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Monitoreo estratégico

en organizacionesde promoción del desarrolloUna aplicación práctica del Balanced Scorecard

Walter Melgar Paz

2013


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PRESENTACIÓN 7

I. CONTEXTOS ORGANIZACIONALES Y APLICACIÓNDEL BALANCED SCORECARD 11

1.1 Los planes estratégicos de las organizacionesde promoción del desarrollo 11

1.2 Las prácticas de monitoreo 16

1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional 18

1.4 Supuestos para el uso del Balanced Scorecard 20

1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrecepara la gestión de los planes estratégicos 26

II. EL MAPA ESTRATÉGICO: VISUALIZANDO LA ESTRATEGIADE LA ORGANIZACIÓN 33

2.1 Las dimensiones para el diseño del “mapa estratégico” 33

2.2 Los benecios que queremos lograr frente a nuestros clientes 37

2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional 42

2.4 La sustentabilidad nanciera 44

2.5 Vista panorámica de la “estrategia” de la organización 45

III. EL CUADRO DE MANDO Y EL MONITOREO ESTRATÉGICO 53

3.1 La matriz de diseño del sistema de monitoreo 53

3.2 Los indicadores claves de los objetivos estratégicos 54

Contenido


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3.3 Denición de los parámetros de control: el semáforo 62

3.4 Los inductores y las iniciativas estratégicas 64 3.5 Soporte para la gestión de la información 66

EPÍLOGO 73

BIBLIOGRAFÍA 75

ANEXO: Relación de participantes en los talleres de Balanced Scorecard

organizados por Escuela para el Desarrollo. 2009 77


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A partir de los años noventa, el Balanced Scorecard (BSC) —también conocidocomo Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral— se ha instalado en elmundo de los negocios como una metodología ecaz para medir su desempeño,siendo el mapa estratégico una de sus propuestas más interesantes en tanto queherramienta de representación gráca de la estrategia de desarrollo de la orga-nización.

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura de interrelación de factores y sirvenpara ilustrar cómo interactúan cuatro dimensiones propias de la gestión estraté-gica de una organización: los resultados nancieros, la orientación hacia los clien-tes, los procesos internos de producción y los activos intangibles.

Alinear los objetivos de estas cuatro dimensiones resulta de gran utilidad para lacreación de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez crea-dos, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación y movi-lización en torno al logro de la estrategia de la organización, así como elementosorientadores para el diseño de un sistema de monitoreo de dichos objetivos paraun período determinado.

Por otro lado, el cuadro de mando (matriz de monitoreo que se desprende delmapa estratégico) incorpora y articula dos tipos de indicadores en un solo razona-miento y representación visual: i) indicadores que dan cuenta del cambio que sepropone la organización; y ii) indicadores que dan cuenta de la acción necesariay clave para generar el cambio (inductores). A ello le agrega una amigable formade visualizar el progreso y los nudos críticos de nuestro sistema de indicadores ymetas estratégicas: el semáforo.

El material que tienen en sus manos, es un esfuerzo de adaptación metodológicay aplicación práctica del BSC a las organizaciones de promoción del desarrollo

Presentación


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(OPD), así como del uso de sus diversas herramientas para la gestión estratégicade la organización, teniendo como elemento de referencia al plan estratégicoinstitucional.

Su lectura supone un acercamiento previo a las fuentes bibliográcas sobre lascuales se sustenta (nos referimos especialmente a los trabajos de Robert S. Kaplany David P. Norton1) y se recrea con casos y ejemplos propios de las organizacionescon las que hemos participado tanto en la facilitación de talleres de capacitación—como parte de los servicios de Escuela para el Desarrollo—, como en las consul-torías para la construcción de sistemas de planicación, monitoreo y evaluaciónde diversas OPD.

En una primera parte, presentamos una discusión sobre la planicación estraté-gica, los sistemas de monitoreo y las características de las OPD en tanto orga-nizaciones que aprenden, como escenario de experimentación del BSC. En lasegunda parte introducimos el enfoque general de la propuesta y desarrolla-mos una de las primeras contribuciones a los sistemas de planicación y gestiónde organizaciones: los mapas estratégicos. En la tercera parte se desarrolla elsistema de monitoreo estratégico —que se corresponde con un plan de igualjerarquía y naturaleza— mediante el desarrollo del cuadro de mando y sus diver-sos componentes para la gestión de la información. Finalmente se presenta, amanera de epílogo, una serie de reexiones nales sobre sus alcances y retos enlos contextos culturales y organizativos de nuestras instituciones que trabajanen la promoción del desarrollo.

Acompaña a este ejemplar un CD en el que hemos desarrollado una base de datosde nivel básico para la administración de la información (planicación y monito-reo) de los objetivos e indicadores del plan institucional, organizado en las cuatrodimensiones que propone el BSC adaptadas a OPDs (beneciarios, procesos inter-nos, desarrollo y crecimiento organizacional, gestión nanciera).

La producción de este módulo se dio en el marco del taller de capacitación con lascontrapartes de la ex-EED en el Perú (hoy Pan para el Mundo-Servicio Protestantepara el Desarrollo), cuya realización fue encargada a Escuela para el Desarrollo.Entre los meses de febrero y julio del 2009, un total de 26 directores, directorasy/o encargados de las unidades de planicación de 15 organizaciones, se reunie-ron en tres talleres de tres días cada uno para discutir la propuesta del BSC de caraa la naturaleza y las demandas propias de sus organizaciones. Una primera siste-matización de esta experiencia colaborativa fue elaborada con la participación de

1 Véase: KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Score-card). Gestión 2000. Barcelona, 1997; y KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas estraté- gicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000. Barcelona,2004.


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Monitoreo estratégico en organizaciones de promoción del desarrollo 9

Enrique Quedena, bajo el título de “Gestión Estratégica en las Organizaciones dePromoción del Desarrollo. Una aplicación práctica del Balanced Scorecard con las

contrapartes de EED en el Perú”.

Agradecemos a todas y todos los miembros directivos de las organizaciones queparticiparon de los talleres por sus valiosos aportes, así como la colaboración brin-dada por Escuela para el Desarrollo. A Pan Para el Mundo-Servicio Protestante parael Desarrollo, al Sistema de Facilitación PPM-SPD Perú, y en especial a Jaime Vela,por la conanza depositada en la realización de este producto.


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Emprender la aplicación de un nuevo concepto o de una nueva herramienta enla gestión de nuestras organizaciones no es un asunto mecánico, ni resuelve losproblemas de manera inmediata, automática o mágica. De igual forma, el éxitoen su aplicación no solo depende del dominio o entrenamiento que tengamossobre dicha herramienta, sino que demanda condiciones propicias del entornoen el cual se va a desenvolver.

Una de las tareas que debemos enfrentar, es observar nuestras organizaciones yestablecer con claridad las condiciones o el ambiente existente, con la nalidadde detectar aquellos campos que se hace necesario adecuar para que las herra-mientas se desplieguen brindando sus máximos benecios.

El BSC no escapa a esta situación. Al ser una herramienta de monitoreo estratégico,asegurar su utilidad exige determinadas características en las organizaciones. Por lotanto, vamos a revisar brevemente tres dimensiones propias de las OPD, poniendoénfasis en los puntos críticos sobre los que deberíamos reexionar y actuar.

1.1 Los planes estratégicos de las organizacionesde promoción del desarrollo

A principios de los años noventa se dio inicio a la introducción y adopción delmétodo de planicación estratégica en las OPD de nuestro país.

Han pasado más de 20 años, así que muchos de sus conceptos y técnicas se encuen-tran ampliamente difundidos en nuestro medio, la mayoría de los organismos dela cooperación privada los recomiendan y podríamos armar que existen pocasorganizaciones que no hayan aplicado la propuesta metodológica y no cuenten consu respectivo plan estratégico institucional.

I.Contextos organizacionales

y aplicación delbalanced scorecard


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Ello ha permitido que las organizaciones construyan y armen el concepto demisión que asumen y cumplen en la sociedad, así como un mejor posicionamiento

y especialización de sus servicios y productos; también ha contribuido con recur-sos metodológicos al análisis de los contextos y a su enfrentamiento en escenariosque se presentaron con alto grado de incertidumbre; permitió articular sus pro-puestas metodológicas, así como —en el mejor de los casos— identicar camposde innovación. Finalmente, las OPD encontraron una herramienta de articulaciónanalítica del propósito organizacional como parte de las dinámicas espaciales enlas que se situaban sus intervenciones.

Este desarrollo se corresponde con los aportes y logros signicativos que alcan-

zaron las OPD en importantes coyunturas políticas de la sociedad peruana, encontraste con las contribuciones de los proyectos especícos que promueven y susefectos sobre la calidad de vida de la población.2

Sin embargo, también es cierto que en estos últimos años se advierte una suertede debilitamiento de las organizaciones en la práctica de la planicación estra-tégica y en la producción de su razón de ser: concebir y establecer la estrategia para un período determinado, de cara al mandato imperativo en que se constituyesu misión.

Quisiéramos comentar al menos tres aspectos referidos al estado de la planica-ción estratégica en las OPD:

n Sobre el carácter y signicado de la planicación estratégica

Una primera percepción es que estaríamos transitando de una situación en laque los procesos de planicación estratégica —independientemente del grado de

dominio del método— se constituían en un momento y espacio para la exposiciónde concepciones, el debate político y la construcción creativa de rutas de acción,a otra (situación) en que más bien se trata de cumplir con un trámite, con elrequerimiento de alguna agencia, o —en el mejor de los casos— con una rutinapropia de la organización, perdiendo de esta forma el sentido, el carácter y lariqueza del proceso.

