ota muutos haltuun – keskity olennaiseen muutos · muutos ota muutos haltuun – keskity...

Työhyvinvointi muutoksessa

muutosOta muutos haltuun – keskity olennaiseenJokaisella on oikeus kunnon johtamiseen, myös muutostilanteissa. Ylin johto vastaa muutoksen läpi-viennistä. Tärkeää on ottaa muutokseen aina liittyvä epävarmuus haltuun ja tehdä muutoksesta näky-vä. Muutoksen syyt, tavoitetila ja välittömästi tehtävät toimenpiteet on selkeytettävä henkilöstölle jomuutosprosessin alussa. Tosiasioiden selkeä ja väsymätön kommunikointi pienentää väärinkäsitystenmäärää ja jättää vähemmän asioita arvailun ja mielikuvituksen varaan. Muutoksen tekijöiden on otet-tava vastuu mielikuvasta, joka muutoksesta syntyy. Muutoin se värittyy usein pelolla, epävarmuudellaja syyttelyllä.

Kestä ihmisten luopumisen tuska – arvosta myös mennyttä ja olevaaMuutokseen liittyy aina luopumista. Johdon tehtävänä on tukea luopumisen prosessia. Johto saattaakuvitella, että muutosta jouduttaa yksityiskohtaisten suunnitelmien syöttö henkilöstölle valmiiksipureskeltuina. Kokemus on opettanut, että tehokkainta on aktivoida henkilöstöä prosessoimaan itsemiten annettuun tavoitteiseen parhaiten päästään. Se, mistä tulee luopua, tulee nyky- ja tavoitetilan-teita yhdessä avatessa näkyväksi. Osallisuus synnyttää sitoutumista. Muutosvastarinta on huonostihoidettua luopumista, irtioton tuskaa. Tavoitteiden yhdessä prosessointi siirtää katseen menneisyy-destä tulevaisuuteen, mennyttä arvostaen.

Rakenna luottamusta itseen ja elämäänJohdon tehtävänä on myös lisätä henkilöstön muutoshallinnan tunnetta. Muutosprosessin synnyttä-mää tilannetta kannattaa tarkastella henkilöstön kanssa monipuolisesti ja objektiivisesti, jotta saa-daan esille näkökulmien koko kirjo. Ymmärrys kokonaisuudesta on tutkitusti tärkeää etenkin iäkkäim-mille työntekijöille. Näkyvä, vastaanottavainen ja vastuunsa ottava johto saa asialleen helpomminhyväksyntää. Muutos, jolla ei ole omistajaa, on epäonnistunut muutos. Kun prosessi on aloitettu, eipaluutakaan enää ole.

Aiemmat kokemukset onnistuneista muutoksista synnyttävät luottamusta, jopa iloa. Vaikka hom-ma ei olisikaan vielä ihan omassa hanskassa, auttaa luottamus delegoimaan hallinnan tunnetta: onjoku joka tietää, miten tästä selvitään – tai yksinkertaisesti, että muutos/elämä kantaa. Johdon näky-vyys on tärkeää myös luottamusta kasvatettaessa.

Paluu juurille – kirkasta perustehtäväMuutoksessa katse suuntautuu usein vain siihen, mikä muuttuu. Suurimmalta osalta arki ja perusteh-tävä kuitenkin säilyvät. Jos muutostilanteessa tarkastellaan vain muuttuvia asioita, voivat ne kasvaaihmisten mielissä valtavan suuriksi möykyiksi, jolloin perustehtävä voi hukkua. Esimiehen tehtävänäon auttaa jokaista kirkastamaan oma, innostava tehtävänsä. Tehtävien sujuminen on paras suoja pai-neita vastaan: toiminta tässä ja nyt lisää hallinnan tunnetta.

Tartu rohkeasti toimeenTyöyhteisö on aina aikuisten yhteisö, jossa erilaisuuden, tunteiden ja perustellun erimielisyyden tulisiolla sallittuja. Hyvässä muutoksessa kukaan ei ole uhri tai pelkkä kohde, vaan jokainen on merkityksel-linen ja arvokas. Muutoksen onnistuminen on kiinni meistä jokaisesta – on syytä tunnistaa oma vas-tuullinen rooli muutoksen toteuttajana. Jokaisessa muutoksessa piilee myös mahdollisuuksia. Tahdot-tomana objektina mahdollisuudet virtaavat ohi ja jättävät jälkeensä tyhjyyttä ja epävarmuutta. Tun-teille tulee antaa tilaa, muttei niiden pidä olla ohjaksissa. Työn ja yhteistyön tulee jatkua. Tartu itse jaauta toisia tarttumaan tilaisuuksiin.

muutos”Maailma lepää muutoksessa”


Sisällys3 Vierivä kivi

6 Muutoksen kolme ämmää

8 Kaaoksesta uuteen alkuun8 Perusteluja!

10 Kokka kohti mitä?11 Apua asiakasnäkökulmasta12 Hämmennystä ja luopumisen tuskaa

16 Ihminen muuttuvassa työyhteisössä16 Miten minun käy?17 Tunteet muutoksessa21 Uusi mahdollisuus?22 Tästä vastaan itse

24 Työyhteisö muutoksessa24 Voivottelusta aktiiviseen yhteistoimintaan25 Kipupisteitä26 Viisas työyhteisö27 Rakennetaan luottamusta29 Menestyvän työyhteisön salaisuus

31 Esimies etunenässä31 Päättäjien vastuu – esimiesten päänvaiva?33 Asema velvoittaa – eikä käy kateeksi35 Muutosprosessin johtaminen ja resurssit38 Esimies tiedon välittäjänä45 Tunteita vastassa46 Reilun pomon alaisuudessa väki voi hyvin

48 Miten Kaiku-kehittäjä voisi edistää muutosta?48 Kaiku-kehittäjän tehtävät muutoksissa49 Kehittäjän tärkeitä kysymyksiä

51 Verkostoyhteistyö muutoksen tukena51 Yhteistyössä on voimaa52 Lakikin velvoittaa54 Valtionhallinnon työkaluja ja tukitoimia

56 Sienistä ja haavoista

58 Liite 1: Kestävä muutos tavaksi66 Liite 2: Viesti muutoksessa – opas johdolle ja esimiehille73 Liite 3: Tunteiden ja tarpeiden empaattinen kohtaaminen itsessä & muissa76 Liite 4: Muutoksen pelisäännöt77 Liite 5: Uuden työn tutkiminen79 Liite 6: Kirjallisuutta81 Liite 7: Muutosjohtaminen Kaiku-näkökulmasta


Valtiokonttori, Kaiku-palvelutHelsinki

Julkaisija Valtiokonttori, Kaiku-palvelutKuvat Hannu Jukola (s. 14, 16, 19, 21, 34 ja 49) ja Soile Kallio (s. 11, 26, 30, 33, 41 ja 42)Kannen sitaatti Jyrki LaineGraafinen suunnittelu Jaana ViitakangasPaino Erweko Painotuote Oy, Helsinki 2007Toinen uudistettu painosISBN 978-951-53-3001-7 (nid.)ISBN 978-951-53-3002-4 (PDF)

3

Esipuhe toiseen painokseen

Työhyvinvointi muutoksessa -kirjaamme on jaettu koko ensimmäisen pai-noksen verran (5000 kpl) valtion virastojen ja laitosten esimiehille ja kehittä-jille. Toivottavasti se on ollut avuksi ja inspiraatioksi eikä ole päässyt samma-loitumaan hyllyissä ja laatikoissa. Saamastamme palautteesta rohkaistunee-na otamme toisen painoksen, jotta myös ne kiinnostuneet esimiehet ja ke-hittäjät, jotka eivät kerenneet omaa opustaan saada, voivat sen tilata.

Tähän toiseen painokseen tehdyt oleelliset muutokset löytyvät liitteistä.Liitteessä 1 avataan esimerkinomaisesti s. 35 mainittu John Kotterin muutos-johtamisen malli toimijoittain (ministeriö – viraston johto – esimiehet – työ-yhteisöt – yksilöt). Toivomuksemme on, että tämä auttaa hahmottamaan kokovirkamiesketjua ja vastuita muutosten toimeenpanossa ylimmästä johdostaruohonjuuritasolle. Liitteeksi 2 lisättiin johdon ja esimiesten muutosviestintä-opas. Nämä molemmat liitteet – kuten koko kirja – löytyvät myös pdf-tiedos-toina verkkosivuiltamme osoitteesta www.kaiku-tyohyvinvointipalvelut.fi,joten toivomme, ettet heitä vanhaa kirjaasi roskiin vain kyseiset liitteet saa-daksesi.

Kirja on syntynyt monitahoisessa yhteistyössä. Sen perustana on NovetosOy:n kanssa v. 2005 rakentamamme laajahko muutoshallinnan nettisivusto.Sisäasiainministeriön palvelukeskushankkeen henkilöstöprojektin työryhmämuokkasi Tarmo Välitalon johdolla nettiteksteistämme eväitä esimiehille,kehittäjille ja työyhteisön jäsenille omaa palvelukeskushankettaan ajatellen.Joukko Kaiku-kehittäjiä (työhyvinvoinnin asiantuntijakoulutuksen saaneitavaltionhallinnossa toimivia esimiehiä ja asiantuntijoita) oli kirjoitusprosessinaikana jatkokoulutuksessa, yhteiset keskustelumme virittivät joitakin ajatuk-sia myös kirjaamme. Tälle pohjalle on ollut hyvä rakentaa uusista muutoksentuulista yhdessä oppien!

Terttu Niemelä Human Focus Oy:stä on kirjoittanut kirjan työyhteisöosi-on. Viestintäkouluttaja Markku Laajala Jyväskylän yliopiston täydennyskoulu-tuskeskuksesta työsti liitteen 2 muutosviestinnästä, osin materiaalimmepohjalle rakentaen. Jaana Utti ja Risto Puutio lukivat raakatekstin ja antoivatsiihen arvokkaita kommentteja, kuten tekivät Kaiku-kehittäjät Hanna Bär-lund ja Ismo Heikkinen. Kaunis kiitos itsekullekin!

Kirjan pohjalta on rakennettu useita kalvosettejä, joista jokunen on po-werpoint-muodossa Kaiku-kehittäjien ekstranetissä heidän vapaasti hyödyn-nettävissä.

4 Vierivä kivi

Vierivä kivi

”Joka pysyttelee aina paikallaan, kerää itseensä täitä.” (Kikuyujen sananlaskuteoksessa Harjula, Raimo: Monia sateita nähnyt. Yliopistopaino 2005).

Muutokset, liike, ovat luonnollinen osa elämää. Organisaatiot kehittävätjatkuvasti toimintaansa ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä tulleiden im-pulssien ja signaalien mukaan. Kun saamme muuttua rauhassa, omaan tah-tiimme, tuskin havaitsemme sitä ennen kuin pysähdymme katsomaan taak-sepäin ja huomaamme, kuinka paljon valtio-organisaatioidenkin rakenteet jatoimintatavat ovat muuttuneet. Tulevaisuudessakin elinkelpoinen organisaa-tio kehittyy jatkuvasti.

Haasteelliseksi muutos muuttuu silloin, kun se on ulkoa ohjattua, jonkuntoisen määrittämää tai muutoin vain rajua. Myös näistä löytyy runsaastiesimerkkejä: toimintojen ulkoistamiset, alueellistamiset ja yhdistämiset;tuottavuusohjelma, suurten ikäluokkien poistuma työmarkkinoilta ja ikära-

kenteen uusiutuminen; uudet, keskitetyt järjestelmät ja tulosohja-us. Myös joku poliittinen päätös voi tuntua yksittäisen organisaati-on – saati yksilön – näkökulmasta lähinnä käsittämättömältä jasiihen voi olla vaikea sitoutua.

Tämä kirja on tehty mittavia, usein ulkoa ohjattuja muutostilan-teita varten. Kirjan tarkoituksena on tukea työhyvinvointia myösnäissä tilanteissa. Muutoksen haltuunotto edellyttää ennen kaikkeasen ymmärtämistä, mitä muutoksessa keskimäärin tapahtuu. Halu-amme nostaa esille työhyvinvoinnin kannalta keskeisiä seikkoja.Näitä ovat paitsi muutostilanteiden ymmärtäminen myös

• oikeudenmukainen johtaminen,• avoin vuorovaikutus työpaikalla,• luottamus omaan osaamiseen ja tulevaisuuteen,• osallisuus oman työn ja tulevaisuuden pohdintaan ja suunnitteluun sekä• tunne työn hallinnasta ja merkityksestä.

Muutoksessa jokin näistä tai nämä kaikki voivat tuntua olevan uhattuina.Tällöin tilalle saattaa hiipiä jatkuva kiire, riittämättömyys, uskon puute jalevottomuus suhteessa tulevaisuuteen.

Työhyvinvoinnissa on kyse nimenomaan tunteesta, yksilön ja ryhmänkokemuksesta. Siksi käsittelemme paljon tunteita ja niiden kohtaamista.Kirjassamme etsitään keinoja ylläpitää ja palauttaa työhyvinvoinnin perus-asiat – muutoksesta huolimatta. Kirja on pyritty rakentamaan niin, että seavautuisi yksittäisen työyhteisön jäsenen, mutta ennen kaikkea työyhteisös-tä vastuussa olevien esimiesten ja heidän tukiverkostonsa näkökulmista.

Tarkastelemme sitä, mitä muutoksessa tapahtuu ja mikä meidät yksilöi-

Muutosta saahaltuun tekemälläsen näkyväksi,keskusteluin jakäytännönkokeiluin.

nä ja työyhteisön jäseninä ajaa pelon ja epäluottamuksen epämiellyttäväänkierteeseen. Mitä johto ja esimiehet, työhyvinvointiin perehtyneet Kaiku-kehittäjät ja muut muutoksessa elävien tukijat ja edesauttajat voivat tehdäkääntääkseen kierteen työhyvinvointia ja työniloa rakentavaksi? Miten itsekukin meistä voi ottaa muutosta haltuun, edetä uhrista aktiiviseksi ja vas-tuulliseksi toimijaksi? Miten toimii menestyksellinen työyhteisö?

Emme ole tehneet strategista muutosopasta – niitä löytyy hyllymetreit-täin (esimerkkejä löytyy liitteestä 6). Emme myöskään käsittele henkilöstö-poliittisia linjauksia ja ohjeistuksia valtion muutoksiin, sillä niihin löytyvätajankohtaiset vastaukset valtionvarainministeriön nettisivuilta (www.vm.fi).

Muutosten ja epävarmuuden määrä tuntuu vain lisääntyvän. Työelämäon täynnä kehittymistä, vauhtia ja vaihtoehtoja. Useasti on todettu, ettäparasta henkilöstön muutosturvaa on organisaation ja osaamisen jatkuvakehittäminen ja ympäristöön sopeuttaminen, mieluiten sen luomisproses-siin osallistuminen. Myös yksilön omassa intressissä on kehittää ja uudistaaomaa osaamistaan niin, että tulevaisuudessakin on luvassa mielenkiintoisiaja mielekkäitä tehtäviä valtioyhteisössä tai sen ulkopuolella.

Toivomme, että kirjamme auttaa lukijoitaan ymmärtä-mään muutosta prosessina sekä hallitsemaan ja ohjaamaansitä. Muutokseen voi parhaiten valmentautua ja valmentaamuita kehittymällä ja muuttumalla itse sekä kannustamallalähiympäristöään kehittymään ja kehittämään jatkuvasti –arjen teoilla ja sanoilla.

Työniloa!Lokakuussa 2007Kaiku-työhyvinvointipalvelut, puolestaLiisa Virolainen

”Olkoon meillätyyneyttä hyväksyä se,mitä emme voimuuttaa, rohkeuttamuuttaa se, mitäemme voi hyväksyä javiisautta erottaa nuokaksi toisistaan.”

Vierivä kivi 5

Muutoksen kolme ämmää

Kun kuulemme tulossa olevista suurista muutoksista, meissä herää yleensäkolme kysymystä:• Miten minun käy?• Miksi tämä muutos on tehtävä?• Mihin olemme organisaationa menossa?

Ihmiseen on sisäänrakennettuna turvallisuuden kaipuu ja kavahdammeusein muutoksia. Työllä on tärkeä rooli aikuisen ihmisen elämässä paitsi talo-udellisesti myös sisällöllisesti. Valtioyhteisössä olemme keskimääräistä sitou-tuneempia työn sisältöön, mikä voi tehdä muutoksista sitäkin uhkaavampia.Huoli omasta ja organisaation tulevaisuudesta saa kyseenalaistamaan muu-toksen sinällään järkeenkäyvät perusteet. Niiden sulattelu vie aina aikansa,toisilla tunteja, toisilla kuukausia ja joillakin jopa vuosia.

Tunne on ensihädässä tärkeämpi kuin todellisuus (ja todellisuu-desta on aina useita tulkintoja). Muutostilanteissa nousee vääjää-mättä esille erilaisia, voimakkaitakin tunteita. Muutoksessa koros-tuu ajankohtaisen tiedon tarve koko prosessin ajan - tai pikemmin-kin prosessien; tyypillisesti monessa virastossa on useita eritasoisiamuutoksia menneillään samanaikaisesti. Moni meistä kuulisi tule-vista muutoksista mieluiten omalta johdolta, ei mediasta. Kuule-mista taas auttaa kovasti se, että kokee tulevansa kuulluksi.

Muutosviestinnässä ja keskusteluissa on syytä keskittyä kerto-maan rehellisesti perustelut muutoksen välttämättömyydelle ja

luomaan yhteistä tulevaisuudenkuvaa: antamaan perusvastaukset ihmisiäaskarruttaviin peruskysymyksiin. Toimivasta viestinnästä huolimatta näköpii-rissä oleva muutos voi aiheuttaa työyhteisössä hämmennystä ja epäilyä.Tiedon jakaminen ylhäältä alas ei yksin riitä, tarvitaan yhteistä pohdintaa jaasioiden prosessointia. Myös muutoksessa on tärkeää puhua avoimesti jarehellisesti tunteista. Tunteiden kätkeminen syö kohtuuttomasti energiaa,niistä puhuminen taas vapauttaa sitä. On helpottavaa havaita, ettei olekaanyksin tunteidensa kanssa, vaan monet muut työyhteisön jäsenistä kokevatsamansuuntaisesti.

Johdon ja esimiesten asia on järjestää yhteisiä keskustelutilaisuuksia,joissa ihmiset saavat esittää heitä askarruttavia kysymyksiään, ajatella ää-neen ja purkaa tuntojaan. Kannattaa muistaa, että siinä vaiheessa, kun joh-taja on voinut jo aikansa pureskella muutosta, sen syitä ja seurauksia ja hy-väksynyt ne, on monen rivityöntekijän prosessi vasta alullaan. Vaikka yhtei-siin tilaisuuksiin ei millään tuntuisi olevan aikaa ja aina löytyisi "tärkeämpää-kin" tekemistä, näiden tilaisuuksien sivuuttaminen saattaa kostautua ja syö-

Tunne ontodellisuuttatärkeämpi.Todellisuudestaon useitatulkintoja.


dä aikaa ja tehokkuutta perustehtävältä ja halutulta muutokselta moninker-taisesti. Henkilöstöhallinnon, muutosagenttien ja koko henkilöstön tehtävä-nä on edistää yhteistä keskustelua esimiehen tukena.

Ihminen kestää epävarmuutta ja pystyy jopa iloitsemaan muutoksentuomasta vaihtelusta, jos hänen tulevaisuudenuskonsa säilyy ja ammatti-identiteettinsä pysyy vahvana. Liian korkeat haasteet ja osaamisen aliarvioin-ti aikaansaavat helposti tunteen työn hallinnan menettämisestä. Kenelle-kään ei myöskään toivoisi tuntemusta siitä, että se mitä ja miten on vuosiatehnyt, onkin tarpeetonta, jopa väärin. On tärkeää hahmottaa yhdessä, mihinolemme menossa ja elää yhdessä pelottavatkin tunteet, kysyä kysy-myksiä ja saada niihin vastauksia. Vasta tämän jälkeen pystyy otta-maan vastaan yksityiskohtaista informaatiota ja tekemään omaantulevaisuuteen liittyviä valintoja.

Samalla kun tunteille ja niiden käsittelylle annetaan tilaa, eivoida jäädä epämääräiseksi ajaksi vellomaan myllertävään tunne-mereen. Uutta arkea on otettava vähin erin haltuun ja perustehtä-vät on hoidettava. Ongelman tai huolen sanoittaminen on osa yksi-lön ja yhteisön tilanteen haltuunottoa. Harvat toimintaympäristönmuutokset antavat muutokseen epäillen suhtautuville mahdolli-suuden jatkaa vanhaan malliin. Muutokset ja sovitut päätökset koskevatkaikkia.

Johdolla, esimiehillä ja kehittämisasiantuntijoilla on tärkeä rooli muutok-sissa. Rankkaakin muutosta voi tukea ja edesauttaa hyvällä johtamisella. Onsyytä välillä pysähtyä ja tarkkailla omaa ja organisaation puhetta: tunnistaa,mistä ja miten puhutaan sekä millaista puhetta kaivataan. Vastuumme onsuuri: millaista puhetta itse edistän? Pyrinkö lisäämään ymmärrystä, erilais-ten näkökantojen ja eri ihmisten huomioimista? Etsinkö uusia näkökulmia jaratkaisuja? Vai jumitunko ehkä omaan vastarintaani ja keskitän puheenimaton vetämiseen muutoksen alta?

Kannattaa myös miettiä omaa suhtautumista muutoksiin ylipäätään.Onko muutos mielestäni siirtymistä staattisesta tilasta toiseen vai olemas-saolon perusmuoto, jatkuvaa liikettä? Onko kyse ulkoisesti näkyvän muutta-misesta, muodonmuutoksesta, toiminnan ja rakenteiden muutoksesta vaikenties ponnistellen aikaansaadusta ajattelutavan muutoksesta? Ehkä muu-toksessa elämisen suuri oivallus on jesuiittapappi Anthony de Mellon sanois-sa:

”Ei asioita tarvitse muuttaa, asiat tulee ymmärtää. Kunymmärrätte ne, ne muuttuvat.”

Lähdemmekin liikkeelle kirkastamaan muutosta prosessina ennen kuin pa-neudumme yksilön, työyhteisön ja esimiehen muutosnäkökulmiin.

Mistä ja mitenmeillä puhutaan,mistä ja miksivaietaan?

Muutoksen kolme ämmää 7

Kaaoksesta uuteen alkuun

Perusteluja!

Meillä on tarve ymmärtää ja nähdä asioiden merkitys sekä kokea tekemi-semme mielekkääksi. Muutostilanteessa nouseekin esille selitystä kaipaaviakysymyksiä:• Miksi tällainen muutos?• Mikä on muutoksen perimmäinen syy?• Miksi ihmeessä tämä on tarpeen?

Jokaiseen muutokseen on syynsä, joka on järkevä ja looginen jostain näkökul-masta katsottuna. Mikäli järkevää syytä ei tunnisteta, on muutosta vaikeahyväksyä. Kun taas muutoksen taustalta löytyy johdonmukainen perustelu,syntyy kokemus, että ”elän maailmassa, jossa vallitsee jonkinlainen järjestys

– emme toimi pelkkien sattumien varassa”. Tällainen tunnetila ontärkeä työnhallinnan ja jaksamisen kannalta jokaiselle.

Ulkoa tuleva muutos herättää myös epäilyjä ja kielteistäkinasennoitumista. Useimmiten ei suinkaan ole kyse vastustuksestavastustuksen vuoksi, vaan ihmisen pyrkimyksestä etsiä mielekkyyt-tä kaaoksen keskeltä. Organisaatiokonsultti Pekka Järvinen (2001)toteaa kirjassaan Onnistu esimiehenä: ”Ajattelevan ihmisen on jär-kevää epäillä ja suhtautua varauksellisesti asioihin, joista hän eitiedä riittävästi.” Ns. muutosvastarinta on usein varsin rationaalistatoimintaa, eikä sitä tule tukahduttaa. Itse kukin voi toisaalta miet-

tiä, miten mielipiteensä ilmaisisi niin, että toinen jaksaisi sen myös ottaavastaan. Monia asioita helpottaisi, jos hyväksyisimme sen, että olemme ihmi-sinä erilaisia ja meillä on erilaisia tapoja hahmottaa arkea ja sen tapahtumiasekä selvitä siitä.

Seuraavaan taulukkoon on listattu muutamia muutosten käynnistäjiä.Kannattaa yhdessä pohtia, millaisista eri osa-alueista ja asioista muutoksis-samme on kyse.

Epäily on luonnol-lista epävarmuudenedessä. Haasteenarakentava ilmaisuja yhteinenpuuttuminen.

8 Kaaoksesta uuteen alkuun

MUUTOKSIA KÄYNNISTÄVIÄ TEKIJÖITÄ:

Lähde: SovellettuNovetos Consulting Oy:n aineistosta

Muutostilanteiden syyt koetaan usein taloudellisten arvojen ylikorostu-miseksi. Erityisesti julkisissa palveluissa, joissa ihmisten arvomaailma ontyön luonteen vuoksi palvelua korostava, rahan ylikorostunut mahti aiheut-taa varsin voimakkaita negatiivisia tunteita. Tämä vaikeuttaa yhteisiin tavoit-teisiin sitoutumista. Henkilöstö voi kokea tällaisessa tilanteessa tulleensapetetyksi: arvot, jotka heille ovat tärkeitä, eivät enää merkitsekään mitään.Liian usein työyhteisössä vielä ajatellaan, että tuloksellisuus ja työn laatuovat ristiriidassa keskenään. Muutostilanteessa onkin erityisen tärkeätä ym-märtää muutoksen syyt myös arvojen pohjalta.

Syiden ymmärtämisen lisäksi muutosta kannattaa tarkastella muiltakinkanteilta. Tärkeää on esimerkiksi, että muutosta käynnistettäessä tehdäänriskianalyysi vaikkapa vastaamalla seuraaviin kysymyksiin. Riskianalyysi teh-dään työyhteisö- ja toimintokohtaisesti.

Tehokkuuden lisäämisen vaatimus

■ Toimintojen karsimisen tarve■ Palvelujen karsimisen tarve■ Kustannustehokkuus heikko■ Päällekkäisyyksiä toiminnassa■ Budjetti ei riitä nykytoimintaan■ Verovarat eivät riitä tarpeisiin■ Tot organisaatiomuutokset■ Eläkevastuut■ Palveluperiaate priorisoinnissa■ Asiakkuusajattelu■ Laatuajattelu

Poliittiset ja yhteiskunnalliset muutokset

■ Ekosysteemin muutokset■ Yhteiskunnalliseen muutokseen

sopeutuminen■ Aluepolitiikan painotukset■ Muuttoliike■ EU:n päätökset■ Julkishallinnon rooli■ Valtaan ja etutyhmiin liittyvät kysymykset■ Yhteiskunnan ikärakenteen muutokset■ Viestintäteknologian kehittyminen■ Kansainvälistyminen

Yksilön muutostahto

■ Oppimisen vahvistaminen■ Elämän- ja työnhallinnan parantaminen■ Ikärakennemuutosten vaikutuksiin

varautuminen■ Oikeutettuihin tarpeisiin vastaaminen■ Elämänkaaren ottaminen huomioon■ Oman elämän kriisistä selviäminen■ Motivaation lisääminen■ Sopeutuminen väistämättömään

Yhteiskunnan arvojen kehittyminen

■ Laadullisen parannukset■ Asiakkaan odotusten muuttuminen■ Merkityksen kokemuksen tarjoaminen■ Ekologisen ympäristön turvaaminen■ Hyvinvoinnin lisääminen■ Toivon näköalan avaaminen■ Henkisen kasvun mahdollistaminen■ Yhteisen hyvän lisääminen■ Kulttuurin edistäminen■ Rituaalit, symbolit, perinteen jatkuminen

Kaaoksesta uuteen alkuun 9

Lisäksi on syytä analysoida muutoksen perusluonne monestakin näkökul-masta. Jo muutamaa ulottuvuutta tarkastelemalla saa käsityksen muutok-sen luonteesta:• Muutoksen laajuus – kuinka suuri osa toiminnoistamme todella muut-

tuu ja mikä osa säilyy ennallaan?• Muutoksen kesto – kuinka kauan arvioimme muutokseen kuluvan?• Muutoksen vaikutus organisaatioon – mitkä toiminnot muuttuvat ja

mitkä säilyvät?• Muutoksen syy – mitä tapahtuisi, jos muutosta ei tehtäisi?• Muutoksen laatu – täyskäännös, kehitys vai poikkeustila?

