Projekt „BiznesAkademika – promocja przedsiębiorczości akademickiej” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Akademia Przedsiębiorczych

Poczytaj porady ekspertów Podyskutuj na forum Zapytaj ekspertów

Myślisz o swojej firmie?Jesteś przedsiębiorczy?

Wejdź i rozwijaj biznes!

www.DlaFirmy.info.pl

Akademia PrzedsiębiorczychPoradnik:

Załóż fi rmę i nią zarządzaj

Publikacja współfi nansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

I

Akademia Przedsiębiorczych

Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj.

Redakcja:

Robert Pisarski

Jacek Różański

Autorzy:

Współpraca:

Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw S.A.Fundusz Górnośląski S.A.

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu „BiznesAkademika - promocja przedsiębiorczości akademickiej”. (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Poddziałanie 8.2.1)

Publikacja Bezpłatna

© Copyright by Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Katowice 2010

Poglądy i tezy przedstawione w publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska

Górnośląskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A., a jedynie stanowiska Autorów.

ISBN 978-83-62658-00-8

Nakład: publikacja elektroniczna

Wydanie I

Projekt okładki na podstawie projektu materiałów promocyjnych dla projektu BiznesAkademika wykonanych przez firmę Romedia z Katowic.

Fotografie: © PantherMedia

Anna Brzęska-Mikoda

dr hab. Inż Jan Brzóska

Marcin Budziński

Tomasz Bukalski

Magdalena Cieślak

Dr inż. Lilla Knop

Jacek Kotra

Marek Krannich

mgr inż. Andrzej Masłowski

Radosław Miler

Mariusz Młodawski

Marcin Młodożeniec

Adam Moszyński

Dr inż. Sławomir Olko

Piotr Rybicki

Grzegorz Skiera

Dagmara Szkudlarek

Tomasz Wrzesiewski

II

Spis

Treś

ci

Spis treści

Planowanie biznesu

Przedsiębiorczość i przedsiębiorca. Typy decyzji i sposoby myślenia. . . . . . . . . . . . . . .1

Pomysł na firmę. Strategia wyboru domeny działania organizacji. . . . . . . . . . . . . . . . .6

Inkubacja przedsiębiorstw w instytucjach otoczenia biznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Biznes z Inkubatora – wady i zalety prowadzenia firmy w warunkach chronionych. . . . 14

Od pomysłu do innowacji - podstawy planowania własnego biznesu . . . . . . . . . . . . . 20

Innowacyjny model biznesowy – podejście praktyczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Proces planowania. Wpływ niepewności na decyzje operacyjne firmy. . . . . . . . . . . . . 33

Analiza konkurencji. Proces pozycjonowania firmy w otoczeniu . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Formułowanie kształtu oferty firmy. Jakie aspekty uwzględnić, by klienci uznali nasz pro-dukt za atrakcyjny? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Diagnoza strategiczna z uwzględnieniem specyfiki firm spin off. . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Analiza strategiczna i wnioskowanie na podstawie analiz SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Wdrażanie strategii i zarządzanie projektami z wykorzystaniem karty projektu. . . . . . . 58

Planowanie działań w projekcie z uwzględnieniem buforów czasowych. . . . . . . . . . . . 64

Biznes plan – produkt i analizy rynkowe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Biznes plan – podtytuł celowo ukryty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Biznes plan - analizy finansowe i potencjalne źródła finansowania. . . . . . . . . . . . . . . 80

Ćwiczenie 1 - Biznes plan – analizy finansowe i potencjalne źródła finansowania. . . . . 86

Ćwiczenie 2 - Biznes plan – analizy finansowe i potencjalne źródła finansowania. . . . . 87

Finanse

Budżetowanie – co warto o nim wiedzieć? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Rachunek przepływów pieniężnych cz. 1 - Podstawy sporządzania . . . . . . . . . . . . . . . 93

Rachunek przepływów pieniężnych cz. 2 - Jak interpretować przepływy? . . . . . . . . . . 98

Spis z natury. Dlaczego jest taki ważny? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Zarządzanie firmą

Przywódca w organizacji. Zawód czy powołanie? Dlaczego wybitne jednostki potrafią porywać tłumy? Jak się tego nauczyć? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Wpływ kryzysu na decyzje menedżerskie i codzienne funkcjonowanie firmy. . . . . . . . 111

Jak organizować prace firmy, by nia efektywnie zarządzać? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Budowa właściwej struktury organizacyjnej. Jak zbudować hierarchię w organizacji, by spełniała swoje cele? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Budowa systemu zarządzania i monitorowania organizacji. Jak sprawić, by wszyscy wie-dzieli co mają robić? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Sprawny system komunikacji w organizacji. Zarządzanie komunikacją w organizacji. . 125

Efektywność pracy zespołowej w kontekście tworzenia i rozwoju własnej firmy. . . . . 129

Organizacja procesu dostaw. Czy małe firmy muszą być skzane na dyktat dużych odbior-ców? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Usługi i serwis. Jak zbudować przewagę konkurencyjną w obszarze usług i serwisu? . 140

III

Spis

Treś

ci

Nowoczena technologia. Internet i komunikacja bezpośrednia. Jak uczynić z technologii źródło przewagi konkurencyjnej małej firmy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Zarządzanie czasem menedżera. Określanie optymalnej struktury i czasu trwania zadań w ciągu dnia. Techniki relaksacyjne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Zarządzanie zmianą w organizacji. Jak uczynić zmianę pożądanym źródłem rozwoju orga-nizacyjnego? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Badania i rozwój. Podejmowanie decyzji co do kierunków i obszarów dalszego rozwoju organizacyjnego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Podstawy podejmowania decyzji w warunkach niepewności . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Wybór optymalnej decyzji metodą AHP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Kontrola realizacji projektu w oparciu o pomiar wartości wypracowanej . . . . . . . . . . 171

Dokumenty elektroniczne w zarządzaniu biznesem. Stan obecny i przyszłość. . . . . . . 176

Praktyka restrukturyzacji – za i przeciw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Personel

Rekrutacja i selekcja. Dobór właściwych osób na właściwe stanowiska. . . . . . . . . . . 190

Systemy motywacyjne w organizacji. Jak sprawić, by pracownicy osiągali maksimum swoich możliwości? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Marketing

Marketing w małej i średniej firmie. Jak osiągnąć dobry efekt odpowiednio niskim kosz-tem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Czy Twoja firma zginie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

PR strategicznie, czyli po co i do kogo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

PR a dziennikarze, czyli jak zaistnieć w mediach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Wizerunek w Internecie: strona i co dalej? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

ImPReza czy praca – public relations w wydarzeniach specjalnych . . . . . . . . . . . . . . 209

Mierzenie efektów PR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Pozycjonowanie stron - „kluczowa” współpraca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

SEO PR – dobry w sytuacjach kryzysowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Przedsiębiorczość a świat akademicki

Transfer technologii a rozwój sektora MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Europejskie instrumenty wsparcia dla transferu technologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Instytucjonalne i finansowe formy wsparcia przedsiębiorczości akademickiej w wojewódz-twie śląskim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Kształtowanie współpracy w triadzie: biznes-nauka-administracja . . . . . . . . . . . . . . 233

Szanse i bariery rozwoju klastrów technologicznych w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Sieci współpracy jako element transferu innowacji w MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Ocena możliwości i skuteczności realizowanych form wsparcia dla przedsiębiorców w aspekcie wdrażania zmian innowacyjnych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Potrzeba i charakter niezbędnych zmian w budowaniu relacji pomiędzy wyższym szkolnic-twem technicznym a przedsiębiorstwami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

IV

Spis

Treś

ci

Prawo własności intelektualnej

Pożytki ochrony prawnej dóbr intelektualnych w rozumieniu prawa własności przemysło-wej.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Designerzy (twórcy form przemysłowych) a prawo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Wartości niematerialne i prawne w działalności gospodarczej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Znak towarowy. Marka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Dobre praktyki

Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przedsiębiorców - część 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przedsiębiorców - część 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przedsiębiorców - część 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Park Naukowo-Technologiczny „Technopark Gliwice” – dobre praktyki w dziedzinie inku-bacji przedsiębiorstw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Transfer technologii w sieciach współpracy i klastrach – dobre praktyki w Europie . . . 306

Informacje o autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

1

Plan

ow

anie B

izne

su

Przedsiębiorczość i przedsiębiorca. Typy decyzji i sposoby myślenia.

„Przedsiębiorczość”, „przedsiębiorca”... We współcze-snej rzeczywistości biznesowej terminy te są odmieniane przez wszystkie możliwe przypadki. Codzienne zabieganie nie stwarza zbyt wielu okazji, by zastanowić się nad źró-dłosłowem tych definicji. Jednak nawet chwilowa reflek-sja nad ich pochodzeniem prowadzi do wniosku, zgodnie z którym wieloznaczność tych określeń powinna być dla biznesmena inspiracją do pracy nad sobą oraz nad powierzoną sobie organiza-cją.

Przedsiębiorczość bowiem to z jednej strony, zgodnie z definicją obecną w teorii ekonomii, swoista forma pracy lub też kolejny (obok pracy, ziemi i kapitału) czynnik produkcji, ale jednocześnie z drugiej - tej psychologicznej strony - cecha charakteru, czy też, mówiąc precyzyjnie, zbiór zachowań grupowych właściwych właścicielom organizacji1.

Każde z powyższych podejść niesie ze sobą zupełnie inny bagaż skojarzeń.

Mówiąc o przedsiębiorczości jako o formie pracy ma się zwykle na myśli listę działań i aktywności niezbędnych do podjęcia, tak, by skutkiem tych działań było przełożenie nowatorskiego pomysłu na realny efekt biznesowy.

Jeśli jednak skupimy się na psychologicznym wymiarze przedsiębiorczości, naszym oczom ukaże się konkretny model osobowościowy, czyli ktoś charakteryzujący się pewnym stylem postępowania, sposobem myślenia oraz skłonnością do takiego, a nie innego sposobu podejmowania decyzji.

Czy jestem przedsiębiorcą?

Poszukiwanie odpowiedzi na postawione w podtytule pytanie nie jest łatwym zadaniem. Nie chodzi przecież o przyporządkowanie naszych aktywności zawodowym konkretnym zapisom ustawowym, które w sposób jednoznaczny zdefiniują role pełnione przez nas na rynku pracy. Gdybyśmy bowiem skupili się na takiej definicji, moglibyśmy ze stuprocentową precyzją włączyć poszczególne osoby do grupy przedsiębiorców, bądź też je z tej grupy wykluczyć.

Patrząc jednakże przez pryzmat psychologii biznesu można i należy pokusić się o skonstruowanie wzorca przedsiębiorcy.

Osoba mająca do odegrania niebagatelną rolę w kształtowaniu rynku i zachowań biznesowych powinna charakteryzować się pewnym dynamizmem, energią i zdecydowaniem

Wśród wielu pożądanych cech na czoło z całą pewnością powinny wybijać się kreatywność i skłonność do innowacji.

Nieodłącznym elementem budowania wzorca przedsiębiorcy jest dojrzałość oparta zarówno o doświadczenie zawodowe, jak i życiowe. Ta rzadka umiejętność polega na zdolności zachowywania niezbędnego dystansu, nawet wobec zdarzeń, które osobę przeciętnie w tym względzie uzdolnioną kosztowałyby olbrzymią porcję stresu i irracjonalnych zachowań.

Przedsiębiorca powinien być osobą, która nie tylko ma świadomość ryzyka towarzyszącego

1 http://pl.wikipedia.org/wiki/Przedsiębiorczość

2

Plan

ow

anie B

izne

su

nieodmiennie działalności biznesowej, ale także powinien być kimś, kto potrafi z walorów tego ryzyka odważnie korzystać.

Jedna z definicji przedsiębiorczości mówi bowiem, że przedsiębiorczość jest umiejętnością znajdowania korzyści w obcowaniu z niepewnością i ryzykiem2.

Ryzyko jest więc w tym przypadku nie tyle zagrożeniem, ile możliwością znalezienia dla siebie niszy rozumianej tutaj nie jako nisza rynkowa, a raczej jako niszowy sposób zachowań biznesowych. Na takie działania składa się nieszablonowość w postępowaniu, brak skłonności do wcielania w swoje życie zawodowe „zasady owczego pędu”, czy też umiejętność podejmowania działań pionierskich.

Kolejną z cech właściwych przedsiębiorcom jest elastyczność. Cecha ta umożliwia dynamiczne dostosowywanie się do zmiennych realiów rynkowych. Biznes jako środowisko bardzo labilne może być oparciem wyłącznie dla osób elastycznych, umiejących adaptować się do zupełnie nowych sytuacji, niejednokrotnie wymagających diametralnych zmian w planowaniu, strategii oraz zakresie i rozmachu działań.

Wielu specjalistów z zakresu psychologii zarządzania, wśród kluczowych cech właściwych przedsiębiorcom, wskazuje także umiejętność myślenia strategicznego. Cechę tę rozumie

się jako zdolność do tworzenia scenariuszy daleko wybiegających w przyszłość, które są później podstawą do budowania możliwych kierunków rozwoju organizacji, poszukiwania potencjalnych korzyści oraz ewentualnych zagrożeń i planowania związanych z nimi niezbędnych działań. Postrzeganie tej umiejętności wyłącznie w kategoriach cechy przyrodzonej jest jednak błędem, gdyż gros z tych umiejętności jest wynikiem wytężonej pracy szkoleniowo - cachingowej.

Okazuje się więc, że w niektórych, znaczących przypadkach, pewne cechy związane z przedsiębiorczością można wzbudzać, rozwijać i pielęgnować.

Cechą przedsiębiorcy powinna być także umiejętność szerszego spojrzenia na rzeczywistość biznesową. Nie chodzi tutaj wyłącznie o spojrzenie na swoją organizację oraz o traktowanie jej jako złożonego, całościowo funkcjonującego mechanizmu. Nie mniej istotną kwestią jest postrzeganie tej organizacji w realnym otoczeniu biznesowym, z uwzględnieniem tzw. oddziaływaczy, a więc instytucji i osób mających realny wpływ na funkcjonowanie firmy.

Umiejętność takiego spojrzenia na organizację daje przedsiębiorcy możliwość dokonywania w niej restrukturyzacji bez ryzyka związanego ze skupianiem się na optymalizacji w jednym tylko obszarze firmy z wyłączeniem oglądania się na jej funkcjonowanie jako całości.

Paradoksalnie, myślenie w szerszym horyzoncie niejednokrotnie pozwala przedsiębiorcy znaleźć w sobie siłę, by oderwać się od optymalizacji organizacji, która nie rokuje na przyszłość, na rzecz stworzenia nowej. To właśnie umiejętność obiektywnego postrzegania otoczenia organizacyjnego pozwala podjąć dojrzałą decyzję o dalszym jej funkcjonowaniu, lub też o zaniechaniu pierwotnej działalności.

Peter F. Drucker od wielu lat mówi z kolei bardzo jednoznacznie, że przedsiębiorczość to klient. Drucker ma tu na myśli konieczność zestawiania wrażeń właściciela na temat organizacji z realną jej wartością na rynku. Tę wartość jesteśmy w stanie określić właśnie w oparciu o opinie oraz działania zakupowe klienta3.

2 Ibidem3 Patrz: Drucker P.F.: Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976, s.146

Przedsiębiorczość jest

umiejętnością znajdo-

wania korzyści w obco-

waniu z niepewnością i

ryzykiem.

3

Plan

ow

anie B

izne

su

Z drugiej jednak strony ten sam Drucker nieco później dodaje, że równie ważnym czynnikiem stanowiącym o wartości przedsiębiorstwa jest wiedza4.

To ten drugi wskazany przez Druckera obszar daje więc olbrzymie możliwości w przekładaniu ciągłego doskonalenia przedsiębiorcy na realną wartość zarządzanej przez niego organizacji. Obszar ten niejednokrotnie bywa zaniedbywany. Traktuje się go często jako pole, które w miarę kolejnych lat aktywności biznesowej samo wypełni się pożądaną treścią. Taki proces jednak przeważnie nie następuje sam z siebie.

Co zrobić, jeśli nie posiadam takich umiejętności?

Widać więc wyraźnie, że przedsiębiorczość to nie tylko zespół wrodzonych cech i naturalnych predyspozycji, ale także mozaika wyuczonych zachowań, których przyswojenie jest na tyle gruntowne, że z czasem stają się one działaniem niemal intuicyjnym.

Droga od osoby zarządzającej działem, czy organizacją do miana przedsiębiorcy, czyli lidera obdarzonego charyzmą, umiejętnością postrzegania rynku w długookresowej

perspektywie, z jasno sprecyzowaną wizją i misją organizacji, jest drogą ciernistą. Przejście tej drogi nie jest równoznaczne z posiadaniem bagażu cech, czy też talentu zarządczego. Droga ta cechuje się raczej wytężoną pracą nad sobą oraz nad powierzonym sobie zespołem.

Kluczowe umiejętności zarządcze, wśród których znaczącą rolę odgrywa zdolność podejmowania decyzji, powinny

być oczywiście wzbogacone naturalnymi zdolnościami, jednak skuteczność decision making buduje się przede wszystkim w oparciu o doświadczenie.

Doświadczenie to nie jest rozumiane wyłącznie jako świadomość dobrych i złych decyzji podjętych w przeszłości oraz ich implikacji dla organizacji. Chodzi tutaj raczej o nieustanne doskonalenie się. O dążność do zmagania się, chociażby w ramach studium przypadku, z nowymi wyzwaniami decyzyjnymi i o nabywanie dzięki takim praktykom pewnej wprawy decyzyjnej.

Umiejętność delegowania uprawnień budująca faktyczną dojrzałość zarządczą przedsiębiorcy także bardziej stanowi element zdobywanego mozolnie doświadczenia niż ma charakter przyrodzony. Można wręcz stwierdzić, że początkowo, niezależnie od posiadania talentu zarządczego, bądź jego braku, skłonność do dzielenia się uprawnieniami jest bardzo ograniczona. Wynika to, rzecz jasna, z zestawiania delegowania uprawnień z utratą kontroli nad realizacją poszczególnych zadań, która to obawa ustępuje dopiero w miarę zdobywania kolejnych szlifów zarządczych.

4 Ibidem, s.172

Przedsiębiorca powinien być

osobą, która nie tylko ma świa-

domość ryzyka towarzyszącego

nieodmiennie działalności biz-

nesowej, ale także powinien być

kimś, kto potrafi z walorów tego

ryzyka odważnie korzystać.

4

Plan

ow

anie B

izne

su

Odpowiadając więc na pytanie zawarte w podtytule należy z całą mocą podkreślić, że pierwszy krok w kierunku świadomego budowania w naszych działaniach waloru przedsiębiorczości polega na stwierdzeniu, że jednak brakuje nam umiejętności charakteryzujących przedsiębiorcę.

Przyznanie się do takich braków nie jest łatwe, szczególnie, jeśli ma to miejsce w przypadku przedsiębiorcy obecnego na rynku od wielu lat. Trzeba bowiem wyraźnie podkreślić, że sama obecność na rynku, nawet w przypadku odnoszenia większych, bądź mniejszych sukcesów biznesowych, nie buduje jeszcze pozycji przedsiębiorcy w rozumieniu przedstawianych tu definicji. Sukces biznesowy jest pochodną wielu czynników, wśród których tylko jednym z elementów jest właściwa postawa i wzorzec przedsiębiorcy. Między innymi

dlatego w biznesie znane są przypadki wymiernych sukcesów organizacji zarządzanych przez nie w pełni wartościowych przedsiębiorców. Sukcesy te dość szybko jednak znajdują swój kres. Z drugiej strony postępująca profesjonalizacja rynku biznesowego stwarza niemal konieczność

doskonalenia się w postawach przedsiębiorczych, które to postawy już niebawem staną się istotnym elementem budowania przewag konkurencyjnych, bez których to przewag trudno będzie mówić o realnej rynkowej rywalizacji.

Kolejnym krokiem, po znalezieniu w samym sobie luk kompetencyjnych związanych z przedsiębiorczością, jest podjęcie działań w kierunku wypełnienia tych luk pożądaną treścią.

Istotną rolę w tym procesie odgrywa samodoskonalenie się. Powinno mieć ono zarówno postać pogłębiania wiedzy teoretycznej poprzez przyswajanie kolejnych pozycji literaturowych, jak i formę autorefleksji zarządczej, polegającą na znalezieniu czasu na przemyślenie ostatnio podjętych decyzji pod kątem ich zasadności, pozytywnego wpływu na organizację oraz umiejscowienia w krótko- lub długookresowej strategii rozwoju. Taka autoanaliza daje możliwość wysnucia praktycznych wniosków na przyszłość, a więc także braku mnożenia tych samych błędów zarządczych.

Ogromną szansą na dalszy rozwój staje się także możliwość korzystania z usług instytucji zewnętrznych, zarówno w warstwie szkoleniowej, jak i, co niejednokrotnie ważniejsze, doradczej i coachingowej.

Instytucje zewnętrzne, rozumiane jako firmy doradczo - szkoleniowe posiadają walor autorytetu zewnętrznego, co pozwala spojrzeć na przedsiębiorcę i jego organizację z zupełnie innej, obiektywnej perspektywy. Taka umiejętność obiektywnego spojrzenia często obca jest samemu przedsiębiorcy, chociażby z powodu jego codziennego zaangażowania w rozwój powierzonej sobie, bądź stworzonej przez siebie organizacji.

Warto jest więc doskonalić swoje umiejętności przedsiębiorcze także z wykorzystaniem metody konsultacji zewnętrznych.

Wśród sposobów myślenia przedsiębiorców można z grubsza wyróżnić dwa kluczowe nurty.

Jeden z nich obejmuje traktowanie przez przedsiębiorcę swojej organizacji jako niemal prywatnego folwarku. Takie podejście wiąże się często z budowaniem wrażenia

Tylko świadoma działalność

biznesowa może bowiem przy-

nosić efekty nie tylko w krótko -,

ale także w długookresowej per-

spektywie.

5

Plan

ow

anie B

izne

su

nieomylności, a więc równocześnie z szybkim, bezrefleksyjnym podejmowaniem decyzji. Taki typ decyzyjny nie dopuszcza sprzeciwu wobec zasadności podjętych kroków.

Drugi nurt obejmuje biegunowo inne podejście. W tym przypadku mamy do czynienia z myśleniem kolegialnym, jednak takim, w którym walor zespołowości jest osiągany za wszelką cenę. To podejście prowadzi z kolei do rozmywania odpowiedzialności decyzyjnej, a więc do rozkładania jej na cały zespół.

Oba te nurty, wraz z wieloma nurtami pośrednimi są dowodem na to, że dojrzałość zarządczą buduje się latami.

Lata te powinny być właściwie wykorzystane, między innymi po to, by przedsiębiorcy, przekładając swoje działania na realną korzyść swoich organizacji, mogli jednocześnie budować, modernizować i twórczo rozwijać wzorzec postępowania zarządczego. Tylko świadoma działalność biznesowa może bowiem przynosić efekty nie tylko w krótko -, ale także w długookresowej perspektywie.

Radosław Jacek Miler

6

Plan

ow

anie B

izne

su

Pomysł na firmę. Strategia wyboru domeny działania orga-nizacji.

Niejednokrotnie, na pewnym etapie swojego życia za-stanawiamy się, czy warto otworzyć własną firmę i dla-czego ma być to dla nas pożyteczne. Obserwujemy ota-czający nas świat. Często imponują nam ludzie, którzy są przedsiębiorcami. Chcielibyśmy być bogaci, jak Rockefel-ler, czy Bill Gates. Wymówek, aby nie pójść w ich ślady jest wiele – a to jesteśmy za młodzi, a to nie mamy kapita-łu, a to nie mamy doświadczenia. Wszystko to jest prawdą i powoduje, że nieliczni decydują się na ten krok, a większość znajduje pracę jako pracownik najemny, często czując się wykorzystywanymi, niedoceniany-mi, słabo opłacanymi.

Własna firma stawia nas w odmiennej sytuacji. Sami decydujemy, ile pracujemy i czym się zajmujemy – jesteśmy niezależni finansowo, a nasze zarobki zależą tak naprawdę tylko od nas oraz od naszej twórczości i kreatywności. Oczywiście nie należy zapominać o innych aspektach prowadzenia własnego przedsiębiorstwa – obowiązki płatnika, rozliczanie się z urzędami , brak płatnego urlopu. Z badań nad przedsiębiorcami wynika, że prowadzenie własnej działalności nie powoduje zmniejszenia czasu poświęconego na pracę, a wręcz przeciwnie – szczególnie w ciągu pierwszych pięciu lat.

Cześć osób dochodzi jednak prędzej, czy później do wniosku, że „chce być na swoim”, zyskując tym szacunek do samego siebie, wyższe dochody i inne pozamaterialne korzyści, choć ceną za to jest utrata tak zwanego „świętego spokoju”.

Wielu przedsiębiorców przed rozpoczęciem działalności zastanawiało się skąd inni czerpią pomysły na swoją działalność. Jest przecież tak wiele firm na naszym rynku, które produkują setki wyrobów o tak różnym zastosowaniu, albo świadczą tak różne usługi. Możliwości jest wiele i tak naprawdę wystarczy tylko obserwować otaczający i zmieniający się wokół nas świat, i to nie tylko ten odległy, ale również ten bardzo nam bliski.

Firma z założenia ma generować przychód czyli zarabiać pieniądze- to oczywiste stwierdzenie powinno być doprecyzowane i postawione sobie za cel. Może on brzmieć na przykład tak: chcę zarabiać X złotych miesięcznie.

Rozpoczęcie działalności gospodarczej to trudna i ważna decyzja, brzemienna w skutkach. Nie jest istotne czy mówimy tu o samym fakcie formalnej rejestracji, czy też o etapie mentalnym, na którym w naszym umyśle zrodzi się konkretna decyzja. Psychologowie takie zdarzenia nazywają regułą zaangażowania i konsekwencji. Przed podjęciem ostatecznej decyzji należy przeanalizować klika kilka aspektów: zasoby ludzkie, finansowe, czasowe, otoczenie rynkowe, konkurencję i wiele innych.

Trudno przewidzieć, które z wymienionych aspektów są mniej ważne, a które bardziej. Istotne jest, aby zdawać sobie ze wszystkich wymienionych aspektów sprawę, albowiem tworzą one układ, w którym wszystkie elementy do siebie pasują. Ten system połączeń tworzy coś na kształt łańcucha i będzie tak mocny jak mocne będzie najsłabsze jego ogniwo. Dzięki dogłębnej znajomości poszczególnych obszarów można oczywiście szukać możliwości wzmacniania poszczególnych ogniw tego łańcucha oraz zapobiegać przerwaniu tych najsłabszych.

7

Plan

ow

anie B

izne

su

Umiejętności i kompetencje osobiste.

Należy zastanowić się z jakimi naszymi umiejętnościami osobistymi będzie związana nasza działalność (projektowanie, programowanie, sprzątanie, malowanie, zarządzanie) czy sami będziemy ją wykonywać, czy też raczej planujemy zarządzanie ludźmi wyposażonymi w odpowiednie kompetencje.

Ważna na tym etapie wydaje się analiza czynności należących do przedsiębiorcy oraz porównanie ich z naszymi umiejętnościami i zdolnościami po to, by zastanowić się co w tym zestawieniu stanowi nasze mocne strony, a co jest naszą słabością.

Zasoby ludzkie.

Niezależnie od tego czy będziemy prowadzić firmę jednoosobową, spółkę, czy zatrudniać będziemy pracowników musimy pamiętać, że to istotny element naszej działalności – można zaryzykować stwierdzenie, że nawet najważniejszy. Musimy wiedzieć jak najwięcej o możliwościach, potrzebach, pragnieniach współpracujących z nami osób. Powinniśmy poznać ich słabe i mocne strony, ponieważ stwarzają one zarówno szanse, jak i zagrożenia. Powinniśmy wiedzieć czy możemy liczyć na ich wsparcie w konkretnych sytuacjach.

Zasoby finansowe.

Jedno z praw marketingu odnosi się właśnie do zasobów finansowych. Nawet najlepszy pomysł nie będzie mógł być zrealizowany, jeżeli nie dysponujemy odpowiednim wkładem finansowym. Nie jest koniecznie posiadanie gotówki – można oczywiście wesprzeć się dźwignią finansową (kredyt), czy poszukać wparcia instytucji (dotacje unijne, fundusz pracy). Należy pamiętać również o niezbędnych funduszach na bieżącą obsługę działalności.

Zasoby czasu.

Czas jest jednym z elementów, którego nie można pożyczyć, czy kupić. Nie można go też zatrzymać, ani zawrócić. Można za to do woli go marnować nie zdając sobie nawet z tego sprawy. Każda czynność jaką wykonujemy zabiera nam czas. Dzięki globalizacji i Internetowi wiele czynności można przyspieszyć, ale nie znaczy to, że nie będą one w ogóle zabierały czasu. Z doświadczenia można powiedzieć, że w zależności od poziomu kompetencji i zaangażowania ludzie przeznaczają na róże swoje aktywności różną ilość czasu. Nie oczekujmy więc, że wszyscy zaangażowani w działalność firmy będą dyspozycyjni w każdą sobotę i niedzielę oraz, że będą chcieli pracować przez 24 godziny. Inaczej ma się rzecz w przypadku właścicieli.

Dzięki zastosowaniu odpowiednich technik można lepiej gospodarować czasem i mieć go więcej niż inni – to domena ludzi przedsiębiorczych.

Firma z założenia ma

generować przychód

czyli zarabiać pieniądze -

to oczywiste stwierdze-

nie powinno być dopre-

cyzowane i postawione

sobie za cel.

8

Plan

ow

anie B

izne

su

Otoczenie.

W globalnym świecie trudno jednoznacznie zdefiniować pojęcie otoczenia. Kiedyś wysłanie stu ofert zajmowało dwa-trzy dni. Teraz robimy to dosłownie w ciągu chwili. Jednakże analiza otoczenia, na podstawie której podejmujemy decyzję o rozpoczęciu działalności powinna przynieść nam jak najwięcej informacji. To z tej wiedzy czerpać będziemy informacje na temat kierunków rozwoju naszego przedsięwzięcia. Sygnały z tego otoczenia kształtować powinny nasz sposób działania. Mają też pomagać w określaniu celów ogólnych i szczegółowych w związku z naszą aktywnością biznesową. Oczywiście, jeżeli otoczenie to jest dla nas nowe, należy przedsięwziąć odpowiednie kroki, aby poznać je jak najdokładniej.

Nisza rynkowa.

Dla bystrego obserwatora otaczającego nas rynku nie jest trudne znalezienie obszarów dziania, w których działalność konkurencji jest prawie niezauważalna, a produkt nie odpowiada wymaganiom klienta. Wydaje się to nienaturalne, że takie obszary istnieją i nie są zagospodarowane. Wynika to z kilku aspektów działalności wolnorynkowej.

Dla dużej firmy obsługa tego niedużego segmentu nie pokryje kosztów dystrybucji i nie jest przychodem tylko kosztem, a więc sprofilowanie produkcji pod specyficzne potrzeby klienta staje się dla niej nieefektywne ze względu na konieczność poniesienia znacznych kosztów w związku ze zmianą sposobu produkcji bez jednoczesnej możliwości zaproponowania długiej serii produktów, co skutkuje wysokim kosztem jednostkowym. Nisze rynkowe to wyśmienita szansa na pozyskanie mądrego i świadomego odbiorcy, oraz na zbudowanie

z nim relacji, które mogą być przeniesione na inne segmenty naszej późniejszej działalności.

Konkurencja.

Konkurencja, jak mówią wszyscy, powinna istnieć, gdyż służy rozwojowi rynku i rozwojowi produktu. Trudno nie z tym nie zgodzić. Zdrowa konkurencja jest potrzebna także

zdaniem samego konsumenta. Jako producent oczywiście robimy wszystko, aby nasze usługi, czy nasz produkt konkurencji nie miał – szczególnie na rynku, na którym chcemy się poruszać i rozwijać. Kto bowiem dobrowolnie odda swoją część rynku?

Najpowszechniejszym działaniem, które sabotuje cały rynek jest obniżka ceny. Działanie takie tak naprawdę nie jest korzystne nawet dla samego konsumenta, gdyż malejące zyski firm powodują, że niejednokrotnie w pierwszej kolejności rezygnuje się z działań związanych z rozwojem nowych produktów i technologii. Na szczęście obowiązuje tu zasada złotego środka – działania konkurencji wymuszają lekką obniżkę ceny, lecz z drugiej strony powodują również rozwój produktów.

Konkurencyjność.

Korzyść dla klienta to aspekt, który zadecyduje, czy nasza usługa lub produkt zostaną zamienione w dochód naszej firmy. Analizując ten aspekt powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie – Dlaczego X zapłaci za naszą działalność? Znając dobrze odpowiedź

Nawet najlepszy pomysł

nie będzie mógł być zreali-

zowany, jeżeli nie dysponu-

jemy odpowiednim wkła-

dem finansowym.

9

Plan

ow

anie B

izne

su

na to pytanie oraz znając produkty konkurencyjne nie powinniśmy mieć problemu z takim zdefiniowaniem naszej usługi, aby zaspokajała ona potrzeby naszych klientów. Ważne jest, aby odpowiedź na to pytanie była prawdziwa. Warto więc, żeby nasz klient wypowiedział się na temat naszych ewentualnych przewag konkurencyjnych. Wystarczą proste pytania, np. co się klientowi podoba itp. W tym aspekcie najlepiej posłużyć się badaniami marketingowymi dostosowanymi do potrzeb i skali naszego przedsięwzięcia.

Rentowność.

Prowadząc działalność w różnych okresach musimy podsumować kolumnę przychodów i kolumnę należności. Oczywiście bilans takiej operacji powinien być dodatni, gdyż tylko wtedy nasza działalność przynosi nam zysk. Oczywistym jest, że im bardziej wnikliwie będziemy analizować te pozycje, tym dogłębniej poznamy miejsca, potencjalnie słabe, na które mamy wpływ oraz takie, na które nie mamy wpływu. Dzięki takiej analizie będziemy mogli zdefiniować, jak bardzo rentowne jest

nasze przedsięwzięcie. Prowadzenie firmy wiąże się z ryzykiem finansowym dlatego też rentowność powinna być wysoka, aby w razie konieczności pokryć straty wynikające z występowania ryzyka. Nie należy także zapominać o obciążeniach stałych, na które mamy ograniczony wpływ. Chodzi tutaj o ZUS, podatki, ubezpieczenia, pensje i czynsze.

Wszystkie wymienione wyżej elementy wchodzą ze sobą w reakcje i nie ma tak naprawdę znaczenia czy myśli się o otworzeniu sieci konkurencyjnej do McDonald’s, ale ze zdrową żywnością, czy też chodzi raczej o mały sklepik na osiedlu. Mając świadomość istnienia tych elementów można wprawdzie poszukać gotówki w banku lub innej instytucji finansowej, zatrudnić księgową, ukończyć studia MBA, jednak brak przeanalizowania poszczególnych aspektów przed podjęciem decyzji związanej z rozpoczęciem działalności skutkować może tym, że zakładany przez nas sukces szybko zamieni się w porażkę.

Znacznie lepszym rozwiązaniem jest takie dopasowywanie wspomnianych elementów, aby współgrały ze sobą, a w dalszych etapach działalności rozwijanie ich i modyfikowanie, czyli po prostu dążenie do realizacji założonego celu.

Adam Władysław Moszyński

Korzyść dla klienta

to aspekt, który za-

decyduje, czy nasza

usługa lub produkt

zostaną zamienione

w dochód naszej fir-

my.

10

Plan

ow

anie B

izne

su

Inkubacja przedsiębiorstw w instytu-cjach otoczenia biznesu

Bardzo ważnym elementem uzyskania przewagi kon-kurencyjnej regionów i gospodarek narodowych jest two-rzenie nowych przedsiębiorstw opartych o oryginalne pomysły na dostarczanie wartości klientom. Obecnie naj-bardziej promowane jest tworzenie przedsiębiorstw opar-tych na różnego rodzaju innowacjach: produktowych, procesowych lub marketingowych.

Innowacyjny pomysł tkwił u początku wielu gigantów takich jak: Google, Apple, Microsoft, Hewlett-Packard oraz wielu innych które zaczynały jako mikroprzedsiębiorstwa oferujące produkty, których do tej pory nie było na rynku. Ogłoszona przez Komisję Europejską strategia rozwoju do 2020 przewiduje siedem tzw. projektów flagowych1, wśród których szczególnie warto zwrócić uwagę na dwa związane z promowaniem innowacyjności i konkurencyjności:

• Unia innowacji – wykorzystanie działalności badawczo-rozwojowej i innowacji do rozwiązywania naszych największych problemów oraz likwidacja przepaści między światem nauki a rynkiem, tak by wynalazki stawały się produktami. Jednym z elementów tego projektu jest wspieranie tworzenia przedsiębiorstw opartych na wiedzy i badaniach naukowych.

• Polityka przemysłowa na rzecz ekologicznego rozwoju – zwiększanie konkurencyjności unijnego sektora przemysłu w warunkach pokryzysowych, wsparcie przedsiębiorczości i rozwój nowych umiejętności. Przyczyni się ona do stworzenia milionów nowych miejsc pracy, szczególnie w MSP.

Wśród wielu działań promujących samozatrudnienie i opartą o innowacje przedsiębiorczość jest tzw. inkubacja prowadzona w inkubatorach przedsiębiorczości. W ramach tych działań możemy wyróżnić:

• Preinkubację – działalność polegającą na oferowaniu miejsca na działalność osobom, które nie założyły jeszcze działalności gospodarczej. W praktyce działania są prowadzone w Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości (preinkubatorach), których beneficjentami są studenci.

• Inkubację przedsiębiorczości – oferowanie miejsca do prowadzenia działalności w inkubatorze przedsiębiorczości oraz wspieranie tej działalności przez określony czas. Zdecydowana większość inkubatorów oferuje miejsce na zasadach preferencyjnych i komercyjnych. Niższa cena za wynajem powierzchni (ok. 50% ceny komercyjnej) dla nowopowstałych przedsiębiorstw obowiązuje do 1 lub 2 lat pobytu przedsiębiorstwa w inkubatorze.

Istnieje szereg korzyści dla przedsiębiorców chcących zlokalizować swą działalność w inkubatorze:

• Atrakcyjna cena – koszt stały prowadzenie działalność jest szczególnie ważny w początkowym okresie, w którym wartość sprzedaży jest mała,

• Dostępność usług – na miejscu oferowane są typowe usługi dla przedsiębiorców związane z pracą biurową (dostęp do internetu, faksu, ksero) ale również z doradztwem finansowym, księgowym, technologicznym usług często dofinansowanych z funduszy publicznych; korzystanie z bogatej oferty programów pomocowych,

1 Europa 2020: Komisja przedstawia nową strategię gospodarczą dla Europy , Bruksela, dnia 3 marca 2010 r., http://europa.eu

11

Plan

ow

anie B

izne

su

• Innowacyjne środowisko – bliskość innych firm nie tylko sprzyja rozwijaniu produktów/usług komplementarnych i tworzeniu sieci biznesowych, ale również pozytywnie stymuluje poszczególnych przedsiębiorców przez kontakt ze społecznością podobnych firm o innowacyjnym charakterze.

Pierwszym inkubatorem przedsiębiorczości był założony przez Josepha Manusco The Batavia Industrial Center2, który został utworzony w 1959 roku w Batavia w Stanie Nowy York. Inkubator oferował nowo upieczonym przedsiębiorcom tanie miejsce na prowadzenie biznesu w dużej hali poprzemysłowej. Tam też po raz pierwszy użyto metafory inkubatora, w którym nowe biznesy „wylęgają się” jak pisklęta z jaj. W okresie inkubacji przedsiębiorstwa jak pisklęta potrzebują również stabilnych warunków funkcjonowania. Znaczenie społeczne było bardzo duże: tworzenie nowych miejsc pracy oraz wykorzystanie opuszczonego mienia. Stopniowo wiele przedsiębiorstw przenosiło swoją działalność do coraz większych budynków w innych miastach lecz idea inkubatora pozostała do dzisiaj taka sama.

Obecnie grupa Manusco oferuje przedsiębiorcom powierzchnię ponad 3 milionów stóp kwadratowych3. Z czasem inkubatory zaczęły powstawać w wielu innych krajach, a do procesu inkubacyjnego zaczęto dodawać coraz więcej usług przydatnych dla tworzonych przedsiębiorstw: marketingowych, finansowych, doradczych, logistycznych i innych, które wykorzystują przedsiębiorcy. Obecnie szacuje się, że na całym świecie istnieje ponad 5 tysięcy instytucji, które można nazwać inkubatorami przedsiębiorczości4.

Rodzaj instytucji Liczbaparki technologiczne i naukowe 23inicjatywy parkowe 23inkubatory technologiczne 17preinkubatory (akademickie inkubatory przedsiębiorczości) 51inkubatory przedsiębiorczości; 46centra transferu technologii 87fundusze kapitału zalążkowego 9sieci aniołów biznesu 7lokalne i regionalne fundusze pożyczkowe; 82fundusze poręczeń kredytowych; 54ośrodki szkoleniowo-doradcze 318RAZEM 717

podmiotówŹródło: Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2009. praca zbiorowa p.red. Krzysztofa B. Matusiaka, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Łódź/Warszawa 2009

Według raportu Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce, w naszym kraju jest 46 inkubatorów przedsiębiorczości, które posiadają zróżnicowane formy organizacyjno-prawne: jednostki organizacyjne lokalnych/regionalnych agencji rozwoju, jednostki organizacyjne miast i gmin, stowarzyszenia lub fundacje. Niezależnie jednak od formy organizacyjnej są one zawsze powiązane i wspierane przez władze lokalne lub regionalne.

Szczególnym rodzajem inkubatora przedsiębiorczości jest inkubator technologiczny, którego istotą jest oferowanie miejsca na prowadzenie działalności gospodarczej opartej o nowoczesną technologię. W Polsce istnieje 17 inkubatorów tego typu, wszystkie są powiązane z jednostkami naukowymi, z których wywodzą się potencjalni przedsiębiorcy. Inkubatory technologiczne są bardzo często zlokalizowane na terenie parków naukowych

2 Film o początkach BIC: http://www.youtube.com/watch?v=YyRp7VWxa1A 3 The www.mancusogroup.com 4 Wg szacunków National Business Incubation Association, www.nbia.org

12

Plan

ow

anie B

izne

su

i technologicznych. Jednym z zadań parków technologicznych jest bowiem inkubacja przedsiębiorstw opartych na innowacyjnych technologiach. Np. Bielski Inkubator Technologiczny jest zlokalizowany na terenie Parku Przemysłowego i Usługowego w Bielsku-Białej. Z kolei w przypadku Technoparku Gliwice inkubacja technologiczna i preinkubacji jest prowadzona przez sam park. Preinkubacja jest realizowana według następującej procedury:

• kandydat zgłasza się do Technoparku z pomysłem, który może być sprecyzowany w sposób ogólny,

• kandydat zaakceptowany do preinkubacji ma możliwość nieodpłatnego korzystania ze stanowiska pracy na terenie inkubatora, w tym czasie powinien stworzyć pod okiem opiekuna koncepcję biznes planu, zweryfikować rynkowo swój pomysł oraz ma obowiązek uczestnictwa w szkoleniach,

• w momencie zarejestrowania swojej działalności kandydat może w dalszym ciągu zajmować swoje miejsce, przy czym zobowiązany jest wnosić opłatę, która ustalana jest na zasadach preferencyjnych. Z chwilą formalnego rozpoczęcia działalności (rejestracja działalności w urzędzie gminy lub rejestracja spółki) przedsiębiorca przechodzi do fazy inkubacji.

Maksymalny pobytu firmy w inkubatorze technologicznym wynosi od 3 do 5 lat. Po tym okresie stawki wynajmu powierzchni będą normalnymi stawkami rynkowymi, a zakres oferty usługowej coraz węższy. Istotą takiego systemu jest zapewnienie ciągłej rotacji - przedsiębiorca, który osiągnął dojrzałość na rynku, opuszcza inkubator i funkcjonuje na normalnych zasadach rynkowych, a na jego miejsce do inkubatora wchodzą nowe podmioty.

Dla studentów rozważających pojęcie własnej działalności gospodarczej najlepszym rozwiązaniem jest skorzystanie z

oferty akademickich inkubatorów przedsiębiorczości (AIP). Taka forma organizacyjna została zapisana w ustawie o szkolnictwie wyższym. W art. 86 ustawy czytamy: „Akademicki inkubator przedsiębiorczości tworzy się w celu wsparcia działalności gospodarczej środowiska akademickiego lub pracowników uczelni i studentów będących przedsiębiorcami”. Usług działającego przy uczelni inkubatora mogą więc korzystać studenci, jak i pracownicy uczelni. Dla studenta największą korzyścią jest możliwość prowadzenia ograniczonej działalności w okresie preinkubacji bez konieczności jej rejestrowania i ponoszenia kosztów stałych (ZUS, opłaty administracyjne). Ogromną korzyścią funkcjonowania AIP jest dostęp beneficjentów do programów pomocowych, o które ubiega się sam inkubator.

Według wspomnianego Raportu 2009 – w kraju jest 51 inkubatorów akademickich, z których większość powstała na przestrzeni ostatnich kilku lat. W chwili obecnej większość inkubatorów nie posiada jeszcze własnego zaplecza pozwalającego na prowadzenie działalności studentom. Dlatego AIP koncentrują się głównie na działalności szkoleniowej i doradczej, lecz w przyszłości na pewno rozszerzą swoją działalność. Celowym również byłoby określenie specjalizacji biznesowych inkubatorów akademickich zgodnych z

Dla studentów rozwa-

żających pojęcie własnej

działalności gospodarczej

najlepszym rozwiązaniem

jest skorzystanie z ofer-

ty akademickich inkuba-

torów przedsiębiorczości

(AIP).

13

Plan

ow

anie B

izne

su

kierunkami kształcenia uczelni macierzystej.

Reasumując, dla każdego przedsiębiorcy - zarówno tego przyszłego, jak i tego który już założył własną firmę zasadne jest zainteresowanie się ofertą znajdującego się w najbliższym otoczeniu inkubatora (przedsiębiorczości, technologicznego, akademickiego) i wybranie z jego oferty tych działań, które są dla niego wartościowe.

Dr inż. Sławomir Olko

Literatura

1. Fundacja Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości, www.inkubatory.pl

2. Inkubator Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego, http://www.inqbator.pl/

3. Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2009. praca zbiorowa p.red. Krzysztofa B. Matusiaka, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Łódź/Warszawa 2009, dostępny na stronie www.sooipp.org.pl

4. Technopark Gliwice, www.technopark.gliwice.pl

5. Ustawa prawo o szkolnictwie wyższym z 27 lipca 2005, Dz.U. 2005 nr 164 poz. 1365

14

Plan

ow

anie B

izne

su

Biznes z Inkubatora – wady i zalety pro-wadzenia firmy w warunkach chronio-nych.

Własna firma to kuszące marzenie, przed realizacją którego wiele osób odczuwa niemały strach. Ryzyko utra-ty kapitału, nowe, nieznane obowiązki powodują, że sen o pierwszym milionie odkładamy w bliżej nie określoną przyszłość. Domeną posiadania własnej firmy jest dzia-łalność na własne ryzyko, które często bywa większe niż jesteśmy w stanie zaakceptować. Nasze samopoczucie jednak ulega zdecydowanej poprawie w momencie, gdy tą samą działalność możemy prowadzić na „cudze ryzyko”. Taką szansę dają Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości istniejące w ramach Grupy AIP. W AIP możemy prowadzić firmę w warunkach chronionych, ale co to dokładnie oznacza?

Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości to wyjątkowy przykład inkubatora przedsiębiorczości. Zanim jednak skupimy się na szczegółach dotyczących AIP wyjaśnijmy czym się różni inkubator przedsiębiorczości od akademickiego inkubatora przedsiębiorczości oraz od Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości (AIP).

Inkubator przedsiębiorczości to specjalnie zorganizowana przestrzeń służąca do wspierania i inkubacji mikro, małych i średnich firm. Inkubatory są tworzone aby pomóc nowopowstałym firmom przetrwać najtrudniejszy okres ich istnienia tj. pierwsze 1-2 lata funkcjonowania na rynku. W tym okresie firmy są najbardziej narażone są na popełnienie typowych błędów początkujących przedsiębiorców w zakresie kontaktów z klientami, planowania, zarządzania portfelem zleceń, ustalania priorytetów itp. Dodatkowo nowopowstałe firmy organizują w tym czasie swoje biuro lub zakład produkcyjny/usługowy, wdrażają się w przepisy, których muszą przestrzegać angażując w to sporą część czasu, który z kolei mogliby przeznaczyć na prowadzenie właściwego biznesu. Inkubatory przedsiębiorczości przejmują część zadań, które musi zrealizować prawie każda początkująca firma. Oferta inkubatora najczęściej jest odpłatna, przy czym wciąż jest bardziej atrakcyjna finansowo niż w warunkach stricte rynkowych. Oferta inkubatora może obejmować:

• udostępnianie odpowiednio przygotowanej powierzchni biurowej, usługowej czy produkcyjnej,

• obsługę księgową,

• wspólną powierzchnię konferencyjną i wystawienniczą,

• łatwiejszy dostęp do szkoleń i doradztwa gospodarczego,

• kontakt z innymi firmami,

• dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania (fundusze pożyczkowe, poręczenia itp.).

Warto zapamiętać, że inkubatory są przeznaczone dla firm, które są zarejestrowane we właściwym rejestrze z punktu widzenia swojej formy organizacyjnej. Firmy mogą korzystać z infrastruktury inkubatora prze ograniczony okres, najczęściej do ok. 3 lat. Po tym okresie powinny ustąpić miejsca kolejnym, nowym podmiotom i już samodzielnie stawiać kolejne kroki w biznesie. Inkubatory są powoływane do życia przez gminy, agencje rządowe, agencje rozwoju lokalnego, parki naukowo-technologiczne itp. Mogą być profilowane branżowo lub otwarte dla każdego rodzaju firm.

Przykładem inkubatora działającego w oparciu o ten model jest Inkubator Innowacji

15

Plan

ow

anie B

izne

su

Technologicznych i Usługowych: Architektura i Budownictwo działający przy Śląskim Parku Naukowo Technologicznym w Rudzie Śląskiej. Inkubator powstał w zagospodarowanych budynkach po byłej cechowni, łaźni i lampowni nieistniejącej już KWK Wawel. W ramach działania Inkubatora zarezerwowane zostało 30% powierzchni pod wynajem dla wspólnych programów Inkubatora i uczelni wyższych. Powierzchnie te są wynajmowane studentom i absolwentom wybranym w ramach wspólnych konkursów za połowę stawki stosowanej standardowo w inkubatorze.

Intensywna inkubacja w tym Inkubatorze trwa do 2 lat. Po tym okresie firma będzie płacić standardową (także niższą niż rynkowa) stawkę, a na jej miejsce będzie organizowany kolejny nabór firm intensywnej inkubacji. Inkubator oferuje preferencyjne koszty najmu, dostęp do innowacyjnych technologii w zakresie architektury, geodezji, budownictwa, bliskość innych firm innowacyjnych, fachową pomoc i doradztwo w zakresie prowadzonych inwestycji, współpracę z ośrodkami naukowo-badawczymi, komfort i bezpieczeństwo, przyjazne otoczenie. Inkubator Innowacji Technologicznych dysponuje zapleczem biurowo-socjalnym o powierzchni ponad 5 000 m2, portiernią, salkami konferencyjnymi aneksami kuchennymi, powierzchnią archiwalno-magazynową znajdującą się w piwnicach budynków. Więcej informacji można znaleźć na stronie www.sppt.pl.

Innym modelem funkcjonowania inkubatora przedsiębiorczości są akademickie inkubatory przedsiębiorczości funkcjonujące w oparciu o Ustawę z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym. Na podstawie art. 86. wspomnianej ustawy uczelnie wyższe, zarówno publiczne jak i niepubliczne, mogą tworzyć akademickie inkubatory przedsiębiorczości w celu lepszego wykorzystania ich potencjału intelektualnego i technicznego oraz transferu wyników prac naukowych do gospodarki. Akademicki inkubator przedsiębiorczości tworzy się w celu wsparcia działalności gospodarczej środowiska akademickiego lub pracowników uczelni i studentów będących przedsiębiorcami.

Akademicki inkubator przedsiębiorczości może być utworzony w formie jednostki ogólnouczelnianej w formie spółki handlowej lub fundacji. Inkubator jest skierowany do już zarejestrowanych firm, które będąc blisko nauki są w stanie wprowadzać do sektora biznesu innowacyjne pomysły i rozwiązania podnosząc poziom konkurencyjności polskiej gospodarki. Ten model inkubatorów ma przyczyniać się powstawania firm typu spin-off lub spin-out, czyli takich, które oparte są o wyniki badań naukowych prowadzonych na uczelni wyższej. Przykładem akademickiego inkubatora przedsiębiorczości działającego w oparciu o ustawę Prawo o szkolnictwie wyższym jest inkubator Politechniki Śląskiej w Gliwicach.

Główne zadania Inkubatora w środowisku Uczelnianym Politechniki Śląskiej to promowanie idei przedsiębiorczości oraz stwarzanie warunków do jej rozwoju, promowanie nowych pomysłów i innowacyjnych rozwiązań, wspieranie potencjalnych przedsiębiorców oraz zachęcanie studentów, absolwentów oraz pracowników naukowych do podejmowania innowacyjnych inicjatyw, wspieranie podejmowania własnej działalności gospodarczej, zapewnianie w tym zakresie usług doradczych oraz zaplecza organizacyjnego, nawiązywanie lokalnej współpracy pomiędzy sektorem nauki i gospodarki. Inkubator oferuje działania w ramach preinkubacji (wsparcie przed zarejestrowaniem działalności gospodarczej) oraz działania inkubacyjne (wsparcie po zarejestrowaniu działalności). W ramach działań

Nasze samopoczu-

cie jednak ulega zde-

cydowanej poprawie

w momencie, gdy

tą samą działalność

możemy prowadzić

na „cudze ryzyko”.

16

Plan

ow

anie B

izne

su

inkubacyjnych inkubator oferuje korzystanie z obsługi biurowej w podstawowym zakresie (fax, telefon, Internet, komputer), wspieranie tworzenia firm typu spin-off i start-up przy wykorzystaniu infrastruktury znajdującej się w Parku Naukowo-Technologicznym „Technopark” Gliwice, kierowanie i lokowanie zainteresowanych podmiotów w Parku Naukowo-Technologicznym „Technopark Gliwice”.

Więcej informacji na stronie http://www.aip.polsl.pl/default.aspx.

Kolejnym modelem inkubatora przedsiębiorczości są Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości (AIP; nazwa własna) . Misją AIP jest budowanie sprzyjającego klimatu dla rozwoju przedsiębiorczości wśród młodych ludzi. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości zostały stworzone w 2004r. Są kontynuacją działalności Studenckiego Forum Business Centre Club. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości to największa inicjatywa akademicka ostatnich lat, mająca na celu rozwój przedsiębiorczości wśród młodych Polaków. AIP funkcjonują przy 31 uczelniach w Polsce. Według informacji ze strony www.inkubatory.pl sieć inkubatorów AIP stanowi największą tego typu instytucję w Europie Środkowo – Wschodniej. W Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości funkcjonuje ponad 1100 rozwijających się firm. Zgodnie z założeniami założycieli Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości zrzeszają ludzi młodych, ambitnych i bardzo dobrze wykształconych. AIP umożliwiają im połączenie teoretycznej wiedzy zdobytej podczas studiów z wiedzą praktyczną, którą mogą nabyć tylko i wyłącznie samodzielnie prowadząc swoją działalność.

Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości ułatwiają młodym osobom start w biznesie poprzez innowacyjny na skalę europejską sposób na prowadzenie firmy na zasadzie pionu AIP (w programie preinkubacji), bez konieczności rejestrowania własnej działalności gospodarczej, co ogranicza koszty, biurokrację oraz ryzyko młodych przedsiębiorców i pozwala im skoncentrować się na rozwijaniu swojego biznesowego przedsięwzięcia. Innymi słowy w ramach AIP młode osoby mogą prowadzić firmę przenosząc ryzyko na konto AIP. AIP udostępnia swoją osobowość prawną, aby umożliwić prowadzenie firmy osobom, które jeszcze nie mają zarejestrowanej działalności. Poniższy rysunek przedstawia modelowy

schemat funkcjonowania pionu-firmy w AIP.

Źródło: opracowanie własne na podstawie www.inkubatory.pl

Firma, będąca pionem AIP, samodzielnie nawiązuje kontakt z potencjalnym klientem. Firma taka ma swoją nazwę, stronę internetową, materiały promocyjne, własne, „firmowe” konto w banku (subkonto do rachunku bankowego AIP), samodzielnie wyszukuje klientów, prowadzi z nimi negocjacje i podejmuje decyzje o dokonaniu transakcji. Klient decyduje

17

Plan

ow

anie B

izne

su

się na podjęcie współpracy z firmą z AIP czego konsekwencją jest podpisanie umowy. Stronami umowy są klient oraz AIP – firma jest w umowie oddelegowana do wykonania przedmiotu umowy. Po zrealizowaniu przedmiotu umowy firma wystawia klientowi fakturę VAT, której formalnym wystawcą jest AIP (na fakturze jest jedynie adnotacja, którego pionu AIP ona dotyczy). Klient reguluje zobowiązanie najczęściej w formie bezgotówkowej a pieniądze trafiają na konto bankowe firmy. Właściciel firmy może pokryć koszty związane z prowadzoną przez siebie działalnością bezpośrednio z firmowego konta bankowego. Po wszystkich tego rodzaju transakcjach zawartych w ciągu miesiąca właściciel firmy rozlicza się z Urzędem Skarbowym. Jeżeli na koncie pozostaje nadwyżka właściciel może ją pozostawić na koncie na poczet przyszłych transakcji lub wypłacić zawierając z AIP umowę cywilnoprawną na wykonaną w danym miesiącu pracę, której przedmiotem były zlecenia wykonane dla klientów firmy-pionu AIP. Wypłacone wynagrodzenie jest uszczuplone o obowiązkowe obciążenia - zaliczkę na podatek dochodowy oraz składki płatne do Zakładu Ubezpieczeń Społecznych (o ile dotyczy).

Jest to modelowy opis funkcjonowania firmy w AIP. Do najbardziej powszechnych transakcji kupna/sprzedaży dochodzą również bardziej skomplikowane sytuacje dotyczące płatności zaliczkowych, reklamacji, transakcji zagranicznych, zwrotów, płatności gotówkowych itd. Nad każdą operacją finansową czuwa dyrektor lub koordynator Inkubatora, który autoryzuje wszystkie wystawiane faktury oraz przelewy wychodzące. Autoryzacja następuje dopiero wtedy, gdy dyrektor ma pewność, że dana czynność jest wykonana poprawnie i zgodnie z najlepszą praktyką gospodarczą oraz zgodnie z obowiązującymi przepisami. Nad prawidłowością i efektywnością działań podejmowanych przez firmy-piony AIP czuwa wspólne biuro prawne, dział księgowości, dział marketingu, doświadczeni przedsiębiorcy przyjmujący rolę Mentorów dla osób stawiających pierwsze kroki w biznesie.

Pełna oferta AIP obejmuje:

1. Działalność na zasadzie pionu w Inkubatorze.2. Prowadzenie księgowości firmy przez biuro księgowe.3. Porady prawne, tworzenie oraz weryfikacja umów.4. Indywidualne konto bankowe firmy.5. Doradztwo w zakresie prowadzenia własnej firmy i dostęp do wiedzy.6. Promocja w mediach.7. Doraźny dostęp do przestrzeni biurowej i możliwość korzystania z adresu Inkubatora

jako adresu siedziby firmy.8. Bezpłatne udostępnianie sal dydaktycznych wraz ze sprzętem do prezentacji

multimedialnych.9. Organizacja spotkań biznesowych i pomoc w pozyskiwaniu kontaktów.10. Pomoc w pozyskiwaniu funduszy na inwestycje.

Firma może funkcjonować w strukturze AIP maksymalnie przez 2 lata – po tym okresie powinna nabrać na tyle doświadczenia w prowadzeniu biznesu, żeby stanąć już wyłącznie na własnych nogach, czyli działalność powinna zostać zarejestrowana.

Zaletą prowadzenia firmy w AIP jest możliwość skupienia się na tym co w biznesie jest najważniejsze, czyli na biznesie. Prowadząc firmę w AIP w o wiele mniejszym stopniu musimy się przejmować rejestracją firmy, kosztami z tym związanymi z kosztami związanymi z jej utrzymaniem. Obowiązków i kosztów nie da się zupełnie wyeliminować, jednak w AIP zostały one zredukowane do minimum (miesięczny koszt funkcjonowania

18

Plan

ow

anie B

izne

su

firmy w AIP i korzystania z wszystkich udogodnień, które oferuje to 200 zł netto). Osoba prowadząca firmę w AIP skupia się na znalezieniu klienta i dokonaniu transakcji – w razie potrzeby ma pod ręką zaplecze biurowe, zespół ekspertów z zakresu prawa i marketingu, nie musi szukać programów do wystawiania faktur (AIP wprowadził jeden spójny system do zarządzania fakturami dla wszystkich swoich firm), wzorów podstawowych umów i rachunków, nie musi się znać na zasadach księgowości (AIP zapewni pełną obsługę księgową), nawet pamiętać o terminach przesyłania płatności do Urzędu Skarbowego czy Zakładu Ubezpieczeń Społecznych (składki w odpowiednich kwotach są bezpośrednio ściągane z subkont).

Kolejna zaleta to funkcjonowanie w sieci firm. Firmy z AIP dzięki dyrektorom i koordynatorom są wzajemnie informowane o przedmiocie prowadzonej działalności i kojarzone między sobą, w celu nawiązania współpracy. Dla osób prowadzących firmy w AIP organizowane są różnego rodzaju eventy, podczas których, w nieformalny sposób, nawiązywane są znajomości biznesowe. Kolejna zaleta to możliwość pozyskania inwestora w przypadku innowacyjnego pomysłu biznesowego, odnoszącego pierwsze sukcesy, z dużym potencjałem rozwoju.

Istnieje jednak podstawowa wada prowadzenia firmy w AIP – rozleniwianie. Doświadczając komfortu prowadzenia firmy w warunkach chronionych wiele osób zaczyna się zastanawiać czy korzyści płynące z prowadzenia już zarejestrowanej działalności istotnie będą przewyższać koszty z tym związane. Koszty stałe wzrastają z 200 zł/m-c netto w AIP

do szacunkowo 2000 zł/m-c (na podstawie kalkulacji AIP, http://www.inkubatory.pl/pl/co-daje-aip).

Prowadząc firmę przez dwa lata i będąc zwolnionym z obowiązku zapoznania się podstawowymi przepisami podatkowymi (każda firma w AIP jest z zasady płatnikiem VAT), księgowymi, kadrowymi itp. wchodząc na rynek jako firma już zarejestrowana tej wiedzy zwyczajnie brakuje. AIP oferuje szkolenia w tym zakresie, jednak nie są one regularne i obowiązkowe dla właścicieli firm-pionów AIP,

przez co nie zawsze przyszli przedsiębiorcy na poważnie do nich podchodzą.

Funkcjonowaniu w AIP zagraża również pewnego rodzaju anonimowość. Transakcje zawierane są z nazwy przez AIP a nie przez firmy-piony AIP – ich nazwy pojawiają się jako wzmianka w umowach i na fakturach. Faktury kosztowe każdej firmy w AIP są wystawiane na AIP już nawet bez wzmianki, którego pionu dotyczą. Duża część kontrahentów i klientów odnajduje firmy, z którymi kiedyś współpracowało, odszukując odpowiedniej faktury – a faktury firm-pionów AIP zawierają dane kontaktowe tylko samej centrali AIP, czyli odszukanie kontaktu do konkretnej firmy-pionu jest uciążliwe.

Ważną wadą, którą jeszcze warto wspomnieć to podejrzenie, czy firma-pion AIP to na pewno legalna inicjatywa. Informacja na temat modelu wspierania przedsiębiorczości AIP nie jest jeszcze wystarczająco szeroko rozprzestrzeniona w polskim środowisku gospodarczym, przez co wiele firm wykazuje ograniczone zaufanie to tego rodzaju podmiotów. Kontrahenci

Zaletą prowadzenia

firmy w AIP jest moż-

liwość skupienia się na

tym co w biznesie jest

najważniejsze, czyli

na biznesie.

19

Plan

ow

anie B

izne

su

dokonują transakcji z firmą X a fakturę wystawia AIP i wtedy zaczynają się pytania oraz podejrzenia. Część osób prowadzących firmy w AIP nie przyznaje się do tego, że prowadzi firmę w AIP nie chcąc wzbudzać niepotrzebnych wątpliwości. Stosowna informacja pojawia się w ostatniej chwili, kiedy już zagrożenie wycofania się klienta lub kontrahenta jest minimalne.

Mimo niedoskonałości modelu wspierania przedsiębiorczości opracowanego przez Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości w Polsce AIP ma swoje siedziby w takich miastach jak Białystok, Bydgoszcz, Chorzów, Częstochowa, Gdańsk, Gliwice, Jelenia Góra, Katowice, Kielce, Kraków, Lublin, Łódź, Olsztyn, Opole, Płock, Poznań, Rybnik, Rzeszów, Szczecin, Toruń, Warszawa (w tym siedziba główna AIP), Włocławek, Wrocław. AIP organizuje swoje lokalne siedziby oraz infrastrukturę przeznaczoną dla początkujących przedsiębiorców przy uczelniach wyższych. W województwie śląskim AIP jest obecny przy Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Uniwersytecie Śląskim w Katowicach, Śląskiej Wyższej Szkole Zarządzania im. Gen. Ziętka w Katowicach, Górnośląskiej Wyższej Szkole przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej w Katowicach, Politechnice Śląskiej w Gliwicach, Politechnice Częstochowskiej w Częstochowie. Więcej informacji na temat AIP Śląsk można znaleźć na stronie www.aipslask.pl, www.aipczestochowa.pl.

Anna Brzęska-Mikoda

20

Plan

ow

anie B

izne

su

Od pomysłu do innowacji - podstawy pla-nowania własnego biznesu

Niniejszy artykuł ma na celu przekazanie praktycznych porad oraz uporządkowanie wiedzy, dla osób planujących założenie własnej firmy. Nie jest to jednak recepta na pewny sukces w biznesie, lecz tylko jedna z możliwości fachowego przygotowania się do sprostania wyzwaniom, przed jakimi staje przyszły przedsiębiorca.

Ponadto poza udzielaniem wskazówek i dostarczeniem gotowych rozwiązań, artykuł ma na celu także stawianie pytań, na które młody przedsiębiorca powinien odpowiedzieć samemu. Ma on też za zadanie ukazanie nowych sposobów myślenia i sprowokowania do kreatywności oraz do poznania i zrozumienia własnej „filozofii” bycia przedsiębiorcą.

Przedstawione informacje dotyczą kilku podstawowych aspektów planowania biznesu. Na początek zaprezentowane zostaną porady od czego rozpocząć myślenie o własnym biznesie i jak wykreować oryginalny pomysł mający szanse na powodzenie na rynku, a następnie jak go doprecyzować oraz zweryfikować. Podane zostaną także konkretne źródła i przykłady innowacyjnych pomysłów czy inspiracji biznesowych a także podstawowe informacje z zakresu biznes planu – jego istoty, struktury, funkcji, odbiorców itp. Wartościowe mogą być także przestrogi dotyczące najczęściej popełnianych błędów podczas planowania biznesu, aby ich unikać lub przynajmniej je minimalizować.

Czytelników tego typu artykułów o charakterze poradnikowym można zazwyczaj podzielić na dwie podstawowe grupy, a mianowicie tych, którzy czytając taki tekst są tyle zainteresowani i zdeterminowani, aby naprawdę spróbować założyć własny biznes oraz tych, dla których jest to raczej lektura o charakterze edukacyjnym, nie związana bezpośrednio z rzeczywistymi przygotowaniami do prowadzenia własnego biznesu.

Niezależnie od tego, w której grupie jesteś zwróć uwagę na myślenie w kategoriach ekonomiczno – biznesowych, czyli w relacjach kosztów i korzyści. Zauważ ponadto, że myślenie to towarzyszy nam każdego dnia, gdyż podejmując codzienne decyzje kierujemy się – czasem wręcz podświadomie – właśnie kryterium maksymalizacji zadowolenia, lub bardziej ekonomicznie – maksymalizacji korzyści.

Zatem jeżeli zamierzasz podjąć wyzwanie związane z własnym biznesem lektura tego tekstu powinna przynieść Ci pewną wiązkę korzyści. Jeżeli jednak uważasz, że najbliższe kilkanaście minut warto poświęcić na coś innego, co dostarczy więcej korzyści w kontekście przygotowania się do prowadzenia biznesu, zrób to. Umiejętność podejmowania trafnych decyzji to jedna z kluczowych kompetencji każdego przedsiębiorcy.

Rozpoczynając myślenie o własnym biznesie należy zmierzyć się z jeszcze jednym wyzwaniem. Czy rzeczywiście warto to wszystko tak dokładnie planować? Przecież w praktyce można spotkać się czasem także z takimi postawami, że komuś udało się założyć własną firmę bez fachowego zaplanowania biznesu i wypełniania formularzy związanych z tworzeniem biznes planu. Oczywiście takie sytuacje też miały miejsce, gdyż istnieje wiele ścieżek prowadzących do tego samego celu, lecz to Ty jesteś tutaj szefem i decydujesz, którą drogę obierzesz, aby możliwie najpewniej osiągnąć sukces w biznesie. Zastanów się także, albo nawet sobie zanotuj, czym dla Ciebie jest ten cel i co oznacza wspomniany sukces.

Na pierwszych zajęciach w semestrze dotyczących planowania biznesu na jednej z renomowanych uczelni ekonomicznych prowadzący powiedział do studentów, iż jeśli go

21

Plan

ow

anie B

izne

su

przekonają, że „nieplanowanie” jest lepsze od planowania to na poważnie wszyscy dostaną zaliczenie i nie będą musieli chodzić na wykłady. Studenci zwabieni pokusą łatwej korzyści „zasypali” zatem prowadzącego argumentami na poparcie tej tezy. Następnie każdy z ich argumentów został jednak fachowo obalony i sami studenci z przekonaniem przyznali, że chętnie spotkają się ponownie za tydzień, bo wiedza ta może im się kiedyś przydać. Po kilku latach okazało się, że część z nich do dziś z powodzeniem prowadzi własne firmy. Obok fachowej wiedzy jednym z czynników ich sukcesu była właśnie przedsiębiorcza postawa, umiejętności dostrzegania szans rynkowych i kompetencje analityczne, do których zdobycia małą cegiełkę dołożył także ów prowadzący.

Zastanów się zatem czy jesteś w stanie podać jakiś argument dotyczący wyższości „nieplanowania” biznesowego, którego sam nie byłbyś w stanie obalić. Jeśli taki

znalazłeś i może to stanowić jakąś barierę w rozwoju własnego biznesu najlepiej skontaktuj się z fachowcami, doradcami, trenerami lub nauczycielami w ramach projektu, w szkole, na uczelni czy przez internet. Pamiętaj ponadto, że jeżeli chcesz korzystać z zewnętrzach źródeł wsparcia finansowego – czasem także tych bezzwrotnych – przy zakładaniu własnej firmy zawsze spotkasz się z koniecznością

przedstawienia swojego pomysłu w jakiejś zaplanowanej formie i dość często będziesz musiał wypełnić precyzyjne formularze z zakresu biznes planu.

Jak zatem w praktyce zrozumieć i rozwinąć myślenie zgodne z tytułem niniejszego artykułu, czyli „od pomysłu do innowacji”? Jak od rozmyślania przejść do działania? Zalecana ścieżka rozwoju powinna zatem rozpoczynać się od wykreowania pomysłów, tak aby następnie poprzez projekty nowych przedsięwzięć np. projekt własnej firmy – biznes plan, dojść do innowacji rynkowej, czyli skalkulowanej nowości produktowej lub usługowej.

Początkiem planowania biznesowego i jednocześnie jednym z warunków jego powodzenia jest wykreowanie pomysłu. Jeśli już taki pomysł posiadasz to zastanów się na ile pasują do niego określenia: innowacyjny, niekonwencjonalny, oryginalny, kreatywny, przyszłościowy, lub jeśli wolisz inny język to np: odjazdowy, wystrzałowy, cool, itp.

Jeśli zastanawiasz się jak wykreować taki pomysł to na początek niech Twoim ograniczeniem będzie tylko wyobraźnia. Z czasem oczywiście konieczne będzie „nałożenie” na niego uwarunkowań prawnych, ekonomicznych, społecznych, kulturowych i wielu innych, ale pozwól sobie na kilka chwil pomarzyć. Przyszły biznes daje najwięcej satysfakcji, jeżeli jest efektem oswajania własnych marzeń, a każdy człowiek – w tym także przyszły przedsiębiorca – jedną z najsilniejszych potrzeb jaką w sobie nosi to właśnie potrzeba samorealizacji. Dobrze zatem planując biznes starać się związać go ze swoją pasją, z tym co lubisz robić (dość często dzięki temu masz także na ten temat już jakąś użyteczną wiedzę), tak aby móc czuć się spełnionym i aby Twoje zajęcie dawało wiele korzyści, nie tylko tych materialno-finansowych.

Ponadto wiele uwagi należy poświęcić na precyzyjne określenie, w czym Twoja firma i dostarczane przez Ciebie produkty będą lepsze – bardziej konkurencyjne, aby przekonać do siebie nowych klientów, a aby następnie utrzymać się i rozwijać na rynku. Dlatego pamiętając stale o innowacyjności dobrze wiedzieć, że może ona dotyczyć samego produktu lub usługi, która nie jest jeszcze oferowana na danym rynku, jak również unowocześnionej wersji już dostępnych dóbr, które zaspakajają tą samą potrzebę, ale są stworzone z wykorzystaniem nowych technologii, innowacyjnych materiałów lub posiadają dodatkowe funkcje czy zastosowania. Skalkulowana nowość może także dotyczyć sposobu

Czy rzeczywiście

warto to wszystko

tak dokładnie plano-

wać?

22

Plan

ow

anie B

izne

su

dostarczania produktu na rynek, przy czym sam produkt może wcale nie być innowacyjny. Wyobraź sobie czy możliwa jest innowacyjna działalność w zakresie sprzedaży jakichś produktów z pozoru bardzo tradycyjnych i kojarzących się dość poważnie np. zniczy.

Przerwij na chwilę czytanie i sam pomyśl czy masz jakiś pomysł w tym zakresie.

Jedną z możliwości innowacji są obserwowane na naszym rynku nowe rodzaje zniczy – np. znicze elektroniczne instalowane w niektórych kościołach lub znicze z pozytywką. Jest to przykład innowacyjności produktowej, ale być może ze względu na normy społeczno-kulturowe, silne wartości i przywiązanie do tradycji w naszym kraju nie jest to produkt masowo popularny. Tym bardziej, że tylko w kategoriach czarnego humoru można traktować takie produkty z pozytywkami i to jeszcze z melodią piosenki „Wstań, powiedz nie jesteś sam”.

W tym przypadku możliwa jest także innowacyjność w zakresie sposobu dostarczania produktu na rynek, pozostając przy jego tradycyjnej postaci. Wyobraź sobie firmę, która zajmowałaby się montażem i serwisem całodobowych automatów do sprzedaży zniczy instalowanych np. przy wejściu na cmentarz. Stanowiłoby to oczywiście

konkurencję dla kiosków i straganów oferujących tradycyjny produkt w tradycyjny sposób, ale czy zdarzyło Ci się kiedyś wybrać na cmentarz bez znicza, a przy wejściu nie było akurat można go zakupić? Między innymi właśnie dlatego dziś w automatach można kupić już nie tylko batonik, napój czy bilet autobusowy, ale także akcesoria wędkarskie nad odległym jeziorem, a także pamiątkowe gadżety w atrakcyjnym turystycznie miejscu widokowym.

Uważaj także na pułapkę ukrytą w myśleniu młodego przedsiębiorcy: moja działalność jest innowacyjna w sensie przestrzenno-rynkowym, ponieważ nikt takiego biznesu jeszcze nie prowadzi w moim powiecie / mieście / gminie / dzielnicy / osiedlu itp. Pamiętaj jednak o tym, że potrzeby klientów, które chcesz zaspokajać obecnie mogą być zaspokojone przez inne dobra lub usługi, lub jakiś podmiot jest Twoim konkurentem, bo działa na „Twoim” rynku geograficznym i stara się o względy tych samych klientów, choć jego siedziba jest czasem zlokalizowana bardzo daleko. Być może jest też tak, że analizy rynkowe innych potencjalnych konkurentów wykazały, że dana działalność jest dla nich na tym rynku zbyt ryzykowna i się na nią nie zdecydowali. Ale może być też tak, że trafiłeś na nie odkrytą jeszcze niszę rynkową i masz szansę zostać na tym lokalnym rynku prekursorem a następnie liderem. I tego Ci życzę.

Pamiętaj także, że w poszukiwaniu oryginalnego pomysłu do utworzenia własnej firmy poza pasją i zainteresowaniami niejednokrotnie popartymi także jakimiś patentami, licencjami czy uprawnieniami warto mieć na uwadze inne potencjalne źródła inspiracji. Mogą one wynikać np. z wcześniejszych doświadczeń zawodowych i prywatnych, w tym także z wniosków płynących z czyichś niezrealizowanych pomysłów lub wcześniejszych porażek biznesowych, tak aby najlepiej uczyć się na błędach cudzych nie własnych.

Warto też być na bieżąco z interesującym nas tematem np. poprzez aktualną lekturę nowości branżowych, publikacji naukowych, czy też udział w wybranych szkoleniach, konferencjach, sympozjach targach itp. W przypadku tych ostatnich równie ważne jak i czasem nie ważniejsze jest to, co się dzieje (i jakie szanse można wykorzystać) w czasie

Początkiem planowania

biznesowego i jednocześnie

jednym z warunków jego po-

wodzenia jest wykreowanie

pomysłu.

23

Plan

ow

anie B

izne

su

przerw, podczas lunchu, kolacji niż na sali plenarnej czy wykładowej.

Można także na zasadzie transferu najlepszych praktyk zainspirować się biznesem już gdzieś funkcjonującym i próbować uruchomić podobny np. na innym rynku geograficznym lub dla innej grupy docelowych klientów. W takim przypadku jednak należy zawsze pamiętać o poszanowaniu praw autorskich, patentów, licencji itp.

Wyposażony w wiedzę na temat kreowania i weryfikowania pomysłów biznesowych oraz rozwijając swoją własną filozofię bycia przedsiębiorcą musisz także zapoznać się z kilkoma podstawowymi faktami dotyczącymi biznes planu.

Spróbuj sam sobie odpowiedzieć na pytanie co to jest według ciebie biznes plan?

Pamiętaj tutaj nie ma złych odpowiedzi, chodzi o to abyś sam określił jak rozumiesz to pojęcie, a potem zweryfikował to z dostępną wiedzą. Nie spodziewaj się tutaj jednak obszernych definicji, gdyż najprościej można stwierdzić, że są to cele i sposoby ich realizacji w kontekście przedsięwzięcia biznesowego, czyli innymi słowy: co i jak chcę osiągnąć. Oczywiście dodatkowe kwestie odnoszą się także do odpowiedzi na takie pytania jak np.: kiedy, za ile, z kim chcę osiągnąć swoje cele.

W jakiej sytuacji piszemy biznes plan? Jest ich kilka, przy czym sam też możesz być w jednej z takich sytuacji, w której przygotowuje się biznes plan, gdyż chce się założyć nową firmę a do tego ubiegać się o zewnętrzne środki finansowe. Można także starać się o zewnętrzne wsparcie finansowe (w tym także unijne) na rozwój już istniejącej firmy.

W obu tych przypadkach chodzi o poszerzenie dostępnych zasobów. Biznes plan tworzy się także w okresie zmian w przedsiębiorstwie np. zmiana formy własności, zmiana

procesów produkcji, dywersyfikacja, wycofanie się z rynku, restrukturyzacja itp. Przyczynami tworzenia biznes planów może być dodatkowo precyzyjne określenie potrzeb niezbędnych do realizacji konkretnego przedsięwzięcia lub także zmniejszenie potencjalnego ryzyka związanego z realizacją przedsięwzięcia. Jedna z praktycznych wypowiedzi przedsiębiorcy na pytanie dlaczego przygotowuje biznes plan brzmiała: „aby wszystko, co trzeba,

mieć spisane w jednym miejscu”. Nie zapominajmy, że część biznes planów tworzona jest jedynie dla potrzeb edukacyjno-szkoleniowych na warsztatach, kursach, studiach itp.

Biznes plan spełnia także kilka ważnych funkcji gdyż definiuje on przede wszystkim metody i środki osiągania celów oraz precyzuje koncepcję działania firmy. Stanowi także skuteczne narzędzie kontroli realizacji przedsięwzięć i może zapewniać swoiste „przejście” pomiędzy strategią a działaniami operacyjnymi.

Jego odbiorcami mogą być między innymi sami przedsiębiorcy (obecni i przyszli), właściciele, kadra zarządzająca, ale obecnie bardzo często są nimi instytucje udzielające wsparcia finansowego działające w ramach projektów unijnych. Ponadto można wskazać także na innych potencjalnych odbiorców począwszy od banków, funduszy poręczeniowych, poprzez inkubatory przedsiębiorczości, tzw. aniołów biznesu, czy inwestorów strategicznych aż po instytucje publiczne i urzędy (np. urzędy pracy). Biznes plan posiada także swoją strukturę, która obecnie ze względu na znaczny stopień sformalizowania przyjmuje najczęściej postać gotowych formularzy. Dwa główne typy

Biznes definiuje przede

wszystkim metody i środki

osiągania celów oraz pre-

cyzuje koncepcję działania

firmy.

24

Plan

ow

anie B

izne

su

struktury biznes planów różnią się nieznacznie ze względu na to, czy przeznaczone są dla osób zakładających działalność gospodarczą czy też już ją prowadzących i planujących jej rozwój. Ogólnie jednak składają się one zazwyczaj z kilku sekcji, tzn:

• Informacje ogólne o wnioskodawcy – jego dane teleadresowe, lokalizacja firmy, charakterystyka prowadzonej lub planowanej działalności oraz dodatkowe informacje dotyczące np. doświadczenia, referencji itp.

• Plan marketingowy zawierający np. informacje o produktach i usługach, analizach rynkowych w odniesieniu do klientów i konkurencji, kwestiach dystrybucji i promocji oraz polityki cenowej jak również prognoz sprzedaży i przychodów; możliwe są też podstawy analizy strategicznej typu SWOT,

• Zatrudnienie i personel – kwestie dotyczące personelu wnioskodawcy, kadry kierowniczej i jej kompetencji, tworzonych lub likwidowanych miejsc pracy,

• Planowana inwestycja – jej szczegółowy opis dotyczący przewidywanych zakupów maszyn, urządzeń, sprzętu, wyposażenia, technologii itp. wraz z uzasadnieniem ich konieczności, informacja o aktualnych zdolnościach wytwórczych itp.

• Sytuacja ekonomiczno-finansowa zawierająca najczęściej uproszczony bilans i rachunek zysków i strat.

Ostatnią ważną kwestią jest poznanie najczęściej popełnianych błędów podczas tworzenia biznes planu. Zgodnie z zasa-dą, że lepiej uczyć się na błędach cudzych niż własnych należy uważać na między in-nymi na:

• zbyt optymistyczne, życzeniowe założenia nie poparte fachowymi analizami połączone ze zbyt wysokim subiektywizmem oraz zbyt emocjonalnym stosunkiem do przedsięwzięcia,

• niewłaściwe proporcje w strukturze np. zbytnia koncentracja na produkcie lub zbyt pobieżna analiza rynku (np. konkurencji) oraz towarzyszący temu czasem przerost formy nad treścią i traktowanie biznes planu np. jako folderu reklamowego,

• brak spójności informacji i zależności przyczynowo-skutkowych oraz prezentowanie danych bez ich komentarza lub wyciągnięcia wniosków, połączone z nieumiejętną selekcją informacji – „piszę bo mam na ten temat dane, a nie dla tego, że jest to merytorycznie uzasadnione”,

• używanie niewłaściwego języka zbyt potocznego – np. kolokwializmy lub zbyt fachowego np. branżowego, nie w pełni zrozumiałego dla odbiorcy,

• zatracenie właściwego celu tworzenia biznes planu oraz jego odbiorcy i tworzenie go „aby był, a potem zobaczymy co dalej”.

Ponadto niezależnie od przytoczonych powyżej ku przestrodze przykładów popełnianych błędów staraj się na bieżąco zaznaczać sobie wszelkie wątpliwości i wyjaśniać je u wspomnianych już doradców, trenerów, konsultantów itp.

Warto być na bieżąco z

interesującym nas tema-

tem np. poprzez aktualną

lekturę nowości branżo-

wych, publikacji nauko-

wych, czy też udział w

wybranych szkoleniach,

konferencjach, sympo-

zjach, targach itp.

25

Plan

ow

anie B

izne

su

Drogi przyszły przedsiębiorco. Mam nadzieję, że poza wspomnianą wiązką korzyści z lektury pozostał znaczny niedosyt i głód wiedzy. Życzyłbym Ci tego, żebyś też nigdy nie czuł się w tym zakresie syty.

Niniejszy artykuł jest jedynie jednym z całej serii kilkunastu tekstów mających za zadanie wesprzeć Cię w przygotowaniu do prowadzenia własnego biznesu. W tej serii znajdą się także i takie, które będą bezpośrednio rozwijały poruszone tutaj kwestie dotyczące analiz związanych z biznes planami.

Na zakończenie przedstawionych jest jeszcze kilka ważnych przemyśleń, które mogą okazać Ci się pomocne na Twej drodze biznesowej. Aby forma była możliwie syntetyczna przyjęła ona postać dekalogu młodego przedsiębiorcy. Korzystaj z niego do woli, lub jeśli wolisz stwórz własny. Powodzenia.

Marcin Budziński

Dekalog młodego przedsiębiorcy

� 1. Bądź kreatywny.

� 2. Oswajaj marzenia.

� 3. Dostrzegaj i wykorzystuj szanse.

� 4. Myśl kategorią wyzwań, nie problemów.

� 5. Ucz się co dnia.

� 6. Bądź pracowity i wytrwały.

� 7. Buduj mosty a nie mury.

� 8. Twórz sieci współpracy.

� 9. Osiągaj to, co niemożliwe.

� 10. Ciesz się tym, co robisz i bądź spełniony.

26

Plan

ow

anie B

izne

su

Innowacyjny model biznesowy – po-dejście praktyczne

I. Wprowadzenie

Zdolność i skuteczność wprowadzania innowacji jest jednym z najbardziej istotnych czynników skutecznego konkurowania przedsiębiorstwa na otwartym rynku. Za-gadnieniem poznawczo interesującym a przede wszyst-kim ważnym dla praktyki gospodarczej jest spojrzenie na innowacje jako ważnego elementu budowy strategii oraz związanych z nimi modelami biznesowymi. W szczególno-ści istotne są struktury i zasady budowy nowoczesnych modeli biznesowych (będące opisem pomysłu prowadzonego biznesu), których szczególną rolę od-grywają różne formy innowacji. Określenie ich roli oraz znaczenia w przyję-tych i realizowanych strategiach oraz operacyjnych działaniach prowadzonych przez przedsiębiorstwa warunkuje osiąganie przez nie przewagi konkurencyj-nej oraz dochodów.

II. Pojęcie , charakterystyka i znaczenie modeli biznesowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem

W ujęciu ogólnym model biznesowy można traktować jako pewien (bardziej lub mniej szczegółowy) opis czy też charakterystykę pomysłu na działalność biznesową. Może on dotyczyć zarówno już prowadzonego biznesu jak też całkowicie nowej formy działalności biznesowej.

Przechodząc do bardziej szczegółowego zdefiniowania modelu biznesowego nadmienić należy, że w literaturze napotkamy na dość zróżnicowane rozumienie tego pojęcia1. W tym miejscu podkreślić należy, że problematyka modelowania biznesowego wzbudza coraz większe zainteresowanie zarówno w aspekcie teoretycznym ale w szczególności ze względu na przydatność dla praktyki zarządzania. Nie wdając się w szczegółowe analizy porównawcze podejścia do określania modelu biznesowego warto przedstawić dwie jego definicje.

Pierwsza z nich to definicja przedstawiana przez A.Afuaha mówiąca, że „ model biznesowy jest zespołem działań, które firma prowadzi, metod i czasu ich przeprowadzania, używając do tego zasobów aby dać korzyści klientowi a sobie zapewnić zysk2.

Z kolei K. Obłój definiuje model biznesu „jako połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności”3.

Wykorzystując treści zawarte w powyższych definicjach można zaproponować pewną konstrukcję przedstawiającą strukturę modelu biznesowego służącą zastosowaniu w praktyce. Jej schemat przedstawiono na rysunku 1. Model biznesowy składa się w tym przypadku z trzech obszarów grupujących jego elementy i cechy. Uwzględnia on także oddziaływanie otoczenia. Skonstruowany model biznesu to ujęcie komercyjnego pomysłu, którego celem jest zapewnienie dochodów, stąd uzyskiwanie zysku (rentowności) potraktowano jako rezultat konfiguracji elementów modelu i oddziaływania otoczenia.

Ogólnie rzecz ujmując otoczenie modelu biznesowego to:

1 Szerzej na ten temat m. i. w: J.Brzóska , Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s.15-37; A. Afuah, Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, 2004, s.2 -17.

2 Por. A. Afuah,op. cit. , s. 23 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s.98.

27

Rys.1 Koncepcja modelu biznesowego

Źródło: Opracowanie własne Plan

ow

anie B

izne

su

28

Plan

ow

anie B

izne

su

• siły konkurencyjne. Obejmują one: oddziaływanie ze strony potencjalnych uczestników sektora, rywalizację obecnych konkurentów, oddziaływanie dostawców, oddziaływanie klientów, oddziaływanie wytwórców produktów komplementarnych oraz zagrożenie substytutami;

• siły kooperacji. Ich znaczenie wynika ze zdolności do współpracy z dostawcami, klientami, a nawet z konkurentami. Dobre relacje z dostawcami mogą zmienić ich rolę z siły konkurencyjnej na rolę sprzymierzeńców, z którymi firmy współpracują, aby stworzyć wyższą jakość dla końcowego (docelowego) klienta i przez to zwiększyć swoje dochody.

• otoczenie powszechne. Znaczenie otoczenia powszechnego jako czynnika wpływającego na model biznesowy wynika z faktu, iż na konkurencyjność środowiska w jakimkolwiek regionie lub kraju wpływ ma jego kultura, polityka rządu, polityki: fiskalna i monetarna, sądownictwo, system prawny, system oświaty, szkolnictwa wyższego i nauki oraz rozwój i dostęp do technologii.

Otoczenie wpływa na uzyskiwaną efektywność prowadzonej w danym sektorze działalności jak też na podstawowe trzy obszary tworzące właściwy model biznesu. Są nimi:

• przewaga konkurencyjna,

• zasoby materialne i kompetencje,

• działania i procesy.

Kształtowanie przewagi konkurencyjnej obejmuje poniżej przedstawione za-gadnienia.

1. Wartość oferowana klientom. Utożsamiana jest z preferowaniem przez nich wyboru produktów danej firmy. Preferencje te wynikają z takich cech jak wyróżnianie się danego produktu w stosunku do produktów konkurencji lub postrzeganie go jako produktu tożsamego z produktem konkurencji, ale oferowanego po niższej cenie czy

też bardziej dostępnego.

2. Wybór segmentu rynku. Z preferencjami i potrzebami klientów związany jest wybór odpowiednich segmentów rynku, takich, które sprawią, że dostarczane na nie produkty będą dla klientów atrakcyjne. Zróżnicowane potrzeby klientów wymagają kierowania odpowiednich produktów na właściwe segmenty rynku - tak, aby oferta produktowa ciągle mogła te potrzeby realizować. Wybór i utrzymanie atrakcyjnego segmentu wymaga czasem łączenia pewnych wartości w produkcie

przeznaczonym dla różnych grup klientów.

3. Określenie źródeł dochodów w poszczególnych segmentach rynku. Zauważyć należy, że przedsiębiorstwo może mieć wiele źródeł dochodów o zróżnicowanym znaczeniu w obrębie danego segmentu rynku. Przykładem może tu być sytuacja uzyskiwania dochodów ze sprzedaży gotowych wyrobów i z ich serwisowania.

4. Wybór określonego typu przewagi konkurencyjnej. Uwarunkowany jest on

W ujęciu ogólnym mo-

del biznesowy można

traktować jako pewien

(bardziej lub mniej szcze-

gółowy) opis czy też cha-

rakterystykę pomysłu na

działalność biznesową.

29

Plan

ow

anie B

izne

su

wieloma czynnikami takimi jak np. innowacyjność i jakość produktu, lokalizacja firmy, zdolność do obniżania kosztów.

Zasoby materialne i kompetencje tworzą wartość poprzez realizację produktu. Wymaga to posiadania lub dysponowania przez przedsiębiorstwo przykładowo, takich zasobów, jak: maszyny, sprzęt, wykwalifikowani pracownicy, reputacja, marka firmy, położenie geograficzne, relacje z klientami, dystrybucja czy tajemnice handlowe. Zasoby zwane też aktywami mogą być podzielone na: materialne, niematerialne i ludzkie. Zasoby materialne mają fizyczny charakter; są to te typy zasobów, które są zazwyczaj zaliczane w sprawozdaniach finansowych do kategorii aktywów. Aktywa niematerialne nie mają charakteru fizycznego; przykładowo, są to: patenty, marka, prawa autorskie, badania rynku, relacje z klientami, zasoby wiedzy, relacje ze sprzedawcami. Zazwyczaj są nieokreślane w sprawozdaniach finansowych, ale mogą być bardzo istotnym źródłem dochodów. Aktywa ludzkie to wiedza

i kwalifikacje, które pracownicy wnoszą dzięki swojej osobowości do firmy. Same zasoby nie są jeszcze wystarczające do zaoferowania wartości klientowi. Przedsiębiorstwo dysponować powinno ponadto umiejętnościami i metodami przekształcenia swoich aktywów w wartość dla klienta. Klienci nie wybiorą firmy i jej produktów tylko dlatego, że

ma ono nowoczesne maszyny, patenty i pomysły. Musi ono umieć odpowiednio użyć tych maszyn, patentów, wiedzy, tak aby przekształcić je w wartość oferowaną klientowi. Zdolność taka, nazywana jest kompetencjami lub potencjałem. Kompetencje zazwyczaj wymagają użycia lub połączenia więcej niż jednego z posiadanych przez firmę aktywów.

Ważnym elementem modeli biznesu jest właściwy dobór i rodzaj stosowanych procesów oraz ich współdziałanie. Zwykle wyróżnia się procesy podstawowe (np. produkcja, obsługa klienta), pomocnicze (np. transport wewnętrzny) i zarządcze (np. obsługa prawna). Procesy decydują o skuteczności i wydajności działań operacyjnych tworzących tzw. łańcuch wartości4.

Omawiany model biznesu stanowi nowe ujęcie systemu zarządzania koncentrującego się na koncepcji biznesu. Jest on przy tym w szczególny sposób związany ze strategią przedsiębiorstwa zawierając zarówno jej elementy ale przede wszystkim będąc jej strukturalnym narzędziem realizacyjnym.. Duże znaczenie praktyczne modeli biznesu wynika z faktu, że prezentują one :

• wartość jakie tworzy przedsiębiorstwo dla klienta,

• charakter przewagi konkurencyjnej i jej źródła,

• architekturę jego elementów, która umożliwia ich współdziałanie dla osiągania przewagi konkurencyjnej,

• charakterystykę niezbędnych zasobów dla prowadzenia biznesu i uzasadniają ich dobór,

• powiązania wewnętrzne jak i powiązania z otoczeniem.

Uwzględniają przy tym kontekst otoczenia umożliwiając identyfikację szans i zagrożeń płynących z bliższego (otoczenie konkurencyjne) jak i dalszego otoczenia (otoczenie makroekonomiczne). Właściwie skonstruowany model biznesu stanowi jasną koncepcję

4 Szerzej na ten temat m.i.w: K. Obłój, op.cit. s.132-158.

Zasoby materialne i

kompetencje tworzą war-

tość poprzez realizację

produktu.

30

Plan

ow

anie B

izne

su

pomysłu biznesowego jest więc bardzo dobrym tworzywem do opracowania szczegółowego i wiarygodnego planu biznesu.

III. Rola innowacji w praktycznym modelowaniu biznesu

Bardzo ważną rolę w opracowaniu koncepcji i prowadzeniu działalności biznesowej odgrywają innowacje będące rezultatem działań prowadzących do korzystnych dla klientów i przedsiębiorstwa zmian. Innowacyjne pomysły na biznes są istotne zarówno dla korporacji

(dużych często globalnych przedsiębiorstw) jak też dla małych i średnich przedsiębiorstw. Mają one znaczenie zarówno dla firm już istniejących jak i dla tworzenia nowych organizacji.

Warto zastanowić się co oznacza budowanie innowacyjnego modelu biznesowego i jakie daje on korzyści przedsiębiorstwu. Ze względu na oddziaływanie i sposoby budowania przewagi konkurencyjnej w modelu biznesowym ważne jest wyróżnianie dwóch głównych rodzajów innowacji.

1. Innowacje przyrostowe. Są to głównie innowacje o charakterze

doskonalącym produkty i technologie. Wprowadzane są najczęściej systematycznie, umożliwiając stopniowy wzrost czy też utrzymywanie konkurencyjności. Traktować je można jako czynnik sukcesywnie, liniowo oddziaływujący na wzrost konkurencyjności.

2. Innowacje radykalne. Ten rodzaj innowacji kreuje nie tylko nowe technologie i produkty ale także nowe koncepcje biznesu. Ich skokowy, wręcz rewolucyjny charakter powoduje, że zapewniają często względnie trwałą przewagę konkurencyjną tworząc przy tym nowe warunki konkurowania.

W praktyce zarządzania do budowania modeli biznesowych znajdują zastosowanie obydwa rodzaje innowacji, pożądane i preferowane powinny być innowacje radykalne jako znacznie trudniejsze do naśladowania przez konkurentów.

Wykorzystanie prezentowanej poprzednio (rys.1) koncepcji modelu biznesu przedsiębiorstwa wynika z jej głównego przesłania, jakim jest aplikacja innowacyjnych rozwiązań osiągana poprzez poszczególne elementy modelu. Jako przykłady zastosowania elementów innowacyjnego modelu biznesowego mogą posłużyć aktualnie tworzone i rozwijane w Unii Europejskiej (w tym także w Polsce) regionalne i lokalne przedsiębiorstwa energetyczne. Aplikują one nowe innowacyjne technologie, stosując głównie odnawialne źródła energii (OZE), wdrażają nowe procesy łącząc produkcję rożnych rodzajów energii z logistyką dostaw surowców energetycznych. Tworzą przy tym nowe więzi z dostawcami, partnerami i koalicjantami. Na rysunku 2 przedstawiono w sposób schematyczny taki model a scharakteryzowano te jego elementy, które decydują o jego innowacyjności.

Konkurencja i poszu-

kiwanie nowego popytu

powoduje konieczność

reorientacji przedsię-

biorstw, co wiąże się ze

zmianami modeli bizne-

sowych.

Model biznesowy jest

tym efektywniejszy im

bardziej znaczące są in-

nowacje.

31

Plan

ow

anie B

izne

su

Zasoby

W przypadku energetyki innowacyjne zasoby materialne związane są ze stosowaniem nowych technologii wytwarzania energii elektrycznej, ciepła i biogazu a więc budowania niezależnych odnawialnych źródeł energii (OZE), czy też w przyszłości energetyki wodorowej. Z kolei w gazownictwie tego typu zasoby związane są z zastosowaniem technologii skroplonego gazu dla magazynowania i dostarczania tego paliwa użytkownikom.

Przewaga konkurencyjna

Proinnowacyjne rozwijanie zasobów niematerialnych związane jest z wprowadzaniem konkurencyjnego rynku energetycznego. Chodzi tu głównie o kompetencje w zakresie sprzedaży energii oraz innych usług, zarówno energetycznych, jak i np. instrumentów pochodnych. Innowacyjność w tym zakresie decydować będzie zarówno o przewadze wynikającej z przewodnictwa kosztów jak i wyróżniania się.

Łączność i relacje z klientami (CRM)

Największe znaczenie mają tu działania innowacyjne dotyczące tworzenia takich relacji z dużymi odbiorcami mediów energetycznych, które umożliwiają oferowanie im (poza korzystnymi warunkami cenowymi) usług komplementarnych. Chodzi tu np. o instrumenty pochodne i zarządzanie ryzykiem.

Wartość sieci (dostawcy, kooperanci, koalicjanci)

Zmiana wyboru dostawców, dywersyfikacja dostaw związana jest z nową organizacją sieci dostaw. Z kolei przykładem pozyskiwania koalicjantów mogą być modele przedsiębiorstw energetycznych wykorzystujących partnerstwo publiczno- prywatne, gminy i klastry.

Rys.2.Scemat modelu biznesowego

Źródło: Opracowanie własne

32

Plan

ow

anie B

izne

su

IV. Podsumowanie

Konkurencja i poszukiwanie nowego popytu powoduje konieczność reorientacji przedsiębiorstw, co wiąże się ze zmianami modeli biznesowych. Taka sytuacja powoduje, że w coraz większym stopniu wykorzystywane będą modele biznesowe oparte na innowacjach, zwłaszcza oddziałujących radykalnie. Wykorzystywanie innowacji w budowie nowych modeli biznesowych stanowi o ich odporności na imitowalność i utratę efektywności. Model biznesowy jest tym efektywniejszy im bardziej znaczące są innowacje.

Jan Brzóska

Literatura

1. Afuah A., Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, 2004.

2. Brzóska J., Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007

3. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.

33

Plan

ow

anie B

izne

su

Proces planowania. Wpływ niepew-ności na decyzje operacyjne firmy.

W świecie biznesu istnieje wiele przykładów firm, które z powodzeniem wdrażają swoje cele i osiągają strategicz-ną przewagę konkurencyjną nad innymi. Dotyczy to za-równo wielkich globalnych korporacji, jak i małych i śred-nich przedsiębiorstw. Pomimo faktu, że z pozoru firmy te mogą w znaczący sposób różnić się od siebie, istnieje co najmniej jedna aktywność, która stosowana jest przez nie wszystkie bez wyjątku. Jest nią planowanie. Planowanie pozwala przybliżyć firmę do realizacji jej celów, jednak, aby przyniosło ono konkretną korzyść, musi być przeprowadzone w sposób sta-ranny. W przeciwnym razie nie spełni ono swojej pierwotnej roli.

Czym jest planowanie?

Planowanie to proces polegający na wyznaczeniu konkretnych celów oraz schematu postępowania prowadzącego do ich osiągnięcia przez organizację. Dotyczy ono podejmowania decyzji opierającej się na wiedzy o przeszłości, stanie obecnym i próbie antycypacji przyszłych wydarzeń. Aby proces planowania w firmie został przeprowadzony w sposób prawidłowy, na wstępie należy zadać kilka konkretnych pytań, które pomogą kadrze zarządzającej zdefiniować miejsce, w którym znajduje się dana firma. Pytania te mogą mieć następującą formę: czy jestem zadowolony(a) z wielkości sprzedaży osiąganej przez firmę? Czy udział w rynku, który obecnie osiągnęła moja firma jest dla mnie zadowalający? Czy to jest właśnie to miejsce, w którym widzę swoje przedsiębiorstwo?

Kiedy padnie odpowiedź na te i temu podobne pytania, wiemy już w jakiej fazie rozwoju znajduje się dana firma. W zdecydowanej większości przypadków przedsiębiorstwa posiadają dużo większe ambicje niż mogłoby się wydawać, gdy obserwuje się ich obecną sytuację. Zgodne jest to z zasadą, że zawsze znajdzie się element, który można w nich usprawnić. Jednak, istnieją także organizacje defensywne, które również muszą planować tak samo jak te, myślące o wzroście. W sytuacji gdy zarządzający firmą nie są w pełni usatysfakcjonowani stanem obecnym, w którym znajduję się ich firma, powinni oni zastanowić się i zadać sobie następujące pytania: Jaki jest ich cel/cele, które chcą osiągnąć? W którym miejscu widzą swoją firmę? Jak zamierzają tam dotrzeć? W jakim horyzoncie czasowym te cele mają być osiągnięte? Dalszym etapem pozostaje wyznaczenie ścieżki postępowania, aby ten cel(e) osiągnąć.

Rodzaje planów

Przedsiębiorstwo może nakreślić kilka rodzajów planów. Ze względu na horyzont czasowy można wyróżnić: plany strategiczne dotyczące przeważnie kilku lat w przód; taktyczne (1 rok); operacyjne (bieżąca działalność, do kilku miesięcy). Należy nadmienić, że zarówno planowanie operacyjne, jak i taktyczne pozostają w roli podrzędnej wobec planu strategicznego.

Plan może także odzwierciedlać charakter działań, jakie przedsiębiorstwo chce wdrożyć. Przykładami mogą tutaj być: plan sprzedaży (np. osiągnięcie 10 milionów PLN poziomu sprzedaży w roku bieżącym), marketingu (np. stworzenie programu lojalnościowego), zatrudnienia (np. wzrost zatrudnienia o 5%), rentowności (np. polepszenie wskaźnika EBITDA o dwa punkty procentowe), zakupów i dostaw surowców

34

Plan

ow

anie B

izne

su

(np. dywersyfikacja dostawców, 40% wzrost udziału dostawców lokalnych), biznes plan i wiele innych. Jak można zauważyć, firma może praktycznie w każdym obszarze wyznaczyć sobie cele, jakie chce osiągnąć i nakreślić plan postępowania. Jednakże powstaje pytanie, jak prawidłowo przeprowadzić proces planowania, aby osiągnąć zamierzone rezultaty.

Proces planowania – krok po kroku

Proces planowania i jego skuteczne przeprowadzenie jest kluczowym elementem wpływającym na powodzenie organizacji. Wspomagany powinien być on przez zdolność kadry kierowniczej do elastycznego modyfikowania zadań wynikającego ze zmian w otoczeniu. Dla niektórych może wydawać się on niekiedy żmudną i czasochłonną pracą. Jednakże wysiłek włożony w szczegółowe opracowanie niżej wymienionych elementów przynosi realne korzyści. Dobre planowanie pozwoli firmie ustrukturyzować wiedzę, jaką posiada o stanie obecnym, wiedzę na temat tego, co chce osiągnąć oraz tę na temat środków, jakie muszą być podjęte, aby dojść do satysfakcjonującego rozwiązania. Ponadto redukuje niepewność i pozwala bardziej sprawnie odpowiedzieć na niespodziewane wydarzenia w przyszłości.

Sekwencyjność procesu planowania obejmuje trzy główne elementy: prognozowanie, programowanie i tworzenie planu. Pierwszy z nich polega na przewidywaniu przyszłych wydarzeń, procesów czy też trendów głównie za pomocą metod naukowych. Prognoza odnośnie wzrostu poziomu sprzedaży sprzętu AGD na skutek rosnącego PKB jest właśnie tego typu projekcją. Z kolei programowanie jest zbiorem czynności, które mają za zadanie opisanie celów przedsiębiorstwa oraz dobranie odpowiednich środków do ich realizacji (tj. finansowe, zasobowe etc). Należy nadmienić, że o ile programów może być nieskończenie wiele to plan jest tylko jeden.

Planowanie jest wsparciem fazy podejmowania decyzji w organizacji. Schemat postępowania w procesie planowania może wyglądać następująco:

1. Powołanie zespołu, który zajmie się przygotowaniem procesu planowania

2. Opracowanie celów zarówno krótko-, średnio-, jak i długoterminowych

3. Rozpoznanie sytuacji problemowych

4. Przygotowanie alternatywnych rozwiązań

5. Ocena możliwości wdrożenia i efektów (zarówno pozytywnych, jak i negatywnych) opracowanych rozwiązań

6. Wybór najbardziej optymalnego scenariusza

7. Określenie niezbędnych elementów do wykonania planu:

a) Definiowanie zadań i osób za nie odpowiedzialnych

b) Opracowanie kolejności ich wykonywania

c) Oszacowanie potrzebnych zasobów (ludzie, sprzęt, materiały) oraz kosztów z tym związanych

d) Określenie czasu trwania - harmonogramy

8. Opracowanie mierników efektywności planu

9. Implementacja planu

10. Kontrola wykonania planu

35

Plan

ow

anie B

izne

su

Biorąc za przykład kierownictwo firmy zajmującej się produkcją materiałów reklamowych, jej pierwszym zadaniem będzie określenie, kto zajmie się planowaniem. Następnie powinny zostać wyznaczone cele np.: osiągnięcie pozycji wicelidera na rynku opolskim w produkcji materiałów reklamowych, wzrost przychodów o 25% w roku kalendarzowym, pozyskanie dwóch strategicznych klientów w każdej połowie roku, etc. W kolejne fazie, w której następuje właściwy proces planowania, firma powinna zidentyfikować sytuacje

problemowe. Przykładowo może to być spadek rentowności na skutek pojawienia się konkurencji firm z Chin proponujących dostarczanie materiałów reklamowych po kosztach produkcji. W momencie rozpoznania problemu firma powinna zaprojektować alternatywne rozwiązania pamiętając o tym, że mają one dążyć do osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Jednym z takich celów mogłoby być przekonanie klientów o prymacie jakości nad ceną. Natomiast jako alternatywne rozwiązanie można by brać pod uwagę wejście na inne rynki, krótkookresową obniżkę cen, etc.

Dalej przygotowane rozwiązania powinny być opisane pod względem możliwości ich wdrożenia oraz szans i zagrożeń z tym związanych. W momencie dokonania wyboru scenariusza należy określić zadania do wykonania, kolejność ich występowania po sobie oraz osoby odpowiedzialne, np: opracowanie kampanii promocyjnej firmy (dyrektor działu marketingu), dotarcie z informacją o produktach do utraconych klientów (kierownicy działu sprzedaży). Określenie niezbędnych zasobów i wielkości kosztów do poniesienia (np. 2 miliony PLN na kampanię promocyjną) to kolejny etap w planowaniu. Bardzo ważnym elementem jest ustalenie harmonogramów działania oraz mierników efektywności wykonania planu, np.: dotarcie do utraconych klientów w marcu i osiągnięcie 80% poziomu powrotu ich na łono firmy. Po zakończeniu tego etapu pozostaje wdrożenie planu i cykliczne jego kontrole sprawdzające prawidłowość jego realizacji.

Czy planowanie operacyjnie ma sens?

Istnieje pogląd, zgodnie z którym planowanie w krótkim okresie jest brzydszą siostrą planowania strategicznego. Uważa się je za mniej przemyślane, skupiające się na działaniu reaktywnym, osiąganiu bieżących celów czy też naprawianiu odchyleń bez brania pod uwagę strategicznej orientacji firmy. W związku z tym, wielu menedżerów nie przywiązuje istotnej wagi do tego procesu. Jednakże rzeczywistość jest zgoła inna. Na planowanie operacyjne powinien być kładziony szczególny nacisk, ponieważ współgra ono z koncepcją długoterminową przedsiębiorstwa i pozwala na szybką odpowiedź na zmianę trendów rynkowych (np. spadek popytu, wzrost cen surowców), zachowania konkurencji (np. obniżka cen, wprowadzenie nowych produktów, przejęcie nabywców) i dostosowanie się do wymagań klientów na zewnątrz organizacji.

Niezwykle ważnym elementem w planowaniu operacyjnym jest nadaniem mu strategicznego kontekstu. Oznacza to, że działania podejmowane w tym procesie, np. redukcja ceny konkretnej grupy produktowej w odpowiedzi na malejące udziały w rynku lub spadek sprzedaży, nie powinny przeczyć długoterminowym celom strategicznych, takim jak np. pozycjonowanie produktu jako tzw. premium brand.

Planowanie to pro-

ces polegający na wy-

znaczeniu konkretnych

celów oraz schematu

postępowania prowa-

dzącego do ich osiągnię-

cia przez organizację.

36

Plan

ow

anie B

izne

su

Planowanie operacyjne pozwala na zwiększenie elastyczności firmy, zwłaszcza w turbulentnym i trudnym do przewidzenia środowisku. Dodatkowo, umożliwia dostosowanie strategii firmy do zmieniających się okoliczności i ułatwia szybką odpowiedź na zmieniające się warunki rynkowe.

Należy pamiętać, że planowanie operacyjne zachowa swoją efektywność w momencie, gdy będzie ono szczegółowo powiązane z długookresowymi celami firmy.

Efektywne metody planowania

Planowanie jest próbą antycypacji przyszłości. Im dłuższy horyzont czasowy, tym trudniejszy jest to proces. Istnieje wiele czynników, które pośrednio lub bezpośrednio wpływają na powodzenie realizacji danych planów. Począwszy od czynników makroekonomicznych, tj. wzrostu gospodarczego, inflacji, kursu walut, a skończywszy na otoczeniu, zachowaniu konkurencji, kształtowaniu się cen i popytu na rynku docelowym i wielu innych. Istnieje jednak kilka interesujących metod, które prawidłowo zastosowane pozwolą na zredukowanie ryzyka niepowodzenia planu, gdyż pozwalają na szczegółowe opisanie całego procesu, wraz z opracowaniem wariantów awaryjnych. Zaliczają się do nich:

• Planowanie sieciowe:

• CPM (Critical Path Metod – metoda ścieżki krytycznej) - polega na budowie sieci czynności do wykonania wraz z czasem ich trwania. Efektem jest wyznaczenie ścieżki krytycznej, która jest najdłuższą sekwencją aktywności do wykonania, czyli wyznacza najkrótszy czas realizacji projektu

• PERT (Program Evaluation and Review Technique - technika planowania i kontroli projektu za pomocą diagramu sieciowego wyznaczającego ścieżkę krytyczną. Różni się od CPM tym, że czas trwania traktuje jako zmienną losową, a nie zdeterminowaną. Pozwala to na zastosowanie metod statystycznych do określenia ryzyka niepowodzenia projektu oraz prawdopodobieństwa zakończenia projektu w terminie

• Diagramy Gantta – służą do planowania i mierzenia wykonania planu za pomocą rozpisania zdarzeń w formie ilościowej i w postaci graficznej, czyli linii mówiącej o długości trwania poszczególnych etapów

• Metody scenariuszowe – opracowanie kilku scenariuszy dotyczących przyszłych zdarzeń dotyczących bezpośrednio firmy, jak i otoczenia, w którym ona funkcjonuje

• Metody symulacyjne – polegające na zbudowaniu modeli matematycznych oraz logicznych i przeprowadzeniu symulacji komputerowych odnośnie przyszłych wydarzeń

• Analiza portfelowa – służy do przedstawienia możliwości wyboru przez daną firmę strategii działania za pomocą kombinacji struktur rynek – produkt i podjęcia decyzji o wyborze najlepszego rozwiązania oraz zaplanowania drogi jego osiągnięcia

Należy nadmienić, że wybór odpowiedniej metody lub metod planowania powinien być dostosowany do danych, jakimi dysponuje organizacja oraz doświadczenia w posługiwaniu się poszczególnymi metodami, tak, by nie popełnić błędów w trakcie ich używania.

37

Plan

ow

anie B

izne

su

Sposoby radzenia sobie z niepewnością w decyzjach operacyjnych firmy

Jak wspomniano wcześniej planowanie jest spojrzeniem w przyszłość, wyznaczeniem celów i ścieżki ich realizacji. Nieczęsto firma może podejmować decyzje operacyjne na podstawie danych, o bardzo wysokim (lub też najwyższym) stopniu prawdopodobieństwa wystąpienia. Często bywa tak, że pojawienie się pewnych zdarzeń (np. wzrost sprzedaży wycieczek do ciepłych krajów w okresie jesienno-zimowym) obarczone jest mniejszym lub większym ryzykiem. Ryzyko rozumiane jest tutaj, jako działanie, którego efekt jest nieznany, mające charakter pozytywny (sukces) lub też negatywny (strata).

