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MOMENTO III
TEÓRIA DE ENTRADA
En este momento se analizarán las teorías científicas relacionadas con las
categorías objeto de estudio, las cuales representan el proceso un de
construcción tendiente a la obtención del conocimiento científico. Para los
efectos de la investigación, dichos modelos establecen una relación
indisociable entre la Neurogerencia y el comportamiento del hombre.
Además de los agregados que resguardan la efectividad del Liderazgo de
Servicio cuyo propósito fundamental es potencializar sus competencias
interpersonales.
1. Neurogerencia
La información que tenemos sobre el cerebro humano, órgano
responsable del aprendizaje se ha incrementado debido al desarrollo de
nuevas técnicas de visualización cerebral. Como resultado de las múltiples
investigaciones realizadas en torno a la materia emerge la Neurogerencia en
la cual confluyen sapiencias generadas por la neurociencia y el ámbito
gerencial aportando información significativa sobre los procesos ontogénicos.
En este orden de ideas, los colaboradores aprovechan la información para
potencializar sus competencias convirtiéndose en personas más productivas
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participativas, eficaces, eficientes e independientes en los diferentes
escenarios organizacionales.
En esta línea, dichos avances han aportado valiosos descubrimientos
aplicables a diversas disciplinas, tales como: la educación, economía,
finanzas, administración, mercadeo, ciencias de la salud, gerencia y
liderazgo, entre otras consideraciones que valida Braidot (2010) en sus
estudios. Esto mediante el seguimiento de un conjunto de elementos que se
inician con procesos médicos rigurosos propios del estudio del
comportamiento del cerebro.
Por otra parte, en el cerebro se encuentran las neuronas, así como
también las células que lo componen. Empero, este órgano va más allá de la
cantidad de neuronas presentes pues su grado de importancia radica en la
capacidad que posee cada una de ellas para establecer alrededor de 20.000
conexiones diferentes; las cuales procesan la información que reportan del
exterior a través de los cinco sentidos -vista, odio, olfato y tacto-,
interviniendo en nuestra forma de actuar o proceder.
Al respecto, Arocha (2006) indica que el cerebro está diseñado para ser
un órgano dinámico, flexible, capaz de recibir estímulos diversos; por
consiguiente también nuestras posibilidades emocionales, afectivas, de
comunicación e intelectuales. Desde esta perspectiva, tanto los líderes
pertenecientes a las empresas del sector petrolero como sus colaboradores,
deben re contextualizar sus valoraciones utilizando el conocimiento cognitivo
con el propósito de enrumbar su vida hacia el progreso de un mundo mejor.
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Considerando lo antes planteado, los líderes pertenecientes a las
empresas del sector petrolero deben tomar en cuenta cuales serían los
elementos cognitivos a desarrollar en conjunto con los participantes, al
interrelacionar el “Ser”, conocer y convivir con el entorno en el que se
desenvuelven abarcando posibilidades emocionales, afectivas, de
comunicación e intelectuales, logrando una evolución en el mapa cerebral de
sus experiencias preconcebidas.
De acuerdo con Leslie, y Col. (2004) gracias al cerebro, el ser humano
desarrolla capacidades, entre ellas, el aprendizaje e inteligencia que
permiten construir el conocimiento y establecer relaciones intersubjetivas con
el entorno. Bajo este contexto, se define la base neuronal que rige la
conducta humana, pues esta estudia los procesos cerebrales tendientes a
explicar el desempeño, motivación, toma de decisiones, inteligencia
emocional, forma de relacionarse con el mundo exterior, aprendizaje
individual, entre otros aspectos relacionados al ámbito organizacional.
Según Braidot (2010) los verdaderos líderes son aquellos que tienen el
cerebro preparado para tomar decisiones correctas en los momentos
propicios; sin embargo asumen aptitudes negativas al considerar el tiempo
destinado a trazar escenarios normativos insuficientes debido a la
transformación exponencial del sistema gerencial.
En otro orden de ideas, estudiar el cerebro implica familiarizarnos,
contextualizar nuestro comportamiento haciendo uso de los procesos
cognitivos (atención, percepción, memoria). Sobre este particular, Paulesu y
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Col. (2000), manifiestan que las bases neurofisiológicas se sustentan tanto
en las aportaciones de la Neurociencia como del Neuroaprendizaje por lo
que dichos planteamientos permiten comprender los estilos de pensamiento,
la importancia de las condiciones básicas para mejorar el desarrollo de
habilidades concatenadas al pensamiento, comunicación, al igual que la
generación de conductas.
Tanto los procesos cognitivos como el clima laboral saludable son
engranajes fundamentales para promover un aprendizaje significativo,
coadyuvando en la toma de decisiones, así como en la aplicación de
estrategias conducentes a la productividad global de la organización. De lo
anterior, se desprenden fuertes emociones positivas o negativas capaces de
modelar las vías neuronales, las cuales por demás no son definitivas pues
varían según los cambios estructurales presentes en el entorno.
En tal sentido, Braidot (2010) y Logatt (2011) consideran que las acciones
desplegadas por las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) activan
mecanismos cerebrales, los cuales al ser potencializados mediante la
concientización de la neurociencia impactan directamente en la conducta de
los componentes mejorando sus destrezas.
Las organizaciones contemporáneas del siglo XXI requieren una profunda
reestructuración que les permita mantenerse en la palestra sistematizando
sus procesos internos a través de la usabilidad de herramientas tecnológicas.
Desde otra perspectiva, los descubrimientos enmarcados en la neurociencia
cognitiva muestran que estas manifestaciones conductuales derivan del
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funcionamiento cerebral aportando información, localización de las funciones
cognitivas – atención, percepción, memoria, lenguaje, comunicación, al igual
que pensamiento –, de igual manera develan su incidencia en los procesos
de conocimiento y de aprendizaje.
Al respecto, Vélez de Fonnegra (2011) define la Neurociencia como un
conjunto de ciencias que se encargan de estudiar el sistema nervioso, el
cerebro, el aprendizaje, al igual que la conducta. Para los efectos de la
investigación, los líderes de las empresas del sector petrolero deben
reflexionar sobre el tema del paradigma sustentado en la gerencia, gestión,
dirección de estas organizaciones, sugiriendo por medio de tal constructo la
complementación de los métodos gerenciales, de desempeño, al igual que
aprendizaje con estrategias basadas en la Neurogerencia.
Sobre la base de esta teoría, Braidot (2010) define la Neurogerencia
como la aplicación de las neurociencias cognitivas al gerenciamiento y
conducción de organizaciones, el mismo se enfoca en los procesos
neurológicos vinculados con la toma de decisiones, el desarrollo de la
inteligencia individual, equipos y la planificación, así como a la gestión de
personas.
Todas estas razones enfatizan la importancia de la Neurogerencia en el
proceso gerencial, para entenderla e incorporar los conocimientos obtenidos
en la organización asumiendo una visión holística multidimensional del
proceso de aprendizaje mediato a través del uso de estrategias y tácticas
novedosas requeridas por las organizaciones.
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Luego de una serie de reflexiones, la Neurogerencia es una disciplina que
permite la comprensión de los mecanismos de aprendizaje desde una
perspectiva orientada a nuevos campos de conocimiento. Para liderar de
manera equitativa los equipos de trabajo, el gerente líder debe tomar
decisiones con certeza, instruir e inclusive formar a las personas empleando
para ello técnicas eficaces.
Es importante mencionar que la Neurogerencia le permite a las
organizaciones trabajar con el cerebro, generando perfiles neuro – cognitivos
con el propósito de obtener resultados fuera de lo común mejorando su
desempeño. En la presente investigación, el uso de la Neurogerencia está
basado en una relación donde el gerente asiste en el aprendizaje de nuevas
maneras de “ser y de hacer” necesarias para generar un cambio
paradigmático o cultural.
El concepto de Neurogenencia puede tomarse como una fusión; en el
contexto de interés, está referido al gerente de empresas del sector petrolero
con una formación empresarial auspiciada por un conjunto de procesos
cognitivos, que le permitirán adquirir nuevas técnicas para crear espacios de
diálogo entre él y los participantes, estableciendo así un escenario de
reflexión capaz de mejorar el ámbito organizacional.
En función de lo expuesto, se hace necesario promover en las
organizaciones del sector petrolero la vinculación existente entre las
implicaciones del cerebro con el aprendizaje, las emociones, la conducta y
las redes complejas de la mente; asimismo se busca entender que este tipo
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de conocimiento coadyuva a potencializar los elementos de la neurogerencia
presentes en este personal; reconocer la mejora del propio proceso de
aprendizaje; comprender cómo aprendemos los seres humanos, asimismo
aplicar tales conocimientos en la elaboración de respuestas creativas ante
situaciones cotidianas.
Además, permiten comprender las razones por las cuales se considera
relevante realizar un abordaje teórico de la Neurogerencia como lo son: la
programación neurolingüística, la inteligencia emocional entre otros. Estos
procesos cognitivos son inherentes a la naturaleza humana y se caracterizan
por la complejidad en su funcionamiento dado que, cada uno de ellos
compromete la participación de múltiples áreas del cerebro. A continuación
se hace una breve descripción de ellos:
1.1. Programación Neurolingüística (PNL)
En la actualidad, las organizaciones deben sustituir su visión simplista de
gestión por una visión más compleja adoptando nuevos paradigmas capaces
de romper con prácticas vetustas e integrar a su vez el estudio de la
conducta humana; asimismo los avances de la ciencia, específicamente en el
ámbito de la neurociencia, puntualizan la imbricación cuerpo – mente en el
aprendizaje así como el efecto del funcionamiento coherente, de las
conductas adquiridas.
Tal como lo señala Hannaford (2008), no es posible limitar el entorno del
aprendizaje, pues aprender es un proceso natural y la interacción con la
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sociedad le aporta fuerza, mediante las experiencias motoras, sensoriales,
sentido de conexión y aprecio. Ahora bien, en un mundo cada día más
globalizado e interdependiente el ser humano debe ajustar sus
comportamientos ante las transformaciones cualitativas imperantes
asumiendo nuevos modelos, técnicas, estrategias, además de sistemas que
le permitan obtener conocimiento de forma eficiente.
En relación con lo anterior, Sambrano y Steiner (2007) sostienen que las
Naciones necesitan la imaginación aunado a la creatividad para recorrer el
camino hacia el progreso. Es decir, un mundo en el que reine la solidaridad,
la cooperación, como elementos indispensables para la creación y buen
funcionamiento de los servicios; la fabricación de productos, la apertura de
nuevos mercados, la sostenibilidad de la democracia, de la agricultura y el
desarrollo del ser humano.
De lo anterior se desprenden diferentes modelos del comportamiento
humano como: la programación neurolingüística, bajo la premisa de que
actuamos conforme a nuestros criterios de pensamiento, convirtiéndonos en
personas más creativas, dinámicas y productivas en el proceso de aprender.
Sobre la base de esta teoría, el modelo de Programación Neurolingüística
(PNL) contempla diferentes estrategias cuyo propósito se centra en aprender
de forma natural a través de la experiencia y uso de los sentidos.
Según Kninght (2002), el PNL es el estudio de los factores que influyen
sobre nuestra forma de pensar, de comunicarnos, comportarnos y vivir en
sociedad. Es un modo de “codificar y reproducir la excelencia”. Para el autor
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antes citado, esta herramienta sirve como guía en los procesos
comunicacionales facilitando el intercambio de información entre los actores
sociales, comprendiendo su realidad de manera efectiva.
Según Sambrano (2004), la programación neurolingüística establece por
una parte, la programación, se define como la auto – organización de los
elementos de un sistema para lograr un resultado; mientras por la otra
contempla una serie de operaciones a seguir para alcanzar una meta. En
tanto, la “neuro”, representa el principio básico supeditado a la conducta
regida por procesos neurológicos, por el cerebro en general, por todo el
sistema nervioso. Finalmente, la lingüística, considera que los procesos
internos están representados y organizados en mapas conceptuales.
Igualmente, Arocha (2006) la define por sus tres componentes en: (a)
Programación: lo que pensamos, decimos, sentimos y hacemos lo
configuramos en una serie de pasos matemáticos o patrones, conformados
por secuencias de decisiones mentales. (b) Neuro: todo cuanto hacemos
tiene sus bases en circuitos neurológicos, los cuales podemos entrenar para
modificar las respuestas. (c) Lingüístico: el tablero con el cual programamos
nuestra mente es el lenguaje integrado por códigos verbales, gestos,
silencios, espacios, posturas, entre otras.
Partiendo de lo anterior, la PNL propone un conjunto de modelos
destinados a potenciar la comunicación verbal y no verbal mejorando las
relaciones humanas, pues implica cambios en la conducta del individuo,
ejerciendo a su vez influencias positivas en su entorno. Por tales razones, en
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la actualidad dicha herramienta es aplicada en todos los ámbitos humanos,
especialmente en aquellos en los que la comunicación representa una base
fundamental para la concreción de los objetivos.
La programación neurolingüística describe la relación existente entre la
mente y el lenguaje; cómo ambas afectan la percepción y el comportamiento
del individuo. Al respecto, Weerth (2005) expresa que el objetivo primigenio
de la PNL se enfoca en la resolución de los conflictos pues le atribuye
capacidades al ser humano para controlar su comportamiento.
Hecho estos planteamientos, es posible concluir que el cerebro procesa la
información externa para luego convertirla en un saber experiencial utilizando
el sistema neurológico. El conocimiento técnico derivado de tal relación se
fundamenta en una cadena compuesta por eslabones cuyas competencias al
ser extrapoladas coadyuvan al logro de los objetivos.
1.1.1. Experiencia sensorial
Los cinco sentidos (vista, olfato, oído, tacto, gusto) dispuestos por el
hombre son el canal para percibir todo lo que ocurre en el mundo exterior,
enviando posteriormente dicha información a su cerebro donde se codifica en
pensamientos, emociones, sentimientos y acciones que serán utilizadas para
crear una representación interna del mapa mental.
Desde esta óptica, el hombre no actúa directamente sobre lo que se
acostumbra a denominar “realidad”, sino sobre una representación, es decir,
el mapa personal de cada quien. Sobre la base de esta teoría, cada persona
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construye su propio mapa de la realidad dependiendo de su historia y
estructura cognoscitiva.
Para Arocha (2006), la experiencia interna es la promotora de la realidad
externa que los seres humanos construimos; todo individuo percibe el mundo
desde su propia perspectiva; por ende no todas las personas poseen el
mismo concepto sobre las cosas. En esta medida, O´Connor (2005) plantea
que en PNL la manera como recogemos, almacenamos, codificamos la
información en nuestra mente (ver, oír, sentir, gustar, y oler) se conocen con
el nombre de Sistemas Representativos.
Por lo anterior, la PNL trabaja específicamente con los sentidos Visuales,
Auditivos y Kinestésicos (VAK). Cuando se habla del sentido kinestésico, se
refiere a las sensaciones táctiles, movimientos, emociones, sensaciones y la
percepción del espacio e incluso muchas veces se incluye el gusto además
del olfato dentro de esta representación.
Según Matias y Lange (2001), la PNL no se limita a observar e interpretar
dichos comportamientos, pues uno de sus más grandes descubrimientos es
el hecho de poder programar estos patrones inconscientes e influir en ellos
de forma contundente. En esta línea, el individuo puede modificar y
programar la información adquirida a través de sus sentidos.