Kokka kohti mitä?

Mihin olemme muutoksessa menossa? Haluamme tietää, mihinsuurempaan kokonaisuuteen kuulumme; millainen organisaatiom-me on huomenna? Kohdatessamme muutoksen tärkein yksittäinenmielikuvamme onkin kuva tulevaisuudestamme. Mikä on se ”uusimaailma”, johon muutoksen seurauksena siirrytään?

Ihminen tarvitsee konkreettisen ja elävän mielikuvan muutok-sen jälkeisestä tilasta voidakseen aloittaa oman sopeutumisproses-sinsa.

Muutosvision konkretisoituminen on tärkeää myös siksi, ettäsuuret muutokset saattavat asettaa organisaation aiemmat arvot

ja periaatteet käymistilaan. Jokainen meistä haluaa olla työpaikassa, jota voiarvostaa ja jonka toimintaperiaatteista voi olla ylpeä. Muutoksen käynnisty-

Tavoitetilakonkreettiseksi.

Vahvuudet

Mitä ovat ne työyhteisömme vahvuudet, jotkamuutoksessa haluamme säilyttä?Mitä hyötyjä muutos voi meille tuoda näidenvahvuuksiemme kannalta?

Heikkoudet

Mitä heikkouksia työyhteisössämme on?Voisiko jokin asia olla paremminkin?Tai vain toisin?

Uhat

Mikä on pahinta, mitä muutos voi työ-yhteisöllemme tuoda?Suhteessa ulkoiseen maailmaan?Miten estämme näiden uhkien syntymisen?

Mahdollisuudet

Mitä hyvää muutos voi meille tuoda?Suhteessa ulkoiseen maailmaan?Miten varmistamme sen syntymisen?


essä saattaa herätä kysymys: ”Säilyvätkö arvomme ja meille tärkeätasiat myös jatkossa?”

Niin muutoksen syiden ja taustojen kuin tulevan maailmankuvauksessakin avaintekijöitä ovat viestintä ja yhteinen keskustelu,josta puhutaan lisää tuonnempana esimiehen roolia käsittelevänluvun yhteydessä.

Onnistunutta muutosviestintää”Meitä auttoi, että meille pidettiin säännöllisiä tiedotustilaisuuksia. Olivat-han ne välillä vähän mylläköitä. Mutta johto osallistui niihin ja kertoi muutoksentaustoista ja etenemisestä.””Parasta siinä oli varmaan se, että meitä ei aliarvioitu tai pidetty tyhminä. Tuli paljonnumerotietoa, asiaa päätösten taustoista. Enpä tainnut kaikkea ymmärtää, muttaainakin jäi tunne, että asioita oli pohdittu. Monet muutkin sanoivat, että se helpotti,vaikka itse prosessi olikin kipeä.”

Apua asiakasnäkökulmasta

Muutostilanteen tarkasteleminen asiakasnäkökulmasta auttaa jäsentämäänja arvioimaan muutoksen merkitystä ja vaikutuksia vielä uudella tavalla.Ketkä ovat asiakkaitamme – sisäisiä ja/tai ulkoisia? Ketkä ovat keskeisiä si-dosryhmiämme? Lyhyesti: ketä ja mitä varten olemme olemassa? Millaiseltamuutos näyttää heidän näkökulmastaan?

Asiakasfokuksen esiin nostaminen laajentaa perspektiiviä. Saammeenemmän etäisyyttä monenlaisia tunteita nostattavaan muutokseen. Pal-velumme voivat edellyttää muokkaamista, jotta kykenemme vastaamaan

Miten muutossuhteutuuarvoihimme?


Ratahallintokeskus

asiakkaiden kehittyviin ja muuttuviin tarpeisiin. Työntekijästä kipeältäkintuntuva muutos voi osoittautua asiakkaan näkökulmasta perustelluksi ja

tulevaisuuden haasteet huomioon ottavaksi.Vaikka asiakaspalautteen kerääminen ja erilaisten laatujärjestel-

mien soveltaminen ovat jo monessa valtio-organisaatiossa arkea,voi yksittäiselle työntekijälle olla haasteellista kytkeä oman tehtä-vänsä kehittämistarpeet niihin. Mallikas asiakkuuksien hoito edel-lyttää myös organisaatiolta enemmän kuin aikaisemmin: sähköis-ten palvelujen kehittämistä, henkilöstön osaamistarpeiden kasvunja monipuolistumisen huomioimista sekä uudenlaisen asiakaskult-tuurin kehittämistä.

Valtionhallinnon arvoperusta on vankka: toiminnan tulokselli-suus, laatu ja vahva asiantuntemus, palveluperiaate, avoimuus, luottamus,tasa-arvo, puolueettomuus, riippumattomuus ja vastuullisuus. Työyhteisössäon mielekästä pohtia myös muutostilanteissa yhdessä sitä, mitä tarkoittavatpalveluperiaate, tuloksellisuus ja laatu. Mikä on hyvää palvelun käyttäjännäkökulmasta? Mistä voimme luopua, minkä haluamme ehdottomasti säily-vän?

Hämmennystä ja luopumisen tuskaa

Tulevaisuuden kuvan, muutosvision, monipuolinen pohtiminen käynnistäämuutosprosessin, jonka kuluessa yksilö ja työyhteisö käyvät läpi menneisyyt-tään, nykyisyyttään ja tulevaisuuttaan.

Muutosprosessin kolme perusvaihetta ovat:• Taakse jättäminen• Välivaihe, kaaos• Uuden alkaminen

Vaiheet eivät välttämättä seuraa toisiaan kronologisen järjestäytyneesti.Miltei joka hetkessä on läsnä elementtejä eri vaiheista: luopumista, epävar-muutta ja sekamelskaa, sekä esimakua uudesta. Lisäksi tässäkin kohtaa kan-natta muista yksilöiden erilaisuus, meillä kullakin on luonnostaan vähänoma järjestyksemme ja logiikkamme, myös muutosten kohtaamisessa jakäsittelyssä.

Miten asiakkaathyötyvätmuutoksestamme?


Siirtymän kolme vaihetta

Muutosvastarintaon luopumisentuskaa.

Uuden alku

VälivaiheKaaos

LoppuminenMenettäminenTaakse jättäminen

aika ➝

Bridges: Managing Transitions (2003)

TAAKSEJÄTTÄMINENMuutoksessa jätämme taaksemme vanhan – tai ainakin osan siitä.Kyse on luopumisesta. Aluksi päällimmäisenä saattaakin olla tunnepositiivisten, tuttujen asioiden menettämisestä. On hyvä miettiä jakeskustella työtovereiden kanssa siitä, mitä jää taakse ja mitä tul-laan kaipaamaan. Muutoksessakin myönteiseltä tuntuu, jos on mu-kavia työkavereita ja kokee onnistumisia työtehtävissään.

Tuntemattoman ja epävarman tulevaisuuden edessä aiemmat käytännötsaattavat näyttää ruusuisen onnellisilta. Kuitenkaan kaikki vanhassa ei ollut-kaan pelkästään myönteistä. On hyvä myös muistaa rehellisesti tilanteita jaasioita, joista tuli purnattua ja jotka todettiin toimimattomiksi. Lopulta oival-lamme, että on asioita, jotka saavatkin jäädä taakse.

VÄLIVAIHE, KAAOSSiirtymään vanhasta uuteen kuuluu enemmän tai vähemmän kaoottinenvälivaihe, johon liittyy paljon epävarmuutta. Vie oman aikansa, että muuttu-massa olevat työ- ja henkilöstöjärjestelyt hakeutuvat uusiin uomiinsa. Tässävaiheessa keskeisimmäksi haasteeksi muodostuukin epävarmuuden sietämi-nen. Tavallisia havaintoja välivaiheen epävarmuudessa ovat:• Epävarmuuden tunnetilat ja sietokyky vaihtelevat henkilöstä toiseen• Motivaatiotaso laskee, asioihin tartutaan puolinaisesti• Kaaos ja kaoottisuuden tunne leimaavat ajattelua• Tuottavuus laskee• Johtoa tai muita muutoksesta vastaavia syyllistetään• Esiintyy epäluottamusta muutoksen perusteita ja esimiehiä kohtaan• Syyllisyydentunteet nousevat pintaan niiden mielessä, joille näyttää käy-

vän paremmin• Ihmissuhteisiin tulee säröjä ja ärsytyskynnys on normaalia matalam-

malla• Saatetaan tehdä huonoja valintoja ”hätäpäissään”.


Siirtymälle on varattava riittävästi aikaa ja keskustelumahdollisuuksia. Jos-sain vaiheessa kannattaa kuitenkin suunnata katse päättäväisesti eteenpäin.

UUDEN ALKUUuteen siirryttäessä on toimittava johdonmukaisesti ja selkeästi. Toiminnanankkurointi tukevasti uuden vision mukaiseksi jouduttaa toimintatavanmuuttumista. Meillä saattaa olla voimakas taipumus palata vanhaan toi-mintatapaan. Siksi yhteinen arviointi (reflektointi) ja onnistumisen kokemus-ten noteeraaminen uudessa viitekehyksessä on tärkeää muutoksen juurrut-

tamiseksi. Vähitellen uudet tavat tuottavat positiivisia kokemuksiaja onnistumisia. Tämä luo uskoa tuleviin onnistumisiin.

On tultu vaiheeseen, jossa on aika pysähtyä arvioimaan toimin-takulttuurin muutoksia, toimintalinjoihin ja ”pelisääntöihin” tarvit-tavia täsmennyksiäsekä sitä, mitenvalittuja arvojatoteutetaan käy-tännössä.

Esimiehentehtävä onauttaa jokaistakirkastamaanoma, innostavatehtävä.

14 Kaaoksesta uuteen alkuunKaiku-kehittäjien jatkokoulutuksessa

Tässä kohden tärkeitä kysymyksiä ja pohdinnan aiheita työyhteisössäovat:• Mikä olikaan muutoksen perimmäinen tarkoitus ja päämäärä?• Miten toimintakulttuurimme on muuttunut?• Miten toimimme uudessa roolissamme?• Mitä otamme mukaan vanhasta?• Mitä uuden toiminnan käynnistäminen ja kehittäminen vaatii meiltä?• Miten etenemme ja ylläpidämme uutta toimintatapaa?• Mitä ovat toimintaa ja henkilöstöä koskevat suunnitelmamme?• Millainen asiantuntija ja yhteistyökumppani haluamme olla?• Mitkä ovat menestystekijämme?

Hämmentynyt, hajanainen ryhmä oli käynyt läpi kipeitä vaiheita. Se oli joutunutluopumaan paljosta: muutamasta hyvästä työtoverista, miellyttävistä työtiloista jajoistakin tutuista tehtävistä. Tätä kaaosta oli kestänyt 2–3 vuoden ajan. Juuri kuntilanne näytti selkiytyvän, uusi muutos iski. Mieli oli matalalla.Tällekin ryhmälle tuli hetki, että se joutui totuuden eteen: etsimmekö vielä jostaintyön ilon vai laahustammeko eteenpäin mieli maassa. Ilman taloon tullut-ta uutta johtoa olisi ehkä ollut vaikea saada myönteistä sysäystä. Nytsysäys tuli.Ensimmäisenä tehtävänään ryhmä päätti järjestää päivän mittaisen ”uusialku” -seminaarin. Kaikki olivat paikalla. Päivän kulku oli suunnilleen seu-raava:Miltä meistä nyt tuntuu? Fläpille kirjoitettiin tunteita, kielteisiä ja myön-teisiä. Millaiseen myönteiseen tulevaisuuteen uskomme? Nämäkin asiatkirjattiin ylös. ”Saisi keskittyä kerrankin itse työhön.” ”Voitaisiin puhua.””Asioista kerrottaisiin.” ”Olisi aikaa asiakkaille.”Edellinen kierros osoitti, että ryhmällä oli henkinen paine siirtyä uuteenvaiheeseen. Tunnelma oli helpottunut. Ryhmä kysyi itseltään (vetäjän avustamana),olivatko odotukset mahdollisia ja kohtuullisia. Vastaus oli myönteinen.Iltapäivällä työstettiin muutamaa konkreettista asiaa eteenpäin. Sovittiin muutamapelisääntö (kuten: apua saa ja tulee pyytää, jos on kiire tai ei osaa). Sovittiin myössäännölliset palaverit ( ja niiden toteutus).Päätettiin tarkentaa ryhmän perustehtävää ja samalla työstää ryhmän omaa visio-ta. Sovittiin, että jokainen kirjaa tärkeimmät koulutustarpeensa. Näitä kaikkia vartentehtiin aikataulut, sovittiin vastuuhenkilöt ja sovittiin seurannasta. Jokaisessa tule-vassa palaverissa tarkasteltaisiin, missä mennään.Oppi tästä prosessista oli, että uuden vaiheen alussa kannattaa kiinnittää huomiotakonkreettisiin asioihin, itse tekemiseen. Yhteisö tarvitsee yhteisen näkemyksen siitä,mitä tehdään ja minne halutaan mennä.

Ankkuroikaamuutos arkeen.


Ihminen muuttuvassa työyhteisössä

Muutoksen kohtaaminen on epävarmuuden kanssa elämistä. Jokin tutustaja turvallisesta poistuu ja vaihtuu toisenlaiseksi. Millaiseksi, sitä ei voi var-muudella tietää. Jokainen joutuu sietämään epävarmuuden aiheuttamiatunteita. Samalla voi kuitenkin tuntea myös kutkuttavaa odotusta ja arkaatoivoa halutun muutoksen mahdollisuudesta. Kulttuurimme sallii paremminpelon ja epävarmuuden näyttämisen, mutta pitää ilon ja innostuksen näyt-tämistä naivina. Siksi ilo ja innostus nousevat vain harvoin pintaan.

Hämmennys ja kysymykset kuuluvat muutoksiin. Kaikkia kysymyksiä eivälttämättä esitetä sen takia, että niihin etsittäisiin tai odotettaisiin tarkkaavastausta. Oleellista on kuitenkinsaada tilaa ilmaista ajatuksensaja tunteensa, kokea tulevansakuulluksi ja kuulla toisia.

Miten minun käy?

Muutoksen kohdatessaan jokai-nen meistä kysyy hiljaa itsekseentai ääneen: Miten minun käy?Kysymyksessä kiteytyy huolestu-misemme, epävarmuutemme jajopa pelkomme – tulevaisuus ontuntematon. On inhimillistä kan-taa huolta tulevaisuudestaan jaoikeudenmukaista saada ilmais-ta se. Siksi muutosprosessi ei

pääse kunnolla alka-maan, ennen kuin kysy-myksen kantamat tun-teet on otettu vakavasti.

Kysymällä ”miksiminun käy näin” pyri-tään ottamaan muu-tosta haltuun, löytä-mään sille logiikkaa.Yksilön kannalta on

tärkeää kysyä ”Onko minulla nytjotain sellaista osaamista tai

Tunteiden takaalöytyy aina tarve:tyydytetty taityydyttämätön.

16 Ihminen muuttuvassa työyhteisössä

Kaiku-kehittäjien jatkokoulutuksessa

kiinnostusta, mikä ei saa tilaa nykyisessä yhteisössä? Miten muutos voisiantaa sille tilaa? Mitä olen menettämässä? Mitä minulta vaaditaan, minkä-laista työpanosta minulta odotetaan? Riittääkö osaamiseni?” Oman osaami-sensa jatkuva kehittäminen ja aktiivinen työssä oppiminen on yksilön parasmuutosturva.

Tunteet muutoksessa1

Olemme erilaisia persoonia, meillä on erilaiset elämänhistoriat, työelämänkokemukset sekä senhetkiset tarpeet ja haasteet elämässä. Jotkut ovat joperusluonteeltaan varovaisia, toiset ottavat mielellään hallittuja riskejä, jot-kut jopa hallitsemattomia. Suhtautumisemme muutoksiin on yksilöllistä.

Seuraava kuva havainnollistaa tyypillistä tunteiden kehittymistä muutos-ten yhteydessä. Tunteiden kulku on toki omanlaisensa eri tilanteissa ja erihenkilöillä. Siitä huolimatta tämä kuvaus on todettu hyväksi yleistykseksi.Tämä ”tunnekäyrä” esiintyy eri muodoissaan muutoskirjallisuudessa ja-aineistossa. Sen ensimmäinen esittäjä oli psykiatri Elisabeth Kübler-Ross(1924–2004), joka kuvasi yksilön tunteita surutyön eri vaiheissa. Käyrä onhavaittu osuvaksi kuvaamaan surutyön kehitystä organisaation ja työyhtei-sön muutostilanteissa. (Kuvan copyright: Henry Honkanen / Arena Nova)

Tunteistaan jatarpeistaanvastuunotto onosa aikuisuutta.

1 Tunteiden ja tarpeiden havainnoinnista tarkemmin liitteessä 3.

Tietyssä vaiheessa tunteet ovat väistämättä pinnalla. Niille onannettava aikaa ja tilaa. Tunteista on voitava puhua ja niiden taus-talla vaikuttavia tarpeita sanoitettava. Jos tunteet ja tarpeet ohite-taan, ne paketoituvat sisimpään ja pulpahtavat vuosien varrellaesille eri tavoin naamioituneina, esimerkiksi katkeruutena tai kyyni-syytenä. Tunteet vaativat aina huomiota: asiallisen käsittelyn kriisin

1. Järkytys,lamaantuminen

2. Alkuinnostustai torjuminen

3. Tunteettiivistyvät

4. Masentuminen

5. Tosiasioiden hyväksyminen6. Uusien vaihtoehtoisten mallien testaaminen

7. Työn mielekkyyden, merkityksen etsiminen8. Uusien arvojen sisäistäminen

▼

▼

▼

Tuntemukset

Muutoksen alku aika

Ihminen muuttuvassa työyhteisössä 17

aikana tai välittömästi sen jälkeen. Muutoksen aiheuttamat tunnemyllerryk-set voivat esiintyä myös viiveellä. Ennemmin tai myöhemmin – pääasia, ettätunteita ja niiden taustalla vaikuttavia tarpeita ei sivuuteta.

Työyhteisöstä löytyy lähes aina joku, joka haluaisi ohittaa tunteiden jatarpeiden käsittelyn ja vetoaa seuraaviin: ”Homma on mikä on, ei tästä kan-nata välittää”, ”Ei moiseen joutavaan ole aikaa, on tässä tarpeeksi kiire muu-toinkin” tai ” Mitä tässä turhia marisemaan”. Nämä neuvot ovat useimmitenpään panemista pensaaseen, puolustelua, kun ei rohjeta kohdata todelli-suutta sellaisena kuin se on.

Toisaalta tässäkin on hyvä muistaa, että todellisuus on sellainen kuin seon – jokaiselle omanlaisensa. Tarvitsemme työelämässä ennen kaikkea toi-nen toisemme kunnioittamista ja halua ymmärtää ja tulla toimeen erilais-ten ihmisten kanssa.

MITEN IKÄVISTÄ TUNTEISTA PÄÄSEE EROON?Hankalista tunteista ei tarvitse päästä välittömästi eroon. Tunteet laantuvatvain elämällä ja kokemalla. Sen tunnistaminen, minkä tunteen vallassa toi-

mii, mikä tarve kulloisenkin tunteen takana piileeja miten tämän tarpeen voisi tyydyttää, on osaaikuisuutta ja omasta elämästä vastuunottoa.Mieti, miksi olet vihainen, pelokas, masentunut,kyyninen tai katkera. Kirjoita ylös asiat, jotka he-rättävät sinussa ikäviä tunteita. Mitä ne kertovatsinulle? Tarvitsetko kenties turvallisuutta, avoi-muutta, osallisuutta, arvostusta, luottamusta taiehkä selkeyttä ja tasapainoa? Näytä halutessasiyhteenvetosi luotettavalle henkilölle ja keskustelehänen kanssaan aiheesta. Miten voisit meneil-lään olevasta myllerryksestä huolimatta turvatatarpeesi, takertumatta menneeseen? Toisaaltaoman tarpeen tunnistaminen jo sinällään helpot-taa ja auttaa hyväksymään sekä omia että tois-ten tunnereaktioita. Sinun ei tarvitse etsiä fiksujavastauksia vaan hyväksyvä kuuntelija – ja ennenkaikkea hyväksyä itse kaikki tunteesi. Kannattaamyös maiskutella sanojansa. On selkeä ero ajatel-la esimerkiksi että ”minä olen masentunut” sensijaan, että ajattelisi ”tunnen itseni masentu-neeksi”. Tunteet tulevat ja menevät.

Tunnereaktiomme ovat erilaisia. Tunteiden kanssa eläminen ja tunteisiinvaikuttaminen vaatii aikaa. Jotkut selviävät muutamassa viikossa (tai joskusjopa muutamassa päivässä), toiset tarvitsevat jonkun kuukauden, jopa vuo-den.

”Elämä ei vaadi sinua olemaanjohdonmukainen, julma,kärsivällinen, avulias, vihainen,järkevä, ajattelematon, rakastava,äkkipikainen, hellä, avomielinen,neuroottinen, rikas, huolellinen,joustamaton, suvaitsevainen,tuhlaavainen, sorrettu, sairas,huomaavainen, hauska, tyhmä,terve, ahne, kaunis, laiska, herkkä,typerä, antelias, stressaantunut,läheinen, uuttera, manipuloiva,tarkkanäköinen, oikukas, viisas,itsekäs, ystävällinen taiuhrautuvainen.

Elämä kuitenkin vaatii että koetvalintojesi seuraukset.”– Richard Bach


2 Tässäkin kohden olisi kuitenkin hyvä muistaa, että kaikki mallit ovat keskimääräisiä tyypit-telyjä ja typistävät todellisuutta - kukaan tuskin edustaa yksinomaan mitään näistä luokitte-luista. Nämä luokittelut eivät ole siis ole tarkoitettu ihmisten sijoitteluun eri ryhmiin.

Meillä on kaikilla omatyypillinen tapamme toimiaja selvitä hankalissa tilan-teissa. Tunteiden kanssaelämistä voi auttaa, jos tun-nistaa oman tavanomaisentoimintatapansa2.• Jotkut passivoituvat. He

loukkaantuvat, vetäyty-vät kuoreensa, luovutta-vat ja alistuvat kohta-loonsa. He hakevat elä-määnsä mielekkyyttätyön ulkopuolelta.

• Jotkut vihastuvat. Hehyökkäävät barrikadeilleja antavat kaikkien kuul-la heidän mielipiteensä,kuvia kumartamatta jaääntä säästelemättä.

• Jotkut aktivoituvat asia-keskeisesti. He pyrkivätjatkamaan sitä, mitäovat aina tehneet, taipyrkivät ehkä vaikutta-

maan asioihin virallisia reittejä käyttäen.• Jotkut analysoivat. He erittelevät tilanteen tekijöitä ja järkeistävät mah-

dollisuuksia ja vaihtoehtoja.• Jotkut innostuvat. Heille muutos on jännittävä tilaisuus ja mielenkiintois-

ta uuden odotusta.

Oman toimintatyylin tunnistaminen auttaa joustamaan ja samalla hallitse-maan tunnereaktioita. Esimiehen kannattaa tukea työyhteisössään myösniitä, jotka tuntuvat vetäytyvän syrjään tai käyttävän energiansa vastahyök-käykseen. Heidät olisi hyvä saada mukaan rakentavaan ja avoimeen keskus-teluun siitä, miten voimme ottaa haasteen vastaan, mihin voimme vaikuttaaja miten sen teemme.

Emme ole työelämän muutoksissa yksin, vaan toimintamme vaikuttaamyös muiden työyhteisömme jäsenten kokemuksiin ja tunteisiin. Jokaisenmeistä tuleekin miettiä, mitä oikeuksia ja velvollisuuksia liittyy tunteiden



ilmaisuun työyhteisössä. Miten ilmaisen tunteitani? Millaistailmapiiriä tuotan yhteisöön, jos maalaan pelkkiä katastrofikuvia?Pystynkö ja haluanko luoda rakentavaa vuorovaikutusta ja uskoauuteen tulevaisuuteen? Miten voin ilmaista itseäni sekä syyllis-tymättä että syyllistämättä?

MIKÄ KAIKKI TYÖSSÄNI MUUTTUU?Edellä esitetyn kuvan toinen tärkeä viesti on, että kun tunne-reaktioille annetaan riittävästi tilaa ja huomiota, niin prosessikulkee luonnollisella tavalla kohti ratkaisua. Tunteiden tuuletta-

misen ja ilman raikastumisen jälkeen on aikaa ja toivottavasti myös voimiakatsoa eteenpäin ja punnita eri vaihtoehtoja rauhallisesti uudestaan.

Kuultuamme mahdollisesta muutoksesta alkaa välittömästi pohdintasiitä, mitä muutos merkitsee ja mitä kaikkea se koskee. Kysymys tarkentuunopeasti: mikä tulee olemaan minun paikkani organisaatiossa, miten työn-kuvani muuttuu, vaihtuvatko työkaverini, muuttuuko työosoitteeni, mitämuutos tarkoittaa läheisteni kannalta? Selkeätkin asiat näyttävät hämmen-tävissä tilanteissa usein sekavilta ja epämääräisiltä. Omaa tilannetta kannat-taa tarkastella mahdollisimman monipuolisesti.

Tilanteen voi pilkkoa osiin. Silloin näkee, mitkä asiat oikeastaan muuttu-vat, mitkä ovat vielä avoimia kysymyksiä ja mitkä puolestaan ovat edelleenhyvin. Apuvälineenä voi käyttää vaikka seuraavaa muutosinventaariota.

Luettele asioita, jotka tässä tilanteessa muuttuvat varmasti, muuttuvatmahdollisesti ja jotka eivät muutu.

Millaista ilmapiiriäminä olen luomassa?Millaisessa ilmapiirissähaluan olla? Millaistahaluan luoda?

Mikä muuttuuvarmasti?

>>>

Keihin muutoksetvaikuttavat?

>>>

Mikä muuttuumahdollisesti?

>>>


>>>

Mitä seurauksia näillämuutoksilla on?

>>>


>>>

Miten suuri merkityställä muutoksella onelämääni? (1–5)>>>


Mikä ei tulemuuttumaan?

>>>


>>>


>>>



Uusi mahdollisuus?

Jokaiseen muutokseen liittyy usein sekä hankalia että myönteisiä puolia.Suurten muutosten keskellä huomio voi kiinnittyä liikaa menetyksiin ja uh-kakuviin. Muutoksen myönteiset puolet tulevat yleensä esille ja ymmärre-tään vasta muutoksen tapahduttua. Mitä voin oppia tästä?

Muutoksen kokeneilla on monenlaisia tarinoita siitä, mitä muutos lopul-ta tarjosi. Seuraavassa on muutama tosielämässä muutoksen jälkeen kuultulause:

”Sain mahdollisuuden oppia uutta.””Elämänarvoni joutuivat tarkasteluun. Löysin uusia arvoja.”” Jos joku tulisi nyt sanomaan, että tämä kaikki olikin bluffia ja joutuisin palaamaanentiseen, en tiedä mitä tekisin.””Opin elämänhallintaa. Ennen olosuhteet pompottivat minua. Nyt oli pakko ottaaelämä haltuun. Se oli hankalaa, mutta se kannatti.””Nyt jälkikäteen muutokseen ei liittynyt mitään muuta kamalaa, kuin työtovereidenkauhistelu. Se sai minutkin pelokkaaksi. Kunpa ihmiset ymmärtäisivät vastuunsapuheistaan!””Sain muutoksesta voimaa ja itseluottamusta.”