Każda firma może starać się antycypować prawdopodobieństwo wystąpienia zjawisk poprzez analizę historycznych danych, pojawiających się trendów, czyli planować przyszłość na bazie przeszłości z domieszką wiedzy posiadanej w danym momencie. Przykładem może być tutaj widoczny wzrostu popytu na produkt poprzez zauważenie przykładowo zjawiska sezonowości (np. większy udział sprzedaży lodów latem). Jednakże

zawsze istnieje prawdopodobieństwo, że z reguły powtarzalne elementy mogę ulec zmianie, vide niespodziewanie sroga zima i dłuższe niż planowane przestoje w firmach budowlanych. Aby sobie z tym radzić w procesie planowania należy opracować warianty awaryjne, które pozwolą na wyjście obronną ręką z tego typu sytuacji lub też zredukują negatywne efekty.

Szczególnie trudnym jest planowanie w warunkach niepewności, czyli wtedy, gdy nie można jasno określić czy dane zjawisko wystąpi w przyszłości. Metodą radzenia sobie z tego typu sytuacją jest wdrożenie planowania wielowariantowego polegającego na wyborze odpowiednich

celów pośrednich z uwzględnieniem dynamicznych zmian w otoczeniu. Przykładowo, załamanie się popytu na rynku budownictwa jednorodzinnego oraz komercyjnego spowodowało, że wiele firm, zwłaszcza tych mniejszych, zbankrutowało. W zdecydowanej większości były one zadłużone oraz na tyle mało elastyczne, że nie potrafiły one zmienić strategicznej orientacji, aby polepszyć swój wynik. Prawidłowo zareagowali ci, którzy na bieżąco mogli planować swoje działania operacyjne, dostosowując je do wymagań rynku. Oznaczało to dla wielu firm skupienie się na budownictwie infrastrukturalnym oraz publicznym.

Czy planowanie w małych i średnich przedsiębiorstwach jest konieczne?

W gospodarce wolnorynkowej zdecydowana większość firm musi zmagać się z konkurencją, nieustającą walką o zachowanie lub powiększenie części tortu, jakim jest rynek. Tylko nieliczni mogą pozwolić sobie na względny spokój i ignorowanie części sygnałów płynących z otoczenia. Jednakże do nich zalicza się niewielka liczba firm. Z reguły są to te, które mają zapewnione silne wsparcie instytucji rządowych lub są po prostu firmami państwowymi, mającymi stabilność działania uwarunkowaną prawnie, tak jak np. ZUS. W pozostałych przypadkach firmy opracowują strategię swojego funkcjonowania, określają cele oraz drogę do ich osiągnięcia z uwzględnieniem konkurencji i jej zachowań. Dotyczy to zarówno małych, średnich, jaki i dużych przedsiębiorstw.

W gospodarce wolno-

rynkowej zdecydowa-

na większość firm musi

zmagać się z konkuren-

cją, nieustającą walką

o zachowanie lub po-

większenie części tortu,

jakim jest rynek.

38

Plan

ow

anie B

izne

su

Niewątpliwie w tych ostatnich proces planowania jest - a właściwie z założenia powinien być - złożony. Związane jest to m.in. ze skalą operacji prowadzonych przez firmę, udziałem szeregu osób w tym procesie, ich sprzecznymi interesami, a także barierami komunikacyjnymi występującymi pomiędzy nimi. Duża liczba zmiennych, jakie trzeba wziąć pod uwagę oraz dziesiątki pytań, na które należy znaleźć odpowiedź w początkowych etapach planowania na pewno powoduje, że planowanie nie jest sprawą łatwą. Dodatkowo, tego typu organizacja musi pamiętać, że każdy nowo powstały plan nie powinien kolidować z już istniejącymi (operacyjnymi, taktycznymi, strategicznymi) i równocześnie ma być spójny z biznes planem przedsiębiorstwa. Jednakże należy przyznać, że duże organizacje z reguły posiadają specjalne komórki, które zajmują się planowaniem i specjalizują się w tego typu aktywnościach.

Podsumowując powyższe, wydawać by się mogło, że małe i średnie firmy stoją na lepszej pozycji i planowanie w nich powinno być znacznie ułatwione. Okazuje się jednak, że nie jest to prawda. Częstym błędem kadry zarządzającej tego typu firm jest brak pozytywnego nawyku, jakim jest planowanie lub też traktowanie tej aktywności po macoszemu. Efektem jest koncentracja na zadaniach bieżących (tu i teraz) i brak kontroli nad osiąganiem strategicznych celów (gdzie zamierzam być). Powoduje to, że firmy, zamiast prężnie rozwijać, się toczą walkę o przetrwanie na rynku.

Warto więc pamiętać, że efektywne planowanie zarówno sprzedaży, kosztów, działań marketingowych, logistycznych i wielu innych wcale nie pozbawi elastyczności mniejszych przedsiębiorstw. Przeciwnie, spowoduje, że powstanie swoista kultura wyznaczania celów, planowania drogi ich osiągnięcia oraz metod weryfikacji, czego efektem będzie skuteczna realizacja zamierzonej strategii.

Mariusz Młodawski

39

Plan

ow

anie B

izne

su

Analiza konkurencji. Proces pozycjo-nowania firmy w otoczeniu

Największa odpowiedzialność za dostrzeganie waż-nych zmian rynkowych spoczywa dzisiaj na specjalistach do spraw marketingu. Bardziej niż jakikolwiek inny dział w firmie muszą śledzić trendy i szukać nowych możliwo-ści. I mimo że każdy menadżer powinien obserwować ze-wnętrzne otoczenie, pracownicy działu marketingu mają przewagę w dwóch kwestiach: dysponują precyzyjnymi metodami zbierania informacji na temat otoczenia mar-ketingowego (wywiad marketingowy i badania marketin-gowe). Ponadto, spędzają więcej czasu z klientami i na obserwacji konkurencji.

Współczesne otoczenie, w którym zmuszone są działać dzisiejsze organizacje, określane jest mianem turbulentnego. Wynika to z bezprecedensowego tempa zmian, jakie zachodzą w dziedzinach życia społecznego, gospodarczego, kulturalnego i technologicznego. Wiele współczesnych firm, pomimo świadomości powyższych procesów, nie postrzega dokonujących się zmian w kategoriach nowych szans. Przedsiębiorstwa unikają zmian lub je ignorują do tego stopnia, że ostatecznie przegrywają na rynku. Ich strategie, modele biznesu, struktury, systemy, procedury i kultura organizacyjna stają się coraz bardziej nieefektywne i przestarzałe. Kolejnym brzemiennym w skutkach zjawiskiem jest hiperkonkurencja. W konsekwencji, nawet najsilniejsze marki mogą ulec silnej erozji, na skutek czego przedsiębiorstwa tracą zyski i udziały w rynkach. Ofiarami turbulentnego otoczenia, jak i hiperkonkurencji są nawet takie tuzy światowego biznesu ubiegłego wieku jak Encyklopedia Brytanica, General Motors czy Kodak, które nie poradziwszy sobie z nową rzeczywistością kroczyły lub kroczą prosto do lamusa.

Analizując współczesną rzeczywistość społeczno-gospodarczą nietrudno oprzeć się wrażeniu, że hiperkonkurencja przeniknęła w praktyce do każdej branży i sektora. Organizacje (w tym również przedsiębiorstwa) konstruują niekiedy wyrafinowane strategie działania, które w swoim najprostszym rozumieniu dążą do osiągnięcia, bądź utrzymania przewagi konkurencyjnej, uprzednio zdefiniowanej według własnych, subiektywnych kryteriów. Dróg do uzyskania przewagi konkurencyjnej, zwanych strategią, jest wiele. Jednym z elementów, wspólnych dla każdej (lub prawie każdej) z realizowanych strategii, jest działanie zwane pozycjonowaniem.

Zgodnie z przyjętymi normami, pozycjonowanie rozumie się jako proces uwypuklania wyróżniający i motywujący do zakupu atrybutów marki na tle ofert konkurencyjnych. Tym samym pozycjonowanie odpowiada na pytania o sens istnienia marki, o grupę docelową marki, jak również o opozycje, wobec których marka stoi. A ponieważ strumienie wartości, jakie generuje marka są coraz bardziej istotne dla przedsiębiorstw, kluczową kwestią staje się zarządzanie marką. Tym samym, pozycjonowanie wykorzystywane w zarządzaniu marką jest stosowane przez jednostki działające w każdej skali: makro - przez związki gospodarczo-polityczne państw, którym to związkiem jest np. Unia Europejska, czy też przez poszczególne państwa narodowe; w skali mezo - przez poszczególne regiony (województwa) i miasta oraz w skali mikro – poprzez firmy i samych ludzi.

Hiperkonkurencja to zjawisko, które wymusza pozycjonowanie wszystkiego i wszędzie. Unia

Hiperkonkurencja

przeniknęła w prak-

tyce do każdej branży

i sektora.

40

Plan

ow

anie B

izne

su

Europejska, poprzez Traktat Lizboński, pozycjonuje się jako podmiot zapewniający korzystne, w szerokim tego słowa znaczeniu, warunki do życia (art. 2 Traktatu). Poszczególne państwa, konkurując między sobą na rynku międzynarodowym, uwypuklają korzystne warunki działalności gospodarczej, np. poprzez niski podatek dochodowy od przedsiębiorstw. Tak od kilku lat pozycjonuje się Polska na rynku międzynarodowych inwestycji bezpośrednich. Podobnie regiony, jak i miasta akcentują swoje atrybuty, zachęcając tym samym do jak największej migracji osób i inwestycji do tych regionów i miast. Przykładem województwa, które stosowało takie pozycjonowanie jest województwo śląskie, które realizuje kampanię

reklamową „Śląskie. Pozytywna energia”. Z kolei miastem, które wyróżnia się na tle innych jest z pewnością Wrocław, konsekwentnie pozycjonując się jako miejsce, gdzie krzyżują się drogi różnych osób i kultur – „Wrocław – miasto spotkań”. Hiperkonkurencja dotyczy również sfery społecznej, kiedy to ludzie, chcąc zarabiać więcej, wykorzystują pozycjonowanie na rynku pracy uwypuklając swoje umiejętności, kompetencje i silne strony.

W każdym z powyższych przypadków cel pozycjonowania jest podobny, zmienna jest natomiast grupa docelowa. W odniesieniu do Unii Europejskiej grupą docelową są wszyscy mieszkańcy świata, wobec których Unia

przedstawiana jest w kontekście pozytywnej przestrzeni życiowej. Państwa narodowe, akcentując swoją atrakcyjność gospodarczą, szczególnie liczą na obecność dużych inwestorów zagranicznych gwarantujących stały wzrost gospodarczy. Regiony (województwa), jak i miasta, eksponując swoją atrakcyjność w wymiarze społeczno-gospodarczym, starają się skupić swoją uwagę zarówno na potencjalnych nowych mieszkańcach jak i potencjalnie nowych inwestorach. Natomiast przedsiębiorstwa, działając w sferze komercyjnej, swoim pozycjonowaniem klasycznie oddziaływują na konsumentów i/lub klientów w odniesieniu do ich decyzji zakupowych. Ponadto, każda z osób działających jako jednostki społeczne lub jako pracownicy, pozycjonując swoje atrybuty stara się oddziaływać bądź to na inne osoby w sferze społecznej, bądź to na swoich pracodawców.

Niemniej jednak, narzędzie marketingowe jakim jest pozycjonowanie ma swoje najszersze zastosowanie w bieżącej działalności operacyjnej przedsiębiorstw. Pozycjonowanie zmienia nasze, jako konsumentów, nastawienia, nawyki, decyzje i w konsekwencji nasze koszyki zakupów. Wpływa na pozycję konkurencyjną oraz pomaga w budowaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. W moim odczuciu jest esencją i zarazem kwintesencją działań marketingowych. Poprzez genialne połączenie marketingu-mix wraz z odpowiednim pozycjonowaniem, prosty napój energetyczny, którego składnikiem jest głównie woda z cukrem i kofeiną, połączony z legendą marketingową, sprzedawany jest w dużych ilościach z nadzwyczajną marżą producenta.

Wartości przekazywane w procesie pozycjonowania mogą dotyczyć przywództwa w zakresie najlepszej jakości, szybkości, najniższej lub wysokiej ceny, przewagi technologicznej, wygody, prestiżu, bezpieczeństwa, stylu życia, wartości lub wiarygodności. Z uwagi na rosnącą konkurencję coraz częściej istnieje konieczność pozycjonowania nie jednej, lecz co najmniej dwóch korzyści, pamiętając, aby jednak nie doprowadzić do rozmycia korzyści i tym samym do utraty zaufania.

Klasycznym błędem w pozycjonowaniu jest zatracenie cechy wyróżniającej na tle swojej

Pozycjonowanie

rozumie się jako

proces uwypuklania

wyróżniający i mo-

tywujący do zakupu

atrybutów marki na

tle ofert konkuren-

cyjnych.

41

Plan

ow

anie B

izne

su

konkurencji, co miało miejsce jeszcze do niedawna w handlu detalicznym. Każdy z detalistów, pozycjonując się za pomocą ceny, starał się budować wizerunek najtańszego sklepu. Z oczywistych względów taki przekaz marketingowy nie przyniósł zamierzonego efektu.

A contrario, firmą, która z sukcesem stosuje prawie niezmienny przekaz marketingowy w swoim pozycjonowaniu jest firma Nokia. W swojej reklamie Nokia łączy najnowszą technologię z elementem ludzkim, pokazuje, że rozumie potrzeby życiowe oraz czyni nasze życie lepszym, bardziej barwnym – po prostu pomaga nam w życiu. Wszystko to skupia się w jej haśle reklamowym będącym jednocześnie jej misją: Nokia - connecting people.

Podsumowując chciałbym dodać, że w dzisiejszym społeczeństwie określanym mianem informacyjnego, to właśnie pozycjonowanie, skupione na przekazie komunikacyjnym, w coraz większym stopniu decyduje o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jak również innych form organizacji na swoich rynkach. Należy mieć jednak na względzie, że sama zmiana pozycjonowania czyli formy komunikacji niewiele przyniesie korzyści, jeśli jednocześnie nie zostaną wprowadzone wymiernie zmiany odczuwane bezpośrednio przez klientów, a dotyczące polityki w zakresie produktu, opakowania, czy też ceny. O tym także nie wolno zapominać.

Tomasz Bukalski

Pozycjonowanie,

skupione na przeka-

zie komunikacyjnym,

w coraz większym

stopniu decyduje o

pozycji konkurencyj-

nej przedsiębiorstwa.

42

Plan

ow

anie B

izne

su

Formułowanie kształtu oferty firmy. Jakie aspekty uwzględnić, by klienci uznali nasz produkt za atrakcyjny?

Niezależnie od formy, treści, objętości, grafiki, perswa-zyjności i zawartości merytorycznej dotyczącej oferowa-nego produktu czy usługi, oferta, podobnie jak reklama, powinna powodować, że nasz produkt będzie postrzega-ny jako atrakcyjny dla potencjalnego nabywcy. Należy tu przytoczyć jedno z praw marketingu, które mówi, że marketing to „walka na percepcje, nie na produkty”, czyli walka na postrzeganie- sposób, w jaki klient widzi nasz produkt. Jak widać nie ma tu ani słowa o wyrobie i jego jakości. Gdyby takie podejście nie było prawdziwe na rynku istniałaby jedna marka samochodów, jeden telewizor, jedna pasta do zębów, a produkty te zastępowane byłyby tylko co jakiś czas kolejnymi, lepszymi wersjami. Wchodząc do sklepu od razu widać, że to prawo działa, gdyż na półkach sklepowych znajdują się tysiące podobnych produktów, różniących się jedynie opakowaniem, wielkością, ceną i marką producenta.

W odróżnieniu od reklamy w ofercie znajdują się informacje, które powinny być niemożliwe do zinterpretowania inaczej niż to zakładamy. Nie ma możliwości, aby oferta wprowadzała w błąd klienta. Dlatego powinna być tak sformułowana, aby możliwość jej interpretacja nasuwała się niemal intuicyjnie.

„Dobra oferta to taka …..”. Tak należałoby sformułować zdanie w badaniu marketingowym i oczekiwać prawdziwej odpowiedzi ze strony potencjalnych klientów, w której to jasno i precyzyjnie określaliby oni, co skłoniło ich do zakupu, tego, a nie innego produktu. Można również zadać pytanie, co musimy zrobić, aby nasza oferta była lepsza i bardziej atrakcyjna od konkurencyjnej i czekać na równie dobrą odpowiedź. Badania marketingowe są bardzo ważnym elementem kształtowania oferty. To one dają nam odpowiedź na pytanie, czy korzyści jakie chcemy zaoferować klientowi, a także forma informowania o tych korzyściach są dla klienta atrakcyjne, czy sposób przekazu oferty jest atrakcyjny, czy produkt jest dostępny, itp. Należy nadmienić, że zmiana postaw zachowań konsumenckich jest trudna ale nie niemożliwa. Można się zastanawiać, czy odpowiedzi na pytania stawiane w badaniach są prawdziwe i szczere oraz czy można dzięki temu wpływać na zamianę postaw.

Oczywiście, jest to możliwe i działania takie stosuje się w świecie przedstawicieli handlowych, przy sprzedaży bezpośredniej. Jest tu pewien aspekt, który celowo został pominięty. Aby doszło do sprzedaży bezpośredniej musi zaistnieć fakt zainteresowania ofertą i klient musi wyrazić chęć bliższego poznania oferty.

Z doświadczenia można powiedzieć, że celem, który przyświeca nam podczas konstruowania oferty powinno być działanie klienta polegające na zakupie towaru - usługi, na którą ofertę otrzymał. Oczywiście sami nie zdajemy sobie sprawy, że setki razy akceptujemy takie oferty – nawet nie mamy świadomości takich działań. Każdy bowiem zakup jakiego codziennie dokonujemy, niezależnie czy chodzi o mleko, kawę , wodę, czy sok, jest tego rodzaju akcją – żyjemy w realiach wolnego rynku, dzięki czemu każdą cenę można negocjować. Pytanie tylko, czy to robimy?

Zastanówmy się z jakich elementów powinna się składać oferta, które elementy oferty i w jaki sposób mogą wpływać na decyzje konsumenckie. Kluczowe wydaje się poznanie decyzji potencjalnych klientów – czyli zebranie informacji na temat tego, co ich motywuje do podjęcia decyzji zakupu.

43

Plan

ow

anie B

izne

su

Badania marketingowe dadzą nam odpowiedzi na szereg pytań związanych właśnie z oczekiwaniami klientów. Należy pamiętać, że oferta nie może powstawać w oderwaniu od rynku i zachowań konsumentów. Oferta skierowana do wszystkich tak naprawdę jest skierowana do nikogo i decyzje o skorzystaniu z produktu, czy usługi można uznać za przypadkową, albowiem ten konkretny klient, niezależnie do konstrukcji takiej oferty, i tak wybrałby nasz produkt. Schemat podjęcia decyzji nie jest prosty i wykracza tematycznie poza to opracowanie.

Czy można sporządzić zatem jedną ofertę skierowaną do większej liczby odbiorców?

Cechy a korzyści produktu.

Przeglądając produkty i usługi dostępne na rynku bardzo często można stwierdzić, że są one oferowane jako zbiory cech. Znając swój produkt – usługę (rodzinę produktów) przekształcimy ich cechy w korzyści dla naszych klientów. Pamiętajmy, że ludzie kupują ponieważ mają potrzeby i chcą te potrzeby zaspokoić – tak trafiają do potencjalnej grupy docelowej, czyli np. na stoisko z telewizorami. W następnej kolejności wybierają korzyści jakie potencjalnie osiągną z zakupu właśnie tych produktów. Korzyści, nie cechy produktu. Dzięki zebraniu wszystkich korzyści prościej nam będzie operować kluczowym

obszarem oferty i swobodnie dobierać korzyści dla poszczególnych grup docelowych, np.: odkurzacz – lekki – nawet dziecko go podniesie, plastikowy – wytrzymały na uderzenia, itp.

Pamiętajmy, że globalizacja i Internet powodują, że zarazem łatwiej dotrzeć do klientów, ale i przez to klienci mają możliwość większego i szybszego wyboru.

Oferty konkurencji dostarczą nam wiedzy o obecnych poczynaniach innych firm na rynku oraz o odmiennych sposobach konstruowania przekazu. Są one także źródłem informacji na temat cech lub korzyści jakie reklamuje i oferuje

inna firma. Znając ofertę konkurencyjną trzeba poszukiwać prawdziwych wyróżników naszych produktów, starając się, aby nasza oferta przedstawiała korzyści naszego produktu w innowacyjny sposób. Pamiętajmy, że jeżeli będziemy robić to tak samo, jak inni to rezultaty też będą takie same, a przecież nie o to nam chodzi. My chcemy osiągnąć lepsze rezultaty. Naszym celem jest tak naprawdę doprowadzenie do sytuacji, w której klient mający w przed sobą dwa funkcjonalnie takie same produkty wybrał NASZ. Zapewne dlatego niektóre oferty będące wynikiem negocjacji i długich rozmów handlowych są objęte tajemnicą handlową.

Szata graficzna.

Produkty kupują ludzie. Oferty czytają również ludzie dlatego szata graficzna i wizualizacja oferty powinna być starannie dopracowana i dostosowana do grupy docelowej, np. dla osób ze słabym wzrokiem w reklamach umieszcza się większe litery. Może się to wydawać nielogiczne, ale „ładne” oferty łatwiej trafiają do odbiorców, a tym samym zwieszają szansę na to, że nasz produkt będzie oceniony jako atrakcyjny. Treść oferty powinna być tak rozmieszczona, aby poszczególne elementy można było łatwo odnaleźć, szczególnie w dzisiejszych czasach, gdy klient jest wyczulony na ukryte treści, np. napisy drobnym

Oferty konkurencji

dostarczą nam wiedzy

o obecnych poczyna-

niach innych firm na

rynku oraz o odmien-

nych sposobach kon-

struowania przekazu.

44

Plan

ow

anie B

izne

su

drukiem. Kiedy oferta jest wielostronicowa dobrym pomysłem jest umieszczenie spisu treści, dzięki czemu każdy będzie wiedział gdzie szukać interesujących go informacji. Uwypuklone elementy to te, w przypadku których chcemy, aby klient zwrócił na nie uwagę – np. jeżeli chcemy, aby klient zauważył długość kabla w żelazku to tę właśnie cechę umieścimy centralnie i zapiszemy ją wytłuszczonym drukiem. Szata graficzna powinna również identyfikować ofertę z firmą, tak, aby tworzyć odpowiednią kompozycję w umyśle klienta.

Kompleksowość oferty to pojęcie, które już od dawna wykorzystują duże sieci, bowiem w jednym miejscu możemy kupić praktycznie wszystkie produkty, zaspokajając nasze potrzeby. Ważne jest, żeby oferta była całościowa, a więc kompleksowa z punktu widzenia klienta. Efekt taki można osiągnąć na klika sposobów. Nie mówimy tu oczywiście o sytuacji, w której wytwórnia betonu będzie produkować cegły, by zaspokoić oczekiwania budujących, lecz raczej o sytuacji, w której połączenie naszej oferty z producentem innych wyrobów spowoduje, że klient otrzyma ofertę kompleksową w tym sensie, że jednym działaniem zaspokoi kilka swoich potrzeb. Co więcej, będzie w stanie zapłacić więcej, gdyż otrzyma dodatkową korzyść, jaką jest oszczędność czasu.

Wąska specjalizacja i - co za tym idzie - sprecyzowana oferta nie jest wadą, ale trzeba zdawać sobie sprawę, że nie ona także wyłącznie zaletą. Warto dodać, że wąska oferta pociąga za sobą także wyższe koszty marketingowe.

Jądro oferty to zbiór wszystkich wymaganych cech, które powodują, że z punktu widzenia prawa oferta jest wiążąca dla stron. Nie ma tu dowolności interpretacji warunków zakupu, gwarancji, terminów płatności, czy terminów i miejsca dostawy. W tym aspekcie również zawiera się jakość produktów. Wszystko to powoduje, że w długiej perspektywie nasza oferta będzie postrzegana jako wiarygodna, a klienci sami będą nas polecali swoim znajomym. Oczywiście również te elementy oferty można „sprzedać”. Wartością samą w sobie może być np. niestandardowa gwarancja, czyli chociażby przeprowadzenie naprawy w standardowym, uwarunkowanym prawnie czasie trzech miesięcy, ale z jednoczesnym dostarczeniem sprzętu zamiennego gratis.

Język oferty.

Specjalistyczny język oferty oczywiście powinien być dostosowany do poziomu zaawansowania zarówno produktu, jak i przede wszystkim do poziomu wiedzy odbiorców. Oferta powinna być tak skonstruowana, że można ją było dobrze czytać, mając wrażenie, że jest ona napisana specjalnie dla nas. Warto więc stosować zwroty i sformułowania mające pozytywne konotacje.

Poza korzyściami jakie klient otrzyma z samego faktu posiadania produktu również sama oferta może przynieść klientowi konkretne korzyści. Należy uwzględnić ten aspekt i uwypuklić go. Przykładem może być dostawa towaru gratis, czy kredyt kupiecki umożliwiający korzystanie z zewnętrznego finansowania.

Skonstruowanie atrakcyjnej dla klienta oferty jest procesem, w który należy zaangażować możliwie wiele osób w organizacji. Nie trzeba na tym etapie wypracowywać kompromisu. Chodzi bardziej o zapoznanie się ze sposobem postrzegania pewnych aspektów przez

S k o n s t r u o w a -

nie atrakcyjnej dla

klienta oferty jest

procesem, w który

należy zaangażo-

wać możliwie wiele

osób w organizacji.

45

Plan

ow

anie B

izne

su

innych członków zespołu, którzy przecież także są w pewnym sensie klientami. Dzięki pracy zespołowej i podaniu ostatecznej oferty ocenie innych osób nie biorących udziału w jej tworzeniu unikniemy zjawiska zwanego efektem ojcostwa, a więc będziemy mogli dostrzec niedoskonałości i potencjalne wady naszej oferty.

Adam Władysław Moszyński

46

Plan

ow

anie B

izne

su

Diagnoza strategiczna z uwzględnie-niem specyfiki firm spin off.

Podejście strategiczne w odpowiedzialnym myśleniu o przyszłości firmy, w tym także biznesów typu spin off, nie wydaje się być kontrowersyjne. Co więcej, nie wydaje się już dziś także zbyt pasjonujące. Traktowane jest ra-czej jako pewien standard, choć nierzadko kojarzone jest głównie z „tabelką analizy SWOT”, co do której użytecz-ności podchodzi się z pewną taką nieśmiałością. Niniejszy artykuł ma za zadanie choć w niewielkim stopniu „nawró-cić na strategiczność” i ukazać jego prostą, a jednocześnie bardzo użyteczną twarz.

Proces strategiczny ze swej natury nastawiony jest na średni lub długi horyzont czasowy (kilka - kilkanaście lat), co od razu powinno nastrajać optymistycznie zakładając długą perspektywę funkcjonowania i rozwoju firmy. W swojej istocie sprowadza się on w znacznym uproszczeniu do określenia jak jest, jak chcemy żeby było, oraz jak osiągnąć to, co zamierzamy. Odpowiedź na pierwsze pytanie to tematyka obecnego artykułu. Odpowiedź na pozostałe dwa pytania to lektura na kolejne artykuły. Zatem do rzeczy.

Po okresie swoistej mody na strategie, jaka zapanowała w Polsce w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku zarówno w organizacjach biznesowych jak i publicznych, można było odnieść wrażenie pewnego nasycenia myśleniem strategicznym. Oczywiście odpowiedzialne podejście do tematu i zrozumienie istoty zarządzania strategicznego rozwojem organizacji powodowało uświadomienie sobie, że po wejściu na ścieżkę myślenia strategicznego powinno się na niej już pozostać. Tak też się działo i wiele firm i instytucji nie poprzestało na opracowaniu jednej strategii, ale po pewnym czasie na etapie wdrażania już zaczynało myśleć i jej aktualizacji. W związku z powyższym artykuł ten ma za zadanie także zachęcać do takich odpowiedzialnych postaw.

Niezależnie jednak od faktu czy strategia jest w efekcie wielotomowym opracowaniem czy też spisana jest na przysłowiowej serwetce w kawiarni, lub nawet nie ma formy pisemnej, a znajduje się tylko w głowie właściciela jej struktura sprowadza się do części diagnostycznej, projekcji oczekiwanej przyszłości oraz sposobów realizacji zamierzonych celów.

Współcześnie nowego podejścia wymaga także zestawienie myślenia strategicznego z charakterystyką firm spin off. Konieczne jest na tym etapie rozważań także dookreślenie tego pojęcia, gdzie poprzez działania spin off należy rozumieć tworzenie nowego podmiotu powstającego w drodze wydzielenia / oddzielenia się od jednostki macierzystej w celu podjęcia działalności, która w ramach tejże jednostki była trudna do zrealizowania lub wręcz niemożliwa1. Warto także pamiętać, że typowa spółka spin-off to taka, której produkty stworzono na bazie innowacyjnej (najczęściej ochronionej) technologii lub wynalazku. W spółkach takich udziały posiada najczęściej naukowiec/naukowcy z uczelni lub instytutu naukowego oraz sama uczelnia (instytut), za pośrednictwem wyodrębnionego podmiotu. Bardzo często jednak spółkami spin-off nazywa się również te działalności biznesowe, które wykorzystują istniejący na uczelni potencjał intelektualny: wiedzę ekspercką, umiejętność obsługi aparatury, odkrycia i udoskonalenia lub unikatową aparaturę2. Inne podejście wskazuje na firmy spin off jako bazujące na wiedzy podmioty tworzone zarówno przez

1 Źródło: P. Tamowicz , Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce, PARP, Warszawa 2006, s.9-18.

2 Źródło: http://www.cittru.uj.edu.pl/?q=pl/node/428.

47

Plan

ow

anie B

izne

su

pracowników uczelni lub instytucji naukowych, jak i jej absolwentów w celu komercjalizacji i transferu wiedzy i technologii,

Można także wyróżnić kilka rodzajów przedsięwzięć spin off, według kryterium sposobu zaangażowania i powiązania kluczowych czynników (człowiek, instytucja naukowa, powiązania własnościowe,) tzn:

• ortodoksyjny – podmiot bazuje na akademiku-wynalazcy oraz transferowanej technologii;

• hybrydowy – podmiot bazuje na transferowanej technologii, podczas gdy akademicy (wszyscy zaangażowani w projekt lub tylko niektórzy) mogą nadal pozostać w ramach uczelni, pełniąc w spółce funkcje doradcze (rada naukowa), kontrolne (rada nadzorcza), itd.;

• technologiczny – podmiot bazuje na technologii przenoszonej z uczelni, jednakże akademik (wynalazca) nie ma żadnego kontaktu z nowo powstałą firmą; może jednakże posiadać w niej udziały lub świadczyć na jej rzecz usługi doradcze3.

Wyposażeni w informacje o istocie firm typu spin off oraz mając na uwadze podstawowe zagadnienia przedstawione na temat podejścia strategicznego można rozpocząć właściwe analizy. Część diagnostyczna sprowadza się do wskazania najważniejszych czynników (stanów, procesów, zjawisk), które w najistotniejszy sposób determinują funkcjonowanie firmy, w tym także biznesu spin off. Jest to warunek konieczny w ramach studiów prospektywnych, gdyż aby określić stany i procesy oczekiwane i sposoby ich osiągania niezbędne jest także wskazanie „punktu startu”.

Równie ważne jak zapoznanie się ze wskazówkami dotyczącymi określania kluczowych czynników determinujących funkcjonowanie wnętrza i otoczenia firmy – w tym firmy spin off, jest zrozumienie celowości tych działań i uchwycenie swoistej filozofii postępowania. Jej główne założenia sprowadzają się do umiejętności selekcji informacji oraz wyboru tych kluczowych, najistotniejszych dla firmy. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest precyzyjne określenie czynników oraz zbadanie wzajemnych zależności pomiędzy nimi. Im szybciej zrozumiemy, że wysiłek poniesiony na selekcję informacji i wybór najważniejszych z nich będzie nam procentował na etapie analiz strategicznych,

wnioskowania i tworzenia propozycji projektów / działań poprzez tym lepiej dla naszej firmy. Mając na względzie ostateczny cel tych analiz jakim jest odpowiedź na pytanie jak osiągnąć to, co zamierzamy – czyli stworzenie strategii firmy, a w ramach tego przede wszystkim opracowanie i przygotowanie do wdrożenia konkretnych projektów / przedsięwzięć rozwojowych należy pamiętać, że sama poprawność metodologiczna i dbałość o zachowanie najwyższych standardów na etapach analitycznych mogła by nie gwarantować wysokiej jakości efektu, gdyby „wsad”, czyli czynniki określane w diagnozie strategicznej były nieprecyzyjne, niereprezentatywne, niewiarygodne itp.

3 Źródło: N. Nicolaou, S.Birley, Academic networks in trichotomous categorisation of university spinouts, Journal of Business Venturing 18, 2003, p. 333-359.

Zaleca się możliwie

dokładne i szczegóło-

we określenie czynni-

ka – kilkoma, czy nawet

kilkunastoma słowami,

natomiast zdecydowanie

odradza się pisania jed-

no lub dwu wyrazowych

haseł.

48

Plan

ow

anie B

izne

su

W związku z tym dodatkowa wskazówka do prawidłowości procesu diagnostycznego poszukiwania czynników – i to zarówno w odniesieniu do otoczenia jak i wnętrza firmy – w tym także spin off odnosi się do precyzyjności, rzetelności formułowanych zapisów. Zaleca się możliwie dokładne i szczegółowe określenie czynnika – kilkoma, czy nawet kilkunastoma słowami, natomiast zdecydowanie odradza się pisania jedno lub dwu wyrazowych haseł. Należy w tym przypadku ochronić się od częstego błędu jakim pobieżne i hasłowe definiowanie czynników. Ponadto zapisy muszą być na tyle precyzyjne, aby można było dokładnie zidentyfikować czynnik, nie tylko czy jest on pozytywny czy negatywny, ale także jaka jest jego istota. Precyzyjność zapisu ogranicza także rozbieżności w interpretacji poszczególnych czynników, tym bardziej, że na poziomie ogólnym czynnik może być zarówno wspomagający jak i przeszkadzający. Biorąc jako przykład regulacje prawne nie należy stosować określeń „złe prawo patentowe” lub „komplikująca przedsiębiorcom życie ustawa o ….” gdyż może się okazać, że wiele zapisów konkretnej ustawy jest bardzo korzystnych dla przedsiębiorstw, a kłopotem jest tylko konkretny zapis (artykuł, ustęp, punkt), traktujący o jakiejś szczegółowej kwestii.

Należy także pamiętać, że ten sam czynnik w zależności od specyfiki firmy może być dla jednych podmiotów korzystny, a dla innych wręcz przeciwnie. Przykładowo jeśli stwierdzimy że czynnikiem prawnym jest: „wysoce skomplikowane ustawodawstwo krajowe w zakresie prawa podatkowego w połączeniu z licznymi, rozbieżnymi interpretacjami przepisów przez urzędy” to dla większości firm będzie to wiadomość negatywna a czynnik zakwalifikowany jako zagrożenie. Jednakże jeśli ktoś prowadzi biznes polegający na doradztwie podatkowym to im trudniejszy i bardziej skomplikowany jest system podatkowy tym więcej podmiotów może mieć kłopoty z samodzielnym zrozumieniem i interpretacjom przepisów i w związku z tym odczuwać silniejszą potrzebę skorzystania z pomocy specjalistów podatkowych, w tym np. z naszej firmy, co jest dla takiej firmy czynnikiem pozytywnym.

Przechodząc już do sedna diagnozy strategicznej należy także zapamiętać, że poszukiwanie precyzyjnych i istotnych czynników determinujących funkcjonowanie firmy – w tym także firmy spin off – ma miejsce zarówno w otoczeniu jak i we wnętrzu firmy. Samo otoczenie firmy można podzielić na dwie podstawowe grupy – jest to makrootoczenie oraz otoczenie konkurencyjne.

W związku z tym czynnikami makrootoczenia firmy zwanego też otoczeniem dalszym są warunki funkcjonowania, takie same dla wszystkich przedsiębiorstw na danym rynku, a pojedyncza firma nie ma na nie bezpośrednio wpływu. Najczęściej ich rozpoznanie następuje w wykorzystaniem analizy PEST, na którą składają się:

• czynniki polityczno-prawne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. regulacje prawne w zakresie: koncesjonowania, licencjonowania, wymogi sanitarne, BHP, socjalne, polityka w zakresie rozwoju określonych branż gospodarki,

• czynniki ekonomiczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. sytuacja gospodarcza miasta, regionu, kraju, oprocentowanie kredytów bankowych, kursy walut, inflacja, poziom i struktura bezrobocia, programy / instytucje / pomocowe dla MŚP w zakresie zakładania i rozwoju firm, zwolnienia podatkowe dla

Poszukiwanie pre-

cyzyjnych i istotnych

czynników determi-

nujących funkcjo-

nowanie firmy ma

miejsce zarówno w

otoczeniu jak i we

wnętrzu firmy.

49

Plan

ow

anie B

izne

su

nowozakładanych firm,

• czynniki społeczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę - np. nowe modele, mody, zachowania w zakresie konsumpcji, spędzania wolnego czasu, tendencje demograficzne: przyrost naturalny, migracje, struktura wiekowa, struktura kosztów utrzymania,

• czynniki techniczno-technologiczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. tendencje skracania cykli życia produktów, technologii, szybki upadek niektórych gałęzi przemysłu, konieczność szybkiej komercjalizacji wynalazków, regionalne centra transferu innowacji, itp.- wymiar analizy szczególnie istotny dla przedsiębiorstw typu spin off.

Pewną odmianą podejścia PEST jest metoda STEEP, która poza powyższymi grupami czynników (w innej kolejności), zwraca uwagę także na czynniki ekologiczno-środowiskowe, połączone z jakością życia i warunkami przyrodniczymi.

Kolejnym wymiarem diagnozy strategicznej jest analiza otoczenia konkurencyjnego, zwanego także otoczeniem bliższym. W tym przypadku firma może częściowo kreować relacje ze swoim otoczeniem, a najbardziej użyteczną wskazówką w zakresie poszukiwania grup czynników jest metoda 5 sił Portera, polegająca na poszukiwaniu czynników w kilku różnych wymiarach / obszarach otoczenia konkurencyjnego, a mianowicie:

• siła oddziaływania dostawców czyli podmiotów od których nasza firma zakupuje półprodukty, surowce, itp.; w przypadku firm nieprodukcyjnych lecz usługowych jako dostawców można traktować także podmioty, od których nabywamy oprogramowanie, media, specjalistyczne usługi, know-how itp.,

• siła oddziaływania nabywców, czyli naszych klientów, relacje z nimi, lojalność wobec firmy, uzależnienie klientów od firmy lub firmy od klientów, w połączeniu z analizą ilościową i jakościową tych relacji,

• konkurencja w sektorze, czyli nie tylko wskazanie głównych konkurentów, ale także określenie grupy strategicznej, rodzaju konkurencji np. cenowa, jakościowa, zasad konkurowania, relacji koopetycji (współpracy konkurencyjnej) itp.,

• bariery wejścia na rynek, na ile możliwe jest pojawienie się nowych podmiotów na rynku, czy i jakie bariery występują np. bariera prawna (np. koncesje), finansowa, bariera kompetencyjna (know-how), itp.,

• substytuty - czy i na ile na rynku występują dobra lub usługi, które zaspokajają te same potrzeby klientów, co oferowane przez nas towary, jaka jest ich istota, a w konsekwencji pozycja – „wartość” rynkowa w opinii konsumentów itp.,

W efekcie przeprowadzonej diagnozy w zakresie makoootoczenia i otoczenia konkurencyjnego powinna powstać lista kilkunastu / kilkudziesięciu szczegółowych czynników określających sytuację na rynku / w branży w kontekście naszej firmy. Wszystkie te czynniki powinny być podzielone na dwie grupy – czynniki pozytywne to szanse oznaczane w analizie strategicznej literą O – opportunities (ang.), a czynniki negatywne to zagrożenia – oznaczane literą T – threats. Dla uporządkowania wszystkich czynników otoczenia proponuje się nadanie każdemu z nich odpowiednich symboli, tzn. dla szans – O1, O2, O3 itd., a dla zagrożeń T1, T2, T3 …Tn.

Po dokonaniu analizy otoczenia firmy konieczne jest także wskazanie najważniejszych czynników determinujących rozwój charakteryzujących już samą firmę. W efekcie tej części diagnozy strategicznej zostaną określone siły oraz słabości naszej firmy. Najłatwiejszym sposobem określenia czynników wnętrza firmy, w szczególności w firmach małych – jest

50

Plan

ow

anie B

izne

su

analiza w oparciu o zasoby. Poniżej przedstawione są najbardziej typowe rodzaje zasobów, które powinny stanowić podstawowy „obszar poszukiwań” konkretnych czynników, a mianowicie:

• zasoby ludzkie – nie chodzi tutaj tylko o zdolności, kompetencje czy wykształcenie pracowników (współpracowników) lub ich brak, ale także o sprawy związane z rekrutacją nowych osób, rozwojem kadry i systemem motywacji, relacjami panującymi pomiędzy pracownikami, w tym w szczególności w układach hierarchicznych, sprawności przepływu informacji, ogólnej atmosferze w firmie, itp.

• finansowe – w podstawowym zakresie określają płynność finansową firmy, jej zdolności kredytowe, politykę inwestycyjną, wewnętrzne przepływy finansowe, w tym termiową regulację wynagrodzeń itp.

• handlowe – z jednej strony to kwestie marki, renomy, reputacji, rozpoznawalności, logo i znaków handlowych, ale także bazy danych o klientach, partnerach, współpracownikach, kwestie promocyjno-marketingowe i wizerunkowe, PR, itp.,

• techniczne – jakość i ilość wyposażenia ogólnego, specjalistycznego w tym sprzęt oprogramowanie, maszyny i urządzenia, posiadane środki trwałe, nieruchomości, ruchomości itp.

Oczywiście istnieje możliwość wskazania także innych rodzajów zasobów, ale przedstawione powyżej grupy są na tyle uniwersalne, że praktycznie w każdej firmie, w tym także typu spin off, jest możliwość wskazania konkretnych przykładów dla wszystkich typów zasobów.

Warto także zauważyć, że alternatywnym sposobem diagnozy wnętrza jest oparcie jej o obszary funkcjonalne. To podejście które powinno „skonsumować” te same czynniki które zostałyby wskazane w powyższym ujęciu jest jednak bardziej odpowiednie dla podmiotów średnich czy nawet dużych firm, gdzie poszukiwanie czynników wnętrza byłoby bardziej skorelowane np. ze strukturą firmy i jej działami. Przykładowymi wymiarami analizy w tym ujęciu mógłby być między innymi:

• kapitał ludzki i rekrutacja

• marketing, dystrybucja i sprzedaż,

• produkcja i logistyka,

• finanse,

• badania i rozwój

Niezależnie jednak od przyjętego ujęcia w efekcie powinna powstać lista kilkunastu / kilkudziesięciu szczegółowych czynników określających sytuację wewnątrz naszej firmy. Wszystkie te czynniki powinny być podzielone na dwie grupy – czynniki pozytywne to siły oznaczane w analizie strategicznej literą S – strenghts (ang.), a czynniki negatywne to słabości – oznaczane literą W – weaknesses (ang.). Dla uporządkowania wszystkich czynników otoczenia proponuje się nadanie każdemu z nich odpowiednich symboli, tzn. dla sił – S1, S2, S3 itd., a dla słabości W1, W2, W3 …Wn.

Przeprowadzona w powyższy sposób diagnoza strategiczna, jest podstawą do tworzenia strategii i projektów rozwojowych. W kolejnym kroku konieczne będzie zapoznanie się ze sposobami określania pożądanej przyszłości w firmie, w tym także typu spin off, Zapraszam wkrótce.

Marcin Budziński

51

Plan

ow

anie B

izne

su

Analiza strategiczna i wnioskowanie na podstawie analiz SWOT.

Artykuł jest kontynuacją rozważań poczynionych w ramach diagnozy strategicznej. Traktuje on konkretnie o konkretach jakich oczekują adepci sztuki strategicznej, świadomi już jej znaczenia. Ideą jego powstania jest po-moc w uzyskaniu odpowiedzi na pytania co, jak kiedy i dlaczego powinienem robić, aby możliwie sprawnie osią-gnąć zamierzone cele biznesowe.

Wybierając się w daleką drogę należy precyzyjnie określić dokąd chcemy dotrzeć, aby wiedzieć które z napotkanych ścieżek wybierać. Należy jednak również wiedzieć, jaki jest nasz punkt startu i gdzie jesteśmy obecnie. Podróż w świat biznesu w wymiarze strategicznym także wymaga w pierwszym kroku określenia tego, od czego zaczynamy. Temu służyła diagnoza strategiczna, której efektem jest lista precyzyjnych czynników charakteryzujących zarówno wnętrze jak i otoczenie firmy oraz określająca to, co sprzyjające oraz przeszkadzające w naszym biznesie.

Skoro zatem diagnoza strategiczna traktuje o tym jak jest, to analiza strategiczna mówi o tym jak w następnym kroku fachowo zaplanować przyszłość firmy. Jeśli do tej pory nigdy nie miałeś do czynienia z analizą strategiczną to ten artykuł jest właśnie dla Ciebie. Jeśli się z nią już kiedyś spotkałeś, to przeczytaj uważnie kolejne zadanie.

„Ja już kiedyś słyszałem o analizie strategicznej, chodzi w niej o taką tabelkę SWOT, w której zadaje się pytania i w efekcie wpisuje się w nią wiele cyferek; następnie można je odpowiednio zsumować i to przyczynia się do określenia strategii firmy; mówiąc szczerze nie do końca zrozumiałem użyteczność tego narzędzia, oraz tego, jak mi się to może teraz przydać w prowadzeniu firmy”.

Zastanów się proszę czy choć w części utożsamiasz się z podanymi powyżej refleksjami. Jeśli tak, to ten artykuł jest tym bardziej dla Ciebie. Jeśli zaś czujesz się doskonałym fachowcem z zakresu analiz strategicznych i wykorzystanie tego narzędzia w praktyce nie stanowi dla Ciebie żadnego kłopotu to możesz potraktować tą lekturę jako sprawdzenie samego siebie, czy coś Cię jednak może w tej treści zaskoczyć, lub też sprawdzenie mnie – autora – czy wszystko jest według Ciebie precyzyjnie i przystępnie przedstawione.

Zapowiadane na wstępie konkrety dotyczą zatem tego, aby wskazać jak w efekcie analiz strategicznych następuje wyciąganie wniosków z relacji pomiędzy zidentyfikowanymi kluczowymi czynnikami, jak w oparciu o te relacje budować zrozumiałą dla użytkowników strategię firmy polegającą przede wszystkim na tym jakie kierunki działań realizować, jakie projekty wdrażać, w jakiej kolejności itp.

Zatem do dzieła. Mając przygotowaną listę czynników uporządkowanych w cztery grupy tzn. siły (S), słabości (W), szanse (O) i zagrożenia (T) należy w pierwszym kroku przejść do oceny ich wzajemnego oddziaływania na siebie. Warto również pamiętać, że sama lista czynników także powinna być poddana uprzedniej weryfikacji pod kątem precyzyjności zapisów oraz istotności ich znaczenia, zakładając, że analizie poddane są jedynie czynniki istotne, możliwie jednoznacznie scharakteryzowane.

Konieczne jest również określenie wzajemnej siły oddziaływania czynników, ich wpływu i zależności. W związku z tym należy przyjąć, że relacja każdej pary analizowanych czynników będzie oceniana według jakiejś konkretnej skali, np.:

• 0 - brak wpływu, zależności,

• 1 - niewielki wpływ, zależność,

52

Plan

ow

anie B

izne

su

• 2 - duży wpływ, zależność,

• 3 - bardzo duży (kluczowy) wpływ, zależność.

Kolejnym etapem jest ustalenie jak należy stosować powyższą skalę. W praktyce sprowadza się to do odpowiedzi na precyzyjne pytania w zależności od tego, jakie grupy relacji pomiędzy czynnikami ze sobą zestawiamy. I tak w analizie SWOT badamy wzajemne relacje pomiędzy:

• siłami i szansami (S&O) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) siła może przyczynić się do wykorzystania pojawiającej się szansy? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy sił i szans, a mianowicie: czy (na ile) siła S1 … Sn może przyczynić się do wykorzystania pojawiającej się szansy O1 … On?

• siłami i zagrożeniami (S&T) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) siła może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające się zagrożenie? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy sił i zagrożeń, a mianowicie: czy (na ile) siła S1 … Sn może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające się zagrożenie T1 … Tn?

• słabościami i szansami (W&O) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) słabość może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się szansy? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy słabości i szans, a mianowicie: czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się szansy O1 … On?

• słabościami i zagrożeniami (W&T) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) słabość może przyczynić się do spotęgowania pojawiającego się zagrożenia? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy słabości i zagrożeń, a mianowicie: czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do spotęgowania pojawiającego się zagrożenia T1 … Tn?

Dla ułatwienia dalszych analiz wzajemne relacje pomiędzy czynnikami powinny zazwyczaj przyjąć formę tabelaryczną. Sugerowany układ tabeli pomocniczej z uwzględnieniem powyższych pytań na poziomie ogólnym i szczegółowym przedstawiony jest poniżej.

SZANSE ZAGROŻENIA

SIŁY

Czy (na ile) siła może przyczynić się do wykorzystania pojawiającej się

szansy?

Czy (na ile) siła S1 … Sn może przyczynić się do wykorzystania

pojawiającej się szansy O1 … On?

Czy (na ile) siła może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające się zagrożenie?

Czy (na ile) siła S1 … Sn może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające

się zagrożenie T1 … Tn?

SŁAB

OŚC

I

Czy (na ile) słabość może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się

szansy?

Czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do zniwelowania

pojawiającej się szansy O1 … On?

Czy (na ile) słabość może przyczynić się do spotęgowania pojawiającego się

zagrożenia?

Czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do spotęgowania

pojawiającego się zagrożenia T1 … Tn?

53

Plan

ow

anie B

izne

su

Należy jednakże zaznaczyć, że nie jest to jeszcze właściwa tabela analizy SWOT. Wymaga ona doprecyzowania w zakresie miejsca na ocenę poszczególnych relacji pomiędzy konkretnymi czynnikami w ramach wskazanych powyżej grup czynników. Ponadto dla większej przejrzystości analiz w tabeli ujęte są jedynie same symbole czynników np. S1, O2, T3, W4, których precyzyjna treść została wcześniej już określona.

Poniżej prezentowana jest przykładowa tabela robocza, jaką należałoby wypełnić treścią, wpisując w nią oceny według podanej powyżej skali. Dokonywana ocena powinna odnosić się do wszystkich relacji pomiędzy czynnikami tzn. np. S1&O1, S1&O2, S1&O3, S1&On, … S2&O1, S2&O2, S2&O3, S2&On, … Sm&O1, Sm&O2, Sm&O3, Sm&On oraz analogicznie dla wszystkich relacji S&T, W&O, W&T tak, aby wypełnić wszystkie białe pola. Dodatkowo po wypełnieniu wszystkich pól relacji zalecane jest zsumowanie wartości dla poszczególnych kolumn i wierszy oznaczonych symbolem Σ. Gdyby okazało się, co nie jest wykluczone, że po zsumowaniu jakiś czynnik uzyskał by we wszystkich relacjach wartość zero to należy się zastanowić, czy jest on faktycznie taki ważny, skoro na nic nie wpływa. Być może konieczne byłoby wtedy jego przeformułowanie, doprecyzowanie a nawet usunięcie z tabeli. Z drugiej strony, czynniki z największą ilością punktów od razu wskazują na to, które z nich mają charakter kluczowy i jaka jest ich waga. Ponadto sumy dla poszczególnych czynników pozwalają także na określenie sumy wartości dla każdej z czterech ćwiartek analizy, co z kolei daje podstawę do wskazania ogólnego charakteru strategii – np. agresywnej, konkurencyjnej, defensywnej itp* (ta gwiazdka dotyczy całego akapitu i zostanie wyjaśniona w dalszej części tekstu).

SZANSE ZAGROŻENIA

SIŁY

O1 O2 O3 O4 O5 O6 Σ T1 T2 T3 T4 T5 T6 Σ

S1 S1

S2 S2

S3 S3

S4 S4

S5 S5

S6 S6

Σ Σ

SŁA

BO

ŚCI

O1 O2 O3 O4 O5 O6 Σ T1 T2 T3 T4 T5 T6 Σ

W1 W1

W2 W2

W3 W3

W4 W4

W5 W5

W6 W6

Σ Σ

Prezentowana tabela i jej rozmiary nie oznaczają jednak, że w każdej z grup należy wykreować po sześć czynników. Jest to wielkość przykładowa, a zakres tabeli powinien odpowiadać ilości czynników określonych na etapie diagnozy strategicznej.

Choć samo wypełnianie tabeli ocenami może wydawać się zajęciem nieco pracochłonnym ze względu na konieczność zestawienia ze sobą wielu par czynników i zadawania powielekroć

54

Plan

ow

anie B

izne

su

podobnych pytań, to należy mieć na uwadze fakt, że im większa staranność i rzetelność w ocenie tych relacji tym lepsza jakość efektów w postaci rekomendacji strategicznych. Warto zatem poświęcić dodatkową godzinę czasu na fachowe przeanalizowanie tychże relacji, co może zaowocować lepszą jakością wyników już niebawem na etapie wnioskowania* (znów ta sama gwiazdka, co powyżej). Podobnie wygląda kwestia samej precyzji czynników na poziomie diagnozy strategicznej – im większa ich jednoznaczność i szczegółowość tym łatwiej oceniać ich wzajemne relacje, a w konsekwencji kreować pożądane rozwiązania.

Być może ostatnie kilka akapitów nadwyrężyło po części cierpliwość czytelnika w kontekście zapowiadanych konkretów dotyczących rozwiązań strategicznych. Jest to jednak zabieg celowy, ponieważ bez dobrego przygotowania kreowanie pożądanych rekomendacji strategicznych jest znacznie utrudnione. Rację mają też Ci, którzy uważają, ze jak dotychczas to ta „tabelka” nie daje jeszcze odpowiedzi na zapowiadane pytania. Tyle tylko, że dla kogoś może to być po prostu niewiele mówiący zbiór cyferek w tabelce, lecz dla kogoś innego będzie to bardzo cenny materiał analityczny pozwalający już w kolejnym kroku na kreowanie rozwiązań.

Zatem to, co jest najciekawsze, najbardziej kreatywne, ale jednocześnie wysoce odpowiedzialne i czasem niełatwe to wyciągnięcie wniosków z tabeli SWOT. Jak tego dokonać? Pierwszym krokiem powinno być wyodrębnienie z powyższej, wypełnionej tabeli wszystkich relacji pomiędzy czynnikami, które zostały ocenione jako bardzo istotne, kluczowe i uzyskały rangę 3. W przypadku, gdy takich ocen jest bardzo mało lub nie ma ich wcale możliwe jest uwzględnienie także relacji z rangą 2. Tylko one przejdą do dalszej analizy i posłużą do opracowania kierunków działań i projektów strategicznych.

W tym miejscu może się zrodzić – i słusznie (gratulacje za kojarzenie faktów) – bystra myśl. Skoro do dalszej analizy przechodzą jedynie relacje najważniejsze określane na poziomie 3 (ewentualnie także czasem 2) to po co poświęcać czas na pracochłonne analizy relacji wszystkich czynników. Niby zgoda, że aby wybrać te relacje najsilniejsze to trzeba przeanalizować wszystkie, ale przecież gdybym to wiedział wcześniej to dużo bardziej „ostrożnie” przydzielałbym notę 3, aby w kolejnym kroku nie mieć tak dużo do analizy.

Tylko czy tu rzeczywiście chodzi o to, aby zaoszczędzić godzinę pracy analitycznej, czy może o to, aby to zrobić dobrze? Ponadto dodatkowe znaczenie dla przeprowadzenia całościowych analiz wyjaśniają także te dwa fragmenty, które wcześniej zostały oznaczone gwiazdką* , która niniejszym jest wytłumaczona.

Jeśli zatem dokonany zostanie wybór kluczowych relacji to dla każdej z nich należałoby odpowiedzieć na proste a jednocześnie trudne pytanie: jak? Jak w oparciu o zidentyfikowaną kluczową relację wykreować kierunek działania, a następnie jakie przedsięwzięcia / projekty stworzyć w ramach określonego kierunku. Ponadto projekty strategiczne w kontekście rodzaju kluczowych relacji, które były podstawą dla wykreowania kierunku działania stanowią odpowiedź na następujące pytania:

• jakie działania pozwolą uaktywnić posiadane siły?

• jakie działania pozwolą zniwelować posiadane słabości?

• jakie działania przyczynią się do wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu?

• jakie działania pozwolą przezwyciężyć zagrożenia zidentyfikowane w otoczeniu?

• jak za pomocą zidentyfikowanych sił wykorzystać rozpoznane szanse?

• jak za pomocą zidentyfikowanych sił zniwelować rozpoznane zagrożenia?

• jak wyeliminować negatywny wpływ słabości na możliwość wykorzystania szans?

• jak ograniczyć zjawisko potęgowania zagrożeń przez słabości?

55

Plan

ow

anie B

izne

su

Należy także pamiętać o wzajemnych zależnościach pomiędzy kierunkami działania a projektami / przedsięwzięciami przyjmując, że kierunek działania jest pojęciem szerszym, bardziej ogólnym i „pojemniejszym”; jest to nazwa konkretnej wiązki kilku projektów. Aby dobrze wyjaśnić tą różnicę posłużymy się przykładem.

Zakładamy, że silna relacja dotyczy czynników W2&O3 – gdzie słabością W2 są niewystarczające kompetencje pracowników odpowiedzialnych za kontakty zagraniczne w zakresie umiejętności językowych w stopniu zaawansowanym (branżowym), a szansą O3 jest obecność Polski w strukturach Unii Europejskiej i wynikające stąd ułatwienia w handlu zagranicznym w ramach jednolitego rynku europejskiego wśród krajów członkowskich. Możliwym do wykreowania kierunkiem działania jest np. podniesienie umiejętności językowych pracowników firmy umożliwiające rozwój kontaktów z kontrahentami zagranicznymi w języku angielskim (branżowym). W ramach tego kierunku można przygotować kilka propozycji przedsięwzięć np.:

• organizacja intensywnego kursu językowego z zakresu branżowego języka angielskiego dla pracowników odpowiedzialnych w firmie za kontakty zagraniczne,

• przeprowadzenie procesu rekrutacji osoby do działu kontaktów z zagranicą posiadającej biegłą znajomość branżowego języka angielskiego (w tym także native speaker).

W przypadku realizacji każdego z tych projektów po ich zakończeniu z powodzeniem firma będzie posiadała w swoim zespole osobę z pożądanymi umiejętnościami językowymi. Wybór, który z projektów jest lepszy, który realizować jako pierwszy, zależy od wielu kryteriów np. dostępnego budżetu, presji czasu na osiągniecie rezultatu, preferencji właściciela / zarządu itp.

Uporządkowaniem tego podejścia, po zapoznaniu się z przykładem, jest poniższa tabela, jako możliwie najbardziej przejrzysty sposób prezentacji wniosków z analiz strategicznych. Ma ona oczywiście charakter przykładowy, gdyż z jednej strony zawiera w sobie sugestie co i gdzie powinno być w niej wpisane, a z drugiej strony ilość silnych relacji a w konsekwencji kierunków działania i liczby projektów jest także przykładowa. Zaleca się jednak kreowanie możliwie dużej ilości kierunków działania dla każdej z relacji oraz przynajmniej kilku pomysłów na projekty.

56

Plan

ow

anie B

izne

su

Kluczowe relacje

pomiędzy czynnikami

analizy SWOT

Kierunki działania

Co robić w obszarze silnych relacji, aby poprawiać

sytuację firmy?

Przedsięwzięcia/projekty do realizacji w ramach

poszczególnych kierunków.

Jakie konkretnie działania trzeba wykonać?

Ranga

Pierwsza kluczowa

relacja np. S1&O2

Nazwa kierunku działania 1Nazwa projektu 1

Nazwa projektu 2

Nazwa kierunku działania 2

Nazwa projektu …

Nazwa projektu n

Druga kluczowa relacja ………

Nazwa kierunku działania …

Nazwa kierunku działania n

Nazwa kierunku działania m

n-ta kluczowa relacja ………

Wyjaśnienia wymaga jeszcze znaczenie prawej kolumny oznaczonej jako „ranga”. W kontekście ograniczoności zasobów, należy określić, które z listy zaproponowanych projektów należałoby wykonać w pierwszej kolejności, a które w następnej. Dla każdego z przedsięwzięć konieczne jest przypisanie rangi (priorytetu) poprzez wpisanie w prawej kolumnie cyfry 1 dla projektu przewidzianego do wykonania jako pierwszy, 2 – jako drugi itd. Należy także pamiętać, że nie oznacza to że projekt drugi musi się rozpocząć po zakończeniu projektu pierwszego. W praktyce wiele projektów realizowanych jest równocześnie na różnych poziomach zaawansowania. W tym kontekście kluczową kwestią jest także ustalenie kryteriów według których nadana zostanie ranga dla projektów.

Alternatywnym rozwiązaniem dla określenia kolejności realizacji projektów jest nadanie rangi związanej z proponowaną wagą projektu i chronologią realizacji według następujących oznaczeń:

• A - wstępna faza wdrażania, natychmiastowe podjęcie działania i możliwie szybkie wdrożenie; działanie warunkujące uruchomienie innych działań,

• B - podjęcie działania w drugiej fazie, w krótkim horyzoncie,

• C - działania możliwe do podjęcia w horyzoncie dłuższym,

57

Plan

ow

anie B

izne

su

• D - działania, które powinny być realizowane permanentnie, cyklicznie itp.,

• E - działania fakultatywne, które mogą zostać podjęte wraz z pojawieniem się rezerw ludzkich, finansowych, organizacyjnych.

Wypełniając rzetelnie treścią całość powyższej tabeli i stosując jedną z propozycji rangowania otrzymujemy gotową do wdrożenia strategię – plan działania w firmie. Choć konieczne jest jeszcze rozwinięcie kilku wątków wdrożeniowych, w tym w szczególności tych odnoszących się do zarządzania projektami i pojedynczym projektem, co nastąpi niebawem, można pokusić się o wskazanie zapowiadanych konkretów.

Odpowiedzi na pytania co, jak, kiedy i dlaczego powinienem robić, aby możliwie sprawnie osiągnąć zamierzone cele biznesowe są następujące:

• co i jak powinienem robić – realizować projekty w ramach kierunków działań wynikających z kluczowych relacji strategicznych,

• kiedy powinienem robić – zgodnie z kolejnością wynikającą z określonych rangami projektów, wyznaczonych wg własnych kryteriów,

• dlaczego powinienem robić – ponieważ ma to solidne podstawy metodologiczne i wynika to z rzetelnej diagnozy i analiz strategicznych, dając szansę na trwały rozwój firmy.

Oczywiście ktoś może zauważyć, że przecież można to wszystko wymyślić bez szczegółowej analizy i niejednokrotnie w rzeczywistości biznesowej pewne działania obmyślone z większą dozą intuicji niż fachowych analiz także odnoszą pożądany skutek biznesowy. Pytanie tylko jak długo w decyzjach biznesowych dotyczących rozwoju firmy można się opierać jedynie na szczęściu, intuicji i rosnącemu co dnia doświadczeniu. Równie dobrze można przecież teraz zamiast czytać ten artykuł w Internecie wpisać adres portalu informacyjnego i poczytać o aktualnych plotkach, wynikach sportowych lub zobaczyć nowe zdjęcie znajomego na portalu społecznościowym. Tylko skoro Drogi Czytelniku dotrwałeś do tego miejsca w tekście to znaczy to, że Twoje myślenie o biznesie (niezależnie czy już praktyczne czy jeszcze teoretyczne) w kontekście strategicznym cechuje się już pewnym poziomem odpowiedzialności i ciekawości poznawczej. I chwała Ci za to. Jeśli jednak czujesz choć niewielki niedosyt porad w zakresie analiz strategicznych i zarządzania projektami to na kolejną porcję wiedzy w tym zakresie zapraszam niebawem.

Marcin Budziński

58

Plan

ow

anie B

izne

su

Wdrażanie strategii i zarządzanie projektami z wykorzystaniem karty projektu.

Diagnoza strategiczna – analiza strategiczna – wdra-żanie strategii i zarządzanie projektami – to w uproszcze-niu triada pojęciowa pozwalająca nakreślić zakres kursu zarządzania strategicznego w firmie. Po wypełnieniu tre-ścią dwóch pierwszych modułów teraz jest czas na jej do-mknięcie w postaci praktycznych i użytecznych porad w trzecim obszarze.

Ponieważ niniejszy artykuł kończy mini-cykl poświęcony zagadnieniom strategicznym w firmie, aby w pełni zrozumieć i wykorzystać zawarte w nim wskazówki zalecane jest także zapoznanie się tym, co miało miejsce w „poprzednich odcinkach”. Jest to tym bardziej uzasadnione, że dla lepszego wykorzystania wiedzy niezbędne jest właśnie podejście kompleksowe i przejście całej ścieżki strategicznej.

Pierwszy etap - diagnozy strategicznej zwracał uwagę na sposoby analizy stanu obecnego, w ujęciu najważniejszych czynników – wewnętrznych i zewnętrznych oraz jednocześnie wspierających lub przeszkadzających, które wpływają w istotny sposób na funkcjonowanie firmy. W wyniku selekcji i uporządkowania czynników powstawała lista sił, słabości, szans i zagrożeń, która dawała odpowiedź na pytanie: jak jest.

Drugą częścią była analiza strategiczna i wnioskowanie na jej podstawie z wykorzystaniem metody SWOT, co sprowadzało się do uzyskania odpowiedzi na pytania co, jak, kiedy i dlaczego powinienem robić, aby osiągnąć zamierzone cele biznesowe. W wyniku tych rozważań ustalona została szczegółowa lista propozycji projektów do realizacji uporządkowanych w ramach kierunków działań wraz kilkoma możliwymi sposobami ich wyboru i hierarchizacji.

Samo wdrażanie strategii firmy powinno się odbywać przez realizację dwóch komplementarnych nurtów działania:

• nurtu projektowego polegającego na przygotowywaniu i wdrażaniu projektów realizujących kierunki strategiczne,

• nurtu organizacyjnego skupiającego się na stwarzaniu warunków dla realizacji projektów i usprawnianiu funkcjonowania firmy.

Ponieważ efektem wnioskowania i analiz strategicznych jest usystematyzowana lista propozycji projektów, które powinny być realizowane można śmiało stwierdzić, że skoro wiemy co mamy robić to nic tylko zabierać się do działania. Nawet samo zarządzanie projektem lub nawet kilkoma projektami nie wydaje się być kłopotliwe, gdyż wcześniej poprzez przypisanie rang lub hierarchii ustalona została kolejność realizacji projektów.

Skoro to jest takie proste to dlaczego jednak czasem jest to jednak takie trudne? Wiemy kto zazwyczaj tkwi w szczegółach, ale od tego są wyzwania, aby móc im sprostać.

Na obecnym etapie rozważań dysponujemy co prawda uporządkowaną listą pomysłów na projekty, ale co tak naprawdę wiemy każdym z projektów? Jest on zazwyczaj określony poprzez kilka słów – jedno zdanie, które jest pierwszą próbą nazwania tego projektu. Można pokusić się o mały eksperyment i poprosić kilka osób – najlepiej pracowników firmy, ale w zastępstwie także kogoś z rodziny, znajomych lub inne osoby, które mają jakąś wiedzę o naszej firmie, aby bez konsultowania się z kimkolwiek napisały w paru zdaniach, możliwie szczegółowo, jak rozumieją konkretny zapis nazwy projektu. Można przypuszczać, że istota projektu, jego zrozumienie i podawane szczegóły mogą być w

59

Plan

ow

anie B

izne

su

jakiejś części zbieżne, ale z pewnością będą się w wielu kwestiach różniły od siebie. Jaka jest zatem istota projektu? Co autor pomysłu miał na myśli tworząc jego nazwę? Osobna kwestia, to czy takie wcześniejsze wnioskowanie odbywało się zespołowo – co zalecane, czy indywidualnie np. jedynie przez szefa – właściciela itp.

Taki akapit otwiera wielki worek z pytaniami o szczegóły projektu więc zapytam nawet konkretniej: A dla kogo ten projekt będzie skierowany? Gdzie będzie on realizowany?

A ile będzie trwał? Jakie będą jego koszty, w tym pozafinansowe? Kto i jak będzie w niego zaangażowany? Z kim ten projekt będzie realizowany? Jakie są jego konkretne cele? Jak je osiągnąć a potem zmierzyć? … Ponieważ ten akapit mógłby w tej formie i bez powtarzania pytań być kilka razy większy proponuję zamiast niepotrzebnych obaw, jak sobie z tym wszystkimi odpowiedziami poradzić, konkretne rozwiązanie praktyczne. Pozwoli ono dookreślić

szczegóły projektu, odpowiadając na pytania zadane i te niezadane oraz porządkując wiedzę o tym, jaka jest tak naprawdę istota projektu.

Tym rozwiązaniem jest zastosowanie narzędzia pod nazwą karta projektu. Jest to propozycja zebrania konkretnych odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące projektu w jednym miejscu, zazwyczaj na kilku stronach tekstu.

Choć rzetelne wypełnienie treścią karty projektu może być w niektórych kwestiach czasochłonne lub też odpowiedź na jakieś pytanie będzie na daną chwilę nieznana i konieczne będzie jej sprawdzenie i uzupełnienie w późniejszym terminie to ma tu zastosowanie znana już z wcześniejszych etapów rozważań zasada, że im precyzyjniej i bardziej dokładnie zostaną przedstawione zapisy karty, tym łatwiejsze powinno być już samo rozpoczęcie i realizacja projektu.

Należy także pamiętać, że niektóre instytucje, w tym w szczególności takie, które wspierają realizację projektów, mają swoje odrębne wytyczne, wzory i procedury dotyczące charakterystyki poszczególnych projektów i w przypadku współpracy z nimi np. przy okazji pozyskiwania dodatkowych, zewnętrznych źródeł finansowania konieczne jest o wiele bardziej szczegółowe przedstawienie zamierzeń projektowych .

Poniżej prezentowana propozycja karty projektu jest raczej przeznaczona do wewnętrznego użytku firmy, ale nawet w tym zakresie może stanowić bardzo cenny zbiór informacji jako podstawa do opracowania bardziej zaawansowanych dokumentacji projektowych.

Ponadto każda karta projektu, czy to wypełniana w formie elektronicznej, czy też papierowej powinna poza częścią stricte merytoryczną dotyczącą odpowiedzi na wskazywane pytania mieć także część informacyjną – wyjaśniającą czemu służy, gdzie, kiedy i jak należy ją dostarczyć po wypełnieniu oraz kto i kiedy ją wypełnił.

Układ karty projektu, z wyodrębnieniem piętnastu części przedstawiony jest poniżej, jako gotowe narzędzie do realizacji, wraz z komentarzem wyjaśniającym. Ilość miejsca do wpisywania odpowiedzi jak również ilość wolnych wierszy itp. przedstawiona jest oczywiście przykładowo.

Skoro to jest takie

proste to dlaczego

jednak czasem jest to

jednak takie trudne?

60

Plan

ow

anie B

izne

su

Strategia rozwoju firmy X. Karta projektu.

W ramach prac wdrażających strategię firmy X prosimy o sporządzenie karty projektowej dla każdego projektu, w tym przede wszystkim dla wszystkich projektów przewidzianych do wdrażania w pierwszej kolejności. Prosimy zwłaszcza o przygotowanie kart projektowych dla projektów, w które chcielibyście się Państwo osobiście zaangażować.

Dane osoby / osób wypełniających kartę:

• Imię i nazwisko:

• Data wypełnienia karty:

• Adres, telefon, email:

• Dział / oddział / filia (w przypadku dużych firm) itp.:

1. Nazwa projektu - czytelna, jasna, może być z użyciem słownictwa fachowego – może odpowiadać / rozwijać zapisy z tabeli wnioskowanie na podstawie analiz SWOT:

2. Nazwa „komercyjna” projektu - efektowna, przemawiająca do głównych realizatorów i beneficjentów, łatwa do zapamiętania, dobra podstawa do działań promocyjnych itp:

3. Menadżer projektu - główny zarządzający realizacją projektu: imię nazwisko – może być tożsame z osobą wnioskującą, wiodąca w realizacji projektu,, telefon, e-mail, itp.:

4. Lokalizacja projektu - należy wskazać konkretną lokalizację np. czy będzie to siedziba firmy, jej oddział itp. lub też ze względu na specyfikę realizacja projektu będzie miała miejsce w przestrzeni miasta – jeśli tak to gdzie konkretnie, w uzupełnieniu warto także pamiętać o aspektach cyberprzestrzeni:

5. Zakres projektu - co składa się na projekt? - określić główne moduły, podprojekty, zadania, zwłaszcza w przypadku projektów złożonych:

6. Cel strategiczny projektu - nowa wartość tworzona w wyniku realizacji projektu dla firmy:

7. Cele szczegółowe i monitoring - wymierne efekty określające stopień zrealizowania projektu, sformułowane w sposób mierzalny, ilościowy, osadzone w czasie, stanowiące podstawę do monitoringu i ewaluacji projektu:

Cel szczegółowy/miernik

Zakłady poziom realizacji (liczba i

jednostka)Zakładany czas osiągnięcia celu

61

Plan

ow

anie B

izne

su

8. Beneficjenci projektu - kto skorzysta na zrealizowaniu projektu i jakie korzyści odniesie:

Beneficjent Rodzaj i wymiar uzyskiwanych korzyści

9. Partnerzy realizujący projekt - kto będzie współpracować przy realizacji projektu:

Partner Rola i udział partnera w projekcie.

10. Struktura instytucjonalna projektu np ze względu na zakres i charakter projektu jeśli przewidywane jest partnerstwo to w jakiej formie, czy projekt realizowany będzie w ramach istniejącej firmy, czy koniczne będzie powołanie nowego podmiotu (jakiego), czy zmieni się i jak struktura firmy; lub też występuje brak sformalizowania instytucjonalnego

11. Dostosowanie projektu do posiadanych zasobów i sytuacji firmy - stopień wykorzystania atutów firmy, niwelowanie jej słabości, dostosowanie do uwarunkowań w otoczeniu, rozwiązywanie ważnych problemów firmy.

Siły firmy wykorzystywane przez projekt

Słabości firmy niwelowane przez projekt

Szanse w otoczeniu wykorzystywane przez projekt

Zagrożenia w otoczeniu niwelowane przez projekt

12. Środki niezbędne do uruchomienia projektu – należy oszacować możliwie precyzyjnie (ilość i jakość) zgodnie z posiadaną wiedzą środków koniecznych do wdrożenia projektu:

Rodzaj i wielkość środków niezbędnych do uruchomienia

projektuŹródło pozyskania niezbędnych

środków

Finanse:

Ludzie:

Lokale:

Wyposażenie:

Inne (jakie):

62

Plan

ow

anie B

izne

su

13. Środki niezbędne do funkcjonowania projektu – należy oszacować możliwie precyzyjnie (ilość i jakość) zgodnie z posiadaną wiedzą oraz podać okres na jaki podawane są dane wielkości np. dziennie, miesięcznie, rocznie, itp.

Rodzaj i wielkość środków niezbędnych do funkcjonowania

projektu Źródło pozyskania niezbędnych

środków

Finanse:

Ludzie:

Lokale:

Wyposażenie:

Inne (jakie):

14. Wymiar czasowy projektu - czas na pełne uruchomienie projektu, czas uzyskania pierwszych dostrzegalnych efektów, czas, w którym projekt będzie atrakcyjny dla beneficjentów.

15. Korelacja z dokumentami strategicznymi (branżowymi, lokalnymi, regionalnymi, unijnymi, itp.) np. w kontekście możliwego montażu finansowego – wskazanie konkretnych zapisów strategii rozwoju, programów, wytycznych, harmonogramów konkursowych itp. odnoszących się do realizacji projektu, pozwalających na wpisanie się z projektem w zewnętrzne działania strategiczne i w związku z tym staranie się o uzyskanie jakiegoś wsparcia na realizację projektu.

Wypełnioną kartę projektu proszę złożyć do dnia ... do godz. … na adres/w pokoju/pocztą elektroniczną ... Dodatkowych informacji udziela ... nr tel., ... e-mail ... .

Oczywiście proponowana karta nie stanowi sztywnego, nienaruszalnego wzorca i może być ze względu na specyfikę firmy, jej szczególne potrzeby, wielkość itp modyfikowana, jednakże charakter tych zmian powinien iść raczej w kierunku jej rozbudowywana, niż ograniczana, choć w uzasadnionych przypadkach pewne uproszczenia też mogą być zasadne.

Jest to narzędzie stanowiące w przypadku rzetelnego wypełnienia treścią podstawę do stworzenia tzn. banku projektów, w którym będą zgromadzone szczegółowe informacje na temat zamierzeń firmy.

istotą wdrażania stra-

tegii poprzez projekty

jest dokonywanie zmian

w rzeczywistości firmy

63

Plan

ow

anie B

izne

su

Podsumowując należy także pamiętać, że istotą wdrażania strategii poprzez projekty jest dokonywanie zmian w rzeczywistości firmy. Zmiany te, z założenia planowane na lepsze począwszy od małych udoskonaleń dotyczących obiegu dokumentów lub ustawienia mebli, a skończywszy na kilkuletnich i czasem kilkumilionowych projektach inwestycyjnych choć różnią się w skali i przedmiocie zawsze wykazują podobieństwa w odniesieniu do kilku podstawowych pytań. Sprowadzają się one między innymi do uzyskania odpowiedzi na temat relacji kosztów i korzyści realizacji projektu.

Kwestie wdrażania strategii i zarządzania projektami stanowią zakończenie tej ścieżki strategicznej, choć pamiętać należy, że odpowiedzialne wejście na taką ścieżkę powoduje, że nie powinno już być alternatywy dla myślenia strategicznego. Wskazana jest oczywiście aktualizacja zapisów, kreowanie nowych projektów, ich ciągły monitoring i ewaluacja, jednakże powrót do działania doraźnego, nieskoordynowanego, nie wynikającego ze strategicznego podejścia do zarządzania firmą byłby krokiem wstecz, co zdecydowanie odradzam. Na koniec pozostaje życzyć, aby podążając krętymi ścieżkami biznesowymi, zawsze w efekcie docierać do określonego celu. Powodzenia.

Marcin Budziński

64

Plan

ow

anie B

izne

su

Planowanie działań w projekcie z uwzględnieniem buforów czaso-wych.

Rozwój przedsiębiorstwa, począwszy od decyzji o jego uruchomieniu wymaga realizacji nierozłącznych proce-sów planowania oraz kontroli wykonania planów. Zapla-nowanie pracy zasobów, dostaw materiałów, prognoz przepływów pieniężnych czy rachunku wyników wymaga uprzedniego określenia terminów rozpoczęcia i zakoń-czenia poszczególnych działań1. W okresie dynamicznych zmian wynikających z podejmowania nowych wyzwań, czy dostosowywania się zmieniających warunków rynkowych przedsiębior-stwa posługują się sformalizowanymi narzędziami planowania niepowtarzal-nych przedsięwzięć, które zwykło się nazywać projektami2.

Powszechnie znaną przez menedżerów techniką ilustrującą sekwencję działań w projekcie jest harmonogramowanie Gantta (nazywane również paskowym lub Adamieckiego). Istotną zaletą tej techniki jest czytelność wyników oraz ich adaptowalność w innych narzędziach planowania. Niezbędny zbiór informacji pozwalający na budowę harmonogramu projektu obejmuje przede wszystkim:

• informacje o działaniach, które muszą być zrealizowane aby rezultaty projektu mogły zostać osiągnięte,

• zależności technologiczne i organizacyjne pomiędzy tymi działaniami, pozwalające na określenie kolejności ich realizacji i innych relacji mających wpływ na terminy ich realizacji,

• oszacowania czasu realizacji poszczególnych działań.

Opracowane w połowie ubiegłego wieku metody planowania projektów są nieustannie rozwijane i modyfikowane. Począwszy od stosunkowo prostej i najszerzej stosowanej metody ścieżki krytycznej3 (CPM), poprzez metodę PERT (Program Evaluation and Rewiev Technique) aż po wiele współczesnych rozwiązań. Obserwując kierunki rozwoju koncepcji zarządzania projektami zauważyć można większe, niż w latach poprzednich, zainteresowanie czynnikiem ludzkim jako podmiotem, przez który, i dla którego projekty są realizowane. Początkowy rozwój metod ilościowych, takich jak CPM czy PERT ustąpił miejsca koncepcjom jakościowym, odnoszącym się do zarządzania zespołem projektowym, projektowaniem struktury organizacyjnej czy wprost – zapewnieniem jakości rezultatów przedsięwzięcia. Przeorientowanie to spowodowało obserwowalną dzisiaj nierównowagę pomiędzy podejściem „miękkim” a dostępnymi narzędziami kwantyfikacji, pozwalającą na optymalizację projektów w sensie ilościowym. Stąd też za jedną z istotnych propozycji uwzględnienia roli człowieka w metodzie ilościowej uznaje się koncepcję łańcucha krytycznego, przedstawioną przez Goldratta w roku 1997 w książce „Critical chain”4.

Owo nowatorskie podejście odnosi się do szacowania czasów realizacji czynności i planowania terminów realizacji projektów. Analizując procesy przygotowawcze i realizacyjne Goldratt zaobserwował szereg czynników powodujących opóźnienia założonych terminów, pomimo

1 W zależności od stopnia złożoności zadania nazywane są one operacjami, czynnościami, pakietami prac, podzadaniami i zadaniami.

2 Projekt w niniejszej pracy rozumiany jest zgodnie z definicją PMI: „Projekt jest tymczasowym przedsięwzięciem podejmowanym w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi”.

3 Ścieżka krytyczna jest sekwencją działań, które nie mogą być opóźnione bez konsekwencji dla terminu zakończenia projektu. Suma czasu realizacji zadań krytycznych (tworzących pojedynczą ścieżkę krytyczną) jest równa czasowi realizacji projektu. Szczegółowe informacje o metodzie i jej algorytmie czytelnik odnajdzie np. w książce Trzaskalik T. (2007)

4 Goldratt E. (1997)

65

Plan

ow

anie B

izne

su

konserwatywnych (pozornie bezpiecznych) oszacowań czasów realizacji czynności. Wśród nich wymienia:

• wysokie prawdopodobieństwo zrealizowania się niekorzystnych stanów natury (Prawo Murphy’ego),

• zwiększanie się ilości pracy w trakcie realizacji, powodujące wypełnienie lub wręcz przekroczenie całości dostępnego czasu (Prawo Parkinsona)5,

• wykazywanie przez większość pracowników tendencji do wykonywania zadania na ostatnią chwilę (Syndrom Studenta),

• wykazywanie przez większość pracowników obawy przed podjęciem ryzyka, nawet w celu zachowania wcześniej kreślonych przez nich oszacowań,

• większą wydajność i motywację do pracy pod wpływem zbliżających się terminów zakończenia lub kontroli,

W celu zapobieżenia zagrożeniom dla planowanych terminów koncepcja łańcucha krytycznego postuluje redukcję zapasów bezpieczeństwa ukrytych w szacunkach czasów wykonania czynności do oszacowań najbardziej prawdopodobnych. Podejście oparte jest na założeniu mówiącym że wystarczające jest określenie czasu realizacji działania z 50-procentowym prawdopodobieństwem jego dotrzymania. Takie oszacowanie czasu działania i nazywane jest jego oszacowaniem średnim - aei (ang. average estimation). Oszacowanie z ukrytym buforem czasu nazywa się oszacowaniem bezpiecznym - sei (ang. safe estimation) i przyjmuje się je z prawdopodobieństwem co najmniej 80-procentowym.

Rys.1 Oszacowanie czasu czynności i:

Rys. 2.Harmonogram projektu nie uwzględniający przeszacowań czasu:

Rolę zabezpieczeń przed skutkami ryzyka obarczającego czynności znajdujące się na poszczególnych ścieżkach przejmują natomiast bufory bezpieczeństwa – dodatkowe zapasy czasu kończące wszystkie ścieżki grafu projektu, przede wszystkim ścieżki krytyczne. Postępując zgodnie z zasadami metody łańcucha krytycznego należy wyeliminować

5 Parkinson C.N. (1955)

66

Plan

ow

anie B

izne

su

bufory bezpieczeństwa ukryte w szacunkach dla każdego zadania, obliczyć czasy przejścia ścieżek dla średnich szacowanych wartości aeij i wprowadzić bufory zasilające (feeding buffers) dla ścieżek niekrytycznych oraz bufor projektu (project buffer) na końcu ścieżki krytycznej. Wymiarowanie bufora przeprowadzić można na kila różnych6 sposobów, m.in:

• metodą wytnij – wklej (cut & paste):

B =1

2

∑ij∈R

(seij − aeij)

• metodą błędu kwadratowego (root- square-error):

B =

√ ∑ij∈R

(seij − aeij)2

Całkowity czas realizacji projektu T w metodzie łańcucha krytycznego wyznaczamy poprzez dodanie do czasu przejścia LΨ ścieżki krytycznej dla czasów aeij bufora projektu B.

T = LΨ + B

Pojemności buforów kalkulowane są w oparciu o odrzucone przeszacowania czasów czynności znajdujących się na wspomnianych ścieżkach. Zaplanowane w ten sposób terminy teoretycznie pozwalają na wcześniejsze zakończenie realizacji projektu z zastrzeżeniem możliwości konsumpcji czasu zawartego w buforach.

Rys. 3.Harmonogram projektu uwzględniający bufor projektu:

Kontrola zużycia czasu buforów w odniesieniu do zaawansowania prac pozwala natomiast na wczesne ostrzeganie przed zagrożeniami opóźnień i podjęcie stosownych środków zapobiegawczych. Przyjmuje się, że zużycie bufora poniżej jednej trzeciej zaplanowanego w nim czasu nie stanowi zagrożenia dla terminu zakończenia projektu. Przekroczenie tego progu wymaga intensyfikacji planowania działań ochronnych dla terminowości projektu, które bezwzględnie będą musiały być podjęte po zużyciu dwóch trzecich wartości bufora.

Zastosowanie metody łańcucha krytycznego w praktyce działania przedsiębiorstwa może być utrudnione głownie ze względu opór pracowników przed zmianami oraz niechęć do ujawniania swoich rzeczywistych, średnich oszacowań czasów działań, za których dotrzymanie będą odpowiedzialni podczas realizacji. Obawę może również budzić fakt, że

6 propozycje kalkulacji buforów zawarte są w pracy Kuchta D.(2004)

67

Plan

ow

anie B

izne

su

pierwsze samoograniczenie potrzeby czasu na realizację działania może w późniejszych terminach doprowadzić do presji pracodawcy lub zleceniodawcy na dalsze przyspieszenia i oszczędności czasu. Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że zamierzony efekt można uzyskać poprzez:

• uświadomienie pracownikom, że nie tracą zabezpieczenia, jego połowa zaplanowania do wykorzystania na końcu projektu a prawdopodobieństwo opóźnień wszystkich czynności jest niewielkie,

• wyeliminowanie pojęcia „zadanie opóźnione” oraz kontroli zakończenia danego zadania w narzuconym terminie, i zastąpienie jej kontrolą wykorzystania czasu bufora,

• zapewnienie wglądu członków zespołu w informacje o bieżących działaniach i stopniu zużycia buforów,

• wytworzenie poczucia wspólnego celu całego zespołu, nie jednostki.

Z punktu widzenia kierownika projektu wadą podejścia może być nieprecyzyjne sformułowanie terminów rozpoczęcia późniejszych działań (wstępnie planowane terminy mogą zostać opóźnione bez konsekwencji przy zużyciu bufora nie większym niż 33%), które utrudni precyzyjne zaplanowanie rozdziału zasobów (pracowników, sprzętu) pomiędzy kilkoma projektami lub kontraktowanie pracy wykonawców. Pomimo tych kilku niedogodności metoda planowania czasu z uwzględnieniem buforów (łańcucha krytycznego) jest ciekawym sposobem planowania działań w nowych, małych i mikroprzedsiębiorstwach, szczególnie gdy dominujący nakład pracy wykonywany będzie przez własne zasoby, nie zaangażowane w inne projekty.

Tomasz Błaszczyk

Literatura:

1. Błaszczyk T. (2004) Wielokryterialny wybór projektu jako oferty przetargowej, W: Modelowanie Preferencji a Ryzyko ’04, Praca zbiorowa pod redakcją T. Trzaskalika, s. 61-76

2. Goldratt E. (1997) Critical Chain, North River Press

3. Kuchta D. (2004) Metoda łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektami – opis formalny (ang.), Badania operacyjne i decyzje 1/2004 poz.3

4. Parkinson C.N. (1955) Parkinson’s Law. The Economist

5. Project Management Institute (2004) A guide to the project management body of knowledge: PMBOK Guide – 3rd ed. PMI Inc. Newtown Sqare

6. Trzaskalik T. (2007) Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem. PWE Warszawa

68

Plan

ow

anie B

izne

su

Biznes plan – produkt i analizy ryn-kowe.

Artykuł jest kontynuacją rozważań o charakterze po-radnikowym dotyczących przygotowania się do prowadze-nia i rozwoju własnej firmy. Jedną z zalecanych ścieżek postępowania w takiej sytuacji jest szczegółowe zaplano-wanie przyszłego biznesu, które powinno przyjąć postać biznes planu. Znając już jego istotę, strukturę, funkcje, odbiorców czy też błędy jakich należy unikać przy jego tworzeniu konieczne jest przejście od fazy koncepcyjnej do szczegółowego planowania w zakresie produktów i analiz rynkowych.

Fundamentem, na którym należy opierać wszelkie analizy rynkowe jest wykreowany pomysł na biznes. Konieczne jest zatem przeformułowanie myślenia o wymarzonym pomyśle na konkretne produkty lub usługi, które zamierzamy dostarczać na rynek. Ważną kwestią jest także decyzja dotycząca tego, czy poprzez dostarczanie produktów na rynek rozumiemy ich wytwarzanie i sprzedaż, czy tylko sam handel. Pamiętać przy tym należy, że do zaistnienia i przetrwania na rynku nasz pomysł powinien się pozytywnie odróżniać od konkurencji. Pomocne w tym zakresie jest zalecane już wcześniej podejście innowacyjne, gdzie innowacyjność może dotyczyć wielu aspektów przyszłego biznesu, takich jak np.

• sam produkt lub usługa,

• metody wytwarzania produktów lub świadczenia usług,

• sposób dotarcia z produktem lub usługą do klienta,

• sposób przekazywania informacji klientom o produktach lub usługach,

• budowanie i utrzymywanie więzi wewnątrzorganizacyjnych i międzyorganizacyjnych,

• innowacyjność funkcjonalna jako zastosowanie produktu lub usługi w nowej dziedzinie.

Kolejną wskazówką pomagającą w przejściu od pomysłu do produktu jest ścisłe jego powiązanie z konkretnymi potrzebami konsumentów, które chcemy zaspokajać obecnie lub w przyszłości. Zastanów się już teraz, czy masz jakieś pomysły na to, jak najbardziej precyzyjnie rozpoznać te potrzeby.

Warto także pamiętać że produkt nie jest pojęciem jednorodnym i zrozumienie jego rodzajów i części składowych może być pomocne zarówno w diagnozowaniu potrzeb konsumentów, określaniu umownych standardów rynkowych, jak i w sposobach na rozwój tego produktu w przyszłości. Na całkowity produkt składa się zatem:

• rdzeń produktu – podstawowe potrzeby, które chcemy zaspokoić,

• produkt podstawowy – ogólne określenie istoty produktu na rynku,

• produkt oczekiwany – oczekiwany standard, cechy typowego produktu na rynku,

• produkt ulepszony – pomysły na ponadstandardowe odróżnienie się od produktów konkurencji,

• produkt potencjalny – to, czym nasz produkt może się stać w przyszłości, w jaki sposób będziemy mogli go rozwijać,

W celu łatwiejszego zrozumienia tego podziału posłużmy się przykładem, w którym planowany biznes polega na prowadzeniu hotelu dla zwierząt w miejscowości turystycznej np. w Zakopanem. Grupą docelową są turyści, którzy nie chcą lub nie mogą zostawić swojego pupila w domu podczas urlopu, a jednocześnie w miejscu, gdzie się zatrzymują

69

Plan

ow

anie B

izne

su

nie ma możliwości zamieszkania ze zwierzęciem. Zatem zwierzak nocuje w swoim hotelu, właściciele także w swoim, a dnie spędzane są na wspólnych wycieczkach, spacerach itp.

Spróbuj sam określić poszczególne części składowe dla takiego przykładu, a następnie porównaj z poniższymi wskazaniami.

W takim przypadku rdzeniem produktu będzie zapewnienie potrzeby bliskości ze swoim zwierzęciem podczas wakacji, może to być nazwane także potrzebą emocjonalną, potrzebą

przywiązania, miłości, lub potrzebą pozbycia się tęsknoty, wyrzutów sumienia, ale i potrzebą pełnego relaksu, odpoczynku mając świadomość, że ulubiony zwierzak jest w pobliżu. Produktem podstawowym będzie zatem usługa noclegowa dla zwierzaka w hotelu dla zwierząt, a produktem oczekiwanym czysty, ciepły kojec / klatka / wybieg oraz zapewnienie zwierzęciu jedzenia, wody, ale i bezpieczeństwa. Produktem ulepszonym może być np. indywidualny wybieg / kojec / klatka, ulubiona karma i „kulinarne rarytasy”, całodobowa opieka weterynaryjna itp. Produkt potencjalny może odnosić się do pomysłów zainstalowania w kojcu / na wybiegu kamer, aby właściciele mogli w każdej chwili sprawdzić przez internet co porabia ich pupil, czy bezpiecznie śpi itp. Może to także

oznaczać możliwość codziennego transportu zwierzaka z i do hotelu, opiekę zwierzęcego psychologa, przygotowanie swoistego „programu animacyjnego” itp.

Oczywiście, porównanie własnych pomysłów na poszczególne składowe produktu ze wskazanymi powyżej nie musi być całkiem zbieżne. Istotne jest tutaj poznanie sposobu kreowania i rozwijania produktu, a podane wskazania są jedynie przykładowe. Jeżeli taka struktura produktu nie stanowi dla Ciebie większej trudności rozpisz sobie na części składowe co najmniej jeden z produktów, które chcesz sam dostarczać na rynek we własnym biznesie.

Początkowo zakładaliśmy, że ogólnym celem jest uruchomienie biznesu i utrzymanie się na rynku z sukcesem. Warto jednak zastanowić się zarówno nad istotą formułowania celów w firmie jak i ich rodzajami. Co zatem oznacza tak pojmowany sukces rynkowy? Czy należy go rozumieć jedynie jako określoną wielkość wypracowanego zysku zgodnie ze stwierdzeniem, że głównym, ekonomicznym celem funkcjonowania firmy jest właśnie zysk. Taki sposób myślenia wydaje się nieco zawężony. Warto natomiast poznać wskazówki odnoszące się do poprawnego formułowania celów.

Zanim przeczytasz kolejne akapity pomyśl, a najlepiej zapisz sobie najbardziej fachowo jak potrafisz jakiś dobry przykład celu, który chcesz osiągnąć.

Najbardziej ogólnym celem, odnoszącym się często do wartości firmy i jej filozofii działania jest misja. Określa ona także przyszłościowe i obecne dążenia firmy. Poza tym możemy wskazać także na kilka rodzajów celów, ze względu na ich stopień szczegółowości – cele strategiczne, taktyczne, i operacyjne. Istotnym kryterium dla selekcji celów, a w konsekwencji sposobów ich realizacji jest także waga i pilność. Działania przedsiębiorcy powinny skupiać się przede wszystkim na realizacji celów pilnych i ważnych, w drugiej kolejności celów pilnych i mniej ważnych oraz niepilnych i ważnych. Na pozostałe szkoda przeznaczać czasu. Z kolei dobrze określony cel, szczególnie na poziomie taktycznym czy operacyjnym powinien cechować się kilkoma wyróżniającymi atrybutami, które można określić za pomocą metody SMART, a mianowicie:

Najbardz iej

ogólnym celem,

odnoszącym się

często do war-

tości firmy i jej

filozofii działa-

nia jest misja.

70

Plan

ow

anie B

izne

su

• Specific – specyficzny, konkretny,

• Measurable - mierzalny,

• Achievable - osiągalny,

• Realistic – realistyczny, realny,

• Time oriented – określony w czasie.

Ponadto warto dokonać podziału celów na ilościowe i jakościowe, a w przypadku tych drugich próbować dookreślić je za pomocą celów ilościowych, tak aby były one mierzalne, a poprzez to abyśmy byli w stanie przed samym sobą lub przed zwierzchnikami się z nich rozliczyć. Np. jeśli celem jakościowym jest podniesienie poziomu zadowolenia klientów z obsługi przez naszą firmę do końca bieżącego roku, to aby móc dookreślić ten cel należało by wskazać jakiś miernik np. % reklamacji w ujęciu ilościowym lub wartościowym. Po tym uzupełnieniu celem byłoby: podniesienie poziomu zadowolenia klientów z obsługi przez naszą firmę do końca bieżącego roku poprzez obniżenie z 8% do co najwyżej 3% ilości składanych reklamacji w stosunku do wszystkich sprzedawanych przez firmę produktów.

W kontekście formułowania celów zalecana ścieżka rozwoju rynkowego sprowadzała by się między innymi poprzez działania innowacyjne do uzyskania statusu prekursora rynkowego w danej dziedzinie, na konkretnym rynku w ujęciu produktowym lub przestrzennym. W konsekwencji tego podejścia kolejnym celem było by osiągnięcie pozycji lidera na tymże rynku. Uzupełniając te stwierdzenia o wskazówki dotyczące formułowania celów należy także doprecyzować jak będziemy w stanie określić tą pozycję liderską. Czy będzie ona mierzona udziałem w rynku w ujęciu wielkościowym lub wartościowym oraz jaki poziom i jakich wskaźników wyrażony liczbowo chcemy osiągnąć i do kiedy.

Sporym wyzwaniem stojącym przed przyszłym przedsiębiorcą jest określenie wielkości potencjalnych klientów w określonym czasie, na konkretnym rynku geograficznym. Jest to bardzo istotny element analizy rynkowej, gdyż przekłada się on bezpośrednio na szacunki dotyczące np. przewidywanych przychodów firmy. Jednym z zalecanych podejść jest przeprowadzenie segmentacji rynkowej mającej na celu wyodrębnienie określonych, możliwie jednorodnych grup konsumentów. W związku z tym możliwe jest także opracowanie kilku sylwetek typowego klienta i dokonanie szacunków ilościowych.

Przeprowadzenie segmentacji możliwe jest z wykorzystaniem dwóch podstawowych kryteriów – odnoszących się do klientów oraz do samego produktu. W pierwszym przypadku można wskazać między innymi na kryteria:

• społeczno-ekonomiczne, takie jak np. dochód, zawód, wykształcenie, miejsce zamieszkania,

• demograficzne – np. wiek, płeć, wielkość rodziny, fazy cyklu życia rodziny, status rodziny, narodowość itp.

• psychograficzne – styl życia, aktywności, zainteresowania itp.

Z kolei kryteria segmentacji odnoszące się do produktu mogą dotyczyć między innymi:

• wzorców konsumpcji – częstotliwości używania, posiadania innych produktów w tym komplementarnych lub substytucyjnych, lojalność wobec marki, producenta itp.,

• warunków zakupu – rodzaju sklepu, czasu i charakteru zakupu, wielkości jednorazowego zakupu, częstotliwości zakupu itp.,

• oferowanych korzyści – wiedza konsumenta o produkcie, postrzeganie korzyści zakupu, predyspozycje konsumentów.

71

Plan

ow

anie B

izne

su

Proces segmentacji rynkowej ma za zadanie przybliżyć do określenia grup typowych klientów. Należy sobie odpowiedzieć na pytanie do kogo przede wszystkim skierowane będą moje produkty / usługi? Czy mogę wskazać kilka sylwetek typowego klienta? Kto jest głównym, docelowym klientem? Czy jest to klient instytucjonalny, jakaś inna firma, czy np. osoby fizyczne – członkowie gospodarstw domowych?

W celu precyzyjnego zobrazowania opisu i analizy zachowań typowego klienta posłużymy się poniższym przykładem, w którym planowane przedsięwzięcie biznesowe ma polegać na otwarciu sklepu i komisu ze specjalistycznym sprzętem fotograficznym. W takim przypadku można wyróżnić co najmniej trzy typy przykładowego, typowego klienta, do którego planowane jest dotarcie, a mianowicie:

• profesjonalista - zawodowo zajmujący się fotografią. Jest zwykle właścicielem atelier fotograficznego, artystą fotografikiem, reporterem, wykonuje zdjęcia na zlecenie wydawnictw, redakcji, firm reklamowych, itp. Oczekuje szerokiej gamy specjalistycznych akcesoriów oraz dostępu do informacji na temat nowości rynkowych. Jest skłonny przeznaczyć dużą sumę pieniędzy na zakup sprzętu. Jest klientem wymagającym, posiadającym rozległą wiedzę na temat produktów. Jego opinia na temat firmy może mieć znaczący wpływ na jej wizerunek w środowisku fotografików. Rocznie wydaje na sprzęt fotograficzny powyżej 2500 złotych.

• pasjonat - wykonuje dużą ilość zdjęć. Nie zajmuje się fotografią zawodowo, jednakże używa do niej wysokiej jakości aparatów i akcesoriów. Niekoniecznie podąża za nowościami rynkowymi, raczej koncentruje się na uzupełnianiu akcesoriów. Wydaje mniejszą kwotę niż Profesjonalista, jednak jego wydatki są w miarę usystematyzowane. W zależności od dochodu Pasjonat wybiera sprzęt nowy lub poszukuje dobrego sprzętu używanego w komisach. Jest to największa grupa klientów firmy i w obrębie tej grupy istnieją największe szanse na pozyskanie klientów lojalnych. Jego roczne wydatki na sprzęt fotograficzny wynoszą powyżej 1000 złotych.

• snob - kupuje drogi sprzęt na fali istniejącej mody na profesjonalne aparaty. Jego wydatki są najczęściej jednorazowe i wynoszą powyżej 1500 złotych. Wiążą się najczęściej z zakupem cyfrowej lustrzanki i ograniczonej liczby podstawowych akcesoriów. Ma małą wiedzę na temat sprzętu oraz rynku przez co łatwo można do niego dotrzeć przez odpowiednią reklamę. Robi zdjęcia niesystematycznie (wakacje, uroczystości rodzinne, itp.).

Warto także określić jaki obszar geograficznie obejmuje planowy biznes. Nie należy jedynie myśleć o wskazaniach np. województwo śląskie, bo być może łatwiej będzie nam zyskać klienta z Oświęcimia, Krakowa lub nawet obcokrajowca, niż np. mieszkańca powiatu kłobuckiego lub kogoś z małej wioski spod Żywca. Osobne wyzwanie stanowi określenie obszaru geograficznego w kontekście działalności prowadzonej przez Internet. Chociaż teoretycznie ma on zasięg globalny, to na początek nasza firma będzie też skupiała się raczej na rynku lokalnym, regionalnym czy ewentualnie krajowym.

W kontekście szacowania liczby potencjalnych klientów można posłużyć się przykładem. Dotyczy on określenia potencjalnych klientów dla firmy zajmującej się wypożyczaniem przyczep samochodowych w wybranym powiecie. Aby określić liczbę potencjalnych

Sporym wyzwa-

niem stojącym przed

przyszłym przedsię-

biorcą jest określenie

wielkości potencjal-

nych klientów.

72

Plan

ow

anie B

izne

su

klientów należy ustalić na początek ile samochodów zarejestrowanych w powiecie posiada hak holowniczy. Takie informacje wpisywane są w dowodach rejestracyjnych i są w formie zbiorczych danych dostępne publicznie. Oczywiście uzyskana informacja nie jest tożsama z wielkością potencjalnych klientów, gdyż po pierwsze część użytkowników takich samochodów ma już swoje przyczepy, lub wręcz przeciwnie nie zamierza z takich usług w ogóle korzystać. Ponadto może okazać się że naszym klientem może być także mieszkaniec sąsiedniego powiatu, a z kolei inni zainteresowani klienci z naszego powiatu korzystają już z usług konkurencji. Powoduje to sytuację, w której wielkość potencjalnych klientów jesteśmy tylko w stanie wstępnie oszacować. Aby uzyskać dodatkowe informacje możemy posłużyć się właśnie szacunkiem liczby klientów w konkurencyjnej firmie, działającej na tym samym rynku. Można np. pierwszego dnia miesiąca wypożyczyć u konkurencji przyczepę, a następnie ją oddać i czynność powtórzyć ostatniego dnia miesiąca. Za każdym razem otrzymamy rachunek lub fakturę i różnica pomiędzy numerem końcowym a początkowym da nam przybliżoną ilość transakcji dokonanych w danym miesiącu, a co za tym idzie pośrednio także liczbę klientów. Mając na uwadze specyfikę każdej z firm możemy i tak wywnioskować szacunkową wielkość klientów w kontekście naszego biznesu. Na te rozważanie należy jeszcze nałożyć wnioski płynące z segmentacji rynkowej, która pozwoli doprecyzować wskazane wielkości.

Przechodząc już bezpośrednio do analizy konkurencji warto także pamiętać, że dotyczy ona nie tylko relacji pomiędzy podmiotami gospodarczymi. Konkurować mogą ze sobą także ludzie np. uczniowie o indeks danej uczelni, absolwenci o atrakcyjne stanowisko pracy, jak również miasta, regiony, a nawet kraje rywalizujące np. o organizację wielkich imprez sportowych czy gospodarczych lub też o inwestorów czy turystów.

Konieczność zrozumienia konkurentów wynika między innymi z podjęcia próby przewidywania ich przyszłych strategii, ocenienia właściwie ich ewentualnych reakcji

na posunięcia strategiczne naszej firmy, oszacowania ich zdolności do doścignięcia firmy w jej poszukiwaniach trwałej przewagi konkurencyjnej.

W odniesieniu do zjawiska konkurencji należy również zauważyć, że w biznesie nie konkurują wszyscy z wszystkimi. Istnieje tu swoisty porządek, w ramach którego konkurencja odbywa się zwykle w ramach pewnej grupy strategicznej, czyli pewnego zbioru podmiotów, w znacznej mierze podobnych np. działających w

podobnej skali, starających się o względy podobnych klientów, na zbliżonym obszarze geograficznym. Jednakże pomimo tej wszechobecnej konkurencji warto wskazać na fakt, iż możliwe są także inne relacje w odniesieniu do podmiotów funkcjonujących na danym rynku. Poza konkurencją istnieje także kooperacja i współpraca, która z pewnością każdej osobie zakładającej własny biznes będzie niezwykle potrzebna. Występuje na rynku także współistnienie kooperacji i konkurencji nazywane współpracą konkurencyjną lub koopetycją.

Narzędziem pozwalającym na określenie dystansu lub przewagi konkurencyjnej firmy jest zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu w branży / na rynku i określenie ich poziomów dla własnej firmy i każdego z kluczowych konkurentów.

Zastanów się (wypisz) jakie są kluczowe czynniki sukcesu decydujące o powodzeniu w „Twoim” sektorze, a następnie porównaj je z podanymi poniżej przykładami. Część

Konieczność zrozu-

mienia konkurentów

wynika między innymi

z podjęcia próby przewi-

dywania ich przyszłych

strategii

73

Plan

ow

anie B

izne

su

czynników jest na tyle uniwersalna, że może być brana pod uwagę w wielu sektorach, lecz część jest specyficznie przypisana do konkretnej branży / działalności. Czynnikami sukcesu może być różnorodność asortymentu, fachowa obsługa, relatywnie niskie ceny, renoma firmy, ale także lokalizacja, szybkość obsługi, czy też wygląd strony www lub witryny sklepowej i wiele innych.

W celu zobrazowania analizy w oparciu o kluczowe czynniki sukcesu można posłużyć się konkretnym przykładem. Konkurencyjność poszczególnych podmiotów została opisana przez ocenienie ich względem 4 czynników sukcesu (patrz tabela). Z uwagi na różną istotność wybranych czynników każdemu z nich została nadana waga (suma wag dla wszystkich czynników wynosi 100). Ocena zależy od wagi czynnika i poziomu jego występowania dla każdego z podmiotów. Poziom występowania punktowany jest w skali 0 – 5, gdzie 0 oznacza minimalny poziom cechy, a 5 maksymalny w danej grupie konkurencyjnej. Dla wskazania przewidywanej pozycji konkurencyjnej naszej firmy na rynku do powyższych analiz możemy dodać także odpowiedzi oceniające poziom wskazanych czynników jakim będzie dysponowała nasza firma. W efekcie po zsumowaniu wartości dla każdego z podmiotów otrzymujemy obraz pozycji konkurencyjnej. Im większa suma tym wyższa pozycja konkurencyjna, im większa różnica pomiędzy sumami tym większy dystans / przewaga konkurencyjna pomiędzy podmiotami. Relacje te przedstawia poniższa tabela.

Czynnik sukcesu Waga

Ocena podmiotu (ocena czynnika * waga)

Konku-rent 1

Kon-kurent

2Konku-rent 3

Konku-rent 4

Konku-rent 5

Nasza firma

Różnorod-ność asor-tymentu

35 105 (3*35)

70 (2*35)

105 (3*35)

105 (3*35)

140 (4*35)

175 (5*35)

Fachowa obsługa. 20 40

(2*20)20

(1*20)60

(3*20)100

(5*20)100

(5*20)100

(5*20)

Relatywnie niskie ceny 25 0

(0*25)0

(0*25)50

(2*25)75

(3*25)125

(5*25)75

(3*25)

Renoma firmy 20 60

(3*20)40

(2*20)80

(4*20)80

(4*20)20

(1*20)0

(0*20)

Suma 100 205 130 295 360 385 350

W podsumowaniu należy podkreślić, że niniejszy artykuł, ma za zadanie porządkować wiedzę, dostarczać nowych informacji i narządzi analiz oraz inspirować do kreatywnego myślenia i rzetelnej pracy. Jest on też kompilacją wskazówek praktycznych, rzeczywistych przykładów biznesowych i przemyconych wątków teoretyczno-informacyjnych.

Marcin Budziński

74

Plan

ow

anie B

izne

su

Biznes plan – podtytuł celowo ukryty

Coś nie tak z tym tytułem? Co to za tajemnice? Prze-cież to jest miejsce gdzie spodziewamy się konkretów i fachowej, eksperckiej porady. Do tego pierwszy akapit powinien traktować zwykle o tym, co będzie przedmiotem artykułu, jakie są jego cele i założenia. Po jego przeczyta-niu czytelnik powinien być na tyle przekonany, że jeśli in-teresuje go dana tematyka to może zagłębić się w lekturę, kliknąć przycisk „czytaj całość”, „zobacz więcej” itp. A tu nic; można powiedzieć: gra w ciemno. Jeszcze kilka zdań i przestanie to być zabawne. Pamiętaj jednak, że przedsię-biorcy (obecni lub przyszli) to przecież osoby, których poziom akceptowalnego ryzyka jest ponad przeciętnie wysoki. Są oni w stanie odważyć się na coś, na co inni by się nie ośmielili. Zatem czy i Ty zaryzykujesz dalszą lekturę „w ciemno”? Czas na Twoją decyzję.

Zanim poznasz treść tego artykułu ostatnia prośba. Pomyśl proszę przed dalszym czytaniem o kilku najważniejszych obszarach tematycznych dotyczących planowania biznesu. Czy wśród tych przemyśleń jest pomysł na biznes, posiadane doświadczenie i kompetencje, planowane produkty i usługi, analizy rynkowe w zakresie klientów i konkurencji, kwestie finansowe? I bardzo dobrze jeśli te koncepcje są zbieżne. Masz coś innego na myśli – to równie dobra informacja.

Niniejszy tekst mógłby mieć oczywiście oficjalną nazwę: biznes plan – skuteczny marketing i zaczynać się od tego miejsca. Zastanów się jednak dlaczego tak się nie stało. Umiejętność empatii to także ważna zdolność młodego przedsiębiorcy. Jeśli przygotowujesz pomysł na biznes lub fachowy biznes plan w celu pozyskania zewnętrznych źródeł finansowania i dokument ten będzie podlegał jakiejś ocenie, to zapamiętaj co najmniej dwie kwestie. Po pierwsze możliwie dokładnie poznaj kryteria według których będzie on oceniany, a po drugie staraj się wczuć w rolę osoby oceniającej, która kieruje się jedynie ustalonymi z góry kryteriami. Dla Ciebie Twój biznes plan jest subiektywnie bardzo dobry, ale czy w konkurencji z kilkudziesięcioma lub nawet kilkuset innymi pomysłami rzeczywiście będziesz w czołówce.

Tworząc taki dokument staraj się dać z siebie wszystko co najlepsze, korzystając jednocześnie z możliwego wsparcia i konsultacji podczas jego tworzenia. Pamiętaj, że równie ważne jak przyszłościowy pomysł oraz jego rzetelna analiza jest także to w jaki sposób przedstawisz te informacje. Daj się możliwie często pozytywnie zapamiętać. Zrób na czytającym od razu dobre pierwsze wrażenie – jak wiesz w prawdziwym biznesie nie będziesz miał szansy na powtórne zrobienie dobrego pierwszego wrażenia. Odróżniaj się pozytywnie od konkurentów.

Bardzo możliwe, że czasem bierzesz udział w różnych nowych zajęciach, kursach, szkoleniach itp. Zwykle też uczestnicy takich spotkań mogą zostać poproszeni na początku o krótkie przedstawienie się. Można to także wykorzystać do treningu w robieniu dobrego pierwszego wrażenia i zamiast powiedzieć: „Cześć, mam na imię Tomek, mam 25 lat i jestem z Katowic” można spróbować: „Cześć, jestem Tomek i mam 25% zniżki na okulary w katowickim salonie Vision Express”. Przekazana treść jest niemal identyczna, ale wrażenie zdecydowanie inne.

Czasem może się zdarzyć, że spotkasz się z takim stwierdzeniem: proszę przekonać mnie w jednym zdaniu, że Twój pomysł jest najlepszy. Co wtedy odpowiesz? Podobno na którymś z kolejnych z etapów kwalifikacji do szkoły aktorskiej przed komisją, w której zasiadał także pan Jerzy Stuhr jednemu z kandydatów postawiono zadanie. Jeżeli Pan w ciągu pół

75

Plan

ow

anie B

izne

su

minuty rozśmieszy pana Jerzego Stuhra to przejdzie Pan do kolejnego etapu. Kandydat do szkoły aktorskiej na to: Jerzego Stuhra? A który to Pan? I cała komisja wybuchła śmiechem. Pamiętaj, że w biznesie musisz umieć także bardzo szybko, czasem wręcz zaskoczony, odnaleźć się w nowej sytuacji.

W jednym z testów na uczelni studenci mogli na końcu przeczytać: „Przekonaj jednym zdaniem, że warto dać Ci za ten test dodatkowy punkt.” Co byś napisał drogi przedsiębiorco? Większość odpowiedzi mówiła o tym, że się ktoś uczył, że chodził sumiennie na zajęcia, że mu się ten punkt przyda lub nawet należy, że może poprawić ocenę, że może to być jego punkt honorowy itp. Jedna z odpowiedzi brzmiała jednak mniej więcej tak: „Radość w oczach mojej matki za dodatkowy punkt na teście - bezcenne. Za poprawkę mogę zapłacić kartą Mastercard.”

Powyższe wskazówki, jak się pewnie domyślasz, są od razu przykładami ogólnych zaleceń możliwych do wykorzystania także w zakresie działań promocyjno-marketingowych w firmie. I nie dotyczy to reklamy salonu optycznego czy karty kredytowej, ale niebanalnego sposobu myślenia i działania.

