizaciones durante los próximos 2 años; además de elaborar pautas para la resolu-ción de conflictos.

• Determinar, junto a los dirigentes comunitarios y ASUDEKABT, cómo las comunidades aportan a la demarcación territorial que lleva a cabo el gobierno.

• Preparar a los dirigentes comunitarios antes de las reuniones en ASUDEKABT, y preparar el ingreso de Layasiksa 2 en la asociación.

• Asistir a reuniones a nivel regional, y acompañar a ASUDEKABT en reuniones con SU-KUWALA, CONADETI y autoridades regionales.

2.2 Incidencia en el sector forestal

• Capacitar a dirigentes comunitarios y ASUDEKABT en asuntos de interés sobre la legisla-ción forestal, formas de presentar pruebas, y otras temáticas de incidencia. Preparar a hombres, mujeres y dirigentes a exponer sus visiones, defender los intereses de las empre-



sas comunitarias, contribuir al desarrollo en general, o a la revisión de, por ejemplo, la es-trategia forestal en Rosita y la RAAN en reuniones convocadas por CCF.

• IPADE realiza incidencia a favor de los intereses comunitarios en el seno del ‘Bloque Fo-restal’ y otras redes de interés en el sector forestal nacional e internacional.

• Coordinar actividades relativas a las políticas forestales entre las comunidades del proyec-to, WWF, el proyecto “Un Árbol”, “Simplemente Madera”, y firmas madereras interesa-das.

• Visitar a autoridades en Rosita, Puerto Cabezas y Managua junto a los dirigentes comuni-tarios.

• Realizar acciones de incidencia junto a los dirigentes para influir en ámbitos que afectan las posibilidades de las comunidades para manejar empresas forestales, por ejemplo en lo que se refiere a conseguir permisos colectivos de forestería certificada en la zona de amor-tiguamiento, impedir una veda forestal total, abogar por que las comunidades con tala cer-tificada paguen menos impuestos a INAFOR, o cuenten con condiciones de pago más con-venientes.

• IPADE defiende los intereses de las comunidades en el “Bloque Forestal” y otras redes re-levantes en el sector forestal nacional e internacional.

2.3 Estándares nacionales para la certificación forestal en Nicaragua e indicadores para la fo-restería

• Brindar asistencia técnica al Consejo Nicaragüense para la Certificación Forestal Volunta-ria (CONICEFV) para conseguir personalidad jurídica, y finalizar la formulación de nor-mas nacionales que incorporen las de SLIMF.

• IPADE realiza incidencia a favor de las comunidades en el seno de CONICEFV y en las reuniones de FSC para la región latinoamericana.

• Reuniones con autoridades forestales y MARENA para conseguir la aprobación de la fo-restería certificada en la zona de amortiguamiento de Bosawás.

9. Insumos A causa de la mala infraestructura, las condiciones de acceso y comunicación con las comunida-des son pésimas, y por lo tanto muy costosas. Desde la carretera principal, que es viable la mayor parte del año, hay que viajar varias horas navegando por el río o manejando un vehículo por carri-les fangosos. Aparte de la iglesia, y una escuela en Wasakín, no hay instituciones en las comuni-dades, y todos los trámites y mandados han de realizarse en el pueblo de Rosita, en algunos casos a 4½ horas viaje, si el clima es favorable. Toda comunicación con las comunidades requiere de personas que viajen ida y vuelta. Asimismo, exige más tiempo trabajar en tres lenguas. Tanto IPADE como otras organizaciones (WWF y FURCA) recomiendan claramente que se contrate a promotores que residan en las comunidades y que puedan hacer un seguimiento cercano a las acti-vidades del proyecto. Además, no cabe esperar que se encuentren profesionales calificados a nivel local, lo cual aumentará los gastos de salarios y viajes. Finalmente, los costos de vida son relati-



vamente elevados en la RAAN, por lo caro del transporte en la región, como consecuencia de la mala infraestructura.

