propuesta de mejoramiento del sistema de abastecimiento …

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO DE LA

EMPRESA PLASTIFERGO

NATHALIA CHAPARRO SIERRA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2013

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO DE LA

EMPRESA PLASTIFERGO

NATHALIA CHAPARRO SIERRA

TRABAJO DE GRADO

Directora

Ing. MARTHA PATRICIA CARO

Docente Académico

Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2013

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TABLA DE CONTENIDO

INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 10

INDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................................................... 11

INIDICE DE ILUSTRACIONES............................................................................................................... 12

INIDICE DE DIAGRAMAS .................................................................................................................... 13

INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................ 14

GLOSARIO .......................................................................................................................................... 15

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... 16

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 17

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 18

1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 18

SECTOR ...................................................................................................................................... 18

EMPRESA ................................................................................................................................... 18

CADENA DE ABASTECIMIENTO ................................................................................................. 20

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 22

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 23

1.4. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 24

1.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 24

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 24

2. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO .... 24

2.1. PROVEEDORES .................................................................................................................. 26

2.2. FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIAL ENTRE PROVEEDORES Y EMPRESA ...................... 29

2.3. PLASTIFERGO ..................................................................................................................... 33

2.3.1. Proyección de la demanda ........................................................................................ 33

2.3.2. Proceso de abastecimiento ....................................................................................... 35

2.3.3. Inventario .................................................................................................................. 36

2.3.4. Almacenamiento ....................................................................................................... 43

2.4. CLIENTES ........................................................................................................................... 60

2.5. FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN ENTRE PLASTIFERGO Y SUS CLIENTES .............. 62

3. ANÁLISIS DE CAUSAS ................................................................................................................. 68

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO.............................................................................................. 72

4.1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO ......................................................................................... 72

9

4.1.1. Planeación de la demanda ........................................................................................ 72

4.1.2. Gestión de proveedores ............................................................................................ 83

4.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO ...................................................................................... 86

4.2.1. Gestión de inventarios .............................................................................................. 86

4.2.2. Distribución de planta ............................................................................................... 87

4.2.3. Estrategias de almacenamiento ................................................................................ 91

4.3.3. Modelo de inventario a utilizar ................................................................................. 96

4.3.4. Inventario de seguridad .......................................................................................... 101

4.3.5. Seguimiento físico de los inventarios ..................................................................... 103

4.3.6. Prácticas de almacenamiento ................................................................................. 104

4.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................................ 105

4.4.3. Diseño del sistema de información ......................................................................... 109

5. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................. 117

6. EVALUACIÓN FINANCIERA ...................................................................................................... 121

7. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 126

8. RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 127

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 128

ANEXOS ........................................................................................................................................... 130

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Identificación de problemas

Tabla 2. Proveedores Pareto

Tabla 3. Frecuencia de compra a proveedores Pareto

Tabla 4. Materias Primas Pareto

Tabla 5.Flujo de material Proveedor – Empresa

Tabla 6. Participación Tipos de inventario en costo

Tabla 7. Clasificación ABC por costo – Categoría A

Tabla 8. Material en desperdicio

Tabla 9. Movimiento del inventario

Tabla 10. Consumo de espacio de los tipos de inventario

Tabla 11. Clasificación ABC por espacio – Categoría A

Tabla 12. Clasificación A por costo y espacio

Tabla 13. Clientes Pareto

Tabla 14. Almacenamiento clientes en Valor de inventario

Tabla 15. Almacenamiento clientes en espacio ocupado

Tabla 16. Pareto Ventas

Tabla 17. Productos a los que se realizó pronóstico de la demanda

Tabla 18. Demanda Caja petrolera grande año 2012

Tabla 19. Criterios para elegir modelo de pronóstico

Tabla 20. Modelo propuesto para el pronóstico de la caja petrolera grande

Tabla 21. Error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)

Tabla 22. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)

Tabla 23. Proyección de la demanda de caja petrolera gde (2013)

Tabla 24. Error modelo de pronóstico propuesto (2013)

Tabla 25. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2013)

Tabla 26. Ahorro en distancias recorridas

Tabla 27. Ubicación de tipos de inventario dentro de clasificación ABC

Tabla 28. Datos almacenamiento MP

Tabla 29. Costo de mantener inventario en Plastifergo

Tabla 30. Costo fijo de ordenar para el modelo propuesto

Tabla 31. Cantidad económica a pedir MP principales

Tabla 32. Diferencia costo total de inventario 2012 y 2013

Tabla 33.Inventario de seguridad Actual vs Propuesto

Tabla 34. Cronograma de implementación de propuestas

Tabla 35. Costo - beneficio

Tabla 36. Flujo de caja proyectado año 1

Tabla 37. Tasas de descuento

Tabla 38. Indicadores Financieros de evaluación

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INDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Comportamiento de la demanda Caja petrolera grande

Gráfica 2. Proyección de la demanda Caja petrolera grande

Gráfica 3. Modelo propuesto vs ventas caja petrolera grande

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INIDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Logotipo empresa Plastifergo

Ilustración 2. Organigrama empresa Plastifergo

Ilustración 3. Pigmentos

Ilustración 4. Almacenamiento MP - 1er piso

Ilustración 5. Almacenamiento PT – 1er piso

Ilustración 6. Desorden al interior planta

Ilustración 7. Área de picking, paking y despacho

Ilustración 8. Almacenamiento PP – 2do piso

Ilustración 9. Desperdicios

Ilustración 10. PT – 2do piso

Ilustración 11. Menú principal – SI propuesto

Ilustración 12. Botón Ingreso de Materia Prima – SI propuesto

Ilustración 13. Botón Pedido cliente – SI propuesto

Ilustración 14. Botón Inventario de seguridad – SI propuesto

Ilustración 15. Botón Producto terminado – SI propuesto

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INIDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 1. Cadena de abastecimiento Plastifergo

Diagrama 2. Estructuración de información para diagnóstico

Diagrama 3. Pareto de proveedores

Diagrama 4. Pareto de Materias Primas

Diagrama 5. Distribución de Planta – Piso 1



Diagrama 8. Pareto de clientes

Diagrama 9. Proveedores - Clientes

Diagrama 10. Causa – Efecto

Diagrama 11. Matriz Kraljic

Diagrama 12. Re-distribución de planta propuesta – Piso 1


Diagrama 14. Ubicación de MP en zona de almacenamiento

Diagrama 15. Diagrama de contexto para la empresa Plastifergo.

Diagrama 16. Diagrama nivel 0 para la empresa Plastifergo

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INDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Portafolio de productos

Anexo 2. Tabla de proveedores

Anexo 3. Frecuencia de compra Proveedores Pareto

Anexo 4. Tabla de Materias Primas

Anexo 5. Inventario existente

Anexo 6. Categorización ABC por valor total del inventario

Anexo 7. Categorización ABC por espacio ocupado por el inventario

Anexo 8. Diagrama de operaciones

Anexo 9. Ventas 2012

Anexo 10. Pronósticos productos Pareto

Anexo 11. Cotización SPSS

Anexo 12. Diagrama de Flujo proceso selección de proveedores

Anexo 13. Diagrama de Relación

Anexo 14. Diagrama de configuración espacial

Anexo 15. Recorrido actual y propuesto – Distribución de planta

Anexo 16. Cotización ascensor

Anexo 17. Consumo por materia prima

Anexo 18. Costo de mantener

Anexo 19. Costo de inventario Total

Anexo 20. Formulario producto terminado – SI

Anexo 21. Formato consumo materia prima - SI

Anexo 22. Instructivo de manejo del sistema de información para el Usuario

Anexo 23. Instructivo de manejo del sistema de información para el Administrador

Anexo 24. Cálculo proyección de la demanda mediante Excel

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GLOSARIO

Polímero: Se producen por la unión de cientos de miles de moléculas pequeñas denominadas

monómeros que constituyen enormes cadenas de las formas más diversas. Algunas más se

asemejan a las escaleras de mano y otras son como redes tridimensionales.

Polímeros sintéticos: Son los transformados por el hombre. En esta categoría se ubican todos los

plásticos como nylon, poliestireno, polietileno, policloruro de vinilo (PVC). La gran variedad de

propiedades físicas y químicas de estos compuestos permite aplicarlos en construcción, embalaje,

industria automotriz, aeronáutica, electrónica, agricultura o medicina.

Polipropileno: Es el polímero termoplástico, parcialmente cristalino, que se obtiene de la

polimerización del propano. Pertenece al grupo de las poliolefinas y es utilizado en una amplia

variedad de aplicaciones que incluyen empaques para alimentos, tejidos, equipo de laboratorio,

componentes automotrices y películas transparentes. Tiene gran resistencia contra diversos

solventes químicos, así como contra álcalis y ácidos.

Inyección en moldes: Es un proceso semicontinuo que consiste en inyectar un polímero, cerámico

o un metal en estado fundido en un molde cerrado a presión y frio, a través de un orificio pequeño

llamado compuerta. En este molde el material se solidifica, comenzando a cristalizar en polímeros

semicristalinos. La pieza o parte final se obtiene al abrir el molde y sacar la cavidad de la pieza

moldeada.

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de grado pretende entregar a Plastifergo Ltda, una empresa colombiana

dedicada a la inyección de plásticos, una propuesta de mejoramiento enfocada hacia el eslabón de

aprovisionamiento específicamente hacia los sistemas de Abastecimiento y Almacenamiento de la

empresa. Con esta propuesta se busca lograr mayor eficiencia en los procesos internos y

productividad en las actividades realizadas cotidianamente, de tal manera que la empresa logre

reducir costos internos en los que incurre con el fin de lograr siempre la satisfacción del cliente.

En la primera fase del proyecto se lleva a cabo el levantamiento de la información por medio de

visitas a las instalaciones de la empresa con el fin de comprender el funcionamiento al interior de

la empresa y sus relaciones con los demás eslabones de la cadena de abastecimiento. Una vez

realizado este levantamiento de información, se realiza un diagnóstico en el que se caracteriza y se

analiza de forma específica todo el funcionamiento del eslabón de aprovisionamiento tanto hacia

afuera como hacia adentro logrando así identificar oportunidades de mejora en el proceso por

medio de herramientas de Ingeniería Industrial como el diagrama cauda- efecto, donde se

sintetizan cada una de las oportunidades y las áreas donde se identifican, empleando esta

información obtenida como input para iniciar el diseño de la propuesta de mejoramiento.

En la segunda fase del proyecto se busca desarrollar la propuesta de mejoramiento enfocada en

las problemáticas encontradas, con base en esto las propuestas se orientan hacia el sistema de

abastecimiento por medio de la implementación de proyección de la demanda y un proceso de

gestión de proveedores y hacia el sistema de almacenamiento por medio del cálculo de la cantidad

económica a pedir, una re-distribución de planta, un sistema de almacenamiento con base en la

categorización ABC de los inventarios, el cálculo de inventarios de seguridad por materia prima, y

estrategias y políticas de almacenamiento que le permitan a la empresa crear una cultura de

organización al interior del almacén. De igual forma y complementando los sistemas de

abastecimiento y almacenamiento se propone un sistema de información básico donde la empresa

pueda tener un control de los inventarios de materia prima y producto terminado por medio del

ingreso de información de compra de materia prima, pedido de los clientes, movimientos al

interior del almacén y producción de producto terminado.

Finalmente, la tercera y última fase del proyecto busca evaluar financieramente la propuesta con

el fin de establecer si el proyecto es viable o no para la compañía por medio del cálculo de la

inversión inicial que debe hacer la compañía y los beneficios tanto cuantitativos como cualitativos

que recibirá al implementar la propuesta. Por medio de esta evaluación financiera se determinará

si el proyecto realmente contribuye a disminuir costos internos y aumentar la eficiencia de los

procesos de Plastifergo Ltda.

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el sector industrial cobra gran importancia dentro de la optimización de procesos

ya que se trata de un sector altamente competitivo, sin embargo es donde más logros de

innovación se pueden obtener, pues siempre existirá una mejor forma de hacer las cosas y es

deber de un Ingeniero Industrial encontrar la forma de que una empresa utilice al 100% sus

recursos, sea lo más eficiente posible, disminuya al máximo sus costos y brinde el mejor servicio a

sus clientes, lo que representa un gran reto para la sociedad de hoy.

De igual forma, para lograr esta competitividad se debe evolucionar hacia concebir la empresa

como un todo, donde cada componente de la cadena de suministro está relacionada con el

funcionamiento del proceso, por este motivo es importante contemplar el impacto que puede

causar una falla a lo largo de todo el proceso, donde no solo puede afectar a la empresa focal sino

también sus lazos anteriores o proveedores y sus lazos posteriores o clientes, donde estos últimos

representan la razón de ser de una empresa.

Este trabajo de grado surge de la necesidad de la empresa Plastifergo Ltda por optimizar y facilitar

sus procesos internos buscando mayor utilidad para la empresa sin disminuir la calidad y el

servicio al cliente prestado. En primer lugar y como se mencionó anteriormente se integrará todo

el funcionamiento de la empresa en un solo sistema y se identificaran las problemáticas que

impactan a lo largo de la cadena de suministro buscando soluciones efectivas a partir de

herramientas y conocimientos desde la Ingeniería Industrial.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES

SECTOR

Durante los últimos 50 años la industria del plástico ha tenido un desarrollo de grandes

proporciones, superando, incluso, a la del acero. Después de 1945, compuestos como poliestireno,

polietileno, policloruro de vinilo, polipropileno y demás, han penetrado los mercados, tanto en los

países desarrollados como en los subdesarrollados, pues se ha registrado una sustitución

progresiva de los materiales tradicionales por las nuevas tendencias sintéticas.

Según Carlos Alberto Garay, presidente de la Asociación Colombiana de Industrias Plásticas: “La

producción de artículos plásticos en Colombia tiene un valor de USD 4.000 millones al año. Este

gremio agrupa a 600 empresas de los sectores del plástico, químicos, petroquímicos, pinturas,

tintas, caucho y fibras, y según un reporte del Dane, el sector genera más de 40.000 empleos

directos. Este renglón de la economía genera empleo directo para 90.850 personas, aporta el 14,2

por ciento del empleo industrial directo nacional y los negocios de los sectores representados

(plástico, química, petroquímica, cauchos, pinturas, tintas y fibras) ascienden a 1,8 billones de

pesos anuales, lo que representa el 14 por ciento de las remuneraciones totales de la industria

manufacturera nacional. De igual forma, su producción asciende a cerca de 17 billones de pesos

anuales.

Aunque el sector le favorece al país desde la perspectiva de renovación industrial, mejoramiento

de plantas y materias primas más baratas, el comportamiento de la divisa no genera muchos

estímulos a la actividad exportadora, por lo tanto no queda más salida que elevar los indicadores

de productividad para mejorar con respecto a los principales competidores”.1 (Acoplásticos, 2012)

De esta forma es posible evidenciar la importante tasa de crecimiento del sector de los plásticos

en Colombia, y la necesidad de explotar al máximo este sector que aporta grandes utilidades al

país y de igual forma genera empleo con un bajo porcentaje de inversión. Por este motivo es

interesante hacer seguimiento al sector del plástico, para lograr la capacidad máxima de

producción, a precios bajos y calidad óptima, con el fin de entrar a un mercado competitivo

teniendo oportunidad de atraer nuevos mercados.

EMPRESA

Plastifergo Ltda. Es una empresa fundada en abril de 2008, dedicada a la elaboración de productos

plásticos, a través de la rama de la transformación de los plásticos específicamente en el proceso

de inyección y pegado de los mismos. En este proceso se elaboran productos de ingeniería como

partes para bombas de agua, partes para ensamble de lámparas de techo, partes para elementos

1 http://www.elempaque.com/ee/secciones/EE/ES/MAIN/N/NOTICIAS3/doc_89645_HTML.html?idDocumento=89645. Consultado el

02 de febrero de 2013

http://www.elempaque.com/ee/secciones/EE/ES/MAIN/N/NOTICIAS3/doc_89645_HTML.html?idDocumento=89645

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de seguridad en el transporte, cajas para empaque de cápsulas, etc. Y productos comerciales como

reglas, esferos, porta esferos, adornos navideños, juguetería, entre otros, cumpliendo con alta

tecnología aportada al proceso.

La empresa está ubicada en la Carrera 66ª No. 12ª - 62 (Barrio: Salazar Gómez)

Ilustración 1. Logotipo empresa Plastifergo

Fuente: http://plastifergo.com/

Misión

Plastifergo se ha caracterizado por la entrega de productos con estrictos controles de calidad

utilizando para esto la fabricación de moldes con alta tecnología; procesos que requieren la

colaboración adecuada de todos sus empleados.2 (Plastifergo ltda)

Visión

Crear una empresa que con la colaboración de los clientes, en el futuro tenga todas las normas de

Calidad, de garantía y Cumplimiento3. (Plastifergo ltda)

Estructura Organizacional

Actualmente Plastifergo ltda cuenta con 22 colaboradores distribuidos en 3 turnos, la empresa

funciona las 24 horas del día con el fin de garantizar cumplimiento y calidad a los clientes. Los

operarios son rotados semanalmente en los tres turnos. La organización de estas 22 personas se

muestra en la siguiente ilustración:

2 http://plastifergo.com. Consultado el 01 de febrero de 2013

3 http://plastifergo.com. Consultado el 01 de febrero de 2013

http://plastifergo.com/

http://plastifergo.com/

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Ilustración 2. Organigrama empresa Plastifergo

Fuente: Claudia Fernandez. Gerente Comercial Plastifergo

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Es de gran importancia entender el comportamiento de la cadena de abastecimiento de la

empresa Plastifergo para dimensionar las actividades que se llevan a cabo en cada uno de los

eslabones de la cadena, los clientes, sus necesidades y los proveedores de materias primas. La

ilustración muestra el comportamiento general de la cadena.

1

1 1

1

1 1 1

2

14

21

Diagrama 1. Cadena de abastecimiento Plastifergo

PR

OV

EED

OR

ES

ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

CLI

ENTE

S

• Compra de Materia Prima

• Compra de Material de empaque

• Almacenamiento de materiales

• Proceso productivo

• Almacenamiento de producto terminado

• Alistamiento de pedidos

• Distribución • Servicio al cliente

Oferta Recursos Producto Producto

Demanda Requerimiento Requerimiento Requerimiento

Infraestructura: Bodega de operación

Gestión financiera: Contabilidad en libros, Indicadores de venta, Razones financieras, Compras

Gestión humana: Bienestar del trabajador

Comunicación: Por medio de redes sociales, tecnología básica de información interna y externa

CADENA DE ABASTECIMIENTO PLASTIFERGO LTDA

Fuente: Adaptada por el autor basada en Ballow

22

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Plastifergo ltda es una empresa PYME de trayectoria en el sector de la inyección de plásticos, es

una empresa familiar, de costumbres arraigadas y con mecanismos de funcionamiento que no han

evolucionado en el tiempo, sin embargo esto no le ha impedido crecer y caracterizarse por ser una

empresa con sentido de compromiso, cumpliendo con los tiempos de entrega y con la calidad

requerida, en consecuencia la empresa decide sacrificar la eficiencia de sus procesos internos con

el único fin de mantener un alto nivel de servicio hacia sus clientes.

A pesar de ser una empresa sostenible, Plastifergo incurre en la utilización de recursos adicionales

para el cumplimiento de sus funciones (tiempo, operarios, materiales y costos), lo que implica

criticidad en los procesos internos del eslabón de aprovisionamiento. Después de realizar un pre-

diagnóstico de la cadena de abastecimiento dentro de la empresa, se logró identificar que uno de

los procesos foco de atención es el almacenamiento, gracias al fuerte impacto que éste tiene

dentro de cualquier empresa productora y comercializadora, estando en el eslabón de

aprovisionamiento e impactando los demás eslabones de la cadena.

El problema logístico del almacén se plantea principalmente en conseguir una gestión correcta de

los recursos empleados, evitando retrasos y colas de espera, para minimizar así el tiempo total del

proceso, a la vez que se reducen costos operacionales.

A partir del análisis del funcionamiento de cada eslabón de la cadena de suministro y de un

diagnóstico preliminar se realiza un análisis de brechas entre situación actual y situación ideal que

permite llegar a la siguiente tabla donde se evidenciaron de manera general, los principales

problemas dentro del eslabón de aprovisionamiento.

Tabla 1. Identificación de problemas

Problema Descripción problema Causa

Pérdida de material (Robo) La programación de la producción se hace con base en el registro de entrada de material, sin embargo existe ausencia de material

en el momento de producir

Falta de control de existencias

Sobre abastecimiento No se tiene en cuenta lo existente en almacén y se hace pedido de

materia prima logrando inventarios excesivos de algunas referencias

Falta de control de existencias

Desperdicio Los operarios hacen uso de la materia prima y quedan residuos o pocas cantidades de material en el costal de lona que se pierden

dentro del almacén y aparecen después de mucho tiempo

Falta de Sistema de almacenamiento

Confusión

Los diferentes tipos de inventario (MP, PP, PT) no tienen delimitadas zonas específicas y tienen empaques similares,

dificultando la identificación de cada uno, lo que causa confusiones para entrega de pedidos o para la producción.