Analizując proces tworzenia biznes planów można jednak odnieść wrażenie, że aspekty dotyczące działań marketingowych, choć uważane za konieczne, zwykle są traktowane nie jako te najważniejsze. Otwartym jest pytanie, czy słusznie. Przypomnij sobie także, co miałeś na myśli po lekturze drugiego akapitu tego artykułu.

Oczywistym jest, że nie byłoby działań marketingowych, gdyby nie wcześniejsze określenie pomysłu na biznes, jego klientów, konkurencji itp. Pamiętaj jednak, o zasadzie Pareto (20/80),

która mówi o tym, że np. 20% nakładów daje 80% efektów, 20% zasobów generuje 80% przychodów itp. (i analogicznie 80/20). Czasem niedopracowanie 20% detali w naszej stronie internetowej może zepsuć 80% ostatecznego jej efektu, 20% niedogranych szczegółów np. podczas imprezy dla klientów na otwarcie firmy, może spowodować o 80% mniej korzystny efekt. Czasem ktoś może najbardziej zapamiętać, że szampan (wino musujące) było ciepłe, albo że nikt nie pomyślał o szatni dla gości. Oczywiście może być też tak, że te kluczowe 20% wzmocni nasz

pozytywny wizerunek – np. porywająca i zapadająca w pamięć mowa właściciela na tej samej imprezie inauguracyjnej, miły, podarunek – niespodzianka przy wyjściu z imprezy itp. Największym wyzwaniem w tym zakresie jest jednak określenie tych 20% kluczowych zasobów. Przeanalizuj swoje zasoby pod tym kątem.

Bardzo ważne jest także, aby w odniesieniu do działań promocyjno-marketingowych jak również w relacji do całego planowanego biznesu pamiętać o istotnych różnicach społeczno-kulturowych. Przykładowo w zakresie biznesów gastronomicznych – być może nie przypadkowo w restauracji z kuchnią węgierską do przyniesionych na początku napojów dostaniemy zazwyczaj gratis pieczywo i ostrą węgierską pastę paprykową. Dla większości „niewtajemniczonych” klientów, zjedzenie jednej kromki pieczywa z tą pastą powoduje na tyle silne pieczenie w ustach, że aby je zneutralizować zwykle zamawiają dużo więcej dodatkowych napojów, które wcześniej nie były planowane, a na które w większości restauracji jest dość wysoka marża.

Tworząc biznes-plan

staraj się dać z siebie

wszystko co najlepsze,

korzystając jednocześnie

z możliwego wsparcia

i konsultacji podczas

jego tworzenia.

76

Plan

ow

anie B

izne

su

Z drugiej strony podobno po wprowadzeniu w Polsce w niektórych sieciach gastronomicznych bufetów sałatkowych okazało się, że konieczne było krojenie plasterków ogórków na mniejsze części, gdyż niektórzy klienci po nabraniu całej miseczki sałatki układali z plasterków ogórków wsadzanych pionowo dodatkowy brzeg naczynia i dokładali jeszcze więcej sałaki. W innych krajach klienci nie byli tak przedsiębiorczy. Być może dlatego tak popularne np. w Wielkiej Brytanii restauracje typu: „Eat as much as you can”, gdzie płaci się w zależności od godziny o jakiej się wychodzi, a niezależnie od ilości zjedzonych potraw nie są zbyt popularne w naszym kraju.

Jak widzisz po dotychczasowej lekturze nie znajdziesz w artykule teoretycznych aspektów klasycznych koncepcji marketingowych „4P” – product, price, place, promotion. (produkt, cena, miejsce sprzedaży – dystrybucja, promocja). Oczywiście zasadnym jest także podniesienie poziomu wiedzy w tym zakresie, w czym pomocna może być większość książek z zakresu podstaw marketingu.

Kontynuując jednak podejście praktyczne zastanów się chwilę, a następnie wymień kilka narzędzi (środków) promocji wraz z ich charakterystyką odnoszącą się np. do różnych grup klientów, czasu zastosowania narzędzia, planowanych efektów działania itp. Pamiętaj także, że działania promocyjne także mają swoje cele i oczekiwane rezultaty. Określając

cele promocji możesz wykorzystać zapisy celów generalnych i szczegółowych rozwoju firmy i ukierunkować cele na sposób pozyskania klienta, np. poprzez: akcentowanie wystroju lokalu oraz ubioru pracowników, usługi dodatkowe, reklamę, niestandardowe kanały dystrybucji, kreowanie image’u, marki firmy itp.

Wszystkie te działania sprowadzają się do budowania pożądanego wizerunku firmy oraz do przekazu określonego przesłania promocyjnego, które odnosi się do wspomnianej już zdolności

empatii i spojrzenia na firmę i produkty z punktu widzenia klienta. Jego istotą jest uzyskanie przez klienta odpowiedzi na pytanie: dlaczego powinienem kupić właśnie Twój produkt? Odpowiedzi, którą chcemy klientowi przekazać należy poszukiwać m.in. w czynnikach:

• określających cechy produktu i korzyści dla danego segmentu klientów,

• opisujących unikalność, innowacyjność produktu,

• odróżniających firmę od konkurentów,

• opisujących markę firmy, doświadczenie, tradycje itp. (dotyczy to zazwyczaj podmiotów już istniejących na rynku, a nie nowozakładanych).

Jeżeli udało Ci się wymienić kilka narzędzi (środków) promocji to zastanów się jakie kryteria decydowały o ich wyborze. Poza podanymi wskazówkami pamiętaj także, że narzędzia promocji warto również rozpatrywać pod kątem ich kosztu oraz siły komunikacji. Sprowadza się to do odpowiedzi na pytanie czy jeśli np. zdecydowaliśmy się na reklamę radiową to czy korzystniej jest wydać kilkanaście tysięcy złotych za emisję reklamy w renomowanym i często słuchanym radiu o znacznym zasięgu, czy też zdecydować się na

Zasada Pareto (20/80) -

20% nakładów daje 80% efektów.

Wybierając kanał

komunikacji miej za-

wsze na uwadze gru-

pę docelowych klien-

tów

77

Plan

ow

anie B

izne

su

emisję tej samej reklamy w mniej znanym lokalnym radiu, gdzie koszt będzie kilkakrotnie niższy. Pamiętaj, że także tutaj działa zasada Pareto (20/80).

Wybierając kanał komunikacji miej zawsze na uwadze grupę docelowych klientów, do których ten przekaz jest kierowany. Jeżeli np. zależy nam na dotarciu do grupy młodych ludzi np. uczniów szkół ponadgimnazjalnych to decydując się na reklamę prasową (osobna kwestia to odpowiedź na pytanie czy nie lepiej wybrać inny środek promocji) należy się zastanowić, jaką taki młody człowiek czyta prasę? (jeśli już cokolwiek czyta). Załóżmy, że większość młodzieży interesuje się przede wszystkim tym, aby np. odreagować po obowiązkach związanych z nauką i przede wszystkim

w weekendy jakoś miło spędzić czas na dobrej zabawie, na jakimś koncercie, występie, imprezie, w kinie, klubie, teatrze, kabarecie, na wystawie, itp. W związku z tym zasadne byłoby umieszczenie takiej reklamy w jakimś (zazwyczaj piątkowym) wydaniu gazety w dodatku poświęconym rozrywce i spędzaniu wolnego czasu np. „Co jest grane?”. Zwróć uwagę, że właśnie tam znajdziesz reklamy uczelni wyższych a także szkół językowych.

Poniżej prezentowana jest lista kilkunastu narzędzi promocji. Porównaj ją z Twoim wyborem i zastanów się czy zasadne są jakieś modyfikacje Twojej decyzji.

• TV, prasa (reklama i artykuły sponsorowane), radio,

• bilbordy, plakaty,

• pomoc techniczna,

• prospekty, broszury,

• ulotki, wkładki,

• wizytówki, logo, nagłówki na papierze firmowym,

• rozszerzona gwarancja,

• przesyłki reklamowe,

• zniżki, rabaty, sezonowe obniżki cen,

• wystawy, targi, konferencje,

• prezenty,

• jednolity ubiór pracowników,

• opakowanie,

• sprzedaż osobista,

• listy cen, prototypy, próbki, wersje demonstracyjne

• telemarketing, strony www,

• inne … (nie zapominając, że czasem to co zawarte w „trzech kropkach” może stanowić nie tylko o Twojej kreatywności i innowacyjności, ale przede wszystkim o powodzeniu działań promocyjnych).

Dobra nazwa musi także

w wyraźny sposób odróż-

niać się od innych przed-

siębiorstw prowadzących

działalności na tym samym

rynku.

78

Plan

ow

anie B

izne

su

Powyższe rozważania dotyczące działań marketingowych odnoszę się z jednej strony do uchwycenia ich istoty, a z drugiej strony poprzez ujęcie praktyczne mają służyć kształtowaniu pożądanych zachowań w rzeczywistości biznesowej. Jednakże mając na uwadze specyfikę nowozakładanych firm konieczne jest także wskazanie zalecanej ścieżki postępowania, która określa kolejne kroki marketingowe związane z zaistnieniem firmy na rynku i jej rozwojem.

Jako punkt startu na tej ścieżce wskazać należy ustalenie nazwy firmy, a w konsekwencji także nazwy jej domeny internetowej oraz ustalenie nazwy znaków towarowych, pod którymi dobra i usługi będą wprowadzane na rynek. Ponieważ nazwa firmy to jej wizytówka i jednocześnie pierwszy komunikat jaki wysyłamy na rynek praca nad jej wykreowaniem powinna być wykonana szczególnie starannie. Warto także zastanowić się czy i na ile samej nazwie będzie towarzyszyć logo, znak firmowy oraz czy posiadamy odpowiednie zdolności do tego, aby wykreować je samemu. Decyzję w tym zakresie młody przedsiębiorca musi oczywiście podjąć samodzielnie, i choć może się to wiązać z poniesieniem dodatkowych kosztów zaleca się, aby w przypadku braku kompetencji w tym zakresie powierzyć stworzenie logo fachowcom. Wyjątkowo nie jest zalecana nazbyt szczególna oszczędność w kosztach takiej wizualizacji, bo efekt końcowy będzie naszą wizytówką na lata. Koszty te należy oszacować na poziomie co najmniej kilkuset złotych, choć z pewnością warto wziąć pod uwagę także zdolności np. studentów ASP itp.

Kształtując nazwę, pod którą będziemy funkcjonować na rynku warto zwrócić uwagę na trzy współzależne dziedziny, a mianowicie – nazwę formalną (wpisaną do rejestru), nazwę towarów wprowadzanych na rynek oraz nazwę domeny internetowej. Dla nowozakładanych firm najprostsza wydaje się strategia dążenia do jednolitości w każdym ze wskazanych wymiarów. Warto zwrócić uwagę, że w kontekście adresu strony www znaczenie ma także występowanie polskich liter – ważne nie tylko w nazwach firm, ale także wydarzeń, czy miast. Np. miasto Łódź (lodz) a Katowice. Tworząc nazwę należy także pamiętać o stosowaniu odpowiednich przepisów, aby nie naruszać czyichś praw, oraz zasad konkurencji na rynku.

Pamiętaj, aby kreując nazwę dla własnej firmy dokonać odpowiedniego rozpoznania formalnoprawnego, a w razie potrzeby skorzystać w pewnym zakresie z usług specjalistycznych agencji czy firm prawniczych.

Dobra nazwa musi także w wyraźny sposób odróżniać się od innych przedsiębiorstw prowadzących działalności na tym samym rynku. Należy także pamiętać, aby nazwa była skorelowana z przemyślaną strategią rozwoju firmy. Jeżeli chcemy np. na początek otworzyć herbaciarnię, gdzie można po prostu napić się herbat smakowych to nazwa „Świat Herbat”

Mając na uwadze cechy dobrej nazwy na-leży brać pod uwagę przede wszystkim:1

� znaczenie - określone informacje, treści,

� unikalność, oryginalność - wyróżnienie z otoczenia, spośród konkurencji,

� zdolność do rejestracji - dopuszczona prawne, niekolidująca rynkowo,

� łatwość wypowiadania i prostotę zapisu – miłe brzmienie, bez konieczności literowania,

� łatwość zapamiętania,

� ponadczasowość – odporna na chwilowe trendy,

� stosowność – właściwa dla branży i kręgu kulturowego,

� pozytywne skojarzenia.

1 Źródło: witryna internetowa agencji namingowej Synonim Naming

79

Plan

ow

anie B

izne

su

byłaby zasadna. Jeśli w przyszłości marzymy o przekształceniu herbaciarni w centrum herbaciane wraz ze sklepem z herbatami z całego świata, akcesoriami do parzenia herbaty, fachową literaturą, specjalnym pokazami, czy nawet niszowym biurem turystycznym w tym zakresie to nazwa ta jest dalej adekwatna. Jednakże jeżeli na początek chcemy otworzyć herbaciarnię, a potem rozwinąć ją w centrum kultury bollywoodzkiej, wraz z pokazami filmowymi, nauką tańca, kuchnią indyjską, paleniem fajek wodnych i sziszy, to bez wątpienia pierwotna nazwa z czasem będzie coraz mniej odpowiednia, wprowadzając po części w błąd nie zorientowanych klientów.

Drogi przedsiębiorco! Widząc już poniżej koniec niniejszego artykułu zastanów się – ostatni raz w tym artykule - która myśl, jakie zdanie, czy podany przykład „dał Ci pozytywnie do myślenia”, zainspirował Cię do czegoś lub też rzucił nowe światło na twe pomysły biznesowe. Jeśli choć jedna taka myśl wpadła Ci teraz do głowy, to znaczy, że warto było doczytać do tego zdania. Powodzenia.

Marcin Budziński

80

Plan

ow

anie B

izne

su

Biznes plan - analizy finansowe i po-tencjalne źródła finansowania.

„Niniejszy artykuł / moje porady / nasze wskazówki dadzą Ci stuprocentową gwarancję, że odniesiesz sukces finansowy”. Uważaj, jeśli spotykasz się z taką ofertą. Bądź bardzo ostrożny, gdyż w biznesie, a w finansach w szcze-gólności, gwarancje sukcesu są wysoce ulotne, by nie stwierdzić, że niemal niemożliwe. Zatem czego się spo-dziewać po tej lekturze?

Artykuł ma choć w części urzeczywistnić powiedzenie, że pieniądze leżą przecież na ulicy, wystarczy tylko po nie sięgnąć i to nawet wtedy, gdy wydaje się, że jest to tylko „wytarte” powiedzenie, możliwe do zrealizowania w Polsce raczej 20 lat temu, a nie dziś. Przedstawienie aspektów finansowych na etapie tworzenia biznes planów, a co ważniejsze ich późniejszej realizacji ma za zadanie przede wszystkim znalezienie odpowiedzi na kilka kluczowych pytań, a mianowicie:

• jak kształtować politykę cenową firmy?

• jak bardziej realistycznie dokonywać szacunków i analiz finansowych?

• jak i jakie wnioski wyciągać z tychże obliczeń?

• jakie są sposoby dokonania skutecznego montażu finansowego w kontekście zakładania i rozwoju własnej firmy?

• jakie są sposoby minimalizowania kosztów zakładania i rozwoju własnej firmy?

Jeżeli zatem choć jedna osoba, która przeczyta ten artykuł i dzięki temu zaoszczędzi przynajmniej jedną złotówkę, dokona bardziej trafnych analiz finansowych, albo też bardziej rozważnie zagospodaruje posiadany kapitał lub pozyska dodatkowy to cel napisania tego tekstu zostanie już po części spełniony.

Rozważania należy rozpocząć od wspomnianego w pierwszym akapicie pojęcia sukcesu finansowego. Czy jest to jakaś konkretna suma pieniędzy, którą zarobisz „na czysto” w określonym czasie lub też określony poziom wynagrodzenia, jakie z satysfakcją chciałbyś zarabiać miesięcznie? Być może jest to konkretna stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału? Zastanów się drogi przedsiębiorco, czym dla Ciebie jest sukces finansowy. Dobrze jest to sobie uświadomić, a nawet zapamiętać, aby wiedzieć, kiedy uda nam się taki cel osiągnąć.

Konieczne jest także uzyskanie odpowiedzi na pytanie na ile główny cel ekonomiczny funkcjonowania firmy jakim jest zysk jest moim głównym celem oraz czy i na ile kwestie finansowe polegające na maksymalizacji zysku są dla mnie priorytetem za wszelką cenę?

Analizując kwestie finansowe w sposób najmniej skomplikowany cała filozofia funkcjonowania firmy sprowadza się do tego, aby nasze przychody były większe od ponoszonych kosztów i aby była to relacja trwała, z tendencją do maksymalizacji zysku. Doprecyzowanie tego stwierdzenia prowadzi do uświadomienia sobie, że zestawiając ze sobą przychody i koszty oraz uwzględniając obowiązkowe opłaty podatków otrzymujemy wynik finansowy, który jeżeli jest wartością dodatnią to w firmie może być nazwany zyskiem netto. Po stronie kosztów należy jednakże pamiętać zarówno o kosztach zmiennych jak i kosztach stałych, do których często można zaliczyć także koszt zaangażowanego kapitału np. w formie rat kredytu.

Należy także pamiętać, że znaczna cześć kalkulacji finansowych jest ściśle powiązana z innymi częściami biznes planu. Przykładowo, aby rzetelnie oszacować prognozowane przychody konieczne jest wcześniejsze przeprowadzenie szczegółowych analiz rynkowych.

81

Plan

ow

anie B

izne

su

Nasze przychody będą zależały przede wszystkim od dwóch zmiennych tzn. tego ile sprzedamy i tego za ile sprzedamy, co ma swoje odzwierciedlenie we wcześniejszym określeniu ilości potencjalnych klientów oraz w ustalonej polityce cenowej. Zatem do określenia wartościowej wielkości przychodów należy przejść trzy kolejne kroki.

Krok pierwszy polega na oszacowaniu możliwie precyzyjnie prognozowanej ilość sprzedanych dóbr czy usług. Wykorzystują w tym przypadku wiedzę i doświadczenie wynikające z analizy rynku konieczne jest także określenie stopnia szczegółowości i precyzji tych szacunków. Jest raczej mało realistyczne, aby np. prowadząc restaurację czy pub muzyczny określić konkretną ilość sprzedawanych w danym miesiącu towarów z osobna dla kilkudziesięciu rodzajów napojów, kolejnych kilkudziesięciu rodzajów alkoholi czy nawet kilkuset pozycji potraw, przekąsek, dań głównych, deserów itp.

Tak samo wygląda kwestia cen biletów wstępu na organizowane koncerty, dyskoteki czy inne imprezy muzyczne. Nie będziemy się zastanawiać ile sprzedamy szklanek wody mineralnej gazowanej czy niegazowanej, ile soku pomarańczowego a ile pomidorowego. Konieczne jest tutaj podejście bardziej zagregowane tzn. określenie średniej miesięcznej ilości sprzedawanych napojów niealkoholowych, drinków, piwa, zamawianego jedzenia, wstępu na imprezę itp.

Należy także pamiętać o tym, że jeśli nasze szacunki dotyczą kwartału, półrocza czy całego roku to niezbędne jest uśrednienie tych wielkości biorąc pod uwagę różnice w poszczególnych miesiącach w całym analizowanym okresie. Część produktów cechuje się większą sezonowością i może to mieć odzwierciedlenie w ilości sprzedawanych dóbr czy usług. Przygotowując jednak prognozy na 2-3 lata konieczne jest także uwzględnienie przewidywanej dynamiki zmian na konkretnym rynku.

Krok drugi polega na określeniu średniej ceny jednostkowej dla każdej z wyróżnionych kategorii produktów. Dla naszego przykładu restauracji / pubu muzycznego oznaczałoby to ustalenie uśrednionej ceny napoju niealkoholowego, uśrednionej ceny drinka, piwa, zamawianego jedzenia, wstępu na imprezę itp.

Wymaga to także zaplanowania i przyjęcia świadomej polityki cenowej, tzn. w zależności od grupy docelowej możemy sprzedawać mniej towarów, ale drożej (lub z większą marżą), lub też bardziej masowo, ale po niższej cenie jednostkowej. W jednym mieście i to często w niedalekim sąsiedztwie można przecież spotkać takie lokale, gdzie to samo półlitrowe

piwo raz kosztuje 5 zł a raz 10 zł. Ponadto określona cena powoduje, że np. w lokalach gdzie piwo sprzedawane jest za 10 zł spotkamy raczej mniej młodzieży czy studentów, a bardziej osoby nieco starsze, często także o wyższych dochodach.

Aby lepiej zrozumieć i zaplanować własną politykę cenową warto także poznać przykłady z innych branż. Niektóre sieci sklepów np. z wyposażaniem wnętrz, sprzętem

RTV czy ADG stosują taką politykę cenową, że przy otwarciu sklepu i przez jakiś okres bezpośrednio po otwarciu kuszą nas bardzo niskimi cenami, a gdy już zaistnieją one w świadomości klientów, a część z nich do siebie przyzwyczają, ceny te nie zawsze są już na takim niskim poziomie. Czasem też niektóre oferowane produkty są nadal bardzo tanie, ale inne kupowane przy okazji są już znacznie droższe niż średnia cena rynkowa. Dlatego

Cała filozofia funkcjono-

wania firmy sprowadza się

do tego, aby nasze przy-

chody były większe od po-

noszonych kosztów i aby

była to relacja trwała

82

Plan

ow

anie B

izne

su

też wciąż są miejsca gdzie hot – dog czy lody kosztują 1 zł, kawa do 10.30 jest za darmo, a „przy okazji” można kupić jakiś sprzęt domowy po wcale nie niskich cenach.

Ostatnim przykładem niech będzie całkiem inny rynek – płatne usługi edukacyjne. Są uczelnie, w których czesne jest przez każdy semestr na tym samym poziomie np. miesięcznie 350 zł., a są takie gdzie na początkowych semestrach płaci się miesięcznie np. 250 zł. a na końcowych 450 zł. Są też takie, w których nie płaci się za każdy miesiąc tylko np. w 3 ratach za cały semestr. Ponadto są uczelnie, w których poziom czesnego na poszczególnych semestrach jest stały od kilku lat, a są też takie, w których ceny te zmieniają się o np. 10 zł co roku. I wszystko to nie jest dziełem przypadku, ale określonej polityki cenowej. Zastanów się zatem drogi przedsiębiorco jaką politykę cenową powinieneś prowadzić w swojej firmie i dlaczego.

Trzeci krok to wartościowa prognoza sprzedaży. Polega ona na przemnożeniu szacunkowej ilości sprzedawanych dóbr i usług dla każdej z wyszczególnionych grup produktów przez średnią cenę ustaloną dla każdej z grup produktów. Aby w sposób użyteczny przeprowadzić całą opisaną procedurę w załączeniu do niniejszego artykułu znajdziesz ćwiczenie 1 poświecone tej tematyce.

Pamiętaj, że sam decydujesz, jakiego okresu będą dotyczyć twoje szacunki, ale zalecane jest uwzględnienie co najmniej dwuletnich prognoz, przy czym możliwe są zawsze ich korekty, po uzyskaniu bardziej szczegółowych informacji.

Znając już aspekty finansowe po stronie przychodów należy poświęcić uwagę także na cześć związaną z kosztami. Konieczne jest w tym przypadku rozgraniczenie pomiędzy kosztami niezbędnymi do uruchomienia działalności, a samymi kosztami jej funkcjonowania. Proponowany schemat postępowania ponownie sprowadza się do przejścia trzech kroków. Poniżej prezentowana jest istota każdego z nich ze szczególnym uwzględnieniem potencjalnych źródeł finansowania. Praktyczne aspekty w tym temacie prezentuje także załączone do tego artykułu ćwiczenie 2.

Po pierwsze konieczne jest określenie kosztów związanych z rozpoczęciem działalności gospodarczej. Zostały one podzielone na wydatki na środki obrotowe - np. czynsz opłacony z góry za okres (kaucja), koszty administracyjne, dostawa początkowa, część kosztów reklamy i promocji, materiały biurowe itp. oraz na wydatki na środki trwałe i niematerialne - np. wyposażenie lokalu i sprzęt biurowy, koszty maszyn / urządzeń / technologii, opracowanie wizualizacji graficznej, projekt strony www, itp. Analizie tych kosztów odpowiada krok 1 w ćwiczeniu 2.

Krok drugi to wyszczególnienie miesięcznych kosztów prowadzenia działalności, które mogą mieć charakter uniwersalny, odpowiadający większości działalności np. ubezpieczenie, czynsz, opłaty za media, koszt kredytu, środki czystości, wydatki na prowadzenie administracji (księgowości), koszty operacji bankowych, koszty reklamy i promocji, koszty surowców/półproduktów, wynagrodzenia i pochodne itp. Jednak część miesięcznych kosztów działalności związana jest już z jej specyfiką np. koszty paliwa/transportu, serwisu sprzętu, tantiemy, koszty prenumeraty fachowej literatury czy aktualizacji oprogramowania itp.

Krok trzeci to zestawienie dotychczas skalkulowanych kosztów wraz z przyjęciem pewnej rezerwy oraz porównanie ich z możliwościami montażu finansowego, ze szczególnym uwzględnieniem rzetelności i realności tychże kalkulacji. W ich efekcie młody przedsiębiorca powinien być gotowy do podjęcia decyzji, o tym czy w oparciu o szczegółowe analizy finansowe poziom akceptowalnego ryzyka związanego z uruchomieniem działalności jest możliwy do przyjęcia. Jednakże nie zawsze odpowiedź twierdząca jest najlepsza. Warto pamiętać, że jeśli ryzyko (w tym także ryzyko finansowe) związane z uruchomieniem

83

Plan

ow

anie B

izne

su

działalności jest wysokie to czasem warto odłożyć w czasie tą decyzję, starając się np. zgromadzić dodatkowe zasoby, lub uzyskać gwarancje możliwości skorzystania z zewnętrznych źródeł finansowania.

Warto zatem przeanalizować poniższe źródła finansowania, szczególnie pod kątem ich użyteczności oraz realności pozyskania, gdyż z pewnością częściowo możliwe są one do wykorzystania także w Twoim przypadku. Są nimi w szczególności1:

• kapitały własne rozumiane nie tylko jako kapitały finansowe, ale także materialne – rzeczowe takie jak np. sprzęt komputerowy, nieruchomości, środek transportu itp, które mogą być bezpośrednio wykorzystywane w prowadzonej działalności lub też stanowić zabezpieczenie kredytu; ponadto pod pojęciem kapitałów własnych rozumiane są także szerzej środki możliwe do uzyskania od rodziny czy też przyjaciół lub znajomych, jednakże w takim przypadku młody przedsiębiorca sam musi ocenić czy takie możliwości w ogóle istnieją, ale co ważniejsze czy i na ile chce on łączyć swoje życie zawodowe i nowozakładaną firmę z pewnym wykorzystywaniem relacji rodzinnych czy przyjacielskich.

• kredyty bankowe – które w większości udzielane są przedsiębiorcom w oparciu o ich zdolność kredytową, na którą składa się często historia kredytowo-finansowa firmy z ubiegłych kilku lat. Nie oznacza to oczywiście, że nowozakładana firma nie może uzyskać wsparcia kredytowego. Choć oferta ta jest coraz większa to wciąż tylko część funkcjonujących w Polsce banków decyduje się takie działania, a i sama wysokość udzielonego kredytu nie jest zazwyczaj wysoka. W kontekście banków należy także pamiętać, że niezależnie od możliwości pozyskiwania źródeł finansowania na starcie działalności jest to możliwe także po pewnym okresie działania. Zatem wybierając bank w kontekście obsługi operacyjnej warto także zapoznać się z jego ofertą i obsługą kredytową.

• fundusze pożyczkowe – ich atrakcyjności i specyfika polega między innymi na tym, że specjalizują się głównie w finansowaniu małych i mikro przedsiębiorstw na etapie ich wczesnego rozwoju. Skutkuje to zazwyczaj uproszczeniem procedur pożyczkowych a także korzystniejszymi warunkami finansowymi w zakresie kosztu kapitału w porównaniu z ofertami rynkowymi np. banków.

• fundusze poręczeń kredytowych opierają się na bliskiej współpracy bankami udzielającymi kredytu. Pozwala to na zwiększenie zdolności kredytowych nowozakładanej firmy lub inwestora co ułatwia możliwości uzyskania kredytu. Poręczenie kredytu wiąże się także z niewielką prowizją dla funduszu np. 1-2% od sumy udzielonego poręczenia.

• środki z funduszy Unii Europejskiej – między innymi poprzez działanie 6.2 „Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki nawet w wysokości 40 tyś zł. jako bezzwrotnej dotacji inwestycyjnej oraz wsparcia pomostowego w jako dodatkowych pieniędzy na comiesięczne regulowanie zobowiązań firmy np. przez pół roku.

1 Por: Jerzy Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.

Bardzo dobrym pomy-

słem na minimalizację

kosztów jest także wspól-

ne korzystanie z infra-

struktury oraz wsparcia

doradczego.

84

Plan

ow

anie B

izne

su

• środki z Powiatowych Urzędów Pracy – możliwość uzyskania wsparcia na poziomie kilkunastu tysięcy złotych dla zarejestrowanych bezrobotnych na założenie własnej działalności gospodarczej, zwykle z koniecznością utrzymania prowadzenia nowopowstałego biznesu przez określony czas np. jednego roku.

• venture capital – czyli fundusze związane z kapitałem wysokiego ryzyka. Poszukują one inwestycji o bardzo wysokiej rentowności, ale jednocześnie akceptują one podwyższone ryzyko. Fundusz staje się wspólnikiem w przedsięwzięciu poprzez wykupienie części udziałów lub akcji partycypując jednocześnie w przewidywanych zyskach. Nie angażuje się zazwyczaj w działania operacyjne firmy, lecz aktywnie uczestniczy w decyzjach na poziomie strategicznym. Jego zaangażowanie jest z góry określone w czasie i zazwyczaj jest to okres kilkuletni.

• aniołowie biznesu czyli idea polegająca na łączeniu podmiotów, które mają dobre pomysły, ale nie mają wystarczającego kapitału na start, z podmiotami, zwykle inwestorami prywatnymi, którzy mają kapitał i poszukują dobrych pomysłów, cechuje je nieco mniejsza skala działania i mniejszy stopień sformalizowania niż w przypadku venture capital, ale także większy udział w zarządzaniu operacyjnym z wykorzystaniem własnego doświadczenia i kontaktów biznesowych.

Dobrze także pamiętać o praktycznych kierunkach działania, które sprawdzają się w przypadku znacznej ograniczoności środków finansowych na starcie. Priorytetowymi działaniami powinno być między innymi szybkie uruchomienie sprzedaży, w szczególności dóbr i usług o stosunkowo wysokiej marży. Powinno temu towarzyszyć także częściowe ograniczenie z własnych zarobków, szczegółowa kontrola tempa wzrostu firmy w fazie rozruchu oraz kładzenie nacisku za zapewnienie dodatniego wyniku bieżących przepływów finansowych kosztem szybkiego budowania pozytywnego wizerunku i silnej pozycji rynkowej.

Ponadto dla młodego przedsiębiorcy przydatne będzie także czuwanie nad sprawnym ściąganiem należności oraz możliwie późnym, lecz terminowym, regulowaniem własnych należności. Warto także na początku minimalizować wydatki inwestycyjne. Można w tym celu wykorzystać np. zakup sprzętu używanego, śledząc w tym celu także popularne aukcje internetowe, oraz zaznajomić się z możliwościami leasingu maszyn czy urządzeń. Podobnie ma się sprawa wydatków związanych z zatrudnieniem, które można ograniczać starając się możliwe dużo aspektów biznesowych realizować samemu.

Bardzo dobrym pomysłem na minimalizację kosztów jest także wspólne korzystanie z infrastruktury oraz wsparcia doradczego. Rozwiązaniem może być uruchomienie działalności firmy w jednym z wielu rodzajów inkubatorów przedsiębiorczości. Dla młodych osób szczególnie ciekawa może być oferta Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczość i oraz Regionalnych Centrów Inkubacji. Poza wsparciem doradczym w zakresie np. finansów, księgowości, prawa, marketingu itp. inkubatory oferują zazwyczaj na bardzo preferencyjnych warunkach finansowych dostęp do powierzchni biurowych oraz do korzystania ze wspólnej infrastruktury, np. wspólna salka konferencyjna, wspólny sekretariat itp.

W uzupełnieniu porad dotyczących kwestii finansowych poniżej przedstawionych jest także kilka przykładów możliwych do wykorzystania „twardych”, lecz jednocześnie dość prostych instrumentów analizy wskaźnikowej. Jest ona zalecana do przeprowadzenia np. na pierwszy rok działalności, a potem także i na kolejne lata. Podane są także przykładowe wielkości finansowe opatrzone krótkim komentarzem lub interpretacją.

85

Plan

ow

anie B

izne

su

• dochód z zainwestowanego kapitału (DZK) przy założeniu zysku netto 10660 zł oraz zainwestowanego kapitału właściciela na poziomie 20000 zł wynosi DZK = [10660 / 20000] x 100% = 53,3 %. W porównaniu z kosztem kredytu bankowego, taka inwestycja jest opłacalna, jednakże stosunkowo niewielka zainwestowana kwota powoduje, że wartościowo osiągane zyski nie są wysokie.

• wskaźnik zadłużenia aktywów (WZA) zakładając poziom zobowiązań ogółem jako 54000 zł oraz przy wartości aktywów wynoszących 77000 zł. WZA = [54000 / 77000] x 100% = 70,12 %. Wysoki (dla kogoś zbyt wysoki) poziom finansowania zewnętrznego może spowodować, w przypadku wycofania źródeł (np. kredytu kupieckiego) lub nie uzyskania planowanych kwot (np. z dotacji w projekcie unijnym) załamanie finansowe i możliwość bankructwa. Stopień akceptowalnego ryzyka jest jednak określony dla każdego przedsiębiorcy na innym poziomie.

• rentowność sprzedaży netto (RSN) uzyskując zysk netto w wysokości 10660 zł oraz przy poziomie sprzedaży netto 50255 zł, RSN = 10660 / 50255 = 0,21 co oznacza, że z jednej złotówki sprzedaży netto firma wypracowuje 21 groszy zysku.

Powyższe rozważania na temat analiz finansowych oraz źródeł finansowania nie wyczerpują oczywiście tematu. Podobnie jednak jak pozostałe artykuły w tej serii artykuł ma na celu między innymi praktyczne przybliżenie tych kwestii i wyjaśnienie ich na prawdziwych przykładach, tak, aby nawet osoby, które z dużym dystansem czy nawet obawą podchodzą do kwestii finansowych poczuły, że nie jest to tak trudne, jak czasem z pozoru wygląda.

Na koniec pamiętając także o obecnej rzeczywistości ekonomicznej, w której bardzo częstym słowem w ostatnich miesiącach jest słowo kryzys chciałbym lekko z przymrużeniem oka życzyć, aby dotykał on Ciebie tylko poprzez to, że pijesz stare wino, jesz spleśniały ser i jeździsz samochodem bez dachu. A całkiem poważnie to zastanów się drogi przedsiębiorco, czy i w jakim zakresie kryzys może być postrzegany jako szansa na lepszy start lub rozwój własnej działalności oraz czy przypadkiem nie można na tym jakoś zarobić. Powodzenia.

Marcin Budziński

86

Plan

ow

anie B

izne

su

Ćwiczenie 1 - Biznes plan – analizy finansowe i po-tencjalne źródła finansowania.

Polityka cenowa i prognozy sprzedaży

Biorąc pod uwagę wyniki analizy konkurentów, cechy Twojego produktu / usługi, a także docelowy segment nabywców /segmenty nabywców/ zdefiniuj i uzasadnij politykę cenową odnoszącą się do wszystkich podstawowych kategorii produktów / usług, które zaoferujesz. Czy zakładasz zmiany ceny w czasie? Jeśli tak, to w jaki sposób należy tego rodzaju zmiany uzasadnić?

Ilościowa prognoza sprzedaży (krok 1)Mając na uwadze szacunkową wielkość potencjalnych klientów oraz analizę konkurentów, segmentację rynkową, politykę cenową, ewentualne wyniki badania ankietowego określ w sztukach / jednostkach produktów / usług wielkość sprzedaży

Produkt / usługa II półrocze 20.. I półrocze 20.. II półrocze 20.. I półrocze 20..

1.2345…

Ceny jednostkowe (krok 2)Podaj propozycje cen jednostkowych dla wszystkich podstawowych, oferowanych przez Ciebie, grup produktów / usług

Produkt / usługa II półrocze 20.. I półrocze 20.. II półrocze 20.. I półrocze 20..

1.2345…

Wartościowa prognoza sprzedaży (krok 3)Sporządź prognozę sprzedaży biorąc pod uwagę planowane ceny jednostkowe i prognozę sprzedaży (krok 1 x krok 2)

Produkt / usługa II półrocze 20.. I półrocze 20.. II półrocze 20.. I półrocze 20..

1.2345…

Jakie wnioski możesz wyciągnąć z tych szacunków? Co było najtrudniejsze i dlaczego? Jakie informacje należy jeszcze doprecyzować?

87

Plan

ow

anie B

izne

su

Ćwiczenie 2 - Biznes plan – analizy finansowe i po-tencjalne źródła finansowania.

Określ możliwie precyzyjnie koszty początkowe, które poniesiesz w związku z rozpoczęciem działalności (1).

WYDATKI NA ŚRODKI OBROTOWE - np. czynsz opłacony z góry za okres (kaucja) …, koszty administracyjne (wymień jakie), dostawa początkowa, część kosztów reklamy i promocji, materiały biurowe …

Przedmiot Koszt Uwagi

SUMA 1

WYDATKI NA ŚRODKI TRWAŁE I NIEMATERIALNE - np. wyposażenie lokalu (wymień jakie), sprzęt biurowy (wymień jaki), koszty maszyn / urządzeń / technologii…, opracowanie wizualizacji graficznej, www, itp.

Przedmiot koszt uwagi

SUMA 2

RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2)

RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) + 10% RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) „Komórka A”

88

Plan

ow

anie B

izne

su

Określ możliwie precyzyjnie koszty prowadzenia działalności (2).

MIESIĘCZNE KOSZTY DZIAŁALNOŚCI – OGÓLNE np. ubezpieczenie, czynsz, opłaty za media, koszt kredytu, środki czystości, wydatki na prowa-dzenie administracji (księgowości), koszty reklamy i promocji, koszty surow-ców/półproduktów…, wynagrodzenia i pochodne … koszty operacji banko-wych …

Przedmiot Koszt Uzasadnienie / Uwagi

SUMA 1

MIESIĘCZNE KOSZTY DZIAŁALNOŚCI – ZWIĄZANE ZE SPECYFIKĄ PLANO-WANEJ DZIAŁALNOŚCI np., koszty paliwa/transportu, serwisu sprzętu, tan-tiemy, itp.

Przedmiot Koszt Uzasadnienie / Uwagi

SUMA 2

RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2)

RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2)

+ 10% RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) „Komórka B”

89

Plan

ow

anie B

izne

su

Określ możliwie precyzyjnie potrzebny kapitał oraz źródła jego finansowania (3).

POTRZEBNY KAPITAŁ

Przedmiot Koszt Uzasadnienie / Uwagi

Wydatki na środki obrotowe i trwałe (komórka A) „komórka C”

Dwumiesięczne koszty prowadzenia działalności (komórka B * 2) „komórka D”

POTRZEBNY KAPITAŁ(suma komórka C + komórka D) „komórka E”

POTRZEBNY KAPITAŁ + REZERWA(komórka E * 1,2) „komórka F”

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA - np. kapitał własny, dotacje inwestycyjne, kredyty, pożyczki, itp. (w późniejszym czasie będzie można uwzględnić także przychody ze sprzedaży (Ćwiczenie - polityka cenowa i prognozy sprzedaży - krok 3), ale teraz proszę ich tu nie wpisywać)

Źródło finansowania Kwota Uzasadnienie / Uwagi

1

2

3

4

5

6

SUMA 1-6 „komórka G”

WNIOSKI – pamiętaj, że wielkość z komórki „G” powinna być równa lub większa od wielkości z komórki „F”. Zastanów się nad największymi ryzykami związanymi z poszczególnymi składnikami kalkulacji. Czy taki poziom ryzyka jest dla Ciebie do zaakceptowania? Poniżej wpisz swoje wątpliwości / pytania / zastrzeżenia (możesz też skorzystać z pola „uzasadnienie/uwagi”). Ponadto zastanów się nad realnością i starannością powyższych kalkulacji, jak ją oceniasz?

Po rzetelnej analizie powyższych składników kalkulacji finansowych oraz własnych uwag zakreśl jedną z opcji:Świadomy szans jak i ryzyk związanych z planowaną działalnością podejmuję decyzję o rozpoczęciu działalności gospodarczej:

TAK NIE

90

Fina

nse

Budżetowanie – co warto o nim wie-dzieć?

Budżetowanie jest to jeden z elementów skuteczne zarządzania firmą. Jego praktyczne zastosowanie daje jednak nie tylko korzyści o charakterze finansowym – przydatnych komórce finansowej, lecz wskazuje na wie-le istotnych czynników będących podstawą budżetu. By budżet miał przede wszystkim praktyczne zastosowanie musi opierać się bowiem na danych dostarczonych przez wszystkie działy przedsiębiorstwa.

Budżetowanie obecnie ważniejsze niż kiedykolwiek

Budżetowanie nabiera szczególnego znaczenia w dobie spowolnienia gospodarczego. Podczas wzrostu istnieje duża przewidywalność zachowań. Jednak przy najmniejszym wahaniu, a precyzyjniej gdy rynek nie zachowuje się zgodnie z naszymi przewidywaniami (wypada z trendu), budżetowanie nabiera kolosalnego znaczenia, gdyż pozwala niejednokrotnie przetrwać trudne chwile. W szczególności olbrzymie znaczenie ma „dobre” budżetowanie, a nie zrobione „bo trzeba”.Jak zatem „dobrze” budżetować? Poniżej kilka najważniejszych wytycznych – jak sprawić aby budżet był udany.

ABC budżetowania

Należy przede wszystkim pamiętać, że budżetowanie składa się z trzech fundamentalnych elementów:• przygotowania,• realizacji,• kontroli. Nie jest możliwe pełne korzystanie z korzyści jakie daje budżetowanie, jeżeli

realizowane są tylko pierwsze dwa jego etapy tj. przygotowanie i realizacja. Przygotowanie, realizacja i równoczesna kontrola to podstawowe zasady związane z budżetowaniem. Nie przyniesie ono efektów jeżeli nie będzie składało się z wszystkich trzech, wspomnianych wyżej elementów. Przygotowanie to pierwszy etap polegający na określeniu wielkości liczbowych dla poszczególnych komórek budżetowania za wskazany okres. Etap przygotowania kończy się w momencie

zatwierdzenie przez decydenta – kierownika jednostki. Pod datą wskazaną w budżecie rozpoczyna się drugi etap – czas realizacji budżetu, czyli rejestracja operacji. Po okresie realizacji następuję trzeci etap – kontrola wykonania i analiza odchyleń.

Zatwierdź mnie!

Zanim jednak nastąpi etap realizacji i rozliczania budżetu musi on zostać przygotowany, a także – co ważne – zatwierdzony. Jak pokazuje praktyka zatwierdzenie ma szczególne

Gdy rynek nie zachowu-

je się zgodnie z naszymi

przewidywaniami (wypa-

da z trendu), budżetowa-

nie nabiera kolosalnego

znaczenia.

91

Fina

nse

znaczenie. Przede wszystkim – dzięki temu – budżet nabiera właściwej rangi, gdyż staje się zarządzeniem – poleceniem służbowym, z drugiej zaś strony mobilizuje wszystkich, a w szczególności samego decydenta, do systematycznej pracy. Budżetowanie nie ma bowiem charakteru jednorazowego zadania po wykonaniu którego wszystko się poprawia i nie należy już do niego sięgać. Raz podjęta decyzja o budżetowaniu wymusza systematykę i dyscyplinę.Samo budowanie budżetu to proces bardzo skomplikowany i wymagający aktywnego zaangażowania wielu osób – z różnych działów firmy. Budżetowanie nie może być tylko zbiorem liczb – w tym przypadku możemy co najwyżej mówić o zestawieniu – lecz powinno powstawać na podstawie zweryfikowanych danych otrzymanych od osób odpowiedzialnych za realizację budżetu.

Koszty w górę!

Naturalnym zachowaniem – i niestety dość dużym błędem – jest planowanie jak najwyższych wydatków oraz jak najbardziej bezpiecznych przychodów. Próba zawyżenia kosztów oraz minimalizacji przychodów nie wynika ze złej woli osób planujących. Jest to naturalna obrona przed czymś co może im zagrozić. Dlatego też, w praktyce, najczęściej budżety realizowane są „od góry”. Im niższy szczebel tym bardziej szczegółowo osoba musi „wstrzelić się” w zaplanowany dla niej budżet. Najczęściej jej rola ogranicza się tylko do rozdysponowania wewnątrz własnej struktury przyjętych przez „górę” założeń.

Wspólny mianownik – pieniądz

Jak już wspomniano budżetowanie składa się z trzech czynników – planowania, realizacji oraz kontroli. By móc realizować wszystkie trzy etapy w sposób porównywalny niezbędnym jest sprowadzenie budżetów do wspólnej płaszczyzny. Tą płaszczyzną jest pieniądz. Wymiar finansowy jest nieodzowny przede wszystkim do procesu kontroli realizacji budżetu, gdzie niezbędne są wymierne i policzalne odchylenia. Dlatego też budżety są sporządzane wartościowo, choć podstawą ustalenia wartości może być i najczęściej jest ilość. Wymiar finansowy ma jeszcze jedno istotne znaczenie. Budżety z określonymi wartościami stosunkowo łatwo analizować. Posiadając kwoty analiza jest czytelna nie tylko dla kontrolera czy osoby znającej bardzo dobrze specyfikę podmiotu, ale również dla innych osób – nie będących specjalistami. Ponadto możliwe jest łatwe porównywanie budżetów w czasie tj. z budżetami sporządzanymi w przeszłości. W praktyce bowiem wiele istotnych wniosków można otrzymać dokonując przekrojowych analiz.

Jak pogodzić wszystkich?

W praktyce wielu przedsiębiorstw można zaobserwować duży rozdźwięk pomiędzy spojrzeniem na budżetowanie osoby przygotowującej plany i kierownika zespołu księgowego. Wynika to przede wszystkim z faktu, że księgowość jest zorientowana

Dobrze przygotowany budżet składa się z następujących etapów:

� określenie celów firmy, � poinformowanie pracowników, � ustalenie harmonogramu prac, � przeszkolenie pracowników, � podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności,

� powołanie odpowiedzialnych za budżety, � wskazanie metody budżetowanie, � instrukcje budżetowania, � zasady rozliczania wewnętrznego, � ustalenie planów ogólnych, � ustalenie planów cząstkowych, � zatwierdzenie budżetów, � realizacja budżetu, � reakcja na odchylenia, � reanaliza budżetów.

92

Fina

nse

na gromadzenie informacji historycznych służących zaspokojeniu bieżących potrzeb sprawozdawczości podatkowej, a także rocznej sprawozdawczości finansowej. Budżety mają natomiast zupełnie inny wymiar czasowy. Sporządza się je myśląc o przyszłości a, dane historyczne służą jako baza wyjściowa oraz podstawa do ustalenia odchyleń. I właśnie to inne spojrzenie na budżetowanie przez kontrolera i kierownika zespołu księgowego może prowadzić do „położenia” zarządzania budżetowego w firmie.

Która to wersja?

Poważną trudnością w procesie planowania i rozliczania budżetów są niekończące się korekty. Przy planowaniu, właściwie w jego każdym momencie, możliwe są mniejsze lub większe zmiany. Powoduje to niestety potężny chaos – co przekłada się częstokroć na pomijaniu spraw ważnych. Korekty są nieuniknione, bo budżet ma służyć zarządzaniu, lecz niezbędne są ograniczenia w tej materii. Na pewno niedopuszczalne jest bezwzględnie modyfikowanie budżetu po jego zatwierdzeniu przez decydenta.

Dlaczego budżetowanie jest ważne?

Każdy rodzaj zarządzania ma sens jeżeli prowadzi do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. W przypadku budżetowania owy wzrost osiąga się poprzez uzyskanie większej ilości informacji niezbędnych do podejmowania strategicznych decyzji. W tym przypadku niezbędne jest ustanowienie odpowiedzialności. Naturalnym jest, że za proces budżetowania odpowiedzialna jest komórka zarządzania finansami firmy. Jednak jak wskazano wcześniej proces ten nie jest tylko zadaniem stawianym przed finansistami, lecz musi angażować wszystkich działów przedsiębiorstwa. Budżetowanie – w pozytywnym aspekcie – prowadzi do wprowadzenie narzędzi motywujących. Nagroda nie

jest przyznawana za terminowość sporządzania budżetu – to jest obowiązkiem, ale w przypadkach optymalnego kształtowanie się wielkości zrealizowanych. Niestety najczęściej pod tym pojęciem rozumiane są jak najniższe koszty i jak największe przychody. Gdy jednak mowa o optymalnym stanie to oczekiwany jest stan poprawnych relacji, a nie tylko obniżenie lub zwiększenie, bez oceny innych czynników.

Pytanie o sens budżetowania – w dobie spowolnienia gospodarczego – wy-daje się bezzasadne – gdyż właśnie w takim czasie budżetowanie daje ogromną przewagę nad innymi podmiotami. Teraz pozostaje tylko wykorzystać ten atut.

Piotr Rybicki

Najważniejsze cechy budżetowania:

� budżetowanie to wartość dodana firmy, � budżetowanie składa się z trzech nieodłącznych elementów: planowania, realizacji oraz kontroli,

� głównym celem budżetowania jest zarządzanie,

� decyzja o zarządzaniu budżetowym pociąga za sobą szereg zmian w firmie,

� w proces budżetowania musi być zaangażowana aktywnie prawie cała firma,

� zanim powstanie budżet musi istnieć most współpracy pomiędzy księgowością a finansami,

� budżetowanie wymaga samodyscypliny przede wszystkim od szefów,

� korzyści z budżetowania przychodzą niestety dopiero po czasie,

� każdy plan wymaga zatwierdzenie przez decydenta.

93

Fina

nse

Rachunek przepływów pieniężnych cz. 1 - Podstawy sporządzania

Rozpoczynając analizę rachunku przepływów pienięż-nych – zwanego potocznie cash flow – warto poznać pod-stawy prawne, budowę oraz zasady jego sporządzania. Ważne jest również co kryje się w poszczególnych rodza-jach działalności – operacyjnej, inwestycyjnej i finanso-wej.

Ramy prawne

Wytyczne co do zakresu i wymogów sporządzania rachunku przepływów pieniężnych określono w następujących przepisach:• ustawa o rachunkowości1: w szczególności art. 48b, gdzie określono co rozumiemy

przez działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową oraz załącznik nr 1 do ustawy, gdzie umieszczono „wzór” rachunku przepływów pieniężnych,

• Krajowy Standard Rachunkowości (KSR) nr 1 „Rachunek przepływów pieniężnych”2, który stanowi uzupełnienie zapisów ustawy o rachunkowości, w praktyce jednak jest bardzo dokładnym przewodnikiem po rachunku przepływów pieniężnych,

• Międzynarodowy Standard Rachunkowości (MSR) nr 7 „Rachunek przepływów pieniężnych”, który jednak – z uwagi na to, iż istnieje standard krajowy – nie może być stosowany przez większość polskich firm; mogą go stosować jedynie podmiotu, które stosują MSR-y jako swoje podstawowe zasady rachunkowości3.

Kto musi a kto może sporządzać rachunek przepływów pieniężnych

Obligatoryjnie do sporządzenia rachunku przepływów pieniężnych zobowiązane są większe jednostki. Obowiązek ten dotyczy przede wszystkim spółek akcyjnych oraz dużych jednostek, które kontynuują działalności i w poprzednim roku obrotowym, za które sporządzały sprawozdanie, spełniły co najmniej dwa z trzech poniższych warunków4:• średnioroczne zatrudnienie w przeliczeniu na pełne etaty wyniosło co najmniej 50

osób,• suma aktywów bilansu na koniec roku obrotowego stanowiła równowartość w walucie

polskiej co najmniej 2.500.000 EURO,• przychody netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz operacji finansowych za rok

obrotowy stanowiły równowartość w walucie polskiej co najmniej 5.000.000 EURO.

1 Dz.U. z 2002 r. nr 76, poz. 694, z późń.zm2 Uchwała Nr 5/03 Komitetu Standardów Rachunkowości z dnia 22.07.2003 r. w sprawie

przyjęcia krajowego standardu rachunkowości nr 1 „Rachunek przepływów pieniężnych” (publikacja: Dz. Urz. Min. Fin. z 2003 r. nr 12, poz. 69)

3 Wynika to z zapisów art. 10, ust. 3 ustawy o rachunkowości: „W sprawach nieuregulowanych przepisami ustawy, przyjmując zasady (politykę) rachunkowości, jednostki mogą stosować krajowe standardy rachunkowości wydane przez Komitet Standardów Rachunkowości. W przypadku braku odpowiedniego standardu krajowego, jednostki, inne niż wymienione w art. 2 ust. 3, mogą stosować MSR”

4 Wynika to z art. 64 ust. 1 ustawy o rachunkowości. Obowiązek ten dotyczy również, banków, zakładów ubezpieczeń, jednostek działających na podstawie przepisów o publicznym obrocie papierami wartościowymi i funduszach powierniczych oraz przepisów o funduszach inwestycyjnych, jednostek działających na podstawie przepisów o organizacji i funkcjonowaniu funduszy emerytalnych.

94

Fina

nse

Natomiast dobrowolne sporządzenie nie jest obarczone żadnym przepisem prawa. W praktyce jednak stosuje się wtedy takie same wytyczne – co do techniki pracy – jak przy obligatoryjnym rachunku przepływów pieniężnych. Co składa się na rachunek przepływów pieniężnych

Rachunek przepływów pieniężnych składa się z trzech podstawowych grup:• przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej (A),

• przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej (B),• przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej (C). Suma grup A, B i C pozwala ustalić przepływy pieniężne netto (grupa D).

Ustawa o rachunkowości (art. 48b, ust. 3) zdefiniowała, co składa się na poszczególne grupy rachunku przepływów pieniężnych. I tak:• działalność operacyjna – to podstawowy rodzaj działalności jednostki oraz inne

rodzaje działalności nie zaliczone do działalności inwestycyjnej (lokacyjnej) lub finansowej,

• działalność inwestycyjna (lokacyjna) – to nabywanie lub zbywanie składników aktywów trwałych i krótkoterminowych aktywów finansowych oraz wszystkie z nimi związane pieniężne koszty i korzyści,

• działalność finansowa – to pozyskiwanie lub utrata źródeł finansowania (zmiany w rozmiarach i relacjach kapitału własnego i obcego w jednostce) oraz wszystkie z nimi związane pieniężne koszty i korzyści.

Warto również wskazać na definicje zawarte w KSR nr 1 oraz MSR nr 7. Niejednokrotnie pomagają one zrozumieć istotę przepływów.

Krajowy Standard Rachunkowości nr 1:• działalność operacyjna – jest to podstawowy rodzaj działalności jednostki oraz

inne rodzaje działalności, nie zaliczone do działalności inwestycyjnej (lokacyjnej) lub finansowej;

• działalność inwestycyjna (lokacyjna) – jest to działalność, której przedmiotem jest zakup lub sprzedaż rzeczowych aktywów trwałych (środków trwałych, środków trwałych w budowie), wartości niematerialnych i prawnych, długoterminowych inwestycji i krótkoterminowych aktywów finansowych (z wyjątkiem środków pieniężnych i ich ekwiwalentów) oraz związane z tym pieniężne koszty i korzyści, z wyjątkiem dotyczących podatku dochodowego;

• działalność finansowa – jest to działalność, której przedmiotem jest pozaoperacyjne pozyskiwanie źródeł finansowania lub ich spłata oraz związane z tym pieniężne koszty i korzyści, z wyjątkiem dotyczących podatku dochodowego. Wystąpienie przepływów pieniężnych w działalności finansowej powoduje zmiany rozmiarów i relacji kapitału (funduszu) własnego i zadłużenia finansowego jednostki (jeżeli jednostka korzysta z obcych źródeł finansowania).

Przykład:

Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej (+) 4.000Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej (+) 200Przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej (-) 700Przepływy pieniężne netto wyniosą zatem 3.500 (+)

95

Fina

nse

Międzynarodowy Standard Rachunkowości nr 7:• działalność operacyjna jest podstawowym rodzajem działalności powodującej

powstawanie przychodów oraz każdym innym rodzajem działalności, która nie ma charakteru działalności inwestycyjnej i finansowej.

• działalność inwestycyjna jest działalnością polegającą na nabywaniu i sprzedaży aktywów trwałych oraz inwestycji krótkoterminowych nie zaliczonych do ekwiwalentów środków pieniężnych.

• działalność finansowa jest działalnością, w wyniku której zmianie ulega wysokość i struktura kapitału własnego oraz zadłużenia jednostki gospodarczej.

Działalność operacyjna

Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej są z punktu widzenia wartości informacyjnej najważniejszą pozycją całego rachunku przepływów pieniężnych. Tak naprawdę to od tego, czy przepływy operacyjne są dodatnie, zależy udzielenie pozytywnej odpowiedzi na pytanie, czy działalność przedsiębiorstwa jest opłacalna. Tylko wtedy możliwe jest dalsze inwestowanie oraz spłata, zaciągniętych wcześniej na rozwój, kredytów i innych zobowiązań.Metoda bezpośrednia i metoda pośrednia, według jakich można sporządzić rachunek przepływów pieniężnych, różnią się sposobem prezentacji przepływów środków pieniężnych z działalności operacyjnej. Dla celów zarządzania finansami znacznie więcej informacji otrzymujemy analizując metodę bezpośrednią, jednak niewiele firm sporządza ten element sprawozdania finansowego tą metodą5. Dlatego w dalszej części opracowania zajmiemy się głównie metodą pośrednią (patrz tabela).

Tabela. Działalność operacyjna – porównanie metody bezpośredniej i pośredniej

Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej

metoda bezpośrednia metoda pośrednia

I. Wpływy I. Zysk (strata) netto

1. Sprzedaż II. Korekty razem

2. Inne wpływy z działalności operacyjnej 1. Amortyzacja

II. Wydatki 2. Zyski (straty) z tytułu różnic kursowych

1. Dostawy i usługi 3. Odsetki i udziały w zyskach (dywidendy)

2. Wynagrodzenia netto 4. Zysk (strata) z działalności inwestycyjnej

3. Ubezpieczenia społeczne i zdrowotne oraz inne świadczenia 5. Zmiana stanu rezerw

4. Podatki i opłaty o charakterze publicznoprawnym 6. Zmiana stanu zapasów

5. Inne wydatki operacyjne 7. Zmiana stanu należności

8. Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych, z wyjątkiem pożyczeki kredytów

9. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych

10. Inne korekty

5 W dodatkowych informacjach i objaśnieniach do sprawozdania finansowego (w ust. 3) określono, że „w przypadku gdy rachunek przepływów pieniężnych sporządzony jest metodą bezpośrednią, dodatkowo należy przedstawić uzgodnienie przepływów pieniężnych netto z działalności operacyjnej, sporządzone metodą pośrednią”. Tak więc wybór metody bezpośredniej oznacza dla firmy więcej pracy

96

Fina

nse

Najważniejszymi pozycjami korygującymi zysk netto (zarówno „in plus” jak i „in minus”), na których należy skupić swoją uwagę, są:• amortyzacja naliczona w okresie,• zmiana stanu rezerw,• zmiana stanu zapasów,• zmiana stanu należności,• zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem pożyczek i kredytów),• zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych (czynnych i biernych).

Zmiana poszczególnych pozycji bilansu wpływa na cash-flow zależnie od miejsca zajmowanego w bilansie. I tak wzrost pozycji aktywów (zapasów, należności oraz aktywnych rozliczeń międzyokresowych) wpływa ujemnie na przepływy. Aby zwiększyła się ilość zapasów, konieczne jest dokonanie zakupów, a zatem wydatkowanie środków pieniężnych. Analogicznie – zmniejszenie pozycji pasywów (rezerw, zobowiązań krótkoterminowych oraz pasywnej części rozliczeń międzyokresowych) powoduje zmniejszenie środków pieniężnych, gdyż część zobowiązań została uregulowana – patrz tabela – przykład liczbowy.

Tabela. Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej

WyszczególnienieBilans

otwarciaBilans

zamknięciaWynik do cash-flow

Zysk netto X 2.000 2.000

Korekty o pozycje: X x 6.060

*amortyzacja X 7.200 7.200

*zmiana stanu rezerw 0 200 200

*zmiana stanu zapasów 14.000 17.000 -3.000

*zmiana stanu należności 24.100 24.500 -400

*zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem pożyczek i kredytów)

23.000 25.500 2.500

*zmiana rozliczeń międzyokresowych (aktywa)

100 350 -250

*zmiana rozliczeń międzyokresowych (pasywa)

290 100 -190

Przepływy pieniężne netto z działalności operacyjnej

x x 8.060

Na dodatni wynik przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej decydujący wpływ miały dokonane w okresie odpisy amortyzacyjne. Dodatni wynik odnotowujemy również przy zmianie zobowiązań krótkoterminowych. Niepokojący może być jedynie znaczny wzrost stanu zapasów (o 3.000 j). Przepływy operacyjne na poziomie 8.060 j oraz zysk netto w wysokości 2.000 j dają gwarancję prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

97

Fina

nse

Działalność inwestycyjna

Informacje zawarte w przepływach środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej dotyczą działań poczynionych przez przedsiębiorstwo w trzech zakresach:• nabycia i zbycia wartości niematerialnych i prawnych oraz rzeczowych aktywów

trwałych,• działań w zakresie inwestycji w nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne,• operacji z aktywami finansowymi z rozróżnieniem na nabyte i zbyte od jednostek

powiązanych i pozostałych.

Czytając przepływy z działalności inwestycyjnej otrzymujemy przede wszystkim informację, jakiej wielkości inwestycje i nowe zakupy firma poczyniła oraz czy nie dokonuje nadmiernej wyprzedaży posiadanego majątku. Pierwszy stan oznacza najczęściej posiadanie wystarczająco dużo wolnych środków pieniężnych pozwalających na bieżąco wymieniać zużyte składniki majątku oraz inwestować w nowe niezbędne urządzenia. Należy wtedy uważać, aby nie nastąpiło przeinwestowanie. Wyprzedaż majątku z reguły oznacza brak środków na bieżącą działalność – czyli duże problemy płatnicze.

Działalność finansowa

Ostatnia część rachunku przepływów pieniężnych – przepływy z działalności finansowej – pokazuje, w jaki sposób finansowana jest działalność przedsiębiorstwa. A zatem dowiemy się:• czy dokonano emisji akcji (udziałów),• jaki zaciągnięto kredyt lub inne zewnętrzne finansowanie oraz jakie były z tego tytułu

koszty (odsetki),• czy następuje skupywanie własnych akcji (udziałów),• czy i ile wypłacono dywidend,• o skali korzystania z leasingu finansowego.

Informacje te pokazują najczęściej, jakie są długoterminowe plany obecnych właścicieli wobec działalności spółki. Jeżeli przy zysku netto nie wypłacono dywidend, to otrzymujemy informację, że właściciele nadal stawiają na rozwój spółki. Również zaciąganie nowych zobowiązań kredytowych, przy dodatnich przepływach z działalności operacyjnej, świadczy o planowanym dalszym rozwoju. Z przepływów z działalności finansowej dowiemy się również, jaki rodzaj finansowania zewnętrznego jest preferowany przez właścicieli. Czy są to najpopularniejsze kredyt i leasing, czy też firma jest na tyle atrakcyjna dla banków i inwestorów, że możliwe jest korzystanie z bardziej zaawansowanych form finansowania – bonów komercyjnych, czy jest w stanie emitować własne akcje.

Piotr Rybicki

Wskazane powyżej przepisy prawa znajdują się na stronie:

http://www.piotr-rybicki.pl/rpp.html

98

Fina

nse

Rachunek przepływów pieniężnych cz. 2 - Jak interpretować przepływy?

Znając już budowę i zasady sporządzania rachunku przepływów pieniężnych, przystąpimy teraz do jego anali-zy. Szczególną uwagę zwrócimy na znak przepływów oraz – często zaniedbywaną – analizę wskaźnikową cash flow.

Analiza wstępna – znak przepływów

Przy analizowaniu rachunku przepływów pieniężnych możliwe jest kilkanaście kombinacji otrzymanych z przepływów (+/-) z działalności operacyjnej, inwestycyjnej, finansowej oraz przepływów razem. Prezentuje to tabela poniżej.

Tabela. Interpretacja rachunku przepływów pieniężnych

Przypa-dek

Przepływy pieniężne netto

z działalności operacyjnej

z działalności inwestycyjnej

z działalności finansowej Razem

1 + + + +

2 + + – +

3 + + – –

4 + – + +

5 + – + –

6 + – – +

7 + – – –

8 – + + +

9 – + + –

10 – + – +

11 – + – –

12 – – + +

13 – – + –

14 – – – –

Oto przykładowe wnioski, jakie można wyciągnąć, interpretując rachunek przepływów pieniężnych:• przypadek 1 – firma charakteryzuje się wysoką płynnością finansową, • przypadek 2 – firma pokrywa koszty zaciągniętych wcześniej zobowiązań (kredytów)

z wypracowanych środków na działalności operacyjnej oraz ze sprzedaży zbędnego majątku,

• przypadek 3 – sytuacja jak powyżej z tą różnicą, że środków z działalności operacyjnej i inwestycyjnej nie wystarczy na spłatę zaciągniętych zobowiązań,

• przypadek 4 – działalność inwestycja finansowana jest z podstawowej działalności oraz zaciąganych zewnętrznych źródeł finansowania; łączne przepływy wskazują na dalszą możliwość inwestowania,

• przypadek 5 – sytuacja jak powyżej; zakres inwestycji przekracza wygenerowane

99

Fina

nse

środki pieniężne,• przypadek 6 – bardzo dobra sytuacja firmy pozwala dokonywać ciągłych inwestycji i

spłacać zobowiązania (kredyty),• przypadek 7 – jest sygnałem zbliżających się trudności płatniczych,• przypadek 8 – finansowanie działalności operacyjnej zaciąganiem kolejnych

finansowych zobowiązań i sprzedażą majątku; dodatnie łączne przepływy świadczą o prawdopodobnej kontynuacji tego trendu w dalszych okresach,

• przypadek 9 – niewystarczająca ilość kredytów i sprzedawanego majątku na finansowanie niedoboru środków na działalności operacyjnej,

• przypadek 10 – brak możliwości zaciągania kolejnych kredytów; spłata dotychczasowych finansowana jest ze sprzedaży majątku,

• przypadek 11 – sytuacja jak wyżej; niewystarczająca ilość majątku potrzebnego do spłaty kredytów i ujemnego wyniku na działalności operacyjnej,

• przypadek 12 – firma najprawdopodobniej jest w fazie rozwoju; znaczny dopływ środków pieniężnych z zewnątrz,

• przypadek 13 – sytuacja jak wyżej, niezbędne jest dalsze dofinansowanie,• przypadek 14 – tendencja bardzo niekorzystna – możliwość bankructwa.

Należy pamiętać, że nie jest to lista zamknięta, gdyż powodów i skutków występowania dodatnich (+) lub ujemnych (-) przepływów pieniężnych jest zdecydowanie więcej.

Analiza szczegółowa – wskaźniki

Analiza wskaźników przepływów pieniężnych jest doskonałym narzędziem pozwalającym interpretować płynność firmy. Analiza wskaźnikowa zostanie zaprezentowana na przykładzie liczbowym.

Tabela. Wybrane pozycje finansowe

Rok ubiegły Rok bieżący

Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej 4.651 5.650

Przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej -2.822 -1.105

– wpływy 198 421

– wydatki -3.020 -1.526

Przepływy pieniężne z działalności finansowej -814 2.329

– wpływy 86 2.929

– wydatki -900 -600

Przepływy pieniężne netto, razem 1.015 6.874

Przychody ze sprzedaży 47.565 53.936

Amortyzacja 843 865

Zysk z działalności operacyjnej 1.793 1.509

Kapitał własny 16.290 16.488

Zadłużenie ogółem 21.654 23.460

Aktywa ogółem 37.944 39.948

100

Fina

nse

Wskaźniki działalności operacyjnej

W tabeli zaprezentowano najważniejsze wskaźniki opisujące działalność operacyjną.Pierwszy z nich informuje nas, jaki jest udział przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej w stosunku do przepływów pieniężnych ogółem. Podobny wskaźnik został obliczony dla pozostałych dwóch grup w przepływach. Uzyskane wielkości pokazują, jak znacząca jest dana grupa. W naszym przykładzie zdolność do generowania operacyjnych przepływów wynosi 0,82, a zatem jest to najważniejsza grupa rachunku przepływów pieniężnych.

Wskaźnik pieniężnej wydajności sprzedaży pokazuje, jaka średnio w danym okresie sprzedaż dokonywana jest w formie pieniężnej. W naszym przykładzie tylko co dziesiąta złotówka natychmiast trafia do kasy przedsiębiorstwa – reszta przybiera formę różnego rodzaju kredytowania.

Następny ze wskaźników jest relacją operacyjnych środków pieniężnych do wypracowanego zysku operacyjnego. Wysoki poziom wskaźnika wskazuje na prawidłowe gospodarowanie środkami pieniężnymi.

Następne dwa wskaźniki pokazują, jaki jest zwrot z zainwestowanych aktywów oraz kapitałów własnych. Jest to informacja o tym, ile operacyjnych środków zostało wypracowane z zainwestowanej jednostki kapitału. W naszym przykładzie odpowiednio 14,1 proc. aktywów oraz 34,3 proc. kapitału własnego. A zatem zwrot zainwestowanych 100 jednostek kapitału własnego przyniósł nadwyżkę w wysokości 34,3 jednostek.

Operacyjny wskaźnik płynności informuje natomiast o zdolności do bieżącego regulowania zadłużenia. W stosunku do roku ubiegłego obserwujemy wzrost tego wskaźnika (z 21,5 proc. do 24,1 proc.), co jest zjawiskiem pozytywnym i wskazuje na wyraźną poprawę kondycji finansowej.

Analizie należy również poddać, jaka część przepływów operacyjnych wynika z amortyzacji. Im wyższa wielkość tego udziału, tym większa zależność wyniku na działalności operacyjnej od czynnika, na który firma nie ma wpływu. Pożądany jest zatem jak najniższy poziom tego wskaźnika.

101

Fina

nse

Tabela. Wskaźniki działalności operacyjnej

Wskaźnik Metodyka liczeniaRok

ubiegłyRok

bieżący

Wskaźnik zdolności do genero-wania operacyjnych przepływów netto

przepływy pieniężne z działal-ności operacyjnej / przepływy pieniężne razem 4,58 0,82

Wskaźnik operacyjnej sprzedaży wydajności

przepływy pieniężne z działal-ności operacyjnej / przychody ze sprzedaży 9,8% 10,5%

Wskaźnik relacji do zysku opera-cyjnego

przepływy pieniężne z dzia-łalności operacyjnej / zysk z działalności operacyjnej 259,3% 374,5%

Wskaźnik pieniężnej wydajności aktywów

przepływy pieniężne z dzia-łalności operacyjnej / aktywa ogółem 12,3% 14,1%

Stopa reinwestycji kapitału własnego

przepływy pieniężne z dzia-łalności operacyjnej / kapitał własny 28,6% 34,3%

Operacyjny wskaźnik zadłużenia

przepływy pieniężne z działal-ności operacyjnej / zadłużenie ogółem 21,5% 24,1%

Udział amortyzacji w nadwyżce środków pieniężnych

amortyzacja / przepływy pie-niężne z działalności opera-cyjnej 18,1% 15,3%

Wskaźniki działalności inwestycyjnej

Druga grupa wskaźników, o znacznie mniejszym znaczeniu dla zarządzania finansami, została oparta na przepływach pieniężnych z działalności inwestycyjnej. Należy tutaj przede wszystkim poddać analizie poniesione w okresie wydatki inwestycyjne i ich relację do wydatków ogółem oraz przepływy z działalności operacyjnej. Wskazane jest, aby wydatki inwestycyjne były jak najwyższe, a zatem i zadowalający jest wysoki poziom tego wskaźnika.

Tabela. Wskaźniki działalności inwestycyjnej

Wskaźnik Metodyka liczenia Rok ubiegły

Rokbieżący

Wskaźnik zdolności do ge-nerowania inwestycyjnych przepływów netto

przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej / przepływy pieniężne razem

– 2,78 – 0,16

Udział wydatków inwe-stycyjnych w wydatkach ogółem

wydatki inwestycyjne / wydatki ogółem 77,0% 138,1%

Wskaźnik pokrycia wydat-ków inwestycyjnych

przepływy pieniężne z działalności operacyjnej / wydatki inwestycyjne

64,9% 27,0%

102

Fina

nse

Wskaźniki działalności finansowej

Ostatnią grupą są wskaźniki charakteryzujące przepływy finansowe. Pokazują one pozycję działalności finansowej w całych przepływach oraz relację wpływów i wydatków z tego tytułu. Wyraźna zmiana wskaźnika wystarczalności działalności finansowej z poziomu 0,10 w ubiegłym roku do 4,88 w bieżącym roku pokazuje, że firma rozpoczęła spłatę zaciągniętego wcześniej długu.Analiza przepływów pieniężnych jest tylko uzupełnieniem podstawowej analizy wskaźnikowej. Może jednak dostarczać dodatkowych informacji o sposobie korzystania z posiadanych przez firmę środków pieniężnych.

Tabela 4. Wskaźniki działalności finansowej

Wskaźnik Metodyka liczeniaRok

ubiegłyRok

bieżący

Wskaźnik zdolności do gene-rowania finansowych przepły-wów netto

Przepływy pieniężne z działal-ności finansowej / przepływy pieniężne razem

– 0,80 0,34

Wystarczalność działalności finansowej

Wpływy z działalności z działal-ności finansowej / wydatki 0,10 4,88

Jak pokazuje doświadczenie i praktyka ostatnich lat – tylko analiza przepływów pieniężnych pozwala szybko wykryć zbliżające się problemy płatnicze firmy.

Piotr Rybicki

103

Fina

nse

Spis z natury. Dlaczego jest taki ważny?

Obowiązek przeprowadzenia rocznego spisu posiada-nych aktywów i pasywów wynika z zapisów ustawy o ra-chunkowości – to jednak nierozsądnym byłoby traktować inwentaryzację tylko i wyłącznie jako wypełnienie wymo-gów stawianych przez przepisy prawne. Nakład pracy, a tym samym znaczne koszty związane z inwentaryzacją, każą wymagać od niej więcej korzyści niż sam fakt jej przeprowadzenia.

Ważne jest zatem, aby podczas inwentaryzacji udało się pozyskać informacje – o charakterze zarządczym – które pozwolą usprawnić działanie firmy w przyszłości.

Ramy prawne

Wytyczne dotyczące inwentaryzacji zostały ujęcie w rozdziale 3 (art. 26 – 27) ustawy o rachunkowości (j.t. Dz.U. z 2002 r. Nr 76, poz. 694, ze zm). Zawiera on jedynie wskazanie jakimi metodami inwentaryzować poszczególne składniki aktywów i pasywów oraz jakie są obligatoryjne terminy jej przeprowadzania. Pozostałe wytyczne dotyczące inwentaryzacji wynikają z praktyki i nie są uregulowane żadnymi oficjalnymi normami (jednostka musi sama je ustalić i zapisać w instrukcji inwentaryzacyjnej). Zgodnie z zapisami art. 26, ust. 1 inwentaryzacja przeprowadzania jest:• drogą spisu ilości z natury,• drogą otrzymania od banków i uzyskania od kontrahentów potwierdzeń sald,• drogą porównania danych ksiąg rachunkowych z odpowiednimi dokumentami.

W niniejszym opracowaniu skupimy się na spisie z natury, jako najważniejszym elemencie inwentaryzacji.

Przebieg spisu

Spis z natury polega na kolejnym spisywaniu składników poszczególnych pól spisowych poprzez dokonywanie odpowiednich pomiarów tj. liczenia, ważenia, mierzenia lub szacowania ilości. W takim przypadku istotnym jest, aby składnik majątku został zinwentaryzowany z zastosowaniem prawidłowej jednostki miary. Niektóre składniki (dotyczy to głównie zapasów) mogą być ewidencjonowane z zastosowaniem różnych jednostek miar (choć jednolitość powinna dotyczyć danego asortymentu). Dotyczy to na przykład gwoździ, które mogą być magazynowane zarówno w sztukach, jak i w kilogramach. Warto zatem, jeżeli zespoły spisowe mogą mieć wątpliwości, aby arkusze spisowe zawierały już jednostki miary. Ograniczy to prawdopodobieństwo wystąpienia błędu podczas samego spisu i minimalizuje czas inwentaryzacji.

Spis z natury powinien być dokonywany w taki sposób aby ograniczone zostało ryzyko przeoczenia lub podwójnego spisania danego składnika majątku. Istnieje kilka sposobów minimalizacji tego ryzyka, przy czym główną zasadą jest, by spis dokonywany był po kolej tj. pozycja po pozycji. Najlepiej dokonywać spisu od lewej strony – od góry do dołu. Ważne jest, aby wszystkie zespoły stosowały tę samą procedurę (wskazaną i nauczoną na szkoleniu). Jednolita technika pracy ułatwia również kontrolę jej przestrzegania.

Jeżeli nie jest możliwe kolejne spisywanie składników należy przyjąć inną technikę identyfikacji zinwentaryzowanych elementów. Może to być na przykład oznaczanie

104

Fina

nse

opakowań flamastrem lub umieszczanie informacyjnej kartki.

Jeżeli dany składnik znajduje się w dużej ilości ma magazynie, a dodatkowo zapakowany jest w oryginalne (producenta) opakowania zbiorze to zasadniczo nie ma potrzeby sprawdzania faktycznej ilości wszystkich opakowań. Wystarczy dokonać weryfikacji ilości kilku wybranych (np. 10% całości opakowań), aby na tej podstawie zminimalizować występowanie ewentualnych braków.

Istotnym problemem podczas spisu z natury może być sposób szacowania niektórych składników majątku. Zasady ustalania ilości w drodze szacunku powinny zostać zapisane w instrukcji inwentaryzacyjnej. Zespoły spisowe powinny zostać poinstruowane o zasadach szacowania i metodzie dokonywania spisu. Jeżeli wymaga tego specyfika składnika (np. paliwa) powinno zostać ustalone dopuszczalne odchylenie od rzeczywistej ilości (norma), które nie stanowi różnicy

inwentaryzacyjnej (tzw. błąd pomiaru). Zespoły spisowe nie mogą ustalać podczas spisu czy odchylenie mieści się w granicach błędu. Taka postawa – tj. dostępności do danych ewidencji księgowej – powinno skutkować unieważnieniem spisu.

Arkusz spisu z natury

Podstawą dokonywania spisu z natury jest arkusz spisowy. Przyjęło się, że powinien on zawierać co najmniej:1. informacje organizacyjne:

• nazwę jednostki, • nazwę lub numer pola spisowego, • nazwę przedmiotu spisu (rodzaj składnika),• imiona i nazwiska członków zespołu spisowego,• imiona i nazwiska osób nadzorujących (kontrolujących),• czas (data i godzin) dokonywania spisu.

2. zapisy dokonywane w trakcie spisu:• numer kolejny,• numer identyfikacyjny (indeks) spisywanego składnika majątku,• nazwę składnika majątkowego,• jednostkę miary,• ilość ustaloną w trakcie spisu z natury,• uwagi zespołu spisowego (np. informacja o obniżonej wartości spisywanego

składnika majątku. 3. zapisy związane z zakończeniem spisu z natury:

• informację o liczbie dokonanych w danych arkuszu spisowym zapisów (np. „Spis z natury zakończono na pozycji numer...”),

• podpisy członków zespołów spisowych,• podpisy osób odpowiedzialnych materialnie za spisywany składnik majątku,

podpisanym oświadczeniem, że nie wnoszone są uwagi i zastrzeżeń do spisanych ilości.

Spis z natury powinien

być dokonywany w taki

sposób, aby ograniczone

zostało ryzyko przeoczenia

lub podwójnego spisania

danego składnika majątku

105

Fina

nse

Błędy podczas spisu

Przesłanek unieważnienia spisu z natury może być kilka. Najpoważniejszym zarzutem jest oczywiście wspomniana już wcześniej dostępność do systemowych wielkości magazynowych. W takim przypadku trudno mówić o spisie z natury – jest to bowiem raczej potwierdzenie stanu niż inwentaryzacja. Znając wielkości, które mają być otrzymane ryzyko nieprawidłowego zliczenia wzrasta wielokrotnie. Zespoły spisowe mogą również zaniechać spisu i przepisać wielkości z ewidencji. Dlatego każdorazowo w przypadku dostępności do stanów magazynowych spis z natury powinien zostać powtórzony. Taką decyzję podejmuje kierownik jednostki lub osoba przez niego delegowana.

Inną przyczyną podważenia spisu z natury jest brak możliwości ustalenia rzeczywistej ilości w przypadku stałego dostępu do magazynu. Idealnym rozwiązaniem jest zaniechanie wydawania i przyjmowania z i do magazynu na czas spisu, aczkolwiek w wielu jednostkach jest to niemożliwe. Rozwiązaniem w takich przypadkach może być załączanie do arkuszy spisowych dowodów RW lub PZ potwierdzających rozchód lub przychód w trakcie spisu lub ustanowienie tymczasowego magazynu, wydzielonego tylko na czas spisu. Należy dopilnować by dokumenty te przedstawiały wiarygodne wielkości. Składniki objęte przychodami lub rozchodami podczas spisu z natury powinny podlegać szczególnemu nadzorowi ze strony kontrolera.

Do ważnych przyczyn zakwestionowania poprawności spisu z natury może być również dokonywanie zliczeń nie przez zespoły spisowe, lecz przez osoby odpowiedzialne za mienie (magazynierów, kasjera). W takim przypadku możliwe jest świadome ukrycie rzeczywistej ilości np. poprzez wskazanie nieprawidłowej ilości zbiorczej np. z opakowania. Spis każdorazowo powinien być dokonywany przez zespoły spisowe. Osoba odpowiedzialna ma za zadanie wskazać oznaczenie składnika majątku,

jego jednostkę oraz sposób pakowania w większe ilości. Powinien również weryfikować na bieżąco pracę zespołu, gdyż jest on odpowiedzialny za inwentaryzowane mienie.

Sam spis nie powinien ograniczać się do ustalenia faktycznej ilości. Dokonując przeglądu wszystkich składników majątku należy pokusić się o ustalenie ich faktycznej przydatności. Dla rzeczowych składników majątku (środków trwałych) należy ustalić ich przydatność do dalszego użytkowania (czy nie są połamane, nadmiernie zniszczone, zużyte technologicznie). Materiały i towary muszą zostać zinwentaryzowane główne pod względem ich terminu przydatności, uszkodzenia oraz „zestarzenia się”. Odpowiednie zapisy powinny zostać umieszczone w arkuszu spisu z natury w pozycji „uwagi”.

Organizacja magazynu może uniemożliwiać równoczesne spisanie wszystkich sztuk danego składnika i wpisanie ich w jedną pozycję arkusza spisowego. Pojedyncze sztuki mogą znajdować się w magazynie podręcznym, a zbiorcze opakowania w innych, czasami odległych, pomieszczeniach. W takim przypadku możliwe są następujące rozwiązania:• na czas spisu umieszczenie tych samych składników w jednym miejscu (czasochłonne

i możliwe do zastosowania tylko w małych magazynach),• stosowanie brudnopisów (potęguje ryzyko nadużyć); brudnopisy muszą zostać

N a j p o w a ż n i e j s z ą

przesłanką unieważnie-

nia spisu z natury jest

dostęp do systemowych

wielkości magazyno-

wych podczas spisu.

106

Fina

nse

dołączone do oryginalnego arkusza spisowego,• umieszczanie dodatkowych obliczeń bezpośrednio na arkuszu spisowym, np. w

kolumnie uwagi,• pozostawienie obowiązku powiązania poszczególnych składników osobie dokonującej

porównania wielkości spisanych z ewidencją magazynową (znacznie wydłuża czas oczekiwania po inwentaryzacji na wyniki).

Inwentaryzacja a zarządzanie

Ważnym etapem inwentaryzacji jest przeniesienie jej wyników na pole zarządzania firmą. Inwentaryzacja jest bardzo kosztownym przedsięwzięciem dla jednostki i trudno nie oczekiwać od niej czegoś więcej niż tylko wypełnienia wymogów ustawy o rachunkowości.

Wynikami przeprowadzonej inwentaryzacji, z punktu widzenia zarządzania firmą, mogą być na przykład:• ocena kompetencji osób odpowiedzialnych materialnie za składniki majątku oraz osób

przeprowadzających spisy,• sprawdzenie ładu i porządku na magazynach,• ocena rozwiązań logistycznych,• analiza bezpieczeństwa przechowywanego mienia,• kompletność rozliczenia transakcji,• potwierdzenie prawidłowości prezentacji w sprawozdaniu finansowym istotnych pozycji

aktywów i pasywów, • potwierdzenie rzetelności spisu przez zewnętrzne organy (np. biegli rewidenci).

Jak widać główne informacje płyną z inwentaryzacji dokonywanej w drodze spisu z natury. Dlatego jest bardzo ważne, aby właśnie w tym elemencie inwentaryzacji dołożyć wszelakich starań, by wnioski nie zostały przemilczane lub zlekceważone.

Piotr Rybicki

Ważne:

� spisowi z natury podlegają najczęściej składnik majątku o znacznej wartości, � o ile to możliwe należy wstrzymać obrót magazynowy na czas spisu, � należy tak przygotować spis, aby jego przeprowadzenie nie przedłużało się zbytnio w czasie,

� bezwzględnie należy uniemożliwić zespołom spisowym dostęp do danych z systemu, � zliczenia ilości nie powinna dokonywać osoba odpowiedzialna materialnie, � metoda spisu powinna uniemożliwiać przeoczenie lub podwójne spisanie składnika majątku,

� podczas spisu należy zwracać szczególną uwagę na zastosowanie właściwej jednostki miary,

� spis z natury to idealny czas na ocenę przydatności składników, � nieocenioną rolę podczas spisu może odegrać kontroler, � dobry spis z natury dostarcza cennych informacji o charakterze zarządczym.

107

Zarz

ądza

nie

Przywódca w organizacji. Zawód czy powołanie? Dlaczego wybitne jed-nostki potrafią porywać tłumy? Jak się tego nauczyć?

Czym jest przywództwo?

Spośród licznych definicji przywództwa najbardziej bo-gatą w treść wydaje się być ta mówiąca o przywództwie w kategoriach inspirowania pracowników do lepszej i bar-dziej wydajnej pracy.

Ten pozornie ogólnikowy opis zawiera de facto ogół elementów składających się na osobę przywódcy. Problem jedynie w tym, że znacznie łatwiej jest zarysować definicyjnie taką sylwetkę niż wypełnić ją realną treścią.

Łatwo przecież wyobrazić sobie, że osoba pełniąca rolę przywódczą musi być wyposażona w cechy i umiejętności wykraczające daleko poza ponad poziom przeciętności.

W bogactwie tych cech można wyróżnić różne style przywódcze. Wśród nich znajdziemy styl charyzmatyczny- charakteryzujący się opieraniem się na osobowości, a nieco mniej na wiedzy. Z kolei styl autokratyczny bazuje w dużej mierze na narzucaniu decyzji i wykorzystywaniu swej pozycji przez menedżera. Bliżej mentalnego centrum znajduje się styl kontrolujący, idący w większej mierze w kierunku nastawienia na cele i pracy zespołowej. Wreszcie, istnieje także styl transakcyjny, będący swoistego rodzaju umową: awans, pensja, stanowisko- za uległość.

Typologii stylów przywódczych jest zresztą daleko więcej. Nie w tym jednak rzecz, by rozstrzygać tutaj większą adekwatność jednej czy drugiej.

Znacznie bardziej zasadne wydaje się rozważenie, czy przywództwo jest umiejętnością, której można się wyuczyć, czy też stanowi element umiejętności wrodzonych.

Powołanie czy zawód?

Od kiedy wprowadzono realną różnicę między przywództwem a zarządzaniem jako takim, rozumianym bardziej jako operacyjne nadzorowanie przebiegu realizacji poszczególnych zadań, zastanawiano się także, czy owo przywództwo powinno być w ogóle traktowane jako sposób realizowania zawodowych aspiracji i czy nie jest ono przypadkiem czymś znacznie więcej.

Wydaje się, że odpowiedź na to pytanie może być dwojaka.

Z jednej strony przywództwo z całą pewnością jest swoistego rodzaju powołaniem. Wiąże się ono bowiem z wyborem pewnego stylu życia, także osobistego, gdyż pełnienie roli przywódczej przekłada się na chroniczny brak wolnego czasu wynikający nie tyle z braku umiejętności zarządzania czasem, co raczej z natłoku obowiązków, które ciążą na przywódcy. Należy więc wybrać tę drogę świadomie, z pełnym obrazem idących za tym wyborem konsekwencji. Przywództwo wymaga także pewnego bagażu cech osobowościowych, które budują wartość lidera.

Z drugiej jednak strony przywództwo powinno być traktowane jako zawód o tyle, o ile, jak inne zawody, podlega ono samodoskonaleniu i rozwojowi.

Mam wrażenie, że sytuowanie przywództwa w obszarze powołania może być dla niektórych skutecznym wytłumaczeniem dla pewnych niedoskonałości w realizacji takiego zadania. Należy więc z całą mocą podkreślić, że rola lidera jest zadaniem, którego wartość i

108

Zarz

ądza

nie

skuteczność buduje się przez lata i że budowanie to nie polega wyłącznie na biernym zdobywaniu doświadczenia, lecz, tak jak większość ról zawodowych, na ciągłym poszerzaniu swojej wiedzy.

Dlaczego przywódcy porywają tłumy?

Niebagatelny wpływ, jaki przywódca wywiera na grupę jest bezsporny. Tak wielka siła oddziaływania jest spowodowana kilkoma czynnikami.

Jednym z nich jest unikatowość postaw reprezentowanych przez liderów. Pozycja lidera jest pozycją rzadszą, zajmowaną przez mniejszość, a nie większość. Z tego chociażby względu owo oddziaływanie na zespół budowane jest na odczuciu „inności”, niespotykanej dotąd siły przekonywania, czy czegoś, co nazywamy charyzmą.

Kolejnym elementem budującym „przewagę” lidera nad grupą jest pewność siebie wynikająca w dużej mierze ze świadomości słuszności obranej drogi, pewności, co do dalszych kroków zarządczych, wreszcie, co nie mniej ważne, silnego przekonania o własnej wartości.

Jeszcze inny aspekt stanowi dość powszechna chęć ogółu do podążania wytyczoną ścieżką. Statystycznie rzecz biorąc, w społeczeństwie wcale nie pojawia się przemożna i powszechna chęć zajmowania eksponowanych stanowisk. Nie mówimy tu, rzecz jasna, o ambicjach, szczególnie tych utajonych, tkwiących w każdej z tych osób. Ambicje te jednak podlegają osobistemu osądowi szans i zagrożeń, czego efektem jest decyzja

egzystowania w tłumie, nie na czele. Ogół szuka więc liderów, którzy, w jego rozumieniu, ułatwiliby mu zawodową egzystencję.

Następną kwestią jest wzorzec osobowościowy lidera. Przywódca, jeśli chce przez dłuższy czas pełnić taką rolę, musi być wyposażony w zestaw cech sprzyjających efektywnemu sprawowaniu takiej właśnie funkcji. Jeżeli jednak wymienimy kluczowe cechy składające się na osobę przywódcy, takie jak: entuzjazm, pewność siebie, nieustępliwość, spójność, opanowanie, dojrzałość, pokora, przebojowość, to bez trudu dojrzymy wśród nich te, które w większym stopniu są uwarunkowane charakterologicznie oraz takie, których poziom można wypracowywać.

Jak się tego nauczyć?

Wartość lidera mierzy się tym, na ile jego przywództwo przekłada się na realne korzyści biznesowe. Korzyści te znacznie łatwiej jest osiągać w krótszej niż w dłuższej perspektywie. Dłuższa perspektywa w znacznie większym bowiem stopniu opiera się o zmienność otoczenia biznesowego. Ta zmienność otoczenia wymaga z kolei ciągłego adaptowania się do nowych okoliczności.

Osoby charyzmatyczne posiadają naturalną umiejętność radzenia sobie w kryzysowych sytuacjach.

Powstaje więc pytanie, czy można doskonalić w sobie cechy, które zbudują w nas liderów?

Jeśli przyjrzymy się wymienionym wyżej atrybutom przywódcy, zauważymy, że znakomita

Wartość lidera mierzy

się tym, na ile jego przy-

wództwo przekłada się

na realne korzyści bizne-

sowe.

109

Zarz

ądza

nie

większość z nich podlega jednak doskonaleniu.

Entuzjazm, będący cechą przyrodzoną, jest bowiem uwarunkowany wiarą we własne siły i możliwości. To od tej wiary zaczyna się optymistyczne patrzenie w przyszłość, niezależnie od okoliczności, skąd już tylko krok do entuzjazmu i na szczęście daleka jeszcze droga do brawury.

Pewność siebie jest z jednej strony elementem budującym charakter, z drugiej jednak opiera się na doświadczeniu, które z kolei jest bagażem dobrych i złych wydarzeń składających się na codzienność zawodową. Wydarzeń, które znalazły w przeszłości takie, czy inne rozwiązanie, mogą więc w przyszłości służyć przykładem w innych, podobnych sytuacjach.

Nieustępliwość - związaną w dużej mierze z przekonaniem o słuszności swoich sądów, spójność, opanowanie i dojrzałość- będące efektem dużego doświadczenia, pokora w połączeniu z przebojowością - unikatowa diada pozornie sprzecznych postaw - wszystkie te cechy i zachowania są nie tyle z góry przypisane pewnym typom charakterologicznym, co raczej stanowią efekt połączenia naturalnych zdolności oraz zdobytych umiejętności, a także spajającego całość doświadczenia.

W jaki więc sposób doskonalić w sobie cechy, które w przyszłości mogą zbudować w nas przywódcę?

Rozwijanie tych cech oraz nabywanie niezbędnych umiejętności powinno odbywać się stopniowo, w miarę naszego mozolnego wspinania się po szczeblach kariery zawodowej. W tej drodze ku górze warto zwracać uwagę na to, by pokonywanie kolejnych szczebli nie następowało zbyt szybko. Wtedy bowiem mamy do czynienia z powierzchownym przygotowywaniem się do kolejnych, coraz to poważniejszych wyzwań zawodowych. Takie postępowanie prędzej, czy później skutkuje niedostosowaniem poziomu wiedzy, doświadczeń i kompetencji do powierzonej nam funkcji.

W tej sytuacji rozbudzone ambicje mogą stać się powodem nie tyle kolejnego sukcesu, ile raczej spektakularnej porażki zawodowej.

Z drugiej strony, niezmiernie ważne jest świadome budowanie ścieżki rozwoju zawodowego. Nieprzypadkowo nie mówię tutaj o budowaniu kolejnych elementów curriculum vitae, skupiając się właśnie na rozwoju. Wbrew pozorom te dwa podejścia znacząco się od siebie różnią.

W przypadku rozbudowywania życiorysu mamy bowiem często do czynienia z gromadzeniem w nim wszystkiego, co mogłoby w przyszłości zainteresować potencjalnego pracodawcę. W tej sytuacji na drugi plan schodzi nasza wizja kariery zawodowej, gubi się spójność kolejnych podejmowanych w tym kierunku działań, a rozpoczyna się proces radosnego przyjmowania wszystkich propozycji, które w jakiejś mierze wydają nam się atrakcyjne.

Świadome budowanie rozwoju zawodowego odbywa się natomiast w inny sposób. Poprzedza je wytyczenie sobie ścieżki kariery zawodowej. Ścieżka taka podlega oczywiście modyfikacjom, ale stanowi pewien szkielet określający kierunki rozwoju. Opieranie swoje drogi awansu zawodowego o przygotowany wcześniej plan pozwala także na twórcze wykorzystywanie piastowanego obecnie stanowiska w kierunku przyszłych wyzwań.

W tej sytuacji na nasze codzienne obowiązki patrzymy nie wyłącznie przez pryzmat „tu i

Osoby charyzmatyczne po-

siadają naturalną umiejęt-

ność radzenia sobie w kryzy-

sowych sytuacjach.

110

Zarz

ądza

nie

teraz”, ale widzimy w nich element budowania wiedzy i doświadczenia. Nie angażujemy się więc w dane problemy całym sobą, lecz umiemy spojrzeć na nie z pewnej perspektywy. Takie z kolei podejście buduje nasz dystans, opanowanie i dojrzałość, a więc te elementy, które niezbędne są wartościowemu przywódcy.

Dobrym sposobem na kształcenie w sobie umiejętności przywódczych jest także wyznaczanie sobie standardów zachowań wykraczających poza stanowisko aktualnie nam przypisane. Takie „równanie w górę” jest bardzo dobrą i skuteczną formą treningu, który umożliwi nam w przyszłości mierzenie się z coraz wyższymi celami bez pozbawiającego tchu wrażenia, ze to już szczyt naszych możliwości.

Z drugiej jednak strony, budowanie swojego rozwoju w kierunku funkcji przywódczych wymaga od nas rzetelnego i szczerego podejścia do swoich własnych możliwości. Daleki jestem bowiem od stwierdzenia, zgodnie z którym wszyscy mogą dojść do wszystkiego, wkładając jedynie w tę drogę określony wysiłek. Nie, tak niestety nie jest. Mierzenie sił na zamiary pozwoli nam więc nie tylko uniknąć porażki, ale da nam możliwość świadomego umocnienia się na pozycji, którą uznamy za apogeum naszego rozwoju zawodowego.

Osiąganie kolejnych stopni wtajemniczenia na drodze ku świadomemu i efektywnemu przywództwu powinno odbywać się z wykorzystaniem służących do tego narzędzi.

Wśród tych narzędzi są zarówno szkolenia (te doskonalące w ściśle przez nas określonych obszarach, gdyż rozwój zawodowy powinien być sprofilowany), jak i - o czym pamięta się znacznie rzadziej - wszelkie formy consultingu.

Spotkania doradcze znacznie częściej traktowane są bowiem jako konkretna pomoc dla organizacji. Zapomina się często przy tym, że organizację budują ludzie, że bez nich organizacja nie istnieje. Wynika więc z tego, że od doradców uczy się nie tyle organizacja, ile ci, którzy tworzą jej strukturę pionową i poziomą. Korzyści płynące z zaangażowania autorytetu zewnętrznego, który jest uosabiany przez konsultantów przekładają się więc także na kolejne działania przywódców zdobywających dopiero niezbędne doświadczenie.

Podobną role odgrywają modne obecnie formy podnoszenia kwalifikacji, takie jak coaching i mentoring- będące połączeniem szkoleń osobistych, warsztatowej analizy konkretnych przypadków biznesowych oraz budowania schematów podejmowania decyzji.

Owo podejmowanie decyzji stanowi bowiem kluczową umiejętność budującą wartość przywódcy, czy menedżera. Bez zdolności do dynamicznego, racjonalnego podejmowania decyzji nie zaistnieje nikt, kto chciałby stać się przywódcą dla grupy.

Wybór ścieżki świadomego rozwoju oraz budowania pozycji przywódcy także nie jest wolne od procesu decision making.

Czas więc na decyzję, przyszły przywódco!

Radosław Jacek Miler

Dobrym sposobem na

kształcenie w sobie umie-

jętności przywódczych

jest także wyznaczanie

sobie standardów zacho-

wań wykraczających poza

stanowisko aktualnie nam

przypisane.

111

Zarz

ądza

nie

Wpływ kryzysu na decyzje mene-dżerskie i codzienne funkcjonowanie firmy.

Wikipedia, bardzo popularna otwarta encyklopedia, po-daje, że kryzys oznacza (http://pl.wikipedia.org/wiki/Kryzys_(definicje)) wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu. Kryzys (ang. crisis) poszerza znaczenie o takie cechy, jak nagłość, urazowość i subiektywne konsekwencje urazu w postaci przeżyć negatywnych.

Przedsiębiorstwa polskie, podobnie jak wszystkie światowe organizacje, cierpią z powodu trwającego kryzysu, do którego, zdaniem większości ekonomistów, doprowadził międzynarodowy świat finansowy, a którego skutki odczuwane są w większości branż i sektorów. Jak się zachowywać w tych trudnych czasach, jakie biznesowe decyzje podejmować, czego unikać i wystrzegać się, by nie popełnić fundamentalnych błędów prowadzących do poważnych konsekwencji – na te pytania będę się starał odpowiedzieć w niniejszym artykule.

Cykl koniunkturalny.

Pojęcie cyklu koniunkturalnego w gospodarce znane jest nie od dziś. Elżbieta Popławska (Popławska 1998, Ekonomia makroekonomia podręcznik, str. 142) wymienia cztery zasadnicze fazy rozwoju gospodarczego: rozkwit, kryzys, depresję i ożywienie. Ta sama autorka (Popławska:1998) podaje, że na skutek globalizacji, postępu technicznego, informatyzacji i integracji kontynentów oraz zmniejszenia barier w handlu światowym, wspomniane fazy cyklu koniunkturalnego ulegają istotnemu spłaszczeniu, przy znacznym skróceniu czasu trwania recesji i wydłużeniu okresu ekspansji.

Wiedza makroekonomiczna, której wartość trudno przecenić, analizuje globalne trendy oraz poszukuje wniosków normatywnych na bardzo wysokim poziomie abstrakcji. Jest użyteczna w skali makro, ale nie zagospodarowuje w pełni obszaru naszej zwykłej codzienności. Traktując makroekonomię jako sumę zdarzeń dziejących się na naszych podwórkach, w zakładach pracy, domach i rodzinach a przede wszystkim w głowach, należy zadać sobie jedno fundamentalne pytanie: w jaki sposób moja świadomość obecnych trendów w gospodarce może przekładać się na codzienne decyzje, które podejmuję? Co będzie dobre dla moich najbliższych, współpracowników, ludzi, którymi zarządzam. Co zrobić, by wykorzystać sytuację, w której się znaleźliśmy nie z naszej winy (...czyżby?), by przygotować się na nadchodzące, prędzej czy później, kolejne lata prosperity?

Działanie poprzez nadawanie sensu.

Znany psycholog społeczny Karol E. Weick (Weick, The Social Psychology of Organizing, 1979) sformułował i opisał zasady, na jakich opiera się nasze codzienne działanie i wnioskowanie. Twierdził on, że ludzie, obserwując codzienne zdarzenia, nadają im sens używając do tego kategorii wynikających z ich dotychczasowego doświadczenia. Wielu z nas, borykając się z zagadnieniem, z którym wcześniej nie miał do czynienia, próbuje sobie „wszystko poukładać” by zrozumieć, jak należy się zachować w najbliższej przyszłości. Nauka, której doświadczamy w opisanym przez autora procesie działania, selekcji i retencji, wzbogaca nasz repertuar zachowań, dzięki czemu w przyszłości, mając do czynienia z podobnym zjawiskiem, będziemy w stanie zachować się bardziej rutynowo – tzn.

112

Zarz

ądza

nie

otworzyć w swej głowie właściwą szufladę z odpowiednią kategorią i wdrożyć wcześniej przygotowaną procedurę.

Obecny kryzys – jak poprzez działanie nadać mu sens?

Niezaprzeczalnie znajdujemy się obecnie w okresie recesji. Nawet jeżeli dane makroekonomiczne jeszcze tego nie wskazują, to nasze zachowania, wspierane przez szum medialny, zmuszają nas do pewnych zachowań, które to tę recesję do nas sprowadzą (upraszczając, strach przed recesją zmniejsza konsumpcję, co w krótkiej perspektywie prowadzi do recesji). Ponieważ okres prosperity, z którym mieliśmy do czynienia, z powodu spłaszczającego się cyklu koniunkturalnego, trwał stosunkowo długo, nie mamy umiejętności nadania sensu obserwowanym przez nas wydarzeniom w ekonomii. Poprzedni kryzys, z którym mieliśmy do czynienia, miał raczej strukturalne niż globalne przyczyny i tym samym nie pozostawił w naszych głowach wystarczającego instrumentarium, by zapewnić nam komfort decyzyjny.

Menedżerowie i właściciele firm, nie mając właściwego układu odniesienia, czują się niezwykle osamotnieni i zagubieni. Podejmując decyzje, których konsekwencji nie są w stanie przewidzieć, często popełniają błędy lub (co gorsze) wstrzymują się od

jakichkolwiek działań, wierząc, że niczym za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, w mgnieniu oka, sytuacja radykalnie się zmieni i będzie można ponownie działać tak, jak dotychczas. Doświadczenia światowe uczą jednak, że tego rodzaju marzenia pozostaną jedynie w sferze fikcji. Świat nigdy nie będzie już taki, jaki był. Jak w takim razie nadać sens zdarzeniom, które dzieją się wokół nas? Zgodnie z istotą sens making oraz założeniami

teorii chaosu możemy to osiągnąć głównie poprzez działanie i właściwe wnioskowanie na temat obserwowanych przez nas konsekwencji. Przyjmijmy upraszczające założenie, zgodnie z którym wszelkie dotychczasowe, gorliwie przestrzegane przez nas zasady, procedury, metodyki i rutyny mogą być przyczyną naszych obecnych problemów, poddajmy je krytycznej, logicznej analizie, zastanówmy się, czy nasze decyzje nie są przypadkiem podyktowanie dążeniem do kultywowania zachowań rutynowych, które, jak już wcześniej wspomniałem, mogą sprowadzić nasze organizacje na manowce.

Co robić?

Wielu przedsiębiorców, z którymi współpracujemy, przyznaje, że kryzys działa oczyszczająco. W okresie prosperity, kiedy to wiele różnych baniek spekulacyjnych zachęcało nas do konsumpcji, swoje miejsce na rynku znajdowały również firmy, które dysponowały przeciętnym produktem, słabą kadrą zarządzającą, brakiem umiejętności strategicznego myślenia, niemal zerowymi nakładami na badania i rozwój. Również poziom obsługi klienta generalnie odbiegał od standardów, bo chętnych do zakupu produktów było wystarczająco dużo, by nie trzeba było starać się ponad siły. Działano rutynowo – planowano sprzedaż na następny rok, przyjmując odpowiednie, ambitne współczynniki wzrostu, pod które to plany przygotowywano produkcję oraz budżety marketingowe i inwestycyjne. Wszystko rozwijało się dość liniowo i przewidywalnie – stąd też znaczenie zyskiwała umiejętność

Ludzie, obserwując co-

dzienne zdarzenia, nadają

im sens używając do tego

kategorii wynikających z ich

dotychczasowego doświad-

czenia.

113

Zarz

ądza

nie

sprawnego działania operacyjnego, zarządzania bieżącego (tu i teraz), a konieczność myślenia strategicznego i długookresowego była marginalizowana (typowa wymówka – „nie mam na to czasu w tej chwili”).

Obecnie, zasadniczym wyzwaniem stojącym przed każdym przedsiębiorcą i menedżerem jest ponowne przeprowadzenie analizy, która przyniesie odpowiedzi na następujące pytania:

• Jaka jest główna przewaga konkurencyjna mojej firmy?

• Kto jest moim klientem, dlaczego w ogóle kupuje moje produkty (usługi)?

• Jaką zasadniczą potrzebę klienta spełniam?

• Jakimi kluczowymi zasobami dysponuję, których absolutnie nie wolno mi stracić?

• Kto jest moim konkurentem, dostawcą, oddziaływaczem?

• Na jakich produktach (usługach) zarabiam i ile?

Jeżeli czytelnik ma trudności z natychmiastową odpowiedzią na tak (z pozoru banalne) sformułowane pytania, to znak, że z pewnością wiedziona/wiedziony potrzebą natychmiastowego nadania sensu nieprzewidywanym zdarzeniom próbowała/próbował zachowywać się rutynowo – redukować koszty, zmniejszać liczebność działów, zmniejszając budżety marketingowe i prorozwojowe. Przypomina to przypadek leczenia pacjenta antybiotykiem bez wcześniejszego rozpoznania choroby. Co prawda sens making mówi, że człowiek aktywny, w przeciwieństwie do biernego, będzie miał większą szansę powodzenia, gdyż na skutek swoich działań będzie w stanie, w procesie retencji, utrwalić swe pozytywne zachowania, niemniej jednak nie należy oczekiwać cudów po działaniach kompletnie pozbawionych sensu i logiki.

Czego (więc) nie robić?

Przede wszystkim nie wolno nam się podać emocjom. Kryzys to czas wytężonej pracy umysłowej, logiki połączonej z determinacją. To, że firma X, lider w branży, podjęła taką czy inną decyzją, nie oznacza, że mamy ślepo naśladować jej postępowanie. Działajmy, podejmując częstokroć ryzykowne czy też niestandardowe decyzje, które będą miały znamiona logiki i zdrowego rozsądku.

Ufajmy ludziom z nami współpracującym. Pytajmy ich o zdanie, pobudźmy chęć do pracy zespołowej. Nie zagłuszajmy również głosów marginalnych – to one częstokroć przynoszą fundamentalnie istotne rozwiązania.

Nie unikajmy również sprzeczności w naszych działaniach. Jeżeli rozsądnym wydaje się zarówno rozwiązanie A oraz B, a są one sprzeczne ze sobą, dopuśćmy do realizacji obydwu. Choć z pewnością doprowadzi to do chaosu, polaryzacji, głosów sprzeciwu czy też jawnej manifestacji niezadowolenia, ten rodzaj energii jest nam właśnie teraz potrzebny, by przetrwać okres skrajnej niepewności i przygotować swą organizację na czas prosperity, w którym to (w tej chwili) opracowywane standardy i procedury będą odtwarzane rutynowo, niczym przebój w ogólnokrajowej radiostacji. Rutyna ta jednak będzie już inna, niż ta, z którą mieliśmy do czynienia rok czy dwa lata temu.

Tomasz Mirosław Wrzesiewski

Nie wolno nam się podać

emocjom. Kryzys to czas wytę-

żonej pracy umysłowej, logiki

połączonej z determinacją.

114

Zarz

ądza

nie

Jak organizować prace firmy, by nia efektywnie zarządzać?

Organizacja pracy w firmie to duże wyzwanie dla me-nedżerów, zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i w dużych organizacjach skupiających kilkadziesiąt, czy kil-kaset osób porozrzucanych po różnych częściach kraju, bądź świata. Organizacje te różnią się miedzy sobą w wie-lu aspektach, do których zaliczyć można: wielkość, liczbę zatrudnionych osób, obrót, zysk, rentowność, rynki zbytu, otoczenie przedsiębiorstwa, profil działalności i oczywi-ście wiele innych.

Jednak praca skutecznego menedżera zarządzającego organizacją wygląda bardzo podobnie. Niezależnie bowiem od typu organizacji i jej wielkości przebiegają w niej zbliżone procesy organizacyjne i decyzyjne oraz rządzą nimi podobne prawa. Doświadczeni menedżerowie, którzy zarządzali wieloma organizacjami doskonale potrafią przenosić wzorce z jednych organizacji na inne. Umieją także zwracać baczną uwagę na słabe ogniwa poszczególnych procesów toczących się w danych skupiskach ludzkich.

Organizacja efektywnej pracy to zagadnienie dotyczące nie tylko menedżerów, ale również innych osób pracujących w firmie. Sprawność organizacji jest bowiem determinowana przez najsłabsze jej ogniwo.

Nie ma idealnej recepty na sprawne organizowanie pracy i efektywne zarządzanie firmą. Zasada Pareto uzmysławia nam między innymi, że 80% naszej działalności przyniesie nam tylko 20% korzyści. Kluczowe jednak staje się znalezienie owych 20% działań, które skutkować będą 80% efektów. Tak właśnie czynią ludzie uznawani za skutecznych menedżerów. Organizacja pracy w firmie, jak i działanie organizacji oparte jest o ludzi i relacje panujące między nimi. Jedyną cechą stałą takiego układu jest jego ciągła i nieustanna ewolucja.

Wiedząc o zjawiskach panujących w organizacji należy zacząć od obserwacji toczących się tam procesów. Dobrym rozwiązaniem jest ścisłe kontrolowanie realizacji celu – zadań od samego początku i wyznaczanie kolejnych etapów realizacji zadania Dzięki takiemu podejściu nie będziemy zaskoczeni, że nasze cele nie zostały zrealizowane. Nie będzie to wbrew pozorom ani czasochłonne, ani pracochłonne, a z czasem spowoduje, że ludzie sami będą pilnowali terminowości zadań. Brak kontroli nad realizacją zadań, niezależnie od szczebla zarządzania, powoduje nie tylko straty materialne, ale i spadek mobilizacji wśród poszczególnych pracowników, który to spadek z czasem obejmuje całą organizację. Duży nacisk należy również kłaść na poznanie relacji w zespołach – organizacji i w razie konieczności podjąć działania sprzyjające ich zacieśnianiu oraz eliminowaniu zjawisk niekorzystnych. Należy zdawać sobie sprawę, że procedury nie zapewniają sukcesu w zarządzaniu. Sukces zapewnia za to właściwe i terminowe wypełnianie procedur.

Menedżer to nie tylko, jak sądzą niektórzy, funkcja jaką pełni dana osoba w organizacji, ale zawód , którego można, a nawet trzeba się nauczyć. Tak jak trudno pozyskać dobrego specjalistę w danej dziedzinie, tak samo jest również w przypadku menedżerów. Trudność polega na tym, że umiejętności specjalisty można zweryfikować znacznie szybciej, natomiast na poznanie wartości menedżera potrzeba znacznie więcej czasu. O wiele wyższe są równie koszty błędów popełnianych przez menedżerów, którym brakuje odpowiednich kompetencji.

Rozwój zawodowy wiąże się z awansem, który w naturalny sposób, poza wyższymi zarobkami i statusem społecznym, często pociąga za sobą konieczność pracy z coraz

115

Zarz

ądza

nie

to większą grupą ludzi oraz wywiązywanie się z większej liczby powierzanych zadań. Wraz z rozwojem zawodowym rośnie poziom umiejętności „twardych” (merytorycznych) bezpośrednio związanych z zawodem, jednak kompetencje „miękkie” (relacyjne) nie są najczęściej rozwijane tak aktywnie. Wiedza merytoryczna niejednokrotnie decyduje o awansie na wyższe stanowisko, ale to nie wystarcza, by na tym nowym stanowisku się utrzymać i w przyszłości awansować wyżej. Dotyczy to również sposobu postrzegania menedżera przez pracowników, współpracowników i zarząd. Także w tym przypadku w dużej mierze liczą się realne umiejętności zarządcze.

Zarządzanie sobą w czasie

W przypadku awansu w pierwszej kolejności musimy pomyśleć o nas samych. Nie można efektywnie zarządzać organizacją podczas, gdy w życiu osobistym nie potrafimy tego robić. Doba ma 24 godziny i trzeba ją umieć tak podzielić, aby na wszystko wystarczyło czasu. Są sytuacje kiedy trzeba więcej czasu poświęcić dużemu projektowi, nawet kosztem naszego relaksu, by wykonać terminowo zadanie, ale takie działanie nie może stać się naszym przyzwyczajeniem. Ludzie, którzy twierdzą inaczej są poważnymi kandydatami do syndromu wypalenia zawodowego i pracoholizmu, który jest po prostu chorobą. Pomocne w racjonalnym zarządzaniu czasem staje się

więc stworzenie planu na życie. Przeznaczmy wiec odpowiednią ilość czasu na sen, pracę, jedzenie, chwile zarezerwowane dla najbliższych i dla siebie oczywiście, aby realizować się również pozazawodowo. Takie podejście sprawi, że lepiej będziemy rozumieć zarówno samych siebie, swoją rodzinę, jak i ważny element naszych rozważań – ludzi oraz zapewni nam zrównoważony rozwój w każdym obszarze naszej aktywności zawodowej i pozazawodowej.

