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Grupo No. 3

Miguel Arturo Aguirre OchoaDiana Juvisa Lpez VsquezSilvia Elizabeth Guerra BolJael Elizabeth Gatica PinedaAdolfo de Jess CameyHctor Morn

JAEL GATICA

Cuadro de Mando Integral Robert S. Kaplan, David P. Norton

Para qu queremos el Cuadro de Mando Integral?Cmo se hace el Cuadro de Mando Integral?Qu es el Cuadro del Mando Integral?AGENDA:

Captulo 1La medicin y la gestin en la era de la informacin

El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo nfasis en la consecucin de esos objetos financieros, pero tambin incluye los inductores de actuacin de esos objetos financieros.El cuadro mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento.

El xito lo obtuvieron las empresas que podan encajar la nueva tecnologa en sus productos, que ofrecan una eficiente produccin en masa de productos estndar.Los activos intangibles permiten que una organizacin:Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad y ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas nuevas.Introduzca productos y servicios innovadores.Produzca productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y en corto plazo.Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora contina.Aplicar la tecnologa, base de datos y sistemas de informacin.

La competencia en la era de la informacin

Funciones Cruzadas: Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especializacin de las capacidades funcionales: en la fabricacin, compra, distribucin, marketing y tecnologa.

LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.

LA SEGMENTACIN DE LOS CLIENTES.

ESCALA GLOBAL.

EMPLEADOS DE NIVEL

La mayora de empresasInnovando

Captulo 2Porqu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral

CADENA DE VALOR DEL CLIENTE

CUADRO DE LAS PERSPECTIVAS

Captulo 3LA PERSPECTIVA FINANCIERAARTURO AGUIRRE

La perspectiva financieraFASES DEL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

CRECIMIENTO

SOSTENIMIENTO

COSECHA

La perspectiva financieraFASE DE CRECIMIENTOLa empresa se encuentran en la fase ms temprana de su ciclo de vida.

OBJETIVO FINANCIERO:Su objetivo ser un porcentaje de crecimiento de ventas, clientes y regional.

La perspectiva financieraFASE DE SOSTENIMIENTOSe espera que en esta fase sigan atrayendo inversiones, y que la empresa mantenga su cuota de mercado existente con un crecimiento ao con ao.

OBJETIVO FINANCIERO:Su objetivo financiero va relacionado con la rentabilidad del capital invertido.

La perspectiva financieraFASE DE COSECHAEs la fase madura de las empresas, no requieren inversiones importantes.

OBJETIVO FINANCIERO:Su objetivo principal es aumentar al mximo el retorno de cash flow a la empresa.

La perspectiva financieraGESTION DE RIESGOS DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERAUna gestin financiera eficaz debe cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos.

Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control de riesgo.

La gestin de riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad de la empresa.

La perspectiva financiera

Captulo 4LA PERSPECTIVA DEL CLIENTEARTURO AGUIRRE

La perspectiva del ClientePara lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea y retenga clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir.

La perspectiva del Cliente

La perspectiva del ClienteCATEGORIAS DEL VALOR AADIDO A LOS CLIENTES

Atributos de productos y servicios: agrupan la funcionalidad de los productos y servicios, su precio y su calidad. La relacin con los clientes: incluye la entrega del producto/servicio al cliente, la evaluacin de su realizacin en tiempo y forma, as como tambin las sensaciones del propio cliente al comprar en la organizacin y vincularse con ella.

La perspectiva del ClienteCATEGORIAS DEL VALOR AADIDO A LOS CLIENTES

Imagen y prestigio: refleja los factores intangibles que atraen a los clientes hacia la empresa, tales como las comunicaciones, publicidades, imagen corporativa, confianza en la calidad y en la propuesta de valor generada, ms all de lo efectivamente logrado con los productos y servicios.

La perspectiva del proceso internoAdolfo CameyCapitulo 5

Esta secuencia permite cue las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregaran los objetivos establecidos por los clientes y accionistas.

Cuadro de Mando IntegralRecomienda que los directivos definan una completa cadena de valor

Procesos internosProceso de innovacin, Procesos operativos, Servicio pos venta.

La pespectiva del proceso interno. El modelo de la cadena genrica de valor Proceso deproceso servicio innovacinoperativo pos-venta.