”Uralleni tuli odottamaton käänne –positiiviseen. Opin arvostamaan omaaammattitaitoani uudella tavalla.””Ymmärrän nyt, että elämässä on ainavaihtoehtoja. Aiemmin katselin asioitavain yhdestä kapeasta näkökulmasta.”

Jokainen pienikin positiivinen asiakannattaa noteerata, vaikka kaikkientarinat eivät saa yhtä myönteistäloppulausetta. Myönteisten koke-musten varassa me joka tapauksessajatkamme ja jaksamme.

Kaikkeen emme voi itse vaikut-taa, mutta aina voimme vaikuttaajohonkin. Vähintäänkin siihen, mitensuhtaudumme

En valitsekaikkeaelämässä eteenitulevaa, muttavoin valitaasenteeni.



kuhunkin elämässämme esiin tulevaan tilanteeseen. Vain me itse voimmetehdä tarvittavan työn muutoksen ja siihen liittyvien tunteiden läpikäymi-seksi. On yksilön oma etu päästä mahdollisimman nopeasti kiinni taas itsetyöhön.

Pakotettukin muutos voi olla aito mahdollisuus. Se yleensä stimuloi poh-timaan, mitä minä todella haluan työltäni ja elämältäni? Mitkä ovat tavoit-

teeni? Millä sektorilla haluan toimia (julkinen, yksityinen vai ns.kolmas sektori, järjestötyö)? Millä toimialalla mieluiten työskente-len? Viihdynkö parhaiten isossa vai pienessä työyhteisössä? Missäunelmatyöpaikkani voi maantieteellisesti sijaita?

Omia reunaehtojaan voi määritellä lisäksi seuraavien kysymys-ten avulla: Mikä on minimiansiotaso, jonka hyväksyn? Millaisiinriskinottoihin olen valmis? Olisiko minusta yrittäjäksi, mikä olisisilloin liikeideani? Olenko halukas matkustamaan? Mitä perheenituumaa näistä asioista? Ehkä löydät ihan uusia piirteitä itsestäsi jasuunnan elämällesi.

Tästä vastaan itse

Harvoin olemme tilanteessa, jossa ei ole pienintäkään pelivaraa. Onneksijokainen voi itse tehdä aktiivisia valintoja tulevaisuutensa eteen. Sen jälkeenkun olet päättänyt ryhtyä toimenpiteisiin, on tärkeä kysyä: ”Mihin aion vai-kuttaa?” Seuraava vastuulista auttaa tarkistamaan, olenko vastuullisestivaikuttanut niihin asioihin, joihin voin – tahtomaani suuntaan.

Vastuulistani:• Voin puhua ja pohtia:

• Kerron tarpeistani mahdollisimman selkeästi.• Keskustelen tilanteesta muiden kanssa.• Tarkastelen tilannetta kokonaisuutena.• Kirjaan muistiin kaikki mahdolliset vaihtoehdot.

• Kannan oman vastuuni:• Vältän lisäämästä muiden ahdistusta kohtuuttomasti.• Käytän hyväkseni minulle tarjottua apua.• Olen aktiivinen.

• Voin muuttaa omaa asennoitumistani:• Otan vastaan minulle tarjotun haasteen, vaikka se ensin pelottaisi.• Opettelen näkemään joka asiassa myös myönteisen puolen.• Katson totuutta silmiin, oli se millainen tahansa.

• Voin huolehtia elämästäni kokonaisuutena:• Mietin, mitä minä todella tahdon? Työltäni, elämältäni? Mistä haluan

minut muistettavan kuolemani jälkeen? – Rankka kysymys, mutta inspi-roi monesti uudenlaiseen pohdintaan.

Mitä tahdonelämältäni?


• Pidän huolen fyysisestä kunnostani, alan liikkua enemmän, syön ja juonterveellisesti.

• Pidän yhteyttä ystäviini.• Annan aikaa sille, mitä olen aina halunnut tehdä.• Huolehdin lähimmistäni ja vahvistan suhdettani heihin.• Alan opiskella.

Listaa voi itse kukin täyttää omaan tilanteeseensa sopivasti.

ERILAISIA SELVIYTYMISSTRATEGIOITAOnnistumisen ainoa lääke ei suinkaan ole ”positiivinen ajattelu” – vaikka sitäuseimmiten kannattaakin vahvistaa. Myös selviytymistä varten meillä onerilaisia keinoja. Jotkut ottavat aloitteen käsiinsä rohkeasti tai vain vähänepäröiden. Toiset tarkkailevat kauan ja vasta vähitellen alkavat toimia – kui-tenkin onnistuvat. Sitten on niitä, jotka lannistuvat muutosten edessä, kyy-nistyvät, luovuttavat ja odottavat ratkaisun tulevan ”jostain muualta”.

Riski-Iidan tarinaIida oli tottunut näkemään kaikki eteen tulevat asiat mahdollisimman suurina ris-keinä. Hänellä oli kieltämättä ollut paljon vastoinkäymisiä, mutta hänen luonteensatai kasvatuksensa antoi hyvän maaperän pessimismille. Joskus hänen pessimisminsärassasi yhteisöä. Vähitellen kuitenkin ryhmä alkoi suhtautua siihen hyväntahtoisestihengessä ”me olemme erilaisia”. Kun ryhmää kohtasi todella rankka vastoinkäymi-nen, Iidasta tuli sen hengenluoja: hän oli harjoitellut vastoinkäymisiä varten läpielämänsä.

Meillä on siis monenlaisia henkilökohtaisia selviytymiskeinoja. Olisi väärinpakottaa kaikki prosessoimaan asioita samalla tavalla. Yksi tarvitsee aikaamiettimiseen ja kypsyttelyyn, toinen selviää nopeiden johtopäätösten varas-sa, kolmas puhuu puhumistaan, neljäs haluaa omaa aikaa ja tilaa, viides läh-tee etsimään neuvoja viisaammilta. Olisi hyvä, jos erilaisista selviytymisstra-tegioista voitaisiin keskustella.

Joskus vaihtoehtona on kokonaan uuden työn tutkiminen. Sille, joka läh-tee tälle polulle, on kerätty vinkkilistoja liitteeseen 5.


Työyhteisö muutoksessa

Huomattava osa työyhteisön energiasta suuntautuu muutostilanteissa eri-laiseen kohinaan, huhujen pyörittelemiseen ja pohtimiseen, pelkojen, epävar-muuden ja väärinkäsitysten käsittelemiseen sekä tulevaisuuden arvailuihin.Paineinen tilanne hiertää ihmisten välejä ja voimavaroja.

Tällaisessa tilanteessa perustehtävän toteuttaminen saattaa jäädä taka-alalle. Silloin puhutaan organisaation taantumasta. Se on luonnollinen ilmiö,mikä on hyvä tiedostaa ja käsitellä. Ratkaisuja kannattaa etsiä siihen, mitenvoimavarat saadaan suunnattua mahdollisimman nopeasti takaisin varsinai-seen työhön.

Voivottelusta aktiiviseen yhteistoimintaan

Edellä kuvailtiin yksilöiden kokemia epävarmuuden tunteita. Samaan tapaanterve työyhteisö kantaa huolta tulevaisuudestaan, tehtävistään sekä kyvys-tään säilyä toimintakykyisenä. Tällöin puhutaan usein ”muutosvastarinnas-ta”. Käsite on leimaava. Sen sijaan voisimme puhua vaikka ”aiheellisesta huo-lesta”, ”itsestään selvien ratkaisujen kyseenalaistamisesta” tai ”vaihtoehto-jen etsimisestä”.

Hyvään muutoksen johtamiseen kuuluu, että henkilöstö otetaan mah-dollisimman varhain mukaan muutokseen. Ulkoa päin pakotettu muutoskoetaan uhkaksi. Jos henkilöstö voi tuntea vaikuttavansa muutokseen, muu-tos koetaan jopa mahdollisuudeksi.

Joskus muutokset liittyvät niin laajaan kokonaisuuteen, ettähenkilöstön osallistuminen aivan alkuvaiheessa ei ole mahdollista.Silloin on erityisen tärkeää ottaa henkilöstö mukaan työstämiseenja toteutukseen mahdollisimman nopeasti – vaikka vielä paljonkinepävarmuutta sisältävässä tilanteessa. Työyhteisön johto on velvol-linen puuttumaan tilanteeseen, jossa yhteisön energia kuluu pel-kästään tulevaisuuden pelkojen pohtimiseen ilman rakentavanvaihtoehdon löytämistä.

Vaikka muutos tulisi ulkoa, on kaikkien edun mukaista, että työ-yhteisö ottaa aktiivisen roolin muutoksen työstämisessä, muutok-

sen syiden selvittelyssä sekä sen miettimisessä, miten muutos käytännössätoteutetaan.

Sen sijaan, että työyhteisö suostuisi näkemään itsensä vain muutoksenkohteena, voidaan pohtia, miten voitaisiin saada asiat sujumaan paremmin.Muutos onnistuu sitä paremmin, mitä enemmän muutoksen käsittelylle onerilaisia foorumeja. Jos johto ei ole niitä järjestänyt, keskusteluryhmiä voi-

Tunteidenkäsittelyn kauttaenergia vapautuutakaisin työhön.

24 Työyhteisö muutoksessa

daan muodostaa työyhteisön sisällä. Tärkeää on viestiä myös esimiehillekeskustelujen kulusta, koetuista peloista ja epävarmuustekijöistä.

Voivotteleva ryhmäRyhmä käytti paljon aikaa tilanteen voivotteluun. Vähitellen ryhmän sisältä alkoilöytyä syntipukki tai oikeastaan syntipukkipari. Yksi ryhmän jäsen otti lähes elämääsuuremmaksi tehtäväkseen kulkea viemässä eteenpäin kuulemiaan puheita. Ilmapii-ri kiristyi. Töissä jäätiin jälkeen. Esimiehen oma esimies päätti ryhtyä toimenpiteisiin.Ryhmä joutui palaverissa vastaamaan kysymykseen, miksi se oli olemassa. Vastauk-set löytyivät helposti. Muutaman keskustelutilanteen jälkeen ryhmä oli kypsä totea-maan: ”Meidän ei tarvitse kaikkien tykätä toisistamme. Meidän ei tarvitse hyväksyäkaikkia tehtyjä päätöksiä tai toimintatapoja. Mutta yksi asia meidän on hyväksyttä-vä – ja hyväksymme: olemme olemassa kansalaisia ja asiakkaitamme varten. Hom-man on hoiduttava.”Tästä eteenpäin ryhmä kiinnitti kaiken huomion itse tekemiseen. Pelisääntöjä selven-nettiin, joitakin vastuita tarkennettiin hiertymien minimoimiseksi. Työ alkoivat sujuaaiempaa paremmin. Ilmapiirikin alkoi kehittyä vähemmän räjähdysalttiiseen suun-taan.

Kipupisteitä

Muutoksen kannalta hankala tilanne voi syntyä silloin, kun työyhtei-sön jäsenet joutuvat keskinäiseen kilpailutilanteeseen tai kun osatehtävistä muuttuu tai siirtyy muualle. Spekulaatiot siitä, mitä käykenellekin, saattavat aiheuttaa kateutta, syrjintää tai suoranaistaselkään puukottamista. Ongelmatilanteissa on tärkeää, että esimie-het kykenevät tekemään nopeasti valintoja ja perustelemaan neoikeudenmukaisin kriteerein.

Vielä hankalammaksi tilanne käy, jos osaa porukasta odottaa irtisanomi-nen. Suurimman tuen tarpeen hetkellä ihmiset jäävät usein yksin. Syynä voiolla työtoverien kokema helpotus, että oma työpaikka säilyi ja toisaalta myössyyllisyys omasta selviytymisestä. Näissäkin tilanteissa voi nähdä mahdolli-suuksia. Joskus työtovereiden kanssa voi yhdessä miettiä, mitkä ovat henki-löiden vahvuudet ja tärkeimmät osaamisalueet sekä missä muualla niitävoitaisiin hyödyntää. Tilanne vaatii rohkeutta ja avoimuutta sekä työtoverienvilpitöntä halua auttaa pulaan joutuneita. Aina ei voi auttaa, joillekin voi”käydä myös huonosti”, minkä kestäminen voi olla vaikeaa työtovereille.

Koko työyhteisön voi vaikeissa tilanteissa vallata masennus – se voi alkaapienestä, mutta kierteen alkuun päästyä työyhteisö voi kasvattaa sen nope-asti varsin suuriin mittoihin. Muutokset saattavat käydä liiaksi voimille taiuudelleen hahmotetusta tulevaisuudesta ei löydetä lainkaan toivoa. Pinnaltakatsoen kaikki saattaa näyttää rauhalliselta, mutta taustalta huokuu kyvyt-tömyys tarttua uusiin haasteisiin. Alkuvaiheessa kierteeseen voi vaikuttaaomin voimin, mutta vakavaksi kääntynyt toivottomuus voi tarvita ulkopuolis-ta apua.

Tieto, osallisuus jaoikeudenmukaisuusovatavainasemassa.

Työyhteisö muutoksessa 25

Osallisuussynnyttääsitoutumista.


Helsingin käräjäoikeus

Viisas työyhteisö

Kaiken kaikkiaan työyhteisö käy yhteisötasolla läpi samoja vaiheita kuin yksi-lö omassa muutosprosessissaan. Matka kulkee usein ensitiedon saamisenjälkeisestä äkillisestä toimintakyvyttömyydestä ja shokista epäilyn ja vastus-tuksen kautta muutoksen hyväksymiseen ja uuden tasapainon löytämiseen.Samanlainen matka käydään läpi kaikissa muutoksissa. Pienemmissä muu-toksissa matkaan käytetty aika on lyhyempi, suuremmissa pidempi.

Seuraavassa on muutamia vinkkejä viisaalle työyhteisölle.• Huhujen välttämiseksi viisas yhteisö kokoontuu ensi järkytyksen

jälkeen pohtimaan esimiehensä kanssa uudestaan, mitä muu-tos lopulta merkitsee.

• Viisas yhteisö antaa aikaa surutyölle ja vanhasta luopumiselle.• Viisas työyhteisö järjestää ajan ja paikan, missä tunteiden tuu-

lettaminen on mahdollista turvallisessa ilmapiirissä.• Viisas yhteisö välttää jäämästä liian pitkäksi aikaa passiiviseen

olotilaan.• Viisas yhteisö aktivoi kaikkia jäseniään tutkimusmatkalle.• Viisas yhteisö muistaa, että muutokseen sitoutuminen ei ole

mahdollista ilman tunneprosessin läpikäymistä.

Rakennetaan luottamusta

Muutostilanteet luovat epävarmuutta ja turvattomuutta jasiten myös työyhteisön sisäinen luottamus on koetuksella. Työ-yhteisössä syntynyt luottamus on pitkän kehityshistorian tulos.Sillä on juurensa organisaation kulttuurissa, mikä on muovautu-nut koko organisaation olemassaolon ajan. Organisaatiokult-tuuri on kuin joki, joka virtaa menneisyydestä nykypäivään kul-jettaen mukanaan arvoja ja eri aikakausina omaksuttuja toimin-nan piirteitä.

Organisaatiomuutos on hallittavissa hyvin, jos työyhteisön luottamusrakentuu kestävälle pohjalle.

Luottamus on vastavuoroistaLuottamukselle on ominaista keskinäisen antamisen ja saamisen periaate.Luottamus on odotusta, että toisen toiminta tuo hyötyä omalle toiminnalle.Epävarmoissa olosuhteissa keskinäinen solidaarisuus saattaa rikkoutua, jol-loin syntyy kilpailua ja syyttelyä.

Ratkaisuvaihtoehtona on selkeiden rajojen määrittely ja keskittyminenolennaiseen. Keskinäisen solidaarisuuden säilyttämiseksi työyhteisön tuleepriorisoida tehtäviään, täsmentää laatuvaatimuksiaan sekä laatia yhteistyönpelisääntöjä. Rajausten tarkoituksena on auttaa ryhmää saamaan tehtävän-sä paremmin haltuun.

Yksinkertaisimmillaan luottamusta rakennetaan olemalla itse luotta-muksen arvoinen ja luottamalla itseen ja muihin.

Luottamus on avointa vuorovaikutustaRehellisyys ja avoin vuorovaikutus ovat keskeisiä ja ehkä myös helpoiten ais-tittavia luottamuksen osatekijöitä. Epäluottamuksen ilmapiirissä jokainentulee varovaiseksi punnitessaan, mitä tietoa voi jakaa. Syntyy tunne, että onparasta pitää tieto itsellään, jotta ei joudu syytetyksi. Tästä johtuvat tietokat-kokset saattavat aiheuttaa vahinkoa työsuorituksille.

Jotta muutostilanteessa voitaisiin välttää tiedonkatkoksia ja epämääräis-ten huhujen syntyä, on työyhteisössä hyvä huolehtia siitä, että vuorovaiku-tukselle on säännölliset ja yhteisesti sovitut areenat. Olennaisen tärkeää onsaada vuorovaikutusilmapiiri sellaiseksi, että kaikkien mielipiteitä kuullaan –ja arvostetaan.

Luottamus tarvitsee yhteisen tavoitteenYhteinen tavoite yhdistää ja muodostaa perustan luottamukselle. Ryhmässäon valtavasti voimaa, kun sillä on yhteinen tehtävä. Selkeä tavoite poistaaepäterveen kilpailun, takaa tiedonkulun avoimuuden, yhdistää osaamisen jamuut henkiset voimavarat.

Luottamusluodaan arjessa.Luottamusta voiparhaimmillaansiirtää: on joku jokatietää miten tästäselvitään.


Muutostilanteissa yhteinen tavoite katoaa usein. Silloin on erityisen tär-keää ymmärtää muutoksen syyt myös arvojen pohjalta. Ennen kaikkea kes-keistä on pohtia yhdessä, mitä hyötyä muutoksesta on asiakkaalle.

Luottamus edellyttää arvostustaLuottamus näkyy erityisesti keskinäisenä kunnioituksena ja ammattitaidonarvostuksena. Ryhmä, jossa arvostetaan omaa osaamista, kirvoittaa anta-maan arvon myös toisten osaamiselle, ja näin ryhmä vahvistaa sekä keski-näistä luottamusta että osaamistaan kokonaisuutena. Erityisesti ikääntynei-

den henkilöiden kokemuksen arvostaminen on tärkeää, onhan ky-seessä heidän koko työuransa aikana hankkima osaamisvaranto jaammatillinen identiteetti.

Muutostilanteessa reagoidaan helposti – jopa yliherkästi – arvos-tuksen kokemukseen tai sen puutteeseen. Uuteen siirtyminen koe-taan entisen arvon vähättelyksi, näin erityisesti silloin, kun entisettehtävät lakkaavat tai siirrytään kokonaan uusiin toimintatapoihin.Koetaan, että se, mitä on tehty aikaisemmin, on kokonaisuudessaanhuonoa. Näin ei luonnollisestikaan ole, vaan toimintaympäristönmuutoksella haetaan entistä parempia ratkaisuja työn tekemiseen.

Luottamus on ennustettavuuttaLuottamus liittyy olennaisesti hallinnan tunteeseen ja tulevaisuuden ennus-tettavuuteen. Ennustettavuus on se luottamuksen osatekijä, joka on nykyäänehkä suurimmassa murroksessa. Varsinkin julkisen sektorin organisaatiotovat pitkään rakentuneet pysyvyyden ja muuttumattomuuden arvoille.

Epäluottamus pohjautuu kokemukseen toteutumattomista lupauksista.Pettymysten taustalla voi olla traumaattisiksi koettuja tapahtumia, kutensaneerauksia ja irtisanomisia. Nämä kokemukset voivat vaikuttaa työyhtei-sössä vuosia, joskus jopa vuosikymmeniä. Siksi irtisanomistilanteissa tuleeaina huolehtia siitä, että työyhteisössä jatkavien toimintakykyä tuetaan. Seedellyttää tilanteen avointa käsittelyä yhteisillä foorumeilla, syiden ja tausto-jen selvittelyä, sekä toisaalta voimien kokoamista yhteisen tulevaisuudenrakentamiseen.

Keskinäinenarvostus onhyvinvoinnin jamenestyksenperusta.


Menestyvän työyhteisön salaisuus

Vaikeista muutoksista selvinneet työyhteisöt kertovat mielellään selviyty-mistarinaansa. Muutoksista selviytyminen ja niihin tottuminen lisää hallin-nan kokemusta. ”Asioilla on tapana järjestyä”, on monen työyhteisön totea-mus muutoskokemuksen jälkeen.

Tottumus ja tietynlainen huolettomuus saavutetaan kuitenkin vasta, kunmuutoksen hallinnan keinot ovat tiedossa ja käytössä. Niinpä työyhteisönkehittämisen keskeiseksi ulottuvuudeksi on tullut työyhteisön muuntautu-miskyvyn turvaaminen ja ylläpitäminen.

Menestyvä työyhteisö…

ennakoi itse tulevaisuuden toimintaansaMenestyvä työyhteisö on selvillä tulevaisuuden visiosta ja osaa ennakkoonkorjata toimintaansa sen suuntaiseksi. Aktiivinen työyhteisö kyseenalaistaa

Luottamuksen rakentajan askelmerkit:✺ Kirkasta perustehtäväsi ja kerro se muille työyhteisös-

sä. Jos muutostilanne tuntuu vievän liikaa voimia,sopikaa yhdessä tehtävien priorisoinnista ja yhteis-työn pelisäännöistä.

✺ Panosta monipuoliseen viestintään ja avoimiinkeskusteluihin.

✺ Muista, että erityisesti vaikeassa tilanteessa keskinäi-nen solidaarisuus ja auttaminen on tärkein rakennus-palikka. Huolehtikaa yhteisistä keskustelufoorumeis-ta. Antakaa myös tunteiden käsittelylle aikaa.

✺ Pidä kiinni yhteisestä tavoitteesta, silloinkin kunmuutos koskee vain työyhteisön yhtä osaa tai josmuutos on erilainen eri ryhmille.

✺ Vaali keskinäistä arvostusta ja kunnioitusta. Huoleh-tikaa yhdessä siitä, että jokaisen ääni kuuluu. Älä jätäkaveria pulaan.

✺ Pitäkää yhdessä huoli tulevaisuuden suunnittelusta,vaikka se ei olisikaan kaikille yhteinen.


jatkuvasti uskomuksiaan ja tapojaan sekä toimii oman työnsä kehittäjänä. Sehuolehtii myös osaamisensa pitkäntähtäimen kehittämisestä. Se voi myösesimerkiksi edistää (määräaikaista) työnkiertoa uusien näkökulmien avaami-seksi.

osallistuu muutosten suunnitteluunMenestyvä työyhteisö ei tyydy siihen, että muutokset tuodaan sille ulkoa-päin annettuina. Se voi itse järjestää kokoontumisia ja työryhmiä käytännöntoteutuksen suunnittelemiseksi. Vaikutusmahdollisuudet työelämässä ovatjoskus suuremmat kuin ehkä ensi katsomalta osaamme nähdä. On vain tar-tuttava aktiivisesti asioihin.

auttaa kaikki jäsenensä muutoksen yliIhmiset kokevat muutokset eri tavoin. Menestyvän työyhteisön toimintaperustuu luottamukseen. Vaikeuksissa oleva voi luottaa muiden apuun jatukeen. Se merkitsee ratkaisuvaihtoehtojen yhteistä pohtimista.

huolehtii vuorovaikutuksen toimivuudestaMenestyvä työyhteisö varmistaa, että se saa riittävästi tietoa. Se huolehtiiviestinnästä myös alhaalta ylös ja pitää esimiehet ajan tasalla työyhteisönasioista. Niihin kuuluvat työn sisältöasioiden lisäksi myös yhteisölliset koke-mukset. Menestyvä työyhteisö huolehtii siitä, että hiljaisimpienkin mielipi-teet otetaan huomioon ja että myös kriittiset puheenvuorot sallitaan.

kokee yhdessä tekemisen iloaHyvin toimivassa työyhteisössä on ilo toimia. Se antaa voimavaroja ja auttaajaksamaan. ”Porukalla me pärjättiin, muuten ei olisi jaksettu”, todetaan mo-nessa hyvin toimineessa työyhteisössä muutoksen onnistumisen jälkeen.Kun työyhteisön perusasenne on positiivinen, selvitään vaikeistakin tilanteista.


Uudenmaan verovirasto

Esimies etunenässä

Esimiehettarvitsevatylemmän johdontukea.

Esimiehen huoneentaulu muutostilanteissa✺ Tee itsellesi selväksi, mistä on kyse.

✺ Ennakoi tärkeät kysymykset.

✺ Viesti paljon, myös pienistä asioista.

✺ Pidä päähuomio faktoissa, tekemisessä jaetenemisessä.

✺ Muista esimiesroolisi vaatima vuorovaikutuksenetäisyys ja läheisyys.

✺ Huolehdi arjen työrutiinien sujumisesta.

✺ Varmista tilaa keskusteluille ja salli erilaisetnäkemykset.

✺ Ymmärrä tunteita, mutta älä ryhdy terapeutiksi.

✺ Tunne rajasi, huolehdi itsestäsi, älä provosoidu.

✺ Käytä tarjottuja tukimahdollisuuksia.

Päättäjien vastuu – esimiesten päänvaiva?

Päättäjät ovat muutoksissa aina tulilinjalla. Kun toimintaympäristömuuttuu, päättäjät ovat muutosten alkuunpanijoita, toteutuksenorganisoijia, tilanteen arvioijia ja johtopäätösten tekijöitä. Epävar-muus purkautuu aina jonnekin. Ensimmäinen ja luontevin kohdeon siellä, missä asiaa koskevat päätökset tehdään; päättäjän rooliin kuuluuolla myös ukkosenjohdattimena.

Käytännössä päättäjien tehtävänä on ottaa vastaan hankalat kysymyksetja vastuu muutoksesta. Varsinaiselle tulilinjalle joutuvat kuitenkin eri tasoillatoimivat johtajat ja lähiesimiehet. He kohtaavat henkilöstön kysymykset jatunteet. Ylemmän johdon tulee tukea lähiesimiehiä muutoksen eri vaiheissa.


Vastuullinen päättäjä vastaa kysymyksiin rehellisesti ja selkeästi sekäantaa esimiehille riittävät tiedot, joiden pohjalta he voivat kertoa yhteisöntulevaisuudensuunnitelmista. Mikäli päättäjien vastaukset viipyvät tai ovatvaikeasti ymmärrettäviä, on jokaisella oikeus nostaa kysymykset uudelleenilman, että päättäjä tulkitsee sitä jankkaamiseksi.

MITÄ PÄÄTTÄJILTÄ KYSYTÄÄNVarsinaiset päättäjät ja ylin johto ovat usein kaksi eri ryhmää. Valtionhallin-nossa linjaukset syntyvät poliittisen prosessin tuloksena. Yksityisellä puolellasijoittajat ja omistajia edustava hallitus tekevät suurimmat linjaukset.

Johdon tehtävänä on toteuttaa tehdyt linjaukset. Johto antaa päätöksillekasvot.

Johtajan vaikea päätösSuuressa yhtiössä toteutettiin vaikea muutosohjelma, jota kutsuttiin ”sopeuttami-seksi”. Henkilökunnan mielialaa ei auttanut, että muutoksella ei ollut aitoa puolesta-puhujaa. ”Toteutamme omistajiemme tahtoa. Ei meillä ole tämän asian kanssamitään tekemistä”, kuului johdon viesti.Tässä tilanteessa vaihtoehtona olisi ollut, että johto olisi ottanut vastuun muutoksis-ta, tullut esiin ja keskustellut niistä.

Läsnäolo vaatii rohkeuttaKeskisuuren organisaation johtaja joutui tekemään päätöksen, minkä tuloksena yksiyksikkö ajettiin alas. Yksiköllä oli edessään pikkujoulujuhla. Johtaja joutui vaikeanratkaisun eteen, mennäkö sinne ottamaan vastaan tunteenpurkaukset vai jäädäkökotiin. Aiempina vuosina hän oli aina mennyt.Hän päätti mennä. ”Se oli vaikea tilanne. Sitten jälkeenpäin he ottivat minuun yh-teyttä ja kiittivät osallistumistani. Sanoivat, että arvostin heitä ihmisinä.”