Ludzie

Kluczowym elementem każdej organizacji są ludzie – z ich zdolnościami, zaletami, ale i wadami i słabościami. Mówiąc o zarządzaniu organizacją czy kierowaniu firmą mówimy o sprawnym komunikowaniu się z ludźmi. Poznając dobrze osoby, z którymi współpracujemy lepiej będziemy mogli delegować nasze zadania oraz dopasować poziom zadań do odpowiednich kompetencji naszych współpracowników czy podwładnych.

Kompetencje

Niezależnie od zajmowanego stanowiska, osoba je piastująca powinna posiadać kompetencje, aby je wykonywać. Im wyżej jesteśmy w hierarchii, tym bardziej nasze kompetencje powinny być rozwinięte. Oczywistym jest, że niektóre z nich nie są kluczowe dla danego stanowiska, inne - wręcz przeciwnie. Jednakże tylko współistnienie tych kompetencji zapewni nam sukces w sprawnym zarządzaniu organizacją. Uzmysłowienie sobie swoich silnych i słabych stron oraz chęć samorozwoju to cechy, które wyróżniają efektywnych menedżerów. Do kluczowych kompetencji posiadanych przez osoby potrafiące sprawnie zarządzać należy zaliczyć wymienione niżej obszary:

• Umiejętność doboru pracowników- selekcja – zapewnia odpowiedni dobór kadr do danej organizacji czy komórki, tak, aby wykonywali oni odpowiednie zadania w odpowiednim

Organizacja efektyw-

nej pracy to zagadnienie

dotyczące nie tylko me-

nedżerów, ale również

innych osób pracujących

w firmie. Sprawność or-

ganizacji jest bowiem

determinowana przez

najsłabsze jej ogniwo.

116

Zarz

ądza

nie

czasie. Dzięki temu zespół będzie pracował sprawniej, wydajniej, efektywniej, a wytworzenie modelu partnerskiego wpłynie nie tylko na postawę moralną członków zespołu, ale również na większą samodzielność poszczególnych osób, jak i całego zespołu.

• Analiza – wielopłaszczyznowe podejście do problemów spowoduje postrzeganie ich jako możliwości poszukiwania dalszego rozwoju, jak i będzie nauką na przyszłość, aby zabezpieczać się przed wystąpieniem podobnych zdarzeń.

• Ewaluacja – zdawanie sobie sprawy z konieczności własnego rozwoju rozciąga się też na rozwój innych członków zespołu. Także oni, biorąc przykład z lidera, będą się doskonalić w powierzonych im obszarach.

• Umiejętności negocjacyjne – zdolność poszukiwania rozwiązań i przekonywania innych do ich słuszności, poprzez ukazywanie korzyści dla całego zespołu płyną.

• Menedżer- protektor i uzdrowiciel- to z kolei kompetencje, dzięki którym potencjalne zagrożenia zostaną szybko zauważone i zniwelowane, a niewłaściwe procesy zapoczątkowane w organizacji nie będą mogły się rozwinąć.

Cele

Sprawnie działająca firma – organizacja to taka, która realizuje swoje cele, zarówno te krótkoterminowe, jak i długoterminowe. Wyznaczenie celu to ważny element działalności każdej komórki w organizacji, którego dopełnieniem jest wyznaczenie terminu jego osiągnięcia. Literatura podaje kilka metod określania celów, z którymi warto się zaznajomić. Uważam jednak, że cel z jego terminem osiągnięcia ustalonym w

ramach pracy zespołowej: szef – podwładny daje niemal 90% szans na sprawne działanie organizacji. Elementem niezbędnym do kompleksowego wykonania zdania jest bowiem jego fizyczne zakończenie.

Podsumowanie

Organizacja pracy w firmie należy niewątpliwie do kadry zarządzającej i nie należy oczekiwać, że pracownicy będą dążyć samoistnie do zwiększenia swojej efektywności i wydajności. Dobrzy menedżerowie posiadający kompetencje wcześniej wymienione, zwracający uwagę na ludzi, stawiają jasne cele i egzekwują ich wykonanie, dzięki czemu postrzegani są jako skuteczni. Celowo nie stosuję pojęcia „nowoczesny menedżer” ponieważ w obecnych warunkach bardziej zasadne wydaje się dokonanie podziału na dwie grupy – menedżerów i kierowników. Nie chodzi tu oczywiście o samo nazewnictwo, a raczej o kompetencje niezbędne do znalezienia się w jednej lub drugiej grupie. Jest wiele metod wspomagających procesy zarządcze, ale służyć mogą one jedynie jako wsparcie, nie zastępując faktycznego zarządzania. Nie można nikomu doradzić czy wystarczy jedno zebranie na miesiąc dotyczące celów i ich realizacji, czy też trzeba codziennie pytać o postęp prac. Istotne jest, czy będziemy potrafili prawidłowo ocenić realizację celów i wysnuć odpowiednie wnioski, a kiedy to konieczne, sięgnąć po konsekwencje. Brak konsekwencji w przypadku braku realizacji celów powoduje bowiem, że daną organizacją nie można już zarządzać efektywnie.

Adam Władysław Moszyński

Mówiąc o zarządza-

niu organizacją czy kie-

rowaniu firmą mówimy

o sprawnym komuniko-

waniu się z ludźmi.

117

Zarz

ądza

nie

Budowa właściwej struktury organi-zacyjnej. Jak zbudować hierarchię w organizacji, by spełniała swoje cele?

Struktura organizacyjna.

Jeden ze znanych nam prezesów firmy giełdowej, w trakcie prowadzonej przez nas sesji doradczej, powie-dział: „W zarządzaniu organizacją najgorsze jest to, że trzeba zatrudniać ludzi. Zarządzać nimi, motywować, roz-wiązywać problemy. To nieprawdopodobna strata czasu”. Twierdzenie to, choć przewrotne, jest niezwykle trafne i logiczne. Właścicielka innej firmy, w trakcie sesji konsultingowej, wspomniała: „Czasami mam wrażenie, że coś bardzo złego dzieje się w głowach moich pra-cowników. Coś z nimi jest nie tak. Teoretycznie proste i precyzyjnie opisane po-lecenia zaczynają sprawiać im coraz więcej trudności”. Prowadzi nas to wprost do zadania pytania, na które będę się starał odpowiedzieć w tymże artykule: Jak budować hierarchię w organizacji, by spełniała swoje cele?

Stoner, Freeman i Gilbert piszą, że struktura organizacyjna to układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje (Stoner, Freeman, Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, str. 306). Uznając tę definicję jako bazę naszych rozważań możemy bez problemu zauważyć, że o strukturze organizacyjnej możemy mówić jedynie wtedy, gdy przedsiębiorca, nadający ton i wprawiający organizację w ruch, musi powierzyć innej osobie część swoich obowiązków, bez których organizacja nie może istnieć, a na które tenże przedsiębiorca nie ma już czasu.

W kultowym filmie Stanisława Barei „Poszukiwany, poszukiwana” (1972) jesteśmy świadkami następującego monologu „Marysiu, Marysia wie kim z zawodu jest mój mąż? Mój mąż jest z zawodu dyrektorem”. Jest to doskonała ilustracja funkcjonującego do dzisiaj przeświadczenia, że struktura organizacyjna jest wartością samą w sobie, rekwizytem organizacyjnym, atrybutem, a często również przedmiotem pożądania – metaforą władzy w organizacji.

Jak więc jest w rzeczywistości? Czy struktura organizacyjna, a tym samym hierarchia, to zło konieczne czy też istota tworzenia organizacji? Odpowiedź, jak w zwykle w zarządzaniu, nie jest jednoznaczna i zależy od powodów rozpoczynania i kontynuowania działalności. Jeżeli podstawowym motywatorem przedsiębiorcy jest osiągnięcie sukcesu na większą, niż tylko lokalną skalę, zrealizowanie założeń strategicznych czy też spełnienie swoich biznesowych pragnień, struktura organizacyjna będzie warunkiem koniecznym lecz niewystarczającym. Jeżeli natomiast przedsiębiorca, tworząc przedsiębiorstwo, będzie dbał głównie o zaspokojenie swojej próżności, przeciwdziałanie kompleksom czy też dążenie do osiągnięcia władzy, tworzenie hierarchii będzie istotą organizowania. Z obydwoma rodzajami motywacji mieliśmy i mamy do czynienia w trakcie prowadzonych przez nas badań czy też projektów doradczych.

Jak tworzyć struktury organizacyjne?

Dwudziesty pierwszy wiek przynosi nam wiele zmian w praktyce zarządzania. Mamy do czynienia ze stale skracającym się cyklem życia produktów, kryzysem gospodarczym zmuszającym konsumentów i przedsiębiorstwa do oszczędności czyli redukcji kosztów. W konsekwencji nasze organizacje muszą być coraz bardziej elastyczne, szybko reagować na zmieniające się potrzeby i pragnienia klientów. Organizacje smukłe, ze skomplikowaną i bardzo rozbudowaną hierarchią, swoiste dinozaury zarządzania współczesnych

118

Zarz

ądza

nie

czasów, zaczynają wymierać lub podejmować rozpaczliwe próby reorganizacji, to jest zmiany struktur i procesów zarządczych. Jako przykład można podać działania nowego prezesa General Motors, który rozpoczął swoje urzędowanie w Stanach Zjednoczonych od spektakularnej zmiany hierarchii organizacyjnej, jak również przeniesienia swojego gabinetu z najwyższego piętra budynku na poziom inżynierski i designerski, która to część organizacji ma pomóc firmie przetrwać trudne czasy. Równocześnie młode, prężne, płaskie i nastawione na klienta organizacje, o nowoczesnych, często wirtualnych strukturach, zdobywają przebojem rynki, wprowadzając produkty, które rewolucjonizują nasze codzienne przyzwyczajenia i automatyzmy.

Od czego więc zacząć, tworząc lub zmieniając (a więc restrukturyzując istniejącą) strukturę organizacyjną? Należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jaką wartość obecnemu lub

przyszłemu klientowi zamierza dostarczać nasza firma. Czy pragniemy sprzedawać produkt podstawowy po maksymalnie niskiej cenie czy też zróżnicować naszą ofertę tak, by wyraźnie wyróżnić się na tle konkurentów? Odpowiedź na tak postawione pytanie powinna być poprzedzona właściwymi badaniami preferencji odbiorców, aby praktycznie, a nie jedynie hipotetycznie, uświadomić sobie, jaki kształt oferty jest wymagany i pożądany. Następnie przedsiębiorca powinien rozpisać wszelkie procesy w organizacji prowadzące do wytworzenia właściwego produktu/usługi. W analizowanych procesach należy wyodrębnić aspekty techniczne/produkcyjne, finansowe, informacyjno-marketingowe, księgowe i

kontrolne. W ten sposób powstanie nam zręb struktury funkcjonalnej, która będzie dalej dostosowywana do potrzeb organizacji. Należy dbać o to, by obszary wchodzące w skład poszczególnych pionów/jednostek nie dublowały się z odpowiedzialnością innych działów lub nie były próbą połączenia zagadnień mentalnie zbyt odległych od siebie. Powszechnie uważa się, że planowanie strategiczne nie może być wykonywane w jednym dziale z funkcjami księgowymi i kontrolnymi, a obszary produkcyjne słabo łączą się z elementami handlowymi, z uwagi na zasadniczą różnicę w postrzeganiu przez nie rzeczywistości biznesowej.

Jaka jest optymalna liczba stanowisk w ramach jednej komórki organizacyjnej? Chociaż świat zarządzania już od XIX wieku poszukiwał odpowiedzi na tak postawione pytanie, poczynając od prekursorów naukowego zarządzania, to zdaniem autora nie ma jednej, słusznej, trafnej diagnozy. W swej praktyce doradczej spotykaliśmy nowoczesne, skuteczne, dwuosobowe działy, jak i niesprawne, kilkusetosobowe jednostki. Prowadzi nas to do wniosku, że o skuteczności struktury organizacyjnej w firmie decyduje nie ilość personelu, lecz właściwe rozdzielenie i skoordynowanie zadań wykonywanych na poszczególnych stanowiskach.

Efektywna struktura.

Świat zarządzania, podobnie jak wszelkie inne aspekty naszego życia, nie jest wolny od trendów i mód. Obecnie, po okresie fascynacji funkcjonalnymi strukturami smukłymi (lata 60.-70. XX wieku), strukturami macierzowymi i dywizjonalnymi (lata 80., 90. XX

Mamy do czynienia ze

stale skracającym się

cyklem życia produk-

tów, kryzysem gospo-

darczym zmuszającym

konsumentów i przed-

siębiorstwa do oszczęd-

ności czyli redukcji

kosztów.

119

Zarz

ądza

nie

wieku) niezwykle popularne stają się struktury dynamiczne, działające ad hoc. Są to organizacje temporalne, tworzone jako odpowiedź na bieżące zmiany rynkowe, częstokroć składające się ze specjalistów rozsianych po całym świecie, komunikujących się ze sobą wyłącznie drogą internetową i telefoniczną. Struktury te, będące odpowiedzią na procesy globalizacyjne, znaczące zmniejszenie się kosztów informacyjnych i informatycznych, korzystające z dorobku outsourcingu są skuteczne głównie dlatego, że doskonale opanowały one umiejętność minimalizacji kosztów (tych, które w żaden sposób nie stanowią wartości dla klienta, tzw. kosztów utopionych, np. siedzib, maszyn, magazynów, sprzętów, kosztownych pionów menedżerskich, presji związków zawodowych, itd.). Potrafią za to inwestować środki finansowe w rozwój tych aspektów, które przynoszą bieżącą korzyść zarówno klientowi, jak i organizacji. Potrafią one również szybko wycofać się z działalności, która staje się mało dochodowa.

Autor artykułu, chociaż nie ukrywa fascynacji nowoczesnymi formami hierarchicznymi, opisanymi powyżej, uważa, że każda struktura organizacyjna, jeżeli poprzedzona jest właściwą diagnozą rynku i klientów, ma szansę powodzenia i może być skuteczna. Trudno sobie przecież wyobrazić strukturę typu ad hoc w przedsiębiorstwie metalurgicznym czy też smukłą strukturę funkcjonalną w międzynarodowym przedsięwzięciu marketingowym powołanym do obsługi jednego globalnego projektu. Jak widać, każda z tych form powinna być dostosowana do treści i celów, którym ma służyć.

Struktura jako narzędzie do osiągnięcia celów organizacji.

Zdaniem autora miarą sprawdzającą, czy obecna struktura hierarchiczna firmy jest właściwa jest zweryfikowanie celów stawianych przed przedsiębiorstwem i stopnia ich realizacji. Cele te powinny być przeniesione kaskadowo na każdy dział, jednostkę i stanowisko w organizacji tak, by wszyscy wiedzieli dokładnie, czego się od nich oczekuje. Forma organizacyjna, jak wielokrotnie wspomniano wcześniej, nie odgrywa tu większego znaczenia, o ile spójna jest z charakterystyką rynku, na którym firma działa. Dlatego też zamieszczone na początku artykułu wypowiedzi cytowanych prezesów firm wydają się być trafne i adekwatne. Trafne i adekwatne jednak jedynie wtedy, gdy struktura hierarchiczna w połączeniu z zarządzaniem przez cele, w ich organizacji po prostu nie działa. Miło nam donieść, że po ponad ośmiu miesiącach naszej pracy z tymi organizacjami światopogląd zarządzających znacząco się zmienił.

Tomasz Mirosław Wrzesiewski

120

Zarz

ądza

nie

Budowa systemu zarządzania i moni-torowania organizacji. Jak sprawić, by wszyscy wiedzieli co mają robić?

Brak egzekucji strategii organizacji, powoduje u osób kierujących przedsiębiorstwami pojawianie się wątpli-wości i pytań takich, jak: Dlaczego cele stawiane przez zarząd, kadrę kierowniczą nie są realizowane? Jak wy-znaczać cele i zadania dla uczestników organizacji? Jak postępować oraz jakich narzędzi używać, aby cele zostały osiągnięte? Niniejsze opracowanie spróbuje znaleźć od-powiedzi na te i podobne temu pytania, które stawiają so-bie każdego dnia przedsiębiorcy i menedżerowie w wielu organizacjach.

Organizacja jako system

Przed podjęciem próby opisania systemu zarządzania i elementów niezbędnych do tego, by wszyscy wiedzieli, co mają robić, istotnym jest wyjaśnienie pojęcia, czym de facto jest organizacja oraz jakie role powinna spełniać. W literaturze można natrafić na wiele definicji organizacji. Biorąc pod uwagę znaczenie każdej z nich można pokusić się o stwierdzenie, że organizacja to zespół elementów, które mają na celu współdziałanie, aby osiągnąć założony cel. W związku z tym organizacja jest systemem. Systemem, na który składa się wiele elementów, podsystemów. Jeden z wielu wybitnych przedstawicieli nauki o zarządzaniu H. Leavitt w swoim opracowaniu z drugiej połowy XX wieku scharakteryzował niezwykle trafnie te podsystemy. Wyróżnił on 5 głównych podsystemów organizacji:

• celów oraz wartości – opisujący wizję i misję organizacji, jej role w otoczeniu bliższym i dalszym oraz strategię funkcjonowania

• psychospołeczny – charakteryzujący uczestników organizacji, postawy, motywację, kulturę, wyznawane wartości i przekonania

• techniczny – technologia, wiedza i umiejętności, budynki, urządzenia oraz pozostałe wyposażenie

• struktury - przedstawiający podział zadań w organizacji, dostęp do informacji, hierarchię, formalizację, odpowiedzialność i władzę

• zarządzania – skupiający się na koordynowaniu pozostałych podsystemów i uzgadnianiu strategii prowadzącej do sukcesu organizacji

Zmiana w każdym z wyżej wymienionych podsystemów powoduje potrzebę dostosowania pozostałych do nowej sytuacji. Przykładowo, obranie celu w postaci zwiększenia sprzedaży produktów o 20% w następnym roku powinno spowodować wzrost zatrudnienia przedstawicieli handlowych, zwiększone inwestycje na niezbędne narzędzia potrzebne w codziennej pracy typu: leasing samochodów służbowych, telefony komórkowe, etc. Dodatkowo zaistnieje potrzeba szkoleń nowych pracowników, zintensyfikowanie wydatków na marketing i wiele innych. To właśnie system zarządzania odpowiedzialny jest za prawidłowe uformowanie, dopasowanie pozostałych elementów, tak, aby osiągnęły zamierzony cel.

Jak powinien wyglądać system zarządzania organizacją?

Jak już wspomniano organizacja oraz poszczególne jej elementy są powoływane do osiągnięcia ściśle określonych celów. Aby je osiągnąć kadra kierownicza powinna zwrócić szczególną uwagę na kilka podstawowych elementów w budowie systemu zarządzania.

121

Zarz

ądza

nie

Pierwszym z nich jest struktura organizacji, panująca hierarchia, rozpiętość kierowania oraz wielkość i sposób kooperowania poszczególnych komórek przedsiębiorstwa. Kiedy mamy już opracowane i przeanalizowane wyżej wymienione elementy należy podjąć działania zmierzające do określenia poszczególnych celów i zadań w organizacji, rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i związanego z nimi ustalenia rodzaju oraz poziomu odpowiedzialności.

Należy pamiętać o precyzji w formułowaniu tychże obszarów. Często zdarza się, że brak tej klarowności powoduje konflikty w organizacjach związane z różną interpretacją obszarów działania i poziomów odpowiedzialności. Następuje próba sił w organizacji, mająca na celu pokazanie kto jest mocniejszy, ważniejszy, istotniejszy dla firmy. Jest to niekorzystne zjawisko, któremu kadra kierownicza powinna zapobiegać.

Innym ważnym etapem jest doprecyzowanie zakresu informacji, jaki dany obszar, czy jednostka powinny posiadać tak, by prawidłowo funkcjonować. Generalna zasada z tym związana sugeruje, że dostęp do informacji powinien być na tyle duży, aby dany pracownik mógł wykonywać swoje obowiązki oraz na tyle zawężony, aby nie dopuścić do zaistnienia zagrożenia przechwycenia wszystkich kluczowych informacji organizacji w przypadku gdyby uczestnik organizacji odszedł do konkurencji. Dodatkowo, prawidłowy system zarządzania powinien charakteryzować się precyzyjnym opracowaniem i zastosowaniem procesów wykonawczych, monitorujących, kontrolujących przedsiębiorstwo tak, aby realizowało uprzednio założone cele.

Jak określać i monitorować cele organizacji?

Każda prawidłowo funkcjonująca organizacja wyznacza we własnym zakresie ramy swojego funkcjonowania, stawia przed sobą cele krótko-, średnio- i długoterminowe. W głównej mierze cele te powstają według podejścia „Top – down”. Polega ono na tym, że kierunek działań jest zarysowywany przez właścicieli spółki, czy udziałowców, a następnie w postaci strategii i planów jest on elaborowany przez poszczególne szczeble kadry kierowniczej, kończąc na zadaniach zleconych dla pracowników liniowych.

Przykładowo udziałowcy przedsiębiorstwa (np. fundusz inwestycyjny lub grupa inwestorów indywidualnych) wyznaczają firmie handlowej cel typu osiągnięcie poziomu sprzedaży 20 mln zł w roku następnym oraz 22 mln i 25 mln zł w latach kolejnych. Przed kadrą zarządzającą postawiony został konkretny cel do osiągnięcia. W tym momencie zadaniem menedżerów jest opracowanie strategii, rozdzielenie zadań i zasobów w ten sposób, aby go zrealizować.

Często w organizacjach zdarza się, że tak właśnie zostaje wyznaczony cel główny oraz cele poboczne. Oczywiście większość przedsiębiorstw dysponuje wyobrażeniem tego, jakie kroki należy podjąć, aby cele osiągnąć oraz posiada zorganizowane zasoby ludzkie – pracowników do osiągnięcia owych celów. Jednakże, w tym momencie powstaje pytanie: Co zrobić, aby te niekiedy bardzo ambitne plany były zrealizowane? Jak monitorować organizację, aby nakierowana była na osiągnięcie zamierzonych celów?”

Po pierwsze ważne jest, aby zrozumieć podstawową różnicę pomiędzy celami, a zadaniami do wykonania. Otóż, cele są to korzyści, do których osiągnięcia musi dążyć organizacja. Wyróżnia się zarówno cele długo-, jak i krótkookresowe, wyższego, jak i niższego rzędu, główne i szczegółowe. Układają się one w tzw. piramidę celów, gdzie korzyści wyższego rzędu zostaną automatycznie osiągnięte w momencie zmaterializowania się celów niższego rzędu.

Natomiast zadania służą realizacji celów i są warunkiem koniecznym do ich osiągnięcia.

122

Zarz

ądza

nie

Często spotykanym błędem w organizacjach jest brak monitorowania założonych celów. Ma to miejsce zarówno w małych, rodzinnych organizacjach, jak i dużych korporacjach międzynarodowych. Efektem tego jest sytuacja, w której założone cele i plany nigdy nie zostają wprowadzone w życie. Pozostają one jedynie w formie raportu, prezentacji, czy biznes planu, który leży zakurzony na biurku prezesa, czy też innych osób decyzyjnych. W celu uniknięcia wyżej wymienionej sytuacji należy monitorować działania tak, aby proces planowania i egzekucji był przeprowadzony w sposób kompletny. Podstawowym elementem spełnienia tego założenia jest potrzeba zaangażowania właściwych osób, posiadających wiedzę i umiejętności w opracowywaniu i wdrażaniu planu. Rozmowa z osobami odpowiedzialnymi za wykonanie założeń oraz tymi, których efekty działań bezpośrednio dotkną i uzyskanie ich opinii oraz informacji zwrotnej jest kwestią kluczową. Wszyscy wymienieni uczestnicy organizacji powinni być przekonani, co do zasadności i słuszności ich wdrożenia. W ten sposób możemy ustrzec się problemu braku akceptacji postawionych celów przez współpracowników lub też podjęcia próby ich sabotowania.

Istotnym jest także sam element komunikacji naszych zamierzeń. Ważna jest jasna, przejrzysta informacja wysłana do członków organizacji zaangażowanych w sposób bezpośredni lub pośredni w tę inicjatywę opisująca nasze cele, sposób ich realizacji oraz rodzaj monitorowania działań.

Drugim elementem sukcesu jest obranie celów w taki sposób, aby spełniałyby zasadę SMART. Pierwsza litera tego akronimu oznacza wyraz Specific. Cel powinien być precyzyjny, jasno określony. Przykładem tutaj może być sentencja: „Wzrost udziału w rynku”. Drugą literę charakteryzuje słowo Measurable. Oznacza to, że cel powinien być mierzalny,

dający się skwantyfikować, typu: „Wzrost udziału w rynku o 2 punkty procentowe”. Zadaniem organizacji w momencie określania celu jest osiągnięcie akceptacji - Acceptable - odnośnie jego realizacji i udziału poszczególnych kluczowych osób. Powinien on być także realistyczny – Realistic - czyli możliwy do osiągnięcia. Stawianie przed organizacją nierealnych, papierowych celów jest podstawowym grzechem menedżerów. Związane jest to m.in. z brakiem systemu monitorowania i rozliczania osób odpowiedzialnych. Taka pokusa zgłaszania celów mało realnych ma miejsce szczególnie podczas tworzenia biznes planów. Często zdarza się, że szczebel kierowniczy, bądź też zarządczy tworzy przed właścicielem, czy udziałowcami wizję, która nie ma szans realizacji oraz nie jest ściśle określona w czasie. Dlatego też na osiągnięcie konkretnego celu powinien być przeznaczony jasno zdefiniowany horyzont czasowy – „Timeframe”. Ta zasada pozwala na wyznaczenie ram dla powodzenia projektu. Przykładem tutaj może być sentencja „Wzrost udziału w rynku o 2 punktu procentowe do końca 2010 roku”. Dzięki takiemu sformułowaniu widać wyraźnie, kiedy zamierzony cel ma zostać osiągnięty, a więc jaki ma być efekt konkretnego działania.

Kolejnym etapem w realizacji założonych celów jest określenie zadań wraz z harmonogramem. Na tym etapie następuje przypisanie personalnej odpowiedzialności za ich wykonanie oraz określenie ich czasochłonności. Pozwala to organizacji oraz osobom nadzorującym na opracowanie możliwie najkrótszego terminu osiągnięcia celu, czyli tzw. ścieżki krytycznej, na którą składają się zadania o sumarycznie skumulowanej największej czasochłonności. W związku z tym, że zadania te nie mają z definicji określonych sztywnych ram czasowych muszą być one dokładnie monitorowane w fazie realizacji.

W celu przełożenia założonej strategii organizacji na realia, kadra kierownicza powinna

Organizacja to zespół

elementów, które mają na

celu współdziałanie, aby

osiągnąć założony cel.

123

Zarz

ądza

nie

pamiętać o ciągłym monitorowaniu, kontroli zachodzących procesów oraz stopniu realizacji poszczególnych celów szczegółowych i zadań. W przypadku rozpoznania odchyleń od stanu pożądanego, wadliwego działania jednego z elementów organizacji, bądź też procesu powinny zostać podjęte działania naprawcze lub dostosowujące do nowych okoliczności i ograniczeń. Pomocnym narzędziem w osiągnięciu założonych celów jest wspomniana wyżej kontrola. Jest to proces mający na celu zapewnienie zgodności działań wykonywanych z zaplanowanymi.

Aby sprawić by przedsiębiorstwo zmierzało do określonego celu należy stosować kontrolę zarówno strategiczną jak i operacyjną. Pierwsza z nich powinna dotyczyć założeń postawionych przed organizacją. Zaczyna się ona w fazie planowania i polega na weryfikacji informacji planistycznych. Zaleca się także, aby była obecna w fazie urzeczywistniania strategii, zarówno poprzez zbieranie informacji z otoczenia (np. kryzys na rynku bankowym, zatrzymanie akcji kredytowej dla przedsiębiorstw, wzmocnienie, lub osłabienie waluty) jak i wewnątrz organizacji. Organizacja musi także pamiętać o kontroli operacyjnej, dotyczącej zarówno procesów zachodzących w przedsiębiorstwie (stanu zapasów, asortymentu, etc.) jak i elementów finansowych typu nakłady inwestycyjne, różne kategorie kosztów, płynność finansowa. Podsumowując, kadra kierownicza powinna kontrolować zarówno to czy organizacja dąży do osiągnięcia założonego celu (kontrola strategiczna) jak i weryfikować czy poszczególne zadania są wykonywane w sposób właściwy (kontrola operacyjna).

Wskaźniki jako narzędzia monitorowania organizacji

W zarządzaniu organizacją przydatnym jest opracowanie systemu wskaźników. Pozwalają one w sposób ciągły i wielostronny na monitorowanie i ocenianie oraz ulepszanie procesów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa. Dają one możliwość reagowania nie tylko ex-post lecz także pomagają, o ile są prawidłowo zastosowane i zinterpretowane, w wyznaczaniu kierunków dalszych działań w organizacji. Jest kilka głównych grup wskaźników powszechnie stosowanych przez menedżerów: wskaźniki finansowe, rynkowe, techniczne, społeczne, ekonomiczne, czy też operacyjne. Z punktu widzenia systemu monitoringu, istotnym jest to, aby określić dla wybranych wskaźników poziomy normatywne, standardy, które umożliwią analizę zjawisk i ich możliwych odchyleń.

Organizacja może określić standardy wskaźników porównując je do wcześniejszych okresów, do wielkości zaplanowanych, do inny przedsiębiorstw z tej samej branży lub do zewnętrznie opracowanych norm. W momencie ich zdefiniowania ważnym jest ustalenie wielkości pożądanych oraz ewentualnych dopuszczalnych odchyleń, w których przypadku przekroczenia pojawiał by się sygnał ostrzegawczy. Mnogość dostępnych wskaźników oraz możliwość opracowywania nowych stwarza zagrożenie bezkrytycznego zaufania dla liczb. Tak jak w każdym działaniu kadry kierowniczej powinien być zachowany element zdrowego rozsądku, tak i w przypadku stosowania wskaźników należy brać pod uwagę szerszy kontekst sytuacji.

Biorąc pod uwagę przykładowo trzy potencjalne inwestycje i kalkulując dla nich wskaźnik pt. zwrot z inwestycji tzw. ROI (Return On Investment) dobry menedżer powinien wziąć pod uwagę nie tylko tę inwestycję, w przypadku której poziom tego wskaźnika jest

Często spotykanym

błędem w organiza-

cjach jest brak moni-

torowania założonych

celów.

124

Zarz

ądza

nie

najwyższy, ale także przyjrzeć się innym korzyściom, jakie każda rozważana inwestycja może przynieść dla organizacji. Istnieje możliwość, że projekt, który ma najniższy poziom tego wskaźnika będzie najkorzystniejszy z punktu widzenia strategicznego i wniesie największą wartość gdyż przykładowo zabezpiecza kluczowe zasoby dla organizacji. Innym miernikiem efektywności operacyjnej jest przykładowo wielkość zatrudnienia na m2 powierzchni sklepu, składu handlowego, etc. W takim przypadku także nie należy mieć bezgranicznego zaufania do tego typu wskaźnika. Także i tutaj należy zachować zdrowy rozsądek i dokładnie przeanalizować wszystkie elementy.

Podsumowując, stosowanie wskaźników zdecydowanie może pomóc organizacji w monitorowaniu oraz wdrażaniu planów naprawczych, czy ulepszeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Jednakże pamiętać należy także o analizie przyczynowo-skutkowej poziomu danego wskaźnika tak, aby nie iść w kierunku jego nadinterpretacji.

W procesie zarządzania firmą nie tylko istotne jest to, aby prawidłowo zdefiniować strategię i wyznaczyć cele do osiągnięcia oraz sposób ich realizacji, ale także to, by wypracować skuteczne metody monitorowania i kontrolowania postępu prac. Spowoduje to, że każdy kolejny biznesplan lub strategia przestaną być tylko pięknie sformułowanymi dokumentami zalegającymi na biurku prezesa, pozostawionymi samym sobie, a więc czysto teoretycznymi.

Mariusz Młodawski

125

Zarz

ądza

nie

Sprawny system komunikacji w or-ganizacji. Zarządzanie komunikacją w organizacji.

Co to jest komunikacja?

Komunikacja, jak podaje jedna z definicji, to proces wymiany informacji pomiędzy jej uczestnikami. Nośników informacji może być wiele. Do najpopularniejszych nale-żą: słowa, gesty, obrazy, dźwięki. Ważne jest, aby zosta-ły one zrozumiane przez wszystkich uczestników procesu komunikacji w ten sam sposób.

Ten z pozoru prosty proces w istocie jest bardzo skomplikowany i narażony na wiele zniekształceń, dlatego też, jak twierdzą niektórzy menedżerowie, w 90% organizacji zawodzi właśnie komunikacja. Przejawia się to najczęściej brakiem informacji na temat działań, celów, w poszczególnych szczeblach organizacji, a w ekstremalnych przypadkach dochodzi nawet do konfliktów.

Jak powstaje komunikacja?

Do przeprowadzenia procesu komunikacji potrzebne są minimum dwie osoby, czyli twórca i odbiorca komunikatu, można by to porównać do procesu nadania telegramu - jedna osoba szyfruje wiadomość, wiadomość jest przesyłana, rozszyfrowana i odczytywana przez odbiorcę komunikatu. Takie przybliżenie sprawdza się w przekazie prostych komunikatów np.: wyślij list, przynieś kawę, zrób to..., tego nie rób...

Istota komunikacji jest o wiele bardziej złożona i przebiega ona w następujący sposób pomiędzy dwiema osobami: nadawca komunikatu formułuje komunikat, czyli swoje myśli tłumaczy na komunikat słowny w oparciu o bazę wiedzy i skojarzeń jaką wypracował w swoim umyśle, następnie przekazuje drugiej osobie dany komunikat przy użyciu następujących kanałów komunikacyjnych: słowa (treści), mowa (tembr, brzmienie, natężenie głosu), ciało (gesty). Wszystko to jest jeszcze wzbogacone emocjami, które występują w każdym z kanałów komunikacyjnych. Następnie druga osoba odbiera, poprzez poszczególne kanały (wzrokowy, słuchowy, czuciowy, ruchowy), wszystkie te informacje i stara się w oparciu o własny aparat pojęciowy złożyć odebraną informację. Dla przykładu: mówiąc „dom rodzinny” każdy z nas ma inne skojarzenia, inne emocje z tym związane, widzi inne miejsce i słyszy inne dźwięki wypowiadając te słowa.

Komunikacja byłaby znacznie prostsza, gdyby osoby biorące w niej udział zwracały uwagę tylko na słowa pomijając inne jej aspekty, czyli sposób przekazu i emocje z tym przekazem związane.

Czy można się nie komunikować?

Procesy komunikacji zachodzą zawsze pomiędzy uczestnikami danej organizacji, pomimo że czasami nawet dane osoby nie wiedzą o własnym istnieniu w danej organizacji np.: zarząd i handlowcy, dział marketingu i dział produkcji. Również dwie osoby przebywające w tym samym pomieszczeniu nie mogą się nie komunikować.

126

Zarz

ądza

nie

Komunikacja w organizacji.

Każda organizacja posiada swój unikatowy system komunikacji. Wraz z rozwojem nowoczesnych technologii ulegają zmianie sposoby komunikacji. Nie bez znaczenia jest też proces globalizacji i powszechnego dostępu do Internetu – kiedyś cała firma mieściła się w sali konferencyjnej, a prezes zarządu mógł osobiście przekazać wizję – teraz firmy mają odziały na całym świecie i również realizują spójną wizję, która została przekazana za pośrednictwem poczty e-mailowej do kilku tysięcy pracowników jednocześnie. Znaczenie tego systemu jest ogromne ponieważ zapewnia organizacji przepływ informacji, zarówno pomiędzy członkami zespołu, jak i pomiędzy zespołami i działami. Dzięki procesom komunikacji członkowie zespołu wiedzą jakie mają zadania do zrealizowania, jaki jest cel przedsiębiorstwa i jego misja. O ile komunikacja pomiędzy szefami zespołów, a członkami zespołów przebiega w wielu przypadkach w sposób poprawny, to już w samym zespole często dochodzi do niepoprawnej komunikacji, a komunikacja pomiędzy niektórymi zespołami nosi znamiona konfliktów np.: odwieczny rozziew: produkcja – marketing.

Jak poprawić proces komunikacji w or-ganizacji – zaburzenia procesu.

Poprawny proces komunikacji w organizacji można porównać do rzeki z jej dopływami. Wszystkie informacje są zbierane w poszczególnych odnogach, czy rozgałęzieniach organizacji i trafiają do odpowiednich osób – w takiej strukturze każdy jest zarówno źródłem małej rzeczki, jak i ujściem rzeki do morza. Co się zatem dzieje gdy jakiś kanał zawodzi, jest zanieczyszczony, czy jest w nim za dużo wody po opadach? Dochodzi do wylania rzeki czyli do nieporozumień, które w naturalny sposób prowadzą do konfliktów.

Trudno określić, jakie są najważniejsze przyczyny problemów komunikacyjnych, albowiem dotyczy to ludzi w organizacji, czyli indywidualności wtłoczonych w danych proces komunikacyjny. Są jednostki, które się szybko przystosowują, inne- wręcz przeciwnie. Nie jest to związane z brakiem dobrej woli, czy niechęcią, ale najczęściej z innym aparatem pojęciowym, jaki przez lata w sobie wykształcili np.: silnik, to element zarówno samochodu, jak i element strony internetowej.

Do najczęstszych zaburzeń komunikacji opisywanych w literaturze należą: utrudnienia percepcyjne, wybiórczość uwagi, brak umiejętności decentracji (przyjęcie perspektywy rozmówcy), różnice kulturowe, stereotypy (chętniej słuchamy osób o wysokim statusie społecznym), samopoczucie. Wszystkie te elementy można podsumować stwierdzeniem – brak umiejętności aktywnego słuchania, czyli upewnienia się, czy komunikat jaki zbudowaliśmy na podstawie odebranych informacji jest zgodny z intencją nadawcy. Za złą komunikację, wbrew obiegowej opinii, nie jest odpowiedzialna tylko jedna ze stron. Każda ze stron jest w równym stopniu odpowiedzialna za to, czy komunikacja jest poprawna, czy też nie.

Pierwszym elementem diagnozy procesów ko-munikacyjnych powinno być ich opisanie, tj. za-stanowienie się jak one przebiegają, zarówno pod względem formal-nym, jak i nieformalnym.

127

Zarz

ądza

nie

Jak poprawić procesy komunikacyjne w organizacji?

Pierwszym elementem diagnozy procesów komunikacyjnych powinno być ich opisanie, tj. zastanowienie się jak one przebiegają, zarówno pod względem formalnym, jak i nieformalnym. Następny etap to poszukiwanie miejsc, gdzie komunikaty są zniekształcane - gdzie zachodzi zmiana znaczenia komunikatów, czy ich niewłaściwe zrozumienie. Kolejny etap to szkolenie z zakresu komunikacji, czyli pokazanie, jak taki proces powinien przebiegać – nauczenie pracowników, aby w pierwszej kolejności zadali sobie pytanie – co zrozumiałem z tego, co mi ktoś chciał powiedzieć lub aby osoba przekazująca komunikat zapytała - jak mnie zrozumiałeś - aby upewnić się, że została zrozumiana we właściwy sposób. To, że wygląda to prosto, wcale nie świadczy o tym, iż tak jest w istocie, bowiem 99% problemów jakie istnieją w organizacjach wynika właśnie z niewłaściwego przekazywania i odbierania informacji, czyli komunikacji. Jak pokazują badania najszybciej awansują pracownicy, którzy najlepiej się komunikują .

Komunikacja a struktura firmy – głuchy telefon.

Nie bez znaczenia jest też struktura firmy, która wydatnie wpływa na proces komunikacji. Bardzo często komunikacja w organizacji przypomina grę znaną z dzieciństwa – głuchy telefon. Na zebraniu członków zarządu zapadają ważne decyzje, następnie są one przekazywane dyrektorom, a dyrektorzy na kolejnym zebraniu przekazują je kierownikom działów, którzy następnie docierają z informacją do swoich zespołów. Już na tym etapie informacja ma szansę być mocno zniekształcona. Następnie członkowie różnych zespołów porównują, jakie informacje otrzymali i okazuje się, że wizja rozwoju roztoczona przez zarząd jest zrozumiana przez szarych pracowników nie jako szansa rozwoju firmy, ale jako cięcia w wydatkach.

Zmiany organizacyjne a procesy komunikacji w organizacjach.

Szczególnie ważne, z punktu widzenia komunikacji, jest skuteczne i prawidłowe informowanie o wszystkich zmianach organizacyjnych w firmach, i nie ma szczególnego znaczenia, czego te zmiany dotyczą. W okresach zmian pracownicy słabo radzą sobie z odbiorem emocjonalnym informacji, tym bardziej, iż aparat pojęciowy związany ze zmianami podpowiada im, że powinni czuć się zagrożeni. W wielu przypadkach zmiany organizacyjne wiążą się również ze zmianami ich statusu w organizacji, a doświadczenie pokazuje, że nie zawsze są to zmiany dla nich korzystne – przejęcia, fuzje, tworzenie nowych struktur, może się wiązać z nowymi obowiązkami, z którymi pracownicy mogą sobie nie poradzić. Na tym etapie bardzo często dochodzi do komunikacji perswazyjnej związanej z walką o wpływy w nowej strukturze. Mimo że pracownicy na co dzień dobrze się komunikują, szczególną uwagę należy zwrócić na poprawę ich wzajemnych relacji i dobre informowanie o zaistniałych faktach. Pozytywne wzajemne relacje są istotnym elementem dobrej komunikacji, albowiem intencje (przekaz emocjonalny komunikacji) osoby, którą znamy i lubimy domyślnie traktujemy jako pozytywne.

Bardzo często komunika-

cja w organizacji przypomi-

na grę znaną z dzieciństwa

– głuchy telefon.

128

Zarz

ądza

nie

Podsumowanie

„Czy jestem dobrze zrozumiany?, Jak mnie zrozumiałeś?, Co mogę zrobić, abyśmy się lepiej komunikowali?”- to trzy podstawowe pytania, jakie powinni zadawać sobie zarówno członkowie organizacji, jak i zwykli ludzie, którzy chcą się lepiej komunikować. Zadanie trzech prostych pytań i uzyskanie na nie odpowiedzi spowoduje, że nasza komunikacja stanie się efektywniejsza i ograniczy do minimum ryzyko związane z niepoprawnym odbiorem komunikatu.

Adam Władysław Moszyńsk

129

Zarz

ądza

nie

Efektywność pracy zespołowej w kontekście tworzenia i rozwoju wła-snej firmy.

Co? Ja sam nie dam rady? No to zobaczymy! Gdy taka postawa owocuje w biznesie pozytywną samodyscypliną i konsekwencją w działaniu to gratulacje. Pytanie tylko na jak długo i jakim kosztem. Jednakże częściej może być to przejaw nadmiernych ambicji, nieumiejętności bądź też niechęci wykorzystania potencjału innych osób. Szkoda, bo warto.

Nie jesteś przekonany do powyższego stwierdzenia? Uważasz, że to tylko jeden z wielu punktów widzenia, gdyż można podać przecież przykłady osób, które osiągnęły indywidualnie wielki sukces, łącząc talent i ciężką pracę. Wielcy sportowcy – w dyscyplinach indywidualnych, biznesmeni, politycy czy nawet artyści? Do tego znajomy, który już kilka lat prowadzi sam z powodzeniem małą firmę i jest z tego zadowolony. Jeśli tak jest, to zapytaj go proszę, czy rzeczywiście nikt mu w niczym nie pomaga? Lub też, kiedy w ostatnich latach był na dwutygodniowym urlopie? Jednak wszystko robi sam, a na dłuższym wyjeździe był w minione wakacje? Tym bardziej gratuluję, mając nadzieję, że nie zabrał na nie laptopa. Z kolei w odniesieniu do wielkich indywidualnych sukcesów proponuję posłuchać wypowiedzi tych ludzi przy okazji docenienia ich sukcesu – zwykle zawierają one dość długą listę podziękowań i to nie tylko dla rodziny.

Nie chodzi tu o udowadnianie, która postawa jest lepsza. Jeśli ktoś jest sam sobie w biznesie sterem, żeglarzem, okrętem i jest mu z tym dobrze to chwała mu za to. Artykuł ma jedynie pokazać, że sukces w biznesie to od pewnego momentu zazwyczaj gra zespołowa. Nie otrzymasz, co prawda, konkretnej odpowiedzi, jaki to moment, gdyż dla każdego młodego przedsiębiorcy jest on inny, ale po lekturze sam będziesz lepiej wiedział jak go dostrzec i wykorzystać.

Ponadto w kontekście efektywności pracy zespołu warto także wiedzieć, jaka jest istota grupowości i zasady działań grupowych. Jakie mogą być potencjalne dysfunkcje obniżające efektywność pracy zespołu i jakie są sposoby ich przeciwdziałania. Ponadto dobrze znać typowe role grupowe oraz wiedzieć jak wykorzystać tą wiedzę przy okazji tworzenia i rozwoju własnej firmy. Jak sprawić, aby połączone kompetencje i zdolności poszczególnych członków zespołu powodowały nie tyle ich proste sumowanie, ale przyczyniały się do pojawienia się efektów synergicznych? Jakie są zatem pożądane kompetencje zespołowe oraz jak dokonać ich oceny? Jeśli interesuje Cię choć jedna z tych kwestii, to zapraszam do lektury.

Młodzi przedsiębiorcy, zarówno Ci obecni lub potencjalni czytając ten artykuł mogą znajdować się w jednej z dwóch sytuacji. Sami planują uruchomienie własnego biznesu, lub też już go posiadają, albo też zamierzenia takie są realizowane przez kilku wspólników, partnerów, członków zespołu itp.

Korzyścią pierwszej sytuacji jest całkowita kontrola każdej sprawy, zlecenia, wydarzenia związanego z firmą i jednocześnie całkowita osobista odpowiedzialność. Ponadto nie ma konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z zatrudnianiem współpracowników. Zakładając jednak rozwój firmy (w praktyce mniej lub bardziej dynamiczny) jest to jednak podejście tylko tymczasowe. Od pewnego momentu ilość spraw do załatwienia w firmie zaczyna przekraczać możliwości jednej osoby i okazuje się, że część działań można, a nawet trzeba przekazać do realizacji innym osobom. Z jednej strony możliwa jest tutaj działalność outsourcingowa, polegająca na zleceniu części

130

Zarz

ądza

nie

działań podmiotom zewnętrznym za odpowiednią opłatą – np. prowadzenie księgowości, usługi z zakresu PR itp. Z drugiej strony być może to już czas na sprawne delegowanie kompetencji i budowę zespołu własnej firmy.

Z kolei w przypadku zespołu założycielskiego warto od początku budować zdrowe relacje pomiędzy jego członkami mając na uwadze efektywność pracy całej grupy. Korzyścią z podejścia zespołowego jest większa możliwość realizacji bardzo ambitnych i rozwojowych przedsięwzięć wymagających zaangażowania wiedzy, doświadczenia i umiejętności, którymi na ogół nie dysponuje jedna osoba. Ponadto w takim przypadku łatwiej zgromadzić większy kapitał początkowy, umożliwiający w większym stopniu uruchomienie zewnętrznych źródeł finansowania. Dodatkowo poprzez wzajemne wsparcie i motywację nieco łatwiej radzić sobie ze stresem, frustracją czy niepowodzeniami charakterystycznymi dla fazy rozruchu firmy.

Jednakże niezależnie od stopnia „zespołowości” nowych biznesów warto też zastanowić się nad samym pojęciem zespołu także w kontekście postępującego procesu grupowości. W ramach kontinuum grupowości wyróżniamy trzy podstawowe zbiorowości, a mianowicie:

• niegrupy – w których jednostki nie mają na siebie wpływu, nie są od siebie zależne, nie istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także nie mają wspólnej tożsamości np. osoby spacerujące w parku, ale nieświadome swojej obecności,

• przypadkowe zbiorowości – jednostki wpływają na siebie nawzajem, ale nie są od siebie zależne, nie istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także nie mają wspólnej tożsamości lub mają ją w minimalnym stopniu np. ludzie stojący w kolejce do teatru,

• rzeczywiste grupy – jednostki wpływają na siebie nawzajem, są współzależne, istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także mają poczucie wspólnej tożsamości np. grupa studentów na ćwiczeniach, klasa szkolna na wycieczce itp.

Jak łatwo się domyśleć zespół pracowników to przykład grupy rzeczywistej, ale aby dobrze móc wykorzystać potencjał każdego z członków, należy także wiedzieć jakie są podstawowe zasady funkcjonowania zespołu. Członkowie każdego zespołu „wpisani są” w swoistą triadę zakreśloną pomiędzy osiąganymi wynikami, efektem wspólnej pracy członków zespołu, a rozwojem osobistym. Ponadto zasady działań grupowych odnoszą się także do trzech wymiarów określonych jako umiejętności, odpowiedzialność oraz zaangażowanie. W ramach umiejętności ważne jest wykorzystywanie zarówno

umiejętności analitycznych związanych z rozwiązywaniem problemów, na równi z umiejętnościami praktycznymi oraz interpersonalnymi. Odpowiedzialność przyjmuje najczęściej postać odpowiedzialności wspólnej, ponoszonej przez kilka osób albo odpowiedzialności osobistej, a zaangażowanie sprowadza się do zespołowego podejścia do działania oraz realizacji celów ogólnych i szczegółowych.

Mając na uwadze efektywności zespołu dobrze także poznać potencjalne zagrożenia, na jakie narażona jest ta współpraca, tak aby znając je umieć im przeciwdziałać oraz zapobiegać. Poniżej prezentowane są najczęściej spotykane dysfunkcje w kontekście

Od pewnego momentu

ilość spraw do załatwie-

nia w firmie zaczyna prze-

kraczać możliwości jed-

nej osoby i okazuje się,

że część działań można, a

nawet trzeba przekazać do

realizacji innym osobom.

131

Zarz

ądza

nie

efektywności, które poza oczywistymi przejawami mogą być rozpoznane także poprzez wskazane zachowania; dodatkowo zaproponowane jest przykładowe działanie, aby minimalizować / przezwyciężać taką dysfunkcję w zespole:

Brak zaangażowania:

• diagnoza: członkowie zespołu nie wiedzą nad czym pracują ich koledzy i jaki jest ich wkład we wspólne dobro zespołu, opuszczają zebrania zespołu bez przekonania, że ich koledzy w pełni identyfikują się z decyzjami, które zostały wspólnie podjęte, nawet jeśli początkowo się z nimi nie zgadzali,

• zalecenie: zakończenie dyskusji / spotkania wzajemną wymianą informacji o postępie prac każdego z członków zespołu oraz wyciągnięcie jasnych i konkretnych wniosków wraz ze zobowiązaniem do działania.

Brak zaufania:

• diagnoza: członkowie zespołu nie potrafią otwarcie przyznać się do własnych błędów i słabości, skrywają jakiekolwiek informacje o życiu prywatnym, nie poruszają tematów osobistych, nie potrafią szybko i szczerze przeprosić się wzajemnie jeśli zdarzy im się powiedzieć coś niewłaściwego lub mogącego zaszkodzić zespołowi,

• zalecenie: organizacja zajęć / spotkań integracyjnych, nie związanych z przedmiotem pracy, pozytywna autoprezentacja – zamiast mówić o błędach i słabościach wskazać w czym jestem dobry i w jakim zakresie można na mnie szczególnie liczyć, ćwiczenia z zakresu asertywności itp.

Brak dbałości o wynik:

• diagnoza: członkowie zespołu w sposób zamierzony nie idą na ustępstwa w odniesieniu do swoich własnych działów lub obszarów działania, nawet jeśli służyłoby to dobru zespołu; członkowie zespołu wykazują wielką chęć do tego, aby okazywać im uznanie, ale bez wzajemności, ponadto brak osiągnięcia wyznaczonych celów nie wpływa negatywnie na morale zespołu.

• zalecenie: wypracowanie kompromisowych rozwiązań, które przedkładają dobro zespołu nad partykularne interesy osób / działów itp.; ponadto członkowie zespołu nie oczekują wyrazów uznania dla własnych osiągnięć, ale za to chętnie chwalą innych, ćwiczenia z zakresu budowania wspólnej tożsamości zespołu oraz jego morale.

Obawa przed konfliktem:

• diagnoza: członkowie zespołu mają kłopoty w dyskusji nad wyzwaniami przed jakimi stoi zespół, zebrania zespołu są monotonne, nudne i brak jest zapału do dyskusji, „ucieka” się także od najważniejszych i najtrudniejszych problemów, których rozwiązania wspólnie się poszukuje,

• zalecenie: ustalenie porządku spotkania oraz kluczowych kwestii do załatwienia, praca zespołu może być urozmaicona krótkimi przerywnikami o charakterze integracyjnym / rozrywkowym / relaksacyjnym / pobudzającym do działania itp; wspólne ustalenie zasad pracy zespołu, angażujących wszystkich jego członków, lub odpowiedni wybór technik pracy – np. anonimowe pomysły pisane przez każdego na kartce itp.

Unikanie odpowiedzialności:

• diagnoza: członkowie zespołu ignorują niedociągnięcia lub zachowania nieproduktywne, nie zależy im na tym, aby nie zawieść pozostałych członków zespołu; ponadto brak jest wymiany poglądów na temat swoich planów i nastawienia do różnych zagadnień,

132

Zarz

ądza

nie

• zalecenie: wzajemna kontrola członków zespołu pod kątem osiągnięcia zamierzonego celu, pozytywne zwracanie sobie uwagi połączone z motywacją; bieżące rozmowy na temat planowanych działań.

Należy pamiętać, ze poza wymienionymi przykładami, potencjalne dysfunkcje zespołu mogą mieć także źródło w braku kompetencji jego członków, niskim poziomie kultury osobistej, czy problemach komunikacyjnych począwszy od kwestii znajomości języków obcych – gdy konieczna jest analiza informacji w innym języku, lub kontaktu z osobami nie mówiącymi po polsku (być może nawet członkami zespołu), aż po jasne i czytelne artykułowanie swoich przemyśleń i pomysłów.

Kolejną istotną kwestią jest znajomość różnych ról grupowych, jakie mogą przyjmować członkowie zespołu. Ich trafny dobór może w znaczący sposób wpłynąć na efektywność działania zespołu i to zarówno na etapie tworzenia nowej firmy, jak i w przypadku rozwoju zespołu już istniejącego. W dużych i średnich zespołach analizując postawy poszczególnych członków warto wskazać dominującą rolę grupową dla każdego z nich, zaś w małych zespołach kilkuosobowych sugeruje się, aby każda z osób mogła być określona przez 2-3 główne typy zachowań.

Poniżej prezentowane są charakterystyki poszczególnych postaw w grupie. Ponadto w celu lepszego rozpoznania poszczególnych ról zamieszczone są także przykłady typowych zachowań i stwierdzeń dla każdej roli. Należy także pamiętać, że nie ma złych i dobrych ról grupowych. Każda postawa odnosi się do osoby, która ma zarówno wady jak i zalety; wnosi ona zarówno coś cennego do zespołu, jak i może obniżać jego efektywności pracy. Wskazana jest sytuacja możliwie dużej różnorodności postaw w ramach zespołu, wzajemnego uzupełniania się, tworzenia efektów synergicznych i koncentracji na najlepszych kompetencjach każdego z członków.

Dusza zespołu – człowiek grupy – to zwykle osoba najbardziej wrażliwa z całego zespołu, świadoma indywidualnych potrzeb i trosk, często znająca życie prywatne i rodzinne innych. Da się lubić, jest popularna, układna, stanowi spoiwo zespołu, wobec którego jest lojalna, często rozwijając pomysły innych. Jest dobrym słuchaczem, porozumiewa się swobodnie i zachęca innych do wyrażania opinii. Nie lubi konfrontacji, czasem nawet łagodzi konflikty. Jest szczególnie cenna w chwilach trudnych dla zespołu, a jeśli jest nieobecna to z pewnością odczuwa się jej brak. Mówi zazwyczaj: „Wiesz, wydaje mi się, że powinieneś go wysłuchać, co ma do powiedzenia w tej sprawie.”, „Pozwólmy jej przedstawić ten pomysł”, „Nie ma potrzeby spierać się o…”, „Możemy to zrobić, ale jak XY wróci z urlopu.”.

Koordynator – naturalny lider – zwykle ma stabilną osobowość, samodyscyplinę i silny charakter. Wyjaśnia cele grupowe, ustala kryteria oraz porządek działania. Dominuje, ale w sposób swobodny i nieagresywny. Zazwyczaj jest ufny i nie jest zazdrosny. Ma zdolność do skupiania ludzi na tym, co potrafią najlepiej; jest dobrym motywatorem. Niekoniecznie błyskotliwy, dobre pomysły rzadko pochodzą od niego. Jego typowe stwierdzenia to: „Zebraliśmy się po to, aby…”, „Najpierw załatwmy to, a potem tamto…”, „Podsumowując, najważniejsze kwestie to…”, „ Może mógłby Pan…., a następnie kolega…”, „Aby wrócić do zasadniczej sprawy, czy możesz…”.

Krytyk wartościujący – sędzia – stabilny introwertyk, wysoce inteligentny. Chłodny i opanowany, poważny, nie ekscytujący się, wyważony i obiektywny analityk. Ma umiejętności przyswajania, interpretacji i oceny dużych partii złożonego materiału. Rzadko myli się w ocenie, ale brakuje mu ciepła i wyobraźni. Nie podrzuca nowatorskich pomysłów, ale prawdopodobnie pierwszy powstrzyma zespół przed zaangażowaniem w chybiony projekt. Z drugiej strony może obniżyć morale grupy poprzez studzenie zapału w niewłaściwym momencie. Jego motywacja w pracę zespołu nie jest na niezbyt wysokim poziomie. Używa

133

Zarz

ądza

nie

zwrotów: „Musimy uważać na…”, „Trudność w tym, że…”, „Jeśli nie stracimy z pola widzenia sedna tej sprawy, to powinniśmy…”, „ Nie przeoczmy faktu, że…”, „Po szczegółowej analizie materiału pamiętajmy to tym, że…”

Lokomotywa – człowiek akcji – to najczęściej niespokojny, dominujący ekstrawertyk, przywódca zorientowany na zadanie. Szybko rzuca wyzwania i równie szybko na nie reaguje. Zajmuje się głownie formowaniem zastosowania wysiłków zespołowych, a poprzez łączenie pomysłów tworzy nowe wzorce/modele itp. Postrzega zespół jako przedłużenie swojej osoby, emanuje z niego ufność w siebie i własne siły, często maskująca zwątpienie. Posiada pokłady nerwowej energii, poprzez co jest impulsywny i niecierpliwy. Nie toleruje wodolejstwa i niejasności. W pracę zespołu może wprowadzić niepokój, ale jest też zaczynem działania. Używa zwrotów takich jak: „Do zrobienia mamy …”, „Nie traćmy czasu – przecież musimy…”, Jeśli połączymy twoją propozycję, z tym co on powiedział to…”, „Nie, mylisz się, najważniejsze to…”.

Myśliciel – człowiek idei – zazwyczaj jest to typ dominujący, twórca oryginalnych pomysłów i radykalnego myślenia, rozsiewający idee, które rozwijają inni. Ma bogatą wyobraźnię i jest inteligentny. Skupia się zazwyczaj na sprawach najważniejszych, znacznej wagi, w mniejszym stopniu interesują go szczegóły. Popełnia błędy wynikające z roztargnienia. Potrafi się narzucać i może być drażliwy, zwłaszcza gdy jest krytykowany, ponieważ źle znosi krytykę. Introwertyk, który może poświęcać za dużo czasu na własne pomysły, a nie na cel grupowy. Najczęściej używa zwrotów typu: „A gdyby tak…”, „Przyjrzyjmy się temu dokładniej…”, „Gdyby odwrócić sytuację, to mamy…”, „Może lepiej wróćmy do podstaw…”, „To powinno być tak i tak…”.

Poszukiwacz źródeł – człowiek kontaktów – w większości przypadków to stabilny, dominujący ekstrawertyk, a jednocześnie osoba rozluźniona i towarzyska, którą od razu da się lubić. Ma wysokie umiejętności interpersonalne i łatwość w nawiązywaniu kontaktów, których posiada bardzo wiele. Zazwyczaj myśli pozytywnie i jest entuzjastą, ale zarzuca daną sprawę tak szybko jak się jej podjął. Typ akwizytora, dyplomaty, oficera łącznikowego. W zespole zapobiega stagnacji i utracie kontaktu ze światem zewnętrznym, ale z drugiej strony często do efektywnego działania wymaga nacisku. Sam nie myśli nowatorsko, ale dobrze uzupełnia się z myślicielem. Jego wypowiedzi to: „Znam kogoś, kto mógłby…”, „Nie ma sprawy – załatwię to w hurcie”, „Mogę przekonać dział sprzedaży, aby…”, „Jan Kowalski? – nie ma sprawy – mój kuzyn to jego dobry przyjaciel, więc…”.

Realizator – człowiek czynu – praktyczny organizator cechujący się opanowanym i silnym charakterem oraz dyscypliną w myśleniu i działaniu. Szczery, rzetelny i godny zaufania. Konsekwentny i działający z dużym zapałem. Potrafi przekładać pomysły na zadania nadające się do realizacji i jednocześnie odsiewać te wykonalne od wątpliwych, powodujących potencjalne kłopoty. Poszukuje i tworzy stabilne struktury, ale nagła zmiana planów może go wytrącić z równowagi. Nie lubi wydumanych idei. Potrafi bardzo zaciekle konkurować o pozycję. Wypowiada się w sposób taki jak np.: „Mając na uwadze, ile czasu nam zostało…”, „Zapiszmy to sobie na tablicy.”, „W ramach dostępnych zasobów z pewnością możemy sobie pozwolić na…”, „Cóż za wspaniały pomysł.”, „Takie rozwiązanie to szaleństwo, ale moglibyśmy zamiast tego…”.

Skrupulatny wykonawca – perfekcjonista – skryty, skromny, skupiony i sumienny pracowicie dbający o szczegóły każdego zdania, a z drugiej strony niecierpliwy introwertyk, który często martwi się na zapas i rozluźnia się dopiero po sprawdzeniu każdego szczegółu podtrzymując niemal ustawiczny „stan wyjątkowy”. Człowiek o silnej samokontroli i bardzo dbający o porządek, lecz także zniecierpliwiony i nietolerancyjny wobec członków zespołu o swobodniejszym zachowaniu. Wyrażenia przez niego stosowane najczęściej to: „Niech no ja to sprawdzę.”, „Nie zapominajmy o…”, „Nigdy nie zdołamy…, chyba że…”, „Musimy to

134

Zarz

ądza

nie

zrobić, aby wszystko zadziałało”, „Zwróćmy uwagę na punkt 3 w ustępie 2 w artykule 14 w rozdziale IV ustawy…”.

Poza kwestiami ról grupowych ich identyfikacji i oceny konieczna jest także komplementarna umiejętność odnosząca się do oceny kluczowych kompetencji zespołowych. Najczęściej wskazywanymi kompetencjami zespołowymi są:

• dbałość o rozwój innych – troska o innych członków grupy i pomoc im w podnoszeniu kwalifikacji przypadku mniejszego doświadczenia, braku wiedzy itp.

• etyka zawodowa – działanie zgodnie z przyjętymi normami oraz regułami,

• lojalność wobec członków grupy i organizacji,

• kompetencje liderskie – umiejętności przywódcze, polegające między innymi na wyznaczaniu kierunków działania i motywowaniu do realizacji celów,

• komunikacja – umiejętność czytelnej i sprawnej wymiany informacji mającej na celu realizację zadań grupowych,

• kultura osobista – ogłada i takt w kontaktach ze współpracownikami połączony z szacunkiem dla innych i sprawiedliwością osądów,

• motywacja – wprowadzanie i rozwijanie pozytywnej atmosfery zachęcającej do realizacji celów, nawet trudnych i ambitnych, przypominanie o korzyściach i dostrzeganie postępów,

• odpowiedzialność – świadomość podejmowanych działań i ich skutków, poprzedzone analizą korzyści i kosztów,

• organizacja pracy – planowanie, realizacja i kontrola własnych zadań w ramach zespołu oraz w korelacji z innymi działaniami, uwzględniając potrzebne zasoby, kolejność działań, czas realizacji itp.

• współpraca – umiejętność koordynacji działań z innymi członkami grupy nastawiona na osiąganie wspólnych celów,

Prosta metoda pozwoli na samookreślenie na ile każdy z członków zespołu posiada powyższe kompetencje. W tym celu należy poprosić, każdego z członków zespołu, aby na osobnym formularzu dla każdej kompetencji przypisał w odniesieniu do siebie samego liczbę punktów wg skali 1-10, gdzie im więcej punktów, tym silniej reprezentowana jest dana kompetencja. Możliwa jest także prośba o podanie wyrazistego przykładu dla każdej z kompetencji. Taką samą czynność w odniesieniu do każdego z członków zespołu może przeprowadzić także jego szef, lub właściciel firmy itp. Następnie konieczne jest porównanie wyników samooceny z oceną przełożonego, analiza i wyciągnięcie wniosków na przyszłość – szczególnie przy okazji znacznych rozbieżności w ocenie. Działanie te można powtarzać okresowo.

Wiedząc jakie są potencjalne dysfunkcje zespołu i sposoby ich przezwyciężania, w jaki sposób określać role grupowe oraz jakimi kompetencjami zespołowymi dysponują nasi współpracownicy dużo łatwiej powinno się uzyskać odpowiedź na pytanie od czego zależy efektywność pracy naszego zespołu, jak ją kształtować oraz na co zwrócić uwagę tworząc lub rozwijając zespół we własnej firmie. Jeśli jednak wciąż jesteś samodzielnym biznesmenem wykorzystaj tą wiedzę w przyszłości, bo to zazwyczaj tylko kwestia czasu, kiedy twój biznes będzie na tyle prężnie się rozwijał, aby pomyśleć o tworzeniu zespołu. Powodzenia.

Marcin Budziński

135

Zarz

ądza

nie

Organizacja procesu dostaw. Czy małe firmy muszą być skzane na dyk-tat dużych odbiorców?

Coraz szybsze przemiany gospodarcze, rozwój techno-logii, rosnące wymagania klientów i kooperantów odno-śnie poziomu oferowanych produktów i usług wymusiły na przedsiębiorstwach wdrażanie coraz to nowocześniej-szych technik zarządzania. Szczególny nacisk kładziony jest na szeroko pojętą optymalizację procesów i kosztów. Ma ona na celu zwiększenie marż, wydajności produk-cji, szybkości dostarczenia towarów, polepszenie obsługi klienta i wiele innych. Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) stało się istotnym elementem w budowaniu przewagi konkuren-cyjnej firm.

Czym jest zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)?

Spośród licznych definicji zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) wyróżnić można tę sformułowaną przez A.J Stranger i J.J Cole, opisującą SCM jako zintegrowane zarządzanie etapami przepływu logistycznego od dostawców do ostatecznych klientów konieczne do wytworzenia produktu lub usługi w możliwie najbardziej efektywny sposób. Oznacza to, że łańcuch dostaw rozpoczyna się w miejscu wydobycia surowców, a kończy się w momencie użycia, bądź też konsumpcji wyrobu finalnego przez ostatecznego użytkownika. Etapami łączącymi dwa końce łańcucha jest produkcja oraz dystrybucja. Zarządzanie łańcuchem, w odróżnieniu od standardowego postrzegania logistyki, różni się tym, że oprócz niezbędnej integracji i koordynacji procesów wewnątrz firmy należy z równą atencją dbać o dwa dodatkowe elementy tej układanki. Są to dostawcy oraz odbiorcy, którzy znajdują się na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Sposobem na zacieśnianie współpracy z tymi podmiotami jest budowa i pogłębianie relacji. Celem takiego działania jest zbudowanie dla całego łańcucha dostaw jak najbardziej efektywnego przepływu informacji, produktów oraz środków finansowych. Oczywistym jest to, że firma nie jest w stanie nawiązać ścisłych relacji ze wszystkimi dostawcami i odbiorcami w przypadku, gdy ich liczba sięga setek lub tysięcy podmiotów. Dlatego też dane przedsiębiorstwo powinno skoncentrować się na kluczowych partnerach.

Wybierając ich można zastosować określone kryteria, tj.: wartość dostaw/zamówień, stopień substytucyjności dostarczanych produktów (im mniejsza jest możliwość zastąpienia dostawcy, tym firma jest dla nas bardziej istotna), współpracę z danym przedsiębiorstwem w innych obszarach biznesowych, czy też powiązania kapitałowe. Stanem docelowym w zarządzaniu łańcuchem dostaw jest pełna integracja wszystkich podmiotów w nim funkcjonujących w celu zapewnienia możliwie najwyższego poziomu efektywności działań.

Łańcuch wartości a potrzeby klienta.

Zmiany technologiczne, wzrost konkurencji, zarówno krajowej, jak i zagranicznej (vide Chiny z tanimi produktami ze względu m.in. na niskie koszty pracy) oraz rosnące wymagania odbiorców nabywanych produktów i usług powodują, że przedsiębiorstwa muszą szukać nowych przewag. Jednym ze sposobów walki o udziały w rynku jest prawidłowe zbudowanie łańcucha wartości, tak, by wartość dodana tworzona przez poszczególnych jego uczestników powodowała zwiększenie popytu na ich końcowy produkt, bądź usługę.

136

Zarz

ądza

nie

Elementem niezbędnym do osiągnięcia tego efektu jest rozpoznanie potrzeb klienta (czego tak naprawdę zamawiający oczekuje?) oraz zrozumienie ich przez wszystkie podmioty wchodzące w skład łańcucha. To właśnie organizacja dominująca w łańcuchu jest odpowiedzialna za wszystkie funkcje dotyczące zaspokojenia potrzeb nabywcy, tj. rozwój produktu, produkcję, marketing, finanse, dystrybucję, obsług klienta przed- i posprzedażową. Jednakże pamiętać należy, że na ostateczną cenę oferowaną odbiorcy wpływają wszystkie elementy łańcucha. Dlatego tak ważne jest zachowanie wysokiej jakości produktu/usługi przy jednoczesnej koncentracji na optymalizacji procesów i kosztów w celu osiągnięcia godziwych zysków.

Jedną z przewag, którą powinien charakteryzować się łańcuch wartości jest sprawność działania, a szczególnie zdolność do szybkiej reakcji na zmianę zapotrzebowania (zwiększony wolumen lub też inna wymagana funkcjonalność produktu) zgłaszanego przez klienta. Aby poradzić sobie z tego typu sytuacją przedsiębiorstwa skupione w łańcuchu powinny szczególnie zadbać o sprawną, regularną i możliwie jak najbardziej pełną wymianę informacji. Pozwoli to na rozpoznanie swoich obecnych zdolności (potrzebnych do zrealizowania zamówienia) oraz dostarczenie wysokiej jakości produktu zgodnie z harmonogramem.

Jak zarządzać łańcuchem dostaw?

W skład łańcucha dostaw zalicza się nie tylko producentów, dostawców oraz klientów, ale także hurtowników, detalistów i transportowców. Koncepcja zarządzania tymi wszystkimi podmiotami polega na wdrożeniu ścisłej kooperacji pomiędzy nimi, analizie całkowitego kosztu produktu i zbadaniu efektywności funkcjonowania całego łańcucha wartości per se. Efektem tego ma być nie tylko zadowolenie wszystkich uczestników tego łańcucha, ale przede wszystkim to, by końcowy użytkownik dostał produkt / usługę we właściwym miejscu, czasie, koszcie oraz o odpowiedniej jakości. Aby wiedzieć jak zarządzać łańcuchem dostaw firma powinna zrozumieć główne procesy w nim zachodzące. Przykładowy, uproszczony cykl dostaw może wyglądać następująco:

1. cykl nabycia (dostawca zaopatruje producenta w niezbędne materiały, surowce, etc.)

2. cykl produkcji (producent przeprowadza proces tworzenia produktu i przekazuje go do dystrybutora)

3. cykl uzupełnienia zapasu (dystrybutor zaopatruje detalistę w produkt)

4. cykl zamówienia klienta (detalista sprzedaje produkt klientowi)

Cykl taki może zostać rozpoczęty z inicjatywy klienta (proces reaktywny). Oznacza to, że na wstępie znany jest przedsiębiorstwu poziom zapotrzebowania na produkt (firma wie ile, co oraz na kiedy ma wyprodukować). Z kolei wykonanie produktu i dostarczenie go do detalisty bez posiadania wiedzy o ewentualnym zamówieniu jest procesem spekulatywnym. Przedsiębiorstwa mogą także stosować kombinację tych dwóch procesów bazując z jednej strony na bieżących zamówieniach, a z drugiej na prognozach odnośnie spodziewanego

W skład łańcucha

dostaw zalicza się nie

tylko producentów,

dostawców oraz klien-

tów, ale także hur-

towników, detalistów

i transportowców.

137

Zarz

ądza

nie

popytu. W drugim przypadku organizacja może opierać się przykładowo na analizach trendów, historycznej sprzedaży z porównywalnego okresu, nieoficjalnych informacjach z rynku (np. od służb handlowych), itp.

Należy nadmienić, że stopień trudności zarządzania łańcuchem dostaw zależy od branży w jakiej przedsiębiorstwo funkcjonuje. Zdecydowanie trudniej jest prowadzić łańcuch w sytuacji częstej zmiany popytu i podaży np. w biznesie dóbr szybkozbywalnych (Fast Moving Consumer Goods), aniżeli w bardziej stabilnych sektorach, np. w przemyśle meblarskim.

Rozważając prowadzenie, bądź też uczestnictwo w łańcuchu dostaw organizacja powinna zrozumieć jego celowość oraz kluczowe elementy wpływające na jego efektywność. Zaliczają się do nich:

• funkcja koordynatora łańcucha, czyli głównego inicjatora oraz organizatora działań, pełniącego dodatkowo funkcję kontrolną

• wspólna strategia i jej wdrożenie w zakresie optymalizacji procesów, tj. ciągłej poprawy czasu realizacji zamówienia, jakości oferowanych produktów / usług

• standaryzacja systemów wymiany informacji

• uzgodniona pomiędzy podmiotami w łańcuchu alokacja kosztów oraz zysków

• pełna wymiana danych dotycząca m.in. wielkości zamówień, harmonogramów wykonania prac oraz wymagań klientów

Jak widać jednym z kluczowych podmiotów łańcucha dostaw jest tzw. koordynator (lider). Firma pragnąca pełnić taką funkcję powinna pamiętać o tym, że to ona musi sprawować w nim rolę dominującą. Pozostali uczestnicy są od niej zależni. Dlatego też koordynator powinien pełnić funkcję stymulującą, zarówno wobec klientów organizacji, jak i w stosunku do wszystkich uczestników łańcucha. Oczywistym jest to, że nie każda firma może być liderem w tego typu przedsięwzięciu. Większość małych i średnich przedsiębiorstw pełni pozostałe funkcje w łańcuchu. W związku z tym te

właśnie firmy muszą być szczególnie ostrożne, aby nie dać sobie narzucić niekorzystnych rozwiązań proponowanych przez lidera (np. wymuszenie niższych cen dostarczanych produktów). Analiza ryzyk, korzyści, dogłębne poznanie koordynatora proponującego dołączenie do łańcucha oraz rozpoznanie jego prawdziwych zamierzeń to elementy pomagające, szczególnie mniejszym przedsiębiorstwom, podjąć tak strategiczną decyzję.

Pozycja małych firm w dostarczaniu produktów do dużych odbiorców.

Zacieranie się granic pomiędzy przedsiębiorstwami na skutek m.in. globalizacji wymusiło, zarówno na międzynarodowych koncernach, jak i na małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) potrzebę świadczenia usług na bardzo wysokim poziomie. Zwiększa się rola MŚP jako usługodawców dla dużych firm. Taka sytuacja związana jest z tym, że koncerny wolą skupić się na swoich kluczowych kompetencjach, czyli na tym, na czym najlepiej się znają. Dlatego też preferują one korzystanie m.in. z usługi outsourcingu. Pojęcie to oznacza

Konsolidacja dostaw-

ców polega na połącze-

niu podmiotów funkcjo-

nujących w tej samej

branży w celu powoła-

nia nowego, silniejszego

przedsiębiorstwa.

138

Zarz

ądza

nie

zatrudnienie wyspecjalizowanych firm do wykonywania prac na rzecz firmy zlecającej, które z założenia mają być wykonane niższym kosztem niż gdyby były one przeprowadzone przez zleceniodawcę.

Dodatkowo korzystanie z usług MŚP pozwala dużym producentom oferować swoim klientom zróżnicowane produkty i usługi, często o charakterze niszowym. Dla małych firm współpraca z większym, bogatszym, bardziej doświadczonym partnerem ma wiele plusów. Zalicza się do nich zapewnienie długoterminowych odbiorów, zwiększone przychody ze sprzedaży, a także transfer wiedzy i technologii. Jednakże należy pamiętać o tym, że koncerny chcą zarówno sprostać wymaganiom klientów odnośnie wysokiej jakości oferowanych produktów, jak i utrzymać dyscyplinę kosztową. Efektem takiego stanu rzeczy jest wywieranie nacisku głównie na małych poddostawców, aby ich produkty lub usługi spełniały niejednokrotnie bardzo wyśrubowane normy ustanowione przez zleceniodawcę.

Ponadto, nie tylko jakość jest ważna dla producenta, ale także szybkość wykonania, dostarczenia do niego towarów oraz możliwie jak najniższa cena. Dyktat dużych przedsiębiorstw wobec małych może przybierać różne formy. Począwszy od znaczącego wydłużenia terminów płatności np. z 30 do 120 dni, poprzez drastyczne ograniczenie zamówień, obligatoryjne opłaty na kampanie marketingowe, a skończywszy na renegocjacji umów. Tego typu działania w stosunku do swoich dostawców wprowadził niedawno jeden z największych sprzedawców książek i muzyki w Polsce. Podobne przykłady można mnożyć.

Dominującą pozycję w stosunku do swoich zleceniobiorców wykazują także niektóre markety. Zdarza się, że dostawcą takiej sieci może być jedynie producent oferujący najniższe ceny. Dodatkowo, aby towar tego producenta mógł być widoczny musi on dokonać opłaty za pojawienie się na półce sięgającej niekiedy kilkuset tysięcy złotych. Powstaje pytanie, jak przedsiębiorstwa mogą bronić się przed tego typu praktykami?

Konsolidacja i alianse strategiczne jako strategia obrony.

Wydawać by się mogło, że biorąc pod uwagę pozycję negocjacyjną, małe i średnie przedsiębiorstwa stoją na straconej pozycji wobec dużych, międzynarodowych koncernów. Nie jest to prawdą. Jest kilka metod na radzenie sobie z dyktatem dużych odbiorców. Pierwszą z nich jest konsolidacja dostawców. Polega ona na połączeniu podmiotów funkcjonujących w tej samej branży w celu powołania nowego, silniejszego przedsiębiorstwa. Konsolidacja pomaga w obniżeniu kosztów transakcyjnych, integracji procesów, polepszeniu obsługi klienta, a także przede wszystkim w poprawie pozycji negocjacyjnej w rozmowach z dużymi odbiorcami. Wdrożenie procesu konsolidacji powinno być szczególnie rozważane przez firmy funkcjonujące w segmentach niskomarżowych. Prawidłowe jej zastosowanie pozwoli na polepszenie rentowności wielu firm, ze szczególnym uwzględnieniem małych i średnich przedsiębiorstw.

Inną metodą radzenia sobie z dużymi odbiorcami (mniej radykalną w stosunku do konsolidacji) jest alians strategiczny - addytywny. Polega on na kooperacji podobnej wielkości podmiotów w celu realizacji konkretnego projektu, np. wspólnej produkcji towaru. Efektem takiego działania jest obniżenie kosztów oraz możliwość ustalenia wyższej ceny

Alians strategiczny

polega na kooperacji

podobnej wielkości

podmiotów w celu re-

alizacji konkretnego

projektu, np. wspólnej

produkcji towaru.

139

Zarz

ądza

nie

za oferowany produkt niż miałoby to miejsce w przypadku, gdyby firmy oferowały swoje wyroby osobno.

Jak można zaobserwować, małe i średnie przedsiębiorstwa nie stoją na straconej pozycji w stosunku do dużych odbiorców. Kluczem do sukcesu jest właściwie dobrana strategia funkcjonowania i jej konsekwentna realizacja.

Mariusz Młodawski

140

Zarz

ądza

nie

Usługi i serwis. Jak zbudować prze-wagę konkurencyjną w obszarze usług i serwisu?

Wzrost wymagań klientów w zakresie poziomu ofero-wanych usług, coraz szerszy i szybszy dostęp do informacji i związana z tym możliwość porównywania ofert, a także wysoki stopień konkurencyjności powoduje, że przedsię-biorstwa powinny szukać efektywnych, stałych przewag konkurencyjnych. Mogą je osiągnąć m.in. poprzez prawi-dłowo wybrane i przeprowadzone działania w obszarze usług i serwisu.

Czym jest przewaga konkurencyjna?

Terminem „przewaga konkurencyjna” określa się wytworzoną, realną, lepszą pozycję rynkową podmiotu gospodarczego nad innymi firmami z tej samej branży. Jest to wartość dodana, którą przedsiębiorstwo uzyskuje w zakresie jednego, bądź wielu zasobów, które podzielić można na: osobowe, finansowe oraz rzeczowe. To, co różnicuje, czy dane przedsiębiorstwo jest konkurencyjne w swoim podstawowym działaniu, czyli sprzedaży to m.in. jakość, poziom i zakres świadczonych usług oraz efektywność obsługi klienta. To właśnie suma tych trzech determinant tworzy realną przewagę nad innymi podmiotami.

Rozwiązanie „door to door” jako budowanie przewagi konkurencyjnej.

Terminem „door to door” określa się usługę, w której sprzedawca lub gwarant zobowiązuje się do pokrycia kosztów transportu sprzedanych, bądź serwisowanych produktów na linii firma-klient lub klient-serwis-klient. Przykładem na efektywne wdrożenie „door to door” jest jedna z firm specjalizujących się w zakresie dystrybucji detalicznej szerokiego asortymentu karmy i artykułów dla zwierząt. Podmiot ten funkcjonuje na terenie Warszawy prowadząc swoje usługi za pośrednictwem trzech sklepów zlokalizowanych na terenie stolicy, a także przez swoją stronę internetową. To, co wyróżnia tę firmę od setek podobnych działających na tym rynku, to sposób obsługi sprzedaży. W momencie, gdy klient poprzez stronę internetową tej firmy dokona wyboru (zakupu) danego produktu (przykładowo wybierze karmę dla kotów lub psów), sklep kontaktując się telefonicznie lub mailowo, uzgodni właściwy moment realizacji zamówienia (dzień, godzinę) i bezpłatnie (na terenie Warszawy) dowiezie zakupiony towar do domu nabywcy. Moment rozliczenia transakcji następuje zwykle w domu klienta. Ponadto, wartością dodaną świadczonych usług przez tegoż dystrybutora jest fakt, że klient ma możliwość skorzystania z bezpłatnej porady telefonicznej, bądź mailowej oferowanej przez lekarza weterynarii.

Drugi przypadek stosowania „door to door” można zaobserwować w niektórych sieciowych sklepach komputerowych, które świadczą, bądź pośredniczą w usługach serwisu sprzętu komputerowego. W momencie wystąpienia usterki podzespołu komputerowego klient telefonicznie może zlecić firmie, w której go nabył odebranie przez firmę kurierską sprzętu do naprawy na koszt gwaranta. Po dokonaniu napraw serwisowych (lub wymiany go na nowy) klient bezpłatnie otrzymuje swój sprzęt.

Perspektywa obserwacji klienta.

Na budowanie przewagi konkurencyjnej, szczególnie w usługach, niewątpliwie ma wpływ wizerunek firmy w oczach klientów. Istotnym jest tutaj przybliżenie, które zakresy działań podmiotów gospodarczych są w polu widzenia nabywcy, a więc są źródłem oceny ich

141

Zarz

ądza

nie

funkcjonowania. Poniżej wymienione elementy, poza oczywiście ceną, w szczególny sposób warunkują, czy i z jaką intensywnością klienci decydują się na wybór konkretnej usługi. Do najważniejszych z nich zaliczyć można:

1. a) marketing (działania związane np. z promocją produktu)

2. b) sprzedaż (ceny, po jakich sprzedawane są produkty)

3. c) fakturowanie (np. czas wystawienia faktury, jej poprawność)

4. d) czynności posprzedażowe, serwis (np. dowóz towaru do klienta, montaż, okresowe przeglądy, etc.)

5. e) gwarancje (np. zakres usług wchodzących w skład czynności gwarancyjnych)

Szanuj klienta swego jak siebie sa-mego. Polityka lojalności.

Firmy realizujące politykę lojalności, której celem jest utrzymanie zdobytej uprzednio grupy konsumentów postępują zgodnie z powyższym prawem, czyniąc go wręcz paradygmatem. Jednakże zanim ta polityka przedsiębiorstwa przyniesie wymierne efekty, niezbędne jest zbudowanie profesjonalnej obsługi klienta, która jest jedną z determinant konkurencyjności w usługach. W zależności od charakteru świadczonych usług i sprzedawanych produktów dobrymi praktykami w obsłudze klienta są m.in.:

1. Prowadzenie sprzedaży w oparciu o przyjęte wysokie standardy jakości obsługi klientów przez przedstawicieli handlowych, gdzie jasno zdefiniowane są zasady dotyczące m.in. zgodnego z prawdą przedstawiania produktów firmy

2. Dotrzymywanie krótkich terminów dostaw lub wysyłki towarów do klientów

3. Krótki czas udzielania precyzyjnych (rzeczowych) odpowiedzi na zadane pytania potencjalnych klientów (np. via Internet)

4. Dbanie o prawidłową realizację zamówień, biorąc pod uwagę profil firmy, rodzaj sprzedaży-usług, wprowadzenie standardu dodatkowego, jakim jest bezpłatny montaż u klienta (np. mebli)

5. Utrzymanie określonego poziomu części gwarancyjnych

Terminem „door to door”

określa się usługę, w któ-

rej sprzedawca lub gwa-

rant zobowiązuje się do

pokrycia kosztów trans-

portu sprzedanych, bądź

serwisowanych produk-

tów na linii firma-klient

lub klient-serwis-klient.

142

Zarz

ądza

nie

Funkcja kontrolna w obsłudze klienta.

Oprócz rozpatrywanych aspektów odnośnie przygotowania i prowadzenia relacji z klientem w usługach, a także w serwisie równie istotną jest kontrola tego procesu, tak, aby świadczone przez firmę usługi były stale konkurencyjne. W tym celu firma powinna przynajmniej raz na kwartał dokonać analizy pod kątem efektywności procesu rozpatrywania reklamacji, a w szczególności:

• powodów ich zasadności, które formułują klienci

• czasu od momentu przyjęcia zgłoszenia do podjęcia przez dział reklamacji ostatecznej decyzji

• czynności wykonywanych w przypadku słuszności reklamacji lub jej braku

Zrozumiałym jest fakt, że tzw. „dobrą praktyką” jest odpowiedź pisemna klientom w terminie krótszym, niż miesiąc, przy czym im termin rozpatrywania i odpowiedzi jest krótszy, tym wiarygodność firmy w odbiorze klienta wyższa. Analogicznie należy postępować w przypadku dotyczącym oceny procesu sprzedaży od momentu przyjęcia zamówienia do jego finalnej realizacji. W tym celu, pomocnym w obsłudze klientów jest wdrożenie i użytkowanie w firmie oprogramowania CRM (Customer Relationship Management), które służy

do zarządzania relacjami z klientami. System ten umożliwia także pomiar efektywności każdej z osób zajmujących się procesem obsługi klienta, biorąc pod uwagę moment wykonywania czynności związanych z obsługą nabywcy, sposób i technikę komunikacji i wiele innych. Kontrolowanie na bieżąco ww. elementów w krótkim czasie pozwoli określić, czy i jak firma powinna usprawnić lub zmodyfikować swoje procedury. Ustawiczny nadzór nad procesami obsługi klienta (szczególnie w zakresie sprzedaży oraz serwisu) umożliwia szybsze, a więc bardziej elastyczne dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się wymagań i oczekiwań klientów. Wymiernym efektem jest także stopniowe podwyższanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w tym obszarze.

Ważną funkcją, na którą należy zwrócić uwagę jest z jednej strony czynność kontroli procesów firmy z drugiej zaś dbanie o jakość w obsłudze klienta. Przykładowo, w usługach serwisowych stosowany jest wywiad bezpośredni z wyselekcjonowaną, reprezentatywną grupą klientów, bądź anonimowe ankiety w zależnej placówce. Pozyskane tą drogą informacje wyznaczają firmie kierunek, w którym powinny być dokonane zmiany proceduralne z punktu widzenia klienta, tak, aby usprawnić obsługę. Jest to cenne, tanie, aczkolwiek w dalszym ciągu niedoceniane źródło informacji zwrotnej, które stanowi także jedno z podejść do budowania wizerunku firmy w oczach klientów. Działania te i dynamiczna, przemyślana reakcja firmy na poprawę jakości obsługi, w dłuższym okresie umożliwiają osiągnięcie wysokiego poziomu lojalności pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem. Ponadto stwarza to realną, mierzalną przewagę konkurencyjną.

„Dobrą praktyką”

jest odpowiedź pisem-

na klientom w terminie

krótszym, niż miesiąc,

przy czym im termin roz-

patrywania i odpowiedzi

jest krótszy, tym wiary-

godność firmy w odbio-

rze klienta wyższa.

143

Zarz

ądza

nie

Polityka lojalności kluczem do sukcesu.

Jednym z długookresowych celów firm jest zdobycie stałej, stopniowo powiększanej liczby lojalnych klientów. Możliwe jest to dzięki przeprowadzeniu badań w zakresie poznania poziomu ich satysfakcji z otrzymywanych usług oraz późniejszemu dostosowaniu do tego strategii dalszych, niezbędnych działań. Mierników i metod jest wiele, główne to: RFM (Recency – określenie czasu ostatniego zakupu przez klienta, Frequency – częstotliwość dokonywanych przez określonego klienta zakupów, Money – jakie wysokości kwot klient przeznacza), POC (Profit Opportunity Cycle – macierz zysku możliwego do osiągnięcia) oraz CPPA (Customer Product Profitability Analysis).

Przedsiębiorstwo, stosując ww. metody jest w stanie przeanalizować, którzy klienci reagują najbardziej aktywnie na obecną ofertę. Dodatkowo, firma jest w stanie sprawdzić, jakimi powodami kierują się klienci w momencie dokonywania wyboru konkretnej grupy produktów, bądź usług. Dzięki temu przedsiębiorstwa mają możliwość mierzenia efektywności swoich działań oraz elastycznego dopasowywania swojej oferty do oczekiwań i potrzeb klientów.

Mariusz Młodawski

144

Zarz

ądza

nie

Nowoczena technologia. Internet i komunikacja bezpośrednia. Jak uczynić z technologii źródło przewa-gi konkurencyjnej małej firmy.

Na początku 2010 roku w Polsce zarejestrowanych było 3,742 mln przedsiębiorstw. Zdecydowana większość z nich to mikro- i małe przedsiębiorstwa. Stanowią one około 99% wszystkich przedsiębiorstw. Rosnące wyma-gania klientów oraz coraz większa konkurencyjność wy-musza na firmach poszukiwanie coraz to nowszych metod funkcjonowania na rynku. Nowoczesna technologia i jej umiejętne zastosowa-nie są jednymi z najskuteczniejszych dróg do budowania przewagi konkuren-cyjnej

System Informacyjny Marketingu (SIM) – rola i znaczenie w firmie.

Postęp gospodarczy powoduje, że tradycyjne źródła przewagi rynkowej, tj. ekonomia skali, infrastruktura, kanały dystrybucji oraz kapitał powoli tracą swoje kluczowe znaczenie. Obecnie przedsiębiorstwa powinny przywiązywać coraz większą wagę do zarządzania kulturą organizacji, wiedzą i doświadczeniem pracowników, długofalowymi relacjami z klientami, czy też innowacyjnością, szczególnie w zakresie rozwoju produktów i usług. Niezwykle ważnym czynnikiem w budowie przewagi konkurencyjnej jest informacja. Skutecznym narzędziem wspomagającym zarządzanie organizacją jest m.in. System Informacji Marketingowej (SIM). Łączy on ludzi, informację oraz nowoczesne technologie informatyczne. Budowany jest w celu stworzenia przedsiębiorstwa o orientacji rynkowej, sprawnie odpowiadającego na zmieniający się popyt, potrzeby i wymagania, zarówno klientów, jak i otoczenia.

Podstawową i jedną z najtańszych technologii, która może być użyta do zarządzania informacją (także przez małe przedsiębiorstwa) jest tzw. CRM (Customer Relationship Management). CRM pozwala firmie na uzyskanie dokładnej wiedzy odnośnie preferencji oraz potrzeb obsługiwanych klientów. Dodatkowo, kadra zarządzająca może czerpać z niego informację dotyczącą reakcji konsumentów na akcje marketingowe i promocje, dowiedzieć się, jaki jest poziom zadowolenia z usług, poznać historię zamówień, płatności, itd. Na podstawie zebranych i opracowanych w systemie CRM informacji firma jest w stanie dostosować swoją strategię do różnych preferencji i oczekiwań odbiorców.

Systemy Informacyjne Marketingu nie służą jedynie do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem. Stanowią one także cenne narzędzie wspierające działalność operacyjną firmy ze szczególnym uwzględnieniem sprzedaży.

Organizacja może wykorzystać SIM w czterech głównych obszarach:

1. sprzedaży – przedstawiciele handlowi mogą korzystać z informacji o klientach w celu planowania oraz raportowania swoich aktywności, a także uzyskiwać wiedzę dotyczącą m.in. dostępności towarów

2. marketingu bezpośredniego – użycie baz danych o klientach w celu wprowadzenia segmentacji rynkowej, czego efektem jest stworzenie oferty dostosowanej do konkretnej grupy nabywców, a także podtrzymywanie i umacnianie relacji firma – konsument

145

Zarz

ądza

nie

3. telemarketingu – telefoniczne oferowanie produktów i usług na podstawie posiadanych informacji o klientach

4. zarządzania informacją – raporty generowane dla kierownictwa firmy mówiące o wielkości sprzedaży, efektywności przedstawicieli handlowych, skuteczności kampanii marketingowych, reakcji na promocję, etc.

Produkt „szyty na miarę” dla danego segmentu odbiorców oraz zdolność do szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów to tylko niektóre elementy SIM umożliwiające firmom budowanie skutecznej przewagi konkurencyjnej.

Internet narzędziem wyrównującym szanse.

Według danych Głównego Urzędu Statystycznego zdecydowana większość dużych i średnich przedsiębiorstw w Polsce posiada komputery z dostępem do Internetu. Prawie wszystkie małe firmy mają komputery (94%), a 90% z nich ma dostęp do Internetu i często z niego korzysta. Jednakże różny jest stopień rozbudowy sieci oraz chęć i umiejętność stosowania nowoczesnych technologii informatycznych w codziennej działalności przedsiębiorstw. Jak zatem wykorzystać komputery i Internet, by służyły one do budowania przewagi konkurencyjnej małych firm, a nie dostarczały jedynie rozrywki ich pracownikom, vide:

pasjans, portale plotkarskie i gry on-line?

Powszechny dostęp do Internetu, zarówno dla przedsiębiorstw, jak i prywatnych użytkowników spowodował, że w wielu obszarach mikroprzedsiębiorstwa i małe firmy mogą z powodzeniem konkurować z większymi od siebie. Jest to możliwe m.in. dzięki relatywnie niskiemu kosztowi dotarcia do klienta oraz sposobności oferowania produktów i usług praktycznie każdemu zainteresowanemu. Niewątpliwie rozwiązania internetowe ułatwiają

komunikację z otoczeniem. Skracają one czas obsługi klienta, a także powodują, że nawet oferta małej firmy (o ile znajduje się ona w sieci, a strona internetowa firmy jest dobrze wypromowana) może być dostrzeżona i brana pod uwagę przez potencjalnego klienta.

Jednakże powszechność Internetu w firmach, niskie koszty jego wdrożenia oraz funkcjonowania powodują de facto wzrost naśladownictwa, konkurencji oraz utratę unikatowości. W związku z tym przewaga konkurencyjna danej firmy jest krótkoterminowa. Dlatego też Internet powinien być traktowany, jako wsparcie dla głównych cech firmy stanowiących o jej konkurencyjności, takich jak: szybkość obsługi klienta, dostosowywanie się do jego potrzeb, pewność i wysoka jakość obsługi.

Zastosowanie Internetu w małej firmie.

Oczywistym jest fakt, że Internet, oprócz roli dostarczyciela rozrywki dla danego użytkownika, oferuje szereg możliwości dla biznesu. Innymi słowy, przedsiębiorstwa poprzez dostęp do tego medium są w stanie usprawnić swoje funkcjonowanie i zwiększyć generowane zyski. Podstawowe obszary, w jakich Internet może być wykorzystywany w firmie to:

CRM pozwala firmie

na uzyskanie dokładnej

wiedzy odnośnie prefe-

rencji oraz potrzeb ob-

sługiwanych klientów.

146

Zarz

ądza

nie

1. Źródło informacji - zdobywanie informacji o potrzebach klientów, trendach, tendencjach rynkowych, ofercie konkurencji

2. Kontakt z klientem - komunikacja z nabywcą za pomocą poczty elektronicznej, formularzy zapytań, ankiet mierzących zadowolenie po wykonanej usłudze

3. Tworzenie wizerunku - dobrze zbudowania strona internetowa jest elementem wpływającym na wiarygodność przedsiębiorstwa

4. Sprzedaż - oferowanie produktów za pomocą np. sklepu internetowego

Należy pamiętać, że Internet powinien być narzędziem wspierającym zasadnicze działania przedsiębiorstwa. Ważnym jest, aby firma potrafiła z niego umiejętnie (mądrze) korzystać, gdyż tylko wtedy będzie on realnym wsparciem w osiąganiu strategicznych celów organizacji.

Nowe technologie jako przewaga konkurencyjna firmy.

Wzrost konkurencyjności, a także skrócony czas życia produktu niejako wymuszają na przedsiębiorstwach opracowywanie i wdrażanie nowych technologii. Związane jest to z faktem, że przewaga konkurencyjna może być zbudowana m.in. na bazie posiadanych zasobów, kompetencji, czy też umiejętności jakimi dysponuje dana firma. Im bardziej te poszczególne elementy są unikatowe, trudniejsze do skopiowania, tym bardziej są cenne w procesie budowania i utrzymywania pozycji rynkowej. Przedsiębiorstwa mogą samodzielnie opracowywać i wdrażać nowe technologie poprzez prowadzenie prac badawczo-rozwojowych. Mogą także dokonać zakupu już istniejących patentów, bądź też licencji i w razie potrzeby zmodyfikować je tak, aby dostosować je do własnych potrzeb.

Jednakże wyżej wymienione metody wymagają znaczących zasobów, zarówno finansowych, jak i intelektualnych. Czy zatem małe przedsiębiorstwa, stoją na straconej pozycji? Otóż nie. Skuteczną metodą dla tego typu firm jest tworzenie tzw. sieci doświadczeń, która ułatwia wszystkim podmiotom wchodzącym w jej skład (tj. przedsiębiorstwom, uczelniom, instytutom naukowym, etc.) dostęp do swoich zasobów. W ten sposób osiągany jest efekt synergii, gdyż poszczególne organizacje tworzące takową strukturę wnoszą do niej specyficzne, wyjątkowe umiejętności. W rezultacie, organizacje współpracujące w tego typu sieci są wstanie wytworzyć i wdrożyć nowe technologie stanowiące przewagę konkurencyjną, co byłoby praktycznie niemożliwe, gdyby działały w pojedynkę.

Jak mała firma może sfinansować wdrożenie nowych technologii?

W większości przypadków implementacja nowych technologii wymaga znaczących środków pieniężnych. Firma, oprócz standardowych metod pozyskiwania kapitału na ten cel, np. w postaci kredytów z krajowych banków, może skorzystać z kilku innych możliwości. Dane przedsiębiorstwo może uzyskać wsparcie finansowe m.in. z Regionalnych Programów Operacyjnych, Europejskiego Banku Inwestycyjnego czy też Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju. Programy unijne stanowią cenną pomoc w realizacji celów firmy, gdyż promują i przyznają środki także na inicjatywy przedsiębiorstw wyróżniających się wysokim stopniem innowacyjności, wzrostem poziomu świadczenia usług, przyrostem zatrudnienia, czy też polepszeniem konkurencyjności.

Regionalne Programy Operacyjne są szczególnie nakierowane na pomoc mikro- i małym przedsiębiorstwom. Stworzone są dla każdego województwa, a łączna kwota, jaka pozostaje do rozdysponowania w latach 2007-2013 sięga 16 miliardów euro. Firmy

147

Zarz

ądza

nie

zainteresowane wdrożeniem nowoczesnych technologii powinny szczególnie rozważyć możliwość skorzystania z trzech obszarów pomocowych. Są to „Nauka, technologia, innowacje i przedsiębiorczość”, na który to program przyznanych jest 23% ww. środków, „IT”- 9% oraz „Kapitał ludzki”- 1%. W ramach tych programów przedsiębiorstwo może liczyć na refundację poniesionych kosztów, a jej wielkość zależy od charakterystyki projektu. Zazwyczaj refundacja ta sięga nawet do 75% wydatków inwestycyjnych. Należy zauważyć, że szczególnie mikro- oraz małe przedsiębiorstwa mogą mieć trudności z pozyskaniem funduszy unijnych. Związane jest to z brakiem wykwalifikowanych pracowników, którzy mogliby poprowadzić całą procedurę pozyskiwania środków, począwszy od wyboru programu, poprzez opracowanie wniosku, a skończywszy na wdrożeniu projektu. Dlatego też, nierzadko potrzebne jest wsparcie zewnętrznych konsultantów, bądź też firm wyspecjalizowanych w tego typu przedsięwzięciach.

Innym sposobem na pozyskanie funduszy na nowe technologie przez małe i średnie przedsiębiorstwa jest przykładowo nawiązanie współpracy z organizacjami typu „venture capital” bądź też „aniołami biznesu” (business angels). Tego typu kooperacja polega na odstąpieniu części udziałów w spółce w zamian za kapitał potrzebny do opracowania i wdrożenia technologii. Korzyść z tego typu transakcji jest obopólna. Inwestorzy dostarczają środki finansowe w zamian za udział w zyskach. Natomiast firma, która taką pomoc otrzymuje jest w stanie dalej się rozwijać, finalizować prace nad nową technologią i wprowadzać ją na rynek.

Innowacyjność – nowa kultura firmy.

Żadna firma nie funkcjonuje w próżni. Przeciwnie, otoczona jest ona mniejszym lub większym kręgiem innych przedsiębiorstw, z którymi konkuruje, kooperuje lub też po prostu współegzystuje. Aby utrzymać dotychczasowy udział w rynku, bądź też zacząć na nim przewodzić, trzeba zrozumieć i sprostać potrzebom klienta. Wymagania nabywców mogą być tak różne i tak zmienne, jak zmienne są poszczególne branże. Wdrożenie kultury innowacyjnej w firmie pozwala na stworzeniu skutecznej przewagi konkurencyjnej rozumianej jako realna, znacząco lepsza pozycja na rynku, aniżeli ma to miejsce w przypadku pozostałych przedsiębiorstw z branży.

Terminem „kultura przedsiębiorstwa” określa się wartości wyznawane przez organizację oraz stosowane w niej praktyki, wspólne dla wszystkich pracowników. Dlatego też, ważnym jest, aby w firmie pracownicy nie tylko umieli posługiwać się nowoczesnymi technologiami, ale także mieli wiedzę, zdolności oraz motywację do zgłaszania i wdrażania nowych, innowacyjnych rozwiązań. Prawidłowe wdrożenie kultury innowacji w firmie spowoduje, że nie tylko właściciel i najbliższe mu kierownictwo będzie myślało o jak najsprawniejszym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Będą to czynić także pozostali pracownicy we wszystkich swoich podejmowanych działaniach. Oczywistym jest, że wdrożenie kultury innowacyjnej nie jest sprawą prostą. Trudność ta jest wprost proporcjonalna do oporu jaki może pojawić się wewnątrz organizacji w związku z proponowanymi zmianami. Kluczowym elementem staje się w tym przypadku sama chęć oraz motywacja do zmiany.

Powszechność Interne-

tu w firmach, niskie kosz-

ty jego wdrożenia oraz

funkcjonowania powodują

de facto wzrost naśladownic-

twa, konkurencji oraz utratę

unikatowości.

148

Zarz

ądza

nie

Jak zatem powinna wyglądać innowacyjna firma? Można wyróżnić kilka głównych cech, którymi powinno charakteryzować się innowacyjne przedsiębiorstwo. Powinno ono:

• - stymulować pracowników wszystkich szczebli do kreatywnego myślenia (out of the box thinking)

• - stale monitorować rynek oraz zmieniające się potrzeby klientów

• - zarządzać nowymi pomysłami powstającymi w organizacji i skutecznie wdrażać je w życie

• - tworzyć procesy, usługi i produkty zorientowane na klienta i jego zadowolenie

• - dbać o ciągły rozwój pracowników i ich wysoki poziom motywacji

• - uczyć się od innych, lepiej funkcjonujących firm

• - wchodzić w kooperacje z innymi przedsiębiorstwami, aby polepszać jakość swoich produktów oraz oferowanych usług

• - stale dążyć do poprawy swojej efektywności

• - z entuzjazmem podchodzić do nowych rozwiązań technologicznych

Wdrożenie kultury innowacyjnej nie jest zadaniem prostym. Jednakże korzyści związane z jej efektywnym wprowadzeniem rekompensują podjęty wysiłek. Korzyści rozumiane z jednej strony, jako wzrost zaangażowania pracowników, a z drugiej jako polepszenie wyników finansowych firmy i jej pozycji konkurencyjnej.

Mariusz Młodawski

149

Zarz

ądza

nie

Zarządzanie czasem menedżera. Określanie optymalnej struktury i czasu trwania zadań w ciągu dnia. Techniki relaksacyjne.

Stracony czas – takiego stwierdzenia używa się dla czynności i zdarzeń, które były mało owocne i nie przynio-sły oczekiwanych rezultatów. Czas jest chyba jednym za-sobem, którego nie można pożyczyć czy zwrócić, dlatego jest on dla nas tak bardzo cenny, chociaż przekonujemy się o tym fakcie zwykle zbyt późno.

Czasem można, a nawet trzeba zarządzać. Obecnie umiejętność zarządzania czasem jest szczególne cenna, gdyż postęp technologiczny spowodował zwiększoną liczbę zadań, a powszechny dostęp do Internetu daje praktycznie możliwość bycia w kilku miejscach jednocześnie. Tanie linie lotnicze również ułatwiają szybkie przemieszczanie się na duże odległości i organizowanie spotkań w każdym miejscu.

Sprawne zarządzanie czasem przynosi wiele realnych korzyści – brak pośpiechu, mało stresów, czas wolny, który można przeznaczyć na hobby, dla rodziny, a także na własny rozwój.

Aby sprawnie zarządzać czasem swoim i innych należy zwrócić uwagę na wymienione niżej aspekty życia codziennego.

Potrzeby, których zaspokajanie, jak twierdzi Maslow, skłania nas do kolejnych działań i dzięki temu „idziemy w przód”. Brak zaspokajania potrzeb powoduje dysonans czyli poczucie braku komfortu. Zaspokajanie potrzeb ma swoją kolejność: niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu powoduje niemożność zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu – począwszy od potrzeb najprostszych, takich jak potrzeba bezpieczeństwa, skończywszy na potrzebach rozwoju. Aby zaspokajać potrzeby trzeba sobie zdawać sprawę z ich istnienia. Niezależnie od obecnego statusu każdy z nas odczuwa następujące potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku i uznania, samorealizacji.

Cele czyli „góry”, które chcemy zdobyć, czy marzenia, które chcemy spełnić. To kolejny istotny element w zarządzaniu czasem „ Jeżeli nie wiem dokąd idę to skąd wiem, że tam doszedłem?”

Przykładowo, gdy pierwszego września idziemy do szkoły naszym celem jest ukończenie kolejnej klasy, potem wybór szkoły średniej – i jej skończenie – to dla większości z nas jeden z pierwszych celów jakie posiadaliśmy. Potem wybór kierunku studiów, pierwsza praca. A czy teraz mam swoje cele? Jakie one są? Jak będzie wyglądało ich zdobycie, czyli co się musi wydarzyć abym wiedział, że zrealizowałem ten cel i oczywiście kiedy go mam osiągnąć – takie pytania powinien sobie postawić każdy menedżer .

Plany w odróżnieniu od celu precyzyjnie określają w jaki sposób zamierzamy osiągnąć nasz cel. Jakie elementy będą się składały na osiągnięcie naszego celu. Czego i w jakim czasie muszę dokonać. Plan może, a właściwie powinien być wykazem poszczególnych etapów zdobywania celu czyli rozbiciem celu głównego na cele cząstkowe.

Zadanie, czyli tak naprawdę najmniejszy element zarządzania czasem- czynność jednostkowa wykonywana w czasie dnia pracy, od której zależy czy osiągniemy cel w założonym terminie, a także to, w jakim terminie i jaką potrzebę zrealizujemy.

150

Zarz

ądza

nie

Jak zatem ocenić i jak wybrać zadania tak, aby wykonywać tylko te potrzebne?

Dzień, zarówno menedżera, jak i każdego człowieka, składa się z dziesiątek, a nawet setek zadań. Część z nich jest powtarzalna (mycie zębów, spacery z psem, mycie naczyń, spotkania a klientami, zebrania), a część wykonywana sporadycznie albo nieczęsto (wyjście do kina, spotkanie towarzyskie, narada z szefem). Wybór zadań oraz ich realizacja powinny być zdeterminowane takimi parametrami, jak pilność i waga tego zadania. Przypisanie kombinacji tych dwóch parametrów do każdego zadania sprawi, że będziemy mogli ocenić

rangę tego zadania nie tylko dzisiaj, ale także w całym procesie zarządzania czasem i naszym życiem.

Prawidłowa ocena zadań i ich wybór w czasie realizacji planu powoduje, że realizujemy cele cząstkowe, dzięki czemu w założonym czasie zrealizujemy nasz cel i zaspokoimy swoje potrzeby.

Dobry menedżer to taki, który wykonuje zadania ważne i niepilne, unika sytuacji kiedy to zadanie przeobraża się w „pożar”, czyli zadanie ważne i pilne, deleguje zadania oraz odrzuca realizację zadań niepilnych i nieważnych.

Od dzisiaj będę zarządzać swoim czasem. Jak odnieść sukces już dziś?

Dzień pierwszy - krok pierwszy.

Skoro już znamy swoje cele, zadania i mamy plany, należy wszystko to spisać, bowiem informacje nie zapisane są często zapominane. Brak czasu to tylko wymówka i można z tym skutecznie walczyć poprzez skuteczną identyfikację, a później eliminację „złodziei czasu”. Weźmy kartkę i skrupulatnie zapisujmy przez parę dni co robimy i ile nam to czasu zajmuje – zarówno w pracy, jak i w domu.

Szczere zapiski pokażą nam, ile czasu spędzamy na przerwach kawowych, pogaduszkach z kolegami, czacie, ale również na mało efektywnych zebraniach i czytaniu przydługich e-maili, z których niewiele wynika.

Dzień drugi, krok drugi.

Skoro już wiemy co nam zabiera potrzebny czas, wystarczy tylko to coś wyeliminować. Jeżeli jest to niemożliwe, usuwamy przynajmniej te elementy, na które mamy wpływ. Wszak trudno jest czasami zaproponować Prezesowi, aby zebrania były BARDZIEJ EFEKTYWNE…

Oczywiście wielość zadań powoduje, że sama eliminacja pożeraczy czasu niejednokrotnie nie wystarcza. Dobrą metodą jest zwiększanie efektywności osobistej poprzez podniesienie umiejętności szybkiego czytania, efektywniejszego notowania np.: metodą map myśli, czy też bezwzrokowego pisania na komputerze.

Każdy menedżer powinien zaczynać tydzień pracy od zaplanowania swojego kalendarza, mając na uwadze zarówno swoje przyzwyczajenia, jak i otaczający go świat. Planując spotkanie nie zapominajmy, że po godz.18.00 ludzie chcą spędzać czas w domu, z rodziną, z przyjaciółmi, czy też realizując swoje hobby.

Każdy menedżer po-

winien zaczynać tydzień

pracy od zaplanowania

swojego kalendarza, ma-

jąc na uwadze zarówno

swoje przyzwyczajenia,

jak i otaczający go świat.

151

Zarz

ądza

nie

Chcąc porozmawiać z szefem produkcji, czy zaopatrzeniowcem możemy to zrobić wcześnie rano, kiedy wszystkie służby jeszcze są osiągalne, gdyż dla nich zmiana najczęściej kończy się koło godziny 14.00. Wiele osób lubi pracować wcześnie rano, ale są osoby o innym rytmie biologicznym – tzw. sowy, lubiące prace do późnych godzin wieczornych. Niezależnie jednak od preferencji, każdy w pracy ma mocniejszy okres i słabsze godziny.

Świadomość konieczności zarządzania czasem nie powinna dotyczyć wyłącznie pracy. Zarządzanie sobą w czasie reprezentuje podejście, w którym obok standardowych technik planowania, wyznaczania priorytetów i zadań, baczną uwagę skupia się na całym życiu i wszystkich jego aspektach.

Dobry menedżer to osoba, która odgrywa wiele ról w pracy (motywuje, zarządza, nagradza), ale również nie zapomina o swoich rolach życiowych jako ojciec, matka, mąż, żona, głowa rodziny, itp. oraz o swoich pragnieniach, hobby i własnym rozwoju. Dokładnie tak samo jak podchodzimy do zadań w pracy i przyznawania im priorytetów, tak samo powinniśmy podchodzić do zarządzania sobą w naszym osobistym życiu.

Praca po godzinach w pierwszym okresie powoduje przyspieszenie realizacji zadań, jednak w perspektywie osoba przemęczona to potencjalne źródło konfliktów, stresów i chorób.

Brak prawidłowego podejścia do optymalizacji czasu powoduje narastanie stresu. Stres, oczywiście w niedużych dawkach, jest mobilizujący i ma pozytywny wpływ na pracę, jednak w większych powoduje wiele negatywnych zdarzeń.

Dzięki zastosowaniu zarządzania czasem, wiemy już, że wolny czas można zaplanować.

Są sytuacje, w których nadmiar zadań powoduje duże zmęczenie i aby złagodzić jego skutki najlepiej zastosować jedną z dostępnych technik relaksacyjnych. Jak donosi literatura praca umysłowa przekraczająca pięć godzin dziennie staje się mało efektywna, ale dzięki umiejętnie stosowanej relaksacji możemy pracować bardziej wydajnie przez dłuższy czas.

Z popularnych technik można zaproponować metodę Jacobson’a dającą świetne rezultaty odprężające w ciągu dnia – to taki energetyczny napój relaksacyjny. Można także zastosować techniki dające efekty dłuższe. Systematyczne uprawianie sportu nie tylko podnosi wydolność organizmu i zabezpiecza przed chorobami serca, ale także dodaje nam chęci życia i poprawia samopoczucie. Brak zapału do uprawiania sportu można zrekompensować sobie chociażby posiadaniem czworonoga, który zmusza do pewnej aktywności - psa. Poranne spacery stają się wówczas zastrzykiem energii, i to nie tylko dla nas, ale również dla innych członków naszej rodziny.

Adam Władysław Moszyński

Praca umysłowa przekra-

czająca pięć godzin dziennie

staje się mało efektywna,

ale dzięki umiejętnie sto-

sowanej relaksacji możemy

pracować bardziej wydajnie

przez dłuższy czas.

152

Zarz

ądza

nie

Zarządzanie zmianą w organizacji. Jak uczynić zmianę pożądanym źró-dłem rozwoju organizacyjnego?

Wzrost konkurencji, globalizacja, potrzeba budowania strategicznych przewag, coraz większe oczekiwania inwe-storów związane z zyskami przedsiębiorstw powodują, że firmy muszą się przeobrażać, dostosowywać do nowych okoliczności, czyli dokonywać zmian.

Czym jest zmiana organizacyjna?

