os desafios da administração estratégica na atualidade...

Os Desafios da Administração Estratégica na

Atualidade: Cases em Organizações

Mirele Cavalcante da Silva (Organizadora)

FATE - Faculdade Ateneu

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2 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações

Catalogação da Publicação

FICHA CATALOGRÁFICA

Bibliotecária: Aparecida Porto – CRB-3/770

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D441d Os desafios da Administração estratégica na atualidade: cases em

Organizações/Organizadora: Mirele Cavalcante da Silva. -Fortaleza:

FATE, 2019.

127p.

ISBN: 978-85-5468-152-4

1. Administração de Empresas. 2. Administração estratégica.

3. Liderança. 4. Marketing. I. Silva, Mirele Cavalcante da. II. Título.

CDD: 658

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Autores:

Mirele Cavalcante da Silva (organizadora)

Mestra em Administração de Empresas e Professora do Curso de Administração.

Graduados em Administração

Brenda Rayane Nery da Silva

Debora Sheila Ximenes de Carvalho Ribeiro

John Lenon Nogueira dos Santos

Mayara da Silva de França

Juliana Lima Quintino Costa

Amanda Luciano Paulino

Lucelio da Silva Moreira

Maria do Amparo Pereira Viana

Rênio Souza da Conceição

Janyeli Silva Medeiros

Maria Glauciane Ferreira da Silva

Raisa Grasiela Moura de Albuquerque

Zilenir Nobre de Sousa Lima

Rosicleia Xavier da Silva

Samuel Araújo da Silva

Iana Larissa Miranda Silva

Debora Braga

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Dedicatória

Este livro é dedicado com amor e respeito

aos meus pais, Miraci e Luis, que me

ensinou a perseverar na busca constante

dos meus sonhos.

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Introdução

O objetivo do presente livro é auxiliar os gestores a pensar e agir de forma mais eficaz, racional,

lógica e embasada diante das mudanças que ocorrem no contexto organizacional. O livro procura

desenvolver um cenário consistente para ajudar a entender o que todos já cogitam: estamos

passando por mudanças inusitadas e profundas e algo precisa ser feito em alguns setores e

organizações de maneira mais ou menos urgente. Aqui, procurou-se apresentar cases a partir de

pesquisas e entrevistas realizada em organizações locais na Cidade de Fortaleza, de diferentes

setores e tamanhos distintos. O presente livro é uma mesclagem de temas atuais: estratégia

empresarial, liderança, marketing, responsabilidade social empresarial, criação de valor

compartilhado e metodologias ativas na administração. Ainda, a obra contou com a expertise de

alguns alunos recém-formados do curso de administração. O presente texto sugere que os

tomadores de decisão ou profissionais que fazem parte do processo da elaboração ou execução da

estratégia construa uma nova percepção e entendimento a partir dos cases apresentados,

prognósticos, cenários, estratégia, metodologia e inovação estão inadequados para entender o

atual contexto disruptivo.

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Prefácio

O desejo de escrever o presente livro teve origem em minha experiência como professora no curso

de administração, bem como a minha expertise na área de estratégia empresarial. Queria um livro

que conversassem com os alunos. Além disso, pudesse apresentar algo que tivesse a participação

deles. Desejava uma obra que ligasse os conceitos à realidade. E não queria apenas descrições,

mas demonstrações de conceitos, ferramentas e situações reais. Ao reconhecer tudo isso, decidi

que apresentaria cases da realidade de empresas de tamanho e segmentos distintos e que lidasse

efetivamente com essas preocupações houvesse tamanha contribuição com o meio acadêmico e

empresarial. Com base nesses pontos fortes, acredito ainda que apresentar cases a partir de

trabalhos de conclusão de curso de graduação em Administração, poderá estimular aos futuros

profissionais da área a relevância de unir a teoria e a prática.

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SUMÁRIO

1. A INFLUÊNCIA DA GESTÃO INTRAEMPREENDEDORA NA EMPRESA CEQUIP ........................................... 8

2. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE): UM ESTUDO DE CASO DAS PRÁTICAS DE

VOLUNTARIADO DA EMPRESA THYSSENKRUPP ELEVADORES .......................................................................... 24

3. METODOLOGIAS ATIVAS NO ENSINO SUPERIOR: UMA ANÁLISE DO INTRAEMPREENDEDORISMO

SOB A VISÃO DOS FUTUROS ADMINISTRADORES ................................................................................................... 46

4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MINCE BIJOUX ........ 68

5. A INFLUÊNCIA ESTRATÉGICA DE ATUAÇÃO DA GESTÃO PESSOAS NA PRODUTIVIDADE DOS

COLABORADORES: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA EM FORTALEZA ....................... 79

6. A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E A CRIAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO NA

EMPRESA HAPLIFE .......................................................................................................................................................... 103

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1. A INFLUÊNCIA DA GESTÃO

INTRAEMPREENDEDORA NA EMPRESA CEQUIP

Brenda Rayane Nery da Silva1

Debora Sheila Ximenes de Carvalho Ribeiro2

John Lenon Nogueira dos Santos3

Mayara da Silva de França4

Mirele Cavalcante da Silva5

1 INTRODUÇÃO

A influência da gestão intraempreendedora dentro das organizações vem se mostrando cada vez

presente nas organizações, tornando-se um desafio constante e consequentemente gerando

mudanças dentro do ambiente empresarial. É uma nova forma de gestão baseada na vontade de

inovar, gerada por meio da observação e informação, gerando conhecimento capaz de levar um

empreendimento ao sucesso (MORALES, 2011).

A atitude empreendedora nas organizações torna as pessoas diferenciadas, com motivação

singular, apaixonadas pelo que fazem. Não se contentando em ser mais uns na multidão querem

ser reconhecidos e admirados, referenciadas e imitadas, deixar um legado (DORNELAS, 2003).

O comportamento do empreendedor é um elemento fundamental, identificando o sistema de

valores em uma abordagem comportamentalista, visto como inovador e capaz de exercer uma fonte

de autoridade formal. (MAX WEBER APUD FILION, 1991),

Os indivíduos empreendedores, além de inovadores, são pessoas criativas, que imaginam a

situação e o cenário no qual trabalharão e um número significativo de alternativas para a forma

como irão organizar e fazer as coisas para transformar suas visões em realidade (LYNN, 1969).

1Brenda Rayane Nery da Silva do Curso de Administração pela Uniateneu. E-mail: [email protected].

2Debora Sheila Ximenes de Carvalho Ribeiro do Curso de Administração pela Uniateneu E-mail:

[email protected]

3John Lenon Nogueira dos Santos do Curso de Administração pela Uniateneu. E-mail: [email protected]

4Mayara da Silva de França do Curso de Administração pela Uniateneu. E-mail: [email protected].

5Mirele Cavalcante da Silva. Professora da UniAteneu. E-mail: [email protected].

mailto:[email protected]





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Incerteza, discrição, intuição, ação, dedicação, determinação, lealdade, jogo de cintura, sonhos

são elencados no rol dos dez mandamentos do intrapreneur (intraempreendedorismo),

diferenciando- o do administrador e do gerente tradicional (PINCHOT, 2003).

Nas organizações, o intraempreendedor é mais do que criativo. Ele vai além de promover relações,

superando dificuldades e fazendo as coisas ocorrerem (FILION; DOLABELA, 2000).

O intraempreendedor também se manifesta na criação e expansão de novos postos de trabalho e

atividades nas organizações (COZZI et al., 2008). Assim sendo, faz-se necessário um indivíduo com

aprendizado continuo a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões que

objetiva a inovação, desenvolve e realiza visões, desempenhando um papel empreendedor (FILION,

1991).

Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão: Quais

fatores influenciam o intraempreendedorismo na empresa Cequip? O objetivo geral deste trabalho

analisar o perfil intraempreendedor na empresa Cequip. Ainda a presente pesquisa tem os

seguintes objetivos específicos: Analisar e classificar o perfil intraempreendedor dos gestores da

empresa Cequip.

Ainda, a presente pesquisa justifica-se em trazer para o centro dos discursões a influência que a

gestão intraempreendedora vem causando no ambiente organizacional. Também sua relevância é

identificar as diversas influências que ocorrem ao aderir essa proposta inovadora.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GESTÃO EMPREENDEDORA

Uma gestão empreendedora é aquela que engloba práticas gerenciais baseadas em características,

aplicando-as no ambiente interno da empresa e criando um ambiente propício à inovação, com

equipes motivadas e comprometidas a idealizarem novos produtos e serviços. Para Dolabela (2006)

“empreendedorismo não é um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a primeira ação

humana inovadora, com o objetivo de melhorar as relações do homem com os outros e com a

natureza”.

Na visão de Ferruccio (2010), o líder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar

com pessoas e acompanha as mudanças tecnológicas, assim como desenvolve sua competência

técnica para formular conhecimentos necessários e específicos.

Empreendedor é a pessoa capaz de sonhar e transformar seu sonho em realidade, que sabe gerar

e distribuir riquezas por intermédio de seu negócio próprio. Porém existe também o empreendedor

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que possui vínculo empregatício com uma grande organização, denominado “intraempreendedor”

que por meio dos seus talentos pessoais atua como revolucionário acelerando as inovações dentro

das empresas (PINCHOT, 1989).

Já Para Chiavenato (2003), ser empreendedor é ser uma pessoa com sensibilidade e “tino”

financeiro com aro apurado para os negócios; é ter atitude e proatividade, é ser dinâmico e

realizador de propostas, é alguém que inicia e opera um negócio para realização de uma ideia ou

um projeto pessoal, assumindo riscos, responsabilidades e, enfim, inovando em sua área de

atuação.

Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE 2009), o

empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está

constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as

necessidades das pessoas. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e

oportunidades e a preocupação sempre presente com a melhoria do produto. Enquanto a maior

parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser

otimista e buscar o sucesso, apesar das dificuldades.

2.2 CARACTERÍSTICAS DO INTRAEMPREENDEDORISMO

Nas organizações intraempreendedoras, os gatilhos motivacionais aparecem no comando da

liderança, do gerente ou do coordenador, e o que cada um sabe utilizar de técnicas para melhorar

o desempenho dos funcionários. Algumas técnicas de motivação mais aplicadas são: Dar feedback

e as informações necessárias aos funcionários para a realização de um bom trabalho. Enviar uma

mensagem – via e-mail, ou escrita ao funcionário elogiando o seu desempenho. Remunerar os

funcionários de modo competitivo, em função dos resultados alcançados, valores e competências.

Oferecer aos funcionários as ferramentas e equipamentos modernos que funcionam, além de uma

meta desafiadora e interessante para executar.

De acordo Pinchot (1988), o funcionário precisa ser verdadeiro com suas metas, bem realista sobre

os caminhos de atingi-las

Se o indivíduo se sente estimulado e apoiado pela empresa com a alocação de recursos a sua

disposição certamente transformará suas ideias em produto ou serviço bem-sucedido. As

instituições públicas oferecem ao indivíduo não só a oportunidade para administrar a atual situação

bem como realizar mudanças radicais criando então o sucesso para si mesmo e para a organização

(PINCHOT, 1989).

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O intraempreendedorismo trabalha visando melhorias no gerenciamento e crescimento de

negócios ou determinados lugares, de tal forma a diminuir esforços nos processos dentro das

empresas ou negócios. Uma boa gestão consegue aperfeiçoar a vida de todos os envolvidos,

diretamente ou indiretamente. A pesquisa fundamenta-se com estudiosos sobre o referido tema,

destacam-se: Chiavenato (1994), Robbins (2005), Stoner e Freeman (2008), Araújo (2003) e Dias

(2002).

Independente de qual ramo o negócio esteja inserido, uma gestão de qualidade está diretamente

ligada aos seguintes quesitos (ver Figura 1):

Figura 1 – Gestão empreendedora: etapas e integração

Fonte: Adaptado pelos autores (2018).

Umas das grandes tarefas que os novos gestores passaram a realizar são: gerir equipes e criar

ideias inovadoras mesmo com escassez de recursos; ter a criatividade de transformar algo em um

negócio lucrativo e ainda trazer resultados positivos a organização. Por isso, como dito

anteriormente, esse tipo de gestão empresarial trouxe algumas particularidades que podem ser

bem definidas e implantadas em qualquer tipo de ramo ou segmento. Algumas das principais são:

geração de ideias, não se prender a rotinas. O líder como um bom gestor, deve encorajar a equipe

a dar opiniões e ideias de melhoria, onde juntos encontram solução adequada a ocasião. Após

• 8. Maximização de operação e produtividade com custos otimizados

•7. Aproveitamento da capacidade intelectual e produtiva

•6. Presença frequente na internet

•5. Aprimoramento da imagem da marca (Como as pessoas enxergam seu negócio)

1. Simplificação de operações

2. Automatizaçãode processos

4.Aprimoramento na comunicação

(Seja entre os colaboradores ou

clientes)

3. Integração de processos e sistemas já existentes

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receber os feedbacks de cada funcionário, e deverá realizar Avaliações e motivações. Ter em mente

que tudo que é novo precisa passar pela experimentação (MAXIMINIANO, 2009).

2.3 PERFIL DA GESTÃO EMPREENDEDORA

O Intraempreendedor é um profissional que possui características diferenciadas, ele pensa na

organização como um todo e tem mais facilidade para analisar cenários, buscar oportunidades e

possui orientação inovadora. Geralmente são pessoas que buscam melhoria contínua em tudo que

fazem. Procuram estar atualizados e são focados em melhorar o desempenho do seu departamento

e da empresa como um todo. Saber aproveitar isso fará toda a diferença para que as organizações

possam se manter em constante evolução e se destaquem no mercado.

De acordo com Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008) empreendedores são pessoas que se

diferenciam por ser agentes de mudança e superação de limites, sendo que o comportamento

facilmente identificado é o de iniciativa frente aos desafios, desejo de inovar cenários e recursos,

além de disposição para correr riscos de sucesso ou de fracassos.

Necessidade de realização

As pessoas apresentam diferenças quanto aos seus sonhos e objetivos, algumas têm grandes

sonhos, outras têm pouco e algumas que se satisfazem com o status que adquirem. As pessoas

com maior necessidade de realização de seus sonhos e objetivos geralmente gostam de competir

com certo padrão de excelência e preferem elas mesmas serem responsável pelas tarefas e

objetivos que atribuíram a si própria. É possível observar essas características em pessoas que

iniciam uma empresa, elas são ambiciosas e esses traços, às vezes as acompanham desde a

infância.

Disposição para assumir riscos

As pessoas com alta necessidade de realização também têm moderadas propensões para assumir

riscos, isto é, preferem situações arriscadas até o ponto em que podem exercer determinado

controle pessoal sobre o resultado; em contraste com situações de jogo em que o resultado

depende apenas de sorte. A preferência pelo risco moderado reflete a autoconfiança do

empreendedor (MCCLELLAND, 1987).

Autoconfiança

Os empreendedores têm uma autoconfiança muito segura em suas próprias ações e decisões, que

geralmente são colocados em situações ou atividades adversas. Os empreendedores com

autoconfiança enfrentam os desafios que os cercam com total domínio sobre as situações que

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enfrentam. Os empreendedores de sucessos enxergam os problemas relacionados a um novo

negócio, mas acreditam em suas habilidades para superá-los.

2.4 DIFERENCIAÇÕES DA GESTÃO INTRAEMPREENDEDORA DOS OUTROS MODELOS DE

GESTÃO

A ideia de possuir o próprio negócio sempre foi hobbie e também sonho de muitas pessoas que

têm a mente empreendedora, mas como fazer para gerenciar de maneira eficaz este projeto e

alcançar o diferencial? Inicialmente um dos principais focos do empreendedor deve ser para o

cliente, independente das demandas; deve-se organizar financeiramente a fim de evitar o “alerta

vermelho” no extrato do final do mês; planejar tudo que for fazer, não há nada melhor que traçar

um modelo de negócios; ser diferente e inovador, ser um gestor administrativo de excelência e

nunca se esquecer de negociar, sabe economizar é fundamental para ir mais longe.

De acordo com o exposto, vimos que o grande diferencial da gestão intraempreendedora é investir

em ideias criativas e aspectos que desafiem tanto os colaboradores como os clientes. Mas

sabemos também que nem sempre isso é uma das tarefas mais simples de serem realizadas na

prática. Para Drucker (2003, p. 25) a inovação é “o instrumento específico dos empreendedores, o

meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou

um serviço”.

A inovação, segundo Pinchot (2004), é necessária como fator diferencial na oferta como meio de

localizar e preencher nichos ainda não ocupados no mercado e como forma de manter-se

atualizado em relação à produtividade da concorrência. Dornelas (2001) considera que a inovação

é a semente do processo empreendedor, sendo influenciada por fatores pessoais e o ambiente.

Conforme os pensamentos expostos, conseguimos delimitar alguns parâmetros que garantem o

êxito profissional: estar atento às novidades do mercado e ao que os concorrentes estão

implantando; dar valor e importância ao comportamento das pessoas perante as situações;

conectar todos os colaboradores da organização para o mesmo propósito; nunca se prender ao

velho. É sempre bom abrir a mente para o desconhecido.

Vale ressaltar que para ser um gestor de sucesso e possuir uma liderança diferente das demais,

não conta apenas ser chefe, tem que ser visionário, líder, acreditar no potencial da turma, ter

envolvimento com a equipe, incentivar a pró-atividade, recompensá-los quando atingida as metas

e motivá-los de acordo com suas necessidades.

2.5 ANÁLISE DE RISCOS NA GESTÃO EMPREENDEDORA

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Para Santos (2002) “não há negócio totalmente seguro, isento de riscos. Portanto, assumir riscos

é uma das principais características da gestão empreendedora”. Apesar de ser impossível afastar

completamente os riscos quando se fala em negócios, existem muitas maneiras de você medir e

gerenciar estes riscos, tornando-os menos ameaçadores.

Existem dois tipos de riscos que você pode correr: aqueles que dependem do gestor e aqueles que

o gestor não possui controle nenhum. Nestes últimos estão as flutuações da economia, decisões

do governo, entre outros (SANTOS, 2002).

O gestor precisa se concentrar nos riscos que pode controlar, por exemplo, conhecer

profundamente o seu nicho de mercado, seus concorrentes e o perfil dos seus clientes, manter um

fluxo de caixa saudável montar um plano de negócios bem feito, dentre outras coisas.

2.6 GESTÃO INTRAEMPREENDEDORA

Os líderes de sucesso buscam motivar as pessoas ao seu redor. Para ser um líder é preciso

entender seu papel para a empresa e de sua equipe, criando um ambiente prazeroso, onde consiga

atingir todas as metas e objetivos estabelecidos. O líder moderno tem que saber entender e lidar

com pessoas, pois é por meio delas que acontecem as ações esperadas nas organizações.

Liderança é o processo de exercer influência sobre os indivíduos, concentrando os esforços para a

realização dos objetivos.

Um líder se destaca quando este é capaz de convencer determinado grupo a cumprir os objetivos

esperados. Não é uma tarefa fácil porque envolve pessoas com pensamentos e culturas diferentes.

Dentro das organizações um líder é influenciador, pois em um ambiente de mudanças precisa ser

empreendedor e facilitador dos processos além de interpretador, conciliando as necessidades dos

colaboradores com as da empresa. Sendo assim é essencial que o líder saiba detectar as

características de personalidade dos liderados, isso pode proporcionar uma relação confortável

com a equipe que facilitará as tarefas, proporcionando um clima harmonioso e tranquilo no

ambiente de trabalho.

Para Drucker (1996), um primeiro princípio de liderança é que esta é uma relação entre líder e

seguidores. Sem seguidores não há o que liderar. Um segundo princípio é que líderes eficazes não

só estão a par, como gerenciam conscientemente a dinâmica desta liderança.

A dinâmica da liderança está concentrada naquele que determina o que deve ser feito e monitora

a execução, pensando não só no que deve ser feito, mas influenciando e conduzindo seus liderados.

Por isso, é de suma importância o líder conhecer as pessoas, saber lidar com as emoções,

http://www.matur.com.br/noticias/como-elaborar-um-plano-de-negocios-e-parar-de-perder-vendas/

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necessidades e desejos de cada liderado, desenvolvendo neles a vontade de alcançar os resultados

propostos.

Um líder, em qualquer que seja o nível da organização, deve ser que seja um mentor, treinador,

conselheiro, aliado e amigo. Também se exige de um líder ter competências em comunicação oral

e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar conflitos, estabelecer as estratégias e

táticas e influenciar positivamente o comportamento das pessoas com quem trabalha.

Tais atributos necessita que o líder possua qualidades tais como: honestidade, ética, entusiasmo,

comprometimento, flexibilidade, empatia, bom humor, sensibilidade, intuição, consciência e

humildade. Pode parecer muito difícil reunir em uma única pessoa todas essas características, mas

o conhecimento profundo de si mesmo, das tarefas que desenvolve, da equipe que lidera e a

observação das circunstâncias gerais da situação, leva o líder intuitivamente as escolhas mais

acertadas.

Para Cooper (1997) quando o líder observa a situação com domínio de seus sentimentos, vai

perceber, com poucas chances de erro, qual a escolha mais acertada.

O líder empreendedor se diferencia do comum em diversos aspectos, pois este último apenas deixa

impostas suas ideias sem a participação das pessoas. Por outro lado, o líder empreendedor percebe

que para transformar a empresa e atingir seus objetivos, precisa estar em contato direto com os

colaboradores, participando junto dos trabalhos desenvolvidos e proporcionando oportunidade

para que esses trabalhadores também desenvolvam um perfil empreendedor. Havendo uma

estrutura organizacional apropriada e o envolvimento de um líder empreendedor, é possível inserir

mudanças e inovações na empresa a partir de indivíduos empreendedores (TIMMONS; SPINELLI,

2004).

Conforme as palavras de Timmons e Spinelli, o líder empreendedor está envolvido com as pessoas

de modo geral, participando das ações de trabalho, não apenas impondo as tarefas e regras, mas,

incluindo os colaboradores em todo o processo fazendo com que estes criem inovações e

desenvolvam também um “espírito empreendedor”.

De acordo com Robbins (2002), um líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa

perante as atitudes e ações que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe

a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfação pessoal

nesta trajetória. Para isso, precisa basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas,

na sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental

constante e negociado.

Um líder empreendedor tem competências para ter seu próprio negócio ou gerenciar uma

organização, ele consegue trabalhar diretamente com as pessoas, administrar conflitos,

necessidades e desejos, inclui as pessoas nos objetivos como um todo, e não por partes, porque

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sabe que são elas que fazem com que os objetivos e metas sejam concluídos, criando

oportunidades de desenvolverem características do empreendedor, fazendo com que se sintam

valorizadas e importantes construindo um ambiente prazeroso e harmonioso contínuo.

Assim, a liderança empreendedora deve ser levada em consideração para a eficácia das

organizações, uma vez que pode ser um fator que influencia na motivação e no comportamento do

grupo de trabalho (TARABISHY et al., 2005).

2.7 INOVAÇÃO

Ao destacar a importância do empreendedorismo inovador no século 21 e o papel de políticas

públicas em resposta aos desafios que tais Empreendimentos enfrentam a OECD - Education at a

Glance (visão geral da educação) lançou uma publicação com recomendações importantes para a

definição de estratégias políticas públicas e instrumentos de forma a assessorar os governos para

lidar com os desafios da melhor invenção da Inovação (OECD 2010).

Os esforços de instituições de ensino e demais centros de capacitação a exemplo da atuação do

SEBRAE no Brasil, são fundamentais para medir o tamanho do desafio. O ensino do

empreendedorismo não deve se limitar à sala de aula ou às estruturas formais de aprendizagem.

Os funcionários e colaboradores devem buscar aperfeiçoar suas habilidades empreendedoras

através de interações com seus colegas de trabalho, fornecedores, clientes e consultores (SEBRAE,

2011).

Entender o tema do empreendedorismo não pode ser dissociado das novas tendências para a

emergência e o crescimento de uma nova economia do conhecimento e da demanda crescente por

competências tecnológicas novas. O empreendedor-inovador em potencial é detentor de

conhecimentos para os quais não há ainda garantia de geração de um valor econômico positivo

devido às incertezas inerentes ao uso desses conhecimentos. Como esse indivíduo vai escolher

entre valorizar seus conhecimentos dentro de uma empresa já organizada ou formular seu próprio

projeto empreendedor? A escolha pela opção empreendedora depende em grande parte do acesso

a informações complementares sobre os outros agentes que atuam no mercado. A estratégia de

valorização dos conhecimentos é condicionada, em outras coisas, pelo perfil da indústria em que

o empreendedor vai querer se inserir. Quando o regime tecnológico dessa indústria é marcado pela

estabilidade, provavelmente o indivíduo empreendedor tenta obter valorizar seus conhecimentos

integrando-se a uma firma que já existe e a sua propensão a criar uma nova empresa é pequena.

(AUDRETSCH, 1999).

Segundo Bruyat e Julien (2000), para entender o fenômeno do empreendedorismo é preciso

considerar três elementos e as relações que se estabelecem entre eles: o indivíduo, o projeto

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empreendedor e o ambiente institucional. O instrumento específico dos empreendedores é definido

pela inovação explorando mudanças como oportunidade para um negócio diferente ou um serviço

diferente (DRUCK 1988).

Na concentração de ideais, atribuíram ao empreendedor um papel central na produção do

crescimento econômico desafiando e desequilibrando a ordem econômica existente, viabilizando a

introdução de inovações nas empresas e reinventando processos de negócios, ocorrendo a

chamada de destruição criativa. (SCHUMPETER 1934).

De acordo com Dornelas (2003), empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a

situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a

inovação e a criação de valor.

Conforme Maximiano (2006), o empreendedor, em essência, é a pessoa que tem a capacidade de

idealizar e realizar coisas novas. Pense em qualquer pessoa empreendedora que conheça e você

identificará nela a capacidade de imaginar e fazer as coisas acontecerem. Outras pessoas, ao

contrário, podem ser apenas criativas ou apenas implementadoras, sem a habilidade de combinar

esses dois traços básicos de comportamento.

Definir o empreendedor a partir de atributos como a capacidade de tomar riscos, uma atitude

proativa ou orientada para a inovação e a busca de oportunidade sem olhar ao mesmo tempo para

os recursos que o indivíduo consegue reunir, gera confusão já que essas qualidades podem ser

encontradas em muitos outros indivíduos (artistas, atletas, políticos...) sem que haja criação de um

novo valor para o mercado (BRUYAT; JULIEN, 2000)

As organizações são separadas em grupos, sendo para cada uma delas uma maneira peculiar para

a prática do empreendimento. Ou seja, existe uma “administração empreendedora” (também

chamada de competência empreendedora) que se traduz num manual “para enfrentar cada caso,

dificuldades, obstáculos e restrições na empresa privada, nova empresa (empresa de risco) ou

organização pública” (DRUCKER, 1986).

METODOLOGIA

A pesquisa possui abordagem qualitativa, respaldado em experiências intangíveis, aplicando a

narrativa como recurso, sendo possível transmitir conhecimentos sobre o assunto abordado. A

pesquisa se caracteriza como exploratória. Segundo Seeltiz et al (1974) a pesquisa exploratória

tem como objetivo a formulação do problema para uma investigação mais específica, permitindo

também a criação de hipóteses. Além de ter a função de aumentar o conhecimento do pesquisador

acerca do fenômeno estudado, esclarecer conceitos e contribui para o estabelecimento de

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prioridades em pesquisas futuras. Assim sendo, foi possível perceber como funciona a gestão

intraempreendedora dentro das organizações e qual a sua influência, projetando um perfil

empresarial sendo referência em gestão.

A coleta de dados foi realizada no mês de novembro de 2018 por meio da aplicação de questionários

disponibilizado na plataforma online Survey Monkey. O estudo teve como foco, a influência da

gestão intraempreendedora dentro de uma empresa privada e quais os resultados almeja

apresentar para empresa e a classificação do tipo de gestão.

Ainda, a presente pesquisa se configura como estudo de caso. Assim, foram entrevistados gestores

de uma empresa privada chamada Cequip, que residam na cidade de Fortaleza e estejam

devidamente trabalhando gerenciando uma equipe. A pesquisa terá como foco o a influência da

gestão intraempreendedora em uma empresa privada.

A empresa a qual foi realizada a pesquisa se encontra no mercado a mais de 45 anos no ramo de

concessionária da linha de pesados da Volkswagen, A diretoria da empresa possui uma gestão

familiar a qual passa de pai para filho com o decorrer dos anos aos cargos de diretoria. Possui

quatro filiais sendo duas no interior do Estado localizadas nas cidades Crato e Ibiapaba e duas em

fortaleza onde também é sua sede matriz.