Algunas manifestaciones:

• El reemplazo del proceso de planicación por el de elaboración del docu-mento-plan; con una tendencia a la reducción del tiempo destinado a los

2. Diversas contribuciones en la lucha contra la corrupción y por la descentralización, la abogacíapor los derechos humanos y derechos de la mujer, los derechos al territorio de las comunidadesindígenas, son examinadas en El desarrollo pendiente. Las ONG peruanas en los procesos decambio.


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“talleres de planicación”. De hecho, los procesos de preparación de lainformación clave y las discusiones previas que se desarrollaban a lo largo

de algunas semanas, han sido abreviados y se llevan a cabo en reuniones dedos o tres días.

• La actualización de los planes se lleva a cabo sin haber realizado un balancedel grado de éxito de la estrategia y el logro de los objetivos en el período queculmina, siendo una de las razones de ello el hecho de no contar con referen-tes y herramientas (indicadores, instrumentos de registro, información siste-mática, etc.) a partir de los cuales establecer apreciaciones objetivas sobrelos factores que deben tomarse en cuenta en la fase siguiente.

• El análisis de procesos, sus dinámicas y tendencias, es abordado de manerasupercial y casi siempre sin sustentarse en una información que coneraconsistencia a las proposiciones e hipótesis que se plantean en la fase dediagnóstico estratégico.

• En consecuencia, la denición de los horizontes temporales de los planesse lleva a cabo en función de criterios administrativo-nancieros, antesque como consecuencia del análisis de los escenarios futuros probables(en los ámbitos regionales o nacionales en los que están inmersas lasorganizaciones).

• El predominio de un cumplimiento (muchas veces de manera mecánica) delos pasos y secuencias del método, antes que de la atención y despliegue deenergías en la producción de información y pensamiento estratégico para latoma de decisiones; es decir, la formalidad de los procedimientos suele ganarterreno a las dinámicas de construcción de conceptos para la acción.

Estas y otras características de los actuales procesos de planicación, abonan encontra del tratamiento y análisis de la información de los procesos internos y delcontexto inmediato, de sus tendencias y de los escenarios en los que se proyectan,así como de la consecuente construcción de la estrategia de la organización.

n Sobre la formulación de la estrategia

Y es que la estrategia es un concepto complejo relativo a la forma en que laorganización debe insertarse en los procesos en curso (contexto externo), con lanalidad de cambiar la realidad y lograr así su objetivo (misión). Su construccióndemanda cientos de datos, que en un esfuerzo de síntesis creativa da origen alcurso de acción necesario para avanzar hacia el éxito. La estrategia demanda, porlo tanto, el dominio de estructuras formales de pensamiento, pero también unagran capacidad de moverse en los terrenos de la intuición.

Ahora bien, el hecho de que los planes no expresen con claridad la estrategia de laorganización, no se debe principalmente a la deciencia del método de planicaciónutilizado, sino a las limitaciones de los propios integrantes de la organización para


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pensar estratégicamente y para sintetizar un alto grado de complejidad de compo-nentes en un solo concepto, y a la vez construir una propuesta que sea fácil comunicar.

Y es que, conceptos que en su momento aparecieron como novedosos, terminananquilosándose como resultado del imperio de la rutina y el activismo, o cediendoa las exigencias y prioridades marcadas por el acceso a las fuentes de nancia-miento. Algunos ejemplos de estas ideas, que emergieron desaantes y que cum-plieron un importante rol en los procesos de transformación social e institucionalen los contextos locales donde operan las OPD, son:

• La mancomunidad como espacio de articulación de dinámicas y decisionesorientadas al desarrollo territorial.

• El posicionamiento en la cadena de valor, como mecanismo para maximizarbenecios y como forma de potenciar determinado sector de productores enuna región.

• El reforzamiento de la valoración social de la acreditación, como estrategiade expansión de una entidad de formación no académica de profesionales dela promoción del desarrollo.

• La articulación de iniciativas económicas en torno al desarrollo del circuito gastronómico en determinado valle del sur del Perú.

Además, para su operación y evaluación, estas construcciones exigen mayor gradode denición de los conceptos que contienen y de sus manifestaciones empíricas:¿cómo damos cuenta de la “articulación” y del “desarrollo del circuito”?; ¿quésignica y cómo se evidencia “el reforzamiento de la valoración social”?; ¿cómodemostramos que el “desarrollo económico local” que ha sido logrado, se debeprecisamente a la “conformación de la mancomunidad”?

Por lo tanto, un buen sistema de gestión de la información estratégica (basado enconceptos, indicadores y evidencias) no tendría mucho sentido si aquello que va aser objeto de observación y seguimiento adolece de deciencias en su conceptua-lización, denición y formulación.

n Sobre la naturaleza de los objetivos que se formulan y sus relaciones

Por lo general, los planes estratégicos consignan entre 4 a 7 objetivos estratégi-cos, que cumplen la función de desglosar la estrategia.

Si bien estos objetivos suelen estar enfocados a los cambios que esperamos pro-piciar —y obtener— en los diferentes ámbitos y “beneciarios” de nuestra inter-vención, no solemos desglosar analíticamente los procesos que tenemos que des-plegar, ni las competencias organizacionales que tenemos que adquirir o expandirpara poder enfrentarlos de manera efectiva.


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En la elaboración de la estructura de los objetivos estratégicos, reservamos elúltimo lugar para el tema genérico “desarrollo interno”, no abundamos en su

denición y contenido en los talleres desarrollados, y nalmente pasa al olvido.En algunos casos —como el de las contrapartes del ex-EED— se cuenta con uninstrumento complementario denominado generalmente Plan de desarrollo orga-nizativo y/o de fortalecimiento institucional, que organiza algunas de las tareasde gestión del desarrollo interno.

Ahora bien, estos objetivos estratégicos sirven para determinar y organizar ladimensión operativa del trabajo de la organización, por lo que encabezan a otrosdos o tres de menor jerarquía y conguran una estructura de dimensiones articu-ladas (variables co-relacionadas en un modelo de intervención), ya sea de maneralineal o reejando relaciones más complejas.

GRÁFICO N° 1

Tipo de relaciones entre varios componentes en el análisis de los objetivos estratégicos

Lo cierto es que en muchas oportunidades, estas estructuras no responden a laproyección de lo que se requiere para modicar la realidad, sino que se reprodu-cen las formas en que los equipos se encuentran organizados de antemano. Porlo tanto, la estructura de los objetivos de un “nuevo período” termina sirviendosolo para consagrar las formas tradicionales de funcionar que tiene determinadaorganización.

Relación lineal Relación multidireccional

Misión

Misión


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1.2 Las prácticas de monitoreo

En una última publicación, y a propósito de dar cuenta de las contribuciones delas OPD contrapartes del ex-EED en el Perú al incremento de la producción de lasfamilias campesinas y de los productores agrícolas de pequeña escala, concluía-mos que siendo cierto que se ha logrado realizar contribuciones signicativas (yque probablemente sin su concurso no hubiesen tenido lugar), resulta difícil darcuenta de ello a través de información sistematizada sobre los principales indica-dores de impacto.3

Esta situación nos llevó a indagar sobre las formas de funcionamiento de los siste-mas de monitoreo, y encontramos la siguiente situación:

i. Las organizaciones no cuentan con un sistema de gestión de la informaciónde variables relevantes, estratégicas para el logro de su misión. Lo que pre-domina es el manejo fragmentado y compartimentarizado de los datos, enfunción de los proyectos a los que adscriben los equipos operativos, con elagravante de que cada uno de ellos suele exigir sus propias particularidadesen la forma y manejo de la información. Ello torna difícil el acceso a cifras

agregadas y en series de tiempo para una misma unidad de análisis (espacioterritorial, producto, fenómeno social, etc.). La forma habitual en que seresuelve la producción de información compleja, es mediante las “sistemati-zaciones” —substituyendo así su rol de reexión y construcción colectiva deaprendizajes sobre las prácticas— o como parte de las “evaluaciones” exter-nas o de impacto, llevadas a cabo al nalizar los proyectos.

ii. Al predominio del “proyecto”, se suma la preocupación por el cumplimientode actividades, coberturas y ejecución presupuestal, antes que por poner laatención en los procesos de transformación que se generan en los entornos

en los que se interviene. El correlato de ello es la abundancia de mecanismosy herramientas de “control” de las operaciones, antes que de sistemas deobservación de las dinámicas de cambio de la realidad. Los sistemas de moni-toreo, así concebidos e instalados, sirven para dar cuenta de lo que se “hace”,antes de lo que se “logra”.

iii. A pesar de que la gestión de la información es un asunto estratégico para eldesarrollo de una organización, ésta no es percibida ni atendida desde esaperspectiva por sus dirigentes. Por lo general, existe cierto grado de divorcioentre el pensamiento estratégico que desarrollan los líderes de la organiza-

ción (sobre la base de la información que manejan), y la acción operativa ycotidiana de los equipos, que por el contrario suelen conducirse guiados porun pensamiento de sentido común y rutinario.

