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Curso

Administracin secretarial

Objetivo general.

Al finalizar el curso, las participantes desarrollarn las habilidades administrativas para incrementar su productividad laboral.

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Pgina Introduccin 1. Perfil de la secretaria y su impacto en la organizacin 1.1 Perfil profesional 1.2 Su importancia en la organizacin 1.3 Cmo moverse con el cambio? 2. Planeacin y organizacin del trabajo 2.1 Administracin bsica 2.2 Conceptos 2.3 Proceso administrativo y el trabajo secretarial 3. Administracin y utilizacin efectiva del tiempo 3.1 Principios fundamentales 3.2 El perfil de un buen administrador del tiempo 3.3 Herramientas para administrar el tiempo 3.4 Tiempos muertos 3.5 Sugerencias para disminuir tiempos muertos 3.6 Uso creativo del tiempo 4. Aplicacin de las herramientas de calidad cinco S`s en la institucin 4.1 Seiri 4.2 Seiton 4.3 Seiso 4.4 Seiketzu 4.5 Shitsuke 5. Imagen institucional e imagen personal de la secretaria 5.1 Concepto e importancia de la imagen 5.2 Comunicacin e imagen 5.3 Puntos bsicos para la imagen de las damas 6. Secretaria y comunicacin efectiva 5.1 Comunicacin institucional 5.2 Comunicacin efectiva 5.3 Comunicacin formal e informal y acciones anti rumor 3 4 5 7 8 9 10 12 13 16 17 20 21 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 36 39 43 44 47 49

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Introduccin

Las organizaciones pblicas o privadas se estructuran de forma tal que puedan realizar su misin y eventualmente alcanzar su visin, se disean equipos naturales de trabajo de decenas o cientos de personas para cumplir con sus objetivos y tambin equipos de dos personas como la Secretaria y el jefe que deben atender a muchas personas internas y externas de mayor y menor jerarqua, as como asuntos, proyectos o requerimientos, tanto de niveles superiores como de sus colaterales, sus subordinados e incluso de instituciones externas y del como haga todo eso el equipo dependern los resultados. Hoy como nunca se demanda una mayor eficiencia en el desempeo de las personas, enfrentan una competencia por todas partes tanto a nivel de institucin como a nivel personal, una secretaria eficiente requiere desarrollar habilidades que le permitan cumplir con sus responsabilidades y en esa medida contribuir con su jefe y compaero de equipo a lograr resultados. La capacidad de planear y organizar el trabajo es uno de los pilares de la eficiencia en cualquier puesto de trabajo y lo es mas en el de una secretaria dado que mas que organizar su tiempo y trabajo contribuye de manera directa o indirecta a la organizacin y tiempo del jefe inmediato e incluso no solo de ellos dos sino de toda una rea de trabajo o departamento, el trabajo de la secretaria esta interrelacionado con el del jefe y de todo lo que de l depende. Se dice que no hay buenas estrategias sino son ejecutadas eficazmente y otro de los factores crticos en el trabajo secretarial es la administracin del tiempo en la realizacin de una gran cantidad de tareas planeadas y organizadas y de las cuales muchas son imprevistas, el tiempo es un recurso limitado. La comunicacin es una de las caractersticas ms importantes para lograr nuestros objetivos, los de nuestra rea y de la institucin en su conjunto, el trabajo de una secretaria involucra atender a una gran cantidad de personas y hacerlo de la mejor manera es un elemento crtico en la creacin y desarrollo de relaciones necesarias para el buen desempeo, es adems un reflejo de la cultura y valores a comunicar de la organizacin y es la secretaria un comunicador interno de la institucin. La imagen personal de la secretaria es tambin una forma de comunicacin personal, del jefe y de la institucin y una excelente imagen facilita en gran medida el desempeo del trabajo secretarial que lleva intrnsecamente el del jefe y el de otros, la imagen se construye en mucho tiempo y se pierde en un instante, por lo que se debe poner especial atencin a los pasos para construir una imagen y aprender a cuidarla y acrecentarla cuando ya se tiene. Existen otras ms capacidades propias de una secretaria, sin duda el lugar de trabajo es un reflejo de todas, un lugar que denote eficiencia, esmero, calidad en el trabajo y en la persona y que a su vez sea un lugar agradable y motivador, es por eso que conocer y aplicar los pasos para tener un lugar de este tipo son igual de importantes que todo lo dems.

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1. Perfil de la secretaria y su impacto en la organizacin

Objetivo particular. Alinear las habilidades y actitudes de la persona a las requeridas por el puesto dentro de la organizacin

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En la terminologa tradicional, se denomina secretaria a la persona que escribe la correspondencia, extiende las actas de las reuniones, resuelve los asuntos de trmite y custodia los documentos de una oficina. Pero en los ltimos tiempos el concepto de secretaria ha cambiado notablemente: ahora ha pasado a ser la asistente perfecta de su jefe, hasta el punto de ser capaz incluso de asumir responsabilidades de ste con credibilidad. La creciente complejidad de la vida empresarial, ha tenido como consecuencia que la secretaria se encargue preferentemente de asistir a su superior de manera ms directa. Ser ella quien confeccione los informes, memorandos o dossiers; en definitiva, quien facilite el trabajo a su jefe con la debida eficacia. Por lo tanto, tambin debe conocer, en lneas generales, las caractersticas generales de ste, para colaborar con l con cierto conocimiento de la materia.

Perfil profesional Los perfiles de puestos describen una serie de caractersticas que debe cumplir una persona para el mejor desempeo posible del puesto a ocupar dentro de la organizacin, para que la secretaria contribuya al eficaz funcionamiento de la organizacin mediante un trabajo discreto, ordenado y metdico el perfil de puesto podra contener lo siguiente en trminos generales: Personalidad equilibrada y proactiva. Autoestima positiva. Capacidad de adaptacin a los cambios. Habilidades comunicativas y escucha activa. Capacidad de crear, innovar e implementar. Criterio propio para actuar oportunamente y distinguir prioridades. Disposicin para trabajar en equipo. Capacidad de observacin, concentracin y amplitud de memoria. Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas. Espritu de superacin. Flexibilidad Sentido de humor. Resistencia fsica y nerviosa. Agudeza visual

As mismo para poder alcanzar la mxima eficacia en su trabajo y desempear sus funciones de forma correcta, la secretaria ha de dominar a la perfeccin una serie de conocimientos tcnicos apropiados para el cargo que desarrollar, tales como son: Tcnicas de archivo. Tcnicas de oficina Digitacin o mecanografa. Manejo de programas de computo generales y especficos Uso apropiado del telfono Manejo y organizacin de la agenda Conceptos bsicos de Relaciones Pblicas Redaccin de correspondencia general, comercial y administrativa. Manejo adecuado de documentos. Conocimiento y dominio de dos idiomas 5

El trabajo administrativo que deba realizar cada secretaria puede ser muy diferente entre una y otra, en relacin al campo de actividad de la empresa en que se encuentre laborando, ya que cada sector tiene sus propias caractersticas y niveles de exigencia, sin embargo el perfil de la secretaria perfecta deber cubrir los cuatro factores de modelo siguiente:

La Secretaria Perfecta

Su importancia en la organizacin El puesto de secretaria es un puesto que resulta de gran importancia cuando se considera la cantidad de relaciones que tiene el puesto del jefe inmediato y la importancia de esas relaciones, adems de la comunicacin y coordinacin que provee a los miembros de su propia rea y el vinculo que representa con el trabajo de otras reas, departamentos o proyectos y para realizar esta funcin se requieren de ciertas habilidades o cualidades. Toda secretaria eficiente debe poseer cualidades personales, que conjuntamente con las destrezas y conocimientos le permitirn desarrollar su trabajo de la manera ms ptima y adems le ayudarn a trabajar con otras personas como miembros de un equipo. Dentro de las cualidades personales ms importantes que una secretaria debe poseer son las siguientes: Discrecin.-Es vital para toda secretaria, puesto que ocupa un cargo de confianza y tiene acceso a material considerado reservado, deber tener los documentos alejados de miradas indiscretas, adems de mantener la prudencia respecto a la informacin que conoce y a todo asunto relacionado con su rea y su jefe. Adaptabilidad.- Se requiere que toda secretaria tenga la capacidad para poder adaptarse a los cambios de ambiente, de funciones y de normas dentro de su trabajo. Esto significa que debe tener disposicin favorable ante cambios bruscos en su rutina de trabajo. Iniciativa y capacidad de trabajo.- Se entiende por iniciativa a la capacidad que tiene toda persona para emprender una accin, sin la necesidad de que otras se lo indiquen. Una secretaria con iniciativa debe anticiparse a las necesidades de su jefe con precaucin y criterio. Puntualidad.-Es una manifestacin de seriedad y formalidad. Toda secretaria debe ser puntal en el cumplimiento de su horario de trabajo como en el desarrollo de las labores encomendadas. Responsabilidad.- Implica que la secretaria debe ser capaz de realizar su trabajo de manera ptima sin necesidad de supervisin.