Para efeito deste trabalho foi feito um questionário pela a plataforma online Survey Monkey que é

uma companhia baseada em nuvem (software como serviço) de desenvolvimento de pesquisas

online. A plataforma Survey Monkey provê pesquisas personalizáveis gratuitas, bem como uma

suíte de programas back-end que inclui análise de dados, seleção de amostras, eliminação de

vieses, e ferramentas de representação de dados.

O link do questionário (APÊNDICE A) foi disponibilizado via Whatsapp e e-mail para os gestores

desta determinada empresa os quais possuíam liderança. De dez gestores apenas sete

responderam e os demais não encaminharam um retorno sobre a resposta do questionário. Os

gerentes entrevistados foram selecionados por diferentes tipos de setores gerando uma maior

acessibilidade, por tanto se caracteriza como uma amostra aleatória. Esta escolha permitiu uma

melhor visualização dos perfis de intraempreendedores dentro da empresa, pois possuem setores

diferentes os quais garante sigilo e autenticidade nas respostas.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA

https://pt.wikipedia.org/wiki/Software_como_servi%C3%A7o

https://pt.wikipedia.org/wiki/Back-end

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A empresa CEQUIP foi fundada em 1970, situada em Fortaleza- CE com um contingente de mais

de 100 trabalhadores distribuídos nos setores: Vendas de caminhões e ônibus novos e usados,

inteligência de mercado, entrega técnica, administrativo, financeiro, fiscal, caixa, vendas de peças

para ônibus e caminhões, divisão de pneus, vendas de lubrificantes, recapagens de pneus, baterias

automotivas, estoque, borracharia, oficina, pós-vendas, recursos e desenvolvimento humano,

segurança do trabalho e funilaria.

Atuando no ramo de Comércio concessionaria, autorizada e distribuidora no Ceará contando com

quatro filiais situadas em Fortaleza, Crato e Tianguá possui um grande nicho de mercado

colocando-a como uma das maiores do Nordeste no seu segmento automobilístico na linha de

pesados, como caminhões e ônibus Volkswagen Man Latim América e tratores Massey Ferguson.

4.2 PERFIS DOS ENTREVISTADOS

A amostragem foi coletada com os gestores de diferentes tipos de setores de uma empresa privada

no ramo de concessionaria da linha de pesados (Caminhões) chamada Cequip Importação e

Comercio Ltda. Foram coletadas as respostas dos questionários pela plataforma online Survey

Monkey onde obteve-se a participação e autenticidades de sete gestores os quais não

identificaremos a identidade.

4.3 ANÁLISES DOS QUESTIONÁRIOS

Após a aplicação do questionário aos gestores setoriais da empresa Cequip, localizada em

Fortaleza – Ceará em sua sede matriz iniciou-se a tabulação dos dados recebidos.

Analisando a primeira pergunta como foram apresentados na literatura, alguns gestores têm

necessidades básicas que conseguem motivá-los a produzir ideias criativas. Retratamos qual tipo

de recompensa mais agrada o perfil do gestor intraempreendedor. Dentre as 3 opções, a última se

destacou com 4 respondentes.

A maioria dos gestores respondeu que a liberdade, o acesso aos recursos da corporação,

recompensas ou reconhecimentos, são fatores motivacionais e extremamente importantes e

valiosos quanto aos resultados obtidos.

MORI et al. (1998) e LEZANA (1999) destacaram as principais características observadas em

grandes empreendedores de sucesso, que dentre elas, está a necessidade, onde se caracteriza

como um déficit ou manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo. Pode ser satisfeita,

20


frustrada (permanecendo no organismo) ou compensada (transferida para outro objeto), e surge

quando se rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,

desconforto e desequilíbrio. As necessidades podem ser divididas em: fisiológicas, de segurança,

de sociabilidade, de estima, e de auto realização. De acordo com o pensamento exposto, justifica-

se a primeira questão, onde o indivíduo possui seus recursos, direitos e deveres, mas também

reage positivamente a recompensas.

Na segunda questão, todos os gestores selecionaram o perfil que põe a mão na massa. Pode saber

como delegar e quando se é necessário faz o que precisa ser feito. Na atualidade, tornou-se

atribuição dos dirigentes criar situações de trabalho mais motivadoras, que permitam o maior

envolvimento dos colaboradores nas tarefas. A isso denominamos enriquecimento das tarefas. O

critério subjacente é o do empowerment, isto é, capacitar às pessoas de modo que tenham

capacidade de decidir por si próprias, ou com a equipe imediata, onde surgem os problemas e não

levar as consultas mais acima na hierarquia da organização. O princípio chave é o máximo de

liberdade com responsabilidade e o menor controle possível (SERTEK, 2012).

A terceira pergunta foi questionado quanto a forma de gerenciamento e positivismo do gestor.

Cinco gestores responderam que são autoconfiantes otimistas e corajosos. Machado (2001)

caracteriza o profissional potencial. Em um mundo globalizado as pessoas consideradas potenciais

são as que têm um senso crítico, mas sem apresentar preconceitos. Este profissional não vê

problemas pela sua caminhada e, sim, os coloca como desafios. O foco principal deve ser suas

metas.

Analisando a pergunta cinco com o objetivo de caracterizar o perfil de risco dos gestores,

formulamos essa pergunta com base no espírito aventureiro ou conservador de cada gestor. Assim,

três gestores responderam que são cuidadosos e moderados. Segundo Lück (2002), através de

estudos clássicos sobre liderança participativa realizado por Rensis Likert, do centro de Pesquisa

da Universidade de Michigan, chegou-se à conclusão que os gestores mais eficientes são aqueles

que se preocupam com os funcionários, não apenas com as tarefas. Sendo cautelosos tanto com

a equipe quanto com a empresa.

Em análise a quinta questão, fundamentou-se que quatro gestores ficam felizes de sentar em um

caixote, se o trabalho estiver sendo feito. Hoover (2006, p. 30) diz que: "Liderança não deveria ser

sinônimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. (...) Em vez de retratar a

liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a

expectativa de cada um, independentemente de sua posição. Sua cultura organizacional deve dar

apoio de forma consistente e inalterável a essa percepção".

Em atendimento a análise da sexta pergunta: O gestor tem a função de gerenciar e conduzir a

equipe, para que, juntos, possam alcançar os objetivos comuns. A liderança está relacionada com

a motivação, porque um líder eficaz sabe como estimular a equipe a dar o seu melhor.

21


Verificou-se que dos sete respondentes, cinco destes responderam que gostam de fazer com que

os outros concordem com sua visão. Algo mais paciente e disposto a compromissos que o

empreendedor, mais ainda um executor.

A pergunta teve o intuito de identificar o tipo de líder intraempreendedor tendo como base o poder

de liderança e a submissão de ser liderado. De acordo com Hunter (2004, p. 25), diz que “Liderança

é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os

objetivos identificados como sendo para o bem comum.”.

Analisando a questão sete, do universo de sete respondentes, seis destes responderam que

agradam a si mesmo, aos clientes e patrocinadores. Nesta pergunta visamos identificar gestores

que estão preocupados com o todo e não somente com entorno de si o qual varia muito a partir da

motivação que o mesmo demostra e desempenha em seu papel. Segundo CHIAVENATO (1989) diz

que a motivação é um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e

sobre o ambiente em que vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades.

Verificando as respostas coletadas a questão oito, viabilizamos que cinco respondentes preferem

se proteger dentro do sistema, ou seja, não discutem processos internos apenas obedece à ordem.

Enquanto dois respondentes responderam que não gostam do sistema e aprendem a manipulá-lo,

ou seja, apesar de não se identificar com os processos já criados os mesmos apresentam soluções

para o melhor funcionamento dos processos funcionais, não se protegendo e sim fazendo a

diferença com os recursos disponíveis estipulados pela empresa.

Analisando a nona questão a qual falamos sobre a resolução de problemas dentro das

funcionalidades da empresa, ou seja, processos do sistema todos os sete respondentes

responderam por fazer a resolução dos mesmos dentro do sistema. O enfoque está no controle e

melhoria de processos, enquanto a abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para

a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHÃO;

MACIEIRA, 2004).

Verificando a décima e última questão viabilizamos a gestão intraempreendedora quanto à

comunicação entre o líder e o liderado notamos que a quatro dos respondentes escolheram a

hierarquia como relacionamento básico podendo a hierarquia ser quebrada sem se preocupar com

os danos que isso pode causar e apenas dois responderam manter em manter a comunicação

dentro da hierarquia. Segundo Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é “a forma

de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na organização”.

4 CONCLUSÃO

22


Pode se dizer que o empreendedorismo e o intraempreendedorismo estão presentes nas empresas

privadas de diversos tamanhos e tipos de atividades. A pesquisa em tela possibilitou a análise dos

perfis intraempreendedores dos gestores da empresa Cequip em sua sede matriz localizada em

Fortaleza no Estado do Ceará sendo possível identificar o perfil intraempreendedor na maioria dos

respondentes.

A presente pesquisa teve como objetivo geral apresentar uma análise do perfil intraempreendedor

dentro de uma organização privada o qual se pode observar que grande parte dos gestores setoriais

possui características e um grande potencial para empreender dentro na empresa pesquisada,

embora outros gestores não apresentem em seus perfis características intraempreendedores, mas,

apresentaram o perfil de gestão tradicional onde se resolve tudo dentro da gestão centralizada da

diretoria.

Conclui-se que a gestão intraempreendedora possibilita a empresa um novo tipo de líder, o qual

além de motivar a sua equipe a fim de alcançar um determinado objetivo ele trabalha com ideias

inovadoras e processos diversificados que podem influir diretamente no crescimento da

produtividade organizacional e no crescimento da mesma no mercado. Além de inovar na sua forma

de gerir ele dar uma nova visão para a diretoria da empresa ao sugerir ideias que possam

revolucionar o mercado ao invés de apenas obedecer a ordens do estratégico.

Ainda a presente pesquisa teve como limitações a quantidade de respondentes para coleta de

dados. Recomenda-se um estudo em outras empresas do mesmo seguimento, dando continuidade

com o mesmo instrumento de coleta de dados utilizado.

REFERÊNCIAS

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Janeiro: Empreende / LTC.2015.

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conhecimento em riqueza. Rio de Janeiro: Sextante.2008.

23


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<http://dici.ibict.br/archive>. Acesso em: 18 nov. 2007.

24


2. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE): UM

ESTUDO DE CASO DAS PRÁTICAS DE VOLUNTARIADO DA

EMPRESA THYSSENKRUPP ELEVADORES

Juliana Lima Quintino Costa2


1.INTRODUÇÃO

Na última década do século XX, as pressões causadas pelo acirramento da concorrência aliadas

ao crescimento dos problemas sociais, impuseram às organizações a necessidade da adoção de

uma postura socialmente responsável na condução dos seus negócios. A partir de então, o tema

Responsabilidade Social Empresarial ou Responsabilidade Social Corporativa passou a ser

recorrente no âmbito das organizações (PORTER; KRAMER, 2006). A maneira como elas se

relacionam com seus públicos, sejam internos ou externos, como funcionários, consumidores,

clientes, fornecedores, governo e acionistas, é proposta fundamental da RSC (SOARES, 2004).

Carrol (1990) conceituou a responsabilidade social das empresas como uma gama de expectativas

econômicas (vender produtos/serviços aferindo lucro), legais (obter lucro através da eficiência e

eficácia cumprindo as exigências do sistema legal da sociedade), éticas (normas de conduta

esperada pela sociedade) e discricionárias (papéis voluntários sociais não obrigatórios assumidos

pela empresa) que a sociedade tem em relação às organizações em determinado período do tempo.

A ideia fundamental da RSC é de que as empresas têm a obrigação de trabalhar por melhorias

sociais. Essa obrigação ocorre como uma constante função em todas as fases das operações da

empresa (FREDERICK, 1994), conduzindo-a a assumir o compromisso em retribuir a utilização dos

recursos da sociedade em proporção semelhante aos possíveis impactos ambientais causados por

suas atividades econômicas. Esta ideia foi reforçada pela teoria dos stakeholders, proposta por

Freeman (1984), cujo foco do modelo está nas relações desenvolvidas entre empresa e acionistas,

credores, comunidade, funcionários, consumidores, entre outros, considerando os impactos de

alocação dos recursos e otimização dos resultados organizacionais.

Wood (1991) desenvolveu um modelo de desempenho social corporativo pautado em três pilares:

responsabilidade social corporativa, processo de responsividade social corporativa e resultados

2 Graduanda em Administração (FATE) – E-mail: [email protected]

3 Orientadora e Professora Mestra em Administração (FATE) – E-mail: [email protected]

25


sociais corporativos. Estes princípios foram expressos em três níveis institucionais: institucional

(legitimidade da empresa); organizacional (responsabilidade pública); e individual (arbítrio

gerencial). Onde os processos são definidos como: diagnóstico ambiental, a gestão da relação com

stakeholders, e gestão de questões sociais, tendo como resultados sociais: políticas, programas e

impactos sociais da empresa (WOOD, 1991).

Considerando o exposto, o voluntariado como prática social da empresa representa uma parcela

significativa para a obtenção dos resultados empresariais e sociais, pois se torna possível à criação

de valor social da empesa com a sociedade (PORTER; KRAMER; 2011), contribuindo para a troca

de conhecimento, e ajudando os estudantes em vulnerabilidade social.

O voluntario é qualquer pessoa ou organização que motivada pelos valores de participação e

solidariedade disponibiliza seu tempo, conhecimento e emoção para causas de interesse social e

voluntario. No caso do voluntariado empresarial é conceituado como um conjunto de ações

promovidas e facilitadas pela empresa com o objetivo de incentivar e apoiar a participação social

dos colaboradores para que, como voluntários dediquem tempo e conhecimentos a causas sociais.

Já no caso do voluntariado educativo, este almeja promover a aprendizagem de valores como

solidariedade e cidadania sem desvirtuar-se de sua principal função a de preparar o aluno para a

vida e para o trabalho, a escola abre espaços de participação efetiva da e na comunidade. Em casos

de projetos de voluntariado educativo, cada escola pode olhar ao seu redor, diagnosticar

problemas, definir metas, estabelecer um plano de ação, agir e celebrar os resultados obtidos

(CALDERON et al, 2011; ETHOS, 2001; LIMA; BARELI, 2011). Além de contribuir para o processo

de ensino e de aprendizagem, o voluntariado educativo contribui para um sentimento de realização

pessoal e de responsabilidade social por parte de quem o exerce (CHIAVENATO, LIMA, BARELI,

2011).

Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão: Qual

o impacto das práticas de responsabilidade social empresarial desenvolvido pela empresa

Thyssenkrupp Elevadores? O objetivo geral deste trabalho é identificar as ações de

responsabilidade social empresarial da empresa Thyssenkrupp Elevadores. Ainda, a presente

pesquisa tem os seguintes objetivos específicos: analisar o impacto das práticas realizadas pela

empresa e relacionar como o voluntariado impacta na vida social do jovem.

Ainda, a presente pesquisa justifica-se diante das necessidades do estado do Ceará, pois existe

uma necessidade de maior profissionalização na área de prevenção de acidentes, especialmente

em virtude de seu crescimento industrial recente, o que tem exigido cada vez mais o compromisso

de responsabilidade social das empresas (LIMA, BARELI, 2011). Entre as muitas áreas em que o

voluntariado pode se manifestar, a educação está como primordial, na medida em que promove a

participação social e a aprendizagem de valores como cidadania e solidariedade. Essa combinação,

de aplicação recente, só acontece quando cada parte chega ao momento certo para aceitar e

incorporar a outra, transformando-se em um só movimento (SOARES, 2009).

26


No que tange o voluntariado educativo, este por sua vez propicia o exercício da convivência

democrática e, se articulado à proposta pedagógica da escola, complementa o trabalho do

professor em sala de aula, trazendo elementos enriquecedores para o tratamento de temas

transversais e para o uso da metodologia de projeto. Vale ressaltar que o voluntariado educativo

contribui para a responsabilidade social empresarial.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

ÉTICA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A palavra ética é originada da Grécia a partir do vernáculo ethos que designa modo de ser

conquistado pelo ser humano. “Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta

como certa ou errada” (SILVA, 2001, p.67). A conduta humana continua sendo um dos pré-

requisitos para o desenvolvimento das relações, tanto na vida social quanto nas organizações. Para

viver em sociedade é necessário que existam regras, limites, respeito e boas maneiras.

A ética compõe todos os elementos de boas maneiras e costumes, pois faz parte do caráter e está

relacionada ao modo de viver das pessoas, de como se relacionar, do comportamento interpessoal.

Esse comportamento se dá através das relações que temos com outras pessoas e o significado é

a contribuição do que somos para as pessoas e é isso que nos fazem ser éticos. Pode-se considerar

também que é a forma de conviver com as pessoas e de como tratá-las (SILVA, 2001).

Da mesma forma que a ética tem sua importância na vida social ela também é essencial no

ambiente organizacional. Para Freeman (1985), ética é estudo dos direitos e de quem é ou deveria

ser beneficiado ou prejudicado por uma ação. Estão direcionadas as atitudes dos gestores,

colaboradores, fornecedores, ou seja, os stakeholders. Está ligada diretamente ao comportamento

e o relacionamento com as pessoas, visando o melhor convívio.

A ética é um dos fatores fundamental para a sobrevivência e crescimento da organização. Nas

organizações a situação da convivência, integridade, dedicação, respeito ao trabalho com os

colaboradores é mais complexa, pois estão relacionados com os níveis de cargos e funções, onde

pessoas estão com o poder de decisão e que exigem um comprometimento com o trabalho

(FREEMAN,1985).

A humanidade sempre passou por diversos dilemas ao longo da história, a convivência em

sociedade a coloca em uma situação onde a dependência de terceiros e a sua sobrevivência passa

pelas relações de interesse, com isto, as questões éticas celebradas entre o grupo devem reger

sua vida cotidiana.

27


Segundo Nalini (2001), a ética tem por finalidade determinar os valores do comportamento do ser

humano; é a ciência do comportamento moral dos homens em sociedade. Acrescenta ainda que a

ética é uma ciência, pois tem objeto próprio, leis próprias e método próprio, pois permite a

identificação de caráter científico de um determinado ramo do conhecimento. Ao conceituar a ética

como determinação dos valores, o autor argumenta que moral é a realização concreta da ética. O

objeto da ética, portanto, seria a moral. A moral seria um dos aspectos de comportamento humano.

Conforme Mott (2001), a ética é um conjunto de regras de comportamento aceitável, e diz respeito

ao que se deve fazer e não se deve fazer da vida, relacionados e baseados nos princípios e valores

das relações humanas. A moral, por sua vez, é composta pelas crenças e valores que determinam

as regras de comportamento, relacionando-se aos pensamentos e ações do cotidiano. Para Srour

(2009), existem duas linhas de pensamentos que se ligam ao final, uma fala sobre os valores morais

que o indivíduo deve seguir em sua vida para um convívio social e outra para um convívio

empresarial.

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

Desde os primórdios as organizações têm sido cobradas a respeito da sua responsabilidade com a

sociedade. Na antiga Grécia, assim como na Roma, o exercício da atividade produtiva dependia de

autorização e do cumprimento de obrigações por parte das organizações (ALLEDI FILHO et al.,

2012; ZARPELON, 2006). Para Zarpelon (2006, p.4) a “responsabilidade social é uma das

dimensões derivadas dos conceitos aplicados ao estudo da Sociologia, que significa o estudo

sistemático das sociedades (lat. socius + gr. logos)”.

Os primeiros discursos no Brasil, proferidos em prol de uma mentalidade empresarial mais voltada

para o social, podem ser notados a partir de meados da década de 60 com a publicação, em 1965,

da Carta de Princípios do Dirigente Cristão de Empresas, que tinha por objetivo, a priori, discutir o

balanço social das organizações. Sendo assim, essa carta se revela como um marco histórico

incontestável do início da utilização explícita do terno “responsabilidade social”, como no caso de

Bowen, dirigido aos executivos e não as empresas. (ALLEDI FILHO et al., 2012, p.9).

Uma vez incorporada no mundo de negócios, a responsabilidade social (RS) vem gradativamente

ganhando importância, incorporando temas relacionados à ética, transparência e sustentabilidade,

com o propósito de formular modelos de desenvolvimento capazes de viabilizar uma relação

harmônica entre os fatores econômicos, sociais e ambientais (ALLEDI FILHO et al., 2012). O

Quadro 1 a seguir apresenta uma síntese dos conceitos sobre responsabilidade social.

28


Obrigação do empresário de adotar políticas, tomar decisões e

acompanhar linhas de ação desejáveis, segundo os objetivos e valores da

sociedade.

Bower (1943)

Responsabilidade social é um comportamento de antimaximização de

lucros, assumido para beneficiar outros que não os acionistas da empresa.

Portanto, existe somente uma responsabilidade da empresa: utilizar seus

recursos e organizar suas atividades com o objetivo de aumentar seus

lucros, seguindo as regras do jogo de mercado.

Friedman

(1970)

Desenvolvimento do conceito de responsabilidade social: acompanhou a

própria evolução dos programas sociais estabelecidos pelas empresas

americanas. Os executivos passaram a aceitar a necessidade de realizar

certas ações e procuraram fazer com que fossem componentes regulares

das operações das empresas.

Kugel (1973)

Ética do lucro dando lugar à ética da responsabilidade social: demandas

sociais que não podem ser satisfeitas pelas técnicas tradicionais de

gerência empresarial, ou seja, com funções especificamente econômicas.

Petit (1976)

Responsabilidade social como uma preocupação das empresas com as

expectativas do público. Seria, então, a utilização de recursos humanos,

físicos e econômicos para fins sociais mais amplos, e não simplesmente

para satisfazer interesses de pessoas ou organizações em particular.

Bower (1943)

Quadro 1: Síntese conceitual de Responsabilidade Social

Fonte: Hatz (2001)

Vale ressaltar que, as mudanças nas organizações ocorrem principalmente por necessidade de

novas exigências de mercado e da sociedade, em que as empresas são levadas a reduzir custos,

inovar processor e produtos, e integrar-se social e culturalmente nas comunidades onde produzem

e operam, a fim de se manterem competitivas dentro de seus setores de atuação (ALLEDI FILHO

et al., 2012).

Segundo Gomes e Moretti (2007) a evolução da ética nas empresas segue uma dinâmica na linha

da responsabilidade social que impulsiona as mudanças na relação da sociedade com as empresas

e o administrador que não tiver essa visão perderá chances de surpreender e ao mesmo tempo

satisfazer uma necessidade social, baseando-se em influências éticas e sistêmicas. Ainda, para

programar programas de responsabilidade social, as empresas necessitam de pessoas para

colocá-los em prática. É nessa perspectiva que surge a figura do voluntario empresarial.

29


Uma empresa, ao apoiar as causar certas da forma certa, ao acertar no onde e no como, apoia em

funcionamento um ciclo de ações e garante que as atividades empresariais serão especialmente

apropriadas para ajudar os beneficiários a criar mais valor (PORTER; KRAMER, 2005). Além disso,

reforça o valor produzido pelos esforços filantrópicos, possibilita a melhoria do contexto

competitivo, possibilitando a criação de valor compartilhado da empresa e sociedade (PORTER;

KRAMER, 2011).

A RSE contribui para o crescimento econômico, contribui para o desenvolvimento dos indivíduos

desfavorecidos. Também é possível a mudança de comportamento e por sua vez tem impulsionado

a sociedade civil, governo e empresas no sentido de minimizar as diferenças sociais (BOSCHI;

DINIZ; SANTOS, 2000). Dessa forma, percebe-se que a empresa privada muda à atuação apenas

voltada para o lucro e a dirigir-se mais para as questões sociais do mundo a sua volta, para as

necessidades do stakeholders, surgindo à figura da “empresa socialmente responsável”, a qual,

inserida numa perspectiva mais ampla, implica mudança em sua concepção (COSTA FILHO et al.,

2004).

Marques (2012) ressalta que as empresas estão inseridas num sistema capitalista globalizado, em

que a competitividade é fator bastante relevante para pautar a gestão. À alta gestão das

organizações devem, além de administrar considerando as demandas e expectativas da sociedade,

precisam assegurar aos investidores o retorno do investimento e a permanência da organização

(ver Figura 1).

Figura 1: O Comprometimento Empresarial

Fonte: Pinto (2003).

30


No que se refere à responsabilidade social empresarial, esta é caracterizada pela prática de ações

concretas, que trazem benefícios à sociedade e ao público interno da empresa, uma vez que, além

de desenvolver suas atividades e obter lucros, a empresa necessita conquistar e manter a

aprovação dos participantes que influem no ambiente sociopolítico (SILVA FILHO, BENEDICTO,

CALIL, 2008).

No que diz respeito às expectativas das empresas que realizam ações sociais, os resultados

indicam que as maiores pretensões das empresas são contribuir para melhoria da qualidade de

vida da comunidade e aumentar o valor da empresa, uma vez que as empresas socialmente

responsáveis são mais valorizadas pelo mercado. Para tanto, os resultados apontam para o

reconhecimento da importância da responsabilidade social empresarial na construção de uma

imagem satisfatória para a empresa (SILVA FILHO, BENEDICTO, CALIL, 2008).

No âmbito do estudo da responsabilidade social empresarial, consideram-se duas correntes, a

finalidade da empresa é o lucro e nada mais e, assim agindo, ela já está cumprindo sua função

social. No entanto, para a outra corrente a responsabilidade social vai além do lucro, não podendo

um empreendimento ser um fim em se mesmo.

Toda empresa tem uma responsabilidade social. É seu dever pensar no bem-estar da sociedade, e

não apenas no lucro. A preocupação com o social passou a ser até uma questão de sobrevivência.

É uma forma de “marketing” [...] A responsabilidade social pode ser definida como o dever da

empresa de ajudar a sociedade a atingir seus objetivos. É uma maneira de a empresa mostrar que

não existe apenas para explorar recursos econômicos e humanos, mas também para contribuir com

o desenvolvimento social. É, em síntese, uma espécie de prestação de contas (SILVA FILHO,

BENEDICTO, CALIL, 1997, p. 76).

Pinto (2003) apresenta alguns tipos de incentivos praticados pelas empresas para estimular a

participação dos empregados em ações sociais:

Ampliação das chances de permanecer na empresa em momentos de corte de funcionários.

Divulgação em veículos de comunicação interna dos nomes dos funcionários que participam

da ação social.

Instituição de prêmios para os funcionários que participam de ações sociais.

Liberação no horário de expediente para participar de trabalho voluntário.

Preferência no processo de contratação da empresa.

Preferência para a progressão funcional na empresa.

Realização de programas de voluntariado na empresa.

Treinamento para o exercício da ação social.

3. O VOLUNTÁRIADO COMO RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

31


O Instituto Ethos (2001) define o voluntariado empresarial como um conjunto de ações realizadas

por empresas para incentivar e apoiar o envolvimento dos seus funcionários em atividades

voluntárias na comunidade. Para Calderón et al. (2011) o trabalho voluntário é todo ou qualquer

ação que uma pessoa presta sem fim lucrativo, nela é dedicado tempo, esforço e lealdade. Dessa

forma, o voluntariado pode ser trazido para uma empresa, sendo uma atividade, como todas as

ações voluntárias organizadas com o objetivo de auxiliar no desenvolvimento de uma comunidade

estimulando para que os funcionários participem de eventos, campanhas solidárias, campanhas de

arrecadação, serviços voluntários a comunidade, explicadores escolares, entre outras práticas

solidarias.

No trabalho voluntário não existe benefício financeiro, porém os benefícios pessoas são muitos.

Ajudando não só o desenvolvimento pessoal, mas também o profissional é uma forma que a

empresas tem de incentivar a evolução e consequentemente o bem-estar dos funcionários, através

das atividades à comunidade. Quanto à motivação para o desenvolvimento de programas se torna

fundamental, considerando que o trabalho voluntário, além das habilidades dos colaboradores,

exige envolvimento e comprometimento em prol do bem-estar do próximo. Nesse sentido, as

empresas que almejam implementar tal programa, precisam criar políticas que estimulem seus

funcionários a desenvolverem as ações voluntárias na própria organização ou fora dela.