Personal financiado por el proyecto: • Dirección y administración del proyecto realizado por IPADE en Managua y en Rosita, así

como por Nepenthes. • Coordinador Territorial ubicado en Rosita (gerente operativo), ingeniero forestal. • Asistente Administrativo para la oficina en Rosita. • 2 promotores comunitarios. • Asesor Forestal contratado a nivel nacional (técnico/ingeniero). • Asesor en Agricultura contratado a nivel nacional (profesional en horticultura u otra for-

mación técnica). • Asesor en Metodología contratado a nivel nacional (sociólogo o antropólogo). • Asesor en Desarrollo Empresarial y Comercialización (carrera en las ciencias sociales) • Asesor en Incidencia contratado por un período corto y a nivel nacional (jurista). • Asesores diversos en producción agrícola contratados para períodos cortos y a nivel nacio-

nal (agrónomos). • Asesores para tareas puntuales en períodos cortos, contratados a nivel regional o interna-

cional en los siguientes temas: silvicultura y comercialización, certificación forestal y revi-sión a mitad del proyecto.

Trabajo aportado por las comunidades: • Mano de obra para realizar las actividades, incluidos inventarios forestales, análisis, plani-

ficación y supervisión de la labor de la que cada comunidad es responsable. • Todo el trabajo forestal. • Trabajo relativo al establecimiento y mantenimiento de huertas, cría de animales, o cual-

quier otra actividad que se decida emprender. • Participación en reuniones y gestión del proyecto en el seno de la comunidad. • Solicitudes, reuniones, elaboración de propuestas, etc. en relación al intercambio de expe-

riencias y esfuerzos para ejercer influencia. La comunidad decidirá si cabe remunerar estas tareas, y en caso afirmativo, a ella le corresponde encontrar el dinero para hacerlo.

Recursos materiales financiados por el proyecto: • Medios de transporte para el personal del proyecto (una camioneta tipo pick up y dos bo-

tes). • Diesel, gasolina y mantenimiento de los medios de transporte. • Una oficina en Rosita con acceso a comunicaciones, electricidad e instalaciones mínimas

para poder trabajar en las comunidades. • Gastos para la realización de cursos, intercambios, etc., cuando estos eventos se realicen

fuera de las comunidades, y gastos suplementarios de actividades en las comunidades. • Materiales didácticos. • Insumos para la producción agrícola que posibiliten el lanzamiento de actividades nuevas. • Asistencia material para mejoras urgentes de la infraestructura comunitaria requeridas para

realizar las actividades del proyecto (reparar pegaderos intransitables, mejorar el transporte acuático, instalar sistemas de drenaje, colocar cercos).



• Inversiones que faciliten la forestería (gastos administrativos, inversiones en diversos equipos de medición y aserrado, impuestos prepagos de tala, etc.).

• Inversiones para mejorar la competitividad de los grupos meta y preservar la biodiversidad (tales como el estudio de impacto ambiental obligatorio para que las autoridades aprueben un plan de manejo general, una pre-evaluación de certificación e inversiones similares).

Recursos materiales aportados por las comunidades: • Tierras agrícolas, bosques e infraestructura general. • Reinversión de ingresos de la forestería en sus propias empresas. • Alojamiento para el personal del proyecto que se queda en las comunidades. • Realización de actividades en cada comunidad (normalmente, el proyecto no financia la

comida, los locales, etc., aunque podría aportar bebidas gaseosas y comida para los even-tuales huéspedes).