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Limpieza y orden.-Una secretaria siempre debe ser ordenada, tener su oficina, archivos, armarios y estanteras en orden y limpios. Paciencia.- La secretaria debe mantener la tranquilidad en todo momento, incluso cuando las cosas no marchen como lo espera. Cooperacin.- El trabajo administrativo constantemente requiere de trabajo en equipo, por lo tanto la secretaria debe ser capaz de trabajar y de cooperar con los dems compaeros de trabajo Buen criterio.- Poseer un buen juicio significa tener la habilidad de recopilar informacin sobre un tema, estudiarlo cuidadosamente y decidir la accin que sea ms apropiada, en beneficio a los intereses de la empresa. Buena voluntad.- Toda organizacin requiere en algunas oportunidades de un esfuerzo adicional de sus colaboradores, para ello la secretaria debe tener la voluntad de ofrecer sus servicios cuando se lo requieran y con calidad. Dedicacin.- Durante el tiempo que la secretaria permanezca en la oficina debe mostrar dedicacin en su trabajo, sin emplear su tiempo en actividades que no se relacionen con sus quehaceres habituales. Pulcritud.- Todo trabajo encomendado a la secretaria debe realizarse con esmero y su presentacin debe ser impecable Previsin.- Significa saber anticiparse a las necesidades que pudieran suscitarse en la organizacin. Sinceridad.- La relacin jefe secretaria tiene que sustentarse en la confianza. Por lo tanto la secretaria debe transmitir informacin correcta y verdadera a su jefe cuando este la solicite. Buena educacin.- Es indispensable demostrarla en el trato con el jefe, compaeros de trabajo, personal de la empresa, clientes y visitas.

Como moverse en el cambio La organizacin se encuentra en un constante cambio, algunas veces ms rpido que otras, sin embargo este cambio genera nuevos requerimientos para el puesto de secretaria y la persona ocupante del puesto debe moverse al mismo ritmo a efecto de mantenerse vigente. Conocer el proceso de cambio es necesario para estar en posibilidades de realizarlo, lo que es un hecho ineludible es que cambiar significa abandonar hbitos actuales y adoptar nuevos que generen ms confianza y satisfaccin, no solo en el corto plazo sino en el largo plazo. Algunas de las actitudes relacionadas con la resistencia al cambio son: La inseguridad de actuar fuera de lo acostumbrado. El temor a desagradar a los dems. El sentimiento de culpabilidad si creemos que no cumplimos con algo autoimpuesto. La desvalorizacin que uno cree que va a padecer si cambia su accionar. El temor al esfuerzo que deber realizar para lograr cambios. La creencia mgica de que "todo se arreglar" con slo el paso del tiempo, etc. 7

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.y y

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El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar una necesidad de cambio Obtener una visin deseada Generar el compromiso personal Reforzar el cambio Medir el avance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales: Necesidad del cambio Visin de futuro Compromiso Refuerzo Medicin del cambio del avance Cambio duradero No hay accin No hay direccin No hay aspiracin No hay motivacin No hay resultados Cambio duradero Ante el cambio se pueden presentar reacciones de enojo, aceptacin, regateo, negacin, depresin, inmovilizacin o de prueba, en cualquier caso implica estar en el proceso de cambio hacia algo que puede ser mejor que lo anteriormente probado y que conformar una forma de ser ms efectiva y satisfactoria adems de contribuir a una nueva y mejor cultura laboral.

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2. Planeacin y organizacin del trabajo

Objetivo particular. Desarrollar las capacidades de planeacin y organizacin del trabajo secretarial

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Toda organizacin enfrenta retos y exigencia y en el largo plazo habr consecuencias positivas o negativas de cmo se enfrentan en el presente dichos retos y exigencias. Una de las aptitudes que marca una gran diferencia entre una persona eficiente y una que no, es la capacidad de planear y organizar el trabajo para despus proceder a su ejecucin de una manera ms eficiente que se traduce en ms y mejores resultados para la persona, su rea y toda la organizacin.

Administracin bsica La Administracin es un arte cuando intervienen los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus mandos medios y directivos. Si estos realizan debidamente su trabajo en conjunto y con apoyo de sus secretarias, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo de los Mandos Medios se mide de acuerdo al grado en que cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras organizaciones o reas funcionales dentro de la misma organizacin.

La administracin de una organizacin requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los acadmicos como por los profesionales. 10

1. Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos organizacionales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende: a. establecer los objetivos de la organizacin b. desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse c. elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos d. iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones e. replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. 2. Organizacin.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. 3. Direccin.- es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa 4. Control.- es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a. a. establecer metas y normas b. b. comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas c. c. reforzar los aciertos y corregir las fallas Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una organizacin. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado arriba. Han de observarse: d. a) los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y e. b) la contina retroalimentacin desde las funciones hacia la planificacin y cada una de las otras. En este proceso a cargo de los puestos de mayor jerarqua queda de manifiesto la responsabilidad del puesto directivo y de mandos medios y su necesidad de apoyo por parte de la secretaria para el buen desempeo de la organizacin. Desde una segunda perspectiva se aplica el proceso administrativo al trabajo mismo de la secretaria y de su eficaz aplicacin depender el apoyo a su jefe inmediato y en consecuencia al trabajo de las dems reas y dems puestos de trabajo relacionados. La secretaria debe estar al tanto de las actividades de su jefe y su relacin con el proceso administrativo en cuestin toda vez que esto le permitir anticiparse a los hechos.

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Conceptos El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin. Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: "Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente", en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin Sneca afirm... "Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable." Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la organizacin. La clasificacin de objetivos en una organizacin puede ser la siguiente: a. b. c. d. e. f. Obtener resultados (Econmicos) Proporcionar buenos productos o servicios Mantenerse a la cabeza de los competidores (de mercado o de presupuesto) Bienestar de los empleados (Sociales) Ser eficiente Progresar

La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la 12

actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacindecisin para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.

Proceso administrativo y el trabajo secretarial El proceso administrativo ha permitido a las organizaciones lograr sus resultados y para cada una de las fases ha desarrollado a lo largo de tiempo metodologas que aseguren no solo el logro de los objetivos sino que adems se logren de manera que se utilicen menos recursos. En el caso de trabajo secretarial podemos decir que las siguientes fases del proceso administrativo incluyen tambin las metodologas que lo hacen ser ms eficiente y eficaz al mismo tiempo: Planeacin. De acuerdo a cada una de sus actividades o tareas deber fijar un objetivo para cada una, lo anterior le facilitar la definicin de actividades a realizar y la identificacin de recursos a obtener, administracin de su trabajo por objetivos. Organizacin. En esta fase se busca que la secretaria defina en conjunto con su jefe inmediato, las prioridades para dividir sus tareas en actividades y aplicar la administracin del tiempo as como las 5S a efecto de ser ms eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Direccin. Mediante la comunicacin asertiva entre las distintas personas de la organizacin con las cuales tenga contacto e interaccin fomentar la consecucin de objetivos, tanto los propios como los de grupo. Control. A partir de un comparativo de los resultados logrados contra los objetivos establecidos para cada tarea, evaluar y aplicar procesos de mejora continua de su trabajo y siempre en coordinacin con su jefe inmediato. Una secretaria debe lograr que su trabajo sea eficaz y eficiente, la definicin perfecta de una secretaria moderna que hace diferencia en su trabajo, el de su jefe, el de su rea es una secretaria eficaz y eficiente, he aqu la definicin de ambos conceptos: 1. Eficacia.- Lograr un buen resultado. Hacer las cosas bien; es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido. Estos dos conceptos estn muy interr}elacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible. Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces. La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. 2. Eficiencia.- Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".