Centralización El proceso de control de entradas y salidas de material está centralizado en una sola persona y de manera manual

Falta de Sistema de información

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No hay trazabilidad No se tiene información exacta del tipo de material ni la cantidad empleada para cada producto

Falta de Sistema de información

Desorden La planta de producción se ve desordenada todo el tiempo Falta de Sistema de almacenamiento

Limitación de espacios Debido a que el inventario está por toda la planta se evidencia una reducción de los espacios, para movilizarse y para llevar a cabo los

procesos de picking, packing y despacho de pedidos


Pérdida de tiempo Dos operarios los días sábado se dedican en el turno de la mañana a organizar el almacén


Fuente: Realizada por el autor

Con base en el análisis anteriormente expuesto, fue posible confirmar que el sistema de

almacenamiento es un proceso crítico para la empresa Plastifergo Ltda al igual que el sistema de

abastecimiento, ya que estos tienen una relación directa con respecto a su participación dentro

del eslabón de aprovisionamiento y de igual forma a lo largo de la cadena de suministro. De esta

forma fue posible concluir que si el abastecimiento se hace de una manera inadecuada, se verá

reflejado en el almacenamiento (en sobre abastecimiento de inventarios, costos excesivos de

mantenimiento de inventarios, entre otros). Así pues, se identificaron estos dos procesos como el

foco de análisis y como procesos susceptibles a grandes oportunidades de mejora.

A partir de los problemas encontrados en el diagnóstico preliminar se puede enunciar que las

principales causas de los problemas críticos, son la falta de un sistema de abastecimiento

adecuado al modelo de demanda de la empresa, donde sea posible tener un control de la cantidad

de material exacto a pedir y en el momento en que sea indicado, la falta de un sistema

consolidado de almacenamiento, vinculado al sistema de abastecimiento, que le permita a la

empresa tener un orden para cada tipo de inventario, manejando una percepción de orden visual

y aún más importante minimizando espacio y costos. La última causa encontrada es la falta de

registro de entradas y salidas de material en un sistema de información que le permita a la

empresa llevar un control de las existencias con el fin de disminuir la manualidad en el proceso y

lograr la descentralización de la información de abastecimiento y almacenamiento.

A partir de la identificación de los problemas críticos de la empresa al interior del eslabón de

aprovisionamiento, se plantea la pregunta de hipótesis que dará sentido al desarrollo del proyecto

por medio de las propuestas que darán solución a la misma.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo debe ser el sistema de abastecimiento y almacenamiento de la empresa Plastifergo ltda

para aumentar la eficiencia de los procesos internos del eslabón de aprovisionamiento?

24

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento para el sistema de abastecimiento y almacenamiento de

la empresa Plastifergo ltda, que le permita aumentar la eficiencia de los procesos internos del

eslabón de aprovisionamiento.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Hacer un diagnóstico a profundidad de los sistemas de abastecimiento y almacenamiento

actuales de la empresa con el fin de identificar oportunidades de mejora orientadas hacia el

manejo de inventarios.

Desarrollar la propuesta de mejoramiento del sistema de abastecimiento y almacenamiento

de la empresa Plastifergo, con el fin de aumentar la eficiencia de los procesos internos del

eslabón de aprovisionamiento.

Diseñar un sistema de información básico en Excel con el fin de llevar un control de los

inventarios de la empresa Plastifergo ltda.

Diseñar un plan de implementación y gestión de la propuesta presentada con el fin de

garantizar el seguimiento del proyecto y los beneficios ofrecidos por el mismo.

Realizar el análisis económico de la propuesta presentada con el fin de evaluar su viabilidad.

2. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO

Con el fin de hacer una propuesta para el mejoramiento del sistema de abastecimiento y

almacenamiento de la empresa Plastifergo, es fundamental realizar un diagnóstico a profundidad

donde sea posible evidenciar la totalidad del funcionamiento del proceso a partir de la

consecución de datos y cifras para lograr el análisis de recursos y procesos vitales dentro de la

cadena de suministro específicamente en el eslabón de aprovisionamiento lo que llevará al autor a

identificar las causas de los problemas críticos para establecer oportunidades de mejora concretas.

A partir de ahí se pretende llegar a la base de una propuesta donde se planteará una nueva forma

de operar al interior de la empresa atacando las causas principales y logrando una mejora que de

valor a la empresa. A partir del diagnóstico se busca evidenciar de manera clara y concreta el

proceso del eslabón de aprovisionamiento en su totalidad, los problemas críticos y la necesidad de

mejoramiento, de tal forma que se llegue a incrementar la eficiencia del proceso a nivel interno de

la compañía sin alterar la calidad y el cumplimiento por el que se ha caracterizado la empresa.

Para realizar el diagnóstico de la situación actual de los sistemas de abastecimiento y

almacenamiento de la empresa, se hizo un levantamiento de información diferente para cada

objetivo de análisis. Inicialmente se hace un levantamiento cualitativo de la información por medio

25

de entrevistas personales realizadas a cuatro personas relacionadas con el proceso de manera

interna y una de manera externa (proveedor). Una vez obtenida la información cualitativa, las

visitas a la empresa se hicieron con el fin de hacer un levantamiento de información cuantitativa

detallada, sin embargo, la compañía no cuenta con algún sistema de información ni con datos

históricos presentados de manera práctica y automatizada, motivo por el cual se realizó el

levantamiento desde la fuente primaria de información. Con la obtención de datos cuantitativos y

cualitativos que le permitan al autor identificar problemáticas, se realiza un análisis detallado de la

información usando herramientas de Ingeniería Industrial, como diagramas Pareto, clasificación

ABC, distribución de planta, diagrama de recorrido y diagrama causa – efecto, para finalmente

poder evaluar todas las causas que ocasionan las problemáticas halladas y empezar a visualizar

posibles oportunidades de mejora a lo largo del proceso de aprovisionamiento que hace la

compañía actualmente.

El análisis de la información se hace con base en los actores que participan en el proceso de

aprovisionamiento de la empresa Plastifergo. A continuación se muestra en el diagrama dichos

actores y la forma de abordar la información.

Diagrama 2. Estructuración de información para diagnóstico

Fuente: Realizado por el autor

26

A partir del diagrama anterior se pretende organizar la información obtenida a partir del

diagnóstico de una manera secuencial y ordenada, por este motivo se analizará cada actor que

participa dentro del eslabón de aprovisionamiento (Proveedor, Plastifergo, Cliente) al igual que los

flujos que circulan entre los mismos (material e información) obteniendo así un análisis transversal

del proceso con cruces de información que permitan un análisis más profundo de los datos

obtenidos en el levantamiento.

2.1. PROVEEDORES

Como cualquier empresa manufacturera, Plastifergo cuenta con proveedores de insumos

necesarios para entrar en funcionamiento como materia prima, material de empaque, de

mantenimiento, etc. Para que inicialmente haya un acuerdo estos proveedores, Plastifergo

primero debe hacer una selección de las empresas o personas a las que les va a confiar su proceso

de provisión de materias primas. Esta selección se hace con base en varios criterios: calidad,

distancia, lead time ofrecido, acuerdos de pago y precio, sin embargo el criterio principal que tiene

la empresa para elegir al proveedor, es el precio, debido a que es una variable que fluctúa en el

tiempo, pues el precio de los polímeros que es la materia prima principal de Plastifergo varia

debido a condiciones económicas del material y del país, por este motivo Plastifergo debe hacer

negociaciones frecuentes (cada dos meses aproximadamente) con el proveedor.

Por medio de la información obtenida se identificó que Plastifergo cuenta con 43 empresas o

personas que registran entradas de material, sin embargo solo 28 de ellos se consideran

proveedores de Materia Prima con los cuales se tiene acuerdo comercial en donde se pone

determinada orden de pedido, se recibe el material en las condiciones esperadas y se hace un

pago por dicho material, además, este material adquirido se empleará a decisión de la empresa

para realizar los pedidos hechos por los clientes. Las 15 personas o empresas restantes serán

motivo de análisis en el eslabón de clientes.

El proceso de pedido con los proveedores inicia cuando la persona encargada de la negociación y

la compra (dueña de la empresa) llama a cada proveedor y establece precios de materia prima,

una vez hecho esta actividad, se toma la decisión de con que proveedor es más económico pedir la

materia prima, además de tener en cuenta el tiempo de entrega de acuerdo a la urgencia del

cliente. Una vez hecho el pedido, el proveedor entrega la materia prima en las instalaciones de la

empresa según el tiempo de entrega acordado con Plastifergo

A partir de las encuestas realizadas se identificó que aproximadamente el 60% de los proveedores

de la empresa, se encuentran ubicados dentro de la misma zona industrial, por este motivo

Plastifergo cuenta con una ventaja competitiva que además de permitirle poner varios pedidos a la

semana, le permite establecer un acuerdo de servicio con sus proveedores en cuanto a lead time

no superior a 1 día, lo que le permite a Plastifergo, ofrecer a sus clientes un lead time de 3 días,

garantizando entrega oportuna sin importar si cuenta o no con la materia prima requerida en el

momento de la producción.

27

Con el fin de analizar los datos cuantitativos obtenidos, se empleará un diagrama Pareto que

permita identificar los principales proveedores de Materia prima para Plastifergo.

Diagrama 3. Pareto de proveedores


A partir del diagrama Pareto, es posible concluir que de un total de 28 proveedores de Materia

Prima, 20% correspondiente a 6 proveedores que representan un 77.30% de participación en las

compras que realiza la empresa. (Anexo 2. Tabla de proveedores)

A continuación en una tabla se referencia el resultado de Pareto donde se evidencian los 6

proveedores principales de Materia Prima.

Tabla 2. Proveedores Pareto

Proveedor Valor Total anual % Acum

1 Fomag SA $ 73,807,200.00 24.83%

2 Plastiexpress $ 60,080,100.00 45.04%

3 Polimeros técnicos $ 52,010,000.00 62.54%

4 Quimico plásticos $ 18,391,500.00 68.73%

5 Conquimica $ 13,943,750.00 73.42%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

$-

$50.000.000

$100.000.000

$150.000.000

$200.000.000

$250.000.000

Fom

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Pro

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po

rt

PARETO - PROVEEDORES

VALOR TOTAL % ACUMULADO

28


A partir de la tabla se muestra que Plastifergo compra a sus 6 proveedores principales

aproximadamente 230 millones de pesos anuales, lo que representa el 77,30% sobre el valor total

de las compras hechas por Plastifergo durante el año 2012.

Para ampliar el nivel de análisis de los principales clientes de Plastifergo, se incluye la frecuencia

de compra de la empresa o la frecuencia de despacho de pedidos de estos proveedores a la

empresa, por medio de la siguiente tabla. (Anexo 3. Frecuencia de compra Proveedores Pareto)

Tabla 3. Frecuencia de compra a proveedores Pareto


A partir de la tabla 3 es posible identificar la frecuencia de pedido de cada Proveedor y la cantidad

promedio hecha en cada pedido por Plastifergo.

Se identifica que el proveedor con mayor frecuencia de despacho es Plastiexpress debido a que es

el proveedor más cercano y ofrece varios tipos de polímeros requeridos por Plastifergo, por este

motivo la frecuencia de compra es mayor que la de los demás proveedores, se estima que

Plastifergo pone a Plastiexpress dos pedidos semanales, de cantidades relativamente bajas de

materia prima, pues este proveedor no tiene capacidad para cumplir con la totalidad de la

demanda de Plastifergo y envía solo una parte de lo requerido para cumplir con la producción, sin

embargo mucha de la materia prima que provee Plastiexpress se almacena para poder cumplir con

los pedidos, ya que los precios de este proveedor en la mayoría de los casos son favorables.

En los cinco proveedores restantes, se evidencia una frecuencia de despacho promedio de 2 a 3

veces en el mes con un volumen de pedido de entre 300 y 600 Kg de diferentes tipos de materias

primas, sin embargo en el caso de Montachem se puede notar que es un proveedor Pareto debido

a dos pedidos de una de las principales Materias primas (PP 11 H 01 A) donde se solicitó al

proveedor un alto volumen de Materia prima (entre 1000 y 2000 Kg de Polipropileno). (Anexo E-

Tablas dinámicas).

6 Montachem $ 11,542,500.00 77.30%

Valor total compra $ 229,775,050.00 77.30%

Proveedor Frecuencia de pedido Cant prom x pedido (kg)

Fomag 2 veces x mes 187

Plastiexpress 7 veces x mes 164

Polimeros técnicos 2 veces x mes 364

Quimico Plásticos 1 vez x mes 362

Conquimica 3 veces x mes 610

Montachem 1 vez al año 2025

29

A partir de esta información se busca identificar el manejo de proveedores de la empresa por

medio de datos numéricos que permitan saber cuáles son los proveedores clave para la empresa y

que relación se tiene con ellos para encontrar focos de atención en el eslabón de proveedores.

Es importante que una empresa manufacturera como Plastifergo realice un proceso de gestión de

proveedores, donde identifique criterios que les den importancia a sus proveedores de acuerdo a

las necesidades de la empresa, realice una clasificación según dicha importancia, permita llevar un

control de las entregas de pedidos hechas por los clientes, donde se registre si el proveedor

cumple o no con los estándares de criterios por los que fue elegido (calidad, tiempo de entrega y

precio) para medir el desempeño de los mismos y finalmente realizar un record histórico donde se

evalúe la variabilidad de los precios de cada proveedor para tomar decisiones de selección basadas

en datos numéricos que den más herramientas al negociador para elegir con mayor confiabilidad

el proveedor indicado.

Si Plastifergo no realiza una gestión de proveedores adecuada, corre el riesgo de tomar malas

decisiones en la elección de sus proveedores impactando todo el eslabón de aprovisionamiento,

ya que al no tener definidos estándares y criterios de selección se somete a las condiciones del

proveedor, donde este puede incumplir con condiciones de calidad o tiempos de entrega que

afecten el funcionamiento de la empresa, además de pasar por alto errores de los proveedores al

no medir el desempeño de los mismos. Por otra parte el proceso de negociación de precios es un

punto fundamental del acuerdo con los clientes y actualmente la decisión se basa en la variación

inmediata, lo que no le da confiabilidad a dicha selección. Es necesario documentar un proceso

que permita a Plastifergo tener un mejor control de una parte tan fundamental del proceso como

lo son sus proveedores.

A partir del diagnóstico se identifica que Plastifergo no cuenta con un proceso de selección de

proveedores que le permita garantizar el funcionamiento óptimo del aprovisionamiento de

materias primas, adicionalmente se identificó que Plastifergo cuenta con 28 proveedores de

materia prima de los cuales 6 se consideran principales de acuerdo al valor de las compras

realizadas durante el año 2012, adicionalmente se genera un punto de atención en cuanto a la

frecuencia y el tamaño de pedido puesto a los proveedores, ya que se hace respecto a la

necesidad de pedido inmediata de la empresa y no con respecto a datos numéricos estándar que

permitan llegar a la mejor manera de realizar un pedido a determinado proveedor. Lo que permite

llegar a la conclusión que la empresa debe hacer un mayor esfuerzo por controlar la gestión de sus

proveedores, ya que este punto es el punto de partida para lograr un mejor funcionamiento a lo

largo de la cadena de abastecimiento.

2.2. FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIAL ENTRE PROVEEDORES Y EMPRESA

Una vez analizado el funcionamiento del eslabón de proveedores, se pretende identificar los

puntos de contacto entre los proveedores y la empresa y de igual forma, las variables que

30

permiten el funcionamiento del flujo de información de material e información entre estos dos

actores de la cadena de suministro.

Una de estas variables de intercambio es la materia prima, pues Plastifergo determina el material

a comprar y el proveedor al cuál hacer dicha compra. Por esta razón, las materias primas son

objeto de análisis en este punto. A continuación, por medio de un diagrama de Pareto se

identifican las principales materias primas compradas por Plastifergo. (Anexo 4. Tabla de Materias

Primas)

Diagrama 4. Pareto de Materias Primas

Como se puede observar en la Tabla 2, el cliente principal es Fomag con un 24,83% de

participación sobre el total de las compras que realiza Plastifergo al año, esto debido a que es

proveedor de Noryl, una de las materias


A partir del análisis del diagrama de Pareto es posible identificar que 20% de las materias primas

representan el 81.10% de las compras de material. Este 20% corresponde a 8 Materias Primas.

A continuación en una tabla se referencia el resultado de Pareto donde se evidencian las 8

materias primas principales compradas por la empresa.

Tabla 4. Materias Primas Pareto

MP Cant (Kg) Valor Total %Acum

1 SAN 20077 $ 108,415,800.00 27.42%

2 Noryl 4100.4 $ 73,807,200.00 46.08%

3 ABS 7339 $ 37,428,900.00 55.55%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

$-

$50.000.000

$100.000.000

$150.000.000

$200.000.000

$250.000.000

$300.000.000

$350.000.000

PARETO - MP

VALOR TOTAL %ACUMULADO

31


Estas Materias Primas identificadas como principales de acuerdo al valor de compra durante el

año 2012 también corresponden a las materias primas más utilizadas en producción para realizar

los productos, según las encuestas realizadas.

Para realizar un análisis transversal del eslabón de proveedores y empresa, se cruza la información

obtenida de principales proveedores, principales materias primas y frecuencia de compra, con el

fin de encontrar alguna relación entre estos datos y comprender el funcionamiento de este flujo

en la empresa Plastifergo.

A continuación se muestra una tabla con los datos que permiten cruzar la información del flujo de

materiales entre proveedores y Plastifergo.

Tabla 5.Flujo de material Proveedor - Empresa

Orden MP

MP Orden

PR Proveedor

Cant (Kg)

Valor Kg Valor total Frecuencia Cant prom pedido (Kg)

Motivo

1 SAN 5 Conquimica 20.077 $ 5.400,00 $ 108.415.800,00 3 veces x mes 650 Volumen de

compra en el año

2 Noryl 1 Fomag

4.100 $ 18.000,00 $ 73.800.000,00 2 veces x mes 187

Costo MP - MP principal

3 ABS 2, 4 Plastiexpress, Quimico plásticos

7.339

$ 5.100,00 $ 37.428.900,00 3 veces x mes 230 MP principal

4 Polipropileno 2, 3, 4 Plastiexpress, Polimeros técnicos, Químico plásticos

7.870


5 PP 11 H 01 A 2, 6 Plastiexpress, Montachem

4.775


6 Acrilico 3 Polimeros técnicos

1.200 $ 16.000,00 $ 19.200.000,00 3 veces x año 400 Costo MP

7 Polietileno de baja

2, 4 Plastiexpress, Químico plásticos

7.976


8 PP 40 H 92 2 Plastiexpress

1.050 $ 9.200,00 $ 9.660.000,00 2 veces x mes 80

Costo MP - MP principal


4 Polipropileno 7870 $ 27,545,000.00 62.51%

5 PP 11 H 01 A 4775 $ 27,122,000.00 69.37%

6 Acrilico 1200 $ 19,200,000.00 74.22%

7 Polietileno de baja 7976 $ 17,547,200.00 78.66%

8 PP 40 H 92 1050 $ 9,660,000.00 81.10%

Total Valor compras $ 320,726,100.00 81.10%

32

En la anterior tabla se busca identificar si las materias primas principales son vendidas por los

principales proveedores y entender el motivo por el cuál tanto las materias primas como los

proveedores son clasificados como Pareto.

La materia prima principal identificada es el SAN, como se puede observar en la tabla, el volumen

de pedido durante el año 2012 fue mayor al de las demás materias primas, debido a que es el

material que se usa para producir las cajas para muestras de petróleo, donde se vendieron

aproximadamente 300.000 und de este producto durante el año. El principal proveedor de esta

materia prima es Conquimica con un porcentaje de participación de 4,69% sobre el valor total de

las compras, sin embargo esta materia prima puede ser comprada a otros proveedores como

Inproquim y Polímeros técnicos.

El Noryl es una materia prima fundamental para la producción de Plastifergo, es considerada

Pareto principalmente por el costo del Kg, ya que es aproximadamente 3 veces el precio promedio

de los polímeros usados por Plastifergo (Precio promedio polímero: $ 6.000 por Kg). Debido al

precio, el tamaño y la frecuencia de pedido merece mayor consideración, el promedio de compra

es de 2 veces al mes, lo que le permite a la empresa disponer de esta materia prima para cumplir

con los pedidos de sus clientes. Plastifergo solo cuenta con un proveedor para este tipo de materia

prima y es Fomag, que es considerado el principal proveedor con un porcentaje de participación

de 24.83% sobre el valor total de las compras

Otra Materia prima a considerar es el acrílico debido a que no es un material principal por uso en

producción sino por costo, además la frecuencia y el tamaño de pedido de esta Materia Prima

también son bajos con respecto a las demás, pues se pide aproximadamente una vez cada 4

meses, lo que evidencia que no se trata de una materia prima indispensable para el proceso de

producción. Plastifergo solo cuenta con un proveedor para esta materia prima y es Polímeros

técnicos, identificado como proveedor Pareto debido a que comercializa con más tipos de

materiales y representa un 17.5 % del valor total de las compras.

Las demás materias primas observadas en la tabla son Pareto debido a que son fundamentales

para la producción de Plastifergo, se trata del ABS, distintos tipos de polipropileno y polietileno de

baja densidad, estas materias primas son empleadas en la mayoría de los productos de Plastifergo,

motivo por el cual el tamaño y la frecuencia de pedido son altos con respecto a las demás materias

primas. Plastifergo cuenta con varios tipos de proveedores para estas materias primas, el principal

es Plastiexpress, sin embargo también puede comprarle a ACG, Patricia García, Promoplast,

Montachem, Polimeros técnicos, entre otros.