10. Supuestos y riesgos El principal riesgo externo para la forestería a largo plazo sigue siendo la invasión de colonos. Éstos no solamente amenazan el bosque, sino toda la estructura comunitaria. La estrategia del proyecto toma en cuenta este reto, y busca potenciar a las comunidades de varias maneras para que sepan detener esta penetración, sobre todo haciendo más uso propio de sus zonas de bosque. Una veda forestal. En la primavera boreal de 2005, hubo una propuesta en la Asamblea Nacional, enviada por la Comisión Ambiental a la Junta Directiva de dicha legislatura, para vedar la tala en la RAAN, aunque la idea quedó fuera de la agenda. Se estima muy poco probable que tal prohibi-ción se introduzca, ya que tanto la industria como donantes diversos conducen incidencia política en contra, al igual que lo harán los grupos meta del presente proyecto. La “mafia maderera” y el comercio ilegal no parecen constituir un riesgo. Lo que presiona los precios de la madera a la baja no es la tala ilegal, sino la remota ubicación de los bosques y la gran oferta de madera de baja calidad que supera con creces la demanda local. No se han detectado ejemplos de que la “mafia maderera” haya impedido a la gente vender su madera por otros cana-les. El narcotráfico y la organización criminal que lo acompaña es un problema creciente en la zona caribeña, pero hasta el momento, este flagelo se limita a las áreas más cercanas a la costa. Si se extiende tierra adentro, tal vez las comunidades prefieran estos ingresos fáciles en vez de las duras faenas en el bosque. Este riesgo no puede descartarse, aunque la policía y el ejército de Nicaragua parecen realizar una labor seria para combatir el narcotráfico. En general, no se estima que estas amenazas externas representen un riesgo mayor. El requisito central para el éxito del proyecto es que los organismos directivos tradicionales de las comunida-des acepten, primero, nuevas formas de distribuir los ingresos provenientes del aprovechamiento de los recursos colectivos; y segundo, nuevas estructuras para la toma de decisiones, con el objeti-vo de que las empresas puedan operar bajo las condiciones del mercado.

11. Plan de acción El período del proyecto es de 2½ año, desde febrero de 2006 hasta julio de 2008.



Durante los primeros 2 años, el énfasis se pondrá en la generación de capacidad. Un año antes de la finalización, se realizará una evaluación, y se emprenderá la formulación de estrategias y planes de acción en base a las experiencias cosechadas. El último semestre estará dedicado a hacer se-guimiento y a difundir las experiencias a las 7 comunidades respecto a aquellas actividades en las que no todas han participado (organización empresarial, ordenamiento territorial e implementa-ción de planes de manejo). Los primeros tres meses corresponden a una fase de arranque, en la que se contrata al personal, se compran los equipos, se abre la oficina, se actualizan los planes, se lleva a cabo un estudio de lí-nea base junto con las comunidades, se establece una coordinación concreta con las autoridades y con otros proyectos, según venga al caso, y se prepara la capacitación. Una vez que termine la fase de arranque, la labor avanzará en dos frentes: Nivel de base: se refiere a la labor continua para resolver los problemas contingentes de las co-munidades mediante las temáticas y actividades del proyecto. Este trabajo asegura que ningún proceso sea relegado al olvido cuando otros temas ocupen el primer plano. Además, los períodos de baja intensidad sirven para allanar el terreno para abordar una temática clave, por ejemplo, ini-ciando discusiones sobre ella un tiempo antes de que sea planteada para su tratamiento intensivo. Períodos temáticos: se refiere a fases delimitadas, establecidas para ahondar en temas específi-cos, tales como “ordenamiento territorial” o “definición de indicadores para la forestería comuni-taria y la certificación”. A menudo coincidirá con la presencia de asesores internacionales, y tal período típicamente abarca análisis, intercambios, discusiones y experimentos. Este modelo se relaciona, primero, con el uso de diversos asesores temáticos externos, pero sobre todo busca asegurar que no se sobrecargue la organización comunitaria, obligándola a atenerse a un exceso de problemáticas al mismo tiempo, o a participar en varios análisis paralelos, etc.

Semestre 1. 2. 3. 4. 5. Estudio de línea base y evaluación Manejo forestal Certificación e indicadores Agroforestería Comercialización Organización empresarial Derechos territoriales Incidencia y foro forestal local Estándares de certificación