Según Aquiles, Zaric y Velazco (2008), cada persona construye su propia
realidad ya sea desde su mundo interior o territorio espacial. Por lo anterior,
el ser humano construye a través de sus sentidos la realidad percibida en un
sentido lógico transversal, realizando un auto – conocimiento de su entorno
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haciéndolo propio y único. Asimismo, construye para él una experiencia
subjetiva original.
Estos sentidos son el punto de inicio de la comunicación tanto externa
como interna, puesto que al establecer un pensamiento se recrea en la
mente las imágenes, sonidos y emociones emergentes del dialogo interno.
Constantemente se están empleando todos los sentidos de forma simultánea
e inconsciente, pero dependiendo de la situación se tiende a favorecer a uno
de ellos de forma consciente.
Según Braidot (2010), el impacto multisensorial es parte de una estrategia
para generar mayor densidad de atención, consecuentemente mayores
momentos de entendimiento entre gerente – equipo, cliente – producto,
negociadores, al igual que personas de la misma organización. Para el autor,
la existencia de una revolución multisensorial hace necesario conocer cómo
el cerebro codifica, transforma la información procedente del entorno para
crear el significado como juicio perceptivo.
Ahora bien, cada persona tiene un sistema de representación que
predomina de manera inconsciente, tanto en su comunicación verbal como
en la no verbal (movimientos oculares, postura y respiración). No obstante,
un individuo puede tener un sistema de representación dominante, pero sin
embargo, en un momento determinado puede enfocarse en otro de los
sistemas dependiendo del contexto en el que se encuentra.
Partiendo de lo anterior, es posible determinar el sistema de
representación sensorial predominante en una persona a través de una
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observación detallada de su lenguaje, así como de su conducta no verbal. En
palabras de O´Connor (2005), la base sensorial se conoce en la PNL como
predicados, asimismo indica que el uso habitual de un tipo de predicado
revelará el sistema representativo favorito de una persona.
De manera instintiva una persona visual va a tender a utilizar verbos y
palabras visuales como: lucir, mirar, brillante, perspectiva, punto de vista,
entre otras; mientras que una persona auditiva utilizará términos como:
hablar, sintonizar, explicar, expresar, escuchar, entre otras. Finalmente, los
interlocutores kinestésicos tenderán más bien a predicados como: tocar,
sentir, ánimo, equilibrio, latir, caluroso, entre otras.
En tal sentido los líderes del sector petrolero han de desarrollar la
capacidad para identificar mediante la observación, la agudeza acústica, así
como el kinestésico los modelos de lenguaje de sus participantes,
permitiéndoles seleccionar los predicados dominantes al tratar de
comprender la forma de pensar de sus colaboradores; por ejemplo,
responder con un lenguaje visual al interlocutor cuya nivel de lenguajes es
visual, garantizando así la recepción correcta del mensaje emitido.
1.1.2. Estrategias representacionales
En PNL las personas poseen un mapa mental del mundo que dirige el
modelo de conducta de cada individuo; dicho comportamiento se compone
por una secuencia estructurada de sistemas representacionales. A este
respecto, Bavisters y Vickers (2011) señalan las estrategias como la parte de
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programación neurolingüística. Es decir, las estrategias conformadas por
modalidades sensoriales (visual, auditivo y kinestésico) son programas
aplicados inconscientemente por las personas en diferentes contextos de sus
vidas para lograr determinados objetivos.
La PNL utiliza como sistema de notación para registrar las estrategias
genéricas o concéntricas las letras VAK con el fin de indicar la relación entre
las sensaciones y emociones; y una “e” o una “i” que representa si el sentido
es externo o interno. Por consiguiente, el índice “e” o “i” junto con las letras
de los sistemas representativos establecen si la emoción o sensación fue
producida por una información externa o interna. Por ejemplo “al observar
una tarea difícil, me digo a mi misma que soy capaz de realizarla, y
experimento de inmediato una sensación de seguridad”, el sistema de
notación para representar esta estrategia es el siguiente: Ve, Ai, Ki.
Al igual que todas las herramientas de la PNL, las estrategias son
manejadas desde el punto de vista de proceso y no de contenido, por lo que
generalmente la persona puede utilizar una misma estrategia en diversas
situaciones. Por ejemplo, si la estrategia antes descrita le ofrece resultados
positivos, la misma puede ser utilizada para formular diversos objetivos.
Asimismo, una persona puede utilizar una estrategia para alcanzar el
objetivo deseado, pero en otra situación puede no ser tan fructífero, y al ser
un proceso inconsciente la persona no tiene la capacidad de variar la
estrategia, por lo que el resultado obtenido, más allá de no ser el deseado,
es siempre el mismo.
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1.1.3. Herramientas de la PNL
La PNL proporciona herramientas para el desarrollo de los estados de
excelencia individual, induciéndolo a reconfigurar la manera en la cual se
producen las creencias, así como las presuposiciones sobre cómo son los
seres humanos, en qué consiste la comunicación, asimismo la manera en la
cual se desarrolla el proceso de cambio dentro de esta metodología.
Mediante el estudio detallado de la comunicación, verbal o no verbal, la
PNL se transforma en un excelente medio de autoconocimiento, al igual que
evolución personal. Ello tiene implicación en el desarrollo de la capacidad,
flexibilidad del comportamiento, conjuntamente con una comprensión de
procesos mentales y cognitivos que hay detrás del comportamiento.
Para comenzar, Alder y Heather 2004, indican que la PNL atribuye mayor
relevancia al accionar que al saber. En otras palabras, capacita al hombre
para alcanzar metas, le ofrece una serie de herramientas que llevadas a la
práctica los convierten en una persona proactiva, capaz de asumir riesgos
analizando las alternativas, manejar las doctrinas, construir un auto –
conocimiento con mejores perspectivas de vida.
Cada una de las personas que conforman las diferentes empresas del
sector petrolero deben implementar estrategias específicas durante la
ejecución de acciones tales como: tomar decisiones, motivarse, establecer
metas, aprender, entre otras. En tal sentido, la PNL ofrece a los líderes de
estas organizaciones la capacidad de reconocer las estrategias empleadas
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por los miembros de su equipo de trabajo. A continuación se describen las
herramientas más relevantes de la PLN (Calibración, anclaje, rapport,
acompasamiento, congruencia).
1.1.3.1. Calibración
Para Arocha (2005, p.35) el termino calibración es utilizado en la PNL
para explicar “la detección temprana de un conjunto de respuestas
fisiológicas que se producen automáticamente en las personas al
encontrarse en un determinado estado mental: alegría, tristeza, rabia,
acuerdo, desacuerdo, disponibilidad, entre otras.” El calibrado, es una
habilidad utilizada por las personas inconscientemente al distinguir
expresiones que denotan estados anímicos, mentales en quienes se
encuentran a su alrededor. La PNL permite desarrollar esta competencia,
convirtiéndola en una herramienta de mejora comunicacional continua.
El cuerpo, la mente y el lenguaje, son tres elementos que forman una
unidad indivisible, de forma tal que en el momento de la comunicación, el
cuerpo inconscientemente expresa, previo al lenguaje, el estado interior de la
persona. Las experiencias intrínsecas están compuestas por actividades
neurológicas de las cuales emergen las imágenes, los sonidos, sentimientos,
las sensaciones reveladas exteriormente a través del componente no
verbale, siendo por tanto, un reflejo físico de los pensamientos.
Dichas conductas fisiológicas tienden a ser repetitivas para cada uno de
los estados mentales, permitiendo identificarlos con facilidad cuando se
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presenta el estado correspondiente a la respuesta no verbal percibida.
Dentro de las conductas fisiológicas, hay parámetros que se pueden
considerar más evidentes, y por consiguiente más sencillos de identificar
como: la postura general (posición de los miembros inferiores y movimientos
corporales), los gestos y expresiones realizadas con el rostro (especialmente
con la frente, ojos, y boca).
Existen además una amplia variedad de micro – comportamientos
fisiológicos mucho más sutiles, que mediante el desarrollo de la observación
directa, permiten a las personas identificar con mayor claridad el proceso
mental en el que se encuentra su receptor. Entre los parámetros tendientes a
pasar desapercibidos se pueden indicar los siguientes: en el rostro, el brillo
de la mirada, la sudoración, la coloración, el ligero movimiento de las cejas,
el movimiento involuntario de los labios, el aleteo de la nariz; en la voz,
tonalidad, ritmo, volumen, sudoración en las manos, movimientos,
contracción o relajación de los dedos; en la respiración, ritmo respiratorio así
como formas de respirar (abdominal, torácica, profunda, relajada).
Sobre esto último, resulta de vital importancia destacar que los micro –
comportamientos descritos no son axiomas, sino pistas para calibrar los
patrones de comportamiento de manera individualizada. Ahora bien,
desarrollar la calibración en las líneas supervisoras de las empresas del
sector petrolero pueden aportan beneficios como: conocer el rango de
aceptación de sus participantes en el momento en el cual se le delega una
actividad.
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Calibrar los estados de aceptación, duda, certeza, acuerdo, desacuerdo
del personal a su cargo permitirán al gerente identificar si al momento de una
instrucción esta llega de forma eficaz o si por el contrario, la misma no podrá
ser cumplida satisfactoriamente, puesto que la actividad carece de claridad,
ya sea porque no se recibió la información de forma congruente, es decir, el
participante no está de acuerdo con la misma.
La congruencia o incongruencia en el mensaje no verbal, se puede
visualizar por una serie de micro – comportamientos fisiológicos que no son
posibles controlar. Conocer estas señales, le permitirán a los líderes de estas
empresas detectar si el mensaje emitido por sus interlocutores concuerdan
con el estado inconsciente.
En adelante, detectar implicación y motivación por parte de sus
participantes mediante la calibración, le permite al gerente conocer el grado
de motivación, entusiasmo así como de empatía de su personal para cumplir
las actividades asignadas, asimismo, su compromiso tanto con sus labores
como con el alcance de objetivos en la organización como tal.
El hecho de descubrir los momentos más adecuados, en que el líder
pueda direccionar lineamientos a sus participantes, le permitirán conocer las
señales indicativas del estado mental de los trabajadores; pues si estas son
favorables la comunicación no se fragmentará. Mediante el desarrollo de este
constructo, se pretende proporcionar a los líderes de las empresas del sector
petrolero las herramientas destinadas a potenciar la capacidad de captar las
respuestas fisiológicas de cada uno de los estados mentales.
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1.1.3.2. Anclaje
En la Programación Neurolingüística (PNL) subyacen las anclas como
parte de un proceso mediante el cual una información sensorial externa
desencadena un estado psicológico, un recuerdo o una emoción. Algunos
ejemplos pueden ser, una canción que trae un recuerdo agradable, o la
segregación de saliva generada al pensar en un limón. Para O´Connor
(2005), un ancla es cualquier cosa que da acceso a un estado emocional,
son tan obvias, están tan extendidas que apenas las reconocemos. Las
anclas forman parte de la vida cotidiana, se crean inconscientemente para
posteriormente repetirse el estímulo externo, se dispara automáticamente el
estado mental o emoción asociado con el pasado. Las anclas pueden ser un
sonido, un olor, un sabor, una palabra, una imagen.
En relación con lo anterior, Arocha (2005) aporta, las anclas o anclajes
son usados, entonces, para fijar dichos estados e impedir que la atención, al
igual que la disposición de las personas corra el riesgo de desperdigar. Un
ancla es como un vínculo, un apuntador en nuestra memoria que provoca
determinado comportamiento interno provocado por un estímulo, de esta
manera se puede evocar un evento deseado, con el mayor nivel de detalles
posible (mirar, escuchar, oler, saborear, sentir), tal cual como si todo
estuviera sucediendo para traer el recuerdo al instante.
Al respecto, O´Connor (2005) indica que existen dos maneras de crear
anclas; por repetición, pueden establecerse en una sola ocasión si la
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emoción es fuerte. La instalación de un ancla por repetición sólo es
necesaria cuando no hay suficiente intensidad desde el punto de vista
emocional. Por lo tanto, la PNL indica que lo ideal para la instalación de
anclas es comprometerse emocionalmente.
Bajo este contexto, los pasos apropiados son los siguientes: seleccionar
el estado emocional o recursos deseados; concentrarse y traer a la mente un
momento vivido donde se experimentó una emoción con intensa; revivir a
plenitud el momento con imágenes, sonidos y sensaciones; una vez
sumergido a plenitud en la emoción se procede a establecer el ancla.
La persona podría establecer el ancla sólo para el sistema de
representación de su preferencia, este le permitirán revivir los sentimientos
establecidos para las mismas. Como el referido al kinestésica se puede
establecer sensaciones como cerrar la mano, tocar uno de sus dedos con
una forma e intensidad específica, entrelazar las manos, cualquier tipo de
sensación que no sea una conducta habitual; este tipo anclaje proviene de
las conductas táctiles. Siguiendo este orden de idas el visual, coadyuva a
establecer imágenes mentales creadas.
Finalmente, como ancla auditiva se establece un sonido, una música e
incluso palabras o frases; es importante considerar que el tono de voz
utilizado impacta en la activación, asimismo al correcto funcionamiento de
esta herramienta. Las anclas pueden no sólo ser empleadas de forma
personal, sino también ser aplicadas a quienes se encuentran en el entorno,
con el fin de potenciar en dichas personas determinados estados. En el
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ámbito organizacional, el líder de las empresas del sector petrolero puede
establecer diferentes anclas con la finalidad de evocar determinados
recursos en sus participantes y facilitar el logro de los objetivos planteados.
Desde arista, éstos líderes pueden generar un ambiente rodeado de
anclas a través de imágenes, luces, música, olores, palabras, tono de voz, e
incluso personalmente a cada miembro de su equipo de trabajo mediante
toques en sitios específicos y fácilmente localizables, creando un clima
inolvidable, armónico con cualquier interlocutor.
Si el líder de las empresas del sector petrolero utiliza el anclaje e incluso
aplica anclas a los miembros de su equipo, logrará establecer estados
provechosos para el ambiente laboral, los cuales le permiten sentirse en
armonía, permitiéndoles ejecutar las actividades de manera provechosa.
1.1.3.3. Rapport
Rapport es la sincronización armónica o compenetración establecida
entre dos o más personas durante el proceso comunicacional, confiere un
ambiente de armonía, credibilidad y confianza donde impera el diálogo
efectivo. La armonía en una conversación es percibida a través de la sintonía
en la postura, los gestos, ritmo respiratorio, contacto visual, tono de voz e
incluso en las palabras utilizadas por ambas personas.
Según Sambrano (2005), el rapport promueve un clima de confianza y
armonía entre los focos estratégicos garantizando una comunicación
efectiva; implica también la habilidad de colocarse en el lugar del otro,
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sintonizando con las emociones para enriquecer el carácter de las mismas.
El rapport crea sintonía logrando establecer una visión compartida, reducir
los juicios, distorsiones y fragmentación de la comunicación.
Partiendo de lo anterior, el rapport se logra considerando cuatro aspectos:
(a) Observar los indicadores (calibrar): consiste en observar la postura
corporal de la persona, los gestos de la mano, ritmo de la respiración,
movimientos de los ojos. (b) Escuchar: contenidos, frases, palabras, tono de
voz, velocidad en la voz. (c) Acompasar: consiste en hacer espejo de los
pasos anteriores al ser consciente de su lenguaje no verbal, buscando tener
un tono de voz similar, una postura parecida e incluso utilizar un lenguaje
similar al de la otra persona. (d) Comprobación: si se ha creado un buen
rapport, se comprueba realizando algún cambio de postura y si el interlocutor
realiza un gesto similar es que se ha logrado sintonía.