A organização, ou a empresa, quando se insere neste tipo de atividade também obtém significativos

retornos, não apenas para a sua imagem que fica mais reforçada quanto à sua credibilidade, mas

também no desenvolvimento da potencialidade de seus colaboradores, pois novos talentos e

lideranças acabam despontando. A sociedade, porém, é a maior beneficiária do trabalho voluntário

ao receber os gestos de solidariedade que, na maioria das vezes, atendem necessidades não

supridas pelo Estado, inclusive de resgate da cidadania. (LIMA; BARELI, 2011). Uma das grandes

vertentes do trabalho voluntário é incentivada pelas empresas que, movidas pelo senso de

responsabilidade social, estimuladas não apenas pela legislação pátria, mas também por diversos

movimentos globais, assumem a responsabilidade de incrementar esforços para um mundo melhor

e de desenvolverem nos seus funcionários a satisfação de participar de uma organização, que os

apoia e os estimula na implantação de projetos e programas de trabalho voluntário. (LIMA; BARELI,

2011).

Aproximadamente na década de 90 o voluntariado se consolidou, notadamente graças ao incentivo

de medidas governamentais e de iniciativas privadas. Houve uma grande expansão desse trabalho,

com a mobilização da sociedade que passou a dedicar tempo, trabalho e talento de forma

espontânea em prol dos necessitados e menos favorecidos, objetivando uma vida mais digna a

milhares de pessoas (LIMA; BARELI, 2011).

Verifica-se no âmbito empresarial um aumento significativo do trabalho voluntário, bem como a

propagação das ações que objetivam o cumprimento da responsabilidade social. Esse investimento

32


promovido pelas empresas acaba por proporcionar retornos significativamente positivos com a

divulgação na mídia, a certeza do compromisso com o bem-estar da população e o interesse em

criar um futuro melhor para a população. Estas iniciativas também repercutem de forma muito

positiva perante os poderes públicos e evidencia a credibilidade da atividade desenvolvida (LIMA;

BARELI 2011). É importante ressaltar as leis que envolvem o voluntariado, estas a seguir:

Lei do Voluntariado, nº 9.608, de 18/02/98.

Art. 1º: Considera-se serviço voluntário, para fins desta Lei, a atividade não remunerada, prestada

por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou instituição privada de fins não

lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de

assistência social, inclusive mutualidade. Parágrafo único: O serviço voluntário não gera vínculo

empregatício nem obrigação de natureza trabalhista, previdenciária ou afim.

Art. 2º: O serviço voluntário será exercido mediante a celebração de termo de adesão entre a

entidade, pública ou privada, e o prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e

as condições do seu serviço.

Art. 3º: O prestador do serviço voluntário poderá ser ressarcido pelas despesas que

comprovadamente realizar no desempenho das atividades voluntárias. Parágrafo único: As

despesas a serem ressarcidas deverão estar expressamente autorizadas pela entidade a que for

prestada o serviço voluntário.

Brasília, 18 de fevereiro de 1998.

4. METODOLOGIA

Segundo Gil (2002) a pesquisa científica é como o procedimento racional e sistemático que tem

como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Pesquisa é um conjunto

de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar

soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE,

2003).

Segundo Gil (2002), toda e qualquer classificação se faz mediante algum critério. Com relação às

pesquisas, é usual a classificação com base em seus objetivos gerais. Para tanto esta pesquisa

tem como objetivo geral identificar as ações de responsabilidade social empresarial, bem como de

voluntariado da empresa Thyssenkrupp Elevadores.

Assim, esta pesquisa classifica-se como bibliográfica exploratória e descritiva, sendo dividida em

três etapas:

33


A pesquisa exploratória é considerada o primeiro passo de todo trabalho científico. São finalidades

de uma pesquisa exploratória, sobretudo quanto à bibliografia, proporcionar maiores informações

sobre determinado assunto, facilitar a delimitação de um tema de um trabalho, definir os objetivos

ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que

se tem em mente (SEVERINO, 2007).

Classifica-se, portanto, como uma pesquisa exploratória, pois se realizou um levantamento na

literatura, além dos questionários aplicados com os colaboradores da empresa e com os alunos do

projeto para interpretar a realidade a partir dos dados coletados, com propósito de identificar as

práticas de voluntariado realizado pela Empresa Thyssenkrupp Elevadores.

Assim, na fase bibliográfica realizou-se um levantamento por meio de dados secundários em livros,

revistas, matérias e publicações online sobre ética, responsabilidade social empresarial e

voluntariado.

Quanto ao estudo descritivo este representa um nível de análise que permite identificar as

características dos fenômenos. O método de pesquisa descritiva compreende: entrevistas pessoais

e questionários (RICHARDSON, 1999). Classifica-se esta pesquisa como uma pesquisa descritiva,

porque se propõe investigar as características de um fenômeno como tal. Buscou-se descrever as

práticas de voluntariado a partir da percepção da empresa e dos beneficiários das ações.

Trata-se de uma pesquisa teórico-empírica com abordagem qualitativa. Esse tipo de pesquisa é

relevante devido à autenticidade das argumentações. O significado dos dados empíricos depende

do referencial teórico, sobretudo, no sentido de facilitarem a aproximação prática (DEMO, 1994).

Na pesquisa, procedeu-se à coleta de dados e à análise e interpretação desses dados, com base

em uma fundamentação teórica, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado

(ANDRADE, 1999). Assim, a pesquisa de campo aconteceu por meio de dados primários, com

entrevistas e coleta e análise de dados por meio de questionários. Também se utilizou para uso

da análise dos dados pertinentes aos itens discursivos do questionário a técnica de análise de

conteúdo, que segundo Bardin (2009), representa um “conjunto de técnicas de análise das

comunicações”.

Com os critérios estabelecidos do perfil dos respondentes e a população, elaborou-se o

questionário na plataforma online Survey Monkey (SURVEY MONKEY, 2017). Foram utilizados para

elaboração do questionário os conceitos identificados na literatura, além disso, utilizou-se como

base um questionário já aplicado pelo autor (PINTO, 2003). Foi enviado o link de acesso ao

questionário por e-mail (APÊNDICE A) coorporativo para facilitar para os respondentes (APÊNDICE

B) dos respondentes da empresa para identificar informações acerca da responsabilidade social

empresarial e no que se refere ao voluntariado, buscou-se também analisar os alunos envolvidos

em tais ações (APÊNDICE C).

34


Assim, a coleta de dados foi realizada no mês de novembro de 2017. Utilizaram-se como

instrumento de coleta dois questionários: um para os colaboradores da empresa, este composto

de dez perguntas e outro com oito perguntas para os alunos que participam do projeto. Foram

respondidos no total de 45 questionários, 22 colaboradores da empresa e 23 alunos participantes

do projeto.

O processo de pesquisa foi dividido em etapas, de modo a facilitar a compreensão de toda

metodologia (ver Quadro 2).

PROCESSO DA PESQUISA

FASE 1 Levantamento do referencial teórico

Ética, responsabilidade social empresarial e voluntariado.

FASE 2 Elaboração do instrumento de coleta de dados.

FASE 3 Definição da amostra e período da coleta de dados.

FASE 4 Análise dos questionários.

FASE 5 Conclusão da pesquisa.

Quadro 2: Processo da pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora (2017).

5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

Com o objetivo de conhecer a importância da responsabilidade empresarial, foi feito um

questionário com os voluntários que integram o projeto para levantamento de dados. Neste

contexto, o foco de trabalhos voluntários relacionados à Educação destaca-se pelo fato de

representar uma das maiores deficiências sociais da presente pesquisa, sendo claramente um

ambiente de visível oportunidade para jovens socialmente vulneráveis, e visa proporcionar uma

formação técnica específica para Técnicos De Eletromecânica em regime de ensino médio

profissionalizante.

ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO: RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

35


Pela análise foi constatado que a empresa está sendo uma ferramenta de apoio para a formação

educacional e qualificação para o mercado de trabalho de jovens estudantes de escola pública,

desenvolvendo orientação profissional para as questões atuais do mundo do trabalho e oferecendo

conhecimentos profissionais com estratégias de ensino e aprendizagem na preparação dos alunos.

E com isso foi observado que 63,64% dos funcionários acham que é extremamente importante a

empresa ter um planejamento estratégico pautados nos princípios e ações de Responsabilidade

Social documentado. Para Ashley et al. (2003) a responsabilidade social engloba toda e qualquer

ação da empresa que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Ainda,

segundo os autores, a responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma

organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetem

positivamente de modo amplo, ou a alguma comunidade de modo específico, agindo pró ativamente

e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas

para com ela.

Ao perguntar sobre a atuação da empresa com as ações de responsabilidade social pode-se

identificar que um dos principais benefícios é servir de exemplo para a sociedade e até mesmo

empresas de segmentos distintos. Vale ressaltar que, melhora a imagem institucional e melhora a

imagem da empresa no mercado. É fundamental que os objetivos de responsabilidade social

estejam pautados nas dimensões de desempenho, para que possam ser alcançados. As medidas

de desempenho referentes à responsabilidade social devem ser parte integrante das medidas-

chaves de desempenho global, associadas aos objetivos estratégicos. Desta forma, será possível

alinhar a estratégia de negócios global da empresa com sua estratégia de responsabilidade social

(COUTINHO; SOARES; MACEDO, 2002).

Quanto à percepção dos funcionários, 40,91% acredita que atuar com responsabilidade social

serviu de exemplo para outras organizações. Os colaboradores da Thyssenkrupp Elevadores

acreditam que a responsabilidade social é importante com 27,27%, além disso, a identificam como

uma corporação-cidadã e apenas 4,55% qualifica sua relação com os clientes. A responsabilidade

social disseminada na prática em comunidade onde a empresa está inserida é uma das formas de

conquistar a preferência de uma parte da clientela. Uma forma de vincular o nome da empresa às

ações sociais promovidas é a publicidade, porém, deve ser algo natural. Para algumas empresas,

a responsabilidade social pode ser vista como uma estratégia com um novo olhar assim como uma

forma de criação de valor (PORTER; KRAMER, 2011). Também é uma forma de manter ou aumentar

a rentabilidade e potencializar o seu desenvolvimento. Além disso, o crescimento econômico só

será possível se estiver alicerçado é um desenvolvimento de estratégias empresariais competitivas

que passem por soluções ambientalmente sustentáveis, socialmente corretas e economicamente

viáveis (LEWIS, 2003).

36


Quanto à opinião dos colaboradores acerca das ações sociais desenvolvidas pela empresa, esta

impacta positivamente. Cerca de 70% acredita ser extremamente importante e consequentemente

melhora a imagem com o público interno (clientes internos).

No que tange o aumento da produtividade em consequência das ações sociais realizadas na

empresa, 18 dos respondentes consideram extremamente importante, além de impactar no

aumento da produtividade. Uma das formas da empresa atuar na comunidade é disponibilizando

seus funcionários em projetos, podendo ser atribuído de trabalho voluntário. Dessa forma, a

divulgação do estímulo ao voluntariado possibilita a valorização e disseminação, no meio

empresarial, de ações que ofereçam oportunidades para exercício de cidadania e solidariedade dos

funcionários, fortalecendo a imagem da organização (SILVA FILHO; BENEDICTO; CALIL, 2008).

Segundo Chiavenato (1999, p.4) “para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas

atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais”.

Na mesma perspectiva, os funcionários voluntários terão a oportunidade de desenvolver novas

habilidades, experimentar novos papéis, aprofundar sua consciência social e sentirem-se agentes

no processo de reconstrução da sociedade (ETHOS, 2012).

No caso do aumento das vendas é importante salientar que 40% considerou ser uma variável muito

importante, assim como 40% pouco importante. Além disso, 13% e 4% acreditam ser pouco

relevante. Ou seja, os impactos das ações sociais ganham maior representatividade para o público

interno do que para seu consumidor final. Dessa forma, o reconhecimento pelo serviço prestado

voluntariamente deve ser divulgado constantemente, pois isso representa em uma renovação de

força e de interesse dos comprometidos na performance das atividades desempenhadas pela

empresa (LIMA; BARELI, 2011). Faz-se necessário destacar características como a cidadania, a

responsabilidade social, a liderança e a importância do trabalho em equipe são variáveis relevantes

para o crescimento da empresa em detrimento da sociedade e desenvolvimento econômico.

Segundo Guedes (2002), o retorno social institucional é percebido a partir dos ganhos, em imagem

e vendas, a partir do fortalecimento e fidelidade à marca e ao produto que passam a possuir uma

empresa valorizada pela sociedade e pelo mercado. Também possibilita o aumento da

produtividade devido aos funcionários motivados e diminuição do grau de absenteísmo, além de

melhoria das condições de vida da comunidade.

Quanto aos projetos realizados pela empresa estes são direcionados para duas vertentes,

educação e capacitação e desenvolvimento. Treinamento é a experiência aprendida que produz

uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de um

cargo. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes

frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. Para a maioria dos

funcionários 59,09% à empresa está voltada para ações em capacitação e desenvolvimento

profissional e para 36,36% educação. Chiavenato (2004, p. 290) afirma que “os processos de

desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a educação”.

37


Na opinião dos colaboradores, a realização de ações sociais poderá melhorar o relacionamento

com os stakeholders (governo, agências internacionais, fornecedores, outras empresas, ONGs).

Assim, 32% e 23% consideram relevantes (12 respondentes) e 40% acredita não influenciar.

Vale ressaltar que 72,73% que a empresa oferece condições especiais no relacionamento ou

contrato com fornecedores com práticas socialmente responsáveis o restante dos funcionários

acha que a empresa deve oferecer mais condições a essas empresas como forma de

reconhecimento e até mesmo de estímulo.

Segundo Carrigan e Attalla (2001), as empresas enfrentam, muitas vezes, dificuldades para definir

e praticar ações de responsabilidade social, e uma das razões para isto pode estar na dificuldade

em decidir que interesse deve priorizar, e quem deve tomar a decisão final se houver conflito de

interesses dos stakeholders. Dessa forma, independentemente do grupo de stakeholders, a

empresa não deve perder o foco da reponsabilidade social. Na pesquisa em questão, 81,82% dos

entrevistados afirma que os fornecedores e demais stakeholders participam das ações sociais da

empresa e somente 18,18% que não. A responsabilidade social das empresas, em seu sentido mais

amplo, é a consciência ética, o agir corretamente, o compromisso de ser responsável ao não tomar

decisões, cujas consequências possam ferir quaisquer interesses sociais, seja tanto em relação

aos stakeholders internos e externos, mas também à sociedade como um todo (REIS; MEDEIROS,

2007).

A responsabilidade social empresarial é caracterizada pela prática de ações concretas, que trazem

benefícios à sociedade e ao público interno da empresa, uma vez que, mais do que desenvolver

suas atividades e obter lucros, a empresa necessita conquistar e manter a aprovação dos

participantes em influem no ambiente sociopolítico. Porém surge a necessidade de desenvolver a

imagem de que a empresa é socialmente útil (SILVA FILHO, BENEDICTO, 2008). Neste caso 63,64%

dos funcionários responderam que a Thyssenkrupp Elevadores realiza pesquisa junto ao

consumidor para saber se ele entende como diferencial a organização atuar em Programas de

Responsabilidade Social e se a escolhe por isto. No entanto, cerca de 40% acredita que não que

tem que ser realizadas esses tipos de pesquisas para se obter um melhor indicador.

ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO: PROJETO VOLUNTARIADO

Após a análise da percepção dos colaboradores da empresa pesquisada acerca da

responsabilidade social, buscou-se também analisar o impacto das práticas realizadas pela

empresa e relacionar como o voluntariado impacta na vida social do jovem.

A empresa Thyssenkrupp Elevadores ministra aulas técnicas e práticas desde 2013 na filial

Fortaleza. A primeira escola que foi beneficiada pelo seu Programa de Voluntariado foi a EEEP

Joaquim Antônio Albano onde foi ministrado um curso técnico em segurança do trabalho. No

38


entanto, a empresa teve que mudar de bairro, dessa forma foi necessário encerrar a participação

da empresa tal comunidade.

A empresa atualmente está situada na Avenida Monsenhor Carneiro da Cunha, 2750, Luciano

Cavalcante, na cidade de Fortaleza no estado do Ceará. Devido a mudança a empresa teve que

optar por outra instituição e a escolhida foi a Escola Estadual de Educação Profissional Jaime

Alencar de Oliveira que está situada na Av. Rogaciano Leite, 2283, no bairro Luciano Cavalcante. O

projeto social está sendo realizado desde 2015 nesta instituição e são em média 43 alunos, estes

cursando o 2° ano do ensino médio.

O questionário foi enviado para os estudantes da Escola Estadual de Educação Profissional Jaime

Alencar de Oliveira, do curso técnico em Eletromecânica, 2° ano do ensino médio do ano de 2017,

sendo obtidas 24 respostas dos 43 alunos entrevistados.

Pôde-se observar que a um equilíbrio de faixa etária nos alunos beneficiados pelo programa que

está entre 15 a 18 anos, e é importante ressaltar que a maioria 58,33% dos alunos está entre 17 e

18 anos de idade, o que possibilita a empresa focar em aulas já expondo a importância de estar

bem capacitado para ser inserido no mercado de trabalho (ver Gráfico 10).

Foi constatada também a identificação dos alunos por sexo. Dos 24 alunos questionados, a grande

maioria é formada por alunos do sexo masculino 83,33% e 16,67% são do sexo feminino.

King (2003) realizou um estudo com 272 pessoas no Reino Unido e identificou que o maior interesse

das pessoas é na empregabilidade, o que explica o desejo das pessoas de que a empresa tenha

oportunidade de desenvolvimento no início de carreira. Dentre os 24 alunos, 83,33% afirmaram

estão preparados para desenvolver seus potenciais, pois tiveram uma boa capacitação técnica,

porém ainda verificamos possibilidade de melhorar para 16,67% que disseram que

precisam ampliar suas capacidades e conhecimentos.

Apesar de haver ocorrido na década de 90 um significativo aumento de vagas no vestibular na rede

pública de ensino, foi na rede privada que ele atingiu o maior percentual de aumento: 147,9%. Tal

fato indica que um significativo número de jovens não tem acesso ao ensino público e gratuito,

restando-lhe somente a opção de pagar seus estudos de nível superior. A rede privada, desde 1990,

oferece, aproximadamente, 70% das vagas no vestibular e, o conjunto da rede pública, 30%

(SOARES, 2002). Com isso foi identificado que 79,17% dos alunos pretendem continuar os estudos

na área técnica e ou graduação e que sim tem aptidões na área técnica e desejam continuar,

contudo 20,83% responderam que não iram buscar outras áreas para escolher uma carreira no

futuro.

A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em que atua. Antes lhe bastava

ter tão somente como objetivos o aumento da produtividade e maximização dos lucros. Atualmente

39


sua realidade engloba, além dos interesses dos proprietários, dirigentes e trabalhadores, ações

que correspondem as responsabilidades de que esta investida (KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).

Neste caso é importante ressaltar que 96% dos alunos acreditam que o projeto realizado pela

Thyssenkrupp Elevadores contribuiu para formação acadêmica e agregou tanto na teoria quanto

na prática.

Nesse sentido, a educação se apresenta para a sociedade como um instrumento de grande

importância no processo de transformação dos indivíduos e, consequentemente, de

retroalimentação do processo de responsabilidade social. Assim, a prática da responsabilidade

social voltada para a educação contribuirá para a formação de novas gerações socialmente

responsáveis, o que, para a sociedade, é algo desejável (SILVA FILHO; BENEDICTO; CALIL, 2014)

e dentre 95,83% dos alunos pode-se observar que a grande maioria teve uma boa base estrutural e

que eles se acham capacitados tanto para o curso estudado que no caso é o curso técnico em

eletromecânica como para os desafios em outros segmentos, pois o conteúdo do programa tem

uma abrangência não só voltada para elevadores.

Dos 24 alunos entrevistados, 21 escreveram um depoimento sobre o Programa de Voluntariado

realizado pela empresa Thyssenkrupp Elevadores. Os beneficiários diretos pelo trabalho voluntário

certamente ganham, mas o maior ganho é daquele que faz a ação. O voluntário vê seu trabalho

melhorar a vida da comunidade e aprende a conviver com o outro, enfrentando dificuldades reais,

resolvendo problemas reais. Ao desenvolver atividades por meio de competências adequadas às

tarefas que se pretende fazer, o voluntário transforma indignação em ação, criando espaços

efetivos de trabalho e transformação social, e é reconhecido pelo seu papel na construção de uma

sociedade mais justa e igualitária, colaborando para a realização do bem comum (SOARES, 2009).

Vale ressaltar alguns depoimentos sobre os benefícios do projeto na percepção de cada aluno do

projeto a seguir:

“Achei ótimo, as experiências que adquirimos na prática, não apenas na teoria.

Desenvolvimento de habilidades que nem sabíamos que tinha [...], coisas que

aprendemos que podemos fazer com facilidade. Enfim, é um programa maravilhoso

para nos ajudar a desenvolver a teoria na prática, ou até mesmo aprender melhor a

teoria com pessoas que vivem isso e nos repassam suas experiências” (ALUNO 1,

2017).

“O programa de voluntariado da Thyssenkrupp proporciona para nós alunos um

grande aprendizado na área do nosso curso, tendo uma melhor capacitação para o

mercado de trabalho” (ALUNO 2, 2017).

“Foi bastante importante para todos nós às aulas que tivemos com a empresa

Thyssenkrupp Elevadores, pois aprendemos bastantes coisas que irá nos ajudar para

40


ingressar em uma empresa no qual o trabalho seja um pouco parecido. Ajudou-nos

a como se comportar [...] entre outras coisas” (ALUNO 21, 2017).

É importante ressaltar que nos depoimentos também pode se verificar a esperança

dos alunos em um futuro melhor.

“Com esse apoio nós vamos tem novos conhecimentos que irão abrir mais portas de

oportunidades para nosso futuro” (ALUNO 12, 2017).

“Deu-nos a oportunidade de crescimento e foi importante, pois me deu a esperança

de um futuro melhor” (ALUNO 13, 2017).

“Com esse conhecimento adicional posso abrir novas portas no futuro” (ALUNO 15,

2017).

A fala dos Alunos 6, 7, 8 e 10, apresenta a consciência da importância da participação

dos voluntários e o reconhecimento pelo serviço prestado.

“Sinto-me honrado em ter a empresa Thyssen Krupp na escola fornecendo parte de

seu tempo e dedicando a nossos alunos do curso técnico em eletromecânica da

escola estadual de ensino profissional Jaime Alencar de Oliveira e eu sou muito

agradecido por essa oportunidade” (ALUNO 6, 2017).

“Uma equipe capacitada com um vasto conhecimento, úteis, perceptíveis e além do

mais são pessoas acolhedoras que realmente gostam do que fazem” (ALUNO 7,

2017).

“É ótimo ver na prática o que antes só ficava nos livros. A Thyssenkrupp

proporcionou essas experiências de campo” (ALUNO 8, 2017).

“É uma oportunidade que não se pode jogar fora, pois é uma gratidão ter aula com

a empresa que possivelmente poderemos ingressar” (ALUNO 10, 2017).

O depoimento do Aluno 20 mostra a preocupação também com o mercado de

trabalho.

“A empresa Thyssenkrupp Elevadores, trouxe um bom aprendizado e boas

experiências para ingressar no mercado de trabalho”. (ALUNO 20, 2017).

Segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), no Manual do Voluntário: o voluntário é o jovem

ou adulto que, devido ao seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte de seu tempo,

sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem-estar

social ou outros campos. Assim, ser voluntário é doar o tempo para causas de interesses sociais.

41


A ação voluntária requer preparação e responsabilidades. O voluntariado é uma forma de

participação cidadã, da qual todos os indivíduos, sem restrição física, social, de escolaridade ou

financeira, podem participar (MILAGRE, 2011).

Nas entrevistas, questionou-se também a possibilidade deles no futuro serem voluntários e pode-

se inferir que a maioria 50% dos alunos acha muito provável ser um dia voluntário, 25% acham

extremamente provável e 25% mais ou menos provável. O desenvolvimento de ações de

responsabilidade social evidencia o crescimento de voluntários, inclusive em empresas, que

notoriamente vem investindo em ações sociais, nem sempre pela conscientização ou pela lei, mas

pela visibilidade no mercado, com o envolvimento maior de seus empregados.

Para o desenvolvimento do trabalho voluntário é necessário: compromisso, engajamento, entrega,

empenho, participação, responsabilidade, cuidado, e a consciência da necessidade de fazer o

melhor para o próximo.

Com a análise é perceptível que as pessoas que investem em atividades voluntárias são mais

desenvolvidas para lidar com as diferenças e têm empatia pelo outro. Esses preceitos estão

também presentes no mercado de trabalho, o que tornam compreensível para cumprimento do

trabalho em equipe, pois expressam outras competências que serão utilizadas na vida pessoal e

profissional (LIMA; BARELI, 2011).

6.CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa teve como objetivo geral identificar as ações de responsabilidade social

empresarial da empresa Thyssenkrupp.

Para tanto, constatou-se que, o impacto das práticas de responsabilidade social empresarial e de

voluntariado desenvolvido pela empresa Thyssenkrupp Elevadores, tem sido uma ferramenta para

agregar mais conhecimento no ensino dos jovens alunos da EEEP Jaime Alencar de Oliveira. Além

disso, acredita-se que, o programa também possibilita aos colaboradores um maior envolvimento

na empresa, atingido a missão que a empresa espera e também o aumento significativo de

produtividade.

Respondendo ao primeiro ponto do objetivo específico, o de analisar o impacto das práticas

realizadas, o programa mostrou o foco na transformação social, exercício da cidadania e a

capacitação dos jovens alunos em vulnerabilidade social para a inclusão dos mesmos no mercado

de trabalho.

42


Quanto ao segundo ponto, o de relacionar como o voluntariado impacta na vida social do jovem,

observou-se que 100% dos alunos entrevistados acreditam que o projeto realizado pela

Thyssenkrupp Elevadores, pode sim, fazer diferença para eles no futuro, pois após realizar o curso

eles têm maior probabilidade de ser inserido no mercado de trabalho. Ainda, todos os alunos a

partir do 3° ano do ensino médio profissionalizante têm dentro da sua grade curricular das

disciplinas um Estágio Supervisionado de 4 meses, tendo assim a possibilidade de efetivação pelas

empresas. A Thyssenkrupp Elevadores também oferece essa oportunidade de estágio para os

alunos, com isso ela tem a vantagem competitiva de aproveitar uma mão de obra treinada pelos

seus profissionais. Os colaboradores da empresa ressaltam que, o significado maior para os nossos

voluntários é saber que não está apenas realizando “tarefas para a empresa”, mas saber que sua

participação naquela escola está num propósito maior de atingir objetivos sociais coletivos na

contribuição para um mundo mais justo.

Nessa perspectiva, acredita-se que o envolvimento de outras empresas através de uma política de

responsabilidade social empresarial tendo uma compreensão dos benefícios alcançados também

deveriam realizar ações voltadas para a educação de jovens que carecem de apoio no aprendizado

para até mesmo estar capacitados profissionalmente e seguros para assim encarar novos desafios

como no caso em questão o do primeiro emprego.

Apresenta-se como limitação de pesquisa quantidade de alunos e colaboradores que participaram

da amostra. Recomenda-se para pesquisas futuras, além de uma amostra maior, a realização da

pesquisa com alunos que já concluíram o projeto. Dessa forma, poderá se adquirir uma visão ampla

do aluno que está em andamento do estudo e os efetivamente concluíram. Isto possibilitara

analisar o impacto dos alunos após o curso concluído.

Com essas informações levantadas e baseando-se no referencial teórico, chega-se a conclusão

que as ações promovidas para Responsabilidade Social Empresarial têm benefícios para a

empresa, para os alunos e para a comunidade. Nesse aspecto o objetivo principal desse trabalho

foi atingido, pois foi demostrado que a prática da Responsabilidade Social Empresarial além de

proporcionar mais confiança para os jovens do programa ele também auxilia na formação

educacional e profissional desses alunos, que tem uma possibilidade maior de efetivação pelas

empresas.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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STONER, J.A F; FREEMAN, R. E. Administração. 5ª. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.

45


REIS, C. N. MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social das empresas e balanço social: meios

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WOOD, D. J. Corporate social performance revisited. Academy of Management Review, v. 16, n. 4,

p. 691-718, 1991.