Períodos intensivos Períodos activos Seguimiento/sin comenzar Cada uno de los dos componentes del proyecto requieren de un período temático para empezar. Por lo tanto, en el primer año se partirá con el ordenamiento territorial y el manejo forestal, con miras a tener los planes de manejo listos a mitad del proyecto. Las actividades agroforestales se emprenderán a finales del primer año en Layasiksa 2 y en aquellas comunidades que no participan en el manejo forestal, para evitar que se tomen demasiadas iniciativas en cada comunidad al mis-



mo tiempo, y para que las labores más intensivas coincidan con la época seca. Cuesta predecir cuándo un tema como la legalización de títulos de propiedad sobre la tierra se volverá apremiante, ya que dependerá del manejo del asunto por parte de las autoridades (véase la sección 2.2.) y de los conflictos concretos que puedan surgir en forma repentina. No obstante, la demarcación podrá comenzar cuando las comunidades hayan terminado su ordenamiento territorial. En una primera ronda, la labor para que se reconozcan las normas de certificación para Nicaragua no involucrará a las comunidades, sino al grupo de trabajo FSC nicaragüense, mientras que IPA-DE generará capacidad en las problemáticas de certificación. Este proceso podría dilatarse, por lo que debe emprenderse durante el primer año. El análisis del potencial para producir diversos pro-ductos forestales alternativos será realizado por centros locales de investigación hacia finales del primer año, para así disponer de sus conclusiones en el posterior análisis de mercado. Tema 1: Ordenamiento territorial y demarcación de territorios (resultado 1.1). Tema 2: Ejecución de planes de manejo y desarrollo de un concepto de forestería a largo pla-

zo para las comunidades (resultado 1.1). Tema 3: Agroforestería (resultado 1.1) Tema 4: Análisis de productos potenciales de la forestería (resultado 1.4). Tema 5: Labores de incidencia frente a las autoridades locales y establecimiento de un foro

forestal local (resultado 2.2) El tema de comercialización comenzará alrededor de un año después del comienzo del proyecto, medio año antes de que estén listos los planes de manejo, y cuando se disponga de una idea del recurso maderero y los plazos de entrega. La organización empresarial y las discusiones sobre dirección y distribución de las ganancias en la comunidad partirán unos 15 meses después del co-mienzo, antes de la venta anticipada del primer suministro de madera (relacionada a la ejecución del primer plan de manejo). Se prevé que tanto la definición de indicadores de forestería sosteni-ble – según las condiciones específicas de las comunidades – como las actividades de incidencia ante las autoridades locales, se inscriban en el proceso para la aprobación de los planes de manejo. Luego, estas labores procederán en base a las experiencias adquiridas. Asimismo, el estableci-miento de un foro forestal local ocurrirá en el último año del proyecto, cuando las comunidades hayan tenido tiempo para formular una agenda fundamentada en sus experiencias prácticas en la ejecución de planes de manejo y comercialización. Tema 6: Comercialización de productos forestales (resultado 1.4) Tema 7: Indicadores para el manejo forestal y la certificación (parte del resultado 2.3) Tema 8: Introducción de nuevas cosechas agrícolas en las comunidades restantes (resultado

1.3)



Dirección del Proyecto IPADE – NEPENTHES

Coordinador Territorial Comité Con-sultivo

Las comunidades

Promotores Asesores

Unidad Técnica Representantes comunitarios

Parte C: Organización del Proyecto

12. Dirección, gestión y estructura orgánica

12.1 Estructura para la toma de decisiones

Los actores principales del proyecto se dividen en tres grupos:

Las comunidades participantes El personal contratado Las organizaciones ejecutoras

En el transcurso del proyecto, se prevé una comunicación directa entre todos estos grupos, así co-mo entre los integrantes de cada grupo. La Figura 2 presenta un organigrama del proyecto. Las flechas indican las vías de comunicación. Si una comunidad quiere concretar algo a través del proyecto, sus representantes deberán plantear-lo en el Comité Consultivo, o presentárselo al Coordinador Territorial. La comunidad no podrá negociar en forma directa con un promotor o asesor técnico. Estos últimos ejercen influencia me-diante la Unidad Técnica Territorial. Figura 2: Organigrama del proyecto