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Una aplicacin del proceso administrativo a la filosofa de calidad de Deming es el conocido como circulo Deming y sus cuatro fases; planear, hacer, verificar y controlar que pueden ser aplicados al trabajo secretarial no solo para lograr la eficiencia y eficacia sino tambin la calidad de trabajo. Este ciclo es un proceso esencial, que se lo debe realizar en cada una de las etapas, en cada una de las acciones que realicemos. Planificamos lo que vamos a hacer, luego lo hacemos, verificamos si lo que hacemos corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar para corregir si no correspondi a lo planeado y actuar para mejorar si lo que hicimos correspondi a lo planeado. Qu es el planificar? Planear es el hecho de establecer lo que voy a hacer. No sera nada ms que contestarse siete preguntas: Qu es lo que voy a hacer? Porqu lo voy a hacer? el porqu es una pregunta esencial ya que si sta no est clara tenemos acciones que no agregan valor. Cmo lo voy a hacer? Cundo lo voy a hacer, cundo lo empiezo, cundo lo termino? Dnde lo voy a hacer? Quin lo va a hacer? , y la pregunta que dicen que uno debe hacerse al final: Cunto me va a costar? Estas preguntas deben estar contestadas en la etapa de planear. La planificacin ser mucho ms fcil si definimos los objetivos de lo que quiero alcanzar, y es ms fcil tambin la verificacin, que es la tercera etapa, verificar si lo que hicimos corresponde a lo planeado. Una mala planificacin no me permite una muy buena ejecucin y tampoco una correcta verificacin. Por lo tanto, la etapa de planificacin es fundamental. Muchos autores nos dicen que la planificacin incluye mucho de capacitacin, implica el entrenamiento previo a la ejecucin. Una vez que tenemos bien definida la etapa del planear en la cual se recomienda que sea un trabajo conjunto entre secretaria y jefe, pasamos a la etapa de la ejecucin. Qu es la ejecucin? No es nada ms que llevar a cabo lo planeado, pero nosotros no estamos en un mundo perfecto sino en uno perfectible, por lo tanto, se debe hacer un control adecuado. Si nosotros en la etapa de planificacin definimos indicadores, aqu es el momento en que nosotros controlamos todos los indicadores. Si nosotros definimos mecanismos de control de nuestros procesos, aqu se ve la eficacia de esos mecanismos de control para llevar adelante lo planeado. En esta etapa, es en donde aparecen problemas, en donde realizamos procesos que dan resultado productos y/o servicios del trabajo secretarial para el jefe u otros usuarios. Qu es la verificacin? 14

Es decir, comprobar que lo que hicimos, corresponde a lo planeado y en esta etapa se pueden aparecer 3 ciclos: Ciclo de mantenimiento: Si lo que hacemos, si corresponde a lo planeado, es el momento de estabilizar el proceso, es importante definir claramente que hacemos, definir los mtodos, los mecanismos de operacin y control y que sean claramente entendidos por la secretaria y el jefe. Ciclos de correccin, Lo que se hace cuando lo que estaba previsto, no corresponde a lo planeado. Comprende dos tipos de acciones: la correccin, es decir, corregir el problema en ese instante; y la accin correctiva: hacer para que el problema no vuelva a ocurrir y en esto debe haber una gran comunicacin entre secretaria y jefe. Ciclo de mejoramiento, Pasado un cierto tiempo, en los procesos se debe pensar en qu se puede hacer para mejorar lo planeado. Aqu se pueden generar ideas, tratar de buscar datos, el ver un anlisis de evaluacin del trabajo secretarial, el ver los potenciales cambios, y determinar oportunidades de mejora. Esto corresponder a las acciones preventivas, lleva un anlisis de riesgos, y al mejoramiento continuo. Todo lo que hemos hecho en este tercer ciclo, debemos incorporar el nuevo ciclo en mi etapa del planear. Empieza entonces, a girar permanentemente el planear, hacer, verificar, actuar.

Dnde se puede utilizar este ciclo? En todas las operaciones y actividades diarias, podemos utilizarlo en la Direccin, subdireccin, empezando desde la parte de planificacin estratgica, podemos utilizarlo en cada uno de los procesos que como rea ejecutamos. Para finalizar debo preguntarme: Qu hemos planificado el da de hoy, qu hemos ejecutado, hemos verificado si lo que hicimos corresponde a lo planeado, cmo vamos a actuar para corregir, o cmo vamos a actuar para mejorar? 15

3. Administracin y utilizacin efectiva del tiempo

Objetivo particular. Adquirir estrategias para gestionar eficazmente su tiempo

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La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible: Identificar metas, objetivos y prioridades. Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo. Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo. Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida acadmica, laboral o en la vida profesional.

Principios fundamentales La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores. Algunas de las caractersticas del tiempo son: Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias. Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad. Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo. Principios para administrar con eficiencia el tiempo: 1. Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. 2. Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. 3. El tiempo rara vez se utiliza exactamente como se planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. 4. Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. 5. El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que las secretarias eficientes deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades.

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6. El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de las secretarias, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. 7. Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. 8. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. 9. El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. 10. El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial como confiar en la memoria o establecer metas irreales Ms all del tiempo, de lo que ms se habla en la actualidad es de cumplimiento. El tiempo, como es escaso se debe administrar adecuadamente. Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo a tiempo, u otros modelos de gestin para cumplir con sus cronogramas. Respecto al trabajo, los expertos en gestin se han dado cuenta del estrs que supone para los empleados estar tanto tiempo en la oficina agobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que rehacer. A la vista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido al paso tesis o ideas de gurs en recursos humanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con una planificacin adecuada para as poder disfrutar mejor del tiempo de ocio, que este sirva para cargar las pilas y volver el lunes a la tarea con el nimo renovado. Recomendaciones: En el caso de comenzar el da con un contratiempo, lo primero que se recomienda es que se detenga, cuente hasta cinco y ordene sus ideas. Si est sentado en su mesa de trabajo, procure ordenarla, no tenga demasiadas cosas atiborradas a la vista, le agobiaran ms todava. El paso siguiente es revisar lo que conviene hacer. Decida qu actividades de la jornada va a rescatar y cules van a dejar expirar. Una vez estudiadas, vuelva a negociar las fechas lmite que le han dado para los asuntos ms urgentes. Sobre este tema se recomienda que en caso de que dichas fechas sean inamovibles y los plazos se le echan encima, intente delegar parte de ese trabajo para que pueda salir adelante. Es importante que en su jerarquizacin de temas prioritarios para sacar adelante, posponga todas las trivialidades que pueda para otro da. En lugar de darse una paliza trabajando dos horas extras para terminar todo, considere la posibilidad de trabajar slo veinticinco minutos extra al da durante el resto de la semana. Aplicar planes alternativos. Es importante que sepa distinguir entre reuniones de relevancia y las puramente rutinarias, as podr trabajar en las prioridades, de este modo usted dispondr de ese tiempo a sacar adelante parte del trabajo que no le deja dormir. Establecer prioridades, es fundamental, temas como calidad, cumplimiento o manejo de recursos son importantes desde el punto de vista de su organizacin

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El mito de la actividad: La secretaria ms llena de trabajo es la ms eficiente . Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte. El mito de la secretaria equipo: Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor . Se regatea la delegacin, y se pretenden hacer las cosas por ella misma para estar en todo invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. El mito de la decisin aplazada: Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos . Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. El mito de la indispensable: Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias . Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor. El mito de ahorrar tiempo: Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles . Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal. El mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo presiona a la secretaria, se le echa encima . El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra estar haciendo. Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que una secretaria alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible. Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos. Administracin de tiempo/Como ocupar "tiempo muerto" Tiempo comprometido: En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no est haciendo aquello para lo cual ha comprometido su tiempo: minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no totalmente ocupado. Para la mayora de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de planeacin y resolucin, uno puede realizar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe. Podemos planear el trabajo de maana, escribir una carta o buscar soluciones a algn problema que nos inquiete o que se tenga pendiente como el archivo o reportes. Ross Webber nos comenta: Uno de los mejores en administradores de tiempo que conozco siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su portafolios: Carpetas de beiges que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por contestar o informes por revisar. Carpetas rosas que contienen proyectos en va de elaboracin, como pueden ser presupuestos, polticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc.