46


3. METODOLOGIAS ATIVAS NO ENSINO SUPERIOR: UMA ANÁLISE

DO INTRAEMPREENDEDORISMO SOB A VISÃO DOS FUTUROS

ADMINISTRADORES

Amanda Luciano Paulino4

Lucelio da Silva Moreira5

Maria do Amparo Pereira Viana6

Rênio Souza da Conceição7


1 INTRODUÇÃO

O país está passando por uma nova era econômica, uma realidade onde as mudanças no mercado

globalizado acontecem num ritmo acelerado e onde o sucesso empresarial é cada vez mais

determinado pela inovação e pela busca de novas oportunidades. É um cenário que demanda cada

vez mais profissional preparado para o processo de gestão organizacional numa era que impõe

inúmeros desafios aos atuais e futuros administradores de empresa. Sendo assim, se faz

necessário que administradores recém-graduados estejam cientes e prontos para tais desafios,

com o devido conhecimento sobre as novas formas de gestão para que venham a lidar com

eficiência e para que possam se destacar no ambiente empresarial (VALADARES;

EMMENDOERFER; 2015).

Um dos maiores diferenciais do mercado é o fenômeno empreendedorismo, grande responsável

em lançar profissionais no mercado com capacidade de ver os riscos e transformá-los em novas

oportunidades de negócios, procurando sempre inovar. Então, pode-se afirmar que o

empreendedor possui a capacidade de conviver com a pressão das dívidas que ocorrem num

processo de abertura e crescimento das empresas (PALMEIRA, 1999).

Empreender é a arte de inovar, o Intraempreendedorismo visa utilizar o talento humano presente

nas organizações como fonte de inovação e renovação dos produtos já existentes, a partir das

ideias de seus colaboradores (WYK; ADONISI, 2012). Entretanto, um dos maiores desafios do

4 Aluna do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: [email protected] 5 Aluno do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: [email protected] 6 Aluna do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: [email protected] 7 Aluno do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: [email protected] 8 Professora da UniAteneu – E-mail: [email protected]

47


empreendedorismo é a falta de abordagem do tema por parte das instituições de ensino superior

e a falta de incentivo a seus alunos.

O Intraempreendedorismo tornou-se essencial para as organizações obterem vantagem

competitiva, visto que o mesmo utiliza o talento humano como fonte de inovação e criação de novos

produtos e serviços. A prática do Intraempreendedorismo pode auxiliar as empresas a se

destacarem em seu meio de atuação visto que, cada vez mais as organizações vêm buscando novas

formas de gestão e novas maneiras de inovar em seus processos, a fim de impulsionar os seus

negócios (GOODALE et al ., 2011; ANTONCIC; ANTONCIC, 2011; BARUAH; WARD, 2014).

Diante da necessidade de empreendedores na condução da gestão organizacional, assim torna-

se necessário que os futuros gestores sejam preparados e possam dispor do conhecimento teórico-

prático necessário para o sucesso organizacional.

Os colaboradores que buscam, criam e implementam ideias são conhecidos como

intraempreendedores ou empreendedores corporativos, profissionais que fazem parte da

organização e possuem uma capacidade de inovar, e buscar novas oportunidades para as

empresas. O intraempreendedorismo figura-se como o alavancador da inovação dentro dessas

organizações.

Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão: Qual

a percepção dos discentes do curso de administração acerca do Intraempreendedorismo como

estratégia competitiva nas organizações?

O objetivo geral deste trabalho é analisar a percepção dos discentes do curso de administração

acerca do Intraempreendedorismo como estratégia competitiva nas organizações. Ainda, a

presente pesquisa tem os seguintes objetivos específicos: identificar o uso de metodologias ativas

no curso de administração para o desenvolvimento do intraempreendedorismo e analisar a

aplicação da metodologia ativa Lego Serious Play no curso de administração, bem como sua

importância para os futuros gestores.

De acordo com Marques (2006), o brasileiro, tradicionalmente, não é preparado para ter seu próprio

negócio. Mais do que isso, muitas das instituições de ensino superior ainda não se preocupam em

preparar o jovem para encarar as dificuldades da economia.

A escolha pela temática justifica-se pela relevância do assunto no que tange as organizações

estarem frequentemente em busca de um diferencial que maximize os seus resultados e que

possibilite adquirir vantagem competitiva frente às demais empresas. Assim, independente do

segmento de atuação, estas têm encontrado em seus colaboradores e em suas competências

únicas uma possibilidade de inovação por meio de pensamento e atitudes inovadoras que são

transformadas no diferencial competitivo que tanto almejam. Também se faz relevante diante da

necessidade de as instituições de ensino dar uma maior ênfase ao Intraempreendedorismo nos

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-40142017000200127#B07

48


cursos de gestão, possibilitando trabalhar a abordagem dessa temática, contribuindo para que o

estudante desenvolva habilidades essenciais para a sua formação como administradora.


2.1 EMPREENDEDORISMO: HISTÓRICO E CONCEITOS

O primeiro conhecimento que tivemos sobre empreendedorismo foi por meio de Marco Polo que

tentou estabelecer rotas comerciais e se comprometeu com um homem capitalista para vender

suas mercadorias. Podemos dizer que foi uma atitude empreendedoras, pois Marco assumiu riscos

financeiros. Durante a idade média empreendedor era aquele que gerenciava projetos de produção.

Já no século XVII os gerentes de produção (empreendedores) estabeleciam um acordo com o

governo para realizar serviços ou fornecimento de alguns produtos. Os empreendedores foram

finalmente diferenciados no século XVIII, devido a industrialização que ocorria em todo mundo por

meio da Revolução Industrial.

Segundo Dolabela (1999, p.43) “empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da

palavra “entrepreneurship” e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu

perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu sistema de atuação”.

Já para Bom Ângelo (2003) “empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações

trabalhando juntas para implementar uma ideia por meio da aplicação de criatividade, capacidade

de transformar e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco”. Dessa forma, o

empreendedor, é aquele que toma decisões, seu foco está na criatividade e inovação, estabelece

estratégias e sabe identificar as oportunidades que o mercado disponibiliza transformando-as em

lucros para a organização. “Os empreendedores são pessoas ou equipes de pessoas com

características especiais, que são visionárias, questionam, ousam, querem algo diferente, fazem

acontecer, ou seja, empreendem’’ (DORNELAS, 2008, p.61). O conceito de empreendedorismo

modificou-se com o passar dos anos. Conforme o quadro a seguir:

49


Quadro 1– Evolução histórica

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001) e Bom Ângelo (2003).

Na atualidade, o termo empreendedorismo é discutido de forma ampla no mundo dos negócios.

Segundo Barreto (1998) o empreendedorismo pode ser definido como a habilidade de se conceber

e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada. O autor não atrela esta capacidade a

uma característica de personalidade, já que considera e empreendedorismo como um

comportamento ou processo voltado para a criação e desenvolvimento de um negócio que trará

resultados positivos. Em outras palavras, empreender é conseguir agregar valor ao negócio e

oferecer ao mercado uma empresa com uma nova cara, uma nova proposta (VALADARES;

EMMENDOERFER; 2015).

2.2 INTRAEMPREENDEDORISMO

Época Entendimento As pessoas

Idade Média Utilizado para definir aquele

que gerenciava grandes

projetos de produção.

O indivíduo não assumia grandes

riscos, apenas gerenciava

projetos, utilizando recursos

disponíveis, geralmente

provenientes do governo do país.

Século XVII Primeiros indícios de relação

entre assumir riscos e

empreendedorismo. Os

acordos contratuais

geralmente estabeleciam

preços prefixados e qualquer

lucro ou prejuízo era exclusivo

do empreendedor.

Algumas diferenciações: do

empreendedor – aquele que

assumia riscos – do capitalista –

aquele que fornecia o capital.

Século XVIII Início da industrialização, a

definição do papel dos

investidores no processo de

manufatura.

O capitalista e o empreendedor

foram finalmente diferenciados.

a pessoa que criava e conduzia

empreendimento.

Século XIX e XX Análise sob o ponto de vista

econômico, a organização da

empresa a serviço do

capitalista.

Os empreendedores são

confundidos com os gerentes e

administradores.

50


Existem várias definições para o empreendedorismo, mas podemos conceituá-lo como um

processo de implementar um novo negócio ou mudanças nas empresas existentes, o chamado

Intraempreendedorismo que utiliza o talento humano como fonte de inovação e criatividade para o

desenvolvimento de novos projetos (BARUAH; WARD, 2014).

Burgelman (1984, p. 154) define Intraempreendedorismo como um processo de “extensão dos

domínios de competência da organização e de oportunidade correspondente determinada pela

combinação de novos recursos gerados internamente na organização”. Para Dornelas (2008, p.38)

o Intraempreendedorismo é um processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos,

associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou

inovação dentro da organização existente.

O foco do Intraempreendedorismo está em lançar novos produtos/serviços ou na renovação dos

mesmos, visando o crescimento e a competitividade da organização no mercado (ANTONCIC;

ANTONCIC, 2011).

Nesse contexto, o empreendedor é o colaborador que está inserido na empresa e tenta revitalizar

a corporação a partir de seus conhecimentos e ideias. Segundo o autor, podemos aplicar o

Intraempreendedorismo de diversas modalidades, a depender da estratégia da organização.

Quadro 2 – Particularidades do Empreendedorismo Corporativo

Corporate Venturing Intrapreneurship

Aprendizado É o empreendedorismo aplicado dentro

da organização

Associado com indivíduos

empreendedores dentro da

organização

Criação de uma cultura e clima

inovadores

Criação de um novo negócio dentro da

organização

Gerentes agindo como se fossem

proprietários

Fonte: Adaptado pelos autores (ANTONCIC; ANTONCIC, 2011).

Conforme o quadro 1, o intraempreendedor é o funcionário que está inserido na organização e

possuí algumas características como: autodesenvolvimento, comunicação, criatividade,

comprometimento, determinação, visão sistêmica, ousadia e liderança. São profissionais que se

destacam por serem criativos, ousados e maduros. Uma das maiores vantagens ao estimular a

51


prática do Intraempreendedorismo o envolvimento dos funcionários com a organização. Eles

passam a pensar e agir como empreendedores, utilizando a criatividade e inovação para o

surgimento de novos projetos. Sem mencionar a motivação que os colaboradores adquirem a

participar das decisões estratégicas da organização.

Sob a visão dos funcionários podemos citar como vantagens: criação de novos produtos,

participação nas decisões e lucros, ou seja, deixam de ser meros colaboradores e tornam-se

''donos'' do negócio. Já para a organização, além de reduzir custos com o envolvimento dos

funcionários, temos o aumento da produtividade, surgimento de novas soluções e satisfação dos

colaboradores. A valorização e as recompensas são consideradas como uma das principais

vantagens para a satisfação profissional, evitando a perca de grandes talentos para a organização

(BRITO; SANTOS; ARAÚJO, 2010).

Entretanto, para o desenvolvimento do Intraempreendedorismo fundamental que a organização

tenha uma visão empreendedora claramente definida e reforçada constantemente entre seus

colaboradores, visando estimular seus funcionários a desenvolverem novos projetos por meio de

um sistema de recompensas juntamente com um programa de incentivo a melhoria de

performance. Isso faz com que os colaboradores atuem com autonomia, assumindo riscos

calculados, sem penalidades ou punições por possíveis falhas. Ao invés disso passa-se a

reconhecer seu engajamento no crescimento da organização, oferecer acesso irrestrito à

informação, implementar fundos corporativos com intuito de investir em novos projetos, bem como

enxergar a mudança como uma oportunidade e não uma ameaça.

2.3 EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA

A educação empreendedora já é prioridade em outros países. Em alguns destes o

empreendedorismo deixou de ser apenas um módulo e tornou-se um curso superior. Segundo

(DOLABELA, 2003, p.15) “a educação empreendedora deve começar na mais tenra idade, porque

diz respeito à cultura, que tem o poder de induzir ou de inibir a capacidade empreendedora”. O

autor afirma que é possível despertar no indivíduo o interesse, a capacidade de criar e inovar, a

partir da pedagogia empreendedora. Não é ensinar a abrir o próprio negócio, mas também capacitar

os colaboradores a conquistarem seus objetivos dentro da organização.

“Aprender a empreender é capacitar-se para fazer o que ninguém faz achar novas soluções para

antigos problemas, antecipar respostas para questões não formuladas, facilitar trâmites, melhorar

resultados, mostrar o sorriso antes do motivo para sorrir” (MIRSHAWKA, 2004, p.72). A

aprendizagem é um fator crucial no processo empreendedor, pois é necessário ter informações e

52


habilidades para planejar, criar, desenvolver, novos produtos, serviços ou revitalização dos

mesmos.

Segundo Lopes (2010), um estudo realizado na Inglaterra, revelou que as pessoas que tiveram a

oportunidade de serem expostas ao empreendedorismo, por meio da escola, família ou amigos,

mostravam-se mais dispostas a iniciar um negócio próprio, documentando que o sistema

educacional pode promover o empreendedorismo, desenvolvendo as habilidades necessárias para

o mesmo. Percebe-se o quão é importante a inclusão do empreendedorismo na educação

brasileira, já que a educação tradicional não oferece o suporte necessária para o desenvolvimento

das habilidades empreendedoras.

Um dos objetivos da educação empreendedora é a formação de jovens críticos, conscientes, com

autodesenvolvimento preparados para resolver qualquer situação. Entretanto, o que temos é uma

abordagem falha, pois somos preparados desde a infância para assumir cargos, gerar lucros para

a organização e não para constituir a própria renda. Autores como Dolabela, sugerem que a

educação empreendedora seja incluída no ensino básico do estudante, para que os jovens sejam

estimulados a desenvolver e colocar em prática a iniciativa empreendedora. Contudo, para isso

acontecer é necessário que haja uma mudança no ensino básico das escolas brasileiras,

precisamos adotar uma política de ensino na qual os professores deixem de preparar alunos para

o mercado de trabalho e preparem para vida, formem cidadãos ousados, inovadores, que ajam

como pessoas transformadoras na sociedade, que busquem desafios e sejam empreendedores.

2.4 EMPREENDEDORISMO NAS UNIVERSIDADES

O ensino empreendedor cresce lentamente nas instituições de ensino superior. Segundo uma

pesquisa realizada pela Endeavor e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE) no ano de 2016, 30% dos universitários diz não possuir interesse em empreender

simplesmente por nunca ter pensado em tal possibilidade, desconhecida ao longo da vida escolar.

Diante disso, percebemos o quanto é falho o incentivo à abertura do próprio negócio dentro das

universidades. Ainda segundo a pesquisa, apenas 36% dos alunos estão satisfeitos com a

abordagem às iniciativas do empreendedorismo realizada pelas universidades.

As instituições de ensino superior têm um papel importante na formação do empreendedor, já que

devem incentivar seus alunos a pensarem e agirem como empreendedores. Gnyawali e Fogel

(1994) colocam que as universidades devem posicionar-se como um centro de empreendedorismo,

fazendo uma contribuição substancial em nutrir um ambiente empresarial que combina fatores que

contribuem para o desenvolvimento do empreendedorismo. Em alguns cursos, como Administração

de empresas, empreendedorismo é uma disciplina obrigatória no currículo do estudante.

53


Entretanto, algumas instituições disponibilizam essa modalidade online, oferecendo um

conhecimento superficial aos graduandos e gerando certo desconhecimento do assunto entre os

alunos.

Um dos principais problemas enfrentados pelos empreendedores é a falta de preparação, a qual

deveria ocorrer durante a graduação. É nesse momento que o jovem desperta o interesse por algo

novo e caberia ao professor estimular esses jovens a desenvolverem o potencial empreendedor.

Outro fator que implica no ensino da disciplina é a falta de docentes qualificados para lecionar

essa matéria, pois ainda é um tema recente no Brasil.

A nova era econômica é uma realidade onde as mudanças no mercado globalizado acontecem num

ritmo acelerado, onde o sucesso empresarial é cada vez mais determinado pela inovação e pela

busca de novas oportunidades. Um cenário que demanda cada vez mais profissional preparado

para o processo de gestão organizacional, uma era que impõe inúmeros desafios aos atuais e

futuros administradores de empresa.

Sendo assim se faz necessário que os administradores recém-graduados estejam cientes e

prontos para tais desafios, com o devido conhecimento sobre as novas formas de gestão, para que

venham a lidar com eficiência e para que possam se destacar no mundo corporativo.

Ao promover a Educação Empreendedora considera-se a dimensão individual, enfocando os

conhecimentos necessários para os educadores, estudantes e comunidade, mas também para uma

dimensão mais ampla, mobilizando a sociedade para o tema e facilitando o acesso a programas de

atuação empreendedora em todos os níveis (TOMAZ; BITENCOURT, 2013, p. 305).

É de suma importância promover a aproximação entre o ambiente empresarial e o acadêmico, visto

que essa prática favorece o desenvolvimento da cultura empreendedora. Além de despertar o

interesse pelo empreendedorismo, a educação empreendedora prepara os estudantes para viver

em meio às transformações que a sociedade impõe, a agirem com autoconfiança, desenvolver a

habilidade de trabalhar em equipe, entre outras. Os professores deixam de preparar os alunos para

o mercado de trabalho e preparam para a vida. Dessa maneira, o aluno estará apto a abrir o próprio

negócio e promover mudanças dento da organização, contribuindo para o seu crescimento.

2.5 METODOLOGIAS ATIVAS NA ADMINISTRAÇÃO

As metodologias ativas trata-se de técnicas educacionais onde os estudantes da graduação são

colocados como principais responsáveis por seu aprendizado. Através dessas metodologias, os

alunos são estimulados a ter senso crítico e refletir sobre as mais variadas questões que envolvem

54


seu aprendizado, tendo o professor como principal orientador no andamento do processo, mas o

centro desse processo é, de fato, o próprio aluno. Para Masetto (2001 p.22).

É importante que o professor desenvolva uma atitude de parceria e corresponsabilidade com os

alunos, que planejam o curso junto, usando técnicas em sala de aula que facilitem a participação

e considerando os alunos como adultos que podem se corresponsabilizar por seu período de

formação profissional.

Esse método traz como principal proposta o aperfeiçoamento individual do aluno, oferecendo ao

mesmo uma total autonomia para desenvolver seu aprendizado como um todo. Dessa forma, o

aluno será capaz de compreender aspectos importantes para seu aprendizado como aspectos

cognitivos, socioeconômicos, afetivos, políticos e culturais.

A metodologia ativa permite ao aluno uma participação ativa no processo de ensino e

aprendizagem. O estudante deixa de ser um agente passivo (que apenas escuta) e passa a ser um

membro ativo na construção do saber por meio de estímulos sobre o conhecimento e análise de

problemas.

Essa metodologia de ensino propicia uma maior interação dos estudantes em sala de aula e exige

comprometimento da turma para que todos possam se desenvolver. Como resultado, os alunos

ficam mais motivados e mais interessados em aprender.

Essa metodologia é baseada no pensamento de Confúcio “o que eu ouço, eu esqueço; o que eu

vejo, eu lembro, o que eu faço, eu compreendo”. Logo, as atividades compreendem determinados

aspectos diferenciados como:

Sala de aula invertida (o aluno é agente do saber);

Leitura prévia de conteúdos para favorecer a interação;

Uso de tecnologia para potencializar o aprendizado;

Promoção de competições ou desafios para instigar o pensamento, o trabalho em equipe e

a liderança;

União de teoria e prática;

Estudo de casos;

Resolução de problemas;

Utilização de jogos;

Estímulo ao empreendedorismo.

Sua aplicação dentro dos cursos de administração se mostra de suma importância, pois no cenário

empresarial atual se exige cada vez mais profissional preparado para lidar e capazes de resolver

situações problemáticas complexas dentro das organizações e para um graduando de

administração poder ter contato com tais problemas mesmo que simulados seria essencial para

torná-lo um profissional completo.

http://fappes.edu.br/blog/metodologia-ativa/sala-de-aula-invertida/

http://fappes.edu.br/blog/empreendedorismo/criatividade-e-empreendedorismo-o-que-os-filmes-da-pixar-podem-ensinar/

55


Suarez e Cassotti (2004) apud Maio (2004, p.14), citam que: [...] o modelo centrado no professor

mostra-se inadequado ao ensino de Administração, quando se entende que um dos principais

objetivos da educação nessa área de conhecimento não está só na troca de informações, mas

principalmente na formação de indivíduos capazes de pensar de maneira independente e criativa

a realidade dos negócios.

Os métodos de metodologias ativas são ótimos para serem trabalhados como técnicas de resolução

de problemas, pois através das metodologias ativas os alunos são capazes de solucionar problemas

buscando uma solução para uma situação problema que lhes é apresentada durante a aula pelo

professor, assim estimulando vários aspectos e habilidades importantes que os alunos poderão

usar no futuro em situações reais. Existem alguns exemplos de metodologias ativas excelentes

para serem trabalhadas na resolução de problemas, pode-se citar algumas como:

Aprendizagem baseada em projetos

Aprendizagem baseada em problemas

Estudos de caso

Aprendizagem entre pares ou times

Jogos como o LEGO Serious Play

2.6 LEGO Serious Play

O método LEGO Serious Play foi desenvolvido pelos professores Johan Roos e Bart Victor, com

Kjeld Kirk Kristiansen, presidente e CEO da empresa Dinamarquesa LEGO. É uma das

metodologias ativas que auxiliam na resolução de qualquer situação e/ ou problema, além de

incentivar o pensamento criativo dos colaboradores dentro da organização. Uma das teorias que

serviram como base para o desenvolvimento dessa metodologia, foi a do construtivismo de

Seymour Papert e Jean Piaget, a qual instiga a curiosidade levando os alunos a encontrarem as

respostas a partir de seu próprio conhecimento, e interação com os colegas.

Inicialmente essa técnica foi desenvolvida para auxiliar na construção de estratégias empresariais,

e na tomada de decisões dentro da organização; o LSP sempre esteve ligado a criatividade e

inovação, permitindo o compartilhamento de ideias e o envolvimento de toda equipe na resolução

dos problemas, bem como, contribui para o desbloqueio dos participantes em relação alguns

desafios no ambiente corporativo. As organizações que aderem essa prática conseguem formar

profissionais mais criativos e aptos para solucionar qualquer desafio com autoconfiança e

entusiasmo. “Para inovar, todos precisam ativar mais o seu conhecimento e encontrar padrões

ocultos muitas vezes surpreendentes” (KRISTIANSEN; RASMUSSEN, 2015, p. 18).

https://blog.lyceum.com.br/metodologias-ativas-de-aprendizagem/#1_Aprendizagem_baseada_em_projetos

https://blog.lyceum.com.br/metodologias-ativas-de-aprendizagem/#2_Aprendizagem_baseada_em_problemas

https://blog.lyceum.com.br/metodologias-ativas-de-aprendizagem/#3_Estudo_de_caso

https://blog.lyceum.com.br/metodologias-ativas-de-aprendizagem/#4_Aprendizagem_entre_pares_ou_times

56


Essa ferramenta é utilizada para melhorar o processo de inovação, o desempenho comercial, além

de melhorar o comportamento dos gestores durante as reuniões, proporcionando uma maior

comunicação e envolvimento de toda a equipe, diante do problema exposto. A recomendação é

utilizar as peças de LEGO para criar representações do universo corporativo, utilizando metáforas

para solucionar o desfaio proposto pelo facilitador (professor). O jogo permite que os participantes

trabalhem a estratégia, visão de futuro, solução dos problemas, melhor conhecimento da

organização e estimula os dois lados do cérebro: o direito, responsável pela lógica, e o esquerdo,

lado da emoção e intuição trazendo à tona novas soluções para os dilemas empresariais.

Durante o processo de LSP, os participantes passam por três etapas ao longo do jogo, são elas:

Fase 1: O desafio. Aqui, o facilitador lança um desafio aos participantes. Cada desafio é pensado

para incentivar a reflexão e o diálogo.

Fase 2: Construindo. É a hora de colocar a mão na massa e usar a imaginação mais as peças de

Lego disponíveis para solucionar o desafio proposto.

Fase 3: Compartilhando. Por fim, é chegado o momento de compartilhar com o grupo, por meio da

narrativa, os significados que o participante agregou ao que construiu.

Segundo a LEGO, esse método é eficiente em situações que não existem respostas óbvias. “A

metáfora dos modelos serve de base para as discussões em grupo, ajuda a promover o pensamento

criativo, e a encontrar soluções únicas”, diz o site da marca.

Figura 1 – Ciclo da metodologia LEGO

Fonte: Elaborado pelos autores (2018).

57


Essa metodologia chegou ao Brasil através de Mirian Fávaro que conheceu a ferramenta em 2013,

enquanto trabalhava para a Lego Education. Nesse mesmo ano, ela fez o curso necessário para

aplicação do método e fundou a Play in Company, a qual é responsável por realizar consultorias e

workshops de LEGO Serious Play. Diversas organizações do mundo inteiro utilizam essa

metodologia, entre elas estão: Boticário, Sodexo, Yahoo Citibank, Natura e Toyota. Recentemente,

a Play in Company firmou uma parceria com a agência de comunicação ADS para disseminar a

metodologia dentro das empresas brasileiras, visto que ainda é um tema novo no Brasil.

Os benefícios adquiridos com a prática do Lego Serious Play são várias, entre elas:

Desencadeia o pensamento criativo

Gera um melhor entendimento dos pontos de vista dos parceiros

Promove discussões mais efetivas e produtivas

Proporciona o desenvolvimento de estratégias

Trabalha o relacionamento dos membros da equipe

Para destacarem-se em seu meio de atuação algumas organizações têm praticado o famoso

empreendedorismo corporativo, que utiliza o talento humano como fonte de inovação, obtendo

assim vantagem competitiva frente às demais empresas, além da maximização dos lucros.

Entretanto, para implantação da gestão intraempreendedora é necessário que haja uma mudança

no comportamento de algumas organizações, aderindo a novas metodologias que facilitem a

implantação do mesmo, como a utilização do método Lego Serious Play.

Além de ser uma metodologia extremamente participativa e motivacional, o método visa estimular

as ideias inovadoras e criativas dos colaboradores, através das peças de LEGO colaborando para

o surgimento de novas estratégias, produtos ou serviços, ou seja, facilitando a implantação do

fenômeno empreendedorismo corporativo. O jogo permite que se tenha uma visão sistêmica da

organização, sendo possível compreender como funcionam os processos no ambiente empresarial.

Por esse motivo tem sido muito utilizado pelos executivos, pois durante o desenvolvimento dessa

metodologia é possível identificar os papeis que precisam ser revistos, instiga os colaboradores a

pensarem rápido, respeitar a opinião do outro e nortear a tomada de decisões em momentos de

crise.

3 METODOLOGIA

O método significa organização, e logos, estudo sistemático, pesquisa, investigação; ou seja,

metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem percorridos, para se realizar uma

pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência (FONSECA, 2012). Etimologicamente, significa o

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estudo dos caminhos, dos instrumentos utilizados para fazer uma pesquisa científica. Gil (2007),

define pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar

respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo

constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a apresentação e discussão dos

resultados.

Na pesquisa em questão, trata-se de uma pesquisa do tipo descritiva.

Tal pesquisa observa, registra, analisa e ordena dados, sem manipulá-los, isto é, sem interferência

do pesquisador. Procura descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, suas

características, causas, relações com outros fatos. Assim, para coletar tais dados, utiliza-se de

técnicas específicas, dentre as quais se destacam a entrevista, o formulário, o questionário, o teste

e a observação (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 52).

Quanto a abordagem, a pesquisa apresenta uma avaliação de natureza qualitativa. De acordo com

Denzin e Lincoln (2006) envolve uma abordagem interpretativa do mundo, o que significa que seus

pesquisadores estudam as coisas em seus cenários naturais, tentando entender os fenômenos em

termos dos significados que as pessoas a eles conferem.

Para tanto, foi realizado levantamento bibliográfico por meio da consulta de livros de autores

específicos de área abordada no trabalho, estudo de dissertações, artigos científicos e sites. As

bases de dados utilizadas foram Scielo e periódicos acadêmicos no google acadêmico.

A pesquisa foi realizada na instituição de ensino UNIATENEU, alvo da pesquisa de campo, onde

possui oito unidades distribuídas entres os bairros: Messejana, Antônio Bezerra, Aldeota, Montese,

Siqueira e a unidade Pecém na cidade de São Gonçalo do Amarante.

Quanto aos lócus da pesquisa, foi realizada na cidade de Fortaleza, na unidade Messejana. A

pesquisa teve início em outubro de 2018 e será finalizada em novembro de 2018.

A coleta de dados foi realizada em duas etapas:

No primeiro momento foi realizada uma pesquisa exploratória por meio de entrevista com um gestor

de um grande grupo nacional no setor de construção civil. A escolha do gestor em questão se dá

pelo fato ser administrador de empresas e possui expertise na metodologia Lego Seriou Play.

No segundo momento foi aplicado o questionário com os alunos do curso de administração do

oitavo semestre. O motivo da escolha se deu pelo fato de os alunos do oitavo semestre serem

concludentes e assim vistos como futuros administradores. Na turma tinha 52 alunos, porém

apenas 32 alunos responderam o questionário.