Hankalissa muutostilanteissa johtajan puheita analysoidaan pikkutarkasti.Niistä löytyy sellaisiakin asioita, joita puhuja ei tunnista omikseen. Siksi onerityisen tärkeää, että tiedonannot perustuvat enemmän dialogiin kuin yksi-suuntaiseen viestintään. Varsinainen viesti on sanottava selvästi ja moneenkertaan. Arjen tekojen ja käyttäytymisen on oltava sopusoinnussa viestinkanssa. Ristiriitaiset viestit aiheuttavat lopulta kaikkein eniten ahdistusta.

Poissaoleva johtajaPankkikriisin jälkeen selvitettiin, miten toimihenkilöt olivat selvinneet erilaisten joh-tajien alaisuudessa. Huonoimmin selvisivät ne yhteisöt, jossa johtaja vetäytyi huo-neeseensa ja laittoi punaisen valon palamaan. Yhteisöä auttoi, jos johtaja uskaltau-tui tulemaan esiin, olemaan läsnä ja kuuntelemaan.


Asema velvoittaa – eikä käy kateeksi

Esimieheltä odotetaan muutostilanteessa paljon. Hänellä on edessään muu-tama keskeinen haaste ja velvoite. Velvoitteet saattavat olla hyvinkin vaati-via. Niiden keskellä on tärkeä muistaa, että esimies tarvitsee keskustelu-kumppaneita ja yhteisön tukea. Esimiehen tulisi myös tunnistaa, millointyöyhteisössä tarvitaan ulkopuolista apua.

Arkityö jatkuu muutoksessa – esimiehen tulee huolehtia työyhteisön perus-tehtävän sujumisesta edelleen. Olemme olemassa asiakkaitammevarten – he odottavat meiltä palvelujen jatkuvuutta ja ovat hyvinvähän kiinnostuneita muutosprosessiemme etenemisestä. Perus-tehtävän tulee toteutua kaikissa olosuhteissa.

Henkilöstö tarvitsee poikkeuksellista huomiota – esimiehen tuleeosaltaan huolehtia henkilöstön selviytymisestä ja hyvinvoinnistatilanteessa, joka kuormittaa ihmisiä ehkä rankastikin. Esimies on

olemassa ihmisiävarten ja kuuntele-minen on hänen paras työ-kalunsa.

Tulevaisuudenkuvaa onjaksettava luoda. Millainenon muutosprosessin jälkei-nen työmaailma ja -ympä-ristö, jossa työskentelem-me? Millaisia ovat toimintaja palvelut, joita muut(asiakkaat, viranomaiset,sidosryhmät) meiltä odotta-vat? Tällaisten kysymystenkanssa henkilöstö lähestyyesimiestä. Esimiehen tehtä-vä on pyrkiä tukemaan alai-siaan, kun he pohtivat näitäkysymyksiä. Samalla hänentärkeä tehtävänsä on viestiäorganisaation perustehtä-vää ja visiota.

Kuunteleminenkunniaan.


Suomen ympäristökeskus

Hyvä esimies seuraa ympä-ristömuutoksia ja vie eteen-päin meneillään olevaamuutosprosessia tietoisenasiitä, mistä tässä muutok-sessa on kyse. Hän lukeesaatavilla olevat dokumentitja kyselee niiltä, jotka tietä-vät. Esimiehenä hän voijoutua toteuttamaan asiaa,jota ei itse ole täysin sisäis-tänyt. Ratkaisuna ei ole se,että alkaa puhua jotakinsellaista, johon ei itse usko.Esimiehen keskeinen tehtä-vä on rakentaa itselleenpositiivinen tulkinta muu-toksesta niin, että voi itseuskoa siihen.

Itse prosessin vaiheidenei tarvitse olla kristallinkirk-kaita ja ennalta määrättyjä.Se olisi mahdotonta. Ihmis-yhteisö on aina elävä orga-nismi, jossa kaikki palat vai-kuttavat kokonaisuuteen. Liian jäykkä ja valmiiksi suunniteltu muutos eianna tilaa henkilöstön osallisuudelle. Tavoitetilan tulee kuitenkin olla selkeä

– alusta asti.

Omasta jaksamisesta huolehtiminen on keskeistä, jopa velvoittavatehtävä. Esimies on erittäin haasteellisessa tilanteessa oleva yksilö,jolla on samoja kysymyksiä kuin alaisilla. Hän ei aina voi käsitelläniitä ryhmässään yhtä avoimesti kuin muut. Silti hänenkin tuleevoida tunnistaa omat kysymyksensä ja käsitellä niitä, mielelläänoman esimiehen, vertaisryhmän tai ulkopuolisen tukihenkilön kans-sa. Esimies ei kykene hoitamaan työtään, jos hän laiminlyö omantoimintakykynsä.

Esimiestä saattavat askarruttaa seuraavanlaiset kysymykset. Muutostaohjaava ryhmä voi etsiä niihin vastauksia hänen tukenaan:• Mikä on oma motivaationi ja sitoutumiseni?• Miten oma roolini muuttuu muutoksen myötä tai sen jälkeen? Mitä sit-

ten, jos suunnitelmiin kuuluu, etten olekaan enää esimies muutoksentoteutuksen jälkeen?

Esimies,muistathanhuolehtia myösitsestäsi.


Ulkoasiainministeriö

• Mitä teen, jos en itse voi hyväksyä muutosta?• Ihmiset sanovat, että muutos on turha ja eikä se edes toimi. Olen itse

vähän samaa mieltä. Onko tämä nyt pakko kaikkien tehdä samalla ta-valla?

• Millaisia tunteita minussa herää?• Miten itse osaan viedä muutoksen läpi?• Miten itse jaksan viedä muutoksen läpi?• Kuka hoitaa omat normaalitehtäväni muutosprosessin aikana?

Muutosprosessin johtaminen ja resurssit

Muutosprosessin johtamiseen on olemassa erilaisia malleja, joista jokainenvoi muokata omaan johtamistyyliinsä ja organisaatioonsa sopivan sovelluk-sen. Seuraavassa eräs käyttökelpoiseksi todettu malli on kuvattu muutoksentekijän näkökulmasta (lähde: John Kotter: Muutos vaatii johtajuutta. Rastor1997).

1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminenMuutosprosessi lähtee toden teolla liikkeelle vasta kun henkilöstö oivaltaa,että nykytilan mukaisesti ei syystä tai toisesta voi jatkaa. Käsillä oleva muu-tos on välttämätön tai väistämätön. Muutoksen alkuvaiheessa on tärkeääauttaa henkilöstöä ymmärtämään ja hyväksymään ne syyt ja perusteet, jot-ka pakottavat muutokseen.

2. Muutosta ohjaavan ryhmän perustaminenMuutoksen eteenpäin vieminen vaatii sitoutunutta projektitiimiä. Muutostaon vaikeaa toteuttaa yksin. Esimiehen kannattaa perustaa ryhmä, joka pää-määrätietoisesti ja roolinsa tietäen toteuttaa muutoksen vaatimia toimenpi-teitä. Vastuuta muutoksesta ja sen läpiviemisestä ei kuitenkaan voi delegoi-da. Muutosjohtamisessa on 80-prosenttisesti kyse ihmisten ja 20-prosentti-sesti asioiden johtamisesta. Ihmiset tekevät muutoksen.

3. Selkeän vision ja strategian laatiminenMuutoksen vision ja päämäärän on oltava kaikille selvä. Kannattaa selkeyt-tää itselleen, ”millaiseen tilanteeseen pyrimme tällä muutoksella”. Mistätiedämme, että olemme toteuttaneet onnistuneesti tavoittelemamme muu-toksen? Muutosta ohjaavan ryhmän, viime kädessä ylimmän johdon, keskei-nen tehtävä on huolehtia siitä, että kaikilla on riittävän samanlainen käsitysmuutosprosessin tavoitteesta. Johtajien tehtävänä on myös konkretisoidatarvittavat askeleet. Strategian tulee olla yksinkertainen, selkeä ja ymmärret-tävästi visioon johtava.


4. MuutosviestintäMuutosprosessin aikana – alusta loppuun – hyvä viestintä on onnis-tumisen ehto. Muutosviestintä vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä:samaa viestiä on toistettava uudestaan ja uudestaan. Muutoksenkeskellä huhut saavat siivet. Siksi on tärkeää viestiä faktoja selkeästija täsmällisesti, kerta toisensa jälkeen.

5. Henkilöstön ohjaaminen muutoksen päämäärän mukaiseentoimintaan

Vaikuttaminen ja hallinnan tunne mahdollistavat aktiivisen toiminnan jatukevat työyhteisön hyvinvointia. Muutosta ohjaavan ryhmän tulee luodavaikuttamisen paikkoja. Esimiehen tulee reippaasti jakaa toimintavaltuuksiaja vaikuttamisen mahdollisuuksia. Muutoksen syyt voivat tulla ulkoa, muttaprosessin toteutukseen liittyvät valinnat on saatava tehdä itse.

6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminenMuutos voi olla kokonaisuutena suuri ja pitkän ajan kuluessa tapahtuvahanke, jolloin on vaikea nähdä päämäärää: ”kuinka me ikinä pääsemmetuonne”. Tällöin on tärkeää asettaa konkreettisia ja realistisia välitavoitteitaja huomioida yhteisesti – tai jopa juhlistaa – niissä onnistuminen. Välimat-kan etappeihin pääsy osoittaa henkilöstölle, että muutosprosessi meneekoko ajan eteenpäin ja vahvistaa uskoa siihen, että lopputulokseen pääsy onmahdollista.

7. Muutosten vakiinnuttaminen uudessa tilanteessaKun muutosprosessi on viety onnistuneesti päätökseen, ei kannata liian pianhengähtää tyyliin ”menihän se läpi”. Ihmisillä on taipumus palata, kaivatamenneeseen ja valua vaivihkaa takaisin vanhoihin toimintamalleihin. Esimie-hen kannattaa pitää jonkin aikaa uusia käytäntöjä korostetusti esillä: ”Tämäon meidän nykyinen tapamme tehdä näitä asioita”.

8. Uusien toimintatapojen juurruttaminen organisaatiokulttuuriinMuutosprosessin päätyttyä ja uusien toimintatapojen vakiinnuttua on hyvävielä yhteisesti käsitellä tehtyä matkaa: mistä lähdimme, millaiset vaiheetprosessissamme oli, mihin tulimme? Mikä meissä muuttui? Millainen muu-tos on tapahtunut? Vähitellen muutos nivoutuu osaksi yhteisön ja organi-saation kulttuuria ja henkistä omaisuutta. Muutos on tärkeä osa yhteisönhistoriaa ja identiteettiä.

Verkostoidu, näyja tiedota.


Muutoksenhallinnan suunnittelun, toimintatarpeen javastuunjaon muistilista:✺ Onko muutoksen visio / tavoite selkeä?

On paljon helpompi lähteä liikkeelle, kun tietää minne on menossa.

✺ Onko koko johto muutoksen takana?Onko joku avainjohtaja sitoutunut muutoksen johtajaksi?

✺ Ovatko henkilöstön tärkeimmät vaikuttajat muutoksen takana?Onko kaikki henkilöstöryhmät otettu huomioon?

✺ Onko organisaatiolla kokemuksia onnistuneista muutoksista?Ovatko mahdolliset huonot kokemukset (epäonnistuneet ja keskenjääneetmuutokset) käsitelty (puhdistettu, nollattu)?

✺ Onko muutokselle todellinen tarve ja ollaanko muutostarpeesta yksimielisiä?Kuinka suuri osa henkilöstöstä ymmärtää muutoksen välttämättömyyden?

✺ Riittääkö organisaation voima tehdä muutoksia tällä hetkellä?Onko samaan aikaan menossa monia muita rasittavia muutoksia jahankkeita? Millä voima saadaan varmistettua?

✺ Tukevatko järjestelmät muutosta?Tukevatko nykyiset tietoja ohjausjärjestelmät muutosta vai vain nykyistätoimintatapaa?

✺ Onko muutoshanke organisoitu hyvin?Ovatko muutoksen tärkeimmät vaiheet ja tehtävät suunniteltu, aikataulutet-tu ja vastuutettu? Onko suunnitelma realistinen? Onko riskit analysoitu?

✺ Osataanko henkilöstön huolenaiheita käsitellä rakentavasti?Uskaltavatko ihmiset tuoda esille poikkeavia ja vastustavia näkemyksiään?

✺ Onko hyödynnetty ihmisten erilaisuutta?Kykenemmekö ennakoimaan avainhenkilöiden tyypilliset reagointitavatmuutostilanteissa?

✺ Onko osaamisen kehittäminen suunniteltua?Tiedetäänkö, millaisia uusia taitoja ja asenteita tarvitaan?

✺ Onko olemassa mittareita muutoksen edistymisen seurantaan?Onko olemassa mittareita, joista muutoksen onnistuminen voidaan todeta?Miten johto seuraa ja ohjaa muutoksen edistymistä?

(Kai Laamanen)


Esimies tiedon välittäjänä

Esimiehillä ja johdolla on usein ristiriitainen tilanne, koska he saattavat pää-tyä itsekin kyseenalaistamaan muutosta tai sen osa-alueita joutuessaankuuntelemaan alaistensa kysymyksiä. Näissä tilanteissa esimiehen on muis-tettava, että hän edustaa päätöksentekijöiden näkemyksiä, mikä velvoittaaerityisen huolelliseen viestintään.

Tämä ei tarkoita, ettei esimies voi kyseenalaistaa tehtyjä päätöksiä. Hä-nen on kuitenkin purettava kriittiset ajatukset omille esimiehilleen ja vertai-

silleen, ei alaisilleen. Käytännössä hänen on selvitettävä asiat itsel-leen ja vaivattava kysymyksillään omia johtajiaan niin kauan, ettähän voi uskottavasti edustaa talon kantaa.

Esimiehen on nähtävä ja otettava huomioon työyhteisönsä jaalaistensa tunnetilat, mutta hän ei voi mennä mukaan jokaiseentunnetilaan, mitä yhteisössä esiintyy. Hänen päätehtävänsä on luo-da selkeyttä ja johdattaa ryhmäänsä kohti annettua päämäärää.Samalla hänen on oltava läsnä ja annettava alaisten tietää, että hänkuuntelee.

Hyvä neuvo esimiehelle kuuluu: unohda lause ”onhan tämä tosiaantyperää, mutta pakko meidän on...” Sen käyttäminen ei auta ketään.

Esimies on tiedon solmukohdassa. Hän saa tietoa omilta esimiehiltäänsekä ”alhaalta” alaisiltaan ja työtovereiltaan. Hän on puun ja kuoren välissä.Tämän keskellä hänen on pidettävä toiminnalliset tavoitteet kirkkaina. Seu-raavassa on kolme nyrkkisääntöä, joka auttaa toimimaan selkeästi. Ja useinne riittävät onnistuneeseen lopputulokseen pääsemiseksi.

• Puhu totta.Silloin ei tarvitse epätoivoisesti muistella, mitä on mihinkin suuntaan tullutsanotuksi. – Eri asia on, että joskus organisaation tai jopa yhteiskunnan etuvoi edellyttää vaitiolovelvollisuutta. Valehtelua ei minkään edun nimessäkuitenkaan voi suositella.

• Etsi itsellesi tukihenkilö tai -ryhmä.Olisi kohtuutonta hautoa asioita yksin. Se voisi olla uhka jopa omalle jaksa-miselle. On tärkeä voida vaihtaa ajatuksia uskottujen henkilöiden kanssa.

• Ole paljon läsnä, vaikka se tuntuisi hankalaltakin.Loppujen lopuksi väkesi arvostaa sitä. Tutkimuksissa on havaittu, että etäisetesimiehet ovat hankalassa muutostilanteessa aina huonompia kuin ne, jotkaovat läsnä, vaikka vain kuunnellen ja myötäeläen.

Tiedosta omat– ristiriitaisetkin –tunteesi jaajatuksesi.


Lupailija-Pentin tarinaPenttiä pidettiin hyvänä esimiehenä, kuuntelevana ja läsnä olevana. Muutostilan-teissa hän malttoi kuunnella ihmisten tarinat aina loppuun saakka. Hänen kompas-tuskivekseen oli kuitenkin tulla hänen hyväntahtoisuutensa.”Otetaan nyt rauhassa. Minulla on käsitys, että jotain siellä on vielä takataskussa”,hän saattoi sanoa epätoivoiselle alaiselle, ilman että hänellä olisi ollut pienintäkääntietoa paremmasta.Vähitellen Pentin uskottavuus alkoi murentua. Hyvää tarkoittavat lupauksentapaisetkääntyivät itseään vastaan. Henkilöstölle tuli tunne, ”ettei täällä kannata luottaaenää mihinkään, mitä puhutaan.”Pentin oma tarina jatkui siten, että hän osallistui valmennukseen, jossa hänsai henkilökohtaista ohjausta. Hän otti kehittymistehtäväkseen vahvistaajämäkkyyttään ja oppia puhumaan selkeästi totta. ”Voin olla ystävällinen.Mutta ystävällisyyttä ei ole, jos antaa katteettomia lupauksia”, hän kertoiohjaajalleen.

KYSYMYKSIÄ TULVII – ONKO VASTAUKSIA?Muutoksen käynnistyessä työyhteisössä alkaa tulvia kysymyksiä, joihinesimiehellä odotetaan olevan vastaus valmiina. Esimerkiksi tällaisia:

Mihin tällä loppujen lopuksi pyritään?Muutoksen perimmäiset syyt kannattaa tehdä itselleen selviksi. Ole valmiskäsittelemään huhut, väärinkäsitykset ja väärät johtopäätökset. Ota selväätaustoista.

Milloin ehdin tehdä omat, oikeat työni?Arkirutiinien toimiminen on varmistettava selkeästi jo ennalta. Resurssittulevat todennäköisesti olemaan normaalia niukemmalla, joten organisointi,tuki ja jousto korostuvat. Esimiehen tehtävä on järjestää työn organisointihyvissä ajoin siten, että perustehtävä toimii muutosprosessin kiivaimmissa-kin vaiheissa.

Etkö voisi olla määrätietoisempi ja jämäkämpi, jotta suunnitelmat vielämuutettaisiin?Muutosten keskellä esimieheen kohdistuu kohtuuttomia odotuksia. Häm-mentynyt esimies saatetaan tehdä jopa syntipukiksi sille, että muutossuun-nitelmia ei peruuteta. Näiden kysymysten ja tunteiden edessä on parastaolla oma itsensä. Jämäkkyyttä tarvitaan, mutta ei kannata näytellä jämä-kämpää kuin on. Lopullisten suunnitelmien ollessa vielä auki esimiehen roo-lina on tuoda esille oman henkilöstönsä perusteltuja näkökantoja. Kun lopul-liset päätökset valmistuvat, esimiehen on oltava lojaali päätöksille.

Löytyykö vielä joku takaportti?Muutosprosessin alkuvaiheeseen liittyy kyseenalaistaminen. Todellisuutta onvaikea ottaa vastaan. Tämä keskusteluvaihe on välttämätön välietappi mat-

Hanki aktiivisestitietoa ja jaa sitä.


kalla kohti muutostilanteen hallintaa. Älä tue katteettomia odotuksia, joskaikki analyysit ja kaikki saatavilla oleva tieto kertoo, että päätös on tehty jamuutokseen liittyvät toimenpiteet ovat käynnistyneet. Silloin kannattaakeskittää energiansa sen miettimiseen, mitä seuraavaksi alkaa tehdä.

Voisitko vielä puhua esimiehellesi – ministeriölle?Näiden kysymysten edessä kannattaa olla tarkka. Vältä epämääräisiä lupauk-sia: ”Kyllä tässä vielä jotain keksitään?” Ei pidä puhua enempää kuin oikeastitietää, eikä pidä luvata enempää kuin minkä pystyy toteuttamaan. Ikäväkintotuus kannattaa tuoda julki rehellisesti.

Eikö sinustakin tämä ole typerä ja turha hanke?Esimiehen tulee konkreettisesti osoittaa olevansa muutoksen takana. Esi-mies näyttää esimerkkiä omilla teoillaan. Hän ei voi mennä mukaan haukku-maan ylempää johtoa tehdyistä päätöksistä.

Mitä porkkanoita tässä on tarjolla? Mitä me saamme tästä?Henkilöstön kanssa on mietittävä tarkoin, mitä muutos tarkoittaa yhteisölle.Mistä joudumme luopumaan ja mitä sillä hinnalla saamme itsellemme?Myös muutoksen syyt ja perusteet tulisi kääntää konkretiaksi. Mikään muu-tos ei ole pelkästään hyvä tai huono. Muutoksen epämukavaa puolta ei tulevähätellä. Sellainen olisi epäuskottavaa. Vähitellen esimiehen tulee kuitenkinauttaa yhteisöään näkemään muutokseen liittyviä mahdollisuuksia.

Kuka on tämän takana?Muutoksen perimmäiset syyt kannattaa tehdä itselleen selväksi. Kannattaamyös miettiä, miten niistä keskustelee arkikielisesti oman porukan kanssa.Muista, että esimies edustaa koko organisaatiota. Esimiehen tulee seistätukevasti muutosprosessin takana, vaikka joskus ajattelisikin toisin.

LÄHIVIESTINNÄN AREENATMuutostilanteissa viestinnän roolia ei voi korostaa liikaa. Viestinnässä onerityisen tärkeää hyödyntää monia kanavia. Yksinkertaiset, pienet asiat onluontevaa viestiä vain yhtä kanavaa käyttäen, mutta useimmiten kannattaakäyttää useita viestintäreittejä. Palaveriajan ja -paikan ilmoittamiseen riittääytimekäs sähköposti. Sen sijaan palaverissa käsiteltävää hankalaa asiaa kan-nattaa pohjustaa eri areenoilla.

Lähiviestinnän ulottuvuudet voi kätevästi kiteyttää kahteen ulottuvuu-teen. Osa viestinnästä on suullista, osa kirjallista. Joskus viestintätapa onmuodollista ja suunniteltua, joskus taas spontaania ja improvisoitua.

Ulottuvuuksien risteyskohtiin rakentuu konkreettisia viestintäareenoita.


Esimiesviestinnän areenat

Tapio Aaltonen, Novetos Consulting Oy

1. Neuvotteluhuone symboloi palavereja. Niiden merkitys korostuu vaiheissa,jolloin on varmistettava, että kaikki saavat samanaikaisesti tärkeän viestin.Palaveri toimii, kun on tarpeen luoda keskustelutilanne tai kysymys – vas-taus-asetelma. Tämän areenan haasteena on, että kaikki eivät aina pääseosallistumaan silloin kuin pitäisi, varsinkaan jos palaveri joudutaan pitämäänpikaisesti.

2. Dokumentti on muistiinpanojen ja kirjallisten yhteenvetojen areena. Muu-tostilanteissa on hyödyllistä kirjata sovitut asiat. Kirjalliset tiedotteet tavoit-tavat useita henkilöitä melko samanaikaisesti. Haasteena on, että vivahteita

ja tunteita on vaikea vangita teksti-muotoon. Sanamuotoja ja muotoilu-ja on syytä harkita tarkoin varsinkinviestittäessä asioita, joissa on paljonpelissä.

3. Pikaviesti on vallannut alaa. Joskusesimies saattaa kertoa lyhyen sähkö-postin avulla hankalankin asian – jasekaannus on valmis. Tekstiviestit jalyhyet sähköpostit ovat erinomainenapu, kun asiatieto on saatava nope-asti perille. Jos viesti on positiivinenja kannustava, tämä viestintäkanavaon turvallinen ja tehokas. Haasteenaon tunnistaa, milloin tätä kanavaa eikannata käyttää.

4. Kuppila eli spontaani tapaaminenon kaiken muun viestinnän perusta.Käytävillä ja kahviautomaatin äärelläluodaan pohjaa yhteistyölle ja luot-

Muodollinen

Suullinen

Spontaani

Kirjallinen

Neuvotteluhuone Dokumentti

Kuppila Pikaviesti

▼

▼

▼

▼


Metsäntutkimuslaitos

tamukselle. Tärkeää asiaa viestittäessä ”ahaa-aukiot” eli vapaamuotoisetkohtaamispaikat ovat luontevia esimerkiksi, kun esimies haluaa testata aja-tuksiaan niiden ollessa vielä iduillaan. Niissä syntyvät ja leviävät yhteisöntarinat. Joskus niissä tapahtuu kokemusten vaihtoa vilkkaammin kuin järjes-tetyillä areenoilla. Haasteena on, että tämän areena on huhujen synty- jaleviämispaikka. Varsinaisen asiaviestinnän pääareenaksi nämä kohtaamisetovat liian sattumanvaraisia. Harvoin riittää, että liikkuu vain yhdellä viestin-täareenalla.

YHTEISTÄ YMMÄRRYSTÄViestiminen on aina haasteellista. Viesti välittyy harvoin kuulijalle juuri niinkuin lähettäjä on sen tarkoittanut.

Ymmärryksen aikaansaamista auttavat seuraavat tekijät:• Arvosta kuulijaasi.

Arvostuksesi näkyy olemuksessasi.• Pyydä palautetta.

Pyydä kertomaan, mitä henkilö kuuli sinun sanoneen. Kirjallisen viestinvalmisteluvaiheessa kannattaa rupatella asiasta vapaamuotoisesti jon-kun vastaanottajan kanssa. Pahimmat sammakot karsiutuvat.

• Käytä apunasi monia areenoita: muodollista ja epämuodollista viestin-tää, lähiviestintää, kirjallisia dokumentteja. Useimmiten kannattaa käyt-tää näitä kaikkia.


Helsingin yliopisto, Viikin tiedekirjasto

• Seuraa kehonkieltä.Suurin osa viestinnästä on muuta kuin sanoja. Äänenpainot, eleet, asen-not, liikkeet, puhenopeus, äänen voimakkuus ja korkeus, katse, pukeutu-minen ja käytetyt esineet – ne kaikki ovat osa viestintää ja kertovat to-tuuden usein paremmin kuin mihin pelkillä sanoilla päästään.

• Lue rivien välistä.Mitä sanottiin? Mitä jätettiin sanomatta? Mitä oheisviestintää oli samas-sa viestissä?

• Älä provosoidu.Vaikka toisella osapuolella ovat tunteet pelissä, pyri säilyttämään rauhal-linen asiallisuus. Jos saamassasi viestissä on sinuun kohdistettu loukkaus,älä ole huomaavinasi sitä. Tärkeintä ei ole voittaa jokaista pikku kahinaa.Tärkeintä on keskittyä itse suureen asiaan.

Viestit voidaan myös ymmärtää väärin tai epätarkasti. Peukalosääntönä voisiolla: ”Jos viesti voidaan ymmärtää väärin, se ymmärretään väärin.”

Väärinymmärryksen välttämiseksi kannattaa vielä karsia seuraavat var-mat lähteet:• Viestintätilanne on väärä: väärä viestijä, väärä viestintäareena, väärä kuu-

lijakunta, väärä asia. Viestintä on aina monikerroksinen tapahtuma. Kan-nattaa miettiä, kuka kertoo, missä, kenelle, mitä.

• Ei ole mahdollisuuksia välittömille kysymyksille.Esimerkiksi pelkkä kirjallinen viestintä jättää usein pois mahdollisuudenvälittömien ja nopeiden kysymysten esittämiseen.

• Viestin lähettäjä ei seuraa herkästi, miten viesti on mennyt perille.Oikea viestintä on aina kaksisuuntaista.

• Käytetään vaikeaa kieltä.Vaikea ja moniselkoinen kieli on usein vallankäytön väline. Sen avullakorostetaan omaa asiantuntijuutta tai aseman perusteella saatua salais-ta tietoa. Kuulija kokee sen aliarvostamisena.