Las comunidades y sus asambleas tendrán una gran influencia en el proyecto. No obstante, rara vez resulta factible que la dirección del proyecto negocie con una asamblea comunitaria. Por lo tanto, en primer lugar, las comunidades han de aclarar sus prioridades a nivel interno, para luego presentar sus puntos de vista a través de sus representantes en el proyecto, tal como se desprende de la flecha que apunta desde las comunidades a los representantes comunitarios. Los representantes comunitarios ante el proyecto. Cada comunidad designa a un grupo de cin-co personas, entre los que se espera contar con representantes de la dirigencia tradicional y de las diversas áreas de actividad. Entre ellos, habrá 2 mujeres y 2 jóvenes (según lo han pedido los pro-pios grupos meta). Éste será el grupo a cargo de negociar con otros organismos en el proyecto, y de tomar decisiones con un mandato de su comunidad. Los representantes comunitarios eligen entre ellos a dos personas para asistir a las reuniones del Comité Consultivo, tal como se despren-de de las flechas en el organigrama. El Comité Consultivo Territorial es un foro que discute los grandes lineamientos del proyecto, por ejemplo, lo que se refiere a evaluar los avances, proponer temas y discutir metodologías. El consejo no controla recursos financieros y no tiene ninguna responsabilidad administrativa. Estará compuesto por dos representantes de cada comunidad, el Coordinador Territorial, el Asesor en Metodología y el Asesor Forestal. Otro tipo de personal podrá participar según convenga, así co-mo se podrá invitar a otras organizaciones a asistir a las reuniones. Por ejemplo, se plantea la po-sibilidad de invitar a un representante de WWF para asegurar una coordinación adecuada de las actividades en Layasiksa 2, y del CCF para coordinar temas relativos a la implementación de la estrategia forestal para la región. El consejo sesiona al menos cada dos meses. La Unidad Técnica Territorial se reúne al menos cada dos semanas, y está compuesta del perso-nal contratado, sean éstos promotores, asesores de contratación puntual o prolongada. El Coordi-nador Territorial preside esta unidad, y lo representa ante las comunidades. Esta competencia po-drá ser delegada a otro tipo de personal, pero es importante evitar que ciertos individuos se con-viertan en el nexo con comunidades determinadas, especialmente que los promotores asuman un rol indebido como mensajeros y voceros de sus comunidades (por eso las flechas van en un solo sentido). El Coordinador podrá sugerir una estructura interna en la que se delegan poderes delimi-tados a grupos de trabajo, o arreglos similares, sujetos a la aprobación de la Dirección del Proyec-to. Las comunidades podrán presentar temas financieros al Coordinador Territorial a través de la Unidad Técnica. El Coordinador toma su decisión en base a las pautas fijadas por la Dirección del Proyecto. La Dirección del Proyecto está compuesta de representantes de IPADE y Nepenthes, además del Coordinador Territorial. Está a cargo de fijar los lineamientos generales del trabajo del proyecto, realiza monitoreo, aprueba los planes anuales, presupuestos y cambios en el documento de proyec-to. Normalmente, la Dirección del Proyecto discutirá las ideas y propuestas de la Unidad Técnica, pero tiene libertad para fijar su agenda. Las competencias y roles específicos otorgados a IPADE y Nepenthes serán definidos en un con-venio de cooperación entre las dos organizaciones contrapartes. La Dirección del Proyecto se re-



unirá en forma ordinaria cada medio año. Además, se establece un foro de discusión en Internet, permitiendo la toma continua de decisiones prácticas. Además, existe en IPADE un Consejo Técnico que sesiona cada 2 o 3 meses, velando por el inter-cambio interno de experiencias e informaciones entre los coordinadores territoriales de los diver-sos programas y proyectos, y que discute las estrategias y los métodos institucionales. Además de las excursiones específicamente diseñadas para el intercambio de experiencias, este Consejo Téc-nico ayuda a canalizar el intercambio con el proyecto de manejo forestal en Río San Juan y con el programa de producción ecológica en Rama.