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Carpetas azules que contienen los sueos dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota en la carpeta azul. Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cul de todas las ideas se puede convertir en el prximo proyecto y as transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los aspectos ms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige . Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algn uso al tiempo que esperamos, podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atencin y mucho menos de nuestro tiempo ptimo. Otra forma prctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro delgado o revista de nuestro inters. De esa manera aprovechamos cada "tiempo muerto" en aumentar nuestros conocimientos. Colocar una tarjeta telefnica usada a modo de separador nos ahorrar tiempo al buscar continuar nuestra lectura. "Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial"

El perfil de un buen administrador de tiempo Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un Don , que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan, pero que hacen los que saben hacerlo: Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia. Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen. Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto. Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. En el caso de una secretaria esto se puede traducir en lo siguiente: Apoyan en la recopilacin, incluso la mantienen organizada, reguardada y dispuesta a la brevedad. Dan seguimiento a las asignaciones, apoyan e informan de los avances. Llevan control de los objetivos establecidos mediante informes o reportes con anticipacin. Apoyan al jefe en la supervisin discreta de dichos cursos de accin. Estn al pendiente de esas posibles situaciones negativas para informar y prestar apoyo. 20

Documentan las decisiones para futuros eventos. Apoyan en el control, recepcin de informes y registro de datos para evaluacin. Apoyan en el seguimiento diario estableciendo excelentes relaciones. Herramientas para administrar el tiempo Estas premisas tambin se adecuan a las organizaciones, ms all del tipo de organizacin que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organismos estatales. Porque la nocin de organizacin presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a travs de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribucin y coordinacin de esas tareas y actividades. Considerando este doble significado, toda organizacin debe tomar decisiones sobre dos tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atencin de lo Urgente. Lo Urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. Podemos definir a la atencin de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de una organizacin. El otro aspecto a integrar es la atencin de lo Importante. Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin. Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo Urgente y lo Importante. La matriz de administracin del tiempo Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir" el modelo propuesto. Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante. Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros.

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Los "Roba tiempos". Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 3 o 4. Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energa. A los Roba tiempos los ubicaremos en nuestro esquema en: Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. "Me pas todo el da ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tena previsto". Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma eficiente. La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma efectiva. Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio. Controle su tiempo. Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo, pero la mayora de quienes conocen el tema coinciden en ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:y

Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, 22

actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades.y

Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades. Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc. Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser:o o o

y

y

Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta posible. Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.

Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible (en su telfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande: lo que estoy haciendo en este momento, me mueve en direccin hacia mis objetivos? Y si me mueve es hacia arriba, en lnea recta o hacia abajo? Existen varias herramientas para usar en su PC o en lnea como las siguientes: Toggl, Tick, Harvest, Cashboard, Freshbooks y Yatimer, cualquier de las herramientas que utilice le requerirn tener claros los puntos enunciados anteriormente, en caso contrario la herramienta pierde todo valor posible. Tiempos muertos Para una secretaria es difcil pensar en tiempos muertos, cuando lo normal es que se busque tiempo para hacer todo el trabajo que se tiene. Los tiempos muertos en realidad no existen como tales, lo que hacemos es emplear el tiempo en una actividad o inactividad que sin duda est enfocada a un objetivo. Pensar en evitar tiempos muertos implica hacer ajustes que permitan la utilizacin del tiempo de una manera efectiva, eficaz y eficiente e implica cambios en lo siguiente: 11. Valores. La forma en cmo nos regimos dentro de cualquier mbito es por un conjunto de valores personales y el cambio en estos nos permitir en caso de tiempos muertos actuar en consecuencia y lograr un aprovechamiento del tiempo. 12. Conocimientos. Todo lo que hacemos implica el uso de un conjunto de conocimientos donde un mayor cumulo de conocimientos nos abrir un horizonte de actuaciones que represente una decisin ms efectiva respecto al uso del tiempo.

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13. Actitud. A menudo tener claro y de manera consciente lo que representa cada una de nuestras acciones para otras personas cercanas o no, incluso conocidas o no, es necesario para dar otro sentido al uso del tiempo. 14. Experiencia. A medida que elegimos una forma diferente de aprovechar el tiempo es seguro que cometeremos errores y de momento vamos a querer regresar a los viejos hbitos cuando solo ser necesario identificar en que nos equivocamos y hacer las modificaciones necesarias. Sugerencias para disminuir tiempos muertos Las personas a menudo olvidan dedicar tiempo a la planeacin de sus actividades, a pesar de ser personas productivas y predispuestas al cambio, seguramente fuerzas poderosas y que operan bajo su nivel de conciencia y percepcin deben actuar para generar inefectividad en el manejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con xito cualquier proceso de cambio que nos permita eliminar los tiempos muertos. En primer lugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando una situacin dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esa situacin nos genera un nivel de insatisfaccin que ya no nos resulta aceptable. Llamaremos a esta primer variable Consciencia. El otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o saberes que nos permitan superar Cunto tiempo por da dedican a la atencin de lo importante? Qu espacio de su agenda reservan a estas actividades? Cunto tiempo y esfuerzo estn poniendo para alcanzar el bienestar y la mejora que desean? A manera de competencia. De la interrelacin de estas 2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio que bien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidad de accin. Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se caracteriza por combinar el mnimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. En este estadio ni siquiera somos capaces de percibir ningn problema y por lo tanto tampoco podemos aportar soluciones: No s, qu no s es el enunciado que caracteriza a este primer estadio. A menudo es la mirada de un observador diferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase, hacia una evolucin en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustracin la que puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa. Ms all del camino que nos lleve hasta l, llamaremos Ignorancia a esta segunda fase. La declaracin de ignorancia representa un avance en la situacin porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos el bienestar relativo del que disfrutbamos en la fase anterior pero se abre ante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situacin y manejarla productivamente. La ignorancia no nos hace an competentes, pero representa una mejora en nuestro estado de consciencia. Es preciso aprender a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este cuadrante. S, qu no s, es el enunciado que lo define. Pero an es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia. Llamaremos a este cuadrante que maximiza tanto la consciencia como la competencia como del Principiante (S, qu s). Es el cuadrante que requiere la mayor dosis de esfuerzo, porque para poder instalar los nuevos hbitos, es preciso primero desinstalar los anteriores. Tambin es el espacio donde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. 24

La ltima fase del ciclo se alcanza con la competencia inconciente o la Expertise (No s, qu s). Los nuevos hbitos despliegan su efectividad, sin necesidad de darnos cuenta que lo estamos haciendo. As nuestra capacidad de aprendizaje queda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes. Uso creativo del tiempo La creatividad como deca Picasso es 99% de transpiracin y 1% de inspiracin y a lo que se refera con esta frase es a que la creatividad implica accin, es decir que solo en la actividad se conoce la realidad que nos rodea y en ese cumulo de conocimientos es que es posible que se produzca la creatividad, sin embargo ese momento requiere de cierta calma o tiempo de ocio y que implica cierta calma fsica pero que se traduce en un ocio activo en el que la mente est trabajando, creando o siendo constructivo.