En el marco organizacional, el rapport constituye un punto importante en
la comunicación interpersonal entre los miembros de los diferentes
departamentos. La presente investigación abarca las relaciones
intersubjetivas entre los líderes de las empresas del sector petrolero; puesto
que es esta sintonía establece el puente para desarrollar un mejor
entendimiento conducente a la concreción de los objetivos.
1.1.3.4. Acompasamiento
Para comenzar, una de las formas de crear rapport es a través del reflejo
del lenguaje verbal y corporal del receptor en el momento de la
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comunicación. Al respecto, Sambrano (2005) explica que el acompasamiento
busca establecer un contacto directo con el interlocutor, mediante la
reproducción de algunos comportamientos, verbalizaciones o actitudes.
Acompasar, sincronizar, es proyectar, mostrar el espejo sin caer en la
imitación de los patrones verbales y no verbales del interlocutor; es un
proceso a través del cual la persona puede identificar esos patrones clara e
inconscientemente como suyos. Por otra parte, cuando acompasamos se
afina la capacidad de escuchar logrando que nuestro homologo sea más
abierto al expresar sus opiniones.
Además, este ejercicio tiene como propósito establecer una relación
satisfactoria con personas conocidas o desconocidas; crear un clima
armónico con la finalidad de generar transacciones más eficaces donde las
partes se sientan aceptadas, escuchadas. Por lo expuesto, Sambrano (2005)
expresa, que una de las maneras más eficaces donde los niños aprenden es
por medio de la imitación. Si el docente o el padre sirven de modelos
creíbles. Ellos copian sincronizando con las conductas que quieran aprender,
del mismo modo los adultos más espontáneos, fluidos y flexibles, tienen a
sincronizar y a establecer mejor rapport con los pequeños, por eso, aprender
a sincronizar nos puede convertir en excelentes líderes.
Ahora bien, entre las formas de acompasar para lograr sintonía destacan
las siguientes: (a) Verbal: consiste en comunicarse utilizando predicados que
se correspondan al canal sensorial preferencial del interlocutor. (b) Corporal:
consiste en reflejar discretamente los movimientos y posturas de la otra
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persona, especialmente, el eje del cuerpo, los movimientos de los brazos, el
ladeado de la cabeza, la forma al sentarse, el ritmo, tipo de respiración. (c)
Hablar: se trata de reflejar el tono, ritmo, y volumen de la voz. Este tipo de
acompasamiento es de mucha utilidad en el ámbito organizacional.
De igual modo, este puede ser realizado de forma directa, la persona
reproduce los movimientos de su interlocutor con exactitud; también se habla
del esta herramienta de forma cruzada, es decir, realizar movimientos
similares pero de otra parte del cuerpo, por ejemplo: cruzar las piernas
cuando la otra persona cruza los brazos.
El acompasamiento cruzado, es el más recomendado, por ser discreto,
seguro y confiable, sin embargo, los actores no deben moderar todos los
movimientos, por lo que se recomienda calibrar con el fin de detectar los
comportamientos característicos de esa persona en particular. Los líderes de
empresas del sector petrolero, han de considerar esta herramienta, ya que
ofrece a nivel organizacional una serie de beneficios, como crear un clima de
confianza, asimismo una relación satisfactoria con sus colaboradores.
En el ámbito organizacional, la Programación Neurolingüística (PNL)
ofrece beneficios como: crear un clima de confianza aunado a una relación
armónica entre los sujetos sociales; mantener la sintonía en momentos de
desacuerdos o tensión; finalmente, guiar al interlocutor hacia el alcance de
metas u objetivos estratégicos. De ahí la importancia de brindar a los líderes
de las empresas del sector petrolero el acompasamiento haciendo especial
énfasis en la utilidad que de él deviene.
78
1.1.3.5. Congruencia
Según Zambrano (2005) la congruencia esta conformada por el lenguaje
verbal y expresión corporal; durante una conversación el individuo transmite
información a través de las palabras, los movimientos corporales, postura del
cuerpo, tono de voz, expresiones faciales, entre otras. En este sentido, una
persona que utiliza los sentidos a la hora de emitir un mensaje refleja
sinceridad pues sus expresiones apoyan o complementan el lenguaje verbal.
Las personas son congruentes cuando sus creencias, sentimientos y
criterios concuerdan con su modo de accionar. La congruencia no sólo le
permite al individuo mantener un equilibrio interno sino también alcanzar los
objetivos propuestos ya sea a nivel organizacional – individual. Asimismo, el
emisor al transmitir un mensaje sin tomar en cuenta las expresiones no
verbales puede provocar malos entendidos en su interlocutor coartando la
retroalimentación característica del proceso comunicacional efectivo. En
función de lo expuesto, es necesario que los líderes de las empresas del
sector petrolero se identifiquen con la misión, visión, valores y objetivos
estratégicos de la organización.
Aunado a lo anterior, los líderes deben considerar sus propios objetivos
de vida para garantizar que estos se encuentren en equilibrio con las
creencias, los valores y criterios procesados en su “mapa mental”, pues solo
de este modo podrán establecer una comunicación congruente y efectiva con
las unidades operativas inmersas en los niveles de gestión.
79
1.1.4. Lenguaje verbal
La forma de comunicación más utilizada es el lenguaje verbal, o la
emisión de información a través de las palabras. Ahora bien, pocas personas
conocen el poder que tienen en sí las expresiones y la influencia generada
por cada una de ellas en sus receptores. En esta línea, Arocha (2005, p. 47)
manifiesta “las palabras son como el acero, hay que calentarlas y enfriarlas
adecuadamente para que puedan ser fuertes y poderosas”.
De acuerdo con esta premisa, en el leguaje existen diferentes tipos de
palabras entre las cuales destacan las siguientes: (a) Palabras calientes:
designan sentimientos, emociones, expectativas, sentido de la vida, por
ejemplo: confianza, anhelo, alegría, tristeza, amor, rabia. (b) Palabras frías:
abarcan términos neutrales y precisos. Evocan acción, orden, ejecución o
evaluación de actividades, por ejemplo: realizar, atender, entregar, evaluar.
Dentro del mundo organizacional, el lenguaje armado con palabras
calientes conlleva a la motivación del personal pues apela a sus sentimientos
y a la valorización de sus actividades; mientras el lenguaje basado en
palabras frías resulta útil cuando el gerente exige eficiencia de sus
subordinados o evalúa los objetivos alcanzados.
Retomando la idea inicial, dentro del lenguaje se pueden encontrar: (c)
Palabras gordas: abarcan muchos significados motivo por el cual generan
malos entendidos en la comunicación, ejemplos de este tipo de palabras son:
rendimiento, sinceridad, cumplimiento, inteligencia, capacidad, calidad. (d)
80
Palabras flacas: el mapa mental construido por el receptor no interfiere al
momento de decodificar un mensaje provisto de palabras flacas, pues estas
poseen pocos significados.
Sobre la base de esta teoría, Arocha (2005) propone un cuadrante a partir
del cual los gerentes pueden utilizar su lenguaje para optimizar el
desempeño de sus colaboradores:
Figura 2. Tipos de palabras. Fuente: Álvarez (2015) adaptado de Arocha, (2005). 1.1.5. Metamodelo
Como se ha referido en diversas ocasiones a lo largo de la investigación,
cada individuo posee un mapa del mundo en que vive, fundado en sus
propias experiencias, dicho mapa influye en su conducta así como en su
forma de percibir su realidad, de igual modo estas experiencias además de
las diferentes visiones del mundo, son compartidas mediante la herramienta
del lenguaje, no obstante, lo que se expresa es solo una versión simplificada
de la experiencia completa, lo que se conoce como la estructura superficial
del lenguaje.
81
Para Cudicio (2006, p. 75), la estructura superficial del lenguaje son “las
palabras utilizadas para comunicarse con los demás y para mantener el
diálogo interior”, la misma, es descrita por algunos autores como la
secuencia de palabras que contemplan una frase, lo que se dice al
conversar, es la versión lingüística simplificada de la experiencia real
completa.
La representación interna completa es conocida como la estructura
profunda del lenguaje, definida por Bavister y Vickers (2011, p. 170) como
“las imágenes mentales, sonidos, y sentimientos almacenados a nivel
inconsciente y neurológico de la mente”, en este sentido el metamodelo es la
herramienta que brinda la PNL para pasar de la estructura superficial a la
estructura profunda del lenguaje,
Se manifiesta como el método utilizado para adelgazar así como enfriar
las palabras calientes y gordas que utilizan las personas al establecer una
conversación con base en su red interna de significados. Para Cudicio (2006,
p. 74) “el metamodelo está compuesto por un conjunto de preguntas
destinadas a aclarar las ambigüedades del lenguaje” ambigüedades que se
generan por brechas que se presentan en la información durante el paso de
la estructura profunda a la estructura superficial.
A este respecto, al comunicarnos se modifica, de forma inconsciente la
información que se quiere transmitir, conservando sólo aproximadamente un
20 % de lo que se quiere decir hasta lo interpretado por el interlocutor. Los
creadores de la PNL detectaron que hay tres (03) procesos, a saber:
82
generalización, distorsión y eliminación, que reducen el volumen de la
información a proporciones manejables para la comunicación.
En cierto modo, los procesos antes mencionados eliminan información
relevante para el máximo entendimiento de la comunicación. La herramienta
que presenta el metamodelo consiste en analizar las estructuras superficiales
e iniciando las preguntas que permitirán recuperar la información perdida,
sorteando las brechas presentes en la transformación de la estructura
profunda a la superficial, comprendiendo lo que quiere decir el interlocutor
con las palabras que utiliza. A continuación se representan los procesos de
generalización, distorsión y eliminación, indicando los tipos de preguntas
mostradas por el metamodelo para cada caso.
1.1.5.1. Generalización
Es la capacidad que tiene una persona, partiendo de una experiencia
pasada y establecer una pauta para el resto de las experiencias con cierto
grado de similitud. Esta facultad de generalizar crea una ventaja en el
proceso de aprendizaje a lo largo de la vida, puesto que ahorra tiempo,
evaluaciones así como reflexiones en actividades aprendidas en un tiempo
determinado, por ejemplo, generalizar que el escuchar sonidos muy altos
produce fatiga.
En efecto, esta capacidad para generalizar puede también terminar
limitando las vivencias de una persona, al tener por ejemplo una mala
experiencia con un líder de determinada gerencia, se puede generalizar que
83
con las líneas supervisoras de dicha organización tendrán la misma
experiencia. El resultado de este tipo de generalizaciones es el
empobrecimiento de las experiencias al igual del modelo de la persona;
Grinder y Bandler (1980, p. 36) indican “una misma pauta, regla o norma
es útil o no según el contexto, es decir, no hay generalizaciones correctas en
sí mismas”. Para el manejo de las generalizaciones, los creadores de la PNL
establecieron los siguientes patrones dentro del metamodelo:
(a) Índice referencial generalizado: detecta si en las palabras y oraciones del
interlocutor no se distingue una persona u objeto en específico, es decir, no
hay un índice referencial sino por el contrario una generalización. Ejemplo:
“La gente no me escucha”. El sustantivo gente no distingue a una persona en
específico, puesto que se está generalizando.
La ausencia de índices referenciales se aclara preguntando:
Específicamente ¿Qué?
Específicamente ¿Quién?
(b) Cuantificadores universales: son palabras del tipo: todos, siempre,
cualquier, cada, ninguno, nunca, jamás, nada; las cuales son términos
limitativos y que no admiten excepciones, puesto que hacen extensiva la
declaración bien sea de forma positiva o negativa, de acuerdo al
cuantificador universal utilizado. Ejemplo: “Nada me sale como espero”.
Los cuantificadores universales se cuestionan utilizando preguntas como:
¿Hay alguna excepción?
¿Ha habido algún momento en que…?
84
(c) Los operadores de posibilidad: se detectan mediante el uso de palabras
como poder, no poder, posible, imposible, factible, no factible, capaz,
incapaz, por ejemplo: no puedo cumplir con los propósitos establecidos.
Mientras que los operadores de necesidad: usan palabras como debería, no
debería, debo, no debo, tengo que, es necesario, es preciso, ejemplo: no me
debo comprometer con ciertos lineamientos del gerente.
Estos operadores muestran los límites de los mapas de las personas
basados en creencias o criterios personales, muchos de ellos provenientes
desde la infancia. Asimismo, exponen las reglas de conducta y moral a las
que la persona se somete. Los operadores modales de posibilidad se
esclarecen utilizando preguntas como: ¿Qué pasaría si?, ¿Qué le impide?
Los operadores modales de necesidad se aclaran utilizando preguntas del
tipo: ¿Qué le impide?, ¿Qué lo frena a...?
1.1.5.2. Distorsión
Es el proceso mediante el cual el ser humano cambia el significado de
una experiencia con base en su propio mapa del mundo. Esta no siempre
representa la verdad, es más bien, la percepción de quien la realiza. La
creatividad, fantasía e imaginación provienen de la capacidad del ser
humano de distorsionar la realidad. Así por ejemplo, un gerente puede
imaginarse el resultado de un trabajo que se encuentra realizando, o un
colaborador puede ensayar una conversación que tendrá posteriormente con
su jefe directo.
85
(a) Equivalencia compleja: se produce cuando dos afirmaciones se
relacionan de tal manera que son tomadas por la persona como
equivalentes. Ejemplo: el gerente esta serio, no le gusta mi aptitud. Para
O´Connor y Seymour (s/f) este tipo de equivalencias complejas se presentan
entre dos personas con sistemas representacionales diferentes. Para este
tipo de distorsiones, el metamodelo utiliza interrogantes con las que se busca
establecer la validez de la relación entre las dos afirmaciones: ¿Cómo es
que… significa que…?
(b) Presuposiciones: son hipótesis que se encuentran en la estructura de
superficie del hablante basadas en su experiencia personal. Ejemplo: si mi
colaborador me hubiera escuchado, habríamos logrado el objetivo planteado.
(Presuposición: su colaborador no lo escucho) Asimismo se conoce que
oraciones que contengan verbos como darse cuenta, ignorar, saber, estar
consciente, contienen luego presuposiciones.
El metamodelo indica para la presuposición presente en una estructura
superficial, preguntas del tipo: ¿Qué le hace creer que…?
(c) Causa y efecto: esta referido a la estructura superficial que la acción de
una persona necesariamente provoca en otra una emoción que no puede
evitar o controlar. Ejemplo: él me hace sentir enojada (una acción
desconocida de él inevitablemente la hace sentir enojada a ella). Este tipo de
malformación semántica puede en muchas ocasiones contener un pero,
siendo la razón por la que la persona no puede hacer algo. Ejemplo: podría
terminar mi trabajo hoy, pero estoy cansado.
86
Asimismo las relaciones causa – efecto conllevan a malos entendidos en
la comunicación, puesto que son creadas en base al modelo del mundo de
quien habla, siendo muy probablemente conexiones inexactas tomando en
consideración que un efecto casi nunca tiene una sola causa. La implicación
causa efecto se cuestiona con preguntas como: si no estuvieras cansado,
¿Terminarías tu trabajo hoy?, ¿De qué manera te hace sentir?
(d) Leer la mente: afirmaciones por parte del hablante saber lo que la otra
persona está pensando o sintiendo, sin que esta lo haya comunicado
previamente. Ejemplo: no me crees ¿verdad?, las personas tienden a “leer la
mente”, basándose en muchas ocasiones de la comunicación no verbal que
percibe inconscientemente de su interlocutor.