Por otro lado se analiza dentro de la relación Proveedor – Empresa el flujo de información al

interior de la empresa Plastifergo, se identifica a partir del diagnóstico que el registro de

información de ingreso de material se hace por medio de cuadernos de entradas donde la

empresa consigna todos sus movimientos de ingreso, tanto de material, como de dinero. El

cuaderno está conformado por un formato donde la persona que haga la recepción del material o

el dinero debe diligenciar los siguientes campos: Fecha, Nombre del proveedor, el producto que

33

ingresa, quien entrega, la firma, quien recibe, la firma y documento de identidad de las personas.

De esta forma la empresa mantiene un registro no controlado de los ingresos y un garante frente a

los proveedores de entrega de mercancía y dinero, además de las facturas.

La empresa corre un riesgo al no realizar un registro electrónico de mercancía al almacén pues a

pesar de registrar la mercancía, no se cuenta con datos históricos que permitan tener un control

de las materias primas entrantes, ni como se mencionó anteriormente en el análisis de

proveedores, un control de gestión de proveedores. Adicionalmente la empresa se encuentra en

proceso de crecimiento y al hacer un registro manual de la información puede llegar a no dar

abasto con los requerimientos informáticos del negocio y puede empezar a perder el control de la

información que hasta ahora de una forma u otra ha tenido.

A partir del análisis transversal del eslabón de proveedores y la relación con la empresa en cuanto

a flujo de materiales e información, se lograron identificar los principales proveedores y materias

primas compradas por la empresa, de igual forma el motivo por el cuál estas materias primas y

proveedores fueron categorizados como los más importantes, esta información permitirá

concentrar los controles sobre determinados focos que causan mayor impacto al proceso, además

se evalúa la forma de hacer los pedidos a los proveedores pues no se tienen en cuenta distintas

variables que impactan al proceso, como el comportamiento del mercado, lo que pone en

consideración el tamaño y la frecuencia de pedido hecha a los proveedores de las diferentes

materias primas.

Por otra parte el diagnóstico también evidencia la ausencia del registro de la información de una

manera electrónica y automática que de confiabilidad de información tanto a la empresa como a

los proveedores y que permita documentar la información de ingresos a través del tiempo y de a la

empresa la misma seguridad o garantía que le puede dar un registro manual.

2.3. PLASTIFERGO

Siguiendo el orden de análisis de los eslabones de la cadena de suministro, se analizarán algunos

procesos al interior de la empresa, lo que permitirá identificar los problemas e ineficiencias que

impactan los demás eslabones de la cadena.

2.3.1. Proyección de la demanda

La proyección de la demanda es el inicio del proceso de abastecimiento, consiste en la proyección

de las ventas a partir de datos históricos por medio de modelos estadísticos que se ajusten al

comportamiento de la demanda de determinada empresa para calcular exactamente todos los

recursos a emplear para cumplir con los requerimientos del cliente.

Actualmente la empresa maneja un modelo de pronóstico de la demanda basado en la experiencia

de venta del último año. Con base en esta información se realizan los pedidos a proveedores y se

34

mantiene cierto tipo de material en stock. La proyección de la demanda depende completamente

de la experiencia de la dueña de la empresa quien es la que tiene conocimiento de las variables

que influyen en el proceso. Según las encuestas realizadas, se identifica que el comportamiento de

la demanda es relativamente estable, sin embargo no es posible calcular desviaciones o errores en

el método de pronóstico, pues no se cuenta con un registro de las proyecciones hechas ni se

registra de manera electrónica el comportamiento de las ventas reales, lo que impide saber si la

proyección de la demanda hecha se acerca al comportamiento real del mercado, por tal motivo el

pronóstico siempre se hace de la misma forma sin importar si se ajusta o no, pues de alguna

forma, Plastifergo está cumpliendo con la demanda y no ve reflejados errores en el método.

Como se mencionó anteriormente, Plastifergo no realiza registro de las ventas en un sistema

electrónico, lo hace por medio de cuadernos de entradas, mencionados en el análisis de flujo de

información con proveedores, aunque se realice un registro, la manualidad del mismo imposibilita

conocer el comportamiento histórico de las ventas, llevar un control del comportamiento presente

de la demanda por medio de las ventas y registrar el pronóstico realizado por la dueña de la

empresa, pues se trata de un proceso hecho mentalmente y bajo la experiencia.

“Desarrollar un sistema de pronóstico no es cosa fácil. No obstante debemos hacerlo porque los

pronósticos son fundamentales para toda actividad de planeación. En el corto plazo los

pronósticos son necesarios para prever los materiales, los productos, los servicios y otros recursos

que necesitaremos para responder a los cambios en la demanda. Los pronósticos permiten

adaptar los programas y las variaciones de trabajo y materiales.”4 (Chase-Jacob-Aquilano, 2004)

Según el concepto de Chase, Jacob y Aquilano en el libro de texto de administración de la

producción, es muy importante que la empresa realice una proyección de la demanda con base en

el comportamiento del mercado, esto le permite tener un mejor control de los recursos que

empleará para la producción de los pedidos hechos por los clientes, pues sabrá con mayor

confiabilidad cuánto venderá y que necesitará para cumplir con este pronóstico de ventas.

Plastifergo al realizar una proyección de la demanda basada en la experiencia y en el

comportamiento que han tenido algunos clientes durante los últimos meses, corre el riesgo de

cometer errores de proyección frente al comportamiento real pues no cuenta con variables

numéricas reales que garanticen que este método es el adecuado para este tipo de negocio,

adicionalmente incurre en ineficiencias internas para no fallar con los pedidos a sus clientes, pues

como no tienen conocimiento real del comportamiento de la venta, compran material por encima

del necesario, lo que implica un sobreabastecimiento, manteniendo inventario y ocupando

espacio en bodega. El mayor impacto de no realizar una proyección de la demanda bajo un

modelo estadístico adecuado se observa en el nivel de inventarios de una compañía.

A partir de la observación hecha es posible identificar que Plastifergo no realiza una proyección de

la demanda adecuada que le permita saber con certeza cuánto venderá y que recursos utilizará

4 CHASE-JACOB-AQUILANO, Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva, México, Mc Graw Hill, 2014

35

para cumplir con los requerimientos de sus clientes, lo que implica ineficiencias internas en el

proceso de abastecimiento. Es importante que la empresa identifique este tipo de información

para tener en cuenta la totalidad de variables que se necesitan para hacer un pedido a

determinado proveedor, con la garantía de hacerlo de la manera más eficiente sin sacrificar nunca

al cliente.

2.3.2. Proceso de abastecimiento

El proceso de abastecimiento al interior de la empresa inicia cuando un cliente hace un pedido, ya

sea por medio telefónico, electrónico o personal. La dueña de la empresa quien es la encargada

del proceso total, realiza la orden de producción donde planea los recursos a emplear para realizar

el pedido (máquina, operario y material) además del tiempo de realización del pedido, si hay

pedidos en producción en ese momento el pedido queda en cola mientras las máquinas y los

operarios quedan disponibles. Una vez realizada esta orden, la dueña de la empresa recurre a su

memoria y a los últimos registros de entrada de materia, para saber si en bodega hay o no

material suficiente para empezar la producción (según su criterio), de no ser así, se dispone a

llamar a los proveedores para poner pedido de la materia prima que necesita y realizar la compra

de este material.

Por medio de la entrevista realizada a la dueña de la empresa, se identifica que la empresa maneja

un sistema de abastecimiento mixto, en donde se hace pedido a los proveedores bajo estrategia

push (demanda prevista) para materiales de alta rotación y materiales con lead time alto y pull

(bajo pedido) con los demás pedidos. También fue posible identificar que la mayoría de la

producción se hace bajo pedido.

Este último tipo de producción (pull, bajo pedido) se considera una estrategia Justo a Tiempo (JIT)

que significa producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y nada más. Considera que todo

lo que exceda de la cantidad mínima necesaria representa un desperdicio, porque el esfuerzo y el

material invertidos en algo que no se necesita de inmediato, no podrán ser empleados enseguida.

Esto último significa lo contrario de depender de material extra por si algo resultara mal en cierto

momento.5 (Chase-Jacob-Aquilano, 2004)

En Plastifergo se identifica que aproximadamente entre el 60% y el 70% de la producción se realiza

bajo estrategia just in time, sin embargo este tipo de pedidos son los más pequeños y

generalmente los que requieren materias primas costosas o que no se mantienen en stock, los

pedidos grandes y de clientes principales se manejan bajo estrategia push (bajo demanda), lo que

ocasiona almacenamiento de materia prima y producto terminado, lo que se traduce a

desperdicios, pues la empresa no sabe si es necesario o no incurrir en esfuerzos adicionales para

cumplir con este tipo de pedidos. Esto implica que el concepto de la teoría JIT no es utilizado en su

5 CHASE-JACOB-AQUILANO, Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva, México, Mc Graw Hill, 2014

36

totalidad y no se nota aun el impacto y los beneficios que puede obtener una empresa al adoptar

este modelo.

Como es mencionado anteriormente los pedidos de los clientes principales se manejan bajo

estrategia push (bajo demanda) y estos representan el 85% de las ventas, motivo por el cual se

decide abordar en el análisis del trabajo este 40% de los pedidos que se realiza bajo estrategia

push. El 60% de pedidos pull restante no se aborda debido a que estos productos solo representan

un 15% de las ventas y no representan esfuerzos ni costos de almacenamiento para la empresa

pues una vez pedida la materia prima es consumida en producción.

Dentro del proceso de abastecimiento de la empresa Plastifergo se tienen en cuenta los análisis

anteriormente expuestos en proveedores y en el flujo de información y material entre estos dos

actores. De esta manera, teniendo un análisis global con cada parte del funcionamiento del

proceso de abastecimiento de la empresa, es posible concluir que Plastifergo a pesar de manejar

una parte de su producción JIT, gracias a los beneficios que le da contar con proveedores dentro

de la misma zona industrial, no aprovecha esta ventaja competitiva en un 100%, pues incurre en

almacenamiento de materias primas principales y de producto terminado para cierto tipo de

clientes y de pedidos, pues la empresa no realiza proyección de la demanda que le permita

conocer cómo se comportaran sus clientes para comprar justo lo que la empresa necesita para

lograr la satisfacción de sus clientes.

Plastifergo no conoce una mejor forma de hacer las cosas, lo que ocasiona que una sola persona

lleve a cabo todo el proceso de abastecimiento, desde la programación de la producción hasta la

recepción de materia prima, lo que implica una centralización total del proceso, donde se

ocasionan riesgos de pérdida de información y ausencia de comunicación, pues si la dueña de la

empresa por algún motivo no realiza sus funciones la empresa deja de funcionar, lo que no le da

sostenibilidad y funcionabilidad a la empresa a largo plazo, al depender de una sola persona.

Adicionalmente se identificó que Plastifergo no cuenta con un proceso de gestión de proveedores,

donde se desconoce si la forma actual de relacionarse con los proveedores es la adecuada para el

funcionamiento de todo el proceso de abastecimiento

Otra conclusión a la que fue posible llegar respecto al proceso de abastecimiento, es que

Plastifergo no realiza un registro de la información que le facilite el funcionamiento de sus

procesos, registra y conserva la información con fines de seguridad, sin embargo, no hace uso de

esta información para tomar decisiones, pues el acceso a esta información es complejo, ya que

todo el registro se realiza de manera manual.

2.3.3. Inventario

Una vez la empresa ha realizado el proceso de abastecimiento y el proveedor ha entregado la

materia prima en las instalaciones de Plastifergo, se empieza a hablar de inventario, pues este

material entrante se considera un activo de la empresa que debe empezar a ser controlado,

37

independientemente si el material va a ser empleado en su totalidad en un pedido o va a ser

almacenado. En Plastifergo existen 3 tipos de inventario, materias primas y los dos resultados a

partir del proceso de producción (Inyección del plástico), los productos en proceso, son las piezas

que necesitan de un acabado para considerarse terminadas, como, revestimiento de rebaba,

corte, pegado y armado en algunos casos, y los productos terminados son las piezas que salen de

la máquina listas para ser empacadas y entregadas al cliente, estos dos resultados de producción,

también se consideran inventario, pues pertenecen a la compañía y merecen un seguimiento para

convertirse en el pedido listo que el cliente espera.

El manejo de inventarios al interior de la empresa Plastifergo consiste en el seguimiento que hace

la dueña de la empresa y el operario encargado de la bodega, a los tipos de inventario (MP, PP,

PT), este seguimiento implica tener el conocimiento de lo que debe haber en inventario, es decir,

si al ingresar una materia prima y no ser empleada en ningún proceso de producción, estas dos

personas saben que esta materia prima hace parte de un inventario, pues no se ha movido de la

bodega, al igual que con los productos en proceso y terminados. Más allá de aproximar lo que

existe en inventario, la empresa no gestiona más variables relacionadas con este proceso.

Como fue mencionado anteriormente en el análisis de abastecimiento, Plastifergo es una

empresa que busca producir bajo la estrategia Pull con una lógica Just in time, esta estrategia

impacta directamente el manejo de inventarios, pues son considerados desperdicios, sin embargo

existen excepciones para mantener cierto nivel de inventarios, como se evidencia en este

concepto de Muller: “En un ambiente manufacturero Justo a Tiempo, el inventario se considera

un desperdicio, sin embargo, si la organización tiene dificultades en su flujo de caja o carece de

control sólido sobre la transferencia de información electrónica entre los departamentos y los

proveedores importantes, los plazos de entrega y la calidad de los materiales que recibe, llevar

inventario desempeña papeles importantes. Entre las razones más importantes para tener

inventarios se encuentra: La capacidad de predicción, fluctuaciones en la demanda, inestabilidad

de suministro, protección de precios, descuentos por cantidad y menores costos de pedido.”6

(Muller, Fundamentos de administración de inventarios, 2005)

Aunque el ideal de cualquier empresa es manejar un nivel de inventarios igual a cero, existen

razones por las cuales una empresa mantiene inventario y Plastifergo no es la excepción, pues

mantiene en inventario materia prima y producto terminado con el fin de mantener contingencia

para los pedidos de los clientes principales. Plastifergo actualmente almacena aproximadamente

una tonelada de las materias primas principales y entre 100 y 200 unidades de los productos más

vendidos. Para identificar la cantidad de inventario que tiene Plastifergo actualmente, se llevó a

cabo un paneo general en sitio para obtener esta información. (Anexo 5. Inventario existente)

A través del levantamiento de inventario hecho en la empresa, fue posible identificar que se

manejan tres tipos de inventario: materia prima, producto en proceso y producto terminado. Es

6 MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios, Editorial Norma, 2005.

38

importante analizar esta división para identificar en que tipos de inventarios se deben concentrar

los esfuerzos en cuanto a costos y utilización de espacio dentro de la bodega. A continuación se

analiza la participación de estos tipos de inventario sobre el valor total del inventario calculado y

de igual forma el espacio que ocupan actualmente estos tipos de inventario.

Tabla 6. Participación Tipos de inventario en costo

Tipo de Inventario Valor Total % Part

MP $ 57,924,700.00 62.33%

PT $ 19,116,000.00 20.57%

PP $ 15,890,850.00 17.10%

Total $ 92,931,550.00 100.00% Fuente: Realizada por el autor

La tabla 8 muestra que el almacenamiento de materia prima es el de mayor participación en los

inventarios, representa un 62,33% y casi 58 millones de pesos, lo que es lógico en una empresa

manufacturera pues la materia prima es el factor fundamental para el desarrollo de la actividad

económica, sin embargo esta suma de dinero es muy alta para mantener una estrategia de

producción mixta (push-pull), lo que representa un riesgo para la empresa al mantener esta

cantidad de inventario inactivo.

Una vez analizada la participación de los tipos de inventarios sobre el valor total del inventario, se

realiza una categorización ABC que permitirá encontrar en que ítems está concentrada la mayor

cantidad del valor total del inventario, se tendrán en cuenta materias primas, productos en

proceso y productos terminados. (Anexo 6. Categorización ABC por valor del inventario)

Clasificación ABC por costo de inventario

Clasificación tipo A: 12 ítems que representan el 80% del valor total de stock

Clasificación tipo B: 13 ítems que representan el 15% del valor de stock

Clasificación tipo C: 18 ítems que representan el 5% del valor del stock

A continuación en la tabla, se puede observar los 12 ítems pertenecientes a la categoría A

Tabla 7. Clasificación ABC por costo – Categoría A

Cliente Material

Tipo inventario Precio total

% Part Acum

1 Plastifergo Noryl MP $ 19,080,000.00 20.53%

2 Plastifergo Canecas PP $ 10,395,000.00 31.72%

3 Plastifergo Partes bomba PT $ 10,274,400.00 42.77%

4 Plastifergo Polipropileno Original MP $ 7,360,000.00 50.69%

5 Plastifergo Noryl para mezclar MP $ 6,750,000.00 57.96%

39

6 Eduar Lancheros Polipropileno MP $ 3,895,000.00 62.15%

7 Plastifergo SAN MP $ 3,510,000.00 65.92%

8 Plastifergo Canecas PT $ 3,402,000.00 69.58%

9 Plastifergo Estuche capsula PT $ 2,660,000.00 72.45%

10 Plastifergo Varios (desperdicios) MP $ 2,450,000.00 75.08%

11 Eduar Lancheros ABS MP $ 2,450,000.00 77.72%

12 Plastifergo Tapa caneca PP $ 2,400,000.00 80.30%

Costo Total $ 74,626,400.00


A partir de esta categorización ABC, se puede notar que en la categoría A se encuentran

clasificados ítems de las 3 clases de inventario. Dentro de las materias primas se encuentra el

Noryl, identificada como materia prima principal en el análisis Pareto de la tabla 4 debido a su uso

y su costo, el polipropileno, que también es materia prima primordial para Plastifergo, SAN y ABS.

Este resultado muestra coherencia con respecto a lo analizado en el flujo de proveedores –

Plastifergo con respecto a las compras de material realizadas por la empresa, pues se evidencia

que Plastifergo mantiene en almacenamiento las materias primas clave para producir los pedidos

hechos por los clientes. Respecto al producto en proceso se identifica que el producto en proceso

estrella que la empresa mantiene en inventario son las piezas de la caneca de basura y los

productos terminados en inventario son partes para bombas industriales de agua, estuche para

gafas y al igual que en producto en proceso, canecas para basura. Esta clasificación A representa

un 80% del valor total del inventario, alrededor de $74.626.400, representado en un 20% de los

ítems.

Esta clasificación ABC, se realiza con el fin de identificar los ítems que mayor valor representan

para la compañía en costos de inventario, con el fin de establecer iniciativas de reducción de

costos a nivel de SKU. Estas iniciativas pueden incluir la reducción de la SKU de tiempo de entrega,

reducir los niveles de stock de seguridad, negociar precios reducidos con los proveedores y

aumentar nieles de servicio al cliente por medio del cumplimiento de pedidos. Estos beneficios los

relaciona el ingeniero Kennet Hamlett en su artículo “Las ventajas del sistema ABC de control de

inventario”: “El método de control de inventario ABC determina la importancia de los artículos del

inventario en función del uso, venta o los criterios de costos. Utilizar el método de inventario ABC

ofrece más control sobre el inventario que una empresa almacena. El método de inventario ABC

ofrece ventajas sobre los métodos de clasificación no-ABC en las áreas de control de costes,

gestión de nivel de SKU y cumplimiento de la orden.”7 (Hamlett, eHow en español, 2006)

Dentro de la categoría A de la clasificación ABC, se identificó un ítem como “desperdicios” dentro

de las materias primas, esto consiste en costales de determinado polímero que en la producción

no son usados en su totalidad y quedan residuos de 2 a 5 Kilos dentro del costal, este se amarra y

7 http://www.ehowenespanol.com/ventajas-del-sistema-abc-control-inventario-lista_98022/. Consultado el 05 de agosto de 2013.

http://www.ehowenespanol.com/ventajas-del-sistema-abc-control-inventario-lista_98022/

40

se deja en cualquier parte de la bodega, generando desperdicios, ya que este material se pierde

dentro de la bodega y no vuelve a ser usado en ninguna producción, quedando almacenado por

una cantidad de tiempo indeterminada. Se estima que hay aproximadamente una tonelada y

media en material que se encuentra almacenado de esta forma y que no se detecta ni siquiera qué

tipo de polímero es, estos desperdicios representan el 6.02% del valor total de los inventarios. A

continuación en la tabla se pueden apreciar los valores a tener en cuenta para el material en

desperdicio.

Tabla 8. Material en desperdicio

MP Costo % Costo sobre Total

Desperdicio $ 5.436.000,00 6,02% Fuente: Realizado por el autor

Se puede observar que aunque ese 6,02% de participación dentro del total del inventarios, no

representa mayor número, en términos económicos genera un impacto importante, ya que son

5,5 millones de pesos en materia prima desperdiciada y almacenada al interior de la planta,

consumiendo espacio y recursos. La clasificación ABC ubica estos desperdicios dentro de los ítems

a prestar atención pues generan a la empresa 80% del costo de inventarios, motivo por el cuál

estos desperdicios generan un punto de análisis y una oportunidad de mejora evidente, pues

Plastifergo además de tener altos niveles de inventario, considerados como desperdicios en la

teoría JIT, almacena verdaderos desperdicios de material que bien pueden ser utilizados en

producción.