• Moniselitteisyys.Asia sanotaan tavalla, jonka voi ymmärtää usealla eri tavalla. Se on tar-peetonta sumua, joka peittää selkeyden ja aiheuttaa hämmennystä.

• Lyhytsanainen ja minimalistinen viestintä.On hyvä pitää mielessä, että vastaanottaja on ihminen, jolla on tunteet jaajatuksia.

• Monisanaisuus ja lavertelu.Hyvä viesti kannattaa kiteyttää muutamaan olennaiseen kohtaan. Liianselittelevä viestintä jättää kuulijalle kysymyksen: yritetäänkö tässä peitel-lä jotain.

• Kiire.Tärkeistä asioista puhumiseen kannattaa rauhoittaa aika. Monet väärin-käsityksistä johtuvat kiireisestä viestinnästä.


Muutosviestinnän huoneentaulu✺ Muutoksessa ”no news is bad news” – ”uutisten

täytyy olla huonoja, koska meille ei kerrota mitään”.

✺ Viesti, toista yhä uudelleen keskeiset viestisi varsinkinepävarmoissa tilanteissa. Tietoa ei ole koskaan liikaa.

✺ Ole läsnä, lähellä, näkyvillä, tavoitettavissa – varsin-kin monimutkaisissa tilanteissa.

✺ Piirrä kartta, kuvaa visio – väki haluaa kokonais-kuvan.

✺ Hyväksy myös hankalat kysymykset. Älä torju niitä.Valmistaudu niihin.

✺ Puhu aina totta, kerro kaikki minkä voit – luottamusratkaisee, faktat ovat rautaa.

✺ Älä anna katteettomia lupauksia, ne murentavatuskottavuuttasi.

✺ Luo tilaa keskustelulle – hyväksy eri näkemykset.

✺ Noteeraa pienetkin onnistumiset, kuvaa etenemisenvaiheet. Onnistumiset vahvistavat itseluottamusta.

✺ Käytä viestinnän keinoja monipuolisesti – vain yksitapa ei riitä. Erityisen tärkeää on viestiä kasvokkain.

✺ Tunnista todelliset kysymykset, jotta voit viesteissäsitarttua oikeisiin asioihin.

✺ Anna tilaa tunteille, omille ja toisten, mutta älä jääniiden valtaan.

✺ Valmistaudu kohtaamaan vastakkaisia näkemyksiä.Suunnittele etukäteen, miten aiot käsitellä ne.


Tunteita vastassa3

Esimiehen rooliin kuuluu työyhteisöstä nousevien voimakkai-denkin tunteiden kohtaaminen. Niiden käsittely kuuluu nor-maalin avoimen työyhteisön toimintaan. Hyvä ja kokenutesimies tunnistaa myös tilanteet, joissa ulkopuolinen tuki ontarpeen.

Oma asenne on ratkaiseva. Mieti miten omiin asenteisiisi,tunteisiisi ja toimintaasi vaikuttaa, jos ajattelet, että joku taijotkut ovat hankalia, varsinaisia vastarannankiiskejä. Muut-tuisiko sinussa mikään, jos sen sijaan toteaisit itsellesi, ettäon ihmisiä, jotka yksinkertaisesti kaipaavat muita kiihkeäm-min muutoksen perusteita? Niitä, jotka haluavat nähdä sen,että muut vaihtoehdot ovat huonompia, tai että niitä ei ole?Niitä, jotka tarvitsevat enemmän aikaa, selkeyttä ja turvallisuutta? Niitä,joiden huoli omasta tulevaisuudesta ja pärjäämisestä nousee kaikkein pääl-limmäiseksi ja jotka tekevät kaikkensa sen verhoamiseksi? Jokainen toimiiomasta logiikastaan käsin järkevästi, mutta tuon logiikan – tarpeiden – löytä-minen voi olla joskus työlästä. Aina kannattaa kuitenkin yrittää!

Seuraavassa on kaksitoista tapaa käsitellä tällaista muutoksen aiheutta-mia reaktioita ilman turhaa tunnepohjaista vastakkainasettelua:

1. Muutosta kyseenalaistava ei vastusta sinua, vaan pohtii itse muutosta.

2. Ota huomioon, että muutos pelottaa ja aiheuttaa epäluuloja useammillekuin arvaatkaan.

3. Ihminen mieltää tehtäväkenttänsä omakseen, oman identiteettinsäosaksi, joten käsittele sitä varoen.

4. Valmistele päätökset mahdollisimman avoimesti.

5. Varmista muutoksesta jakamasi tiedon paikkansapitävyys.

6. Joudut valmisteluvaiheessa antamaan epävarmaa tietoa. Varmista, ettäepävarmuus on selvä tiedon vastaanottajalle ja että papereissa näkyy”luonnos” tai ”valmistelussa”.

7. Keskustele niiden ihmisten kanssa, joita muutos koskee. Aloita se heti kuntiedät muutoksen olevan käynnistymässä.

8. Kannusta ja palkitse kollegaasi ja alaistasi kehittämään työtään ja taito-jaan muulloinkin kuin vain suurten muutosten hetkellä.

”Yksinkertainenkysymys ”Mitä voisinoppia häneltä?” voi ollasuureksi avuksi silloin,kun toisenkohtaaminen saameidät suurentunnekuohun valtaan.” 4

3 Tutustu myös liitteeseen 3.4 Maria Paijkull: Folkhopen inom oss. Lär känna dina delpersonligheter. BrainBooks 2000.


9. Opettele myös itse joustamaan, koska omatkin työrutiinisi voivat vaatiakorjauksia. Palkitse niitä, jotka uskaltavat tuoda muutostarpeen esille.

10. Suuressakin muutosprosessissa on varattava aikaa ihmisten omaan työ-hön ja työympäristöön liittyvien tavoitteiden käsittelyyn.

11. Kuuntele ärsyttävimpiäkin muutoksen vastustajia. Heiltä voit kuullamyös suurimmat viisaudet.

12. Käynnistä muutosprosessi selkeimmistä asioista. Ota huomioon käytet-tävissä olevat voimavarat.

Ihmiset motivoituvat eri asioista. Siksi ryhmää ei kannata käsitellä pelkäs-tään yhtenä samanmielisten joukkona, jonka jäsenillä olisi täsmälleen samatkysymykset. Joku motivoituu turvallisuudesta, toinen tarvitsee haasteita,kolmannelle ovat tärkeät työtoverit, neljäs on iloinen työajan joustoista, vii-des tarvitsee lisää osaamista. Jokaisen motivaatio- ja arvoperustaa tuleekunnioittaa.

Reilun pomon alaisuudessa väki voi hyvin

Sekä suomalaiset että kansainväliset tutkimukset osoittavat, että meillä onsyvä tarve saada osaksemme oikeudenmukaista kohtelua. ”Reilun pomonalaisuudessa väki voi hyvin”, otsikoi sanomalehti Länsi-Suomessa tehdynTyöterveyslaitoksen tutkimuksen tuloksia. Samansuuntaisia tuloksia olemmesaaneet myös Valtiokonttorin tekemistä valtion virastojen ja laitosten henki-löstölle suunnatuista ”Kaikki hyvin työssä? -kyselyistä. Christina Maslachpuolestaan tutki ryhmänsä kanssa työyhteisössä esiintyviä tekijöitä, jotkavaikuttavat henkilöstön loppuun palamiseen. Yksi merkittävimmistä tekijöis-tä oli reiluuden puute, epäoikeudenmukaisuus.

Oikeudenmukainen esimies on suunnitelmallinen ja ennakoi.Hän tukee, kannustaa ja on läsnä, kun sitä tarvitaan sotkeutumattakuitenkaan joka asiaan. Hän kuuntelee henkilöstöä päätöksenteos-sa ja perustaa päätökset riittävään ja oikeaan tietoon. Hän tarttuuasioihin jämäkästi eikä kyyristele kopissaan. Oikeudenmukainenesimies myöntää virheensä ja korjata päätöksensä.

Pyrkimys oikeudenmukaisuuteen kannattaa ottaa vakavasti.Päätöksenteossa tulee toimia reilusti ja tasapuolisesti kaikkia osa-puolia kohtaan. Jos kuitenkin ihmisille jää tunne epäoikeudenmu-kaisuudesta, sitä ei saa ohittaa. Asioista tulee keskustella. Joskus

tarvitaan lisää tietoa ja perusteluja, toisinaan taas sen myöntämistä, ettäkaikki päätökset eivät voi olla jokaisen henkilön toiveiden mukaisia.

Oikeudenmukainenesimies kohtaa,kuulee japerustelee.


Reilua ja epäreiluaSuuren organisaation henkilöstö oli käynyt läpi muutosprosessin. Oli aika saada uusialku. Kehittämispäivässä alettiin pohtia reiluutta. Ryhmätöinä tehtiin kuvaus siitä,mikä kyseisessä yhteisössä koettiin reiluna tai epäreiluna. Tuloksista näkyy, että rei-luus ei ole mitään kummallista – se on suomalaiselle tyypillistä suoruutta ja asioihinrohkeasti tarttumista.

Reilua• Puhutaan totta vaikeistakin asioista• Reiluus ei edellytä, että on aina mukava• Kiitetään, kun on aihetta• Annetaan kritiikkiä, kun on aihetta – mutta kohdistetaan se itse asiaan,

ei mennä henkilökohtaisuuksiin• Otetaan huomioon henkilön elämäntilanne• Työt jaetaan tasapuolisesti• Pidetään aina se, mitä luvataan• Kaikista asioista voi keskustella• Puhutaan samasta asiasta samalla tavalla kaikissa tilanteissa – ei mielistellä

Epäreilua• Suosikkijärjestelmä, ”pärstäkerroin”• Palkkaan vaikuttaa esimerkiksi sukupuoli• Tiedon panttaaminen• Moititaan ilman että otetaan selvää taustoista• Pomot saavat kiitoksen, tekijät unohdetaan• Ei kysytä niiltä, jotka oikeasti tietävät asioista• Lähetetään messuille uusi tulokas, vaikkeivät kaikki vanhatkaan ole päässeet• Lisätään aina vaan tehtäviä, kun on tehnyt hommat hyvin• Hyväksytään lusmuilu ja töiden välttely


Miten Kaiku-kehittäjä voisiedistää muutosta?

Organisaation johdolla ja esimiehillä on vastuu muutoksen infor-moinnista ja prosessin yhteydessä esille nousseisiin kysymyksiinvastaamisesta. Henkilöstöalan ammattilaisten tehtävänä on tukeaesimiehiä muutosten läpiviennissä. Muutoksen hallinta vaatii pal-jon työtä organisaatiossa ja siksi yhteisöissä tarvitaan myös kehittä-jiä muutoksen seurauksena kehittyvien uusien toimintatapojenvakiinnuttamiseen ja muutoksessa olevien ihmisten tukemiseen.Tällaisia ovat esimerkiksi Kaiku-kehittäjät, jotka ovat saaneet työhy-vinvoinnin asiantuntijakoulutuksen. Esimiehen, henkilöstöammatti-

laisten ja Kaiku-kehittäjien on tärkeää sopia keskenään pelisäännöistä, roo-leista ja vastuualueista yhteistyön helpottamiseksi. Esimiehen tulee myösvarmistaa, että Kaiku-kehittäjällä on muiden tehtävien ohella riittävästi ai-kaa muutoksentukitehtävänsä hoitamiseen.

Kaiku-kehittäjät muodostavat keskenään tuki- ja asiantuntijaverkostonKaiku-klubin, josta saavat itse tukea omalle kehittämistyölleen. Myös Valtio-konttorin ylläpitämä palveluntuottajien asiantuntijaverkosto tukee osaltaankehittäjien työtä.

Kaiku-kehittäjän tehtävät muutoksissa

Kaiku-kehittäjä tai muu nimetty yhdyshenkilö tuntee organisaationsa hyvinja hänellä tulee olla koko henkilöstön luottamus. Hänellä tulee olla hyvätsosiaaliset taidot sekä kykyä ja halua toimia aktiivisesti hallinnonalan sisäi-sissä verkostoissa ja muiden sidosryhmien parissa. Onnistuakseen tehtäväs-sään yhdyshenkilö tarvitsee toimintansa tueksi johdon linjauksen ja kokohenkilöstön tuen.

Kaiku-kehittäjän roolista muutoksessa sovitaan yhdessä esimie-hen kanssa. Hän esimerkiksi ohjaa ja neuvoo muutokseen liittyvissäkysymyksissä omasta työhyvinvointiin liittyvästä asiantuntemuk-sestaan käsin koko työyhteisöä, niin esimiehiä, johtoa kuin muuta-kin henkilöstöä. Lisäksi hän haravoi erilaisten ulkopuolisten tukiver-kostojen kirjoa työyhteisön ja yksilöiden tueksi.

Kaiku-kehittäjän tulee muutosprosessia käynnistettäessä ottaaselvää siihen liittyvistä oleellisista asioista, sekä resurssit, jotka hä-nellä on käytössään. Tärkeintä tässä vaiheessa on selvittää, mistä taikeneltä saa parhaat ajantasaiset tiedot (esimerkiksi yleiset lakiteks-

Kaiku-kehittäjätarvitsee aikaatyölleen.

Rooleista,pelisäännöistä javastuista ontärkeä sopiaetukäteen.

48 Miten Kaiku-kehittäjä voisi edistää muutosta?

tit, henkilöstöpoliittiset linjaukset, alueellistamis- ym. hanketiedot) ja mitennäitä tietoja kannattaa käyttää.

Kehittäjän tärkeitä kysymyksiä

Myös Kaiku-kehittäjän ja muun yhdyshenkilön on tärkeää selvittää itselleenpaitsi muutokseen liittyviä asiakysymyksiä, myös itsessä nousevia reaktioitaja pohdintoja. Hänellä on tärkeä rooli koko yhteisön tunteiden käsittelyssä.Siksi hänen on erityisen tärkeää selkiyttää omaa asennettaan muutokseen jaolla tietoinen siihen liittyvistä omista tunteistaan. Hänen tehtävänsä ei oleterapoida työtovereitaan tai koko yhteisöä, vaan kuunnella ja edesauttaarakentavan ja sallivan ilmapiirin luomista.

• Kuka johtaa muutosprosessiamme ja tekee päätöksiä?

• Miten varmistan, että rakenteemme tekevät muutoksen mahdolliseksi?

Miten Kaiku-kehittäjä voisi edistää muutosta? 49


• Miten voin mallintaa omaa tai muiden onnistumisia?

• Miten tätä voisi nopeuttaa?

• Miten turvaamme arkityön sujuvuuden muutoksen aikanakin? Tämä onerityisen tärkeä kysymys esimiehille.

• Mistä saan tarvittavan faktatiedon (yleiset lakitekstit, henkilöstöpoliitti-set linjaukset, alueellistamishanketiedot ja niin edelleen)?

• Miten tätä faktaa kannattaa käyttää?

• Miten päätämme yhteistyömme, joka nyt muuttuu toisenlaiseksi? Millai-sia rituaaleja ja jäähyväistilanteita voisimme käyttää? Miten kiitämmetoisiamme?

• Millaisia muutoksia olemme ryhmänä käyneet aiemmin läpi?

• Miten yleensä olemme toimineet muutoksessa?

• Mitä tapahtuu muutosprosessin jälkeen?

• Miten voin vakiinnuttaa parannukset ja juurruttaa uudet toimintatavat?

• Miten uusi toimintatapa tehdään kutsuvaksi? Miten siitä palkitaan?

• Tukeeko vai haittaako kulttuurimme muutoksen onnistumista?

• Miten edistymistä seurataan?

50 Miten Kaiku-kehittäjä voisi edistää muutosta?

Verkostoyhteistyö muutoksen tukena

Yhteistyössä on voimaa

Henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen muutostilanteissa toteutuu par-haiten verkostokumppanien välisenä tiiviinä ja luottamuksellisena yhteistyö-nä. Organisaation muutostilanteissa tarvitaan foorumeja eri henkilöstöryh-mien aktiiviselle yhteistyölle sekä työsuojelun ja työterveyshuollonasiantuntemusta. Hyvä tiedonvälitys ja tiivis yhteistyö vähentävätmuutostilanteisiin liittyviä henkilöriskejä ja luovat vakautta muu-tostilanteisiin.

Pohtikaa, millainen on teidän verkostonne, mitä kaikkia tahojasiihen kuuluu? Esimiehet, henkilöstöammattilaiset, Kaiku-kehittäjät,henkilöstön edustajat? Entä ulkoiset verkostot – keiden palveluitavoitte hyödyntää? On esimerkiksi hyvä harkita, millaisissa muutosti-lanteissa voi tehdä yhteistyötä työvoimahallinnon kanssa ja hyö-dyntää sen palveluvalikoimaa. Vertaiskehittäminen muiden hallin-nonalojen kanssa voi lisätä valmiuksia muutosten toteuttamiseen ja tietoahyvistä käytännöistä.

Joskus kannattaa perustaa erillisiä tukiryhmiä. Ryhmät voivat olla kriisi-ryhmiä tai esimerkiksi työnohjausryhmiä. Joskus hyvin suunniteltu työyhtei-söpäivä voi auttaa merkittävästi eteenpäin. Näitä kaikkia vetämään kannat-taa etsiä ammattiosaajia. Heistä saa tietoa esimerkiksi Kaiku-työhyvinvointi-palveluiden kotisivuilta (www.kaiku-tyohyvinvointi.fi) kohdasta palvelun-tuottajat.

ULKOPUOLINEN MUUTOSTUKITukea kannattaa etsiä ja käyttää mahdollisimman paljon. Tuen tarvetta jamahdollisuuksia voi haarukoida vaikka seuraavan muistilapun avulla:• Onko olemassa joitakin malleja tai työsuunnitelmapohjia, joita voisin

käyttää?• Mitä tukipalveluja voin hyödyntää?• Onko olemassa neuvontavastuuhenkilö, joka tietää ja selvittää tarvittaessa?• Miten työterveyshuolto voisi auttaa meitä?

Kokemuksia ja ajatuksia vastaavista tilanteista kannattaa kysellä jopa omas-ta lähipiiristä, oman organisaation muista yksiköistä ja valtionhallinnonmuista virastoista ja laitoksista.

Lisäksi voi olla hyödyllistä ottaa yhteyttä työnantajan ja valtionhallinnontukipalveluihin. Tällainen on esimerkiksi EAP (Ennakoivan avun palvelu, Emp-loyee Assistance programme, EAP-Finland Oy), jonka piirissä tarjotaan mo-

Millainen voisiolla meidäntukiverkostomme?

Verkostoyhteistyö muutoksen tukena 51

nenlaista apua työntekijöille, edellyttäen, että työnantaja tekee yhteistyö-sopimuksen. Yhtenä esimerkkinä tarvittavasta avusta on muutosta tukevavalmennus, erityisesti työnhaku nykymenetelmiä hyödyntäen – alkaen ansio-luettelon eli Curriculum Vitaen (CV) tekemisestä päätyen kontaktiverkostonja netin hyväksikäyttöön. Lisäksi kannattaa muistaa työmarkkinakelpoisuu-den vahvistaminen, atk-ajokortti tai joku muu opiskelumahdollisuus.

TYÖVOIMATOIMISTO PALVELEE MYÖS MUUTOKSISSATyövoimatoimiston monipuolisiin työnantajapalveluihin, mm. rekrytointi-,

koulutus-, konsultointi- ja kehittämispalveluihin ja muutosturvaan,kannattaa käydä tutustumassa verkossa sivuilla www.mol.fi. Palve-luja räätälöidään tarpeen mukaisesti ja niitä saa kautta maan yli200 toimipisteestä. Suurimmilla paikkakunnilla on mahdollisuusmyös räätälöityihin erityispalveluihin.

Työvoimatoimisto voi mm. toteuttaa työvoimakoulutusta työn-antajan ja työhallinnon yhteishankintana. Se neuvoo myös henki-löstön vähentämistilanteissa. Rekrytoinnin tukipalveluna työnanta-jalle voidaan määrätyin edellytyksin myöntää tukea työttömäntyönhakijan työllistämiseen.

HELIValtiokonttori on kehittänyt verkossa toimivan henkilöstön hankinta- jatyönhakupalvelun, Helin. Heli-palvelu tarjoaa tietoja vapaista valtion työteh-tävistä. Helissä voi etsiä itselleen sopivaa valtionhallinnon työpaikkaa ja sitävoi hakea Helin sähköisellä hakemuksella. Työnhakija voi myös jättää avoi-men hakemuksen Heliin ja kytkeä päälle paikkavahdin, joka ilmoittaa työn-hakijan sähköpostiin Heliin tulleista uusista avoimista paikoista.

Lisätietoja Helistä Valtiokonttorin verkkosivuilta www.valtiokonttori.fi/hallinnonohjaus.

Lakikin velvoittaa

Henkilöstön edustajat otetaan mukaan henkilöstön asemaan vaikuttavienmuutosten valmistelu- ja suunnitteluryhmiin. Menettelyn tarkoituksena onlisätä osapuolten tietoja ja yhteneviä käsityksiä asioista ja siten edistää yh-teisymmärrykseen pääsyä.

Yhteistoimintamenettelyyn kuuluva neuvottelumenettely aloitetaansellaisessa suunnittelu- ja valmisteluvaiheessa, jossa yhteistoiminnan tarkoi-tuksena oleva vuorovaikutus sekä vaihtoehtoihin ja asiaan vaikuttaminen voimyös käytännössä toteutua.

Miten voisimmehyödyntäämuidenmuutoksistaanoppimaa?

52 Verkostoyhteistyö muutoksen tukena

(Periaatepäätös valtion henkilöstön aseman järjestämisestä organisaa-tion muutostilanteissa; www.vm.fi -> Valtio työnantajana -> Muutos ja hyvätyönantaja)

TYÖSUOJELUUseat muutostilanteet aiheuttavat psyykkistä kuormitusta. Työturvallisuus-laki velvoittaa monipuolisiin toimenpiteisiin ja yhteistyöhön henkisen hyvin-voinnin edistämiseksi työpaikoilla. Tähän sisältyy henkisten kuormitustekijöi-den, työn hallinnan, työyhteisön toimivuuden, väkivallan uhan ja työpaikka-kiusaamisen huomioon ottaminen.

Muutostilanteet voivat lisätä häirintää ja epäasiallista kohtelua työpai-kalla. Oikea-aikainen varhainen puuttuminen ja selkeät yhteiset pelisäännötovat muutostilanteissa entistäkin tärkeämpiä. Jokaisen työyhteisön jäsenenvelvoitteena on välttää muihin työntekijöihin kohdistuvaa häirintää ja epä-asiallista kohtelua.

Ongelmatilanteissa voi ottaa yhteyttä esimerkiksi omaan työsuojeluval-tuutettuun tai työsuojelutoimikuntaan, johon kuuluu sekä työnantajan ettätyöntekijöiden edustajia. (mm. www.tyoturva.fi)

TYÖTERVEYSHUOLTOTyöterveyshuoltolaki korostaa työnantajan, työntekijöiden ja työter-veyshuollon välistä yhteistyötä. Tarkoituksena on ehkäistä työstä jatyöolosuhteista johtuvia terveyshaittoja sekä edistää työkykyä jaterveyttä.

Työterveyshuolto tukee organisaatioita työhyvinvoinnin haas-teissa ja osallistuu omalta osaltaan työorganisaatioiden kehittämi-seen. Työterveyshuollon toimintaan kuuluu työntekijöiden sairauk-sien ja tapaturmien ehkäisy, terveyden edistäminen, työympäristön kehittä-minen ja vaikuttaminen työ- ja toimintakykyyn esimerkiksi tunnistamallavarhain työkyvyttömyyden uhka.

Työterveyshuollon toteuttama työyhteisötyö on vuorovaikutuksen jaoppimisen tukemista. Sen tavoitteena on edistää työyhteisön kykyä ratkoaongelmiaan ja parantaa näin toimintaansa. Työyhteisötyön kohteena voi ollamm. yksilön tukeminen työyhteisön täysivaltaisena jäsenenä, ristiriitojensovittelu tai esimiehen tukeminen ryhmänsä vetäjänä. Ennaltaehkäisevätyöterveyshuolto voi sisältää myös muutosvalmennusta eli henkilöstön jaesimiesten tukemista rakennemuutoksissa.

Työterveyshuolto voi muutosvalmennuksen avulla tukea työntekijöitä jaesimiehiä muutosten aiheuttamissa paineissa. Keskustelu voi auttaa ihmisiäsuunnittelemaan elämäänsä ja säilyttämään toimintakykynsä huolimattakielteisistä muutoksista. Yhteiset tilaisuudet on hyvä niveltää muiden taho-jen, esimerkiksi henkilöstöhallinnon ja työsuojelun, samanaikaisiin hankkei-

Työterveyshuollontehtäväkenttäänkuuluu myöstyöympäristönkehittäminen.


siin. Lisäksi työterveyshuolto voi vastaanotollaan tarjota yksilöllistä kriisi-apua. Yhteistyö perustuu luottamuksellisuuteen.

(mm. Hyvä työterveyshuoltokäytäntö. Opas toiminnan suunnitteluun ja seu-rantaan. TTL 1997)

Valtionhallinnon työkaluja ja tukitoimia

Valtion, hallinnonalan tai viraston henkilöstöasioiden hoitaminen on linjattukunkin tason henkilöstöpoliittisissa ohjelmissa tai periaatteissa. Näiden li-säksi laaditaan usein suurempien toiminnallisten tai organisatoristen muu-tosten toteutusta varten omat, tuohon muutokseen liittyvät, henkilöstöasi-oiden hoitoa koskevat linjaukset (ks. esim. Henkilöstöpoliittiset periaatteetpalvelukeskushankkeessa, SM 091:00/2004, 21.3.2005). Nämä henkilöstöasi-oiden käsittelyä koskevat asiakirjat ovat yhdyshenkilön keskeinen työväline,koska niissä määritellään myös ne muutoksen kohteena olevan henkilöstön

tukitoimet (uudelleensijoitukset, täydennyskoulutus, vastuut), joi-den toteutuksesta vastaavat sekä virastojen johto että mahdollinenerikseen määritelty hankeorganisaatio.

Muita muutoksenhallinnan työvälineitä ovat organisaation eritasojen strategiset suunnitelmat visioineen ja toiminnallisine lin-jauksineen, virkamiesoikeudelliset rajoitukset ja mahdollisuudet, yt-menettely, tulos- ja kehityskeskustelumenettely lomakkeineen sekäorganisaation sisäisessä viestinnässään käyttämät välineet.

Kaikki edellä mainitut muutoksenhallintaan soveltuvat työkaluttoimivat vain yhteispelillä, kaikilla organisaatiotasoilla; hallinnon-

alalla, virastoissa, osastoissa ja tiimeissä. Muutostilanteessa organisaationjohdolta on löydyttävä rohkeutta avata strategiset suunnitelmat avoimeenpriorisointikeskusteluun; mihin toimintoihin panostetaan tulevina vuosinaenemmän ja mikä jätetään vähemmälle resursoinnille. Tulos- ja kehityskes-kusteluihin on sisällytettävä rohkeampaa vaihtoehtoisten tehtäväpainotus-ten suunnittelua. Organisaation intranet-sivut on ”valjastettava” perinteisenuutisoinnin tietopankkien ja linkkisivujen lisäksi meneillään olevien muutos-ten ja muutossuunnitelmien tiedotus- ja viestintäkanavaksi.

Tukitoimia tarvitaan ennen muutosta, sen aikana ja muutoksen jälkeen.Tässäkin pätee se vanha sääntö, että vaikeinta on ryhtyä toimenpiteisiin siinävaiheessa kun vaikuttaminen olisi helpointa. Toisin sanoen jo ennen muutok-sen käynnistämistä siitä vastuussa olevien henkilöiden on laadittava ja käyn-nistettävä viestintäsuunnitelma, joka tuo kaavaillun muutoksen mahdolli-simman avoimena henkilöstön tietoon, myöskin epävarmat asiat. Ennenmuutosta johdon ja muiden vastuuhenkilöiden on myös arvioitava, millätavoin ja kuinka laajasti suunniteltu tai päätetty muutos vaikuttaa toimin-

Muutos onstrategistapriorisointia; mitentämä näkyy esim.kehityskeskus-teluissamme?