Otro tipo de lectura de mente es cuando la persona le atribuye a otra el
poder de leer su mente. Ejemplo: debiste saber que yo actuaría de esa
forma. Este tipo de estructuras superficiales tienden a generar problemas en
la comunicación por desacuerdos en las afirmaciones realizadas. El
metamodelo indica para cuestionar este tipo de distorsiones, se plantean las
interrogantes: ¿Cómo sabes exactamente que…?
1.1.5.3. Eliminación
Es un proceso mediante el cual se ignoran ciertos aspectos de la
estructura profunda, los cuales se suponen son conocidos por su interlocutor,
con la finalidad de ahorrar tiempo es decir ser concreto en lo que se quiere
comunicar. Este proceso es relevante en la comunicación, ya que de lo
87
contrario la conversación se haría muy tediosa, larga, además de cargada de
elementos superfluos; sin embargo, en algunas ocasiones se elimina
información que no se considera importante para el hablante, sin embargo es
significativa para que el receptor capte en su totalidad el mensaje.
Para Bandler y Grinder (1980, p. 36), la eliminación reduce el mundo a
dimensiones en que nos sentimos capaces de manejarlo, ser útil en ciertos
contextos. (a) Sustantivos inespecificados: es cuando un contexto es
impersonal, puesto que se ha eliminado al sujeto activo. Ejemplo: han
arruinado el trabajo (No se especifica quien lo arruino). La ausencia de sujeto
se aclara con preguntas del tipo: ¿Qué o quién específicamente…?
(b) Verbos inespecíficos: es cuando el verbo no se encuentra completamente
especificado, por lo que la interpretación de la estructura superficial puede no
ser la correcta. Ejemplo: mi jefe me hirió. El verbo se encuentra incompleto,
puesto que no se especifica, por ejemplo, ¿de qué forma? generalmente al
hablar, los verbos no son especificados, por lo que el metamodelo ofrece un
tipo de interrogantes que permiten aclarar la información. ¿Cómo
específicamente…?
(c) Comparaciones: se trata cuando dentro de la estructura superficial se
producen comparaciones pero no se especifica con que se compara. Cuando
las oraciones contienen palabras como mejor, lo mejor, peor, lo peor, se está
estableciendo una comparación con algo. Ejemplo: el trabajo pudo ser mejor
(¿mejor comparado con qué?). Este tipo de eliminaciones se aclaran con
preguntas como: ¿Comparado con qué?
88
(d) Juicios: cuando la estructura superficial contiene un juicio, es importante
aclarar quien hace el juicio, en qué se fundamenta el mismo, y si es un juicio
propio o impuesto. Ejemplo: Juan es el jefe ideal (¿fundamentado en qué?).
Esta eliminación se aclaran preguntando: ¿En base a qué es el juicio?
(e) Nominalizaciones: según Bandler y Grinder (1980) ocurre cuando “una
palabra proceso o verbo de la estructura profunda aparece en la estructura
de superficie como una palabra evento o sustantivo”. Estos lineamientos
traen como consecuencia un proceso que puede ser modificado, sea
considerado por la persona como un acontecimiento fuera de su control o
concluido. Ejemplo: lamento mi decisión de renunciar al propósito.
El metamodelo es una herramienta de comunicación que puede ser
utilizada por las unidades gerenciales con el objeto de comprender
exactamente lo que sus colaboradores quieren decir al comunicarse; permite
además recolectar la información obviada por el interlocutor en el momento
de una conversación; le ofrece al líder la capacidad de conocer las
autolimitaciones que tienen los miembros de su equipo de trabajo en su
forma de pensar, lo que le ayudara a encontrarles excepciones a dichas
restricciones, ampliando sus mentes hacia nuevas experiencias.
1.1.6. Modelo Milton
El Modelo Milton es otra de las herramientas de la PNL utilizadas en el
manejo del lenguaje. Este modelo recibe su nombre en honor al
hipnoterapeuta Milton Erickson, ya que fue construido con base en los
89
patrones característicos que hallaron en su trabajo. Este modelo consiste un
conjunto de patrones lingüísticos utilizados para inducir el trance en el
interlocutor con la finalidad de ejercer influencia así como cambios de
conducta a través del inconsciente del mismo. El término trance se refiere a
un estado natural en el que se capta por completo la atención del
interlocutor, lo que conlleva a que se encuentre altamente motivado, por
ende sea posible conducirlo al cambio, u objetivo que se desee.
El modelo Milton es lo inverso del metamodelo, siendo su complemento,
pues se basa en un lenguaje de precisión, el cual consiste en llevar la
persona de manera consciente a recuperar la información que se ha
transformado en el paso de la estructura profunda hacia la estructura
superficial; este modelo, se fundamenta en evocar el inconsciente del
interlocutor utilizando un lenguaje vago, con el objeto de que la persona le dé
el significado que desea basándose en su propia experiencia.
Para este modelo se utilizan las mismas transformaciones lingüísticas que
se establecieron anteriormente en el metamodelo: generalizaciones,
distorsiones y eliminaciones; asimismo, uno de los instrumentos es el uso de
las metáforas, las cuales actúan como herramientas de persuasión indirecta,
a través de la narración de historias que impliquen un efecto intencionado en
el receptor. Seguidamente se ofrecen ejemplos de este modelo del lenguaje:
Verbos inespecíficos: “Puedes ver que así te sentirás mejor”; Causa y efecto:
“No podrás resistirte cuando escuches lo que te voy a proponer”; Lectura de
mente: “En este instante estas aprendiendo”.
90
1.1.7. Programación Neurolingüística dentro de las organizaciones
El papel del líder en las empresas del sector petrolero es fundamental
para el éxito o fracaso de la organización, pues de él depende promover un
clima de confianza y entendimiento entre los participantes. A este respecto,
la Programación Neurolingüística (PNL) ofrece una serie de herramientas
destinadas a desarrollar competencias comunicacionales, robustecer la
estructura empresarial, realizar modificaciones cualitativas o cuantitativas en
las formas de “hacer” sin que esto amerite de una reestructuración.
Aplicando técnicas de PNL los gerentes pueden ser más persuasivos,
establecer relaciones de confianza con quienes lo rodean; elevar el nivel de
conciencia de sí mismo y de quienes se encuentran a su alrededor; detectar
sutiles cambios de conducta en los participantes; influir sobre las situaciones
laborales emergentes; adquirir habilidades para generar un sentido de
pertenecía en los trabajadores; utilizar una comunicación efectiva.
Es interminable la lista de beneficios que se pueden obtener al aplicar la
programación neurolingüística dentro de las empresas del sector petrolero
Por otra parte, resulta interesante analizar la potencialización de los
elementos cognitivos de su personal.
1.2. Inteligencia emocional
La presente investigación se enfoca en desarrollar competencias
humanísticas asociadas con el manejo efectivo de las emociones de los
91
líderes pertenecientes a las empresas del sector petrolero quienes al asumir
una visión holística muldimensional logran generar un clima laboral saludable
donde los flujos de comunicación emerjan de forma transversal. En otro
orden de ideas, la inteligencia es entendida como la capacidad de aprender,
comprender; asimismo las emociones, son consideradas como la capacidad
que permite una reacción inmediata ante conocimientos inspirados para
tomar decisiones con premura y certeza.
Según Goleman (2011), la inteligencia emocional, es la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos, así como los ajenos, de
motivarnos, de manejar bien las emociones en nosotros mismos, al igual que
en las relaciones. Bajo este contexto, la inteligencia emocional describe
aptitudes complementarias como: autoconocimiento, autorregulación,
motivación, relaciones sociales, empatía.
El enfoque anterior, alude a la capacidad que debe tener todo individuo de
conocer sus sentimientos, emociones, saber controlarlas, no solo las suyas
sino también las ajenas de manera asertiva, utilizando la observación, la
automotivación y cada una de las aptitudes que le permitan establecer
relaciones placenteras perse.
Para Mercado (2000) la inteligencia emocional es el conjunto de
necesidades emocionales, impulsos y valores verdaderos de una persona.
Asimismo, advierte que en el sentir, así como en el pensar, la emoción guía
nuestras decisiones, trabajando de la mano con la mente racional,
capacitando o incapacitando al pensamiento.
92
Según Gil’ Adi (2001) la inteligencia emocional abarca la habilidad de
entender a otros individuos; qué los motiva, cómo trabajan, cómo generan los
consensos y la cooperación entre ellos (inteligencia interpersonal); está
dirigida al individuo mismo (inteligencia intrapersonal) o capacidad de formar
una visión verídica de uno mismo.
Desde esta perspectiva surgen cinco disciplinas conocidas como:
aprendizaje en equipo, visión compartida (relacionadas con grupos de
individuos), modelos mentales, maestría personal (conceptos relacionados
con el individuo) y pensamiento sistémico (agrupa las cuatro anteriores); las
cuales consolidan las bases de esta exposición teórica sobre la inteligencia
emocional, sus implicaciones en la sociedad aunado a los efectos que tienen
sobre los lideres pertenecientes a empresas del sector petrolero.
En función de lo anterior, la inteligencia interpersonal es la habilidad de
relacionarse con otras personas, conocer sus emociones, estados de ánimo,
motivaciones, sensibilidad y necesidades. Mientras que la inteligencia
intrapersonal es la habilidad que desarrolla el individuo sobre sí mismo,
relacionada con la conciencia, los deseos propios, la conducta, y los
aspectos internos del Yo.
Para Ryback (2002), la inteligencia emocional es aplicar la conciencia y la
sensibilidad para discernir los sentimientos subyacentes en la comunicación
interpersonal, resistir la tentación conducente al reaccionar de manera
impulsiva e irreflexiva, obrando con receptividad, autenticidad y sinceridad.
Como puede observarse, la inteligencia emocional es considerada como la
93
habilidad o capacidad que lleva a la comprensión de las emociones, es decir,
emplear la razón, el sentimiento con el fin de descifrar los estados
emocionales derivados de una relación interpersonal.
Paralelamente, Uzcátegui (2000) concibe la inteligencia emocional como
el conocimiento transformado en capacidad, por lo cual las emociones
utilizadas por el individuo no producen molestias o dificultad social.
Asimismo, se comporta como un circuito cerebral, donde se conectan el
cerebro emocional o sistema límbico y el sistema racional o inteligente.
Hecho estos planteamientos, Uzcátegui (2000) al igual que Goleman
(2011) relacionan la inteligencia emocional con las cinco capacidades
básicas emocionales y sociales como son: el desarrollo de habilidades de
autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía y habilidades de la vida
cotidiana también llamadas habilidades sociales.
En tal sentido, tanto la inteligencia interpersonal e inteligencia
intrapersonal son capacidades vinculadas con la inteligencia emocional,
puesto que en la inteligencia interpersonal se maneja la empatía y las
relaciones con las demás personas, mientras la inteligencia intrapersonal
maneja el autoconocimiento como habilidades del conocer, regular las
propias emociones del individuo.
Los líderes de las empresas del sector petrolero deben comprender el
papel fundamental que juegan las emociones para la toma racional de
decisiones, pues el desarrollo de tales competencias les permitirá orientarse
en la dirección adecuada para sacar el mejor provecho. En este sentido, las
94
emociones son importantes para el ejercicio de la razón, los líderes al
potenciar sus capacidades conocen a sus colaboradores, crean un método
interactivo donde se activan tanto el sistema emocional como la inteligencia.
Por otra parte, Salovey y Caruso (2000) plantean que la inteligencia
emocional comprende cuatro niveles básicos: (a) Percepción de la emoción
en sí mismo así como en otros; (b) Asimilación de la emoción para facilitar el
pensamiento; (c) Comprensión de la emoción; (d) Regulación y el manejo de
la emoción en uno mismo, así mismo en los demás.
La operacionalización de la inteligencia emocional como modelo de
capacidades significa que las personas deben mostrar habilidades en estos
cuatro dominios para ser consideradas inteligentes emocionales. Como
ejemplo de esta capacidad los líderes de las empresas del sector petrolero
deben ser capaces de entender las emociones en las expresiones de los
participantes, así como tomar buenas decisiones en escenarios complejos.
Para Mayer, Salovey y Caruso (2000, citado por Ugarriza y Pajares,
2005), la inteligencia emocional debe cumplir con tres criterios para poder ser
considerada como tal: (a) Debe ser conceptual, reflejar las actitudes
mentales antes que los comportamientos; (b) Debe ser correlacional, en otras
palabras, debe compartir similitudes con otras inteligencias ya establecidas;
(c) Debe tener la posibilidad de desarrollarse, es decir, estas deben
incrementarse de acuerdo con la experiencia, así como la edad del individuo.
Por lo expuesto, se infiere que si el líder de las empresas del sector
petrolero contextualiza los enfoques relacionados con la inteligencia
95
interpersonal e intrapersonal, potencializaría cualidades tales como:
comprensión de las propias emociones, capacidad de ubicarse en el lugar de
otras personas, capacidad de conducir las emociones para mejorar la calidad
de vida en estas organizaciones.
1.2.1. Capacidades básicas emocionales y sociales
En un sentido general, Goleman (2011) define las aptitudes básicas
emocionales como una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional que origina un desempeño laboral sobresaliente, así como la
manera de determinar el potencial para aprender las habilidades prácticas. El
mismo autor, especifica tres aspectos de este modelo entre los cuales se
destaca los siguientes: autoconocimiento, autorregulación, empatía.
(a) Autoconocimiento: debe orientarse hacia la localización de las emociones
pues estas involucran el lenguaje más eficaz que ha creado la naturaleza,
donde las señales atienden a la indagación sobre nosotros mismos. Es estar
al corriente de lo experimentado en cada instante, valerse de esas
particularidades para orientar la toma de decisiones, asumir un pensamiento
equilibrado, sensato de las destrezas.
Para Goleman (2011), el autoconocimiento se define como conocer los
propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. A la
autoconciencia se le considera el primer paso de la inteligencia emocional
tiene presente los sentimientos, emociones, deseos, actitudes inmersos en
nuestro universo afectivo. Está asentada en el individuo mismo, es la
96
capacidad de reconocer las emociones, sus efectos, así como también la
confianza en sí mismo para actuar y tomar decisiones.
Según Gispert (2002), el conocimiento de sí mismo, también llamado
autoconcepto, imagen de sí o autoimagen, consiste en el conocimiento que
cada uno tiene de su propia persona. Se trata de una noción sobre sus
capacidades, limitaciones, aspiraciones, motivaciones y temores. Finalmente,
el autoconocimiento significa tener un profundo entendimiento de nuestras
emociones, fortalezas, necesidades e impulsos.
Por lo expuesto, el autoconocimiento es la capacidad de reconocer un
sentimiento o emoción a la vez de tener conciencia de los deseos, juicios,
pensamientos que están aconteciendo en nuestra mente, incluyendo
reconocer las fortalezas y debilidades a través de la observación y la
reflexión. El término, autoconocimiento establece la voluntad permanente de
conocernos, incluyendo la habilidad de percibir a otras personas con
similares condiciones o conductas imperceptibles en nosotros mismos.
La emoción y la conciencia nos ayudan a vislumbrar el rumbo de gestión
apropiada. Cuando se integran la emoción, la observación junto a las
cualidades apriorísticas conforman el compendio de la inteligencia
emocional. Los líderes de las empresas del sector petrolero deben adquirir
conciencia sobre sus propias emociones para poder aprender de si mismos,
de sus enojos, miedos, alegrías y esporádicos estados depresivos.