Para la organizacin como para una secretaria y para cualquier persona la formulacin de una visin es una actividad creativa que implica la conjuncin de diversos conceptos, experiencias, gustos, tendencias, etc., en un solo fin, en eso que queremos en el futuro y cuando lo hemos dilucidado en realidad hemos definido a donde queremos llegar aunque no implica el cmo habremos de llegar y esto es solo a travs de un proceso creativo, solo teniendo un visin podremos ser creativos.

La creatividad, a la hora de manifestarse, tiene mltiples facetas: puede aparecer como una simple ocurrencia, que corresponde al nivel inferior, o una genialidad, que pertenece al nivel ms alto. Pero tambin pueden encontrarse otras facetas como la aportacin, el ingenio, el descubrimiento, la invencin y la innovacin y que son aplicables al trabajo secretarial o en la vida personal y que segn el nivel de pensamiento e impacto aportar en la misma medida resultados. No nos atrevemos a muchas cosas porque son difciles, pero son difciles porque no nos atrevemos a hacerlas. Lucio anneo sneca

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4. Aplicacin de las herramienta de calidad 5S

Objetivo particular. Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo.

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Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa: SEIRI - Organizacin: consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. SEITON - Orden: consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que resulte fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO - Limpieza: consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado. SEIKETSU - Control visual: consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. SHITSUKE - Disciplina y hbito: consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. y y y Las tres primeras fases - Organizacin, Orden y Limpieza - son operativas. La cuarta fase - Control visual - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores -Organizacin, Orden y Limpieza - mediante la estandarizacin de las prcticas. La quinta y ltima fase - Disciplina y Hbito - permite adquirir el hbito de su prctica y mejora continua en el trabajo diario. Las 5 fases se abordan sucesivamente.

Podramos definir las 5 S como un estado ideal en el que: -Los materiales y tiles innecesarios se han eliminado -Todo se encuentra ordenado e identificado -Se han eliminado las fuentes de suciedad -Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente. Las 5 S una cuestin de funcionalidad y eficacia. Beneficios de las 5S.- Entre los beneficios que aportan vamos a sealar tres: 1.- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

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Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos. 2.- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor productividad que se traduce en: -Menos productos o servicios defectuosos -Menos averas -Menos accidentes -Menor nivel de existencias o inventarios -Menos movimientos y traslados intiles -Menor tiempo para el cambio de herramientas. 3.- Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos: -Ms espacio -Orgullo del lugar en el que se trabaja -Mejor imagen ante nuestros clientes -Mayor cooperacin y trabajo en equipo -Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas -Mayor conocimiento del puesto. Aunque piense que actualmente su organizacin, rea o puesto de trabajo de secretaria se encuentra en ptimas condiciones con respecto a Organizacin, Orden y Limpieza, le pedimos que adopte un espritu autocrtico y que reflexione sobre las siguientes preguntas. Con toda seguridad encontrar diversas reas para la mejora. Organizacin -Est aprovechando el espacio al mximo, de manera eficiente y racional? -Todo el mundo tiene el material, documentacin y herramientas necesarias para desarrollar su labor? Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando slo los materiales necesarios que se utilizan. Orden Encuentra cualquier artculo de oficina, herramienta o documento en menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o preguntar a otros?

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Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que "cualquiera" pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rpida y fcil. Con una correcta ubicacin se consigue "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Limpiar consiste en mantener limpio el puesto asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso. La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los apaos y las piezas deterioradas o daadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza. La idea es actuar con un enfoque preventivo: no se trata de limpiar sino de evitar que se ensucie, de este modo el lugar ms limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se ensucia . Mediante la identificacin se establece un lenguaje comn: "un nombre para cada cosa y cada cosa con un solo nombre". Limpieza Ha habido en su edificio averas en la maquinaria por falta de limpieza? Se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar en vez de trabajar normalmente? Continuamos hablando sobre las cosas que pueden aumentar la productividad de tu empresa. Control visual.-Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a travs de dispositivos y soportes visuales (etiquetas, contadores, marcas que denotan la ausencia de un documento, una herramienta o el agotamiento de un material). Para que el Control Visual sea eficaz requiere que se establezca tambin cmo actuar en caso de desviacin. El Control Visual ayuda a mantener las tres fases anteriores. Es un control "por excepcin", que permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal. Disciplina y hbito. Est su lugar de trabajo mejor organizado, ms limpio y ordenado que hace un ao? Disciplina y Hbito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organizacin, Orden y Limpieza en la actividad diaria. En el contexto de las 5S el trmino "disciplina" no implica una obligacin impuesta por otros. Disciplina es actuar de acuerdo a lo que se haya acordado entre todos por propia conviccin. El hbito se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas. La prctica constante refuerza los hbitos correctos. Si no hay disciplina y no se adquieren los hbitos correctos, por no 29

seguir las normas y procedimientos diseados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo personal realizado durante la implantacin de las cuatro primeras S habr servido de muy poco. Puede alguien ajeno a un departamento o seccin de su organizacin ver que algo no est ubicado o no funciona correctamente? Si esta persona detecta una situacin incorrecta tiene las indicaciones necesarias y suficientes para actuar en consecuencia sin depender de otras personas? Se volver a la situacin anterior en cuestin de meses o quiz de semanas. Se habr perdido una excelente oportunidad de mejora, con el consiguiente desnimo de todos. Esta fase de "Disciplina y Hbito" es importante y absolutamente necesaria para mantener las anteriores. La metodologa de implantacin de las 5S - Fases En primer lugar veremos cmo aplicar la metodologa de implantacin autnoma 5S. La metodologa tiene dos fases de implantacin, por las que hay que pasar sucesivamente, y varias etapas que hay que cubrir para cada una de las 5S. Fases: rea piloto y generalizacin. rea piloto: primeramente se realiza la implantacin en un rea piloto, de esta forma: - se aprende la metodologa - se concentran esfuerzos y se asegura el xito, con lo cual se cuenta con un claro ejemplo de mejora que estimula a la organizacin. Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un "facilitador". El facilitador es la persona encargada de impartir la formacin y proporcionar al equipo los medios necesarios. El xito de la tarea requiere un fuerte compromiso por parte de la direccin y una dedicacin de recursos, principalmente tiempo durante las tres primeras S. Generalizacin: posteriormente la implantacin se extiende de forma progresiva al resto de reas de la organizacin. Dedicacin.-No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar un proyecto de 5S. En gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el proyecto depender de la situacin de partida de la organizacin o empresa y del nivel de profundidad que se persiga en su ejecucin.

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Tambin influir la intensidad con que se planifique el proyecto, es decir, la duracin prevista para su ejecucin. Todos los niveles de la empresa debern tomar parte en la implantacin. Veamos cmo: La direccin. Es la mxima responsable del Programa. Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la importancia de la Organizacin, el Orden y la Limpieza. El mximo responsable de la organizacin y su equipo directivo han de desempear un papel activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de implantacin. Sus funciones consisten en: -Liderar el Programa 5 S. -Mantener un compromiso activo. -Promover la participacin de todos los implicados. -Dar seguimiento al programa. Una vez seleccionada el rea de intervencin, la Direccin debe designar a los miembros del equipo de proyecto que se encargar de llevar a cabo la implantacin. El facilitador.- Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en la implantacin de la metodologa. Dado el contenido de su intervencin, tendr una dedicacin personal intensa durante el desarrollo del proyecto. Etapas y estudios prcticos Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a travs de una serie de etapas. Esta serie es la misma para cada una de las 5S: 1.- Se comienza con unas sesiones de formacin que resultan absolutamente necesarias para comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc. 2.- A continuacin se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para comprobar la necesidad de mejora en la fase que se est llevando a cabo, hablando de hechos y "tocando" aquello que estamos sometiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografas y se realizan actividades de ejecucin fsica. 3.- La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se toman decisiones y se formulan acciones para corregir las situaciones problemticas identificadas durante la visita al rea de trabajo. Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la situacin conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las causas de los problemas para evitar su repeticin y documentando la forma de proceder. 31

5. Imagen institucional e imagen personal de la secretaria

Objetivo particular. Comprender la importancia de la imagen institucional y personal y su efecto en las relaciones de trabajo.