Zmianą organizacyjną można nazwać właściwie każdą modyfikację jaka zachodzi w obszarach organizacji i ma na nią znaczący wpływ. Może ona dotyczyć zarówno przekształcenia polityki organizacyjnej, jak i struktur lub postaw ludzkich, w celu zwiększenia efektywności. Zmiana pojawia się w chwili, gdy zmienia się lub ma się wkrótce zmienić coś, co odnosi się bezpośrednio do organizacji. Na zainicjowanie procesu zmian mogą mieć wpływ takie czynniki, jak: klienci, konkurencja, właściciele, dostawcy, odbiorcy, gospodarka, polityka, prawo, czy też związki zawodowe, które mogą wymusić zmiany np. w toku negocjacji zbiorowych lub w wyniku strajku.

Powody wprowadzania zmian w organizacji

Przyczyn do wdrażania zmian w organizacji jest bardzo wiele. Można podzielić je na te, które są powodowane czynnikami zewnętrznymi oraz te zależne od czynników wewnętrznych. Wśród zmian wywołanych impulsem z zewnątrz można wymienić m.in.: oczekiwania klientów odnośnie produktów i usług, decyzje i regulacje sądowe, konieczność dostosowania technologii, spełniania norm środowiskowych, zmiany w podaży pracy i wiele innych. Czynniki wewnętrzne z kolei mogą być przyczyną rewizji strategii organizacji, wdrożenia nowych innowacyjnych technologii, bądź też zmiany indywidualnych celów pracowników.

Bardzo częstym punktem wyjścia dla zmiany jest kryzys. Może on dotyczyć m.in.:

• - płynności finansowej, w przypadku zagrożenia wypłacalności przedsiębiorstwa

• - wyników, gdy pojawiają się znaczące odchylenia pomiędzy obecnymi i pożądanymi rezultatami finansowymi przedsiębiorstwa

• - strategii, gdy uprzednio obrana droga funkcjonowania firmy nie przynosi zakładanych rezultatów

Przedsiębiorstwo i kadra

kierownicza powinna przede

wszystkim odpowiedzieć sobie

na pytanie dlaczego daną zmia-

nę należy wprowadzić, jaki ma

być jej efekt dla firmy oraz kie-

dy widoczne będą jej efekty.

153

Zarz

ądza

nie

Jak powinien wyglądać proces zarządzania zmianą w firmie?

Do często stosowanej metody wprowadzania zmian w przedsiębiorstwach używany jest model niemieckiego psychologa – Kurt’a Levin’a. Zgodnie z tym modelem wprowadzenie zmian w organizacji składa się z trzech etapów. Pierwszym jest rozmrażanie, czyli zburzenie funkcjonujących struktur, wytworzenie motywacji do wprowadzania zmian, udzielenie informacji o zmianach w otoczeniu, a także ustalenie konkretnego celu oraz harmonogramu podejmowanych działań. Na tym etapie pojawia się niepokój i stres związany z wprowadzaniem modyfikacji, ale obecna jest także świadomość, że owa zmiana jest niezbędna, aby uniknąć problemów lub porażki w przyszłości. Drugim etapem jest sama zmiana, która jednak, aby była skuteczna musi być bardzo dokładnie przemyślana i wdrażana, z uwzględnieniem kultury organizacyjnej, zaangażowania pracowników oraz specyfiki działalności firmy. Trzeci etap, tzw. zamrażania to stan, w którym pojawia się stabilizacja przekształceń, a reorganizacja przestaje być odbierana z obawą, lecz jest traktowana jako stan naturalny. Aby osiągnąć cel i doprowadzić do nieodwracalności procesu zmian organizacyjnych, każdy z etapów musi zostać przeprowadzony z niezwykłą uwagą.

Zarządzanie zmianą - krok po kroku

Dokonywanie zmian w organizacji nie jest sprawą prostą. Dlatego też zarówno przygotowania do ich przeprowadzenia, jak i sam proces wdrażania zmian musi być realizowany ze szczególną starannością. Przedsiębiorstwo i kadra kierownicza powinna przede wszystkim odpowiedzieć sobie na pytanie dlaczego daną zmianę należy wprowadzić, jaki ma być jej efekt dla firmy oraz kiedy widoczne będą jej efekty. Następnie powinny zostać spisane wszystkie argumenty „za” i „przeciw” odnośnie proponowanej zmiany. Opracowanie

przekonywujących korzyści wynikających z wprowadzanej zmiany pozwoli na skuteczne „sprzedanie” tej inicjatywy, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Ponadto kierownictwo musi także zastanowić się nad tym, jakich obszarów zmiana będzie dotyczyć, kogo szczególnie ona dotknie w sposób zarówno pozytywny, jak i negatywny. Pomoże to w rozpoznaniu ewentualnych zwolenników i przeciwników zmiany. Następnie menedżerowie powinni opracować plan komunikowania zmiany. Sposób mówienia

o zmianie powinien szczególnie uwzględniać konieczność dotarcia do pracowników, którzy będą wdrażać zmianę, a także do tych, których ona najbardziej dotknie.

Informowanie o zmianie jest istotne w całym procesie zarządzania zmianą, czyli nie tylko przed, ale i w jego trakcie. Polega ono na informowaniu osób zainteresowanych o bieżącym etapie procesu zmian, osiągniętych do tej pory efektach oraz o kolejnych zadaniach jakie będą wykonane.

Kolejnym elementem powinna być analiza ryzyk wynikających z wdrożenia zmiany oraz strategii ich minimalizowania, czy niwelowania.

Ludzie w organizacjach

opierają się zmianom, po-

nieważ zmiany te prze-

kształcają pewność i ja-

sność w dwuznaczność

oraz brak stabilizacji.

154

Zarz

ądza

nie

Należy pamiętać że do wdrożenia zmiany potrzebni są ludzie, dlatego też ważne jest powołanie zespołu składającego się ze skutecznych menedżerów potrafiących właściwie zarządzać i efektywnie przeprowadzić cały proces. Powinni oni nie tylko rozumieć potrzebę i celowość inicjowanych rozwiązań, ale także być na tyle charyzmatyczni, żeby przekonać do zmiany zainteresowane osoby w przedsiębiorstwie.

Bariery w procesie wprowadzania zmian

W trakcie procesu wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie można napotkać szereg przeciwności. Związane jest to z wieloma czynnikami, które mogą istotnie zagrozić skutecznemu przeprowadzeniu zmiany w organizacji. Do najważniejszych barier zalicza się:

• brak uświadomionej potrzeby wprowadzenia zmiany

• brak wizji i celów strategicznych organizacji, nacisk na działania i efekty krótkoterminowe

• opór ze strony osób zarządzających średniego szczebla

• brak czasu oraz środków do przeprowadzenia zmian

• brak sprawnego przywództwa i potrzebnych kompetencji do przeprowadzenia zmian oraz ich trwałego wdrożenia

Należy zauważyć, że ludzie w organizacjach opierają się zmianom, ponieważ zmiany te przekształcają pewność i jasność w dwuznaczność oraz brak stabilizacji, zagrażają więc rezultatom wysiłków nad zachowaniem status quo. Zmiany powodują, że ludzie będą pracować w inny sposób niż dotychczas, być może będą musieli nauczyć się nowych rzeczy, pracować więcej (przynajmniej do momentu, w którym opanują już nowe podejście do pracy), być bardziej wydajni i skuteczni. Taka sytuacja przyczynia się także do, że nie łatwo jest uzyskać akceptację i wsparcie dla zmian ze strony pracowników.

Każdy menedżer powinien

pamiętać, że wprowadzanie

zmian dla samych zmian jest

czynnością niepożądaną.

Stabilizacja procedur jest

często dużo bardziej poży-

teczna niż ciągła zmiana.

155

Zarz

ądza

nie

Praktyczne sposoby pokonywania oporu przed zmianą w organizacji

Istnieje co najmniej kilka metod radzenia sobie z oporem wobec zmian w danej organizacji. Jako że opór w głównej mierze dotyczy zasobów ludzkich – pracowników to właśnie na nich skuteczny menedżer, przedsiębiorca powinien skoncentrować swoje wysiłki. Do najczęstszych sposobów pokonywania oporu w organizacji należą:

1. Przekazanie informacji o potrzebie i logice wdrażanej zmiany – pracownicy będą mniej się obawiać zmian jeśli zrozumieją ich celowość i charakter

2. Wzmocnienie zaangażowania pracowników – pokonanie oporu wobec zmian w organizacji za pomocą włączenia w projektowanie zmian potencjalnych osób mogących negatywnie wpłynąć na jej niepowodzenie

3. Wsparcie w trakcie i po zakończonym procesie wdrażania zmian – ludzie łatwiej poradzą sobie ze zmianami, jeżeli udzieli im się wsparcia emocjonalnego

4. Pisemne uzgodnienia – uzgadnianie na piśmie kierunków zmian i działań do wykonania pomiędzy wdrażającym zmianę, a resztą zaangażowanych pracowników pozwoli na zniwelowanie ewentualnych zastrzeżeń zgłaszanych przez oponentów zmiany

Podsumowując, każdy menedżer powinien pamiętać, że wprowadzanie zmian dla samych zmian jest czynnością niepożądaną. Dlatego też stabilizacja procedur jest często dużo bardziej pożyteczna niż ciągła zmiana. Ponadto, najtrudniejsze do wdrożenia są zmiany radykalne, powodujące znaczące przekształcenia w organizacji. W związku z tym dobry menedżer powinien skupić się na prowadzeniu procesów ciągłego (systematycznego) doskonalenia organizacji zamiast stosowania terapii szokowych, które mogą być zarówno trudne do wdrożenia, jak i powodować silny opór pracowników.

Mariusz Młodawski

156

Zarz

ądza

nie

Badania i rozwój. Podejmowanie de-cyzji co do kierunków i obszarów dal-szego rozwoju organizacyjnego.

W obecnych warunkach intensywnej konkurencyjności i globalizacji rynków niezbędnym stało się poszukiwanie przez firmy rozwiązań, dzięki którym mogłyby one zająć na rynku pozycję silniejszą niż dotychczas. Skala i tempo zmian w obszarze funkcjonowania wielu organizacji wy-musiło na nich zwiększanie wydatków na badania i rozwój (B+R).

Powszechnie uważa się, że domena badania i rozwoju przynależna jest wyłącznie dużym, globalnym, prężnym organizacjom, dysponującym wystarczającą ilością kapitału i kadrą badawczą. Czy jednak małe i średnie przedsiębiorstwa, operujące na lokalnych rynkach i myślące o dalszym rozwoju, nie mają w tym wyścigu szans? Czy bariera kapitałowa, która niewątpliwie ogranicza możliwości konkurowania, może być na tyle silna, by uniemożliwić skuteczne wdrożenie wygrywającej strategii przez małe i średnie firmy? W jaki sposób pozyskać środki na finansowanie projektów rozwojowych, by równocześnie nie ograniczyć swojej obecnej, bazowej działalności? Na te pytania będziemy się starać odpowiedzieć w niniejszym artykule.

Związek między strategią a działalnością badawczo-rozwojową firmy.

W pierwszej kolejności należy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy możliwe jest zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej firmy bez prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej.

Michael E. Porter, znany amerykański ekonomista, powiedział, że istnieją jedynie trzy skuteczne metody zbudowania trwałej pozycji konkurencyjnej: stanie się liderem kosztowym, stworzenie tzw. oferty zróżnicowania oraz wypełnienie niszy rynkowej. Liderem kosztowym może zostać przedsiębiorstwo, które korzystając ze skali działania potrafi osiągnąć znacznie niższy od konkurentów poziom kosztów i dzięki temu zaoferować klientowi cenę, która będzie niemożliwa do osiągnięcia przez innych graczy na rynku. Wbrew pozorom pozycja lidera kosztowego jest niezwykle trudna do osiągnięcia i utrzymania, gdyż wymaga maestrii operacyjnej i ciągłych inwestycji w park maszynowy i reorganizację procesów, tak, by stale obniżać jednostkowy koszt produkcji wyrobu i usługi. Jak widać, również w tym obszarze wydatki na badanie i rozwój są fundamentem skutecznego wdrożenia strategii przedsiębiorstwa.

Oferta zróżnicowania polega na wytworzeniu i zaoferowaniu unikatowego produktu i usługi, które spełniając wysublimowane potrzeby finalnych odbiorców, będą trudne do podrobienia, czy zastąpienia przez innych konkurentów. Jak widać z powyższego, stosowanie strategii zróżnicowania wymaga wdrożenia ciągłego badania potrzeb klienta i rozwoju technologii, tak, by inni gracze na rynku nie mogli zaoferować podobnego rozwiązania po niższych cenach.

Oferta niszy rynkowej dotyczy obsługi specyficznej, jasno zdefiniowanej, opłacalnej grupie odbiorców i może obejmować zarówno przywództwo kosztowe w zdefiniowanej niszy, jak i ofertę zróżnicowania dla tej wąskiej i jednorodnej grupy klientów. Tym samym, pragnąc zbudować trwałą przewagę konkurencyjną w danej niszy rynkowej, nie można ograniczać działalności badawczo-rozwojowej, gdyż może to nas pozbawić podstawowych atutów, na bazie których obecnie konkurujemy.

Kolejnym argumentem potwierdzającym konieczność prowadzenia działalności badawczo-

157

Zarz

ądza

nie

rozwojowej jest udowodniony empirycznie fakt istnienia cyklu życia produktu, który tłumaczy, dlaczego nawet najbardziej popularne w danej chwili produkty i usługi zostaną w przyszłości wyparte przez inne oferty konkurentów. Skupiając się wyłącznie na obecnej działalności operacyjnej, bez strategicznej wizji rozwoju rynków i własnego przedsiębiorstwa, zarządzający organizacjami mogą doprowadzić do sytuacji, w której sens ekonomiczny firmy może zostać podważony.

Na czym w praktyce polega podejmowanie decyzji co do kierunków i obszarów dalszego rozwoju organizacyjnego? Powszechnie uważa się, że jest to domena skupiająca w sobie wszelkie możliwe procesy organizacyjne: produkcyjne, sprzedażowe, marketingowe i inne, i polega na przezwyciężeniu wszechobecnej tendencji do izolacji poszczególnych działów firmy, a także dążenia do optymalizacji swojej części działalności. Wspomniana optymalizacja częściowa, zwana w teorii systemów suboptymalizacją, koncentruje działalność przedsiębiorstwa na procesach i konfliktach wewnątrz organizacji, podczas gdy prawdziwa działalność konkurencyjna odbywa się na zewnątrz.

Pragnąc przestawić działalność swojej firmy na nowoczesne tory, niezależnie od branży, w której firma działa, powinniśmy uruchomić dwa równoległe procesy: badania tendencji rynkowych i zmian na globalnym i lokalnym, konkurencyjnym rynku prowadzących do modyfikacji ofert innych graczy rynkowych oraz ciągłego monitoringu potrzeb i oczekiwań klientów. Obydwa procesy

nie wymagają dużych nakładów kapitałowych i są jedynie zmianą w sposobie działania i myślenia o funkcji, jaką spełnia przedsiębiorstwo (zmiana paradygmatu). Wspomniana zmiana w sposobie myślenia i działania oznacza akceptację zmienności oraz konieczności adaptacji, czyli uelastycznienia procesów organizacyjnych, tak, by umożliwić modyfikację i możliwość dostosowania się do zmian rynkowych.

Niewątpliwie niezwykle ważną rolę w analizowanym procesie muszą odegrać piony marketingowe i sprzedażowe, których udział zbyt często zredukowany jest do tworzenia materiałów reklamowych, czy też wykonywania targetów sprzedażowych. Działy te, z racji bliskości z klientem, dysponują lub mogą dysponować wiedzą, która właściwie wykorzystana, może dać firmie impuls to przemodelowania kształtu oferty, by jeszcze lepiej spełnić oczekiwania odbiorców.

W tym momencie docieramy do sedna, czyli podstawowej przewagi małych i średnich firm operujących na rynku: firmy te, ze względu na swój charakter, mogą znacznie szybciej adaptować się do nowych oczekiwań klienta, ze względu na to, że dysponują znacznie krótszym procesem decyzyjnym niż ich duzi, globalni konkurenci. Firmy z grupy MŚP, prowadząc skuteczne badania rynkowe za pośrednictwem swoich działów marketingowych i handlowych (a więc za darmo, gdyż nie pociąga to za sobą żadnych dodatkowych nakładów inwestycyjnych), mogą znacznie szybciej dysponować wiedzą, którą duże, globalne przedsiębiorstwa pozyskają znacznie później za pośrednictwem wyspecjalizowanych ośrodków zajmujących się badaniem rynków.

W jaki sposób połączyć działalność strategiczną przedsiębiorstwa z opisanymi powyżej procesami badania rynków i potrzeb klientów? Jeżeli uznamy, że strategia jest fundamentem przetrwania i rozwoju organizacji, a nie sensem jej istnienia, to zbudujemy ją na tyle

Istnieją trzy skuteczne metody

zbudowania trwałej pozycji kon-

kurencyjnej: stanie się liderem

kosztowym, stworzenie tzw. ofer-

ty zróżnicowania oraz wypełnie-

nie niszy rynkowej.

158

Zarz

ądza

nie

elastycznie, by przy równoczesnej determinacji w osiąganiu celów w wybranej domenie działania, dopuścić zarówno małe, jak i duże modyfikacje w kształcie oferty rynkowej, które to zmiany będą efektem prowadzonych przez organizację procesów badawczych. Małe modyfikacje, zwane często kosmetycznymi, nie pociągają za sobą dużych potrzeb kapitałowych, a więc są dostępne nawet dla małych i średnich firm i polegają na umiejętności wykorzystywania wniosków z badań w praktyce działania operacyjnego. Zasadzają się więc na pomyśle i umiejętności skutecznego i szybkiego wdrożenia go w życie.

Zmiany fundamentalne, często technologiczne, choć występują rzadziej, są na tyle istotne, że wymagają odrębnego przeanalizowania. Już sama świadomość potrzeby dokonania istotnych zmian technologicznych, czy procesowych jest kapitałem, którego nie można zmarnować, gdyż zgodnie z teorią zmiany, uświadomiona konieczność

modyfikacji w sposobie działania jest podstawą skutecznego wdrożenia zaplanowanych rozwiązań. Częstokroć napotykamy tu na barierę kapitałową, gdyż małe i średnie przedsiębiorstwa nie są w stanie w krótkim czasie zgromadzić tak dużej ilości funduszy, by doprowadzić do realizacji zamierzeń. Jak z tej trudnej sytuacji wybrnąć?

Komercyjne źródła pozyskiwania kapitału na Badania i Rozwój.

Jednym ze źródeł pozyskiwania kapitału na Badania i Rozwój mogą być tzw. Aniołowie Biznesu (z ang. Business Angels). Zwykle są to partnerzy instytucjonalni, jak również osoby fizyczne, które skłonne są zainwestować własne środki finansowe w przedsiębiorstwo, tak startujące (tzw. start up), jak i już funkcjonujące. Celem dla jednej ze stron jest dokapitalizowanie przedsiębiorstwa, które w przewidzianym czasie osiągnie zapisany w umowie znaczący zysk, dla drugiej zaś strony- realna możliwość zrealizowania wysokiej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału na poziomie wyższym niż potencjalnie dokonana inwestycja w inne podmioty lub też instrumenty finansowe. Praktyka ta często stosowana jest w krajach Europy Zachodniej, jest także coraz bardziej popularna w Polsce ze względu na fakt, że partnerzy zewnętrzni mają dzięki temu łatwiejszą drogę do pozyskiwania kapitału, niż w przypadku długotrwałej i niepewnej procedury kredytowej w banku komercyjnym.

Aniołowie Biznesu w realizację pomysłu angażują się osobiście, używając do tego własnych środków finansowych, zazwyczaj na poziomie 50-600 tysięcy złotych. W realizację pomysłu wchodzą głównie jako:

1. wspólnik

2. członek rady nadzorczej

Głównym zadaniem tego typu inwestora jest nadzór nad przedsiębiorstwem. Z uwagi na fakt, że Anioły Biznesu działają także z myślą o własnych korzyściach, doradzają oni merytorycznie w obszarze zarządzania organizacją, wytyczając dalsze formy i strategię rozwoju firmy. Dodatkowo za ich pośrednictwem przedsiębiorcy mają szansę poszerzyć własną bazę kooperantów – klientów. Ideą i praktyką postępowania Aniołów Biznesu, w stosunku do firm, którym pomagają oni osiągnąć cele biznesowe jest zasada, zgodnie z którą zainteresowani są oni zyskiem z poniesionych nakładów dopiero po zakończeniu inwestycji (okres życia projektu to np. 3-6 lat).

Źródłami pozyskiwania kapitału

na Badania i Rozwój mogą być tzw.

Aniołowie Biznesu lub fundusze Ven-

ture Capital.

159

Zarz

ądza

nie

Inną skuteczną metodą na pozyskanie środków na Badania i Rozwój jest formuła Venture Capital (VC). Mechanizm działania zewnętrznego inwestora jest tutaj bardzo podobny do strategii wchodzenia w nowe przedsięwzięcia przez Anioły Biznesu. Venture Capitals to fundusze nastawione na realizację zysku ze środków finansowych zainwestowanych w projekty, zarówno o bardzo dużym ryzyku inwestycyjnym, jak i możliwościach osiągnięcia realnej, wysokiej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Na rynku można spotkać VCs, które są funduszami publicznymi, wówczas ich nakłady inwestycyjne sięgają 1-4 mln zł oraz fundusze komercyjne z możliwą kwotą inwestycji sięgającą niejednokrotnie 90 mln zł.

Podobnie jak Aniołowie Biznesu, Venture Capital mają krótkotrwały okres inwestowania w dane projekty, który zazwyczaj nie przekracza ośmiu lat. Cechą analogiczną jest także to, że inwestując swoje środki w konkretny pomysł danego przedsiębiorstwa, fundusz przejmuje większościowe udziały, wprowadzając własnego przedstawiciela do rady nadzorczej, tak, aby mieć kontrolę i decyzyjność dotyczącą rozwoju strategii firmy. Należy podkreślić, że w trakcie trwania projektu VC właściwie nie osiągają bieżącego zysku. Stopa zwrotu z inwestycji osiągana jest przez nie jedynie w momencie zakończenia projektu w postaci odsprzedaży swoich udziałów innym, nowym inwestorom lub poprzez wprowadzenie firmy na giełdę w celu pozyskania kapitału ze sprzedaży akcji. Warto nadmienić, że VC angażują się w inwestycje o dużej rentowności sięgającej rocznie ok. 40%. Zaletą wchodzenia we współpracę z VC jest niewątpliwie możliwość uzyskania za ich pośrednictwem bardzo szerokiego dostępu do szeregu firm doradczych i prawnych, które do tej pory obsługiwały inwestora.

Przedsiębiorcy, szczególnie małe i średnie firmy, w walce o konkurencyjność swoich produktów mogą poszukiwać także innych, alternatywnych źródeł finansowania własnych innowacyjnych pomysłów. Jednym z rozwiązań, które zasługuje na uwagę jest program Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (MNiSW) pod nazwą „IniTech”. Istotą tego programu jest wsparcie fazy badań, projektów innowacyjnych wykorzystywanych w działalności biznesowej. Potencjalnymi beneficjentami, składającymi wnioski o dofinansowanie do Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, mogą zostać instytuty badawcze, małe i średnie przedsiębiorstwa, a także osoby prawne tworzące jednostki naukowo-przemysłowe. Mówiąc o dofinansowaniu trzeba podkreślić, że jednostka badawcza może otrzymać do 100% pokrycia kosztów kwalifikowanych fazy przygotowawczej badań, natomiast dopłata do fazy przygotowań do wdrożenia obejmuje maksymalnie 90% kosztów kwalifikowanych. Łączny czas projektu, który w tym przypadku podzielić można na dwie fazy: przygotowawczą i wdrożeniową, nie może być dłuższy, niż 5 lat.

Podsumowując, sposobów pozyskania finansowania lub dopłat na badania i rozwój jest wiele. Przedsiębiorstwo, starając się o wsparcie dla tego typu działalności, powinno szczegółowo rozważyć źródło, z jakiego pragnie pozyskać kapitał oraz korzyści i zagrożenia wiążące się z danym wyborem.

Poziom wzrostu małych i średnich przedsiębiorstw analizowany z perspektywy pozyskiwania środków na badania i rozwój oraz wdrażania patentów obrazuje, że podmioty te dostrzegają potrzebę konkurowania jakością. Jednakże tylko wybór skutecznej strategii inwestycyjnej umożliwia firmom osiągnięcie w dłuższym okresie lepszej pozycji konkurencyjnej na danym rynku. Wybór ten, zgodnie z tezą postawioną w artykule, powinien być pokłosiem uruchomionych w organizacji procesów badania rynku i zmieniających się potrzeb klientów. Tym samym, konieczność adaptacji jest efektem uświadomionej przez przedsiębiorstwo potrzeby zmiany, a nie sensem działania samym w sobie.

Mariusz Młodawski

160

Zarz

ądza

nie

Podstawy podejmowania decyzji w warunkach niepewności

Rozróżniamy dwie podstawowe klasy problemów de-cyzyjnych podejmowanych w warunkach niepewności (niepełnej informacji). Pierwsza z nich związana jest z istnieniem przeciwnika (konkurenta, oponenta), który świadomie podejmuje decyzje mające na celu maksyma-lizację własnych korzyści, zazwyczaj kosztem utraty ko-rzyści przez podmiot, który reprezentujemy. W literaturze przedmiotu określa się ja mianem „gier” – dwu- lub wie-loosobowych, w zależności od liczby podmiotów podej-mujących decyzje mające na celu osiągnięcie rezultatów konfliktowych wobec decyzji pozostałych podmiotów.

Z sytuacjami tego rodzaju mamy do czynienia na większości rynków, na których występuje przynajmniej minimalna konkurencja, podczas kampanii wyborczych czy w trakcie procesów sądowych. Zainteresowani – decydenci mogą działać samodzielnie lub zawierać sojusze na rzecz zwiększenia swojej przewagi nad innymi przeciwnikami. W takiej sytuacji mówimy o grze kooperacyjnej. W niniejszym opracowaniu skoncentrujemy się jednak na grze dwuosobowej. Z punktu widzenia rozdziału korzyści, o które ubiegają się decydenci możemy wyróżnić taką klasę problemów decyzyjnych, gdzie korzyść jednego z graczy jest związana z jej utratą u drugiego z nich w tym samym wymiarze. Np. w drugiej turze wyborów prezydenckich każdy procent ważnych głosów oddany na jednego z kandydatów zwiększa udzielone mu poparcie i powoduje, że o ten sam procent spada poparcie dla drugiego z kandydatów. Jeżeli zmiana tejże korzyści (w terminologii teorii gier mówimy o wypłacie) jest skutkiem decyzji podjętych przez decydentów, to mówimy o grze z sumą zero.

Aby zilustrować taki problem decyzyjny oraz zaproponować jego rozwiązanie, wyobraźmy sobie sytuację dwóch handlowców, bezpośrednich konkurentów oferujących ten sam lub podobny produkt. Konkurują oni więc ze sobą jedynie ceną, którą mogą zmieniać w niewielkim zakresie podnosząc lub obniżając cenę wyjściową. Odległość pomiędzy obydwoma punktami sprzedaży jest niewielka, więc potencjalni klienci posiadają możliwość szybkiego porównania cen u każdego ze sprzedawców. Sprzedawcy znają również ofertę swojego konkurenta. Celem każdego z nich jest zwiększanie swoich przychodów, co oczywiście odbywa się kosztem drugiego sprzedawcy ze względu na ograniczone zapotrzebowanie na dany produkt. Klient, który zaopatrzy się u jednego ze sprzedawców nie odczuwa już potrzeby ponownego zakupu tego samego produktu u drugiego. Po upływie pewnego okresu, obserwując wzajemnie swoje decyzje dotyczące ceny sprzedawanego produktu obaj sprzedawcy dysponują wiedzą na temat możliwych zmian w sprzedaży. Na podstawie poczynionych obserwacji obydwaj wnioskują, że każdego dnia rano mogą podjąć niezależne decyzje o wysokości ceny danego dnia. Decyzje, które mogą zostać podjęte przez każdego z konkurentów oraz odpowiadające im wypłaty (którymi w tym przypadku są procentowe zmiany w dziennej liczbie klientów) przedstawiono w tablicy 1:

161

Zarz

ądza

nie

DECYZJE SPRZEDAWCÓW

SPRZEDAWCA 2

podniesienie ceny o 5%

utrzymanie ceny dotych-

czasowejobniżenie ceny o 5%

SPR

ZED

AW

CA

1

podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10

utrzymanie ceny dotychcza-sowej 30 0 -30

obniżenie ceny o 5% 50 30 0

Tab.1. Macierz wypłat dla sprzedawcy 1

Jak można odczytać z powyższej tablicy, przedstawione korzyści dotyczą sprzedawcy 1 który, np. podejmując danego dnia decyzję o podniesieniu ceny o 10%, traci 30% dochodów które wypracowałby utrzymując cenę wyjściową, na rzecz sprzedawcy 2 gdyby ten podniósł cenę jedynie o 5%. Zgodnie z zasadą gry o sumie zero korzyść (wypłata dodatnia dla sprzedawcy 1) jest jednocześnie stratą (wypłatą ujemną dla sprzedawcy 2). Przy tak zapisanym problemie możemy powiedzieć, że sprzedawcy 1 zależało będzie na podejmowaniu decyzji gwarantującej jak najwyższą wypłatę przy każdej decyzji konkurenta.

Sprzedawca 2 natomiast będzie dążył do osiągnięcia jak najniższych wartości wypłaty (minimalizował wypłatę konkurenta). Analizując macierz wypłat możemy stwierdzić, że podjęcie decyzji o podniesieniu ceny przez któregokolwiek ze sprzedawców jest nieuzasadnione. Pierwszy z nich, podejmując taką decyzję nie osiągnie nigdy lepszych rezultatów niż obniżając cenę o 5%, niezależnie od decyzji konkurenta (50>-30, 30>-50, 0>-10). W takim przypadku mówimy, ze decyzja o obniżeniu ceny dominuje decyzję o jej podniesieniu (tab.2.). Oznacza to, że sprzedawca 1 w ogóle nie powinien brać pod uwagę wariantu podnoszenia ceny.

DECYZJE SPRZEDAWCÓWSPRZEDAWCA 2

podniesienie ceny o 5%

utrzymanie ceny dotychczasowej

obniżenie ceny o 5%

SPR

ZED

AW

CA

1 podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10

utrzymanie ceny dotych-czasowej 30 0 -30

obniżenie ceny o 5% 50 30 0

Tab.2. Decyzja dominująca (zielona) oraz zdominowana (czerwona) dla sprzedawcy 1.

Sprzedawca 2 dysponując tymi samymi obserwacjami i wiedząc, że sprzedawca 1 nie będzie podnosił ceny powinien uwzględnić to podejmując swoją decyzję. Odrzucając możliwość podniesienia ceny przez konkurenta także stwierdza, że w jego przypadku relacja dominacji ma miejsce pomiędzy decyzjami o zmianie ceny. Nie wiedział o tym przed odrzuceniem zdominowanej decyzji konkurenta.

162

Zarz

ądza

nie

DECYZJE SPRZEDAWCÓW

SPRZEDAWCA 2

podniesienie ceny o 5%

utrzymanie ceny dotych-

czasowejobniżenie ceny

o 5%

SPR

ZED

AW

CA

1 podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10

utrzymanie ceny dotychcza-sowej 30 0 -30

obniżenie ceny o 5% 50 30 0

Tab.3. Decyzja dominująca oraz zdominowana dla sprzedawcy 2 po odrzuceniu decyzji zdominowanej sprzedawcy 1.

Nie każdy problem decyzyjny pozwala na wyodrębnienie i odrzucenie decyzji zdominowanych. W przypadku braku takiej możliwości powinniśmy zastosować podejście zakładające istnienie tzw. punktu siodłowego. Odpowiada on optymalnym decyzjom konkurentów, którzy będą szukać najlepszych dla siebie decyzji przy założeniu najbardziej dla siebie niekorzystnych decyzji przeciwników. Dla każdej decyzji każdego z konkurentów poszukujemy więc najmniej korzystnych wartości wypłat. Dla sprzedawcy 1 będą to wartości najmniejsze, dla sprzedawcy 2 największe. Następnie dla każdego z konkurentów znajdujemy decyzję o najkorzystniejszej wypłacie spośród uprzednio wyróżnionych. Jeżeli decyzje te charakteryzuje ta sama pozycja w macierzy wypłat, to nazywamy ją punktem siodłowym. Wróćmy więc na chwilę do wyjściowej macierzy wypłat.

DECYZJE SPRZEDAWCÓW

SPRZEDAWCA 2

podniesienie ceny o 5%

utrzymanie ceny dotych-

czasowejobniżenie ceny o 5%

SPR

ZED

AW

CA

1

podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10 -50

utrzymanie ceny dotych-czasowej 30 0 -30 -30

obniżenie ceny o 5% 50 30 0 0

50 30 0

Tab.4. Punkt siodłowy (kolor zielony), optymalne decyzje sprzedawców (pogrubione) oraz ich wypłaty (kolor żółty).

W naszym przykładzie możemy orzec, że najkorzystniejszym rozwiązaniem dla obu konkurentów będzie podjecie decyzji o obniżeniu ceny o 5%, co każdemu sprzedawcy powinno zapewnić utrzymanie co najmniej stałego przychodu, niezależnie od decyzji konkurenta. Zwiększenie przychodów będzie możliwe jedynie w przypadku podjęcie nieracjonalnej decyzji przez drugiego uczestnika tejże gry.

Oczywiście, nie każdą grę dwuosobową o sumie zero można rozwiązać za pomocą

163

Zarz

ądza

nie

punktu siodłowego. W przypadku braku możliwości jego wyznaczenie należy zastosować trudniejsze metody, które zazwyczaj nie wskazują optymalnej decyzji, lecz optymalną częstotliwość podejmowania poszczególnych decyzji przez każdego z graczy. W literaturze zainteresowany czytelnik odnajdzie procedurę ich wyznaczania w kontekście tzw. strategii mieszanych.

Druga z klas problemów decyzyjnych warunkach niepewności wiąże się z sytuacją, kiedy jako decydent nie podejmujemy działań mających na celu jakiejkolwiek rywalizacji z innym podmiotem świadomie podejmującym decyzje. Staramy się jedynie podejmować decyzje zapewniające osiągnięcie optymalnych korzyści w zmieniającym się otoczeniu. Otoczeniami, na które większość decydentów nie ma realnego wpływu jest np. pogoda, sytuacja geopolityczna czy kursy walut. Dlatego też nie mówimy tutaj o decyzjach konkurenta lub przeciwnika, lecz o stanach natury, które mogą się zrealizować w sposób obiektywny, niezależny od oczekiwań decydenta. Każda z podjętych decyzji może skutkować inną wypłatą w zależności od tego, który stan natury w rzeczywistości wystąpi. Tę klasę problemów nazywa się często „grami z naturą”. W celu wyznaczenia optymalnych rozwiązań tego rodzaju problemów decyzyjnych wykorzystuje się zazwyczaj reguły decyzyjne.

Przegląd podstawowych reguł omówiony jest m.in. w książce [1]. Wśród podstawowych można wyróżnić regułę Walda (max-min) – podobną do podejścia stosowanego przy rozwiązywaniu gry dwuosobowej, opisanego w pierwszej części artykułu. Decydent w tym przypadku wybiera decyzję gwarantującą najkorzystniejszą z najbardziej niekorzystnych wypłat wszystkich decyzji. Inna – reguła Hurwicza może być zastosowana w przypadku możliwości liczbowego określenia skłonności decydenta do podejmowania ryzyka. Możliwość oszacowania rozkładu prawdopodobieństwa wystąpienie poszczególnych stanów natury skłania z kolei do zastosowania reguły Laplace’a, która jako optymalną wskazuje decyzję o najkorzystniejszej wartości oczekiwanej wypłaty.

Z kolei decydenci zamierzający przede wszystkim zredukować różnice pomiędzy swoją rzeczywistą wypłatą a wypłatą dla decyzji najkorzystniejszej dla danego stanu natury zastosować powinni regułę Savage’a. Istota tej reguły polega na zastosowaniu odwróconej reguły Walda (min-max) dla tak zwanej macierzy żalu, zawierającej wspomniane różnice.

Powracając do przykładu omówionego w pierwszej części artykułu zmodyfikujmy nieco problem, który tam rozważaliśmy. Przyjmijmy zatem, że wspomniani sprzedawcy nie konkurują ze sobą, lecz każdy z nich przewiduje popyt na swój produkt w celu podjęcia decyzji o wysokości zamówienia u hurtownika towaru na kolejne dni.

Załóżmy, że rozpatrywany produkt charakteryzuje się niską trwałością oraz wysokimi kosztami magazynowania (np. lody sprzedawane na nadmorskiej promenadzie). Sprzedawca musi więc precyzyjnie oszacować popyt pamiętając, że w przypadku upału popyt wzrośnie i powinien być przygotowany na obsłużenie większej niż zwykle liczby klientów. W razie niepogody natomiast zapewne będzie miał problemy z popytem i być może będzie musiał zutylizować niesprzedane produkty ze względu na utratę przydatności do spożycia. Posiadając wiarygodną prognozę pogody oraz obserwacje popytu w różnych warunkach atmosferycznych wybrany sprzedawca utworzył następującą macierz wypłat (tab.5):

164

Zarz

ądza

nie

decyzja (wartość zamó-

wienia)

stany natury

ochłodzenie o więcej niż 5oC

utrzymanie tem-peratury +- 5oC

wzrost tempera-tury pow. 5oC

100 zł 200 zł 200 zł 200 zł

500 zł 100 zł 1 000 zł 1 000 zł

1 000 zł -300 zł -100 zł 2 000 zł

Tab.5. Macierz wypłat dla rozważanych decyzji i możliwych stanów natury

Zakładając, że sprzedawca nie chciałby uzyskać za kolejny dzień wypłatę nie gorszą niż inna osoba posiadająca podobną wiedzę i zdolność sprzedaży na tym samym terenie, zastosujemy regułę Savage’a. Dla tej reguły wymagane jest obliczenie elementów „macierzy żalu” przedstawionej w tablicy 6.

MAX: 200 zł 1 000 zł 2 000 zł

decyzja (wartość zamówienia)

stany natury

ochłodzenie o więcej niż 5oC

utrzymanie tem-peratury +- 5oC

wzrost tempera-tury pow. 5oC

100 zł 0 zł 800 zł 1 800 zł

500 zł 100 zł 0 zł 1 000 zł

1 000 zł 500 zł 1 100 zł 0 zł

Tab.6. Macierz żalu.

W dalszym etapie wskazujemy najgorszą wypłatę dla każdej decyzji, którą w tym przypadku wyraża największy żal, czyli różnica pomiędzy tym co moglibyśmy osiągnąć wiedząc jak wysoka będzie temperatura kolejnego dnia a tym, co wypracujemy podejmując konkretną decyzję. Ostatecznie wybieramy decyzję, która w najgorszym przypadku zapewni nam najmniejszy żal.

165

Zarz

ądza

nie

decyzja (wartość za-mówienia)

stany natury

MAX:ochłodzenie o więcej niż

5oC

utrzymanie temperatury

+- 5oC

wzrost tem-peratury pow. 5oC

100 zł 0 zł 800 zł 1 800 zł 1 800 zł

500 zł 100 zł 0 zł 1 000 zł 1 000 zł - MIN

1 000 zł 500 zł 1 100 zł 0 zł 1 100 zł

Tab.7. Wybór decyzji optymalnej.

W rozpatrywanym przypadku najmniejszym maksymalnym żalem charakteryzuje się decyzja druga, co oznacza że sprzedawca wykorzystując posiadaną przez siebie wiedzę powinien przeznaczyć 500 złotych na zakup towarów na kolejny dzień pracy.

Tomasz Błaszczyk

LITERATURA:

1. Trzaskalik T.: Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem. PWE Warszawa 2003.

166

Zarz

ądza

nie

Wybór optymalnej decyzji metodą AHP.

Podejmowanie decyzji jest nieodłącznym elementem świadomego funkcjonowania człowieka – nie tylko w ży-ciu gospodarczym, lecz w każdej jego działalności. Po-cząwszy od ustalenia planu dnia, wyboru zakupowanych produktów dla potrzeb gospodarstwa domowego aż po zaawansowane projekty inwestycyjne czy strategie poli-tyczne.

Proces podejmowania decyzji jest złożoną sekwencją działań obejmującą:

• identyfikację problemu wymagającego podjęcia decyzji,

• sformułowanie celu działania (jakie jest zamierzenie decydenta w odniesieniu do zidentyfikowanego problemu),

• określenie wariantów decyzyjnych (możliwych do podjęcia decyzji),

• identyfikacja konsekwencji wyboru poszczególnych wariantów (ich pozytywny lub negatywny wpływ na problem i jego otoczenie),

• wybór optymalnego wariantu (decyzji najkorzystniejszej z punktu widzenia decydenta),

• analizę wrażliwości podjętej decyzji (badanie mające na celu określenie jak bardzo mogą się zmienić warunki, dla których podjęto decyzję, aby pozostała ona nadal decyzją optymalną).

W dalszej części niniejszego artykułu skoncentrujemy się na piątym etapie powyższego procesu, mówiącym o wyborze OPTYMALNEGO wariantu decyzyjnego. Każdy wariant decyzyjny jest możliwą decyzją, która może być podjęta przez decydenta i nie jest wykluczona z punktu widzenia celów i ograniczeń określonych działaniem decydenta. Spośród wszystkich tych możliwych decyzji (które nazywane są również decyzjami dopuszczalnymi) racjonalnie postępujący decydent powinien wybrać tę, która powinna przynieść mu największą korzyść lub zminimalizować niekorzystne skutki koniecznych działań. Ocena każdego wariantu decyzyjnego powinna jednak obejmować wszystkie konsekwencje jego wyboru. Zdarza się, że pozytywnym rezultatom decyzji menedżerskich towarzyszą również konsekwencje negatywne. Oczywistym przykładem może być wybór tańszego produktu (minimalizacja kosztu) za cenę jego gorszej jakości. Odwrotnie – decydując się na najwyższą dostępną jakość (maksymalizacja kryterium jakości) zmuszeni jesteśmy do zaakceptowania wysokiej ceny takiego produktu. Problemy decyzyjne tego rodzaju nazywane są problemami wielokryterialnymi. Dla potrzeb ich rozwiązywania – ustalania sposobów wyboru wariantów optymalnych, na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat zostało opracowanych wiele metod wspomagających w tym zakresie decydentów. Ogólnie nazywa się je „metodami wielokryterialnego wspomagania decyzji” lub w skrócie „metodami wielokryterialnymi”.

Spośród nich wskazać można wiele znanych i często stosowanych, takich jak metody wektorowego programowania liniowego, programowania celowego, skalaryzacyjne (wykorzystujących pojęcie funkcji użyteczności, geometrycznych) oraz metod nazywanych dyskretnymi (Promethee, ELECTRE, dominacji stochastycznych). Jedną z powszechniej stosowanych jest Analityczny Proces Hierarchiczny (AHP) nazywany również nazwiskiem autora – Thomasa Saaty’ego. Metoda ta może być wykorzystywana zarówno przez indywidualnych decydentów jak również w procesach grupowego podejmowania decyzji. Hierarchiczna struktura metody oznacza ujęcie trzech poziomów ważności działania

167

Zarz

ądza

nie

decydenta. Pierwszym z nich jest ustalenie celu działania, którego osiągnięcie jest mierzone w świetle (rozpatrywanych na poziomie drugim) kryteriów oceny poprzez wybór optymalnego wariantu decyzyjnego wynikającego z badania na poziomie trzecim. Wobec zdefiniowanego celu decydenta buduje się listę wszystkich kryteriów, względem których oceniane będą poszczególne warianty decyzyjne. Każde badane kryterium powinno być porównane w wszystkimi pozostałymi w celu określenia struktury preferencji, oznaczającej w tym przypadku ich liczbowe wagi. Porównań tych dokonuje się w oparciu o następującą skalę:

1 – oba porównywane kryteria są równie ważne (istotne)

3 – kryterium pierwsze jest nieznacznie ważniejsze od drugiego

5 – kryterium pierwsze jest wyraźnie ważniejsze od drugiego

7 – kryterium pierwsze jest zdecydowanie ważniejsze od drugiego

9 – kryterium pierwsze jest bezwzględnie ważniejsze od drugiego

liczby parzyste od 2 do 8 stanowić mogą oceny pośrednie w przypadku braku zdecydowania decydenta co do jednoznacznego zakwalifikowania oceny zgodnie z powyższą skalą. W przypadku kiedy to drugie z porównywanych kryteriów jest w jakimkolwiek stopniu ważniejsze od pierwszego - w tablicy ocen wprowadzamy liczbę odwrotną do oceny, jaką przyznalibyśmy kryterium drugiemu porównując je z pierwszym.

Istotą metody AHP jest dokonania porównań parami wszystkich wariantów decyzyjnych względem wszystkich kryteriów oceny. Porównań tych dokonuje się z wykorzystaniem specjalnych tablic oceny dla każdego z kryteriów w oparciu o określoną skalę ocen. Standardowa skala ocen wariantów decyzyjnych w metodzie AHP przedstawia się następująco:

1 – oba porównywane warianty są równie dobre

3 – wariant pierwszy jest nieznacznie lepszy od drugiego

5 – wariant pierwszy jest wyraźnie lepszy od drugiego

7 – wariant pierwszy jest zdecydowanie lepszy od drugiego

9 – wariant pierwszy jest bezwzględnie lepszy od drugiego

Oceny pośrednie mogą tutaj być stosowane, podobnie jak w ocenie porównawczej kryteriów. Dalszy przebieg oceny metodą AHP związany jest z obliczeniem pewnych syntetycznych wskaźników, które zilustrujemy sobie poniższym przykładem.

W metodzie AHP

wyższa wartość

oceny wariantu

oznacza wyższą

jego przydatność

dla decydenta.

168

Zarz

ądza

nie

Przykład obliczeniowy.

Algorytm omawianej metody zilustrujemy na przykładzie decyzji przedsiębiorcy zmuszonego do podjęcia decyzji o samodzielnym wykonaniu jednej z usług w ramach wykonywanego przez siebie kontraktu bądź też o zleceniu jej wykonania firmie zewnętrznej. Załóżmy, że powyższy przedsiębiorca może podjąć tylko jedną z obu decyzji (wybrać jeden z wariantów). Oceniać zaś będzie je względem kryteriów kosztu wykonania, najwcześniejszego terminu wykonania usługi oraz zapewnienia jakości wykonanych prac.

Tab. 1. Ważność kryteriów

KRYTERIA OCENY koszt termin realizacji gwarancja

jakości

koszt 1 7 1/3

termin realizacji 1/7 1 1/5

gwarancja jakości 3 5 1

Tab. 2. Preferencje wariantów względem poszczególnych kryteriów

ocena dla kryterium kosztu

zakup wykonanie samodzielne

zakup 1 1/5

wykonanie samodzielne 5 1

ocena dla kryterium terminu realizacji

zakup wykonanie samodzielne

zakup 1 7

wykonanie samodzielne 1/7 1

ocena dla kryterium gwarancji jakości

zakup wykonanie samodzielne

zakup 1 5

wykonanie samodzielne 1/5 1

Tak otrzymane oceny podlegają normalizacji, która polega na obliczeniu udziału danego kryterium w sumie obliczonej poprzez dodanie wartości w kolumnach dla każdego z wariantów. Dla ocen znormalizowanych należy w dalszej kolejność obliczyć średnie arytmetyczne, które utworzą wektor skali dla poszczególnych macierzy (tablicy ocen):

169

Zarz

ądza

nie

Tab 3. Wyznaczenie wektora własnego

ocena dla kryterium ceny

zakup wykonanie samodzielne

zakup 1 1/5

wykonanie samodzielne 5 1

SUMA 6 1,20

ocena dla kryterium terminu realizacji

zakup wykonanie samodzielne

zakup 1 7

wykonanie samodzielne 1/7 1

SUMA 1,14 8

ocena dla kryterium gwarancji jakości

zakup wykonanie samodzielne

zakup 1 5

wykonanie samodzielne 1/5 1

SUMA 1,20 6

ocena dla kryterium ceny

zakupwykonanie

samodzielneśrednia

zakup 0,17 0,17 0,17

wykonanie samodzielne 0,83 0,83 0,83

ocena dla kryterium terminu realizacji

zakup wykonanie samodzielne średnia

zakup 0,88 0,88 0,88

wykonanie samodzielne 0,88 0,88 0,88

ocena dla kryterium gwarancji jakości

zakup wykonanie samodzielne średnia

zakup 0,83 0,83 0,83

wykonanie samodzielne 0,17 0,17 0,17

W powyższej tablicy kolorem żółtym oznaczono ocenę wariantu decyzyjnego „zakup”, kolorem zielonym zaś ocenę wariantu decyzyjnego „samodzielne wykonanie”. Pełna ocena wariantów w oparciu o procedurę AHP zawiera również obliczenie współczynnika spójności ocen CR (Consistency Ratio), którego wartość nie powinna przekraczać 0,10.

170

Zarz

ądza

nie

Wysoka wartość CR oznacza, że decydent dokonuje porównań w sposób niekonsekwentny i może sugerować błąd lub niedopatrzenie decydenta. Badanie wartości CR nie jest jednak niezbędne i zostanie przez nas pominięte dla zachowania przejrzystości przykładu. Szczegółowy algorytm można znaleźć m.in. w oryginalnej publikacji Saaty’ego [4].

Powyższe tablice nie zawierają informacji o wagach poszczególnych kryteriów, porównanych w tablicy 1. Stosując dla niej dokładnie tę samą procedurę, co w tablicy 3 otrzymalibyśmy następujące wartości ocen (wag) kryteriów:

Tab.4. Wyznaczenie wag kryteriów:

KRYTERIA OCENY

cena termin

realizacjigwarancja

jakościśrednia

cena 0,24 0,54 0,22 0,33

termin realizacji

0,03 0,08 0,13 0,08

gwarancja jakości

0,72 0,38 0,65 0,59

Końcowe wagi kryteriów wyróżnione zostały kolorem czerwonym.

Dysponujemy już w tej chwili kompletnym zestawem danych, powalającym na dokonanie oceny wielokryterialnej. Ocenę każdego z wariantów obliczamy sumując ich oceny w poszczególnych kryteriach przemnożone przez wagi kryteriów. Dla wariantu „zakup” usługi ocena ta ma więc wartość następującą:

OcenaZAKUP = 0,17*·0,33 + 0,88 * 0,08 + 0,83 * 0,59 = 0,62

OcenaWYKONANIE SAMODZILENE = 0,83 * ·0,33 + 0,88 * 0,08 + 0,17 * 0,59 = 0,45

W metodzie AHP wyższa wartość oceny wariantu oznacza wyższą jego przydatność dla decydenta. W analizowanym przez nas przykładzie możemy stwierdzić, że dla osoby charakteryzującej się takimi oczekiwaniami jak decydent, który wyraził je w tablicy 1 (w odniesieniu do ważności kryteriów) oraz w tablicy 2 (porównując warianty) najkorzystniejszym (optymalnym) rozwiązaniem będzie wybór decyzji o zakupie planowanej usługi.

Tomasz Błaszczyk

LITERATURA:

1. Al.-Harbi K.M.Al.-S. (2001), Application of the AHP in project management, International Journal of Project Management 19, s. 19-27

2. Badiru A.B., Pulat P.S. (1995), Comprehensive Project Management: Integrating Optimization models, Management Principles, and Computers, PRENTICE HALL PTR, Englewood Cliffs, New Jersey

3. Błaszczyk T., Trzaskalik T. (2007), Wielokryterialne planowanie projektów, Decyzje nr 7, Warszawa

4. Saaty T.L. (1980), The analytic hierarchy process. McGraw-Hill, New York, NY

171

Zarz

ądza

nie

Kontrola realizacji projektu w opar-ciu o pomiar wartości wypracowanej

Realizacja nawet najdokładniej zaplanowanego przed-sięwzięcia zazwyczaj nie przebiega w stu procentach zgodnie z przyjętym harmonogramem. Oszacowania, któ-re zostały przyjęte w procesie harmonogramowania sta-nowiły jedynie wyraz oczekiwań decydenta wobec wa-runków w jakich projekt będzie realizowany, dostępności i wydajności zasobów pracy oraz cen pracy i materiałów w okresie realizacji poszczególnych zadań. Oczywiście, rzeczywista realizacja projektu niekoniecznie musi różnić się od przyjętego harmonogramu w sposób negatywny. W wielu przypadkach okazuje się, że wstępne założenia były zbyt ostrożne i postępy prac wykraczają w danym momencie realizacji poza wynikające z przyjętego planu realizacji.

Dysponując dwoma podstawowymi dokumentami, jakimi są harmonogram i budżet projektu oraz raportami postępów prac, posiadamy możliwość przeprowadzenia badania wartości wypracowanej (ang. Earned Value Analysis) projektu w dowolnym momencie jego realizacji. Badanie takie ma na celu określenie różnic pomiędzy oczekiwanym stanem realizacji projektu a rzeczywiście zrealizowanymi pracami i ich kosztami. Ze względu na ujednolicenie jednostek pomiaru w metodzie wartości wypracowanej przyjmuje się, że wszystkie wskaźniki wejściowe mierzone są wartością pracy w jednostkach pieniężnych (np. w złotówkach).

Sporo wątpliwości może jednak budzić przyjęcie sposobu pomiaru stopnia wykonania danego zadania. Z tego wzglądu zaleca się, aby już na etapie harmonogramowania projektu operować czynnościami, które definiowane są w sposób możliwie najbardziej precyzyjnie określający ich charakter, jednoznaczny sposób realizacji, nakład pracy oraz liczbę zasobów które nad jej wykonaniem będą pracowały w sposób nieprzerwany i z jednakową intensywnością. Podejście takie ma na celu eliminację wątpliwości np. jaką część zadania stanowi przygotowanie koncepcyjne a jaką rzeczywiste wykonanie, nawet jeżeli obie te części wykonuje ta sama osoba.

Nakład pracy na przygotowanie np. niniejszego artykułu, poza samym nadaniem treści w programie komputerowym obejmował również opracowanie jego koncepcji przekazu, doboru zakresu i planu pracy, w ostatniej zaś fazie korekty i edycji. Każda z tych czynności ma inny charakter i charakteryzuje się inną intensywnością pracy. Trudno więc jednoznacznie stwierdzić że w chwili, gdy treść w edytorze tekstu obejmuje połowę zaplanowanej liczby stron, to wykonana została połowa całkowitej pracy nad danym opracowaniem.

Z punktu widzenia kontroli realizacji projektu zdecydowanie łatwiej będzie nam ją prowadzić, gdy jedno duże zadanie „napisanie artykułu” w harmonogramie zastąpimy pięcioma czynnościami „opracowanie koncepcji”, „przygotowanie planu pracy”, „napisanie treści”, „korekta językowa” i „edycja pracy”. Wykonanie każdej z powyższych czynności będzie w tym przypadku zadecydowanie łatwiej zaplanować w czasie, dobrać niezbędne zasoby oraz precyzyjniej określać stopień ich wykonania. Ów stopień wykonania czynności będzie nam niezbędny, aby określić podstawowe wielkości wykorzystywane w analizie wartości wypracowanej:

BCWP - budżetowany koszt pracy rzeczywiście wykonanej (ile wg budżetu powinna kosztować nas praca, która do danej chwili została rzeczywiście wykonana),

ACWP - rzeczywisty koszt pracy rzeczywiście wykonanej (ile w rzeczywistości kosztowała nas praca, która do danej chwili została rzeczywiście wykonana),

172

Zarz

ądza

nie

BCWS - budżetowany koszt pracy zaplanowanej (ile wg budżetu powinna kosztować nas praca, którą do danej chwili powinniśmy wykonać zgodnie z harmonogramem).

Powyższe dane odczytujemy na moment przeprowadzania analizy dla wszystkich zaplanowanych czynności. Wartości BCWPp, dla całego projektu obliczamy dodając cząstkowe wielkości BCWP wszystkich czynności w projekcie. Analogicznie postępujemy w celu obliczenia ACWPp oraz BCWSp (dla całego projektu).

Po zgromadzeniu powyższych danych dla czynności możemy przystąpić do wyliczenia następujących wskaźników:

SVp = BCWPp – BCWSp – odchylenie harmonogramowe (czasowe). Wielkość, która mówi nam czy realizujemy projekt szybciej (SVp dodatnie) czy wolniej (SVp ujemne) niż przewidywane tempo postępu prac.

CVp = BCWPp – ACWPp – odchylenie budżetowe (finansowe). Wskaźnik ten pozwala stwierdzić, czy rzeczywista realizacja jest tańsza (CVp dodatnie) czy droższa (CVp ujemne) od zaplanowanej.

SPIp= BCWPp /BCWSp – wskaźnik wydajności harmonogramu. Wielkość wskazująca, jaka część pracy zaplanowanej została zrealizowana. SPIp < 1 oznacza, że prace w projekcie są opóźnione, a w przeciwnym przypadku realizowane szybciej niż planowano. Przykładowo, SPIp = 1,1 wskazuje że na dany moment udało się wykonać pracę o wartości o 10% wyższej, niż wynikałoby to z harmonogramu.

CPIp= BCWPp /ACWPp – wskaźnik wydajności kosztów. Jego wielkość mówi nam czy pieniądze, które zostały wydane podczas realizacji projektu są adekwatne do wykonanej pracy. Wartość CPIp= 0,75 oznacza, że za każdą wydaną złotówkę wykonano pracę wartą jedynie 75 groszy.

Poza diagnozą stanu projektu analiza wartości wypracowanej pozwala również na prognozę dalszego rozwoju prac w projekcie w kontekście jego harmonogramu i budżetu. Na podstawie znanych już nam wartości możemy oszacować następujące:

ETC – pozostały koszt poniesiony do końca czynności. (Analogicznie obliczany dla całego projektu). Sposobów obliczenia tej wartości zależy można wymienić kilka. Przyjęcie konkretnego zależy od zdiagnozowania źródeł odchyleń kosztowych. Jeżeli najbardziej prawdopodobną przyczyną jest błędne oszacowanie stawek w budżecie (kontynuujemy działania przy stawkach rzeczywiście ponoszonych), należy przyjąć następujący wzór:

ETC = (BAC-BCWP)/CPI

Gdzie BAC jest wartością całkowitego budżetu projektu.

Zestaw wskaźników

obliczony zgodnie z po-

wyższymi wzorami po-

winien zapewnić nam

zarówno wiarygodną

diagnozę stanu projektu

oraz pomóc w podjęciu

odpowiednich działań

zmierzających do po-

myślnego zakończenia

projektu w założonym

terminie i budżecie.

173

Zarz

ądza

nie

EAC = ACWP + ETC – całkowity szacowany koszt końcowy czynności według stanu wiedzy na dzień badania.

VAC = BAC-EAC – szacowane odchylenie rzeczywistych kosztów od budżetu według stanu wiedzy na dzień badania.

TCPI = (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) – wymagany wskaźnik wydajności, obrazujący jaką wydajnością kosztu winne charakteryzować się pozostałe do wykonania prace, aby nie przekroczyć przyjętego budżetu.

Zestaw wskaźników obliczony zgodnie z powyższymi wzorami powinien zapewnić nam zarówno wiarygodną diagnozę stanu projektu oraz pomóc w podjęciu odpowiednich działań zmierzających do pomyślnego zakończenia projektu w założonym terminie i budżecie. Stosując jednakże omawianą metodę należy mieć na uwadze, że rzeczywiste koszty realizacji mogą nie być naliczane proporcjonalnie do wykonanej pracy każdego dnia realizacji projektu, oraz mogą wystąpić przesunięcia związane np. z odroczonymi terminami płatności. Zasadnicze znaczenie ma również prowadzenie analizy wartości wypracowanej w odniesieniu do zależności pomiędzy czynnościami, które najlepiej ilustruje diagram sieciowy metody ścieżki krytycznej (CPM).

Przykład obliczeniowy:

Wyobraźmy sobie projekt obejmujący 4 czynności, realizowany w miesiącu czerwcu pewnego roku. Dla uproszczenia przyjmijmy, że prace realizowane są codziennie również w weekendy i święta. Po zakończeniu dnia roboczego 15 czerwca dokonujemy pomiaru wykonania wszystkich czynności i badania stanu projektu metodą wartości wypracowanej. Podstawowe informacje o harmonogramie i budżecie projektu oraz stopniu wykonania czynności w dniu badania podane są w tablicy 1:

planowane rzeczywiste na dzień 15.06

termin rozpoczęcia

termin zakończenia

kosztwykonanie

pracy koszt

czynność 1 01.06 10.06 1000 zakończono 900

czynność 2 05.06 15.06 500 90% 400

czynność 3 10.06 20.06 1500 60% 1000

czynność 4 15.06 30.06 150nie

rozpoczęto0

Tab. 1. Stan projektu w dniu 15.06

174

Zarz

ądza

nie

Na podstawie powyższych informacji w tablicy 2 obliczamy podstawowe wskaźniki wartości wypracowanej dla poszczególnych czynności i projektu.

BCWP ACWP BCWS SV CV SPI CPI

czynność 1 1000 900 1000 0 100 1 1,1

czynność 2 450 400 500 -50 50 0,9 1,1

czynność 3 900 1000 750 150 -100 1,2 0,9

czynność 4 0 0 10 -10 0 0 n.d.

PROJEKT 2350 2300 2260 90 50 1,04 1,02

Tab. 2. Wskaźniki wartości wypracowanej na dzień 15.06

Na podstawie wskaźników zawartych w tablicy 2 możemy stwierdzić, że czynność 1 została zrealizowana o 10% taniej niż przewidywano. Termin jej zakończenia jest dla nas w tej chwili nieistotny, gdyż nawet jeżeli była realizowana z opóźnieniem to zakończyła się przed 15.06 i nie będzie miała już wpływu na dalszy rozwój zdarzeń. Czynność 2 jest realizowana o 10% wolniej, niż zakładano, lecz również pochłania o 10 mniej pieniędzy niż zapisano w budżecie. Oznaczać to może, że nie dotrzymano terminu rozpoczęcia, a pozostałe szacunki były prawidłowe. Czynność 3 jest realizowana o 10% drożej niż planowano, lecz z 20%-wym wyprzedzeniem harmonogramu. Możemy więc podejrzewać, że w termin jej zakończenia nastąpi szybciej niż planowano oraz prawdopodobne jest wystąpienie w tym miejscu oszczędności, czemu zaprzeczy jednakże prognoza ETC. Czynność 4 jeszcze się nie rozpoczęła i nie wiadomo kiedy się rozpocznie. W tej chwili jest już opóźniona o 10%, lecz nic nie możemy powiedzieć o jej przyszłych kosztach. Jeżeli jest to możliwe, warto byłoby rozważyć możliwość chwilowego przerwania lub spowolnienie prac w przyspieszonej czynności 3 i dokonać rozdziału zasobów pozwalającego na rozpoczęcie czynności 4. Skumulowane wartości wskaźników dla całego projektu nie wykazują jeszcze w tej chwili zagrożenia ze względu na pomyślną realizację prac nad czynnościami 1 i 3. Wartości w Tablicy 2 oznaczone kolorem czerwonym winne jednak skłonić do bacznej obserwacji rozwoju wydarzeń w projekcie oraz przygotować na podjęcie działań zabezpieczających projekt przed terminowym i zgodnym z budżetem zakończeniem.

BAC= 3150

ETC EAC VAC

czynność 1 0 900 100

czynność 2 44 444 56

czynność 3 667 1667 -167

czynność 4 ? ? ?

PROJEKT ? ? ?

Tab. 3. Szacunki dla czynności w projekcie.

175

Zarz

ądza

nie

Abstrahując od czynności 4, o której nie posiadamy żadnych informacji możemy w dniu badania spodziewać się, że czynność 2 będzie nas jeszcze kosztowała 44 złote, lecz ostatecznie wykonać ją oszczędzając 56 złotych. W przypadku czynności 3 prawdopodobniej musimy się jeszcze liczyć z wydatkiem 667 złotych i przekroczeniem budżetu czynności o 167 złotych. W odniesieniu do czynności 4 powinniśmy dążyć do jak najszybszego jej rozpoczęcia lub oraz ustalenia przyczyn jej opóźnienia.

ETC EAC VAC

czyn-ność 1 0 900 100

czyn-ność 2 44 444 56

czyn-ność 3 667 1667 -167

czyn-ność 4 150 150 0

PRO-JEKT 783 3083 67

Tab. 4. Prognoza na zakończenie projektu przy założeniu terminowego zakończenia czynności 4.

Zakładając, że czynność 4 rozpocznie się tuż po zakończeniu badania i zostanie zrealizowana zgodnie z przyjętym budżetem możemy przyjąć, że projekt zostanie zakończony z oszczędnością 67 złotych. Rozpatrzyć należy więc, czy i w jaki sposób prawdopodobna oszczędność może zostać wykorzystana w celu dotrzymania terminu realizacji czynności 4.

Tomasz Błaszczyk

176

Zarz

ądza

nie

Dokumenty elektroniczne w zarzą-dzaniu biznesem. Stan obecny i przy-szłość.

Od wielu lat przedsiębiorcy marzą o tym, aby nie to-nąć w stertach papierów, lecz zająć się zarządzaniem wła-snym biznesem. Z pewnością ograniczenie ilości zużywa-nego papieru oraz możliwość przekazywania danych dają dokumenty elektroniczne, które coraz powszechniej są stosowane w polskich realiach. Wprowadzenie w Polsce podpisu elektronicznego, stworzenie warunków stosowa-nia faktury elektronicznej, a także możliwość elektronicz-nego rozliczania podatku dochodowego spowodowało, że nawet mikroprzed-siębiorcy uwierzyli w możliwość szybkiego załatwiania spraw „papierkowych”.

Najważniejsze cechy dokumentów elektronicznych to:

• Wygoda – nie trzeba biegać z dokumentami po instytucjach lub stać w kolejce na poczcie,

• Transparentność – stosowanie dokumentów elektronicznych sprzyja przejrzystości działania przedsiębiorcy, trudniej jest cokolwiek ukryć w systemach elektronicznych. Dla przedsiębiorców „kombinujących” jest to na pewno cecha negatywna,

• Szybkość – podpisany dokument w ciągu sekundy dociera do adresata, dokumenty elektroniczne są nośnikiem danych, więc można je łatwo importować do systemów ERP, płatności elektronicznych itp.

• Bezpieczeństwo – dokumenty elektroniczne łatwiej zabezpieczać przed osobami trzecimi niż dokumenty tradycyjne,

• Ekologia – nie musimy zużywać papieru aby przetwarzać dokumenty elektroniczne,

• Koszty – przetwarzania dokumentów elektronicznych jest tańsze za względu na niższą pracochłonność (przepisywanie informacji z dokumentu na dokument). Szacuje się np. że koszt przetwarzania faktur elektronicznych jest o 80% niższy od kosztu przetwarzania faktur elektronicznych.

Najważniejszym dokumentem elektronicznym dla przedsiębiorcy jest faktura, która dokumentuje zakupy (jest podstawą ewidencjonowania kosztów) oraz jest dowodem sprzedaży. Ogromne znaczenie faktury wynika z konieczności korzystania z niej przez Warunki formalne do szerokiego stosowania faktury elektronicznej wytworzyło Rozporządzenie Ministra Finansów z 14 lipca 2005 r. w sprawie wystawiania oraz przesyłania faktur w formie elektronicznej. Wystawienie faktury elektronicznej, zgodnie z rozporządzeniem, jest możliwe tylko wówczas, gdy odbiorca faktury wyrazi na to zgodę. W Rozporządzeniu (par. 4) przewidziane są dwie formy zagwarantowania integralności i potwierdzenia pochodzenia dokumentu:

• Podpis elektroniczny – zgodnie z ustawą z dnia 18 września 2001 r. o podpisie elektronicznym

• System wymiany danych elektronicznych (EDI) spełniający wymagania europejskiego modelu wymiany danych elektronicznych.

Omawiane rozporządzenie uregulowało również sposób przechowywania faktur elektronicznych oraz dostęp do nich przez organy kontroli skarbowej. Można więc odnieść wrażenie, że od 2005 roku mamy pełne warunki formalne do stosowania faktury elektronicznej jednak praktyczne zastosowanie jest w dalszym ciągu niewielkie

177

Zarz

ądza

nie

lecz systematycznie rośnie. Wg badania przeprowadzonego przez GUS w 2007 roku wykorzystanie faktur elektronicznych przez przedsiębiorców było na poziomie kilku procent (7% - otrzymywało a 3% - wysyłało faktury elektroniczne). Faktury elektroniczne były szerzej wykorzystywane przez przedsiębiorstwa duże, z których 10% otrzymywało, a 13% wysyłało faktury w formie elektronicznej. Ostatnie opublikowane badania GUS z tego zakresu zostało przeprowadzone w kwietniu 2008 roku, w tym czasie już 10% przedsiębiorstw otrzymywało faktury elektroniczne, a 5% je wysyłało. Wśród dużych przedsiębiorstw 16% otrzymywało, a 15% wysyłało faktury elektroniczne. W omawianych badaniach nie rozróżniono jaki sposób potwierdzający autentyczność dokumentu był wykorzystywany (EDI lub e-podpis). Obecnie nie ma nowszych badań dot. stosowalności e-faktury, lecz można przypuszczać, że nie więcej niż 10% przedsiębiorców wykorzystuje faktury elektroniczne w swojej działalności.

Co jest przyczyną takiej sytuacji? Najprawdopodobniej chodzi o powszechną akceptację jednolitego, uniwersalnego standardu e-faktury, który nie tylko byłby zgodny z wymogami prawa ale umożliwiał wymianę danych z innymi podmiotami. Zarówno w technologii EDI jak i w przypadku dokumentów uwierzytelnianych e-podpisem mamy do dyspozycji wiele możliwości zapisu danych faktury. Dość powszechnym rozwiązaniem jest wykorzystanie znanego standardu PDF, wygodnego do przesyłania, odczytywania i drukowania, jednak kłopotliwego z punktu widzenia transferu danych. Dokument w formacie PDF jest jedynie obrazem wygenerowanej faktury i jako taki nie może być bezpośrednio zaimportowany. Pewnym rozwiązaniem tego problemu są faktury PDF umożliwiające płatności elektroniczne. Na fakturze znajduje się link do serwisu obsługującego płatności elektroniczne – klikając w niego przechodzimy do serwisu

przekazując automatycznie najważniejsze dane płatności: identyfikator płatności, dane odbiorcy, rachunek odbiorcy itd. Pozostałą część procesu płatności realizujemy we własnym systemie bakowości elektronicznej. Rozwiązanie wygodne jednakże ma dwie istotne wady: nie umożliwia importu do własnego systemu finansowo-księgowego a ponadto nie informuje użytkownika czy faktura została już zapłacona czy nie – może się zdarzyć, że przez pomyłkę zapłacimy fakturę drugi raz.

Na pewno jednak podpisany elektronicznie dokument PDF spełnia wymogi formalne, które stosują instytucje skarbowe i organy kontroli skarbowej. Nie zmienia się bowiem jego forma po podpisaniu i może być w takiej formie przechowywany do celów kontroli przez wymagany czas. Ta z pozoru oczywista własność rozwiązania opartego o podpisany PDF nie zawsze występuje w systemach EDI, w których format dokumentów archiwizowanych może być inny.

Wprowadzenie w Polsce

podpisu elektroniczne-

go, stworzenie warunków

stosowania faktury elek-

tronicznej, a także moż-

liwość elektronicznego

rozliczania podatku do-

chodowego spowodowa-

ło, że nawet mikroprzed-

siębiorcy uwierzyli w

możliwość szybkiego za-

łatwiania spraw „papier-

kowych”.

178

Zarz

ądza

nie

Rozwiązaniem problemów transferu danych w e-fakturze jest standard xml, który opiera się na otwartym kodzie znaków ascii, w których poszczególne pola znajdują się pomiędzy odpowiednimi znacznikami (tagami). Umożliwia to swobodny import danych do dowolnej aplikacji oraz definiowanie, które pola mają zostać zaimportowane, a które nie (dotyczy to informacji opcjonalnych). Jedną z prób wykorzystania formatu XML (nie do końca udaną) jest standard EDI-XML GS1, który został zaproponowany z inicjatywy Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych SA, Unizeto Technologies SA, Krajowej Izby Rozliczeniowej SA oraz Instytutu Logistyki i Magazynowania (patrz ramka). Standard ten spełnia wszystkie wymogi prawa polskiego i UE, może być podpisywany elektronicznie oraz przechowywany. Nawet bez wizualizacji dokument jest czytelny – można znaleźć interesujące nas pole przeglądając dokument w dowolnym edytorze tekstowym. Najważniejszą jego cechą jest możliwość transferu danych pomiędzy aplikacjami w dowolnych systemach np. aplikacją wystawcy faktury a aplikacją odbiorcy faktury. Jeżeli zaś istniałaby konieczność wizualizacji faktury, możemy zastosować aplikację umożliwiającą wizualizację w przeglądarce internetowej, opisywanym wcześniej pliku PDF lub jakimkolwiek innym standardzie dokumentu elektronicznego (np. doc, odt itp.).

Otwarty standard faktury elektronicznej EDI-XML GS1

<?xml version=”1.0” encoding=”UTF-8” ?> <!-- Sample XML file generated by XMLSpy v2006 sp2 U (http://www.altova.com)

--> <eanucc:transaction xmlns:eanucc=”urn:ean.ucc:2” xmlns:ns2=”http://www.

w3.org/2000/09/xmldsig#” xmlns:ns1=”urn:ean.ucc:pay:2” xmlns:xsi=”http://www.w3.org/2001/XMLSchema-instance” xsi:schemaLocation=”urn:ean.ucc:2 ..\Schemas\In-voiceProxy.xsd”>

<entityIdentification> <uniqueCreatorIdentification>0123456789</uniqueCreatorIdentification> <contentOwner /> </entityIdentification> <command> <eanucc:documentCommand> <documentCommandHeader type=”ADD”> <entityIdentification> <uniqueCreatorIdentification>00987654321</uniqueCreatorIdentification> <contentOwner /> </entityIdentification> </documentCommandHeader> <documentCommandOperand> <ns1:invoice documentStatus=”ORIGINAL” creationDateTime=”2010-03-

29T09:30:47.0Z”> <invoiceIdentification> <uniqueCreatorIdentification>String</uniqueCreatorIdentification> <contentOwner /> </invoiceIdentification> <invoiceSalesDate> <SalesDateYMD>1967-08-13</SalesDateYMD> </invoiceSalesDate> <invoiceCurrency> <currencyISOCode>Str</currencyISOCode> </invoiceCurrency> <invoiceType>Faktura VAT</invoiceType> <buyer> <nameAndAddress>

<name>Przedsiębiorstwo Usług Archiwizacyjnych</name> <streetAddressOne>ul. Przemysłowa 10</streetAddressOne> <postalCode>44-400</postalCode> <city>Rybnik</city> </nameAndAddress> <NIP>644-108-34-22</NIP> <IBAN> PL16 0110 1050 0000 1054 7023 795</IBAN> <BIC> BPKOPLPW</BIC> </buyer>…

Źródło: Centralne Repozytorium Wzorów Dokumentów Elektronicznych, www.crwde.pl

179

Zarz

ądza

nie

Standardy dokumentów oparte o XML mają swoje utrudnienia. Jednym z nich jest konieczność posiadania kilku dokumentów elektronicznych do reprezentacji jednego dokumentu rzeczywistego:

• XSD – standardowy wzorzec dokumentu, definiujący pola, które zawierają przekazywane informacje, plik ten, jako wzorzec nie jest modyfikowany

• XML – plik zawierający istotne, zasadnicze dane dokumentu

• XSLT - format definiujący wygląd dokumentu elektronicznego czyli „prezentację” danych zawartych w dokumencie

Taki układ nie jest do końca zrozumiały dla prostego użytkownika, któremu dokument elektroniczny kojarzy się z jednym plikiem (np. PDF, który można podpisać elektronicznie). Pamiętajmy jednak, że najważniejszą cechą dokumentu elektronicznego powinna być możliwość wymiany danych z dokumentu a nie jego wygląd.

Do trudności związanych z wdrożeniem e-dokumentów dochodzi technika zabezpieczenia dokumentów podpisem elektronicznym dla formatu XML które posiada akronim XMLdSIG. Ten standard podpisu został wymieniony w rozporządzeniu z 17 kwietnia 2009 roku MSWiA w sprawie warunków udostępniania formularzy i wzorów dokumentów w postaci elektronicznej. Można więc uznać, że standard ten wpisuje się w politykę państwa dotyczącą rozwoju społeczeństwa informatycznego a także jest zgodny z ideą neutralności technologicznej państwa. Standard XML jest standardem otwartym co oznacza, że jego stosowanie nie wiąże się dla twórcy oprogramowania z koniecznością ponoszenia jakichkolwiek opłat licencyjnych. Jest to ogromna zaleta oprogramowania bazującego na tych standardach, gdyż istnieje ogólnodostępna niezależna platforma udostępniająca standard wymiany danych.

Dla małego przedsiębiorcy wygoda używania e-faktury wiąże się z możliwością wystawiania i przyjmowania faktur elektronicznych. Z technicznego punktu widzenia przyjmowanie faktur elektronicznych jest o wiele prostsze od ich wystawiania, gdyż nie wiąże się z koniecznością posiadania specjalnego oprogramowania. Jeżeli np. otrzymujemy fakturę w formacie PDF z kwalifikowanym podpisem elektronicznym możemy zastosować darmowe oprogramowanie weryfikujące1. Druga możliwość przyjmowania e-faktur to szybko rozwijający się system BILIX związany z systemem bankowym. W tym przypadku

faktura przyjmowana jest na indywidualne konto elektroniczne, którego administratorem jest bank prowadzący rachunek przedsiębiorstwa – płatnika faktury. System jest bardzo

1 Np. aplikację SZAFIR® weryfikująca ze strony Krajowej Izby Rozliczeniowej S.A. www.kir.com.pl

Podpisany elektro-

nicznie dokument PDF

spełnia wymogi formal-

ne, które stosują insty-

tucje skarbowe i organy

kontroli skarbowej.

Standard XML jest stan-

dardem otwartym co

oznacza, że jego stoso-

wanie nie wiąże się dla

twórcy oprogramowania z

koniecznością ponoszenia

jakichkolwiek opłat licen-

cyjnych.

180

Zarz

ądza

nie

wygodny i bezpieczny dla użytkownika gdyż bazuje na technologiach zabezpieczeń, z których korzystają banki.

O wiele trudniejszym zadaniem, zwłaszcza dla małego przedsiębiorcy jest wystawianie faktur elektronicznych. System EDI jest dedykowany raczej dla dużych podmiotów lub takich, których odbiorcy wymagają posiadania takiego systemu. Prostszym i mniej kosztownym rozwiązaniem jest zastosowanie tworzenia e-faktur w formatach XML lub PDF, przy czym kwestię czy podpisywać elektronicznie taki dokument oraz jakim podpisem (zwykłym czy kwalifikowanym) należy rozwiązać w oparciu o potrzeby i oczekiwania odbiorców oraz aktualny stan prawny w tym zakresie.

Praktyka rozwiązań ICT wskazuje na istnienie dwóch odmiennych podejść do wymiany dokumentów elektronicznych: podejściu opartym na EDI oraz podejściu opartym na języku XML oraz jego pochodnych. J. Nurmilaakso w swoich badaniach nad wykorzystaniem technologii EDI i XML w e-biznesie przeanalizował grupę ponad 7 tys. podmiotów. Chociaż wg jego badań więcej podmiotów korzysta obecnie z technologii opartej na XML, trudno uznać że jest to technologia dominująca. Dużą grupę stanowią również przedsiębiorstwa stosujące obydwa standardy. Z badań Nurmilaakso płynie raczej konkluzja, że wybór standardu jest uzależniony od czynników sytuacyjnych oraz środowiska odbiorców i dostawców. Nie istnieje żadna trwała tendencja polegająca na systematycznym wzroście jednej technologii.

Chociaż przyszłość dokumentów elektronicznych wygląda obiecująco, obecny stan należy uznać za przejściowy, co najlepiej widać na przykładzie faktur: przedsiębiorcy otrzymują faktury w różnych formatach (tradycyjne, elektroniczne, niepodpisane elektronicznie, podpisane elektronicznie itp.). Chociaż większość aplikacji przeznaczonych dla małych przedsiębiorstw bazuje obecnie na wizualizacji PDF, co jest w pewnym sensie wygodne i zrozumiałe dla małego przedsiębiorcy, w przyszłości należy spodziewać się rozwoju aplikacji opartych o najbardziej elastyczny format XML. Dla małych przedsiębiorstw oparcie aplikacji o otwarte standardy oznacza również mniejsze koszty i rozwój aplikacji jako serwisu (SaaS). Dla dużych pozostaną bezpieczniejsze i rozbudowane systemy EDI.

Można więc z pewnością stwierdzić, że dokumenty elektroniczne są przyszłością formalnej komunikacji między ludźmi a w szczególności komunikacji biznesowej. Może więc nie będziemy tonąć stertach papierów, lecz w stertach dokumentów elektronicznych przetwarzanych przez nasze komputery – musimy mieć jednak świadomość, że wprowadzenie dokumentów elektronicznych nie zmniejszy ogólnej liczby dokumentów i informacji – wręcz przeciwnie – może tą liczbę podnieść, ale to już jest zupełnie inny temat…

Sławomir Olko

Literatura

1. Rozporządzenie Ministra Finansów z 14 lipca 2005 r. w sprawie wystawiania oraz przesyłania faktur w formie elektronicznej, a także przechowywania oraz udostępniania

Chociaż przyszłość do-

kumentów elektronicz-

nych wygląda obiecująco,

obecny stan należy uznać

za przejściowy

181

Zarz

ądza

nie

organowi podatkowemu lub organowi kontroli skarbowej tych faktur (DzU nr 133, poz. 1119)

2. Ustawa z dnia 18 września 2001 r. o podpisie elektronicznym (DzU Nr 130, poz. 1450)

3. Raport GUS „Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach w 2007r.” Główny Urząd Statystyczny, wrzesień 2007, http://www.stat.gov.pl/gus/5840_3733_PLK_HTML.htm

4. Raport GUS „Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008r”, Główny Urząd Statystyczny 2008

5. Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 17 kwietnia 2009 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie warunków udostępniania formularzy i wzorów dokumentów w postaci elektronicznej. DzU nr 67, poz. 567

6. Juha-Miikka Nurmilaakso: EDI, XML and e-business frameworks: A survey. Computers in Industry nr 59/2008, ss. 370 - 379

7. Oasis: Open standards for information society: www.oasis-open.org

182

Zarz

ądza

nie

Praktyka restrukturyzacji – za i prze-ciw

1. Aplikacja teorii restrukturyzacji warunkiem sku-tecznego jej wdrażania

Znajomość pojęć, rodzajów i metod restrukturyzacji jest warunkiem wstępnym do opracowywania praktycz-nie użytecznych i skutecznych programów restrukturyza-cji. Posiadanie takiej wiedzy umożliwia przedsiębiorstwu konstrukcję właściwego programu zmian uwzględniają-cego zarówno jego sytuację wewnętrzną (zasobową) jak i zewnętrzną (relacje z otoczeniem). Poniżej przedstawiono w sposób synte-tyczny najbardziej istotne dla praktyki zarządzania (w obszarze restrukturyza-cji) elementy teoretyczno –metodyczne restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Pojęcie restrukturyzacji jest często używane we współczesnej literaturze ekonomicznej a także w praktyce gospodarczej. W literaturze jak i w biznesie spotkać można wiele określeń (definicji) restrukturyzacji, podkreślających przede wszystkim różne aspekty wywoływanych przez nią działań i skutków. Wyodrębnia się rozmaite jej rodzaje, określa przyczyny, potrzeby i cele. Uwzględnia się także wpływ specyfiki uwarunkowań, w jakich przebiega proces restrukturyzacji uwzględniający uwarunkowania krajowe, regionalne, lokalne, wreszcie także sektorowe1. Restrukturyzację przedsiębiorstw kojarzy się głównie z przeprowadzaniem mniej lub bardziej radykalnych zmian wewnętrznych, ostatnio także z zamiarem połączenia z innym przedsiębiorstwem, bądź przejęcia innego podmiotu. Potwierdzeniem takiego poglądu jest znaczący wzrost liczby fuzji i przejęć w ostatnich 10 latach, w tym w szczególności tych najbardziej widocznych i kształtujących odczucie opinii publicznej, czyli fuzji i przejęć dokonywanych przez emitentów papierów wartościowych dopuszczonych do publicznego obrotu lub przy ich udziale2. Restrukturyzacja to według jednego z możliwych ujęć – pojęcie opisujące wszelkiego rodzaju zmiany strukturalne w przedsiębiorstwie, dokonywane na różnych etapach (fazach) cyklu życia przedsiębiorstwa, nakierowane na podniesienie efektywności, optymalne wykorzystanie zasobów, poprawę konkurencyjności3.

Restrukturyzacja niejako na trwałe została wpisana w funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa. Umożliwia ona, bowiem przywrócenie przedsiębiorstwu drogą zasadni-czych, gruntownych równowagi wewnętrznej i/lub równowagi z otoczeniem, a w konse-kwencji – przez podniesienie stopnia sprawności działania – wzrost jego wartości rynkowej i konkurencyjności.

Podstawowe cele restrukturyzacji, można sprowadzić zasadniczo do:

• zwiększenia konkurencyjności,

• dostosowania się do zmian w otoczeniu i elastyczności w funkcjonowaniu,

• zapewnienia jak najlepszej integracji działań i procesów,

• kreowania nowoczesnej kultury organizacyjnej,

• wzrostu innowacyjności.

1 Chodzi tu zarówno o podział branżowy (np. sektor górniczy) jak też podział podmiotowy (np. sektor MŚP)

2 Zioło Z., Rachwał T. (red.), Efekty restrukturyzacji polskiej przestrzeni przemysłowej, Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 8; Garstka M., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Podział przez wydzielenie, CEDETU, Warszawa 2006, s. 4.

3 Jagoda H., Przyczyny niepowodzeń restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji”, 1999, nr 7 – 8.

183

Zarz

ądza

nie

Wyznaczając cele, zakres i instrumenty restrukturyzacji przedsiębiorstw można wskazać dwa ważne i szeroko pojmowane uwarunkowania:

1. Zewnętrzne - związane ze zmiennością otoczenia, a zwłaszcza dynamiką zjawisk i procesów współczesnego konkurencyjnego rynku. Stanowią one zewnętrzną przesłankę restrukturyzacji i projektowania zmian w przedsiębiorstwie.

2. Wewnętrzne – cechy (charakter) i potencjał przedsiębiorstwa to podstawy jego podmiotowości w złożonym układzie społeczno gospodarczym, decydujące o praktycznej aplikacji programu restrukturyzacji. Chodzi tu o formułowanie możliwych do realizacji celów, wyznaczane potrzebnych obszarów restrukturyzacji, uzyskiwanie społecznej akceptacji zmian.

W zależności od sytuacji wywołujących konieczność wdrożenia przedsięwzięć naprawczych czy usprawniających oraz czasu (momentu) wprowadzenia zmian można rozpatrywać następujące rodzaje restrukturyzacji:

• naprawcza – przyjmuje charakter działań stabilizujących, a jej celem jest przywrócenie przedsiębiorstwu utraconej sprawności i efektywności.

• rozwojowa – podejmowana w sposób względnie niezależny od aktualnych lub przewidywanych zmian otoczenia,

• dostosowawcza – inaczej adaptacyjna, polega na szybkim i skutecznym wprowadzeniu zmian strukturalnych w reakcji na stwierdzone zmiany w otoczeniu.

Każdy z wymienionych powyżej rodzajów restrukturyzacji jest inny, inne też stawia cele do osiągnięcia, inne więc będą również jego efekty. Dla potrzeb praktyki gospodarczej, mogą być przeprowadzane dodatkowe podziały według innych zasad i przesłanek. Przykładowo może to być podział na restrukturyzację tradycyjną

i restrukturyzacja radykalną4, restrukturyzację przedmiotową i przestrzenną czy też produktową, własnościową i organizacyjną5, albo restrukturyzację operacyjną i finansową6.

Jak wskazują doświadczenia (w tym własne autora) przeprowadzenie kompleksowego procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa przebiega w dwóch, umownie wyodrębnionych, etapach. Pierwszy etap ma na celu uchronienie przedsiębiorstwa przed upadłością lub likwidacją. Można go określić mianem restrukturyzacji ratunkowej (naprawczej). Przykładowe cele i działania tego rodzaju restrukturyzacji zawiera tablica 1.

4 Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering. Teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1998, s. 47.

5 Bartkowiak P., Ocena efektów ekonomicznych restrukturyzacji przedsiębiorstw energetyki cieplnej, Wydział Zarządzania AGH, Kraków 1998, s. 79.

6 Muszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami, PWE, Warszawa 1999, s. 133; Suszyński C., Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2003, s. 138.

Restrukturyzacja niejako

na trwałe została wpisana

w funkcjonowanie współ-

czesnego przedsiębiorstwa.

184

Zarz

ądza

nie

Tablica 1. Przykładowe cele i działania restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa

Podsystem przedsiębiorstwa

Przedsięwzięcia restrukturyzacyjne i ich cele

Bazowa strategiaPoprawa bieżącej sytuacji finansowej. Przetrwanie na rynku.Adaptacyjny i operacyjny charakter większości proponowanych zmian. Defensywne mało rozwojowe cele.

Zasoby ludzkie

Redukcja zatrudnienia, w pierwszej kolejności pracowników nieprodukcyjnych i z likwidowanych części przedsiębiorstwa. Ograniczanie lub nawet obniżanie płac. Programy dobrowolnych odejść .

Struktura organizacyjna

Wyszczuplanie struktur organizacyjnych. Wydzielanie zorganizowanych części przedsiębiorstwa. Ograniczanie procesów pomocniczych. Wdrażanie controllingu. Wzmacnianie niektórych służb (np. marketingowych i finansowych).

Majątek i technologia

Efektywniejsze wykorzystania posiadanego majątku.Wstrzymywanie realizacji rozpoczętych inwestycji. Dywestycje (sprzedaż majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego). Likwidacja nieefektywnych zdolności produkcyjnych.

Finanse

Finansowanie działalności zobowiązaniami. Negocjacje z wierzycielami w sprawie zmiany warunków spłaty zobowiązań.Poszukiwanie środków finansowych pomocy publicznej.

Źródło: opracowanie własne

Natomiast celem drugiego etapu jest budowa konkurencyjnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Taką restrukturyzację można określić mianem rozwojowej (ofensywnej). Przykładowe cele i działania restrukturyzacji rozwojowej zawiera tablica 2.

2. Studium przypadku

Prezentowane w sposób syntetyczny studium przypadku dotyczy jednego z krajowych przedsiębiorstw koksochemicznych (zwanej w dalszej części Koksownią).

Najważniejsze uwarunkowania społeczno-gospodarcze badanej restrukturyzacji to:

• głęboki kryzys w sektorze hutniczym powodujący dotkliwą dekoniunkturę na rynku sprzedaży koksu, następuje gwałtowny spadek popytu na ten produkt na rynku krajowym,

185

Zarz

ądza

nie

Tablica 2. Przykładowe cele i działania restrukturyzacji rozwojowej przedsiębiorstwa

Podsystem przedsiębiorstwa

Przedsięwzięcia restrukturyzacyjne

Bazowa strategia

Koncentracja na działalności podstawowej. Zwiększenie dochodów,Rozwój przedsiębiorstwa, wzrost konkurencyjności, wykorzy-stywanie benchmarkingu. Ofensywne, ambitne cele.

Zasoby ludzkie

Wzrost wykorzystania potencjału zatrudnionych pracowni-ków,Zatrudnianie nowych fachowców. Rozwój pracowników. Nowe systemy motywacyjne.

Struktura organizacyjna

Racjonalizacja rozwiązań strukturalnych .Wprowadzanie struktur procesowych, Outsourcing.Zwiększanie samodzielności niektórych komórek organizacyj-nych i stanowisk .Uelastycznianie struktur organizacyjnych. Wprowadzanie zarządzania projektami

Majątek i technologia

Inwestycje rozwojowe. Usprawnianie procesów logistycz-nych, wdrażanie innowacyjnych technologii. Szerokie i intensywne działania projakościowe. Wdrażanie czystej pro-dukcji . Tworzenie nowych zdolności produkcyjnych.

Finanse

Restrukturyzacja finansowa –sprawne zarządzanie finansami,Optymalizacja struktury właścicielskiej. Optymalizacja struktury kapitałowej i finansowania działalności przedsię-biorstwa. Tworzenie i uczestnictwo w nowych podmiotach gospodarczych.

Źródło: opracowanie własne.

• możliwości eksportu koksu przez badane przedsiębiorstwo są bardzo ograniczone co spowodowane jest niską konkurencyjnością produktu. Przyczyny takiego stanu rzeczy wynikają z wysokich kosztów pracy (przerost zatrudnienia), kar ekologicznych, niskiej jakości produktu co spowodowane jest stosowaniem przestarzałej technologii;

• coraz większego znaczenia nabierają problemy ochrony środowiska – dostosowanie polskich przedsiębiorstw do wymogów UE staje się ważnym problemem ekonomicznym, społecznym i technicznym. Rośnie świadomość ekologiczna społeczeństwa.

Uwarunkowania zewnętrzne a przede wszystkim słabości wewnętrzne firmy powodują, że przedsiębiorstwu zatrudniającemu ponad 2 tys. pracowników grozi bankructwo. Od 1998 roku sytuacja finansowa stale się pogarsza. Koksownia staje się nierentowna. Narasta strata. Spółka, nie ma bieżącej płynności finansowej, systematycznie rośnie jej zadłużenie, które już od 1999 roku przekracza dopuszczalny poziom 50% sumy aktywów. Łączny posiadany majątek nie wystarcza na pokrycie zadłużenia. Zatrudnienie na poziomie prawie 2300 pracowników jest realnie nie do utrzymania. Zarząd rozpoczyna opracowywanie programu restrukturyzacji. Rozpoczęto kampanię informacyjną o sytuacji firmy i konieczności zmian Wypracowano program spotkań i konsultacji społecznych z pracownikami. W 2000 roku opracowano program działań restrukturyzacji. Zamierzeniom restrukturyzacyjnym przyświecały dwa zasadnicze cele:

1. Cel ekonomiczny – osiągnięcie rentowności i długookresowej konkurencyjności na rynku sprzedaży koksu.

2. Cel społeczny – ochrona (utrzymanie) miejsc pracy, wobec rosnącego w regionie wysokiego bezrobocia.

Poza celami głównymi wyznaczono siedem szczegółowych celów ekonomicznych- marketingowych oraz jeden społeczny, którym było uzyskanie standardów ekologicznych

186

Zarz

ądza

nie

znacząco zmniejszających negatywne oddziaływanie na otoczenie i obniżających koszty opłat ekologicznych.

Realizację tych celów zamierzano osiągnąć poprzez proces restrukturyzacji obejmujący dwa jej rodzaje:

• restrukturyzację naprawczą,

• restrukturyzację rozwojową.

W etapie pierwszym skoncentrowano się na połączeniu w spójny program przedsięwzięć z zakresu restrukturyzacji :

• finansowej (możliwie szybkie oddłużenie Spółki),

• majątkowej (likwidacja przestarzałego majątku produkcyjnego, sprzedaż majątku nieprodukcyjnego),

• zatrudnienia (wypracowanie programu dobrowolnych odejść nie wzbudzającego oporów społecznych),

• organizacji (uproszczenie i odchudzenie struktury organizacyjnej),

• rynkowej (reorientacja na znaczące zwiększenie eksportu koksu.

Po przedstawieniu i akceptacji programu restrukturyzacji przez reprezentanta właściciela Spółki (Ministerstwo Gospodarki) starano się aby był on znany możliwie wszystkim pracownikom. W latach 2000 – 2002 nastąpił bardzo znaczny spadek zatrudnienia z poziomu 2258 osób na koniec 1999 roku do stanu 1010 na koniec 2002 roku. Oznaczało to zmniejszenie zatrudnienia o ponad 55% w ciągu dwóch lat co wiązało się z kosztami społecznymi. Dla ich zmniejszenia sięgnięto po dwa instrumenty pomocowe. Pierwszy to środki osłonowe uzyskane w ramach EFSAL. W formie bezpośrednich odpraw skorzystało z nich 327 osób. Z Funduszu tego finansowane były także szkolenia prowadzone w latach 2000 –2003. Drugim ważnym instrumentem wspierającym restrukturyzację zatrudnienia to wykorzystanie Koksowniczego Pakietu Społecznego (KPS). Skorzystało z niego 305 pracowników . W tym miejscu należy zauważyć, że łącznie odprawy ze wszystkich rodzajów środków otrzymało 645 osób a kwota odprawy przypadająca na 1 pracownika była niewielka, nie przekraczała 18 tys. złotych, co wówczas stanowiło równowartość 4 tys. EURO.

Można stwierdzić, że istotne ilościowe zmiany zatrudnienia zakończyły się w badanym przedsiębiorstwie z końcem 2002 roku. W latach 2003 – 2005 stan zatrudnienia ustabilizował się na poziomie 970 – 980 osób wobec 2010 na końcu 2002 roku. Rok 2003 przynosi 12,6 % wzrostu przeciętnego wynagrodzenia osiągając poziom 2916 złotych, to jest powyżej ówczesnej średniej płacy w Polsce. Następne trzy lata (2003 - 2005) restrukturyzacji naprawczej związane są z poprawą stanu technologii, marketingu i ochrony środowiska. W latach 2003 – 2004 prowadzone są szkolenia doskonalące dla wielu grup pracowników. W zasadzie rok 2005 kończy restrukturyzację naprawczą i zaczyna się realizacja wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Na konsekwentne budowanie nowoczesnego zakładu koksochemicznego wskazuje przedstawiciel Zarządu, inni respondenci uznają to za bardzo istotny czynnik

Podstawowe cele restrukturyzacji, można sprowadzić zasadniczo do:

� zwiększenia konkurencyjności,

� dostosowania się do zmian w otoczeniu i elastyczności w funkcjonowaniu,

� zapewnienia jak najlepszej integracji działań i procesów,

� kreowania nowoczesnej kultury organizacyjnej,

� wzrostu innowacyjności.

187

Zarz

ądza

nie

sukcesu restrukturyzacji. Proces rozwoju Kombinatu trwa nadal, powstają nowoczesne zdolności produkcyjne, wzrasta rentowna sprzedaż koksu. Dla pracowników oznacza to stabilne miejsca pracy poprawę jej warunków oraz wzrost wynagrodzeń. Dla otoczenia to co najmniej kilkadziesiąt nowych miejsc pracy i bezpieczeństwo ekologiczne.

Podsumowanie – bilans korzyści i trudności procesów restrukturyzacji.

Przedstawione rozważania i studium przypadku wskazują na wiele korzyści i znaczących

efektów jakie przynosi restrukturyzacja. Najważniejsze z nich to :

• wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa uzyskiwanej poprzez obniżanie kosztów,

• poprawę jakości, wprowadzanie nowych produktów i doskonalenie obsługi klientów,

• zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dzięki zdolności do generowania nadwyżki finansowej uzyskiwanej poprzez obniżanie kosztów i wzrost przychodów ze sprzedaży,

• zapewnienie stabilnych miejsc pracy w nowoczesnym, konkurencyjnie działającej organizacji,

• poprawa i racjonalizacja wykorzystania zasobów (w tym redukcja zbędnego majątku) skutkująca zmniejszeniem kosztów,

• usprawnienie procesów podstawowych, zarządczych i pomocniczych (outsourcing), wdrażanie nowoczesnych technologii,

• pobudzenie innowacyjności wśród pracowników,

• zmiana mentalności pracowników (zrozumienie potrzeb dokonywanych zmian i ciągłości procesu restrukturyzacji),

• wdrażanie nowych, efektywnych instrumentów zarządzania (np. benchmarking, outsourcing, karta wyników)

• poprawa stanu ekologii i bezpieczeństwa pracy.

Praktyka restrukturyzacji oprócz rozlicznych korzyści związana jest także z określonymi trudnościami i zagrożeniami. Do najważniejszych z nich należą:

• utrata miejsc pracy związana z redukcją zatrudnienia,

• problemy socjalne zwalnianych pracowników,

• wysokie koszty procesów restrukturyzacji (zwłaszcza restrukturyzacji technologicznej),

• konieczność zmiany kwalifikacji dużych grup pracowniczych,

• wysokie koszty społeczne (odprawy, szkolenia, pomoc psychologiczna),

• trudności w uzyskiwaniu pomocy publicznej,

• trudności w uzyskiwaniu kredytów na prowadzenie restrukturyzacji,

• budowanie nowych centrów kompetencji i opanowanie nowych technologii (w przypadku restrukturyzacji rozwojowej),

• konieczność zmiany mentalności i pokonania obaw (oporu) pracowników.

Praktyka restrukturyza-

cji oprócz rozlicznych ko-

rzyści związana jest także z

określonymi trudnościami i

zagrożeniami.

188

Zarz

ądza

nie

Praktyka restrukturyzacji ( w tym zwłaszcza doświadczenia autora) wskazują, że:

• restrukturyzacja przedsiębiorstw jest integralnie związana z przekształceniami systemowymi, powinna być prowadzona w sposób systematyczny i praktycznie ciągły (o różnym rzecz jasna zakresie i stopniu natężenia),

• większość przekształceń dotyczyła (zwłaszcza w dekadzie 1990 -2000) przedsiębiorstw nieefektywnych, nawet „chorych ekonomicznie”, nie umiejących dostosować się do nowego systemu ekonomicznego,

• względnie szybkie dostosowanie do zmian rynkowych, zwłaszcza konkurencji zewnętrznej (w otwartego rynku światowego) jest kluczowym celem restrukturyzacji przedsiębiorstw,

• konieczne jest podejście uwzględniające przeprowadzenie zmian we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa. Prowadzone działania restrukturyzacyjne w jednym obszarze powodują niejako konieczność zmiany w innym obszarze (przykładowo zmiany w obszarze technologii wymagają zmian organizacyjnych),

• podjęcie w odpowiednim czasie decyzji o przeprowadzeniu zmian jest newralgicznym czynnikiem powodzenia restrukturyzacji. Zasada: rozpoczynaj i przeprowadzaj zmiany gdy sytuacja firmy jest jeszcze dobra - nie czekaj na wejście w spiralę spadku efektywności 7.

• parametry określające pozycję przedsiębiorstwa takie jak: stan rynku oraz rodzaj prowadzonej działalności są szczególnie podatne na zmiany,

• we wstępnej fazie transformacji w przedsiębiorstwach przeważają działania dostoso-wawcze, często ratunkowe. Działania rozwojowe mają ograniczony zakres i dotyczą nielicznych przedsiębiorstw mających dobrze przygotowane strategie;

• ważne jest opracowanie jasnego programu restrukturyzacji a także wizji rozwoju przedsiębiorstwa akceptowanej przez pracowników i właściciela. Opcja „rozwój” ma większe szanse poparcia niż opcja „przetrwanie”;

• istotna dla pracowników jest otwartość i transparentność prowadzonej restrukturyzacji , dobra jej komunikacja, stałe uzgodnienia i konsultacje przedstawicieli z zarządem,

• warunkiem przeprowadzenia restrukturyzacji w sposób skuteczny i efektywny jest uzyskanie akceptacji pracowników, poparcie i zaangażowanie się z ich strony w proces zmian to najcenniejszy kapitał restrukturyzacji,

• wykorzystywanie wszystkich możliwych instrumentów łagodzących skutki społeczne restrukturyzacji jest koniecznością i obowiązkiem zarządzających procesem restrukturyzacji.

Reasumując można stwierdzić, że procesy restrukturyzacji przynoszą znaczące korzyści przedsiębiorstwom umożliwiając ich funkcjonowanie na konkurencyjnym rynku w także rozwój co przekłada się na stabilne miejsca pracy. Pamiętać wszakże należy o kosztach i trudnościach w przeprowadzaniu procesów restrukturyzacji, w szczególności o maksymalnym łagodzeniu skutków społecznych.

Jan Brzóska

7 Nie podjęcie działań restrukturyzacyjnych w stosownym czasie doprowadziło do zniknięcia z mapy gospodarczej regionu wielu firm o dużym potencjale intelektualnym jak np. ZUT Zgoda S.A. czy Fabud SA

189

Zarz

ądza

nie

Literatura

1. Bartkowiak P., Ocena efektów ekonomicznych restrukturyzacji przedsiębiorstw energetyki cieplnej, Wydział Zarządzania AGH, Kraków 1998..

2. Garstka M., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Podział przez wydzielenie, CEDETU, Warszawa 2006.

3. Jagoda H., Przyczyny niepowodzeń restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji”, 1999, nr 7 – 8.

4. Muszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami, PWE, Warszawa 1999.

5. Suszyński C., Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2003.

6. Zioło Z., Rachwał T. (red.), Efekty restrukturyzacji polskiej przestrzeni przemysłowej, Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej w Krakowie, Kraków 2006.

190

Pers

onel

Rekrutacja i selekcja. Dobór właści-wych osób na właściwe stanowiska.

Wiele potrzeb biznesowych, m. in. poprawienie jakości produktów, świadczonych usług, kontaktów z klientami i dostawcami, zwiększenie przewagi konkurencyjnej czy też poprawienie wyniku finansowego można zaspokoić poprzez odpowiednie wykorzystanie kapitału ludzkiego. Gdy jest on odpowiednio dobrany, stanowi największe do-bro każdej organizacji. Mówiąc słowami Sherman’a, Boh-lander’a i Snell’a, określenie „zasoby ludzkie” sugeruje, że potencjał ludzki jest jednym z czynników decydujących (wraz z innymi zasobami, takimi jak pieniądze, materiały, informacje, itp.) o wynikach organizacji. Także inne określenia, takie jak kapitał ludzki czy aktywa umysłowe, mają na celu podkreślenie, że ludzie mają swój wkład w wypraco-wane przez organizację wyniki”1. Aby więc osiągać założone cele w biznesie, musimy nauczyć się znajdywać, rozwijać i zatrzymywać ludzki potencjał. Pierw-szym krokiem do wykonania tego nieprostego jednak zadania jest skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników.

Rekrutacja a selekcja

Pojęcia rekrutacji i selekcji w języku potocznym bardzo często błędnie funkcjonują jako synonimy. Tymczasem są to tak naprawdę dwa różne, etapy procesu, mającego na celu dobór właściwych osób na właściwe stanowiska.

Rekrutacja jest pierwszym etapem procesu naboru kandydatów do pracy. Są to wszelkie działania podejmowane w celu zachęcenia jak największej liczby kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

Rekrutację, ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy, można podzielić na trzy zasadnicze formy. Pierwsza z nich to forma bierna. Polega ona na tym, że kandydaci zainteresowani podjęciem pracy w konkretnej firmie sami przesyłają dokumenty aplikacyjne, nawet, jeśli nie są w danym momencie prowadzone żadne projekty rekrutacyjne. Druga to tzw. forma aktywna bezpośrednia. Jej istota sprowadza się do zaangażowania się pracodawcy w znalezienie odpowiednich osób poprzez zamieszczanie ogłoszeń w mediach (głównie prasa, Internet, również radio), promowanie prowadzonego naboru podczas rozmaitych dni kariery, targów pracy, czy też z pomocą biur karier na uczelniach. Trzecia forma rekrutacji, tzw. aktywna pośrednia, sprowadza się do zlecenia przez pracodawcę przeprowadzenia procesu rekrutacji instytucjom zewnętrznym, tj. agencjom doradztwa personalnego lub agencjom pośrednictwa pracy.

Po pomyślnym przeprowadzeniu rekrutacji następuje proces selekcji, czyli kolejny etap służący wybraniu odpowiednich kandydatów. Istotą selekcji jest wybranie spośród wszystkich nadesłanych aplikacji tylko tych, które pochodzą od najlepszych kandydatów. Najlepszy kandydat w procesie selekcji to taki, który z jednej strony jawi się jako interesujący, a więc wyróżnia się w pozytywny sposób spośród innych aplikujących osób, a jednocześnie z drugiej strony ma on odpowiednie kwalifikacje, które są niezbędne organizacji do wypracowywania zakładanych wyników.

Selekcja jest zwykle czasochłonnym, ale niezwykle ważnym etapem, który pozwala nam ocenić, czy kandydaci będą w stanie dopasować się nie tylko do określonego przez nas stanowiska, ale także do kultury organizacji. Można się tu posłużyć różnymi metodami

1 Sherman Arthur, Bohlander George i Snell Scott, Managing human resources, wydanie XI, South- Western Publishing, Cincinnati 1998, s. 4

191

Pers

onel

pomagającymi w skutecznej selekcji, takimi jak: wywiady, testy wiedzy i umiejętności, próbki prac czy też testy osobowości.

Jak szukać i wybierać najlepszych kandydatów?

Obecnie można wykorzystać jedną z dwóch metod rekrutacji i selekcji.

Pierwszą z nich jest metoda tradycyjna. Polega ona na przeprowadzeniu całego procesu, opierając się na konkretnym modelu stanowiska. W jego opisie znaleźć można więc wszystkie kwalifikacje, jakich wymagamy od kandydatów aplikujących, czyli np. minimalne wykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz cechy charakteru i umiejętności, które według pracodawcy są najistotniejsze.

Podczas implementacji metody tradycyjnej realizuje się cztery kolejne kroki. Po pierwsze, należy wskazać stanowisko, które wymaga obsadzenia. Przewiduje się w tym momencie, jak wiele osób będzie potrzebnych oraz jaki rodzaj pracowników będzie organizacji niezbędny. Następnie, w kroku drugim, weryfikuje się opis stanowiska oraz kontroluje się jego aktualność. Kolejnym krokiem jest rekrutacja wewnątrz firmy, kiedy pracodawca wybiera na wolne stanowisko jednego ze swoich aktualnych pracowników, bądź zewnętrzna, kiedy to zgłasza się zapotrzebowanie na ludzi na zewnątrz organizacji. Ostatnim krokiem rekrutacji tradycyjnej staje się więc wybór sposobu zachęcenia potencjalnych kandydatów do tego, aby zainteresowali się pracą akurat w tym, a nie innym zakładzie (realizowany między innymi za pomocą stażu lub dni otwartych).

Po procesie rekrutacji przechodzi się w modelu tradycyjnym do selekcji osób, które zdecydowały się wziąć w niej udział. Po wybraniu metody selekcjonowania osób ogranicza się liczbę kandydatów odnosząc się do opisu stanowiska. Pracodawca wybiera w ten sposób osoby, które podda bardziej szczegółowej ocenie. Po wyborze najbardziej interesujących kandydatów negocjuje się z nimi warunki zatrudnienia, a w finale przekazuje się ostateczną ofertę zatrudnienia. Ostatnim krokiem jest potwierdzenie wymagań, ale też słuszności dokonanego wyboru. Z reguły wyznaczenie tzw. okresu próbnego zatrudnienia jest metodą weryfikującą słuszność wyłonienia z grona aplikantów właśnie tej, a nie innej osoby.

Alternatywą dla wyżej opisanej metody tradycyjnej jest zastosowanie procesu rekrutacji i selekcji kandydatów opartej na kompetencjach. W tym przypadku punktem wyjścia staje się założenie, że tak naprawdę pierwotnie zdefiniowany zakres obowiązków pracownika ulega w trakcie okresu zatrudnienia znacznym modyfikacjom. Nie można więc skupiać się tu jedynie na jego założeniach, ale powinno się szukać osób, które kompetencyjnie pasują do konkretnego stanowiska. Dla lepszego zrozumienia modelu opartego na kompetencjach, nieodzowne jest wyjaśnienie pojęcia samych „kompetencji” – z punktu widzenia pracodawcy. Najczęściej są one definiowane, jako zespół cech, które wykorzystuje się w celu osiągnięcia jak najlepszego wyniku, czyli poza wiedzą oraz umiejętnościami to sposób w jaki postrzegamy samych siebie, nasze cechy charakteru, zachowania społeczne, sposób myślenia oraz postępowania.

Rekrutacja jest pierw-

szym etapem procesu naboru

kandydatów do pracy. Są to

wszelkie działania podejmo-

wane w celu zachęcenia jak

największej liczby kandyda-

tów o odpowiednich kwali-

fikacjach do ubiegania się o

wolne stanowiska pracy.

192

Pers

onel

W pierwszym kroku procesu rekrutacji tworzy się charakterystykę wymaganych na danym stanowisku kompetencji zawodowych, które są niezbędne dla konkretnej organizacji, w której proces ten będzie przebiegał. Należy zwrócić uwagę na fakt, że jest to znacznie trudniejszy etap, niż dokładne sprecyzowanie opisu stanowiska w modelu tradycyjnym.

Stworzenie charakterystyki kompetencji wymaga znacznie większego nakładu pracy zespołu rekrutacyjnego, zaangażowania oraz jest z reguły bardzo czasochłonne. Drugim krokiem jest zdefiniowanie specyfikacji stanowisk pod kątem kompetencyjnym. Polega ono na dokładnym określeniu kompetencji przy jednoczesnym uwzględnieniu wytyczonych przez organizację celów oraz na wyłonieniu tych kompetencji, które są absolutnie niezbędne oraz które mogą pomóc odnieść sukces kandydatowi aplikującemu na dane stanowisko. Następnie organizacja dokonuje oceny kompetencji obecnych pracowników, a w kroku ostatnim rozpoczyna aktywne poszukiwanie właściwych kandydatów. Ważne jest, aby w procesie tym osoby odpowiedzialne bezpośrednio za przeprowadzenie rekrutacji zwróciły szczególną uwagę na te kompetencje, których nie da się nabyć, czy wypracować, a więc na te, które uznaje się za naturalne.

W procesie selekcji można w pewnym stopniu odnieść się do modelu tradycyjnego. Najważniejszym celem zarówno jednego jak i drugiego modelu jest wybranie najlepszego kandydata na określone stanowisko. Dlatego zaplanowanie przebiegu selekcji odgrywa tak istotną rolę. Początkowo osoby odpowiednio wyszkolone odbywają z kandydatami kilka rozmów kwalifikacyjnych, które pozwolą ustalić ich kompetencje. Następnie wybiera się metodę, która najpełniej oceni kandydata (np. ocenę wystawioną przez poprzedniego przełożonego, wywiady, testy). Pozwala to znacznie zredukować liczbę kandydatów. Ostatni etap znacznie różni się od tradycyjnego modelu rekrutacji i selekcji, ponieważ polega na dotarciu do konkretnych osiągnięć, którymi legitymują się kandydaci, a które tym samym są potwierdzeniem ich faktycznych możliwości i umiejętności. W trakcie procesu selekcji nie zadaje się właściwie pytań, które nie dotyczą bezpośrednio kompetencji osób aplikujących. Jest to szczególnie istotne, ponieważ wiele tych samych kompetencji można z powodzeniem wykorzystać w wielu całkiem odmiennych sytuacjach.

Ze względu na trudności, które mogą pojawić się przy kompetencyjnym podejściu do procesu rekrutacji i selekcji (a tym samym generowaniu większych kosztów) trzeba zaznaczyć, że z reguły wykorzystuje się go tylko w przypadku poszukiwania kandydatów na najważniejsze stanowiska w organizacji. Czasami spotyka się sytuacje, w których model tradycyjny przeplata się z modelem kompetencyjnym.

Z tradycyjnych metod można korzystać wtedy, gdy organizacja nie posiada wystarczających środków finansowych, ani zasobów czasu, który należy poświęcić rekrutacji opierającej się na konkretnych kompetencjach, kiedy potrzebne są osoby niespecjalnie wykwalifikowane, bądź wtedy, gdy kompetencje potencjalnych pracowników zostały w jakiś sposób udokumentowane i przedstawione osobom odpowiedzialnym za proces rekrutacji.

Z metod opierających się na kompetencjach można natomiast skorzystać, jeśli organizacja poszukuje kandydatów na stanowiska kierownicze, przywódcze lub decyzyjne, które są szczególnie istotne dla funkcjonowania całej organizacji. Należy tu jednak zwrócić szczególną uwagę na plan, który warto ustalić zanim rozpocznie się sam proces takiej rekrutacji, począwszy od ustalenia konkretnych potrzeb działu personalnego, a na potwierdzeniu słuszności dokonanego wyboru kończąc.