Para Gudiño (2006), el autoconocimiento engloba la autoestima, así como
la autovaloración conformada por tres componentes fundamentales:
97
componente cognitivo, componente efectivo – emocional, componente
comportamental. Dichos componentes coadyuvan directamente en las
relaciones interpersonales con del líder con sus colaboradores, le permiten
estar en contacto con sus sentimientos, haciendo que se sientan bien acerca
de sí mismos, positivos en lo que están desempeñando, capaces de
expresar abiertamente sus sentimientos, ser independientes, creando
confianza en la realización de sus creencias.
(b) Autorregulación: Goleman (2011) define la autorregulación como manejar
las emociones de modo que faciliten el “que hacer” cotidiano en vez de
entorpecerlo; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los
objetivos, recobrarse de las tensiones emocionales. Esto infiere el manejo de
las emociones, impulsos, presiones, así como los cambios internos, a la vez
requiere ser precisos e inflexibles, rezagar la subvención en beneficio de los
objetivos, implica recuperarse bien de las intranquilidades emocionales.
Desde esta perspectiva, la autorregulación emocional no consiste solo en
sofocar el impulso, también puede provocar intencionalmente una emoción,
aunque sea desagradable. El manejo de los impulsos además de los
sentimientos e inquietudes, depende del funcionamiento de los centros
emocionales, en coordinación con las zonas, habilidades primarias como
manejar impulsos, asimismo enfrentar las inquietudes.
Según Weissinger (2001), muestra el control de las emociones o
autorregulación como el manejo de las propias emociones, permitiendo
comprenderlas para enfrentarse productivamente a los diferentes escenarios.
98
El control de las emociones muestra componentes, los cuales para alcanzar
un rendimiento óptimo se deben entrelazar de manera eficaz. Estos
componentes serían: valoraciones cognitivas, cambios fisiológicos o
respuestas emocionales.
Cabe considerar, que al controlar las emociones podemos afrontar
provechosamente las realidades presentes. Este mismo control que se ejerce
sobre las emociones muestra elementos los cuales deben entretejerse para
llegar al logro de los objetivos. En la autorregulación los impulsos manejan
las emociones, no se pueden dejar de lado. Por otro lado, Quiñones (2003),
señala que la autorregulación es la capacidad de controlar las emociones, de
tranquilizarse, deslastrarse de la ansiedad, la tristeza, la irritabilidad
exagerada, no se trata de reprimirlas sino de encontrar su equilibrio.
Según Quiñones (2003), para generar la autorregulación es necesario que
las personas admitan sus errores, manejen bien sus sentimientos impulsivos,
y emociones perturbadoras. Por lo antes expuesto, se crea de este modo
una homeostasis en el cuerpo humano logrando inferir en las relaciones
interpersonales existentes en los grupos sociales; haciendo referencia para
este constructo la relación entre los líderes de las empresas del sector
petrolero con los colaboradores que hacen vida en estas organizaciones.
Aunado a lo anterior, se aduce que la autorregulación es la habilidad de
reconocer las emociones, permaneciendo sereno, liberándose de la
incertidumbre, del desánimo, rabia, manteniendo un equilibrio de estas
emociones; por tanto resulta necesario que las personas reconozcan sus
99
propios errores, controlen sus impulsos, repriman sus emociones
perturbadoras.
Tomando en consideración lo expresado por Goleman (2011), Weissinger
(2001) y Guiñones (2003), sobre la autorregulación se puede determinar la
relación estrecha del término pues los tres hacen referencia al mismo como
capacidad o habilidad que tienen las personas en el control, manejo de las
emociones; manteniendo un equilibrio, un cierto grado de prudencia,
evitando las ansiedades, asimismo el desasosiego.
Para los efectos de la investigación, los líderes de empresas del sector
petrolero, deben comprender que las actitudes básicas emocionales, les
permiten adquirir la capacidad de resistir las tensiones, sin perder el control,
llegando a ser por lo general calmados, poco impulsivos, así como trabajar
bajo presión realizando bien sus labores gerenciales.
(c) Motivación: para Goleman (2011) la motivación dirige las emociones de
tal manera que sí estas son negativas entorpecen la concentración quedando
paralizada la capacidad mental cognitiva o memoria activa, mientras que sí
son positivas facilitan el ordenamiento de los sentimientos de entusiasmo,
celo, así como de la confianza en los logros.
Al respecto, Díaz y Hernández (2002) hacen referencia a la motivación
como la propuesta destinada a orientar para la obtención del éxito, y como
tendencia orientada a evitar el fracaso de tal motivación, como una fuerza
impulsadora de acción, coadyuvando los intentos por alcanzar el éxito y
como una fuerza inhibitoria afecta negativamente la búsqueda del éxito.
100
Por otro lado, Carter y Kravits (2001), define la motivación como la
actividad que mueve la acción, teniendo como finalidad satisfacer una
necesidad y darle solución al estado de tensión interior, de esta manera se
aprende solo lo que se quiere aprender, además no se aprende algo si no se
está motivado o interesado. Asimismo, se deben potenciar las emociones
tendientes a favorecer, neutralizar las emociones capaces de obstaculizar el
aprendizaje.
En este sentido, los líderes de las empresas del sector petrolero, deberían
de orientar sus emociones de tal manera que sí éstas son negativas se
deben rezagar inmediatamente, en caso contrario las emociones positivas
están orientadas a la obtención del éxito. Siguiendo la misma línea, Goleman
(2011) define la aptitud básica social como el manejo efectivo de las
relaciones, las cuales se desarrollan en aprender las habilidades prácticas
para lograr que otros individuos logren los objetivos propuestos. Dentro de
esta aptitud existen dos elementos primordiales: la empatía y las habilidades
sociales.
(d) Empatía: la empatía, es entendida como la capacidad que tiene el
individuo para identificarse, compartir las emociones, sentimientos ajenos. La
percepción del estado anímico de otro individuo, teniendo lugar por analogía
con las emociones. La empatía se diferencia de la simpatía en que ésta sitúa
la fusión afectiva a un nivel más intenso.
De acuerdo con Goleman (2011), es percibir lo que otros sienten sin
decirlo esto es la esencia de la empatía. De hecho, rara vez un individuo
101
expresará con palabras lo que experimenta, en cambio, lo revelará por su
tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad
de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas,
sobre todo del crecimiento de sí mismo. La empatía desarrollada en la
inteligencia interpersonal es un radar social, así que la falta de oído
emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los
sentimientos ajenos, por franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia
que aniquila la afinidad.
Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los
demás como si fuera estereotipo, olvidándonos de la persona como tal, que
presenta necesidades. De acuerdo con el autor, la empatía requiere, cuanto
menos, saber interpretar las emociones ajenas, en un plano más elevado,
incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro, para
responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los
problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Dadas
las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia
social, también hay diferencias en las aptitudes basadas en la empatía.
Al respecto, Cooper y Sawaf (2004) plantean que los individuos
emocionalmente inteligentes son perceptivos, comunican esta perceptividad
de una manera eficiente. También, son capaces de comprender a los demás
utilizando la subvención de la sabiduría obtenida a través de un saber
experiencial, el además le ayudan a comprenderse a sí mismo, haciendo que
se sientan valorados. Esta cualidad procede de la identificación con los
102
sentimientos de los demás, comprenderlos, en el sentido literal viendo las
cosas desde el punto de vista del otro.
Desde otra perspectiva, Gil’ Adí (2001), manifiesta que la empatía es una
habilidad social en nuestras relaciones interpersonales, va más allá de
comprender, aceptar al otro en total entendimiento de su realidad, en este
sentido, los lideres de las empresas del sector petrolero deberían aprovechar
la posibilidad de estimular la empatía mediante el control de las emociones,
las cuales le permiten entender a sus participantes e identificar sus
emociones, su sentir como si fuesen con ellos mismos, coadyuvando sus
relaciones, permitiéndoles gestionar desde las diversas funciones a ejecutar
dentro y fuera de la organización.
(e) Habilidades sociales: Goleman (2011) señala que las habilidades sociales
consisten en manejar bien las emociones en una relación e interpretar
adecuadamente las situaciones, las redes sociales, interactuar sin dificultad,
utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir negocios, resolver disputas,
para la cooperación, así como el trabajo en equipo.
Ahora bien, para este mismo autor las habilidades sociales tienen cinco
aptitudes emocionales: (a) Influencia: ampliar técnicas efectivas para la
persuasión. (b) Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente, así
como trasmitir mensajes claros, convincentes. (c) Manejo de conflicto:
negociar, resolver los desacuerdos. (d) Liderazgo: inspirar, guiar a grupos e
individuos. (e) Habilidades de equipo: crear sinergia grupal alcanzar las
metas colectivas.
103
Por lo expuesto anteriormente, las habilidades sociales son importantes
porque ayudan a las personas a movilizarse en torno a una visión
compartida. Muchas personas forman una red de apoyo para llevar a cabo
una determinada iniciativa, en tal sentido, los líderes de las empresas del
sector petrolero deben transformarse en personas comprometidas,
persuasivas en la dirección de sus participantes.
Dentro de las habilidades sociales, estos líderes, deberían ser capaces de
emplear la comunicación a través de la escucha activa, pues la herramienta
por excelencia de la comunidad es la palabra, en ese orden, los líderes de
las empresas petroleras deben interesarse por los planteamientos esbozados
por los participantes, manteniendo la escucha activa, prestando atención a
todo los mensajes emitidos.
Las habilidades sociales, también les permiten a estos líderes estar en
capacidad para gestionar los conflictos, aprovechando todas las situaciones,
estando en la capacidad de comprender los diferentes puntos de vista
emitidos por los participantes, deben saber manejar los conflictos,
reconociendo los sentimientos e ideas de todos los miembros implicados.
Otra habilidad social vital, para los líderes, es la capacidad para trabajar
en equipo generando una atmósfera de colaboración dentro de las empresas
del sector petrolero. Sobre la base de este planteamiento, los líderes
deberán ser un modelo de respeto así como de cooperación entre sus
participantes. Según Goleman (2011), nadie es perfecto en esta escala,
inevitablemente se tiene un perfil de puntos fuertes y limites, pero en el estilo
104
de liderazgo destacado se requiere estar adiestrado o experimentado en un
número al menos de seis de estas aptitudes, asimismo estos puntos fuertes
se extiendan en los cinco elementos de la inteligencia emocional.
En este orden de ideas, los líderes de las empresas del sector petrolero
deberían comprender la importancia del manejo de estas aptitudes básicas
sociales, ya que les permite adquirir habilidades para mejorar el desempeño
intrapersonal e interpersonal, a través de la cual establecen relaciones
enriquecedoras, reconocen sentimientos propios, asimismo de sus
participantes y del entorno en el cual se desempeñan, potenciando sus
habilidades para mejorar competencias sociales, para beneficio per sé,
coadyuvando en el logro de los objetivos organizacionales, asimismo
fortalecen vínculos, donde los participantes alcanzan parámetros de
autodominio, que implican capacidad de dominio de sus propios.
1.3. La gerencia, el proceso administrativo y la calidad de gestión
Considerando la importancia del líder en el ámbito gerencial, se hace
necesario para este constructo, mencionar conceptos básicos de gerencia, al
igual que de la administración. Según Drucker (2003), la gerencia requiere
movilidad y una dinámica constante dentro de un tiempo espacial universal
con el propósito de lograr los objetivos propuestos durante el proceso de
planificación estratégica; en este sentido las organizaciones deben ajustarse
a los cambios que surgen a su alrededor para poder posicionarse en el
mercado, promover aptitudes colaborativas, garantizar la productividad de las
105
unidades operativas, proyectar credibilidad y crear un sentido de pertenencia
en los trabajadores.
Aunado a lo anterior, Kaufmann (1995, citado por Cuesta, 2004), explica
que la misma dinamización del sistema corporativo pueden llegar a crear
escenarios turbulentos en medio de la organización impactando de forma
progresiva en el “hacer” y “saber hacer” de los componentes. Uno de los
problemas más visibles es la limitación de recursos financieros, de hecho, el
déficit de activos afecta la calidad de servicio e influye proporcionalmente en
la producción.
Los líderes de empresas del sector petrolero deben contar con
herramientas para evaluar, motivar y retener a los colaboradores; en función
de ello surge la necesidad de emprender una investigación destinada a
potenciar las habilidades cognitivas e interpersonales del talento humano.
Desde esta perspectiva, resulta claro que; el logro de los objetivos sólo es
posible cuando los trabajadores tienen confianza en sí mismos, desarrollan
sus funciones con destreza, potencian sus competencias y se comunican de
forma efectiva.
En este orden de ideas, la gestión administrativa establece que para
incidir en la productividad se han de tener en cuenta los siguientes factores:
(a) Las unidades de gestión asumen los objetivos como prioridades. (b) Los
incentivos introducidos para mejorar la productividad en la organización. (c)
El nivel de información interna sobre la dinámica organizacional, es el
proceso de trabajar con personas y recursos con el fin de alcanzar las metas
106
organizacionales. Además, comprende una amplia gama de actividades
como la planeación, organización, dirección, supervisión y control.
Figura 3. Las funciones administrativas. Fuente: Álvarez (2015) adaptado de Chiavenato (2004).
(a) Planificación: para Bateman y Scout (2003), es una función administrativa
basada en tomar decisiones de forma sistemática, acerca de las metas así
como de las actividades que una organización perseguirá en el futuro. En
este sentido, la planificación no constituye una respuesta sustentada por los
conocimientos, asimismo de las experiencias adquiridas por los
colaboradores de todas las áreas de la organización.
La planificación suministra a los participantes una visión clara sobre las
actividades a seguir en un futuro, además puede admitir circunstancias
personales, así como situaciones cambiantes. Antes de iniciar cualquier
acción administrativa es imprescindible determinar los resultados esperados,
así como las condiciones futuras y los elementos necesarios, por esta razón
la planificación precede a las demás etapas del proceso administrativo e
implica seleccionar las alternativas más adecuadas.
En este orden de ideas, se define la planificación como un proceso
conformado por un conjunto de metas organizacionales, el establecimiento
Administración
Planificación
Organización
Dirección
Control
Personas Objetivos
107
de una estrategia general para alcanzar dichas metas, además del desarrollo
de una jerarquía de planes para coordinar e integrar actividades; para tal
efecto la planificación se ocupa de los fines (lo que se tiene que hacer, al
igual de los medios dispuestos).
Al respecto, Koontz y Weihrich (2003) consideran la planificación como un
proceso que incluye el establecimiento de objetivos y acciones, también
requiere de la toma de decisiones, para seleccionar la alternativa más
idónea. Así pues los planes proporcionan un enfoque racional sobre los
objetivos e innovación administrativa.
Por otra parte, Freeman y Gilbert (1996, citado por Morales, 2006)
expresan que en la planificación los lideres piensan con antelación en sus
objetivos, así como en sus acciones, basando sus decisiones en un plan
determinado. Los métodos aplicados por los gerentes representan los
objetivos de la organización. Para los autores expuestos, la planeación es un
proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organización.
En la planeación se encuentran distintas modalidades como la
operatividad, participación, estrategia, prospectiva, entre otras, siendo su
principal diferencia la forma cómo estas se ejecutan, pues todas por
definición, pretenden anticiparse a los acontecimientos estableciendo una
serie de escenarios normativos, claros y coherentes.
En este sentido, la planificación es un proceso que requiere un esfuerzo
intelectual determinando de forma consciente los recursos para accionar,
108
requiere tomar decisiones considerando los propósitos, conocimientos, así
como estimaciones consideradas. Por otra parte, como la planificación es un
proceso de toma de decisiones, sus fases guardan estrecha relación con la
toma de decisiones.