Assim, foi realizada uma pesquisa de campo utilizando como instrumento de coleta um questionário

na plataforma online Survey Monkey com o objetivo de facilitar a coleta de dados. O questionário

foi elaborado com base na literatura sobre empreendedorismo, Intraempreendedorismo e

metodologias ativas. O método de coleta de dados segundo Gil (1999) é uma técnica de

investigação formada por questões escritas, tendo como objetivo o conhecimento de opiniões,

interesses, expectativas, situações vivenciadas, garantindo o anonimato das respostas e

59


permitindo que as pessoas respondam quando julgarem mais apropriado. Também foi utilizado

para tabulação dos dados o software Microsoft Office Excel.


4.1 Análise da Entrevista Exploratória de Profundidade

Na pergunta um foram questionados quais os mecanismos básicos que um administrador precisa

ter para gerenciar uma empresa. Segundo o entrevistado (2018):

“Acredito que um conjunto de habilidades, as quais a meu ver podem ser desenvolvidas, fazem

parte do arcabouço dos bons administradores, dentre elas: saber trabalhar em equipe; entender

que a maioria dos erros são causados por processos falhos e não pelas pessoas; aprender com os

erros; adotar metodologias e ferramentas ágeis (Lean, Canvas, Design Thinking, Lego Serious

Play...)”

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papeis dos administradores

dividindo-os em papeis interpessoais, papeis informacionais e papeis decisórios. Esses papeis são

desenvolvidos constantemente no dia a dia.

No segundo questionamento foi solicitada a opinião do entrevistado sobre a inclusão do

empreendedorismo com mais ações e a utilização de metodologias ativas nos cursos de

Administração. Segundo o entrevistado (2018) “Sou favorável a inclusão do empreendedorismo,

bem como a adoção de metodologias e ferramentas ágeis nos cursos de graduação, tais como o

Design Thinking, Lean, Scrum, Lego Serious Play, dentre outros” Lavieri (2010) “[...] toda educação

que visa o desenvolvimento social poderia também ser considerada uma educação para o

desenvolvimento da atitude empreendedora”.

Na pergunta três foi abordado com o gestor sobre a influência de metodologias ativas no ambiente

acadêmico e em especial a Lego Serious Play. Segundo o entrevistado (2018):

“Há diversos papéis sobre a aplicação e resultados da metodologia Lego Serious Play. Portanto, a

metodologia pode contribuir no ambiente acadêmico como meio para a busca de soluções de

problemas, bem como a elaboração de cenários, elaboração de matriz de riscos, dentre outros” O

Lego Serious Play potencializa ideias novas, aumenta a confiança e o comprometimento de todos

os sujeitos do processo de educação, pois permite a vivência e a experiência do conhecimento

(KRISTIANSEN; RASMUNSSEN, 2015).

No quarto questionamento, foi discutido sobre o ponto de vista do entrevistado, em relação à

prática do Intraempreendedorismo como vantagem competitiva. Segundo o entrevistado (2018)

“Sim”. Num ambiente de recorrentes mudanças, de flutuações no mercado e de inovações

60


tecnológicas, intensifica-se a necessidade de conhecimento e informação como alicerces para

novos serviços e produtos, essenciais para a sobrevivência das organizações (CORREIA, 2012).

Na quinta pergunta, foi perguntado ao entrevistado sobre o que o gestor espera de um recém-

formado em administração. Segundo o entrevistado (2018) “espero entusiasmo, uma boa

percepção para aprender com os erros e a noção de conceitos básicos sobre estratégia, liderança,

metodologia e ferramentais ágeis” Os conhecimentos podem ser adquiridos por leitura,

observação, frequência de uma escola e outros meios semelhantes. Já a aquisição de habilidades,

no entanto, exige experiência prática. (MAXIMIANO, 1995).

No sexto questionamento foi ressaltado a importância do empreendedorismo e o

intraempreendedorismo para a administração. Segundo o entrevistado (2018):

Entendo que ambos são de extrema importância, pois contam com habilidades que são úteis as

organizações, seja no negócio aberto e gerenciado pelo empreendedor, seja pelo

intraempreendedor que persegue, dentre da organização, novas oportunidades de negócios,

buscando abordagens criativas.

Atualmente os empreendedores são reconhecidos como componentes essenciais para mobilizar

capital, agregar valor aos recursos naturais, produzir bens e administrar os meios para administrar

o comércio (SEBRAE, 2007).

4.2 ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS

Na presente subseção, serão apresentados os resultados referentes à análise dos dados coletados

por meio do questionário estruturado (ver Apêndice B). O item um do questionário buscou avaliar

a opinião dos alunos a respeito da importância de um futuro administrador conhecer sobre o tema

intraempreendedorismo. Para tanto, foi apresentado aos mesmos um breve conceito sobre

intraempreendedorismo seguido de uma pergunta. Foi apresentado três opções de respostas aos

entrevistados: Sim, considero muito importante. b). Sim, mas não considero tão importante. c). Não

considero algo importante. Assim, no que se referem à primeira opção, 29 pessoas responderam

que para o futuro administrador é algo muito importante ter conhecimento sobre

intraempreendedorismo. Em relação a segunda opção de resposta, 2 pessoas responderam que o

futuro administrador deve conhecer sobre intraempreendedorismo, mas que não consideram isso

algo tão importante. A terceira opção não obteve nenhuma resposta por parte dos entrevistados,

isso mostra que todos de alguma forma consideram ter conhecimento sobre

intraempreendedorismo importante para o futuro administrador.

Para Aguiar (2013) A aproximação entre o mundo empresarial e o acadêmico pode ser fundamental

para a inovação e o desenvolvimento tecnológico do país, e a importância em inovar e gerar novos

conhecimentos e tecnologias vem crescendo e mudando a relação entre esses dois núcleos nas

últimas décadas (VALADARES; EMMENDOERFER; 2015).

61


O item dois buscou apresentar uma avaliação da satisfação dos alunos referentes a abordagem do

tema por parte da instituição. Aos entrevistados foram apresentadas as seguintes opções de

respostas: A instituição não abordou o assunto em nenhum momento durante o período acadêmico.

b). Houve uma abordagem breve e superficial por parte da instituição. c). Houve uma abordagem

satisfatória sobre o tema. Para Marques (2006) o brasileiro, tradicionalmente, não é preparado

para ter seu próprio negócio. Mais do que isso, muitas das instituições de ensino superior ainda

não se preocupam em preparar o jovem para encarar as dificuldades da economia.

Assim, cinco pessoas responderam que a instituição não abordou o tema intraempreendedorismo

em nenhum momento durante o período acadêmico, enquanto 25 pessoas responderam que houve

uma breve abordagem por parte da instituição, mas que esta foi superficial e não foi considerada

satisfatória para os entrevistados. Apenas um entrevistado respondeu que houve uma abordagem

satisfatória do assunto por parte da instituição.

O item três traz um questionamento a respeito do grau de conhecimento dos alunos sobre o tema

intraempreendedorismo, foi apresentado aos entrevistados quatro opções de respostas, na qual

três pessoas responderam que nunca ouviram falar sobre o tema em questão e que esse era seu

primeiro contato com o assunto. 18 pessoas afirmaram que já ouviram sobre o assunto, mas que

não um profundo conhecimento a respeito, 10 entrevistados responderam que tem um certo grau

de conhecimento sobre intraempreendedorismo, mas que não condiz com um conhecimento

completo acerca do tema. 1 pessoa afirmou que tem um elevado grau de conhecimento a respeito

do tema. Hashimoto (2006) define intraempreendedorismo como o uso, pela empresa da

criatividade de seus funcionários para desenvolver produtos e serviços inovadores para a

organização

No item quatro do questionário foi apresentado aos alunos um breve conceito sobre as principais

características de um intraempreendedor e em seguida foi feito um questionamento sobre como

eles se veem diante destas características e se consideram um intraempreendedor. 10 pessoas

afirmaram que diante das características apresentadas não se consideram indivíduos com o perfil

para intraempreendedor, enquanto 20 pessoas responderam que se consideram

intraempreendedores em alguns aspectos, ou seja, que possuem apenas algumas características

e habilidades intraempreendedoras. Duas pessoas afirmam que se consideram completos

intraempreendedores, pois acreditam possuir todas as qualidades e habilidades que são

importantes ao intraempreendedor. Pinchot (1985) define o intraempreendedor como uma pessoa

que foca em inovação e criatividade e que transforma um sonho ou ideia em um negócio rentável,

ao mesmo tempo em que opera dentro do ambiente de uma organização.

No que se refere ao item cinco do questionário foi questionado aos alunos sobre se ter um perfil

intraempreendedor pode ser considerado um diferencial para a carreira de um futuro

administrador. 31 respondentes concordaram que ter um perfil intraempreendedor é de fato um

diferencial para a carreira de um graduando em administração que está prestes a se formar, apenas

1 pessoa não considera o perfil intraempreendedor como um diferencial para sua carreira como

62


administrador. Segundo (Silveira, 2007) as características empreendedoras fazem total diferença,

pois são dotadas de ideias realistas e inovadoras, elas propõem mudanças e melhorias, enfrentam

obstáculos com otimismo, estimulam a realização das atividades de forma a alcançar metas.

Quanto ao item seis foi apresentado aos entrevistados um questionamento sobre qual é o principal

agente responsável pelo desenvolvimento do perfil intraempreendedor dos futuros administradores

durante sua formação acadêmica na qual foram colocadas quatro opções de possíveis agentes: a

instituição, a empresa, o próprio aluno e a mescla de todos os anteriores juntos. Nenhum dos

entrevistados considerou que a instituição de ensino e a empresa são os principais responsáveis

pelo desenvolvimento do perfil intraempreendedor dos alunos. 8 pessoas consideram que o próprio

aluno é o agente responsável pelo desenvolvimento do seu perfil intraempreendedor enquanto 24

pessoas responderam que todos os agentes citados têm uma parcela de responsabilidade na

formação do perfil intraempreendedor dos futuros administradores. Para Bygrave (2004) as

universidades devem focar em ensinar seus alunos a pensar e comportarem-se como

empreendedores. Dornelas (2003) evidencia a necessidade de as empresas deixarem suas formas

tradicionais de administrar e voltar-se para o incentivo às pessoas que querem.

Quanto ao item sete do questionário foi indagado aos alunos sobre quais características

intraempreendedoras são mais importantes para formação do administrador. Apresentamos as

seguintes opções de respostas aos entrevistados: a) Capacidade de inovar em pessoas. b)

capacidade de analisar cenários. c) Capacidade de criar ideias. d) Capacidade de pensar

estrategicamente. e). Todas são importantes.

Segundo Dornelas (2008, p.61) os empreendedores são pessoas ou equipes com características

especiais, que são visionárias, questionam, ousa, querem algo diferente, fazem acontecer, ou seja,

empreendem. Cinco pessoas responderam que é fundamental a capacidade de inovar em pessoas,

uma pessoa respondeu que o importante é ter a capacidade de analisar cenários, uma pessoa

respondeu que é a capacidade de criar ideias que deve ser mais importante, seis pessoas

apontaram que pensar estrategicamente é importante, enquanto 19 pessoas afirmaram que todas

as características citadas são de relevância para o futuro administrador.

Quanto ao item oito do questionário foi apresentado aos entrevistados um breve conceito sobre

metodologias ativas de ensino e uma pergunta abordando sobre a opinião dos entrevistados sobre

o uso de metodologias ativas favorecerem o desenvolvimento das habilidades

intraempreendedoras dos futuros administradores.

O método ativo é um processo que visa estimular a autoaprendizagem e a curiosidade do estudante

para pesquisar, refletir e analisar possíveis situações para tomada de decisão, sendo o professor

apenas o facilitador desse processo (BASTOS, 2006, apud BERBEL, 2011). Ficou evidente que 23

pessoas acreditam que essas metodologias podem favorecer o surgimento de perfis

intraempreendedores entre os graduandos por se tratar de uma metodologia que estimula os

alunos a pensarem de forma crítica e inovadora. No caso de nove pessoas responderam que uso

das metodologias deve ser mesclado ao ensino tradicional para que isso venha a favorecer o

63


desenvolvimento das habilidades intraempreendedoras dos futuros administradores. O trabalho

com metodologias ativas de ensino favorece a interação constante entre os estudantes. A aula

expositiva, na qual os alunos sentam-se em carteiras individuais e em que são “proibidos” de trocar

ideias com os colegas, dá lugar a momentos de discussão e trocas. Nessa abordagem, “o ponto de

partida é a prática social do aluno que, uma vez considerada, torna-se elemento de mobilização

para a construção do conhecimento” (ANASTASIOU; ALVES, 2004, p. 6).

O item nove abordou as ferramentas que a instituição de ensino adotou para o desenvolvimento

do perfil intraempreendedor. Aos questioná-los foram apresentados os seguintes itens de

respostas: a) Método de ensino tradicional (só professor fala slides). b) Metodologias ativas (jogos,

laboratórios, sala invertida, seminários). c). Ambos. d) Nenhum dos dois. e) outros. Para Dolabela

(2003) a educação tradicional aprisiona impõe limite preserva poderes, exclui, enquanto a

Pedagogia Empreendedora liberta, pois, diferentemente da tradicional, não priva os jovens do

conhecimento e dos sonhos. Ainda para Lavieri (2010). toda educação que visa o desenvolvimento

social poderia também ser considerada uma educação para o desenvolvimento da atitude

empreendedora BARUAH; WARD, 2014). Para tanto, 16 pessoas responderam que a instituição

abordou apenas o modelo de ensino tradicional, cinco pessoas responderam que houve uso de

metodologias ativas, enquanto nove pessoas afirmam que a instituição abordou as duas

metodologias: ativa e tradicional. Apenas duas pessoas responderam que não houve abordagem

de nenhum dos modelos de ensino.

Quanto ao item 10 do questionário foi feito uma abordagem a respeito do método baseado na

metodologia ativa Lego Serious Play como uma ferramenta de estímulo para os estudantes de

administração desenvolver suas habilidades intraempreendedoras, na qual 31 pessoas

responderam que acreditam que a metodologia Lego pode sim ser adotada nos cursos de

administração por ser uma metodologia capaz de estimular os alunos a pensar de forma criativa e

inovadora e fortalecer o perfil intraempreendedor dos mesmos.

Ao contrário do método tradicional, que primeiro apresenta a teoria e dela parte, o método ativo

busca a prática e dela parte para a teoria (ABREU, 2009). Nesse percurso, há uma “migração do

‘ensinar’ para o ‘aprender’, o desvio do foco do docente para o aluno, que assume a

corresponsabilidade pelo seu aprendizado” (SOUZA; IGLESIAS; PAZIN-FILHO, 2014, p. 285).

Apenas uma pessoa respondeu que a metodologia de ensino tradicional deve continuar sendo a

base para a formação do perfil intraempreendedor dos futuros administradores.

5 CONCLUSÃO

A presente pesquisa buscou analisar a percepção dos discentes do curso de administração acerca

do Intraempreendedorismo como estratégia competitiva nas organizações. Para tanto, identificou-

se que os estudantes de administração, possuem certo conhecimento quanto ao assunto, porém é

64


uma compreensão limitada, pois os mesmos afirmam não terem estudado o conteúdo

profundamente.

Quanto ao objetivo específico de identificar o uso de metodologias ativas no curso de

administração para o desenvolvimento do intraempreendedorismo, evidenciou-se que houve uma

abordagem breve e superficial por parte da sociedade educacional, além disso, identificou-se que

a instituição necessita adotar o uso de metodologias ativas que permitem aos alunos aprenderem

de forma autônoma e participativa. Com o uso de metodologias ativas, o estudante é protagonista

do processo de aprendizagem, e passa a ser o responsável pela construção do conhecimento.

Atendendo o segundo objetivo específico, observou-se que a aplicação da metodologia Lego

Serious Play nos cursos de administração seria um diferencial, além de ser um estímulo a cultura

intraempreendedora. Através das peças do Lego é possível criar um cenário onde todos participam

e tentam solucionar o problema, promovendo a interação da equipe e o compartilhamento de ideias,

além de estimular a criatividade e inovação, habilidades indispensáveis aos empreendedores

corporativos.

Conclui-se que é fundamental para um administrador ter perfil intraempreendedor, e que isso pode

ser considerado um diferencial em sua carreira. Os intraempreendedores têm um olhar

diferenciado dos outros colaboradores, atuam como donos do negócio, promovem mudanças

dentro da organização a partir de suas ideias criativas e inovadoras que são capazes de manter a

competitividade da empresa no mercado. Além disso, é de fundamental importância que as

instituições de ensino superior adotem como método de ensino, o uso de metodologias ativas,

técnicas de aprendizagem que proporcionam ao aluno uma maior participação em sala de aula

através de estudo de casos, jogos, resolução de problemas, dentre outros. Esse método utilizado

nos cursos de administração tem a tendência de formar indivíduos colaborativos, criativos e

capazes de solucionar problemas no ambiente corporativo.

As limitações encontradas na presente pesquisa referem-se à quantidade dos entrevistados.

Dispúnhamos um universo de 52 pessoas, porém somente 32 pessoas responderam ao

questionário online disponibilizado na plataforma Survey Monkey. Os questionários são

instrumentos de coleta de informação, então quanto maior o número de respostas, maior será o

volume de informações e análises para conclusão do problema de pesquisa.

Por fim, com o resultado ficou evidente que todos são responsáveis pelo desenvolvimento do perfil

intraempreendedor do futuro administrador, tanto a instituição de ensino, como a empresa e o

próprio aluno. Entretanto, as faculdades necessitam aderir a novos métodos de ensino que

proporcionem aos discentes o desenvolvimento de pensamentos críticos e conscientes que possam

contribuir para mudanças na sociedade brasileira.

Para futuras pesquisas seria interessante utilizar um universo maior de entrevistados, aplicando a

pesquisa em outras instituições de ensino. Uma outra recomendação seria de entrevistar outros

gestores especialistas no tema abordado nesse artigo.

65


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68


4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL: UM ESTUDO DE CASO

NA EMPRESA MINCE BIJOUX

Janyeli Silva Medeiros9

Maria Glauciane Ferreira da Silva10

Raisa Grasiela Moura de Albuquerque11

Zilenir Nobre de Sousa Lima12

Mirele Cavalcante da Silva13.

1. INTRODUÇÃO

A globalização tem dado amplitude crescente a vários setores das organizações e um deles

tem sido o marketing digital. Em decorrência das transformações das relações econômicas

mundiais, a competitividade tem sido garantidora da existência das empresas na era das mídias

sociais. Por meio das mudanças que vêm ocorrendo, as empresas estão passando a gerir suas

próprias competências, adequando seus recursos para geração e manutenção de vantagem

competitiva. A procura contínua da vantagem competitiva está no desenvolvimento das

formulações de estratégias para a busca do equilíbrio do ambiente competitivo.

As novas estratégias competitivas vêm modificando estruturas organizacionais, criando e

determinando um novo modelo na configuração econômica atual. O equilíbrio de uma organização

se dá por meio da união dos diversos recursos que compõem suas habilidades e competências

essenciais que proporcionam um diferencial competitivo frente ao mercado atuante. O uso das

tecnologias, ou seja, a elaboração de estratégias de marketing no mercado digital pode ser

considerada uma saída estratégica para a alavancagem das vendas nos negócios.

O presente trabalho aborda um tema significativo visando contribuir para a discussão do

assunto e subsidiar possíveis decisões dos empreendedores do setor de bijuterias/semi joias no

meio digital.

Assim, para estar inserido no mundo virtual comercial, é preciso ter um sistema de comércio

eletrônico, equipamentos para conectar-se à Internet, infraestrutura para lidar com centro de

9 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail [email protected]



12 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail [email protected] 13 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail [email protected]

13Professora do Curso de Administração da Faculdade Uniateneu – Email: [email protected]




69


dados. Há custos envolvidos para se ter grandes sites que funcionem perfeitamente. Mas as redes

sociais digitais, por exemplo, destacam-se por serem genuinamente mais baratas. Pelo fato de as

mídias sociais serem de baixo custo e terem caráter pouco tendencioso, será delas o futuro da

comunicação de marketing (KOTLER, 2010).

“O valor da tecnologia da informação e da Internet reside em sua capacidade de armazenar,

analisar e transmitir informações instantaneamente, seja para onde for a um custo ínfimo (VILHA,

2002, p. 49) ”. O marketing digital como o próprio nome já diz, é marketing trabalhado por meio das

ferramentas digitais. É o conjunto de ações estratégicas aplicadas nos meios digitais (internet e

tecnologias móveis), para conquistar e fidelizar clientes, elevando a participação da empresa no

mercado. “Marketing é a habilidade de se atender às necessidades e desejos do mercado, de forma

lucrativa” (KOTLER, 2010).

Acredita-se que o empresário deverá desenvolver estratégias para que seus seguidores

estejam de forma mais ativa em suas publicações. Assim, na presente pesquisa, será ressaltado o

uso de uma conta empresarial no aplicativo Instagram. O comportamento dos consumidores e a

posição das empresas se expandem e mudam o tempo todo, principalmente no meio digital. Isso

exige a aplicação de novas estratégias para atingir e conquistar o público de maneira assertiva,

como a segmentação de mercado. A segmentação de mercado, como o próprio nome sugere,

consiste em dividir em estratos – isto é, segmentos – o ‘grande emaranhado’ de consumidores de

um mesmo produto e/ou serviço. Seu objetivo é tornar mais clara e certeira à estratégia de

marketing (seja ele de propaganda ou focada em desenvolvimento de produtos) voltada a um

Target específico.

No seguimento do público feminino a Mince Bijoux atuam no mercado de joias, relógios e

atende uma área demográfica de entregas em todo o Brasil. Trabalhando com as últimas

tendências de moda em combinações de joias com roupas e acessórios. O meio de divulgação é

através de uma plataforma Instagram na qual a empresa divulga seus produtos e realiza vendas on

line.

Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão:

Quais as dificuldades que a empresa Mince Bijoux enfrenta na comercialização de seus produtos

utilizando o aplicativo Instagram.? Identificar as dificuldades no processo de comercialização de

seus produtos pelo aplicativo Instagram. Elaborar estratégia de marketing para alavancar as vendas

da Empresa Mince Bijoux

Para o gerenciamento e gestão de negócios. Também é relevante, pois a comunicação faz

parte do processo estratégico, bem como a busca pela vantagem competitiva. Ela subsidia nas

ações de A pesquisa justifica-se, diante da temática atual, uma vez que o mercado exige o uso da

tecnologia de informação marketing, vendas de relacionamento e confiança entre stakeholders, ou

seja, um processo de comunicação planejado e estratégico.

70



2.1 MARKETING DIGITAL

O marketing digital traduz-se em ações de marketing adaptadas aos meios digitais, de forma

a obter, nesses canais, a mesma eficiência e eficácia do marketing tradicional, bem como

potencializar seus efeitos, dada a sua velocidade.

As ações de comunicação e de marketing planejadas e implementadas por empresas que

utilizam a internet como canal são chamadas de marketing digital. A conquista de novos clientes;

a divulgação e a comercialização de produtos e as melhorias nas redes de relacionamentos são

algumas dessas ações.

O crescimento da internet continua trazendo mudanças significativas para o mundo dos

negócios. As possibilidades abertas pela Internet tornaram-se fonte de conteúdo para as previsões

mais otimistas relacionadas à sua aplicação, em diversas atividades. No caso do marketing, alguns

autores, como Hamill e Gregory (1997), chegaram a argumentar que a Internet transformaria este

campo de conhecimento.

Com o amadurecimento da Internet, verificou-se que esta não alterou como previsto os

princípios fundamentais de marketing. Barwise et al. (2002) afirmam que seu impacto no

comportamento do consumidor, propaganda, precificação, canais, intermediários, estratégia e

globalização, não foi tão dramático. Porém, o mesmo autor esclarece que a Internet causou alguma

influência em todos estes assuntos, tornando-se, por exemplo, um meio de propaganda flexível e

de rápido crescimento, bem como um canal direto significativo em muitos mercados, como o de

computadores, livros, música

Segundo Forni (2013), se uma organização não está inserida no ambiente digital é como se

estivesse incompleta, ou seja, qualquer organização fora das redes sociais pode ser considerada

externa ao mundo atual. Porém, as organizações possuem um papel muito maior nas redes sociais

digitais do que apenas a criação de uma fanpage e ou perfil. É preciso ter ciência de que as redes

sociais são assim chamadas pela sua necessidade de interação, de relacionamento e de criação

de vínculos.

A internet dentre suas funções, possibilita o reforço das outras ferramentas de divulgação

de marca, produtos, serviços, propaganda, publicidade, promoção e outros, e é fato que, cada vez

mais as empresas estão aderindo à internet como ferramenta estratégica de comunicação e

disseminação de informações, a fim de manter uma relação mais estreita com seus clientes.

O marketing digital é o conjunto de atividades de comunicação que uma empresa executa

online para atrair novas oportunidades de negócio, desenvolver a sua identidade de marca e

ampliar seu relacionamento com clientes. Para Torres (2009, p. 45) marketing digital é:

71


[...] o conjunto de estratégias de marketing e publicidade aplicadas à

Internet e ao novo comportamento do consumidor quando está navegando.

Não se trata de uma ou outra ação, mas de um conjunto coerente e eficaz

de ações que criam um contato permanente de sua empresa com seus

clientes. O marketing digital faz com que seus clientes conheçam seu

negócio, confiem nele, e tomem a decisão de comprar a seu favor.

Com a evolução da tecnologia da informação e da comunicação,

especialmente a internet, o marketing evoluiu para o chamado marketing

eletrônico, e - marketing ou marketing digital, conceito que expressa o

conjunto de ações de marketing intermediadas por canais eletrônicos como

a internet, em que o cliente controla a quantidade e o tipo de informação

recebida (LIMEIRA, 2003. p.9).

Segundo Peter (2000, p. 4) “o marketing é o processo de planejar e executar a definição de

ideias, bens e serviços de ideias, bens e serviços com o intuito de criar trocas que atendam metas

individuais e organizacionais”. Desta forma é possível identificar que o marketing tem uma função

importante na venda de produtos ou serviços para a organização.

Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define

e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais

bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir

a esses mercados selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender

ao cliente”.

O profissional de Marketing Digital é o responsável por entender o comportamento desse

novo consumidor e elaborar estratégias assertivas para atrair, conquistar e fidelizar o cliente. O

marketing pode ser aplicado nas mais diversas áreas onde que Kotler (1998) reafirma seu papel

para as empresas como o responsável pelas tendências e por possibilitar novas oportunidades de

negócios no mercado, tendo em vista a demanda e necessidades dos clientes.

A customização cultural é um tópico que, embora seja pouco discutido pelos profissionais

de marketing e de comunicação, é de extrema importância para a adequação de uma estratégica

de sucesso nos meios digitais.

Há diversos estudos e casos que nos mostram a importância de conhecer a cultura em que

a empresa está atuando para, dessa forma, ficar mais próximo do cliente A Internet, como

integrante do composto de marketing das empresas, exige mercados cada vez mais competitivos

que obrigam líderes empresariais a buscarem soluções criativas para seus negócios serem

notados.

72


2.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Não existe uma estratégia que seja melhor para todas as empresas. Cada empresa deve

determinar qual é a mais coerente para ela, dando sua posição no setor e seus objetivos,

oportunidades e recursos. Mesmo dentro de uma única empresa podem ser necessários diferentes

estratégias para diferentes negócios e produtos

Tendo identificado e avaliado seus principais concorrentes, a empresa deve então elaborar

suas estratégias competitivas de marketing ampla, com as quais pode conquistar uma vantagem

competitiva oferecendo valor superior ao cliente.

As novas gerações de consumidores têm um grau de exigência mais elevado do que antes.

As empresas precisam, constantemente, buscar estratégicas para fidelizar os consumidores A

melhor forma de fazer isso é com marketing de conteúdo. Por este caminho, a empresa atrai a

atenção do seu público-alvo por meio de temas relevantes e que dizem respeito à sua área de

atuação. Realizar pesquisas junto ao consumidor com o máximo de detalhes possíveis é também

de extrema importância para criação de uma estratégia realmente estruturada. Uma pesquisa

perguntando diretamente para o público permite desenvolver uma

visão estratégica mais assertiva, tanto no planejamento de campanhas quanto em

seu aperfeiçoamento, testes de conceito e de caminhos criativos, compreender seu

Target e obter outras informações que necessitem para desenvolver suas

estratégias.