3 MELGAR PAZ, Walter y Vidal PINO ZAMBRANO. La gestión de la información en contextos diver-sos y complejos. Sistema de Facilitación EED, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2012.


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iv. Las exigencias de los proyectos, la presión por el cumplimiento de operaciones,la fragmentación de la intervención y las propias limitaciones de los equipos,

lleva a una dirigir una mirada focalizada, reduciendo el potencial reexivo y deaporte de la experiencia a la propuesta de estrategia y de política al interior dela organización. Uno de los aspectos que resulta afectado por esta práctica esel seguimiento de los contextos y el registro sistemático del comportamiento delas principales variables que han sido identicadas como claves en el análisis deprocesos y tendencias, realizado en la fase de diagnóstico estratégico que llevaa cabo la organización en el momento de elaborar su plan estratégico.

v. Al exigir la utilización de sus propios términos en la gestión de los proyectosque nancian, las agencias de cooperación abonan estos comportamientos,con el agravante de que no nancian plazas ni recursos para el desarrollo desistemas de gestión de la información. Por parte de las OPD, las urgenciaspor conseguir recursos nancieros para la propia supervivencia de corto plazorelega la necesaria tarea de pensar y construir información y conocimientopara el mediano y largo plazo, asegurando así la vigencia y sostenibilidad delas propias organizaciones y de sus propuestas.

A estos aspectos vinculados al monitoreo de intervenciones externas, se suman lasdicultades para gestionar información sobre los procesos internos de desarrolloorganizacional. En diversos estudios de línea de base de los planes institucionalesde OPD que hemos realizado, indagamos sobre el grado de utilidad de la informa-ción generada por los sistemas PME; los resultados suelen indicar que dicho niveles bajo y que los campos de la gestión menos favorecidos son:

i. La producción de conceptos, ideas e innovaciones.ii. La producción de documentos que den cuenta de los aprendizajes institucio-

nales (informes, sistematizaciones, publicaciones, etc.).iii. La identicación y anticipación de los problemas en los procesos de trabajo.iv. El seguimiento y balance de coyuntura y de procesos externos.v. La producción de conocimiento organizacional (estudios, sistematizaciones,

jornadas de reexión).vi. La realización de procesos de planicación organizacional (estratégica y ope-

rativa).

Como se puede apreciar, sigue pendiente el desarrollo de mecanismos útiles deplanicación, monitoreo y evaluación que se orienten a atender las dimensionesestratégicas de la gestión organizacional, así como la producción de informaciónclave acerca de las contribuciones en las variables estratégicas, el conocimientode los principales procesos del contexto, la producción de conceptos para la inter-vención, la generación de innovaciones, la producción de información que sus-tente los argumentos y las contribuciones al desarrollo. Estas son las dimensionesque aseguran la vigencia y sostenibilidad de una OPD, y sobre el desarrollo y for-talecimiento de los cuales se debe incidir.


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1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional

El concepto de organizaciones en aprendizaje surge a nales de los años 80 comorespuesta a las exigencias de adaptación a los cambios de los contextos en los quelas empresas se encontraban, y frente a la necesidad de adelantarse a probablesocurrencias en sus entornos inciertos, con el objeto de salir airosos de éstas sinabandonar sus principios fundamentales, ni alejarse de su misión.

Al hablar de aprendizaje en las organizaciones, no aludimos a la “capacitación”o al “entrenamiento” que sus integrantes deben asimilar para ser ecientes ensus tareas. Nos referimos a un aprendizaje relacionado con una concepción deorganización, con una actitud, pero también con competencias que sus integran-tes deben adquirir, así como con mecanismos y herramientas que los sistemas degestión deben incorporar en el diseño de la gerencia global de la organización.

Estas cualidades son pertinentes y necesarias para las OPD, en tanto estas últimasse ven enfrentadas a la necesidad de incorporar nuevas miradas, marcos concep-tuales o enfoques sobre el trabajo de promoción del cambio social, como soportepara la generación de innovaciones. Pero, además, para ser capaces de exami-

nar los contextos, interpretar sus dinámicas, comprender la racionalidad de losactores que las movilizan, y proyectar posibles desenlaces. Todo ello con el n deganar efectividad en el logro de su propósito.

El Diagnóstico de Organizaciones en Aprendizaje de la Diversidad (DOAD) es uninstrumento que parte de la propuesta de organizaciones en aprendizaje de BruceBritton del INTRAC, y que fue re-trabajada por el equipo de Escuela para el Desa-rrollo para su aplicación en las OPD.4

Este modelo se estructura a partir de 8 dimensiones propias de los procesos deaprendizaje en las organizaciones (y 6 evidencias especícas por cada dimensión):

i. la existencia de una cultura organizacional que brinde soporte al aprendizajede sus miembros;

ii. la capacidad de los propios integrantes de la organización para acumularexperiencia interna;

iii. el acceso al aprendizaje externo;iv. el desarrollo de sistemas de comunicación;

v. el desarrollo de mecanismos para elaborar conclusiones e identicar las lec-ciones aprendidas;vi. el desarrollo de una memoria organizacional;

4 MENDOZA GARCÍA, Rosa. ¿Podemos construir en movimiento? Diagnóstico del aprendizaje de ladiversidad en ongs peruanas. Serie Cuadernos de Experiencias N° 2. Escuela para el Desarrollo.Lima, 2005.


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vii. la capacidad de integrar el aprendizaje en la estrategia y la política institu-cional; y

viii. la habilidad para aplicar lo que se ha aprendido para optimizar la práctica.

El DOA fue desarrollado con 20 OPD contrapartes de Lutheran World Relief, conla nalidad de diseñar las estrategias que permitan generar cambios en la vidaorganizacional y desplegar fortalezas en tanto que organizaciones en aprendizaje.Posteriormente realizamos algunas aplicaciones complementarias con organiza-ciones que conforman el colectivo internacional Programa de Reforzamiento de laOferta de Formación de Agentes de Desarrollo Local-PROFADEL.5

Ambas aplicaciones nos permitieron establecer tendencias en términos de for-talezas y debilidades en tanto que organizaciones que aprenden de sus propiosprocesos internos y externos, función clave para asegurar el éxito en el logro de lamisión de las organizaciones de promoción del desarrollo.

GRAFICO N° 2

Campos de fortalezas y debilidades en tanto que organización en aprendizaje

El resultado nos permite plantear como hipótesis de trabajo que las OPD han idoimplementando procesos de aprendizaje organizacional basados en la intuición,

en las relaciones interpersonales y en mecanismos básicamente informales. Siendoimportante, esta situación resulta insuciente ante las exigencias de los contextoscomplejos en los que actúan, así como de los compromisos de eciencia y rendición

5 MELGAR PAZ, Walter. Nivel de desarrollo como organización en aprendizaje de los centros integrantes del P ROFADEL. (Documento de trabajo). Escuela para el Desarrollo. Lima, junio del 2008.

IntermedioDebilidadFortaleza

Cultura desoporte al

aprendizajeAcumulación de

experienciaInterna

Aprendizaje delo externo

Aplicación delaprendizaje

Mecanismos

para elaborarconclusiones

Desarrollo deuna memoriaorganizacional

Sistemas de

comunicación

Integración en laestrategia y en la

politica


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de cuentas sobre el uso de los recursos que les encomienda la cooperacióninternacional y (últimamente) los fondos públicos para la ejecución de proyectos

de alivio a la pobreza. Finalmente, resulta incapaz de satisfacer las expectativasde las poblaciones en cuyos nombres se accede a dichos recursos.

En efecto, las principales fortalezas de tales organizaciones radican en la capa-cidad de aprender de situaciones externas y de aplicar estos conocimientos en lapráctica. Los márgenes de libertad que existen en las OPD para el “ensayo-error”y la capacidad de adaptación de sus equipos, explican estas cualidades.

Las limitaciones puestas de maniesto se centran en la capacidad para trasformartales fortalezas en decisiones y prácticas colectivas que se sustenten en sistemasinstitucionalizados. Las insuciencias detectadas en la construcción de la memoriaorganizacional y en los ujos de comunicación, inciden en la posibilidad de convertirel aprendizaje individual en mecanismos, herramientas, lineamientos y políticas ins-titucionales. La escasa producción de información escrita y sistematizada; los redu-cidos espacios de revisión, análisis, reexión y proyección de situaciones sobre dichainformación; y la tendencia a la acumulación individual del conocimiento, seríancaracterísticas presentes en las organizaciones, sobre las cuales se debe trabajarpara mejorar las capacidades de gestión y ganar efectividad en el logro de la misión.

1.4 Supuestos para el uso del Balanced Scorecard

Como ya dijimos, el BSC se establece como herramienta complementaria delproceso de planicación estratégica, orientado a la identicación y selección dedimensiones e indicadores claves para monitorear la marcha de la organización yel logro de su misión.

Ahora bien, vistas estas características de las OPD, resulta prudente señalar quesu aplicación descansa en algunos supuestos o condiciones mínimas que debentenerse en cuenta:

n Que exista un plan estratégico de la organización

De hecho, tal como sostienen sus creadores, el BSC es primordialmente un meca-nismo para la puesta en práctica de una estrategia, y no para la formulación de la

misma. Proponen transformar el sentido de la misión y la estrategia en un sistemade información útil para todos los niveles de la organización, que agilice su gestiónen un período de tiempo determinado.