Con el fin de evidenciar el nivel de inventarios y el proceso de entradas y salidas de la compañía

además del manejo de las materias primas, se realizó un levantamiento de inventario en el mes de

junio y otro en el mes de agosto, además del registro de entradas durante este lapso de tiempo.

Se hizo un cruce de información y en la siguiente tabla se muestra el resumen del análisis.

Tabla 9. Movimiento del inventario

Material Inventario

inicial Consumo

(Kg) Inventario

Final Resultado MP Stock de seguridad

ABS 500 1080 450 Disminuyó Media tonelada

Acristex 0 100 0 JIT

Celcon 525 325 200 Disminuyó Media tonelada

Desperdicios 645 -83 728 Aumentó Una tonelada

Eduar Lancheros* 950 642 750 Disminuyo Una tonelada

Equistar* 0 25 0 JIT

Fernan Nieto* 545 609 450 Disminuyó Media tonelada

Kisiban 0 0.008 0 JIT

Noryl 1060 760 1100 Aumentó Una tonelada

Noryl para mezclar 375 50 325 Disminuyó

41

Nylon 0 275 0 JIT

Plastecnicos* 250 906 450 Aumentó Media tonelada

Poliestireno de alto impacto 50 0 350 No hubo consumo

y se pidió Media tonelada

Polietileno de alto impacto 0 100 300 Aumentó y Sobre

abasteció

Polipropileno 1750 4572 950 Aumentó Una tonelada

Polipropileno molido 0 381 300 Aumentó y Sobre

abasteció

Progen* 0 42.5 0 JIT

SAN 650 1100 150 Disminuyó

Tarisan 0 750 0 JIT

Wonderlite 0 25 0 JIT

TPU-PVC-Acrilico 700 175 525 Disminuyó Media tonelada


*Los materiales señalados con asterisco serán analizados en el eslabón de clientes.

En la anterior tabla es posible notar que se mantiene inventario de algunas materias primas,

como: ABS, celcon, noryl, polipropileno y poliestireno (identificadas como materias primas

principales). Sin embargo no se tiene conocimiento que estos inventarios de seguridad sean los

adecuados según el comportamiento de la demanda. También se evidenció sobreabastecimiento

en poliestireno de alto impacto, polietileno de alto impacto y polipropileno molido, pues se pidió a

los proveedores más de la materia prima a consumir, ocasionando inventarios. Por otro lado

también es posible identificar que 5 tipos de materia prima se usan bajo pedido, es decir que se

pidió a los proveedores exactamente la materia prima a usar.

De este análisis se excluyó el inventario de pigmentos pues la empresa mantiene un inventario casi

que constante con respecto a los colores empleados y únicamente se abastece mensualmente de

los dos colores base (blanco y negro) 50 g de cada uno y de los colores que se van terminando.

Después de hacer un análisis cuantitativo de la información obtenida del levantamiento del

inventario, se abordará el tema de registro y control de inventarios.

Plastifergo actualmente realiza el control de su inventario de materia prima por medio del registro

de entradas mencionado anteriormente en el análisis de compras, donde en cuadernos tiene

registrado que materia prima ha entrado al almacén, sin embargo no se conoce que materia prima

ha salido del mismo, pues lo que se registra como salida de igual forma en un cuaderno, son los

pedidos a los clientes. Esto evidencia una ausencia de información en cuanto al nivel de materias

primas existentes en bodega de acuerdo a las utilizadas en producción. El control de materias

primas referente a seguridad (pérdida de material) y conocimiento de existencias lo hace la dueña

de la empresa con base en la experiencia que ha tenido de la compra del material y de la

programación de la producción, ella calcula el material que entro y el que entrego al operario para

42

producir y deduce la cantidad de materia prima que debe haber existente en inventario. Respecto

a los otros dos tipos de inventario (PP y PT), no se maneja ningún registro de información que

permita tener noción alguna de lo existente en inventario, por lo tanto tampoco se tiene un

control de este tipo de inventario.

A partir de lo identificado en el registro de la información de inventario y en el control del mismo,

se evidencia una ausencia de un sistema de información que consolide toda la información en un

solo lugar y que permita a la empresa llevar un control de las existencias en bodega. La empresa

tiene seguridad en cuanto a pérdidas de material y revisa el consumo de materias primas y el nivel

de inventarios de producto terminado. Un sistema de información para la gestión de existencias

representa un gran beneficio para una empresa como Plastifergo, ya que se optimizan los

procesos que se hacían de manera manual para pasar a hacerlos de manera sistemática,

adicionalmente se mantiene un registro de información, permitiendo a la persona que realiza el

control de los inventarios el uso de herramientas que faciliten su trabajo y le dé una mayor

confiabilidad de las existencias sin tener que recurrir a la memoria o a la experiencia.

Cuando una empresa decide mantener inventarios de materia prima o producto terminado incurre

en riesgos de gastos de almacenamiento por tener inventario inactivo por determinada cantidad

de tiempo, adicionalmente si no se realiza un control de este inventario, el riesgo aumenta, ya que

no se conoce que existe en bodega, lo que puede llevar a la empresa a un sobreabastecimiento

por temor a no contar con el material suficiente pare responder a la demanda, además se puede

presentar pérdida de material del cual no se tiene conocimiento debido que no hay un control

adecuado de las existencias. Por otro lado, y al igual que en los otros proceso, el control del

inventario depende de la experiencia de la dueña de la empresa y en este caso aún más de la

memoria, lo que implica un riesgo para la empresa en cuanto a pérdida de la información y en

cuanto al crecimiento que tiene la empresa, puede que la persona no de abasto y no tenga la

misma capacidad para manejar el inventario, además en esta forma de control no se tiene

confiabilidad de los datos pues el margen de error en un proceso manual es muy elevado con

respecto a un sistema de información.

Se identificó, además, que debido a la cantidad de inventario existente en planta, no hay faltantes

de materia prima en el momento de producir, ni retrasos de entrega al cliente por ausencia de

producto terminado. Lo que implica que la empresa garantiza la fluidez del proceso al interior de

la empresa, ya que no hay paros de producción por faltante de material y además garantiza al

cliente la entrega oportuna y completa de su pedido. Esta situación representa una ventaja para la

empresa, pues logra confiabilidad en sus clientes, ya que no incumple con los acuerdos de servicio,

sin embargo, la empresa incurre en ineficiencia en los procesos internos para garantizar que no

existan faltantes de materia prima, pues se sobreabastece en algunas referencias de materias

primas con el fin de contar siempre con material disponible para producción.

A partir del diagnóstico enfocado a los inventarios, se identificó que la empresa a pesar de

manejar parte de la producción bajo estrategia pull, maneja un nivel de inventarios alto en

43

materia prima, producto terminado y producto en proceso, el valor de este inventario se aproxima

a los 100 millones de pesos, lo que implica para la compañía riesgos de descapitalización por

mantenimiento de inventario inactivo y por costos de almacenamiento de mercancía. Se observa

que la empresa cuenta con una política de inventario de seguridad, sin embargo este inventario no

se calcula de acuerdo a métodos cuantitativos sino a la experiencia del negocio de los dueños,

ellos calculan que deben tener un inventario de aproximadamente una tonelada de las principales

materias primas, de lo que no se tiene conocimiento es de si este nivel de inventario de seguridad

es adecuado al tipo de demanda o esta sobre calculado por la empresa causando de igual forma

sobreabastecimiento. Adicionalmente se evidenció la ausencia de un adecuado control de las

existencias debido a la falta de un sistema de información que registre, entradas y salidas de

material, y también debido a la falta de prácticas de manejo de existencias como la categorización

del inventario, identificando en que puntos se deben concentrar los esfuerzos para reducir costos.

2.3.4. Almacenamiento

El proceso de almacenamiento inicia cuando la materia prima ingresa a las instalaciones de la

empresa, una vez hecha la revisión de calidad y cantidad y el ingreso de la mercancía, en algunos

casos se marcan los costales de material y se almacenan. Plastifergo cuenta con una bodega de

dos pisos y un altillo donde presta el servicio a sus clientes, allí ubica la totalidad de su actividad,

administrativa, producción, almacenamiento y despacho de pedidos. Tiene algunas zonas de

almacenamiento establecidas, sin embargo, no siempre son respetadas, según este criterio, las

materias primas se almacenan en el primer piso sin embargo no hay un lugar para cada tipo de

polímero. Al igual que hay almacenamiento de materia prima, también lo hay de producto en

proceso y producto terminado, el producto en proceso es almacenado en el segundo piso donde

se encuentra el área de acabados y el producto terminado se almacena en las dos plantas y en el

altillo. El almacenamiento es hecho por la persona que recibe el material y lo ubica donde

encuentre espacio disponible, o por los operarios cuando existen sobrantes de material o hay

producto en proceso y producto terminado. No existe orden de almacenamiento, por tal motivo

cuando la operación lo permite, dos operarios dedican las mañanas de los sábados a organizar el

almacenamiento en bodega, pues como no se tienen zonas delimitadas para los tipos de material

y el almacenamiento es arbitrario según el criterio de los operarios, la bodega permanece

desordenada.

Para comprender las actividades que se llevan a cabo en un proceso de almacenamiento se hará

una descripción práctica del funcionamiento de la empresa en este tema, de acuerdo al concepto

teórico del Ingeniero Edwin Alberto Garavito.

Según el Ingeniero Edwin Alberto Garavito, Ingeniero Industrial de la Universidad Industrial de

Santander, el almacenamiento es el conjunto de actividades que se realizan para guardar y

44

conservar artículos en condiciones óptimas para su utilización desde que son producidos hasta que

son requeridos por el usuario o el cliente.8 (Garavito, 2005)

De igual forma el ingeniero Garavito plantea que las actividades que se realizan en los almacenes

varían de acuerdo con la cantidad y las características de los materiales, sin embargo, dichas

actividades suelen incluir los siguientes procedimientos generales:

1. Descargar los vehículos que ingresan

El descargue de materia prima que llega se hace cerca de la puerta principal de ingreso

2. Acumular el material recibido en una zona de andamiaje

En Plastifergo no existe Zona de andamiaje, sin embargo el material de llegada se acumula

en la entrada para ser revisado.

3. Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de almacenamiento

Cerca de la puerta hay una báscula, donde la persona que recibe la mercancía debe pesar

el pedido, de esta forma verifica que venga la cantidad solicitada, de igual forma hace un

muestreo y abre algunos bultos para revisar la calidad del polímero.

4. Transportar el material al lugar de almacenamiento

Una vez hecho el ingreso de la mercancía, en el cuaderno de entradas, verificado la calidad

y la cantidad del pedido, se ubica el material dentro de la bodega de Plastifergo.

Se recibe el pedido, y se ubica en el lugar de almacenamiento, generalmente en la primera

planta, sin embargo no se tiene en cuenta que tipo de polímero es, ni el orden de entrada

de la mercancía, lo ponen donde haya un lugar disponible, mientras llega el día de

organizar la mercancía. (sábados en la mañana)

5. Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de surtido de

pedidos.

Una vez recibida la orden de pedido, la dueña de la empresa, realiza el cálculo de consumo

de materia prima, y la planeación de la producción, apenas se va a iniciar la producción,

ella va con el operario y le entrega la cantidad de materia prima que va a usar para que el

la ponga cerca a la máquina en la que se llevará a cabo el proceso de producción.

8 http://gavilan.uis.edu.co/~garavito/docencia/asignatura1/pdfs/Sistemas%20de%20Almacenamiento.pdf. Consultado el 07 de agosto

de 2013

http://gavilan.uis.edu.co/~garavito/docencia/asignatura1/pdfs/Sistemas%20de%20Almacenamiento.pdf

45

6. Hacer las ordenes de pedido

Con la materia prima cerca a la máquina inyectora, se inicia el proceso de producción.

7. Clasificación y empaque

Una vez realizado el producto, dependiendo si necesita o no acabados, se ubica al interior

de la planta. Si el material necesita acabados se traslada al segundo piso donde se lleva a

cabo este proceso, de lo contrario se alista el producto, dependiendo de, si tiene entrega

inmediata o se va a almacenar como producto terminado. Si el producto tiene entrega

inmediata se hace el alistamiento ahí mismo en el primer piso (la mayoría de los productos

comercializados por Plastifergo no necesitan empaque primario) pues los productos

necesitan embalaje para ser entregados. Después de embalar el pedido, se deja cerca a la

puerta, lo que indica que el pedido está listo para cuando llegue el cliente a recogerlo. Por

el contrario, si el resultado de la producción aun no va a ser entregado, se ubica en el

segundo piso y se embala provisionalmente para cuando el cliente haga un pedido.

8. Carga y verificación de los vehículos que egresan

Plastifergo, generalmente no hace entrega de los pedidos a los clientes, son ellos, quienes

los recogen en las instalaciones de la empresa, sin embargo cuando el cliente llega, el

pedido ya está listo para ser entregado, los operarios de la empresa ayudan al cliente a

cargar el pedido al transporte y en este punto finaliza el acuerdo comercial con el cliente.

(Sin tener en cuenta el servicio post-venta)

A partir del análisis de las actividades hechas para realizar el almacenamiento de Materias Primas

se busca caracterizar el flujo de material desde que ingresa a la empresa hasta que sale en forma

de producto terminado entregado al cliente, además de entender el flujo de material es

importante identificar la localización de los distintos tipos de inventarios de inventario que se

encuentran almacenados.

Con el fin de analizar la ubicación del inventario al interior de la planta de Plastifergo, el espacio

ocupado, si hay eficiencia en los recorridos, si los ítems tienen características específicas de

almacenamiento, entre otras características del almacenaje en planta, se llevó a cabo un trabajo

de observación y medición en las instalaciones de la planta de Plastifergo, además del cálculo de

inventario existente en bodega en ese momento.

Una ventaja para el almacenamiento de materias primas en Plastifergo, es que los polímeros son

materiales que no necesitan condiciones especiales de almacenamiento, más que evitar

almacenar el material en zonas con humedad. La mayoría de los polímeros no tienen fecha de

46

caducidad. Vienen empacados en bultos de 20, 25 y 40 Kg, lo que implica almacenamiento de

bultos apilados, sin embargo estas torres no deben superar los 2 m de alto por seguridad del

trabajador.

Como se mencionó anteriormente se realizará un análisis de la utilización del espacio de los

inventarios al interior de la bodega de Pastifergo. Inicialmente a través de la siguiente tabla se

observa el espacio ocupado por los tres tipos de inventario (MP, PP, PT)

Tabla 10. Consumo de espacio de los tipos de inventario

Tipo inventario Espacio m3 % Volumen sobre total

MP 25.15 24.67%

PT 22.36 22.84%

PP 51.39 52.50%

Total 98.9 100.0% Fuente: Realizada por el autor

En la Tabla 9, se evidencia que el producto en proceso es el tipo de inventario que más espacio

ocupa dentro de la bodega con un porcentaje de participación de 52.50% sobre el espacio total de

almacenamiento. Esto se debe principalmente a las partes de las canecas de basura que ocupan

un amplio volumen. En cuanto a materias primas y producto terminado, este inventario ocupa el

50 % restante del espacio total de almacenamiento. En el caso de las materias primas se evidencia

que a pesar de ocupar un 25% de espacio, representa casi un 63% del valor del inventario (Tabla

6), lo que implica una situación que necesita de control, al igual que el espacio ocupado por el

producto en proceso.

Para realizar un análisis más profundo de los espacios ocupados por el inventario en bodega, se

realiza una categorización ABC según el espacio ocupado por cada ítem, con el fin de identificar

que productos o materias primas son las que mayor espacio consumen. (Anexo 7. Categorización

ABC por espacio ocupado por el inventario)

Clasificación ABC por espacio ocupado

Clasificación tipo A: 9 ítems que representan el 80% del valor total de stock

Clasificación tipo B: 14 ítems que representan el 15% del valor de stock

Clasificación tipo C: 20 ítems que representan el 5% del valor del stock

A continuación en la tabla, se puede observar los 9 ítems pertenecientes a la categoría A

47

Tabla 11. Clasificación ABC por espacio – Categoría A

Cliente Material

Tipo inventario Volumen m3

% Part Acum

1 Plastifergo Canecas PP 28.44 29.05%

2 Plastifergo Canecas PT 13.96 43.30%

3 Plastifergo Tapa caneca PP 12.41 55.98%

4 Plastifergo Vaivén PP 8.27 64.43%

5 Plastifergo Polipropileno pigmentado MP 3.78 68.29%

6 Plastifergo Noryl contaminado MP 3.40 71.76%

7 Plastifergo Partes bomba PT 2.77 74.60%

8 Plastifergo Polipropileno Original MP 2.42 77.07%

9 Plastifergo Pigmento MP 2.17 79.29%

Espacio Total almacenado 77.62


A partir de esta categorización ABC, se puede notar que en la categoría A se encuentran

clasificados ítems de las 3 clases de inventario. Dentro de las materias primas se encuentra el

Polipropileno y el Noryl, consideradas materias primas principales, lo que encuentra coherencia

con el nivel de inventarios y las compras realizadas de este tipo de materiales, el pigmento

también es una materia prima clasificada como ítem A por espacio, a pesar de no ser una materia

prima indispensable para el proceso de inyección es muy importante para la satisfacción del

cliente pues esta materia prima es la que le da el color al producto final y Plastifergo requiere

mantener en inventario variedad de este material en cuanto a colores. Respecto al producto en

proceso como se evidencio en la tabla 9 de espacio ocupado por tipos de inventario, el producto

en proceso tiene gran participación dentro del espacio total de la bodega debido a las partes de las

canecas clasificadas como categoría A. Y el espacio ocupado por productos terminados se refleja,

de igual forma, en las canecas pero ya listas para entregar al cliente y las partes para bombas

industriales de agua, que también registran como clasificación A en la categorización ABC por valor

de inventario. Esta clasificación A representa un 80% del espacio total asignado para

almacenamiento al interior de la planta de Plastifergo (78 ), representado en un 20% de los

ítems.

A continuación se realiza un análisis transversal de la información de inventario haciendo el cruce

del costo y el espacio utilizado por los diferentes ítems identificados como clasificación A en las

categorizaciones ABC hechas en el análisis de inventario y de almacenamiento (Tablas 7 y 10), con

el fin de encontrar alguna relación entre estos datos y puntos clave que requieran de análisis.

Se muestra una tabla con los datos que permiten cruzar la información de los ítems clasificados

como A en las categorizaciones ABC por costo y por espacio ocupado.

48

Tabla 12. Clasificación A por costo y espacio

Orden A

ítem A x precio

Tipo Inventario

Proveedor Costo Orden

A ítem A x espacio

Tipo de inventario

Espacio (m2)

Und en inventario

Relación

1 Noryl MP Plastifergo $ 19,080,000.00

6 Noryl contaminado

MP 3.4 34 Bultos

(20 Kg)

* Materia prima principal * Costo alto 5

Noryl para mezclar

MP Plastifergo $ 6,750,000.00

2 Canecas PP Plastifergo $ 10,395,000.00 1 Canecas PP 28.44 55 Cajas (45 und)

* Recipiente caneca cilíndrico mide aprox 30 cm de alto y 10 cm de diametro

3 Partes bomba PT Plastifergo $ 10,274,400.00 7 Partes bomba

PT 2.77 24 cajas (50 und)

* Producto tercerizado * Tamaño lote proveedor

4 Polipropileno Original

MP Plastifergo $ 7,360,000.00 8 Polipropileno Original

MP 2.42 115 bultos

(25 Kg) * Materia prima principal

6 Polipropileno MP Eduar Lancheros

$ 3,895,000.00 5 Polipropileno pigmentado

MP 3.78

8 Canecas PT Plastifergo $ 3,402,000.00 2 Canecas PT 13.96 27 cajas (30 und)

* Stock PT para cliente

12 Tapa caneca PP Plastifergo $ 2,400,000.00 3 Tapa caneca PP 12.41 24 cajas

(100 und) * Parte para caneca

4 Vaivén PP 8.27 16 cajas

(150 und)

9 Pigmento MP 2.17 40 bolsas

(1 Kg)

7 SAN MP Plastifergo $ 3,510,000.00

26 bultos (25 Kg)

9 Estuche capsula

PT Plastifergo $ 2,660,000.00 9 bolsas

(500 und)

10 Varios (desperdicios)

MP Plastifergo $ 2,450,000.00 1495 Kg

11 ABS MP Eduar Lancheros

$ 2,450,000.00 20 bultos

(25 Kg)


En la tabla 12 se pueden apreciar los ítems categoría A según el costo y el espacio utilizado y la

relación que tiene cada uno de ellos en cuanto al orden que obtuvieron en la categorización,

además de la cantidad existente de este ítem al interior de la bodega, lo que permitirá

dimensionar el espacio ocupado por estos. A partir de la tabla resumen se pueden relacionar 8 de

los 12 ítems de la clasificación por costo y 7 de los 9 ítems de la clasificación por espacio. Lo que

representa un promedio del 70% de relación entre las dos variables (costo –espacio), este dato le

agrega coherencia al análisis, pues los ítems que más costo generan a la compañía por mantenerse

en inventario son los mismos que ocupan un mayor volumen de espacio al interior de la bodega.

Existen varios motivos por los cuales estas variables se pueden relacionar, dependiendo el ítem a

evaluar, en el caso de materias primas el motivo por el cuál se elevan los costos y el espacio

49

utilizado es porque la empresa mantiene gran volumen de inventario de las materias primas

principales (aproximadamente 1 tonelada) como contingencia para cumplir a los clientes con los

pedidos.