Necesidades del cliente identificadasIdentifica-cin del mercadoCreacin del producto u oferta del servicioConstruc-cin de los productos y serviciosEntrega de los productos y serviciosServicio al cliente, manteni-mientoLas necesidades del cliente estn satisfechas

Indicadores para la investigacin bsica y aplicadaEl porcentaje de venta de nuevos productosEl porcentaje de venta de los productos de marcaIntroduccin de nuevos productosLas capacidades del proceso de fabricacinEl tiempo necesario para desarrollar los nuevos productos

El proceso operativoRepresenta la onda corta de la creacin de la creacin del valor en las organizaciones.Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Procesos operativos, Servicio pos venta.

El servicio pos-ventaEs la fase final de la cadena interna de valor.Incluyen las actividades de garanta y reparaaciones, tratamiento de defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.

Captulo 6 y 7

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las capacidades de los empleados:

Las capacidades de los sistemas de informacin:

Para conseguir las metas y objetivos del clientes y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivacin y la capacitacin de los empleados.

Motivacin, delegacin de poder (Empowerment) y coherencia de objetivos:

La vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia- Relaciones Causa-Efecto- Indicadores de la Actuacin- Vinculacin con las Finanzas

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INDICADORES ESTRATGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNSTICO

Captulo8

I PARTEEstructura y EstrategiaJAEL GATICA

Corporaciones que constan de diversas unidades estratgicas de negocios.

Empresas o sociedades conjuntas (Joint Ventures).

Departamento de apoyo en corporaciones y unidades de negocio.

Empresas sin nimo de lucro y empresas pblicas.

Desarrollo de cuadros de mando para:JAEL GATICA

Unidad Estratgica de Negocio (UEN)

LaUnidad de Negocio Frente a la Estrategia de la Corporacin:JAEL GATICA

Temas y Funciones Corporativas:JAEL GATICA

Empresas Conjuntas y Alianzas:JAEL GATICA

Departamentos Funcionales:

Recursos Corporativos Compartidos:

JAEL GATICA

La Empresas Gubernamentales y Sin nimo de Lucro:JAEL GATICA

Captulo8

II PARTELa Gestin de la Estrategia del NegocioJAEL GATICA

Establecer y comunicar estrategia e instrucciones;

La distribucin y asignacin de recursos;

Definir los objetivos e instrumentos individuales, de equipo y de departamentos, y

Proporcionar feedback.

Barreras erigidas por los sistemas de gestin tradicionales que las organizaciones utilizan para:JAEL GATICA

Visin y estrategia no procesables.

Estrategia No Vinculada a objetivos Individuales, de Equipo o de Departamento.

Estrategia que no est vinculada con la asignacin de recursos.

Feedback tctico y no estratgico.

Cuatro barreras especficas, para la implementacin eficaz de la estrategia:JAEL GATICA

Barrera No. 1

Visin y Estrategia No ProcesablesJAEL GATICA

Barrera No. 2

Estrategia No Vinculada a Objetivos Individuales, de Equipoo de DepartamentoJAEL GATICA

Barrera No. 3

Estrategia que No est Vinculada con la Asignacin de Recursos.JAEL GATICA

Barrera No. 4

Feedback Tctico y No Estratgico.JAEL GATICA

Un marco o estructura estratgica.

Un proceso de feedback.

Un equipo de proceso de solucin de problemas.

Un proceso de formacin y de feedback estratgico basado en el Cuadro de Mando Integral tiene tres ingredientes esenciales:JAEL GATICA

Captulo 9 y 10

Cuadro de mando integralEs un instrumento de gestin que facilita la implantacin de estrategias de la empresa de una forma eficiente, ya que nos permite convertir la misin y estrategias de la empresa en objetivos e indicadores que nos permiten evaluar el grado de avance en las metas establecidas.Estos indicadores se pueden delimitar en cuatro areas:

FinanzasClientesProcesos internosCrecimiento

Alineacin estratgica: de arriba abajoAntes las estrategias se mantenan en secreto, nicamente la alta direccin las conoca. Sin embargo las organizaciones que desean compartir con sus trabajadores sus estrategias las comunicaran e incluso las pueden incluir en el proceso de elaboracin de las mismas. Estas nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto al mismo objetivo, es decir, trabajen en la misma direccin para que su actuacin sea efectiva.Para comunicar las estrategias a toda la organizacin se utilizar tres mecanismosProgramas de comunicacin y formacinProgramas de establecimiento de objetivosVinculacin del sistema de incentivos