Para tal efecto, recupera el sistema de objetivos estratégicos (incluidos los desegundo y hasta los de tercer nivel que éstos generan, independientemente de sus


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nomenclaturas)6 y sugiere un análisis de consistencia y complementariedad entrelos objetivos dirigidos a los beneciarios y sus entornos (cambio externo), con aque-

llos objetivos de desarrollo organizacional (cambio interno) necesarios para enfren-tar las exigencias y retos que nos hemos planteado como contribución a la transfor-mación de la sociedad o —en todo caso— a la solución de alguno de sus problemas.

Si asumimos que los objetivos estratégicos suelen surgir luego de un proceso dediagnóstico estratégico (conceptualización de la realidad, análisis de procesos ysus dinámicas, proyección de tendencias, construcción de escenarios, identica-ción de estrategia), y que el BSC se ocupa del diseño de mecanismos para la ges-tión de la estrategia (y no para su formulación), tenemos que aceptar que cabe laposibilidad de que hagamos un buen instrumento de gestión y monitoreo de unaestrategia poco eciente (hacer correctamente lo incorrecto).

En otras palabras, no reemplaza ni subsana de por sí las debilidades o defectos queexistan en el análisis, identicación y construcción de la estrategia (y su respec-tivo producto: el plan estratégico) de un equipo humano o de una organización.

n Convencimiento en el equipo (principalmente de dirección) de que es

posible, útil y necesario “medir” los objetivos estratégicos y monitorearlos

Existe literatura respecto al planeamiento estratégico en la que se suscriben dosposiciones diferentes (si no opuestas).

Por un lado, hay quienes sostienen que la misión, la estrategia y los objetivosestratégicos son conceptos orientadores de la acción organizacional y, por tanto,cumplen un papel de dirección losóco-conceptual-política. Y, por otro lado,quienes plantean que estas mismas categorías deben ser expresadas en metascuanticables y deben ser monitoreadas en su avance y cumplimiento, medianteel enfoque y la metodología que conocemos (indicador, instrumentos de registro,reporte, temporalidad de generación de la información, responsables, utilidad dela información, etc.).

Los autores del BSC se ubican en la segunda perspectiva y arman que una de lasprincipales razones del escaso margen de cumplimiento de los planes estratégi-cos, radica en que no se gestionan; y no se gestionan porque no hay forma demedir el avance y evaluar los logros respectivos.

6 En la formulación de los planes (y de los proyectos) solemos utilizar diversas nomenclaturas paraseñalar los objetivos en sus diferentes niveles, según el modelo metodológico, las agencias decooperación, o el consultor de referencia. En este caso, en un siguiente nivel de jerarquía, des-pués de los objetivos estratégicos se suele presentar los “objetivos especícos”, los “resulta-dos”, las “tácticas”, etc., de acuerdo al gusto y costumbre de quien elabora el plan respectivo.


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En ese sentido, se constituye en una propuesta de gestión del plan estratégicoa través del desarrollo de un sistema de monitoreo de los indicadores claves

(estratégicos) y el señalamiento anticipado de las medidas, decisiones o inicia-tivas que se deben movilizar para incidir en el cambio de valor de dichos indi-cadores claves.

De manera más especíca, se trata de una metodología para traducir la misióny estrategia de una organización en un grupo de indicadores de desempeño queenlazan sus diversas dimensiones y funciones. Y, por lo tanto, que cuentan conindicadores que exhiban las condiciones necesarias y sucientes para constituirseen herramientas ecientes:

• Pertinencia: su construcción debe expresar la naturaleza y denición del con-cepto que tenemos sobre aquella dimensión de la realidad cuyo estado sequiere indicar o describir.

• Viabilidad : debe estar referida a una dimensión de la realidad a la que seaposible acceder mediante información empírica (capturar datos), indepen-dientemente de la laboriosidad del proceso.

• Alcance: debe abarcar el mayor número posible de condiciones o formas enque la dimensión observable se pone de maniesto.

Pero, sobre todo, supone que la organización (y en especial el equipo de direc-ción) cuente con una cultura, tradición y competencias de gestión de la informa-ción cuantitativa y cualitativa sobre la marcha de los asuntos importantes y, sobretodo, sobre su uso oportuno y efectivo. O, en todo caso, que esté dispuesta (laorganización) a realizar esta incursión.7

A todo ello se le debe sumar la asignación de recursos, la denición de responsa-bles y de compensaciones (incentivos), para emprender las tareas que se despren-den de la gestión de la información. Y uno de los principales recursos es el tiempo dedicado para el tratamiento conceptual-analítico de la información, así comoel necesario para el desarrollo y control de los instrumentos que son requeridos(incluido el uso de soporte tecnológico).

7 Dos trabajos que indagan sobre la cultura y las artes para enfrentar los sistemas de planica-ción, monitoreo y evaluación de las organizaciones de promoción del desarrollo son:• MELGAR PAZ, Walter y Samuel MACHACUAY ROMERO. Los pasos perdidos de la planicación.

Escuela para el Desarrollo. Serie Cuadernos de Experiencias N° 1. Lima, 2005.• QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PÉREZ LEÓN. Análisis de los sistemas de planica-

ción, monitoreo y evaluación de las contrapartes peruanas de EED. Evangelischer Entwic-klungsdienst, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2007.


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n Disposición y habilidad para detectar y ocuparse de lo “importante”, antes

que enfocarse en lo rutinario

Un riesgo siempre presente en nuestras organizaciones, es la tendencia a ocuparsepredominantemente de los asuntos operativos y de las actividades rutinarias delquehacer institucional, dejando de lado la necesaria gestión de los asuntos estra-tégicos, aquellos que van a asegurar el cumplimiento de la misión.

La gestión de la información debe estar concebida como un sistema de importan-cia estratégica, de tal modo que los sistemas de monitoreo estén organizados bajoel principio de utilidad para la toma de decisiones. Es decir, en contextos rutina-rios, el control de los procesos debe ser —igualmente— rutinario y, por tanto, rea-lizado bajo mecanismos de funcionamiento automáticos; mientras que contextosde incertidumbre y claves para el logro de la misión deben ser examinados, ana-lizados y proyectados, bajo una perspectiva de producción de escenarios futuros,construcción de aprendizajes y re-conceptualización de la práctica.

Una propuesta en esta dirección fue elaborada como resultado de la sistematiza-ción del proyecto “Desarrollo de sistemas de monitoreo y elaboración de indica-dores con las contrapartes de Novib en el Perú”, bajo el concepto de Centro deLecciones Aprendidas, cuya principal función debería ser desarrollar una culturainstitucional que valore el aprendizaje y lo construya naturalmente, sobre la

base del principio de utilidad del mismo, para los equipos de operación. En esesentido, el Centro de Lecciones Aprendidas debía entender el control como unaoportunidad para que las unidades de las organizaciones, y por tanto la propia

organización, aprendan de su práctica, debiendo construir una plataforma de

control y de análisis que se distinga por su sencillez. Su rol central debe sermediar en la reexión, al mismo tiempo que desarrolla las habilidades del equipo

de operación que realiza el control. 8

Los autores del Cuadro de Mando en Acción señalan que uno de los principalesretos que deben asumir las organizaciones que aplican esta herramienta, es “pro-piciar la discusión constante de su lógica subyacente”. Estipulan que cuando sepercibe su objetivo como la simple medición de resultados, “se pueden dar todoslos efectos negativos de la supervisión tradicional”. Por esta razón, plantean queel reto es asumirlo como un proceso continuo de reexión, análisis y diálogo,sobre lo que merece la pena hacer y la relación entre lo que hacemos y el pro-

greso de la empresa. Es decir, discutir sobre el sentido de la intervención y susefectos, antes que sobre lo que hacemos cotidianamente.9

8 MACHACUAY ROMERO, Samuel. Sistemas de planicación y control enfocados en la calidad dela acción. Serie Aportes al Desarrollo N° 7. Escuela para el Desarrollo. Lima, 2005.

9 NILS-GÖRAN, Olive, Carl JOHAN PETRI, Jan ROY y Soe ROY. El cuadro de mando en acción.Equilibrando estrategia y control. Ediciones Deusto. Barcelona, 2004.


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Walter Melgar Paz24

Las condiciones actuales del nanciamiento por parte de la cooperación interna-cional, que privilegia los proyectos antes que los planes, la profusión de proyectos

de pequeño y mediano monto como forma de asegurar el presupuesto anual, lasmúltiples ocupaciones de una misma persona dentro de la organización —entreotros factores—, vienen conduciendo a un activismo multifuncional en desmedrode la reexión y el análisis estratégico permanente y sistemático. Siendo el prag-matismo y la intuición elementos útiles en la gestión, no son sucientes cuando serequiere atender los asuntos importantes.

n Apertura a conceptos que provienen de la actividad empresarial

y los negocios

La construcción del BSC se sustenta en algunos conceptos importantes, que debe-mos asimilar y adaptar a nuestras concepciones, naturaleza y formas de operar:

• Cliente: que para el caso de las OPD, se trata de la población destinatariade sus acciones, denominada de diferentes modos: población beneciaria,población meta, destinatarios, etc. Incluye también a todo aquél que depo-sita conanza en la acción de la organización: una agencia de cooperación oel Estado, por ejemplo.

• Mercado: entendido como un concepto operativo; como el intercambio de ser-vicios y productos (destinados a resolver un problema o atender una demanda)entre la OPD y la población objetivo en un espacio y bajo condiciones especícas.