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La imagen es un concepto, es algo que tenemos solo en la mente y que en algunos casos sin importar como se formo en nuestra mente lo realmente importante de comprender es que esa imagen da forma a nuestras actitudes hacia una persona, un departamento o rea e incluso hacia una dependencia pblica, empresa, partido poltico o gobierno. La secretaria puede ser fuente de una imagen para s misma, para su jefe, su rea e incluso su institucin, a lo largo del tiempo, desde un da hasta un gran nmero de aos se forja una imagen que anticipar o predispondr la forma en cmo tratarn a la secretaria, al jefe, al rea y a la dependencia. Tambin es un hecho que la secretaria tiene una importancia relativa dado que por el nivel de su jefe es que tiene un mayor efecto en la imagen institucional de la que puede tener un obrero o incluso un puesto de jerarqua pero que carece de contacto con personas externas o ajenas a la organizacin. Lo que es indudable es el hecho de que la secretaria tiene un roll crtico en la formacin de la imagen de su rea y de su institucin adems de la que tiene sobre s misma y que har diferencia en su futuro.

Concepto e importancia de la imagen Imagen es el conjunto de creencias y asociaciones que poseen los pblicos que reciben comunicaciones directas o indirectas de personas, productos servicios, marcas, empresas o instituciones. La imagen es una representacin mental y virtual. Es una toma de posicin emotiva. Puede haber casos en que una razn lgica y material haya articulado una imagen positiva o negativa, pero esta razn se transforma en todos los casos en creencias y asociaciones; y la imagen configurada es siempre un hecho emocional.

Todo lo actuado por un individuo u organizacin articula, poco a poco, la imagen. Cualquier acto de comunicacin construye la imagen por sumatoria de hechos percibidos. La imagen de la marca debe articularse para que esta denote y connote la imagen que se desea. Para este fin se deben usar los atributos necesarios.

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Una vez lograda la imagen positiva que se defini a priori, esta permanece viva y activa en el receptor de los mensajes solamente si es estimulada, recordada y comunicada, vigilando su evolucin mediante investigaciones permanentes.

Recordada

Estimulada

Comunicaday desarrollo

Imagen Viva

La imagen es uno de los factores de mayor peso de la actitud final hacia un servicio o producto y a veces, la imagen por si sola configura la actitud. En otros casos es un componente de la configuracin de la actitud final. En algunos productos o servicios, donde las diferencias con sus competidores no son apreciables a simple vista por el consumidor, la imagen es casi el nico factor que influye en la toma de una actitud. En el caso de cualquier organizacin, la imagen desempea un papel muy importante, ya que las mismas son juzgadas por la imagen, porque el contacto con ellas es solo a travs de los servicios o productos. Algo similar ocurre con los personajes notorios que no se conocen personalmente. Todos tienen opiniones formadas sobre polticos, funcionarios pblicos, artistas, deportistas y cualquier otra persona que haya trascendido el mbito cotidiano sin haber tratado jams con ella. Sin embargo se emiten juicios de valor sobre aspectos personales de ellos expresando solamente la imagen que tienen de los mismos. La imagen fsica, tambin llamada imagen formal, es la que se articula en los pblicos con los objetos fsicos, sean stos comunicaciones directas o hechos comunicadores. La vestimenta de una persona, la forma del envase de un producto, el color o el estuche de un producto, y muchos hechos ms, son entes generadores de imagen. El hecho fsico es percibido de inmediato y en ese momento se transforma en un comunicador. Piense Cmo compra lo que compra? O Cmo trata a quien aun no ha conocido? Todos los hechos y actos personales o empresariales generan elementos que contribuyen a articular la imagen. Estos hechos comunican y de esa comunicacin se generan creencias y asociaciones que contribuyen a articular la imagen, por eso a la hora de planificar la construccin de la imagen fsica, estos hechos deben tenerse en cuenta. La imagen conceptual es la que articulan los hechos de comunicacin que brindan al pblico conceptos acerca de las personas, la marca, la institucin, el servicio o la dependencia. Los hechos de comunicacin tienen tambin un 34

componente fsico que genera imagen, pero ms importante es el concepto que comunican, lo que propone el mensaje, ya que los hechos formales son olvidados y el concepto perdura como el fundamento de la comunicacin. La imagen conceptual no slo se articula a partir de las comunicaciones directas. Como en el caso de la imagen fsica, la generan las comunicaciones directas, las planeadas como tales, y las indirectas, aquellos hechos que tienen una finalidad distinta de la de comunicar, y que sin embargo, son comunicadores. De manera conceptual las personas tienen una excelente imagen del Nacional Monte de Piedad y acuden a este lugar a empear sus prendas por la imagen que tienen de esta institucin en trminos de confianza, seguridad, apoyo a otras instituciones de asistencia pblica, etc.

Cualquier pieza publicitaria, cualquier acto promocional, o de merchandising o de relaciones pblicas son ejemplos de comunicaciones directas. En cambio, la manera que responde un servicio tcnico o el trato que se recibe de un empleado- favorable o adverso- de un minorista o el precio o la buena o mala distribucin del producto son ejemplos de comunicaciones indirectas porque, aunque no son especficamente hechos de comunicacin, son hechos que comunican. Esta esfera que compone la imagen refiere a la valoracin que el individuo o la sociedad hacen, tanto de los aspectos fsicos como conceptuales. Dicha valoracin debe ser considerada como el factor motivacional de la conducta humana. Es una valoracin de uso, pues define la capacidad de un objeto (producto, servicio, empresa, institucin) para proveer la satisfaccin de determinadas necesidades, cualitativas y concretas. Esta red de significaciones establece el modo de ver la realidad, el hombre, los hechos y las acciones. El componente valorativo nos permite introducir una dimensin crtica en la recepcin pasiva de los mensajes. Detrs de lo aparente hay un inventario de sistema de connotacin que define la naturaleza de lo percibido. (Qu imagen tiene de Iniciativa Mxico?)

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Comunicacin e imagen Los hechos de comunicacin tienen tres orgenes bsicos: un agente fsico, real, palpable, que comunica por sus componentes formales como el caso de las vestimenta, una accin de comunicacin planificada que transmite conceptos como una actitud de servicio y tercero un rea valorativa como lo puede ser la dsicrecin. Por eso se dice que toda imagen se genera a partir de tres componentes: los fsicos, los conceptuales y los valorativos. Esto lleva a definir una imagen fsica y una conceptual que, actuando juntas, generan la imagen personal, de producto, de marca, de empresa o institucional. Por eso cuando se quiere articular una imagen correctamente es necesario planificar, crear e implementar una imagen fsica y una imagen conceptual. El rea valorativa de la imagen es una instancia propia de cada uno de los destinatarios de la comunicacin. Todas las personas, productos, marcas, servicios, organizaciones e instituciones articulan inexorablemente una imagen. El hecho de existir hace que ella genere comunicaciones directas o indirectas y esas comunicaciones articulan una imagen. A veces se articula una buena imagen y otras veces no. Conocer el problema. Muchas veces se adopta el nombre de la empresa, o el producto, o el smbolo, o el envase, o los colores, sin detenerse a considerar su capacidad para generar imgenes; y slo cuando el mal est hecho, se repara en l. Esto implica mucho esfuerzo, tiempo y dinero para rectificar la imagen, en el caso de que esto pueda lograrse. De manera similar pasa en la imagen personal, una vez creada costar el doble de esfuerzo o mas cambiar la imagen creada. Es mejor tomar los recaudos al comienzo y articular, desde el principio, una correcta imagen. Pero para ello se necesita ser consciente del problema. Definir la imagen deseada. Para lograr una imagen determinada, hay que definir con anterioridad, clara y especficamente la que se desea lograr o comunicar. Sin esta definicin, resulta imposible el logro de una imagen predeterminada y en consecuencia ser difcil elegir los medios de comunicacin y ms an el pblico objetivo. Establecer estrategias conducentes. Todo hecho de comunicacin directa o indirecta debe ser considerado como un generador de imagen. Todos esos hechos son estrategias para lograr la imagen deseada y debe, analizarse cada uno como si nicamente estuviera destinado a ese fin. En la imagen de la secretaria como en la de cualquier persona, cada acto o accin de nuestra parte conforma nuestra imagen y con ella ganamos la aceptacin o el rechazo de los jefes, compaeros e incluso de los subordinados. Todo comunica, vestimenta, manera de hablar y .forma de actuar.