54 Verkostoyhteistyö muutoksen tukena

taan ja henkilöstöön. Avoimeen keskusteluun on uskallettava heittäytyäennen huhujen leviämistä.

Mikäli tilanne organisaatiossa kriisiytyy muutosprosessin yhteydessäsiinä määrin, ettei yhdyshenkilö, esimies ja neuvontavastuuhenkilö tilantees-ta itse selviä, on apua syytä hakea työterveyshuollosta tai muilta asiantunti-joilta työyhteisön tai yksittäisten henkilöiden työkyvyn arvioimiseksi ja toi-menpiteiden määrittämiseksi. Tämänkin on tapahduttava mieluimmin siinävaiheessa kun toimenpiteillä voidaan vielä palauttaa työkyky ennalleen, il-man että joudutaan etsimään uusia tehtäväkokonaisuuksia henkilöille, joi-den työkyky on pysyvästi laskenut.

Hyvin suunnitellun viestinnän ja muiden tukitoimintojen avulla muutok-set on mahdollista toteuttaa hallitusti. Se edellyttää kuitenkin henkilö- jaaikaresurssien varaamista myös tukitoimintoihin varsinaisen muutoksentoteuttamisen lisäksi.


56

Sienistä ja haavoista

”Neuvot ovat kuin sieniä, sinä poimit niistä mitä haluat” sanotaan Shona-kansan parissa. Toisaalta sielläpäin todetaan myös, että ”neuvoista kieltäyty-nyt nähtiin myöhemmin haava päässä.” (Harjula, Raimo: Monia sateita näh-nyt. Yliopistopaino 2005). Epätäydellisyyksiltä, väärinymmärryksiltä ja louk-kaantumisilta onnistutaan tuskin välttymään missään (työ)yhteisössä, eiseesteisenä aikana saati muutoksen myllerryksessä. Homman juju on pitkältisiinä, miten näitä tilanteita selvitetään ja miten meistä itse kukin ymmärtääja kantaa vastuunsa. Huolellinen valmistautuminen, runsas, moniareenainentiedonkulku, henkilöstön mahdollisimman varhainen osallistaminen ja tule-vien haasteiden yhteinen pohdinta auttavat luovimaan karikoissa.

Muutos, kuten elämä yleensäkin, on valintoja. Esimerkiksi siitä, puhutaan-ko oikeista – ja niistä vaikeista ja keskeneräisistäkin – asioista suoraan ja avoi-mesti, yhteistyömahdollisuuksia rakentaen vai kenties siltoja käryyttäen.Vältetäänkö puhumasta laisinkaan? Meistä jokainen vaikuttaa osaltaan työ-yhteisöön ja sen toimimiseen, jotkut – johto ja esimiehet – enemmän, jotkutvähemmän. Jokaisen sanoilla, eleillä ja käytöksellä on merkityksensä kokonai-suuden kannalta. Aito muutos alkaa aina itsestä ja arjesta ja sitä rakenne-taan yhdessä.

SIL KO LÄHTE UUT ALKKU KOHRE

Ota käpy pois kenkästkaar vesi pois saappaastnost ämpär silmiltäsjua kuppis tyhjäks.

Ol iloneol valoneol pulune

Älä lait kät sirkkeliälä purot kirvest kintuilälä unhota kotti avameiälä karota annetui syrämei.

Viä roskapussi mennesäs.

– Heli Laaksonen


57 57

Liitteet

Liite 1: Kestävä muutos tavaksiLiite 2: Viesti muutoksessa – opas johdolle ja esimiehilleLiite 3: Tunteiden ja tarpeiden empaattinen kohtaaminen

itsessä & muissaLiite 4: Muutoksen pelisäännötLiite 5: Uuden työn tutkiminenLiite 6: KirjallisuuttaLiite 7: Muutosjohtaminen Kaiku-näkökulmasta

Muutosjohtamisella tarkoitetaan prosessia, jonka avulla organisaatio pyrkiitoteuttamaan kestävän, toiminnan tavoitteiden mukaisen muutoksen. Se onprojektin eri vaiheiden johtamista eli toimenpiteitä, joiden avulla vahvistetaanorganisaation valmiutta kohdata ja toteuttaa muutoksia henkilöstöä osallista-malla. Muutosjohtamisessa on 80%:sti kyse leadershipistä ja 20%:sti manage-mentista. Ihmiset tekevät muutoksen.

Hyvä johtaminen muutoksissa on ennen kaikkea ennakoitavuutta, yhteis-suunnittelua ja oikeudenmukaisuutta. Hyvällä muutosjohtamisella voidaanvähentää merkittävästi muutoksiin liittyviä kustannuksia, parantaa innovatiivi-suutta ja tuottavuutta sekä tukea henkilöstön hyvinvointia. Organisaatiossa ontärkeää muistaa arvostaa myös mennyttä ja olevaa siitäkin huolimatta, ettätulevaisuudesta tulee muutospaineita. Ihmiset kestävät kovaakin (ajoittaista)työpainetta menettämättä hallinnan tunnettaan, jos heidän ammatti-identi-teettiään ei murreta ja he tuntevat olevansa mukana mielekkäässä ja merkityk-sellisessä toiminnassa.

MUUTOSPROSESSIN JOHTAMINEN TYÖNTEKIJÖIDENTYÖHYVINVOINTIA TUKIENHyvän muutosjohtamisen edellytyksenä on, että muutosjohtaja haluaa jakykenee luotsaamaan muutosta eteenpäin. Hän

• on selvillä siitä, mitä muutos tarkoittaa sekä organisaatiolle että ihmisille• on sitoutunut muutokseen ja näkee sen tarpeellisuuden organisaatiolle• haluaa ja kykenee sitouttamaan oikeat resurssit muutoksen implemen-

tointiin• on valmis itse muuttumaan• haluaa ja kykenee vastaamaan muutosten seurauksista

• antaa mahdollisuuden ja luo tilaa muutoksen prosessoimiseen organisaa-tiossa ja yksilötasolla

• on läsnä.

Ministeriön vastuulla on hallinnonalakokonaisuuden suunnittelu ja toteutus.Tämä käsittää ohjeistuksen lisäksi esim. hallinnonalan sisäisten synergioidenhakemisen, yhtenäiset toimintatavat, tukitoimet sekä VTML:n linjausten (esim.HePo, Muutosturva6 ) soveltamisen ohjeistuksen koko hallinnonalalla.

Viraston ja laitoksen johdolla on ”muutosprosessin omistajuus” eli kokonais-vastuu prosessin läpiviennistä omassa organisaatiossaan. Tähän kuuluu mm.riittävän tiedollisen, taidollisen ja emotiaalisen tuen tarjoaminen esimiehillemuutoksen eri vaiheissa.

Työyhteisöltä ja yksittäisiltä työntekijöiltä muutos edellyttää tutuista toiminta-tavoista luopumista ja uuden omaksumista. Pystyäkseen orientoitumaan muu-tokseen rakentavasti, henkilöstöllä tulee olla mahdollisuus vuorovaikutteiseenviestintään myös johdon kanssa, käsitellä muutokseen liittyviä tunteita työyh-teisöissään yhdessä esimiehen kanssa sekä keskustella muutoksen syistä, ta-voitteista, aikatauluista, vaatimista toimenpiteistä jne.

Liite 1: Kestävä muutos tavaksi5

Muutosjohtamisen esimerkkiprosessi suurehkojen muutostentekemiseen valtioyhteisön johdolle ja esimiehille

5 Mallin pohjalla on John Kotterin kahdeksanportainen muutosjohtamisenmalli, jota on tässä on hivenen mukaeltu ja avattu työhyvinvointiin vaikutta-vien tekijöiden näkökulmasta. Alkuperäinen malli on tarkoitettu yleiseksimuutosjohtamista ohjaavaksi ja tukevaksi malliksi.6 http://www.vm.fi, Valtio työnantajana, Muutos ja hyvä työnantaja

58

TOIMENPITEET VASTUUT

Ministeriö Organisaationylin johto

Lähiesimies Työyhteisö Työntekijä

1. MUUTOKSEN TARPEELLISUUDEN PERUSTELUT

”Miksi tämä muutos” (tuottavuusohjelma, alueel-listaminen, etc.) on toinen muutokseen liittyvistäperuskysymyksistä työhyvinvoinnin ja työn hallin-nan kokemuksen kannalta. Muutosprosessi lähteetodenteolla liikkeelle vasta kun henkilöstö oivaltaa,ettei nykytilan mukaisesti voi jatkaa.

Vastaa perusteluista omallahallinnonalallaan, ja hallin-nonalan tulevaisuusnäkymänlinkittämisestä valtioyhteisönkokonaisuuteen sekä viras-ton/laitoksen perustehtäväntoteuttamiseen.

Jokaisen johtajan ja esimiehentehtävä on muutoksen alkuvai-heessa selvittää itselleen ja aut-taa henkilöstöä ymmärtämäänmuutokseen johtaneet syyt japerusteet. Henkilön ymmärrysomasta roolistaan osana organi-saation kokonaisuutta lisää ha-lukkuutta toimia yhteisten ta-voitteiden hyväksi.

• Mitä mahdollisuuksia muutos meille/minulle tarjoaa?

• Luetelkaa/luettele asioita, jotka muuttu-vat (a) todennäköisesti, (b) mahdollisesti ja(c) jotka säilyvät ja joista voi pitää kiinni.

• Mitä seurauksia näillä muutoksilla on?Keihin kaikkiin muutokset vaikuttavat?Miten suuri merkitys näillä muutoksillaon elämässäni? (1–5)

• Mitä voimme/voin tästä tilanteesta oppia?• Mitä on vaikea hyväksyä?• Mitä voimme/voin tehdä juuri nyt?• Keihin voin liittyä ja keiltä saada tukea?

2. OMAN ASENTEEN JA MUUTOKSEENSUHTAUTUMISEN SELKIYTTÄMINEN

”Miten minun käy” on peruskysymys muutoksissaja koskee kaikkia muutoksessa olevan organisaati-on työntekijöitä. Mikäli ihminen ei selkeytä omaasuhtautumistaan muutokseen ja tunnista omiamuutokseen liittyviä tunteitaan, hänen on vaikeatoimia rationaalisesti muutoksen edistyessä –puhumattakaan muutoksen johtamisesta.

Esimiehen on vaikea tukea alaisiaan muutoksessa,ellei hän ole itse selvittänyt suhdettaan siihen.Sama koskee myös ylintä johtoa ja virastojen väli-siä suhteita.

Minkälaisia tilaisuuksia tarjo-amme ha:n johdolle pohtia jasuunnitella yhdessä muutok-sia, niiden merkitystä ha:llayleisesti, yksittäisissä virastois-sa ja henkilökohtaisella tasolla?

Minkälaista viestiä ja mieliku-vaa itse välitämme valtiokon-sernin /hallinnonalan sisäisis-tä muutoksista ja niiden taus-talla olevista tarpeista? Ajat-telemmeko aidosti valtioko-konaisuutta vai osaopti-moimmeko?

Minä• pidän huolta itsestäsi ja omasta taustatuestani.• pohdin muutoksen merkitystä.• puhun ajatuksistasi, tunteistasi & roolistasi.• voin muuttaa omaa asennoitumistani.• pidän osaamiseni ajan tasalla.• kannan oman vastuuni ja vältän lisäämästä toisten ahdistusta kohtuut-

tomasti.• käytän tarjottua apua hyväkseni.• voin huolehtia elämästäni kokonaisuutena. Mitä minä todella elämältäni

tahdon? Onko aika tehdä omaehtoisia muutoksia?

• Käytä ”Pieni kirja minusta” -julkaisua (www.kaiku-tyohyvinvointipalvelut.fi) tukenasi oman tulevaisuutesi arvioinnissa.

Kestävä muutos tavaksi

59


Ministeriö Organisaation ylinjohto


3. MUUTOSTA OHJAAVAN RYHMÄNPERUSTAMINEN

Kestävän muutoksen aikaansaamista jouduttaamuutosta toteuttavan ryhmän perustaminen.

Ryhmään kannattaa valikoida työyhteisöstä sekä”ihmisten johtajia” - leadereita, että ”asioiden joh-tajia” - managereita.

Kokonaisorgani-sointi ja puitteet.

Viraston/laitoksenmuutoksen toteu-tus.

Osaston/yksikönmuutoksen toteu-tus.

• Sisäiset verkostot ja eri roolien ja henkilöidentehtävänjako.

Hallinnonalansisäiset resurssit.

Verkoston jäsenten, esim. Kaiku-kehittäji-en, resurssien ja taustatuen turvaaminen,heidän muiden välttämättömien tehtä-viensä hoitumisen varmistaminen esim.varahenkilöjärjestelyin.

• Lähiesimiesten, kehittäjien ja muiden sisäistentoimijoiden tukeminen.

Esim. yhteisten tilaisuuksien, työnohjauk-sen tai koulutuksen järjestäminen.

• Ulkopuoliset verkostot ja resurssit. Mahdolliset hallin-nonalakohtaisetresurssit, esim.muutosturva.

Linjaukset ja re-surssit ulkopuoli-sen tuen käytölle.

60




4. SELKEÄN VISION JA STRATEGIAN LAATIMINEN

”Mihin olemme menossa?” eli 3. peruskysymys• Kokonaisuuden hahmottaminen ja kuvaaminen• Tavoitteiden asettaminen• Mikä muuttuu, mikä ei?

• perustehtävässä• visiossa ja strategiassa• johtamisjärjestelmässä• rakenteissa• prosesseissa• toimintakulttuurissa• laitteissa ja softassa• vaadittavassa osaamisessa• tiloissa• palkitsemisjärjestelmässä, etc.

Mistä tiedämme, että olemme toteuttaneet onnis-tuneesti tavoittelemamme muutoksen?

Vaikutusketjujen arviointi• Aikataulutus• Muutoksen asiakasvaikutusten arviointi• Muutoksen riskianalyysi, SWOT• Mittareiden asettaminen

Hallinnonalalla.

Valtiotason- jahallinnonalakoko-naisuuden hah-mottaminen jaaukaiseminen,kokonaisvastuunkantaminen muu-toksista ja niidenonnistumisista,verkostojen jalinkkien luominen,valta ja vastuusuh-teiden tasapainot-taminen.

Virastotasolla.

Strategian tuleeolla kaikille ymmär-rettävä, toteutta-miskelpoinen ja eritoimintojen näkö-kulman huomioonottava.

SWOT

Strategian jalkaut-taminen.

Työnjaon muutosja työnkuvien läpi-käynti.

Tiedon välittämi-nen ylöspäin.

Sen varmistami-nen, että kaikilla onriittävän samankal-tainen käsitysmuutoksesta.

Mitä meidän tuleetehdä, jotta tavoit-telemamme muu-tos on mahdolli-nen?

Yhteisen näkemyk-sen luominen. Mitätarkoittaa meidäntyötehtävissäm-me?

Oman toiminnanja siihen liittyvienmuutostarpeidenarviointi ja toteut-taminen.


61

62




5. YHTEISISTÄ HENKILÖSTÖPOLIITTISISTATOIMINTATAVOISTA SOPIMINEN

Valtion työmarkkinalaitos on linjannut henkilöstönasemaa muutostilanteissa koskevia säädöksiä jaohjeita, joita valtion virastojen ja laitosten tuleenoudattaa. Katso www.vm.fi.

Vastaa henkilöstönasemaa koskevansäädöstön ja oh-jeistuksen noudat-tamisesta muutos-tilanteissa.

Suomentaa, mitähenkilöstön ase-maa koskevat sää-döstöt ja ohjeistuk-set tarkoittavatomassa organisaa-tiossa, vastaa nii-den noudattami-sesta sekä esimies-ten ohjeistuksestaja valmennuksestaniiden sisältöön jatoimeenpanoon.

Noudattaa vtml:nlinjauksia.

Viestii linjaukset jatulkinnat.

6. MUUTOSVIESTINTÄ

Ihmiset muuttavat toimintatapojaan ja sisäistävätviestin vasta, kun he kokevat, että heitä on kuun-neltu.

Linjaratkaisuistatiedottaminen,hallinnonalanverkostojen tuke-minen monipuolis-ten viestintäväli-neiden avulla.

Toisto ja eri viestin-täkanavien käyttä-minen, pääjohtajanja muun johdonnäkyvyys muutok-sessa, ”muutoksenkasvot”.

Keskustelun javuorovaikutteisuu-den korostaminen,viestien väsymätöntoistaminen, moni-puoliset viestintä-välineet käyttöön,huhuilta voi katkais-ta siivet vain fak-toilla ja toistoilla.

Osallistuminen.

Selvittää omantilanteensa.

63




Esimiesten valmistaminen• viestinnän merkityksen ymmärtäminen• luottamuksen rakentaminen• ihmisten motivaation tukeminen muutoksessa• muutosprosessin ja sen aiheuttaminen tuntei-

den ymmärtäminen ja kohtaaminen• epävarmuuden poistaminen.

Organisointi, puit-teet, tuki johdolle.

Käytännön toteu-tus, vertaistuki,organisaatiotasois-ten yhteisten tilai-suuksien järjestä-minen.

Esimiesten aseman ymmärtäminen jahyväksyminen.

Viestinnän roolijako. Ohjeistus, ylimmänvirkamiesjohdonsitoutuneisuus janäkyvyys, johdonverkottumisentukeminen.

Tietoisuuden luomi-nen: pääjohtajan/johdon näkyvyys;tiedon jakaminen jakeskusteluun antautu-minen sekä keskinäi-nen verkottuminen.

Osallistaminen,kuunteleminen,vuorovaikutus,ymmärryksen jasitoutumisen tuke-minen.

Yhteinen pohdinta. Osallistuminen.

Viestinnän suunnittelu• viestinnän tavoite aukikirjoitettuna• perusviestit• kohderyhmät• viestintätavat.

Perusviestiensuunnitteleminen,yhtenäinen näke-mys viestinnäntavoitteista.

Varmistettava, ettäperusviestit saadaanyhtenäisinä johdolle:tehokkaiden viestin-täkanavien valintasekä yhteistyö joh-don kanssa.

Pääviestien sisäistä-minen, niiden sisäl-töjen yksityiskohtais-taminen ja tarkenta-minen organisaatio-kohtaisiksi, yhtenäi-nen näkemys viestin-nän tavoitteista,kuinka varmistetaan,että ajatukset saa-daan yhtenäisinäesimiestasolle: vies-tintäkanavien valinta.

Perusviestien jaennenkaikkea yksi-tyiskohtaistenviestien käsittele-minen henkilöstönkanssa: perustele-minen, konkreti-sointi, kuuntelemi-nen, vuorovaikutus.

Keskustelu jatulkinta.





7. OSALLISTUMISMAHDOLLISUUKSIENLUOMINEN HENKILÖSTÖLLE

Mitä enemmän henkilöstö voi vaikuttaa, sitä hel-pompi sen on sitoutua muutokseen. Vaikka muu-toksen käynnistäisikin ulkopuolelta tuleva syy, onsen toteuttamiseen ja konkreettiseen toimintaanliittyviin valintoihin saatava vaikuttaa.

Mihin voi vaikuttaa, mihin ei eli rajaehto-jen määrittely ja valtuutus.

Kannustus ja tuki.

Vaikuttamisenmahdollisuuksien(tilanteet ja valtuu-det) luominen

Yhdessä pohtimi-nen, suunnittelu jaaktiivinen kehittä-minen reunaehto-jen sisällä

Vastuu oman ää-nen käyttämisestäja aktiivisesta osal-listumisesta tarjo-tuilla foorumeilla.

8 ”SMALL WINS” ELI LYHYEN AIKAVÄLINONNISTUMISTEN VARMISTAMINEN

Isokin muutos on mahdollinen, pienissä erissä.Onnistumisten näkyväksi tekeminen nostaa muu-tosintoa.

Mahdollisuus hyvi-en käytäntöjen jaoppimiskokemus-ten jakamiseenhallinnonalansisällä.

Palaute ja kannus-tus.

Oman osaston/yksikön onnistu-misten tunnistami-nen.

Palaute.Edistymisen jaonnistumistennäkyvä esiin nosta-minen, palkitsemi-nen.

9. MUUTOKSEN VAKIINNUTTAMINEN UUDESSA,SAAVUTETUSSA TILANTEESSA

ja sen varmistaminen, ettei nyrjähdetä takaisinmenneeseen ja sieltä juontuviin toimintatapoihin.

Uusien toimintatapojen korostettu esillenosto, ”tämä on mei-dän nykyinen tapamme toimia hallinnonalallamme, virastos-samme, yksikössämme.”

Aktiivinen seuranta johdon taholta ja puuttuminen tarpeenmukaan.

Vakiinnuttaa yhtei-sen käsityksensä.

Sovittujen toimin-tatapojen noudat-taminen.

64




10. UUSIEN TOIMINTATAPOJEN JUURRUTTAMI-NEN ORGANISAATIOKULTTUURIIN

Muutospaineet lienevät jatkuvia eikä organisaa-tion ei ole hyvä jumittua paikoilleen. Kun on itseproaktiivinen, on helpompi vaikuttaa muutostensisältöihin kuin silloin, kun vitkutellaan ja käsky käyylhäältä (vrt tuottavuusohjelma).

Muutosprosessin päätyttyä ja uusien toimintatapojen vakiinnut-tua on hyvä vielä yhteisesti käsitellä tehtyä matkaa: Mistä läh-dimme, millaiset vaiheet prosessissamme oli, mihin tulimme?Mikä meissä muuttui? Mitä matkan varrella opimme? Mitenjatkamme? Kuinka varmistamme, että pystymme ennakoidenhuomioimaan työhömme kohdistuvat muutospaineet ja johta-misen haasteet ja tekemään tietoisia valintoja niihin vastaami-sesta?

Näin tehty muutos nivoutuu vahvasti osaksi yhteisön ja organi-saation kulttuuria ja henkistä omaisuutta. Muutos on nyt tärkeäosa yhteisön historiaa ja identiteettiä.

Sovittujen toimin-tatapojen noudat-taminen.

Hallinnon sisäistenja ulkopuoleltatulevien muutos-paineiden ja niihinliittyvien johtami-sen haasteidenaktiivinen luotausniin oman hallin-nonalan sisälläkuin valtiokonser-nin kokonaisuudes-sa. Hallinnonalojenvälisen keskustelunylläpito. Keskuste-lufoorumien luo-mien ja tiedon jakohallinnonalansisällä.


65

66

MIKSI MUUTOSVIESTINTÄ ON TÄRKEÄÄ?

Muutosviestinnän tavoitteena on auttaa henkilöstöä ymmärtämään, mistä muu-toksessa on kyse, miksi se on välttämätön ja mihin sillä tähdätään. Toisaalta muu-tosviestinnän tavoitteena on henkilöstön asiantuntemuksen mahdollisimmanoptimaalinen hyödyntäminen itse muutoksen toteuttamisessa.

Työyhteisön muutokset haastavat sekä johdon että koko henkilöstön. Muutok-sessa luottamus, motivaatio ja työilmapiiri saattavat joutua koetukselle organisaa-tion kaikilla tasoilla. Viestinnällä on suuri merkitys kehi0tystyössä ja muutoksentoteuttamisessa. Ennakoiva, rakentava ja inhimillinen muutosviestintä auttaajohtoa ja henkilöstöä hallitsemaan muutostilanteita.

Muutosviestintä on osa organisaation strategista viestintää. Muutoksen myl-lerryksissä koko organisaation sisäisen viestinnän toimivuus punnitaan. On tärke-ää muistaa, että muutosviestintä ei voi koskaan olla irrallaan organisaation perus-tehtävästä. Kyseessä on myös jatkuva, elävä prosessi, jolla ei välttämättä ole selke-ää alkua ja loppua ja jota ei voi ulkoistaa. Organisaation johto ja esimiehet vastaa-vat myös muutosviestinnästä, sisäinen tiedotus- ja viestintäyksikkö toimii tässäjohdon tukena.

Johdon ja esimiesten keskeisimpiä haasteita muutostilanteissa on luottamuksensäilyttäminen työyhteisössä. On tärkeää jatkuvasti kirkastaa muutoksen tavoitteita.Samalla on annettava tilaa muille muutoksen peruskysymyksille, kuten ”Mitenminun käy”, ”Miksi tämä muutos” ja ”Mikä muuttuu, mikä ei”. Perustehtävän hoitu-minen, luottamuksen ylläpitäminen ja tavoitteiden kirkastaminen tapahtuvatviestinnän avulla. Aito muutos on mahdollinen vasta, kun sen tavoitteet ja uudettoimintatavat ovat riittävän yhtenäisesti hyväksyttyjä.

VIESTINTÄ ORGANISAATION ERI TASOILLA

Oheisessa taulukossa on hahmoteltu muutosviestinnän vastuita ja tehtäviä minis-teriön, johdon ja esimiehen tasoilla (Kaiku-työhyvinvointipalvelut, 2007). Ministeri-ön vastuualuetta ovat muutosviestinnän päälinjaukset, viestinnän mahdollisuuk-sien luominen ja johdon ohjeistus. Johdon tehtävänä on toimia paitsi muutoksenveturina, myös välittäjänä ministeriön ja esimiestason välillä. Esimiesten tehtävä-nä on saattaa muutos henkilöstön tasolle ja saada se elämään työyhteisössä.

MUUTOSVIESTINTÄ ON VUOROVAIKUTUSTA!Erityisesti esimiesviestinnässä korostuu kuuntelemisen taito. Toisaalta pääjohtaja-kin on esimies omille alaisilleen. Jukka-Pekka Puron (2002) mukaan esimiesviestin-nän peruselementit ovat:• aito kuunteleminen• siirtyminen kuuntelemisesta puhumiseen• tarkoituksenmukainen puhuminen• puhumisen kontrolli• paluu kuuntelemiseen.

Kuunteleminen on usein tärkeämpää kuin viestiminen. Itse asiassa ihmisten väli-nen vuorovaikutus syntyy aidosta kuuntelemisesta. Kuunteleminen on keino kerä-

Liite 2: Viesti muutoksessa – opas johdolle ja esimiehille

67

LähiesimiesOrganisaationylin johto

MinisteriöHallinnonala

Viestinnän tasot muutoksessa, ote Kestävän muutoksen tekeminen -monisteesta, Kaiku-työhyvinvointipalvelut (2007).

Itsensä alttiiksi laittami-nen muutosprosessissa,kuunteleminen, vastuunkantaminen yhteisössä,esimies-alaiskeskustelut,avoimuus, rehellisyys,nopea asioista kertomi-nen.

Käytännön toteutus,vertaistuki, organisaati-otasoisen yhteisen tilai-suuden järjestäminen.

Organisointi, puitteet,tuki johdolle.

Esimiesten valmistami-nen• viestinnän merkityk-

sen ymmärtäminen• luottamuksen raken-

taminen• ihmisten motivaation

tukeminen muutok-sessa

• muutosprosessin jasen aiheuttaminen

Osallistaminen, kuuun-teleminen, vuorovaiku-tus, ymmärryksen jasitoutumisen tukemi-nen.

Tietoisuuden luominen:pääjohtajan/johdonnäkyvyys, tiedon jakami-nen ja keskusteluunantautuminen, keskinäi-nen verkottuminen.

Ohjeistus, ylimmänvirkamiesjohdon sitou-tuneisuus ja näkyvyys,johdon verkottumisentukeminen.

Viestinnän roolijako.

Perusviestien ja ennen-kaikkea yksityiskohtais-ten viestien käsittelemi-nen henkilöstön kanssa:perusteleminen, konkre-tisointi, kuunteleminen,vuorovaikutus.

Perusviestien suunnitte-leminen, yhtenäinennäkemys viestinnäntavoitteista, kuinka var-mistetaan, että perus-viestit saadaan yhtenäi-sinä johdolle: tehokkai-den viestintäkanavienvalinta, yhteistyö johdonkanssa.