Uma das estratégias de marketing é a atuação em redes sociais. Não basta criar

publicações, se faz necessário mantê-la atualizada e com conteúdo relevantes e de interesse para

o público da sua marca. Atualmente, muitas empresas estão presentes nas redes sociais, porém

nem todas entregam um conteúdo de valor. Quando uma marca cativa seu público, pode conquistar

um efeito viral por meio do compartilhamento com amigos.

Conforme Drucker (1999), um dos grandes desafios gerenciais a serem enfrentados pelas

organizacionais atuais é a necessidade de estarem preparadas para agir em um ambiente de

mudanças constantes, isto é, as empresas as empresas precisam ser receptivas a inovação em

todos os aspectos, visualizando essas novas situações como oportunidades, de forma a torna-las

eficazes dentro e fora da organização. Só assim elas conseguirão garantir sua sobrevivência num

mercado altamente competitivo.

Os 4 Ps do marketing fazem parte de um conceito que afirma que qualquer estratégia

de marketing deve ser composta por elas, que são os seguintes elementos: preço, praça,

promoção e produto. O preço não é somente o valor que será cobrado, envolve condições e

“esforços” de compra. Praça é o ponto de venda e canais de distribuição. A promoção diz

respeito a estratégias de divulgação e o produto é características e atributos de sua oferta.

73


O marketing magnifica o produto certo, no lugar certo, ao preço certo, no momento certo.

São os 4 Ps que fazem uma marca se manter firme e forte no mercado, com segurança para

atravessar qualquer crise.

3 METODOLOGIA

Segundo Severino (2011) a pesquisa científica pode ser classificada de acordo com os

seguintes elementos: tipo, abordagem, objetivos e estratégia de coleta de dados. Esta pesquisa se

classifica quanto ao tipo sendo um estudo de caso, pois foi realizado um estudo na empresa virtual

Mince Bijoux. Segundo Gil (2002, p.54), o estudo de caso nada mais é que:

“Uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências

biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou

pouco objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado

conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros

delineamentos já considerados”.

Quanto à abordagem é qualitativa. Segundo Vieira (1996), a pesquisa qualitativa pode ser

definida como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se,

em princípio, pela não utilização de instrumental estatístico na análise dos dados.

No que se refere aos objetivos, a pesquisa é classificada como descritivo, pois a mesma

realiza um levantamento de dados de coleta por meio de um questionário. A pesquisa descritiva

exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar, esse tipo de estudo

pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVINOS, 1987).

Realizou-se um levantamento bibliográfico da literatura sobre marketing, estratégia e

marketing digital. Como fontes de pesquisa, utilizaram-se livros e artigos científicos. As bases de

dados utilizadas foram: google acadêmico e periódico capes.

A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências

teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como

livros, artigos científicos, páginas de web sites. Qualquer trabalho cientifica

inicia-se com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador

conhecer o que já se estudou sobre o assunto. Existem, porém, pesquisas

cientificas que se baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica,

procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher

informações, ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual

se procura resposta (FONSECA, 2002, p. 32)

74


A pesquisa restringiu-se no universo de amostra do Instagram, contemplando os seguidores

da Mince Bijoux tendo como público alvo o feminino. Quanto aos lócus da pesquisa, foi realizada

no Instagram com seguidores do Brasil.

A pesquisa teve início no dia agosto foi finalizada em novembro de 2018. A coleta de dados

foi realizada entre o período 17 e 18 novembro de 2018 e obteve-se respostas de 44 respondentes.

Foi utilizando um questionário (Ver Apêndice A) com perguntas e respostas na plataforma online

Survey Monkey com itens fechados sobre a literatura utilizada na fundamentação teórica deste

estudo.


4.1 ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS

Na presente subseção serão apresentados os resultados referentes à análise dos dados

coletados por meio do questionário estruturado (ver Apêndice A). A pergunta (1) do questionário

buscou avaliar a opinião dos seguidores a respeito do produto que mais interessavam na vitrine

virtual Instagram. Dentre os três tipos de produto que a empresa Mince Bijoux comercializa, são

eles: Semi Joia, Folheados e Bijuterias. Portanto 15 pessoas responderam que preferem as semi-

joias pela qualidade e por oferecer a garantia. Para Kotler (2006). O produto pode ser entendido

como tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer seu desejo ou necessidade.

A pergunta (2) buscou saber o que os seguidores e clientes acham do serviço oferecido pela

Mince Bijoux. Identificou-se que 35 pessoas avaliaram que o retorno com o orçamento é rápido, o

cliente consegue ver o valor da peça e se a disponibilidade da mesma em estoque. Para Peter

(2000, p 234) na terminologia do marketing: “o produto envolve muito mais do que bens e serviços,

mas também marcas, embalagens, serviços aos clientes e outras características que acrescentam

valor para os clientes”.

A pergunta três teve como objetivo avaliar o preço cobrado nas peças que a empresa Mince

Bijoux comercializa. Nesse item, 28 pessoas responderam que o preço está compatível com a

qualidade das peças e serviço oferecido. Segundo Casas (2007, p.104) os preços são determinados

para cobrir os custos operacionais e também proporcionar lucro.

Na pergunta (4), foi questionado aos clientes e seguidores sobre o valor cobrado da taxa de

entrega. Nesse caso, 24 pessoas responderam que a cobrança é justa, uma vez que a cliente recebe

o produto no local desejado, evitando stress de trânsito e custo com gasolina, o que torna a

praticidade em comprar. Kotler (2006) diz que o preço funciona como o principal determinante na

escolha dos compradores.

75


No que se refere à pergunta (5) do questionário, verificou-se, quanto à avaliação dos

clientes e seguidores, se os mesmos possuem alguma dificuldade ao comprar na empresa Mince

Bijoux. Assim, 23 pessoas responderam que não viam dificuldade e achava simples fazer sua

compra pelo whatsapp, além da comodidade de receber no seu lar. Segundo Peter (2000, p.368), é

possível utilizar vários canais de distribuição. Para o autor, canais de distribuição “é uma rede

organizada de órgão e instituições que executam todas as funções necessárias para ligar os

produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa do marketing”.

Quanto à pergunta (6), foi apresentada aos entrevistados a possibilidade de a empresa

Mince Bijoux ter uma loja física ou um site (ecommerce), qual a probabilidade dos seguidores e

clientes fazerem uma compra. Nesse caso, somente 20 pessoas responderam que as duas opções

seriam ótimas, pois as informações da loja física seriam vinculadas no site o que traria mais

segurança para efetuar uma compra. Para Casas (2006, p.213) por meio do sistema de distribuição

o marketing proporciona utilidade lugar e tempo. Desta forma, o fabricante elege meios de

distribuição da maneira que possam vender produtos em determinados locais. Em suma, a

distribuição é a área de atuação de venda da organização. Os vários modelos de distribuição

compõem a forma de distribuir o produto.

Quanto à pergunta (7), do questionário foi indagado aos clientes e seguidores sobre a

clareza nas informações que são publicadas na rede social Instagram da empresa Mince Bijoux e

27 pessoas responderam que sim, as informações são bem claras. Segundo Kotler e Keller (2006,

p.532) a comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam informar e lembrar os

consumidores de forma direta ou indireta sobre os produtos e marcas que comercializam. Desta

forma, entende-se que de certa forma a comunicação é a voz da empresa.

A pergunta (8) do questionário pediu para os seguidores e clientes avaliarem a forma na

qual a empresa Mince Bijoux apresenta as peças vendidas e as informações da mesma. 17 pessoas

responderam que as fotos são tiradas, têm uma luz boa, além das informações do produto ser

colocadas na descrição da foto. Para Peter (2000, p.446) a comunicação de marketing tem a função

de fornecer informações para o consumidor sobre o que é o produto, como ele agrega valor e onde

ele deve ser encontrado, constituindo a sua meta. Em suma, a promoção deve ser clara de maneira

que esclareça as dúvidas dos consumidores referentes ao produto ou serviço. No entanto a

promoção é utilizada como ferramenta competitiva de venda.

No que se refere a pergunta nove foi abordado para os seguidores e clientes um

questionamento sobre se os mesmos já fizeram uma compra de um outro produto em uma rede

social e o que eles acham dessa nova forma de vender. 18 pessoas responderam que já fizeram

compra sim, e que acham bacana essa nova forma de apresentar um produto, uma marca. Para

Kotler e Keller (2006, p.667) A maior parte do marketing de hoje está se mudando do mercado para

o ciberespaço.

Quanto à pergunta 10 do questionário foi feito uma abordagem a respeito de como os

clientes e seguidores conheceram a empresa Mince Bijoux, através de qual rede social. 34 pessoas

76


responderam que foi pela plataforma Instagram, que viu alguma amiga postando sua compra e

começou a nos seguir. Segundo Torres (2009) afirma que o marketing digital é a utilização efetiva

das ferramentas de marketing na internet, envolvendo comunicação, publicidade propaganda,

promoção, e todo o conjunto de técnicas dos profissionais de marketing, e não somente o

lançamento de dados da organização com caráter informativo.

4.2 RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS

A seguir serão propostas estratégias com base nas dificuldades identificadas na coleta de

dados da pesquisa e que poderão ser utilizadas na empresa Mince. As estratégias servirão de

insumo e de apoio para a tomada de decisão da gestora.

i. Desenvolver ações voltadas para alavancar as vendas por meio de outros canais de

comunicação.

ii. Estabelecer um canal de comunicação para que os clientes possam relatar as críticas e

sugestões de forma que exista um feedback e plano de ação.

iii. Monitorar os posts e comentários dos seguidores para verificar focos de insatisfação e

possíveis problemas.

iv. Promover ações conscientização dos problemas atuais, assim como de capacitação das

tendências do mercado.

v. Inovação do produto na forma de atendimento.

vi. Surpreender o cliente na entrega do produto com rapidez.

vii. Permanecer em constante atualização no que se refere as tendências no mercado da moda

de acessórios.

viii. Prospectar novas parcerias e contratar revendedoras.

ix. Aumentar até o ano de 2019 para 50% a quantidade de peças em fabricação própria.

x. Abrir um novo ateliê em um bairro central em Fortaleza.

xi. Criação de E-commerce, e um contrato com os correios para obtermos descontos no valor

do frete.

5 CONCLUSÃO

A presente pesquisa teve como problemática as dificuldades que a empresa Mince enfrenta

na comercialização de seus produtos utilizando o aplicativo Instagram. Quanto ao objetivo geral foi

analisar as estratégias à serem aplicadas na empresa Mince para aumentar suas vendas e

comercialização. A plataforma utilizada para divulgação e vendas dos produtos da empresa é o

Instagram. Quanto aos entraves para a alavancagem das vendas foi possível perceber que a forma

de divulgação e quantidade de empresas atuantes no mesmo segmento prevalece. Também foi

77


notório que a vantagem referente à qualidade e o valor agregado ao produto oferecido é um ponto

positivo para a empresa.

No que se refere ao objetivo específico foi proposto elaborar estratégia de marketing para

alavancar as vendas da Empresa Mince, para tanto foram elaboradas 11 estratégias com foco nas

dificuldades identificadas na presente pesquisa. Assim, foi possível elaborar estratégias para

melhoria do canal de comunicação, feedback do cliente, monitoramento dos seguidores e

concorrentes, loja física (ateliê), aumento do faturamento e acompanhamento das tendências para

manter-se sempre competitiva no mercado.

Conclui-se que uma das principais vantagens avaliadas foi o retorno com o orçamento

rápido e que o cliente consegue perceber o valor da peça e se há disponibilidade da mesma em

estoque e a comodidade de receber o produto em sua residência. Visto que, para a empresa Mince

aumente suas vendas poderá atuar com a estratégia de um e-commerce e em busca de contratos

com os correios, obtendo descontos no valor do frete, utilizando também de promoções para atrair

seu público alvo.

Como limitações é possivel ressaltar a quantidade de seguidores que responderam ao

instrumento de coleta.

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79


5. A INFLUÊNCIA ESTRATÉGICA DE ATUAÇÃO DA GESTÃO

PESSOAS NA PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES:

ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA EM

FORTALEZA

Rosicleia Xavier da Silva14

Samuel Araújo da Silva15

Mirele Cavalcante da Silva

1 INTRODUÇÃO

Com a globalização e com as mudanças constantes no ambiente empresarial as

organizações precisam estar se adaptando as novas exigências do mercado (PORTER; KRAMER,

2011), assim como aos novos elementos que poderão ser um diferencial para a competição entre

as empresas (BJERKE; 2000).

As novas estratégias competitivas vêm modificando estruturas organizacionais, criando e

determinando um novo modelo na configuração econômica atual (SILVA; FORTE, 2016). O

equilíbrio de uma organização se dá por meio da união dos diversos recursos que compõem suas

habilidades e competências essenciais que proporcionam um diferencial competitivo frente ao

mercado atuante. Os recursos podem ser tangíveis e intangíveis, ou seja, compreendem desde as

máquinas utilizadas numa produção até o conhecimento intelectual de cada indivíduo colaborador.

A área do recurso humano tem agregado qualidade nas organizações, de forma que

viabilizam melhorias, tanto das empresas como na vida das próprias pessoas, contribuindo para a

transformação da organização. Chiavenato (2008, p. 18), afirma que a partir da década de 70, que

então surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH), embora ainda existam

problemas por não conseguirem mudar completamente a ideia da importância das pessoas dentro

da organização, muitas empresas e gestores ainda veem as pessoas como apenas funcionários

para a execução de atividades e não utilizam as pessoas como elemento estratégico para obter

vantagem competitiva.

14 Aluno(a) do Curso de Administração E-mail:[email protected]

15 Curso de Administração E-mail: [email protected]

16Professora do Curso de Administração da Faculdade Uniateneu – Email: [email protected]



80



Quais fatores influenciam diretamente ou indiretamente na produtividade dos colaboradores em

uma Indústria Alimentícia em Fortaleza? O objetivo geral deste trabalho é identificar os fatores

que influenciam diretamente ou indiretamente na produtividade dos colaboradores em uma

Indústria Alimentícia em Fortaleza. Ainda, a presente pesquisa tem os seguintes objetivos

específicos: identificar as variáveis impactantes na produtividade e propor recomendações

estratégicas.

Ainda, a presente pesquisa justifica-se diante da importância da temática para as

organizações, pois objetiva da motivação e quanto pode ser influenciadora nos resultados

produtivos dos colaboradores. Também trata dos aspectos humanos e de qualidade para o

indivíduo nas organizações. Além disso, explana o quanto a estratégia se bem elaborada pelos

gestores poderá interferir no processo de relações humanas, produtividade e qualidade de no

ambiente de trabalho.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas é um termo associado a vários conceitos, sendo práticas definidas em

uma organização que oferece instrumentos que facilitam a orientação da gestão quanto a

possibilidades de desenvolvimento na organização. Além disso, caracteriza-se por uma

heterogeneidade, onde vendem, produzem, definem e traçam metas, ela é exatamente

contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos culturais existentes em cada

organização.

Para Oliveira (2008), a gestão de pessoas é dever e parte integrante das funções gerenciais

de toda a empresa, principalmente dos líderes. Para Chiavenato (1999, p. 8) “gestão de pessoas

ou ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a

eficácia dos funcionários e das organizações”. Ainda, segundo Chiavenato (2014), a gestão de

pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos;

2. As pessoas são como mero recursos (humanos) organizacionais; e

3. As pessoas como parceiras da organização.

Tendo como principal função a de fazer com que os objetivos sejam alcançados e fazer com

as organizações tenham melhorias. A gestão de pessoas contribui para que sempre haja

administração justa, no entanto trata-se de uma tarefa difícil, pois é passível haver erros ou

práticas injustas ou de situações desgastantes. Dessa forma, para que os objetivos da gestão de

81


pessoas possam ser alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elemento

básico para eficácia organizacional.

Segundo Verissimo (2005) e Dutra (2006), os objetivos da gestão de pessoas são variados, devendo

contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão e metas;

Proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo, e aplicando as

habilidades e competências da força de trabalho, sendo esta mais produtiva em

benefícios dos parceiros, clientes e funcionários;

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas, capacitando,

reconhecendo e recompensando por bons resultados;

Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho focando-se nas

pessoas, sendo determinante no sucesso organizacional;

Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho tornando um ambiente

atraente e desejável;

Administrar e impulsionar mudanças, sabendo lidar e contribuir para o sucesso da

organização;

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, tendo

transparência, confiável, justa e aberta sendo aplicados em todos os princípios da

gestão de pessoas; e

Incluir processos estratégicos com responsabilidades para ser gerenciado que são:

agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.

Segundo Chiavenato (2009) o administrator, seja ele um diretor, gerente, chefe ou

supervisor deve desempenhar as quatro funções administrativas, estas que constituem o processo

administrativo, que são:

1. Planejar;

2. Organizar;

3. Dirigir; e

4. Controlar.

De um lado, destaca - a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no qual o

ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações. De outro lado, observa

– se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo que

realmente se faz), o que exige das novas organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH”. As

empresas bem-sucedidas serão capazes de transformar estratégias em ação rapidamente, de

gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração do

funcionário e de criar condições para uma mudança consistente (ROBBIS, 1998).

82


No entanto, falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação

e proação. A Gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações

nestes últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente

nos aspectos conceituais e intangíveis. A Gestão de Pessoas tem sido responsável pela excelência

das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que

tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação (CHIAVENATO; 2005).

Dutra (2006) observaram que a gestão de pessoas é caracterizada pela participação,

capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o capital

humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem. Assim, a gestão de pessoas é

considerada um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o

acompanhamento humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho.

Verissimo (2005) completou dizendo que: quando o trabalhador é motivado e capacitado

tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta em aumento de produtividade para a

empresa como um todo. É fundamental que as empresas tenham cuidados voltados para a criação

de novos estímulos de aperfeiçoamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de

garantir um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento. Robbis (1998) também corrobora que

liderança, na verdade, é a habilidade de influenciar e inspirar pessoas, servindo – se com amor,

caráter e integridade, para que vivam com equilíbrio e trabalham com entusiasmo em direção a

objetivos e resultados legítimos, priorizando a formação de novos líderes e a construção de um

futuro melhor.

2.2. ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS

A melhor maneira de reduzir a probabilidade de cometer erros é escolher a estratégia de

empresa de forma cuidadosa e sistemática, além de compartilhar o processo de administração

estratégica. O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análise e

escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa estratégia

que gere vantagens competitivas (BARNEY, 2007).

A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um

todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto,

na produção, no marketing, na entrega, e no suporte de seu produto (PORTER, 1998). O autor

ressalta que cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição dos seus custos relativos

de uma empresa, além de criar uma busca da vantagem competitiva.

A visão baseada em recurso (VBR) é um modelo de desempenho com foco nos recursos e

capacidade controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva e assim, os

recursos no modelo VBR são definidos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla

e que podem ser usados para criar e implementar estratégias (BARNEY, 2007).

83


Assim, o autor classifica os recursos e capacidade de uma empresa em quatro amplas

categorias: recursos financeiros, recursos físicos, recursos individuais, e recursos organizacionais.

Os recursos financeiros incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas

utilizam para criar e implementar as estratégias. Esses recursos financeiros incluem dinheiro de

empreendedores, de acionistas, de credores, e de bancos. Nos recursos físicos incluem toda a

tecnologia física utilizada em uma empresa. Isso engloba a planta e o equipamento da empresa,

sua localização geográfica e seu acesso à matéria-prima. Já os recursos humanos incluem

treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento à visão individual dos gerentes

e dos funcionários de uma empresa. Os recursos humanos são atributos individuais. Os recursos

organizacionais são atributos de grupos de pessoas. Recursos organizacionais incluem a estrutura

formal e reporte da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e

coordenação (BARNEY E HESTERLY, 2007).

Os recursos de uma empresa podem ser classificados como tangíveis (ver Quadro 1) e

intangíveis (ver Quadro 2). Os recursos tangíveis são os bens que podem ser vistos e quantificados,

como equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de comunicação. E recursos

intangíveis incluem bens enraizados na história da empresa, que se acumulam com o passar do

tempo. Algumas empresas preferem confiar nos seus recursos intangíveis para as suas aptidões e

competências essenciais por serem menos visíveis e mais difíceis para a concorrência entender,

adquirir, imitar ou substituir (HITT, 2002 p. 106).

Recursos Financeiros Capacidade de levantar capital.

Habilidade de a empresa gerar fundo internamente.

Recursos Organizacionais Estrutura formal de comunicação da empresa e seus

sistemas, formas de planejamento, controle e

coordenação.

Recursos Físicos Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica

e dos equipamentos da empresa.

Acesso à matéria-prima.

Recursos Tecnológicos Estoque de tecnologia, como patentes, marcas

registradas, direitos autorais e segredos comerciais.

Quadro 1 : Recursos Tangíveis

Fonte: Adaptado pelos autores (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2006).

Recursos Humanos Conhecimentos

Confiança

Capacidade gerencial

Rotinas de organização

84


Recursos de Inovação Ideias

Capacidade científica

Capacidade de inovar

Recursos de Reputação Reputação junto aos clientes

Nome da marca

Percepções de qualidade, durabilidade e

confiabilidade do produto.

Reputação junto aos fornecedores

Interação e relações de eficiência, eficácia, suporte

e benefício recíproco.

Quadro 2: Recursos Intangíveis

Fonte: Adaptado pelos autores (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2006).

No aspecto da reputação, foi identificada uma desvantagem competitiva em relação ao

reconhecimento, havendo, contudo, perspectivas de vantagem competitiva sustentável no tocante

reconhecimento, a marca e qualidade do produto. Barbosa (1999) afirma que o conceito de

competitividade poderá ser mais bem entendido quando diferentes níveis de análise forem levados

em conta, pelo fato de cada nível possuir seu conjunto de medidas específicas, que permitem a

compreensão das particularidades do conceito.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) defendem que o desempenho competitivo não depende

apenas de características da firma ou da tecnologia, mas de uma coleção de habilidades e modelos

de ação combinados. Assim para se analisar a competitividade é preciso ter em mente a influência

dos padrões setoriais e das características socioculturais presentes nas organizações e no

ambiente em que atuam.

A competição organizacional, portanto, não se dá apenas por meio de fatores econômicos.

Os recursos pelos quais se compete são, além de técnicos, de ordem institucional. As organizações

são tomadas por exigências de conformidade a padrões técnicos, mas também sofrem pressões

de outras organizações e da sociedade como um todo para se adequarem aos padrões de conduta

socialmente aceitos. Essas pressões requerem componentes simbólicos, tais como: reputação de

eficiência, prestígio e conduta socialmente legitimada.

As estratégias são concebidas de modo diferenciado, em função da importância relativa que

se atribui aos ambientes técnico e institucional para o alcance dos objetivos organizacionais. As

organizações respondem às exigências de ambas as facetas da dimensão ambiental, em diferentes

graus, em face da importância relativa de cada uma: enquanto o ambiente técnico condiciona a

sua posição no mercado e o seu potencial de concorrência, o ambiente institucional afeta a

legitimidade de suas escolhas e práticas (BARNEY, 2007).

85


Logo não basta à organização garantir a eficiência operacional, o que, por si só, não garante

um padrão adequado de competitividade (PORTER, 1998). A competitividade só estará garantida

ao se conseguir estabelecer uma posição privilegiada, sustentada no ambiente. Essa posição

privilegiada pode resultar da criação e consolidação de uma imagem de empresa competitiva;

todavia, vai depender do que está sendo valorizado no ambiente e das características do segmento

em que a organização atua. Se nesse ambiente a eficiência operacional é o elemento valorizado

para a competitividade, a empresa competitiva será aquela que inovar nesse sentido e conseguir

estabelecer os padrões que serão seguidos pelas demais.

Considerando a área do recurso humano, esta tem agregado qualidade nas organizações,

de forma que viabilizam melhorias, tanto das empresas como na vida das próprias pessoas,

contribuindo para a transformação da organização.

Segundo Chiavenato (1999), o RH está relacionado a todas as funções do administrador, ele

afirma que a ARH se refere a políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das

pessoas. O RH trata das práticas de análise e descrição de cargos; recrutamento e seleção;

admissão de candidatos selecionados; administração de cargos e salários; incentivos salariais e

benefícios (DUTRA, 2006).

Assim, o RH é de grande importância para a empresa, pois é através dele que é possível

prever as necessidades futuras de mão de obra e consequentemente a realização de recrutamento

e seleção de candidatos, além de estabelecer metas e objetivos a serem alcançados na área de

RH, incluindo o planejamento de RH no planejamento estratégico da empresa, assim como o

planejamento financeiro, o planejamento de marketing entre outras áreas da organização.

Partindo de cada setor é importante haver uma flexibilidade dos gestores em analisar que

as empresas passam por inovações ou situações controversas e que usam habilidades para

encontrar soluções, as estratégias usadas são uma grande ferramenta para o auxílio dos gestores

e faz com que seja uma grande vantagem competitiva no mercado, propiciando o comprometimento

das pessoas com a missão, visão e valores da empresa, e enfatizando o ambiente e a definição dos

objetivos estratégicos (DUTRA, 2006).

Chiavenato (2009) considera alguns modelos de planejamento de pessoal, dentre eles:

modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço; modelo baseado em segmentos de

cargos; modelo de substituição de postos chaves; modelo baseado no fluxo de pessoal e modelo

de planejamento integrado.

3. METODOLOGIA

Para Marconi e Lakatos (1992), a metodologia é diretamente relacionada com problema a

ser estudada; a escolha dependerá de vários fatores relacionados com a pesquisa, a natureza do

86


fenômeno, o objeto da pesquisa, os recursos financeiros, a equipe humana e outros elementos que

possam surgir no campo da investigação.

Enquanto Gil (2008) diz que a metodologia descreve os procedimentos a serem seguidos na

realização da pesquisa. Ao desenvolver um trabalho científico de investigação, no desenvolvimento

das etapas da pesquisa, o investigador trabalha com o reconhecimento e a utilidade dos métodos

disponíveis para conseguir atingir e cumprir os objetivos propostos (MINAYO, 2007). Assim, esta

seção trata de como a pesquisa foi realizada, considerado a classificação (tipologia), os processos

(fases e etapas), as técnicas de coleta e a análise dos dados.

Segundo Severino (2011) a pesquisa científica pode ser classificada de acordo com os

seguintes elementos: tipo, abordagem, objetivos e estratégia de coleta de dados. Esta pesquisa se

classifica quanto ao tipo sendo um estudo de caso, pois foi realizado um estudo em uma indústria

alimentícia em Fortaleza; no que tange à abordagem, é de natureza qualitativa, pois utiliza de

análise de dados, análise de conteúdo (BARDIN, 2009), no intuito de explanar o sentido da

realidade, dando significado aos achados da pesquisa; quanto aos objetivos se classifica

exploratória e descritiva.

Realizou-se um levantamento bibliográfico da literatura sobre os temas estratégia, gestão

de pessoas, recursos para produtividade organizacional. Como fontes de pesquisa, utilizaram-se

livros, e artigos científicos. As bases de dados utilizadas foram: googleacadêmico e periódicos

Capes.

Após o levantamento do referencial teórico, foi enviado um e-mail com o link do questionário

da pesquisa na plataforma online Survey Monkey (Apêndice A). Para Marconi e Lakatos, (1992),

utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Consiste em ver, ouvir e

examinar fatos ou fenômenos.

A pesquisa restringiu-se no universo de amostra indústria alimentícia e pesquisaram-se

apenas os setores de logística e de indústria.

Quanto ao lócus da pesquisa, foi realizada na cidade de Fortaleza. A pesquisa teve início

em fevereiro de 2018 e foi finalizada em junho de 2018.

4. RESULTADOS E DICUSSÃO

4.1. BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA

A empresa foi fundada em meados da década de 30, quando o empreendedor inaugurou em

Fortaleza a sua primeira padaria. Com uma visão empreendedora, logo o empresário ampliou os

negócios investindo na fabricação de biscoitos em escala industrial.

87


Em 1980 a empresa mudou da sede de Fortaleza para um município próximo de Fortaleza,

às margens da BR-116.

Em 1990 foi inaugurada a primeira unidade de moagem de trigo em Fortaleza, o que

possibilitou a verticalização do processo de produção de biscoitos e massas.

A partir daí começou uma acelerada expansão orgânica com a construção de novos moinhos

e indústrias de massas e biscoitos, todas impulsionadas pelo crescimento das vendas e da

capacidade de produção.