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En el caso de detectarse alguno que resulte nocivo para la articulacin de la imagen eso mismo debe ser descartado, corregido o minimizado. Investigar la articulacin de la imagen. Durante el perodo de la articulacin de la imagen se debe estudiar si las estrategias planificadas son las correctas y actan con eficacia. Cualquier inconveniente en las mismas debe ser corregido inmediatamente antes de que el dao ocasionado sea de costosa reparacin. Investigar la imagen estable. La imagen estable es la que alcanza una articulacin completa. Esto no significa que en ese momento la imagen se inmovilice y se torne inmutable. Por el contrario, la imagen es muy inestable, porque est formada por creencias y asociaciones y sobre stas influyen todo cuanto realiza la persona, la institucin o servicio; sin embargo se llama imagen estable cuando llega a un punto en su articulacin que adquiere permanencia, como consecuencia del tiempo y las acciones que se llevan a cabo. Hay que investigar peridicamente la imagen que se ostenta para corregir las desviaciones que pueda ir sufriendo por causas ajenas al accionar propio. El ejemplo es el de Lucero que una vez afectada su imagen estuvo a punto de perder su participacin el Teletn: La identidad institucional representa el fundamento ltimo de la imagen institucional La imagen institucional comprende el conjunto de acciones comunicativas que debe realizar una organizacin para expresar su identidad y fincar una positiva reputacin pblica. El desarrollo de una positiva imagen institucional comprende: relaciones pblicas, investigacin, publicidad corporativa o institucional, relaciones con los actores principales de entorno, fusiones, cambio de nombre de la institucin o empresa, seleccin de nuevas agencias, as como estrategias para enfrentar el desastre noticioso. Para establecer la situacin imagen punto de partida imagen pblica inmediata - con que cuenta alguna organizacin, es necesario realizar las auditoras de imagen que resulten pertinentes. La imagen institucional de ninguna manera se agota en el esfuerzo publicitario, propagandstico o promocional de alguna organizacin. Una imagen fincada en la publicidad, la promocin y la propaganda resulta extremadamente voltil. En la actualidad, para definir comunicacin hay que distinguir entre:

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a. Informacin: quien intenta informar tiene por propsito transmitir un mensaje a un receptor, independientemente de la respuesta de ste.Ej.: informe meteorolgico, decisiones de un jefe, instrucciones de un manual, etc. b. Persuasin: quien intenta persuadir desea obtener una determinada respuesta, mediante un proceso comunicacional en el que el otro tambin obtiene lo que desea o lo que cree que desea. Este proceso es en ambas direcciones y los roles de persuadir y persuadido se intercambian a menudo con facilidad. La persuasin no es algo que se le hace a los otros, sino que es dinmica, y tiene lugar con los otros. La comunicacin persuasiva solo tiene lugar en la medida que el feed back obtenido es el esperado, caso contrario, no hubo comunicacin, sino que se produjo un intercambio de informacin. El feed back puede ser: positivo: cuando la respuesta lograda es la esperada y lgica y negativo: es cuando se obtiene cualquier tipo de respuesta que no es acorde con lo esperado. c. entretener: quien quiere entretener persigue un propsito recreativo. Se busca mantener la atencin y el principio de placer del destinatario durante toda la transaccin. Este tipo de comunicacin tiene un fin consumatorio, no se espera ninguna respuesta ms all de la aprobacin

Puntos bsicos para la imagen de las damas

En solo 7 segundos podemos crearnos una imagen de una persona, de una casa, una oficina o una organizacin, es cierta la frase Una imagen vale ms que mil palabras . Elegimos con mas facilidad aquellas cosas o personas que lucen mejor, es por eso que la primera impresin es la que cuenta, al menos en ese momento. A las personas se les recibe segn visten... Se les despide segn piensan De acuerdo con el psiclogo Albert Merhabian, el impacto se conforma por tres elementos a cuidar en cada contacto con otras personas, en especial las secretarias: y y y 55% La apariencia: lo que traemos puesto, la ropa, los anteojos, accesorios, etc. 38% Los movimientos: la expresin corporal, como nos movemos 7% Lo que decimos: el contenido de lo que decimos es lo ltimo que queda en la mente

La imagen interna y externa est formada por lo siguiente: El lenguaje corporal muestra tu personalidad, lo que expresas, cmo caminas, en la entrada a un lugar, de forma triunfal o con miedo, como te diriges. La postura: de seguridad, de cansancio, al sentarte, si tienes una sonrisa o una mala cara, reflejas el estado de nimo, con el saludo, la seguridad o el nerviosismo. Comunicacin verbal: como te expresas, de qu y cmo hablas, dicen que de lo que hablas est lleno tu corazn. 38

Comunicacin escrita: como escribes, envas un mensaje, tu ortografa, tu letra, etc. Todo lo anterior marca tu cultura, tu nivel social, tu educacin, a que te dedicas, algunas veces hasta tu estado civil. Es increble como una simple mirada puede darnos tanta informacin. Respeta el espacio personal Cuida lo traes puesto Selecciona tus accesorios Tu parte sensorial, el perfume El color es un elemento muy importante de tu forma de vestir y de tu imagen, los colores reflejan mucho de tu personalidad y su importancia radica en que los colores afectan tu estado de nimo para bien. Invierno, colores en azl Verano, colores en tonos amarillos Primavera, colores claros y contrastantes Otoo, color caf y vino El 90% de tu cuerpo esta cubierto con ropa y accesorios, por eso es tan importante que pongas atencin al elegir tu guardarropa, cada color tiene un significado que hay que considerar para proyectar una imagen: o o o o o o o o o o o o Negro. Elegancia, liderazgo, firmeza, reto. Azul marino. Elegancia, autoridad, respeto, credibilidad, solidez Gris. Serenidad, eficacia, madurez. Champagne o caqui. Informal, casual Colores pastel. Disminuyen la imagen profesional, son dulces. Morado. Intimidante, alejamiento, dramtico, artificial. Rojo. Atrevido, sensual. Blanco. Refinamiento, pureza, luz. Caf. Casero, amigable, informal. Naranja. Alegre, energenizante, desinhibido, emocional. Verde. Apacible, equilibrante, inteligente. Amarillo. Creativo, Vstete de acuerdo a lo que quieres ser a donde quieres llegar el xito que quieres lograr vstete para triunfar Se dice que la personalidad es el equilibrio armnico entre el espritu, la mente y el cuerpo, con esta se nace y con el tiempo la vamos formando, encausando y modificando. El estilo es lo que nos diferencia de los dems, con el estilo no se nace, se aprende y se adquiere en el camino de la vida.

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Al vestir se conjuntan estilo y personalidad y de manera general se enlistan los cuatro tipos de personalidad/estilo: Natural/casual Clsico Dramtico Romntico

En el caso para una secretaria el ms adecuado es el Clsico que se caracteriza por ser conservador y elegante, siempre va bien arreglada, es normal tener un buen porte y cierta formalidad, utiliza mucho el traje sastre o el vestido clsico camisero. En el caso de accesorios nunca se usa nada exagerado, se busca el detalle fino y con un maquillaje ligero y discreto aunque impecable. Sin embargo se pueden combinar con los dems estilos de acuerdo a la edad y gusto dejando como esencia el estilo clsico.