12.2 Personal de la Unidad Técnica

El Coordinador Territorial es contratado en base al anuncio público de la vacante, y designado en consenso entre IPADE y Nepenthes. Se desempeña como el gerente diario responsable de la ejecución práctica del proyecto en la zona. Asimismo, le corresponde velar por la coordinación con otros proyectos y programas en la localidad, y debe asegurar que los promotores hagan se-guimiento a las recomendaciones de los asesores contratados para períodos cortos. El Coordinador Territorial debe ser ingeniero forestal con experiencia en forestería comunitaria o a pequeña escala. Asiste a los grupos meta en negociaciones con las autoridades con el objetivo de conseguir la aprobación de los planes de manejo. El Asesor en Metodología debe contar con una trayectoria en enfoques de capacitación y elabo-ración de materiales de difusión, especialmente con pueblos indígenas como grupo objetivo. Tam-bién ha de tener experiencia en la resolución de conflictos y labores de incidencia política. Está a cargo de diseñar la estructura del estudio de línea base, así como de identificar los conflictos y sus niveles de intensidad en relación a la demarcación de los territorios comunitarios. También debe hacer seguimiento a las estrategias de incidencia definidas con la asesoría de un experto en este ámbito, lo cual incluye motivar a los grupos meta y ASUDEKABT a consensuar posiciones, y ayudar a los grupos meta en negociaciones con autoridades públicas sobre la demarcación de sus territorios. Finalmente, debe velar por que los asesores de planilla y contratados para tareas pun-tuales, sean éstos locales o internacionales, aporten mensajes asequibles a los grupos meta, y que los cursos y talleres tengan un diseño adecuado para los participantes de la zona del proyecto. Asimismo, debe tener una amplia visión metodológica, para que el proyecto ayude a capacitar a gente de las comunidades en la búsqueda de información y otras tareas. El Asesor en Metodología debe estar titulado en Sociología, Antropología u otro campo similar. El Asesor Forestal debe tener una formación en forestería. Ha de velar por que exista capacidad técnica suficiente para elaborar planes de manejo forestal y ejecutarlos, en base a los aportes de los asesores externos. Junto con el asesor en metodología, debe determinar y ejecutar un programa de capacitación sobre temas forestales, y ayudar a las comunidades a demarcar sus territorios. También debe facilitar que las comunidades definan indicadores para el manejo forestal, ajustados a su realidad. El Asesor en Desarrollo Empresarial y Comercialización es contratado por 18 meses. Hace seguimiento a las recomendaciones de asesores contratados para períodos cortos, motiva a los



grupos meta a consensuar posiciones, y los asiste en negociaciones con empresas sobre la firma de contratos de venta, etc. Este asesor debe contar con experiencia en la organización de empresas comunitarias, cooperati-vas o estructuras comerciales similares, preferiblemente con pueblos indígenas, e idealmente con conocimientos sobre el sector forestal. Necesita una trayectoria comprobada en ventas. El Asistente Agroforestal es contratado por 12 meses. Tiene una formación técnica en horticultu-ra o algo similar, y junto a los promotores y las comunidades, debe hacer seguimiento a las reco-mendaciones del agrónomo y ayudar a organizar a los productores. Los Asistentes Administrativos comprenden uno a jornada parcial en Managua, y otro a jornada completa en Rosita designado por IPADE, a cargo de los asuntos prácticos en la oficina en Rosita, incluida una estimación mensual de la necesidad de liquidez para la sección contable de IPADE, y la rendición de cuentas respecto a los desembolsos del proyecto. Los promotores deben velar por el avance de las actividades del proyecto en las comunidades. Dan consejos de todo tipo, y sobre todo empujan cuando no se observen avances. No se les exige una trayectoria técnica en particular. Su asesoría consiste en dar buenos consejos para resolver problemas prácticos, o en canalizar informaciones de los asesores técnicos. Además de contar con cierto nivel educativo, los promotores tienen que dominar la lengua de la comunidad, pero no de-ben provenir de ella. Todos los asesores nacionales, con excepción del Coordinador Territorial, son designados por IPADE.

12.3 Convenios

Se harán los siguientes convenios de cooperación: • Convenio entre IPADE y Nepenthes sobre los contenidos, financiamiento, administración

y dirección del proyecto (en conformidad con el Convenio de Cooperación entre IPADE y Nepenthes, véase el Anexo 8).

• Convenios entre el proyecto, representado por IPADE, y representantes de cada comuni-dad (el objetivo de la alianza, deberes y responsabilidades de cada parte, canales para la toma de decisiones, administración financiera y acceso a fondos) (véanse las actas de la reunión con los grupos meta, Anexo 11).