4.2. PERFIL DOS ENTREVISTADOS

A grande maioria dos entrevistados é do sexo masculino 80%, e 20% feminino. No total de

28 pessoas. Todos têm o grau de escolaridade acima do ensino médio, justificado ser da política

da empresa. A idade dos entrevistados está entre 18 a 70 anos. Foram entrevistados os

colaboradores de dois setores: logística e indústria.

Quantidade de pessoas: 32 entrevistados

Sexo: Na Indústria tem aproximadamente 62 homens e 50 mulheres. E na logística

todo o público é homem.

Idade: A idade das mulheres que trabalham na indústria fica entre 20 á 65 anos, já

para os homens são de 19 a 68 anos. Na logística a idade dos homens fica entre 18

a 70 anos.

Escolaridade: das 20 pessoas da indústria que responderam o questionário apenas

três estão cursando ensino superior, os demais têm o ensino médio completo. Na

logística dos 12 que responderam o questionário 2 estão cursando ensino superior,

os demais também têm o ensino médio completo.

Setor: indústria e logística. Na indústria tem 112 colaboradores e conseguimos

entrevistar 20 pessoas. Já na logística tem 60 colaboradores e conseguimos

entrevistar 12.

4.3. ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS

Essa subseção apresentara os resultados pertinentes à análise dos dados coletados por

meio do questionário estruturado (ver Figuras 1 a 10).

O item um do questionário buscou analisar variáveis que pudessem impactar na

produtividade do colaborador. Para tanto se abordou a temática do clima organizacional como

indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos

da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão,

88


missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a

empresa. Assim, no que se referem à desmotivação 13 pessoas responderam que a desmotivação

é desfavorável, 12 aceitável e sete favorável. Chiavenato (2014) ressalta que funcionário

desmotivado produz bem menos do que o esperado.

Quanto a Falta de integração da empresa, 15 pessoas responderam que falta de integração

é desfavorável, 10 aceitáveis e quatro favoráveis. Para Chiavenato (2009) afirma que, é preciso que

haja o planejamento de um programa de integração que possa oferecer ao novato as informações

necessárias para desempenhar suas funções com maior segurança. Assim, a adaptação ocorre de

forma mais rápida e duradoura.

No caso da baixa integração da empresa, 19 pessoas responderam que a baixa integração

da empresa é desfavorável, nove aceitável e um favorável. Para Chiavenato a baixa integração

prejudica o desenvolvimento dos novos integrantes.

A variável falta de credibilidade mútua empresa/funcionário, 19 pessoas responderam que

falta de credibilidade é desfavorável, nove aceitável e um favorável. Robbis (1998) afirma que se

você tratar seus funcionários como adultos, dando-lhes o mesmo tratamento que daria a seus

clientes, você passará a ter colaboradores preocupados com a excelência, comprometidos e que

passarão estes valores a seus clientes.

No caso da falta de envolvimento com os negócios, 14 pessoas responderam que a falta de

envolvimento com os negócios é desfavorável, oito afirmaram ser aceitável e 1 favorável. Segundo

Dutra (2006) afirma que as empresas passaram a depender cada vez mais do grau de envolvimento

e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios.

Assim, as variáveis mais relevantes foram: improdutividade, credibilidade da empresa e

colaborador, pouca dedicação, rotatividade, integração, desmotivação, rotatividade e clima interno.

As variáveis que tiveram têm tanta influência são: benefícios, comprometimento, qualidade.

89


90


Figura 1 – Item1 do Questionário

Fonte: Coleta os dados (2018).

Alguns autores afirmam que uma organização se torna competitiva quando seus

funcionários apresentam altos níveis de produtividade, o que depende de dois fatores: a

capacitação e a motivação. Os colaboradores pontuaram que para ter um bom desempenho

precisam estar motivados. Assim, 17 pessoas responderam que a motivação está relacionada ao

funcionário, mas a organização também atua de forma decisiva nessa atividade.

Dutra (2006) complementa firmando que a motivação ou disposição para empenha-se o

melhor possível no desenvolvimento de suas atribuições tem naturalmente muito a ver com o

próprio empregado, mas também é fortemente influenciada pela empresa. Já para 12 pessoas

responderam que a capacitação é implementada ao funcionário por meio de ações de

recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Para Veríssimo (2005) essas competências

são atribuições do setor de gestão de pessoas e requer das empresas o aprimoramento desses

procedimentos.

91


Figura 2 – Item 2 do Questionário


O item três analisou se a empresa investe na capacitação dos funcionários e o feedback de

melhorias. 13 pessoas responderam que a empresa investe na capacitação dos funcionários em

todos os setores. 10 responderam que deveria investir mais, 4 investe pouco, 3 apenas no nível

estratégico e apenas 1 pessoa respondeu que a empresa investe muito. Chiavenato (2009) afirma

que é importante que o RH treine pessoas capazes se fazer diferentes coisas de diferentes formas.

Assim realizando um treinamento multitarefa, uma rotação de funções, ou o aperfeiçoamento do

trabalho em equipe e da liderança. Também sugeriram:

1. Poderiam investir mais nos funcionários e ter melhor aproveitamento

em determinadas áreas

2. Cursos excel, profissionalizantes e outros.

3. A estratégia da empresa em investir nos colaboradores nem sempre

ajuda a desenvolver um bom desempenho para isso necessita o

reconhecimento satisfatório.

4. Poderia investir em cursos de mais capacitação.

5. Deveria existir uma rotatividade de funcionários nas funções internas

e externas, exemplo, como administrativa, conferência de produtos

92


etc. Assim adquiridos conhecimentos técnicos específicos sem um

investimento alto da empresa, assim estando preparado e treinado

para qual quer área específica da área, assim se tornando um

profissional completo sabendo da "teoria" e a prática.

6. Deveria oferecer mais treinamentos relacionados à área de cada

colaborador.

7. Cursos nas áreas específicas, para dar oportunidade de crescimento

profissional.

8. Cursos para os colaboradores, agradar mais os funcionários para que

se desempenhe melhor.

9. Apenas nos objetivos de longo prazo.

Figura 3– Item 3 do Questionário


Quanto ao reconhecimento pelo trabalho desempenhado, 11 pessoas responderam que não

são reconhecidas quando desempenham um bom trabalho. 10 responderam que quase sempre,

sete que sim são reconhecidas e duas responderam que sempre são reconhecidas. Todos querem

93


sentir apreciados pelos outros. Os funcionários reclamam que recebe pouco reconhecimento em

troca de seus esforços. O desejo de reconhecimento é muito forte e pode ser manifestado de várias

formas, no entanto é uma das forças mais poderosas para a produtividade humana, Afirma Dutra

(2006).



Sobre o item cinco do questionário, sobre a percepção dos colaboradores da política de

benefícios, remuneração e promoção realizada pela empresa. Nove pessoas responderam que essa

política praticada pela empresa não é justa. Sete responderam que é muito boa e estão satisfeitas.

Já para cinco pessoas, estão desmotivadas por esse motivo e quatro acham justa.

Para Chiavenato (2008) pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mantem em

sua organização pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os

talentos individuais.

94




O item seis tratou sobre a autonomia para propor novas ideias e soluções para os gestores.

11 pessoas responderam que sim. Oito sim, mas eles não dão atenção, seis responderam que não

tem autonomia e cinco responderam que não propõe ações porque não são reconhecidos.

Veríssimo (2005) enfatiza que não basta ter pessoas. É necessária uma plataforma que

sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital

humano é basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. Sua plena utilização

requer uma estrutura organizacional adequada e uma cultura democrática e impulsionadora.

95




Referente à carga horaria de trabalho, 16 pessoas responderam que sua carga horaria de

trabalho é exaustiva, sete acham normal. Oito estão satisfeitos e duas pessoas responderam que

seu horário não é favorável. Não basta somente falar em qualidade de vida no trabalho, no ambiente

de trabalho, quando não se muda de atitude dentro da organização, é preciso que esta atitude seja

parte integrante da cultura da empresa. Cabe aos gestores promoverem ações que possam refletir

no espaço físico, um ambiente acolhedor, próspero e produtivo. Pessoas não são máquinas, mas

seres que querem acolhimento e reconhecimento, Afirma Chiavenato (2014).

96




Sobre a estrutura organizacional e a atuação do líder no seu setor, 11 pessoas responderam

que seu chefe imediato é um líder. Nove responderam que seu chefe imediato é a pessoa mais

indicada para a função que ocupa. Para oito respondentes eles já estão satisfeitos com a estrutura

hierárquica (chefes e subordinados) e dois confiam plenamente no seu chefe imediato.

Robbis (1998) e Pontes (1999) enfatiza que o líder visionário estrutura mudanças e cria uma

cultura organizada de geração de ideias e de inovação, deflagra um processo de aprendizagem

organizacional que envolve clientes e fornecedores e os parceiros envolvidos com o negócio de sua

empresa.

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No item nove do questionário buscou analisar variáveis que se referem à motivação dos

colaboradores, quanto o seu desejo e preferência para maximizar seu desempenho. Assim, 11

pessoas responderam o que lhe motiva a realizar um bom trabalho é acima de tudo o

reconhecimento, 10 pessoas afirmaram que a segurança é primordial e a satisfação também

influencia, oito pessoas afirmaram que qualidade de vida e apenas uma pessoa respondeu que o

salário é fator influenciador. Os respondentes ressaltaram o que poderia ser benéfico para a

produtividade.

Trabalho em equipe e uma boa comunicação;

Autonomia;

Reconhecimento por parte da empresa;

Reconhecimento e salário;

Mudaria a estrutura organizacional do meu setor, favorecendo uma

produtividade alta e com baixo desgaste do funcionário, também

especificaria um horário para fechar pedidos, assim otimizando o

processo para que seja entregue todos os pedidos feitos dentro do

horário especificado;

98


Incentivo por produção;

Na operação, mais organização, controle e planejamento;

Mas reconhecimento e melhorias no setor de trabalho; e

Procuro sempre está capacitada para um novo cargo. Então,

precisamos que a empresa reconheça e exerça uma política justa de

para todos os funcionários como a meritocracia.

Para falar um pouco sobre reconhecimento que os empregados costumam ser incentivados

a progredir de acordo com um padrão de metas a serem alcançadas. Logo, cada avanço deve ser

reconhecido e todos os seus êxitos devem ser elogiados e recebidos de modo animador.



Quanto ao nível intelectual e sociocultural de cada respondente, identificou-se que 22

pessoas responderam que seu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das suas

atividades na empresa. Somente nove responderam que seu nível social é suficiente para o

exercício das suas atividades na empresa.

99


Dutra (2006) afirma que o capital humano é o capital de gente, de talentos e competências.

A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações. Não basta ter

pessoas. É necessária uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e

utilize os talentos existentes.



4.3. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS

A seguir serão propostas estratégias com base em dificuldades e que poderão ser

trabalhadas a partir dos dados coletados. As estratégias servirão de insumo e de apoio para a

tomada de decisão dos gestores dos setores entrevistados.

Incentivar e apoiar trabalho dos funcionários no intuito de proporcionar a satisfação.

Estabelecer um canal de comunicação para que os funcionários relatarem as crítica e

sugestões de forma que exista um feedback e plano de ação.

Melhorar um plano de carreira, cargos e salários, bem como rever a carga horária de

trabalho.

Respeitar às leis trabalhistas e garantir o bem-estar dos colaboradores.

100


Investir em programas de capacitação, treinamento e desenvolvimento para a qualificação

dos funcionários.

Investir na segurança e qualidade de vida do funcionário dentro da empresa.

Monitorar o clima organizacional para verificar focos de insatisfação e problemas na

gestão de pessoas.

Incentivar e promover a elaboração de um diagnóstico por período.

Elaborar ações conscientização dos problemas atuais, assim como de capacitação das

tendências do mercado.

Elaborar a integração dos programas de treinamento de outras áreas da empresa e

promover a integração entre os setores.

Instituir um conjunto de normas e procedimentos internos dos processos de trabalho.

5. CONCLUSÃO

O objetivo desse trabalho foi identificar as variáveis impactantes que influenciam direto e

indiretamente na produtividade na empresa de pesquisa.

A presente pesquisa teve como objetivo geral identificar os fatores que influenciam

diretamente ou indiretamente na produtividade na indústria alimentícia em Fortaleza. Nesta

pesquisa foi identificado três possíveis variáveis que impactam na produtividade desta indústria.

A primeira é a falta de reconhecimento por parte da empresa para com seus funcionários.

Na pesquisa realizada ficou evidente que nunca foram reconhecidos quando desempenham um

bom trabalho. Dutra (2006) enfatiza que um simples elogio sincero e demonstração de apreço,

mesmo que muito singelo, como um sorriso ou um sinal de positivo com o polegar, dão as pessoas

um senso de vitória, fazendo com que sintam que deram uma contribuição de valor. Então Gil

recomenda que os gerentes apoiem seus empregados mesmo quando eram apontando-lhe as

falhas e indicando como melhorar, sem culpá-los ou humilha-los. Á medida que reconhecem neles

os pontos fortes, fazendo críticas construtivas, estão contribuindo para que se empenhem em

melhorar futuramente.

Segunda possível variável baseada da pesquisa é a falta de justiça na política de

benefícios, remuneração e promoção realizada pela empresa. Todo funcionário ou quase todos,

tem como objetivo crescer profissionalmente dentro da empresa. Mas para isso a empresa precisa

dar condições de trabalho com uma política justa e igualitária para todos.

E por fim, a última variável e talvez a mais impactante da produtividade segundo a pesquisa

foi à carga horária de trabalho exaustiva. Uma carga horária exaustiva pode causar muitos danos

físicos, como psicológicos ao funcionário privando-o do convívio com sua família.

101


Analisando essas três variáveis, conclui-se que os fatores motivacionais que produzem

efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é,

acima dos níveis normais são muito relevantes para as organizações. A motivação envolve

sentimentos de realização, de crescimento profissional manifestado por meio do exercício das

tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os

fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários,

provocam ausência de satisfação.

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, L. C. G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas,

2006.

BJERKE, B. Understanding entrepreneurship - a new direction in research? Stockholm, Stockholm

University, 2000.

BARDIN, L. Análise de conteúdo. 2009. Lisboa: Edições 70.

BARNEY,J. B . Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: Jay B.Barney, William

S.Hesterly; tradução Monica Rosemberg:Revisão técnica Pedro Zanini.—São Paulo:Pearson

Prentice Hall, 2007

CHIAVENATO, I. Desempenho Humano: o capital humano das organizações. 8. Ed. São Paulo: Atlas,

2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações /

Idalberto Chiavenato. 4. Ed. Barueri, SP: Manole, 2014.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.

______. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,

2006.

GIL, A, C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 Edição, São Paulo: Atlas, 2007, p. 157.

HITT, Michael A; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo:

Pioneira thomson Learning, 2005.

MARCONI, M; LAKATOS, E. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo:Atlas, 1992.

MINAYO, M.C. de S. O desafio do conhecimento. São Paulo: Hucitec, 2007.

102


PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7 ed. São Paulo: Ltr, 1999.

PORTER, M. E.; KRAMER..The big idea: creating shared value. Harvard Business Review, v, 84, n.

12, p. 78-92, 2011.

PORTER. Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior: 13

ed. Campinas: Ed Campus, 1998.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

SEVERINO, A, J. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez, 2011.

SILVA, M. C; FORTE, S. H. A. C. Estratégias de Criação de Valor Compartilhado a Serem Adotadas

diante de Cenários Prospectados para a Indústria da Construção Civil no Ceará. Future Studies

Research Journal. São Paulo, set – dez. 2016.

VERISSIMO, C. Gestão de Pessoas, 2005. Disponivel em:

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestaodepessoas/10482>. Acesso em:

07 abr 2018.

103


6. A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E A CRIAÇÃO DE

VALOR COMPARTILHADO NA EMPRESA HAPLIFE

Iana Larissa Miranda Silva16

Debora Braga17

Mirele Cavalcante da Silva 18

1. INTRODUÇÃO

A importância das organizações para a sociedade atual é algo inquestionável. Seja pela

disponibilidade de gerar produtos e serviços ao mercado consumidor ou pelo desenvolvimento

econômico e social proporcionado por meio da geração de riquezas e empregos (DESTATTE, 2010).

Dessa forma, as empresas estão impermeadas no cotidiano dos indivíduos. Todavia, para atender

tais demandas, as ações realizadas pelas empresas podem ter consequências positivas ou

negativas para a sociedade (DESTATTE, 2010).

Contudo, a rapidez das mudanças consequentemente gera incertezas, riscos e cria grandes

oportunidades e a velocidade desses acontecimentos impulsiona as empresas à procura de novas

alternativas estratégicas para obter vantagens competitivas (SILVA; FORTE, 2016). Na última

década do século XX, as pressões causadas pelo acirramento da concorrência aliadas ao

crescimento dos problemas sociais e ambientais impuseram às organizações a necessidade da

adoção de postura socialmente responsável na condução dos negócios (PORTER; KRAMER, 2011).

A partir de então, a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) passou a ser recorrente no âmbito

das organizações. Assim, a maneira como elas se relacionam com seus públicos, sejam internos

(funcionários) ou externos (consumidores, clientes, fornecedores, governo e acionistas) é proposta

fundamental da RSC (SOARES, 2004).

Porter e Kramer (2006) defendem que os esforços não conseguiram ser efetivos, por dois

motivos: o desenvolvimento empresarial é percebido como contrário ao da sociedade, e as

empresas são estimuladas a considerar a responsabilidade social corporativa de maneira bastante

genérica, ao invés de aproximá-la mais de suas estratégias empresariais. Assim, como uma forma

de minimizar o distanciamento entre os objetivos das empresas ao investirem em RSC e os

resultados de fato alcançados, Porter e Kramer (2011) propõem que as políticas e práticas

16 Aluna do Curso de Administração E-mail: [email protected]



19Professora do Curso de Administração E-mail:[email protected]


104


relacionadas à atuação mais responsável por parte das empresas devem ser pautadas pelo

princípio da Criação do Valor Compartilhado (CVC). Assim, o sucesso nos negócios e as práticas

éticas se inter-relacionam de forma que o objetivo empresarial ultrapassa as simples práticas do

cotidiano e as relações duradouras são estabelecidas com base na confiança e no respeito mútuo

(KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).

Assim sendo, faz-se necessária uma mudança no paradigma de que os investimentos em

questões sociais devem ser pautados apenas pela ótica do lucro, mas deve ser estabelecida a partir

da interseção entre sua contribuição para a sociedade e para o seu desempenho financeiro

(WOOD; 1991). De acordo com Porter e Kramer (2011), a oportunidade de criar valor econômico

por meio da criação do valor compartilhado será uma das mais poderosas forças que direcionará o

crescimento econômico mundial no futuro, pois este é mais eficaz e sustentável que a maioria dos

esforços realizados pelas organizações na área social no momento.


Como a empresa HAPLIFE desenvolve o modelo estratégico de criação de valor compartilhado? O

objetivo geral deste trabalho é identificar as ações de criação de valor compartilhado aplicados

pela empresa HAPLIFE na sociedade em que atua. Ainda, a presente pesquisa tem os seguintes

objetivos específicos: analisar o impacto das ações realizadas pela empresa HAPLIFE e identificar

os níveis de criação de valor compartilhado por meio destas práticas. Por fim, propõem-se elaborar

estratégias de criação de valor compartilhado pautados no desenvolvimento econômico e social.

Ainda, a presente pesquisa justifica-se pela importância do modelo estratégico de Criação

de Valor Compartilhado de Porter e Kramer (2011) para as organizações e sociedade atual.

Também sua relevância é identificar as ações já realizadas pela empresa pautadas nos princípios

do modelo CVC, modelo este de referência utilizado na prática pelas organizações para identificar

os níveis de criação de valor de forma sustentável e o desempenho nas áreas econômica, social e

ambiental, adequa-se ao modelo teórico proposto.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

Na França, em meados da década de 60, foi realizado o primeiro trabalho de balanço

socioeconômico, intitulado Societés Coopératives Ouvrières. Este trabalho possibilitou no final da

década de 70 a promulgação de uma lei que obriga as empresas a realizarem balanços periódicos

avaliando o desempenho social (ZARPELON, 2006). As empresas foram caracterizadas pela ótica

econômica como agentes responsáveis pela produção de bens e serviços.

No entanto, no final do séc. XX esse paradigma foi ampliado, emergindo propostas

conceituais de responsabilidade social, centrada na relação entre meio ambiente e desejos e

105


necessidades da sociedade (JAMALI, 2006). Toda contribuição organizacional possui uma ou mais

finalidades. Essa finalidade pode se trazer retorno a seus acionistas, agregar benefício para a

sociedade e gerar empregos, além de outras finalidades adjacentes (ZARPELON, 2006; HUSTED;

ALLEN, 2001). A responsabilidade social é a responsabilidade assumida diante da sociedade, em

relação à geração de emprego, a pagamento de salários dignos, à arrecadação correta da carga

tributária, ao aumento da qualidade de vida, à assimilação e transferência de tecnologia, ou a

qualquer outro fator que possa agregar benefício para a gestão e para a sociedade (PORTER;

KRAMER, 2006). Carrol (1990) conceituou a responsabilidade social das empresas como uma gama

de expectativas econômicas (vender produtos/serviços aferindo lucro), legais (obter lucro por meio

da eficiência e eficácia cumprindo as exigências do sistema legal da sociedade), éticas (normas de

conduta esperada pela sociedade) e discricionárias (papéis voluntários sociais não obrigatórios

assumidos pela empresa) que a sociedade tem em relação às organizações em determinado

período do tempo.

A ideia da RSE é de que as empresas têm a obrigação de trabalhar por melhorias sociais.

Essa obrigação ocorre como uma constante função em todas as fases das operações da empresa

(FREDERICK, 1994). Neste sentido, as práticas de responsabilidade passaram apresentar uma

configuração conceitual, conduzindo a empresa a assumir o compromisso em retribuir a utilização

dos recursos da sociedade em proporção semelhante aos possíveis impactos ambientais causados

por suas atividades econômicas.

Um paradigma a ser quebrado pelas organizações do futuro tange no que diz respeito em

se considerar o lucro menos importante do que a função social que esta possa desempenhar

(ZARPELON, 2006). Porter e Kramer (2011) ressaltam que embora os modelos de RSC retratem a

importância da interdependência organizacional, o foco deles está na tensão entre sociedade e

empresa. E defendem que as empresas de forma geral mesclam atividades filantrópicas e de RSC

desordenadas e desconectadas da estratégia da empresa, que dessa maneira não trazem impacto

social relevante e nem fortalecem a competitividade da empresa no longo prazo.

A integração empresa e sociedade trazem consigo oportunidades de gerar lucros crescentes

no longo prazo para ambas as partes, pois uma sociedade saudável expande a demanda, criando

círculos virtuosas de aspiração de produção e consumo. A empresa que prejudica a sociedade para

atingir seus fins vai constatar que seu sucesso é ilusório e, em última instância, temporário

(PORTER; KRAMER, 2011).

No intuito de obter clareza e transparência de comunicação com os públicos interessados,

a Global Reporting Initiative (GRI), organização não governamental produziu uma estrutura de

elaboração de relatórios de sustentabilidade, os quais estabelecem conceitos e medidas de

mensuração padronizada, sendo composto por indicadores de desempenho econômico, social e

ambiental. A estrutura de relatórios da GRI é aceita mundialmente, podendo ser utilizado por

organizações de portes e setores diversos. Aborda conteúdo geral e específico por setor, acordados

por vários stakeholders como aplicáveis na divulgação do desempenho de sustentabilidade da

106


organização (GRI, 2014). Os indicadores de desenvolvimento social buscam refletir as ações com

intuito de responsabilidade e desenvolvimento social que possam garantir a qualidade de vida de

determinada sociedade, de forma regional ou globalizada, e internamente a uma organização

(ZARPELON, 2006). Assim, as práticas de responsabilidade ou cidadania empresarial expressam a

convicção de que a empresa tem de exercitar sua função interativa na sociedade, influenciando,

de maneira proativa e com sentido de equidade, a comunidade que está no seu entorno

(KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).

Para Drucker (1993) a responsabilidade deve ser o caminho da sociedade pós-capitalista,

ou seja, as empresas devem ser baseadas neste princípio. Entretanto, elas devem fazer isto de

maneira correta, dentro dos limites de suas competências, evitando colocar em risco sua

capacidade de desempenho. Para Sequeira (2013) a responsabilidade social é a obrigação das

empresas enfrentarem as consequências das decisões e ações no sistema social onde estão

inseridos.

Quando os interesses e necessidades dos outros são tidos em consideração, a empresa é

responsável socialmente. A RSC estratégica deve ir além das melhores práticas, passando à

escolha de uma posição singular, fazendo diferente da concorrência com o objetivo de cortar

custos, ou melhor, atender a certas necessidades do cliente. Em geral, quanto maior o envolvimento

de uma questão social com a atividade da empresa, maior a oportunidade de alavancar os recursos

da organização e beneficiar a sociedade (ver Quadro 1).

Quadro 1 – Características da Responsabilidade Social Empresarial

Fonte: Adaptado pelas autoras (PORTER; KRAMER, 2006).

Entretanto, em 2011, Porter e Kramer sugeriram uma nova proposta de gestão: a criação de

valor compartilhado, que vai além da gestão RSC. Esta é baseada no ganho contínuo da empresa

por meio de geração de receita, melhoria do valor econômico e da condição da população,

satisfazendo os diferentes tipos de públicos impactados pelas atividades da empresa,

possibilitando a união dos conceitos de competitividade empresarial e local com o bem-estar

social.

2.2. CRIAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

Valor: realização de boas ações

Cidadania, filantropia e sustentabilidade

Resposta a pressões sociais externas

Impacto é delimitado pelo orçamento destinado ou

pela atividade corporativa.

107


Segundo Silva e Forte (2016) a nova economia de mercado é caracterizada pela questão da

responsabilidade social, do desenvolvimento sustentável e a antecipação de agir de forma

responsável para as futuras gerações não se restringe a apenas ser sustentável, como também é

a ambição da visão estratégica (COATES, DURANCE; GODET, 2010).

De acordo com Destatte (2010), o desenvolvimento sustentável é uma grande oportunidade

e desafio para as empresas, e as mudanças de paradigmas, inclusão social podem produzir

soluções inovadoras e rentáveis. As questões do desenvolvimento sustentável e a responsabilidade

pelo futuro do planeta podem ser mais bem estudadas e compreendidas por meio de analise e

elaboração de estratégias competitivas.

A Criação de Valor Compartilhado (CVC) ou em inglês (Creating Shared Value – CSV) veio

para unir os conceitos de competitividade empresarial e local com o bem-estar social (PORTER;

KRAMER, 2011). Um dos diferenciais competitivos deste modelo está na solução por meio do valor

compartilhado, envolvendo uma dupla criação de valor econômico para empresa e para sociedade,

visualizando sempre as necessidades das duas partes (ver Quadro 2). Para tanto, algumas

atividades que envolvem questões sociais podem ser combinadas com os recursos que irão criar

valor para a empresa (HUSTED, ALLEN; KOCK, 2012). Dessa forma, as oportunidades serão

criadas por meio de novas abordagens de decisões que geram inovação, crescimentos para as

empresas e também maiores benefícios para a sociedade (CRANE; PALAZZO; SPENCE; MATTEN,

2014).

Criação de Valor Compartilhado

Valor: Benefícios econômicos e sociais em relação ao custo

Desenvolvimento de valor conjunto com a sociedade e a empresa

Parte integrante das estratégias competitivas

Tem como um dos objetivos a maximização de lucros

Agenda específica da empresa internamente gerada

Realinha todo orçamento da empresa.

Quadro 2 – Características da Criação de Valor Compartilhado

Fonte: Adaptado pelas autoras (PORTER; KRAMER, 2011).

A premissa central por trás da CVC diz que a competitividade de uma empresa e a saúde

das comunidades em torno dela é mutuamente dependente. Sendo assim, reconhecer e capitalizar

sobre essas conexões entre o progresso social e econômico constitui o poder de desencadear a

próxima onda do crescimento global e de redefinir o capitalismo (HUSTED; ALLEN; KOCK, 2012;

PORTER; KRAMER, 2011). Uma das propostas da CSV é a redefinição das oportunidades

108


estratégicas em longo prazo, contribuindo para o fortalecimento do negócio, agregando valor para

os acionistas e stakeholders (PFITZER; BOCKSTETTE; STAMP, 2013).

O valor compartilhado foca a empresa no tipo correto de lucro, que cria benefícios sociais

ao invés de diminuí-los. Os mercados de capitais vão continuar pressionando as firmas a gerar

lucros de curto-prazo e algumas companhias continuarão a arrancar lucros à custa da sociedade.