Ahora bien, la toma de decisiones y los pasos formales de la planificación
comprenden las siguientes etapas:
(a) Análisis situacional: la planificación comienza con un análisis situacional,
entendiendo éste como el proceso utilizado por los estrategas para
determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas, y amenazas (DOFA)
de la organización con respecto a su competencia. Aunado al análisis de
vulnerabilidad, el diagnóstico prevé estimar el tiempo, los recursos
disponibles, recabar e interpretar la información relevante.
En un análisis situacional se analizan los acontecimientos pasados, las
condiciones actuales intentando predecir las tendencias futuras. Este análisis
se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organización, las cuales
son consistentes con el enfoque de sistemas abiertos, analiza las influencias
del ambiente tanto interno como externo. El resultado de este paso es la
identificación, así como diagnóstico del presupuesto, beneficios, así como
problemas de planificación.
(b) Metas y planes alternativos: con base en el análisis situacional, el
proceso de planificación debe generar metas alternativas que puedan
perseguirse en el futuro. Esta etapa en el proceso de planificación resalta la
creatividad, alentando al personal a asumir una perspectiva más amplia
109
acerca de su trabajo. La valuación de los méritos y planes alternativos debe
retrasarse hasta que se haya desarrollado una variedad de opciones.
Las metas son específicas, retadoras, relacionables con un marco de
tiempo, cuantificables, aceptables para todos los componentes de la
organización; mientras los planes es el medio utilizado por el gerente para
alcanzar las metas. En todo caso, esta etapa considera acciones alternativas
conducentes al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a
ellas y los obstáculos que puedan surgir durante su ejecución.
(c) Evaluación de metas y planes: quienes toman las decisiones deben
evaluar las ventajas, desventajas, efectos potenciales de cada meta e incluso
de cada plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones jerarquizan
esas metas e incluso eliminan algunas. Al mismo tiempo, el gerente necesita
considerar las implicaciones de planes alternativos diseñados para cubrir
metas de alta prioridad.
(d) Selección de metas y planes: el responsable de la planificación en esta
etapa debe seleccionar los planes, las metas más factibles; por lo que se
deja la elección final al responsable de tomar las decisiones. El juicio
experimentado siempre constituye una función importante. Por otra parte, un
proceso formal de planificación conduce a un conjunto de metas, así como
de planes sistematizados los cuales resultan factibles dentro de un grupo
anticipado de circunstancias. En algunas organizaciones los pasos
alternativos de generación, evaluación, selección dan lugar a escenarios de
planificación.
110
(e) Implementación: una vez que los gerentes han seleccionado las metas y
planes los implementan para lograr las metas. Tanto los lideres como los
participantes deben entender el plan, contar con los recursos necesarios
para realizarlos. Se han de identificar las diversas alternativas existentes
pata alcanzar las metas, pues las mejores opciones no son siempre los que
resultan evidentes.
(f) Monitoreo y control: la planificación es un proceso constante, repetitivo, en
este sentido les corresponden a los gerentes monitorear continuamente el
comportamiento de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los
planes de cada una, también deben desarrollar sistemas de control que le
permitan a la organización ejercer medidas correctivas cuando los planes se
implementen de forma incorrecta.
En esta la línea, Ivancevich, Lorenzi, Skinner (2002) consideran la
planificación como un proceso racional para lograr objetivos. Más allá de esta
premisa, la visión prospectiva dada en el proceso de pre – planeación genera
cuadros de incertidumbre que influyen en la concreción de los objetivos; en
esta medida si el futuro fuera absolutamente seguro, no se podría pronosticar
ni desarrollar ninguna acción.
Por otra parte, la lógica esencial de la planificación es aplicable
independientemente del tiempo si se tratase de algunos minutos o si por el
contrario estos fuesen años, sin embargo, la posibilidad de lograr las metas y
la simplificación de la planificación tendrá relación inversa con el lapso de
tiempo. En otras palabras, si el lapso de tiempo es largo, tal vez las premisas
111
no sean claras, las metas serán más difíciles de establecer aumentando la
complejidad de la planificación. No hay un período uniforme o arbitrario para
el cual una compañía debería planificar o para el cual debería planificarse un
programa o alguna de sus partes.
(b) Organización: según Bateman y Scout (2003), consiste en ensamblar y
coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información entre
otros que sean necesarios para lograr las metas. La estructura
organizacional establece relaciones que ayudan a crear un adecuado
ambiente para el desempeño humano considerando las actividades de
autoridad, comunicación y coordinación horizontal, así como vertical.
Para Terry y Franklin (2000), la organización es el arreglo de las funciones
que se estiman necesarias para lograr el objetivo, asimismo es una
indicación de autoridad y responsabilidad asignada a las personas asignadas
a su cargo la ejecución de las funciones respectivas, entonces la importancia
de la organización radica en que crea mecanismos para poner los planes en
acción. Las personas involucradas en la organización reciben asignación de
trabajo que contribuye al logro de las metas.
Según Terry y Franklin (2000), las etapas de la organización están
divididas en dos partes: en primer lugar, se habla de división del trabajo
comprendida por la jerarquización, departamentalización, definición de las
líneas de autoridad, poder, tipo de organización así como la coordinación
existente entre funciones. En lo concerniente a la jerarquización, es descrita
como la disposición de las funciones de una organización por orden de
112
rango, grado o importancia. La jerarquización implica la definición de la
estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad.
Partiendo de los supuestos anteriores, Chiavenato (2004), apunta que la
jerarquización de un cargo implica reglas y autoridad, esta última el contexto
administrativo por lo general se identifica con la base legítima del poder.
Puede definirse como el derecho legal de delegar a otros una acción y de
exigir su cumplimiento. Sin embargo, la obediencia se gana de varias
maneras; por persuasión, sanciones, solicitudes, coerción, restricción o
fuerza.
Asimismo la jerarquía involucra la responsabilidad organizacional, los
gerentes poseen autoridad en las organizaciones, en consecuencia, son
responsables por el desempeño de las personas, el dinero así como de los
recursos en general; en este mismo orden de ideas la jerarquía delega
autoridad y responsabilidad, las cuales deben estar confiadas en toda la
empresa para promover la eficiencia de una estructura organizacional. La
delegación puede provenir de un nivel superior a otro inferior, pero también
puede ser de un nivel inferior a otro superior, o entre niveles en el mismo
plano, es decir, que la delegación puede ser hacía bajo, hacía arriba o
lateral.
En segundo lugar se habla de la departamentalización la cual se refiere a
la estructura formal de la organización compuesta de varios departamentos,
puestos administrativos, así como de sus relaciones entre sí. Esta consiste
113
en una agrupación efectiva y eficiente de los puestos en unidades de trabajo
significativas para coordinar numerosos puestos, todo, para facilitar la rápida
realización de los objetivos de la organización.
En torno a lo expuesto, para Koontz y Weihrich (2003), no existe una
forma ideal de organizar. El diseño por excelencia depende de varios
factores determinados que lo componen. Esto incluye la clase de trabajo a
realizar, la forma en la cual se deben hacer la actividad, la tecnología
disponible, las personas a quienes se les da servicio, así como otras
consideraciones externas e internas, por lo que la estructura de una
organización debe ser dinámica al igual que lo son los procedimientos y los
procesos.
De lo expuesto se deben considerar varios aspectos fundamentales
como: la autoridad entendida como un derecho social mente determinado de
ejercer la discreción; la estructura de la organización debe reflejar su
ambiente de igual manera su realidad tanto económica, política, tecnológica,
social, ética, entre otros; asimismo tiene que diseñarse para poder operar;
aceptar los aportes de sus miembros, al igual que ayudar a los participantes
lograr con eficiencia sus objetivos en determinados escenarios.
Siguiendo este orden de ideas una estructura organizacional operable
nunca debe ser estática, no hay una estructura de la organización única, una
estructura de organización efectiva depende de la situación, en consecuencia
como las organizaciones están compuestas por personas tienen que tomarse
en cuenta que tipo de personal la van a conformar.
114
(c) Dirección: según Batemany Scout (2003), comprende los esfuerzos del
líder para estimular un desempeño elevado por parte de los colaboradores.
Para Drucker (2001), es la función de la dirección, la cual permite a los
participantes desarrollar sus obligaciones, de igual manera alcanzar sus
propósitos. Implica dirigir, influir, motivar a los colaboradores para que
realicen actividades fundamentales. A diferencia de la planificación y de la
organización que se ocupan de los aspectos más abstractos del proceso
administrativo.
En este sentido, Münch (2000), el subproceso de dirección es la ejecución
de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía
de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y
la supervisión. Es por ello, que la gerencia debe verse como un proceso
dinámico de adaptación continua de la organización al entorno, donde el lider
a través de la innovación, la creatividad, la implementación de técnicas
además de las políticas necesarias, logre la coordinación e integración
efectiva de los equipos humanos en búsqueda de calidad y competitividad.
(d) Supervisión y control: para Bateman y Scout (2003), la supervisión
representa la función de vigilar, guiar a los participantes de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. En esta función influyen todas las
etapas de dirección y su importancia radica en que de una supervisión
efectiva dependerá: la productividad del personal para lograr los objetivos, la
relación entre líderes y colaboradores, la comunicación, asimismo del marco
formal de disciplina, aunado a la corrección de errores.
115
Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto
no significa que en la práctica suceda de igual manera, puesto que ésta
forma y la planificación están relacionados a tal grado, en muchas ocasiones
el administrador o el individuo que realiza el proceso, difícilmente puede
delimitar si está planificando o controlando. La información obtenida a través
del desarrollo de este subproceso es básica para reiniciar la planificación.
El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada al igual que una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Figura 4. El proceso administrativo y los elementos que intervienen. Fuente: Bateman y Scout (2003).
La planificación es la función administrativa que determina por anticipado
que debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. Tiene sus propias
características, se constituye por cuatro fases secuenciales: Establecimiento
de objetivos por alcanzar; toma de decisiones respecto de las acciones
futuras, metas por alcanzar, por ultimo determinación de planes; la
Planificación Organización Dirección Supervisión y Control
- Diagnóstico -Participación
- Metas y objetivos - Estrategias
- Estructura
- Planta física y recurso
-Adiestramiento
-Comunicación -Motivación - Liderazgo
- Conocimiento
-Reconocimiento y estimulo
- Seguimiento y corrección
116
organización es la función que se ocupa de agrupar todas las actividades
necesarias para ejecutar lo planeado. Implica tareas, personas, órganos y
relaciones; la dirección, orienta e indica el comportamiento de los individuos
hacia los objetivos que deben alcanzarse. Es una actividad de comunicación,
motivación y liderazgo; mientras que la supervisión y control, trata de
garantizar que lo planeado, organizado y dirigido, cumpla realmente los
objetivos previstos.
(e) Dimensiones de la calidad: la calidad se juzga en función del uso eficiente
de los recursos es una condición excepcional, también un grado de
perfección, como adecuación a un cuerpo de propósitos, o un valor añadido
que incorpora una propiedad adicional que permite valorar en términos
positivos la adquisición de determinada propiedad, es un esquema de
comportamiento, tanto organizacional como grupal o individual, orientado a la
mejora continua de los procesos y los productos.
Segun Cortázar (2002), clasifica estas dimensiones en las siguientes: (a)
La calidad como uso eficiente de los recursos: la calidad entendida como
“eficiencia” pone énfasis en los resultados de aprendizaje efectivamente
alcanzados por la acción educativa, asimismo los costos requeridos para la
obtención de los aprendizajes.
De con lo expuesto, esta dimensión se divide en dos sub – dimensiones
una que entiende la calidad de la educación en función de los resultados y
una segunda sub – dimensión que entiende por calidad la búsqueda de la
excelencia. (b) Calidad como adecuación con los fines, de igual manera de
117
los propósitos: esta referida a la “relevancia” en términos individuales o
sociales, una educación de calidad es aquella cuyos contenidos responden
adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como
persona – intelectual, efectiva, moral y físicamente-, para desempeñarse en
un ámbito de la sociedad – el político, el económico y el social. Esta
dimensión adecua el aspecto funcional que existe entre los resultados, los
fines u objetivos propuestos.
También da cuenta como los programas o servicios que ofrecen las
instituciones responden a las necesidades de la población, es decir en que
medida satisfacen o no las exigencias de su entorno como la de sus
usuarios. (c) Calidad como valor añadido: se refiere a la calidad de los
“procesos” y medios que el sistema brinda a los alumnos para el desarrollo
de su experiencia educativa. Esta dimensión pone en primer plano el análisis
de los medios empleados en la acción educativa para poder determinar cual
es el valor añadido o la incidencia que tiene el valor que desarrolla la
institución en el cambio que se aprecian en sus alumnos. En segundo lugar
esta dimensión pone su atención en los procesos, es decir, en los
mecanismos a través de los cuales los centros se preocupan por mejorar y
controlar el desarrollo cualitativo de la organización.
(d) Calidad como perfeccionamiento continúo: se entiende la calidad como el
resultado actitudinal, motivacional o conductual el cual contribuye a que las
tareas se lleven a cabo en la mejor manera posible, no es el resultado de una
prescripción legal o de un requisito de control externo.
118
La cultura de la calidad, se asume como aquella llamada a incorporar al
diario quehacer, la revisión de los procesos y acciones para analizar las
mejoras subsiguientes, con una orientación centrada en la búsqueda de una
transformación permanente permitiendo a la institución responder en forma
más adecuada a las presiones del entorno.
2. Liderazgo de servicio
La necesidad de renovación las aptitudes de los líderes que hacen vida
en las empresas del sector petrolero. Pero sobre todo en las relaciones
interpersonales existentes entre estos líderes y los participantes de estas
empresas, llevan al investigador a la búsqueda de una alternativa eficaz, que
coadyuve ante la devastadora situación que se vive actualmente en estas
organizaciones, para lo cual se le da vida a la categoría de liderazgo de
servicio en este constructo.
En la búsqueda de un concepto de liderazgo de servicio, y luego de haber
realizado una exhaustiva revisión documental en torno a la materia, se
aborda en esta investigación los siguientes aspectos:
(a) El altruismo: según Paterna, Martínez, Vera, (2003), durante mucho
tiempo el término altruismo fue utilizado como sinónimo de conducta
prosocial o de ayuda, en estos momentos la mayoría de los estudios matizan
sus diferencias. Para Martín (2004), una acción prosocial es aquella cuyo
producto es socialmente beneficioso, así mismo la define como aquella
acción que beneficia a otras personas.
119
El altruismo posee ciertos tipos que deben definirse en relación al grupo o
sociedad en que se producen, ya que su sentido solo puede captarse
adecuadamente frente a esa realidad. En tal sentido, esta acción prosocial,
básicamente se distingue en tres tipos de acciones: (a) los actos de
cooperación, (b) los actos de solidaridad, y (c) los actos de altruismo.
Para Batsón, (1987, citado por Worchel, 2002) el verdadero altruismo
viene de la empatía, en el sentido de compasión, así como de compartir los
sentimientos, pensar en el bienestar de otra persona; de igual manera
Batson y Oleson, (1990, citado por Worchel, 2002) coincide con el
planteamiento de Batsón, en cuanto, la empatía crea la motivación para el
altruismo, cuyo objetivo último es el beneficio de la persona necesitada.
La hipótesis del altruismo y la empatía postulan que la empatía da origen
al altruismo, asimismo que ésta es sólo una razón para ayudar. El vínculo
entre empatía - altruismo no descarta otras motivaciones para actuar de una
manera servicial. Según estas explicaciones, cuando una persona observa a
otra que necesita su apoyo, pueden surgir emociones que dan lugar a que la
persona sea empática, motivándose a realizar acciones altruistas.