• Acuerdo entre WWF, IPADE y Nepenthes sobre coordinación y apoyo mutuo en torno al manejo forestal y la organización empresarial, con énfasis en las actividades en Layasiksa 2, realizado en forma oral en una reunión entre el representante de Nepenthes en Centroa-mérica y el representante de WWF en Latinoamérica, Steve Gretzinger, el 3 de agosto de 2006 (también se discutió en reuniones realizadas en noviembre de 2003 y mayo de 2004).

• Acuerdo entre IPADE y ASUDEKABT sobre una estrategia para la defensa de los dere-chos territoriales de las comunidades.

Además, podría venir al caso forjar acuerdos con el CCF sobre coordinación y apoyo mutuo en torno a la formulación de una estrategia para el sector forestal en Rosita, e implementación de tal estrategia para la RAAN. También podrían firmarse convenios con la municipalidad, INAFOR,



organizaciones locales, industrias madereras, etc. si esto sirve para entrar en una cooperación más duradera y comprometida con ellos. Sin embargo, a menudo será suficiente una simple nota o las actas de una reunión. Existen actas de una reunión con el CCF.

12.4 Comunicaciones

El Coordinador Territorial es responsable de que todos los participantes en el proyecto estén opor-tunamente informados según venga al caso. Esto podrá asegurarse mediante reuniones, boletines, etc. según se necesite. Para toda comunicación entre Nepenthes e IPADE, una copia deberá llegar al Director Ejecutivo de IPADE (su nombre bajo “CC” en los mensajes electrónicos).

12.5 Procedimientos para modificar el documento de proyecto

El documento de proyecto podrá ser modificado en las reuniones ordinarias y extraordinarias de la Dirección del Proyecto, siempre que estén presentes el Coordinador de Nepenthes y el Director Ejecutivo de IPADE. Normalmente, los cambios en el documento surgirán a raíz de una evaluación o una nota del mo-nitoreo interno del proyecto, trascendiendo que existen problemas con la ejecución del documento en su versión vigente. Se requiere de consenso entre las partes para modificar el documento de proyecto, aunque Ne-penthes podrá clausurar unilateralmente un componente o subcomponente si no hay avances sufi-cientes para justificar más desembolsos.

13. Monitoreo de los avances del proyecto Se contemplan tres tipos de monitoreo:

1. Monitoreo por parte del Coordinador de Nepenthes. 2. Monitoreo centralizado de los objetivos y resultados del proyecto. 3. Monitoreo de actividades individuales en terreno.

El Coordinador de Nepenthes visita el proyecto al menos dos veces al año para inspeccionar la ejecución, y para asesorar en ámbitos con margen para mejorar, así como en la elaboración de la estrategia y el desarrollo metodológico. Además de visitar a los grupos meta y asistir a una reu-nión con la Unidad Técnica y el Comité Consultivo Territorial, el Coordinador de Nepenthes par-ticipará en una sesión de la Dirección del Proyecto. Antes de su regreso, se elaborará un documen-to sobre las “acciones acordadas”, a ser firmado por ambas partes. El Coordinador de Nepenthes preparará un informe sobre su visita al proyecto. El monitoreo centralizado será realizado por la Dirección del Proyecto y la Unidad Técnica Te-rritorial, siendo que ambos revisarán periódicamente el plan estratégico del proyecto, la eficiencia de la labor del personal, el compromiso y la dedicación por parte de las comunidades, etc. Para estos fines, las herramientas principales son:



• Estudio de línea base realizada a principios del proyecto por las comunidades y el perso-nal.

• Los informes mensuales y trimestrales del Coordinador Territorial, los que siempre debe-rán evaluar los avances en la ejecución del plan estratégico.

• La revisión a mitad del proyecto. • Informes de los asesores contratados para períodos cortos.