Tylko taki sposób pozwoli na sprawne przeprowadzenie procesu rekrutacji, który wyłoni osoby zdecydowanie najlepsze, a więc te, które przyczynią się do znaczącego rozwoju organizacji.

Magdalena Cieślak

193

Pers

onel

Systemy motywacyjne w organizacji. Jak sprawić, by pracownicy osiągali maksimum swoich możliwości?

„Kiedy czegoś gorąco pragniesz,

Cały świat sprzyja potajemnie Twojemu pragnieniu.”

P. Coelho

Aby zwiększyć pozytywne nastawienie do firmy, motywację oraz zaangażo-wanie warto dobrze poznać swoich pracowników oraz motywy, które nimi kie-rują, gdy decydują się na wykonywanie danego zawodu, czy podejmują taką, a nie inną pracę.

Czym jest motywacja?

Motywacja to stan gotowości do podjęcia określonego działania, lub wzbudzony potrzebą zespół procesów psychicznych i fizjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmiani. Często mylona jest z inspiracją, która jest wrażeniem ulotnym i dużo mniej trwałym, ponieważ pozornie silna – znika wraz z jej źródłem. Motywacja to silne pragnienie, które nakłania nas do podjęcia działania. Jak twierdzi Tom Gorman, jest to odczuwanie potrzeby czegoś – rzeczy, miejsca, relacji, osiągnięcia, określonego poziomu zdrowia, bogactwa lub stanu umysłowego do tego stopnia, że podejmujemy niezbędne działania, aby to osiągnąć lub uzyskać.

W życiu zarówno prywatnym, jak i zawodowym nieustannie jesteśmy zmuszeni do podejmowania decyzji. Czasem są one proste, czasem jednak bardzo skomplikowane, wymagające przemyśleń, gdyż mają bardzo duży wpływ na nasze dalsze losy. W trakcie ich podejmowania ciągle jesteśmy poddawani motywacji.

Dlaczego jest to tak ważne?

Prawidłowa motywacja pozwala szybciej, sprawniej i dokładniej osiągać cele organizacji, a jeśli dodatkowo jest połączona z zadowoleniem pracowników sprawia, że atmosfera w pracy jest korzystna, a zespół jest dużo bardziej zaangażowany.

Ludzie posiadający dobrą motywację są lepszymi pracownikami. Czerpią satysfakcję z wykonywania działań, widzą ich sens i przynoszą tym samym zgodne z założeniami przedsiębiorstwa korzyści. Najmniej zmotywowani pracownicy to ci, dla których korzyści materialne są jedynym słusznym powodem wykonywania swojej pracy. Niezwykle istotne w budowaniu zmotywowanego zespołu jest właściwe zarządzanie, które często błędnie opiera się na ciągłym, drobiazgowym ocenianiu osób oraz delegowaniu zadań. W praktyce dużo lepsze efekty daje styl zarządzania oparty na doskonałej komunikacji, bieżącym informowaniu pracowników o sytuacji firmy oraz jasnym określeniu odpowiedzialności, nie tylko pracowników, ale i przełożonych.

W organizacjach najczęściej stosowane są dwa style motywowania. Pierwszy bazuje na systemie kar i nagród, który jednak na dłuższą metę nie tylko nie wpływa na lojalność pracowników, ale też może stać się przyczyną konfliktów lub niezdrowej konkurencji w grupie. Drugi system motywowania opiera się na wspieraniu działań pracowników, dostrzeganiu i zaspokajaniu ich potrzeb, zapewnianiu możliwości rozwoju. System ten jest dużo bardziej wartościowy, gdyż pracownicy odbierają wsparcie kierownictwa,

194

Pers

onel

jako bardziej atrakcyjne niż profity finansowe. Indywidualne podejście powoduje dużo większe zaangażowanie w wykonywane obowiązki oraz skuteczniejsze działanie. Poczucie bezpieczeństwa, które z tego wynika oraz utożsamianie się z firmą sprawia, że pracownicy osiągają dużo lepsze rezultaty.

Pracownik, który kieruje się wewnętrznym systemem motywacji, wykonuje swoje obowiązki rzetelnie, zgodnie ze swoimi zainteresowaniami, korzystając przy tym ze swoich kompetencji, przez co odczuwa duży stopień zadowolenia oraz samorealizacji. Nie potrzebuje żadnych dodatkowych bonusów, czerpie radość i przyjemność z samej pracy oraz wykonywania swoich obowiązków. Łatwiej radzi sobie z przeciwnościami, trudnościami, które stają na jego drodze, a zmęczenie, które pojawia się po dłuższej pracy nie jest tak uciążliwe jak wtedy, gdy wykonuje obowiązki, do których nie jest przekonany.

Poczucie znaczenia wykonywanej przez siebie pracy pojawia się, gdy efekty pracy są potrzebne innym, gdy czuje się sens podejmowanych działań oraz jest się świadomym celowości własnej aktywności (akceptacja, utożsamianie się) i wykorzystuje się w pełni swoje kompetencje. Praca stanowi wtedy zamkniętą, celową i weryfikowalną całość, a zamierzone efekty są możliwe do osiągnięcia.

Hierarchia potrzeb Maslowa

Jednym z najbardziej popularnych spośród wielu modeli związanych z procesem motywowania ludzi do pracy jest model oparty na hierarchii potrzeb amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Wyróżnił on pięć podstawowych potrzeb człowieka: fizjologiczne (powietrza, wody, pożywienia, ubrania, schronienia i seksu), bezpieczeństwa (zarówno fizycznego, jak i psychicznego), przynależności (miłości, oparcia, relacji), szacunku (poważania, uwagi, niezależności oraz szacunku do samego siebie) oraz samorealizacji. Tworzą one określoną hierarchię. Warunkiem spełnienia kolejnych potrzeb jest realizacja potrzeb niższego rzędu. Najwyżej w piramidzie potrzeb znajduje się potrzeba samorealizacji, czyli potrzeba zarówno rozwoju osobistego, jak i zawodowego (odnoszenia sukcesów oraz awansu w pracy). W połowie lat czterdziestych XX wieku Maslow napisał: „Muzyk musi tworzyć muzykę, malarz musi malować, poeta musi pisać wiersze […] aby w ostateczny sposób pogodzić się ze sobą. Człowiek musi stać się tym, kim stać się może. Potrzebę tę możemy nazwać samorealizacją […]. Odnosi się ona do pragnienia samospełnienia, a dokładnie mówiąc do skłonności, aby stać się tym, kim potencjalnie się jest: aby osiągnąć to wszystko, co jest się w stanie osiągnąć.”

Piramida potrzeb Maslowa ma na celu ukazanie powodów, dla których zachodzi zjawisko motywacji. Ludzie osiągają potrzeby wyższego szczebla, wspinając się po drabinie potrzeb podstawowych. Według niego osoby, które osiągnęły stopień samorealizacji są lepiej zmotywowane do działania oraz bardziej spełnione w życiu. Jeśli potrzeba ta nie zostanie zaspokojona, bywa często przyczyną frustracji pracowników, co może skutkować nawet rezygnacją z pracy.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Frederick Herzberg opracował teorię dwóch kategorii czynników, które decydują o postawach pracowników: podstawowe (higiena psychiczna, czyli te rzeczy, które nie dają satysfakcji, ale zapobiegają niezadowoleniu) oraz czynniki wyższego rzędu (motywacyjne, związane z potrzebą samorealizacji, czyli z rozwojem osobistym i zawodowym).

W przejściu od niskiego poziomu zadowolenia do poziomu wysokiego pomagają motywatory, które są bezpośrednio związane z pracą. Należą do nich trudne wyzwania,

195

Pers

onel

odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia oraz rozwój osobowości. Te wszystkie czynniki pomagają określić, czy praca, którą wykonuje pracownik, jest w wystarczającym stopniu ciekawa i satysfakcjonująca.

Zmiana odczuć z wysokiego poziomu niezadowolenia do braku niezadowolenia to z kolei czynniki potencjalnego niezadowolenia, czyli: warunki pracy, współpracownicy, nadzór, wynagrodzenie, polityka firmy, czy też status pracowniczy.

Według teorii Herzberga ważne jest zapewnienie pracownikom właściwych czynników higieny psychicznej oraz czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie.

Teoria wzmocnień Skinnera

Burrhus Frederick Skinner, który uważany jest za prekursora behawioryzmu twierdził, że zachowania zarówno człowieka, jak i zwierząt są wyuczone, a sam proces nauki odbywa się niejako przy okazji reakcji na bodźce płynące ze środowiska zewnętrznego. Czyli, krótko mówiąc, można regulować zachowania za pomocą systemu nagród i kar. Można z tego wywnioskować, że ludzie postępują w określony sposób, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że niektóre zachowania wiążą się z efektami pozytywnymi (czyli zachęcają do nowych wysiłków, pomysłów, zmian w pracy), a inne z negatywnymi (które zniechęcają do nowości).

Na podstawie teorii Skinnera można sformułować tzw. prawo skutku, zakładające, że zachowanie, które przynosi przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, natomiast nieprzyjemne będzie unikane. Proces modyfikacji zachowań można przetstawić następującoi:

Bodziec- Reakcja- Konsekwencje- Przyszłe reakcje

Taki zapis oznacza, że zachowanie pracownika (reakcja) na konkretną sytuację (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje te będą pozytywne, pracownik najprawdopodobniej zareaguje tak samo, jeśli jednak konsekwencje będą negatywne, pracownik będzie unikać danego zachowania. Jeśli więc przełożony będzie chciał zmienić zachowanie podwładnego musi zmienić konsekwencje tych zachowań.

Istnieją cztery rodzaje motywatorów: nagrody (pochwała, awans, podwyżka), unikanie (ucieczka od znanych i niemiłych konsekwencji), kara (negatywne konsekwencje) oraz wygaszanie (w sytuacji negatywnego zachowania niestosowanie ani pozytywnego, ani negatywnego zachowania). Głównym postulatem Skinnera jest jednak wzmocnienie pozytywne, gdyż kary z reguły są mniej skuteczne, ponieważ ludzie koncentrują się chętniej na uniknięciu kary niż na zaprzestaniu niepożądanego zachowania.

Prawidłowa motywacja po-

zwala szybciej, sprawniej i

dokładniej osiągać cele orga-

nizacji, a jeśli dodatkowo jest

połączona z zadowoleniem

pracowników sprawia, że at-

mosfera w pracy jest korzyst-

na, a zespół jest dużo bardziej

zaangażowany.

196

Pers

onel

Działania systemu motywacyjnego można więc podzielić na trzy zasadnicze grupy:

1. indywidualna motywacja pracownika – polega na zaspokojeniu indywidualnych potrzeb oraz aspiracji, w początkowej fazie zatrudnienia sama firma nie ma większego wpływu;

2. wzajemna motywacja pracowników – to wzajemna pomoc, wsparcie, przyjaźń i koleżeństwo, poczucie odpowiedzialności oraz obowiązkowości;

3. motywacja firmy – opiera się na technikach wywierania wpływu - jest to system nagradzania pracowników za osiągnięcia, okazywanie uznania, system awansów, itd.

Co może stanąć na przeszkodzie motywa-cji?

Na motywację wpływa wiele czynników. Jedne wzmacniają naszą motywację, inne wpływają na nią osłabiająco. Przeszkody, z którymi jesteśmy zmuszeni się zmierzyć, jeśli chcemy naszą motywację utrzymać na wysokim poziomie, można podzielić na zewnętrzne (związane z naszym otoczeniem, środowiskiem,

jak na przykład niedostatek, choroby, niewystarczające umiejętności lub inni ludzie) oraz wewnętrzne (bariery, które znajdują się bezpośrednio w nas, czyli nasze myśli, zachowania, przekonania). Do najważniejszych przeszkód należą: strach, obawa, porównywanie się z innymi, obwinianie kogoś lub czegoś za brak motywacji oraz odczucie, że na coś nie zasługujemy, problemy osobowościowe lub złudzenie, że jesteśmy zdolni zrobić wszystko, gdy w rzeczywistości robimy niewiele.

Jak zbudować skuteczny system motywacyjny w organizacji?

Przy budowaniu systemu motywacyjnego w organizacji warto skorzystać z następujących działań:

• - poznanie pracowników, ich możliwości i potrzeb oraz poziomu ich nastawienia do firmy i zaangażowania w wykonywaną pracę

• - utrzymywania odpowiednich relacji pracowniczych

• - jasnego określenia celów, oczekiwań, zakresu obowiązków oraz odpowiedzialności, zarówno pracowników, jak i przełożonych

• - znanych kryteriów oceny pracy

• - umiejętności właściwego komunikowania się z innymi;

• - udzielania obiektywnej informacji zwrotnej

• - systematycznego nadzoru pracowników oraz wykonywanych przez nich obowiązków

• - kształtowania motywacji poprzez umożliwianie im rozwoju osobistego i zawodowego , np. udziału w szkoleniach, awansu zawodowego, podwyżki.

Zachęcenie innych do wykonywania oczekiwanych działań jest ściśle powiązane z umiejętnością budowania relacji międzyludzkich, rozpoznawania potrzeb i możliwości pracowników oraz zapewnienia im odpowiednich warunków pracy. Te wszystkie czynniki należy umiejętnie wdrożyć, kontrolować ich rozwój, ale też badać osiągane efekty, mając

Istnieją cztery ro-

dzaje motywatorów:

nagrody, unikanie,

kara oraz wygaszanie.

197

Pers

onel

na uwadze dynamizm rozwoju organizacji.

Można wyróżnić pięć podstawowych zasad budowania systemu motywacyjnego:

1. Na efekt należy poczekać, nic nie dzieje się natychmiast.

2. Należy stymulować przede wszystkim postawy pozytywne.

3. Na sukces procesu wpływa systemowe stosowanie procesu.

4. Należy na bieżąco kontrolować poziom motywacji swoich pracowników.

5. Wyniki i obserwacje należy opracowywać na podstawie jak największej liczby pracowników.

Tworzenie systemu, badanie zachodzących zmian oraz rezultatów, to tak naprawdę zadanie całej organizacji. Jest to często długi proces, w który powinni być zaangażowani pracownicy ponieważ to właśnie ich system będzie bezpośrednio dotyczył. Dla pracowników duży wpływ na motywację mają następujące czynniki:

• warunki pracy, na które składają się: miejsce wykonywania obowiązków, ludzie, z którymi mają do czynienia, oprzyrządowanie, technologie, z których mogą korzystać

• poczucie bezpieczeństwa: stabilność zatrudnienia, jasność zakresu obowiązków, otwarte i konkretne relacje z przełożonymi, jasno określone możliwości rozwoju zawodowego, osiągnięcia sukcesu oraz normy postępowania

• jasny i zrozumiały zakres obowiązków, kompetencji oraz odpowiedzialności

• kultura organizacji

• uznanie, docenianie przez przełożonych

• atrakcyjność wykonywanej pracy oraz poziom satysfakcji z jej wykonywania

• odpowiednia atmosfera, komunikacja, pozytywna praca zespołowa.

Jeśli celem naszej organizacji jest pozyskanie i utrzymanie zmotywowanych pracowników, musimy zwrócić wyjątkową uwagę na zbudowanie i wdrożenie skutecznego systemu motywacyjnego, który pozwoli pracownikom utrzymać wysoki stopień zaangażowania w wykonywaną pracę, wykorzystywać maksimum swoich możliwości oraz dać im poczucie stabilności i zadowolenia. Jak powiedział Abraham Maslow: „Jeśli z premedytacją postanowiłeś nie wykorzystywać w pełni swojego potencjału, to muszę cię ostrzec – będziesz nieszczęśliwy do końca swoich dni”.

Magdalena Cieślak

198

Mar

keti

ng

Marketing w małej i średniej firmie. Jak osiągnąć dobry efekt odpowied-nio niskim kosztem?

Działania marketingowe czyli działania proklienckie są znane od setek lat, jednak w obecnej formie występują od około kilkudziesięciu lat. Sytuacja rynkowa znacząco się bowiem zmieniła. Ilość produktów na rynku jest znacz-nie większa niż liczba chętnych do ich nabycia. Działania marketingowe maja więc na celu sprawienie, aby klient wybrał waśnie ten, a nie inny produkt.

Jak tego dokonać mając na uwadze efektywność działań rozumianą jako z jednej strony sumę poniesionych kosztów, a z drugiej zysk ze sprzedaży?

Wiele osób uważa, że działania marketingowe są proste i wystarczy mieć pieniądze, które się zainwestuje w bilboardy, reklamę prasową, wpisy do książek, portali i inne. Nic bardziej błędnego, gdyż każda firma reklamowa czy agencja marketingowa to takie samo przedsiębiorstwo, tyle że sprzedające swoje usługi.

Marketing jak każde działanie podlega swoim prawom. Brak znajomości prawa nie zwalnia z jego stosowania. Kto nie przestrzega tej zasady, nie może sądzić, że jego działania marketingowe przyniosą oczekiwany skutek.

Duże korporacje i firmy nie powstały z dnia na dzień - wykorzystywały one prawa marketingu dla własnego celu rozwojowego. Z drugiej strony, przeprowadzono wiele kampanii marketingowych, które kosztowały tysiące dolarów, a ich efektem nie był wzrost sprzedaży tylko spadek popularności.

Co zrobić aby wydać niedużą kwotę na działania marketingowe i osiągnąć wspa-niałe wyniki?

Chyba najważniejszym elementem jest odpowiedzenie sobie na pytanie – kim jest klient i czego od nas oczekuje. Na to banalne pytanie wielu szefów działu marketingu nie potrafi udzielić jasnej, klarownej odpowiedzi. Skoro nie wiemy kim jest nasz klient, a tym bardziej nie wiemy czego on potrzebuje – jakie ma oczekiwania, pragnienia, marzenia to jak mamy go skłonić do zakupu naszego wyjątkowo dobrego produktu czyli do zaspokojenia swoich potrzeb właśnie tym produktem? W jaki sposób zdobyć tę tajemną wiedzę?

Jednym ze sposobów jest zapytanie klienta o jego oczekiwania czyli przeprowadzenie badań marketingowych. Forma i zakres zależy oczywiście od zasobów i możliwości, ale pamiętać należy i o rzetelności, gdyż częstym błędem jest wysnuwanie wniosków na podstawie fałszywych danych, bowiem słabo opłacani ankieterzy z nienależytą pieczołowitością wypełniają powierzone im ankiety.

Kolejną ważną zasadą jest mówienie językiem zrozumiałym dla klienta. Końcowego odbiorcę mniej interesują właściwości produktu, a bardziej korzyści z posiadania danego produktu czy rozwiązania. Dlatego też w kampanii reklamowej czy marketingowej zamieniamy właściwości produktu na korzyści, np.: cecha – butelka 0,5 l ; korzyść – zmieści się w damskiej torebce.

Kiedy znamy już naszego klienta i znamy korzyści płynące naszego z produktu możemy zacząć myśleć o kampanii marketingowej.

Działania marketingowe prowadzone w sposób intuicyjny powodują, że zyski z tych działań są niewspółmierne do poniesionych kosztów. Dzieje się tak najczęściej dlatego, że działania nie wpisują się w strategię zachowań klienta.

199

Mar

keti

ng

Jak przejrzeć istniejący plan działań marketingowych?

W pierwszym etapie należy zastanowić się nad miejscem naszego produktu na rynku Czy jest pierwszy? Czy jest pierwszy w umysłach klientów? Jeżeli nie jest on pierwszy, to należy stworzyć kategorię w której nasz produkt będzie liderem np.: najmniejsza butelka wody mineralnej, pierwszy polski inteligentny dom.

Tworząc ulotki, materiały reklamowe, należy zwrócić uwagę, że marketing jest walką na sposób postrzegania wyrobów przez klienta – nie jest zaś walką na same wyroby. Działania należy tak prowadzić, aby zawładnąć jakimś wyrazem w umyśle klienta, tak aby dany wyraz kojarzył się z naszym produktem np.: Volvo = bezpieczeństwo. Należy zwrócić uwagę czy nasze działania nie są sprzeczne z taką zależnością. Jeżeli nasz produkt nie jest liderem to należy pozycjonować nasz produkt tzn. zobaczyć w jakim miejscu hierarchii się znajduje i do tego dopasować strategię – albowiem lider wyznacza trend, a klienci wiedzą kto jest numerem 1 – zastosowana strategia zależy więc od pozycji produktu na rynku.

Kiedy przeanalizujemy działania na rynku okaże się, że w długiej perspektywie istnieją w danym segmencie tylko dwie marki, które się liczą np.: Pepsi i Coca Cola. Działania marketingowe powinny być pomyślane długofalowo, bowiem przynoszą one skutek dopiero w dłuższej perspektywie. Przykładowo, promocje czy wyprzedaże nie są skuteczne w dłuższej perspektywie, a jedynie przynoszą chwilowe efekty. Należy również bacznie obserwować otoczenie rynkowe, bowiem zdarza się tak, że jedna kategoria dzieli się na inne np.: kiedyś jedyną kategorią były komputery teraz jest ich klika rodzajów (netbooki, notebooki, komputery stacjonarne, etc.).

Warto jednak wystrzegać się przesadnego podziału produktów na różne kategorie, bo po chwilowym wzroście sprzedaży w większości przypadków produkt staje się tylko kosztem.

Nie można też zakładać, że opanuje się cały rynek – czasami trzeba poświęcić część asortymentu, aby odnieść sukces.

Potencjalna wada czy niedociągnięcie może być źródłem sporych kosztów, ale przyznanie się do błędu czy awarii powoduje, że klienci postrzegają tego dostawcę pozytywnie – jako szczerego. Dobrym przykładem jest koncern Toyota i jego ostatnia reakcja na wady konstrukcyjne związane z pedałami gazu w samochodach tej firmy.

Działania nie mogą być rozwlekłe – należy w miarę możliwości skomasować środki i dokonać jednego ataku na rynek, aby go zdobyć – zupełnie tak samo jak w kampanii wojennej- każdy desant to jedno, mocne uderzenie.

Raz przyjęta droga musi być ciągle analizowana, gdyż jedyną stałą w działaniach handlowo-marketingowych są ciągłe zmiany. Nie znamy planów działań konkurencji. Podejmując aktywności marketingowe musimy posiadać odpowiednie zasoby, zarówno finansowe, jak i ludzkie. Nie muszą one pochodzić z samej organizacji, można się wesprzeć siłami zewnętrznymi np. wykorzystać kredyt czy kanały dystrybucyjne innych firm. Skuteczna kampania musi jednak odzwierciedlać trend na rynku, a nie chwilową modę na dane produkty.

Kiedy okaże się, że jesteśmy na samym szczycie należy zachować pokorę, bowiem sukces często prowadzi do arogancji, a arogancja do klęski.

Najważniejszym

elementem jest od-

powiedzenie sobie

na pytanie – kim

jest klient i czego

od nas oczekuje?

200

Mar

keti

ng

Ten krótki plan zawiera w sobie przegląd wszystkich istotnych rad marketingowych zebranych w „22 prawach marketingu”, które opisują zjawiska zachodzące na rynku z perspektywy wielu lat.

Wprawdzie do momentu, w którym Newton odkrył prawo grawitacji ludzie nie wiedzieli dlaczego jabłko spada, jednak nie zmieniało to w żaden sposób zachowania samego jabłka. Nieznajomość prawa nie zwalnia bowiem z jego stosowania. Brak tej znajomości powoduje za to często, że koszty naszych działań są potężne, a efekty tych działań znikome.

Niezależnie od tego czy mamy małą czy dużą firmę pamiętajmy:

• Kultura większości korporacji nie toleruje Prawa Percepcji czyli nie wierzy się w to, że marketing to walka na postrzeganie wyrobów, a nie na wyroby.

• Dążenie do tego, aby jednak być lepszym zwycięża!!!

• Jeżeli macie zamiar być managerami to wiedzcie, że kierownictwo w waszej firmie nie zawsze, a raczej rzadko, będzie chciało tolerować wasze sugestie, kierujące się prawami marketingu (pozbawienie znaczenia strategii lepszego wyrobu).

• Złamać zasadę „ Wszystko – wszystkim” to też nie lada sztuka, bo każdy chciałby dostarczać produkty dla wszystkich i zawładnąć całym dostępnym rynkiem.

• Spójrzcie tylko na pełne półki w supermarketach - NIKT NIE SKONCENTRUJE SIĘ na setkach odmian kolorowych opakowań.

• Obalenie zakorzenionych w kierownictwie przeświadczeń jest naprawdę trudne, dlatego nie tak łatwo jest stosować prawo rozszerzenia asortymentu.

I na koniec, jeszcze jedna uwaga, dedykowana tym, którzy na co dzień odbijają się od „szklanego sufitu”:

PRAWA MARKETINGU SĄ NIEZMIENNE NATOMIAST SKŁAD ZARZĄDU FIRMY MOŻE ULEC ZMIANIE!!!

Adam Władysław Moszyński

Nie można zakładać, że

opanuje się cały rynek –

czasami trzeba poświęcić

część asortymentu, aby

odnieść sukces.

201

Mar

keti

ng

Czy Twoja firma zginie?

Jeśli czytasz ten artykuł to znaczy, że w jakiś sposób zwrócił on Twoją uwagę. Wyróżnił się na tle innych. Na poziomie wzbudzenia zainteresowania pole do manewru było niewielkie. Można było wykorzystać tylko tytuł arty-kułu do tego, żeby zmotywować użytkowników do kliknię-cia. Czy ten tekst pobije rekordy odwiedzalności serwisu Dlafirmy.info? Nie wiadomo, to pokaże czas i … statystyki portalu. Jeśli prześlesz link do swoich znajomych szanse na pewno wzrosną. Po co ten wstęp?

Żyjemy w świecie, w którym jak mówi reklama Allegro, „miliony rzeczy walczą o Twoją uwagę”. Organizacje, firmy, partie polityczne angażują potężne środki do tego, żeby zwrócić na siebie uwagę, wyróżnić się. Jak ten artykuł... Po co? Żeby zdobyć zainteresowanie, poparcie, wzbudzić potrzebę, przekonać, sprzedać, zbudować relację z odbiorcą. Jedna z podstawowych zasad komunikacji marketingowej mówi przecież „Wyróżnij się albo zgiń”. Co to znaczy i jak to wykorzystać?

Jeśli myślisz o założeniu własnej firmy lub o wprowadzeniu na rynek nowego produktu musisz wiedzieć, że umiejętne „zaistnienie” w oczach odbiorców to podstawa silnej marki i maksymalizacja szans na sukces. Nie ważne czy produkujesz śrubki, otwierasz biuro rachunkowe czy sprzedajesz telefony komórkowe. Ta zasada obowiązuje (prawie) wszystkich. Czy to domena tylko dużych firm?

Nie. W procesie kształtowania wizerunku i budowania marki ważniejszy od skali działania i budżetu jakim się dysponuje jest sposób myślenia, kreatywność oraz umiejętność budowania relacji. Jak w takim razie się wyróżnić będąc mikro lub małą firmą?

W skrócie: musisz dowiedzieć się jak najwięcej o swoim rynku (analiza rynku), opracować tożsamość (z elementami wyróżniającymi markę) i komunikować się z otoczeniem. Tu od razu pewien przykład na wyróżnienie się (inspirowany rzeczywistym przypadkiem).

Wyobraźmy sobie, że chcemy założyć szkołę jazdy.

Po pierwsze analiza rynku. Według przedstawionych wskazówek najpierw należy przeanalizować rynek. Spośród pozyskanych informacji (dziś bardzo wiele możemy dowiedzieć się z sieci Internet i mediów) inspirujący może być fakt, że prawdopodobnie około połowy klientów szkół jazdy to kobiety. Nie jest to genialne odkrycie ale może inspirować do wyróżnienia się. W jaki sposób?

Po drugie opracowanie tożsamości. W tym przypadku wystarczy, że nasza szkoła jazdy będzie adresowana do kobiet. Powiedzmy

będzie się nazywać „Kobieca szkoła jazdy”. Sam fakt kierowania naszej oferty do kobiet mocno wyróżni nas na rynku, na którym dominują szkoły z identyczną ofertą o nazwach typu „Leszek”, „eLka”, „Zbyszek” itp. Dobrze byłoby pójść krok dalej i np. w sali, w której odbywają się wykłady umieścić krzesła z wieszakiem na damską torebkę, do każdego kursu dodawać gratis kosmetyk a jako instruktorów zatrudnić same kobiety. W ten sposób już na tym etapie (budowania tożsamości) biznes wyróżnia się na tle innych.

Musisz dowiedzieć się

jak najwięcej o swoim

rynku (analiza rynku),

opracować tożsamość

(z elementami wyróż-

niającymi markę) i ko-

munikować się z oto-

czeniem.

202

Mar

keti

ng

Pozostaje komunikacja z rynkiem. Tu paleta działań jest potężna. Cały czas powinniśmy pamiętać o naszej marce i jej tożsamości oraz odpowiednio dobierać sposoby komunikacji/promocji. Biorąc pod uwagę naszą szkołę jazdy to jeśli decydujemy się na reklamę, wybieramy media adresowane do kobiet. Gdy rozdajemy ulotki, szukajmy miejsc, w których kobiet jest najwięcej i tylko im wręczajmy materiały promocyjne. Możemy poszukać także klientek w serwisach społecznościowych i na portalach informacyjnych.

Tak kształtowana marka zwiększa nasze szanse na sukces. Potencjalne klientki odniosą wrażenie, że spośród wszystkich szkół jazdy właśnie ta jedna lepiej spełni ich oczekiwania, poczują się wyróżnione i chętniej będą korzystać z tej właśnie, „kobiecej” nauki jazdy.

Więcej o sposobach i narzędziach komunikacji także w kolejnych artykułach z zakresu PR.

Po co więc szukać szans na wyróżnienie się? Dzięki umiejętnemu zaistnieniu na rynku maksymalizujemy swoje szanse na sukces biznesowy. W ten sposób zwracamy uwagę otoczenia, budujemy odpowiednie skojarzenia i motywujemy do działania (klikania, kupowania itp).

Marcin Młodożeniec

203

Mar

keti

ng

PR strategicznie, czyli po co i do kogo?

Każda, nawet mała firma może mieć swoją strategię PR. To taki drogowskaz, który pokazuje po co, z kim i w jaki sposób się komunikować. To ważne jeśli chcemy świado-mie kształtować markę organizacji lub produktu. Dobrze przygotowana, nawet prosta i krótka strategia pomoże później odpowiedzieć na pytania: Co napisać na stronie internetowej? Jak zaistnieć w mediach? Czy wykorzystać ulotki czy reklamę prasową? A może radio? Strategia po-winna składać się z kilku podstawowych elementów.

Analiza sytuacji wyjściowej (w tym analiza rynku)

W tym miejscu należy spojrzeć na swój biznes obiektywnie i odpowiedzieć sobie na kilka pytań oraz określić swoje mocne i słabe strony a także zidentyfikować szanse i zagrożenia. Ważne jest tu również określenie tożsamości swojego biznesu, oraz tego czym będzie wyróżniał się na rynku. Niezbędna jest analiza konkurentów i podejmowanych przez nich działań w obszarze komunikacji.

Cele działań PR/promocyjnych

Wielokrotnie za cel działań PR obiera się wzrost sprzedaży zapominając o tym, że proces zakupu jest zjawiskiem złożonym. Działania z zakresu public relations mogą wspierać procesy handlowe, natomiast nie kreują ich w całości.

Przykładowo, zanim kupimy coś za pośrednictwem sieci Internet zwykle odwiedzamy różne strony www, pytamy o zdanie znajomych, przeglądamy rankingi, porównujemy ceny itp. Myśląc o celach PR wspierających proces sprzedaży zwykle będziemy się zastanawiać czy i w jaki sposób możemy wpłynąć właśnie na tych znajomych, internautów, rankingi itp.

Dlatego cele PR zwykle dotyczą komunikacji obiegu informacji i wrażenia jakie te informacje wywołują na odbiorcach.

Jako cele działań public relations można stawiać sobie zwiększenie rozpoznawalności marki firmy lub produktu, zwrócenie szczególnej uwagi rynku na cechę danego produktu lub usługi itp. Bardzo często celem działań PR jest dotarcie z informacją o produkcie do wybranych grup odbiorców, np. autorytetów w danej dziedzinie. W przypadku dóbr sprzedawanych w sklepie internetowym mogą być nimi blogerzy.

Grupy otoczenia

Myśląc o świadomym kształtowaniu wizerunku firmy należy zdać sobie sprawę, że otoczenie firmy to coś więcej niż tylko klienci. Jak wspomniano proces zakupu jest zwykle dość złożony i wpływa na niego wiele czynników, stąd decyzje klientów determinują także „inne strony”. Zwykle będą to znajomi, przyjaciele, liderzy opinii (autorytety), media, internauci (np. fora internetowe, mikroblogi). Wprawdzie to klienci są zwykle najważniejszą grupą

Działania z zakresu

public relations mogą

wspierać procesy han-

dlowe, natomiast nie

kreują ich w całości.

204

Mar

keti

ng

adresatów działań public relations, jednak aby właściwie zidentyfikować otoczenie, należy określić jakie grupy społeczne mają lub mogą mieć wpływ na zachowanie naszych klientów oraz całościowo na powodzenie przedsięwzięcia biznesowego.

Strategie działania

Po analizie sytuacji, sformułowaniu celów i identyfikacji grup otoczenia czas na pewną myśl przewodnią, wytyczną dla wielu prowadzonych działań PR. To coś w stylu „Śląskie. Pozytywna energia” lub NIKE Just do it. W warstwie symbolicznej to esencja tożsamości

i wyróżnik firmy, marki organizacji na tle innych.

Narzędzia i taktyki komunikacji

Ten etap polega na wyborze optymalnych kanałów i sposobów dotarcia do grup otoczenia. Wybrane narzędzia komunikacji wykorzystywane w public relations opisane zostały szerzej w innych artykułach dotyczących public relations w serwisie dlafirmy.info. Bardzo częstym błędem jest rozpoczynanie myślenia o komunikacji od narzędzi. Należy pamiętać, że sposoby komunikacji wynikają z analizy, grup otoczenia, do których chcemy dotrzeć.

Harmonogram działań i budżet

To miejsce w strategii pozwala zaplanować działania public relations w czasie. Harmonogram ułatwia sprawną realizację strategii oraz pozwala na dokładne prognozowanie budżetu działań.

Mierzenie efektów

Tu należy określić sobie sposoby, w jaki będą mierzone efekty działań public relations, np.: statystykami wejść na stronę www, liczbą kontaktów z firmą, liczbą zapytań ofertowych, liczbą i jakością publikacji w mediach nt firmy lub produktu itp.

Strategia PR porządkuje sposób myślenia o komunikacji w biznesie i pozwala skutecznie planować oraz realizować działania z zakresu kształtowania wizerunku czy promocji marki. Strategiczne myślenie o działaniach public relations pozwala zyskiwać przewagi konkurencyjne w długim okresie i skutecznie wyróżniać się na rynku.

Marcin Młodożeniec

Strategia PR porząd-

kuje sposób myślenia o

komunikacji w biznesie

i pozwala skutecznie

planować oraz realizo-

wać działania z zakresu

kształtowania wizerun-

ku czy promocji marki.

205

Mar

keti

ng

PR a dziennikarze, czyli jak zaistnieć w mediach

Dziennikarze to zwykle jedna z najistotniejszych grup otoczenia w działaniach public relations. Dlaczego? Media ciągle postrzegane są jako wiarygodne. Większość z nas ufa przekazom medialnym i traktuje je jako prawdziwe. Z tego punktu widzenia środki masowego przekazu są do-skonałym „pośrednikiem” w dostarczaniu informacji spo-łecznościom lokalnym, biznesmenom, specjalistom itp.

Różnorodność mass mediów daje możliwość dotarcia z informacjami do różnych grup odbiorców budując jednocześnie wiarygodność marki czy firmy oraz kreując określony wizerunek organizacji. W public relations często zależy nam na zaistnieniu w mediach w określonym kontekście. Jeśli firma organizuje wydarzenie (np. jubileusz firmowy, otwarcie nowego zakładu, wprowadzenie na rynek nowego produktu) lub osiąga sukces (rekordowy wzrost sprzedaży, wygrany przetarg, otrzymana nagroda) powinna zainteresować tematem dziennikarzy licząc na pozytywny rozgłos. Co zrobić aby zainteresować dziennikarzy działalnością firmy? Public relations ma zestaw narzędzi do komunikacji z dziennikarzami, spośród których najczęściej wykorzystywane to:

Baza dziennikarzy

Współpraca z mediami powinna rozpocząć się od starannego przygotowania bazy mediów.

Zaleca się pozyskanie danych kontaktowych do dziennikarzy z podziałem na media lokalne/regionalne oraz branżowe. W jaki sposób można to zrobić? Wystarczy znaleźć media potencjalnie zainteresowane działalnością organizacji, korzystając np. z serwisu proto.pl (zakładka „media”). Następnie warto skontaktować się telefonicznie z redakcją i zapytać o imię i nazwisko dziennikarza. W ten sposób powstaje lista zwykle kilkudziesięciu lub nawet ponad stu dziennikarzy podejmujących daną tematykę w mediach regionalnych, ogólnopolskich czy branżowych. Podział mediów ma swoje praktyczne uzasadnienie. Redakcje będą zainteresowane różnymi tematami. Gdyby firma X była producentem mebli z Bielska-Białej mogłaby adresować swoje komunikaty do różnych redakcji. Przykładowo, informacja o nowym produkcie może zainteresować media branżowe i media wnętrzarskie (np. „M jak mieszkanie”), informacja o zwiększeniu przychodów może być adresowana do mediów biznesowych (np. „Puls Biznesu”). Z kolei informacja o zbudowaniu dla Bielska-Białej wigilijnej szopki może być atrakcyjna dla dziennikarzy lokalnych (np. Radio Bielsko).

Informacja prasowa

Informacja prasowa, to specjalnie przygotowany dla dziennikarzy tekst przeznaczony do bezpośredniej publikacji lub innego wykorzystania przez media (np. inspiracja do artykułu, wykorzystanie fragmentów informacji). Zwykle zawiera 1-2 strony A4 tekstu. Aby maksymalizować szanse na publikacje należy przestrzegać kilku zasad związanych z konstruowaniem takich informacji. Informacje prasowe powinny przede wszystkim składać się z kilku elementów i zawierać tytuł, wprowadzenie (tzw. lead), tzw. stopkę redakcyjną, wypowiedź przedstawiciela organizacji oraz dane kontaktowe do osoby udzielającej dodatkowych informacji. Przykłady informacji prasowych można znaleźć

Większość z nas ufa

przekazom medial-

nym i traktuje je jako

prawdziwe.

206

Mar

keti

ng

w wielu serwisach internetowych, np.: otwarty.pl, netpr.pl. Informacje prasowe powinny dotyczyć, świeżych, nowych, ciekawych wydarzeń w firmie jak np. udział w nietypowej akcji (np. utworzenie wspomnianej szopki z drewna w Bielsku Białej, otwarcia nowej hali produkcyjnej, otrzymania nagrody itp.). Odpowiednio przygotowana informacja prasowa

i rozesłana do właściwie przygotowanej bazy dziennikarzy zwiększa szanse na to, że firma lub produkt zaistnieje w publikacji merytorycznej (nieodpłatnej).

Spotkanie z dziennikarzami/konferencja prasowa

Bardziej zaawansowanym narzędziem komunikacji z mediami jest zorganizowanie dedykowanego dziennikarzom spotkania. Form takich spotkań jest wiele, od tzw. briefingów,

przez press-tripy (merytoryczne wycieczki dla dziennikarzy) po konferencje prasowe. Ich formuła jest uzależniona od celu, miejsca, przedmiotu spotkania i wielu innych czynników. Kiedy firma realizuje wyjątkowe przedsięwzięcie (np. otwiera fabrykę, wprowadza na rynek nowoczesny produkt, uruchamia centrum handlowe) warto zorganizować dla dziennikarzy specjalne spotkanie. Zaproszenie na takie spotkanie powinno dotrzeć do mediów nie później niż tydzień przed samym wydarzeniem. Zwyczajowa agenda spotkania z dziennikarzami składa się z powitania, części formalnej (oświadczenia przedstawicieli firmy), pytań i odpowiedzi ze strony dziennikarzy oraz części nieformalnej (najczęściej w formie poczęstunku lub bufetu kawowego). Przykładowy fragment konferencji prasowej można obejrzeć tutaj:

http://www.youtube.com/watch?v=D8hQBeX9_mc

Marcin Młodożeniec

Współpraca z me-

diami powinna rozpo-

cząć się od starannego

przygotowania bazy

mediów.

207

Mar

keti

ng

Wizerunek w Internecie: strona i co dalej?

Kiedy w 2006 roku magazyn „Time” jak zawsze ogłosił „Człowieka roku” wiele osób było zdumionych. Okładka wyglądała w ten sposób:

To „Ty” użytkowniku internetu zostałeś okrzyknięty człowiekiem roku. W Polsce jeszcze nie do końca wiedzieliśmy co to znaczy. U nas rodził się wtedy fenomen naszej-klasy. W każdym razie, TIME potwierdził dobitnie i oficjalnie, że nasz świat przeniósł się do sieci. W efekcie zainteresowanie wykorzystaniem Internetu do działań marketingowych i PR zaczęło jeszcze bardziej dynamicznie rosnąć. Niesamowity rozwój google’a oraz nowe usługi wprowadzane przez amerykańskiego giganta dodatkowo napędzały rynek. Rozwijały się fora internetowe, blogi, serwisy społecznościowe (np. YouTube). Z czasem pojawiły się nowe kanały komunikacji jak Twitter,

powstał także potężny, globalny serwis społecznościowy – Facebook.

Ogrom zjawiska pokazują statystyki „na żywo”, które każdy czytelnik tego artykułu może zobaczyć klikając w link:

http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/

Dla public relations wszystko to oznacza nowe, świetne narzędzia komunikacji. Wszystko , co wiąże się z komunikacją i społecznościami jest interesujące dla świata PR. Komunikacja w sieci ma jeszcze jedną świetną cechę – jest mierzalna. Co zatem mikro, mały lub średni przedsiębiorca powinien wiedzieć o komunikacji w Internecie?

• Strona internetowa to za mało! Potrzebne są nowe sposoby komunikacji. Tą stronę w sieci jeszcze ktoś musi znaleźć. Strona musi się przebić swoją oryginalnością, ale nie na poziomie graficznym lecz merytorycznym. Obowiązuje tu zasada „content is the King” („zawartość rządzi”)

• Wiele narzędzi komunikacji w internecie nie wymaga zaangażowania budżetu (potrzebny jest za to czas). Budowanie społeczności internautów wokół Twojej firmy lub produktu to sposób na nowe, skuteczne narzędzie komunikacji. Dzięki niemu możesz pozyskiwać nowych Klientów, budować lojalność obecnych, zwiększać rozpoznawalność swojej marki oraz kreować wizerunek swojej firmy.

• Warto wykorzystywać blogi do komunikacji z rynkiem, dziennikarzami, innymi blogerami, klientami. Na blogu możesz doradzać Klientom, odpowiadać na ich pytania,

Wiele narzędzi komu-

nikacji w internecie nie

wymaga zaangażowania

budżetu (potrzebny jest

za to czas).

208

Mar

keti

ng

dostarczać nowej wiedzy, komentować sytuację na rynku albo po prostu pokazać inne oblicze firmy (np. pisać o nieformalnych wydarzeniach jak imprezy firmowe, działaniach firmy „od kuchni” itp.)

• Warto dowiedzieć się więcej nt SEO (Search Engine Optimization) czyli o optymalizacji strony www pod kątem wyszukiwarek. Wykonanie poprawek w słowach kluczowych, tzw. metatagach oraz posiadanie odpowiedniej, bogatej, różnorodnej, unikatowej zawartości pomoże skutecznie pozycjonować stronę internetową firmy.

• Korzystaj z mikroblogów. Jeśli jeszcze tego nie robisz, poszukaj informacji o Twitterze oraz jego polskim odpowiedniku – Blipie. Mikroblogi to bardzo szybkie i skuteczne narzędzie komunikacji. Możesz tam komunikować wydarzenia z Twojej firmie, podsyłać ciekawostki, umieszczać materiały multimedialne.

• Angażuj serwisy społecznościowe w działalność swojej firmy. Poznaj możliwości wykorzystania Facebook’a, Naszej-klasy, Goldenline i innych serwisów, które są codziennie odwiedzane przez Twoich Klientów. Jak wykorzystać te serwisy? Zależy to tylko od kreatywności i możliwości (wielu) samych serwisów. Jako przykład kampania na Facebooku: http://www.youtube.com/watch?v=_dBNJ2q03IA

W sieci także warto inspirować się zasadą „wyróżnij się albo zgiń”. Nowe narzędzia komunikacji dają nowe możliwości zaistnienia na rynku, budowania swojej marki i przewagi konkurencyjnej.

Marcin Młodożeniec

Wszystko, co wią-

że się z komunika-

cją i społecznościami

jest interesujące dla

świata PR.

209

Mar

keti

ng

ImPReza czy praca – public relations w wydarzeniach specjalnych

Prawdopodobnie każdy czytelnik tego artykułu wziął wielokrotnie udział w wydarzeniu specjalnym. Urodziny, komunia, ślub, wesele to wszystko pewne wyjątkowe, charakterystyczne wydarzenia, które wiążą się z pewnymi zachowaniami, rytuałami. Podobnie jest w biznesie, tyle, że imprezy biznesowe mają inny charakter – jubileusze, otwarcia, przecięcia wstęgi itp.

Co ma z tym wspólnego public relations? Wiele. Przede wszystkim dlatego że imprezy specjalne wiążą się z dwoma kluczowymi dla PR aspektami: komunikacją i relacjami. Mają też istotny wpływ na wizerunek organizacji.

Każda impreza powinna mieć swój cel. Jeśli firma postanawia uczcić swój jubileusz, powinna wcześniej się zastanowić co w ten sposób chce osiągnąć. Zwiększyć lojalność Klientów, podnieść zaangażowanie pracowników, zwrócić uwagę mediów a może pozyskać nowych Klientów? Cel determinuje nam również adresatów naszej imprezy czyli kogo chcemy zaprosić a kogo poinformować o jubileuszu. Następny krok to sposób, w jaki chcemy pokazać firmę lub produkt. Jakie wrażenie chcemy zrobić na uczestnikach? Czy chcemy pokazać naszą firmę jako nowoczesną czy też tradycyjną a może chcemy zwrócić uwagę na nasz koronny produkt, rodzaj działalności lub usługę. Ponieważ jednym z zadań PR jest wyrażanie cech (tożsamości) za pośrednictwem komunikacji, z tego punktu widzenia cele wydarzenia, jego adresaci i wizerunek, jaki chcemy dzięki niemu zbudować determinują scenariusz.

Przykładowo, jeśli chcemy aby nasze wydarzenie pomogło kreować wizerunek firmy jako nowoczesnej powinniśmy jako miejsce imprezy wybrać np. nowy hotel lub designerski lokal. Zaproszenie dla gości mogłoby być rozesłane w postaci linka, pod którym kryje się ciekawa wersja zaproszenia online. Zaproszoną gwiazdą byłby znany DJ (muzyka elektroniczna) a gadżetem dla uczestników – pendrive lub iPod. Kiedy wszystkie elementy scenariusza będą w pewien sposób kojarzyć się z nowoczesnością, wówczas ogólne wrażenie, które pozostanie w umysłach uczestników będzie właściwe.

Podobną logikę możemy stosować kiedy chcemy aby zwrócić szczególną uwagę na produkt bądź usługę albo cechę naszej firmy. Powiedzmy, że reprezentujemy branżę meblarską. Wówczas jako zaproszenia możemy rozesłać niewielkie deseczki z wygrawerowaną treścią. Muzyka będzie dobiegać z „szafy” grającej, a główną atrakcją wieczoru dla gości będzie skręcanie regału drużynowo i na czas. Gadżetem z kolei może być płyta CD z programem do własnej aranżacji wnętrz.

Dzięki takim świadomym zabiegom i określeniu jakie wrażenie chcemy wywołać u adresatów wydarzenia możemy organizować unikalne imprezy, które na długo pozostaną w pamięci odbiorców.

Marcin Młodożeniec

Każda impreza powinna

mieć swój cel. Jeśli firma

postanawia uczcić swój

jubileusz, powinna wcze-

śniej się zastanowić co w

ten sposób chce osiągnąć.

210

Mar

keti

ng

Mierzenie efektów PR

Jak mierzyć efekty działań public relations? To pytanie ciągle jeszcze zadaje sobie wielu teoretyków, praktyków i biznesmenów. Ponieważ działania PR i narzędzia komuni-kacji jakie w tej dziedzinie są wykorzystywane mogą być różne w poszczególnych projektach, wiele jest zatem spo-sobów mierzenia ich efektów.

„Mierzenie” mediów

Jeżeli organizacja jako jedno z działań PR podejmuje współpracę z dziennikarzami, to efekty tej współpracy mierzy się ilością i jakością publikacji w mediach na temat firmy lub produktu. W celu monitorowania mediów korzysta się najczęściej z firm zewnętrznych (np. Press-Service lub Instytut Monitorowania mediów), które przeglądają media pod kątem zadanego hasła (najczęściej nazwy firmy lub produktu). W ten sposób na bieżąco uzyskuje się informacje o publikacjach w prasie, radiu, telewizji i Internecie. Firmy monitorujące media dostarczają również informacje o tzw. ekwiwalencie reklamowym. Ekwiwalent reklamowy to wartość publikacji redakcyjnej wyrażona w kwocie pieniężnej, odpowiada ona wartości reklamy tej samej powierzchni w danym medium.

Dużo trudniejsza jest analiza jakościowa publikacji. Zwyczajowo dzieli się je na pozy-tywne, neutralne, negatywne. Oprócz tego jednak znaczenie mają także m.in.: w jakim kontekście ukazał się artykuł, jak pozycjonuje markę, czy w publikacji znajdują się również informacje o innych markach itp.

„Mierzenie” Internetu

Jeśli z kolei firma prowadzi aktywne działania PR w sieci Internet, efekty public relations powinny być widoczne chociażby w statystykach strony www. Bardzo skutecznym narzędziem w tym zakresie jest Analytics od Google. Daje ono możliwość kompleksowego monitoringu ruchu użytkowników na stronach www.

211

Mar

keti

ng

W ten sposób można monitorować m.in. ilość osób odwiedzających stronę www, źródła, z których użytkownicy na stronę trafili, lokalizację użytkowników i mnóstwo innych opcji, które pomagają mierzyć skuteczność i planować kolejne działania z zakresu komunikacji w sieci.

W przypadku realizacji działań z zakresu SEO efektem będzie m.in. pozycja witryny w wyszukiwarce oraz jakość komunikatów na temat firmy, które wyświetlają się w pierwszej kolejności po wpisaniu zapytania w pole wyszukiwarki. Aktywność w serwisach społecznościowych może być mierzona dzięki samym portalom. Np. Facebook ma zaimplementowaną własną aplikację dostarczającą statystyki odwiedzin strony (FanPage). Pojawiają się także firmy, które na zlecenie monitorują widoczność marek w mediach społecznościowych.

„Mierzenie” eventów

Z kolei jeżeli jako narzędzie komunikacji wykorzystujemy organizację wydarzenia specjalnego, to efekty możemy mierzyć frekwencją – tzn. ile, spośród zaproszonych osób przyjęło nasze zaproszenie oraz opiniami po wydarzeniu. W tym celu można przygotować specjalną ankietę ewaluacyjną.

W zależności od celów jakie zostały przyjęte w strategii rezultatami działań PR mogą być również zwiększenie zapytań ofertowych skierowanych do firmy, zwiększona liczba aplikacji od kandydatów do pracy lub zwiększona liczba zapytań ze strony mediów.

Marcin Młodożeniec

212

Mar

keti

ng

Pozycjonowanie stron - „kluczowa” współpraca

Rosnąca popularność reklamy w wyszukiwarkach in-ternetowych. Coraz większy ukłon w stronę efektywnych działań SEO - o tym mówi się wiele. Sporadycznie zwraca się natomiast uwagę na relacje i oczekiwania, jakie po-jawiają się w obszarze współpracy pomiędzy klientem a firmą SEO.

Często zdarza się tak, że klienci zamawiający usługę pozycjonowania nie są świadomi reguł, na których opierają się tego typu działania reklamowe. Pomimo wcześniejszego przedyskutowania zasad i warunków współpracy, wykazują oni rozczarowanie, co z pewnością prowadzi do jej zaburzenia. Aby uzyskać pełne zadowolenie i satysfakcję z prowadzonych działań SEO warto wiedzieć, jak rzeczywiście przebiegać powinna przynosząca profity współpraca z firmą pozycjonującą.

„Dobry początek”

Najczęściej, tuż po podpisaniu umowy, firma pozycjonująca przekazuje klientowi audyt jego strony www, w którym wskazuje zmiany, jakie należy wykonać, aby witryna ta mogła być efektywnie pozycjonowana. Należy mieć świadomość, że tego rodzaju optymalizacja serwisu jest niezbędna i stanowi podstawowy fundament dla działań związanych z pozycjonowaniem. W zależności od budowy serwisu klienta, najczęściej zmianie ulegają nagłówki meta, adresy URL, a także struktura witryny. Niejednokrotnie wymagana jest również zmiana treści tak, aby były one bardziej przyjazne dla robotów wyszukiwarek.

Dobrze, jeżeli teksty publikowane w serwisie zawierają odpowiednio dobrane i rozmieszczone słowa kluczowe. Dodatkowo powinny być one zredagowane zgodnie ze strategią marketingową klienta. Warto zaznaczyć, iż nierzadko zmiany mające na celu odpowiednie przygotowanie serwisu internetowego do działań SEO, bywają czasochłonne i kosztowne. Aby zaoszczędzić czas oraz zminimalizować koszty, dobrze podjąć współpracę z firmą pozycjonującą już przed stworzeniem witryny. Doradzi ona bowiem, jak przygotować serwis od strony technicznej, jego strukturę i odpowiednie treści. Dzięki temu będzie on już w dużej mierze przygotowany do działań SEO.

Właściwe działania pozycjonujące

Najważniejszym aspektem pozycjonowania jest zdobywanie linków. Można je pozyskać min. z katalogów stron, artykułów oraz innych witryn internetowych. W ramach tych witryn firmy Seo przygotowują również „zaplecze” stron linkujących. Niejednokrotnie jest ono dedykowane dla danego klienta. Budowanie zaplecza przyspiesza efekty pozycjonowania, dzięki czemu rosną pozycje jego witryny, a firma SEO zyskuje lepszą kontrolę nad linkami. Na tym etapie wykonywane mogą być również działania SeoPR, w ramach których firma pozycjonująca zajmuje się kreowaniem wizerunku klienta w Internecie, zdobywając jednocześnie wartościowe linki z tematycznych portali internetowych.

Korzystając ze wszystkich wyżej wymienionych usług, należy jednak pamiętać, że pozycjonowanie to proces ciągły i nie można na samym początku przewidzieć całego przebiegu kampanii. Z tego względu niejednokrotnie, w trakcie jej trwania, w ramach dodatkowej optymalizacji, wykonuje się różnego rodzaju zmiany na stronie.

213

Mar

keti

ng

Ważna komunikacja

Niezwykle istotnym elementem pracy nad kampanią SEO jest komunikacja pomiędzy klientem a firmą pozycjonującą. Stałym obowiązkiem firmy pozycjonującej jest systematyczne informowanie Klienta o przebiegu prac. Odbywa się ono zwykle za pomocą przekazywanych drogą elektroniczną bądź na indywidualnym spotkaniu raportów. Coraz częściej firmy oferują również swoim klientom dostęp do specjalnej Strefy Klienta online, gdzie może on na bieżąco śledzić przebieg realizowanej kampanii.

Należy jednak podkreślić, że dialog pomiędzy firmą SEO a klientem ma ogromne znaczenie podczas całej kampanii SEO. Pozwala on bowiem sprawdzić czy działania pozycjonowania idą w kierunku zgodnym z polityką klienta, a także czy zwracają się koszty całej inwestycji. Sam klient najlepiej zna własną ofertę handlową, a także korzystne okresy sprzedażowe dla swoich produktów czy usług. Podzielenie się tego typu wiedzą z firmą pozycjonującą może znacznie przyspieszyć efekty działań SEO.

Warto wiedzieć

Wielu klientów nie zdaje sobie sprawy, iż kampania SEO wymaga zaangażowania również z ich strony. Podczas współpracy z firmą pozycjonującą nie powinni oni pozostawać biernym zleceniodawcą. Jest to bowiem najlepszy czas na optymalizację treści zamieszczanych w serwisie, czy rozbudowanie go o dodatkowe podstrony. Tego typu działania wspomagają pozycjonowanie.

Firmę SEO powinno traktować się również jako partnera, z którym uzgadnia się określone decyzje. Ewentualna zmiana struktury witryny czy linków kodu HTML nie powinna zatem nastąpić bez wcześniejszej konsultacji. W przypadku kiedy takie działania mają miejsce bez porozumienia z firmą pozycjonującą, zmuszona jest ona w tym momencie do nagłej zmiany strategii linkowania lub niejednokrotnie do wykonania całej pracy od początku. Może to poważnie zaszkodzić całej kampanii. W sytuacji, gdy wyniki pozycjonowania, które przedkładają się na wysoką pozycję, wzrost odwiedzalności oraz zwrot inwestycji

są zadowalające, nie powinno się zmieniać firmy pozycjonującej, nawet jeżeli firma konkurencyjna oferuje niższe koszty pozycjonowania.

Warto mieć na uwadze fakt, że w momencie zerwania umowy, firma SEO zdejmie wszystkie linki prowadzące do strony, przez co jej pozycja w wyszukiwarce spadnie i jednocześnie zmniejszy się również

odwiedzalność. Zanim druga firma pozycjonująca osiągnie te same pozycje upłynie znaczna ilość czasu. Prawdopodobnie ubędzie nam jednocześnie sporo klientów na rzecz konkurencji. Istotną informacją jest również fakt, że wyszukiwarka Google jest szczególnie wrażliwa na diametralne zmiany w linkowaniu. W tym momencie trzeba się więc liczyć z niekorzystnymi „karami” ze strony Google. Konsekwencją tej sytuacji będzie długotrwała praca nad pozycjonowaniem aktualnej strony, budowa całkiem nowego serwisu bądź inwestycja w kampanię linków sponsorowanych.

Najważniejszym aspek-

tem pozycjonowania jest

zdobywanie linków.

Stałym obowiązkiem firmy

pozycjonującej jest systema-

tyczne informowanie Klienta

o przebiegu prac.

214

Mar

keti

ng

Co może zakłócić współpracę..

Okazuje się, iż najczęściej mające miejsce pomiędzy Klientem a firmą SEO nieporozumienia wynikają przede wszystkim z braku cierpliwości. Klient, w większości przypadków zostaje przy pierwszym już kontakcie uprzedzony, iż na efekty płynące z pozycjonowania będzie należało poczekać. Zdarza się jednak tak, że nie przyjmuje on tego faktu do wiadomości i często jest rozczarowany, iż nie nastąpiły one natychmiast. Decydując się na reklamę w wyszukiwarkach, w postaci pozycjonowania, trzeba natomiast przyjąć, że to inwestycja długofalowa. Co więcej klienci, zamiast zaufać profesjonalistom, narzucają im wybrane przez siebie słowa kluczowe, które mogą nie przynieść im korzyści. W ten sposób decydują się oni na finansowanie fraz nie generujących ruchu na stronie.

Warto wiedzieć, że profesjonalna firma pozycjonująca, korzysta z narzędzi do oceny fraz pod kątem ich popularności w wyszukiwarce. Na tej podstawie jest ona w stanie wskazać trafne słowa kluczowe. Ostatecznie pozycjonowane frazy powinny jednak zostać wybrane na podstawie uzgodnień między dwoma firmami. Istnieje także możliwość monitorowania statystyk, dzięki czemu udaje się zauważyć czy dana fraza powoduje ruch na stronie. Pozwala to również określić czas, jaki Internauci wchodząc na daną frazę, spędzają na stronie, ilość odwiedzanych przez nich podstron, a także wykonanych akcji tj. zakup, rejestracja czy kontakt. Warto również wspomnieć, iż sporo klientów prosi firmę SEO o wyjaśnienie, dlaczego pomimo wzrostu pozycji i odwiedzalności ich serwisu internetowego, obserwują oni zaledwie niewielki wzrost sprzedaży.

Należy tu więc zaznaczyć, iż firma pozycjonująca nie odpowiada za sprzedaż bezpośrednio. Jej zadaniem jest generowanie ruchu na stronie z wyszukiwarek internetowych. Natomiast o samym zakupie decyduje przede wszystkim zawartość strony www. Witryna powinna być zatem stworzona zgodnie z zasadami usability. Zadaniem tekstów publikowanych w serwisie jest zachęcenie

do zakupu. Dobrze, jeśli oferta jest również konkurencyjna cenowo. Profesjonalna firma SEO posiada w swojej ofercie usługi z zakresu doradztwa oraz copywritingu, w ramach których udziela klientowi informacji w jaki sposób zbudować skuteczną marketingowo stronę www, a także redaguje profesjonalne teksty ofertowe na jego stronę. Należy jednak pamiętać, że to klient decyduje w jaki sposób skorzysta z przekazanej mu wiedzy. Nie powinien on również obwiniać firmy SEO za niskie wyniki sprzedaży, jeżeli ruch na stronie wzrasta. W tym momencie problem istnieje prawdopodobne poza obszarem działań SEO.

Pozycjonowanie to obecnie najskuteczniejsza metoda reklamy w sieci Internet. Decydując się na kampanię SEO, warto jednak mieć świadomość, że to kampania wymagająca czasu i niemożliwe jest natychmiastowe uzyskanie efektów.

Dodatkowo niezwykle istotną sprawą jest dialog pomiędzy klientem a firmą pozycjonującą. Sam klient najlepiej zna swoją ofertę i może wskazać co firma SEO powinna promować. Ta natomiast, dzięki narzędziom, z których na co dzień korzysta, może zasugerować klientowi zmiany treści publikowanych na stronie oraz oferty, w zależności od trendów wyszukiwania. Z pewnością współpraca obu stron, oparta na wzajemnym zrozumieniu, przyniesie ze sobą sukces w postaci zwiększonej sprzedaży.

Grzegorz Skiera

Pozycjonowanie to

obecnie najskuteczniejsza

metoda reklamy w sieci

Internet.

215

Mar

keti

ng

SEO PR – dobry w sytuacjach kryzy-sowych

Wyszukiwarka internetowa to obecnie podstawowe i najbardziej dostępne źródło informacji biznesowej. Korzy-stają z niej dziennikarze, kontrahenci, a przede wszystkim sami konsumenci. Wśród wielu informacji, których prze-pływ w sieci jest ogromny i trudny do skontrolowania, po-jawiają się również i dane, jakie mogą popsuć wizerunek firmy. Warto go chronić stosując techniki SEO PR.

Złe informacje rozchodzą się najszybciej

Powiedzenie, iż złe wieści rozchodzą się najszybciej, nie traci na wartości, niezależnie od upływającego czasu. Moc złej informacji najprościej zaobserwować można na przykładzie mediów. Dziennikarze doskonale wiedzą, że negatywne wiadomości wzbudzają u człowieka o wiele większe emocje, przez co umiejscowienie wstrząsającego obrazka, czy skandalu, w czołówce agendy, zagwarantuje im uwagę widowni. Co ważne, taki stan rzeczy bynajmniej nie jest związany tylko i wyłącznie z prezentowaniem ludzkich tragedii, wypadków, katastrof. Odbiorców w równym stopniu interesują fakty biznesowe – skandale dotyczące firm, marek, produktów. Odbiór złej nowiny jest różny, w zależności od medium. Egzemplarz gazety po przejrzeniu zwykle odkładany jest na bok. W telewizji i radio nazajutrz będą nowe wiadomości. W Internecie na tę samą, złą informację, możemy natknąć się wiele razy – nawet po długim czasie.

Konsumenci szukają

Media nadal szturmują jednostronnym przekazem reklamowym. Społeczeństwo coraz częściej wyraża jednak swoje niezadowolenie wobec tego rodzaju komunikatów. Obecnie odbiorcy produktów i usług stawiają na w pełni świadome zakupy. Oznacza to, iż samodzielnie zbierają informacje w sieci, czytając wypowiedzi na blogach, zasięgając porad, opinii, na forach internetowych. Coraz częściej zaglądają na stronę www producenta, czy usługodawcy, wpisując nazwę firmy do wyszukiwarki co oznacza, że poza adresem strony, mogą natknąć się również na wiele innych danych dotyczących przedsiębiorstwa tj. komentarze Internautów na forach blogach, czy mikroblogach, a także różnego typu artykuły dziennikarskie. Informacje te, nie zawsze przychylne firmie, mają ogromny wpływ na ich decyzje. Przedsiębiorstwo powinno zatem zadbać o to, aby w pierwszej dziesiątce wyników wyszukiwania, nie pojawiły się dane, które mogą nadwyrężyć jego reputację.

Web 2.0 - zagrożeniem dla reputacji przedsiębiorstw

Sporo mówi się obecnie o ogromnych możliwościach dla promocji przedsiębiorstw, jakie stwarzają serwisy społecznościowe, mikroblogi. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, iż mobilizowanie do masowej dyskusji w sieci o markach, produktach, usługach, rodzi ogromne zagrożenie dla pojawienia się w Internecie negatywnych opinii, które mogą zaszkodzić reputacji firmy. W Polskiej wersji wyszukiwarki Google pojawiła się już opcja wyszukiwania w czasie rzeczywistym, dzięki której wszelkie treści, jakie wyświetlają się w serwisach społecznościowych czy mikroblogach, będą możliwe do odnalezienia, już w kilka sekund po ich publikacji. Fakt ten sprawia, iż kontrola nad rozpowszechnianiem negatywnych opinii w sieci stanie się jeszcze trudniejsza.

216

Mar

keti

ng

Jak działa SEO PR?

SEO PR łączy w sobie działania z zakresu Public Relations oraz marketingu w wyszukiwarkach. Jest to metoda kreowania wizerunku firm w Internecie, która polega na rozpowszechnianiu informacji w sieci w taki sposób, aby były one łatwe do odnalezienia przez Internautów. SEO PR, stosowany w sytuacjach kryzysowych, polega na umieszczeniu pozytywnych informacji o firmie w pierwszej dziesiątce wyników wyszukiwania wyszukiwarki. Jednocześnie owe dane powinny pojawiać się w odpowiedzi na te same słowa kluczowe, pod którymi wcześniej wyświetlały się negatywne informacje. Przyjmijmy, że mamy do czynienia z firmą produkującą kosmetyki. Jeden z produktów, np. mleczko do ciała,

zebrał negatywne komentarze, które wyświetlają się na wysokich pozycjach w wynikach wyszukiwania, co stanowi niewątpliwie zagrożenie dla wizerunku producenta. Pierwszym etapem działań SEO PR będzie tu wytypowanie fraz, po wpisaniu których, pozostali Internauci mogą natknąć się na owe negatywne komentarze. Na liście fraz powinny znaleźć się słowa tj. m.in. nazwa producenta; „mleczko do ciała” plus nazwa producenta. Następnie specjaliści SEO PR dopilnują, aby po wpisaniu przez Internautę do wyszukiwarki tych fraz, otrzymał on zbiór pozytywnych materiałów o firmie. Natomiast negatywne komentarze będą wyświetlały się na odległych pozycjach w wynikach

wyszukiwania. Warto przy tym podkreślić, iż w działaniach tj. SEO PR niezwykle istotną rolę odgrywa czas. Ważną czynnością jest więc systematyczne monitorowanie sieci, które pozwala na to, aby jak najszybciej wychwycić wpisy zagrażające reputacji firmy. Stanowi to podstawowy warunek powodzenia działań SEO PR.

Ważna profilaktyka

W dobie dynamicznego rozwoju komunikacji online działania związane z kształtowaniem wizerunku przedsiębiorstw w sieci szczególnie zyskują na wadze. Warto zaznaczyć, iż SEO PR to metoda, która sprawdza się nie tylko w wypadku rzeczywistej sytuacji kryzysowej. Warto wykorzystać ją w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa w sieci. W ramach działań z zakresu Public Relations firma może zbudować aktywny kanał komunikacji, zarówno z dziennikarzami (materiały prasowe, artykuły eksperckie, komentarze), jak i konsumentami (wypowiedzi na forach, blogach, porady). Jednocześnie, dzięki tego rodzaju działaniom, poprzez przekazywanie fachowej wiedzy, przedsiębiorstwo ma możliwość zaistnienia jako ekspert w swojej branży. Ponadto wykorzystanie technik SEO pozwala na umieszczenie wszystkich tych materiałów w sieci tak, aby były one łatwo dostępne. Działania te należy traktować zarówno jako efektywną promocję firmy w dominującym obecnie medium, którym jest Internet, a także jako działania profilaktyczne, jakie pozwolą na łatwiejsze rozwiązanie sytuacji kryzysowej.

Dagmara Szkudlarek

SEO PR łączy

w sobie działania

z zakresu Public

Relations oraz

marketingu w

wyszukiwarkach.

217

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Transfer technologii a rozwój sekto-ra MSP

Dynamiczne zmiany w gospodarce światowej zmuszają firmy do nieustannego doskonalenia sposobów funkcjono-wania. Pierwsza dekada XXI w. przynosi gwałtowne prze-obrażenia we wszystkich obszarach aktywności przedsię-biorstw, eliminując część utartych sposobów działania, deformując istniejące, rutynowo realizowane procedury i zasady kształtujące od lat funkcjonalność firm. Proble-mem staje się odpowiedź na pytanie jak sobie radzić w erze gwałtownych zmian, globalizującego się i turbulent-nego otoczenia, przy naciskach konkurencyjnych ze strony wielonarodowych korporacji, o kapitałach pozwalających realizować dowolne zakresy inwestycji.

Konieczność dokonywania wewnętrznych zmian w przedsiębiorstwie nie może zostać ograniczona do przedsiębiorstw tracących pieniądze, czy cierpiących na innego typu niesprawności (Bratnicki 2000). Każda zmiana organizacyjna jest do pewnego stopnia trudna do akceptacji przez pracowników. Jednak wiele mankamentów wprowadzania zmiany wynika z nieskuteczności zarządzania. Do podstawowych błędów zarządzania, generujących niepotrzebny opór wobec zmian, powodujących frustracje pracowników zaliczyć można brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej, czyli pominięciu ugruntowania nowych zachowań w społecznych normach i we wspólnie podzielanych wartościach. Członkom organizacji należy pokazać, jak dane zachowania i postawy pomagają podwyższać efektywność funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa.

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw jest sektorem wyróżnionym, zarówno pod względem kategorii prawnej, jak i z punktu widzenia logiki łańcucha zdarzeń gospodarczych. Małe i średnie przedsiębiorstwa mają wiele czynników klasyfikujących je bezpośrednio i odróżniających od przedsiębiorstw dużych. Cechy odróżniające firmy małe i średnie można przedstawić również w postaci ich zalet w stosunku do działalności na większą skalę. Najważniejsze z tych zalet to (Wnorowski 2001):

1. Swoboda działania, elastyczność w przystosowaniu do zmieniających się warunków oraz niezależność w podejmowaniu decyzji. Przedsiębiorstwa duże przez swoją mniejszą elastyczność wolniej reagują na zmiany warunków rynkowych. Mały rozmiar przedsiębiorstwa pozwalający na elastyczność wiąże się jednak z ujemną cechą, jaką jest niestabilność.

2. Możliwość adaptacji do lokalnych potrzeb konsumentów. Nastawienie na zaspokojenie popytu niewielkich grup odbiorców na lokalnym rynku może zapewnić małym przedsiębiorstwom rentowność przedsięwzięcia, co wskutek relatywnie wysokich kosztów byłoby nieopłacalne dla przedsiębiorstw dużych.

3. Elastyczność struktury organizacyjnej. Właściciel małej firmy ma możliwość poznania swoich pracowników oraz jest w stanie pozyskać wykwalifikowanych specjalistów, nawet w formie współudziałowców.

4. Niskie koszty stałe. Umożliwiają one małym i średnim przedsiębiorstwom osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad dużymi dzięki niższym cenom produktów i usług.

Fukuyama (1997) stwierdza, że małe firmy nie mają takich możliwości kapitałowych, takiego dostępu do zasobów i takiej zdolności do przetrwania jak wielkie korporacje, ale w zamian są bardziej elastyczne, mniej zbiurokratyzowane, szybciej podejmują decyzję oraz są bardziej innowacyjne.

218

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Według Strużyckiego (2002) do czynników świadczących o przewadze rynkowej przed-siębiorstw małych i średnich nad dużymi można zaliczyć:

• szybką reakcję na zmieniające się wymagania rynkowe,

• niezbiurokratyzowane struktury zarządzania,

• wykorzystanie okazji gospodarczych przez przedsiębiorczych kierowników, którzy potrafią wykorzystać przewagę konkurencyjną na rynku oraz są skłonni do podejmowania ryzyka,

• racjonalny przepływ informacji wewnątrz firmy w celu najlepszego dostosowania się do zmian i wymagań zewnętrznych,

• lepsze wykorzystanie specjalistów o szerszym zakresie wiedzy, którzy dobrze znają nie tylko nowoczesne technologie, ale także rynek, konkurentów itp.,

• otwarcie na szybkie wykorzystanie innowacji, które mogą łatwiej być weryfikowane przez potrzeby rynkowe,

• łatwe wchodzenie w układy kooperacyjne przez szybkie organizowanie nowych miejsc pracy,

• wykorzystanie uprzywilejowanych warunków pozyskiwania środków finansowych ze specjalnych źródeł, np. przeznaczonych dla sektora MSP lub wspieranie na wspieranie rozwoju gospodarki lokalnej.

Jak widać z przytoczonych klasyfikacji jednym z elementów dających możliwość budowania własnej pozycji rynkowej w sektorze MPS, nawet w stosunku do przedsiębiorstw dużych jest umiejętne zarządzanie technologią, nastawienie na innowacje i gotowość do umiarkowanego ponoszenia ryzyka (także w realizacji inwestycji technologicznych), chłonność w zakresie praktycznego przyswajania wiedzy, w tym umiejętność kształtowania takich relacji ze środowiskiem zewnętrznym, które umożliwią adaptację technologicznych

zmian, które pojawiają się na rynku zgodnie z cyklem życia technologii. Transfer technologii jest elementem działań innowacyjnych.

W naukach ekonomicznych, a później także w praktyce gospodarczej pojęcie innowacji pojawiło się za sprawą definicji sformułowanej na początku XX wieku przez Schumpetera (1960), który określił innowacje jako „nieciągłe przeprowadzanie nowych kombinacji w pięciu następujących przypadkach:

Wprowadzenie nowego towaru – to jest towaru, z jakim konsumenci nie są jeszcze obeznani – lub nowego gatunku jakiegoś towaru;

Wprowadzenie nowej metody produkcji – to jest metody jeszcze nie wypróbowanej praktycznie w danej gałęzi przemysłu;

Otwarcie nowego rynku, to jest rynku, na którym dana gałąź przemysłu danego kraju nie była uprzednio wprowadzona, bez względu na to, czy rynek ten istniał przedtem, czy nie istniał;

Jednym z elementów da-

jących możliwość budowa-

nia własnej pozycji rynko-

wej w sektorze MPS, nawet

w stosunku do przedsię-

biorstw dużych jest umie-

jętne zarządzanie techno-

logią.

219

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów i to znów niezależnie od tego czy źródło to już istniało, czy też musiało być dopiero utworzone;

Przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu, na przykład stworzenie sytuacji monopolistycznej lub złamanie pozycji monopolistycznej”.

Transfer technologii to: „przekazywanie określonej wiedzy technicznej i organizacyjnej i związanej z nią know-how celem gospodarczego wykorzystania. Transfer technologii to proces zasilania rynku technologiami, stanowiący szczególny przypadek procesu komunikowania się. Należy podkreślić interakcyjny charakter tego procesu, w którym występują rozmaite pętle sprzężeń zwrotnych pomiędzy nadawcami i odbiorcami wiedzy oraz nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych” (Głodek P., Matusiak K.2008)

Niestety w realiach transformującej się polskiej gospodarki firmy zwłaszcza z sektora MSP natrafiają na różnego rodzaju bariery w praktycznej realizacji procesów innowacyjnych, w tym skutecznych transferów i komercjalizacji technologii. We współczesnej gospodarce wprowadzanie na rynek nowych produktów, usług i technologii to efekt współpracy świata nauki i biznesu. Niestety, jedynie 9% przedsiębiorstw w Polsce inwestuje w działalność badawczo rozwojową. Co roku w Polsce zgłaszanych jest jedynie 2,7 patentów na 1 mln mieszkańców, w UE wskaźnik ten wynosi aż 133,6 patentów.

Wykres 1: ilość zgłaszanych patentów na 1 mln mieszkańców

Jak wskazują badania oceniające poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw (Innowacyjność 2008 – pod red. A. Żołnierskiego, PARP, W-a), wśród czynników utrudniających działalność innowacyjną wyróżnić można:

• czynniki o charakterze ekonomicznym (brak środków na finansowanie innowacji, wysokie koszty wdrażania innowacji);

• czynniki związane z szeroko rozumianą wiedzą (brak odpowiednio wykwalifikowanego personelu, brak informacji na temat dostępnych technologii, na temat rynków, problemy ze znalezieniem odpowiednich partnerów,

• niski udział wydatków na B+R (0,6% PKB) - średnia UE 1,8%, 60% wszystkich nakładów to budżet państwa, 2003r. - jedynie 24,3% całości nakładów ponosiły przedsiębiorstwa, średnia w UE 55,5%.

220

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Podstawowe problemy oceny współpracy w relacjach biznes – nauka można ująć następująco:

• brak wiedzy o możliwości współpracy ze środowiskiem naukowym (ok. 1/5 polskich przedsiębiorców nie wie o możliwościach współpracy ze środowiskiem naukowym, 40% fi rm nie wie, jak dotrzeć do ośrodków naukowych, 10% fi rm widzi we współpracy z naukowcami szanse zwiększenia możliwości eksportowych);

Wykres 2: opinie przedsiębiorców o realności współpracy ze środowiskiem naukowym

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

brak wiedzy omożliwości

współpracy ześrodowiskiem

naukowym

brak wiedzy osposoobachdotarcia doośrodków

naukowych

szansezwiększenia

zdolnościeksportowych

brak opinii owspólpracy nauka

- biznes

• bariery świadomości – niedostrzeganie potrzeb współpracy ze sferą B+R; bariery fi nansowe – brak środków na sfi nansowanie takiej współpracy; bariery mentalne – postrzeganie działalności B+R jako obarczonej bardzo dużym ryzykiem, bariery kompetencyjne – w szczególności niewystarczająca jakość kapitału ludzkiego; bariery informacyjne – brak informacji o potencjalnych partnerach ze sfery B+R, motywacyjne (uzyskiwane korzyści nie są współmierne z poniesionym wysiłkiem);

• deklaratywność intencji - 62% naukowców deklaruje, że są autorami rozwiązania, które nadaje się do komercjalizacji. W opinii 1/3 naukowców przedsiębiorcy przejawiają zbyt mało inicjatywy w poszukiwaniu pól współpracy, 99% naukowców deklaruje chęć współpracy z biznesem.

Wykres 3: Deklarowane intencje przedstawicieli środowisk naukowych

1 – posiadanie rozwiązania przydatnego do komercjalizacji

2 – postrzeganie zbyt małej inicjatywności przdsiębiorców

3 – chęć współpracy z przedsiębiorcami

221

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

• niedocenianie przez firmy istniejących wyspecjalizowanych źródeł informacji, niedostrzeganie roli sektora B+R jako ważnego partnera przedsiębiorstw w dziedzinie innowacji, niska ocena przez firmy przydatności i jakości kontaktów z instytucjami wsparcia, brak regionalnych liderów inicjujących innowacyjne przedsięwzięcia regionalne, brak wiedzy o funkcjonowaniu instytucji B+R, ofercie i możliwościach transferu technologii, brak zaufania i umiejętności współpracy w sektorze B+R, brak umiejętności promowania własnych osiągnięć.

Badania przeprowadzone w 2008 r. dla Technoparku Gliwice, na ponad 100 podmiotach pozwoliły na dokonanie następujących spostrzeżeń:

• firmy duże stosują rozwiązania zawarte w przedziale od technologii ponad przeciętnych, poprzez wiodące w sektorze, po zaawansowane technologie dające istotną przewagę konkurencyjną.

• firmy średnie i małe stosują technologie o podobnym stopniu zaawansowania: bazowe dla tworzenia przewagi konkurencyjnej oraz rozwiązania ponadprzeciętne .

• firmy mikro: wykorzystują technologie zawarte w przedziałach rozwiązań powszechnie stosowanych w sektorze oraz bazowych dla tworzenia przewagi konkurencyjnej.

Niedostatki wyposażenia w nowoczesne technologie firmy z sektora MSP mogą zniwelować poprzez uzyskiwanie przez nie przewag konkurencyjnych w niektórych aktywnościach rynkowych – najczęściej w usługach, czyli tam gdzie kluczowego znaczenia nabiera nie charakter stosowanej technologii, ale zaangażowanie zasobów ludzkich, w tym bezpośredni kontakt z obsługiwanym klientem, wytwarzanie wzajemnych relacji opartych o zaufanie, których bezpośrednią reperkusją może być zwiększony poziom lojalności klientów w kontaktach z MSP. Dodatkowym atutem sprzyjającym możliwościom rozwojowym MSP w stosunku do przedsiębiorstw dużych jest także fakt tego, iż w sektorze z dominującym udziałem małych firm możliwości wprowadzania zupełnie nowych i bardzo zaawansowanych technologii są wysoce ograniczone, m.in. ze względu na charakter branży.

Transfer technologii kierowany do sektora MSP napotyka na zasygnalizowane wcześniej ogólne bariery innowacyjności. W badaniach dla Technoparku Gliwice z roku 2008, przedsiębiorcy-respondenci byli proszeni o ocenę barier: finansowych, rynkowych, związanych rynkiem pracy (pracownikami) lub informacją i wiedzą o stosowaniu konkretnych technologii. Największa częstotliwość wskazania czynników finansowych jako przyczyny hamującej rozwój stosowanych czy też wdrażanie nowych technologii ma swoje źródło przede wszystkim - jak twierdzili respondenci - w niekorzystnej, a co najmniej niepewnej sytuacji finansowej przedsiębiorstw. Środki są wydatkowane przede wszystkim na najpilniejsze potrzeby, decydujące o przetrwaniu firmy. Nie dostrzega się związku między stopniem innowacyjności stosowanych technologii a przyszłą pozycją konkurencyjną firmy. Przeprowadzone rozmowy wykazały również, że wydatki na unowocześnianie technologii są ponoszone ze środków, które ewentualnie „pozostały” w gestii decydentów.

Wydatki na rozwój technologii nie są traktowane jako priorytetowe, z których nie można zrezygnować na rzecz innych. Pilność innych potrzeb sprawia, że bariery finansowe traktuje się jako „zadane”, jako coś niekorzystnego – tj. problem którego rozwiązanie

Transfer technologii to

proces zasilania rynku

technologiami, stanowiący

szczególny przypadek pro-

cesu komunikowania się.

222

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

musi ustąpić innym, ważniejszym. Rozmówcy nie wspominali o podejmowaniu działań, mających przezwyciężyć owe finansowe bariery. Wdrażanie technologii odbywa się raczej na zasadzie: „o ile sytuacja na to pozwala”, nie podporządkowuje się mu innych celów. Rodzi się w związku z tym pytanie o orientację innowacyjną przedsiębiorstw, które, jak wynika z przeprowadzonych badań, w 86 procentach przypadków inwestycje w rozwój technologii uznały za co najmniej również ważne dla przyszłości podmiotu, jak pozostałe priorytety.

Niejednokrotnie podczas tych badań nasuwał się wniosek, pod wpływem machinalnie wskazywanych barier finansowych jako jedynych przyczyn utrudniających unowocześnianie technologii, że zbyt łatwo są one przyjmowane, usprawiedliwiając brak podejmowania jakichkolwiek wysiłków w kierunku rozwoju stosowanych procesów technologicznych.

Interesy wzajemne sektora MSP oraz sfery badawczo-rozwojowej nie są skorelowane, a wzajemna izolacja obu środowisk pogłębiła się, zwłaszcza w momencie nasilania się zjawisk kryzysowych. Przedsiębiorcy często wybierają również istniejące oferty technologiczne, pozyskiwane na zasadach rynkowych. W ten sposób kierując się operacyjnie skalkulowanym rachunkiem ekonomicznym, przy braku zdefiniowania długofalowych strategii rozwoju, polscy przedsiębiorcy wybierają zakup istniejących na rynku, bazowych rozwiązań, nie analizując częstokroć możliwości uzyskania zbliżonych efektów, przy współpracy z rodzimym sektorem B+R. Przez taki model pozyskiwania technologii tworzy się zamknięty krąg

niemożności, ponieważ nie rozbudzony popyt na ofertę sektora B+R przyczynia się do niedostatecznego wykorzystania istniejącego potencjału jednostek naukowych i badawczo-rozwojowych, co z kolei implikuje wyhamowywanie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw.

W ramach oceny współpracy z ośrodkami wspierającymi wdrażanie technologii, w badaniach dla Technoparku Gliwice, z roku 2008, respondenci byli proszeni o wskazanie ośrodków, z którymi w tym zakresie współpracowali. W trakcie badań bezpośrednich ankieterzy wskazywali na konkretne regionalne ośrodki transferu technologii (jednostki badawczo-rozwojowe, uczelnie techniczne, Śląskie Centrum Zaawansowanych Technologii,

Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii w Katowicach lub Technopark Gliwice). Zdecydowana większość badanych deklarowała, że do tej pory nie współpracowała z tego typu instytucjami.

Biorąc pod uwagę całościowy wynik odpowiedzi respondentów na to pytanie należy stwierdzić, że brak współpracy przedsiębiorstw z ośrodkami transferu technologii jest z jednej strony szansą, jak i barierą przyszłej współpracy. Szansą — ze względu na potencjalnie szeroki rynek technologii, w którym istnieje pojemna nisza w zakresie specjalistycznych usług związanych z rozwojem technologii. Zagrożeniem zaś, że względu na brak doświadczenia przedstawicieli przedsiębiorstw we współpracy z podmiotami zewnętrznymi w zakresie technologii. Zagrożenie to chociaż przyjmuje charakter mentalny, ma istotny wpływ na rynek transferu technologii i związane jest z brakiem zaufania w kontaktach przedstawicieli nauki i przemysłu.

Niedostatki wyposaże-

nia w nowoczesne techno-

logie firmy z sektora MSP

mogą zniwelować po-

przez uzyskiwanie przez

nie przewag konkuren-

cyjnych w niektórych ak-

tywnościach rynkowych

– najczęściej w usługach.

223

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Jeżeli już dochodzi do współpracy przedsiębiorców z podmiotami nauki to bez udziału jednostki pośredniczącej. Można nawet powiedzieć, że przedstawiciele przedsiębiorstw nie rozumieją roli instytucji pośredniczącej w procesie transferu technologii.

Analizując wyrażone podczas wywiadów opinie i deklaracje co do możliwości, czy też nawet zasadności współpracy z instytucjami pośredniczącymi, należy stwierdzić, że podstawową barierą, sprawiającą, że udzielono większość odpowiedzi negatywnych, jest postrzeganie takich instytucji jako oderwanych od rzeczywistości gospodarczej. Według przeważającej opinii przedstawicieli biznesu, działalność instytucji pośredniczących jest nakierowana przede wszystkim na działanie tylko dla własnych korzyści, konsumowania przyznanych środków – a nie na osiąganie rzeczywistych efektów biznesowych. Pracownikom takich instytucji odmawia się praktycznej znajomości technologii i warunków rynkowych. Jeżeli tego typu instytucje chcą zmienić swój negatywny wizerunek, przełamać niechęć, która jest spowodowana nieufnością biznesu do instytucji pośredniczących w ogóle muszą wystąpić z konkretnymi ofertami współpracy. Najważniejszym zadaniem jest udowodnienie, że posiadają one wiedzę i umiejętności praktyczne, znają realia rynkowe, są gotowe ponosić odpowiedzialność związaną z ryzykiem gospodarczym, działają elastycznie, i nie zamierzają być kolejnymi powolnymi, zbiurokratyzowanymi „machinami urzędniczymi”.

Podsumowanie:

Położenie przedsiębiorstw z sektora MSP w kontekście narastającego natężenia walki konkurencyjnej nie jest możliwe do jednoznacznego opisania. Z jednego punktu widzenia firmy MSP nie posiadają możliwości wykorzystania efektu skali działalności, nie mają prostego dostępu do nowoczesnych technologii, nie mogą korzystać ze znaczących zasileń kapitałowych, dysponują zawężonym know-how, jednak z innej perspektywy, przy swojej ograniczonej wielkości są w stanie funkcjonować elastyczniej niż duże przedsiębiorstwa, generując przy tym wewnętrzne zdolności adaptacyjne w zakresie dopasowywania się do nowych i szybko ewoluujących warunków rynkowych. Trzeba jednak również zauważyć dużą liczbę podmiotów z sektora MSP zajmujących się podobnymi rodzajami działań oraz koncentrujących się konkurowaniu jedynie z podmiotami o podobnej wielkości, w zbliżonym obszarze terytorialnego funkcjonowania, co zmniejsza zdolność konkurencyjną tych firm.

Bolączką sektora MSP jest również wzajemne wzmacnianie się niekorzystnych zjawisk, ograniczających możliwości zmiany technologii. Przy braku odpowiednich środków finansowych na inwestycje w technologie, nie wypracowane zostały również mechanizmy zachęcające do współpracy, polegającej na wielopodmiotowej (w układzie sieci współpracy) realizacji złożonych inwestycji. Przy tym wciąż, w środowisku przedsiębiorców z sektora MSP, żywa jest opinia o jakościowej wyższości pozyskanej zagranicznej technologii, w stosunku do rozwiązań oferowanych przez krajowe ośrodki naukowo-badawcze.

Decyzje o pozyskaniu i wdrożeniu nowych technologii są istotnym elementem, zwiększającym innowacyjność MŚP, ale są elementem zintegrowanym z wieloma pozostałymi. Jak zauważa B. Wyżnikiewicz (2008) istotne jest także kształtowanie świadomego dążenia przedsiębiorców do wprowadzania innowacji w trosce o podnoszenie konkurencyjności. Dużą rolę uświadamiającą mają do spełnienia organizacje gospodarcze, takie jak izby gospodarcze czy stowarzyszenia przedsiębiorstw, ale również administracja publiczna

Wydatki na roz-

wój technologii nie

są traktowane jako

priorytetowe.

224

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

różnych szczebli. Innym efektywnym sposobem kreowania praktyk proinnowacyjnych może być wprowadzenie punktacji za planowanie innowacyjnych przedsięwzięć, przy staraniu się przedsiębiorców o środki z UE.

Wzrasta znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce i poprawia się ich pozycja rynkowa, choć sektor ten nie jest jeszcze tak umocniony i dojrzały, jak w innych krajach Unii Europejskiej. Podstawowe kłopoty środowiska małych i średnich przedsiębiorców, przy procesach transferu technologii, to nie tylko bariera kapitałowa, utrudniająca dostęp do nowych technologii, ale także brak świadomości potrzeby zmian i zarządzania zmianą wśród samych przedsiębiorców. Istnieją jednak przykłady wdrożeń technologicznych gwarantujących znaczący sukces rynkowy w dziedzinach, w których wartość dodana tworzona jest w oparciu o wysokoprzetworzoną ekspercką wiedzę, realizowanych w sektorze MSP. Takim spektakularnym przykładem może być chociażby funkcjonowanie powszechnie znanego portalu „Nasza Klasa”, który odniósł znaczący sukces rynkowy, korzystając z zaawansowanych technologii informatycznych.

Marek Krannich

Literatura:

1. Bratnicki M.: Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000.

2. Wnorowski H., Małe i średnie przedsiębiorstwa – ich rola w gospodarce oraz czynniki rozwoju, [w:] Wnorowski H., Letkiewicz A. (red.), Praktyczne problemy przedsiębiorczości, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2001.

3. Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa 1997

4. Strużycki M., Wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, [w:] Strużycki M. (red.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002

5. Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960

6. Podręcznik Oslo, OECD/Eurostat, KBN, Warszawa 1999

7. Głodek P., Matusiak K.: Transfer technologii, w: Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. PARP W-wa 2008

8. Raport z badania popytu technologicznego dla Technoparku Gliwice

9. Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy. PARP W-wa 2004

10. Wyżnikiewicz B.Konkurencyjność MŚP w: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007–2008 pod redakcją Aleksandra Żołnierskiego

225

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Europejskie instrumenty wsparcia dla transferu technologii

W latach dziewięćdziesiątych w Wielkiej Brytanii zaini-cjowano sieć Supernet, która miała rozwiązać większość problemów komunikacyjnych transferu technologii. Prze-widywano, że dzięki dostępności Internetu nie będzie problemu wzajemnego wyszukiwania i kontaktowania się pomiędzy sferą biznesu i nauki. Tymczasem problemy ko-munikacyjne w tym zakresie istnieją do dnia dzisiejszego i nic nie wskazuje na to, że mogą raptownie być rozwią-zane. Wspomniana wcześniej sieć Supernet w połowie lat dziewięćdziesiątych zanotowała do 1500 zapytań kontaktowych z zakre-su transferu technologii rocznie, lecz w późniejszym okresie liczba kontaktów spadała, a w końcu zadania przejęły inne platformy wymiany informacji.

Przykład ten pokazuje jak dynamicznym i istotnym elementem w procesie transferu technologii jest komunikacja. Dzięki niej dochodzi do najciekawszych zastosowań wynalazków w praktyce, mających duże znaczenie komercyjne i społeczne. Przykładowo: dzięki sieciom współpracy naukowej w interdyscyplinarnych projektach doszło do zastosowania technologii analizy obrazów stosowanej w astronomii, w diagnostyce raka piersi u kobiet. W 1997r w USA specjaliści z NASA i Narodowego Instytutu Raka spotkali się na warsztatach naukowych, które zaowocowały stworzeniem kilku przedsiębiorstw produkujących urządzenia diagnostyczne stosowane w onkologii. Technologie, zastosowane między innymi w Kosmicznym Teleskopie Hubble’a, niespodziewanie wykorzystano w zupełnie innej dziedzinie. Przykład ten przekonuje nas o tym, że podstawą efektywnego transferu technologii jest intensywna komunikacja i działania wielu instytucji pośredniczących.

Obecnie najważniejszym obszarem, w którym przedsiębiorstwa poszukują przewagi konkurencyjnej jest innowacyjność. Według Podręcznika OSLO – kluczowej publikacji na temat problematyki pomiaru i interpretacji danych z zakresu nauki, techniki i innowacji, możemy wyróżnić cztery rodzaje innowacji: produktowe, procesowe, marketingowe i organizacyjne. Opanowanie innowacyjnej technologii z reguły skutkuje wdrażaniem:

• innowacji procesowych – wówczas produkt finalny nie jest nowy, ale technologia jest źródłem przewagi konkurencyjnej dzięki polepszeniu jakości, zmniejszeniu kosztów, przyspieszeniu procesów itp.,

• innowacji produktowych – w oparciu o nową technologię powstają nowe produkty, bądź produkty te bazują na nowych zastosowaniach lub kombinacjach istniejącej wiedzy i technologii.

W obszarze innowacji procesowych i produktowych kluczowym zasobem jest posiadana przez przedsiębiorstwo wiedza, której przydatność weryfikuje zdolność do wdrożenia określonej technologii w praktyce. Jednak nie każdy przedsiębiorca jest w stanie samodzielnie rozwijać nowe technologie o dużym potencjale komercjalizacji. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, które praktycznie nie posiadają zaplecza badawczo-rozwojowego, współpraca z sektorem nauki jest często jedynym sposobem na poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań.

Transfer technologii polega na komercjalizowaniu wyników badań naukowych w postaci technologii stosowanych w przemyśle, dzięki czemu przedsiębiorstwa wykorzystujące innowacyjne technologie uzyskują przewagę konkurencyjną. W ujęciu modelowym rynek technologii wygląda tak jak zaprezentowano go na rysunku 1. Stronę podażową tworzą

226

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

instytucje naukowo-badawcze oraz przedsiębiorstwa oferujące gotowe technologie „pod klucz”. Stronę popytową tego rynku tworzą przedsiębiorstwa, które wdrażając określoną technologię chcą uzyskać przewagę konkurencyjną. Tu dochodzimy do bardzo ważnego dla przedsiębiorców aspektu transferu technologii – korzyści jakie może uzyskać przedsiębiorstwo dzięki wdrożonej technologii. Korzyści te określa studium wykonalności dla wdrożenia innowacyjnej technologii, odpowiadając na pytania dotyczące przewidywanego popytu na produkty (wyroby i usługi) wykorzystujące innowacyjną technologię, a także kwestie poprawy jakości, zmniejszenia kosztów i innych korzyści dla przedsiębiorstwa i finalnego odbiorcy.

Rys. 1 Model rynku technologii

Jak podkreślano na początku niniejszego artykułu, istotnym problemem procesu transferu technologii jest wzajemna komunikacja dwóch środowisk tworzących rynek technologii: środowiska nauki oraz środowiska biznesu, które komercjalizuje innowacyjne technologie. W praktyce okazuje się, że przedstawiciele tych środowisk nie mogą się spotkać, a nawet gdy się spotkają nie są w stanie efektywnie się komunikować. Stąd ogromna rola instytucji pośredniczących w transferze technologii: centrów innowacji i transferu technologii, inkubatorów przedsiębiorczości oraz inkubatorów technologicznych, parków technologicznych i przemysłowych. Wśród instytucji wspierających transfer technologii, w województwie śląskim działa obecnie:

• 6 centrów transferu technologii,

• 3 inkubatory technologiczne,

• 12 inkubatorów przedsiębiorczości,

• 10 parków naukowych i technologicznych,

• szereg innych organizacji w sposób pośredni wspierających transfer technologii (centra doskonałości, platformy technologiczne).

Większość z tych instytucji potrzebuje skutecznych form komunikacji z podmiotami rynku technologii: przedsiębiorstwami poszukującymi technologii oraz twórcami innowacyjnych rozwiązań. Bardzo ważnym aspektem tej komunikacji jest orientacja międzynarodowa, a więc nie poprzestawanie na poszukiwaniu potencjalnych partnerów współpracy w regionie lub w kraju, lecz wyjście z ofertą do partnerów zagranicznych – znajdujących się w Europie lub nawet poza jej granicami. Praktyka wskazuje, że najlepszymi instrumentami wspomagającymi komunikację w procesie międzynarodowego transferu technologii są: sieć Enterprise Europe Network (EEN) oraz 7 Program Ramowy UE.

Sieć Enterprise Europe Network (EEN) ruszyła w 2008 roku i obecnie łączy prawie

227

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

600 podmiotów z 45 krajów. EEN jest wydajnym instrumentem komunikowania się przedsiębiorców z naukowcami oferującą nieodpłatną wyszukiwarkę technologii/ofert wśród podmiotów z całej Europy, pomoc przy organizacji spotkań brokerskich i targów kooperacyjnych. Za pomocą EEN można nieodpłatnie umieścić informacje o organizowanej imprezie (targach, spotkaniach brokerskich, konferencjach) w kalendarzu ofert przeglądanym przez inne zainteresowane strony, jak również zbudować własny katalog ofert lub zweryfikować oferty technologiczne innych podmiotów. Przeglądając katalog podmiotów z krajów całej Europy możemy się przekonać, że możemy tam spotkać zarówno uniwersytety i jednostki badawczo rozwojowe, przedsiębiorstwa oferujące i poszukujące technologii, jednostki pośredniczące i wspierające transfer technologii, a także podmioty publiczne.

Najłatwiejszym sposobem poszukiwania partnerów technologicznych jest moduł serwisu EEN Easy Partnership Proposal - www.easypp.eu. Jest to uproszczona wersja bazy danych ofert technologicznych, umożliwiająca złożenie prostej oferty osobie, która nie posiada doświadczenia w tym zakresie. Dzięki niemu możemy przygotować on-line:

• ofertę technologiczną – Technology Offer (TO),

• zapytanie o technologię – Technology Request (TR),

• ofertę współpracy biznesowej - Business Cooperation Proposals (BCP),

• ofertę współpracy badawczej - Research Partnership Proposals (RPP).

Wszystkie przygotowane oferty są dołączane do centralnej bazy danych sieci EEN. Językiem tworzenia ofert jest język angielski, przy czym opis w ofercie powinien być ogólny, lecz umożliwiającym potencjalnemu partnerowi zrozumienie istoty oferty. W sieci EEN nie wolno używać znaków towarowych i marek aby unikać kryptoreklamy. Do oferty technologicznej można jednak dodawać rysunki obrazujące wykorzystanie lub zastosowanie oferowanej technologii.

Ogólnopolską siecią wymiany informacji o technologiach jest STIM – Ogólnopolska Sieć transferu Technologii i Wspierania Innowacyjności www.stim.org.pl. Zawiera ona wiele ofert technologicznych z Polski, jednak nie jest przeglądana przez potencjalnych partnerów zagranicznych.

7 Progam Ramowy to program UE zorientowany na finansowanie działań zmierzających do zastosowania innowacyjnych rozwiązań w praktyce. Jest to główny program wsparcia działań badawczo-rozwojowych w Europie. Wspierane są międzynarodowe sieci i konsorcjów złożonych z instytucji naukowych i przedsiębiorstw. Specjalnie dla przedsiębiorstw przeznaczony jest program „Współpraca między przemysłem a uczelniami wyższymi” (IAPP – Industry Academia Partnership and Pathways). Z kolei dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw w 7 Programie Ramowym wyróżniono dwa rodzaje wsparcia na:

• badania na rzecz MŚP przeznaczona dla niewielkich grupy innowacyjnych MŚP w rozwiązywaniu wspólnych lub uzupełniających się problemów technologicznych,

• badania na rzecz stowarzyszeń MŚP rozwiązujące problemy technologiczne dużej liczby MŚP w danym sektorze - www.cordis.europa.eu/fp7/capacities/

Dla MŚP współpraca z

sektorem nauki jest czę-

sto jedynym sposobem

na poszukiwanie inno-

wacyjnych rozwiązań.

228

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Wśród działań skierowanych do małych i średnich przedsiębiorstw należy wymienić również Program ramowy na rzecz konkurencyjności i innowacji. Ma na celu promowanie konkurencyjności wśród europejskich przedsiębiorstw poprzez szerokie wykorzystanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych, wdrażanie innowacji w zakresie wykorzystania odnawialnych źródeł energii, podniesienie wydajności energetycznej oraz eko-innowacje. Wsparcie odbywa się poprzez udzielanie grantów na projekty dla podmiotów komercyjnych i publicznych z całej Europy na projekty pilotażowe i powtórzenia projektów w warunkach rynkowych, a także wymianę najlepszych praktyk i sieciowanie. Składane wnioski podlegają komisyjnej ocenie a dotychczasowe wyniki konkursów świadczą o dużej konkurencji wśród składanych wniosków.

Reasumując, wsparcie dla transferu technologii w UE jest bardziej zorientowane na działania systemowe i kompleksowe, niż na indywidualne przypadki. Zwłaszcza małe i średnie przedsiębiorstwa powinny w tym zakresie korzystać ze wsparcia instytucji pośredniczących. Do nich bowiem kieruje się najwięcej funduszy na wsparcie transferu technologii. Zakres darmowych usług, szczególnie w zakresie poszukiwania i informowania o dostępnych technologiach jest obecnie bardzo duży a w przyszłości z pewnością się rozszerzy. Ważną wskazówką dla MSP jest kolektywne działanie w reprezentowanej branży, w kierunku klastrów technologicznych, co ułatwia współpracę w zakresie transferu technologii i sprzyja innowacyjności. Drugim istotnym elementem w procesie poszukiwania partnerów technologicznych – niedocenianym przez przedsiębiorstwa i jednostki badawcze - jest otwarcie się na rynki zagraniczne, czyli śmiałe poszukiwanie partnerów w zakresie technologii poza granicami naszego kraju. Opisywana sieć Enterprise Europe Network takie otwarcie umożliwia – można jedynie zachęcać do szerokiego jej wykorzystywania.

Sławomir Olko

Literatura

1. Bessant J.: The Rise and Fall of ‘Supernet’: a Case Study of Technology Transfer Policy for Smaller Firms. Research Policy, nr 28/1999, ss. 601-614.

2. Easy Partnership Proposal – Serwis wymiany informacji o technologiach w ramach sieci EEN, www.easypp.eu,

3. Enterprise Europe Network w Polsce, www.een.org.pl,

4. Głodek P., Gołębiowski M.: Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach. Vademecum innowacyjnego przedsiębiorcy. Ośrodek Przetwarzania Informacji, Warszawa 2006, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl

5. Komisja Europejska CORDIS, cordis.europa.eu – informacje o 7 Programie Ramowym: http://cordis.europa.eu/fp7/home_pl.html

6. Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. praca zbiorowa pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008,

7. Winfeld D. L.: Aerospace Technology Transfer to Breast Cancer Imaging. Acta Astronautica, Vol. 45, nr. 4 – 10, ss. 515-523, 1997

229

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Instytucjonalne i finansowe formy wsparcia przedsiębiorczości akade-mickiej w województwie śląskim

Przedsiębiorczość akademicka, kreowana przez na-ukowców i studentów, wiąże się z potrzebą zapewnienia znacznego wsparcia zarówno merytorycznego jak i finan-sowego. Tego typu działania wymagają ciągłego wspiera-nia kreatywności osób chcących opracować swój pomysł pod względem biznesowym i merytorycznym.

Na terenie województwa śląskiego utworzono rozległą siec instytucji okołobiznesowych mających na celu realizację inicjatyw wspierających przedsiębiorczość środowiska akademickiego. Zgodnie z danymi Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego na terenie Śląska działa obecnie blisko 200 organizacji okołobiznesowych. Są to organizacje świadczące zarówno usługi szkoleniowo-doradcze, jak również finansowe oraz wspierające rynek pracy.

Raport „Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce”1 wskazuje, iż na terenie Śląska występuje największa w Polsce liczba organizacji o profilu działań nastawionym wyłącznie na wspieranie przedsiębiorczości technologicznej i innowacji. Z corocznego raportu wynika, iż w regionie występuje 87 organizacji tego typu, a liczba ta rokrocznie wzrasta. Są to w większości ośrodki szkoleniowo-doradcze, a także inkubatory przedsiębiorczości, parki technologiczne oraz instytucje wsparcia finansowego.

Instytucje otoczenia biznesu (IOB) świadczą usługi skierowane zarówno do przedsiębiorców jak i projektodawców. Począwszy od lat 90-tych rozpoczął się etap tworzenia instytucji mających na celu przekazywanie bezpośredniego wsparcia głównie sektorowi MŚP. Pierwsze działania polegały głównie na tworzeniu licznych na Śląsku agencji rozwoju lokalnego i inkubatorów przedsiębiorczości. W kolejnych etapach IOB zajmowały się wspieraniem restrukturyzacji i stymulowaniem wzrostu zatrudniania. Wraz z rozpoczęciem realizacji projektów finansowanych z programów przedakcesyjnych oraz programów UE zwiększył się wachlarz oferowanych usług oraz liczba wyspecjalizowanych instytucji.

Wsparcie przedsiębiorczości akademickiej jest bardzo często realizowane przez instytucje wspierające również działania pro przedsiębiorcze innych grup społecznych. Instytucje rozwinęły szeroki zakres usług dla różnych grup interesantów i jednocześnie zatarły ewidentne różnice w całościowym zakresie swoich statutowych działań (parki technologiczne, inkubatory technologiczne, centra transferu technologii). Wzrost nakładów finansowych, związany z wejściem przez Polskę do Unii Europejskiej, umożliwił IOB aplikowanie o środki przeznaczane na realizację specjalistycznych działań skierowanych do przedsiębiorców, naukowców i studentów.

Instytucje otoczenia biznesu, działające w większości na zasadach non-profit, skupione są głównie wokół największych ośrodków miejskich województwa (Katowice, Sosnowiec, Gliwice) oraz uczelnianych (Politechnika Śląska, Akademia Ekonomiczna). Na rzecz środowiska naukowego działają organizacje takie jak Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw czy Fundusz Górnośląski. Podobne działania realizują niewielkie (pozbawione majątku i zaplecza lokalowego), ale prężne organizacje pełniące ważną rolę jednostek pierwszego kontaktu z przedsiębiorczością – akademickie inkubatory przedsiębiorczości. W większości przypadków naukowcy i studenci traktowani są na zasadach zbliżonych lub identycznych jak pozostali projektodawcy przedstawiający innowacyjne projekty i założenia swojej działalności gospodarczej. Takie podejście może powodować złudzenie,

1 K.B.Matusiak, Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce – Raport 2009,Łódź/Warszawa 2009

230

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

iż oferowane są identyczne usługi dla różnych grup odbiorców co nie ma w rzeczywistości miejsca.

Jednostkami wspierającymi przedsiębiorczość najczęściej działającymi w bezpośrednim otoczeniu uczelni są akademickie inkubatory przedsiębiorczości (AIP). Instytucje tego typu są jednostkami uczelnianymi i działają w oparciu o Ustawę Prawo o szkolnictwie wyższym z dn. 27.07.2005 r. AIP mają za zadanie wspierać dążenia projektodawców zmierzające do utworzenia własnych przedsiębiorstw opartych na uzyskanej i wdrożonej wiedzy.

Jednostki przygotowują i mobilizują – poprzez działania informacyjne, doradcze, szkolenia ale także pośrednictwo w korzystaniu z infrastruktury i wyposażenia jednostek badawczych i uczelni do prowadzenia działalności gospodarczej na własny rachunek. Najczęściej umożliwiają również dostęp do baz danych patentów, naukowców oraz laboratoriów poszczególnych wydziałów. Działanie akademickich inkubatorów przedsiębiorczości dotyczy głównie pierwszej fazy komercjalizacji pomysłu – preinkubacji. W ramach tego procesu

badany jest potencjał pomysłu, możliwości komercjalizacji oraz – jeżeli jest to konieczne – również „czystość” patentowa. Projektodawca uzyskuje możliwość korzystania z szerokiego zakresu szkoleń biznesowych oraz doradztwa indywidualnego. Niektóre z preinkubatorów ograniczają swoje usługi do możliwość korzystania ze wspólnej podstawowej infrastruktury biurowej dla nowo powstałych przedsiębiorstw i szkoleń. W naszym województwie AIP działa w ramach Politechniki Śląskiej ( www.aip.polsl.pl).

Obok AIP działających w ramach uczelni wyższych występują również inne formy działania inkubatorów niezależnie od wspomnianej ustawy. Fundacja Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości (FAIP) utworzyła w ramach kilku śląskich uczelni sieć punktów kontaktowych, która realizuje zadania preinkubacyjne zbieżne z zadaniami inkubatorów powołanych przez uczelnie.

Działalność Fundacji AIP jest skupiona na tworzeniu „pionów”, którymi stają kolejne pomysły projektodawców. Przedsiębiorstwa są tworzone dopiero po 24 miesiącach działania w ramach Fundacji. Do tego czasu pomysłodawca działa w oparciu o zawartą z FAIP umową bez konieczności posiadania własnej osobowości prawnej, jednak z własnym subkontem i przy zredukowanych kosztach prowadzenia działalności. Na terenie Śląska działa siedem jednostek Fundacji, które zlokalizowane są głównie przy dużych ośrodkach akademickich (www.inkubatory.pl). Jednostki te działają na podstawie umów zawiązanych z uczelniami.

Oprócz AIP funkcje preinkubacyjne wypełniają często biura karier studenckich, organizacje studenckie oraz wydzielone działy parków naukowo-technologicznych i agencji rozwoju lokalnego. Oferta dostępnych usług jest często dużo szersza niż w przypadku AIP, a pomysłodawcy mają okazję działać w środowisku biznesowym, które służy wymianie doświadczeń.

Biura karier Studenckich (BKS) są jednostkami powołanymi wewnątrz uczelni, mającymi na celu ułatwienie studentom i absolwentom nawiązania kontaktu z potencjalnymi pracodawcami, ale również wskazanie alternatywnych możliwości rozwoju kariery. BKS realizują programy szkoleniowe zachęcające studentów do rozpoczęcia własnej

Wsparcie przedsiębior-

czości akademickiej jest

bardzo często realizowa-

ne przez instytucje wspie-

rające również działania

pro przedsiębiorcze in-

nych grup społecznych.

231

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

działalności gospodarczej oraz organizują wewnętrzne konkursy na najlepsze biznes plany (np. „Mój pomysł na biznes”, „START – pomysł na biznes”). Dzięki wspólnej inicjatywie, sześć największych uczelni na Śląsku reprezentowanych przez biura karier studenckich, realizuje obecnie projekt polegający na promowaniu dobrych praktyk przekazywanych przez aktywnych przedsiębiorców i ekspertów. Instytucje mają w ten sposób na celu zachęcenie studentów i naukowców do tworzenia mikroprzedsiębiorstw (www.start.polsl.pl, www.start.us.edu.pl).

Nowo powstające przedsiębiorstwa o profilu technologicznym z reguły mogą znaleźć podstawową pomoc merytoryczną oraz infrastrukturę biurową w jednym z trzech inkubatorów technologicznych dostępnych na terenie województwa śląskiego. Inkubatory technologiczne zwyczajowo wspomagają przedsiębiorstwa w fazie inkubacji (pierwsze 2-3 lata istnienia) poprzez ofertę darmowych usług biznesowych połączonych z negocjowanymi niskimi stawkami czynszu. Na Śląsku oferta inkubatorów technologicznych w Bielsku Białej (www.bitarrsa.pl), Rudzie Śląskiej (www.inkubatorrudzki.pl) oraz Rybniku (www.gapp.pl) uzupełniana jest ofertą licznych inkubatorów przedsiębiorczości mieszczących się w większych miastach aglomeracji śląskiej.

Najbardziej zaawansowanymi jednostkami wspierającymi innowacyjność i przedsiębiorczość akademicką w naszym regionie są parki naukowo-technologiczne oraz centra zaawansowanych technologii. Wymienione instytucje skupiają się na komercjalizacji wiedzy i wspieraniu młodych innowacyjnych przedsiębiorstw. Parki naukowo-technologiczne wspierające procesy inkubacji i akceleracji oferują przedsiębiorcom usługi doradcze, możliwość wynajęcia nowoczesnych powierzchni warsztatowych, laboratoryjnych i biurowych. Są to również środowiska współpracy młodych innowacyjnych przedsiębiorstw z firmami działającymi od lat w branżach technologicznych, firmami cechującymi się dużą innowacyjnością wewnętrzną i chłonnością innowacji.

Centra transferu technologii (i innowacji) to jednostki działające ściśle na rzecz naukowców mające na celu tworzenie baz zasobów wiedzy generowanej w jednostkach naukowych, oferujące usługi związane z weryfikacją technologiczną (audyt technologiczny), a także stanowiące skutecznego pośrednika w kontaktach przemysł-nauka. Najstarszymi organizacjami działającymi na zasadach centrów transferu technologii na Śląsku są ośrodki innowacji NOT w Katowicach, Gliwicach i Częstochowie. Nowo powstałą organizacją jest Centrum Innowacji i Transferu Technologii w Zabrzu (www.citt.polsl.pl) działające przy Politechnice Śląskiej.

Na terenie Śląska działają co najmniej cztery parki naukowo-technologiczne technologiczne lub technologiczno-przemysłowe. Dwa z nich wykazują specjalizację – Park Euro-Centrum w Katowicach (www.euro-centrum.com.pl), który jest skupiony na wspieraniu technologii zmierzających do poszanowania energii w budownictwie, oraz Park Technologiczny Przemysłu Lotniczego w Kaniowie (www.parklotniczy.pl). Na terenie miasteczka akademickiego Politechniki Śląskiej w Gliwicach od 2004 roku aktywnie działa Park Naukowo-Technologiczny „Technopark Gliwice” (www.technopark.gliwice.pl) wspierający innowacyjność naukowców i studentów największej śląskiej uczelni technicznej.