Según Hoffman (1981, citado por Morales, 1998), existe una motivación
altruista – empática que genera una tendencia a reducir el estado de
necesidad o sufrimiento de la víctima, pero el que la conducta de ayuda se
lleve a cabo o no, depende de un proceso de decisión en el que intervienen
de manera significativa los factores de la situación concreta, los costes de la
ayuda, la relación con la víctima, la presencia de otras personas, entre otros.
120
Siguiendo este contexto, el altruismo se puede entender como el
comportamiento que aumenta las probabilidades de supervivencia de otros a
costa de una reducción de las propias. Servir constructivamente a los demás
para vivir una experiencia de empatía referida a la conducta humana, así
mismo se aduce como la preocupación o atención desinteresada por los
demás, a la solidaridad interpersonal; en otras palabras es la tendencia de
hacer el bien aún a costa del propio provecho.
El conocimiento y aprendizaje del altruismo nos hace contrarrestar el
ejemplo de unos contravalores que empujan a la servidumbre del egoísmo,
de la avaricia, la ambición, el poder, así como del desenfreno de las
valoraciones cognitivas negativas. Hacer la vida más agradable a los demás,
procurar en nuestra medida la felicidad de los otros. El altruismo así como la
solidaridad se alzan como única alternativa válida capaz de variar los hábitos
que conducen de manera segura a un egoísmo e individualismo
exacerbados; de ahí la trascendental importancia de un líder altruista, con
sana conciencia de solidaridad especialmente los referidos al personal que
labora en las empresas del sector petrolero.
Hecho estos planteamientos, en las empresas del sector petrolero ser
indiferente ante escenarios hostiles no es una opción. Cuando estamos bien
y nos sentimos a gusto, nos olvidamos de los demás, nos mostramos
desinteresados ante los problemas de nuestros compañeros, sus
sufrimientos e inquietudes simplemente nos dejan de importar. En otras
palabras, los colaboradores al desarrollar sus funciones en un clima laboral
121
poco saludable bajan su rendimiento, productividad y eficiencia; en función
de ello surge la necesidad de estudiar el altruismo con el fin de sensibilizar al
talento humano.
(b) Comprensión de los demás: según Goleman (2011), consiste en percibir
los sentimientos así como las perspectivas ajenas, e interesarse activamente
por sus preocupaciones. Las personas dotadas de esta aptitud están prestos
a las recepción de las emocionales, saben escuchar, muestran sensibilidad
hacia los puntos de vista de los otros, los comprenden; asimismo brindan
ayuda basada en la intuición de las necesidades y sentimientos de los
demás.
La escucha en la relación del líder con el participante es esencial en el
lugar de trabajo. Asimismo, plantea el mismo autor, que quienes no saben
escuchar dan la impresión de ser indiferentes, lo cual, a su vez toma al otro
menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer paso para una escucha
activa, consiste en dar la sensación de que se esta dispuesto a escuchar;
esta aptitud le permitirá a los lideres de las empresas del sector petrolero que
muestran abordables, de igual modo, se esmeran en escuchar a sus
participantes, asimismo a los oídos de quienes se muestran abordables llaga
de forma mas efectiva la información.
Al respecto, Cooper y Sawaf (2004), plantean que los individuos
emocionalmente inteligentes son perceptivos y comunican esta perceptividad
de una manera eficiente. Comprenden a los demás les ayudan a
comprenderse a si mismo, haciendo que se sientan valorados. A este
122
respecto que los líderes del sector petrolero, deberían considerar esta
cualidad lo cual le permitirá identificarse con los sentimientos de sus
colaboradores, ponerse en su lugar, comprenderlos, ver las cosas desde sus
puntos de vista, coadyuvando en la operacionalización de la toma de
decisiones en la organización.
(c) Ayudar a desarrollar a los demás: para Goleman (2011), es percibir las
necesidades de desarrollo de sus semejantes, fomentar su capacidad. Las
personas dotadas de esta aptitud, reconocen, asimismo recompensan las
virtudes, los logros, el progreso, ofrecen críticas constructivas e identifican
los puntos que el otro debe mejorar, asesoran, brindan consejos oportunos,
asignando tareas que fortalecen al participante fomentando sus habilidades.
Considerando estos conceptos, se aduce que los líderes de las empresas
del sector petrolero deberían profundizar esta habilidad para modelar esos
sentimientos, ser capaz de manejar las emociones de otros es la esencia del
arte de mantener relaciones. Para manifestar este poder interpersonal,
primero se deben alcanzar parámetros de autodominio, que implica la
habilidad de aliviar la propia ira y aflicción.
Asimismo, Goleman (2011), explica que son estas las capacidades que
contribuyen a la eficacia en el trato con los demás, aquí los déficit conducen
a la ineptitud en el mundo social, a los desastres interpersonales repetidos.
En efecto es precisamente la ausencia de estas habilidades lo que puede
hacer que los más brillantes intelectualmente fracasen en sus relaciones,
apareciendo como arrogantes, desagradables.
123
En este sentido los lideres de empresas del sector petrolero, deberían
considerar esta habilidad social, ya que les permite dar forma a un
encuentro, inspirar a otros, prosperar en las relaciones internas, así como
tranquilizar a los demás, haciendo sentir a sus colaboradores algo más que
individuos singulares, por el contrario han de considerarlos como personas
importantes para el buen desarrollo de la organización.
(d) Trabajo en equipo: consiste en generar una atmósfera de colaboración
amistosa dentro de las organizaciones donde se labora, en la cual los lideres
deben presentar un comportamiento modelo, de respeto, cooperación entre
sus compañeros. Según los postulados de Goleman (2011), nadie es
perfecto en esta escala, para el autor, los estilos de liderazgo de los gerentes
deberán experimentar una transformación al ser liderado, así mismo indica
que el líder debe conocer, manejar las herramientas interpersonales. Con
base a ese señalamiento, se debe destacar la importancia que tienen las
emociones para que estos gerentes sean exitosos en su campo de acción.
En tal sentido los líderes de las empresas del sector petrolero, deben
considerar el trabajo en equipo, dado que esta habilidad involucra la iniciativa
así como la coordinación de esfuerzos de un grupo. Obteniendo como
resultado, que sus colaboradores presenten comportamientos de
cooperación espontánea en función del logro de las metras planteadas
dentro de la organización.
(e) Comunicación asertiva: de acuerdo con Castenyer (2003), plantea que la
comunicación asertiva es aquella cuyo proceso permite la comunicación
124
segura, eficiente, con muestra de veracidad de los hechos, la transmiten a
las personas seguras de sí mismo, con autoestima alta asimismo una fe
gozosa del triunfo, de la justicia y la verdad. Por otro lado, Smith (2000),
define la comunicación asertiva como aquella que está dirigida a obtener
resultados eficaces adecuándose en diferentes escenarios.
De acuerdo a este autor la comunicación asertiva es clara en las
expresiones de los objetivos, firmes en la intensión de lograrlos, no es
agresiva, ya que considera los deseos, derechos de los demás sin imponer
su voluntad. Este tipo de comunicación comprende un conjunto de
actividades enfocadas a entrenar a los individuos, en la cual se define sus
legítimos derechos sin agredir ni ser agredidos.
De acuerdo con el referido autor, existen diversas características de la
persona que utiliza la comunicación asertiva, indicándose por aceptar su
realidad, sus aciertos, errores, así como utilizar sus habilidades personales,
sin avergonzarse, otra característica que presenta este autor, es la libertad
para expresar lo que piensan, sienten los interlocutores sin lastimar a los
demás. Dentro de la comunicación asertiva, las personas son capaces de
comunicarse con facilidad, libertad ante un escenario determinado en todas
sus accione, así como verbalizaciones, se respeta a sí mismo, acepta sus
limitaciones, pero conoce sus propios valores intelectuales y sociales.
Según Gispert (2005), las personas que aplican la comunicación asertiva
son de temperamento jovial, se caracterizan por ser enérgicas, críticas, ven
las cosas tal y como son, planteando todas aquellas situaciones que se
125
podrían presentar. Este autor, también muestra una serie de características
de las personas con comunicación asertiva.
Haciendo referencia de estas características se pueden concretar como:
Siente una gran libertad para manifestarse, para expresar lo que es, lo que
piensa, lo que siente, lo que quiere; La persona asertiva se siente satisfecha
de expresar sus pensamientos, sentimientos, aunque no consiga lo que se
propone. Igualmente, en todas sus acciones, manifestaciones se respeta a sí
mismo, aceptando sus limitaciones, tiene siempre presente su propio valor,
desarrollando su autoestima, es decir, se aprecia; su vida tiene un enfoque
proactivo trabajando para conseguirlo, haciendo lo necesario para que las
cosas sucedan en vez de esperar pasivamente su ocurrencia.
De lo expuesto en relación a la comunicación asertiva, el líder de las
empresas del sector petrolero, debe considerar la importancia de estos
criterios en función de transmitir información con una claridad, creando una
atmosfera donde los participantes tengan una mejor comprensión de la
misma, sin tener la necesidad de recurrir a otras señales para conocer o
comprender lo dicho.
(f) Liderazgo: según Rallph (2004, p.130), "existen casi tantas definiciones
del liderazgo directivo como personas que han tratado de definir el
concepto”. Para efectos de la presente investigación, se entenderá el
liderazgo como lo plantea Davis y Newstron (2000, p. 17), el cual indica que
se trata de un proceso de regentar las actividades laborales de los miembros
de un colectivo, asimismo influir en las aptitudes de estos.
126
Ahora bien, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes, ayudan a definir la posición del líder, además permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
miembros del grupo. Donde estos no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más acción de mando.
Todo gerente o directivo debe conocer su entorno social así como
también los retos que un líder ha de asumir dentro de la organización, al
respecto Davis y Newstrom (2000, p. 61), definen liderazgo como “el proceso
que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo, cumpliendo determinados
objetivos, es decir, es el acto fundamental del éxito de una organización y su
gente”. En otras palabras, es el asunto o causa que motiva o donde se
apoyan otros para dedicarse a desempeñar un rol o una tarea con
dedicación, en forma entusiasta en el logro de objetivos comunes.
Por lo anteriormente expresado, se infiere que el directivo debe poseer
cualidades personales y profesionales para influir en el personal, utilizando el
proceso de comunicación, generando un clima organizacional que motive a
su personal a trabajar con entusiasmo para alcanzar el logro de los objetivos
propuestos, aprovechando al máximo el potencial humano, sus
conocimientos, al igual de sus experiencias.
127
De igual manera, es importante destacar que esta cualidad es propia en
toda persona; en este mismo orden de ideas, el gerente debe poseer una
condición que le permita formar grupos compactos de individuos, reflexivos
motivados al logro de metas comunes dentro de un clima participativo que le
induzca a sentirse bien en el trabajo.
Asimismo, Tannenbaum (2000, p. 24), considera que liderazgo es “la
influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de un
proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas”. Es decir es la
autoridad ejercida entre los individuos en un contexto donde predomine la
comunicación asertiva con la finalidad de alcanzar objetivos planteados.
Según lo expresado, se puede decir que el liderazgo es un rasgo de la
conducta humana o comportamiento asumido por los líderes para ejercer
dominio sobre los demás a través de las relaciones directas con el grupo,
resaltando la comunicación eficaz como elemento que garantice la gestión,
resultando este concepto muy relevante para las organizaciones del sector
petrolero, en función de la autogestión.
De igual manera, el liderazgo es considerado un proceso por ende debe
pasar por diferentes fases que le permita influir sobre un grupo de personas
para la consecución de propósitos encaminando esfuerzos hacia la conquista
de la misión. Debido a las responsabilidades de su trabajo el líder de
empresas del sector petrolero además de administrar debe promover un
liderazgo efectivo entre los integrantes de un equipo de trabajo, por lo que es
recomendable que detecte los síntomas de un liderazgo deficiente.
128
Para Pérez (2004, p. 13), el liderazgo es “una habilidad propia de todas
las personas manifestándose mediante actitudes e ideas; le permite al
individuo establecer sus objetivos, definir la manera de alcanzarlos, ya sea
para sí mismo o para el grupo al que pertenece”. El liderazgo no puede
generalizarse sobre un patrón único de liderazgo ni tampoco encasillar todas
las ideas en un solo modelo.
El liderazgo es una destreza inherente de los individuos, la cual se hace
notoria a través de cualidades que permiten, a las personas implantar sus
fines, asimismo concretar la forma de adquirirlos para su propio beneficio, al
igual que para el equipo de trabajo al cual pertenecen. En la actualidad, los
gerentes de las organizaciones deben estar capacitados tanto personal como
profesionalmente para su desempeño. Los nuevos comportamientos de los
líderes han surgido gracias a los avances tecnológicos, donde el liderazgo ha
tenido progresos acelerados para ir acorde con las exigencias de las
organizaciones contemporáneas.
Continuando la línea, en relación a liderazgo se infiere que puede ser el
conjunto de acciones de liderazgo, tal como, es percibido por los empleados,
los cuales varían según la motivación, el poder o la orientación del líder hacia
la tarea y las personas. En este sentido, el liderazgo se entiende como la
diversidad de funciones advertidas por el personal los cuales modifican
según la estimulación, la disposición del líder hacia el participante.
De lo expuesto, se puede derivar que el liderazgo es entendido como el
comportamiento del gerente identificado con un estilo particular de gestión
129
para comprender los objetivos, asimismo operacionalizar la toma de
decisiones en la organización, en esta oportunidad sumergido en un marco
administrativo. Se manifiesta entonces la relevancia para asumir un estilo
que coadyuve a los colaboradores hacia el logro cooperativo.
Esto implica poseer la sabiduría para tomar decisiones, las acciones más
rápidas, efectivas, congruentes con la realidad social, así como adquirir
mayores habilidades de planificación, administración y de desarrollo
sustentable. En el caso de las empresas del sector petrolero, el gerente
tiene una serie de posibilidades para aprovechar al máximo los factores que
lo fortalecen, entre ellos, sistematizar, racionalizar las acciones vinculadas
con el recurso humano comprometido en el logro de los objetivos, ajustarse a
la visión y misión de la institución, partiendo de la acción del gerente como
elemento fundamental para el logro organizacional.
El líder perteneciente a las empresas del sector petrolero, ha de establecer
e implantar una visión única, práctica compartida, acorde con los
lineamientos. El gerente es quien marca el camino, pero junto con el grupo
decide cómo, cuándo, asimismo con que intensidad apoyar a la institución
para cumplir con las metas, junto con los objetivos trazados.
En esta misma vertiente, todo líderes del sector petrolero han de realizar
un detallado estudio de las fuerzas, al igual que las limitaciones de la
organización a su cargo antes de tomar cualquier decisión conducente a
cambios, una vez seleccionadas, valoradas las decisiones, los líderes deben
proponer acciones encaminadas a alinear las capacidades de su
130
organización con la estrategia. Cabe señalar que, en cualquier circunstancia
es imperativo mantener un diálogo abierto, directo, sobre todo saber
escuchar al personal.
Siguiendo este orden de ideas, los líderes de empresas del sector
petrolero deben constituirse en personas muy comprometidas, ser capaces
de emplear la comunicación a través de la escucha activa, han de
interesarse por los planteamientos que manifiestan los participantes,
mostrando interés por los mismos, prestando atención a todo los mensajes
emitidos, de tal manera que les permita gestionar de forma eficaz los
conflictos presentados en diferentes escenarios dentro de la organización,
estando en la capacidad de comprender los diferentes puntos de vista
emitidos por los participantes, asimismo con las diferentes personas que los
rodean.