• Estrategia: como un concepto complejo que sintetiza: i) el conjunto de hipó-tesis sobre la causa y el efecto; ii) la elección de los segmentos de mercado yclientes que se busca atender; iii) los procesos críticos internos en los que sedebe sobresalir para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes; iv) lascapacidades individuales y de la organización requeridas.

• Objetivos estratégicos: recomiendan trabajar en primer término los objetivosorientados a los clientes y los nancieros, luego los procesos internos, y nal-mente los dirigidos al desarrollo del potencial humano de la organización.

• Sobre las relaciones causa-efecto: el sistema de medición de una estrategiadebe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los obje-tivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a n de que puedan ser gestio-nadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro pers-pectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción (nanciero, cliente,procesos internos, aprendizaje).

• Lectura de la estrategia: el BSC —y en particular el mapa estratégico— debepermitir narrar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travésde una secuencia de relaciones de causa-efecto entre factores claves de lagestión. Debería identicar y hacer explícita la hipótesis central que sustentanuestra intervención global, además de permitir establecer y seleccionar losindicadores claves para poder realizar el monitoreo estratégico de la gestión.


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PROCESOS PRIMARIOS

PROCESOS DE APOYO

• Sobre la escala de la aplicación en un inicio: se sugiere realizar un BSC par-

cial, por área o por unidad estratégica de negocios, si se posee una estrategiabien denida y dimensiones de autonomía notorias. En cambio, cuando ésta escorporativa se aconseja aplicarlo integrando a todas las unidades involucradasen la toma de decisiones de la organización.

• Diagrama de procesos: proponen que la gestión estratégica de una organiza-ción requiere identicar correctamente los procesos que es necesario desple-gar para lograr un resultado determinado, mediante la organización de unaserie de servicios, productos, actividades, recursos y tiempo.

En las empresas, los análisis de procesos cumplen una función vital, pues consti-tuyen el soporte de los sistemas de información gerencial que emplean los direc-tores para llevar a cabo el control de los procedimientos regulares establecidos,así como para visualizar puntos en los que es posible introducir mejoras e inno-vaciones, buscando acercar el producto nal a las necesidades planteadas por laspoblaciones beneciarias de la acción.

GRÁFICO N° 3

Diagrama de lógica de los procesos

Obstáculo aldesarrollo

PROCESOS PRIMARIOS

Resultadoesperado

Políticas públicas

Agendas sectoriales ytemáticas

- Procesos nodales,internodales einterregionales

- Procesos sectoriales eintersectoriales

INCIDENCIA- Organizaciones populares- Centros de toma de

decisiones- Medios masivos de

comunicación- Internacional

P A Z

c o n

j u s t i c i a s o c i a l y d e g é n e r o

C O N F L I C T O

S O C I A L Y P O

L I T I C O

C O N

E X P R E S I O N E S A R M

A D A S

- Campañas- Investigación

MovilizaciónFormación

Comunicación

Agenda mínima

Sectores/Nodos/Regiones

Resistencias

Diagrama del Proyecto

Estrategiasocial de paz

PROCESOS DE APOYO

Desarrollo de lascapacidades humanas

LogísticaGestión nanciera,

S&E, etc.


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Walter Melgar Paz26

1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrecepara la gestión de los planes estratégicos

Pese a ser un instrumento surgido en el ambiente empresarial, el BSC no privilegiala utilización de indicadores nancieros para dar cuenta del éxito de la empresa;por el contrario, desde su origen ha señalado la necesidad e importancia de reali-zar la medición de factores claves de otra naturaleza e integrados al concepto degestión estratégica: i) los entornos, y en particular la situación de los clientes ysus demandas; ii) el examen de los procesos internos de gestión y las innovacionesrequeridas; y iii) el estado en que se encuentran los trabajadores y el desplieguede sus capacidades.

En cuanto a los entornos, se reconoce que el marco local de las intervenciones noevita ni se mantiene al margen de las dinámicas o decisiones que operan en otraslatitudes, ya sean éstas favorables o desfavorables para el desarrollo de nuestrosespacios especícos de actuación.

La necesidad de innovación resulta de constatar que el ciclo de vida de los pro-ductos y los servicios se acorta cada vez más. Esto es especialmente relevante

para la promoción del desarrollo, pues implica un mayor dominio y renovación deconceptos, métodos y tecnologías que son puestos al servicio de la solución delos problemas y/o demandas de los beneciarios directos. Se podría decir que esuno de los factores que aseguran la vigencia y sostenibilidad de los proyectos dedesarrollo en la sociedad.

Pone énfasis en el hecho de que los resultados positivos se obtienen cuando elconocimiento de cada trabajador avanza conjuntamente con sus aspiraciones per-sonales y las metas organizacionales. Se trata de activos y capacidades críticas

que aún no se ven reejadas sucientemente por el modelo contable nanciero nipor los sistemas de monitoreo tradicionales.

Por esa razón es que Kaplan & Norton arman que las organizaciones tendrán éxitosi invierten en sus activos intelectuales, en la innovación de sus procesos y en lamejora de sus productos y servicios. Para ello requieren de personal competente,de un sistema de gestión de la información y el conocimiento, y de procedimientosorganizativos adaptados a las exigencias de su entorno.

Por otro lado, este instrumento resulta útil porque ayuda a visualizar y claricar laestrategia y la concordancia que debe darse entre la misión de la organización, laestrategia y los objetivos estratégicos, de acuerdo a la losofía de la organización(visión, misión y valores).

Se trata de un importante auxiliar para la gestión, basado en la información:transforma la estrategia en un sistema de información útil para todos los niveles


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de la organización, a través de la conexión entre indicadores internos de la orga-nización y las metas dirigidas a sus destinatarios nales (clientes, beneciarios,población meta, etc.).

El cuadro de mando integral (instrumento que organiza los elementos del controlestratégico de la gestión) combina indicadores de cambio externo y de acciónestratégica interna, mediante conexiones analíticas que permiten identicar yseleccionar aquellos factores que resulta imprescindible movilizar para el logrodel objetivo mayor o de la misión.

Finalmente, este instrumento recupera para el sistema de planicación, monito-reo y evaluación, el potencial humano en tanto que capacidad crítica. Permiteque los trabajadores conozcan la forma en que contribuyen al éxito de la organiza-ción. Igualmente, en la medida que logra transformar la visión general y las estra-tegias de la organización en un conjunto coherente de objetivos e indicadores,empleando cuatro dimensiones interrelacionadas, eleva el nivel de la reexiónestratégica y operativa.

El método se compone de tres grandes instrumentos:

n El mapa estratégico:

Recurso que representa gráca y visualmente la estrategia central de la organi-zación, a través de un sistema de relaciones entre objetivos claves (o sus indica-dores relevantes), que se desprenden y complementan los formulados en el planestratégico.

Este recurso permite a los equipos de las organizaciones:

i. Recuperar los objetivos del plan estratégico (independientemente del nivel ojerarquía en que fueran formulados inicialmente).

ii. Revisar críticamente la pertinencia y calidad de la formulación de los objeti-vos del plan estratégico.

iii. Identicar y formular objetivos claves ausentes, generalmente vinculados adimensiones de la gestión organizacional que no suelen tomarse en cuenta yque el BSC permite organizar por dimensiones: beneciario, procesos de pro-

ducción internos, aprendizaje y crecimiento de la organización.iv. Establecer los vínculos y relaciones sinérgicas entre los diversos objetivos cla-

ves, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas “dimensio-nes” de la gestión organizacional, para el cumplimiento de la misión.

v. Identicar objetivos “críticos”, en la medida que constituyen en foco de con-centración de relaciones (de llegada o de salida).


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vi. Visualizar “bloques” de intervención institucional que articulan objetivos,dimensiones y relaciones, y dan cuenta de las estrategias signicativas que elequipo planicador ha diseñado.

n El cuadro de mando:

Matriz que permite organizar la información que resulta del análisis y tratamientode cada uno de los objetivos estratégicos ubicados en sus dimensiones correspon-dientes, desde una perspectiva del monitoreo de avance y cumplimiento.

Este recurso permite:

i. Volver a discutir y precisar conceptualmente el término central contenido encada uno de los objetivos formulados, y que hace alusión al “cambio” quese pretende generar, tanto al interior de la organización (procesos internos,aprendizaje, nanzas) como en la sociedad (beneciarios y sus entornos).Hace posible socializar y estandarizar el entendimiento de lo que se pretendelograr como contribución sustantiva al cambio social.