Contudo, frequentemente, tais lucros serão breves e oportunidades que poderiam ser maiores,

serão desperdiçadas (PORTER; KRAMER, 2011).

A CVC é caracterizada como uma estratégia empresarial e pode ser compreendida por três

níveis: reconhecimento de produtos e mercados; redefinição da produtividade na cadeia de valor e

o desenvolvimento do cluster. Assim, as oportunidades de valor compartilhado vão depender do

setor em que a empresa está inserida, da estratégia e problemas sociais (PORTER et al. 2011). O

Quadro3 demonstra por meio dos níveis, os níveis do modelo CVC e alguns resultados que se pode

adquirir.

NÍVEIS DE VALOR

COMPARTILHADO

RESULTADOS DE

NEGÓCIOS

RESULTADOS SOCIAIS

Reconceber produtos e

mercados

Como identificar novos

produtos e mercados e

adquirir benefícios

satisfatórios

• Aumento da receita

• Aumento da quota de

mercado

•Aumento do crescimento do

mercado

• Melhoria da rentabilidade

•Melhoria da assistência

ao colaborador

•Redução da pegada de

carbono

• Melhoria da educação

Redefinindo a produtividade

na cadeia de valor

Como uma melhor gestão das

operações internas aumenta a

produtividade e reduz os riscos

• Melhoria da produtividade

• Redução de logística e

custos de operação

• Fornecimento seguro

• Melhoria da qualidade


• A redução no uso de

energia

• Redução do uso de água

• Redução de matérias-

primas

•Habilidades de trabalho

melhoradas

Permitindo o desenvolvimento

de clusters

Como mudar as condições

sociais fora da empresa e

desencadear novo

crescimento e ganhos de

produtividade

• Redução de custos

• Fornecimento seguro

•Melhoria da distribuição a

infraestrutura

•Melhoria do acesso força

de trabalho


• Melhoria da educação

•Aumento da criação de

emprego

• Melhoria da saúde

• Rendimentos

melhorados

109


Segundo Silva e Forte (2016), o valor partilhado será uma forma para alcançar valor

económico e vantagem competitiva, contribuindo ao mesmo tempo para a sustentabilidade e

trazendo benefícios sociais para a comunidade. Segundo os mesmos autores, a empresa pode criar

valor económico com a criação de valor social. Os autores apontam três opções para consegui-lo:

Reconceber produtos e mercados, redefinir a produtividade na cadeia de valor e promover o

desenvolvimento e criação de clusters locais.

3. METODOLOGIA

Segundo Gil (2002, p. 17), pesquisa é o procedimento racional e sistemático que tem como

objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando

não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação

disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada

ao problema. Esta seção trata de como a pesquisa foi realizada, considerado a classificação

(tipologia), os processos (fases e etapas) (ver Figura 1), as técnicas de coleta e a análise dos

dados. Segundo Severino (2011) a pesquisa científica pode ser classificada de acordo com os

seguintes elementos: tipo, abordagem, objetivos e estratégia de coleta de dados.

Quadro 3 – Modelo CVC

Fonte: Adaptado pelas autoras (PORTER et al., 2011; SILVA; FORTE, 2016).

110


Figura 1 – Etapas da pesquisa

Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).

Esta pesquisa é classificada quanto ao tipo sendo um estudo de caso, pois foi realizado um

estudo em uma empresa prestadora de serviços de saúde e quanto aos objetivos se classifica como

exploratória e descritiva (ver Figura 2), posto que busca explorar e descrever os fatos e fenômenos

de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987) (ver Figura 2).

Figura 2– Organograma da metodologia da pesquisa

Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).

Neste estudo, objetivou-se identificar as ações de criação de valor compartilhado aplicados

pela empresa HAPLIFE na sociedade em que atua. E quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa.

As pesquisas qualitativas permitem descrever a complexidade de determinado problema (DIEHL;

TATIM, 2004) possibilitando o entendimento de suas particularidades.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA

111


A história da HAPLIFE Saúde vem de 1979, quando o médico oncologista Cândido Pinheiro

de Lima começou a realizar um grande sonho: o Hospital Matriz. Desde o início das operações, até

os dias de hoje, a unidade é considerada uma das mais importantes de Fortaleza.

Na sequência, o doutor Cândido criou o HAPLIFE Saúde, plano moderno e acessível, com

produtos diferenciados, que, desde o lançamento, em 1993, conquistou o mercado do Ceará. Com

o plano de saúde, vieram a Clínica de Diagnóstica Vida & Imagem, o Laboratório Antônio Prudente

e as Hapclínicas. Tudo para oferecer atendimento rápido e qualidade de serviços para seus

associados.

Com mais de 37 anos de história e uma estratégia focada na verticalização dos serviços

médico-hospitalares, o Sistema HAPLIFE atende mais de 3,6 milhões de clientes em todo o

território nacional. Hoje é a maior operadora de saúde do Norte e Nordeste, com a maior rede de

atendimento próprio das regiões, uma das duas maiores operadoras com capital próprio e

genuinamente nacional e a terceira maior do país, em número de beneficiários.

Atualmente, são mais de 16.000 colaboradores diretos envolvidos na operação de 21

hospitais, 71 Hapclínicas, 18 Prontos Atendimentos, 66 unidades de diagnóstico por imagem e 58

postos de coleta laboratorial distribuídos nos 11 estados onde a operadora atua com rede própria.

A empresa também desenvolve ações por meio da Fundação Ana Lima, braço social do

HAPLIFE Sistema de Saúde. Na lista de projetos da entidade, o HAPLIFE nos Bairros, Sopão da

vida Projeto Ilhas e Medicina Preventiva. O HAPLIFE segue políticas voltadas para o

desenvolvimento do capital humano com plano de carreira e sucessão, tem um setor exclusivo para

marketing interno onde são desenvolvidos brindes para seus colaboradores, todos os custos da

empresa são revisados e analisados pelo setor empresarial. O atendimento ao cliente e

desenvolvido por tecnologia de ponta tanto em consultórios como via site, aplicativo e telefone.

Possui responsabilidade social e investe no projeto Ilhas para crianças terem acesso a

música, arte e dança. Investiu no bicicletar em Belém, e tem o projeto mais 1 K com corridas e

educação física em praças nas localidades em que atua tudo para promover a saúde da sociedade.

O HAPLIFE Sistema de Saúde alia tecnologia e humanização, sempre em busca do melhor para

seus clientes. Para manter esse desempenho, aposta no desenvolvimento, realiza inovações

constantes, além de investimento na infraestrutura e capacitação de pessoal.

O setor que será analisado faz parte da empresa Hap Soluções Inteligentes LTDA

pertencente ao grupo HAPLIFE. A central de atendimento mais conhecida como Contact Center

(coração da empresa) possui vários serviços de atendimento destinados aos beneficiários do plano

HAPLIFE, serviços esses de chat online, onde através do site da organização o cliente por meio de

login (acesso pessoal por meio de senha) pode marcar, autorizar e fazer liberações de atendimento

eletivos como consulta e exames em consultório chamados de Hapclínicas ou atendimento também

por meio telefônico na central de atendimento.

112


O Contact Center disponibiliza a seus clientes um atendimento de qualidade por meio de

telefonia receptiva que possuem cerca de 1.800 mil colaboradores distribuídos 24 horas por dia de

domingo a domingo para prestar atendimento aos clientes da operadora de saúde. Os serviços

prestados abrangem agendamento de marcações com médicos diversos, exames diversos, SAC,

Ouvidoria, sistema SAVI para clínicas credenciadas, a operadora de saúde prestar serviço

terceirizado.

4.1. PERFIL DOS RESPONDENTES

O público entrevistado é composto por uma faixa etária de 18 a 35 anos, respeitando

adversidade de gênero, com maioria do público feminino.

Foi aplicado o questionário internamente nas dependências da organização aos

colaboradores que fazem parte de duas centrais de atendimento da empresa uma de atendimento

de urgência e outro de atendimento eletivo e de atendimento ao consumidor, nesses setores de

atendimento possuem cerca de 100 funcionários, pois a empresa analisada faz parte do ramo de

saúde hospitalar do norte e nordeste, com atendimentos clínicos, exames, internamentos, terapias

dentre outros tratamentos da área ambulatorial e hospitalar.

4.2. ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS

Quanto a percepção dos entrevistados no que se refere o principal objetivo da

Responsabilidade Social Empresarial foi cerca de 30 dos clientes internos da empresa asseguram

que o papel da responsabilidade social está atrelado a forma positiva que a empresa se posiciona

em busca da conquista de seus colaboradores, clientes, fornecedores, sócios, os envolvendo desde

o processo início, meio e fim da organização, a forma na qual a mesma se apresenta no mercado e

sociedade por meio de seus produtos e campanhas.

Para Nunes e Haigh (2003) é de suprema importância no posicionamento da marca, na sua

estrutura, estratégia e adequação ao meio. Cerca de seis dos colaboradores entrevistados agregam

que a responsabilidade social é a forma que a empresa interage com a sociedade com campanhas

fraternais, ajudando pessoas menos favorecidas perante a sociedade. Segundo Kloter e Fox (1994)

é análise, planejamento, implementação e controle de programas cuidadosamente formulados para

proporcionar trocas voluntárias de valores com mercados-alvo e alcançar objetivos institucionais.

Um público de quatro entrevistados acredita que a empresa para ter responsabilidade social

deve implementar padrões éticos e transparentes perante a sociedade e membros que compõem

os processos organizacionais. De acordo com Lauretti (2013) e Carrol (1990) o princípio ético, a

transparência, mais do que obrigação, é o desejo de informar tudo àquilo que, no plano empresarial,

113


ou seja, algo que possa afetar significativamente os interesses dos stakeholders, os quais, mais

bem informados, terão melhores condições de analisar os riscos que estão assumindo.



O item dois do questionário buscou analisar a responsabilidade do colaborador, ou seja, a

importância e o entendimento que cada colaborador possui sobre a reponsabilidade social. Dois

colaboradores ressaltaram que não tem influência e devido a isso não está relacionada com o

entorno, assim como a reponsabilidade social não está envolvida nos processos de acolhimento

aos colaboradores e sociedades em geral. É o que diverge do pensamento dos autores Kotler e

Keller (2006), onde cada vez mais as pessoas desejam receber mais informações sobre os

resultados dos balanços sociais das empresas na área de responsabilidade social e ambiental.

Desta forma, em virtude da importância e da urgência das ações de responsabilidade social

empresarial para as organizações, é preponderante não somente realizar as ações, mas, também,

comunicá-las aos públicos interessados. No intuito de obter clareza e transparência de

comunicação, a Global Reporting Initiative (GRI) – organização não governamental com produziu

uma estrutura de elaboração de relatórios de sustentabilidade, os quais estabelecem conceitos e

medidas de mensuração padronizada, sendo composto por indicadores de desempenho econômico,

social e ambiental. A estrutura de relatórios da GRI é aceita mundialmente, podendo ser utilizado

por organizações de portes e setores diversos. Aborda conteúdo geral e específico por setor,

114


acordados por vários stakeholders como aplicáveis na divulgação do desempenho de

sustentabilidade da organização (GRI, 2014).

Cerca de 13 colaboradores responderam que é de extrema importância políticas de

responsabilidade social pulverizadas perante os envolvidos da organização pois traça

compartilhamento e objetivos comuns de ambos, para tratativa e objetivos sociais e ambientais.

Para Kotler e Keller (2006), as empresas têm a necessidade de avaliar se suas políticas de

marketing estão sendo éticas e socialmente responsáveis, pois devido a grande expectativa por

parte dos funcionários e pressões exercidas por governos, através de legislações mais rígidas,

aumentou-se o nível de exigência, ou seja, as organizações têm de ter um alto padrão de

responsabilidade social, para assim, atender as perspectivas dos seus clientes.

Segundo 23 dos entrevistados reforçam em suas pontuações que muitas das empresas

devem deixar apenas de atrelar seus objetivos em lucratividade excessiva e devem destinar

projetos voltados para a sociedade. A ideia da ética comercial se concentra na avaliação

sistemática, orientada por valores, que a gerência faz do significado moral dos atos pessoais e da

organização, e das respectivas consequências para pessoas e a sociedade em geral. Friedman

(1985), a responsabilidade social vai até o ponto de não alterar a lucratividade econômica, segundo

ele, não podemos nos deixar levar por discursos enganosos, pois, nesta conjuntura econômica, só

existe responsabilidade social do capital.



115


No item três foi questionado o maior benefício que a empresa alcançou com a

implementação da responsabilidade social. De acordo com 21 dos entrevistados relatam que a

empresa o qual trabalham está ganhando espaço no cenário empresarial devido a suas propostas

e empenho em desenvolver produtos de acordo com o público consumidor, geralmente a empresa

lançar em suas propostas comerciais, adesões de plano de saúde, com preços que não

comprometem a renda familiar de seu público consumidor com ofertas de serviços que se adequam

com os seus clientes, por isso alcança grande crescimento de mercado ao longo dos anos devido

seu comprometimento no mercado que atual, sendo a segunda maior empresa de rede própria de

saúde no ranking de norte e nordeste.

Conforme Las Casas (2001) cita que é papel do marketing das organizações conhecer e

engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos

desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas

ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações

causam no bem-estar da sociedade.

Conforme 12 colaboradores, a empresa vem incorporando práticas de incentivo a ações

solidárias para seus colaboradores promovendo campanhas solidárias e de prevenção contra

doenças como câncer, obesidades, pressão arterial, diabetes com programas gratuitos voltados

para a prevenção e auxílio para portadores dessas doenças. A empresa mencionada fez parceria

com uma consultoria de corrida onde vários clientes e públicos distintos de forma gratuita tem

assessoria de exercícios físicos e de corrida, para uma vida mais saudável e bem-estar.

Segundo Kotler (2000) as empresas devem analisar oportunidades de marketing,

pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratégias, planejando programas e

organizando, implementando e controlando o esforço. Para Kotler e Keller (2006), as empresas têm

a necessidade de avaliar se suas políticas de marketing estão sendo éticas e socialmente

responsáveis, pois devido a grande expectativa por parte dos funcionários e pressões exercidas

por governos, através de legislações mais rígidas, aumentou-se o nível de exigência, ou seja, as

organizações têm de ter um alto padrão de responsabilidade social, para assim, atender as

perspectivas dos seus clientes.

Apenas cinco dos entrevistados entendem que a empresa está incorporando em sua gestão

padrões relacionados a práticas sustentáveis. Philippi (2001) e Desttate (2010), conceitua que a

sustentabilidade surge, então, com a necessidade de desenvolver atividades que durem em longo

prazo, se auto mantendo, abastecendo o presente e preservando a sobrevivência futura da

atividade. O desenvolvimento sustentável propõe a sustentabilidade em todos os setores, em

especial no meio ambiente, pois este é formado recursos essenciais à sobrevivência humana e

precisam ser sustentáveis para atender às necessidades básicas.

116




Quanto ao quarto item analisado, os resultados da Responsabilidade Social com relação aos

funcionários você pode perceber. Cerca de 18 funcionários da central de atendimento da empresa

de saúde hospitalar sentem-se influenciados pelas práticas de envolvimento em responsabilidade

perante a sociedade, e se acham agentes transformadores para contribuição de práticas que

ajudam o próximo em totalidade.

Dias (2011) define sustentabilidade como um processo de transformação no qual a

exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico

e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender

às necessidades e aspirações humanas. Mais da metade 11 colaboradores informam que as

práticas de sustentabilidade e responsabilidade de suas empresas perante a sociedade fazem com

que os mesmos se citam membros participativos no negócio da empresa estimulando o

engajamento e motivação nos processos. Cerca de 9 colaboradores relatam que ficam orgulhosos

com a evolução de sua empresa e engajamento com projetos que envolvam a sociedade.

117




Quanto à atuação estratégica da empresa no que tange a política de valor compartilhado no

item cinco, um dos entrevistados não acha visíveis às ações de criação de valor compartilhado na

organização com práticas de desperdícios de energia e serviços. Complementando a análise cerca

de seis funcionários não compartilhando destes incentivos e, 18 dos entrevistados concordam que

as práticas de valor compartilhado permeiam possibilidades na economia local na qual a empresa

está inserida, além de propagar lucratividade e crescimento para a instituição. Apenas cerca de 10

dos entrevistados alegam que as práticas de valor compartilhado estão sendo colocadas em

práticas na organização.

Segundo Porter (2011), a criação de valor compartilhado veio para unir os conceitos de

competitividade empresarial e local com o bem-estar social. Um dos diferenciais competitivos

deste modelo está na solução por meio do valor compartilhado, envolvendo uma dupla criação de

valor econômico para empresa e para sociedade, visualizando sempre as necessidades das duas

partes, ou seja, a empresa como um subsistema do mercado tem sua prosperidade econômica

dependente do avanço da sociedade de forma simultânea e complementar.

De acordo com Bockstette e Stamp (2011), a CVC representa uma interseção entre a criação

do valor social, caraterizada pelos investimentos relacionados aos objetivos sociais e ambientais,

118


e a criação de valor para os negócios, caracterizada pelos investimentos em negócios em longo

prazo.



O item seis buscou identificar o impacto causado pela Responsabilidade Social no entorno da

empresa, assim 17 entrevistados informaram que os programas voltados para meio ambiente e

sociedade sevem para amenizar os impactos causados pelos projetos empresariais, uma forma que

as empresas encontram para mostrar a sociedade preocupação com o meio em que está localizada

geograficamente. Ainda, 13 dos colaboradores afirmam que empresas que propagam empregos

para a comunidade onde atuam, ajuda na distribuição de renda mais justa para sociedade e

indivíduo e apenas oito dos entrevistados confirmam que as empresas possuem projetos voltados

para comunidade em que atua.

Porter e Kramer (2011) acreditam que o novo posicionamento estratégico pode vir por meio da

criação de valor, onde os benefícios não só existirão para as empresas, mas a relação com a

sociedade se dará com o novo pensamento pautado na expansão e na união do progresso social e

econômico, emergido do fortalecimento dos clusters, com os fornecedores e outras instituições

119


envolvidas. Para os autores, o valor compartilhado pode ser definido por meio de políticas e práticas

operacionais que aumentam a competitividade de uma empresa, ao mesmo tempo, em que

aumentam as condições econômicas e sociais nas comunidades em que atua.



Quanto ao item sete, os respondentes pontuaram ser mais importante ação de valor

compartilhado para um melhor posicionamento da empresa em aspectos econômicos, sociedade e

meio no qual a mesma está inserida. Embora quatro dos entrevistados se dividam em aspectos

individuais no qual o valor compartilhado de forma individual agregar valor de forma separa a

empresa, sociedade, ambiente ou economia. Dentro desta perspectiva, o objetivo da empresa deve

ser redefinido de uma forma que não seja apenas financeiro visando auferir lucros, e sim com a

possibilidade da criação de valor compartilhado e aumento de riqueza, incidindo sobre as conexões

entre o social e econômico (BOCKSTETTE; STAMP, 2011).

120




O item oito buscou identificar o nível em que a empresa está realizando mais ações e

práticas de criação de valor, a empresa analisada possui várias unidades de atendimento nas

regiões em que atua, clínicas localizadas em bairros com maior fluxo de clientes para assistência

de forma rápida e satisfatória. Cerca de 24 dos entrevistados informaram que as estratégias

empresárias tanto do alto comitê executivo como de marketing estão atreladas em volta

mecanismo de desenvolvimento na cadeia de negócios.

Assim, oito dos entrevistados pontuaram que a empresa utiliza de estratégias internas de

comunicação e marketing interno para estimular a capacidade do capital humano, bem como para

envolvimento nos negócios e metas da corporação. Apenas seis colaboradores informam que as

estratégias usadas para crescimento da empresa no mercado são de valor compartilhado, assim

acredita-se que fideliza seu público alvo com proposta de mercado por meio de planos de saúde

que se adequam a necessidade financeira do consumidor e serviços que sejam satisfatórios para

os mesmos.

121


Conforme Porter e Kramer (2006) e (2011) a concepção de criação de valor está sendo um

novo modo de pensar das organizações. Dessa forma, tem como foco o realinhamento das práticas

organizacionais às reais necessidades da sociedade, partindo da premissa que existe dependência

mútua entre empresas e comunidade, valorizando as diferenças entre os indivíduos para promover

desenvolvimento (PITTS, 2014).



No que tange o impacto das estratégias por meio do modelo CVC, 34 dos entrevistados

informam que o sucesso no qual a empresa de saúde hospitalar está inserida no mercado

empresarial é devido às práticas de valor compartilhado, ou seja, as ações realizadas pela empresa.

Além da reponsabilidade com a sociedade que atua com práticas de negócios com clareza,

respeito e acolhimento em um aspecto geral a todos os envolvidos nos processos empresariais,

também possui programas gratuitos de saúde voltados para envolvimento de vários faixas etário e

projetos de estimulo a educação, e políticas internas contra o desperdício de recursos que são

retirados do meio ambiente. Conforme Wood (1991) campanhas sociais que envolvem as empresas

torna a mesma mais atraente para seus consumidores e colaboradores. Cerca de 4 dos

entrevistados asseguram que o crescimento de mercado da empresa está voltado aos

investimentos que a mesma faz no seguimento de mercado que atua.

122




O último item do questionário analisou os recursos utilizados pela empresa para a criação

de valor, assim 29 colaboradores informam que é realizado através de projetos e também por meio

de ações voltadas para a responsabilidade social. Acreditam que a empresa dessa forma agrega

valor em seus processos.

A empresa possui um programa na bolsa de valores de governança corporativa que assegura

confiabilidade, respeito, ética e clareza de informação perante seus colaboradores, sócios, clientes

dentre outros envolvidos. Ainda, possui um projeto Ilhas em Maracanaú que assiste cerca de 200

crianças e adolescentes na formação pessoal e educação, possui responsabilidade em oferta

planos de saúde que sejam correspondentes aos clientes que recebem um salário mínimo com

serviços de qualidade, também os seus colaboradores possuem programas de formação e

capacitação profissional, além de gerar nacionalmente cerca de 20 mil empregos diretos e indiretos

nas regiões norte e nordeste contribuindo com a economia nacional e renda para várias famílias

inseridas em sua cadeia de funcionários. Conforme 9 dos entrevistados a interação entre os

stakeholders e estratégias sociais são fatores que agregam valores a uma organização. Os

stakeholders são peças fundamentais no processo da organização e devem estar inseridas nos

objetivos e propósitos da mesma, para que o resultado final seja efetivado.

123


As estratégias sociais são fator fundamental para propagar e fidelizar a imagem da empresa

perante o mercado que atua. De acordo com Cheibub e Locke (2014), a função social da empresa

refere-se às ações que sejam do interesse direto das empresas e direcionadas para

transformações sociais, políticas e econômicas que afetem sua capacidade de ser uma unidade

produtiva eficiente. Além disso, empresas passaram a ter programas de Responsabilidade Social

Empresarial (RSE) com objetivo de criar e compartilhar valor para além dos stakeholders,

ampliando o papel das organizações (PORTER; KRAMER, 2006).



4.3. ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CONFORME O MODELO CVC

A seguir o Quadro 4 expõe estratégias de criação de valor compartilhado com base nos

dados coletados. Essas estratégias foram relacionadas com os níveis e ações que poderão ser

realizadas e as mesmas são de cunho socialmente responsáveis, sustentáveis e empresariais e

visam contribuir na consolidação para uma cooperativa sustentável.

124


Modelo de CVC

Nível 2

Redefinindo a produtividade na

cadeia de valor

Resultados de

Negócios Resultados Sociais

Implementar uma gestão

responsável ética e transparência

para o eixo social.

Para melhorar a visão da sociedade

e colaboradores internos quanto aos

processos empresariais de valores

compartilhados, incluir nos

detalhamentos de ações da

organização; demonstrativos no site

da organização e canais internos.

1. Confiabilidade e

fidelização da marca

no mercado

empresarial.

2. Aumento na adesão

de planos de saúde

(individuais e

empresa).

3. Maiores

investimentos por

parte de sócios.

1. Melhorar o nível de

cooperação e

produtividade do

colaborador.

2. Beneficiar com

programas informativos e

de prevenção a doenças

a sociedade que atua.

Criar projetos e campanhas internas

para a prevenção de desperdícios de

recursos.

Criar uma metodologia estratégica

interna para orientar os

colaboradores no manuseio do

desperdício de energia elétrica nos

departamentos da organização, uso

de água indevidamente, excesso de

uso de papel branco em impressões.

1. Diminuir os

desperdícios e custos.

2. Aumentar a receita.

3. Aumenta o capital

para investimentos

1. Abrir novas empresas

e geração de emprego e

renda.

2. Retorno em forma de

benefícios para os

colaboradores.

Incluir na cultura organizacional

metodologias de valor

compartilhado. Criar um programa

com RH e setor de comunicação e

desenvolvimento da organização,

modelos e padrões de criação de

1. Aumentar a

competitividade de

mercado.

2. Criar novas relações

de mercado com

novos fornecedores,

investidores, sócios.

1. Serviços com preços

mais justos e favoráveis

para adesão.

2. Programas ambientais

e sociais voltados para o

meio de atuação da

empresa.

125


valor e ações estratégicas e caso

necessário usar consultoria externa.

3. Todos os

stakeholders

envolvidos nos

processos. que

envolvem a

instituição, como

membros executores

dos processos.

2. Criar novas relações

de mercado com

novos fornecedores,

investidores e sócios.

Quadro 4 – Estratégias Níveis CVC.

Fonte: Análise dos Dados (2018).

5. CONCLUSÃO

Este artigo abordou o modelo de criação de valor compartilhado (CVC) de Porter e Kramer

(2011), assim como outros conceitos relevantes sobre responsabilidade social empresarial.

A presente pesquisa teve como objetivo geral identificar as ações de criação de valor

compartilhado aplicados pela empresa HAPLIFE na sociedade em que atua. Por meio da análise

dos dados identificou-se que o conceito de valor compartilhado ainda é um tema pouco conhecido

pela maioria dos colaboradores. Porém foram elencadas algumas ações como atendimento nas

regiões em que atua, clínicas localizadas em bairros com maior fluxo de clientes para assistência

de forma rápida, estratégias internas de comunicação, programas de capacidade do capital

humano, bem como para envolvimento nos negócios e metas da corporação.

Quanto aos objetivos específicos, o de analisar o impacto das ações realizadas pela

empresa HAPLIFE, constatou-se que o sucesso no qual a empresa de saúde hospitalar está

inserida no mercado empresarial é devido às práticas de valor compartilhado, ou seja, as ações

realizadas pela empresa. Além da reponsabilidade com a sociedade que atua com práticas de

negócios com clareza, respeito e acolhimento em um aspecto geral a todos os envolvidos nos

processos empresariais, também possui programas e projetos educacionais, assim como políticas

internas contra o desperdício de recursos que são retirados do meio ambiente.

O segundo objetivo específico foi identificar os níveis de criação de valor compartilhado por

meio destas práticas. Dessa forma, foi notório que a empresa atua principalmente realizando

126


práticas no nível 1 (reconceber produtos e mercados) e nível 3 (desenvolvimento de cluster local).

Porém, observou a carência de ações voltadas para o nível 2, referente a cadeia de valor.

Por fim, foi proposta a elaboração de estratégias de criação de valor compartilhado

pautados no desenvolvimento econômico e social para o nível em que a empresa precisa explorar

para atingir vantagem competitiva sustentável. O nível 2, redefinindo a produtividade da cadeia de

valor com as estratégias de implementar uma gestão responsável ética e transparência para o eixo

social; criar projetos e campanhas internas para a prevenção de desperdícios de recursos e incluir

na cultura organizacional metodologias de valor compartilhado.

No decorrer desta pesquisa foi possível perceber a importância do desenvolvimento do

modelo de criação de valor compartilhado que é uma nova percepção de gestão, onde pode se

trabalhar melhor os objetivos estratégicos organizacionais pautados no entorno da sociedade, onde

visa também o bem-estar social, para suprir uma crescente falha das dificuldades vivenciadas na

sociedade em que a empresa está inserida. Esse modelo foi aplicado com sucesso em várias

empresas, dando base para futuros planos de negociação e planejamentos estratégicos nesse novo

formato.

Por fim, pode-se constatar que a criação de valor compartilhado apresenta como as

empresas podem através de seu crescimento sustentável ter lucros com ética e inclusão social,

podem auxiliar nos problemas da sociedade moderna. Esse conceito está sendo bem aceito porque

aos governos não conseguem solucionar os problemas e as diferenças sociais sem o apoio das

organizações.

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