Hablando de los estilos de vestir se hace necesario hablar de los tipos de figura del cuerpo y probablemente a todas las mujeres se les pas alguna vez por la cabeza en que sera fantstico ser Giselle Bundchen, tener esa cara perfecta, piernas largusimas, panza ultra chata y cuerpo bien contorneado. La verdad es que muy pocas personas nacen con un cdigo gentico tan perfecto, y gran parte de las famosas que conocemos han pasado previamente por el bistur. Es necesario recalcar que existen muchas mujeres consideradas hermosas que no son estticamente perfectas. Meryl Streep, Salma Hayek, Jennifer Lopez, Drew Barrymore, Jennifer Garner, son slo algunos ejemplos de mujeres que han sabido dejar de lado sus complejos y aceptarse tal cual son. La clave est en sentirse bien con una misma, aumentar nuestra autoestima y conocer bien nuestro cuerpo para resaltar los puntos fuertes y disimular los puntos dbiles. Tipos de cuerpo: Reloj de arena: Se caracteriza por tener busto pronunciado, cintura definida, caderas redondeadas y piernas contorneadas. Algunas famosas con ste tipo de cuerpo son: Kim Kardashian, Jessica Alba.

Objetivo: Prendas que destaquen las curvas evitando el grotesco. Tips: Si tienes curvas, mustralas! Una camiseta ajustada con un jean tiro bajo o tiro medio puede ser un conjunto bsico para tu fin de semana. Evita utilizar drapeados o estampados horizontales, dado que ensanchan la figura Los escotes en V te estilizarn y te harn parecer ms alta. No utilices demasiados accesorios para que no se pierda el foco de atencin en tu figura.

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Tringulo: Se caracteriza por tener espalda angosta, busto pequeo, cintura definida y mayor volumen en la parte inferior del cuerpo (caderas, muslos y piernas anchas). El talle de ropa de la parte inferior suele ser ms grande que el de la parte superior. Algunas famosas con ste tipo de cuerpo son: Jennifer Lopez, Beyonc.

Objetivo: Prendas que armonicen la figura, disimulando las caderas. Tips: Si tienes este tipo de cuerpo te recomiendo que tengas siempre en tu armario una camisola larga hasta debajo de la cadera, un pantaln oscuro recto y unos zapatos con taco fino. Atrae la atencin en la parte superior utilizando escotes pronunciados y accesorios originales. Evita vestir en la parte inferior prendas muy apretadas y de colores claros. Los vestidos de corte princesa o imperio son ideales para este tipo de cuerpo, ya que enfatizan el busto y disimulan las caderas. Utiliza pantalones y jeans sin bolsillos en los costados, sin estampas y sin detalles que llamen la atencin. Lleva los bolsos por encima de la cadera para no atraer la atencin hacia esa rea. Tringulo invertido: Tienden a ser cuerpos de espalda ancha y busto mediano/grande, cintura no definida, caderas angostas, piernas delgadas y muy poco atractivo. Algunas famosas con este tipo de cuerpo son: Reese Witherspoon, Demi Moore.

Objetivo: destacar el busto y las piernas. Evitar marcar la cola y las caderas. Tips: Una camisa entallada con un pantaln tipo palazzo es un conjunto ideal que no debe faltar en tu guardarropas. Utiliza faldas lnea A y con volados por encima de la rodilla para aumentar el volumen de tu cola y mostrar tus delgadas piernas. Elige colores contrastantes, oscuros para las prendas de la parte superior y claros para la parte inferior. Evita utilizar musculosas y vestidos con espalda descubierta. Cilindro: Es una forma de cuerpo tpica de mujeres muy flacas. El ancho de hombros y de cadera estn alineados, cintura recta y piernas largas y delgadas. Algunas famosas con ste tipo de cuerpo son: Cameron Diaz, Keira Knightley.

Objetivo: Definir la cintura y destacar las piernas. Tips: Un vestido por encima de la rodilla, strapless y entallado, combinado con un cinto en la cintura es un must-have para este tipo de cuerpo. 41

Utiliza cinturones anchos a la altura de la cintura para marcarla Utiliza remeras con lneas horizontales y colores claros para crear volumen Los vestidos drapeados son un must-have para este tipo de cuerpo. Dan volumen y contornean el cuerpo. Opta por prendas entalladas que marquen la figura. Ovalado: Posee busto grande, cintura ancha y con pancita, y piernas delgadas. Algunas famosas con ste tipo de cuerpo: Queen Latifah, Oprah Winfrey.

Objetivo: Ocultar la pancita, y destacar el escote. Tips: Un vestido escote halter y lnea A es una prenda que podrs utilizar para todo tipo de ocasiones y lucirs fantstica. Si te animas, te recomiendo llevarlo por encima de la rodilla, te dar un estilo muy sexy! Una camiseta escote en V te har lucir ms estilizada. No utilices drapeados, lneas horizontales, ni colores claros en la parte superior. Utiliza remeras corte imperio para disimular la pancita. No utilices ropa demasiado amplia, dado que el exceso de tela crear ms volumen. Opta por pantalones y jeans rectos, oscuros y sin demasiados detalles. Lleva los bolsos a la altura de tus caderas o por debajo para crear balance.

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6. Secretaria y comunicacin efectiva

Objetivo particular.

Desarrollar las habilidades de comunicacin para el crecimiento y desarrollo de relaciones interpersonales en el centro de trabajo

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La comunicacin Institucional puede definirse como el tipo de comunicacin realizada de modo organizado por una institucin o sus representantes, y dirigida a las personas y grupos del entorno social en el que desarrolla su actividad. Tiene como objetivo establecer relaciones de calidad entre la institucin y los pblicos con quienes se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pblica adecuada a sus fines y actividades. Conviene distinguir la comunicacin institucional de las relaciones pblicas, el marketing y la publicidad. El marketing estudia los mercados para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, y desarrolla programas de distribucin y comunicacin que permiten incrementar las ventas y satisfacer a los consumidores. La publicidad es una actividad por la cual una institucin claramente identificada, paga un importe econmico por el emplazamiento de un mensaje en alguno de los medios de comunicacin con el fin de persuadir a una audiencia determinada. Las relaciones pblicas, por su parte, se han entendido como la gestin de la comunicacin entre una organizacin y los pblicos sobre los que depende su desarrollo, particularmente los medios de comunicacin, con la finalidad de conseguir una aceptacin pblica. De estas definiciones se desprende que tanto el marketing, como la publicidad y las relaciones pblicas forman parte de la comunicacin de una institucin, al igual que otro tipo de relaciones que tiene la institucin en el entorno social donde acta. Desde la dcada de los ochenta los tres se han empleado de modo conjunto para transmitir mensajes unitariamente a pblicos determinados. Por ello, aunque se discute sobre cul de los tres debe guiar a los otros dos y qu papel deben ocupar en el organigrama de la empresa todos los autores coinciden en la necesidad de que exista una cohesin entre ellos. Es interesante destacar que el carcter persuasivo est presente en todos ellos, al igual que est presente en muchas otras actividades dentro de la sociedad. Donde hay dos o ms personas que interactan y se comunican, hay mutua influencia y mutua persuasin, que puede ser positiva o no. El trmino persuasin se entiende como proceso comunicativo por el que se busca un cambio voluntario en los destinatarios, convencindoles sobre ideas o aspectos especficos. El hecho de influir en otros no es en s mismo negativo, ya que no se puede no influir en quienes tenemos a nuestro alrededor: depende de las ideas que se trata de transmitir, del medio, de la finalidad con que se realiza. Las relaciones sociales, en el fondo son una constante influencia mutua entre personas, una mutua y beneficiosa persuasin sobre temas muchas veces intrascendentes, sin finalidades o intenciones manifiestas. La persuasin es, por tanto, fruto de la interaccin y comunicacin entre las personas y va unida necesariamente, de modo natural, al fenmeno comunicativo. En este contexto cabe situar a la comunicacin institucional, ya que las instituciones, por el hecho de actuar y desenvolverse en una sociedad no pueden no comunicar. Al estar formadas por personas, tienen una vertiente comunicativa de la que no pueden prescindir. Se encuentran presentes en el dilogo social, influyendo y siendo influidas, persuadiendo y siendo persuadidas. 44

Muchas veces no hay una intencionalidad especfica detrs de cada proceso comunicativo, sino un mero dilogo. Por ello, puede existir persuasin sin que haya habido previamente un deseo explcito de influir con una finalidad precisa. Entre otras caractersticas de la comunicacin institucional pueden destacar