En el caso de producto en proceso solo se trata de un ítem (canecas de basura), que ocupa gran

cantidad de espacio y que se almacena en grandes cantidades para ser armado y almacenado

como producto terminado, se estima que hay aproximadamente 2300 canecas en proceso lo que

implica una participación del 32% sobre el valor total de los inventarios y un 30% de ocupación del

espacio total del inventario.

En cuanto a producto terminado se identifican las canecas de basura (810 und) donde el cliente

hace un pedido semanal de 200 und aproximadamente, estuches para gafas (5600 und) donde el

cliente hace un pedido cada dos semanas de 3000 und aproximadamente y bombas industriales

para agua (1200 und) en almacenamiento donde el cliente hace pedido una vez al mes de

aproximadamente 200 und. El producto terminado en general se almacena con el fin de contar

con producto cada vez que el cliente lo pide, pues se tiene conocimiento que el cliente pone un

pedido por semana aproximadamente, sin embargo en el caso de las bombas industriales para

agua, se mantiene stock, debido a que es un producto tercerizado que no se puede producir en

Plastifergo por capacidad de las máquinas y donde el proveedor exige determinada cantidad de

lote para producir inferior al pedido del cliente, motivo por el cual la empresa mantiene este tipo

de producto en inventario. Según los datos, se puede observar que existe un sobreabastecimiento

de canecas (producto terminado), pues la demanda semanal es de aproximadamente 200

unidades y hay en stock 800, lo que permite entrega segura de producto para 4 semanas, sin tener

en cuenta la cantidad de canecas en proceso que también se encuentran almacenadas.

Una vez analizados los espacio ocupados por los diferentes tipos de inventario y los principales

ítems al interior de la empresa, se busca identificar la distribución de planta actual, para establecer

los espacios utilizados pero de una manera visual, de igual forma reconocer las distancias que

deben recorrer los operarios dependiendo el proceso de producción y mostrar la zonas

establecidas por Plastifergo para llevar a cabo cada una de las actividades.

Se realizó un mapa a escala de la bodega donde se ubica Plastifergo, en él, se demostraran los

puntos anteriormente expuestos. La información se abordará analizando cada piso diagramado.

50


Arriba

Arriba

MOLDES

PRODUCCIÓN

ALMACENAMIENTO

PICKING

ENTREGA

MOLINO

RECEPCIÓN

1

2-3

1

2

3

CONVENCIONES DIST. PLANTA

MATERIAS PRIMAS

PRODUCTO EN PROCESO

PRODUCTO TERMINADO

MATERIA PRIMA CLIENTES


Como se puede observar en el plano, en el primer piso se llevan a cabo los procesos de recepción

de mercancía, producción, almacenamiento, picking y packing y despacho de mercancía.

51

El Proceso inicial realizado en esta planta es el de recepción de materias primas, se hace al lado

izquierdo de la puerta principal de la empresa, como se mencionó en el análisis de abastecimiento,

el material se recibe, se valida (calidad y peso) y se ingresa manualmente al cuaderno de entradas,

posteriormente, se ubica en la zona de almacenamiento de este piso, al costado izquierdo inferior

del mapa, este espacio mide aproximadamente 12,73 .

En esta zona de almacenamiento se ubica el

88% de toda la materia prima que hay en

inventario, como se puede observar, esta

materia prima está en varios lugares del

primer piso, mezclada con otros tipos de

inventarios. En la parte superior de la zona

de almacenamiento (ubicarse en el plano –

Diagrama 5) se ubican las materias primas

identificadas como Pareto (Polipropileno,

Noryl, SAN, ABS), el resto de materias primas

se ubican arbitrariamente. En la parte

inferior de la zona de almacenamiento

(ubicarse en el plano – Diagrama 5) se

almacenan los pigmentos, otra parte de

estos pigmentos se almacenan bajo las

escaleras que conducen al segundo piso, en

esta zona además, se realiza la mezcla entre

el pigmento y el polímero para realizar la

producción. Debido a que este tipo de

materias primas no tiene condiciones

especiales de almacenamiento, el lugar

tampoco requiere de condiciones

específicas. Adicionalmente los polímeros no

tienen fecha de caducidad, lo que permite el

almacenamiento por largos periodos de

tiempo.

Ilustración 3. Pigmentos

Ilustración 4. Almacenamiento MP - 1er piso

Fuente: Tomada por el autor 06 de marzo de 2013

En el mapa del primer piso (Diagrama 5)

también se evidencia almacenamiento de

producto terminado, como estuches para

gafas, rejillas en cajas de cartón apiladas y

manijas para bolsa. Estos productos son

almacenados en lugares distintos dentro de

la zona de almacenamiento, mezclados entre

los demás tipos de inventario.

Ilustración 5. Almacenamiento PT – 1er piso


52

A partir de esto se puede observar que en la

zona de almacenamiento del primer piso se

ubican todos los tipos de inventarios, sin

ningún tipo de organización, ya que una vez

ingresados los materiales no se tiene en

cuenta que materiales llegaron con

anterioridad lo que implica que no existe un

método de salida de material LIFO o FIFO,

adicionalmente la forma de empaque de la

mayoría de las materias primas es similar

(bultos de lona blancos) lo que hace que se

cree confusión dentro de la bodega, pues la

forma de identificar el material es con alguna

marca de color que tenga determinado

proveedor que por experiencia se sabe que

vende determinada materia prima o

abriendo el costal y dependiendo del aspecto

del granulo se identifica el tipo de polímero.

Esto genera pérdida de tiempo, pues los

operarios no saben dónde se encuentra la

materia prima y deben esperar que la dueña

de la empresa o el operario encargado la

busquen para iniciar la producción, además,

en caso de que el operario no conozca la

diferencia entre los gránulos de las materias

primas, no podrá identificar de qué tipo de

polímero se trata. Por otra parte el espacio

esta visualmente contaminado debido al

desorden, pues existen bultos antiguos que

están sucios, o sobrantes de material que

están en bolsas más pequeñas y caen por

ahí, los costales son reutilizados y tienen

varias marcaciones que impiden saber de

qué material se trata, y el espacio para

movilizarse al interior de esta zona es

reducido.

Ilustración 6. Desorden al interior planta


Por otra parte en el primer piso también se

realizan los procesos de picking y packing,

estos procesos se llevan a cabo fuera del

área de almacenamiento y frente al área de

producción (Ver mapa – Diagrama 5), no se

trata de un área demarcada sino de un

espacio abierto donde los operarios saben

que realizan el proceso de empaque y

embalaje del producto terminado, en

muchas ocasiones en este espacio también

se ubican pedidos listos para entregar, sin

embargo el lugar delimitado para ubicar los

pedidos embalados es cerca de la puerta

principal igualmente en un espacio abierto,

en este lugar se apilan todos los pedidos para

entregar, actualmente después de

confusiones en la entrega de pedidos, ya que

se mezclaban los productos de un cliente y

de otro, se marcan los pedidos con un rótulo

53

de papel con el nombre del cliente, para

identificar rápidamente el pedido del cliente

y hacer la entrega.

Ilustración 7. Área de picking, paking y

despacho

En la zona de entrega también se ubica el

material que se va a moler, ya que en el

cuarto contiguo a esta zona se encuentra el

molino (Ver mapa) en el cuál se depositan

sobrantes de materia prima, productos

plásticos con defectos, entre otros

materiales que se pueden reciclar para crear

materia prima de segunda que se puede

reutilizar en productos que no necesiten

especificaciones de calidad. Se estima que

Plastifergo almacena aproximadamente una

tonelada de este material reciclado y realiza

proceso de molienda cada 2 días.

54


Arriba

Arriba

ACABADOS

EXTRACTOR

LOCKERS

OTROS

4 3


MATERIAS PRIMAS

PRODUCTO EN PROCESO

PRODUCTO TERMINADO



Como se puede observar en plano del

segundo piso, allí se lleva a cabo el proceso

de acabados y el resto del espacio se utiliza

para almacenamiento, la segunda planta

mide aproximadamente 37,64 m2.

En el segundo piso de la empresa se

almacena la totalidad de producto en

proceso, los productos más vendidos que

necesitan procesos de acabados son partes

55

industriales para bombas de agua, fichas de

parqués y canecas para la basura. Existen 3

puestos donde se realizan los acabados, en

dos de estos puestos se hacen productos con

maquinaria, de pegado o lijado y en el otro,

procesos manuales, como en el caso de las

fichas de parqués que son de tamaño

pequeño y deben ser empacadas en bolsas

plásticas surtidas de diferentes colores con

un par de dados, se estima que hay en

proceso aproximadamente 2000 unidades de

fichas para parqués. De igual forma en el

segundo piso se almacenan las canecas en

proceso, desagregadas por partes, este

producto en proceso en particular ocupa

gran espacio, aproximadamente 6,75 m2, se

ubican en la parte central del piso frente al

extractor (ver mapa – Diagrama 6), las

canecas se almacenan en cajas de cartón

apiladas por partes (recipiente de la caneca,

estructura de la tapa y vaivén) y se estima

que hay aproximadamente 2400 canecas en

proceso almacenadas en el segundo piso.

Ilustración 8. Almacenamiento PP – 2do piso

Por otra parte en este piso también se

almacena materia prima, esta materia prima

pertenece en gran parte a los sobrantes que

se convierten en desperdicios pues se dejan

en los mismos costales pero al ser pequeñas

cantidades, no se vuelven a usar y no se

marcan, lo que causa que nadie sepa de qué

materia prima se trata y se almacene en el

segundo piso donde no haga estorbo y no se

vuelva usar, esto genera un problema para la

compañía, ya que como se analizó

anteriormente en los inventarios, este

material en desperdicio representa 5,4

millones de pesos inactivos y al permanecer

almacenado genera costos adicionales.

Adicionalmente, se almacena gran cantidad

de Noryl que se mantiene en reserva y se

baja al espacio de almacenamiento del

primer piso cada vez que sea necesario.

Ilustración 9. Desperdicios

Fuente: Tomada por el autor 28 de junio de 2013

En el segundo piso también se almacena

producto terminado como canecas de basura

almacenadas en 27 cajas de 30 unidades

(810 und), rejillas, almacenadas en 36 cajas

de 50 unidades (1800 und), Frisbys

aproximadamente 500 unidades, cajas para

muestras de petróleo aproximadamente 100

56

und por tamaño (grande y pequeña) y

productos para regalo, como vasos y llaveros

de plástico. En este piso también se

almacena material de empaque (cajas de

cartón) y objetos personales de la familia

Fernandez.

Ilustración 10. PT – 2do piso

A diferencia del primer piso, en el segundo

piso hay cierta percepción de orden y

espacio suficiente para movilizarse, es un

espacio amplio, en donde es posible

identificar el tipo de inventario almacenado,

sin embargo en el caso del material de

desperdicio no es así, pues no se identifica

que tipo de polímero se encuentra allí

almacenado, todos los costales con la

materia prima sobrante con un nudo se

encuentran apilados en un montón en un

solo lugar.

Fuente: Tomada por el autor 28 de junio de 2013

57


Arriba

MATERIAL EMPAQUE RECICLADO

OTROS


MATERIAS PRIMAS

PRODUCTO EN PROCESO

PRODUCTO TERMINADO


Fuente: Realizada por el autor Fuente: Tomada por el autor 28 de junio de 2013

En el altillo de la bodega o tercer piso, se almacenan las partes para bombas de agua que son

tercerizadas, como se explicó anteriormente, estas partes permanecen en almacenamiento debido

a que el proveedor exige cierta cantidad de lote para producir y el cliente pide cantidades

inferiores, lo que obliga a Plastifergo a mantener estas piezas en almacenamiento mientras el

58

cliente hace otro pedido. En este espacio también se almacenan objetos personales de los dueños

de la empresa.

En los diagramas 4,5 y 6 además de evidenciarse la distribución de planta, se muestra el diagrama

de recorrido de un producto estándar realizado por la empresa con el fin de identificar la

influencia de la distribución de planta actual en las distancias y los tiempos del proceso

productivo. El diagrama de recorrido se hizo con base en el diagrama de operaciones (Anexo 8.

Diagrama de operaciones). El proceso productivo inicia con la identificación de la materia prima a

usar dentro de la zona de abastecimiento del primer piso, posteriormente se lleva hasta la zona

donde están los pigmentos, se elige el pigmento y la porción de este a mezclar para obtener el

color deseado, se lleva a cabo la mezcla y se transporta el material hasta la máquina donde se

llevará a cabo la producción, se deposita el material en la tolva, se inyecta el plástico y se espera a

que la pieza se enfríe, posteriormente se hace una inspección en el mismo sitio y se lleva la pieza

al segundo piso donde se hace el proceso de acabados, una vez la pieza está terminada, se embala

el producto, allí mismo en el segundo piso, ya embalado el pedido, se baja al primer piso a la zona

de entrega cerca a la puerta donde se le entregará el pedido al cliente.

Una vez analizados los recorridos hechos durante el proceso productivo, se evidencia que es

desgastante para el operario tener que subir al segundo piso para realizar parte del proceso y

volver a bajar al primer piso, adicionalmente no hay zonas establecidas para realizar cada proceso,

sobre todo en el caso de picking y packing, ya que se lleva a cabo donde la pieza termine el

proceso de inyección o de acabados. Por otra parte el espacio para la mezcla de los pigmentos con

los polímeros es muy reducido, ya que se lleva a cabo bajo las escaleras justo al lado de la zona de

recepción, y adicionalmente se encuentra el lavamanos para los operarios, esta zona se encuentra

muy hacinada. Es una ventaja que la materia prima se encuentre en el primer piso, sin embargo,

se identificó que las materias primas Pareto (Polipropileno, SAN, ABS y Noryl) se encuentran en la

parte posterior del área de almacenamiento, lo que alarga la distancia hasta el área de los

pigmentos.

Como lo menciona Muller: “En general la localización más productiva de cada artículo es la

posición de almacenamiento más cercana al punto de uso de dicho artículo. Las unidades de

existencia se dividen en categorías ABC, donde la A representa los artículos de uso más frecuente”. 9(Muller, Fundamentos de administración de inventarios, 2005)

Con base en este concepto se identifica que Plastifergo no tiene en cuenta el flujo del proceso

para realizar la distribución y la ubicación tanto del material como de las zonas donde se llevan a

cabo las actividades. La empresa tiene idea de la optimización de distancias y tiempos en el

proceso, porque ubica la zona de despacho cerca a la salida y la materia prima la ubica en el

primero piso, sin embargo los espacios destinados para estas actividades no son los adecuados y

siempre se llega a un notorio desorden al interior de la bodega

9 MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios, Editorial Norma, 2005.

59

Debido a que Plastifergo maneja cierto nivel de inventarios, se origina la necesidad de

almacenamiento, este es un proceso que requiere de precisión y control al interior de una

compañía, ya que en él influyen diferentes factores, como espacio, orden, tiempos, recorridos,

costos, entre otras. Debido a la complejidad del proceso, aumentan los riesgos de la compañía al

no realizar una debida gestión de almacenamiento al interior de la empresa, pues cada ineficiencia

en el proceso se ve reflejada en costos internos de la compañía, pues el cliente no percibe

variaciones en sus precios. Adicionalmente al mantener inventarios en almacenamiento y al no

llevar un control de los mismos se puede ocasionar un efecto látigo hacia los dos sentidos de flujo

de la cadena de suministro, es decir, hacia los proveedores, quienes se ven obligados a mantener

materias primas en almacenamiento para cumplir con la demanda de Plastifergo y en el caso de

los clientes, que mantengan inventario previniendo un incumplimiento de entrega, sin embargo

este último caso, es remoto, pues Plastifergo se caracteriza por la entrega oportuna de sus

pedidos, sin importar las actividades que deba hacer para lograrlo (ineficiencias internas).

A partir del diagnóstico se identifica que existe una indebida utilización del espacio, lo que

ocasiona reducción de los espacios de recorrido al interior de la planta, zonificación inadecuada

dependiendo del proceso, pues no se cuenta con el espacio necesario para desarrollar las

actividades, como en el caso de picking, packing y despacho de pedidos. Adicionalmente existe

una cultura de desorganización en la empresa, donde los operarios la demuestran desde que

reciben la materia prima, pues la almacenan en cualquier lugar, cuando la usan y quedan

sobrantes, no la marcan y de igual forma la ubican en cualquier lugar, lo que ocasiona que la

bodega todo el tiempo se vea desordenada. Gracias a que no se lleva un control del

almacenamiento desde el inicio y que durante toda la semana la materia prima se mueve

arbitrariamente al interior de la bodega, los sábados, la dueña de la empresa asigna dos operarios

durante la mañana para que se dediquen solamente a organizar la bodega para que al menos haya

espacio para pasar, esto genera reproceso para los operarios y pérdida de tiempos, pues ellos

podrían estar dedicados a la producción. Adicionalmente no se tiene en cuenta la distribución de

planta con respecto al flujo de los materiales dentro de la planta con base en el proceso

productivo, lo que ocasiona que el operario deba recorrer grandes distancias y pierda tiempo en

recorridos ineficientes.

Por otro lado se identificaron los ítems de inventario que más espacio ocupan al interior de la

planta y el motivo por el que se presenta esta situación además de la relación que esto tiene en

cuanto al costo de estos ítems que se mantienen detenidos en el espacio. Entre estos ítems se

encuentran materias primas principales, las canecas como producto en proceso y producto

terminado y estuches para gafas y bombas industriales de agua igualmente como producto

terminado. Además de identificar ítems punto de atención, la categorización de las materias

primas debe ser un criterio fundamental para la distribución de planta, pues de esta depende

parte de la eficiencia del proceso en cuanto a espacio y tiempos de la operación.

60

2.4. CLIENTES

Los clientes es el eslabón más importante de la cadena de suministro, pues son quienes permiten

que la empresa tenga una actividad y unos productos que comercializar. Por este motivo es

importante realizar un análisis de este eslabón que tiene relación directa con la compañía y cuenta

con características particulares que impactan directamente el funcionamiento de Plastifergo.

A partir del registro de ventas de la compañía durante el año 2012, se identificó que Plastifergo

cuenta con aproximadamente 66 clientes con los cuales comercializa cerca de 150 productos

hechos en plástico con especificaciones diferentes de producción.

El proceso con los clientes inicia cuando ellos ponen un pedido, lo pueden hacer por medio

telefónico, por correo electrónico y personalmente. El cliente pide a Plastifergo el producto y la

cantidad que necesita y con base en la planeación de la producción y la disponibilidad de materias

primas, la dueña de la empresa confirma al cliente el tiempo de entrega del pedido, generalmente

este tiempo de entrega no excede los 3 días, en algunas ocasiones la entrega es inmediata en el

caso de que la empresa tenga en almacenamiento el producto terminado que el cliente está

solicitando.

A continuación se realizará un análisis del eslabón de clientes y posteriormente del flujo de

material e información entre clientes y Plastifergo para comprender esta parte de la cadena de

suministro, de igual forma se harán cruces de información con análisis hechos anteriormente

(proveedores y Plastifergo) cuando sea necesario aclarar algunos puntos y la información se

complemente para dar más profundidad a determinados temas.

Por medio de un diagrama Pareto se busca identificar los clientes principales según el valor del

volumen de compra de los mismos.

61

Diagrama 8. Pareto de clientes


Plastifergo cuenta con un total de 66 clientes, de los cuales 20% corresponde a 11 clientes que

representan el 80,20% del valor total de las ventas durante el año 2012.

A continuación en la tabla, se referencia el resultado del diagrama Pareto especificando los 11

clientes principales.

Tabla 13. Clientes Pareto

Cliente Valor Total anual % Acum

1 Progen $ 321.785.231,00 18,92%

2 C&CO services $ 316.233.040,00 37,52%

3 Cabo Distribuciones $ 193.507.801,00 48,90%

4 Inventor Iluminaciones $ 108.459.674,00 55,28%

5 Edwin Giraldo $ 107.301.492,00 61,59%

6 Mecanizados RJP Ltda $ 86.477.029,00 66,68%

7 Laboratorios BellFranz $ 53.017.000,00 69,79%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

$-

$200.000.000,00

$400.000.000,00

$600.000.000,00

$800.000.000,00

$1.000.000.000,00

$1.200.000.000,00

$1.400.000.000,00

$1.600.000.000,00

Pro

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Oso

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de

las

ven

tas

Clientes

Valor Total % Acum

62

8 Asociados RC $ 49.986.934,00 72,73%

9 Plastecnicos $ 49.157.600,00 75,62%

10 John Tavera $ 39.443.135,00 77,94%

11 Laboratorios ABO $ 38.402.800,00 80,20% Fuente: Realizado por el autor

A partir de la tabla 8, es posible afirmar que el cliente principal para Plastifergo es Progen, ya que

representa un 19% del valor total de las ventas, este cliente hace pedido de diferentes productos

como tapas para envases, empaques, tuercas, entre otros y la frecuencia de pedido es semanal

motivo por el cual el monto de compra excede los 300 millones de pesos al año (según lo

registrado para el año 2012). El siguiente cliente principal para la empresa es C&CO services a

quien se les venden las cajas para muestras petroleras producidas con SAN un tipo de materia

prima identificada en el Pareto de materias primas como la que más se adquirió por Plastifergo

durante el año 2012 (Tabla 4), se encuentra coherencia entre estos datos, pues la empresa

adquirió gran volumen de este material para cumplir con la demanda de uno de los clientes

principales. De igual forma se identifica Cabo Distribuciones como el siguiente cliente principal,

este cliente solicita distintos tipos de tapas para recipientes, cajas para cepillos de dientes, mangos

para cepillos de dientes, mezcladores de bebidas, entre otros, la frecuencia de compra de este

proveedor es de aproximadamente dos veces por semana durante el año 2012 (Anexo K). Así

mismo los siguientes 8 clientes principales categorizados por el diagrama Pareto representan un

porcentaje importante dentro de las ventas de la empresa durante el año 2012.