Luego de cada sesión ordinaria de la Dirección del Proyecto, se preparará un documento sobre “el estado del proyecto”, el que incluirá una opinión sobre la situación en cuanto al logro de los resul-tados según los indicadores correspondientes, sobre la ejecución financiera, y la eficiencia de la labor del proyecto. El monitoreo de actividades individuales será controlado por el personal del proyecto con la ayuda de los promotores. Para cada actividad, con ocasión de la preparación de la línea base, se establecerán metas concretas, y luego se evaluará el grado de cumplimiento. Las metas y la eva-luación serán realizadas junto a personas de las comunidades para asegurar la influencia de los grupos meta en la definición de indicadores, tal como se recomienda en la nota técnica de Danida de 2005 sobre monitoreo y desarrollo de indicadores en proyectos con pueblos indígenas. Los promotores orientarán sobre este monitoreo en sus informes mensuales, estimando si cabe analizar con más detalles los eventuales resultados deficientes, o si éstos son parte integral del proceso de aprendizaje (por ejemplo, si la comunidad fija metas altas y poco realistas). Asimismo, la idea es que los representantes comunitarios aprovechen los resultados del monitoreo para sus intercambios de experiencias en el seno del Comité Consultivo. No obstante, el monito-reo a nivel de actividades no es una herramienta directa para evaluar el éxito del proyecto en su totalidad.



14. Presupuesto y financiamiento

Cuenta Gasto Monto en DKK 1 Actividades y gastos operativos 812,980 2 Inversiones 431,900 3 Personal internacional 478,426 4 Personal local 1,501,921 5 Administración local 388,850

6 Difusión en Dinamarca relativa al proyecto 197,225

7 Supervisión y monitoreo 183,733 8 Revisión a mitad de la ejecución 16,450 9 Imprevistos 401,148

10 Gastos del proyecto en total 4,412,632 11 Auditoría en Dinamarca 45,003 13 Administración en Dinamarca (7%) 312,034 14 Gastos en total 4,769,670

15. Contabilidad y auditoría

15.1 Actividades en Nicaragua

La ejecución del proyecto en Nicaragua será administrada por la sede de IPADE en Managua se-gún las pautas fijadas por Nepenthes y Danida. A IPADE le incumbe instruir al personal del pro-yecto – y a otros que manejen fondos del mismo – sobre la entrega de contabilidad y temas simila-res. IPADE administrará todas las partidas presupuestarias para gastos en Nicaragua, a menos que algo distinto sea acordado. La contabilidad se llevará con miras a informar, con el mismo desglose en partidas principales y subordinadas que se ha presentado a Danida, e IPADE abrirá cuentas banca-rias separadas para los fondos del presente proyecto. La contabilidad se adherirá a los principios nicaragüenses en este campo, siempre que éstos no contradigan la instrucción de contabilidad emitida por Danida. La oficina en Rosita administrará los fondos para actividades del proyecto mediante desembolsos mensuales seguidos por una rendición de cuentas, según las pautas de IPADE, las que ya están vigentes en otros proyectos. La sede de IPADE realizará control, auditoría, etc. de la administra-ción en Rosita, según se requiera. IPADE presentará la contabilidad periódica a un auditor nicara-güense que ya está trabajando tanto para Nepenthes como para IPADE, y que realizará una audito-ría semestral según las pautas de Nepenthes y Danida. IPADE hará un seguimiento presupuestario en forma trimestral, enviando el resultado a Nepent-hes, que lo usará para fundamentar la transferencia trimestral de fondos para el proyecto.



IPADE presentará las cuentas auditadas a Nepenthes para su aprobación. Nepenthes podrá recha-zar gastos que no se desprendan del presupuesto, y estará habilitado para llevar a cabo su propio control de los comprobantes entregados.

15.2 Actividades realizadas por Nepenthes fuera de Nicaragua

Esto incluye las cuentas siguientes: asesoría realizada por Nepenthes, monitoreo del proyecto por parte de Nepenthes, administración en Dinamarca, difusión en Dinamarca y auditoría externa en Dinamarca, todo ello administrado por Nepenthes en conformidad con la instrucción de contabili-dad emitida por Danida. Nepenthes recibirá las cuentas de IPADE sobre actividades en Nicaragua, y establecerá cuentas anuales para la totalidad de gastos, las que serán presentadas a un auditor danés y enviadas a Da-nida.

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