GRÁFICO N° 4

Mapa estratégico tipo

Socios valor añadido

Perspectiva delproceso interno

Perspectiva del cliente

Perspectiva fnanciera

Habilidadesestratégicas

Aliento yrespaldo

Programa deganancias

compartidas

Nuevas fuentes denegocios

Rentabilidaddel capital

Precios más bajos

Tecnologíasestratégicas

Resultados delproyecto

Seguridad

Programa desugerencias

Gestión estratégica decuentas

Flujo de caja

Trabajo vuelto ahacer

Rentabilidad delproyecto

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Incrementar el valor delcliente

Excelencia operativaConstruir la franquicia


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ii. Formular conceptual y técnicamente el indicador pertinente para cada obje-tivo clave y su respectivo alcance, obteniendo de esta forma un conjunto demetas estratégicas para el período, pieza central del sistema en la medidaque va a permitir controlar el avance alcanzado en el logro del objetivoestratégico.

iii. Identicar la condición, factor, situación imprescindible y determinante parael logro del objetivo (a ello el modelo BSC le denomina “inductor”), procesoque puede darse por experiencia y sentido común, o por aplicación de técni-cas especícas (diagrama de procesos y denición de ruta crítica).

iv. Identicar y organizar la actividad que debemos implementar para asegurarque el “inductor” aparezca incidiendo sobre el cumplimiento del objetivoestratégico. El modelo BSC denomina “iniciativa estratégica” a este compo-nente, que supone un espacio de decisiones que permite involucrar y partici-par al personal según su grado de responsabilidad y competencias dentro de

la organización.

n Bases de datos e instrumentos de gestión de la información:

Instrumentalización del diseño del sistema de monitoreo del plan estratégico,mediante el desarrollo de las bases de datos necesarias y según los recursos ycapacidades propios de la organización. Pueden ser informatizados como elStrategic Enterprise Management (SAP), o menos sosticados como las hojas de

cálculo.

Los instrumentos de gestión de datos nos permiten:

i. Registrar de manera sistemática los datos a lo largo del tiempo, construyendoinformación histórica y contribuyendo de esta manera a enriquecer la memo-ria organizacional.

GRÁFICO N° 5

Representación de una matriz de un cuadro de mando tipo

Dimensión de la organizaciónObjetivo

estratégico IndicadorMetas x período

de tiempo InductorIniciativa

estratégicaResponsable /

plazos

BeneciariosO.E. 1

O.E. 2

Procesos internos deproducción

O.E. 3

O.E. 4

Aprendizaje y crecimientoorganizacional

O.E. 5

O.E. 6

Finanzas O.E. 7O.E. 8


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Walter Melgar Paz30

ii. Independizar la información de la persona, reduciendo los riesgos que implicael hecho de que la información y el conocimiento radiquen en unos pocos indi-viduos (que la generan) y no en los sistemas de la organización. De esta forma,además, se sientan las bases para la democratización en el acceso y uso de lainformación.

iii. Contar con información oportuna para tomar decisiones respecto a la validezo no de determinadas decisiones e iniciativas estratégicas orientadas a asegu-rar una gestión eciente de la estrategia.

iv. Construir conocimiento organizacional relativo a las formas y logros de gestio-nar adecuadamente la estrategia.

Una organización que incursiona en la gestión de su plan estratégico a través de lametodología propuesta por el BSC podría encontrar las siguientes ventajas:

• Traduce la estrategia en un conjunto de objetivos relacionados, medidos através de indicadores de gestión y ligados a unos planes de acción que permi-

GRÁFICO N° 6

Imagen del monitoreo estratégico por BSC mediante el SAP

(Strategic Enterprise Management)


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ten poner en consonancia el comportamiento de los miembros de la organiza-ción con el logro de estos objetivos.

• Hace posible “visualizar” la estrategia y comunicarla de manera directa, claray sencilla, tanto a los miembros de la organización, como a otras organizacio-nes que actúan en un sentido colaborativo.

• Permite hacer evidente los objetivos de “cambio” y los impactos generadospor la acción global de la organización, superando la lectura parcial que pre-domina desde la gestión de proyectos.

• Enfoca la atención del equipo de dirección en los principales aspectos dela acción global de la organización, dejando la supervisión de los objetivosde segundo orden a los siguientes niveles de mando dentro de su estructurajerárquica de organización.

• Vincula los objetivos orientados a la creación de valor en la sociedad (cambiosen los beneciarios y sus entornos) con los objetivos de desarrollo internonecesarios para enfrentar dichos retos.

• Reconoce el valor tangible y el intangible en tanto que componentes indispen-sables para el desarrollo organizacional y el cumplimiento de la misión.


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2.1 Las dimensiones para el diseño del mapa estratégico

Uno de los principales aportes del BSC radica en reconocer que en la denición delos objetivos estratégicos, se privilegia determinadas dimensiones en desmedrode otras que se constituyen en fundamentales para el logro de los propósitos dela organización.

Si para el caso de las empresas privadas con nes de lucro, la prioridad es ladeterminación de objetivos de carácter nanciero, para el caso de las orga-nizaciones de promoción del desarrollo se tiende a privilegiar la formulaciónde objetivos de “cambio social”. Es decir, al denir la estructura de nues-tra intervención (luego de la elaboración del diagnóstico estratégico), sole-mos proyectar objetivos vinculados a la generación de cambios positivos en los

sujetos sociales de nuestro interés, así como en sus entornos inmediatos. Encontraparte, descuidamos el análisis y la formulación de objetivos de desarrollointerno necesarios para enfrentar los retos que se desprenden del propósito degenerar cambios sociales.

En este punto, la propuesta es reconocer que existen por lo menos cuatro dimen-siones interrelacionadas de la estrategia y la gestión organizacional que deberíanser tomadas en cuenta en un proceso de análisis de consistencia de los objetivosestratégicos.

De esta manera, al trasladar los objetivos estratégicos del plan (y los que deellos se derivan en un segundo o tercer nivel), podemos identicar los que estánausentes y que se hace necesario incluir en el sistema, generalmente ligados a losprocesos internos y a los de aprendizaje y crecimiento organizacional.

II.El mapa estratégico:

visualizando la estrategiade la organización


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Walter Melgar Paz34

GRÁFICO N° 7

Dimensiones de la organización desde la perspectiva del BSC

Beneciarios Finanzas

Procesos internosAprendizaje

organizacional


¿Cómo podemos contar con losrecursos fnancieros necesarios para

cumplir la misión y los objetivosestratégicos?

Perspectiva de aprendizaje y

crecimiento

¿Cómo debo aprender y mejorar laorganización para alcanzar nuestros

objetivos y la misión?

Visión / misión

de la

organización


¿Qué objetivos debemos lograren su benefcio?

Perspectiva del proceso interno

¿En qué procesos debemos serexcelentes para satisfacer a nuestros

clientes y cumplir con la misión?

GRÁFICO N° 8

Representación de los objetivos estratégicos en las dimensiones de la organización

MISIÓN

Seguidamente se formulan y establecen los vínculos y relaciones sinérgicas entretodos ellos, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas dimen-siones para cumplir con nuestro aporte de valor a la sociedad, es decir cumplircon nuestra misión.


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Al desarrollar el método en empresas privadas con nes de lucro, los autores delBSC establecieron una jerarquía en las dimensiones y una serie de componentesque aparecen en forma recurrente en la mayoría de los mapas estratégicos, siendosu objetivo máximo lograr mayor rentabilidad.

En este esquema, la dimensión nanciera (perspectiva nanciera) de la gestión dela empresa, se constituye en la más importante y aparece asociada a la creaciónde valor (rentabilidad) para los dueños de la empresa. Sin embargo, reconocenotras dimensiones claves para el logro del éxito empresarial.

Asegurar los benecios y mantener a un ritmo creciente la satisfacción del cliente,es una segunda dimensión de la estrategia empresarial, a partir de la cual —ade-más— se preservan los niveles de rentabilidad esperados.

El logro de los benecios y la satisfacción de los clientes exigen poner en marcha

determinados procesos internos con altos índices de eciencia y calidad, procesosque para el caso empresarial están bastante bien delimitados, a diferencia de lasorganizaciones de promoción del desarrollo donde estos campos de gestión sonpoco explorados.

Finalmente, el grado de eciencia y calidad de los procesos (y productos) de laempresa, va a depender de los procesos de innovación y aprendizaje continuos

GRÁFICO N° 9

Relaciones sinérgicas entre los objetivos estratégicos

Misión

Beneciarios

Finanzas

Procesosinternos

Aprendizajesorganizacional


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Walter Melgar Paz36

que esté en posibilidad de mantener en el tiempo, tomando en cuenta un altoritmo de transformaciones en la tecnología, la información y el conocimiento.

GRÁFICO N° 10

Componentes de la gestión estratégica por dimensiones en una empresa de negocios

Sin embargo, al desarrollar el método con los equipos de dirección de las organi-

zaciones de promoción del desarrollo contrapartes del EED, éstos concordaron enformular otra estructura jerárquica y otros componentes de las dimensiones.

Cosphere Consulting Group10 ha denido una serie de reglas para asegurar la cons-titución de un buen mapa estratégico:

• Denir primeramente el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la organi-zación.

• Desarrollar el mapa de arriba hacia abajo; ¡nunca al revés!

• Ir creando las relaciones causa-efecto conforme se van identicando (y for-mulando) los objetivos. Nunca escribir objetivos “sueltos” para, más adelanteo al nal, vincularlos.

10 COSPHERE CONSULTING GROUP. Balanced Scorecard. Impulsando la transformación estratégicade las universidades. En: http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/Curso_II_Balanced_Scorecard.pdf



Perspectiva de losprocesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano

Capital de lainformación

Capitalorganizacional

Gestión de

operaciones

Atributos delproducto

Imagen yposicionamiento

Relaciones con el cliente

Productividad

Visión / misión de la

organización

Crecimiento delingreso

Gestión del cliente

y delización

InnovaciónRegulaciones

sociales


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GRÁFICO N° 11

Componentes de la gestión estratégica por dimensiones en una organización de promoción

del desarrollo

• No confundir objetivos con acciones, iniciativas, proyectos, indicadores o metas.• Mantener siempre en mente el entorno (externo e interno).• Incluir en el diseño del mapa a todo el personal clave; no hacer el ejercicio en

privado.• Tomarse el tiempo necesario para realizarlo (no hacerlo de prisa con la meranalidad de generar un producto).