A partir de esta información se busca identificar los clientes principales de la empresa y la relación

con ellos con el fin de identificar quienes son los que más compran a Plastifergo y como es el

comportamiento de la demanda de estos clientes.

Gracias a el comportamiento de los clientes y a la experiencia, la empresa ha identificado clientes

principales, no se trata de un proceso que necesite mayor detalle, pues la empresa nota mayor

frecuencia de pedido y cantidad cada vez que los clientes ponen sus pedidos, con base en esto la

empresa se prepara para producir y garantizar cumplimiento a sus clientes. Sin embargo es

importante categorizar los clientes que más generan ganancia, donde se encuentran los focos de

atención en las ventas y si esta clasificación tiene relación con los esfuerzos que hace la empresa

en otras partes del proceso como producción anticipada, almacenamientos y distribución de

planta.

2.5. FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN ENTRE PLASTIFERGO Y SUS CLIENTES

Una vez analizado el funcionamiento del eslabón de clientes, se pretende identificar los puntos de

contacto entre los clientes y la empresa y de igual forma, las variables que permiten el

funcionamiento del flujo de información de material e información entre estos dos actores de la

cadena de suministro.

63

El mayor punto de contacto que una empresa manufacturera puede tener con los clientes son las

ventas de producto terminado, por este motivo se analizaran las ventas registradas por Plastifergo

durante el año 2012 (Anexo 9. Ventas 2012)

El producto más comercializado por la empresa son las manijas plásticas para bolsa donde se

producen anualmente aproximadamente 2 millones de pares de estas manijas, sin embargo el

costo de este producto es muy reducido, pues consumen poco material y no necesitan

especificaciones de calidad. Este producto es comprado por la empresa Plastecnicos, identificada

como cliente principal en el análisis Pareto de la tabla 13, lo que implica una relación directa pues

se trata de un cliente importante que a pesar de que el costo por el producto no es el ideal, la

frecuencia de compra es alta.

Los siguientes productos más vendidos son broches comprados por varios clientes, diferentes

tipos de tapas comprados principalmente por Cabo Distribuciones, también identificado como uno

de los principales clientes, este cliente hace pedido a Plastifergo con una frecuencia de dos veces

por semana y compra varios tipos de productos adicionales a las tapas, otro producto de altos

volúmenes de venta es el estuche capsula para gafas, comprado por el cliente Eduar Lancheros,

también se comercializan cajas para muestras de petróleo, que además de tener altos volúmenes

de producción, genera grandes utilidades a la empresa, pues el costo del producto es alto y la

frecuencia de pedido es constante (2 veces al mes) por aproximadamente 12000 unidades de

cajas. Las ventas de la compañía durante el año 2012 ascienden a $ 1.700’000.000, valor que

demuestra la sostenibilidad de la empresa y la utilidad por producto, ya que la materia prima

utilizada para la producción es de bajo costo.

Otro elemento de relación entre la empresa y los clientes además de las ventas, es el

almacenamiento. Como se mencionó en el análisis de proveedores, Plastifergo cuenta con 45

proveedores, de los cuales 28 fueron analizados en este eslabón, los 15 restantes se abordan a

continuación, pues estas 15 personas o empresas que registran ingreso de materias primas son

clientes que entregan a Plastifergo su propia materia prima para que les produzcan sus pedidos

porque en algunos casos consiguen materia prima más económica, o son empresas de la misma

actividad comercial que tercerizan la producción de algunos productos o el cliente exige

especificaciones de producción (mezclas de pigmento especiales). A continuación se muestra un

diagrama que dimensiona esta división entre proveedores y clientes.

64

Diagrama 9. Proveedores - Clientes


En el anterior diagrama se evidencia la división entre proveedores y clientes que registran entrada

de materias primas a Plastifergo, los clientes que entregan su propia materia prima también

tienen una subdivisión entre clientes que entregan la materia prima exacta para producir y

clientes que almacenan determinadas cantidades de materia prima para que Plastifergo la

administre y las use en sus productos. A partir de esta información, se analizarán estos 3 clientes

que realizan almacenamiento de materias primas.

Inicialmente se analiza la participación de la materia prima almacenada por los clientes sobre el

valor total del inventario calculado y de igual forma el espacio que ocupa actualmente esta

materia prima al interior de la bodega.

Tabla 14. Almacenamiento clientes en Valor de inventario

Cliente Cantidad (Kg) Valor Total % Part

Eduar Lancheros 725 $ 6.345.000,00 6,83%

Fernan Nieto 545 $ 2.615.500,00 2,81%

Plastecnicos 250 $ 1.102.500,00 1,19%

Total 1520 $ 10.063.000,00 10,83% Fuente: Realizado por el autor

65

En la tabla se puede apreciar que el cliente que mayor cantidad de materia prima almacena es

Eduar Lancheros, quien guarda aproximadamente 725 Kg de diferentes materias primas, y esta

cantidad representa un 6,83% del valor total del inventario existente. De igual manera se

evidencia que los clientes almacenan aproximadamente tonelada y media de materia prima que

representa un 11% del valor total del inventario.

Después de analizar la participación de almacenamiento de los clientes con respecto al valor, se

muestra el espacio ocupado por las cantidades de materia prima expuestas en la tabla 13.

Tabla 15. Almacenamiento clientes en espacio ocupado

Cliente Espacio m3 % Volumen sobre total

Eduar Lancheros 2,34 2,39%

Fernan Nieto 0,95 0,97%

Plastecnicos 0,75 0,76%

Total 4,04 4,12% Fuente: Realizado por el autor

A partir de la tabla se puede concluir que la materia prima almacenada por Eduar Lancheros es la

que más espacio ocupa de los tres clientes que almacenan materia prima. Se encuentra una

relación lógica en cuanto a las cantidades, debido a que mayor cantidad de materia prima, mayor

espacio ocupa, ya que los polímeros en términos generales vienen empacados en bultos de 25 Kg,

lo que determina el volumen que ocupa cada apilamiento de materia prima. Adicionalmente se

evidencia que la materia prima almacenada por los tres clientes ocupa un total de 4 que

representa un 4,12% del espacio total ocupado por todo el inventario de la empresa. El inventario

de los clientes se almacena en el primer piso de la empresa en la zona destinada para el

almacenamiento (Ver mapa – diagrama 5), se hace distinción entre las materias primas de los tres

clientes ubicándolo en lugares distintos y definidos para impedir que se mezcle la materia prima

de la empresa con la de los clientes, este es un criterio bien definido y respetado en la empresa,

pues es compromiso de la empresa responder por el material de los clientes.

Relacionando este resultado con el almacenamiento de materia prima hecho por tres de los

clientes de Plastifergo, es posible evidenciar que solo uno de ellos se encuentra dentro del ranking

de clientes principales, este cliente es Plastécnicos, quien manda a producir gran cantidad de

manijas plásticas para bolsas (Producto de mayor venta por Plastifergo), este cliente almacena en

términos generales polipropileno, SAN, ABS y algunos pigmentos particulares. El costo de la manija

es de $25, lo que se considera como un precio muy bajo, debido a que las manijas no necesitan

especificaciones de calidad y son pequeñas por lo que se producen con pocas cantidades de

material molido, se ubica dentro de los 11 principales clientes (Tabla 12) debido a que llega a

hacer pedidos hasta 4 veces a la semana de una cantidad promedio de 25000 pares de manijas. Lo

que evidencia la necesidad del cliente en mantener almacenado cierta cantidad de materia prima,

pues necesita varias producciones semanales y es muy costoso realizar varios recorridos para

llevar el material hasta las instalaciones de Plastifergo.

66

En el caso de los otros dos clientes, se evidencia que no hacen parte de los clientes principales de

Plastifergo. Eduar Lancheros quien es el cliente que más materia prima almacena, según el

diagrama Pareto, está ubicado en la posición 17 dentro de los 66 clientes de la empresa, con una

participación del 1,12% sobre el valor total de las ventas. Este cliente manda a producir a

Plastifergo canecas de basura de aproximadamente 30 cm de alto con tapa de vaivén, las canecas

tienen un costo aproximado de $5000 pesos por unidad. El cliente hace pedidos a la empresa en

promedio 3 veces al mes de aproximadamente 120 unidades. La producción de estas canecas

implica un gran consumo de material, ya que son grandes, requiere que se hagan en tres partes

(recipiente, tapa y vaivén) y a diferencia de las manijas, las canecas tienen cierta especificación de

calidad que impide que se realice con material molido. Por este motivo el cliente debe dejar

almacenado gran cantidad de material, para que cuando el necesite recoger un pedido, este ya

esté hecho. Por otra parte, Plastifergo además de almacenar materia prima para este cliente,

mantiene en almacenamiento cierta cantidad de canecas terminadas con el fin de tener siempre

stock para cuando el cliente lo necesite. Durante el año 2012 los datos evidencian que ni la

frecuencia ni el tamaño del pedido del cliente demostraban la necesidad de almacenar materia

prima ni mantener una relación tan estrecha con el cliente, sin embargo a través de una entrevista

personal con la duela de la empresa se evidencio que este cliente aumento al doble su demanda

durante el año 2012, paso de pedir de 90 a 120 canecas a pedir de 200 a 250 canecas semanales,

motivo por el cual la empresa mantiene en almacenamiento grandes volúmenes de materia prima

del cliente y producto terminado para cumplir con sus pedidos cada ocho días.

Finalmente en el caso de Fernan Nieto que tampoco se encuentra entre los clientes principales de

Plastifergo pues se encuentra en la posición 22 dentro de los 65 clientes de la empresa, con un

0,55% de participación sobre el valor total de las ventas. Este cliente manda a producir manijas

para tarro y tapas para galón, realiza pedidos con una frecuencia de una vez cada dos meses de

aproximadamente 3000 unidades de producto. Sin embargo, en el caso de este cliente no se

evidencia la necesidad de almacenar materia prima, pues los pedidos no son frecuentes y las

cantidades solicitadas tampoco son de un volumen alto, adicionalmente los productos no

necesitan requerimientos específicos de producción. Según una de las entrevistas realizadas al

encargado del inventario en la empresa, se determinó que el material que este cliente mantiene

en almacenamiento se debe a que fue un cliente principal en los años pasado y este material que

queda es sobrante, y lo usa esporádicamente, cuando necesita uno de los productos que

comercializa.

El registro de los ingresos de la materia prima de los clientes, se hace de igual forma que la de la

materia prima de la empresa (en cuadernos de entradas), sin embargo Plastifergo debe hacer un

control más riguroso de esta información, pues debe responder al cliente por la materia prima

consumida en cada producción y los sobrantes, sin embargo, se presentan problemas de pérdida

de materia prima al interior de la empresa, pues en ocasiones el cliente puede dejar material en

las noches y el operario que la recibe no hace el registro y la almacena sin hacer la aclaración que

se trata de materia prima de un cliente lo que puede ocasionar que la materia prima se consuma

sin llevar el control necesario. Cuando esto ocurre, Plastifergo debe responder al cliente por esta

67

materia prima con su propio material en inventario. Esta situación evidencia una notable ausencia

del control de existencias y de una debida gestión del inventario existente y a pesar de que la

empresa presta especial atención en la materia prima de sus clientes, se presentan problemas con

el registro y almacenamiento de sus materiales.

Después de realizar el análisis específico de los 3 clientes que almacenan materia prima en la

empresa, se puede concluir que dos de estos clientes evidencian la necesidad de almacenar

materia prima, pues son clientes principales, que generan utilidad para la empresa y realizan

pedidos con frecuencia y de tamaños grandes, sin embargo se debe evaluar que tan efectivo es

para la empresa almacenar materia prima ajena , pues incurre en actividades adicionales para las

cuales la empresa aún no está preparada, adicionalmente se deben evaluar los costos que esto

implica para la empresa para saber si este acuerdo con el cliente representa beneficios para la

empresa.

Por otro lado, de igual forma que en el diagnóstico hecho en los demás eslabones de la cadena, se

concluye que el registro de la información en Plastifergo se hace de una manera indebida, pues no

es posible hacer control de la materia prima entrante, saliente y existente en inventario, lo que

genera riesgos para la empresa en cuanto a pérdidas de material tanto propio como de los

clientes, ausencia de reportes históricos que permitan identificar comportamiento de

proveedores, precios y aún más importante demanda de los clientes, lo que se traduce en

decisiones mal tomadas, basadas en la experiencia y la memoria de una sola persona que no

cuenta con herramientas numéricas que le de confiabilidad para tomar decisiones y que no le dan

sostenibilidad al proceso a largo plazo, pues el margen de error humano es alto con respecto a un

sistema electrónico.

Además se evidenciaron problemas de desorden debido a una cultura de desorganización

presente en los operarios de la empresa pues no marcan la materia prima que usan, la dejan en

cualquier lado, mezclan materias primas con productos terminados, entre otras, otra causa de esta

desorganización al interior de la bodega puede ser la falta de capacitación de los empleados para

saber cómo es el funcionamiento de la empresa y como deben marcar la mercancía y donde

dejarla, pues como es un proceso centralizado en una sola persona, no hay comunicación hacia los

cargos operarios de la empresa, lo que genera una sensación de cultura de desconfianza en los

empleados pues no reciben empoderamiento por parte de los dueños de la empresa, pues ellos no

confían en que los empleados puedan hacer las cosas bien desde el principio, lo que genera

reprocesos en cuanto a tiempos de organización de la bodega, cuando se podría evitar realizando

un almacenamiento correcto desde que la materia prima ingresa a la compañía, de igual forma,

debido a que no se lleva un control de las materias primas existentes y se han presentado casos de

pérdida de material, los dueños de la empresa instalaron circuito de seguridad con cámaras donde

le hacen seguimiento a los operarios durante el día y principalmente en los turnos de la noche,

pues sospechan que la perdida de material puede ser robo por parte de los operarios, lo que se

evidencia igualmente como una cultura de desconfianza hacia los operarios que trabajan en la

empresa.

68

El diagnóstico del eslabón de clientes permite entender la importancia de los clientes y de las

relaciones con ellos pues esto se refleja en las ventas de la compañía y directamente en las

utilidades, lo que exige realizar una correcta gestión de este eslabón.

A partir del diagnóstico hecho a una parte de la cadena de suministro de la empresa Plastifergo,

donde se analizaron los actores principales (proveedores, empresa, clientes) y los flujos de

material e información entre los mismos, se identificó que la empresa no realiza una debida

gestión de proveedores, no realiza proyección de la demanda por lo que existe un

sobreabastecimiento, que tiene un tipo de producción mixto entre push y pull, que maneja un alto

nivel de inventario para tener una inclinación hacia estrategia JIT, que la empresa desperdicia

grandes cantidades de material, que no existe un sistema de almacenamiento motivo por el cual

se ocasiona desorden, todos los procesos se encuentran centralizados en la dueña de la empresa,

pues no confía en la gestión de las demás personas y finalmente no existe un sistema de

información que soporte los demás procesos de la compañía sobre todo para ejercer control sobre

la compañía.

3. ANÁLISIS DE CAUSAS

Con el fin de realizar un análisis más profundo de las causas que generan los problemas descritos

en el diagnóstico, se llevó a cabo un diagrama Causa – Efecto que permite sintetizar todos los

problemas encontrados en la parte de la cadena de suministro analizada.

69

Diagrama 10. Causa - Efecto

Ineficiencia en los procesos de

abastecimiento y almacenamiento

Sobreabastecimiento

No se conoce el nivel de inventarios

No se planea la demanda

No hay datos históricos

No hay control de existencias

Pérdida de material

Desorganización en el almacenamiento

No hay zonas delimitadas de

almacenamiento

RoboNo hay

control de existencias

Desperdicios de material

No se marca la MP

Almacenamiento indebido

MATERIAL ESPACIO



almacenamiento

No se marca la MP

Espacio reducido para picking, packing y despacho


almacenamiento

Utilización indebida del espacio


almacenamiento

Reprocesos

El operario no identifica el material

No se marca la MP


almacenamiento

Ineficiencia en los recorridos

El operario no sabe donde esta el material

No se marca la

MP

Utilización indebida del

espacio

Centralización de los procesos de abastecimiento y almacenamiento

Cultura organizacional rígida

Cultura de desconfianzaPérdida de tiempo

Organización periódica de la bodega (8 días)


Ineficiencia en los recorridos

Utilización indebida del

espacio

No se planea la demanda

No hay datos históricos

MÉTODO PERSONA

Predomina una cultura organizacional de desorganización

El operario no sabe donde está el material

No existe empoderamiento en los operarios

Cultura de desconfianza

El operario no marca la MP


70

Para resumir el diagnóstico realizado en parte de la cadena de abastecimiento de la empresa

Plastifergo donde se evaluaron los principales actores (proveedores, empresa y clientes) y los

flujos de relación entre ellos, es posible basarse en los resultados del diagrama causa – efecto para

encontrar oportunidades de mejora en los procesos de abastecimiento y almacenamiento de la

empresa.

En cuanto al material, se evidencia sobreabastecimiento de materias primas debido a que la

empresa no proyecta sus ventas con respecto a la demanda, lo que evita que pida exactamente la

materia prima que necesita y pida por encima logrando que la empresa quede sobrestockeada,

adicionalmente no se tiene un control de las existencias y esto ocasiona que la empresa no tenga

conocimiento de lo que hay en bodega y pida más de la materia prima que necesita. Se identificó

pérdida de material al interior de la bodega debido a la ausencia de control de existencias, pues la

materia prima se refunde por desorganización y falta de delimitación de zonas específicas para los

tipos de materiales, y aparece tiempo después, o, en algunos casos, la pérdida de material se

puede deber a robo por parte de los operarios, sin embargo no se tiene conocimiento, pues no

hay control de las existencias. Adicionalmente se detectó gran volumen de desperdicio de

material, que representa para la empresa impacto financiero en pérdida, pues el material no se

usa en su totalidad y los sobrantes se almacenan indefinidamente.

Se logró identificar que Plastifergo a pesar de contar con el suficiente espacio de una bodega de

un barrio industrial de Bogotá, tiene una distribución indebida del espacio debido a que no hay

delimitación de zonas para realizar las actividades de la empresa, lo que ocasiona de igual manera

desorganización al interior de la planta lo que logra ocupación adicional del espacio, reduciendo

espacios comunes para que los operarios desplacen las materias primas.

En cuanto al método para realizar los procesos es el que más conflicto genera al interior de la

empresa, o donde más se evidencia problemática pues existe reproceso al tener que organizar la

bodega cada ocho días lo que al tiempo genera pérdidas de tiempo por este motivo y por

recorridos innecesarios pues la distribución de planta no es la adecuada de acuerdo al flujo de

producción, adicionalmente se identificó que los procesos de la compañía están 100%

centralizados en la dueña de la empresa, quien es la que maneja toda la cadena de suministro,

desde la decisión del material a pedir, hasta la entrega del pedido al cliente (abastecimiento,

almacenamiento, distribución de planta, información, producción, despacho) debido a que la

cultura organizacional de fundación de la empresa es muy fuerte y adicionalmente los dueños no

confían en que las tareas puedan ser delegadas a otras personas al interior de la empresa.

Por otra parte se evalúa la condición de los operarios en la empresa y como se mencionó

anteriormente no existe empoderamiento hacia ellos, sus funciones se limitan a producir,

adicionalmente se identificó que los operarios viven una cultura de desorganización, pues no

marcan la materia prima después de usarla en caso de que haya sobrante y de igual forma ubicarla

en un lugar específico donde los demás sepan que allí se encuentra y que se puede usar

nuevamente en otro proceso productivo.

71

Finalmente se evidencio la necesidad de tener un sistema de información, pues los registros de

ingreso de material se hacen de forma manual en un cuaderno, donde no se lleva un control de las

existencias y adicionalmente no se tienen datos históricos ni de materias primas ni de

proveedores, de igual forma se hace el registro de las ventas de la compañía. Sin estas dos

variables ya se imposibilita la gestión de inventarios, pues no se sabe exactamente cuánto ingresa,

cuanto se consume en producción y cuanto queda en inventario.

Con base en los resultados obtenidos de las herramientas de Ingeniería Industrial empleadas en el

diagnóstico (Diagrama Pareto, clasificación ABC, Diagrama Causa-Efecto), se puede afirmar que la

oportunidad para mejorar el funcionamiento del eslabón de aprovisionamiento de la empresa

Plastifergo consiste en aumentar la eficiencia de los sistemas de abastecimiento y

almacenamiento realizados actualmente por la empresa, por medio de herramientas que faciliten

el desarrollo de las actividades, como pronósticos de ventas con base en el comportamiento de la

demanda, redistribución de planta y la implementación de un sistema de información, propuestas

de mejoramiento que permitirán la optimización de los procesos .