Programas de educacin y comunicacin El objetivo de comunicar la visin y estrategias de una organizacin a sus empleados es crear conciencia y promover conductas adecuadas. Para que la comunicacin de estos sea efectiva se debe hacer un seguimiento para impregnar al personal sobre ellos y lograr que esos objetivos lleguen a ser parte de ellos.Los programas de comunicacin deben ser exhaustivos y peridicos. Entre estos podemos mencionar:

VideosReunionesFolletosBoletines

Comunicacin con el consejo de administracin y los accionistas externosLos consejos de la corporacin deben preocuparse principalmente por las revisiones estratgicas a largo plazo y no solo por los informes financieros a corto plazo.Esto ser de mayor inters para los inversores con mayor experiencia y que se interesan ms por los beneficios a largo plazo, claro sin descuidar el rendimiento presente.

Metas, asignacin de recursos, iniciativas y presupuestosEstablecer metasSe deben establecer metas que sean ambiciosas que todos los empleados acepten, estas deben ser a la vez realistas ya que una meta demasiado ambiciosa desmotivara al personal. Adems se debe de proporcionar al personal de los recursos y conocimientos necesarios para que estas metas puedan ser alcanzadas.

La identificacin de las iniciativas estratgicasLa diferencia entre las metas ambiciosas establecidas para los indicadores del cuadro de mando y la realidad actual permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programan de accin. Los directivos eliminaran o reducirn aquellas iniciativas que no vayan a tener un gran impacto sobre uno o ms de los objetivos del cuadro de mando.

Identificacin de iniciativas criticas entre negociosLos directivos identifican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratgicos de otras unidades de negocio.

La vinculacin con la asignacin anual de recursos y presupuestosLos directivos vinculan el plan estratgico de 3 a 5 aos con los gastos discrecionales y la actuacin presupuestada para el ao prximo as pueden seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de su viaje estratgico.

Captulo 11El feedback y el proceso de formacin estratgica

El feedback y el proceso de formacin estratgicaEl BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

El feedback y el proceso de formacin estratgica

Captulo 12

La implantacin de un programa de gestin de Cuadro de Mando Integral El objetivo de un proyecto de cuadro de mando no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivacin y evaluacin.El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para la que la alta direccin encauce su organizacin en estrategias para el xito a largo plazo. Al identificar los objetivos ms importantes en los que una organizacin debe centrar su atencin y recursos, el cuadro de mando proporciona una estructura para un sistema de gestin estratgica que organiza temas, informacin y toda una variedad de procesos vitales.

Lanzamiento del programa de Cuadro de Mando Integral

Las organizaciones lanzan programas de Cuadros de mando por diversas razones,Por ejemplo:

LA DINAMINA: Movilizar a la organizacin

La construccin de un Sistema de GestinCaractersticas esenciales de un sistema de gestin estratgica:La formulacin de la estrategia y la actualizacin de los temas estratgicos.La vinculacin con los objetivos personales y los incentivos.La vinculacin con la planificacin, la asignacin de recursos y los presupuestos anuales.El feeback y la formacin estratgica.

Advertencias:Los proyectos de cuadro de mando, pueden fracasar por varias razones:

Defectos EstructuralesDefectos Organizativos

Gracias por su atencin!!!JAEL GATICA

Hoja1Temas estratgicosCrecimiento y diversifcacin de los ingresosReduccin de costes/mejora de la productividadUtilizacin de los activosEstrategia de la unidad de negocioCrecimientoTasa de crecimiento de las ventas por segmento Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientesIngresos/EmpleadosInversiones (porcentaje de ventas) I+D (porcentaje de ventas)SostenimientoCuota de cuentas y clientes seleccionados Venta cruzada Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones Rentabilidad de la lnea de producto y clientesCoste frente a competidores Tasas de reduccin de costes Gastos indirectos (porcentajes de ventas)Ratios de capital circulante (ciclo de maduracin) ROCE por categoras de activos clave Tasas de utilizacin de los activosRecoleccinRentabilidad de la lnea de producto y clientes Porcentaje de clientes no rentablesCostes por unidad (por unidad de output, por transaccin)Perodo de recuperacin (Pay-back)

Hoja2

Hoja3