• Hacer uso de todos los conocimientos y experiencia del grupo.• Dejar aorar la creatividad y la inspiración.• Manejar un número relativamente pequeño de objetivos y de relaciones

causa-efecto.

2.2 Los benecios que queremos lograr frente a nuestrosclientes

Para Kaplan & Norton, recién en el segundo nivel de análisis y denición estraté-gica, y en función de la satisfacción de los requerimientos y de la respuesta queobtengamos de nuestros clientes, es que vamos a ver incrementados los niveles derentabilidad del negocio (dimensión nanciera).


Perspectiva de losprocesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Imagen yposicionamiento

Desarrollo deservicios yproductos

Satisfacción dedemandas

Desarrollo desistemas de

gestión

Desarrollo decompetencias

Eciencia Sostenibilidad

Relación conagentes claves

Propuestas depromoción del

desarrollo

Servicios yproductos

Visión / misión dela organización

Desarrollo demetodologías de

intervención

Capitalización yproducción deconocimiento

Ambientefavorable

Memoria eidentidad


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Walter Melgar Paz38

Para el caso de las organizaciones de promoción del desarrollo —que no tienen unanalidad lucrativa en el mercado de servicios—, la dimensión o perspectiva que suele

coronar la estructura del mapa estratégico es la del cliente, concepto que es enun-ciado preferentemente como “beneciarios, población meta, destinatarios”, etc.

Ahora bien, desde el punto de vista comercial, el cliente es la persona, empresa uorganización que adquiere de forma voluntaria productos o servicios que necesitao desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización. Elcliente, por lo tanto, se constituye en el motivo principal por el que se crean,producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

Desde esta misma perspectiva, si una empresa no presta atención a sus clientes,alguna otra lo hará; por lo tanto, estos últimos deben ser considerados como unactivo que debe ser gestionado de manera eciente. Finalmente, el reto radicaen que los clientes —como concepto— duran más que los productos y servicios quese brindan, lo que obliga a conocerlos de manera profunda (contexto, cultura,demandas, expectativas, preferencias, creencias, etc.) y más allá de los produc-tos o servicios que en un determinado momento se les ofrezca.

En ese sentido, el BSC considera algunos campos especícos para la construcción

de objetivos en esta dimensión o perspectiva: participación en el mercado, atribu-tos (calidad) de los productos y/o servicios, imagen proyectada, relación con otrosagentes de la industria (cluster ), entre los más importantes.

Para el caso de las OPD —a las cuales no anima un objetivo lucrativo—, el término“cliente” a veces genera algunas resistencias de naturaleza subjetiva o ideológica.La principal objeción es que este tipo de organización “no cobra por sus servicios”(aunque en la práctica estén ingresando cada vez más al sistema de compra-venta deservicios). En todo caso, se reeren a que no se cobra a la población destinataria de sus

proyectos que, por lo general, cuenta con escasos recursos y abundantes necesidades.

Y eso es cierto: no se le cobra al consumidor nal de nuestros servicios y/o productos.Pero eso no signica que no se “pague” por ellos. Y, ciertamente, alguien paga pornuestros servicios y productos. Lo que pasa es que dicha transacción se desvanecea través de un mecanismo complejo denominado “cooperación al desarrollo”, enel cual el pago por los servicios y productos se difumina dentro del artefacto deno-minado “proyecto” y no adquiere la forma de compra-venta, sino de “donación”.

En otras palabras, las OPD venden proyectos, en un mercado interno o externo, enel que existen modas, precios estándar, relaciones comerciales y no comerciales,lobbys, demandas, ofertas, etc. Ciertamente reconocemos la existencia de causasmorales y parámetros éticos que guían nuestra acción de manera enérgica ycategórica, pero eso no elimina el hecho de que nuestra actividad (la promocióndel desarrollo) se ubique en su propio y particular “mercado”. Lo que sucede(por lo general) es que son terceras personas (agencias, ongs) las que “transan”


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el servicio y/o producto que los “beneciarios” deben consumir, sin que esteconsumo directo les signique (necesariamente) pago alguno.

Entonces, siguiendo esta línea de argumentación, las organizaciones de promocióndel desarrollo interactúan con dos tipos de clientes importantes: i) quienes con-sumen nuestros servicios y productos (aunque no paguen por ellos), es decir, los“beneciarios”; y ii) quienes pagan por dichos servicios y productos, aunque nolos consuman de manera directa, es decir las entidades donantes. Ambos sectoresdeben estar incluidos en el diseño de nuestra estrategia y en la dimensión respec-tiva; y respecto a ambos deberíamos construir objetivos estratégicos y gestionar-los de manera eciente.

Ahora bien, producto del ejercicio realizado en el taller con las contrapartes delEED en el Perú, se han identicado y sintetizado los siguientes campos prioritariosde atención estratégica, desde el punto de vista de sus dirigentes:

TABLA N° 1

Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión de los beneciarios

Perspectiva delbenefciario

Campo de construcciónde objetivos

Defnición

Resolución denecesidades yrequerimientos de los

usuarios o benefciarios

Nuestras intervenciones se enfocan en la generación de cambios en determinadossujetos sociales o económicos claves y sus entornos, desde nuestro particularmarco conceptual del desarrollo y apuesta política.

Generalmente esbozamos objetivos que dan cuenta de estos cambios, que estánasociados a la adquisición de nuevas condiciones o capacidades de diverso tipo,según sea nuestra misión y tradición de trabajo.

Por lo tanto, más que demandas explícitas, se trata de estados o situaciones

que consideramos como “necesarias” para avanzar hacia la imagen o visión desociedad que suscribimos.

Este es el campo privilegiado por nuestros procesos de planeamiento estratégico,al que se le debe sumar objetivos vinculados a los donantes.

Atributos de losservicios y productosque se ofrecen

Hace alusión a la calidad, pertinencia y viabilidad de las propuestas queproyectamos en los espacios locales y en función de la evaluación de “lo que esnecesario” para generar cambios sociales signicativos.

No se trata, por tanto, de los productos o servicios cotidianos o rutinarios y queson parte de la organización del trabajo operativo (cursos, créditos, insumos,herramientas, etc.).

Imagen de laorganización yposicionamiento

Hace referencia a la valoración social que se busca alcanzar, tanto en contenidocomo en magnitud, como resultado del reconocimiento de nuestra labor en undeterminado espacio y tiempo.

Alianzas y relacionescon otros agentesclaves de los procesos

Parte del análisis de actores en el espacio regional donde pretendemos generar elcambio y de la valoración que conferimos a cada uno de ellos, en función de susintereses, posiciones y campos de fuerza.

Se reere a objetivos orientados a capitalizar las fuerzas de actores estratégicos,para el logro de nuestra misión.

Resolución de

necesidades

Atributo de los

productos Imagen

Relación con

agentes


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Walter Melgar Paz40

Si bien los representantes de las OPD identicaron estos campos de construcciónde objetivos estratégicos, lo cierto es que existe mayor destreza en la construcción

de objetivos en lo relacionado con la resolución de necesidades y requerimientosde los usuarios o beneciarios. Estos se desprenden de la misión declarada por lamayoría de ellas, y sintetizan una determinada concepción de la realidad social, ala vez que orientan y organizan la acción institucional al interior de dicha realidad.

Tal como se señala en La gestión de la información en contextos complejos ydiversos. El caso de los proyectos de desarrollo rural (pg. 112 y sgts.), a partir dela declaración del objetivo, de las contribuciones y los roles que asumen las OPD(en este caso contrapartes de EED en el Perú), se constituye un esquema complejode intervención estratégica que supone la construcción y administración de indi-cadores, igualmente complejos, tal como podemos apreciar en el gráco N° 12.

GRÁFICO N° 12

Estructura de conceptos claves en la estrategia de intervención global de las contrapartes

de EED en el Perú

Reducción de lapobreza

Desarrollohumano

Satisfacción denecesidades

Igualdad deoportunidades

Calidad de vida

Afanzamiento de la institucionalidad

democráticaGestión responsable de los recursos

naturales y el ambiente

Desarrollo económico rural

Legitimidad ygobernabilidad

Participaciónciudadana

Integraciónmancomunitaria

Inversión para eldesarrollo local

Ejercicio dederechos

ciudadanos

Concertaciónsocial y política

Gestiónestratégica deldesarrollo local

Políticas públicasinclusivas

Oferta de

recursosnaturales

Desarrollode instrumentos

de gestiónambiental

Gestión eciente

de unidadesambientales

Gestión socialde recursos

hídricos

Articulaciónmacrorregional

Producción yproductividad

Eciencia y

diversicación

productiva

Innovacióntecnológica

Posicionamientoen cadenade valor

Inserciónventajosa en el

mercado

Competitividadlocal y regional

Ventajaseconómicas de la

asociatividad

Mercadolaboral y puestos

de trabajo

Prácticas deproducción

Capacidades para laincidencia política

Capacidades deplanicación y gestión

estratégica

Uso de tecnología parala gestión de RN y el

ambiente

Producción deconocimientos

Conciencia yejercicio de

derechos

Generación depropuestas técnicas y de

políticas públicas

Capacidad detransformación y creación

de valor agregado

Construcciónde alianzas yasociaciones


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n Los procesos de producción al interior de la organización

Kaplan & Norton hacen referencia al hecho de que cada negocio cuenta con unconjunto único de procesos destinados a crear valor para los clientes y producirresultados nancieros. Sin embargo, sostienen que puede apreciarse un esquemamás o menos recurrente de esta cadena de valor y que da cuenta de dichos proce-sos: innovación-operaciones-servicio posventa.