Pääviestien sisäistämi-nen, niiden sisältöjenyksityiskohtaistaminenja tarkentaminen orga-nisaatiokohtaisiksi, yhte-näinen näkemys viestin-nän tavoitteista, kuinkavarmistetaan, että aja-tukset saadaan yhtenäi-sinä esimiestasolle: vies-tintäkanavien valinta.

Viestinnän suunnittelu• viestinnän tavoite

aukikirjoitettuna• perusviestit• kohderyhmät• viestintätavat.

Keskustelun ja vuorovai-kutteisuuden korostami-nen, toisto, monipuoli-nen viestintävälineidenkäyttö, huhuilta siivetfaktoilla ja toistoilla.

Toisto ja eri viestintä-kanavien käyttäminen,pääjohtajan/johdonnäkyvyys muutoksessa,”muutoksen kasvot”.

Linjaratkaisuista tiedot-taminen, hallinnonalanverkostojen tukeminenmonipuolisten viestintä-välineiden avulla.

Ihmiset muuttavat toi-mintatapojaan ja sisäis-tävät viestin vasta, kunhe kokevat, että heitä onkuunneltu.

Muutosviestinnäntoimenpiteitä

tä tietoa ja päästä selville toisen ihmisen mielipiteistä ja ajatuksista. Kuuntelemi-nen on myös arvostuksen, luottamuksen ja mielenkiinnon osoittamista. Aito kuun-teleminen vaatii asennoitumista, paneutumista ja aitoa kiinnostusta toista ihmis-tä kohtaan.

Myös muutostilanteissa vuorovaikutuksen lähtökohtana on kuunteleminen.Muutosviestintä ei voi olla yksisuuntaista ja pelkästään tiedottamiseen perustuvaamillään organisaation tasolla. Kehittämis- ja muutosprosessissa on taattava mah-

Viesti muutoksessa

68

dollisuudet vuorovaikutukseen, keskusteluun ja palautteenantoon. Oman työyh-teisön ulkopuolelta tulleet määräyksetkin otetaan paremmin vastaan, kun niitäkäsitellään yhdessä pelkän esimiehen tai johtajan ilmoituksen sijaan.

MUUTOSVIESTINNÄN SUUNNITTELEMINEN

Muutoksen tavoitteiden ja linjausten on oltava yhdenmukaiset organisaationylimmästä johdosta aina työyhteisötasolle. Johdon on myös oltava samoilla linjoil-la muutosprosessin toimintatavoista. Tämän jälkeen johto pystyy perustelemaanmuutoksen syyt ja tavoitteet yhteneväisesti esimiestasolla. Esimiehen tehtävänäon puolestaan kertoa muutoksesta saman linjan mukaisesti työyhteisö- ja työnte-kijätasolla. Muutoksen linjakkuus läpi organisaation mahdollistuu hyvin suunnitel-lulla muutosviestinnällä.

Muutosviestinnän suurista linjoista vastaa ministeriö. Organisaation johto tuolinjaukset organisaatiotasolle. Työyhteisötasolla esimies on muutoksen sekä muu-tosviestinnän suunnittelun ja toteutuksen moottorina. Viestinnän vastuista onhyvä sopia mahdollisimman tarkkaan niin ylimmän johdon kuin esimiesten tasol-la: kuka vastaa mistäkin sisällöstä, kohderyhmästä tai viestintäkanavasta. Vastuu-tuksella varmistetaan se, että kaikki muutosviestinnän kannalta oleellinen tuleetehdyksi. Muutosviestinnän suunnitelma voi olla osa organisaation viestintäsuun-nitelmaa tai -strategiaa. Muutosviestintäsuunnitelma voi olla myös muutospro-sessikohtainen.

Muutosviestinnän suunnittelurunko on yksinkertainen. Se perustuu kolmeenkysymykseen:• Mitä ovat viestien sisällöt?• Kenelle viestintä suunnataan?• Miten viesti saadaan perille oikeille kohderyhmille?

TAVOITTEET JA PERUSVIESTITMuutosviestinnän sisällöt määrittyvät muutoksen ja muutosviestinnän tavoittei-den mukaan. Ministeriötasolla määritellään muutosviestinnän päätavoitteet hal-linnonalakohtaisesti valtiokokonaisuuteen linkittäen. Organisaation johto tarken-taa ja yksityiskohtaistaa viestinnän tavoitteet organisaatiokohtaisiksi. Esimiestentehtävänä on asettaa tavoitteet työyhteisötasolla yhdessä henkilöstön kanssa.Työyhteisötasolla voidaan muutoksen taustaksi ja perusteluksi kertoa suuristalinjoista, mutta tärkeintä on pysyä konkreettisissa, työyhteisötason asioissa.

Muutosviestintää jäntevöittää perusviestien muotoileminen. Ne johdetaanmuutoksen tavoitteista. Perusviestit ovat tavoitteellisia ja ytimekkäitä ilmauksia,joita perustelut, havainnollistukset, esimerkit ja konkretisoinnit tukevat. Perusvies-tit määritellään ministeriötasolla ja niiden on kuljettava tavoitteiltaan samanlaisi-na läpi koko organisaation. Vain perustelut ja esitystavat voivat muuttua.

Muutosviestinnän sisältöjä mietittäessä on pohdittava, mitä tietoa tarvitseekoko viestinnän kohderyhmä ja mikä tieto olisi joillekin henkilöille erityisen tärke-ää. Ihmisiä ei pidä tukehduttaa turhalla informaatiolla, mutta mitään olennaista eisaa jättää kertomatta. Kannattaa kertoa mieluummin liian paljon kuin liian vähän.

VIESTINNÄN KEINOT JA KANAVAT – KENELLE VIESTINTÄ SUUNNATAAN?Muutosviestinnän osapuolet ovat ministeriö -> organisaation johto, organisaationjohto -> esimiehet sekä esimiehet -> työyhteisön jäsenet.

69

Periaatteessa mitään laajaa joukkoa ei kannata määritellä yhdeksi viestinnänkohderyhmäksi. Ylimmän johdon ei kannata määritellä koko esimiesporrasta yh-deksi kohderyhmäksi, vaan on syytä eritellä pienempiä ryhmiä esimerkiksi työnsisältöjen, vastuun, aseman tai fyysisen sijainnin perusteella. Samoin esimiestasol-la koko työyhteisö ei kannata olla yksi viestinnän kohderyhmä. Eri henkilöillä jahenkilöstöryhmillä voi olla hyvin erilaisia viestinnän tarpeita ja odotuksia, jotenmuutosviestinnän sisällöt ja tavat suunnitellaan aina kohderyhmän mukaan.

MUUTOS OSAKSI ARKIPÄIVÄÄMuutosviestinnän keskeistä sisältöä on muutoksen tosiasioiden ja perusviestienperusteleminen organisaation kaikilla tasoilla. Perustelut voivat olla hyvinkin erilai-sia ministeriön, johdon ja esimiesten tasoilla sekä eri henkilöstöryhmille johtuenheidän erilaisista lähtökohdistaan organisaatiossa. Myös persoonakohtaiset erotvoivat olla suuria riippuen esimerkiksi muutoksen aiheuttamista tunnereaktioistaja koko muutokseen suhtautumisesta.

Muutosten syiden ja seurausten perustelemisen tavoitteena on ymmärryksenja sitä kautta hyväksymisen ja sitoutumisen vahvistaminen johdon, esimiesten jakoko henkilöstön keskuudessa. Kun perusteluja mietitään, on hyvä pitää mielessä,mitä oman viestin tulisi saada aikaan vastaanottajassa: mikä on oman viestinnäntavoite. On hyvä tiedostaa, että toiselle ihmiselle järkeen vetoaminen tosiasioitakertomalla on tehokasta, kun taas toisen ihmisen kanssa täytyy käydä enemmänläpi muutoksen herättämiä tunteita.

Tärkeitä viestinnän sisältöjä ovat – muutoksen syiden ja seurausten lisäksi – muu-toksen tavoitteet, aikataulu ja välivaiheet, mikä tulee muuttumaan ja mikä säilyyennallaan, henkilöstön asema muutoksessa sekä mitä hyötyä muutoksesta saadaan.Välttämättä johdolla ei ole aina lupa kertoa kaikkea tai tietoa ei vielä ole. Tällöinesimiehetkin toimivat puutteellisten tietojen varassa. Siinä tilanteessa on parempisanoa sekin ääneen ja arvioida, milloin kyseinen tieto voidaan kertoa tai asia selviää.Johtajana tai esimiehenä ei kannata teeskennellä kaikkitietävää. On parempi tun-nustaa rehellisesti, mitä ei tiedä, ja luvata kertoa heti, kun asiasta saadaan lisätietoa.

Muutosviestintä jatkuu myös muutoksen jälkeen. Kun muutosprosessi on vietyonnistuneesti päätökseen, alkaa työ uusien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Van-hoihin toimintamalleihin ei voida enää palata. Uusia käytäntöjä täytyykin pitääesillä korostetusti läpi koko organisaation ja julistaa ”Organisaation ja työyhteisönuutta tapaa toimia” ja tehdä asioita. Muutosprosessia on hyvä käydä yhdessä läpisenkin jälkeen, kun se on toteutunut: mistä lähdimme liikkeelle? millaisia vaiheitaprosessissa oli? mihin olemme tulleet? mitä eroa on uudella ja vanhalla toiminta-tavalla? Yllättäen voi olla helppo huomata, kuinka paljon paremmin asiat toimivatmuutoksen toteuduttua. Muutoksen jälkiprosessointi myös parantaa työyhteisönvalmiutta selviytyä seuraavista muutoksista.

AITOA VUOROVAIKUTUSTA KASVOKKAISVIESTINNÄLLÄViestinnän sisältöjen ja kohderyhmien jälkeen mietitään, kuinka viestintä saadaantoimimaan jouhevasti ja avoimesti sekä kuinka turvataan, että oikeaa tietoa onkaikkien saatavilla. Viestintäkanavat valitaan aina kohderyhmien ja sisältöjen mu-kaan. Mitä tärkeämmästä ja voimakkaampia tunnereaktioita aiheuttavasta asiastaon kyse, sitä varmempaa on käyttää kasvokkaisviestintää. Tämä koskee niin organi-saation johdon kuin työyhteisönkin tasoja. Kasvokkaisviestintä on viestinnän vai-kuttavin muoto, koska se mahdollistaa aidon vuorovaikutuksen. Usein kahdenkes-

Viesti muutoksessa

70

kinen keskustelu tai pienessä ryhmässä kokoontuminen on paras tapa.Organisaation ylin johto toimii muutoksen veturina. Siksi ylimmän johdon

näkyminen ja sitoutuminen muutokseen on keskeistä muutoksen onnistumisenkannalta. Ylimmän johdon on hyvä tehdä tiivistä yhteistyötä unohtamatta kasvok-kaisviestinnän merkitystä. Kun ylin johto pystyy muovaamaan yhteiset tavoitteet,pelisäännöt ja toimintatavat, asioista kertominen esimiestasolle helpottuu. Myösjohdon ja esimiesten välillä kasvokkaisviestintää täytyisi olla riittävästi. Tällöinvuorovaikutuksessa syntyy yhtenäinen käsitys muutokseen liittyvistä asioista jaesimiesten on helpompi perustella muutoksen syitä ja seurauksia työyhteisöissä.

Kasvokkaisviestintä on mahdollista organisaation kaikilla tasoilla:• muodollisissa tai vapaamuotoisissa kahdenkeskisissä tai pienryhmän tapaamisissa• tavallisessa arkipäivän kanssakäymisessä• palavereissa ja kokouksissa• kehityskeskusteluissa• tiedotus- ja keskustelutilaisuuksissa• kehittämis- ja ongelmanratkaisutilaisuuksissa• seminaareissa ja koulutustilaisuuksissa• kahvihuoneissa ja käytävillä.

Myös koko organisaation tasoisia tilaisuuksia on hyvä järjestää säännöllisesti. Hen-kilöstön on hyvä saada tietää, että ylin johto on kiinnostunut aidosti heidän asiois-taan. Koko organisaation tasoiset tapaamiset voivat parhaimmillaan lieventäähierarkkisuuden tunnetta ja tuoda johtoa lähemmäksi työntekijöitä. Tämä on eri-tyisen tärkeää muutostilanteissa, jossa luottamus johdon ja henkilöstön välillä onensiarvoisen tärkeää. Suuret henkilöstötilaisuudet eivät kuitenkaan ole kasvokkais-viestintää parhaimmillaan. Tällaisia tilaisuuksia järjestettäessä on hyvä muistaa,että keskustelua syntyy suurryhmässä vain harvoin eikä niissä moni uskalla ottaaesille itseänsä ja todennäköisesti isompaa ryhmää koskevia kysymyksiä. Tilaisuu-den kannattaakin olla luonteeltaan tiedottava, eikä se voi perustua vuorovaikutuk-seen. Vuorovaikutuksellisuutta voidaan tukea jakamalla osallistujat pienryhmiinpohtimaan annettuja tehtäviä. Tämän jälkeen pienryhmät esittelevät tuotoksensakoko osallistujajoukon kesken.

VÄLILLISIÄ VIESTINNÄN KANAVIAMikäli muutosta koskeva viesti on luonteeltaan neutraali, ilmoitusluontoinen, eikäsen odoteta aiheuttavan kummempia tunnekuohuja, asia voidaan tiedottaa. Täl-löin käytetään välillisiä viestinnän kanavia:• sähköpostiviesti tai kirje• intranet• puhelin• henkilöstölehti• muistio.

Nykyteknologia mahdollistaa helposti erilaisten tietopankkien ylläpidon (intranet,www-sivut, yhteiset verkkokansiot), joissa voi olla kaikkien saatavilla pysyväisluon-teista ja ajan tasalla olevaa tietoa muutoksesta. Tietopankkien asiasisällöt voivatvaihdella käyttäjäryhmän mukaan. Esimerkiksi ylin johto saattaa tarvita sellaistamateriaalia, jolla ei ole käyttöä esimiehille tai henkilöstölle. Työyhteisötasolla tieto-pankkien materiaali voi olla puolestaan niin tapauskohtaista, ettei ylin johto hyödysiitä.

71

Viestintävälinettä valittaessa on hyvä arvioida sen tasapuolisuus ja ulottuvuuskohderyhmään nähden koko organisaation tasolla. Viestin perillemenoa ja tasa-puolisuutta voidaan varmistaa käyttämällä useampaa eri viestintävälinettä pääl-lekkäin, jolloin sama tieto välittyy ihmisille eri kanavia pitkin.

Viestintäkanavien valintaan liittyy myös viestinnän aikataulutus. Viestinnänaikataulu on hyvä suunnitella, mahdollisuuksien mukaan, etukäteen. Johtoajatuk-sena voidaan pitää mahdollisimman nopeaa asiasta kertomista määritellylle koh-deryhmälle ennakkoon sovitulla viestintäkanavalla. Mitä nopeammin asiasta ker-rotaan, sitä pienemmäksi jää puskaradion vaikutus kaikissa organisaation osissa.Tiedon panttaaminen ei hyödytä; lähes kaikki tieto on lähes kaikkien saatavillapienellä vaivannäöllä.

ONNISTUNUT MUUTOSVIESTINTÄ

Onnistuneen kehittämistyön ja rakentavan muutoksen taikasana on toimiva työ-yhteisö. Toimivassa työyhteisössä on hyvä ja avoin ilmapiiri, työntekijät luottavatjohtoon, itseensä ja toisiinsa, esimies-alaissuhteet ovat kunnossa ja henkilöstö onmotivoitunutta työssään. Tällöin suuretkaan muutokset eivät pääse nakertamaanyhteisöä ja viemään sitä pois perustehtävästään. Päinvastoin, muutosprosessissatyöyhteisö puhaltaa entistäkin tiiviimmin yhteen hiileen ja pyrkii aktiivisella toi-minnalla ottamaan muutoksesta kaiken hyödyn irti.

Hyvät vuorovaikutussuhteet ovat kullanarvoisia erityisesti vaikeita asioitakäsiteltäessä. Toimiva vuorovaikutus esimies-alaissuhteessa perustuu siihen, ettätoinen ihminen kohdataan hänen omasta ajattelustaan käsin. Pyrkimyksenä onvälttää korostunutta hierarkia-asettelua. Tämä vaatii toisen ihmisen tuntemista,hänen ajatustensa ja mielipiteidensä aitoa kuuntelemista sekä erilaisten arvojen jaasenteiden arvostamista ja ymmärtämistä. Vaikeat asiat on esitettävä keskustellenja kuunnellen, jolloin niiden käsittelemisestä tulee rakentavaa ja syntyy tunne, ettäasioihin voidaan jollain tavalla vaikuttaa. On hyvä muistaa, että johdon tai esimie-hen näkökulmasta vähäpätöinen asia voi olla merkittävä yksittäiselle työntekijälle.

Proaktiivisella eli ennakoivalla toiminnalla voidaan parhaiten vaikuttaa muu-toksen onnistumiseen jo ennen kuin varsinainen muutosprosessi on käsillä. Enna-koivuus on nimenomaan työyhteisön tilasta huolehtimista, luottamuksen ylläpi-toa, motivoituneen työilmapiirin vaalimista sekä rehellistä ja avointa viestintää.Proaktiivinen asennoituminen lähtee ministeriötasolta vahvana signaalina ja nä-kyy työyhteisöissä hyvänä työssä viihtymisenä.

Proaktiivinen muutosviestintä varautuu muutostilanteisiin ennakkoon ja käyt-tää viestintää muutoksen hallinnassa. Proaktiivinen viestintä on prosessiluonteistaja siinä korostuu kasvokkaisviestinnän osuus. Proaktiivisuuden tarkoituksena onvahvistaa työyhteisön näkemystä omasta perustehtävästään, ottaa työntekijöidennäkemykset ja osaaminen huomioon ja antaa jokaiselle mahdollisuus vaikuttaamuutosprosessissa.

Onnistuneesta muutosviestinnästä löytyvät seuraavat ainesosat:• proaktiivisuus työyhteisössä (työyhteisön tilasta ja työhyvinvoinnista huolehti-

minen)• selkeä vastuun määritteleminen niin työtehtävien kuin viestinnänkin suhteen• huolellinen viestinnän sisällön suunnitteleminen kohderyhmän mukaan• muutoksen syiden ja seurausten perusteleminen• viestintäkanavien valinta ja viestinnän aikataulutus.

Viesti muutoksessa

72

Onnistunut muutosviestintä näkyy henkilöstön ajattelussa ja toiminnassa muu-tosprosessin aikana. Muutosviestintä on onnistunut, kun henkilöstö on ymmärtä-nyt muutoksen tärkeyden ja sitoutunut siihen, työmotivaatio on korkealla ja työyh-teisössä tehdään töitä perustehtävän suuntaisesti. Kaikkein tärkein tunnusmerkkionnistuneesta muutosprosessista on kuitenkin luottamuksen säilyminen työnteki-jöiden kesken, esimies-alaissuhteissa sekä henkilöstön ja ylimmän johdon välillä.

Nykypäivänä organisaatioiden on kehitettävä toimintaansa, jotta ne selviävätja menestyvät ympäristön muutospaineissa. Muutokset aiheuttavat työyhteisöissälähes väistämättä jonkinlaisia ristiriitoja ja joidenkin ihmisten välisten suhteidenkiristymistä. Se on kuitenkin luonnollista, eikä sitä kannata pelätä. Muutosproses-sin läpivieminen vaatii johdolta määrätietoisuutta, jämäkkyyttä ja päätöksenteko-kykyä. Yhtä lailla se vaatii herkkyyttä ja kykyä kuunnella mielipiteitä. Kun muutok-sen tavoitteet ovat selvät ja onnistuneen muutosviestinnän ainesosat ovat kun-nossa, kehittämistyö voi olla oikeasti opettavaa ja koko organisaatiota rikastavaa.

Kaiku-työhyvinvointipalvelut yhteistyössä Jyväskylän yliopiston täydennyskoulutuskeskuk-sen kanssa

Muutosviestinnän kultaiset säännöt✺ Viesti, kuuntele, viesti, kuuntele ja viesti.

✺ Ole kannustava: huomioi työntekijöiden pienetkin onnistumiset.

✺ Perustele ja kerro muutoksen syistä väsymättä pyydettäessä japyytämättä: kertominen ja perusteleminen luovat ymmärrystä,ymmärrys mahdollistaa hyväksymisen ja hyväksyminen mah-dollistaa sitoutumisen.

✺ Pyri olemaan johtajana ja esimiehenä lähellä henkilöstöä ja hel-posti tavoitettavissa.

✺ Älä panttaa tietoa. Ole avoin. Kerro kaikki, minkä voit. Sano ää-neen myös se, että sinulla ei ole lupa kertoa tai et tiedä kaikkea.

✺ Ole rehellinen. Puhu aina totta, vaikka totuus olisi epämiellyttä-väkin, sillä tekojen ja puheiden on oltava tasapainossa.

✺ Pyri huomioimaan kaikki kysymykset. Oikaise virheelliset tiedotfaktoilla, mutta arvosta mielipiteitä.

✺ Älä anna katteettomia lupauksia.

✺ Arvioi muutosprosessia rehellisesti ja avoimesti yhdessä henkilös-tön kanssa muutoksen aikana ja sen toteuduttua.

✺ Kerro asioista asianomaisille mahdollisimman nopeasti, jottahuhut eivät pääse leviämään.

73

Liite 3: Tunteiden ja tarpeiden empaattinen kohtaami-nen itsessä & muissa7

Myötäelävä vuorovaikutus auttaa meitä toteuttamaan yhteisiä ja yksilöllisiä pää-määriämme ja ratkaisemaan ristiriitoja rakentavasti.

Kulttuurimme ja kasvatuksemme ovat opettaneet meitä tulkitsemaan ja arvoste-lemaan omaa ja muiden käyttäytymistä oman viitekehyksemme mukaisesti. Luo-kittelemme, leimaamme ja arvotamme. Olemme tottuneet ajattelemaan mikä onoikein ja mikä väärin, mikä hyvää ja mikä huonoa. Niinpä joudumme tilanteisiin,joissa mietimme, mikä toisessa ihmisessä, tai meissä itsessämme, on vikana taijoissa yritämme selitellä tai puolustautua. Silloin yhteys toiseen osapuoleen – jokovuorovaikutuksessa toisen kanssa tai omassa sisäisessä puheessamme – jää synty-mättä.

Amerikkalainen psykologian tohtori Marshall B. Rosenberg on yli 30 vuoden aikanakehittänyt vuorovaikutusmallin, josta hän itse käyttää nimiä ”Nonviolent Commu-nication” tai ”Compassionate Communication” ja jonka tarkoitus on luoda yhteysitseen ja toiseen, olla elossa. Opimme havainnoimaan ympäristöämme objektiivi-sesti ja ilmaisemaan arvojamme ja tarpeitamme selkeästi ja pääsemään kutakinosapuolta tyydyttävään ratkaisuun. Vapautamme energiamme yhteyttä rakenta-vaan vuorovaikutukseen ja ymmärrämme paremmin itseämme ja toisiamme.Voimme vapaasti pysyä erilaisina ja toteuttaa yhteisiä ja yksilöllisiä päämääriäm-me.

Ilmaisemme itseämme selkeästi syyttämättä tai arvostelematta ja vastaanotam-me empaattisesti suodattaen arvostelun. Selkeyden vuoksi voimme jakaa tämänneljään askeleeseen: 1) havainto (tosiasiat), 2) tunne eli emootio, 3) tarve, ja 4) pyyn-tö eli strategia tarpeen tyydyttämiseksi. Jokin havainto laukaisee meissä tunnere-aktion, jonka laatu riippuu siitä onko tarpeemme sillä hetkellä tyydytetty vai ei.Emootioita ei arvoteta, emme puhu negatiivisista tai positiivisista tunteista, vaanainoastaan tunteista.

1. HAVAINTO (tosiasiat)Havainto on jotain, minkä näemme tai sanat, jotka kuulemme tai se, mitä ajatte-lemme tai kuvittelemme. Se on aina tosiasia eikä sisällä arvottamista tai tulkintaa.Olemme niin tottuneita tulkitsemaan ja yleistämään, että selkeiden havaintojentekeminen saattaa aluksi vaikuttaa jopa vaikealta. Tulkitsemme helposti, että toi-nen ihminen torjuu, ei arvosta, kiusaa, välttelee, ei välitä, tai että hänellä on itse-tunto-, ihmissuhde-, alkoholi-, riippuvuus- tai jokin muu ongelma. Selkeä havaintoon se, mitä sanoja toinen tarkalleen ottaen käyttää tai mitä hän tekee. Kun esimer-kiksi esimieheni työpäivän aikana kulkee ohitseni katsomatta minua ja sanomattasanaakaan (= havainto), voin helposti tulkita hänen käyttäytymisensä arvostuksenpuutteeksi tai välttelyksi. Voin myös kuvitella, että hän on ajatuksiinsa uppoutunut,tai että hän on jättänyt silmälasinsa kotiin. Jos päädymme ensimmäiseen tulkin-

7 Tekstin on kirjoittanut Leena Maija Hurme. Hän on vuorovaikutustaitojen kouluttaja, tera-peutti ja työnohjaaja, ja CNVC (Center for Nonviolent Communication) Certified [email protected].

Tunteiden ja tarpeiden empaattinen kohtaaminen itsessä & muissa

74

taan, voimme takuulla huonosti. Me itse valitsemme ajatuksemme. Tulkitseva jaarvottava kielenkäyttö vieraannuttaa meitä elämästä. Koemme vastuksen vaaranaitsellemme ja suojaamme omaa haavoittuvuuttamme hyökkäämällä ja tuomitse-malla. Elämästä vieraannuttavia sanoja ovat: minun täytyy, pitäisi, on pakko, aina,ei koskaan, ei muita vaihtoehtoja.

2. TUNNE (emootio)Havainto laukaisee meissä tunteen (emootion), jonka laatu riippuu siitä, onko ha-vaintoomme liittyvä tarpeemme tyydytetty vai ei. Tunne ei ole ajatus. ’Minustatuntuu siltä, että minua ei arvosteta’ on ajatus johon sisältyy tulkinta. Saman lau-seen voisi yhtä hyvin ilmaista: ’Minusta näyttää/kuulostaa/vaikuttaa siltä että . . . ’.Tunteella tarkoitetaan tässä elämyksellistä kokemista, jotain joka on sisällämme,kuten: epätoivoinen, iloinen, yksinäinen, surullinen, vihainen, onnellinen, ärsyynty-nyt, harmistunut, pettynyt, tyytyväinen, jne. Kun yhdistämme tunteemme tarpei-siimme, ilmaisemme olevamme itse vastuussa siitä miten voimme sen sijaan, ettäsysäämme siitä vastuun jonkun toisen harteille.

3. TARVETarpeemme ovat yleismaailmallisia eli kaikilla ihmisillä on samat tarpeet. Tarve onmyös aina henkilökohtainen ja perustuu omiin arvoihimme, mikä tarkoittaa sitä,että vain minä voin todella tietää, mitä kulloinkin tarvitsen ja mikä teko voisi tar-peeni tyydyttää. Se tarkoittaa myös sitä, että vastuu on kokonaan minun. Tarpeenilmaiseminen ei siis ole sama kuin pyytäminen tai toiminta. Odotanko esimiehenitietävän tarpeeni ilman, että itse ilmaisen niitä – ehkä edes itse tarkemmin mietti-mättä mitä tässä tilanteessa tarvitsen? Tarve on jotain, mitä haluamme tai haluai-simme juuri tällä hetkellä.

4. PYYNTÖPyyntö eli strategia tarpeen tyydyttämiseksi tarkoittaa sitä, että toimimme itseoman olomme parantamiseksi. Valitsemme toimintatavan, joka perustuu arvoi-himme. Koska emme ole riippuvaisia jostakusta tietystä ihmisestä, pyydämmejoltakulta muulta tai vielä seuraavalta niin kauan, että tarpeemme lopulta tuleetyydytetyksi. Voimme ”pyytää” sitä myös itseltämme.