72

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Con base en el diagnóstico realizado en parte de la cadena de abastecimiento de la empresa

Plastifergo y las problemáticas encontradas, se desarrollan diferentes propuestas de

mejoramiento que buscan dar solución a algunas de las problemáticas encontradas enfocadas en

el sistema de abastecimiento y almacenamiento de la empresa, así como el sistema de

información que soporta estos procesos.

4.1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

4.1.1. Planeación de la demanda

En el diagnóstico del sistema de abastecimiento, se identificó que la empresa Plastifergo no realiza

proyección de la demanda, por este motivo refleja problemas de sobreabastecimiento, en

consecuencia se buscará el modelo de pronóstico que mejor se ajuste a la demanda de la

empresa, teniendo en cuenta el comportamiento histórico de las ventas de la empresa durante los

dos últimos años.

Los pronósticos consisten en la estimación de la demanda en un periodo futuro por medio de

cálculos estadísticos que ajustan el comportamiento de los datos para dar mayor confiabilidad a

los resultados y tienen como objetivo realizar una planeación de las variables que llevan a la venta

de los productos, como la producción, las compras de materias primas, la asignación de recursos,

entre otras.

Según Ronald Ballou, “los beneficios que trae una buena planeación incluyen no solo una

respuesta rápida al cliente, sino que recorta la inversión necesaria en inventario, reduce los costos

en los que incurre producción y también mejora la exactitud de los pronósticos; lo cual conlleva a

no solo una mejora en el nivel de servicios sino en los aspectos financieros.”10 (BALLOU, 2004) De

acuerdo a este concepto teórico se evidencia la importancia de la aplicación de un modelo de

pronósticos que llevará a la empresa a una correcta planeación de la demanda con el fin de reducir

costos de inventarios.

Para determinar el modelo de pronósticos que mejor se ajusta al comportamiento de la demanda

de Plastifergo, se tendrán en cuenta los datos de venta del año 2012. Plastifergo actualmente

cuenta con aproximadamente 150 referencias de productos vendidos a los clientes, motivo por el

cual se clasifican las referencias por medio de un Pareto para identificar cuáles de estas

referencias representan el 80% de las ventas y concentrar la propuesta de planeación de la

demanda en estas referencias que de igual forma se pueden replicar en las referencias restantes.

10

BALLOU, Ronal. Logística, Administración de la cadena de suministro. México. Editorial Prentice Hall. 2004.

73

Tabla 16. Pareto Ventas


A partir de la tabla se evidencia que las 30 referencias que más valor representan en las ventas de

Plastifergo con un total de $ 1´361.433.881 del valor total de las ventas anuales. En esta

clasificación se evidencian productos que representan problemas logísticos para la empresa, como

el alto nivel de almacenamiento de producto en proceso y terminado de canecas de basura para el

cliente Eduar Lancheros. Por este motivo se realizará pronóstico de la demanda para algunos de

Producto Valor Ventas % Part %Acum

1 Caja petrolera gde 172.447.540,00$ 10,14% 10,14%

2 Caja petrolera pña 143.785.500,00$ 8,46% 18,60%

3 Hebilla 130.568.266,00$ 7,68% 26,28%

4 Haladera 111.558.766,00$ 6,56% 32,84%

5 Mezclador 69.480.960,00$ 4,09% 36,92%

6 Estuche capsula 65.510.640,00$ 3,85% 40,78%

7 Manija 55.597.750,00$ 3,27% 44,04%

8 Impulsor 23023 52.851.000,00$ 3,11% 47,15%

9 Broche Buje 49.288.414,00$ 2,90% 50,05%

10 Rejilla gde 43.633.195,00$ 2,57% 52,62%

11 Tubo Ventury 40.422.370,00$ 2,38% 54,99%

12 Juegos de envase cera 40.243.000,00$ 2,37% 57,36%

13 Estuche Tauro 36.661.800,00$ 2,16% 59,52%

14 Belovan 31.998.945,00$ 1,88% 61,40%

15 Tapon 30.936.620,00$ 1,82% 63,22%

16 Caneca 25.135.920,00$ 1,48% 64,70%

17 Herraje 24.480.435,00$ 1,44% 66,14%

18 Rotor 81520 24.406.856,00$ 1,44% 67,57%

19 Caja brilla calzado 24.246.600,00$ 1,43% 69,00%

20 Tapa 42 mm 22.598.708,00$ 1,33% 70,33%

21 Mango cepillo 22.105.200,00$ 1,30% 71,63%

22 Tapa esférica 21.900.840,00$ 1,29% 72,91%

23 Reflector acrilico 20.875.470,00$ 1,23% 74,14%

24 Empaque trapezoidal 20.175.796,00$ 1,19% 75,33%

25 Tubos tamaños surtidos 16.756.400,00$ 0,99% 76,31%

26 Juegos de envase labial 13.440.000,00$ 0,79% 77,10%

27 Tuerca RS 842 13.030.840,00$ 0,77% 77,87%

28 Tapa Body # 1 12.848.568,00$ 0,76% 78,63%

29 Caja cepillo 12.311.848,00$ 0,72% 79,35%

30 Tuerca espigo 12.135.634,00$ 0,71% 80,06%

1.361.433.881,00$ Total valor ventas

74

estos productos (tabla 17) con el fin de identificar el comportamiento dela demanda de estos

clientes en el futuro y poder realizar pedidos de materia prima al proveedor con argumentos

numéricos que permitan pedir exactamente lo que se necesita.

Tabla 17. Productos a los que se realizó pronóstico de la demanda

MP Productos producidos

SAN Caja petrolera gde

Caja petrolera pña

Polipropileno

Rejilla gde

Impulsor 23023

Hebilla

Broche buje

Tapa esférica

Tapa body #1

Tapon

Estuche capsula

Estuche tauro

Polipropileno* Caneca

Manija

Poliestireno

Herraje

Mezclador

Mango cepillo

ABS Tuerca espigo

Empaque trapezoidal

Noryl Rotor 81520

Belovan

Acrílico Reflector acrílico

Pigmento Todos Fuente: Realizada por el autor

Como se puede observar en la tabla 17, se hace una relación de los productos Pareto con las

materias primas Pareto, con el fin de utilizar esta información para el cálculo de la cantidad

económica a pedir, abordada más adelante en este mismo capítulo, ya que es necesario calcular el

consumo de materia prima por producto y el modelo se hace con las materias primas principales,

motivo por el cuál se identifican los productos Paretos de la tabla 16 hechos con estas materias

principales.

Una vez identificadas las referencias Pareto necesarias, se ubica la demanda mensual de cada una

de ellas durante los años 2011 y 2012, con el fin de obtener datos históricos para determinar un

modelo estadístico que arroje el mínimo error para planear la demanda de cada una de las

75

referencias. (Se debió hacer el levantamiento adicional de las ventas del año 2011 para dar mayor

confiabilidad a los pronósticos)

Se ingresa en el software SPSS periodos de ventas mensuales debido a que se considera que las

conclusiones de los resultados del pronóstico serán más acertados si se ingresan 24 periodos

mensuales, adicionalmente, el levantamiento de la información debe hacerse de manera manual,

lo que imposibilita obtener información mayor a dos años, de igual manera al clasificar la

información se observa que en la mayoría de los productos existen meses en los cuales no hay

demanda, motivo por el cuál hacer el pronóstico con periodos diarios generaría un mayor error

pues muchos de los periodos tendrán valor cero.

A continuación se demuestra el modelo de pronóstico propuesto por medio del ejemplo con la

Caja petrolera grande, que fue clasificada como el producto que mayores ventas registró durante

el año 2012, sin embargo los pronósticos fueron calculados para todos los productos mencionados

en la tabla 17 (Anexo 10. Pronóstico de la demanda para productos Pareto)

Tabla 18. Demanda Caja petrolera grande año 2012

Periodo (2011)

Ventas (2011)

Periodo (2012)

Ventas (2012)

1 4.133 13 2.560

2 5.207 14 4.000

3 4.970 15 13.152

4 6.420 16 9.280

5 3.369 17 4.800

6 5.564 18 10.688

7 4.593 19 9.246

8 7.686 20 11.456

9 10.524 21 18.640

10 6.651 22 7.040

11 1.755 23 -

12 3.980 24 2.400 Fuente: Realizada por el autor

Con ayuda del software IMB SPSS Stadistics 20.0 se realiza el análisis de la información para

calcular el modelo de pronóstico de la demanda que más se ajusta a Plastifergo. Por medio de un

histograma o gráfico de línea se puede observar el comportamiento de la demanda del producto,

esta gráfica es arrojada por la herramienta, al ingresar los datos históricos.

76

Gráfica 1. Comportamiento de la demanda de la caja petrolera grande


En la gráfica se puede observar que el comportamiento de la demanda del producto no es

constante, por el contrario presenta variabilidad a lo largo del tiempo, adicionalmente demuestra

un aumento progresivo en la demanda del producto desde el año 2011 hasta el año 2012, también

se presentan picos de demanda (mayores ventas) en dos temporadas del año (marzo-abril y

agosto-octubre). Esta información es la que se puede extraer observando la gráfica, sin embargo el

software empleado utiliza estas y otras variables para calcular el modelo estadístico que mejor

proyecta la demanda para periodos futuros.

De acuerdo a la guía para implementar métodos determinísticos en Excel de la Universidad

Autónoma de Occidente en Calí, Colombia: El método de pronóstico se debe ajustar a la demanda

dependiendo de componentes como la demanda promedio, la tendencia, estacionalidad,

elementos cíclicos y variación aleatoria, de acuerdo a estos componentes se debe emplear el tipo

de modelo, además de tener en cuenta la cantidad de datos históricos y el horizonte del

pronóstico.

77

Tabla 19. Criterios para elegir modelo de pronóstico

Fuente: Guía para implementar métodos determinísticos en Excel. (Facultad de ciencias básicas, 2011)

Teniendo claros los criterios necesarios para determinar un modelo de pronósticos, el software

SPSS arroja que el modelo de pronóstico que más se ajusta a la demanda es un Estacional simple.

A continuación se muestran los resultados que arrojó el software.

Tabla 20. Modelo propuesto para el pronóstico de la caja petrolera grande

Fuente: Tomado de SPSS (Realizado por el autor)

En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento de las ventas de los dos últimos años y la

proyección de la demanda propuesta para el siguiente año (2013).

78

Gráfica 2. Proyección de la demanda Caja petrolera grande

Fuente: Tomado de SPSS (Realizado por el autor)

El modelo de pronóstico estacional simple es un tipo de suavización exponencial, es adecuado

para series con tendencia y con un efecto estacional que es constante a lo largo del tiempo. El

parámetro de suavización es la estación. Según la guía para el usuario de IBM SPSS Forecasting 19:

“El modelo de suavizado exponencial simple estacional es muy similar a un modelo ARIMA con

cero órdenes de autorregresión, un orden de diferenciación, un orden de diferenciación estacional

y órdenes de media móvil 1, p y p+1, donde p es el número de periodos contenidos en un

intervalo estacional (p=12)”.11 (IMB, 2010)

Se puede observar que a través de este programa se realiza un control estadístico de proceso,

herramienta fundamental en ingeniería, como se aprecia en la gráfica, está definido el LCL (Lower

Control Limit) y los datos que se obtienen están en el intervalo comprendido entre estos dos.

Para determinar el pronóstico que más se ajusta a la realidad, se evalúan las alternativas de

acuerdo al error del mismo, esto indica qué tan buen desempeño tiene el modelo al compararlo

consigo mismo empleando datos históricos.

El MAD es la medida comúnmente usada ya que mide el error global del pronóstico realizando una

sumatoria entre la diferencia del valor real y el pronosticado, y dividiendo este resultado entre el

número de periodos con datos. 12 (Chase-Jacob-Aquilano, 2004)

11

IBM. Guía para el usuario IBM SPSS Forecasting 19. 2010 12

CHASE-JACOB-AQUILANO. México. Editorial Mc Graw Hill. 2004.

79

MAD = ∑ | |

Dónde:

n = Número de periodos = Valor real en el periodo t = Valor pronosticado para el periodo t

A continuación se calcula el MAD para el modelo de pronóstico propuesto. Como la empresa no

realiza ningún tipo de pronóstico documentado, se hará la comparación de las ventas reales con

respecto al resultado arrojado por el software SPSS tanto para los años 2011 y 2012 (pasado) y el

año 2013 (futuro) hasta el mes de agosto.

Tabla 21. Error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)

Periodo Ventas Pronóstico Diferencia Absoluto Acumulado MAD

1 4.133 2.888,25 1.244,75 1.244,75 1.244,75 1.244,75

2 5.207 4.643,16 563,84 563,84 1.808,59 904,30

3 4.970 9.326,20 (4.356,20) 4.356,20 6.164,79 2.054,93

4 6.420 6.372,69 47,31 47,31 6.212,10 1.553,02

5 3.369 2.626,12 742,88 742,88 6.954,98 1.391,00

6 5.564 6.964,78 (1.400,78) 1.400,78 8.355,76 1.392,63

7 4.593 5.197,96 (604,96) 604,96 8.960,72 1.280,10

8 7.686 7.607,48 78,52 78,52 9.039,24 1.129,91

9 10.524 12.649,90 (2.125,90) 2.125,90 11.165,14 1.240,57

10 6.651 4.063,05 2.587,95 2.587,95 13.753,09 1.375,31

11 1.755 (869,72) 2.624,72 2.624,72 16.377,81 1.488,89

12 3.980 2.492,75 1.487,25 1.487,25 17.865,06 1.488,76

13 2.560 3.244,06 (684,06) 684,06 18.549,12 1.426,86

14 4.000 4.227,40 (227,40) 227,40 18.776,52 1.341,18

15 13.152 8.593,74 4.558,26 4.558,26 23.334,78 1.555,65

16 9.280 9.206,26 73,74 73,74 23.408,53 1.463,03

17 4.800 5.470,28 (670,28) 670,28 24.078,81 1.416,40

18 10.688 9.243,58 1.444,42 1.444,42 25.523,23 1.417,96

19 9.246 8.614,90 631,10 631,10 26.154,34 1.376,54

20 11.456 11.518,88 (62,88) 62,88 26.217,21 1.310,86

21 18.640 16.504,65 2.135,35 2.135,35 28.352,57 1.350,12

22 7.040 9.622,52 (2.582,52) 2.582,52 30.935,09 1.406,14

23 - 2.621,53 (2.621,53) 2.621,53 33.556,62 1.458,98

24 2.400 3.885,42 (1.485,42) 1.485,42 35.042,04 1.460,08 Fuente: Realizada por el autor

80

A continuación se referencia una tabla resumen de las unidades de error y el porcentaje para el

pronóstico calculado por el sistema para los años anteriores con respecto a los datos históricos

ingresados.

Tabla 22. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)

Caja Petrolera Gde Ventas Propuesto

Unidades 6.588 6.529,83

Error 1.460,08

% Error 22,36% Fuente: Realizado por el autor

Se demuestra que el error para los años 2011 y 2012 con respecto al comportamiento real de la

demanda es de 1460 unidades con un porcentaje de error de 22,36%.

De acuerdo a la información suministrada, la empresa debe identificar los periodos en los que se

pueden presentar crecimiento o decrecimiento de las ventas debido a factores externos,

temporada de navidad, semana santa, fechas especiales, etc. De esta manera, las ventas

estimadas de la demanda se acercarán aún más a las ventas reales a las reales logrando así

disminuir el error en el cálculo.

La siguiente gráfica muestra tanto el histórico de las ventas como la proyección de las ventas

mensuales para el año 2013 según los datos arrojados por el software.

Gráfica 3. Modelo propuesto vs ventas caja petrolera gde

Fuente: Tomado de SPSS. Realizado por el autor

A continuación se muestra la proyección de la demanda de la caja petrolera grande para el año

2013 de acuerdo al modelo de pronóstico propuesto.

(5.000)

-

5.000

10.000

15.000

20.000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

Un

idad

es

Caj

a p

etr

ole

ra g

de

Periodo

Modelo Propuesto vs Ventas reales

Ventas Pronóstico

81

Tabla 23. Proyección de la demanda de caja petrolera gde (2013)

Mes Pronóstico Mes Pronóstico

Enero 3.447,55 Julio 7.020,54

Febrero 4.704,54 Agosto 9.672,05

Marzo 9.162,03 Septiembre 14.683,06

Abril 7.951,03 Octubre 6.946,58

Mayo 4.185,53 Noviembre 978,62

Junio 8.227,03 Diciembre 3.291,18 Fuente: Tomado de SPSS. Realizado por el autor

Con el fin de realizar un comparativo del pronóstico calculado para el año 2013 y el

comportamiento real de las ventas al mes de agosto, se realizará el cálculo del MAD, al igual que

con los años 2011 y 2012.

Tabla 24. Error modelo de pronóstico propuesto (2013)

Periodo Ventas Pronóstico Diferencia Absoluto Acumulado MAD

1 2.380 3.447,55 (1.067,55) 1.067,55 1.067,55 1.067,55

2 4.260 4.704,54 (444,54) 444,54 1.512,09 756,04

3 11.996 9.162,03 2.833,97 2.833,97 4.346,05 1.448,68

4 8.151 7.951,03 199,97 199,97 4.546,02 1.136,51

5 4.915 4.185,53 729,47 729,47 5.275,49 1.055,10

6 9.856 8.227,03 1.628,97 1.628,97 6.904,46 1.150,74

7 6.956 7.020,54 (64,54) 64,54 6.968,99 995,57

8 10.845 9.672,05 1.172,95 1.172,95 8.141,95 1.017,74 Fuente: Realizado por el autor

A continuación se referencia una tabla resumen de las unidades de error y el porcentaje para el

pronóstico calculado por el sistema para el año 2013 con respecto a los datos históricos

ingresados.

Tabla 25. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2013)

Caja petrolera Gde Ventas Pronóstico

Unidades 7.419,88 7.672,60

Error 1.017,74

% Error 13,3% Fuente: Realizado por el autor

Se demuestra que el error para el año 2013 con respecto al comportamiento real de la demanda

es de 1017 unidades con un porcentaje de error de 13,3%. Se evidencia una disminución del error

en el pronóstico con respecto a los años anteriores (22,36%) debido a que para el año 2013 se

cuenta con una base histórica de dos años para el cálculo del pronóstico y para los años

82

anteriores se hace un pronóstico del pasado con base en los datos de demanda suministrados al

sistema.

Una vez calculada la proyección de la demanda para el siguiente año, es importante que la

empresa comprenda la importancia de utilizar proyección de la demanda con el fin de tomar

mejores decisiones, por este motivo se propone a la empresa la utilización de una herramienta

que le permita llevar a cabo el proceso de proyección de la demanda. Se propone el cálculo del

pronóstico por medio de la función “pronóstico” en Microsoft Office Excel, a pesar de que la

confiabilidad de los datos podría ser mejor, el sistema arroja un resultado acertado a costos bajos

y se ajusta a las necesidades de la empresa. (Anexo 24. Cálculo proyección de la demanda

mediante Excel)

De igual manera se propone un sistema para hacer seguimiento a la herramienta que la empresa

decida usar, por medio del cálculo de indicadores de gestión.

Indicadores de gestión de proyección de la demanda

Con el fin de hacer seguimiento al proceso de proyección de la demanda, se proponen los

siguientes indicadores.

- Crecimiento de las ventas

El objetivo de este indicador es medir el comportamiento de las ventas de un año a otro.

Según el requerimiento de la empresa, es importante que este indicador este en

crecimiento y este cerca del 3% al 4%.

- Cumplimiento de pronósticos

El objetivo de este indicador es medir el cumplimiento de los pronósticos de las ventas en

un trimestre. Se estima que este indicador debe ser inferior al 15%.

Esta metodología de cálculo de pronósticos se debe replicar para todas las referencias producidas

por Plastifergo, de igual forma se debe realizar un seguimiento por medio de indicadores de

gestión a la herramienta de pronósticos elegida por la empresa.

83

El objetivo de la propuesta es que Plastifergo implemente la práctica de proyectar la demanda con

base en datos históricos con el fin de disminuir inventarios y de dar confiabilidad a la toma de

decisiones en cuanto al abastecimiento de materias primas teniendo en cuenta el

comportamiento real de la demanda en determinados periodos de tiempo.

4.1.2. Gestión de proveedores

Se pretende proponer un sistema de gestión de proveedores que le permita a la empresa

estandarizar su proceso de selección teniendo en cuenta variables clave como: precio,

importancia, oportunidad de sustitución, entre otras, con el fin de obtener mejores resultados por

parte de los proveedores y organizar el sistema de abastecimiento de la empresa.

Con una correcta gestión de los proveedores se logra competitividad en el mercado usando

técnicas como just in time y pronósticos de la demanda para realizar los pedidos, de esta manera

se logra disminuir costos de pedido, de almacenamiento, de costo unitario por producto, entre

otros.

Con el fin de proponer un sistema de selección de proveedores se lleva a cabo un modelo que

permite ubicar las materias primas según dos criterios: el impacto de compra en la rentabilidad y

riesgo en el suministro en cuanto a la complejidad de la oferta y la sustitución de materiales, este

modelo se denomina Matriz de Kraljic y fue empleada desde 1983, a pesar de que fue inicialmente

desarrollada por Markowits en 1952. Esta matriz permitirá definir una estrategia de control sobre

los proveedores con los cuales se comercializan las materias primas.

84

Diagrama 11. Matriz Kraljic


Las materias primas ubicadas en el diagrama, son las principales y genéricas usadas por

Plastifergo. En el anterior diagrama se identifican 4 cuadrantes de clasificación de materias primas.