El conocimiento, la organización, supervisión y control de estos procesos, tie-nen la nalidad de reducir tiempos y costos, aumentar los rendimientos y, portanto, aumentar al máximo la satisfacción del cliente y obtener mayores bene-

cios nancieros.

La innovación tiene que ver con la investigación de las necesidades de los clientes(actuales, maniestas, latentes o emergentes) y el desarrollo de los conceptos deestos servicios y/o productos. El proceso operativo es el lugar donde se concretala idea y se produce y entrega el servicio o producto al cliente (este ha sido his-tóricamente el centro de atención de la programación y el control de los procesosproductivos). El servicio posventa está destinado a vericar el grado de satisfac-ción del cliente y ofrecer respuestas rápidas a fallas reales o potenciales, pero

sobre todo busca asegurar la delidad de éste.

Las organizaciones de promoción del desarrollo, por el contrario, tienen escasogrado de observación, sistematización y organización en este campo de la gestión;por lo general, se tornan invisibles solamente en las diversas operaciones que seprograman y para las que se asignan recursos y responsabilidades.

Como hemos dicho, se suele identicar y formular los cambios que se esperagenerar en diversos sujetos sociales y sus entornos (en la dimensión estratégica de

la planicación), así como exponer la formulación de actividades concretas, vin-culadas a la prestación del servicio o canalización del producto (en la dimensiónoperativa), pero no se identican lo suciente estos procesos de producción de losconceptos, sistemas, medios, recursos, propuestas y tecnología, destinados a darsoporte a los servicios y productos que son entregados a los beneciarios.

Esta situación se debería a que, a diferencias de los productos fabriles, los servi-cios tienen como característica que su producción, venta y consumo generalmentecoinciden en el mismo acto y son difíciles de separar en fases que se encargue lle-

var a cabo a diferentes personas. Por lo tanto, quien está encargado de entregar elservicio asume, inconscientemente, y da por supuesto que su compromiso incluyelas tareas de concepción, diseño, desarrollo, empaquetamiento y validación delmismo, pero esto no se evidencia ni plasma en el plan.

En el ejercicio realizado con las organizaciones contrapartes de EED, se identicóy formuló una serie de objetivos correspondientes a esta dimensión o perspectiva,


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los mismos que se concentraron en poner de maniesto la importancia de lossiguientes componentes:

TABLA N° 2

Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión de los procesos internos

Perspectiva de los procesosinternos

Campo de construcción de

objetivos

Defnición

Desarrollo de sistemas degestión

Se reere a los objetivos destinados a desplegar capacidades de conducciónbásicas.

Desarrollo de metodologíasde intervención

Se reere a objetivos claves orientados a la conceptualización y al desarrollode los métodos, procedimientos, técnicas y mecanismos de evaluación de losdiversos servicios (externos e internos), así como a propuestas destinadas acumplir con los objetivos referidos a la complejidad de los beneciarios.

Se hace referencia a las metodologías de generación de aprendizajes,metodología para la implementación de incidencia política, metodología depromoción de la participación en la gestión y vigilancia del desarrollo local,etc.

Desarrollo de productos yservicios

Se reere a los objetivos orientados al estudio, concepción, diseño ydesarrollo de los diversos servicios y productos futuros, que son requeridospara satisfacer las demandas de los diversos actores locales a los cuales sedirige la acción de la organización.

Se asocia a tareas de innovación dentro de la organización y es el campo deproducción que asegura la vigencia y sostenibilidad de la organización en ellargo plazo.

Propuestas de promocióndel desarrollo

Referidas a los objetivos de desarrollo de propuestas técnicas, de políticas,de gestión y otras, orientadas a modicar las condiciones de los diversosbeneciarios y sus entornos.

2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional

En las organizaciones, el aprendizaje está relacionado con la actitud que éstasrequieren desarrollar para responder acertadamente a contextos dinámicos, cam-biantes y/o con un alto grado de incertidumbre, sin sacricar los valores ni lamisión que se han asignado. Esta actitud, además, es pertinente para las organiza-ciones de promoción del desarrollo en tanto se ven enfrentadas a la necesidad de

incorporar nuevas miradas, marcos conceptuales o enfoques sobre el trabajo depromoción del cambio social, como soporte para la generación de innovaciones.Eso implica dotarse de capacidades para adaptarse/adelantarse/generar talescambios, en un proceso continuo y exible de aprendizaje.

Ahora bien, estrictamente hablando, las organizaciones no aprenden; lo hacen laspersonas que forman parte de ellas. Por este motivo, la capacidad de aprender de

Desarrollo desistemas de

gestión

Desarrollo demetodologías

Desarrollo deproductos y

servicios

Propuestos deintervención o de

desarrollo


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la organización tiene que ver con el aliento al aprendizaje de las personas que seencuentran dentro de ella, así como con la incorporación de estos aprendizajes en

sus prácticas, políticas y sistemas de gestión.

Este concepto se diferencia de otros que reducen el aprendizaje a la capacitacióncomo el espacio y mecanismo exclusivo (y generalmente externo), que luego debellevarse a la organización para su aplicación. En este caso, se reconoce las múl-tiples oportunidades de aprendizaje que existen al interior de la organización yen la experiencia cotidiana, así como en los espacios o mecanismos de reexión,socialización y conversión de estos aprendizajes en nuevas maneras de actuar.11 Endenitiva, el valor de una organización se sustenta en su capacidad de apropiarsecolectivamente de las experiencias individuales de sus miembros, capacidad quele permite, a su vez, adaptarse a los cambios, aprender e innovar.

Para Kaplan & Norton, en las organizaciones de servicios e industriales se ponen derelieve tres categorías principales de variables en la perspectiva del aprendizaje yel crecimiento: i) las capacidades de los empleados; ii) las capacidades de los sis-temas de información; y iii) la motivación, la delegación de poder y la coherenciaentre los objetivos personales y los de la organización. Es sobre estos tres camposque las empresas desarrollan objetivos estratégicos que permiten, a su vez, ase-gurar las capacidades necesarias para llevar adelante los procesos internos quepermitan cumplir con sus objetivos frente a los clientes.

11 Un mayor desarrollo de este concepto y de un conjunto de indicadores se pueden revisar en lapublicación: ¿Podemos construir en movimiento? Diagnóstico del aprendizaje de la diversidaden ONGDs peruanas. Citado en el capítulo anterior.

GRÁFICO N° 13

Dimensión del aprendizaje y crecimiento de la organización


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TABLA N° 3

Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión del aprendizaje

y el crecimiento

Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento

Campo de construcciónde objetivos

Defnición

Desarrollo de

competencias delpersonal

Alinear los conocimientos, habilidades y actitudes con las exigencias propiasde las funciones emanadas del plan, sobre todo ahí donde se plantean retosestratégicos en la gestión.

La aplicación de diagnósticos de necesidades de desarrollo de capacidades, laimplementación de planes personales de formación continua, el desarrollo demecanismos formales y no formales de aprendizaje y comunicación interna,son algunas de las tareas que se desprenden de este componente.

Desarrollo delconocimiento

Los entornos complejos y dinámicos en que se insertan las organizacionesde promoción del desarrollo, exigen un constante proceso de producciónde conocimiento, ya sea mediante la investigación, la sistematización deexperiencias o la capitalización de la práctica propia o de otras organizacionessimilares.

La asignación de recursos para estas tareas, es una condición fundamental.

Memoriaorganizacional

Si la memoria de la organización reside solamente en sus integrantes, elriesgo de perderla al dejar de trabajar sus miembros o al no compartirla conlos demás, es muy alto y puede devenir fácilmente en una organización queolvida.

Por ello deben desarrollarse mecanismos para convertir las memoriasindividuales en memoria de la organización. Uno de ellos es la práctica de laelaboración de documentos, para que los miembros jóvenes aprendan de laexperiencia de los antiguos, la elaboración de políticas que sean consecuenciade lo que la organización ha aprendido de su experiencia en ciertos aspectos,tanto de procedimientos, como de un manejo temático particular.

Bajo esta perspectiva, la sistematización es tarea de todos y existen recursosinstitucionales para mantener la información actualizada.

Ambiente favorable

Tiene que ver con la generación de condiciones que propicien un alto sentidode la producción y la colaboración mutua. Tiene que ver con asegurar quelos objetivos personales se ajusten con los objetivos organizacionales, con lainstalación de estímulos y el reconocimiento de las contribuciones y logros,una cultura de responsabilidad compartida y, sobre todo, un sistema dedistribución razonable del poder al interior de la organización.

2.4 La sustentabilidad nanciera

En el caso de las organizaciones promotoras de desarrollo, que no se orientanpor un ánimo de lucro, lo que corresponde desde esta perspectiva es asegurar lasupervivencia de la organización, así como la obtención

monitoreo estratégico.pdf

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