On tärkeää, miten pyydämme tarpeellemme tyydytystä. Kielenkäyttömme onusein epämääräistä. Oletamme toisen ymmärtävän asiat samalla tavoin kuin meitse ne ymmärrämme. Alainen saattaa sanoa esimiehelleen: ”Haluaisin, että arvos-taisit minua.” Alaisen tarve on siis arvostus. Tarve ei kuitenkaan ole sama kuinpyyntö. Vaikka esimies kuinka sanoisi arvostavansa alaistaan, tämä ei välttämättävakuutu, elleivät esimiehen teot tässä asiassa ole juuri sitä mitä alainen tältä odot-taa. Pyynnön esittäminen edellyttää selkeyttä ja luovuutta ja ennen kaikkea rohke-utta. Me olemme etääntyneet omien tarpeidemme kunnioittamisesta. Jos alainensanoisi esimiehelleen: ”Haluaisin sinun sanovan ’tosi hieno juttu’ aina silloin, kunarvostat työtäni”, hän olisi selkeästi pyytänyt tyydytystä arvostetuksi tulemisentarpeelleen. Jos esimies sitten sanoisi, ettei halua niin sanoa, koska ei ole sitä miel-tä, kannattaa alaisen pyytää arvostusta muulla tavoin tai jostain muualta, tai jopavaihtaa esimiestä.

75

REHELLISYYS JA SELKEYS KULMAKIVINÄVoimme paremmin, kun teemme sitä mitä todella haluamme tehdä ilman velvolli-suuden tai syyllisyyden ajatuksia. Teemme koko ajan valintoja. Silloinkin, kun kuvit-telemme, että meidän on pakko toimia jollain tietyllä tavalla, me itse olemmevastuussa tekomme vaikuttimista ja seurauksista. Saattaa kuulostaa epäitsekkääl-tä uhrautua toisten puolesta, vaikka itse asiassa siinäkin tilanteessa toimimmejonkin oman tarpeemme tyydyttämiseksi. Ajattelemme toisen ihmisen pahastu-van, ellemme tee niin kuin tämä haluaa – tai kuten kuvittelemme hänen haluavan– jättäen oman sen hetkisen tarpeemme huomiotta. Voimme esimerkiksi todeta:’Lähden ystäväni kanssa elokuviin vaikka mieluummin olisin kotona, koska tarvit-sen lepoa. Kuitenkin lähtemällä elokuviin saan myös tarvitsemaani hyväksymistä.Minä itse valitsen kumpi tarve – hyväksytyksi tuleminen vai lepo – on juuri tällähetkellä voimakkaampi.’

Rehellisyys ja selkeys ovat väkivallattoman, myötäelävän vuorovaikutuksen kulma-kiviä. Lujaan juurtuneet uskomukset ja asenteet estävät meitä usein näkemästäomaa tilannettamme selkeästi. Yritämme ahtautua niiden rajojen sisäpuolelle,jotka kuvittelemme ympärillemme. Sirkuksessa elefantti kiertää paalua sillä etäi-syydellä, minkä sen jalkaan sidottu lieka sallii. Kun lieka poistetaan, elefantti jatkaasaman ympyrän kulkemista eikä edes yritä laajentaa elinpiiriään. Se on täysin oppi-nut.

Tunteiden ja tarpeiden tunnistamisessa ja ilmaisemisessa on kysymys omien to-dellisten voimavarojen käyttöönottamisesta, vanhasta opitusta mallista pois oppi-misesta ja omien voimavarojemme löytymistä edistävästä kommunikaatiosta.Parhaiten sen oppii aktiivisesti harjoittelemalla neljää askelta: kun havaitsen(näen, kuulen, ajattelen), niin minusta tuntuu . . . , koska tarvitsen . . . , ja siksi pyy-dän . . .

Lisää NVC:stä: Marshall B. Rosenberg: Myötäelämisen taito – johdatus väkivallat-tomaan vuorovaikutukseen (Dialogia 2001, Suomen NVC-yhdistys 2005)

www.cnvc.org ja www.nvcfinland.fi

Tunteiden ja tarpeiden empaattinen kohtaaminen itsessä & muissa

76

Liite 4: Muutoksen pelisäännöt

Tässä listassa on mainittu esimerkkejä mahdollisista, yhteisesti sovittavista peli-säännöistä, joiden tarkoitus on helpottaa muutoksen käsittelyä työyhteisössä jatoisaalta taata rauha varsinaisten tehtävien hoitamiseen myös muutoksen myller-ryksessä. Oleellista kuitenkin on, että yhteiselle pohdinnalle järjestetään aikaa jatilanteita ja että pelisäännöt – niin muutoksiin kuin arkeenkin – sovitaan yhdessä.

✺ Puhutaan asioista työasioina eikä vedetä ristiriitoja henkilö-kysymyksiksi.

✺ Ei maalailla katastrofeja – ainakaan ääneen.

✺ Monipuolinen kommunikaatio.

✺ Osallistutaan sopimiseen ja noudatetaan sovittua.

✺ Toimitaan esimerkkinä.

✺ Sovitaan, kuka seuraa mitäkin asiaa muutostilanteissa.

✺ Vastaanotetaan palautetta omista onnistumisista ja anne-taan sitä toisille.

✺ Jaetaan palautetta, mikä edistää hyvää toimintatapaa.

✺ Palkitaan hyvä toiminta.

✺ Annetaan toinen toisillemme työrauha.

✺ Pidetään seuranta-aikataulu kaikkien tiedossa ja toteutetaanseuranta sovitulla tavalla.

✺ Kannetaan toivoa yhdessä.

✺ Sovitaan miten mahdolliset paineet puretaan: missä, kuka,kenelle ja miten.

Muutoksen pelisäännöt

77

Liite 5: Uuden työn tutkiminen

Mahdollinen uuteen työhön siirtyminen edellyttää sitä, että tekee itselleen selväk-si sekä mahdollisuuksiaan ja tavoitteitaan että rajoituksiaan ja kehittämisaluei-taan.

• Minkä tyyppistä työnantajaa ja toimialaa tavoittelen?• Minkä tyyppistä ja tasoista tehtävää toivon?• Millaisia taloudellisia etuja etsin?• Mitä maantieteellisiä seikkoja on otettava huomioon?

• Ilmansuunta• Työmatkan pituus, työmatkan kesto, matkustustapa• Asumiseen liittyvät seikat• Koulut

• Mitä odotan työyhteisöltä?• Millaisia ovat työn järjestelyihin liittyvät tarpeet?

• Työtilat ja sijainti• Terveydelliset näkökohdat• Työaika

• Mitä ammatillisia vahvuuksia minulla on?• Mitä alueita minun on kehitettävä ja opiskeltava lisää?• Olisiko minusta yrittäjäksi?

OMAN OSAAMISEN JA KOKEMUKSEN KARTOITTAMINENMuutos voi merkitä myös sitä, että tulee tarve lähteä hakemaan uutta työpaikkaa.Sitä varten on hyvä laittaa järjestykseen ainakin seuraavat työnhaun asiakirjat:• Opinto- ja työtodistukset• Suosittelijat puhelinnumeroineen• Hakukirjeluonnoksia• Curriculum vitae eli ansioluettelo (nimikirjaa laajempi)• Itsensä markkinoimisen kirjemalli• Yhteyksiä konsulttikuntaan• Kontakti työvoimatoimistoonTyönhakuun kannattaa valmistautua huolellisesti. Kannattaa perehtyä myös sii-hen, mistä kaikkialta työpaikoista saa tietoja (lehdet, työvoimatoimisto, verkkopal-velut).

Jotkut ovat havainneet hyväksi pitää erityistä hakupäiväkirjaa. Se auttaa motivoi-tumaan, kun siihen kirjoittaa aikaansaannoksiaan. Sen avulla voi myös jäntevästihoitaa monia yhteyksiä ilman, että sotkeutuu kerrallaan turhan moniin hakupro-sesseihin.

OPISKELU AVAA UUSIA OVIAMuutos tarjoaa mahdollisuuden lähteä etsimään kokonaan uusia ratkaisuja. Entä-pä jos lähtisinkin opiskelemaan? Jos opiskelustasi on jo jonkin aikaa, kannattaaperehtyä, mitä vaihtoehtoja on aikuisopiskelijalle. Menetelmät ovat muuttuneetsuuresti vuosien varrella. Opiskelun aloittamiseen liittyy seuraavanlaisia kysymyk-siä:

Uuden työn tutkiminen

78

• Mitä opintojen aloittaminen minulta edellyttäisi?• Mitä opiskelua tukevia ominaisuuksia minulta löytyy?• Miten voisin järjestää olosuhteet siten, että opiskelu olisi mahdollista?• Minkälaista työmarkkinakelpoisuutta tavoittelen? (Uusi ammatti, korkeampi

tutkinto, täydennyskoulutus?)• Mitä eri opiskeluvaihtoehtoja on tarjolla? (Yliopisto, ammatilliset oppilaitokset,

avoimet yliopistot ja korkeakoulut, kansalais- ja työväenopistot, oppisopimus?)• Opiskelujen mahdollinen kesto?• Miten rahoitan opiskeluni? (Apuraha, opintolaina, omat säästöt, aikuisopintotu-

ki, yhteiskunnan muu tuki?)• Voisinko yhdistää osa-aikaisen työn ja opiskelun?

Työministeriön aikuiskoulutusinfoon on koottu monipuolinen tietopaketti erilaisis-ta opiskelumahdollisuuksista ja -muodoista, avoimista paikoista sekä opintojenrahoittamisesta.

www.mol.fi/aikuiskoulutusinfo/

MUUTA TUKEA MUUTOKSEENYksittäinen työntekijä voi hakea tukea omaan muutosprosessissa jaksamiseensamyös yleisistä tarjolla olevista tukipisteistä. Sellaisia ovat esimerkiksi• Kuntien mielenterveystoimistot• Seurakuntien perheasiain neuvottelukeskukset• Paikalliset mielenterveysseurat• Kriisikeskukset• Verkkokriisikeskus www.tukinet.fi• Myllyhoitoyhdistys www.myllyhoito.fi• Erilaiset vertaisryhmät• Kriisipuhelimet• Out-placement -palvelut

Työterveyslaitoksen ja sosiaali- ja terveysministeriön Ikä ja Työ -sivusto tarjoaanäkökulmia ikääntymisen ja työelämän yhteensovittamiseen.

www.ikatyo.fi

79

8 Listan pohjana on käytetty Innotiimin konsultti Teijo Räsäsen Kaiku-kehittäjäkoulutuksessajakamaa kirjallisuuslistaa. Vinkit muutosviestinnän oppaista on saatu Markku LaajalaltaJyväskylän yliopiston täydennyskoulutuskeskuksesta.

Liite 6: Kirjallisuutta8

KÄYTÄNNÖLLISIÄ MUUTOSPROSESSEIHIN LIITTYVIÄ KIRJOJA• Alasoini, T. (2005): Työelämän oppimisverkostot generatiivisten ideoiden luojina ja

levittäjinä. Teoksessa Alasoini, T., Ramstad, E. & Rouhiainen, N. (2005): Työelämänkehittämisohjelma kehittyvänä toimintana. Tuloksia, haasteita, mahdollisuuksia.Työelämän kehittämisohjelman raportteja 40. Työministeriö, Helsinki, 132–162.

• De Shazer Steve (1995): Ratkaisevat erot. Vastapaino Tampere• Collins J. (2002): Hyvästä paras, Kauppakaari• Covey Stephen R. (1997): Tie menestykseen, Gummerus• Erämetsä Timo (2004): Myönteinen muutos. Tammi.• Helin K (1999): Ihmisten erilaisuus 16 tyyppiä työelämässä. Karisto Oy. Hämeen-

linna• Helin K. (1998): Yhdessä menestymisen taito. Karisto Oy. Hämeenlinna• Kalliola, S. & Nakari, R. (2004): Yhteistoiminta ja kuntien työpaikkojen kehittämi-

nen. Työelämän kehittämisohjelman raportteja 38. Työministeriö, Helsinki.• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2002): Strategialähtöinen organisaatio. Tehokkaan

strategiaprosessin toteutus. Gummerus, Helsinki.• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004): Strategiakartat. Aineettoman pääoman

muuttaminen mitattaviksi tuloksiksi. Talentum, Helsinki.• Kesti Marko (2006): Hiljaiset signaalit – avain organisaation kehittämiseen.

Edita Publishing Oy.• Kolb, David. (1984): Experimental Learning: Experience as the Source of Learning

and Development. Englwood Cliffs, NJ Prentice-Hall.• K. Kitchener &P. King (1996): Reflektiivisen pohdinnan malli: tietämistä koskevi-

en oletusten muuttaminen. Teoksessa J. Mezirov: Uudistava oppiminen - kriitti-nen reflektio aikuiskoulutuksessa.

• Kotter J. P. (2002): The heart of change: Real-Life stories of how people changetheir organizations. Boston: Harvard Business School Press.

• Kuusela, P. (2005b): Realistinen toimintatutkimus. Toimintatutkimus, työorgani-saatiot ja realismi. Työturvallisuuskeskus, Helsinki.

• Lehtonen, J. (toim.) (2004): Työkonferenssi Suomessa. Työturvallisuuskeskus, Helsinki.• Lincoln Y.S. &Guba E.G. (1985): Naturalistic Inquiry. Sage, Beverly Hills• Mantere V. (2003): Ryhmämessut. Tehokas osallistava työtapa. Karisto Oy. Hä-

meenlinna.• Otala L. (2000): Oppimisen etu – kilpailukykyä muutoksessa. WSOY Porvoo 2000.• Sädevirta, J. (2004): Henkilöstöjohtamisen ja sen tutkimuksen kehittyminen.

Työelämän kehittämisohjelman raportteja 34. Työministeriö, Helsinki.• Sädevirta, J. (2006a): Henkilöstövoimavarojen johtamisen arviointi organisaati-

on strategisena henkilöstötyönä. Teoksessa Timo Suurnäkki (toim.) Strateginenhenkilöstöjohtaminen ja työhyvinvointi. Työturvallisuuskeskus, Helsinki, 59–96.

• Utti Jaana (2004): Kiihdytyksiä omenapuutarhassa. Luottamusta luovuutta jajohtajuutta Imatralla.

• Valtee Pasi (2002): Uhkista mahdollisuuksiksi. Työturvallisuuskeskuksen raport-tisarja 1.

Kirjallisuutta

80

PUHEESTA, TUNTEISTA JA MYÖNTEISESTÄ VUOROVAIKUTUKSESTA• Goleman Daniel (1999): Tunneäly työelämässä. Otava.• Goleman Daniel (2005): Tunneäly. Lahjakkuuden koko kuva. Otava (& muut

teoksensa).• Isaacs William (2001): Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito, Kauppakaari.• Puutio Risto (2002): Merkitysmysteeri. Organisaatio ja kehittämisen kieli. Odeco Oy.• Rosenberg Marshall (2005): Myötaelämisen taito. Suomen NVC-yhdistys.

MUUTOSVIESTINNÄSTÄ:• Aula, P. 2000. Johtamisen kaaos vai kaaoksen johtaminen. Juva: WSOY.• Bennis, W., Nanus, B. & Berman, P. 1985. Leaders. New York: Harper & Row.• Hämäläinen, V, Maula, H. 2004. Strategiaviestintä. Infor.• Ikävalko, E. 1994. Käytännön tiedottaminen. Yhteisöviestinnän käsikirja. Jyväsky-

lä: Tietopaketti.• Ikävalko, E. 1996. Ylivoimapeli mediassa. Julkisuusmekanismit ja julkisuuden

hallinta. Helsinki: Inforviestintä.• Juholin, E. 1999. Sisäinen viestintä. Juva, WSOY: Inforviestintä.• Juholin, E. 2006. Communicare! Helsinki: Inforviestintä.• Jämsä, H. 2005. Muutoskriisi paljastaa johtajan taidot. Teoksessa Johtajuus!

Ekonomiesimies-sarja. Helsinki: Suomen Ekonomiliitto.• Järvinen, P. Esimiestyö ongelmatilanteissa. 1998. Konfliktien haasteet työyhtei-

sössä, Ekonomia-sarja, 1998 WSOY.• Kortetjä,rvi-Nurmi, S., Kuronen, M. & Ollikainen, M. 1997. Yrityksen viestintä.

Helsinki: Edita.• Kotter, J.P. 1996. Leading by Change. Harvard Business School.• Kunelius, R. 1997. Viestinnän vallassa. Juva: WSOY.• Miller, C. 2002. Organizational Communication: approaches and processes.

Wadsworth Pub Co .• Puro, J.-P. 2002. Esimiehen viestintätaidot. Porvoo: WSOY.• Puro, J-P, 2003. Työviestinnän kipupisteet. Infor.• Salminen, J. 2001. Johtamisviestintä - mekanistinen maailmankuva murrokses-

sa. Helsinki: Kauppakaari.• Schein, E.H. 1987. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Suom. R. Liljamo & A.

Miettinen. Espoo: Weilin+Göös.• Vartia, M, Lahtinen, M. 2005. Työyhteisötörmäyksiä. Ristiriitojen käsittely työpai-

koilla. Työterveyslaitos.• Vuokko, P. 1993. Markkinointiviestintä. Juva: WSOY.• Åberg, L. 1993. Viestintä - tuloksen tekijä. 3. painos. Helsinki: Tietopaketti.• Åberg, L. 1997. Viestinnän strategiat. Juva, WSOY: Inforviestintä.

LUOTTAMUKSEN JA VOIMAANTUNEEN TYÖYHTEISÖN RAKENTAMISESTA• Mäkipeska M & Niemelä T (2005):Haasteena luottamus. Työyhteisön sosiaali-

nen pääoma ja syvärakenteet. Edita.• Takanen Terhi (2005): Voimaantuva työyhteisö. Miten luomme innovatiivisuutta.

Sun Innovations.

81

Muutosjohtaminen on valittu yhdeksi Valtiokontto-rin Kaiku-ohjelman painopistealueeksi tavoitteena”Kaikki kunnossa” myös muutoksissa. Muutokset jaepävarmuus koettelevat työhyvinvointia, joka taason olennainen osa organisaation suorituskykyä jaarjen toimintaa. Työhyvinvointi ja sen kehittäminenlinkittyvät kiinteästi perustehtävään ja strategioihin.

Jotta ihmiset pysyisivät toimintakykyisinä myösmuutosten pyörteissä ja organisaation perustehtävätulisi suoritetuksi, on muutoksissa syytä kiinnittääerityistä huomiota työhyvinvoinnin kannalta keskei-siin tekijöihin. Peruskysymyksiä muutoksissa ovat1. Miten minun käy?2. Miksi tämä muutos?3. Mihin olemme menossa?

Avainasioiksi muodostuvatkin ennen kaikkea seu-raavat tekijät:• tukeva esimiestyö ja oikeudenmukainen johta-

minen• osaaminen ja työn hallinta• osallisuus ja vuorovaikutus• tosiasioiden ja odotusten sekä tunteiden ja tul-

kintojen väliset suhteet.

Kaiku-työhyvinvointipalvelut tuottaa muutostilan-teeseen liittyvää tukimateriaalia ja tuotteistaa jajakaa olemassa olevaa. Esim.:• Työhyvinvointi muutoksessa -kirja (esimiehet,

kehittäjät),• Kemut eli Kestävä muutos tavaksi -muistilista• Muutosviestinnän opas• Avoimuutta arkeen, varhaisen puuttumisen opas

valtion työpaikoille• Pieni kirja minusta (yksilötyökirja)• Henkilöstöstrategiapohja, löytyy www-sivuilta• Kaiku-viesti (4 x v.)• Kaiku-Luotain -riskienhallintatyökalua voi käyttää

myös muutoksen tukena.

Tekeillä ovat seuraavat julkaisut/mallit:• Asiantuntijasta esimieheksi – esimiehestä asian-

tuntijaksi (2007) ja Osaaminen muutoksessa(2008) -kirjat

• Strategia-Kaiku; opas työhyvinvoinnin sitomises-ta perustehtävään sekä toimintaja hr-strategioi-hin (2007)

• IIP-mallin hyödyntäminen Kaiku-kehittäjien työntukena

Tämän lisäksi Kaiku-työhyvinvointipalvelut• tukee verkostoitumista yli hallinnonalojen (Kaiku-

kehittäjät)• toimii kutsuttuina työhyvinvoinnin asiantuntijoi-

na VM:n työryhmissä (VTML, HKO) sekä hallin-nonaloilla

• toimii hallinnonaloja koskevien muutosten hr-työryhmässä tyhy-asiantuntijana (edesauttaatunnistamaan potentiaalisia henkilöstöriskejä).

• konsultoi virastoja muutosprosessien käynnistä-misessä sekä tukee viraston omia muutosproses-seja esim. hankerahoituksella• osallistavan muutoksen tukeminen• osaamisen siirtämisen menetelmien kehittämi-

nen• henkilöstön aktiivisen ja tuottavan työuran

tukeminen• johtoryhmien tukeminen muutoksissa• kouluttaa esimiehiä ja muita toimijaverkkoja

työhyvinvointinäkökulmasta.

Vastuu muutoksista ja niiden henkilöstövaikutuksis-ta säilyy aina kullakin virastolla itsellään ja sitä oh-jaavalla virastolla/ministeriöllä. Johdon ja esimies-ten oma esimerkki, toiminta ja tuki muutokselle jasen vaikutuspiirissä oleville ihmisille on avainase-massa.

Lisätietoja saa osoitteesta www.kaiku-tyohyvinvointipalvelut.fi

Liite 7: Muutosjohtaminen Kaiku-näkökulmasta

Muutosjohtaminen Kaiku-näkökulmasta

Sisällys3 Vierivä kivi


8 Kaaoksesta uuteen alkuun8 Perusteluja!

10 Kokka kohti mitä?11 Apua asiakasnäkökulmasta12 Hämmennystä ja luopumisen tuskaa

16 Ihminen muuttuvassa työyhteisössä16 Miten minun käy?17 Tunteet muutoksessa21 Uusi mahdollisuus?22 Tästä vastaan itse

24 Työyhteisö muutoksessa24 Voivottelusta aktiiviseen yhteistoimintaan25 Kipupisteitä26 Viisas työyhteisö27 Rakennetaan luottamusta29 Menestyvän työyhteisön salaisuus

31 Esimies etunenässä31 Päättäjien vastuu – esimiesten päänvaiva?33 Asema velvoittaa – eikä käy kateeksi35 Muutosprosessin johtaminen ja resurssit38 Esimies tiedon välittäjänä45 Tunteita vastassa46 Reilun pomon alaisuudessa väki voi hyvin

48 Miten Kaiku-kehittäjä voisi edistää muutosta?48 Kaiku-kehittäjän tehtävät muutoksissa49 Kehittäjän tärkeitä kysymyksiä

51 Verkostoyhteistyö muutoksen tukena51 Yhteistyössä on voimaa52 Lakikin velvoittaa54 Valtionhallinnon työkaluja ja tukitoimia


58 Liite 1: Kestävä muutos tavaksi66 Liite 2: Viesti muutoksessa – opas johdolle ja esimiehille73 Liite 3: Tunteiden ja tarpeiden empaattinen kohtaaminen itsessä & muissa76 Liite 4: Muutoksen pelisäännöt77 Liite 5: Uuden työn tutkiminen79 Liite 6: Kirjallisuutta81 Liite 7: Muutosjohtaminen Kaiku-näkökulmasta


muutosOta muutos haltuun – keskity olennaiseenJokaisella on oikeus kunnon johtamiseen, myös muutostilanteissa. Ylin johto vastaa muutoksen läpi-viennistä. Tärkeää on ottaa muutokseen aina liittyvä epävarmuus haltuun ja tehdä muutoksesta näky-vä. Muutoksen syyt, tavoitetila ja välittömästi tehtävät toimenpiteet on selkeytettävä henkilöstölle jomuutosprosessin alussa. Tosiasioiden selkeä ja väsymätön kommunikointi pienentää väärinkäsitystenmäärää ja jättää vähemmän asioita arvailun ja mielikuvituksen varaan. Muutoksen tekijöiden on otet-tava vastuu mielikuvasta, joka muutoksesta syntyy. Muutoin se värittyy usein pelolla, epävarmuudellaja syyttelyllä.

Kestä ihmisten luopumisen tuska – arvosta myös mennyttä ja olevaaMuutokseen liittyy aina luopumista. Johdon tehtävänä on tukea luopumisen prosessia. Johto saattaakuvitella, että muutosta jouduttaa yksityiskohtaisten suunnitelmien syöttö henkilöstölle valmiiksipureskeltuina. Kokemus on opettanut, että tehokkainta on aktivoida henkilöstöä prosessoimaan itsemiten annettuun tavoitteiseen parhaiten päästään. Se, mistä tulee luopua, tulee nyky- ja tavoitetilan-teita yhdessä avatessa näkyväksi. Osallisuus synnyttää sitoutumista. Muutosvastarinta on huonostihoidettua luopumista, irtioton tuskaa. Tavoitteiden yhdessä prosessointi siirtää katseen menneisyy-destä tulevaisuuteen, mennyttä arvostaen.

Rakenna luottamusta itseen ja elämäänJohdon tehtävänä on myös lisätä henkilöstön muutoshallinnan tunnetta. Muutosprosessin synnyttä-mää tilannetta kannattaa tarkastella henkilöstön kanssa monipuolisesti ja objektiivisesti, jotta saa-daan esille näkökulmien koko kirjo. Ymmärrys kokonaisuudesta on tutkitusti tärkeää etenkin iäkkäim-mille työntekijöille. Näkyvä, vastaanottavainen ja vastuunsa ottava johto saa asialleen helpomminhyväksyntää. Muutos, jolla ei ole omistajaa, on epäonnistunut muutos. Kun prosessi on aloitettu, eipaluutakaan enää ole.

Aiemmat kokemukset onnistuneista muutoksista synnyttävät luottamusta, jopa iloa. Vaikka hom-ma ei olisikaan vielä ihan omassa hanskassa, auttaa luottamus delegoimaan hallinnan tunnetta: onjoku joka tietää, miten tästä selvitään – tai yksinkertaisesti, että muutos/elämä kantaa. Johdon näky-vyys on tärkeää myös luottamusta kasvatettaessa.

Paluu juurille – kirkasta perustehtäväMuutoksessa katse suuntautuu usein vain siihen, mikä muuttuu. Suurimmalta osalta arki ja perusteh-tävä kuitenkin säilyvät. Jos muutostilanteessa tarkastellaan vain muuttuvia asioita, voivat ne kasvaaihmisten mielissä valtavan suuriksi möykyiksi, jolloin perustehtävä voi hukkua. Esimiehen tehtävänäon auttaa jokaista kirkastamaan oma, innostava tehtävänsä. Tehtävien sujuminen on paras suoja pai-neita vastaan: toiminta tässä ja nyt lisää hallinnan tunnetta.

Tartu rohkeasti toimeenTyöyhteisö on aina aikuisten yhteisö, jossa erilaisuuden, tunteiden ja perustellun erimielisyyden tulisiolla sallittuja. Hyvässä muutoksessa kukaan ei ole uhri tai pelkkä kohde, vaan jokainen on merkityksel-linen ja arvokas. Muutoksen onnistuminen on kiinni meistä jokaisesta – on syytä tunnistaa oma vas-tuullinen rooli muutoksen toteuttajana. Jokaisessa muutoksessa piilee myös mahdollisuuksia. Tahdot-tomana objektina mahdollisuudet virtaavat ohi ja jättävät jälkeensä tyhjyyttä ja epävarmuutta. Tun-teille tulee antaa tilaa, muttei niiden pidä olla ohjaksissa. Työn ja yhteistyön tulee jatkua. Tartu itse jaauta toisia tarttumaan tilaisuuksiin.

muutos”Maailma lepää muutoksessa”


ota muutos haltuun – keskity olennaiseen muutos · muutos ota muutos haltuun – keskity...

Documents