Zarówno centra zaawansowanych technologii, jak i parki naukowe korzystają z szerokiej sieci powiązań z jednostkami naukowymi, przedsiębiorcami oraz instytucjami finansującymi innowacje.

Parki naukowo-

-technologiczne

wspierają procesy

inkubacji i akcele-

racji.

232

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Projektodawcy w zależności od posiadanych zasobów finansowych lub kapitałochłonności przedsięwzięcia korzystają z licznych zewnętrznych narzędzi finansowych dostępnych na rynku. Podstawową formą finansowania pomysłów są obecnie mikrodotacje dostępne w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Większość wymienionych instytucji, z racji wypełniania swojej misji, jest zaangażowana w realizację projektów finansowanych ze środków UE i ministerstw. Dotacje są przyznawane w toku realizacji projektów w ramach Działania 6.2 „Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości oraz samozatrudnienia”, a projektodawcy zainteresowani pomocą mogą znaleźć listę instytucji pośredniczących na stronach Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Katowicach (www.wup-katowice.pl). Na terenie Śląska realizowane są także projekty mające na celu wsparcie finansowe innowacyjnych, technologicznych pomysłów poprzez utworzenie spółek kapitałowych z udziałem pomysłodawcy oraz kapitału prywatnego. Projekty są realizowane w ramach Działania 3.1 „Inicjowanie działalności innowacyjnej” Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w parkach technologicznych w Kaniowie i Katowicach.

Sieć wsparcia biznesu jest rozległa i obejmuje również instytucje informacyjne zrzeszone w ramach KSU (Krajowej Sieci Usług). Wsparcie w ramach KSU dedykowane jest zarówno dla przedsiębiorców jak i osób zamierzających rozpocząć działalność gospodarczą. Sieć zarządzana jest przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości ( www.parp.gov.pl), a jej punkty informacyjne znajdują się na terenie całego województwa.

Liczba i różnorodność instytucji związanych z rozwojem przedsiębiorczości akademickiej w Regionie świadczy o ogromnym wsparciu komercjalizacji wiedzy i pomysłów. Pomoc oferowana na każdym poziomie skomplikowania planowanego przedsięwzięcia umożliwia pełną weryfikację pomysłu, jego preinkubację oraz dofinansowanie. Oferta IOB skierowana jest zarówno do pomysłodawców pragnących zaangażować się w pomysły mniej innowacyjne i technologiczne jak i w rozwiązania reprezentujące najwyższy poziom zaawansowania technologicznego, a co z tym związane również cechujące się ogromną kapitałochłonnością w fazie początkowej. Wymienione powyżej organizacje tworzą rozległą sieć komplementarnych jednostek działających na Śląsku od wielu lat i cechujących się udokumentowanym doświadczeniem we współpracy z jednostkami naukowymi. Obecnie dostępne środki finansowe wydatkowane w ramach programów unijnych dają niepowtarzalną szansę na komercyjne wdrażanie zaawansowanej wiedzy.

Jacek Kotra

Wsparcie w ra-

mach KSU dedyko-

wane jest zarówno

dla przedsiębiorców

jak i osób zamierza-

jących rozpocząć

działalność gospo-

darczą.

233

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Kształtowanie współpracy w tria-dzie: biznes-nauka-administracja

Rozwój gospodarek we współczesnym świecie to w dużej mierze zasługa wprowadzanych innowacji. Sil-na gospodarka, to gospodarka innowacyjna oparta na wdrażaniu innowacji: procesowych, produktowych, mar-ketingowych i organizacyjnych. Wprowadzanie na rynek nowych produktów, usług i technologii, zmian organiza-cyjnych i orientacji marketingowych to efekt współpra-cy między nauką i biznesem. Niestety, jedynie 9 procent przedsiębiorstw w Polsce inwestuje w działalność badaw-czo – rozwojową (co roku w Polsce zgłaszanych jest jedynie 2,7 patentów na 1 mln mieszkańców, w UE wskaźnik ten wynosi aż 133,6 patentów).

Wyróżnione czynniki w dużej mierze są również odpowiedzią na słabą współpracę jaka jest podejmowana przez przedsiębiorstwa i środowiska tworzące nowe rozwiązania (jednostki naukowo-badawcze, uczelnie). Jak dowodzą wskaźniki - Polska gospodarka

na tle innych krajów cechuje się niskim udziałem wydatków na B+R (0,6% PKB), przy średniej unijnej 1,8% PKB. Z tego około 60% wszystkich nakładów ponosi budżet państwa. W 2003r. w Polsce jedynie 24,3% całości nakładów ponosiły przedsiębiorstwa, przy średniej w UE kształtującej się na poziomie 55,5%. W rozważaniach tych wyłania się trzeci podmiot, który pełni istotną rolę w rozwoju innowacji, a zaliczamy do nich jednostki rządowe i samorządowe.

Problemy współpracy

Analiza szeregu dokumentów1 oceniających współpracę między biznesem, nauką i administracją pozwoliła na przedstawienie szeregu problemów w procesie budowania tej współpracy:

1. w relacji biznes – nauka, nauka – biznes

• istnieje szereg barier powodujących wskazany stan rzeczy ze strony biznesu: bariery świadomości – niedostrzeganie potrzeby współpracy ze sferą B+R; bariery finansowe – brak środków na sfinansowanie takiej współpracy; bariery mentalne – postrzeganie działalności B+R jako obarczonej bardzo dużym ryzykiem; bariery kompetencyjne – w szczególności niewystarczająca jakość kapitału ludzkiego, który uniemożliwia wdrożenie nowych technologii; bariery informacyjne – brak informacji o potencjalnych partnerach ze sfery B+R, źródłach technologii, wsparciu publicznym itp.; bariery biurokratyczne/administracyjne – w szczególności przewlekłość i skomplikowanie

1 Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków naukowych (MNiSW 2006), Przedsiębiorczość akademicka. Raport z badania (PARP 2009), Badanie barier i stymulatorów dotyczących mechanizmów tworzenia i transferu innowacji ze środowiska naukowego do sektora przedsiębiorstw (IBnGR 2008), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii (PARP 2008), Społeczne determinanty przedsiębiorczości innowacyjnej (PARP 2007), Tworzenie związków kooperacyjnych między MSP oraz MSP i instytucjami otoczenia biznesu (PARP 2006).

Jak wskazują badania oceniające poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw, wśród czynników utrudniających działalność innowacyjną wyróżnić można:

• czynniki o charakterze ekonomicznym (brak środków własnych i zewnętrznych na finansowanie działalności innowacyjnej, zbyt wysokie koszty wdrażania innowacji);

• czynniki związane z szeroko rozumianą wiedzą ( brak odpowiednio wykwalifikowanego personelu, brak informacji na temat technologii, na temat rynków, problemy ze znalezieniem odpowiednich partnerów);

• czynniki rynkowe (zbyt daleko posunięta monopolizacja rynku, niepewny popyt).

[Innowacyjność 2008 (PARP 2008)]

234

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

procesu zawiązywania współpracy z jednostkami badawczymi,

• w badanych relacjach bariery współpracy ze strony nauki: bariery świadomości (niedostrzeganie potrzeby zawiązania współpracy z gospodarką); bariery motywacyjne (uzyskiwane korzyści nie są współmierne z poniesionym wysiłkiem); bariery instytucjonalne (niechęć władz uczelni do komercjalizowania osiągnięć naukowych pracowników); bariery informacyjne (ograniczona komunikacja pomiędzy środowiskami); bariery biurokratyczne/administracyjne (nadmierna biurokratyzacja procesów transferu technologii); bariery organizacyjno-finansowe (odmienny styl pracy pracowników naukowych i przedsiębiorstw, stosunkowo niewielkie zasoby finansowe przedsiębiorstw, a przez to i słabe bodźce dla naukowców do współpracy z firmami),

• ponadto w sferze nauki wyróżnia się dodatkowe elementy: system oceny w znikomym stopniu promuje współpracę z gospodarką, pracownicy mają duże obciążenia dydaktyką na uczelniach wyższych, część pracowników naukowych koncentruje się na tzw. „wielkiej nauce”, brak wiedzy wśród pracowników naukowych na temat potrzeb sektora przedsiębiorstw, brak jasnych procedur zgłaszania potencjalnych wynalazków/technologii, brak wsparcia administracyjnego dla pracowników naukowych współpracujących z przedsiębiorstwami, brak jasnych i przejrzystych regulacji w zakresie własności intelektualnej

2. w relacji nauka – administracja, administracja – nauka

• źle ukierunkowane wsparcie na rozwój innowacji,

• brak niektórych specjalistycznych kwalifikacji na rynku,

• brak kultury współpracy w sferze nauka-administracja,

• słabe systemy motywujące dla pracowników naukowych z tytułu współpracy z biznesem

3. w relacji biznes – administracja, administracja – biznes

• niedostosowanie oferty infrastruktury do potrzeb przedsiębiorców,

• zbyt skomplikowane procedury konkursowe wspierające rozwój innowacji w przedsiębiorstwach,

• brak zrozumienia wspólnoty interesów,

• Aż 20% polskich przedsiębiorców nie wie o możliwościach współpracy ze środowiskiem naukowym, prawie 40% firm nie wie, jak dotrzeć do ośrodków naukowych zainteresowanych komercjalizacją badań, tylko 10% firm widzi we współpracy z naukowcami szanse zwiększenia możliwości eksportowych, przedsiębiorcy narzekają na brak zachęt prawnych i konkretnych ofert ze strony środowisk naukowych, brak współpracy z naukowcami wynika z niewiedzy nt. potencjalnych korzyści.

• Aż 62% naukowców deklaruje, że są autorami rozwiązania, które nadaje sie do komercjalizacji, zdaniem 1/3 naukowców przedsiębiorcy przejawiają zbyt mało inicjatywy w poszukiwaniu pól współpracy, 99% naukowców deklaruje chęć poszukiwania przedsiębiorców zainteresowanych współpracą.

[Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków naukowych (MNiSW 2006)]

235

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

• współpraca inicjowana przez region rozumiana jest często przez pryzmat rozwoju społecznego, a nie ekonomicznego

• niedostosowanie kompetencji administracji do potrzeb rynkowych wyrażanych przez przedsiębiorstwa,

• roszczeniowy charakter współpracy,

• duży poziom zbiurokratyzowania działań i decyzji administracyjnych.

Potrzeby i oczekiwania wobec współpracy biznes – nauka – administracja

Prowadzone badania wskazują, że wzrasta liczba przedsiębiorstw, które poszukują innowacyjnych rozwiązań, wzrasta również potrzeba poszerzania wiedzy, widoczny jest wzrost świadomości, że rozwój przedsiębiorstw uzależniony jest od podmiotów, które posiadają wiedzę, a w tym przypadku współpraca ze środowiskiem naukowym staje się niezbędna. Niezbędna staje się rola administracji, która tworzy warunki, rozwija zasoby w postaci jednostek wsparcia, typu agencje rozwoju regionalnego. Współpraca w triadzie biznes-nauka-administracja jest widoczna szczególnie w strukturach klastrowych, której korzyści przedstawia rys. 1.

Rys.1 Korzyści płynące ze współpracy biznes-nuka-administracja

Prowadząc badania w sieciach sektora turystycznego i wyrobów medycznych podmioty tworzące sieć zwracały uwagę na szereg potrzeb – por. rys. 2 i 3.

236

Rys.2 Oczekiwania grup podmiotów w tworzeniu wspólpracy w sektorze turystycznym

Żródło: opracowanie własne na podstawie badań w ramach projektu SIECI

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

237

Rys.3 Oczekiwania grup podmiotów w tworzeniu współpracy w sektorze wyrobów medycznych

Żródło: opracowanie własne na podstawie badań w ramach projektu SIECI

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

238

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Potrzeby jakie formułują podmioty w zakresie współpracy rodzą kolejne pytania o to co powinny proponować podmioty dla tworzenia i umacniania współpracy w sferze biznes-nauka-administracja. Propozycję oferty przedstawiają tabele 1,2,3.

Tabela 1. Oferta biznesu wobec:

administracji nauki

• terminowe wpłaty podatków • współfinansowanie inwestycji,• uczestnictwo w badaniach ewaluacyj-

nych i regionalnych • promowanie regionu, kreowanie jego

wizerunku poprzez markę regionu • edukowanie społeczeństwa (praktyki,

staże) • tworzenie miejsc pracy i ograniczenie

migracji• sponsoring (eventy – kultura, sport)• ściąganie kapitału do regionu

• wskazanie kierunków rozwoju w regio-nie i w branży

• zlecenia (finansowanie) konkretnych usług – rozwiązań technologicznych

• tworzenie miejsc pracy (zatrudnianie absolwentów)

• doświadczenie (praktyka)• publikowanie osiągnięć naukowych• sponsoring • wdrażanie wyników badań (transfer

wiedzy do biznesu)

Źródło: opracowanie rozszerzone na podstawie B. Kępka, Spotkanie informacyjne „Klastry: od lokalnego pomysłu do krajowego sukcesu”, Poznań 2008.

Tabela 2. Oferta administracji wobec:

biznesu nauki

• usprawnienie systemu edukacyjnego dla przygotowania kadr

• realizowanie oczekiwań przedsiębior-ców w ramach polityki regionalnej

• promowanie sieci współpracy i różnego rodzaju partnerstwa

• udział w planowaniu działań służących rozwojowi regionu

• zapewnienie pozytywnego klimatu wo-bec biznesu i sukcesu w biznesie

• ułatwianie dostępu do infrastruktury • możliwość wprowadzenie prawa ulg • promocja regionu i branż regionu• partnerstwo publiczno-prywatne• wsparcie merytoryczne i finansowe• likwidacja biurokracji, ułatwienia komu-

nikacyjne np. e-urząd• zapewnienie przejrzystych zapisów

prawnych dot. rozwoju przedsiębior-czości

• poręczenia i rekomendacje

• promocja nauki w regionie • promowanie wiedzy i wspieranie no-

wych rozwiązań technologicznych• wspieranie przedsiębiorczości akade-

mickiej• inicjowanie kontaktów z przedsiębior-

cami • konkretne zlecenia na projekty badaw-

cze • współfinansowanie badań• zmiany w systemach ocen pracowników

naukowych• bazy wiedzy• możliwości prezentacji dorobku nauko-

wego (konferencje, szkolenia)• granty na opracowania i testy projek-

tów• doradztwo w zakresie nowych inwe-

stycji i centrum informacji o środkach unijnych

• likwidacja biurokracji, ułatwienia komu-nikacyjne e-urząd

• zapewnienie przejrzystych zapisów prawnych dot. transferu wiedzy i tech-nologii

Źródło: opracowanie rozszerzone na podstawie B. Kępka, Spotkanie informacyjne „Klastry: od lokalnego pomysłu do krajowego sukcesu”, Poznań 2008.

239

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Tabela 3. Oferta nauki wobec:

biznesu administracji

• przygotowanie specjalistycznych kadr• tworzenie nowych technologii• transfer wiedzy, badań, atesty, certyfi-

katy, opinie ekspertów• prestiż poprzez uzyskane badania i

uwiarygodnienie produktu• udostępnianie zaplecza (np.laboratoria)• informowanie o tendencjach rynkowych

(poziom ekspercki)• udostępnianie kontaktów międzynaro-

dowych

• know-how dla marki• merytoryczne wsparcie kadry• transfer wiedzy• współpraca na rzecz rozwoju biznesu• informacje na temat tendencji rozwoju

regionów (poziom ekspercki)• kontakty międzynarodowe• profilowanie przyszłych kadr, kadrę

specjalistyczną

Źródło: opracowanie rozszerzone na podstawie B. Kępka, Spotkanie informacyjne „Klastry: od lokalnego pomysłu do krajowego sukcesu”, Poznań 2008.

Tworzenie podstaw współpracy biznes-nauka-administracja - rekomendacje

Przedstawione oferty i korzyści płynące ze współpracy triady biznes-nauka-administracja wymagają od zainteresowanych podmiotów szeregu działań, które dodatkowo powinny pokonać wskazane wcześniej problemy. Z badań przeprowadzonych w środowiskach biznesu, nauki i administracji wynika kilka istotnych rekomendacji:

• konieczność zwiększania świadomości przedsiębiorców na temat możliwości współpracy z ośrodkami naukowymi i administracją - podejmowanie działań edukacyjnych i promowanie współpracy przy wykorzystaniu spotkań, Internetu, mediów; tworzenie internetowych platform wymiany kontaktów, dialogu;

• organizowanie forów wymiany poglądów, sesji coachingowych dla wskazanych środowisk, paneli eksperckich i spotkań medialnych z udziałem różnych partnerów zaangażowanych w proces wdrażania rozwiązań innowacyjnych w gospodarce;

• konieczność edukacji przedsiębiorców i jednostek administracyjnych na temat korzyści ze współpracy z ośrodkami naukowymi – promowanie dobrych praktyk (wdrożone technologie, udane komercjalizacje), organizowanie szkoleń i warsztatów dot. problematyki transferu technologii, kreatywnego myślenia, zarządzania innowacjami, itp.;

• wzmacnianie zaufania i rozwój kapitału społecznego opartego na współpracy;

• uwzględnianie w przetargach i konkursach publicznych czynnika współpracy

• rozwój usług doradczych dla potrzeb współpracy,

• rozwój badań - badania zapotrzebowania na technologię/foresighty branżowe, technology watch, audyty technologiczne inicjowane w ramach programów systemowych,

• spotkania brokerskie, wspólne seminaria, brokerskie portale internetowych dla naukowców i przedsiębiorców,

• aktywizacja naukowców - staże pracowników naukowych w przedsiębiorstwach,

• wspieranie inicjatyw sieciowych w postaci wsparcia merytorycznego i zasobowego.

Lilla Knop

240

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Literatura:

• Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków naukowych, MNiSW 2006

• Banerski G., Gryzik A., Matusiak K.B., Mazewska M., Stawasz E., Przedsiębiorczość akademicka. Raport z badania, PARP 2009

• Szultka St. (red.), Badanie barier i stymulatorów dotyczących mechanizmów tworzenia i transferu innowacji ze środowiska naukowego do sektora przedsiębiorstw, IBnGR 2008

• Santarek K. (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii PARP 2008

• Mazurek – Kucharska B., Block A., Wojtczuk – Turek A., Społeczne determinanty przedsiębiorczości innowacyjnej, PARP 2007

• Górzyński M., Pander W., Koć P., Tworzenie związków kooperacyjnych między MSP oraz MSP i instytucjami otoczenia biznesu, PARP 2006

• Palmen L., Baron M., Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, PARP 2008, Śląski System Innowacji, GAPP 2007

241

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Szanse i bariery rozwoju klastrów technologicznych w Polsce

Znaczenie współpracy w rozwoju przedsiębiorstw

Od kilku lat popularność problematyki klastrów w Pol-sce dynamicznie wzrasta. Klastry stały się „misyjnym symbolem” programów unijnych, planów gospodarek narodowych i regionalnych i konkretnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw. Istota funkcjonowania klastrów nie jest jednak łatwym zagadnieniem, bowiem od 50 lat to konkurencja była podstawą strategicznego myślenia, pla-nowania i wdrażania strategii. Wraz ze strategicznym myśleniem opartym na budowaniu przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa osiągały nie więcej niż inkrementalny wzrost - imitację lub ewolucyjny wzrost, a nie podstawową wartość innowacji. Przedsiębiorstwa potrzebują przeskoku od podejścia kon-wencjonalnego opartego na konkurencyjności produktów do podejścia inno-wacyjnego opartego na tworzeniu wartości bazującej na współpracy.

„Lata dziewięćdziesiąte ubiegłego stulecia nauczyły wszystkich, że trzeba burzyć ściany wewnętrzne, a teraz pora zrozumieć, że to samo dotyczy ścian zewnętrznych. Obecnie powinnością organizacji jest znoszenie granic, aby integrować, upraszczać i od nowa projektować procesy swojej działalności, opierając się na współpracy.1”

1 M. Hammer, Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku. Plan działania, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s.230.

Jakie są główne powody podejmowania współpracy przez przedsiębiorstwa? Praktyka i literatura przedmiotu przedstawia kilka takich elementów:

• połączenie sił – neutralizacja zagrożenia, dopełnienie zasobów i umiejętności,

• zdobywanie wiedzy i internacjonalizacja,

• bardziej efektywne badania,

• większe wpływy,

• wzrost prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu w biznesie,

• szybszy, lepszy, tańszy rozwój produktów, usług lub rynków,

• szybsze, lepsze, tańsze dostawy produktów lub usług,

• sprostanie wymaganiom zewnętrznym,

• oszczędność kosztów,

• współpraca odbywa się nie tylko w celu realizacji pojedynczych przedsięwzięć – firmy coraz częściej inwestują w długotrwałe relacje.

Badania prowadzone na świecie potwierdzają, jednak że współpraca przedsiębiorstw jest zagadnieniem bardzo złożonym:

• Współpraca odbywa się w otoczeniu coraz bardziej turbulentnym, wokół nowych technologii i nowych rozwiązań rynkowych, o których często niewiele wiadomo na początku współpracy.

• Współpraca jest coraz bardziej kompleksowa, wymaga nowych umiejętności

242

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

zarządzania sieciami i równocześnie w stopniu większym niż kiedykolwiek przedtem wiele umiejętności i zasobów, niezbędnych do sukcesu przedsiębiorstwa, znajduje się poza jego granicami i poza bezpośrednią kontrolą zarządów.

• Aby w pełni wykorzystać nadarzające się sposobności, dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą być zdolne do utworzenia, kształtowania i utrzymania szerokiej gamy sieci współpracy. Rośnie w ramach tego znacznie systemowego podejścia, w którym w różnych fazach procesu pojawiają się kolejni partnerzy, ujawniają się nowe role,

• Długotrwałą wielostronną współpracę budujemy na zaufaniu, konsekwencji i jednocześnie elastyczności.

Klastry technologiczne jako przykład współpracy przedsiębiorstw

Koncepcja klastrów nie jest nową formą współdziałania. Już na końcu XIX w. A. Marshal opisał założenia dystryktów przemysłowych. Ale dopiero badania M. Portera (1990) zapoczątkowały okres szybkiego rozwoju teorii klastrów oraz podjęcie prób empirycznej weryfikacji tej koncepcji. W M. Portera klaster to„…geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (np.: uniwersytetów, stowarzyszeń branżowych, jednostek normalizacyjnych). Podmioty działające w ramach klastra konkurują ze sobą, wchodzą we wzajemne interakcje (formalnie i nieformalnie), ale przede wszystkim znajdują pewne obszary do współpracy.1”

Różne definicje klastrów podają ich pewne cechy wspólne:

• koncentracja przestrzenna (masa krytyczna w skupisku geograficznym, sektorowym),

• interaktywne funkcjonalne powiązania (wysoka specjalizacja w domenie działania, współzależność procesów, formalne i nieformalne relacje),

• wspólna trajektoria rozwoju (wspólny cel, wspólne korzyści),

• konkurencja i kooperacja dla integracji działań w partnerskich związkach współpracy (budowanie wspólnej kultury koopetycji, dla celów pozaklastrowego zasięgu działania),

• orientacja na innowacyjność (produktową, technologiczną i organizacyjną),

• wsparcie innowacyjności (finansowe, doradcze, serwisowe, zarządzania),

• budowanie zaufania międzyorganizacyjnego.

Klaster przemysłowy to przestrzennie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw, instytucji i organizacji powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności gospodarczych. Efekt synergii działania klastry przemysłowe uzyskują dzięki: dyfuzji wiedzy - umiejętności, technologii, zwiększeniu produktywności w ramach klastra poprzez skupienie zasobów, wspólnym projektom i wsparciu, których pojedyncze organizacje nie są w stanie zrealizować. Szczególnym przykładem klastra przemysłowego jest klaster technologiczny.

1 M.E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, Hampshire and London 1990, M.E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 248.

243

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Klaster technologiczny to geograficznie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw i instytucji powiązanych łańcuchem wartości dodanej, silnie zorientowana na wysokie technologie, utrzymująca ścisłe powiązania z centrami wiedz: ośrodkami naukowo-badawczymi, uniwersytetami, uczelniami technicznymi, często wręcz z nich wyrastające. O klastrach technologicznych, jako wysoko innowacyjnych mówi się, że są motorem rozwoju gospodarki opartej na wiedzy.

Przykłady klastrów technologicznych na świecie:

Dolina Krzemowa (angielskie Silicon Valley) - centrum rozwoju amerykańskiej mikroelektroniki , region w okolicach Palo Alto, Santa Cruz i Santa Clara (Kalifornia), słynny z burzliwego rozwoju przemysłu elektronicznego i materiałów półprzewodnikowych, będącego wynikiem wynalazku tranzystora krzemowego. To największe na świecie skupisko przemysłu „high-tech”.

W Dolinie Krzemowej prosperują nie tylko te firmy, które się na miejscu urodziły, jak Apple, Hewlett-Packard, Sun czy Silicon Graphics. IBM, Digital i Microsoft powstały gdzie indziej, ale uznały za konieczne przenieść znaczną część swoich biur i fabryk właśnie w ten rejon. Pojawiły się tu także ośrodki badawcze zajmujące się ostatnimi nowinkami: bioinżynierią, genetyką i rzeczywistością wirtualną. W roku 1980 istniało 90 firm zatrudniających 25 tys.osób. Zajmowano się tam zaawansowanymi technologiami przemysłowymi (produkcja półprzewodników). Głównym odbiorcą tych produktów była armia Stanów Zjednoczonych. W 1985 roku znajdowało się tam ponad 2500 zakładów, które zatrudniały ponad 220 tys. pracowników. Obecnie funkcjonuje tam ponad 700 firm informatycznych i teleinformatycznych. Silicon Valley pilnuje swej wiodącej roli i stara się ciągle wyprzedzać świat o pół kroku. W nowych korporacjach zasada zysku za wszelką cenę przestała być nadrzędną motywacją. Jasne, że należy przynosić dochód, ale nie trzeba przy tym psuć stosunków międzyludzkich. Ilustruje to dekalog Doliny Krzemowej: bądź uczciwy, ufaj innym i wzbudzaj zaufanie, kwestionuj autorytety, wyrażaj swoje poglądy oraz idee w sposób konstruktywny, unikaj biurokracji, spodziewaj się zmian i podejmuj ryzyko, bądź twórczy i szukaj innowacyjnych rozwiązań, uznawaj popełnione błędy i wyciągaj z nich wnioski, współdziałaj z innymi i przyczyniaj się do budowania zespołu, zależnie od potrzeby bądź równie dobrym szefem, jak podwładnym, traktuj klientów jak współpracowników, a współpracowników jak siebie samego.

244

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Telecom City stanowi wiodący w skali międzynarodowej klaster telekomunikacyjny, skupiający najważniejsze światowe firmy sektora ICT. Idea klastra opiera się na założeniu, że Szwecja i świat potrzebują regionów, które stanowić będą bazę dla przedsiębiorstw operujących wiedzą wysokiej klasy. Takie podejście wymaga wysoko wyspecjalizowanych regionów, gdzie biznes i wraz instytucjami nastawionymi na zarządzanie wiedzą razem kreują podłoże pod nowe, globalne, konkurencyjne idee biznesowe.

Otoczenie musi zachęcać i wspierać światowy poziom konkurencyjności, a poziom umiejętności współpracy musi być dobrze rozwinięty. To sprawia, że Karlskrona jest jednym z ośrodków silnie skupiających uwagę biznesu, handlu i edukacji. Przedsiębiorstwa klastra współpracują z uniwersytetem, zwanym obecnie Instytutem Technologii Blekinge jak również z władzami lokalnymi, w działaniach na rzecz wzrostu, zwiększenia rentowności oraz rozwoju edukacji i badań. Obok dużych przedsiębiorstw w Telecom City występuje też wiele małych przedsiębiorstw specjalizujących się w technologiach informacyjnych i technologicznych, które cechuje bardzo szybki wzrost zarówno w ujęciu liczby pracowników jak i poziomu kompetencji.

Dynamiczny rozwój przedsiębiorstw klastra ICT w ramach Telecom City pozwolił na przyrost zatrudnienia w tempie około 500 pracowników rocznie. W rezultacie w regionie Karlskrony liczącym około 100 tys. mieszkańców, 17% zatrudnionych jest w sektorze w ICT. W latach 90-tych sektor wzrósł czterokrotnie. Sieć tę cechuje stała współpraca i dialog przedstawicieli biznesu, uniwersytetu oraz władz lokalnych oparta na specyficznej mentalności działania tj. moja wygrana jest twoją wygraną. Wynika to ze współzależności firm specjalizujących się w różnych powiązanych ze sobą elementach procesu tworzenia wartości dodanej produktu z zakresu technologii informacyjnych i komunikacyjnych: wytwórca oprogramowania potrzebuje ekspertyzy konstrukcyjnej dotyczącej danego sprzętu, firma rozwijająca aplikacje potrzebuje konkurencyjnego rynku itp. Rosnący rynek stwarza natomiast możliwości tworzenia nowych, wspólnych produktów, usług i rozwiązań.

245

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Przykłady klastrów technologicznych w Polsce:

Klasycznym polskim przykładem klastra technologicznego i wydaje się jedynym skutecznie rozwijanym jest Dolina Lotnicza. Dolina Lotnicza zlokalizowana jest w południowo-wschodniej Polsce, znanej z rozwiniętego przemysłu lotniczego oraz ośrodków szkolenia pilotów. Region cechuje duża koncentracja firm przemysłu lotniczego, ośrodków naukowo-badawczych oraz rozwinięte zaplecze edukacyjne i szkoleniowe. Celem Doliny Lotniczej jest przekształcenie Polski południowo-wschodniej w jeden z wiodących w Europie regionów lotniczych, który będzie dostarczał różnorodne produkty i usługi z zakresu przemysłu lotniczego dla najbardziej wymagających klientów.

Skutkiem tego powinien być dynamiczny rozwój regionu, zwiększenie liczby miejsc pracy oraz poprawa warunków życia mieszkańców. Główne cele Doliny Lotniczej opierają się na: wspieraniu regionalnego przemysłu lotniczego, rozwijaniu bazy poddostawców, przyciąganiu nowych inwestorów, wpływaniu na system edukacyjny, rozwijaniu współpracy z nauką, wpływaniu na politykę gospodarczą rządu, rozwijaniu współpracy z światowym przemysłem lotniczym. Główne przyczyny powstania klastra opierają się na prawie wiekowej tradycji rozwoju przemysłu lotniczego, niskich kosztach pracy i produkcji, ponad 20,000 wykwalifikowanych pracowników, Politechnika Rzeszowska z rozwiniętym Wydziałem Budowy Maszyn i Lotnictwa, środowisko przyjazne inwestorom, niski podatek dochodowy od osób prawnych (CIT), centralnie zlokalizowane lotnisko o międzynarodowym charakterze, główna autostrada łącząca południowo-wschodnią Polskę z jej południowo-zachodnią częścią zostanie wybudowana w ciągu najbliższych kilku lat. W skład Stowarzyszenia Dolina Lotnicza wchodzi obecnie ponad 70 członków. (www.dolinalotnicza.pl)

Pleszewski Klaster Kotlarski. W południowej części Wielkopolski istnieje zgrupowanie ponad stu firm branży kotlarskiej, produkującej kotły grzewcze, podzespoły i elementy urządzeń grzewczych, a także elektroniczne regulatory, sterujące procesem spalania. Firmy te tworzą jeden z najsilniejszych najdynamiczniej rozwijających się klastrów w Polsce. O Powiecie Pleszewskim i mieście Pleszew mówi się, że jest zagłębiem kotlarskim, a produkt regionalny pod nazwą „Kocioł Pleszewski” jest znany i rozpoznawany nie tylko w regionie, ale całym kraju.

Tak duża liczba przedsiębiorstw o tym samym profilu produkcji, skupionych na stosunkowo niewielkim obszarze, stwarza zarówno doskonałe warunki do kooperacji i współpracy firm jak i pobudza do ciągłego udoskonalania wyrobów poprzez zdrową i silną konkurencję w ramach klastera. Te czynniki stanowią siłę napędową rozwoju pleszewskich producentów kotłów grzewczych, szkół i centrów kształcenia, w których przygotowuje się przyszłych specjalistów zawodowych, a także dostawców materiałów, automatyki i podzespołów elektronicznych dla tej branży. Na rozwój Klastra Kotlarskiego ogromny wpływ ma również stała współpraca z jednostkami badawczo – rozwojowymi, wyższymi uczelniami technicznymi a także instytucjami okołobiznesowymi i samorządami lokalnymi.

246

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Pleszewscy producenci kotłów grzewczych od kilku lat wspólnie z Eurocentrum Innowacji i Przedsiębiorczości oraz Samorządem Powiatu Pleszewskiego konsekwentnie realizują strategię rozwoju pleszewskiego klastera kotlarskiego. Razem pracują nad nowymi innowacyjnymi wyrobami, razem szkolą się i współpracują z ekspertami uczelni wyższych, wreszcie wspólnie organizują wystawy oraz realizują działania marketingowe wzmacniające markę. Obecnie na Ziemi Pleszewskiej działa ponad cztery tysiące podmiotów gospodarczych różnych branż i profesji. Wiodącymi przedsiębiorstwami produkcyjnymi są jednak zakłady kotlarskie i kooperujące z nimi firmy. Zatrudniają one łącznie ponad 1500 pracowników. Branża kotlarska stała się, więc nie tylko gospodarczą wizytówką regionu, ale także jednym z największych pracodawców w południowej Wielkopolsce. (www.klasterkotlarski.pl)

Badania praktyczne prowadzone w ramach projektu Innobarometr oraz z badań prowadzonych przez różne komisje europejskie na rzecz rozwoju klastrów we wszystkich krajach UE, wskazują konkretne wskaźniki pozytywnych efektów działania w klastrze:

• przedsiębiorstwa działające w klastrze są bardziej innowacyjne niż te, które w nich nie działają,

• wzrost ekonomiczny przedsiębiorstw jest powiązany ze stopniem rozwoju klastra,

• organizacje w klastrze zwracają uwagę na korzyści płynące z przepływu wiedzy i wzrostu umiejętności,

• 85% firm działających w klastrach uważa, że inicjatywa poprawiła ich konkurencyjność,

• Firmy w klastrach rejestrują więcej znaków towarowych (29% vs. 14%) i uzyskują więcej patentów (29% vs. 12%),

• Przedsiębiorstwa w klastrach zlecają więcej badań (41% vs. 20%) i ograniczają własne (44% vs. 53%),

• Przedsiębiorstwa w klastrze oczekują poprawy usług wsparcia.

Szanse i bariery klastrów technologicznych

Badając możliwości rozwoju klastrów technologicznych w Polsce należy zwrócić uwagę na uwarunkowania egzo- i endogeniczne. Uwarunkowania egzogeniczne (zewnętrzne) określają zbiór czynników i jednostek, które tworzą środowisko dla rozwoju klastrów. Uwarunkowania endogeniczne dotyczą charakterystyki podmiotów klastra (lub potencjalnego) i założeń jego tworzenia, determinujących możliwości powstania i rozwoju kalstra. Dla lepszego zrozumienia kompleksowości problematyki oceny możliwości rozwoju klastrów technologicznych wyróżniono główne obszary analityczne: obszar wiedzy, informacji i świadomości budowy i rozwoju klastrów, obszar rozwiązań organizacyjno-prawnych i finansowych oraz obszar zaufania i kapitału społecznego. Podejście takie jest zgodne z koncepcją stworzoną przez zespół kierowany przez J. Stachowicza (L.Knop, M. Krannich, S. Olko). W koncepcji tej zakłada się, że inicjatywy i rozwój klastrów uzależniony jest od równoległego interpretowania i rozwoju trzech determinant: wiedzy, struktury i zaufania.

247

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Obszar wiedzy, informacji, świadomości budowy i rozwoju klastrów

Szanse Bariery

Czynniki egzogeniczne

• rozwój polityki klastrowej na poziomie Europy, kraju i regionów

• wzrost promocji i kampanii informacyj-nej na rzecz innowacji i współpracy w Europie i Polsce

• rozwój grup eksperckich zajmujących się rozwojem klastrów

• niskie nakłady na B+R

• rozproszona i niejednorodna wiedza i in-formacja dotycząca możliwości wsparcia przedmiotowego i instytucjonalnego

• większość działań wsparcia oparta na szkoleniach i warsztatach i finansowaniu projektów

• zbyt duże uteoretyzowanie wiedzy tech-nicznej – trudności w jej aplikowaniu

• niski wskaźnik innowacyjności (za rok 2008 wartość Sumarycznego Wskaźnika Innowacyjności (Sumary Innovation In-dex – SII) dla Polski wynosi 0,3 – ogól-nie dla UE 0,45) i wskaźnik komercjaliza-cji technologii

Czynniki endogeniczne

• wzrost zainteresowania przedsiębiorstw i jednostek naukowych (uniwersytetów, jednostek badawczo-rozwojowych) two-rzeniem inicjatyw klastrowych

• wzrost ilości inicjatyw klastrowych, pierw-sze pozytywne doświadczenia w Polsce klastrów technologicznych (lotniczy, ICT, itp.)

• rozpoznawalny potencjał klastrowy (sze-reg prowadzonych badań pozwala wska-zać miejsca szczególnych skupień, które mogą tworzyć innowacyjne klastry)

• kilkadziesiąt wybitnych ośrodków nauko-wo-badawczych w Polsce

• słaba kultura współpracy wśród polskich przedsiębiorstw - słaba skłonność przed-siębiorstw do współpracy z innymi insty-tucjami i organizacjami,

• słabo przygotowana kadra techniczna i specjalistyczna do pracy we współpracy

• koncentracja działań klastrowych na mało innowacyjnych sektorach (działania od-dolne w większości dotyczą poprawy efektywności funkcjonalnej i bieżącej)

• mało wiodących domen high-tech w Pol-sce

• ciągle niewielka wiedza o klastrach w śro-dowisku biznesu i nauki

• brak mechanizmów wymiany informacji i doświadczeń dot. transferu technologii i rozwoju innowacji

• brak kompetencji związanych z zarządza-niem sieciami i klastrami: animatorów sieci, animatorów innowacji, umiejętno-ści kreowania innowacyjnych pomysłów i koordynacji prac, itp.

248

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Obszar rozwiązań organizacyjno-prawnych i finansowych

Szanse Bariery

Czynniki egzogeniczne

• uruchomienie szeregu instrumentów wsparcia finansowego i organizacyjnego (7 PR,POKL, POIG, RPO, RIS)

• powstanie wielu organizacji wspierają-cych inicjatywy i klastry (od instytucji unijnych po lokalne organizacje)

• słaby zakres rozwiązań formalno-praw-nych dla rozwoju inicjatyw klastrowych

• skomplikowany system przygotowania aplikacji pod wsparcie współpracy

• brak modeli zarządzania sieciami współ-pracy, klastrami

• niska jakość już istniejących regulacji prawnych i ich zmienność,

• rozproszone źródła wsparcia finansowe-go działań klastrowych.

Czynniki endogeniczne

• pierwsze przykłady udanych rozwiązań klastrowych (Dolina Lotnicza, Klaster ko-tlarski, NT Hills, Klaster czystych techno-logii Węglowych)

• coraz większe zainteresowanie projektami i działaniami wspierającymi -

• brak jednostek koordynujących i przed-stawicielstw na terenie Polski – w obliczu prezentacji na forum europejskim

• brak koordynacji działań między instytu-cjami wsparcia biznesu , które powinny być swoistymi katalizatorami dla inicja-tyw klastrowych

• brak liderów lokalnych

• dominacja inicjatyw odgórnych oparta na wygranych projektach, które nie mają kontynuacji

• zbyt kosztowne i długotrwałe wdrażanie innowacji

249

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Obszar zaufania i kapitału społecznego

Szanse Bariery

Czynniki egzogeniczne

• wzrastające zaufanie do procesów współpracy

• większa świadomość i przekonanie świa-ta nauki i biznesu do korzyści płynących ze współpracy

• rozwój grup eksperckich,

• rozwój platformy wymiany informacji, sprzyjającej poznawaniu się

• społeczność lokalna nie widzi korelacji w możliwości poprawy poziomu życia za sprawą funkcjonowania klastrów,

• złe mentalne nastawienie do współpracy przedsiębiorstw

Czynniki endogeniczne

• rozwój inicjatyw oddolnych opartych na lokalnym zaufaniu

• wyłanianie się kreatorów innowacji – grup inicjujących wspólne działania (na poziomie regionów i lokalnie) – działania te mają zarówno charakter odgórny jak i oddolny

• słaba kultura współpracy wśród polskich przedsiębiorstw

• słabe zaufanie w relacjach biznes-nauka--administracja

• zachowania oportunistyczne zorientowa-ne na pozyskanie jedynie dodatkowych środków finansowych

• niski poziom innowacyjności przedsię-biorstw

• słaby układ, kapitał relacji przemysł-na-uka,

Wnioski

Niestety zauważalna jest znacząca przewaga barier nad szansami rozwoju inicjatyw klastrowych i klastrów. Jest to jednak wynik złożoności problemu i jak pokazują doświadczenia innych krajów, czasu na adoptowanie koncepcji i stworzenia własnych rozwiązań.

1. W obszarze wiedzy, informacji, świadomości budowy i rozwoju klastrów najważniejszym wydaje się rozbudowa kompetencji: kreatorów innowacji, animatorów i koordynatorów i menedżerów sieci, wyłanianie liderów. Ich rola jest niezwykle istotna dla inicjowania i rozwoju klastrów – nowej koncepcji zarządzania. Polska musi przede wszystkim stawiać na tworzenie odpowiedniego klimatu dla naukowców i praktyków. To będzie możliwe tylko wtedy, jeśli zbuduje się system zachęt i motywacji. Wymaga to koncentracji na priorytetach, w tych obszarach, w których polskie centra wiedzy dysponują osiągnięciami na poziomie międzynarodowym. (wykorzystano opinię M. Hinoul, menedżerem rozwoju we Flandrii)

2. Obszar organizacyjno-prawny i finansowy to podstawowy mechanizm, który dzięki konkretnym założeniom może wspierać rozwój struktur klastrowych. Mimo rozwoju tych rozwiązań, widoczny jest brak przygotowania systemowego dotyczącego rozwiązań formalno-prawnych struktur klastra (sztywne zasady powoływania struktur klastrowych, które mogą szukać wsparcia finansowego) oraz trudności w aplikowaniu powodują duże zniechęcenie zarówno jednostek badawczych jak i biznesowych.

3. Budowanie zaufania i kapitału społecznego to najważniejszy element warunkujący rozwój współpracy. Rozpatrując modele zaufania przy budowaniu współpracy, D. Faulkner wyróżnia następujące:

• zaufanie skalkulowane – jeden z partnerów kalkuluje, że inny może mu pomóc, i dlatego ufa mu, mając nadzieję, że wszystko potoczy się dobrze;

250

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

• zaufanie przewidywalne – jeden z parterów dochodzi do przekonania, że drugi będzie się zachowywał zgodnie z deklaracjami, skoro zwykle tak się zachowuje;

• zaufanie przyjacielskie – partnerzy zaczynają się lubić, a zaufanie przyjmuje bardziej osobisty wymiar; udane alianse nie potrzebują tego rodzaju zaufania do osiągania sukcesu, ale wzajemna sympatia daje większe prawdopodobieństwo, że współpraca będzie silniejsza i bardziej elastyczna w momencie pojawienia się problemów.

Wg założeń J. Stachowicza, tylko wysoki poziom zaufania w zespołach wiedzy warunkuje racjonalność zarządzania wiedzą w takich systemach, jakimi są klastry2. Są to jednak procesy długotrwałe wymagające silnego zaangażowania również organizacji - jednostek samorządu terytorialnego regionalnych i lokalnych.

Lilla Knop

2 J. Stachowicz, W kierunku nowego paradygmatu organizacyjnego –perspektywy rozwoju zarządzania strategicznego, w: Dynamika zarządzania organizacjami: Paradygmaty-Metody-Zastosowania, AE Katowice, Katowice 2007, s. 65-80.

251

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Sieci współpracy jako element trans-feru innowacji w MSP

W analizie zjawiska można wyodrębnić szereg znaczeń zjawiska innowacji, rozumianego jako określone dobro, usługę lub pomysł klasyfikowany jako nowy. W subiek-tywnym odbiorze innowację tworzy wszystko, co jest po-strzegane jako nowe, niezależnie od rzeczywistego stop-nia nowości idei lub rzeczy. Pomysł może funkcjonować w obiegu stosunkowo długo, ale jest innowacją dla jed-nostki, która postrzega go jako nowy. P. Drucker upatruje źródeł innowacji w śledzeniu procesów rynkowych, gdzie wprowadzenie innowacji stwarza sposobność do uzyskania przewagi konku-rencyjnej.

Nie tyle rewolucyjne pojawienie się i wykorzystanie nowych technologii, (głównie technologii komunikowania się ludzi oraz informatyzacji procesów organizacji i między organizacjami) nie tyle nowe technologie wytwarzania i nowe materiały, nie tyle nowe technologiczno-organizacyjne rozwiązania (będące następstwem globalizowania się procesów gospodarowania), ale problemy o genezie społecznych i kulturowych zjawisk oraz nowych relacji społecznych stanowią o pojawieniu się, kluczowych wręcz dla rozwoju organizacji, „nowych” dylematów zarządzania i konieczności ich rozwiązywania. W zmieniającej się sytuacji problemowej zachodzi uświadomiona potrzeba stosowania nowego instrumentarium zarządzania. Stąd, starania o innowację zarządczą, jako źródło przełomu, upowszechnienia nowego „wzorca” rozumienia i postrzegania organizacji i jej rozwoju, będącego podstawą konstruowania metod racjonalizujących działalność menedżerską.

Małe przedsiębiorstwa napotykają znaczne trudności w możliwościach znajdowania i wdrażania innowacji poprzez ograniczenia własnych zasobów kapitałowych, brak należytej wiedzy oraz niepełne doświadczenie w tej materii. W XXI w. kluczowym elementem rozwoju małego przedsiębiorstwa staje się tworzenie i dyfuzja innowacji. Innowacja może opierać się jedynie na pozyskanej, zidentyfikowanej, przetworzonej i odpowiednio wykorzystanej wiedzy. Tak akumulacja wiedzy stwarza możliwości długookresowego kształtowania nowych wartości osadzonych w kulturze organizacyjnej i przekazywanych bezpośrednio pracownikom na różnych szczeblach organizacyjnych.

Linearne rozumienie walki konkurencyjnej w otoczeniu kształtującym wysoce zróżnicowaną architekturę powiązań, swoistą sieć relacji społecznych, nie może prowadzić do strategicznego sukcesu. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw dużych, jak i małych. Wyzwaniem jest szeroko rozumiana globalizacja Globalizacja samoistnie wytwarza zestaw barier napotykanych przez współczesne władze, przedsiębiorczych wizjonerów, czy też menedżerów nastawionych przede wszystkim na maksymalizację operacyjnych efektów.

Jednostkowo małej firmie trudno jest uaktywnić posiadane zasoby, aby zbudować lub przyswoić już istniejące rozwiązanie innowacyjne. Dlatego też dla wdrożenia innowacji celowym wydaje się być formalne zorganizowanie przedsiębiorstw w sieć i wynikająca z tego współpraca. Poprzez zintegrowanie zasobów współdziałających ze sobą firm pojawia się możliwość tworzenia i upowszechniania rozwiązań innowacyjnych, przy jednoczesnym skoncentrowaniu się na kluczowych umiejętnościach przedsiębiorstwa. Zalety takiego działania ogranicza jednak niski poziom zaufania wzajemnego, nie pozwalający kształtować kultury organizacyjnej opartej na kooperacji.

Zespół wartości generowanych wewnątrz kultury organizacyjnej małych przedsiębiorstw, które powstają przy umacnianiu się zaufania może być różnorodny, zależy to od

252

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

sytuacji przedsiębiorstwa, dotychczasowego podejścia do zarządzania, preferencji kadry kierowniczej, bezpośredniego zaangażowania pracowników oraz cech osobowościowych uczestników organizacji. Deficytowość posiadanych zasobów i silne oddziaływanie wszystkich grup konkurentów rodzi konieczność zastanowienia się nad takimi formami współdziałania, które zwiększą efektywność małych i średnich przedsiębiorstw.

Już w raporcie OECD Knowledge-Based Economy z 1996 roku podkreśla się rolę współpracy wielu podmiotów w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw i gospodarek. Współczesne nauki o zarządzaniu również akcentują konieczność sieciowej współpracy organizacji z jego otoczeniem.

Założenia współpracy sieciowej są inne od założeń klasycznego kształtowania relacji biznesowych i społecznych. Trzeba zauważyć, że sieci:

• W swoich wielokierunkowych relacjach aktywizują różnych interesariuszy, tj.: przedstawicieli nauki, reprezentantów władz różnego szczebla, podmioty gospodarcze,

• Pozwalają na budowanie dodatkowego potencjału wewnętrznego przedsiębiorstw, umożliwiającego poprawę wypracowanej pozycji konkurencyjnej,

• Podlegają procesom ewolucyjnego samodoskonalenia, w których występuje zracjonalizowane dopasowywanie przyjętej wcześniej strategii do zamierzeń innych uczestników sieci, w procesach koordynacji wzajemnych działań,

• Wykorzystują zaufanie jako wartość osiową dającą szansę na zbudowanie odpowiedniego poziomu kapitału społecznego w ramach istniejących struktur, a czasami w przeciwieństwie do dysfunkcjonalnych powiązań formalnych. Kapitał społeczny w dobie dynamicznych zmian w podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem oraz przy wzrastającej turbulencji otoczenia staje się jednym z istotnych wymiarów kapitału intelektualnego, decydującego o konfiguracjach strukturalnych w organizacji, o jakości stosunków międzyludzkich, osadzonych w kulturze organizacyjnej oraz wpływającego na tworzenie spójnej, opartej na kluczowych kompetencjach wizji rozwojowej przedsiębiorstwa.

Wydaje się, iż jedynym sposobem na wypracowanie zestawu nowych umiejętności dla budowania strategicznej przewagi opartej o wzorce innowacyjności jest tworzenie takiego poziomu kapitału społecznego, który doprowadzi do szerszego wykorzystywania procesów koopetycji, tj. jednoczesnej współpracy oraz konkurencji. Współpracy w tych obszarach, gdzie samodzielna aktywność nie będzie dawać żadnych rezultatów, ze względu na konieczność tworzenia złożonego wizerunku produktu, wykorzystania efektu skali, czy też niwelowania skutków niedostatku kapitału własnego. Tradycyjny model innowacji lokalizuje poszukiwanie i znalezienie nowatorskiego rozwiązania w obszarach badań i rozwoju, marketingu lub procesu wytwórczego i związanej z nim technologii. Coraz więcej jednak źródeł innowacji związanych jest z postrzeganiem wartości dla klienta w obszarach „nietechnologicznych”. Generowanie innowacji w układzie sieciowym umożliwia każdemu uczestnikowi sieci określenie i zajęcie własnego pola kompetencji oraz wypracowanie innowacji na tym polu we współpracy z pozostałymi uczestnikami sieci. Wartość powstająca w ten sposób opiera się na synergii kompetencji uczestników sieci współpracy.

Wyjątkowość sieciowego charakteru firm tworzących innowacje polega na jednoczesnym istnieniu wielu zróżnicowanych struktur sieciowych. Formalna konstrukcja tych sieci przenikana jest różnymi relacjami społecznymi, częstokroć opartymi na zaufaniu, kształtującym w wielu przypadkach trwalsze powiązania, aniżeli stanowione umowy biznesowe. Taki system powiązań i relacji trudny jest do analitycznego poznania i jednoznacznej interpretacji. Przedsiębiorstwa mogą jednocześnie uczestniczyć w klastrach,

253

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

platformach technologicznych, budować nowe powiązania kapitałowe i współpracować z ośrodkami naukowymi lub centrami zaawansowanych technologii. Tego typu powiązania są charakterystyczne coraz częściej także dla przedsiębiorstw – uczestników sektora MSP.

Oznacza to większe nastawienie właścicieli i zarządzających tymi firmami na własną przenikliwość w myśleniu o biznesie, elastyczne zasilanie się wypracowanymi atutami i doświadczeniem oraz dostrzeganie nowego instrumentarium w zakresie wspierania innowacyjności.

Można założyć, że każde współcześnie funkcjonujące przedsiębiorstwo działa w otoczeniu rynkowym, w którym ma okazję do przetworzenia i wykorzystania wiedzy innych uczestników rynku. Permanentny proces dopasowywania się do szybko zmieniających się warunków otoczenia „odsuwa” stare struktury i rodzi nowe zależności pomiędzy podmiotami rynkowymi. Sieć tworzy formę organizacyjną, która daje szanse na wzrost elastyczności reakcji, pozwala na kontrolę całości wydarzeń na rynku, przy jednoczesnym utrzymaniu zdefiniowanych wcześniej celów własnych i strategicznie określonego profilu działalności. W takim rozumieniu sieć dotyczy interpretacji zdarzeń w otoczeniu firmy. Inicjuje ona taki rodzaj współpracy, który zdynamizuje zdolności do konkurowania na coraz bardziej wymagających rynkach.

Dla wsparcia tego procesu nieodzowna jest współpraca z instytucjami i organizacjami wspierającymi przedsiębiorczość, współpraca przemysłu z nauką oraz transfer technologii. Tego rodzaju współpraca w jakiejś części eliminuje cztery podstawowe braki identyfikowalne przy transferze innowacji do małych i średnich przedsiębiorstw:

• brak wiedzy biznesowej innowatora;

• brak kontaktu badacze – rynek;

• brak kapitału;

• brak popytu na innowacje;

Do organizacji wsparcia innowacyjności możemy zaliczyć:

• Centrum Transferu Technologii (CTT) – jako nie nastawioną na zysk jednostkę świadcząca usługi doradcze, szkoleniowe i informacyjne, realizującą programy wsparcia transferu i komercjalizacji technologii i wszystkich towarzyszących temu procesowi zadań.

• Park Technologiczny to organizacja realizująca zadania wspomagania młodych innowacyjnych przedsiębiorstw nastawionych na rozwój produktów i metod wytwarzania w technologicznie zaawansowanych branżach oraz optymalizacji warunków transferu technologii i komercjalizacji rezultatów badań z instytucji naukowych do praktyki gospodarczej.

• Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości (AIP) – to jednostka związana z uczelnią, której celem jest wspieranie przedsiębiorczości akademickiej poprzez działalność doradczą, szkoleniową, informacyjną i promocyjną, a także udostępnianie powierzchni do prowadzenia działalności gospodarczej przez środowiska akademickie: studentów, doktorantów, pracowników naukowych.

• Inkubator technologiczny – to ośrodek umożliwiający tworzenie przedsiębiorstw opartych o innowacyjne technologie i oferującą pomoc organizacyjną, informacyjną i finansową w ich zakładaniu.

254

Możliwe powiązania w ramach sieci umożliwiającej transfer innowacji współpracy:

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

255

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Projektując sieć współpracy wykorzystującą transfer innowacji, należy znaleźć odpowiedzi na pytania:

• Jaka będzie wartość wspólna podmiotów zaangażowanych w sieć?

• Jaki kształt relacji należy wypracować w sieci?

• Kto będzie funkcjonował jako animator sieci współpracy?

• Czy będzie istniał wyodrębniony lider sieciowy, wskazujący strategiczne kierunki współpracy innym podmiotom?

• Jakie działania przedsiębiorstw - kooperantów powinny mieć charakter kontraktowy?

• Jakie działania podmiotów współdziałających powinny opierać się na wzajemnym zaufaniu międzyorganizacyjnym zamiast na formalizowaniu przedsięwzięć biznesowych?

• Jaką strukturę organizacyjną będzie miała jednostka zarządzająca siecią?

• Jakie będą uregulowania przepływów pieniężnych w ramach sieci?

• Jaka będzie struktura, dostępność i treść zgromadzonych przez sieć informacji?

• Jak będzie skonstruowane zaplecze informatyczne sieci?

Udzielenie odpowiedzi na te pytania pozwoli uniknąć błędów, prowadzących do woluntaryzacji działań, przedkładania partykularyzmów osobistych nad interesy wspólne uczestników sieci oraz błędy wynikające z braku koordynacji działań wewnątrz sieci.

Współpraca sieciowa napotyka również na szereg barier o kulturowo-mentalno-proceduralnym charakterze. Można do nich zaliczyć przede wszystkim:

• wstępnie ugruntowane przekonanie - stereotyp, głoszący, ze wzajemna współpraca potencjalnych konkurentów jest mało prawdopodobna i musi mieć charakter gry o sumie zerowej, czyli wykorzystania ograniczonego popytu rynkowego przez nielicznych kosztem innych,

• wyobrażenie, że tworzenie współpracy sieciowej pochłania dużo czasu i energii, jest kosztowne, a przy tym mało efektywne,

• pogląd o niemożliwości – w warunkach polskiego rynku – podejmowania działań kooperacyjnych ze względu na niedobre przeszłe doświadczenia we współpracy z innymi przedsiębiorstwami,

• przeświadczenie, że w ramach współpracy sieciowej silniejsi uczestnicy kooperacji zawsze zdołają zrealizować swoje partykularne interesy, a ukształtowana struktura powiązań sieciowych będzie temu jeszcze sprzyjała,

• koncentracja na efektach doraźnych i przekonanie, że jeśli sukces może powstawać w długiej perspektywie skoordynowanych z innymi podmiotami działań, to jest on mało realny dla pojedynczego MSP,

• zakorzeniony osąd pierwszych lat transformacji systemowej, gdzie zjawiska

Linearne rozumienie

walki konkurencyjnej

w otoczeniu kształtu-

jącym wysoce zróżni-

cowaną architekturę

powiązań, nie może

prowadzić do strate-

gicznego sukcesu.

256

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

patologiczne – takie jak zatory płatnicze, urzędnicze preferencje dla niektórych podmiotów rynkowych czy też praktyki monopolistyczne skłaniały do izolowania się w kręgu swojego biznesu, traktowania znacznej części konkurentów jako potencjalne nieuczciwych oraz regulowania każdej relacji na rynku tylko poprzez formalne kontrakty, a nie przez pryzmat znajdowania wspólnie występujących szans,

• przeświadczenie o niestabilności makroekonomicznej w otoczeniu, co implikuje z kolei przekonanie o braku konieczności tworzenia wizji planistycznej swojego miejsca w biznesie na dłużej niż kilkanaście najbliższych miesięcy,

• podejście do traktowania przedsiębiorczości wyłącznie jako „worka” bieżących problemów do rozwiązania, a nie jako zbioru szans, których wartość rośnie również w wyniku nabywania umiejętności wzajemnej współpracy,

• wyobrażenie, że innowacje to skomplikowany proces prawdopodobny do wdrożenia tylko w dużych podmiotach gospodarczych, połączone z przekonaniem, że podmioty z sektora MSP mogą co najwyżej skutecznie realizować naśladownictwo technologiczne i organizacyjne,

• ukształtowany pogląd, że „mały” niezależnie czy samodzielnie, czy we współpracy z innymi podmiotami może niewiele i nie istnieją żadne sposoby, aby skutecznie przejmować nawet te nisze rynkowe, gdzie ekonomiczna aktywność dużych firm jest mało efektywna,

• wciąż niedostateczny poziom wiedzy o jednostkach, z którymi można podejmować współpracę oraz o formach wsparcia dla sektora MSP,

• Wizję instytucji naukowo-wdrożeniowych oraz ośrodków badawczych jako podmiotów oderwanych od rzeczywistości biznesowej, z którymi współpraca to przysłowiowa „strata czasu” i biurokratyczna mitręga.

Trudno przedstawić wszystkie korzyści wynikające z przynależności do sieci. Jednym z głównych elementów poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa pozostaje szeroko rozumiana innowacyjność. Syntetycznie podsumowując analizowane zagadnienie można stwierdzić, że przynależność do sieci tworzy:

• ułatwiony transfer technologii,

• absorpcję i dyfuzję innowacji w szerokim rozumieniu tego pojęcia,

• możliwość podejmowania wspólnych, większych przedsięwzięć (np. dużych zleceń, których pojedyncza firma nie mogłaby realizować),

• większe spectrum odbiorców oraz niższy jednostkowy koszt reklamy,

• szybszy i tańszy dostęp do surowców,

• wyższą produktywność zaangażowanych podmiotów,

• szybszy i łatwiejszy dostęp do usług specjalistycznych,

• wzrost wzajemnego zaufania pomiędzy kooperującymi przedsiębiorcami.

Coraz więcej źródeł

innowacji związanych

jest z postrzeganiem

wartości dla klienta w

obszarach „nietechno-

logicznych”.

257

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Sieci współpracy pozwalają lepiej wykorzystywać wiedzę gromadzoną w przedsiębiorstwach oraz skuteczniej wdrażać konkurencyjne strategie rynkowe. Mogą one również być katalizatorem innowacji dla wielu rodzajów działań przedsiębiorczych. Należy przy tym pamiętać, że innowacyjność własna to pewnego rodzaju „zadanie domowe” dla małych i średnich przedsiębiorców, zważywszy na fakt, iż globalizacja jako zjawisko będzie raczej intensywniej postępować, aniżeli się cofać. Dla przedsiębiorców z sektora MSP znaczy to także, że nawet jeśli sami nie dystrybuują swojej oferty na międzynarodowych rynkach, to jednak światowe

korporacje o globalnym charakterze wchodzą coraz intensywniej na polski rynek dysponując dużymi kapitałami, znajomością inżynierii finansowej, zapleczem badawczym i wypracowanymi technikami organizacyjnego uczenia się, którym bez prób konsolidacji działań coraz trudniej będzie przeciwstawić samodzielność funkcjonowania w małej skali na lokalnych i regionalnych rynkach.

Marek Krannich

Literatura:

1. P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.

2. Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, (pod red. K. Matusiaka) PARP, Warszawa, 2005

3. A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001.

4. J. Stachowicz: „Modele procesów rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa; geneza, praktyczna użyteczność”, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Organizacja i Zarządzanie, zeszyt 37, Gliwice, 2005

5. E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999.

Sieć tworzy formę organi-

zacyjną, która daje szanse na

wzrost elastyczności reakcji,

pozwala na kontrolę cało-

ści wydarzeń na rynku, przy

jednoczesnym utrzymaniu

zdefiniowanych wcześniej

celów własnych i strategicz-

nie określonego profilu dzia-

łalności.

258

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Ocena możliwości i skuteczności realizowanych form wsparcia dla przedsiębiorców w aspekcie wdraża-nia zmian innowacyjnych.

Wejście Polski w krąg państw Unii Europejskiej stwo-rzyło szereg możliwości, stanowiących poważne wy-zwania, tak dla beneficjentów środków finansowych dedykowanych przez Wspólnotę na różne cele, jak i dla decydentów w instytucjach „obsługujących” działania w obszarze absorpcji funduszy. Instytucje publiczne stoją przed nowymi zadaniami, o nieznanej wcześniej metodyce działań, jak również o niedookreślonych kryteriach efektywności i możliwości praktycznej weryfi-kacji skuteczności prowadzonych wdrożeń.

Po akcesji do Unii Europejskiej Polska skorzystała znacząco, jako bezpośredni beneficjent wsparcia pochodzącego z funduszy strukturalnych. Taka pomoc została również skierowana do sektora MSP, w ukierunkowaniu na rozwój innowacyjności, która stanowi jeden z priorytetów umiejscowionych w założeniach rozwojowych Wspólnoty. Wynika to bezpośrednio z faktu, iż małe przedsiębiorstwa charakteryzują się dużą elastycznością działania, adaptacyjnością w dopasowywaniu się do nieustannie ewoluujących uwarunkowań rynkowych. Prawie 99% firm działających w Unii Europejskiej zalicza się do kategorii MŚP (małych i średnich przedsiębiorstw), zatrudniających do 250 pracowników. Tworzą one miejsca pracy dla 2/3 ogółu zatrudnionych w Unii Europejskiej i generują niemal 60% PKB całej Unii. Przez to w sposób zasadniczy wpływają na rozwój ekonomiczny państw Zjednoczonej Europy. To one warunkują konkurencyjność wspólnotowej gospodarki na zglobalizowanych rynkach.

Ugruntowany w świadomości Polaków pogląd ujawnia jednoznacznie pozytywne nastawienie do członkowstwa w Unii Europejskiej. W analizie finansowych aspektów naszego funkcjonowania w strukturach Zjednoczonej Europy przeważa spojrzenie krótkofalowe, ogniskowane przez pryzmat infrastruktury lokalnej i regionalnej (drogi, mosty, etc.). Twarde wskaźniki rezultatów są znacznie lepiej przyswajane w społecznej recepcji zdarzeń, aniżeli wskaźniki miękkie, np. związane ze szkoleniami, prowadzące do zmiany kompetencyjnej w szeroko rozumianych zasobach ludzkich. Jeszcze bardziej mglista jest – w oczach przeciętnego obywatela – perspektywa jednoznacznych relacji pomiędzy ekonomicznym wsparciem pochodzącym ze wspólnotowych funduszy, a zidentyfikowanym, interpretowanym na własny użytek rozwojem społeczno-gospodarczym państwa.

Tak więc rozwój innowacyjności i przedsiębiorczości sam w sobie nie stanowi tak istotnego bodźca motywacyjnego, jak wybudowanie kanalizacji, miejskiej obwodnicy, hali widowiskowo-sportowej, czy obiektu edukacyjnego. Co więcej ogólne postrzeganie pozytywów unijnego zaangażowania, utrwalone w społecznej kulturze, nie przekłada się na wzrost znajomości szczegółowych rozwiązań projektowych. Fundusze unijne są odseparowane – często niezrozumiałą dla przeciętnego Polaka – barierą zawiłych wytycznych, szczegółowych przepisów i nie w pełni czytelnych kryteriów decyzyjnych. Informacja na temat rodzajów proponowanych rozwiązań instytucjonalnych, znajomość procedur wdrożeniowych, nazewnictwo formalne oraz identyfikacja gestorów środków, w ramach konkretnych działań, ciągle nie stanowią wiedzy upowszechnionej, nawet w ścisłych, branżowych środowiskach. Często zawodna jakość w ocenie poszczególnych wniosków, przeciągające się okresy ich analizy wywołują werbalnie manifestowane zniechęcenie z jednej strony oraz fatalistyczne przekonanie bądź to o „układach”, bądź o „szczęśliwym przypadku”, przy dokonywanej samoocenie możliwości otrzymania wsparcia.

259

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Mali przedsiębiorcy (mikroprzedsiębiorstwa) niejednokrotnie twierdzą, że kolejną barierą komplikującą uzyskanie finansowania jest silnie akcentowana działalność w zakresie doradztwa w piśmiennictwie wniosków, co powoduje wzrost kosztów uzyskania wsparcia. Struktura dokumentów aplikacyjnych tworzyła jednocześnie przekonanie, że są ona na tyle złożone, iż bez pomocy profesjonalnego doradztwa, wyspecjalizowanego w stylu, narracji i nazewnictwie charakterystycznym dla projektów unijnych niemożliwym staje się pozyskanie dotacji.

Syntetycznie ograniczenia dostępności można zakwalifikować następująco:

• bariery mentalne (postrzeganie wsparcia),

• bariery ekonomiczne (koszty własne i zewnętrzne, koszty pozyskania zewnętrznych środków finansowania, koszt wdrożenia projektu, relacja środki własne – środki otrzymane, rozmiar finansowania inwestycji w odniesieniu do możliwości ekonomicznych firmy),

• bariery geograficzno-terytorialne (odległość od instytucji wdrażających),

• bariery zasobowo-kompetencyjne (jakość przygotowanej aplikacji, niedostatki personalne w przygotowywaniu wniosku),

• bariery administracyjne (ocena wniosków, kryteria kwalifikowalności, interpretacja zapisów we wnioskach)

• bariery informacyjne (dostępność, jakość i zakres posiadanych informacji).

Wsparcie instytucjonalne, to także wsparcie ze strony parków przemysłowych i technologicznych oraz inkubatorów przedsiębiorczości. Z wniosków analitycznych zawartych w raporcie: „Ocena rezultatów wsparcia parków przemysłowych, parków naukowo-technologicznych oraz inkubatorów technologicznych w ramach działania 1.3 tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju firm sektorowego programu operacyjnego wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw” wynika, że ta forma wsparcia okazała się instytucjonalnie skuteczna.

Pomimo niedużego wpływu na tworzenie nowych podmiotów gospodarczych (ok. 35% dla parków technologicznych i 20% dla parków przemysłowych) parki wypracowały umiejętność intensyfikowania rozwoju firm już istniejących. Wśród klientów parków przemysłowych około połowy prowadzi działalność zarówno w parku, jak i we wcześniejszej lokalizacji, co może zaświadczać o efekcie synergicznego wzmocnienia – nie nastąpiło machinalne, mechaniczne przenoszenie firm, ale rozszerzenie ich funkcjonowania. W parkach przemysłowych generowane są nowe miejsca pracy. Średnia zatrudnienia w parkach przemysłowych i technologicznych – w przedsiębiorstwach uczestniczących wynosi ok. 400 osób.

Badania dają również jednoznaczną informację, że parki oraz inkubatory stanowią bodźcową bazę dla skutecznego i dynamicznego rozwoju. Ponad 50% przedstawicieli zaangażowanych przedsiębiorstw twierdzi, iż firmy przez nich reprezentowane znajdują się w fazie rynkowej ekspansji. Większość ankietowanych firm deklaruje, że ich dyslokacja w parku oddziaływała stymulująco na podniesienie branżowej konkurencyjności. Wobec

Prawie 99% firm

działających w Unii

Europejskiej zalicza

się do kategorii MŚP

(małych i średnich

przedsiębiorstw), za-

trudniających do 250

pracowników.

260

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

tego uprawnionym wydaje się być założenie, że parki i inkubatory stanowią umiarkowaną siłę motoryczną powstawania nowych przedsiębiorstw, przy jednoczesnym dosyć silnym wsparciu rozwojowym dla podmiotów już działających.

Jednak jednocześnie badania prowadzone w parkach na terenie Śląska ilustrują także słabość oferty śląskich parków w zakresie usług w istotny sposób wspierających innowacyjność (m.in. usługi badawcze, wynajem aparatury, pośrednictwo przy transferze technologii). Bolączką wsparcia udzielanego w parkach przemysłowych i technologicznych jest również słabe rozpoznanie przez MSP oferty badawczo – rozwojowej i możliwości współpracy w procesie transferu technologii. Parki nie wytwarzają pomocowego wzmocnienia dla budowania sieci relacji pomiędzy sferą B+R, a przedsiębiorcami, służącej dostosowywaniu oferty firm do potrzeb intensywnie zmiennego i coraz bardziej wyspecjalizowanego rynku.

Wsparcie instytucjonalne innowacyjności, ze strony sektora B+R jest w fazie wzajemnego docierania się. Kultura rynkowa sfery B+R stopniowo wykształca się, przy instytucjonalnym wsparciu funduszami Unii Europejskiej. Wskazywać na to może również rozwój przedsiębiorczości akademickiej wśród naukowców i ich przystosowywanie się do praktycznego identyfikowania się z rynkowymi potrzebami przedsiębiorców, w tym imperatywy sprawności decyzyjnej. Ewolucyjnie kształtuje się także podział ról, w którym nauka koncentruje się na tworzeniu produktu, a firma na jego rynkowym upowszechnianiu. W tej materii rozumienie potrzeb przedsiębiorców rośnie wprost proporcjonalnie do wzrostu kontaktów świata nauki z ośrodkami badawczymi i uczelniami za granicą.

Wsparcie dla idei współpracy sektora B+R z przedsiębiorcami powinno jednak podlegać innym formom kształtowania relacji wzajemnych. Biurokratyczna inercja i przeszkody natury administracyjnej mogą ten proces znacząco spowolnić. Badania wskazują, że pomimo znaczącej kosztochłonności ścieżka wdrażania innowacji procesowej, wypracowywanej przy współudziale sfery B+R jest najlepiej oceniana przez przedsiębiorców jako źródło generowania przychodów. Jednocześnie innowacyjnie działające małe przedsiębiorstwa są w stanie zatrudnić o 8 pracowników więcej, aniżeli przedsiębiorstwa nieinnowacyjne. Tak więc instytucjonalne formy wspierania innowacyjności mogą łagodzić trudności na rynku pracy, co w przypadku procesów restrukturyzacyjnych zachodzących w przedsiębiorstwach sektorów tradycyjnych pozwala na absorpcję pracowników w sektorze MSP.

Umiarkowana aktywność śląskich przedsiębiorców (w porównaniu do posiadanego potencjału) w ramach działań w zakresie POIG powinna skłonić gestorów wsparcia do zintensyfikowania działań promocyjno-informacyjncych,

Średnia zatrud-

nienia w parkach

przemysłowych i

technologicznych

– w przedsiębior-

stwach uczestniczą-

cych wynosi ok. 400

osób.

Badania wskazu-

ją, że pomimo znaczą-

cej kosztochłonności

ścieżka wdrażania in-

nowacji procesowej,

wypracowywanej przy

współudziale sfery B+R

jest najlepiej oceniana

przez przedsiębiorców

jako źródło generowa-

nia przychodów.

261

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

skutkujących zwiększeniem wiedzy o ofercie wsparcia wśród przedsiębiorców. Winna temu towarzyszyć również akcja upowszechniania oferty jednostek badawczo-rozwojowych i możliwości budowania sieci powiązań (tylko co dziesiąta firma innowacyjna z sektora MSP deklaruje wystarczającą znajomość oferty B+R).

W obszarze praktycznych rozwiązań sensownym wydaje się być zwiększenie dostępu przedsiębiorstw innowacyjnych, zwłaszcza mikrofirm (bez względu na branżę), do zakupu nowoczesnych, wyskotechnologicznych maszyn i urządzeń. Towarzyszyć temu powinno wsparcie w zakresie szkoleń w dziedzinie nowych technologii oraz wsparcie obejmujące ochronę własności intelektualnej. Ciągle wymagający pogłębionej uwagi decydentów dysponujących funduszami jest także proces wypracowywania umiejętności marketingowej komercjalizacji oferowanych produktów w innowacyjnych przedsiębiorstwach sektora B+R.

Marek Krannich

Materiały źródłowe:

• Raport z realizacji badania „Diagnoza ewolucji barier rozwoju sektora MSP w województwie śląskim” IBC GROUP Warszawa, listopad 2009.

• Ocena rezultatów wsparcia parków przemysłowych, parków naukowo-technologicznych oraz inkubatorów technologicznych w ramach działania 1.3 tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju firm sektorowego programu operacyjnego wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw. Raport końcowy. Warszawa, październik 2008 r.

• Badanie wpływu inwestycji w innowacje na konkurencyjność przedsiębiorstw / sektora MSP w województwie śląskim. Raport końcowy. Katowice, październik 2009

• Wpływ realizacji sektorowego programu operacyjnego „Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, lata 2004-2006” na poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw. Raport końcowy

• Katarzyna Polak. Ocena efektywności dofinansowania projektów inwestycyjnych z funduszy strukturalnych. Zeszyty naukowe, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Politechnika Koszalińska

• Tomasz Kierzkowski. Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze spolecznogospodarczym w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej. WARSZAWA 2002

• Agnieszka Ciechanek, Paweł Czyż, Tomasz Klimczak, Agnieszka Kowalczyk, Korneliusz Pylak: „Poziom absorpcji przez małe i średnie przedsiębiorstwa środków w ramach sektorowego programu operacyjnego „Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw”, Lata 2004-2006”. Warszawa 2007.

• Karolina Świrska-Czałbowska. Wykorzystanie funduszy strukturalnych dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce po akcesji do Unii Europejskiej. Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW.

262

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Potrzeba i charakter niezbędnych zmian w budowaniu relacji pomiędzy wyższym szkolnictwem technicznym a przedsiębiorstwami.

O tym czy jako społeczeństwo jesteśmy dojrzalsi w za-kresie dostosowania nauki do potrzeb przedsiębiorstw, czy jesteśmy bardziej skłonni do zajmowania się praktycz-nymi i aplikacyjnymi działaniami w szkolnictwie technicz-nym będą rozstrzygały lata najbliższe, w których dostrzec będzie można wpływ zintensyfikowanej wymiany nauko-wej oraz efektywność wykorzystania środków strukturalnych UE. Jak pisał w roku 1935 „Technik Polski”, w przeglądzie prasy nt. niezbędnych, innowacyj-nych na owe czasy inwestycji w system gazowy: „Niestety nie tylko szerokie społeczeństwo, lecz nawet przemysłowcy i gazowni cynie doceniają znaczenia gazu ziemnego. Wynika to z nieznajomości rzeczy i nieufności, z jaką zwykło się podchodzić w Polsce do nowych eksperymentów”.

W naszym kraju mamy stosunkowo dobrą bazę naukowo-badwczą do rozwijania kontaktów ze światem praktyków prowadzenia działalności gospodarczej. Podstawowe bolączki koncentrują się jednak na braku umiejętności zarządzania procesami wdrożeniowymi oraz sposobie finansowania nauki, profilach oceny pracowników naukowych oraz docelowym kształcie ścieżek indywidualnych karier zawodowych wśród naukowców. Te dysfunkcjonalności potęgowane są jeszcze przez niewielkie zainteresowanie współpracą, najczęściej z rozproszonymi przedsiębiorstwami z sektora MSP, gdzie skala wdrożeń praktycznych jest niwelowana m.in. przez małą elastyczność ośrodków naukowych, brak efektu skali i efektu prestiżowego w przedsięwzięciach z małymi podmiotami gospodarczymi oraz wysokie własne koszty stałe ośrodków naukowych, które nie są akceptowalne na poziomie indywidualnego przedsiębiorcy. Polska nie jest również krajem, w którym kultura społeczna i organizacyjna preferowałaby nasilone ryzyko inwestycyjne.

Układ współdziałania nauka-przemysł powinien cechować się kompletnością, wysokim poziomem dobrze wypracowanych procedur organizacyjnych, w których systemy przyznawania grantów badawczych są organicznie wkomponowane w relacje z przedsiębiorcami, a usługowa rola nauki (naukowej praktyki i wdrożeń) powinna stać się istotnym fragmentem uświadomionej tożsamości środowiska naukowego. Proces tworzenia takiego modelu współpracy, uwzględniający złożoność i wieloaspektowość relacji wzajemnych, wymaga zaangażowania władz edukacyjnych szczebla centralnego, przy ścisłym współdziałaniu z resortami odpowiedzialnymi za gospodarkę. Proces konfigurowania innowacyjności nie może być jedynie deklaracją intencji, ale musi obejmować model współpracy na różnych szczeblach edukacyjnych – od szkolnictwa wyższego poprzez średni szczebel edukacyjny, procesy kształcenia ustawicznego, jak i poprzez szkolenia kompetencyjne na poziomie pojedynczych firm, realizowane z pieniędzy Unii Europejskiej, które dzisiaj nie zawsze wdrażane są w zgodności z jakąś ogólnie akceptowaną i spójną koncepcją rozwoju zasobów kadrowych.

Kompleksowy model współpracy nauka – przemysł jest ważny również dlatego, że dotychczasowa wieloletnia praktyka działań uczelni technicznych koncentrowała się na „wypuszczaniu” absolwentów, którzy częstokroć nie mieli dostatecznie ugruntowanej wiedzy o potrzebach przemysłu i realiach wdrożeń innowacyjnych. Taki stan rzeczy wynikał częstokroć z prostego faktu: całkowitego rozminięcia się, przyjmowanych na uczelniach koncepcji prowadzenia badań, z oczekiwaniami przemysłu, zwłaszcza sektora MSP. Rynkowa aplikacyjność często nie stanowiła priorytetu w wytycznych badawczych przyjmowanych

263

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

w szkolnictwie wyższym. Przykładem mogą być studenckie koła naukowe grupujące zaangażowanych naukowców i studentów, ale nie stanowiące – w przeciwieństwie do innowacyjnych, projektowych grup studenckich w innych krajach Europy – szczególnego punktu odniesienia dla wielu władz dziekańskich i rektorskich, o współpracy z samorządami lokalnymi, czy przedsiębiorstwami nie wspominając.

Prawdziwym miernikiem ożywienia współpracy na linii nauka-przemysł mogą być np. reakcje na przetargi ogłaszane przez duże przedsiębiorstwa. W warunkach polskich raczej następuje wyczekiwanie, aż przedstawiciele przemysłu sami zwrócą się do uczelni wyższych z konkretną oferta współpracy. Systematyka pracy w zespołach projektowych zaczyna się powoli wykształcać także na wyższych uczelniach. Musi przełamać ona

tradycyjny hierarchiczno-funkcjonalny model struktury jednostki naukowo-badawczej, od lat głęboko zakorzeniony w świadomości kadry akademickiej różnych szczebli. Idea przedsiębiorczego uniwersytetu znajduje się dopiero w fazie praktycznej konceptualizacji, co biorąc pod uwagę specyfikę kultury organizacyjnej polskich jednostek naukowych, zajmie zawsze sporo czasu. Amerykańskie realia dosyć ścisłych powiązań z biznesem w grupie wysokokwalifikowanych uczelni, czy tez fińskie uwarunkowania synergicznej koncentracji innowacyjnych technologicznie firm wokół helsińskich ośrodków naukowych, to raczej „melodia” odległej przyszłości.

W warunkach polskich elementem wstępnej integracji środowiskowej mogą być giełdy tematyczne dla dyplomantów uczelni technicznych. W szeroko rozumianej Skandynawii prace dyplomowe, w swoim pierwotnym założeniu, maja być użyteczne dla samorządów oraz przede wszystkim dla niewielkich przedsiębiorstw. Wymiana informacji na poziomie – zainteresowany określonym obszarem tematycznym student, a zgłaszający potrzebę aplikacyjnych rozwiązań przedsiębiorca – może dawać szansę na praktyczne wdrożenia z jednej strony i z drugiej lepsze merytoryczne przygotowanie do działania na otwartym rynku pracy, bezpośrednio po ukończeniu studiów. Takie podejście weryfikowałoby również w jakimś stopniu także dotychczasowy profil kompetencyjny potencjalnego absolwenta wyższej uczelni technicznej. W coraz większym zakresie rolę weryfikatora odgrywa nie tylko formalne wykształcenie, ale również cały zestaw umiejętności traktowanych jako poboczne w dotychczasowych programach nauczania. Można tutaj wymienić m.in.: adaptacyjność do pracy w różnych warunkach, elastyczność w kompetencyjnym dopasowaniu się do nowych stanowisk wykonawczych, klarowność komunikacji z otoczeniem, logikę analityczną i samodzielność wnioskowania, umiejętność perswazji i tworzenia skutecznej argumentacji, zdolność do motywowania innych osób nieodzowną w pracy zespołowej, w mobilnych zespołach zadaniowych współczesnych struktur organizacyjnych.

O znaczeniu innowacyjności dla polskiej gospodarki i możliwościach współpracy przemysłu z nauką tworzy się od lat strzeliste opracowania i analizy. Wzniosła teoria pozostaje teorią, a w praktyce wychodzi jak zawsze, czyli dosyć przeciętnie. Nakłady inwestycyjne na działalność rozwojowo-badawcza wynoszą jedynie 0,57% PKB. Oznacza to, że Polska jest państwem o niskim poziomie finansowania nauki – na tle innych krajów Unii Europejskiej.

Idea przedsiębiorczego

uniwersytetu znajduje się

dopiero w fazie praktycz-

nej konceptualizacji, co

biorąc pod uwagę specy-

fikę kultury organizacyj-

nej polskich jednostek na-

ukowych, zajmuje zawsze

sporo czasu.

264

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

Przyjmując dane PAIiIZ działalność badawczo-rozwojowa jest finansowana w ponad 57% przez budżet państwa, 26% wydatków to domena przedsiębiorców, natomiast 16% to inne źródła.

Polska zajmuje 13 miejsce pod względem otrzymanych funduszy europejskich w zakresie 7 Programu Ramowego, 22 miejsce z punktu widzenia działań w obszarze badań i rozwoju, 25 miejsce biorąc pod uwagę liczbę wniosków patentowych do EPO (na milion mieszkańców) oraz 27 miejsce w eksporcie nowoczesnych technologii, w odniesieniu do całości dóbr eksportowych.

Za niezwykle ważny element budowania wzajemnych relacji można uznać kontakt osobisty. Nie są to jedynie wyświechtane hasła, czy asumpt do jakichś nieetycznych zachowań. Zaufanie wzajemne – interpersonalne stanowi podstawę do budowania relacji biznesowych ograniczających koszty transakcyjne, przyspieszając wzajemną wymianę informacyjną, a w konsekwencji przyczyniających się do ograniczania biznesowego ryzyka i dających szanse na podejmowanie istotnych decyzji strategicznych. Klimat współpracy budowany jest długo w świecie efektywnych przedsiębiorczych inicjatyw. Kontakty skutkujące długofalową współpracą nie są inicjowane punktowo, ad hoc, w oderwaniu od personaliów. Przedstawiciele uczelni technicznych zakorzenieni są w pewnej strukturze organizacyjnej i deklaratywnie wyrażają częściej wolę współpracy z tymi przedsiębiorcami, z którymi wcześniej podejmowali jakieś działania i gdzie, na podstawie porównań doświadczenia i opinii innych naukowców mogą zweryfikować składane deklaracje biznesowe oraz dokonać oceny podejścia do współpracy prezentowanego przez określonego przedsiębiorcę.

Podsumowując całość zaprezentowanych opinii własnych można zauważyć, że:

1. Część naukowców zakłada, że biznesowy charakter prowadzonych badań ma mniejszy prestiż środowiskowy, a przy tym także mniejszą wartość naukową, aniżeli realizacja badań o podstawowym charakterze.

2. W naszym kraju ciągle nie dopracowaliśmy się instytucjonalnego i pozainstytucjonalnego mechanizmu silnego powiązania środowisk nauki z szeroko rozumianym przemysłem. Skala, intensywność i czas trwania takich kontaktów mogą zadecydować o wielu relacjach, dających szansę na poprawę wskaźników innowacyjności.

3. Nie zostały wypracowane odpowiednie bodźce motywacyjne do wpływania na zakładanie podmiotów w rodzaju spin-off, czy spin-out.

4. Paradygmat badań tylko dla samej istoty prowadzenia procesu badawczego jest ciągle (w jakimś stopniu) ugruntowany w percepcji badawczej części naukowców. Pokutuje w tym przypadku przekonanie, że komercyjnie ukierunkowanie badawcze jest mniej „szlachetne”, słabsze naukowo, aniżeli nastawienie na tzw. „czystą naukę”.

5. Rozwiązania legislacyjne dotyczące aktywizowania przedsiębiorczości akademickiej są stosunkowo świeżej daty, koordynacja wsparcia dla tego typu przedsiębiorczości

Zaufanie wzajemne –

interpersonalne stanowi

podstawę do budowa-

nia relacji biznesowych

ograniczających koszty

265

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

wymaga jeszcze wielu działań integrujących – m.in. z wykorzystaniem pieniędzy z funduszy Unii Europejskiej.

6. Zaufanie interpersonalne jako jedno z najistotniejszych spoiw relacji świat biznesu-świat nauki, często przyjmuje charakter deklaratywny. U części przedstawicieli nauki wyróżnia się pewien stopień roszczeniowo ukierunkowanego oczekiwania na oferty ze strony przemysłu, które „ewentualnie” mogłyby zostać zaakceptowane przez środowisko akademickie. Na te oczekiwania nakłada się również inercja układów biurokratycznych w części wyższych uczelni, co stoi w wyraźnej kolizji z ogólnie przyjętymi praktykami w sferze biznesu.

7. Część profili kształcenia nie odpowiada rzeczywistym potrzebom rynkowym. Co więcej, nie zawsze inicjatywy tworzenia interdyscyplinarnych jednostek badawczo – naukowych są pozytywnie przyjmowane przez przedstawicieli społeczności akademickiej, gdyż naruszają one istniejącą strukturę organizacyjną.

8. Działalność biznesowa własna części naukowców może powodować nie tylko wewnętrzne konflikty międzyludzkie, na poziomie danej jednostki dydaktycznej, ale również jest częstokroć postrzegana jako swoista przeszkoda w „prawdziwym” rozwoju naukowym.

9. Do rozwiązań mogących polepszyć charakter relacji nauka-przemysł można byłoby zaliczyć:

• Organizacje giełd tematycznych w zakresie prac dyplomowych wykonywanych dla studentów na zamówienie przedsiębiorstw,

• Tworzenie dziedzinowych grup dyskusyjnych na linii przemysł-nauka, preferujących regularne spotkania (koła dyskusyjne),

• Tworzenie dostępnych baz informacyjnych o zleceniach z przemysłu umożliwiających w stopniu większym niż obecnie konsorcjalną realizację projektów

• Zwiększenie nacisków na kooperacje wzajemną tj. tworzenie klastrów i seici współpracy ze znaczącym udziałem środowisk naukowych,

• Rozszerzenie udziału sfer przemysłowych w organizowanych konferencjach naukowych,

• Zwiększenie nacisku na powstawanie studenckich kół naukowych nakierowanych na innowacyjność w rozwiązywaniu problemów stawianych bezpośrednio przez biznes,

• Tworzenie zespołów ds. współpracy ze środowiskiem naukowym w ramach samorządu przedsiębiorców,

• Większe wykorzystanie ekspertów z nauki dla praktycznego doradztwa dla przedsiębiorców, przy pozyskiwaniu na te cele finansowania ze środków Unii Europejskiej.

Marek Krannich

Materiały źródłowe:

1. Guliński J., Zasiadły K. (red.), Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka – światowe doświadczenia, PARP, Warszawa, 2005.

2. Matusiak K. B. (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa,

266

Prze

dsię

bior

czoś

ća

świa

t Aka

dem

icki

2005.

3. Matusiak K. B. (red.), Przedsiębiorczość akademicka. Raport z badania, PARP, Warszawa, 2009.

4. Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, tłum. D. Przepiórowska, wydanie 3, OECD-Komisja Europejska, Paryż-Bruksela, 2008.

5. M. Juchnowicz, Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa, 2004.

6. Tkaczyk W. (red.), Raport Nauka i technika w Polsce w 2007 roku, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, 2009.

7. Warunki skutecznej współpracy pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami. Praca zbiorowa pod redakcją Mieczysława Bąka i Przemysława Kulawczuka. Warszawa, 2009

8. PRZEDSIĘBIORCZY UNIWERSYTET. Praktyczna użyteczność badań naukowych i prac badawczo-rozwojowych. Projektowanie i prowadzenie badań naukowych we współpracy z gospodarką. Praca zbiorowa pod redakcją Mieczysława Bąka i Przemysława Kulawczuka. Warszawa, 2009

267

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Pożytki ochrony prawnej dóbr in-telektualnych w rozumieniu prawa własności przemysłowej.

Znajomość całokształtu problematyki dotyczącej ko-rzystania z dóbr intelektualnych pozwala na racjonal-ne i efektywne prowadzenie działalności gospodarczej. Ochrona prawna tych dóbr nabiera w aktualnych realiach gospodarczych znaczenia. W opracowaniu podano zwięzłą charakterystykę systemów ochrony własności intelektu-alnej, dokonano porównania typów ochrony oraz uwypu-klono wynikające z niej korzyści.

Wprowadzenie

Przemyślane i umiejętne stosowanie w praktyce zasad dotyczących korzystania z dóbr intelektualnych determinuje uzyskanie sukcesu w działalności gospodarczej prowadzone w dowolnej dziedzinie ludzkich zmagań. Problematyka związana z całokształtem tych dóbr, a zwłaszcza z ich ochroną prawną ma w aktualnych realiach rozwoju gospodarczego szczególne znaczenie. Dzieje się tak na skutek przekształceń systemu społeczno-gospodarczego, które zaszły w ostatnich latach oraz w związku z tendencją do poszerzania zakresu przedmiotowego chronionych dóbr i podwyższania standardów ich ochrony. Tendencja ta znalazła swoje odbicie w Układzie Europejskim ustanawiającym stowarzyszenie Polski z Unią Europejską, a także w międzynarodowym porozumieniu o utworzeniu Światowej Organizacji Handlu /WTO/. Istotne fragmenty obydwu tych porozumień stanowią ustalenia dotyczące zakresu i poziomu ochrony dóbr będących przedmiotami własności intelektualnej.

Pojęcie własność intelektualna jest wieloznaczne i różnie ujmowane w literaturze przedmiotu. Obejmuje ono dobra niematerialne, chronione prawem autorskim, a więc utwory oraz rozwiązania i oznaczenia chronione - prawem własności przemysłowej, takie jak m.in.: wynalazki, wzory użytkowe i przemysłowe, znaki towarowe i usługowe. Nierzadko zalicza się tu również zagadnienia dotyczące zwalczania nieuczciwej konkurencji, a nawet kwestie przeciwdziałania praktykom monopolistycznym.

Syntetyczna charakterystyka systemów ochrony własności intelektualnej w Polsce

Przedmioty podlegające ochronie:

wynalazki, wzory użytkowe, wzory przemysłowe, znaki towarowe i usługowe, topografie układów scalonych, utwory (dzieła): naukowe, badawcze, rozwojowe, programy komputerowe, artystyczne; informacje stanowiące tajemnice przedsiębiorstwa.

Ustawa z dnia 30 czerwca 2000r. Prawo własności przemysłowej (jedn. tekst. Dz.U. z 2003r. nr 119, poz. 1117 – z późn. zmianami), która obowiązuje od dnia 22 sierpnia 2001 roku wprowadziła ochronę prawną na: wzory przemysłowe i oznaczenia geograficzne (nazwy regionalne i oznaczenie pochodzenia).

Systemy udzielania ochrony:

• w pełni badawczy: wynalazki, wzory użytkowe, znaki towarowe i usługowe,

• rejestrowy obejmujący: wzory przemysłowe, topografie układów scalonych, oznaczenia geograficzne,

• bez rejestracji: utwory, tajemnice przedsiębiorstwa, znaki towarowe i usługowe – powszechnie znane i sławne.

268

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Instytucje właściwe w sprawach ochrony:

• Urząd Patentowy RP w stosunku do przedmiotów własności przemysłowej,

• Ministerstwo Kultury w stosunku do utworów,

• Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów ma swej gestii: ochronę konsumentów, rozwój konkurencji, przeciwdziałanie praktykom monopolistycznym.

Poziom ochrony prawnej odpowiada standardom światowym.

Czas ochrony:

• wynalazki 20 lat

• wzory użytkowe 10 lat

• znaki towarowe i usługowe n x 10 lat

• wzory przemysłowe 25 lat (5 x 5 lat)

• topografie układów scalonych 10 lat

• oznaczenia geograficzne bezterminowo

• utwory (dzieła) 70 lat - dotyczy autorskich praw majątkowych do dzieła bezterminowo – autorskie prawa osobiste (nierozerwalna w czasie więź twórcy z utworem)

Opłaty urzędowe w postępowaniu przed Urzędem Patentowym RP

Podstawowe opłaty pobierane za przez Urząd Patentowy RP:

1. Opłaty od zgłoszeń:

• wynalazku1), wzoru użytkowego, znaku towarowego2) - 550,00 zł

• wzoru przemysłowego - 300,00 zł

• oznaczenia geograficznego - 300,00 zł

• topografii układu scalonego - 250,00 zł

1) dodatkowo 25,00 zł za każdą stronę zgłoszenia ponad 20 stron

2) po 120,00 zł dodatkowo za każdą klasę towarową/usługową powyżej 3 klas

2. Opłaty okresowe (za pierwsze pięć lat ochrony):

• wynalazki - 480,00 zł (3 lata) + 250,00 zł + 300,00 zł

• wzory użytkowe - 250,00 zł (3 lata) + 30,00 zł (4 i 5 rok ochrony)

• wzory przemysłowe - 400,00 zł

• topografie układów scalonych - 550,00 zł

• znaki towarowe - 400,00 zł (za 10 lat; do 3 klas towarowych) każda następna klasa 450,00 zł

269

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

3. Opłaty publikacyjne:

• za publikację informacji o udzielonym patencie i druk opisu patentowego - 90,00 zł

• za publikację informacji o udzielonym prawie ochronnym na wzór użytkowy- 70,00 zł

• za publikację o udzielonym prawie z rejestracji na wzór przemysłowy -70,00 zł

więcej szczegółów - Dz.U. z 2008r. nr 41, poz. 241

Procedury uzyskiwania ochrony – podobne do obowiązujących w krajach za-chodnich:

• krajowe,

• regionalne,

• międzynarodowe.

Uzyskanie ochrony na wynalazek:

Procedury

Krajowa Regionalna Międzynarodowa

PostęPowanie

Przed krajowym urzędem

patentowym

Przed urzędem patentowym

powołanym przez wiele krajów danego

regionu świata

zgodnie z Układem o współpracy

patentowej (PCT)

Patent krajowy, obowiązujący na

terenie danego kraju

Patent regionalny (np. europejski),

skuteczny na terytorium państw

wyznaczonych

Patenty krajowe i/lub regionalne udzielone przez urzedy państw wyznaczonych

(wybranych) lub urzędy regionalne

270

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Porównanie typów ochrony własności intelektualnej

Dobro może być chronione za pomocą jednego lub więcej typów ochrony własności intelektualnej. Ilustracją tego stwierdzenia może być powszechnie znane kartonowe opakowanie do produktów płynnych, na przykład dla mleka lub soków.

Sam proces kształtowania tego rodzaju opakowania oraz mechanizm otwierania mogą być chronione patentem (przykładowo firma TETRA Holding opatentowała wiele opakowań kartonowych do płynnych produktów spożywczych lub poszczególne etapy technologiczne wytwarzania materiałów używanych na takie opakowania).

Patent PL 202160

Zamykane urządzenie do otwierania (4) szczelnie zamkniętych opakowań (1) na płynne produkty spożywcze, składające się z korpusu (15) przymocowanego przy przedziurawianej części (10) opakowania (1) posiadającego przelotowy otwór (16), z usuwalnej gwintowanej pokrywki (17), którą nakręca się na korpus (15) dla zamknięcia otworu (16), z rurowego tnącego elementu (18) łączącego się z otworem (16) i posiadającego końcową tnącą krawędź (31), która współdziała z przedziurawialną częścią (10) dla otwarcia szczelnego zamknięcia opakowania (1), z pierwszych łączących elementów (32, 33) do łączenia z pokrywą (17) i tnącym elementem (18) tak, aby obracać tnącym elementem (18) podczas obrotu pokrywki (17) dla odkręcenia pokrywki od korpusu (15) w czasie otwierania szczelnego zamknięcia opakowania (1) oraz z drugich łączących elementów (24, 26) do łączenia z korpusem (15) i tnącym elementem (18) tak, aby przemieścić tnący element (18) wzdłuż śrubowej drogi przez przedziurawialną część (10) w reakcji na obrót pokrywki (17), a tnąca krawędź (31) zawiera główne ostrze (36), znamienne tym, że tnąca krawędź (31) zawiera przynajmniej kilka pierwszych zębów (37a), które działając wzdłuż tnącej krawędzi (31) w kierunku przeciwnym do kierunku obrotu tnącego elementu (18), rozstawione są w kierunku do dołu poczynając od głównego ostrza (36), a pierwsze zęby stopniowo zmniejszają wysokość tak, aby kolejno działać na przedziurawialną część (10).

271

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Umieszczony na pojemniku napis może być znakiem towarowym, który wskazuje na jego pochodzenie i odróżnia go od opakowania innych producentów.

Ornamentyka na powierzchni (zewnętrznych ścianach kartonu) może być uznana za efekt pracy plastyka artysty – podlegający ochronie prawa autorskiego lub będący przedmiotem

ochrony jako wzór przemysłowy

W końcu producent napojów (soków czy innych) lub mleka mógł sporządzić listę odbiorców tych wyrobów. Jeżeli ta lista jest utrzymana w tajemnicy i traktowana jako poufna, to może stanowić ona tajemnicę handlową przedsiębiorstwa.

Korzyści ekonomiczne z ochrony własności intelektualnej.

Państwa, które zapewniają ochronę własności intelektualnej, czerpią z tego znaczne korzyści. Poza bowiem poszerzaniem ogólnych zasobów informacji dobrze zorganizowana ochrona prawna sprzyja inwestowaniu i handlowi. Przedsiębiorstwa poszukujące nowych rynków lub inwestujące za granicą nierzadko interesują się krajami, które będą należycie chronić ich własność intelektualną.

Podmioty gospodarcze o zasięgu międzynarodowym często nie zgodzą się na to, by nowe technologie czy inne przedmioty własności intelektualnej były sprzedawane w państwach nie chroniących praw inwestora zagranicznego. Tam gdzie prawa właściciela nie są chronione, strony trzecie mogą wykorzystywać tę własność, a tym samym nieuczciwie zarabiać.

Konkluzja: niedostateczna ochrona prawna własności intelektualnej działa hamująco na rozwój handlu.

Ochrona własności intelektualnej zapewnia firmom możliwość osiągania wielu korzyści, dysponując bowiem prawami wyłącznymi stają się one monopolistami. Patenty, prawa ochronne na znaki towarowe, prawa autorskie i tajemnice handlowe stanowią samodzielny

272

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

składnik majątku przedsiębiorstwa (tworząc tzw. „good-will). Ich wartość może być wykorzystana do osiągania zysku. Właściciel dóbr intelektualnych mając prawa wyłączne do tego majątku, może zezwolić (upoważnić = udzielić licencji) innym na korzystanie z niego za stosowną opłatą. Tego rodzaju powiązania licencyjne są dochodowe i stosowane powszechnie w Europie i na świecie.

Umowa między stronami o wzajemnym korzystaniu z licencji przysługujących którejkolwiek ze stron, to inna technika stosowana przez podmioty gospodarcze dla czerpania korzyści ze swoich zasobów własności intelektualnej. Kiedy jedno przedsiębiorstwo pragnie korzystać z własności intelektualnej partnera, to obie strony mogą dokonać wymiany praw używania pewnych przed-miotów własności intelektualnej posiadanych przez drugie przedsiębiorstwo. Zasobny pakiet własności intelektualnej pomaga przedsiębiorstwu w negocjowaniu umowy o wzajemnym korzystaniu z licencji z inny przedsiębiorstwem. Niebagatelne jest również to, że własność intelektualna będąc niezależną wartością może być wykorzystana w niektórych państwach jako swego rodzaju zabezpieczenie finansowe.

Dylemat: koszty kontra zyski! Przy podejmowaniu decyzji, czy chronić własność intelektualną istotną rolę odgrywają względy ekonomiczne. Przedsiębiorstwa muszą zważyć potencjalną wartość własności intelektualnej zarówno z punktu widzenia prawdopodobieństwa realizacji tej wartości, jak i kosztów uzyskania, egzekwowania i utrzymania tego prawa. Wypada w tym miejscu podkreślić, że nie ma kategorycznych i stałych zasad, które by określały potencjalną wartość danej własności intelektualnej To, co ma wartość dla jednej osoby czy przedsiębiorstwa, może być jej pozbawione dla innych. Istnieją pewne skądinąd oczywiste czynniki, które składają się na potencjalną wartość prawa wyłącznego, czy innych praw, cesji i licencji, umów o wzajemnym korzystaniu z licencji, występowaniu przeciwko

Wnioski

Rekapitulując powyższe rozważania można, jak się wydaje, sformułować kilka wniosków i uwag końcowych. Oto one:

� znajomość i umiejętność praktycznego korzystania z zasad ochrony własności intelektualnej determinuje efektywne prowadzenie działalności gospodarczej,

� ogniwa decyzyjne przedsiębiorstw muszą możliwie szybko poznać reguły gospodarowania dobrami intelektualnymi, nauczyć się korzystania z nich dla skutecznej realizacji swoich celów,

� ochrona prawna wielorakich przedmiotów własności intelektualnej zapewnia państwu i firmom znaczące korzyści ekonomiczne i organizacyjne:

� pomaga w programowaniu rozwoju nauki i techniki (literatura patentowa),

� sprzyja wykorzystaniu światowych osiągnięć,

� jest pomocna w odtworzeniu środków na badania i rozwój (zapłata dysponentowi chronionych rozwiązań),

� umożliwia wymianę myśli z innymi twórcami,

� daje możliwość nawiązania korzystnej współpracy gospodarczej,

� zabezpiecza wyłączność produkcji i handlu,

� podnosi prestiż firmy, wspomaga reklamę wyrobów (usług i technologii)

� chroni eksport realizowany w wybranych kierunkach,

� sprzyja wykorzystaniu luk w sferze wytwarzania i sprzedaży.

273

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

naruszycielom prawa patentowego i jako dodatkowego zabezpieczenia finansowego. Znak towarowy czy usługowy może być niebagatelnym atutem w ręku posiadającej go osoby, ale może być również zupełnie pozbawiony wartości, jeśli np. klienci kojarzą go ze złą jakością towaru lub usługi.

WYBRANE DEFINICJE Z PRAWA WŁASNOŚCI PRZEMYSŁOWEJ

W związku z przynależnością Polski do wielu umów międzynarodowych, do których należą m.in. :

• Porozumienie w sprawie handlowych aspektów praw własności intelektualnej (TRIPS), będącego załącznikiem do Porozumienia ustanawiającego Światową Organizację Handlu (1995),

• Międzynarodowa konwencja o ochronie nowych odmian roślin (1989),

• Układ o współpracy patentowej (1990),

• Porozumienie madryckie w sprawie międzynarodowej rejestracji znaków towarowych (1991), a także Protokołu do niego (1997),

• Traktat budapesztański o międzynarodowym uznaniu depozytu drobnoustrojów dla celów postępowania patentowego (1993),

• Traktatu w sprawie ochrony symbolu olimpijskiego (1996),

pierwotny tekst ustawy z dnia 30 czerwca 2000r., opublikowany w wersji jednolitej w 2003r., po której to dacie Polska stała się członkiem Europejskiej Organizacji Patentowej, został po raz kolejny uzupełniony, stąd w dacie 17 marca 2004r. doszło do kolejnej zmiany i nowelizacji przepisów, które zostały opublikowane w Dz.U. z 2004r. nr 33, poz. 286.

W przywołanej ustawie zdefiniowano szereg pojęć, z których jedynie nieliczne zostaną przybliżone czytelnikowi niniejszego opracowaniu.

W Tytule I ustawy (Przepisy ogólne) zamieszczono definicje:

1. przedsiębiorcy – osoba prowadząca w celach zarobkowych działalność wytwórczą, budowlaną, handlową lub usługową, zwaną działalnością gospodarczą.

2. projektu wynalazczego – to: wynalazki, wzory użytkowe, wzory przemysłowe, topografie układów scalonych i projekty racjonalizatorskie.

3. umowie międzynarodowej – umowa międzynarodowa, której stroną jest Rzeczpospolita Polska.

W Tytule II (Wynalazki, wzory użytkowe i wzory przemysłowe) zdefiniowano:

1. wynalazek nowy – nie jest częścią stanu techniki (art. 25.1).

2. stan techniki – wszystko to, co zostało udostępnione do wiadomości powszechnej przez pisemny, obrazowy lub słowny opis wynalazku, jego stosowanie, wystawienie lub ujawnienie w inny sposób, przed datą, według której oznacza się pierwszeństwo do uzyskania patentu. Za stanowiące część stanu techniki uważa się również informacje zawarte w zgłoszeniach wynalazków lub wzorów użytkowych, korzystających z wcześniejszego pierwszeństwa, nieudostępnione do wiadomości publicznej, pod warunkiem ich ogłoszenia w sposób określony w ustawie (art. 25.2).

3. poziom wynalazczy – charakteryzuje wynalazek, który nie wynika dla znawcy, w sposób oczywisty, ze stanu techniki (art. 26).

274

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

4. wynalazek nadający się do przemysłowego stosowania – wynalazek według którego może być uzyskany wytwór lub wykorzystywany sposób, w rozumieniu technicznym, w jakiejkolwiek działalności przemysłowej, nie wykluczając rolnictwa (art. 27).

5. opis wynalazku – ujawnia istotę wynalazku, powinien przedstawiać wynalazek na tyle jasno i wyczerpująco, aby mógł on zostać urzeczywistniony przez znawcę (art. 33.1).

6. zastrzeżenia patentowe – określają w sposób zwięzły lecz jednoznaczny, przez podanie cech technicznych rozwiązania, zastrzegany wynalazek oraz zakres żądanej ochrony (art. 33.3).

7. część znamienna zastrzeżenia patentowego – określa zakres żądanej ochrony patentowej (art. 33.3).

8. zastrzeżenia zależne – służą przedstawieniu wariantów wynalazku lub sprecyzowaniu cech wymienionych w zastrzeżeniu niezależnym (art. 33.4).

9. zastrzeżenie niezależne – powinno przedstawiać ogół cech zgłaszanego wynalazku (art. 33.4).

10. skrót opisu – zawiera zwięzłą i jasną informację określającą przedmiot i charakterystyczne cechy techniczne wynalazku oraz wskazanie jego przeznaczenia, jeżeli nie wynika to z określenia samego przedmiotu (art. 33.5).

11. rysunki – część opisu odtwarzająca przedmiot wynalazku w ujęciu schematycznym, bez tekstu, z wyjątkiem pojedynczych wyrazów, gdy są one konieczne.

12. jednolitość wynalazku – jest to połączenie ze sobą (w jednym zgłoszeniu) jednego lub więcej wynalazków w taki sposób, że stanowią wyraźnie jeden pomysł wynalazczy.

13. opis patentowy – część składowa dokumentu patentowego, zawierająca: opis wynalazku, zastrzeżenia patentowe i rysunki.

14. zakres przedmiotowy patentu – określają zastrzeżenia patentowe, zawarte w opisie paten- towym. Opis patentowy i rysunki mogą służyć do wykładni zastrzeżeń patentowych.

15. licencja ograniczona – ograniczone prawo korzystania z wynalazku przez licencjobiorcę (zapisane w umowie licencyjnej).

16. licencja pełna – prawo licencjobiorcy do korzystania z wynalazku w takim samym zakresie jak licencjodawca (zgodnie z umową licencyjną).

17. licencja niewyłączna – udzielenie licencji jednej osobie nie wyklucza możliwości udzielenia licencji innym osobom, a także jednoczesnego korzystania z wynalazku przez uprawnionego z patentu (jeżeli umowa licencyjna nie zastrzega wyłączności korzystania z wynalazku w określony sposób).

18. sublicencja – udzielenie dalszej licencji (przez uprawionego z licencji) za zgodą uprawnionego z patentu.

19. licencja otwarta – gotowość udzielenia licencji na korzystanie z wynalazku, złożona przez uprawionego z patentu w Urzędzie Patentowym.

20. licencja dorozumiana – licencja oparta na domniemaniu, że wykonawca prac badawczych udzielił zamawiającemu licencji na korzystanie z wynalazków, zawartych w przekazanych wynikach prac (jeżeli umowa licencyjna nie zastrzega wyłączności korzystania z wynalazku w określony sposób).

21. licencja przymusowa – zezwolenie na korzystanie z opatentowanego wynalazku innej osobie, udzielone przez Urząd Patentowy.

275

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

22. licencja wzajemna – zezwolenie uprawionemu z patentu wcześniejszego na korzystanie z wynalazku będącego przedmiotem patentu zależnego.

23. wzór użytkowy – wzorem użytkowym jest nowe i użyteczne rozwiązanie o charakterze technicznym, dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci.

24. opis ochronny wzoru użytkowego – część składowa świadectwa ochronnego obejmująca opis tego wzoru, zastrzeżenia ochronne i rysunki.

25. wzór przemysłowy – wzorem przemysłowym jest nowa i posiadająca indywidualny charakter postać wytworu lub jego części, nadana mu w szczególności przez cechy linii, konturów, kształtów, kolorystykę, strukturę lub materiał wytworu oraz przez jego ornamentację.

26. wzór przemysłowy nowy – wzór, który nie został podany do powszechnej wiadomości w sposób umożliwiający jego odtworzenie (przed datą, według której oznacza się pierwszeństwo do uzyskania prawa z rejestracji), ani nie został z wcześniejszym pierwszeństwem zgłoszony wzór, który następnie zarejestrowano.

27. wzór przemysłowy oryginalny – to wzór, który w sposób wyraźny różni się od wzorów znanych i jego cechy postaciowe nie są wyłącznie kombinacją cech takich wzorów.

28. zakres przedmiotowy prawa z rejestracji na wzór przemysłowy – określają łącznie rysunek wzoru i jego istotne cechy wskazane w opisie.

29. opis ochronny wzoru przemysłowego – jest to część składowa świadectwa rejestracji obejmująca opis tego wzoru, rysunek oraz fotografie, jeżeli były zawarte w zgłoszeniu.

Tytuł III (Znaki towarowe i oznaczenia geograficzne):

1. znak towarowy – znakiem towarowym może być każde oznaczenie przedstawione w sposób graficzny lub takie, które da się w sposób graficzny wyrazić, jeżeli oznaczenie takie nadaje się do odróżnienia w obrocie towarów jednego przedsiębiorstwa od tego samego rodzaju towarów innych przedsiębiorstw.

2. towary – to wyroby przemysłowe, rzemieślnicze, płody rolne oraz produkty naturalne, zwłaszcza wody, minerały, surowce, a także usługi.

3. wspólne prawo ochronne – prawo udzielane na znak towarowy przeznaczony do równoczesnego używania przez kilku przedsiębiorców, którzy zgłosili go wspólnie, jeżeli używanie takie nie jest sprzeczne z interesem publicznym i nie ma na celu wprowadzenia odbiorców w błąd, w szczególności co do charakteru, przeznaczenia, jakości, właściwości lub pochodzenia towaru.

4. wspólny znak towarowy – znak przeznaczony do używania w obrocie przez organizację posiadającą osobowość prawną (powołaną do reprezentowania interesów przedsiębiorców) i przez zrzeszone w niej podmioty.

5. wspólny znak towarowy gwarancyjny – znak przeznaczony do używania przez przedsiębiorców stosujących się do zasad ustalonych w regulaminie znaku przyjętym przez uprawnioną organizację (posiadającą osobowość prawną lecz nie używającą znaku towarowego mimo udzielonego jej prawa ochronnego na znak) i podlegających w tym zakresie jej kontroli.

6. ® - wskazanie przez uprawionego, że jego znak [towarowy] został zarejestrowany.

7. „lic.” – w sąsiedztwie znaku towarowego – wskazanie przez licencjobiorcę, że korzysta z licencji na używanie znaku towarowego.

276

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

8. oznaczenia geograficzne – oznaczenia słowne odnoszące się bezpośrednio lub pośrednio do nazwy miejsca, miejscowości, regionu lub kraju (teren), które identyfikują towar jako pochodzący z tego terenu, jeżeli pewna jakość, dobra opinia lub inne cechy towaru są przypisywane przede wszystkim pochodzeniu geograficznemu tego towaru. Mogą nimi być:

a) nazwy regionalne jako oznaczenia służące do oznaczania towarów, które:

• pochodzą z określonego terenu oraz

• posiadają szczególne właściwości, które wyłącznie lub w przeważającej mierze zawdzięczają oddziaływaniu środowiska geograficznego obejmującego łącznie czynniki naturalne oraz ludzkie – których wytworzenie lub przetworzenie następuje na tym terenie,

b) oznaczenia pochodzenia jako oznaczenia służące do oznaczania towarów :

• pochodzących z określonego terenu oraz

• posiadających pewne szczególne właściwości albo inne cechy szczególne lub znanych nabywcom przede wszystkim dzięki swemu pochodzeniu geograficznemu, czyli terenowi gdzie zostały wytworzone lub przetworzone.

Przez oznaczenia geograficzne rozumie się także oznaczenia stosowane dla towarów, które są wytworzone z surowców lub półproduktów pochodzących z określonego terenu większego niż teren wytworzenia lub przetworzenia towaru, jeżeli są one przygotowywane w szczególnych warunkach i istnieje system kontroli przestrzegania tych warunków.

Za oznaczenia geograficzne uznaje się również (...) określenia o charakterze geograficznym nie odpowiadające dosłownie terenowi z którego towar pochodzi lub inne określenia używane tradycyjnie, jeżeli są one stosowane dla towarów pochodzących z danego terenu.

9. „G” wpisane w okrąg lub określenie „Zarejestrowane oznaczenie geograficzne” – wskazanie przez uprawnionego do oznaczenia towarów zarejestrowanym oznaczeniem geograficznym, że oznaczenie to zostało zarejestrowane.