(g) Servicio: es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministro con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado asegurando el uso correcto del mismo. La calidad en una
organización cuyo producto es un servicio, no puede medirse de forma
sencilla. Cuando el producto es un servicio, son los trabajadores quienes lo
producen y su calidad depende de su interacción con el cliente.
Asimismo resulta interesante, como las organizaciones contemporáneas
se encuentran alineadas en la búsqueda de la excelencia del servicio,
utilizando este de diferentes formas: para aumentar su productividad; ganar
la lealtad, asimismo obtener confianza del consumidor; manejando el servicio
131
de calidad como opción alternativa ante la competencia. De acuerdo con
Albrecht (1994, p. 57) “el tiempo ha cambiado, no vivimos más en una
economía de manufactura. Ahora vivimos en una nueva economía, la
Economía de Servicios, donde las relaciones están llegando a ser más
importantes que los productos físicos”.
El servicio no puede estandarizar las expectativas del cliente, pues cada
cliente es diferente, asimismo sus necesidades, es por esta razón que no se
puede dictar procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los
clientes. Por lo que según Horovitz (1991), la calidad de servicio se percibirá
de forma diferente según el cliente, ya usuario del mismo.
Al respecto, Mendoza (2007) declara que el atributo que contribuye,
fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el largo plazo
es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Este
mismo autor resalta que específicamente la calidad del servicio en la
actualidad es un requisito imprescindible para competir en todo el mundo, ya
que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto
como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en
este tipo de procesos clientes sobre el producto o servicio que reciben.
De acuerdo con Palafox (2007), la mejor estrategia para conseguir la
lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los
clientes por fallas en el servicio de igual modo sorprendiendo favorablemente
a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para
rebasar sus expectativas. En este sentido, Ruiz (2001) expone que la calidad
132
del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja
diferenciadora perdurando en el tiempo aquellas que tratan de alcanzarla.
En este sentido Suraman, Zeithaml y Berry (1988), consideran que la
calidad de servicio consiste en la discrepancia entre los deseos de los
usuarios acerca del servicio, así como la percepción del servicio recibido. Por
otro lado, Ruiz (2001) la describe como una forma de actitud, relacionada
pero no equivalente a la satisfacción, donde el cliente compara sus
expectativas con lo que recibe una vez que ha llevado a cabo la transacción.
Por otra parte Suraman (1996), al referirse a las dimensiones
consideradas dentro de la medición de la calidad, habla de dos tipos: por un
lado las dimensiones intangibles, relativas a la interacción entre empleados –
usuarios o cómo se presta el servicio, asimismo la fiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad, empatía; de igual modo las dimensiones tangibles,
aspectos físicos del servicio o lo qué se ofrece en la prestación del servicio.
En este orden de ideas, los líderes pertenecientes a empresas del sector
petrolero han de comprender el servicio como la mejor cualitativa de sus
relaciones con el participante, de manera que este quede gratamente
sorprendido con la asistencia ofrecida, coadyuva directamente en la aptitud
del colaborador en función del cumplimiento de sus actividades, asimismo en
el logro de las metas propuestas, direccionando la organización en su fin de
ser competitivas.
De las ideas y reflexiones expresadas se corresponde con la categoría a
estudiar: liderazgo de servicio. En torno a esta se identificaron los elementos,
133
para lograr una definición congruente, por lo que a este respecto se infiere
que el liderazgo de servicio, está referido a las capacidades o habilidades: de
altruismo, comprensión de los demás, subvención a desarrollar a otros.
El liderazgo de servicio comprende personas capases de dominar sus
emociones; aplicando técnicas para persuadir; tienen una escucha activa;
transmiten mensajes claros, firme en su intención; manejan conflictos con
facilidad, resolviendo desacuerdos; son líderes que inspiran, guían a sus
seguidores; crean sinergia colectiva para alcanzar las metas perse,
generando una atmosfera amistosa; presentan un comportamiento modelo,
de respeto, colaborativo, no es agresivo, considera a los demás.
El liderazgo de servicio es un acto inmerso en un proceso de regentar el
accionar profesionales en un colectivo determinado, asimismo coadyuva en
las aptitudes, valoraciones cognitivas y comportamiento de este, trabajando
con empatía, cumpliendo con los objetivos trazados en la organización.
Robert Greenleaf acuñó el termino "liderazgo de servicio" en 1970 y
publicó ampliamente sobre el concepto durante los siguientes 20 años. Sin
embargo, el concepto es antiguo. Para Blanchard (2007), los líderes
servidores, son aquellos que sienten que su papel a desarrollar, es ayudar a
las personas a lograr sus metas. Siempre esta alerta en detectar que
necesitan sus colaboradores para triunfar. En lugar de querer que estos
complazcan a sus jefes, los mismos desean marcar una diferencia en la vida
de sus colaboradores, de tal manera que se produzca un impacto en la
organización.
134
Para descubrir qué tipo de liderazgo tiene mayor impacto sobre el
desempeño, el referido autor llevo a cabo un proyecto para conocer la
interacción entre el éxito organizacional, el de los colaboradores, la lealtad de
los clientes, así como el liderazgo. El estudio, incluyó una revisión de
centenares de investigaciones efectuadas entre 1980 – 2005, examinó dos
tipos de liderazgo, el estratégico y operativo, siendo la conjugación de estos
lo que da origen al liderazgo de servicio.
En este sentido el liderazgo estratégico asegura que todos vayan en la
misma dirección. Este comprende actividades como el establecimiento de
una visión clara, mantenimiento de una cultura que alinee un conjunto de
valores con dicha visión, asimismo la necesidad de estrategias que la
organización debe realizar. La visión, los valores son perdurables, mientras
que los imperativos estratégicos son prioridades de corto plazo. Este se
refiere al aspecto de liderazgo relacionado con la visión y la orientación,
asimismo se refiere a la parte de liderazgo del liderazgo de servicio.
El liderazgo proporciona a la organización el "como", además comprende
las políticas, los procedimientos, los sistemas, los comportamientos por parte
del líder que descienden en cascada desde la alta gerencia hasta los
colaboradores que se relacionan directamente con el cliente. EI liderazgo
operativo es el aspecto de ejecución del liderazgo, o la parte de servicio del
liderazgo de servicio, para Blanchard y Zigarmi, (s/f, citado por Blanchard,
2007), el éxito de los colaboradores comprende aspectos tales como su
satisfacción (estoy contento), su lealtad (voy a permanecer en mi empleo), su
135
productividad (como lo estoy haciendo), las percepciones de las propias
relaciones con el gerente y el ambiente de trabajo.
Tratándose de los clientes, sus reacciones al ambiente de la organización
se clasificaron en tres cuerpos de investigación: satisfacción (estoy contento
con la manera como esta organización me atiende), lealtad (voy a continuar
haciendo negocios con esta organización) y defensa (estoy dispuesto a
hablar positivamente de mi experiencia con esta compañía).
Los autores referidos por Blanchard (2007), combinaron todos los
indicadores del éxito organizacional (rentabilidad, crecimiento y estabilidad
económica), con la (confianza en la compañía, percepción de su integridad),
creando un concepto que llamaron vitalidad organizacional. En muchos
sentidos, esta representa el triple balance final ser el proveedor elegido, el
colaborador elegido, así como la inversión elegida. Si el liderazgo es el motor
que impulsa a una organización, estos autores deseaban demostrar la
manera como los dos aspectos del liderazgo: estratégico, asimismo el
operativo interactúan con la pasión del colaborador, la devoción del cliente, la
vitalidad organizacional, ejerciendo impacto sobre ellas.
Figura 5. La cadena de liderazgo. Fuente: Álvarez (2015) adaptado de Blanchard (2007).
Liderazgo de estratégico - Visión - Cultura - Imperativos
estratégico
136
Somos líderes de servicio o líderes egoístas, ¿Cual es la diferencia?
Robert Greenleaf lo dijo bien: la verdadera prueba de un líder que ejerce un
liderazgo de servicio, se visualiza cuando quienes lo rodean se vuelven más
sabios, libres, autónomos, saludables, al igual se habilitan mejor para llegar a
alcanzar este tipo de liderazgo. ¿Qué impide a las personas convertirse en
líderes de servicio? EI ego humano. Creemos que el egocentrismo podría
significar ganarle la mano a lo bueno y ponerse uno mismo en el centro. Es
entonces cuando empezamos a tener una imagen distorsionada de nuestra
importancia, observándonos como el centro del universo.
Collins (2005, citado por Blanchard, 2007), encontró dos características
que describen a los grandes líderes: voluntad, humildad. (a) Voluntad: es la
determinación de sacar adelante una visión; (b) Humildad: es la capacidad
de darse cuenta de que el liderazgo no tiene que ver con el líder; tiene que
ver con las personas, al igual de lo que estas necesitan.
De acuerdo con Collins (2005), cuando las cosas marchan bien los lideres
egoístas, se miran aI espejo, se golpean el pecho, se dicen a sí mismos cuan
buenos son. Cuando las cosas salen mal, miran por la ventana culpando a
todos los demás. Por el contrario, cuando las cosas marchan bien para los
grandes líderes, miran por la ventana dando el crédito a todos los demás.
Cuando las cosas salen mal, los gerentes que ejercen un liderazgo de
servicio se miran al espejo preguntándose: ¿Qué podría yo haber hecho
distinto que hubiera permitido a estas personas ser tan extraordinarias como
pueden serlo? Esto exige verdadera humildad.
137
Por consiguiente, una de las claves para convertirse en líder de servicio
es la humildad, de esta manera los lideres pertenecientes a empresas del
sector petrolero, han de considerar esta virtud dentro de sus características
intrínsecas, ya que esta les permite pensar menos en sí mismos. Para Smirth
(s/f, citado por Blanchard, 2007), las personas humildes no niegan su poder;
sencillamente reconocen que pasa a través de ellos, no que proviene de
ellos. La humildad doméstica nuestra naturaleza sentenciosa, motivándonos
a extender la mano para apoyar y alentar a otros.
¿Qué hacen los gerentes que ejercen un liderazgo de servicio? Blanchard
(2007), muestra como los grandes líderes sirven; al respecto menciona tres
aspectos; primero que todo, el líder debe de ser visionario: consiste en llevar
a las personas de un lugar a otro, el cual le permita desarrollar metas,
estrategias dentro del contexto de dicha visión. Los líderes pertenecientes a
empresas del sector petrolero deben de considerar un plan, tener armada
una estructura, pero es preciso estar alerta si realmente funciona para él, los
terceros, asimismo para los colaboradores. Por lo que se citan las siguientes
preguntas: ¿Cuál es el propósito de su equipo?; ¿Dónde quiere que su
equipo esté dentro de cinco años?
En segundo lugar se tiene valorar los resultados y sus relaciones: para
maximizar los resultados como líder hay que tener altas expectativas tanto
con respecto a los resultados como a las relaciones, Si los líderes pueden
atender bien sus clientes y crear un ambiente de motivación para sus
colaboradores, las utilidades la fortaleza financiera son el aplauso que
138
reciben por realizar un buen trabajo. Ya que el éxito involucra tanto los
resultados como a las relaciones. Por los que los líderes de empresas del
sector petrolero deben considerar hacer énfasis en la obtención de los
resultados, en las valoraciones cognitivas que al respecto tienen los
participantes, asimismo deben considerar aprecio por el trabajo bien hecho.
Por último se tiene encarnar los valores: las organizaciones dirigidas por
líderes de servicio se cuidan del liderazgo falso de ética. Cuando la visión,
los valores están claramente definidos, es menos probable que surjan
dilemas éticos y morales. Las organizaciones trabajan de manera más
eficiente si se ha establecido con anterioridad una visión, unos valores
claros, como sucede bajo un liderazgo de servicio. Los líderes de empresa
del sector petrolero, han de considerar un verdadero liderazgo de servicio, ya
que este le permite adoptar una actitud de sinceridad humilde que les
permite extraer lo mejor de ellos mismos, al igual que a sus colaboradores.
El liderazgo de servicio proporciona un mejor servicio: para Blanchard
(2007), las organizaciones dirigidas por líderes que ejercen este tipo de
liderazgo tienen mayor probabilidad de atender mejor a sus clientes. Como
se comentó en el guión de servicio: las organizaciones contemporáneas se
encuentran alineadas en la búsqueda de la excelencia del servicio. Ahora
bien bajo un liderazgo de servicio, esta búsqueda pueden realmente crecer
las relaciones surgidas bajo este estilo de liderazgo.
Por cuanto los colaboradores se encuentran en contacto directo con los
clientes, están considerados en la toma de decisiones. En este mismo orden
139
de ideas, se resalta la importancia de considerar el liderazgo de servicio en
empresa del sector petrolero, ya que esto le permite, la capacidad de realizar
la visión de un servicio de alta calidad para los clientes, coadyuvando
directamente en el logro de los objetivos, asimismo de los planes en la
organización.
El liderazgo de servicio ayuda a crear una organización de alto
desempeño: Ejercer este tipo de liderazgo implica algo más de ser amable,
en realidad funciona como practicar el poder compartido; alta participación,
tiene gran impacto en los resultados financieros, impacto que se manifiesta
en la productividad, la retención, al igual que la satisfacción de los
colaboradores.
En las organizaciones de alto desempeño, los gerentes que llevan un
liderazgo de servicio entienden que la toma diaria de decisiones debe tener
lugar muy cerca de la acción, asimismo por parte de quienes entran en
contacto directo con los clientes. Participar en la toma de las decisiones que
inciden directamente en las metas trazadas, reduce la tensión en los
participantes, creando una fuerza de trabajo más sana y feliz. Por lo que los
líderes del sector petrolero han de considerar la participación de sus
colaboradores, en la toma de decisiones, ya que de esta manera aumenta en
estos, su sentido de pertenencia el compromiso, así como su eficacia, en las
tareas asignadas.
Por otra parte, el liderazgo de servicio permite tener una valoración
cognitiva modelo, a diferencia de los líderes egoístas. No es posible
140
compartir el poder, así como la toma de decisiones sin creer que las
personas pueden manejarlos; los participantes puede ejecutar tareas de
forma responsable, siempre y cuando se les proporcione capacitación,
información adecuadas, confiando en sus habilidades, al igual que de sus
conocimientos.
Tampoco es posible crear una cultura de alta participación sin incluirlos a
todos los involucrados. El liderazgo de servicio llevado por las
organizaciones de alto desempeño, permite apreciar la diversidad cultural, de
estilos, social, raza, religión, orientación sexual, edad, capitalizándolas con
un pensamiento sistémico, donde la innovación, toma de decisiones,
asimismo la solución eficaz de problemas proviene del uso de diferentes
perspectivas.
Finalmente el liderazgo de servicio produce mayor énfasis en el
significado del éxito (generosidad, servicio, relaciones con amor), que en el
éxito como tal, ya que este viene intrínseco. Muchos líderes se concentran
en el éxito, pensando que éste depende solo de las riquezas acumuladas,
ostentan la cantidad de reconocimientos obtenidos, posición económica, así
como del poder. Dichos aspectos no son negativos, siempre y cuando estos
no se identifiquen con los mismos. Ahora bien, para los fines de este
constructo, los líderes de empresas del sector petrolero, han de considerar lo
opuesto de cada una de ellas, al pasar del éxito al significado. La vida
consiste en las decisiones que tomamos al interactuar con los demás.