Podsumowanie.

To przedsiębiorca określa jakie dobra niematerialne warte są ochrony i od jakiego momentu.

To przedsiębiorca określa zakres i formę nie tylko zaangażowania własnego w proces ochrony, ale także udział w nim innych osób zatrudnionych w firmie.

System praw wyłącznych wynikający z ochrony własności przemysłowej, przyznający monopol właścicielowi praw, jest podstawą współczesnej gospodarki opartej na wiedzy.

Efekt gospodarczy jest najczęściej wynikiem prowadzonych procesów innowacyjnych, obejmujących badania naukowe, prace badawczo-rozwojowe, wdrożeniowe i dyfuzję. W czasie tych procesów tworzone są własne lub wykorzystywane obce dobra niematerialne, w tym przedmioty objęte ochroną własności przemysłowej.

mgr inż. Andrzej Masłowski

Niezbędnym więc warunkiem podejmowania i prowadzenia działalności gospodarczej jest znajomość i stosowanie zasad efektywnej ochrony własności przemysłowej.

277

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Designerzy (twórcy form przemysło-wych) a prawo.

Projektanci form przemysłowych, w swojej codzienno-ści napotykają na pewnego typu pułapki z zakresu prawa autorskiego oraz prawa własności przemysłowej. Te dwa obszary prawa, z jednej strony uzupełniające się, pozo-stające z sobą w różnego typu skodyfikowanych relacjach i odniesieniach w pewnych fragmentach zachodzą na siebie lub pozostają w styczności. Znajdują się i takie ich pola, w których przepisy prawa - niestety niedoskonałego i niespójnego - wzajemnie się wykluczają.

Nie dziwi przeto, że projektanci, graficy oraz twórcy działający w niedocenianym dotychczas obszarze wzornictwa przemysłowego stosunkowo słabo znają wskazaną problematykę, która zasadniczo jest uregulowana w dwóch aktach prawnych w randze ustaw, mianowicie:

• ustawy z dnia 4 lutego 1994r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (jedn. tekst Dz.U. z 2000r. nr 80, poz. 904 - z późn. zrn.), /dalej „pa”/

• ustawy z dnia 30 czerwca 2000r. Prawo własności przemysłowej (jedn, tekst Dz.U. z 2003r. nr 119, poz. 1117 - z późn. zm.) /dalej „pwp”/.

Stosunkowo małą znajomość prezentowanej tematyki można tłumaczyć tym, że w warunkach transformacji gospodarczej przedsiębiorstwa i ich kadra zarządzająca początkowo małą wagę przywiązywali do „opakowania” – raczej liczyła się sztuka, co w przypadku niedoboru dóbr konsumpcyjnych na rynku wydawać by się z pozoru mogło usprawiedliwione. Poprzednio zaś nie w modzie było (jakbyśmy dzisiaj powiedzieli – nie było trendy) mówienie o jakichś fanaberiach typu wzornictwo przemysłowe, forma przemysłowa, sztuka dla przemysłu. Miał być wyrób, liczyła się ilość wytworzonych sztuk, a w dobie powszechnego niedostatku wszelkiego typu dóbr konsumpcyjnych, kto by sobie zaprzątał głowę zewnętrzną powłoką /szatą, formą, czyli duszą/ czy funkcjonalnością wyrobu? O takim nastawieniu świadczy to, że w miejsce znanego w całym świecie pojęcia „wzór przemysłowy” ang. industrial design, niem. Gewerbliches Muster, fr. modele industrie/! w Polsce pokutowała definicja wzoru zdobniczego. Definicja, która jako formuła ułomna, bowiem nie było to pojęcie ustawowe, a tylko szczątkowa regulacja prawna w randze rozporządzenia, obowiązywała w Polsce od roku 1963, aż do wejścia w życie przepisów ustawy Prawo własności przemysłowej – sierpień 2001 r. W międzyczasie uchylono w całości przepisy z roku 1963, Polska przeszła transformację ustrojową i gospodarczą, natomiast znajomość tej materii i mentalność niewiele się zmieniły, a świadomość potrzeb jakby nie nadążała za rzeczywistością. Maniera pozostała, bo po otwarciu się na świat rynek zalała tania produkcja sygnowana trzema najbardziej znanymi angielskimi słowy „Made in China”. Owszem o ciekawej powłoce, wysmakowanej niejednokrotnie szacie graficznej, aczkolwiek o wątpliwych walorach użytkowych i nietrwałych, przez to jednakże relatywnie tanich. A rodzimi przedsiębiorcy kierując się wadliwie pojmowaną konkurencyjnością, zamiast inwestować w nowe produkty (technologia kosztuje, poziom techniczny produktu kosztuje, a i ciekawy design to niestety też koszty), robili wszystko, by oszczędzić na kosztach własnej produkcji, tak by móc choćby pozornie konkurować z „chińszczyzną”. To niestety odbiło się niekorzystnie na omawianej sferze – bo przecież designerski produkt, to produkt z założenia droższy.

Z tą świadomością i dzisiaj nie jest chyba najlepiej, albowiem obserwując życie zauważa się przypadki, że niejeden przedsiębiorca będzie zachwycał się piękną linią Alfy Romeo,

278

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

bądź niepowtarzalną sylwetką Ferrari (obydwa powstały na deskach pracowni Italdesign jako dzieła mistrzów Giorgetto Giugiaro i Pininfariny), nie zdając sobie sprawy z tego, że linia samochodu (wyróżniająca go w tłumie innych, pozbawiająca go anonimowości) jest tym samym, czym w warunkach konkurencji rynkowej ostateczna forma produktu (wzornictwo przemysłowe). Na wyrób i jego promocję z reguły nie skąpi się nakładów, ale już z wydatkami na zewnętrzną powłokę produktu, zapewniającą jego ergonomiczność, oryginalność (niepowtarzalność) - styl po prostu - często znacznie gorzej. Pokutuje tu proste w istocie przekonanie: wyrób ma być stosunkowo tani, a przy braku konkurencji i tak się sprzeda. I tu jest pierwsza bariera do pokonania. Bariera mentalna.

A jeśli tę Czytelnik niemałym czasami wysiłkiem pokona, czas na zapoznanie Go z elementarzem prawa regulującego zagadnienia z zakresu wzornictwa przemysłowego.

POJEKTANT jako AUTOR - Ochrona praw autora

Każdy w zasadzie przejaw kreacji twórczej z zakresu wzornictwa przemysłowego podlega ochronie. I o ile w zakresie prawa autorskiego wytwór projektanta korzysta z ochrony bez konieczności spełnienia jakichkolwiek formalności (art. 1 ust. 4 pa), byleby tylko miał postać ustaloną, choć niekoniecznie ukończoną (art. 1 ust. 3 pa), to w zakresie prawa własności przemysłowej, by ten sam wytwór doznał ochrony, należy spełnić szereg formalności.

Mianowicie należy zgłosić go do ochrony w Urzędzie Patentowym RP. A żeby zgłoszenie było skuteczne należy umieć wytwór opisać (procedura mocno sformalizowana), zilustrować (szczegółowe formuły rządzą wymogami stawianymi materiałowi ilustracyjnemu towarzyszącemu zgłoszeniu wzoru przemysłowego) i w końcu zgłoszenie opłacić (opłata urzędowa od zgłoszenia to 300,00 zł).

Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 29 sierpnia 2001 r. w sprawie opłat związanych z ochroną wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych, oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych (Dz. U. Nr 90, poz. 1000); zmienione (…) /pomińmy ilość zmian, bo artykuł nie o elementach prawa, a o formach przemysłowych/ rozporządzeniem Rady Ministrów z dnia 26 lutego 2008 r. zmieniającym rozporządzenie w sprawie opłat związanych z ochroną wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych, oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych (Dz. U. Nr 41, poz. 241) - weszło w życie 26 marca 2008 r. Trwają prace nad nowelizacją opłat.

Ochrona autorska trwa przez całe życie twórcy plus 70 lat po jego śmierci, zaś ochrona wzoru przemysłowego wynikająca z jego rejestracji w Urzędzie Patentowym RP trwa lat 25. Okres ten liczy się od daty dokonania zgłoszenia wzoru w UP RP i jest on podzielony na 5-cio letnie okresy, za które aby utrzymać ochronę w mocy, wnosi się do UP RP stosowne opłaty. I tak opłata za utrzymywanie ochrony wzoru w latach 1 – 5 to 400,00 zł, w latach 6 – 10 to 1.000,00 zł, odpowiednio 2.000,00 zł, 3.000,00 zł i 4.000,00 za okresy 11-15, 16 do 20 oraz za lata 21 do 25.

I tu pewnego rodzaju niuans wynikający z art. 116 ustawy pwp. Ochrona praw majątkowych do utworu, przewidziana w przepisach prawa autorskiego, nie ma zastosowania do wytworów wytworzonych według wzoru przemysłowego

Każdy w zasadzie

przejaw kreacji twórczej

z zakresu wzornictwa

przemysłowego podlega

ochronie

279

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

i wprowadzanych do obrotu po wygaśnięciu prawa z rejestracji udzielonego na taki wzór. Więc jeśli zaniechamy (albo zapomnimy) wnieść opłatę za kolejną pięciolatkę utrzymywania ochrony wzoru przemysłowego, przykładowo nie wniesiemy opłaty za utrzymywanie ochrony w latach 6-10, to począwszy od pierwszego dnia po upływie pierwszego pięcioletniego okresu ochrony wzoru, wytworzony wyrób, w którym jest inkorporowany wzór przemysłowy nie korzysta z ochrony prawa. Producent (przedsiębiorca) nadal będąc obecny na rynku z takim wyrobem powinien liczyć się z tym, że walka z naśladowcą produktu będzie znacznie trudniejsza, niźli dochodzenie praw z tytułu naruszenia (wprost) prawa z rejestracji utrzymywanej w mocy ochrony wzoru przemysłowego. Zostało dochodzenie roszczeń z ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (art. 3 – klauzula generalna, w związku z art. 13 ust. 1 wskazanej ustawy). Ale w sądach gospodarczych to niejednokrotnie istna droga przez mękę.

Zatem o wnoszeniu opłat ochronnych (Urząd Patentowy RP nie przypomina, nie wzywa) należy skrupulatnie pamiętać.

Czyli pierwszy (choć nie jedyny) dysonans w systemie prawnym.

Z jednej bowiem strony system prawny przyznaje ochronę utworu z zakresu wzornictwa przemysłowego przez okres życia jego autora plus 70 lat, z drugiej ogranicza ją w zakresie powielania (wytwarzania) wyrobów zgodnych z wzorem przemysłowym maksymalnie do lat 25-ciu.

Przykładów niespójności prawa można by przytoczyć więcej, ale nie to jest celem artykułu.

Wracając do rzeczywistości, spróbujmy przybliżyć zakres uprawnień projektanta jako autora/twórcy wzoru przemysłowego, w zależności od tego, czy projektant pozostaje w stosunku pracy, czy projektując nową formę działał w ramach umowy o dzieło (umowy rezultatu), czy w końcu działał jako osoba wykonująca wolny zawód, to jest projektant sprzedał swoje dzieło na podstawie wystawionej faktury. Te zależności zilustrowano tabelarycznie.

forma (wzór) przemysłowa (-y) wykonany

w ramach stosunku pracy umowy o dzieło jako wolny tj. przezna-

czony do sprzedaży

autorskie prawa majątkowe

Przechodzą na pracodaw-cę (z mowy art. 12 ustawy prawo autorskie) chyba, że umowa o pracę stanowi co innego.

Pozostają przy autorze chy-ba, że w umowie o dzieło zawarto odmienne uregulo-wania.

Pozostają przy autorze.

autorowi przysługuje

Wynagrodzenie /z reguły prócz normalnego uposa-żenia miesięcznego (pensji) pracownik/ twórca nie otrzy-muje dodatkowego wyna-grodzenia).

Wynagrodzenie umowne (art. 627 k.c.), które może być ekwiwalentem za wy-konanie umowy (powstanie dzieła), ale może też obej-mować honorarium autor-skie za przeniesienie praw majątkowych na zamawia-jącego.

Wynagrodzenie będące w istocie zapłatą za sprzedaż rezultatu pracy /z reguły obejmuje prócz ceny sprze-daży egzemplarza także opłatę za przeniesienie au-torskich praw majątkowych na nabywcę.

Ochrona autorska trwa

przez całe życie twórcy plus

70 lat po jego śmierci, zaś

ochrona wzoru przemysło-

wego wynikająca z jego re-

jestracji w Urzędzie Patento-

wym RP trwa lat 25.

280

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

usterki i wady utworu

Uregulowania w umowie o pracę

Po stronie Zamawiającego prawo odstąpienia od umo-wy lub żądanie odpowied-niego obniżenia umówione-go wynagrodzenia. Twórca zachowuje prawo do otrzy-manej części wynagrodze-nia, nie wyższej niż 25% wy-nagrodzenia umownego.

Po stronie Zamawiającego prawo odstąpienia od umo-wy lub żądanie odpowied-niego obniżenia umówione-go wynagrodzenia. Twórca zachowuje prawo do otrzy-manej części wynagrodze-nia, nie wyższej niż 25% wy-nagrodzenia umownego.

prawo do podwyższenia wynagrodzenia

tak (art. 44) tak (art. 44) tak (art. 44)

zwolnienie od kosztów sądowych

Tak (odpowiednie stoso-wanie przepisów o roszcze-niach. pracowniczych)

Nie (5% od wartości przed-miotu sporu – zasady ogól-ne).

Nie (5% od wartości przed-miotu sporu – zasady ogól-ne).

najczęściej spotykane postacie naruszenia praw autorów form przemysłowych

Wymuszenie na pracowniku „uznania” wskazanych przez pracodawcę osób za współ-autorów, najczęściej w przy-padku zgłoszenia wzoru do ochrony UP RP.

Przypisywanie sobie autor-stwa utworu Zamawiającego (nagminne przy zgłaszaniu wzorów do ochrony w UP RP: pomijanie osoby rzeczy-wistego twórcy z jednocze-snym wskazaniem jako twór-cy osoby Zamawiającej).

• Przypisywanie sobie au-torstwa utworu przez Nabywcę opracowania (jak w kol. 2)

• Unikanie zapłaty za do-starczone dzieło

• Opóźnienie w spełnieniu świadczenia wzajemne-go (zapłacie).

formy obrony przed naruszeniami praw jak wyżej

• Brak skutecznych me-chanizmów

• Mediacja

• Wszczęcie sporu wiąże się najczęściej z utratą pracy, choć dopuszczal-ne są roszczenia opisa-ne w pkt. 2 i 3 z kol. 2 (wniosek opisany w pkt. 3 wydaje się być proble-matyczny)

• Proces cywilny o naru-szenie praw autorskich osobistych i majątko-wych

• Postępowanie sporne przed UP o unieważ-nienie prawa rejestracji wzoru przemysłowego (art. 117.2 w zw. z art. 89 Pwp)

• Postępowanie przed UP RP o przeniesienie udzielonego prawa (art. 118 w zw. z art. 74 Pwp)

Najczęściej spotykanymi w praktyce codziennej, choć nie jedynymi, formami naruszeń praw autorskich projektantów wzornictwa przemysłowego są te, które zasygnalizowano w ostatnim wierszu tabeli.

Jak zapobiegać tego typu naruszeniom, jak się przed nimi bronić i jakie są konsekwencje postępowań, o których mowa wyżej, jak też o roszczeniach, które mogą być wysuwane przeciwko osobom dopuszczającym się naruszenia praw autorskich, skrótowa wzmianka poniżej.

1. „Dopisywanie” innych niż rzeczywisty twórca osób do składu osobowego w doku-mentacji zgłoszeniowej wzoru przemysłowego do UP RP – w przypadku wyczerpa-nia drogi polubownej (np. mediacji) powództwo o ustalenie autorstwa (art. 284 p. 1 ustawy pwp + zasady ogólne prawa cywilnego).

2. Zgłoszenie wzoru do rejestracji w UP RP z pominięciem osoby rzeczywistego twórcy (bez wiedzy twórcy):

281

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

a) do czasu rejestracji wzoru przez UP RP – sprzeciw przeciwko zgłoszeniu wnie-siony przez twórcę z jednoczesnym wniesieniem powództwa cywilnego jak wyżej lub z mocy przepisów prawa autorskiego, o naruszenie autorskich praw osobistych (art. 78 pa)

b) po rejestracji wzoru przez UP – wniosek do UP o unieważnie-nie prawa z rejestracji wzoru (art. 117 w zw. z art. 89 pwp) z jednoczesnym wniesieniem powództwa o naruszenie autor-skich praw osobistych (art. 78 pa)

lub po prawomocnym wyroku sądu cywilnego ustalającego osobę uprawnioną do wzoru (powództwo o ustalenie z art. 189 kpc niechętnie widziane przez sądy, regularnie twier-dzące, że powód ma roszcze-nie dalej idące (powództwo odszkodowawcze), wytoczenie powództwa na mocy art. 284 p. 11 w zw. z art. 118 i art. 74 in princ pwp o przeniesienie pra-wa z rejestracji wzoru.

3. Przypisywanie sobie autorstwa cu-dzego dzieła przez Nabywcę opra-cowania – powództwo o ustalenie prawa lub stosunku prawnego (art. 189 kpc) lub powództwo o naruszenie autor-skich praw osobistych (art. 78 pa) i majątkowych (art. 79 pa) + zasady ogólne prawa cywilnego.

4. Odmowa zapłaty za dostarczony utwór, opóźnienie w zapłacie (w spełnieniu świad-czenia) – powództwo o świadczenie z umowy wzajemnej na zasadach ogólnych prawa cywilnego.

mgr inż. Andrzej Masłowski

Ochrona praw majątko-

wych do utworu, przewi-

dziana w przepisach pra-

wa autorskiego, nie ma

zastosowania do wytwo-

rów wytworzonych we-

dług wzoru przemysłowego

i wprowadzanych do obrotu

po wygaśnięciu prawa z re-

jestracji udzielonego na taki

wzór.

282

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Wartości niematerialne i praw-ne w działalności gospodarczej. Znak towarowy. Marka

Definicje wartości niematerialnych i praw-nych możemy rozważać na wielu płaszczyznach. W języku potocznym pod pojęciem tych wartości rozumie się te składniki przedsiębiorstwa, które nie zawierają w sobie fizycznej substancji.

Definicję wartości niematerialnych i prawnych znajdujemy także w polskim prawodawstwie. Zgodnie z art. 3 ust. 1 pkt. 13 Ustawy o rachunkowości :

Przez wartości niematerialnej i prawne rozumie się nabyte przez jednostkę prawa majątkowe, nadające się do gospodarczego wykorzystania, przeznaczone na własne potrzeby jednostki lub oddania do użytkowania na podstawie umowy najmu, w szczególności:

• prawo użytkowania wieczystego gruntu zakupione lub uzyskane jako wkład rzeczowy (w tym również nadwyżkę pierwszej opłaty za wieczyste użytkowanie nad roczną opłatą z tego tytułu),

• prawa autorskie, prawa do projektów, wynalazków, patentów, znaków towarowych,

• wzorów przemysłowych, licencji, programów komputerowych o przewidywanym okresie użytkowania dłuższym niż rok,

• prawa do wykorzystania doświadczeń przemysłowych, handlowych lub naukowych,

• inne wartości niematerialne, nie będące jednakże tematem niniejszych rozważań, z których zasygnalizować należy jedynie:

• wartości firmy rozumianej jako różnicę między ceną nabycia określonej jednostki lub zorganizowanej jej części, a niższą od niej wartość rynkową składników majątkowych jednostki lub zorganizowanej jej części,

• koszty zakończenia prac rozwojowych, przez które rozumie się badania lub w inny sposób uzyskaną wiedzę, których wynik może być wykorzystany do produkcji, albo ulepszenia określonych produktów lub technologii.

W powyższej definicji jest widoczne silne podkreślenie aspektu rachunkowego.

Ustawa uznaje tylko te wartości, które znajdują odzwierciedlenie w bilansie jednostki gospodarczej, choć w bilansie nie są uwzględniane wydatki zaliczane bezpośrednio w koszty działalności. Wydatki np. na reklamę znaku firmowego w mediach, czynią przedsiębiorstwo bardziej znanym dla konsumentów i w sposób oczywisty wpływają na zwiększenie wartości niematerialnych i prawnych przedsiębiorstwa. Nie dzieje się tak jednak w aspekcie rachunkowym.

W rozważaniach dotyczących kapitału niematerialnego przedsiębiorstwa wyróżnia się jego 3 zasadnicze sfery:

• Kapitał zewnętrzny

• Kapitał wewnętrzny

• Kapitał ludzki

283

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Kapitał zewnętrzny tworzą:

• klientela przedsiębiorstwa (szczególnie lojalna)

• marki będące własnością przedsiębiorstwa

• wizerunek w oczach akcjonariatu

Kapitał wewnętrzny to:

• jakość organizacji

• jakość procesów

• zdolność przedsiębiorstwa do innowacji

Kapitał ludzki to z kolei:

• talenty i kompetencje

• zarządzanie wiedzą

• zarządzanie potencjałem kreatywności i innowacyjności

W tym z konieczności skrótowym (z uwagi na objętość artykułu) wprowadzeniu w temat, nie bez przyczyny podkreślono występujące czasem synonimicznie pojęcia marka i znak towarowy. Przedmiotem głównych rozważań jest fenomen marki w obrocie gospodar-czym, czyli na rynku – innymi słowy marka i jej znaczenie dla gospodarki oraz konsumenta.

Zatem spróbujmy uzmysłowić sobie, czym jest marka?

Marka to zjawisko z pogranicza różnych dyscyplin, np. semantyki, marketingu, prawa, sztuki, kultury, pop-kultury, biznesu, psychologii, socjologii, metafizyki. Jak dotychczas wymyka się jednoznacznemu określeniu.

Na „markę” składają się różnorodne atrybuty, takie jak przykładowo: nazwa, jakość, odmienność, symbole, narodowość, miejsce pochodzenia, skojarzenia, popularność, uznanie, prestiż, sukces, tradycja, klasa, niezawodność, moda, patriotyzm, lojalność odbiorcy, przyzwyczajenia, bezpieczeństwo, itp.

„Mieć dobrą markę” znaczy: posiadać wypracowaną, zasłużoną, utrwaloną przez lata, sprawdzoną i wielokrotnie potwierdzoną reputację, dobrą sławę, szacunek i uznanie.

Mieć w końcu lojalną i oddaną klientelę.

Innymi słowy „marka” to całościowy, symboliczny, unikatowy wizerunek firmy, wyróżniający ją na rynku w ten sposób, że kojarzy się konsumentowi z czymś doskonałym, pożądanym, godnym szacunku i podziwu, jedynym i niepowtarzalnym.

Za takim syntetycznym symbolem – marką, stoją produkty, znaki towarowe, reputacja handlowa, jakość, dobra opinia o firmie, jej trwałość, system komunikacji z otoczeniem, sposób prezentacji, szerokie oddziaływanie społeczne, sposób traktowania klientów,

Marka to zjawisko z

pogranicza różnych dys-

cyplin, jak dotychczas,

wymyka się jednoznacz-

nemu określeniu.

284

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

zażyłość z rynkiem.

Nie ma jednej, jedynej, ustalonej, normatywnej, czy też powszechnie przyjętej definicji „marki”. Jako zjawisko z pogranicza różnych dyscyplin wymyka się dotąd jednoznacznemu określeniu. Marka w powszechnym odczuciu, to wszystko, co najszlachetniejsze i najlepsze. Lepsze od całej konkurencji.

Marka to fenomen równowagi i harmonii.

Marka to z jednej strony motor postępu – doskonalenie jakości, rozwój technologii, wzornictwo, ekologiczność itp., natomiast z drugiej strony to nośnik i kustosz tradycji – trwa bo zachowuje i konserwuje to, co dobre lecz jednocześnie rozwija się i dostosowuje do czasu, łącząc epoki i pokolenia.

Za słownikiem PWN: „Marka” to znak fabryczny, firmowy, umieszczany na wyrobach jakiejś fabryki, firmy, określający producenta tych wyrobów, chroniący je przed naśladownictwem lub podrabianiem, jakość, gatunek wyrobów danej firmy, fabryki, opinia, uznanie, sława.

W ujęciu syntetycznym: „marka” (brand) – początkowo znak właściciela, obecnie producenta, dystrybutora lub właściciela praw, znak handlowy, godło, szyld bądź wywieszka, często oficjalnie zarejestrowany i chroniony, umieszczony na towarze, opakowaniu, materiałach promocyjnych w celu odróżnienia, ułatwienia kupującemu rozpoznania wytwórcy, jakości lub źródła pochodzenia towaru jak również tożsamości wytwórcy (producenta).

Marka + klientela przedsiębiorstwa (zwłaszcza ta lojalna) = sukces rynkowy. Czasami również szekspirowskie: być albo nie być, bo zepsucie bądź rozmydlenie marki oznacza niejednokrotnie wypadnięcie z gry rynkowej. Dobrym przykładem jest tu dedykowana dla młodzieży (zatem kosztowna, wielce trudna w wypromowaniu i utrzymaniu) marka FRUGO, pod którą występowały na rynku napoje na bazie soków owocowych.

Marka stworzona w zasadzie z niczego, (ale wielce trafiona), marka (na wejściu) mocno promowana i wielce agresywnie reklamowana (przez agresywną reklamę łatwo rozpoznawalna), marka, która kojarzyła się nieodłącznie z butelką o charakterystycznym kształcie o pojemności 0,25 l i nakrętką zamykającą szyjkę butelki, która przy otwieraniu wydawała charakterystyczny dźwięk, marka która odniosła wielki sukces rynkowy (swego czasu jedna z droższych polskich marek – mimo, iż bez tradycji), w końcu jednym nieopatrznym pociągnięciem marketingowym marka rozmyta, która w końcu stała się praktycznie nierozpoznawalna, poprzez błąd polegający na zastąpieniu butelek 0,25 l butelkami typu PET o pojemności 1l: te opakowania również sygnowane marką FRUGO przestały być kojarzone przez odbiorów, sprzedaż ustała, a na reanimację (po zbyciu marki) poniesiono nakłady tak duże, że przy braku dodatkowych środków na kolejną agresywną kampanię reklamową, wydatkowane środki nie przeniosły się na rynkowe odrodzenie marki.

To klasyczne powielenie błędu koncernu Coca-Cola, który wprowadzając na rynek colę o smaku wiśniowym (Cherry), odszedł na moment kolokwialnie rzecz ujmując od utrwalonych przez lata „barw klubowych”. Jedyny sezon w historii koncernu zakończony stratą operacyjną. To tak, jakby chcieć odejść od charakterystycznych barw kremu Nivea.

Marka + klientela przedsiębiorstwa (zwłaszcza ta

lojalna) = sukces rynkowy.

285

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Socjologia – i owszem. Socjotechnika – i też. A ujmując rzecz inaczej: marka, jej fenomen, zarządzanie marką – to odrębna gałąź nauki i wiedzy.

Morał dla przedsiębiorców: od narodzin firmy, poprzez jej krzepnięcie na rynku (ekspansję rynkową), aż do czasu zdobycia utrwalonej pozycji na rynku (i dalej) należy wpierw stworzyć, a później dbać o markę. Markę z początku rozumianą jako znak towarowy/usługowy, czyli wyróżnik, pod jakim towar (usługa) będą funkcjonowaływ obrocie gospodarczym.

Wyróżnik prosty w formie (przez to czytelny), łatwy w odbiorze (przez to zapadający w świadomość klienteli), ale łatwo odróżnialny od wyróżników stosowanych przez konkurencję działającą w tym samym segmencie dóbr konsumpcyjnych). Wyróżnik nośny i jednoznacznie kojarzony z oferowanym w obrocie towarem (świadczoną usługą): niekoniecznie bowiem Mitsubishi (kojarzone jednoznacznie z techniką samochodową) będzie się kojarzyć z marką artykułów piśmiennych, czy telefonów komórkowych (choć obydwa przypadki są prawdziwe, tyle, że żaden ze wskazanych artykułów nie odniósł oszałamiającego sukcesu na rynku). Materiały piśmiennicze z trudem torują sobie drogę na polskim rynku, z wielkim mozołem zdobywając zaufanie klientów. A od zaufania do powszechnej znajomości marki wśród odbiorców towarów (usług) sygnowanych marką, a dalej jeszcze do zdobycia renomy (to znacznie więcej niźli powszechna znajomość) bardzo długa droga. Droga mierzona wieloma latami trwałej obecności marki na rynku, obecności w niezmienionej praktycznie szacie graficznej, wielkimi nakładami na marketing i promocję marki.

Dlatego w skali globalnej występuje praktycznie kilkaset marek renomowanych, przy praktycznie niepoliczalnej ilości marek powszechnie rozpoznawalnych.

A jak już z niemałym trudem i nakładem środków finansowych dopracujesz się Miły Czytelniku takiego znaku towarowego, musisz wiedzieć (choćby w zakresie elementarnym) jak chronić ten znak przed zamachami ze strony konkurencji.

I życzę Tobie Czytelniku, byś dopracował się znaku takiego jak „Ludwik”, którego wartość jest szacowana na ponad 100 milionów złotych, przy wartości firmy liczonej na około

800 mln złotych (roczne przychody firmy to około 340 mln złotych) 1) czy VISTULA (producent odzieży; Spółka Akcyjna obecnie z akcjonariatem polsko-holenderskim) wycenionego na kwotę 18,79 mln złotych 2).

Spółka pod firmą Superbrands Polska New Communications sp. z o.o. publikuje cyklicznie rankingi najbardziej pożądanych marek w Polsce. Z lektury tych publikacji noszących tytuł „CoolBrands” 3) można wyciągać skuteczne wnioski w zakresie kreowania wizerunku, czy też przesłania marki. I niechaj kilka cytatów z przywołanej publikacji będzie dla Ciebie Czytelniku inspiracją w kreatywnym tworzenie własnej, niepowtarzalnej, jedynej w swoim rodzaju, a przez to niebanalnej (zatem dobrze postrzeganej w obiorze co przekłada się wprost na rosnącą w czasie wartość) marki:

W skali globalnej

występuje praktycz-

nie kilkaset marek

renomowanych, przy

praktycznie niepoli-

czalnej ilości marek

powszechnie rozpo-

znawalnych.

286

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Bank Zachodni WBK (przesłanie) Bank dla wymagających Klientów

marka kilkakrotnie odnawiana (tzw. rebrandign) – rozpoznawalna i przyjęta w obrocie dopiero w prezentowanej postaci

Bosch (przesłanie) Przyjazna technologia

Bosch marka obecna na rynku w praktycznie niezmiennej szacie graficznej (kojarzona poprzez kolor)

burn (przesłanie) Energetyzujący, wyrazisty, bez ograniczeń

napój energetyczny (energy drink) Coca-Coli kojarzony poprzez opakowanie produktu (design) – smukłą, strzelistą satynowo-czarną aluminiową butelkę z płomieniami, opracowanym przez ERGO – Stuart Mackay. Rynkowy hit.

coffeeheaven z przesłaniem … ponieważ my kochamy kawę

marka brytyjskiego przedsiębiorstwa Bakery Services plc. Obecna na wielu rynkach Europy. coffeeheaven tworzy wyjątkową atmosferę i możliwość chwilowego wytchnienia w naszym codziennym pracowitym dniu. (….) w coffeeheaven każdy znajdzie coś dla siebie, kawałek własnego nieba.

Diesel (przesłanie) Nieprzewidywalna, dynamiczna żywiołowość i energia

Diesel nie podąża za trendami. Jego projekty pozostają nietknięte przez chwilowe mody.

FINLANDIA z przesłaniem Naturalna czystość i przejrzysta jakość

W świecie pełnym sztucznych produktów na szczęście obecna jest Finlandia – naturalnie najczystsza wódka na świecie.

287

Praw

o W

łasn

ości

In

tele

ktua

lnej

Hoop Cola przesłanie No to Hoop!

Dzięki Hoop Coli możesz zrobić Hoop: odskoczyć od szarej rzeczywistości, przeskoczyć każdą przeszkodę, jaką stawia przed tobą życie, czy po prostu wyskoczyć na imprezę ze znajomymi.

Znak (marka) chroniona w czystej postaci prezentowanej powyżej, albowiem rejestracja marki w pełnym brzmieniu

(z przydomkiem Cola) byłaby niemożliwa z uwagi na renomę marki Coca-Cola. Widać klasyczną ucieczkę od kolizji praw – z jednej strony upodobnienie się do renomowanego produktu, z drugiej strony pominięcie przy prawnej ochronie marki członu, który z jednej strony sam w sobie nie ma walorów dystynktywnych (odróżniających) jednakże jest na tyle kojarzony z renomowanym produktem, że jego wystąpienie w marce wprost, uniemożliwiałoby skuteczną rejestrację prawną marki.

Jack Daniel’s przesłanie Kultowy, legendarny, ponadczasowy

Jack Daniel’s Tennessee Whiskey zdobył fanów stając się ikoną stylu i dobrego smaku w niezmienionej formie od ponad 140 lat. Są rzeczy, których się po prostu nie zmienia ….

Z tych kilku zaledwie przykładów dowodnie widać, że marka to element sztuki, kultury, pop-kultury, biznesu, psychologii, socjologii, metafizyki, to również czasami nośnik i kustosz tradycji – marka to fenomen, o którym można mówic, mówić i mówić bez wyczerpania tematu. A mając już towar, z którym zamierzasz podbijać rynki, polski, wspólnotowy, a być może nawet w skali globalnej,

z pewnością zechcesz wiedzieć Drogi Czytelniku jak skutecznie chronić znak (na terytorium RP i poza granicami) i ile to kosztuje. Ale o tym w kolejnych artykułach.

mgr inż. Andrzej Masłowski

1) źródło: Newsweek Polska nr 18/2002 z 05.05.2002r., „Niepokój o kasę”,

2) źródło: Rzeczpospolita z 01.07.2003r., „Vistula - Nowy zarząd w KRS i znak towarowy za 18.8 mln zł”.

3) CoolBrands najbardziej pożądane marki w Polsce 2006/2007 – publikacja własna Superbrands Ltd. London N3 1XW, UK, 2007

288

Dob

re P

rakt

yki

Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przed-siębiorców - część 1.

Jest wiele sposobów, aby osiągnąć sukces rynkowy. Poza fachowymi poradami dobrze też wiedzieć jak z po-wodzeniem radzą sobie w biznesie inni. W czym tkwi ich sukces? Jak radzili sobie z wyzwaniami rynkowymi? Arty-kuł przedstawia historię kilku młodych przedsiębiorców, którzy do dziś prowadzą i rozwijają własne firmy. Jeśli im się udało to Tobie tym bardziej może się udać!

Poniższe przykłady mają na celu między innymi przybliżenie dwóch aspektów własnej działalności biznesowej. Pierwszego, który sprowadza się do wykorzystania własnego potencjału, dostrzeżenia niszy rynkowej i podjęcia decyzji o uruchomieniu własnego biznesu, oraz drugiego odnoszącego się już do funkcjonowania firmy na rynku.

Czym jednak jest nisza rynkowa? Jak ją dostrzec? Nisza rynkowa może być rozumiana jako taka część rynku, na której istnieje potencjalny popyt na produkty, gdyby zostały one na nim zaoferowane. Obecny popyt zaspokajany jest na innych rynkach w sensie geograficznym lub na rynkach dóbr i usług możliwie substytucyjnych, zaspokajających podobne, jeśli nie te same potrzeby klientów. Nisze rynkowe dotyczą zazwyczaj produktów i rynków wschodzących, rozwojowych itp. Jednym ze sposobów na rozpoznanie niszy rynkowej jest obserwacja otoczenia rynkowego poprzez poszukiwanie i analizę pojawiających się szans.

Dziś sam usłyszałem od jednej z młodych osób – uczestnika konkursu „Przedsiębiorca Jutra”, że szanse są jak ptaki, fruwają wysoko, tylko czasem przysiadają i trzeba być bardzo czujnym, aby ich nie spłoszyć. Niech więc i ten artykuł będzie swoistym „przewodnikiem ornitologicznym”.

Kruki prawne – czyli firmy dostrzegające szansę na biznes wynikającą z rozbieżności interpretacji prawnych, lukach w prawie, orzeczeń sądów, trybunałów itp. Przykładem1 takiej postawy niech będzie firma, która została założona w 2009 roku w odpowiedzi na konkretne wyroki, regulacje i interpretacje prawne.

Spółka specjalizująca się w profesjonalnej obsłudze klienta oraz skutecznej i kompleksowej obsłudze spraw windykacyjnych ramach projektu www.kartapojazdu.pl koncentruje się na skutecznym odzyskiwaniu należności za zawyżone i niesłusznie pobierane opłaty za wydanie karty pojazdu. Spółka przyjmuje do obsługi sprawy od osób fizycznych oraz firm. Skupia wokół siebie profesjonalistów z zakresu prawa administracyjnego i cywilnego. Współpracują z nią najlepsze w Polsce firmy prawnicze i kancelarie adwokackie.

Kiedy nasz kruk przysiadł, by go uchwycić? „Trybunał Konstytucyjny wyrokiem z dnia 17 stycznia 2006 r. (Dz. U. Nr 15, poz. 119) orzekł, iż § 1 ust. 1 rozporządzenia Ministra Infrastruktury z dnia 28 lipca 2003r. w sprawie wysokości opłat za kartę pojazdu jest niezgodny z art. 77 ust. 4 pkt 2 i ust. 5 Prawa o ruchu drogowym oraz art. 92 ust. 1 i art. 217 Konstytucji, ponieważ określona w tym przepisie wysokość opłaty za wydanie karty pojazdu w kwocie 500 zł nie uwzględnia wytycznych ustawowych do określenia wysokości tej opłaty i jest zbyt wysoka.”

Niestety wyrok Trybunału Konstytucyjnego nie nakazał zwrotu nadpłaconej kwoty. Dlatego każda osoba, która chce odzyskać nadpłatę musi dochodzić swoich praw na drodze sądowej. Każda osoba, która opłaciła kartę pojazdu w okresie od 1 maja 2004 do 31 marca 2006

1 Informacje na temat firmy w oparciu o stronę www.kartapojazdu.pl

289

Dob

re P

rakt

yki

i jest w stanie dostarczyć wymagane dokumenty może odzyskać 425 zł, z czego 300 zł trafia do zainteresowanego, a pozostała cześć kwoty do kancelarii, która prowadzi sprawę w naszym imieniu.

Jak działa taki biznes? Jeżeli chcesz odzyskać swoje pieniądze wypełniasz formularz kontaktowy na stronie www.kartapojazdu.pl. i w ciągu kilku godzin od zgłoszenia skontaktuje się z tobą konsultant. W trakcie rozmowy uzyskasz szczegółowe informacje o warunkach współpracy. Następnie otrzymasz umowę, którą należy podpisać i odesłać wraz z wymaganymi załącznikami do nadawcy na jego koszt. 4call.pl w Twoim imieniu odzyska wymaganą kwotę i zwróci ją Tobie.

Zagraniczny sokół śnieżny. Inną, wartą rozważenia ścieżką poszukiwania nisz rynkowych jest rozpoznawanie i dostrzeżenie pomysłu na biznes funkcjonującego już na innym rynku np. w innym kraju i próba jego adaptacji na rynku rodzimym. Zastanów się czy możesz podać przykłady takich firm? Jeśli tak, to jakich?

Ponieważ dobre praktyki przyjęły formę „przewodnika ornitologicznego” kolejny przykład został przyrównany do zagranicznego sokoła śnieżnego, ale równie dobrze ten podtytuł mógłby brzmieć: rakietowy biznes. Nie chodzi tutaj jednak ani o rakiety kosmiczne, ani o rakiety do tenisa ziemnego, stołowego, czy nawet rakiety do gry w squosha. Zastanów się, Drogi czytelniku, przed dalszą lekturą, co będzie przedmiotem tego przykładu?

Pewien młody człowiek od dzieciństwa uwielbiał sport i naturę. Szczególnie bliskie były mu góry, które jego zdaniem najpiękniej wyglądały zimą. Już jako małe dziecko jeździł na nartach i to białe szaleństwo z czasem stawało się jego wielką pasją. Jednakże poza możliwością obcowania z pięknem przyrody na trasach narciarskich, zwykle wśród tłumów turystów, marzył, aby czasem zaszyć się w nieprzebytych zimą szlakach turystycznych. Narty przestały już wystarczać, więc po prostu chciał kupić sobie coś, w czym można by wędrować bezpiecznie po śniegu.

Szukając w Internecie natrafił na zagraniczne firmy oferujące rakiety do wędrówek po śniegu. Zamówił dwie pary rakiet i po pewnym czasie stwierdził, że być może jest w Polsce więcej takich „szaleńców”, których mogłoby to zainteresować (nisza rynkowa). Tak zrodził się pomysł na biznes, aby sprzedawać tego typu sprzęt w kraju. Znaczna część pracy polegała na dotarciu do producentów tego sprzętu na świecie, począwszy od najnowocześniejszych modeli z włókien węglowych, a skończywszy na tradycyjnych rakietach wyplatanych do dziś przez kanadyjskich Indian.

Dziś jego firma - głównie za pośrednictwem Internetu – www.rakiety.pl - zajmuje się sprzedażą rakiet śnieżnych dla amatorów lubiących piesze, zimowe wędrówki po polskich górach, ale także dla poszukiwaczy mocniejszych wrażeń. Flagę z logo firmy zatykano na najwyższych szczytach Europy i na największych skandynawskich lodowcach. Dziś ślady rakiet zostawiają za sobą zarówno pracownicy w polskich parkach narodowych, jak i klienci z innych krajów Europy, a biegi w rakietach śnieżnych są jedną z atrakcji w górskich schroniskach. Choć same rakiety śnieżne dla większości z nas to jeszcze stosunkowa nowość on już dziś myśli o tym jak może rozwinąć ten biznes.

Czy inspiracją dla kolejnego przedsięwzięcia będzie eksponat dostrzeżony w muzeum narciarstwa w Oslo, czy też będzie to program emitowany w telewizji na temat sportów ekstremalnych, lub po prostu opowieść znajomego, który właśnie wrócił z egzotycznej podróży?

Dziś, po ośmiu latach od uruchomienia działalności właściciel firmy zapytany o to, jakie były najważniejsze czynniki sukcesu, które pozwoliły mi na uruchomienie działalności odpowiada:

290

Dob

re P

rakt

yki

W 2002 roku w Polsce nikt nie słyszał o rakietach śnieżnych. Zagospodarowując więc nisza rynkową, mieliśmy sporą przewagę nad konkurencją, kora pojawiła się dopiero niedawno. Oczywiście nie udałoby się bez pomocy innej naszej firmy, która pozwoliła przetrwać pierwsze dwa lata działalności. Pasja i duże zaangażowanie w nowy projekt, pozwoliły znieść trudy mało kolorowego początku.

To było dobre na początek, a jak dziś po latach można określić, jakie są kluczowe czynniki zapewniające utrzymanie pozycji rynkowej?

• dobra domena internetowa rakiety.pl.

• obecność naszej marki w prawie każdym schronisku PTTK - naszego partnera,

• posiadanie w ofercie bardzo dobrego produktu deklasującego dalekowschodnią konkurencję.

Jeśli myślimy o nie tylko o utrzymaniu pozycji rynkowej, ale także o rozwoju firmy, to jakie są najważniejsze czynniki umożliwiające jej rozwój? A także na jakie zagrożenia firma jest narażona?

W naszym przypadku, to przed wszystkim padający śnieg. Ostatnia zima w końcu pozwoliła nam rozwinąć skrzydła. Zależni jesteśmy również do wahań kursu euro, gdyż towar importujemy z Francji. Oczywiście w utrzymaniu pozycji rynkowej ważny jest też zapał do pracy wynikający z pasji, ale również rzetelność kontrahentów. Niestety w naszym kraju zwyczaj nie płacenia w terminie jest standardem i bardzo utrudnia pracę.

Co było najtrudniejsze w pierwszym okresie w prowadzeniu własnej firmy i jak sobie z tym poradziłeś?

Sprzedaż nowych produktów nikomu nie znanych jest trudna bez właściwego wsparcia marketingowego. A na to z początku nigdy nie było zbyt wiele pieniędzy. Przekonywaliśmy jak mogliśmy, że jest to świetny wynalazek, notabene starszy od koła, ale ludzie patrzyli na nas z niedowierzaniem, często pytając czy z tego się strzela. Przełomem okazało się zachęcenie celebrytów do spróbowania w praktyce rakiet śnieżnych. Martyna Wojciechowska w naszych rakietach podchodziła pod Mount McKinley – najwyższy szczyt Ameryki Północnej.

To był „fuks”, który otworzył oczy bardzo wielu osobom. Następnie pojawiły się propozycje współpracy przy biwakach zimowych NPM, artykuły w gazetach tematycznych, radio, telewizja, ostatnio TVN TURBO. Udało się, ale minęło już 8 lat i 3 bezśnieżne zimy w tym czasie.

Szanse są jak pta-

ki, fruwają wysoko,

tylko czasem przy-

siadają i trzeba być

bardzo czujnym, aby

ich nie spłoszyć.

291

Dob

re P

rakt

yki

Jaką dałbyś radę w jednym zdaniu młodym przedsiębiorcom, którzy zamierzają otworzyć własny biznes?

• słuchać mądrzejszych od nas,

• słuchać bardzo młodych ludzi - ich świeże spojrzenie jest bardzo cenne,

• wierzyć mocno w to co się robi i nie poddawać się - słońce przecież codziennie wschodzi.

Kolejny przykład dobrych praktyk, gdzie również dostrzeżona została i wykorzystana nisza rynkowa można nazwać w naszym przewodniku jako genetyczny orzeł.

Nasz bohater - student uczelni ekonomicznej - im dłużej studiował tym bardziej zdawał sobie sprawę, że nie tylko samo wykształcenie akademickie będzie się liczyło w przyszłości. Wiedział, że należy ten czas wykorzystać także na zdobywanie praktycznego doświadczenia zawodowego. Podczas przypadkowej rozmowy ze znajomymi dowiedział się o pewnej organizacji studenckiej działającej także na jego uczelni, a zajmującej się między innymi organizacją praktyk zagranicznych. Po ponad roku od tej rozmowy nie tylko, że zaangażował się w działanie tej organizacji, ale został jej szefem na swojej uczelni. Pozwoliło mu to między innymi na poznanie zasad pracy przy realizacji dużych projektów oraz skłoniło do skorzystania z tego, na czym się już dość dobrze znał, czyli do znalezienia dla siebie praktyki zagranicznej.

Z racji tego, że lubił się uczyć języków obcych, a w szczególności języka niemieckiego nie miał problemów, aby trafić na roczną praktykę do niemieckiej firmy zajmującej się nowoczesnymi technologiami, a w szczególności badaniami genetycznymi. Podczas pobytu w Niemczech zaczął sobie zdawać sprawę, iż tego typu działalność w Polsce stanowiła wtedy niemalże nietknięty biznesowo obszar (nisza rynkowa). Nierealne finansowo było oczywiście otwarcie takiego laboratorium na własną rękę, ale sam pomysł na biznes polegający na początku głównie na internetowej sprzedaży testów DNA badających pokrewieństwo i testów na obecność niektórych chorób wydawał się realny.

W firmie, w której odbywał praktykę sprawdził się na tyle, że przekonał swoich zwierzchników do tego, aby po powrocie do kraju otworzyć firmę ściśle współpracującą z niemieckim laboratorium, które byłoby wykonawcą analiz przesłanych doń próbek. Laboratorium miało więcej klientów i wchodziło pośrednio na nowy rynek, a nasz bohater zaczynał biznes, w którym, choć nie miał dużego kapitału, to mógł się wspierać między innymi, renomą, certyfikatami i doświadczeniem niemieckiego partnera. Znaczna część działalności prowadzona była przez Internet – www.testdna.pl, a z czasem wachlarz oferowanych produktów i świadczonych usług stawał się coraz większy.

Na początku pracował sam, ale po niespełna 3 latach rozwinął sieć współpracy do kilkudziesięciu punktów w kraju i nawiązał kontakt z polskimi laboratoriami. Dziś zatrudnia już kilka osób w paru miastach w Polsce i sam także zawiązał spółkę z jednym z laboratoriów.

Nasz bohater - student

uczelni ekonomicznej - im

dłużej studiował tym bar-

dziej zdawał sobie spra-

wę, że nie tylko samo wy-

kształcenie akademickie

będzie się liczyło w przy-

szłości.

292

Dob

re P

rakt

yki

Choć nie miał pojęcia o genetyce i skończył studia ekonomiczne to był w stanie dostrzec pojawiającą się szansę i dzięki uporowi oraz ciężkiej pracy odpowiednio ją wykorzystał.

Jeśli ktoś preferuje przykłady i wypowiedzi bardziej syntetyczne to polecam dobre praktyki pod nazwą mechaniczny jastrząb.

Firma DWT Group - www.dwtgroup.pl - funkcjonuje na rynku od 2004 i zrodziła się z pasji motoryzacją. Działalność firmy opiera się głównie na sprzedaży olejów motoryzacyjnych oraz przemysłowych znanych marek w bardzo konkurencyjnych cenach. W swojej ofercie posiada ona także części oraz akcesoria samochodowe, aby zapewnić kompleksową obsługę klientów. Właściciel tak odpowiada na poniższe pytania.

Jakie były najważniejsze czynniki sukcesu, które pozwoliły na uruchomienie firmy?

• ciężka praca, doświadczenie oraz środki finansowe.

Jakie są najważniejsze czynniki zapewniające firmie utrzymanie pozycji rynkowej?

• konkurencyjne ceny (ceny zakupowe), terminowość dostaw, jakość obsługi klienta.

Jakie są najważniejsze czynniki umożliwiające rozwój firmy?

• popyt na produkty lub usługi oraz środki finansowe na realizacje inwestycji.

Co było dla mnie najtrudniejsze w pierwszym okresie w prowadzeniu własnej?

• brak stałych klientów, brak środków finansowych, małe doświadczenie.

Jaką dałbyś radę w jednym zdaniu młodym przedsiębiorcom, którzy zamierzają otworzyć własny biznes?

• nie bać się, kreatywnie myśleć i ciężko pracować.

Lepszego podsumowania i przesłania dla młodych przedsiębiorców, niż te przekazane przez już doświadczonych, lecz także wciąż młodych przedsiębiorców w ramach transferu dobrych praktyk nie sposób tutaj przedstawić. Pozostaje mi życzyć młodym adeptom sztuki biznesowej odwagi i powodzenia w spełnianiu własnych marzeń zawodowych, a na kolejną porcję dobrych praktyk, zapraszam niebawem.

Marcin Budziński

293

Dob

re P

rakt

yki

Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przed-siębiorców - część 2.

Dobre praktyki w kolejnej odsłonie składają się z dwóch części, różnych w formie i treści, ale z podobnym pozytyw-nym przesłaniem. Poniżej jest jednak zbyt dużo konkret-nych przykładów i prawdziwych historii, aby opisać to w pierwszym akapicie, zachęcającym do dalszej lektury. Ty tu jesteś szefem i Ty decydujesz. Zapraszam do lektury.

W zależności od preferencji można w na początek bardziej w formie wywiadu z młodymi, ale również już doświadczonymi przedsiębiorcami można zapoznać się z kilkoma praktycznymi poradami biznesowymi w stylu konkretne pytania – konkretne odpowiedzi. Następnie garść praktycznych przemyśleń i przykładów kilkudziesięciu różnych pomysłów biznesowych w różnych fazach realizacji – i nie są to biznesy „teoretyczne”, dobre do opisywania poradnikowego. W każdym przypadku za przykładem biznesu stoi konkretna osoba, którą miałem przyjemność spotkać.

Druga część artykułu prezentująca w bardzo konkretny sposób „esencję” porad biznesowych przyjęła postać swoistego monologu.

W pierwszym przypadku prowadzi Marcin – 32 letni prezes prężnie działającej firmy TestDNA Sp. z o.o. www.testdna.pl

Jakie były trzy najważniejsze czynniki sukcesu, które pozwoliły mi na uruchomienie działalności gospodarczej?

• pieniądze od inwestora w pierwszej fazie działalności,

• wsparcie z firmy zajmującej się taka sama działalnością w innym kraju oraz wyniesiona wiedza z pracy w tamtej firmie,

• wspólna praca ze wspólnikiem nad projektem - w dwójkę raźniej!

Jakie są najważniejsze czynniki zapewniające mi utrzymanie pozycji rynkowej?

• ciągle wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań (marketing, sprzedaż, nowe usługi),

• pilnowanie kosztów i dodatnich przepływów finansowych.

• przywiązywanie szczególnej uwagi do działki sprzedaży,

• słaba konkurencja - jeśliby była, ale nie jest; tak w zasadzie to myślę, ze w pewnych obszarach nie udało nam się utrzymać pozycji rynkowej niestety...

Jakie są trzy najważniejsze czynniki umożliwiające rozwój firmy?

• ciągle myślenie o konieczności rozwijania działalności,

• osobiste zaangażowanie w realizowane projekty,

• właściwi ludzie do realizacji projektów.

294

Dob

re P

rakt

yki

Co było dla mnie najtrudniejsze w pierwszym okresie w prowadzeniu własnej firmy i jak sobie z tym poradziłem?

Chyba to, że była słaba sprzedaż, a rosnący kurs euro zabijał marze. Poradziłem sobie w ten sposób, że sprzedałem udziały w sp. z o.o., przejąłem działalność na swoją działalność gospodarczą i automatycznie spadły mi koszty i pojawiły się zyski. Do tego z czasem zwiększyła się sprzedaż oraz nawiązałem współpracę z tańszym kooperantem więc w konsekwencji spadły koszty a wzrosły marże.

Jaką dałbym radę w jednym zdaniu młodym przedsiębiorcom, którzy zamierzają otworzyć własny biznes?

O ile to możliwe skonsultować swój biznesplan z bardziej doświadczonymi osobami i wyciągnąć wnioski z otrzymanych rad; do tego dbać o niskie koszty w początkowej fazie (a raczej dodatnie przepływy finansowe), o ile nie mamy zewnętrznego finansowania na start.

Na te same pytania odpowiada także Kajetan – współwłaściciel firmy Ligh-t&Sound. www.lightandsound.pl

Jakie były najważniejsze czynniki sukcesu które pozwoliły mi na uruchomienie działalności gospodarczej lub też ewentualnie nowej działalności w ramach tej samej firmy?

Historia zaczęła się w 1997 roku. Wtedy na własne potrzeby zakupiliśmy prosty system nagłośnieniowy z bezprzewodowym mikrofonem. Urządzenia były wykorzystywane podczas prowadzonych przez naszą firmę szkoleń. Okazało się, że sprawdza się również na konferencjach a nawet pokazów mody. To oczywiście były wydarzania mikro, od tego zaczynaliśmy. Sprzętu przybywało stopniowo. Z czasem zaczęliśmy się również rozrastać kadrowo.

Pracowaliśmy na potrzeby naszej firmy „matki”, która generowała 90% zleceń. Zmiana nastąpiła niespełna dwa lata temu jesienią 2008 roku. Stworzyliśmy osobną markę Light&Sound. Pod adresem www.lightandsound.pl powstała prosta storna internetowa pokazująca cały nasz dorobek. Autorami strony jesteśmy my sami. Na chwilę obecną wystarcza i sprawdza się przy pozyskiwaniu klientów, których na szczęście przybywa.

Najważniejsze czynniki zapewniające mi utrzymanie pozycji rynkowej?

• dobra opinia wśród klientów i stały kontakt z nimi,

• inwestowanie w ludzi i sprzęt oraz skuteczna reklama.

Jakie są najważniejsze czynniki umożliwiające rozwój firmy?

• entuzjazm i odwaga,

• umiejętność dostosowywania się do zmieniających się warunków

• know-how, kontakty, doświadczenie,

• wysoka jakość usług.

295

Dob

re P

rakt

yki

Co było dla mnie najtrudnjesze w pierwszym okresie w prowadzeniu własnej firmy i jak sobie z tym poradziłem?

Na początku stale czegoś brakowało, począwszy od odpowiedniej ilości kabla na wyobraźni skończywszy. Z czasem zapanowaliśmy na jednym i drugim. Ostatnio mieliśmy przyjemość nagłaśniać Gordona Haskella. Ambicje jednak nie pozwalają nam spocząć… Zawsze można coś zrobić lepiej…

Jaką dałbym radę młodym przedsiębiorcom, którzy zamierzają otworzyć własny biznes.

Początki mogą być trudne, czasem nawet bardzo trudne a nawet dramatycz-ne ale warto !

Drogi Czytelniku! W kolejnej części artykułu szereg dodatkowych przykładów biznesowych oraz wskazówek i porad. Sam znam wielu młodych przedsiębiorców, którzy być może tak jak i Ty teraz, nie byli być może wolni od obaw, czy poradzą sobie w biznesie. Wielu z nich brało udział w różnych projektach „unijnych” zapewniających wsparcie szkoleniowe oraz finansowe na założenie własnej firmy. Ich drogi są dziś różne, ich stopień fachowości przygotowywanych analiz biznesowych także był zróżnicowany. Odważyli się oni jednak na ten krok w prawdziwy biznes i tego nie żałują.

Jeden z młodych przedsiębiorców spotkany przypadkowo po około dwóch latach od założenia firmy powiedział, że aż sam się dziwi, jak to możliwe, ale jego założenia biznesplanowe jak dotychczas sprawdzają się niemal w 100%. Od zawsze grał na gitarze i teraz łączy pasję z własną działalnością. Opinie na jego temat najlepiej przeczytać wśród wpisów dokonywanych na stronie internetowej przez jego klientów na www.lekcjegitary.pl

Inny młody przedsiębiorca, opowiedział mi kiedyś, że choć na początku jego biznes miał się sprowadzać przede wszystkim do wypożyczali przyczep samochodowych to przy okazji zaczął handlować samochodowymi nawigacjami satelitarnymi, które tworząc biznes plan traktował jako działalność „przy okazji”. Rzeczywiste przychody były jednak znacznie większe niż to wcześniej zaplanował. Dodatkowo też dostrzegł na rynku niszę w zakresie fachowych akcesoriów samochodowych i po kilku tygodniach pod jego firmę podjechał z zagranicy tir wypełniony po brzegi kilkoma tysiącami zamówionych drobnych urządzeń do zeskrobywania lodu z szyb samochodowych. Znaczą część sprzedał z niezłym zyskiem jeszcze tej samej zimy.

Pomysły na biznes są bardzo różne – o części z nich nie chcę teraz zbyt wiele pisać, gdyż

wiem że ich autorzy są na etapie obmyślania szczegółów i przygotowując się do otwarcia własnej działalności i nie chcą ujawniać „kulisów” swojego pomysłu.

Czy będzie to szkoła uwodzenia, czy firma sprzątająca, czy działalność gospodarcza w zakresie magii i iluzji, czy też kolejne, ale nieco inne studio fotograficzne. Można też po prostu założyć działalność gospodarczą jako agent ubezpieczeniowy, albo kupić ploter i

Jeden z młodych

przedsiębiorców spotka-

ny przypadkowo po oko-

ło dwóch latach od zało-

żenia firmy powiedział,

że aż sam się dziwi, jak to

możliwe, ale jego zało-

żenia biznesplanowe jak

dotychczas sprawdzają

się niemal w 100%.

296

Dob

re P

rakt

yki

świadczyć wielkoformatowe usługi drukarskie. Są też osoby, które wsparcie finansowe przeznaczyły na prowadzenie pasmanterii jak również takie, które zajmują się produkcją przynęt wędkarskich. Kolejni przedsiębiorcy są właścicielami firm szkoleniowych, doradczych lub dostarczają na rynek specjalistyczne oprogramowanie komputerowe. Inni działają jako pogotowie komputerowe lub prowadzą biznes związany z nauką ratownictwa medycznego. Jeszcze inni planują założyć kwiaciarnię, niszowe biuro podróży czy też agencję promocyjno-reklamową wykorzystującą nietypowe środki promocji.

Za każdym z tych przykładów stoi prawdziwa historia, konkretnej osoby. Nie jestem co prawda w stanie czuć tego co one czują, ale na tyle na ile znam te osoby i ich losy lub zamierzenia biznesowe to wiem, że znakomita większość z nich ze swojej decyzji jest zadowolona i jej nie żałuje. Może do czasu napisania przeze mnie kolejnego artykułu w tej serii i Ty dołączysz już do grona zdecydowanych na takie wyzwanie biznesowe. Powodzenia.

Marcin Budziński

297

Dob

re P

rakt

yki

Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przed-siębiorców - część 3.

Trzecia odsłona dobrych praktyk pozwala w bardzo szczegółowy sposób zapoznać się z młodym przedsiębior-cą, który jeszcze kilka lat temu był po prostu ciekawym życia studentem z wieloma pasjami. Dziś jest współwła-ścicielem trzech całkowicie różnych firm. Jak tego doko-nał? Szczegóły poniżej.

Właściciel firmy to młody przedsiębiorca - 27 letni Krzysiek, który, jak mówi o sobie, nie lubi robić ciągle tego samego. Jego pomysł na pierwszą firmę miał swój początek w pasji jaką jest capoeira. Jest to połączenie sztuki walki, akrobatyki, elementów tańca, rytmu i muzyki; jest ona sportem, jest także częścią kultury afrobrazylijskiej, jest grą, jest radością... jest sposobem na życie! Krzysiek od dziecka trenował capoeirę, a wraz z nabywaniem umiejętności i doświadczenia został jej instruktorem. Po pewnym czasie dojrzał do decyzji, że wraz ze swoimi dwoma przyjaciółmi, postanowił założyć swoją Akademię Capoeiry - www.capoeira.sosnowiec.pl

Jak jednak wyglądała rzeczywistość młodego przedsiębiorcy marzącego o realizacji biznesowych planów w połączeniu ze swoją życiową pasją? Jak rozwijała się, a następnie jak zapadła decyzja o założeniu firmy? Okres zakładania firmy przypadł na czwarty rok studiów, który toczył się z większymi lub mniejszymi (z naciskiem na mniejszymi) powodzeniami. W tym czasie Krzysiek prowadził treningi capoeiry dla kilku grup młodzieży w różnych szkołach, halach sportowych itp.

W tym samym okresie na rynku pracy pojawiła się możliwość pozyskania dofinansowania na rozpoczęcie działalności gospodarczej ze środków Unii Europejskiej. Ponieważ realizacja pomysłu miała miejsce na przełomie 2006 i 2007 roku dostępne wsparcie finansowe mogło być zrealizowane poprzez udział w jednym z projektów ówczesnego działania 2.5 Promocja Przedsiębiorczości w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (ZPORR). Osoby, które chciały rozpocząć własną działalność gospodarczą mogły uzyskać bezzwrotną dotację na rozwój firmy w wysokości do 20.000 zł, co stanowiło maksymalnie 75% wartości nakładów inwestycyjnych, które przedsiębiorca chciał zainwestować w swoją firmę.

W latach 2007-2013 na rynku również istnieje podobne szansa – osoby zainteresowane rozpoczęciem działalności gospodarczej mogą uzyskać wsparcie finansowe do 40.000 zł bezzwrotnej dotacji inwestycyjnej wraz z pakietem szkoleniowo-doradczym oraz wsparciem pomostowym, które jest przeznaczone na pokrycie kosztów bieżącego funkcjonowania firmy. Możliwości takie daje udział w jedynym z projektów w ramach działania 6.2 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki – „Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia”. Szczegółowe informacje na ten temat, dostępne są miedzy innymi na stronie Wojewódzkiego Urzędu Pracy – www.wup-katowice.pl

Wracając do decyzji biznesowych Krzysztofa - możliwość udziału w projekcie pojawiła się dla niego właśnie wtedy, kiedy przyszły przedsiębiorca zaczął myśleć o tym, żeby organizować treningi dla swoich wszystkich grup w jednym, stałym, najlepiej własnym, miejscu. Podstawowe korzyści jakie wiązały się z takim rozwiązaniem sprowadzały się przede wszystkim do:

• oszczędności finansowych możliwych do przeznaczenia na bezpośredni rozwój działalności, między innymi poprzez wyeliminowanie kosztu wynajmu sal ćwiczeniowych,

298

Dob

re P

rakt

yki

• niezależności biznesowej w wymiarze organizacyjnym - gdyż fakt, czy trening się odbędzie, nie był uniezależniony od tego, czy na przykład na hali sportowej odbywa się akurat jakaś inna ważna impreza,

• podniesienia komfortu pracy i wygody oraz oszczędności czasu poprzez wyeliminowanie potrzeby dojazdu w różne, często znacznie od siebie oddalone miejsca treningów,

• poczucia samorealizacji i spełnienia poprzez sam fakt bycia przedsiębiorcą w połączeniu ze swoją życiową pasją.

Ponadto osoby trenujące w grupach Krzyśka były bardzo zadowolone z zajęć. Ilość osób chętnych do udziału w zajęciach rosła, jednak możliwości najmu sali sportowej w większym wymiarze godzinowym były ograniczone. Propozycja uzyskania dofinansowania na start swojej firmy była atrakcyjna, jednak wiązała się z pewnym ryzykiem. Oferowana wartość dofinansowania nie pokryłaby wszystkich wymaganych nakładów inwestycyjnych, poza tym potrzebny był wkład własny. Należy także zaznaczyć, że na wpływy ze stypendium studenckiego raczej nie można było liczyć, ale na szczęście zagraniczna praca wakacyjna zasiliła w wystarczającym stopniu budżet przyszłego przedsiębiorcy.

Od momentu pozyskania informacji o możliwości pozyskania dofinansowania nastąpił okres zastanawiania się czy warto się w to zaangażować. Argumentów za i przeciw uruchomieniu własnego biznesu było dużo w przeciwieństwie do czasu na podjęcie decyzji - termin nadsyłania wniosków aplikacyjnych do udziału w projekcie, w ramach którego można było uzyskać dofinansowanie, mijał w ciągu około dwóch tygodni. Decyzja była rozważana w gronie trzech przyjaciół – przyszłych współwłaścicieli Akademii Capoeiry i w związku z tym zarówno ryzyko inwestycji jak również potencjalne korzyści zostały podzielone na trzy części.

Podstawowe wątpliwości, jakie nurtowały młodych przedsiębiorców sprowadzały się do wielu kwestii związanych z prowadzeniem firmy:

• skąd wziąć lokal potrzebny do biura oraz powadzenia zajęć,

• kto będzie pracował w firmie i na jakich warunkach,

• jaka będzie szczegółowa oferta firmy,

• jakie będzie wyposażenie?

W konsekwencji należało też odpowiedzieć na jedno z najważniejszych pytań, czyli ile to wszystko będzie kosztowało?

Podczas burzliwych narad mających przynieść odpowiedzi na powyższe pytania okazało się między innymi, że ojciec jednego z chłopaków zaproponował, że odstąpi im stary magazyn, który wymaga przebudowy, ale zasadniczo nadawałby się do zlokalizowania tam Akademii. Ponadto wstępna kalkulacja kosztów wskazywała, że minimum potrzebne będzie 100.000 zł. na samo uruchomienie działalności. Nie da się ukryć, że dla studentów to dość duża kwota, ale decyzja zapadła na TAK. Wszyscy wspólnicy postanowili zatem wziąć udział w projekcie i założyć spółkę cywilną, przez co dofinansowanie mógł uzyskać każdy z nich, a w związku z tym potencjalna dotacja mogła wynieść łącznie 60.000 zł.

Od momentu podjęcia decyzji już nie było odwrotu i konsekwentnie należało realizować przyjęty plan, który został spisany w formie biznes planu. Pomocne przy tym okazały się zarówno szkolenia z zakresu przygotowania biznes planu jak i innych aspektów związanych z prowadzeniem własnej firmy. Dodatkowo młodzi przedsiębiorcy korzystali także z możliwości doradztwa na etapie przygotowania swoich wniosków w projekcie.

299

Dob

re P

rakt

yki

Osoby, które decydowały o przyznaniu dofinansowania, oceniały powodzenie pomysłu biznesowego tylko na podstawie tego, co zostało napisane w biznes planie. Ocena była pozytywna, chociaż po dwóch latach funkcjonowania Akademii to, co było zapisane w biznes planie, w znacznym stopniu nie pokrywa się jednak z rzeczywistością. Oferta Akademii jest elastycznie dopasowywana do potrzeb klientów i właśnie ich potrzeby i oczekiwania weryfikują pierwotne założenia właścicieli. Co więcej odstępstwa od planu pojawiły się już w trakcie wykonywania remontu obiektu, w którym znajduje się Akademia – ostateczny koszt remontu był jednak dość nieoszacowany w porównaniu z faktycznie poniesionymi wydatkami. Na szczęście udało się sprostać tym dodatkowym wyzwaniom finansowym.

Należy jednakże pamiętać, że przygotowując wszelkie szacunki finansowe w odniesieniu do planowanej inwestycji związane z założeniem firmy zalecane jest uwzględnienie około 10-20% rezerwy finansowej na wydatki nieprzewidziane na etapie planowania. Może to być związane z niedoszacowaniem części robót, zmianą kursów walut, nieprzewidzianymi wydarzeniami gospodarczymi, czy też nieuwzględnieniem części koniecznych wydatków wynikających ze zbyt optymistycznych założeń – np. podczas remontu nieruchomości okaże się, że niektóre instalacje doprowadzające media są w tak złym stanie, że trzeba będzie je wymienić, choć wcześniej tego nie planowano.

Dziś po około trzech latach okazało się w praktyce, że z jednej firmy już są trzy: oprócz Akademii Capoeriy istnieje także firma rozbiórkowa oraz Pub Cafu - www.cafu.pl Jaki jest związek Akademii Capoeriy z firmą rozbiórkową? Pozornie związku nie ma, ale Akademia już działa w pewnym sensie „siłą rozpędu”, tzn. ma już stabilną pozycję rynkową, więc można było wykorzystując zdobyte doświadczenia przekierować częściowo niezagospodarowaną, pozytywną energię do działania na nowe przedsięwzięcie. Pojawiło się na rynku dość duże zlecenie z zakresu działań rozbiórkowych i szkoda było nie skorzystać. Firma rozbiórkowa działa na zasadzie zorganizowania potrzebnych zasobów w danym czasie (wypożyczenie

sprzętu, zorganizowanie osób do wykonania zlecenia) a w okresie między zleceniami nie generuje kosztów.

PUB Cafu też wcale nie jest logiczną kontynuacją realizacji strategii rozwoju Akademii Capoeiry, a wynikiem kolejnego zbiegu sprzyjających okoliczności. Należałby jednak określić taką sytuacje, jako umiejętność dostrzeżenia i wykorzystania pojawiających się szans biznesowych. Brat Krzyśka kupił kamienicę, a w niej były niezagospodarowane piwnice, które po przebudowie można by było zaadaptować na jakiś komercyjny cel. Skąd pomysł na sposób ich zagospodarowania? Krzysiek podczas swoich licznych podróży bywał w różnych knajpach, które pod względem wystroju i klimatu nie przypominały żadnej z tych, które znał do tej pory w swoim mieście. Krzysiek ma bardzo dużo znajomych (z liceum, ze studiów, z treningów itp. itd.), którzy chętnie przychodziliby do jego pubu, a co więcej ci znajomi mają znajomych itd.. Krzysiek dodatkowo lubi imprezy J Tak więc pomysł się szybko wyklarował. Jednak dopasowanie pomysłu do posiadanych możliwości okazało się być kolejnym wyzwaniem. Okres uruchamiania pubu trwał około roku, chociaż gdyby nie nastąpiły niespodziewane okoliczności, pub mógłby wystartować po około

Argumentów za i

przeciw uruchomieniu

własnego biznesu było

dużo w przeciwień-

stwie do czasu na pod-

jęcie decyzji

300

Dob

re P

rakt

yki

sześciu miesiącach.

Krzysiek aktualnie dogląda każdą ze swoich firm – w Akademii prowadzi treningi, ale kwestiami administracyjnymi i organizacyjnymi zajmuje się już pracownik i pozostali wspólnicy. W okresie przygotowywania PUBu wyciszył działalność związaną z firmą rozbiórkową, ale to akurat zbiegło się z kryzysem na rynku nieruchomości, więc i tak nie musiał rezygnować z wielu zleceń. Obecnie Krzysiek najwięcej czasu spędza w PUBie. Należy jednak przyznać, że od czasu założenia pierwszej firmy jego kariera studencka uległa znacznemu spowolnieniu. Krzysiek jest jednak wciąż osobą emanującą pozytywną energią i wydaje się być w znacznym stopniu osobą spełnioną.

Mam nadzieję, Drogi Czytelniku, że historia Krzyśka przekonała Cię lub też utwierdziła w przekonaniu, że własny biznes jest marzeniem realnym, którego realizację możesz rozpocząć każdego dnia. Bądź otwarty na szanse pojawiające się w otoczeniu i wytrwały w dążeniu do celu. Powodzenia.

Marcin Budziński

301

Dob

re P

rakt

yki

Park Naukowo - Technologiczny „Technopark Gliwice” – dobre prak-tyki w dziedzinie inkubacji przedsię-biorstw.

Przedsiębiorcze osoby z łatwością i niezwykłą precyzją poruszają się w środowisku udogodnień przygotowanych dla rodzących się pomysłów biznesowych. Szczególnie przedstawiciele uczelni technicznych, pracujący nad roz-wiązaniami technologicznymi starają się doprowadzić do komercjalizacji projektów lub częściej do komercyjnego wykorzystania nabytej wiedzy i umiejętności. Utworzona w Polsce sieć parków naukowo-technologicznych oraz inkubatorów technologicznych przyczynia się w ogromnym stopniu do promocji przedsiębiorczości akademickiej ale co naj-ważniejsze realizuje szereg działań mających na celu wspomaganie tworzo-nych przedsiębiorstw.

Instytucje będące pośrednikami w realizacji działań współfinansowanych przez Unię Europejską umożliwiają wspomaganie działań szkoleniowych, preinkubacyjnych oraz inkubacyjnych. Liczne projekty związane z dofinansowaniem projektów innowacyjnych cieszą się zainteresowaniem wielokrotnie przekraczającym możliwości budżetów projektów.

Każda z instytucji otoczenia biznesu wypracowała swój własny system wsparcia i obsługi przedsiębiorców zgodny z istniejącymi standardami. O sukcesie w procesach inkubacji przedsiębiorstw decyduje jednak indywidualne spojrzenie na każdy ze zgłaszanych do wsparcia pomysłów. Najbardziej elastyczni projektodawcy potrafią korzystać z wsparcia merytorycznego oferowanego przez instytucje otoczenia biznesu, samorządowe i uczelniane, a także wsparcia finansowego przyznawanego na różnych poziomach dofinansowania.

Park Naukowo-Technologiczny „TECHNOPARK GLIWICE” zapewnia zarówno pomoc merytoryczną jak i finansową. W minionych trzech latach proces preinkubacji i inkubacji przeszło ponad 30 przedsiębiorstw, ponad 1000 studentów i naukowców skorzystało z różnorodnych programów szkoleniowych, ponadto studenci i naukowcy skorzystali z ponad tysiąca godzin doradztwa. Większość ze współpracujących z Parkiem przedsiębiorstw powstała od 2-5 lat temu i obecnie posiadają ugruntowaną pozycję rynkową. Najistotniejszym czynnikiem decydującym o wzrastającym zainteresowaniu „TECHNOPARKIEM GLIWICE” jest jego potencjał i otoczenie. Park znajduje się na terenie miasteczka akademickiego Politechniki Śląskiej i stał się centrum biznesowym uczelni. Naukowcy i studenci korzystają z unikalnej atmosfery sprzyjającej tworzeniu nowych wspólnych projektów biznesowych. Większość powołanych przedsiębiorstw jest przez osoby zarządzające i pracowników związane z gliwicką uczelnią.

Do dyspozycji projektodawców przygotowano ponad 2000 m2 powierzchni nowoczesnego budynku z pomieszczeniami o od 18 do 100m2. Przedsiębiorcy korzystają z pełnego umeblowania i wyposażenia komputerowego pomieszczeń. Park Naukowo-Technologiczny współpracuje z przedsiębiorcami na podstawie jednego z trzech rodzajów umów. Przedsiębiorcy w zależności od zaawansowania swojej działalności podpisują umowę preinkubacyjną, inkubacyjną lub długoterminową. Znaczącą usługą na rzecz projektodawców jest wstępna weryfikacja technologiczna pomysłu, a także profesjonalne przygotowanie planu biznesu przedsięwzięcia. Studenci, naukowcy oraz inni pomysłodawcy korzystają z bieżącego wsparcia doradczego oraz szkoleniowego. „TECHNOPARK GLIWICE” jest również pośrednikiem pomiędzy instytucjami finansowymi i doradczymi, a przedsiębiorcami

302

Dob

re P

rakt

yki

poszukującymi tych usług.

Uczelniany konkurs „Mój pomysł na biznes” oraz liczne projekty dotacyjne przyczyniły się do wzrostu ilości nowych pomysłów w fazie zalążkowej które są inkubowane w Parku Naukowo-Technologicznym. Szczególnie Działanie 8.1 – „Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej” Programu Operacyjnego – Innowacyjna Gospodarka oraz Działanie 6.2 - „Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia” Programu Operacyjnego - Kapitał Ludzki cieszą się rosnącym zainteresowaniem. Od 2009 roku instytucja prowadzi dwa własne programy realizowane w ramach Działania 6.2 natomiast pięć „parkowych” firm otrzymało dofinansowanie w ramach Działania 8.1 na projekty o wartości od 300 tysięcy do 1 miliona złotych. Przedsiębiorstwa realizują liczne wspólne przedsięwzięcia projektowe na rzecz i we współpracy z Politechnika Śląską w ramach Działania 1.4 – 4.1 „Wsparcie na prace badawcze i rozwojowe oraz wdrożenie wyników tych prac” Programu Operacyjnego – Innowacyjna Gospodarka. Naukowcy uzyskują wsparcie szkoleniowe i doradcze w ramach autorskich programów „Przedsiębiorczy naukowiec” oraz „akademia biznesu”. Programy zawierają kilka komponentów w szkoleniowych dopasowanych do rozpoznanych potrzeb środowiska Politechniki Śląskiej.

Jedną z najbardziej aktywnych firm działających w „TECHNOPARKU GLIWICE” jest przedsiębiorstwo I3D Spółka z o.o., która współpracuje z Parkiem od momentu oddania do użytku nieruchomości. Przedsiębiorstwo dzięki uzyskaniu finansowania zewnętrznego pochodzącego z funduszy Venture Capital, Działania 8.1 PO-IG oraz mniejszych projektów unijnych w ciągu dwóch lat istnienia „wypączkowało” tworząc grupę czterech dynamicznych przedsiębiorstw. Firma specjalizuje się w tworzeniu interaktywnych aplikacji i wizualizacji 3D. Przedsiębiorstwo w pierwszych dwóch latach istnienia korzystało z usług Parku na zasadach inkubacji przedsiębiorstw. Oprócz negocjowanych stawek czynszu pracownicy przedsiębiorstwa korzystali ze szkoleń i usług doradczych. Zakres działania firmy wymagał również ścisłej kooperacji z Wydziałem Mechanicznym Technologicznym Politechniki Śląskiej z którą sąsiaduje Park.

W ramach kooperacji z takimi potentatami jak EON Reality oraz IBM Deep Computing przy realizacji projektów dla światowych korporacji jak Boeing, Exxon Mobil czy Saudi Aramco przedsiębiorstwo wytworzyło know-how w zakresie konstruowania obiektów w wirtualnej rzeczywistości.

Tworzone aplikacje i rozwiązania sprzętowe mają za zadanie przenoszenie użytkownika do „wirtualnego świata”. Nowe możliwości prezentacyjne, pozwalają między innymi na rekonstrukcję historycznych miejsc, urządzeń przemysłowych, przeglądanie zasobów muzeów, a przede wszystkim kontakt użytkownika z nowoczesną technologią.

Przedsiębiorstwo opiera się na młodym, trzydziestoosobowym zespole grafików, projektantów i programistów wywodzącym się z grona naukowców i studentów Politechniki Śląskiej w Gliwicach. W 2008 roku I3D spółka z o.o. utworzyła w Gliwicach Centrum Wirtualnej Rzeczywistości – które jest wyposażonym w najnowocześniejszy sprzęt miejscem do prezentowania interaktywnych aplikacji 3D – unikalnym na skale europejską.

303

Dob

re P

rakt

yki

Grupa I3D rozwija swoje kompetencje współpracując zarówno z krajowymi centrami naukowymi (Politechnika Śląska) jak i wymieniając się doświadczeniami z innymi ośrodkami tworzenia wirtualnej rzeczywistości na całym świecie. Od końca 2008 roku firmę i3D tworzy grupa spółek, w których skład wchodzi:

• i3D Home – spółka założona w celu realizacji projektu iHome,

• Laboratorium Wirtualnej Rzeczywistości – łączące biznes z nauką i tworzące wirtualne miasto,

• i3D Science – spółka realizująca projekt Edukacja Przyszłości oraz

• i3D Network – spółka zajmująca się oprzyrządowaniem

• Wszystkie spółki realizują projekty finansowane z funduszy unijnych.

Prezes firmy I3D Spółka z o.o. Jacek Jędrzejowski wskazuje iż „Misją zespołu jest dostarczanie klientom rozwiązań najwyższej jakości, łączących niezwykle atrakcyjną szatę graficzną z funkcjonalnościami pozwalającymi usprawniać procesy marketingowe, sprzedażowe, szkoleniowe i inne”.

Centrum Szkoleń Inżynierskich EMT-SYSTEMS zostało utworzone przez dr inż. Grzegorza Wszołka, pracownika Instytutu Automatyzacji Procesów Technologicznych i Zintegrowanych Systemów Wytwarzania Wydziału Mechanicznego Technologicznego Politechniki Śląskiej, który swoją karierę naukową rozpoczął w 1999 roku i kontynuuje ją do dziś na stanowisku adiunkta.

Pomysł utworzenia firmy zrodził się jako odpowiedź na możliwość udziału w IV edycji konkursu „Mój Pomysł na Biznes” organizowanego przez Biuro Karier Studenckich Politechniki Śląskiej. Wspólnie z dr inż. Andrzejem Bajerem i mgr inż. Piotrem Michalskim dr Wszołek utworzył koncepcję powstania i uruchomienia Centrum Szkoleń i Aktywizacji Zawodowej, którego głównym zadaniem miało być oferowanie usług szkoleniowych adresowanych do klientów z przemysłu i sektora edukacji z zakresu mechatroniki i szeroko pojmowanych technik automatyzacji i projektowania. Misją miało być dostarczenie na rynek regionu śląskiego bogatej oferty szkoleń przemysłowych przeprowadzanych w warunkach profesjonalnie wyposażonych laboratoriów i sal dydaktycznych, w oparciu o wyspecjalizowaną kadrę naukowo-techniczną, z możliwością dostosowywania tematyki szkoleń do indywidualnych potrzeb uczestników. Wynikiem uczestnictwa w konkursie było wyróżnienie powiązane z nagrodą pieniężną.

Dr Wszołek przygotował finalny plan biznesu w ramach współpracy z „TECHNOPARKIEM GLIWICE”. Projekt „Projektowanie mechatronicznych stanowisk edukacyjnych oraz oferowanie usług szkoleniowych” uzyskał akceptację i został przez Park dofinansowany, jednocześnie została utworzona firma EMT-SYSTEMS, która z sukcesem zaczęła realizować szkolenia inżynierskie, na początku przede wszystkim dotyczące zagadnień pneumatyki przemysłowej i hydrauliki siłowej. W odpowiedzi na rosnące zapotrzebowania sektora przemysłowego zlokalizowanego przede wszystkim w Województwie Śląskim (General

O sukcesie w procesach

inkubacji przedsiębiorstw

decyduje jednak indywidu-

alne spojrzenie na każdy

ze zgłaszanych do wsparcia

pomysłów.

304

Dob

re P

rakt

yki

Motors Polska, FIAT itp.) na dedykowane szkolenia inżynierskie, firma zaczęła rozszerzać ofertę szkoleń o zagadnienia CAD/CAM/CAE oraz mechatronikę i budownictwo. Dr Wszołek zgłosił ponownie swój udział w następnej edycji konkursu „Mój Pomysł na Biznes”, gdzie zdobył 2 miejsce.

Wśród Firm współpracujących z Centrum Szkoleń Inżynierskich znajdują się m.in.: General Motors, Fiat Auto Poland, Delphi Poland, Bridgestone, Vattenfall, Timken, HP, Zakłady Farmaceutyczne Polpharma, Man Bus, Huta Łabędy i wiele innych. Firma szkoli również pracowników naukowych wyższych uczelni (Politechnika Śląska, Politechnika Opolska, Uniwersytet Rzeszowski i inne).

Przedsiębiorstwo uczestniczy w projektach szkoleniowych współfinansowanych przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Zrealizowane zostały m.in. projekty:

• „Inwestycja w wiedzę motorem innowacyjności w regionie”

• „Własna Firma – Nowe horyzonty”

• „LIDER INNOWACJI – rozwój kompetencji pracowników BSH” - szkolenie realizowane w ramach projektu „W kierunku zatrudnienia”

• realizacja zadania „Podnoszenie kompetencji akademickiej kadry dydaktycznej UR” w projekcie „Budowa potencjału dydaktycznego Uniwersytetu Rzeszowskiego na poziomie europejskim.

• realizacja szkolenia w ramach projektu Leonardo da Vinci będącego częścią programu edukacyjnego Unii Europejskiej „Uczenie się przez całe życie”

Centrum Szkoleń Inżynierskich EMT-Systems specjalizuje się w organizacji kursów i szkoleń z zakresu mechatroniki i szeroko pojmowanych technik inżynierskich. Szkolenia obejmują swoim zakresem techniki automatyzacji, projektowania, mechatronikę oraz zagadnienia budownictwa.

Centrum Szkoleń Inżynierskich działa przy Parku Naukowo – Technologicznym przy Politechnice Śląskiej i związane jest umowami współpracy z Politechniką Śląską Technoparkiem oraz Górnośląskim Centrum Edukacyjnym, dotyczącymi wykorzystania profesjonalnych pracowni dydaktycznych i Laboratoriów tych Instytucji do realizacji szkoleń i kursów.

Znaczną część inkubowanych przedsiębiorstw w Parku Naukowo-Technologicznym tworzą jednoosobowe firmy eksperckie funkcjonujące w oparciu o zakupiony przez Park sprzęt technologiczny i oprogramowanie inżynierskie. Właściciele przedsiębiorstw to wysokiej klasy specjaliści będący jednocześnie najczęściej pracownikami naukowymi uczelni. Na etapie tworzenia infrastruktury technicznej instytucji starannie wyselekcjonowano przedsiębiorstwa które mogłyby świadczyć komercyjnie usługi inżynierskie na planowanym do zakupu sprzęcie. Przedsiębiorstwa takie jak MES-TECH, RP-TECH, TiM High Technology,

„Profesjonalizm kadry, innowacyjne rozwiązania wykorzystujące aktualne osiągnięcia nauki, profesjonalne laboratoria oraz nowatorskie metody nauczania gwarantują wysoką jakości usług. Siedzibą Centrum Szkoleń Inżynierskich jest Park Naukowo-Technologiczny przy Politechnice Śląskiej z profesjonalną infrastrukturą umożliwiającą prowadzenie szkoleń na wysokim poziomie.” – właściciel firmy dr Grzegorz Wszołek.

305

Dob

re P

rakt

yki

Smartpol czy Measurement świadczą obecnie zaawansowane usługi inżynierskie na rzecz przedsiębiorstw jak i jednostek badawczo-rozwojowych.

Obecnie w ramach Parku Naukowo-Technologicznego działa 25 przedsiębiorstw znacznie zróżnicowanych pod względem stopnia rozwoju, wielkości zatrudnienia oraz ambicji osób zarządzających odnośnie docelowej wielkości firmy. Zgodnie z przeprowadzonymi badaniami w pierwszym rzędzie czynnik ekonomiczny i doradczy powoduje zainteresowanie rozwijaniem pomysłów technologicznych w ramach zaawansowanych instytucji otoczenia biznesu takich jak Park Naukowo-Technologiczny. Na kolejnych miejscach pomysłodawcy wskazują bliskość Uczelni oraz pozytywny klimat pomiędzy dynamicznie rozwijającymi się przedsiębiorstwami. Przedsiębiorcy zainteresowani są bardzo zaawansowanymi szkoleniami technologicznymi, finansowymi i patentowymi czego nie znajdują w ofercie wielu innych instytucji otoczenia biznesu.

Przedsiębiorstwa tworzone przez naukowców i studentów najczęściej powstają w wyniku uczestnictwa projektodawców w projektach realizowanych zarówno przez Politechnikę Śląską jak i Park Naukowo-Technologiczny „TECHNOPARK GLIWCE”. Projekty kierowane są głównie do studentów i pracowników naukowych Uczelni w wyniku czego większość wdrażanych projektów to projekty wysoce innowacyjne i technologiczne. W 2010 roku planuje się rozpoczęcie procesu inkubacji dla kilkunastu nowych mikroprzedsiębiorstw, a dzięki perspektywie uzyskania wsparcia finansowego mogącego pozwolić na zaangażowanie w pomysły wysoce kapitałochłonne planowane jest również rozpoczęcie współpracy z pomysłodawcami chcącymi tworzyć spółki kapitałowe.

Jacek Kotra

306

Dob

re P

rakt

yki

Transfer technologii w sieciach współpracy i klastrach – dobre prak-tyki w Europie

Nie ulega wątpliwości, że w nowoczesnej gospodarce o sukcesie decyduje wiedza, dzięki której można tworzyć innowacyjne produkty. Przedsiębiorcy chcący wdrażać nowoczesne technologie muszą sprostać wymaganiom zarządzania transferem technologii, bez względu na wiel-kość przedsiębiorstwa.

Sam transfer technologii może przyjmować dwie podstawowe formy:

• Bezpośrednią - związaną ze szczegółową wiedzą, wykorzystywaną w konkretnym produkcie sprzedawanym na rynku i posiadającą określoną formę prawną,

• Pośrednią – związaną z wykorzystaniem ogólnej wiedzy i nie określonej w szczególnej formie prawnej. Transfer technologii polega wówczas na wykorzystaniu takich środków jak nieformalne spotkania, wykorzystanie ogólnodostępnych publikacji, warsztatów naukowych i seminariów. Forma ta jest szczególnie ważna we wczesnych fazach wdrażania innowacji i może z czasem prowadzić do formalnych umów transferu technologii.

W praktyce mamy do czynienia z następującymi umownymi formami bezpośredniego transferu technologii, angażującego co najmniej dwa podmioty, czyli dostawcę i odbiorcę:

• Licencjonowanie – dla wynalazków chronionych patentem. Podmiot posiadający prawa ochronne na technologię udziela licencji podmiotowi, który chce ją wykorzystywać.

• Joint venture – stworzenie nowego podmiotu gospodarczego w oparciu o kapitał dwóch lub więcej przedsiębiorstw. Może opierać się o wkład wartości technologii jednego z udziałowców. W najprostszym przypadku umowa joint venture określa wkład podmiotu inwestującego kapitał materialny i wycenia kapitał wiedzy podmiotu oferującego technologię.

• Umowa o współpracy technicznej (technical cooperation agrement) – zawierana w celu zaadaptowania nowej technologii w konkretnym sektorze. Zaletą umowy o współpracy technicznej jest elastyczność działania – obie strony nie wiedzą jakie problemy mogą wyniknąć podczas wdrażania technologii na większą skalę, lecz deklarują współpracę w kierunku ich rozwiązania.

• Porozumienie o wytwarzaniu (manufacturing agrement) – podmiot kooperujący, w ramach umowy wytwarzania konkretnej części gotowego produktu uzyskuje technologię. Najczęściej podmiotem zlecającym jest duże przedsiębiorstwo, które zleca wytwarzanie komponentów mniejszym podmiotom. Np. Saab Aerostructures – europejski producent podzespołów do samolotów zleca produkcję części firmie PZL Mielec

• Umowa o współpracy z pomocą techniczną (commercial agrement with technical assistance) – jest typową umową w przypadku uruchomienia nowej produkcji i polega na zawarciu porozumienia w zakresie instalacji systemów produkcyjnych, doradztwa i szkolenia na etapie uruchamiania produkcji oraz kontroli jakości i serwisu w tej fazie.

Na świecie największym dostawcą nowoczesnych technologii są duże przedsiębiorstwa, które posiadają własne zaplecze badawczo-rozwojowe. Jednak to małe i średnie firmy są autorami wdrożeń najciekawszych i najbardziej innowacyjnych technologii oraz wykazują

307

Dob

re P

rakt

yki

największą elastyczność w dopasowaniu innowacji do specyficznych potrzeb wyłaniających się rynków. Małe i średnie przedsiębiorstwa zorganizowane w klastry i sieci współpracy wykorzystują najnowsze technologie bez milionowych inwestycji, ale przy wsparciu lokalnych i regionalnych instrumentów takich jak: centra transferu technologii, parki naukowe i technologiczne oraz inkubatory technologiczne.

Transfer technologii który odbywa się w sieciach przedsiębiorstw jest o wiele bardziej korzystny dla uczestników danej sieci, niż transfer w modelu dostawca – odbiorca technologii. Przykładem może być hiszpański klaster ceramiczny. Klaster grupuje ponad 200 producentów wyrobów ceramicznych skoncentrowanych na niewielkim obszarze (90% producentów zlokalizowanych jest na obszarze o promieniu 40km) prowincji Castellón. Produkcja ceramiki budowlanej chociaż posiada długoletnia historię wymaga kompleksowej wiedzy przy ulepszaniu wyrobów. Wyzwaniem technologicznym jest np. glazura posiadająca panel dotykowy, która może być zastosowana w nowoczesnych pomieszczeniach sanitarnych.

Producenci ceramiki już w latach 80. zauważyli, że mimo tego iż konkurują na docelowym rynku, mogą współpracować w zakresie badań i rozwoju. Dlatego głównym ośrodkiem, który odpowiada na potrzeby przedsiębiorców w zakresie technologii jest znany na całym świecie Instytut Ceramiczny w Valencji oraz tamtejszy Uniwersytet. Klaster ceramiczny jest typowym przykładem transferu technologii określanego jako model ciągniony (technology pull) - istniejący popyt na rynku pierwotnym wymusza popyt na rynkach wtórnych: dostawców urządzeń, części, materiałów

oraz technologii. Instytucje badawcze nie „promują” więc wypracowywanych przez siebie technologii, lecz raczej oczekują na konkretne potrzeby sektora ceramicznego. Inną cechą tego klastra jest ograniczona formalizacja działań. Jedynie 8 – 10 firm organizuje sieciowe działania w zakresie B+R w sposób formalny. Reszta woli struktury nieformalne, nie obawiając się praktyk nieuczciwej konkurencji lub kradzieży pomysłów.

Nikt w branży nie ma wątpliwości, że bez zaplecza badawczego oraz działań prowadzonych w klastrze, przedsiębiorcy nie utrzymaliby by się na rynku ponosząc samodzielnie koszty badań i rozwoju. Rozwój klastra doprowadził do sytuacji, w której mniej mówi się o konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami, a więcej o konkurencji z innymi klastrami europejskimi – bezpośrednią konkurencją jest np. klaster Sassuolo we Włoszech, a ostatnio coraz wyższej jakości produkty chińskie.

Innym przykładem „sieciowego” transferu technologii jest klaster mechaniczny w Bresci (prowincja włoskiego regionu Lombardii) zrzesza setki przedsiębiorstw produkujących zróżnicowane urządzania mechaniczne dla przemysłu lekkiego – głównie pończoszniczego, które są sprzedawane na całym świecie. Produkcja opiera się na sieci poddostawców: podzespołów, części i elementów. Można z przekonaniem powiedzieć, że wszyscy mali przedsiębiorcy tworzą sieciową fabrykę, w której innowacje mają również charakter sieciowy. Oznacza to, że każdy z poddostawców musi współpracować w procesie transferu technologii. W tym celu została opracowana baza danych projektów CAD, do której każdy z dostawców posiada dostęp. Testowanie nowej maszyny lub produkcja prototypu również

Transfer technologii

który odbywa się w sie-

ciach przedsiębiorstw jest

o wiele bardziej korzyst-

ny dla uczestników danej

sieci, niż transfer w mo-

delu dostawca – odbiorca

technologii.

308

Dob

re P

rakt

yki

opiera się na współpracy tak jak bieżąca produkcja. Koszty opracowania nowych projektów i doskonalenia istniejących są ponoszone wspólnie przez wszystkie przedsiębiorstwa.

Dotyczy to również zakupu niezbędnych licencji, jeżeli ich wykorzystanie jest istotne dla stworzenia nowych produktów. Ze środków klastra utrzymywane jest lokalne laboratorium badawcze świadczące usługi dla wszystkich przedsiębiorców. Klaster mechaniczny w Bresci jest przykładem sieciowego transferu technologii, który umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez innowację małym przedsiębiorcom, minimalizując przy tym podejmowane przez nich ryzyko.

Podstawowym warunkiem efektywnego transferu technologii jest stworzenie warunków dla komunikowania się naukowców i biznesmenów. Warunki to przede wszystkim miejsce, w którym mogą działać przedsiębiorcy. W Europie takie miejsca to parki naukowe i technologiczne. O atrakcyjności parku dla przedsiębiorców świadczą następujące elementy:

• atrakcyjna cena wynajmu powierzchni biurowej oraz ceny nabycia gruntu pod inwestycje budowlane,

• dostęp do usług biznesowych np. doradztwa w zakresie transferu technologii, zarządzania, finansowania, logistyki, marketingu i komunikacji. Część usług jest bezpłatna lub dofinansowana z UE,

• bliskość innych przedsiębiorstw z danej branży – potencjalni konkurenci nie muszą patrzeć na siebie wrogo gdy działają na rynku globalnym, sprzyja to generowaniu wspólnych innowacji,

• atrakcyjność estetyczna – może dla niektórych jest to niepotrzebny luksus, ale parki naukowe są rzeczywiście parkami o dobrze zorganizowanej przestrzeni, pełne zieleni, wśród której można odpocząć przy stawie ze złotymi rybkami. Każdy przedsiębiorca i pracownik woli pracować w przyjemnym otoczeniu, gdzie może swobodnie zaparkować samochód oraz z dala od miejskiego zgiełku,

• obecność instytucji naukowych – w parkach naukowych i technologicznych zlokalizowane są laboratoria instytucja naukowych świadczących usługi dla przedsiębiorstw.

Przykładem tak zorganizowanego parku technologicznego jest Andaluzyjski Park Technologiczny (Parque Technologico de Andalucia – PTA) w Maladze. Otwarty w 1992 roku, ma powierzchnię 170ha i możliwość dalszego rozwoju terytorialnego – jest zlokalizowany poza miastem w dzielnicy Campanillas. Park oferuje powierzchnie do prowadzenia działalności gospodarczej dla przedsiębiorców od 25m2 (wynajęcie małego biura) do 2.500 m2 – teren pod dużą inwestycję budowlaną np. siedzibę technostartera.

W chwili obecnej na terenie parku swoją siedzibę ma ponad 130 instytucji, w większości przedsiębiorstw wysokich technologii (z branży ICT, biotechnologii, żywności), a także instytucje naukowo-badawcze i instytucje transferu technologii. Dla przedsiębiorstw zlokalizowanych na ternie PTA przeznaczona jest bogata oferta usługowa: od usług z zakresu transferu technologii, zarządzania i finansów po możliwość pozostawienia dziecka w przedszkolu. Jedną z ciekawszych usług

P o d s t a w o w y m

warunkiem efektyw-

nego transferu tech-

nologii jest stworze-

nie warunków dla

komunikowania się

naukowców i biz-

nesmenów.

309

Dob

re P

rakt

yki

w zakresie transferu technologii jest przeprowadzanie na zlecenie przedsiębiorstw badań wykorzystania technologii (tzw. technology watch). Badania takie mają zakres globalny i przeprowadza się je przed wdrożeniem innowacyjnej technologii.

PTA przyczynił się w ogromnym stopniu do rozwoju regionu Andaluzji oraz wzrostu innowacyjności lokalnej gospodarki. Park jest atrakcyjnym miejscem do lokalizacji inwestycji, wynajęcia biura lub laboratorium, a także interesującym miejscem pracy. O tym, że PTA jest rzeczywiście parkiem może świadczyć fakt, że w 1999 roku uzyskał pierwsze miejsce w konkursie na najpiękniejszy ogród Costa del Sol.

Kamień upamiętniający otwarcie Andaluzyjskiego Parku Technologicznego przez króla Juana Carlosa w 1992r

Reasumując, można stwierdzić, że nowoczesny transfer technologii to proces, w którym wykorzystuje zarówno potrzebną infrastrukturę, jak i specjalistyczne usługi. Dla przedsiębiorcy, który swą strategię rozwoju opiera na innowacjach istnieją następujące rekomendacje:

• udział w strukturach sieciowych i klastrach – dzięki temu uzyskuje się „masę” krytyczną podmiotów zainteresowanych komercjalizacją technologii,

• kontakt ze środowiskiem naukowym – rozpoznanie problemu, pomoc naukowa, pomoc przy wdrożeniu lub zlecanie badań to funkcje, które mogą wykonywać naukowcy w ramach bieżącej współpracy, nie wymagającej ogromnych nakładów inwestycyjnych,

• korzystanie z programów badawczych przy opracowywaniu nowych produktów – 7 program ramowy jest nastawiony na badania nad możliwościami praktycznego wdrożenia technologii w wielu dziedzinach: ekologii, energetyki, biotechnologii, żywności, zdrowiu i wielu innych. Praktyka wskazuje na to, że partnerzy, którzy zrealizowali projekt badawczy efektywnie współpracują w zakresie komercjalizacji pomysłu.

• Wspólne działania badawcze i rozwojowe w sieci współpracy – doświadczenia światowe wskazują, że jest to jeden z podstawowych celów realizowanych przez klastry i sieci współpracy. Transfer technologii w takich strukturach opiera się na uzyskaniu efektu synergii kompetencji uczestników klastra.

310

Dob

re P

rakt

yki

• Wykorzystanie baz danych dla zapewnienia efektywnej komunikacji w procesie poszukiwania technologii, lub poszukiwania partnerów do komercjalizacji technologii, szczególnie na rynku międzynarodowym (np. sieć Enterprise Europe Network)

• Korzystanie z usług instytucji wspierających innowacyjność w regionie – parków naukowych i technologicznych, inkubatorów technologicznych, centrów transferu technologii, platform technologicznych i centrów doskonałości.

• Zaufanie – rozpoczęcie współpracy w ramach transferu technologii wymaga kredytu zaufania w stosunku do innych stron zaangażowanych w realizację pomysłu.

O innych przykładach korzyści struktur sieciowych i klastrów można dowiedzieć się z publikacji Zielona Księga Inicjatyw Klastrowych.

Dr inż. Sławomir Olko

Literatura

1. Albors J. G. Networking and Technology Transfer in the Spanish Ceramic Tiles Cluster: Its Role in the Sector Competitiveness. Journal of Technology Transfer, 27, 2002, ss. 263–273

2. Andaluzyjski Park Technologiczny w Maladze (Parque Technologico de Andalucia) – www.pta.es

3. Francesco Lissoni Knowledge codification and the geography of innovation: the case of Brescia mechanical cluster. Research Policy 30 (2001), ss. 1479–1500

4. Systemy wspierania innowacji i transferu technologii w krajach Unii Europejskiej i w Polsce. Poradnik przedsiębiorcy. PARP, Warszawa 2003. Publikacja dostępna na Portalu Innowacji (www.pi.gov.pl)

5. Zielona Księga Inicjatyw Klastrowych. PARP Warszawa 2006, Publikacja dostępna na Portalu Innowacji www.pi.gov.pl

Nowoczesny transfer

technologii to proces,

w którym wykorzystuje

się zarówno potrzebną

infrastrukturę, jak i spe-

cjalistyczne usługi.

311

Info

o A

utor

ach

Anna Brzęska-Mikoda

kierownik projektów, nauczyciel akademicki, konsultant MŚP w zakresie dotacji UE

Jan Brzóska – dr hab. inż.

pracownik naukowo- dydaktyczny Politechniki Śląskiej w Gliwicach. Absolwent krakowskiej Akademii Górniczo – Hutniczej i Akademii Ekonomicznej(obecnie Uniwersytet Ekonomiczny) w Krakowie .Autor licznych publikacji tj. książek , artykułów, referatów z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem i polityki przemysłowej. Współpracuje z wieloma instytucjami i przedsiębiorstwami , zwłaszcza sektora energetycznego, zajmując się problematyką zarządzania i restrukturyzacji. Autor wielu programów restrukturyzacji przedsiębiorstw, biznes planów i projektów struktur organizacyjnych zastosowanych w praktyce gospodarczej.

Marcin Budziński

nauczyciel akademicki i asystent rektora w Górnośląskiej Wyższej Szkole Przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, wykładowca w Akademii Ekonomicznej w Katowicach, menadżer projektów europejskich, trener moderator, ekspert z zakresu biznes planów, zarządzania strategicznego, rozwoju lokalnego, przedsiębiorczości i metod kreatywnego myślenia. Uczestnik międzynarodowych projektów badawczych, autor kilkudziesięciu publikacji naukowych i dydaktycznych. Kontakt: marcin.budzinski@wp.pl

Tomasz Bukalski

specjalista w zakresie zarządzania projektami finansowanymi ze środków pomocowych z Unii Europejskiej. Doświadczenie zawodowe początkowo rozwijał w strukturach sprzedaży przedsiębiorstw międzynarodowych z

sektora produktów szybkozbywalnych (FMCG) oraz finansów. Od kilku lat zajmuje się projektami finansowanymi ze środków pomocowych z Unii Europejskiej, szczególnie w zakresie audytu. Praktyk w obszarze przygotowania i realizacji projektów w okresie całego cyklu życia projektów.

Magdalena Cieślak

specjalistka w zakresie rekrutacji i selekcji, zarządzania zasobami ludzkimi oraz kadr i płac. Uczestniczka wielu biznesowych szkoleń specjalistycznych, między innymi z zakresu HR, efektywnych metod rekrutacji, zarządzania projektami i wystąpień publicznych. Słuchaczka Podyplomowych Studiów Akademii Trenerów Biznesu w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Swoje doświadczenie w obszarze kreowania ścieżek kariery w organizacjach zdobywała jako specjalistka ds. kadr i płac oraz pracownik działu personalnego. Prowadziła liczne rekrutacje i selekcje pracowników oraz szkolenia i doradztwo, między innymi dla następujących organizacji: Delphi Automotive Polska, Isuzu Motors Polska, Poschmann Union, Comau Polska, CB S.A. w Opolu, Grupa Zywiec, Lear Corporation Poland sp. z o.o., Małopolski Urząd Wojewódzki. Wykładała gościnnie w Wyższej Szkole Bankowej w Chorzowie.

Lilla Knop - dr inż.

adiunkt na Wydziale Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, wykładowca w Wyższej Szkole Ekonomii i Administracji, członek i ekspert Śląskiej Rady Innowacji. Kierownik Zespołu Badawczego projektu: Tworzenie Sieci Współpracy i Struktur Wspierających w Województwie Śląskim” w ramach działania ZPORR 2.6 oraz Kierownik

Informacje o autorach

312

Info

o A

utor

ach

projektu badawczego Modele zarządzania klastrami, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Jacek Kotra

dyrektor Gliwickiego Parku Naukowo -Technologicznego działającego przy Politechnice Śląskiej.

Marek Krannich

Dr nauk ekonomicznych – specjalność nauki o zarządzaniu – Tytuł rozprawy doktorskiej: „Zaufanie interpersonalne a orientacje kulturowe przedsiębiorstw”, obroniona w 2002 r. na Wydziale Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej. Pracownik Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, Katedry Podstaw Zarządzania i Marketingu. Absolwent Politechniki Śląskiej, praca magisterska obroniona w 1993 r. Tytuł pracy: Badanie rynku na potrzeby budowy strategii marketingowej wybranego przedsiębiorstwa montażowego”. Główne zainteresowania naukowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie małą firmą, przedsiębiorczość, negocjacje. Członek Zarządu Oddziału Katowickiego Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierownictwa (TNOiK), sekretarz Komisji Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk Oddział w Katowicach. Kierownik Studiów Podyplomowych „Przedsiębiorczość” na Wydziale Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej.

Andrzej Masłowski - mgr inż.

rzecznik patentowy, członek Polskiej Izby Rzeczników Patentowych - okręg Śląski

Radosław Jacek Miler

specjalista w zakresie psychologii w biznesie, budowania wizerunku, technik autoprezentacji oraz rekrutacji i selekcji. Magister inżynier technologii chemicznej

(Wydział Chemiczny Politechniki Śląskiej w Gliwicach), magister politologii oraz doktorant Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa (Wydział Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach), absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem (Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu). Pracował jako dziennikarz radiowy oraz specjalista w zakresie public relations. Kierował działem marketingu największej instytucji edukacyjnej w Polsce. Pracując jako project manager zdobywał doświadczenie w prowadzeniu i wdrażaniu projektów strategicznych, badawczych, sprzedażowych oraz współfinansowanych z funduszy zewnętrznych, w tym Unii Europejskiej. Uczestnik wielu biznesowych szkoleń specjalistycznych (m.in. z zakresu komunikacji, zarządzania procesowego, e-learningu, zarządzania strategicznego, Public Relations, wystąpień publicznych, sponsoringu, marketingu, technik rekrutacji i selekcji, telemarketingu, teorii ograniczeń, narzędzi jakości i technik rozwiązywania problemów w organizacji, zarządzania ryzykiem). Wykładowca Ernst & Young Academy of Business w Warszawie. Kierownik merytoryczny, współautor programu oraz wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Innowacyjną Organizacją w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Współwłaściciel Wrzesiewski & Miler s.c. Trener i konsultant Mandarine Project Partners w Warszawie. Praktyk w zakresie analizy i modyfikacji systemów zarządzania oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Specjalista w zakresie zarządzania kryzysowego. Konsultant ds. zarządzania Podkomisji Stałej ds. Energetyki Komisji Gospodarki Sejmu RP VI Kadencji.

313

Info

o A

utor

ach

Mariusz Młodawski

jest specjalistą w zakresie planowania strategicznego, analizy rynku, rozwoju biznesu, restrukturyzacji, optymalizacji procesów i kontrolingu. Absolwent studiów dziennych Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Wielokrotny laureat stypendium naukowego Uniwersytetu Warszawskiego. Stypendysta programu Socrates/Erasmus w Rotterdam Business School. Uczestnik wielu biznesowych szkoleń specjalistycznych, między innymi z zakresu zarządzania zespołem, zarządzania projektami, negocjacji, technik sprzedaży i wystąpień publicznych. Obecnie zajmuje się planowaniem strategicznym oraz optymalizacją procesów i wyników w międzynarodowym koncernie budowlanym. Doświadczenie zdobywał, pracując dla międzynarodowych firm zarówno w Polsce, jak i za granicą. Prowadzi doradztwo i szkolenia z zakresu zarządzania. Gościnnie wykłada na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

Marcin Młodożeniec

Dyrektor ds. Rozwoju w agencji PRIME PR. Jej współzałożyciel i współwłaściciel. Buduje i rozwija relacje z klientami agencji. Absolwent specjalności public relations na Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Od 2003 roku przygotowuje i wdraża strategie działań komunikacyjnych dla klientów PRIME PR. Prowadzi szkolenia w zakresie praktycznego wykorzystywania narzędzi PR. Doradca biznesowy i trener w projektach finansowanych ze środków Unii Europejskiej. Od 2009 roku - Wykładowca w Wyższej Szkole Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach Od 2008 roku - doradca PR dla firm członkowskich Regionalnej Izby Gospodarczej w Katowicach. Od 2005 roku - dzieli się wiedzą występując wraz z Marcinem Tutajem na konferencjach i seminariach

Adam Władysław Moszyński

specjalista z zakresu zarządzania sprzedażą, dystrybucją i logistyką. Wykształcenie techniczne umiejętnie łączy z praktycznymi umiejętnościami trenerskimi poświadczonymi podyplomowym certyfikatem Akademii Trenera. Doświadczenie zawodowe zdobywał jako menedżer, m.in. w branży chemicznej, awansując od stanowiska handlowca, aż po dyrektora. Posiada wiedzę i umiejętności z dziedziny wywierania wpływu i psychologii w biznesie. Podyplomowo ukończył także Zarządzanie i marketing w przedsiębiorstwie. Specjalista w zakresie zarządzania czasem. Prowadził między innymi konsulting i szkolenia dla następujących organizacji i firm: Regionalny Ośrodek Doradztwa i Szkoleń w Opolu, Dom Współpracy Polsko-Niemieckiej w Opolu, Izba Gospodarcza „Śląsk”

Sławomir Olko - dr inż.

Pracownik naukowy Politechniki Śląskiej i ekspert w zakresie komercjalizacji technologii. W latach 2005 - 2007 był pracownikiem Zespołu Analiz Rynku Śląskiego Centrum Zaawansowanych Technologii. W tym samym okresie był członkiem zespołu badawczego projektu Tworzenia Sieci Współpracy i Struktur Wspierających w Województwie Śląskim realizowanego przez konsorcjum, którego liderem była Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw S.A. w Katowicach. Prowadził szkolenia za zakresu m.in. zarządzania marketingowego w firmie, zarządzania personelem w małej firmie, kultury organizacyjnej, benchmarkingu marketingowego, analiz marketingowych. Współpracuje m.in. z Technoparkiem Gliwice, Centrum Innowacji i Transferu Technologii Politechniki Śląskiej, jest doradcą w zakresie stosowania instrumentów marketingowych w innowacyjnych przedsiębiorstwach regionu górnośląskiego. Ponadto jest autorem ponad 20 publikacji za zakresu zarządzania relacjami organizacyjnymi, innowacji i marketingu.

314

Info

o A

utor

ach

Piotr Rybicki

biegły rewident, autor publikacji z zakresu finansów. Więcej informacji: www.nadzorkorporacyjny.pl

Grzegorz Skiera

Grzegorz Skiera jest absolwentem wydziału Automatyki, Elektroniki i Informatyki Politechniki Śląskiej. Ukończył również w ramach studiów podyplomowych Zarządzanie i marketing na Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Od 2004 roku prowadzi firmę Silence! specjalizującą się w marketingu w wyszukiwarkach internetowych. Prowadził szeroko zakrojone kampanie reklamowe w Internecie. Ma na swoim koncie sukcesy w obszarze praktycznych realizacji projektów marketingu w wyszukiwarkach. Jest autorem wielu cieszących się uznaniem artykułów traktujących o nowoczesnych formach reklamy w sieci.

Dagmara Szkudlarek

aktywny piarowiec i dziennikarz związany z branżą reklamową. Od 2007 roku zajmuje się publicystyką branżową, w tym od 2008 roku, obejmującą dziedzinę IT i nowe technologie. Dotychczas działała jako aktywny „piarowiec” w dwóch katowickich agencjach PR - Madin oraz Public PR, a także w Firmie Consultingowej BPC, obsługującej przedsiębiorstwa z branży IT. Obecnie pracuje na stanowisku ePR manager w cyberstudio sp. z o.o. - właściciela marek abeon.pl i wysokapozycja.pl. Dagmara Szkudlarek jest absolwentką Filologii polskiej na Uniwersytecie Śląskim w Katowicach. Do tej pory publikowała swoje artykuły w dodatkach: Biznes Raport w Gazecie Prawnej oraz Magazyn Gospodarczy w Rzeczpospolitej.

Tomasz Mirosław Wrzesiewski

jest specjalistą w zakresie restrukturyzacji, zarządzania strategicznego i zarządzania sprzedażą. Magister zarządzania i marketingu oraz doktorant Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Absolwent Kanadyjskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie. Uczestnik kursu Kepner-Tregoe „Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji” w Opolu. Wykładowca Ernst & Young Academy of Business w Warszawie. Współautor programu oraz wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Innowacyjną Organizacją w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Współwłaściciel Wrzesiewski & Miler s.c. Trener i konsultant Mandarine Project Partners w Warszawie. Praktyk w zakresie wdrażania biznesowych rozwiązań strategicznych i sprzedażowych. Specjalista w zakresie zarządzania kryzysowego. Konsultant ds. zarządzania Podkomisji Stałej ds. Energetyki Komisji Gospodarki Sejmu RP VI Kadencji.