En el cuadrante superior izquierdo se encuentran los productos apalancados que representan un

alto porcentaje de las ganancias en producción y a la vez cuenta con muchos proveedores

disponibles que comercializan con Plastifergo estas materias primas, como se puede notar, la

mayoría de las materias primas de la empresa se ubican en este cuadrante, lo que implica que la

calidad de los productos está estandarizada, pues el riesgo de faltante por suministro es bajo.

Debido a que estas materias primas tienen gran impacto en la producción de la empresa, pues son

las materias primas principales (Clasificadas en el diagrama Pareto de Materias primas. Tabla 4)

aunque con bajo riesgo de suministro, la estrategia a seguir es buscar nuevas oportunidades para

reducir costos de suministro (negociación con proveedores) y asignar proveedores competitivos

que suministren estas materias primas con niveles de calidad óptimos.

85

En el cuadrante superior derecho se encuentran los productos estratégicos que son de vital

importancia para la empresa pues representan un alto porcentaje de las ganancias en producción

y a la vez presentan riesgo de suministro, pues solo un proveedor comercializa esta materia prima,

por tal motivo la empresa tiene un alto nivel de dependencia hacia el proveedor. La estrategia a

emplear con este tipo de productos consiste en garantizar el suministro de estos materiales que

asegure calidad y precios justos con el proveedor, por este motivo, el poder de negociación de la

empresa con el proveedor juega un papel fundamental en el proceso de compra de estas materias

primas.

En el cuadrante inferior izquierdo se ubican los productos no críticos o rutinarios que son materias

primas de fácil suministro, pues varios proveedores las ofrecen y a su vez tienen un impacto bajo

en la rentabilidad de la empresa, pues no son indispensables para el proceso productivo de la

empresa. La estrategia para este tipo de materias primas consiste en estandarizar y simplificar los

procesos administrativos en los que se incurre en la compra de estos materiales.

En el cuadrante inferior derecho se ubican los productos cuellos de botella o críticos que son

materias primas que se solo pueden ser adquiridas a un solo proveedor y a su vez no tienen

impacto en la producción. Como se puede observar en el diagrama, Plastifergo no cuenta con

materias primas ubicadas en este cuadrante, lo que es un beneficio para la empresa, pues estos

tipos de materiales son los que más conflicto representan para una empresa.

Con base en la clasificación hecha anteriormente además de definir el tipo de materias primas

usadas, se logró identificar el tratamiento que se debe dar a los proveedores que suministran este

tipo de materias primas.

Esta matriz permite encontrar un factor importante para la selección de proveedores en la

empresa Plastifergo, además de tener en cuenta la fluctuación de los precios de los polímeros.

Debido a que el precio es el criterio principal de compra de la empresa, es importante evaluar este

factor dentro de la evaluación de proveedores. Se debe hacer una negociación con los

proveedores aproximadamente 2 veces al mes para evaluar la variación del precio y elegir el

proveedor que ofrezca el menor precio del mercado teniendo en cuenta la materia prima, de igual

manera, el ideal es mantener un record histórico de los precios ofrecidos por cada proveedor, con

el fin de evaluar el comportamiento histórico del precio tanto de las materias primas como de los

proveedores.

La calidad es otro criterio importante para elegir el proveedor, sin embargo depende del cliente

elegir el material en que se producirá el pedido y la calidad del mismo, dependiendo del

requerimiento del cliente, Plastifergo elige el proveedor que suministrará la materia prima

necesaria.

Teniendo en cuenta los factores mencionados anteriormente, se propone un proceso de

evaluación y selección de proveedores que permita a la empresa estandarizar el proceso de

86

abastecimiento y lograr compras de material óptimas para la empresa. (Anexo 12. Diagrama de

Flujo proceso selección de proveedores)

Un proceso estandarizado y adecuado de gestión de proveedores permitirá a la empresa hacer un

seguimiento de su proceso de abastecimiento y de las materias primas que adquiere para

satisfacer la demanda del cliente, de esta manera contara con información suficiente para tomar

la mejor decisión a la hora de elegir un proveedor, de igual forma la relación con los proveedores

juega un papel fundamental, ya que la fluctuación del precio obliga a la empresa a negociar

frecuentemente con el proveedor.

4.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO

4.2.1. Gestión de inventarios

Según lo analizado en el diagnóstico respecto al nivel de inventarios de las referencias Pareto

tanto de materias primas como de producto terminado, se puede identificar varios factores que

influyen de manera directa en el nivel de stock manejado por la empresa actualmente, por este

motivo, se propone una herramienta de gestión de inventarios que permite tener un mayor y

mejor control de las existencias en inventarios y de igual manera un mayor orden al interior de la

bodega, evitando reprocesos y pérdidas de material a causa del desorden actual.

Las principales funciones de la gestión de existencias tienen que ver con la recepción, el

almacenamiento y la devolución de inventario. “Es preciso tener control (de las existencias):

cuándo llegan, dónde se colocan, cuánto tiempo llevan allí, cómo se devolvieron y cómo se

incorporan al producto”, dice Ray Wang, analista senior de Altimeter Group.13 (LaCroix, 2011)

Según este concepto, el control de las existencias abarca todo lo referente a inventarios, por este

motivo es importante llevar a cabo una correcta gestión de inventarios que permita a la empresa

controlar el volumen de materias primas que adquiere y almacena.

En el sistema de administración de inventarios se debe tener en cuenta factores de clasificación de

los artículos en almacenamiento según diferentes criterios, este objetivo se logra por medio de la

categorización ABC, que permite identificar los puntos clave de almacenamiento que generan el

mayor valor monetario sobre el inventario total.

13

http://searchdatacenter.techtarget.com/es/opinion/Gestion-de-inventarios-en-los-

ERP?li=750165&asrc=EM_USC_23106456&utm_medium=EM&utm_source=USC&utm_campaign=20130820_Gesti%f3n%20de%20inventarios%20en%20los%20ERP;%20e%20Integrar%20gesti%f3n%20de%20calidad%. Consultado 22 de agosto de 2013.

http://searchdatacenter.techtarget.com/es/opinion/Gestion-de-inventarios-en-los-ERP?li=750165&asrc=EM_USC_23106456&utm_medium=EM&utm_source=USC&utm_campaign=20130820_Gesti%f3n%20de%20inventarios%20en%20los%20ERP;%20e%20Integrar%20gesti%f3n%20de%20calidad%25



87

Categorización ABC de inventarios

Se utiliza el sistema de clasificación ABC para analizar los inventarios según el concepto Pareto, de

“pocos cruciales, muchos triviales”. Con base en este concepto se busca segmentar los productos

de acuerdo a costo unitario y volumen anual demandado. A partir de este análisis se pueden

establecer políticas de manejo de inventarios que servirán a la empresa para tener procesos más

eficientes y claros al interior de la compañía.

En el diagnóstico hecho, en el eslabón de empresa y la subdivisión de inventarios, se realizó una

clasificación ABC por costo de la totalidad de productos en inventario de la empresa Plastifergo

(Anexo G) donde se identificaron los ítems A, que mayor impacto tienen sobre el valor total del

inventario actual de Plastifergo, al igual que los ítems B y C, que de igual forma representan un

porcentaje sobre el total pero el impacto es menor. Se identificaron 12 ítems A (Tabla 7) sobre los

cuales se debe tener un mayor control y revisión continua, 13 ítems B que no deben tener un

estricto control y tienen una rotación media y 18 ítems C, que representa un mayor número de

productos en espacio pero de costos bajos.

Como se mencionó anteriormente los productos A son objeto de análisis debido a que son los que

mayor valor representan sobre el valor total de los inventarios, motivo por el cual se debe intentar

disminuir la cantidad de estos productos almacenados por medio de estrategia de pedido que

aumente la cultura de producción pull (bajo pedido).

4.2.2. Distribución de planta

La distribución de la planta se considera un factor fundamental para la eficiencia de los procesos

de una empresa, sobre todo manufacturera, ya que permite ubicar en el lugar correcto cada una

de las áreas que intervienen, con el fin de minimizar tiempos, distancias, espacios y costos. Por

este motivo se propone a la empresa Plastifergo una re-distribución de planta que con base en el

flujo del proceso distribuye cada área en el lugar óptimo dentro del espacio de la bodega actual.

Para llevar a cabo esta propuesta se empleó el método de Diagrama SLP (Planeación sistemática

de la distribución de planta), este método consiste en la utilización de una serie de datos sugeridos

por Richard Muther para lograr una distribución de planta óptima:

1. Análisis de productos y cantidades: Análisis de la demanda (4.1.1.)

2. Definición del proceso productivo (Anexo 8. Diagrama de operaciones)

3. Tabla de relaciones (Anexo 13. Diagrama de relación)

4. Diagrama de relaciones de áreas funcionales (Anexo 14. Diagrama de configuración

espacial)

5. Cálculo de superficies y definición de necesidades de máquinas e instalaciones: Se explica

a continuación por medio de los diagramas de la distribución de planta propuesta.

88


Arriba

Arriba

PRODUCCIÓN

MO

LDES

ACABADOS

PIGMENTOS

ENTREGA

RECEPCIÓN

ALMACENAMIENTO MP

11

2

2-3

45

34


89


Arriba

Arriba

EXTRACTOR

LOCKERS

PICKING Y PACKING

ALM

AC

ENA

MIE

NTO

P

P -

PT

5


En los diagramas, se puede observar la distribución de planta propuesta para el primer y segundo

piso de la empresa, donde se busca ubicar estratégicamente las áreas críticas identificadas por

medio de los diagramas de Muther. Por este motivo los procesos principales del negocio se ubican

en el primer piso, entiendo como principales, el proceso de pigmentación, producción, acabados,

recepción de mercancía, almacenamiento de materias primas y entrega de pedidos.

En el segundo piso se ubican los procesos de picking y packing, molino y almacenamiento de

producto en proceso y producto terminado.

Para conectar los dos pisos se propone un malacate que permita una conexión entre los procesos

y una reducción de espacios. Así pues, una vez terminado el proceso productivo de una pieza, tras

el proceso de acabados (de ser necesario), se transporta por medio de una estructura que

asciende al área de picking y packing en el segundo piso y una vez terminado este proceso se baja

90

nuevamente para que el pedido ya embalado pueda ser llevado a la zona de entrega o despacho al

cliente.

El área de recepción de mercancía se ubica cerca a la puerta para hacer más fácil la recepción de

materias primas y la verificación de los pedidos, de igual forma se ubica cerca a la puerta la zona

de entrega de pedidos a los clientes, para poder entrar el transporte en el medio de la empresa y

cargar el carro o en caso contrario entregar el producto cerca de la puerta de salida.

Gracias a una re-distribución de planta se obtienen beneficios en distancias recorridas A

continuación en la tabla se muestra la situación actual con respecto a la situación propuesta y el

ahorro de distancias encontrado.

Tabla 26. Ahorro en distancias recorridas

Actual (m) Propuesto (m) Ahorro (m)

26.9 14.6 12.3 Fuente: Realizado por el autor

Como se puede observar al realizar una distribución de planta adecuada en la empresa Plastifergo

se logra un ahorro de 12.3 m de recorrido, a pesar de que con la distribución actual el operario

realiza 5 recorridos y en el propuesto 7 (Anexo 15. Recorrido actual y propuesto – Distribución de

planta), se evidencia una notable diferencia de distancia, lo que evita desgaste en el operario al

cargar peso por largas distancias, de igual forma, el cruce de varios recorridos y logra una

disminución mínima de tiempos empleados en recorridos.

Finalmente es de vital importancia tener en cuenta la seguridad industrial al realizar la propuesta

de la re-distribución de planta al interior de Plastifergo, ya que esta disciplina es la encargada de la

gestión o manejo de los riesgos inherentes a las operaciones. Además de la distribución de planta

se propone realizar la señalización de las áreas al interior de la bodega, realizar una matriz de

identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles y auditorías a

requisitos legales en seguridad y salud ocupacional, con el fin de garantizar un correcto

funcionamiento al interior de la empresa a favor de la seguridad del trabajador minimizando

riesgos de accidentes.

Además, se propone manejar al interior de la empresa una cultura HSE (Healthy-Salud, Safety-

Seguridad, Environment-Medio ambiente). Esto implica desarrollar una actitud de auto-cuidado y

cuidado a los demás, proteger las herramientas y los recursos de la empresa, y minimizar el

impacto en el medio de ambiente, con el fin de reducir la incidencia de accidentes y disminuir

conductas que impliquen riesgo por parte de los operarios.

La empresa cuenta con un gran beneficio para la implementación de esta propuesta, ya que la

bodega en que opera es propia y puede realizar los cambios necesarios sin restricciones,

adicionalmente las divisiones hechas actualmente no hacen parte de la estructura, por tanto son

removibles, lo que le da libertad a la empresa para usar el espacio a su disposición. Por otro lado

91

es importante que la empresa tenga consciencia del impacto que tiene la distribución de planta en

la eficiencia de los procesos, tanto por el lado de tiempos y las cargas de los operarios.

4.2.3. Estrategias de almacenamiento

Con el fin de lograr organización y estandarización en los procesos de almacenamiento de la

empresa Plastifergo, se propone una estrategia de almacenamiento con base en las condiciones

de la empresa, las premisas iniciales son las siguientes:

- Las unidades de materia prima almacenada tienen presentación de bultos de 20 y 25 Kg

- El material de empaque de las materias es costal de lona blanco en la mayoría de los casos

- Todas las materias primas tienen vencimiento superior a 15 años

- No se consideran materiales con manipulación especial

- El material es resistente a manipulaciones extremas hechas por los operarios (arrastres,

descargues desde alturas superiores, entre otros)

- El producto terminado se almacena en cajas de cartón

- El producto en proceso se almacena en costales reciclaje donde viene empacada la

materia prima

Para el sistema de almacenamiento se propone un sistema de zonificación, tratado por Max

Muller en su libro (Fundamentos de administración de inventarios), para determinar la ubicación

de cada referencia. De acuerdo a dicho sistema, solamente podrán estar en un área específica de

la bodega, artículos que comparten una misma característica.14 (Muller, Fundamentos de

administración de inventarios, 2004)

Por este motivo se separará el almacenamiento de materia prima del de almacenamiento de

producto terminado y de producto en proceso. En el caso de la materia prima y el producto

terminado, el factor empleado para el almacenamiento será el nivel de rotación y para los

productos terminados es el orden de producción en el área de acabados.

Haciendo uso de la clasificación ABC, se ubicaron los tipos de inventario dentro de las

clasificaciones ABC, a continuación en una tabla se referencia esta clasificación.

14

MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios, Editorial Norma, 2005.

92

Tabla 27. Ubicación de tipos de inventario dentro de clasificación ABC

ítem A ítem B ítem C

MP

Noryl Polipropileno Polipropileno*(EL) SAN Desperdicios ABS Polietileno

Pigmento Polipropileno*(FN) SAN* (FN) Celcon Poliestireno*(FN) Polipropileno molido* (PL)

PP Caneca Tapa caneca

Estuche capsula Partes bomba

PT Partes bomba Caneca Estuche capsula

Rejillas Cajas petroleras

Estuche tauro Manija Fichas parqués Producto regalo


De acuerdo a esta tabla se clasifican los productos que se encuentran almacenados actualmente,

de igual forma, como se mencionó anteriormente, se clasificaran por el nivel de rotación en el

caso de materias primas y producto terminado. En el caso de las materias primas se determina el

nivel de rotación por medio del Pareto de compras de materias primas hecho por la empresa

durante el año 2012 (Tabla 4) donde se puede apreciar que materias primas son las más

empleadas por la empresa y por lo tanto deben tener una ubicación especial.

Una vez calculada la rotación de las materias primas de mayor a menor rotación, se establece que

los primeros productos son los que deben estar cerca a la puerta de salida de la bodega, de esta

manera se logra disminuir el desplazamiento de los operarios y ahorrar esfuerzo con la carga de

bultos de material. El almacenamiento de materia prima apilado no debe ser superior a 2,0 m por

seguridad de los empleados.

Debido a que la unidad de manipulación es el bulto y la caja de cartón, lo más adecuado es realizar

un almacenamiento a piso, como se hace actualmente, este tipo de almacenamiento no requiere

inversión en estantería y presenta gran densidad de almacenaje, esto da un gran beneficio de

utilización de espacio a la compañía ya que las estanterías disminuyen el espacio total de

almacenamiento en aproximadamente 10%.

A continuación se muestra la distribución de planta propuesta con la ubicación de los tipos de

inventario

93

Diagrama 14. Ubicación de MP en zona de almacenamiento

Arriba

Arriba

PRODUCCIÓN

MO

LDES

ACABADOS

PIGMENTOS

ENTREGA

RECEPCIÓN

ALMACENAMIENTO MP

94

TIPO A

TIPO CTIPO B

Almacenamiento MP


En el diagrama se evidencia la ubicación del inventario de MP en el primer piso de la planta de

acuerdo a la propuesta de distribución de planta hecha, esta ubicación se determina de acuerdo a

la clasificación ABC hecha a los inventarios, se referencia la ubicación por convenciones de colores,

donde el color azul demuestra donde deben ser ubicadas las materias primas A o las más usadas,

el color morado las materias prima tipo B y el color verde las materias tipo C. Como se puede notar

las materias prima tipo A están lo más cerca posible a la puerta de salida para ser llevadas al área

de pigmentación o de producción.

Para cada bloque de bultos en las zonas ilustradas en el anterior diagrama se sugieren de 16

niveles de altura, para un total por bloque de 1,8 m de altura aproximadamente.

Cada costal tiene unas dimensiones de 70 cm de largo por 10 cm de alto y 47 cm de ancho, de esta

forma se calcula la altura de los bloques y su ubicación dentro del espacio asignado para almacena

miento de materias primas, se considera un espacio aproximado de 20 cm entre los bloques de

diferentes tipos de materias primas.

95

Se propone que los sobrantes de materia prima se ubiquen al frente de los bloques apilados de

cada materia prima, de esta manera el operario observa que hay material sobrante y que puede

utilizarlo ya que está en un lugar visible y que se encuentra apilado en un mismo lugar, de esta

manera se sabe de qué tipo de material se trata. De igual se propone crear un código de colores

que se asignen a cada materia prima, de esta forma desde la recepción de materia prima se coloca

un sticker en forma circular de aproximadamente 30 cm de diámetro sobre el costal de materia

prima, de esta forma el operario identifica fácilmente la materia prima dentro de una escala de

colores y se evita marcar los costales más de una vez con marcador, donde llega a un punto donde

el costal ha sido marcado tantas veces que ya no se identifica que tipo de materia prima contiene.

Para la cantidad de material sobrante, se propone de igual forma marcarlo con marcador

permanente pero no sobre la bolsa de empaque sino sobre el sticker circular, ya que si vuelve a

quedar material sobrante se pone otro sticker y de igual forma se marca que cantidad de materia

prima contiene, esto con el fin de no marcar un sin número de veces el empaque y que los mismos

operarios se confundan y decidan no usar la materia prima y la dejen en almacenamiento por un

tiempo indeterminado

A continuación en la tabla se muestra la clasificación de las materias primas, la forma de

almacenamiento y la capacidad de almacenamiento para cada ítem.

Tabla 28. Datos almacenamiento MP

Clasificación ABC

MP Capacidad Niveles

altura Bloques

Kg Bultos

A Polipropileno 3200 128 16 8

A Noryl 800 32 16 2

A SAN 2400 96 16 6

A ABS 800 32 16 2

A Otros 800 32 16 2

B Otros 800 32 16 2

C Otros 400 16 16 1 Fuente: Realizada por el autor

Para una capacidad total de 368 bultos de 25 Kg repartidos entre las diferentes referencias de

materia prima.

La organización adecuada de materia prima dejando los espacios establecidos entre los bloques de

apilamiento permitirá a los operarios moverse con mayor facilidad dentro del espacio de

almacenamiento y agilizar los transportes de material.

La altura máxima de apilamiento es de 2 m, como se mencionó anteriormente, por seguridad del

operario y para que el operario pueda realizar el almacenamiento sin ayuda de herramientas para

96

almacenamiento como escaleras o montacargas, de igual forma la materia prima está en

constante rotación.

Esta propuesta busca dar orden al almacenamiento de materia prima, que es el más crítico de la

empresa, por medio de un sistema de ubicación de materia fija, conocido y difundido por los

operarios, para que cada vez que cada uno de ellos o reciba material o haga uso de ellos, sepa

exactamente donde va ubicado, si tener la necesidad de pedir concepto y autorización a la dueña

de la empresa, evitando reprocesos, tiempos adicionales y desorganización la interior de la

empresa.

4.3.3. Modelo de inventario a utilizar

Para determinar el modelo de inventario adecuado para Plastifergo se debe tener en cuenta las

características de la demanda y sus necesidades como negocio. Es importante contar con un nivel

de inventarios adecuado que permita satisfacer la demanda del cliente, de esta manera se

minimizan los costos logísticos relacionados con el manejo de inventarios.

Por medio de la propuesta se busca establecer políticas y procedimientos que sean de fácil

entendimiento, permitiendo un uso eficiente de los recursos sin sacrificar la calidad de los

productos y el servicio brindado a los clientes.

Los principales modelos de inventarios son el modelo de periodos fijos (P) y el modelo de cantidad

de pedido fija (Q). Cada uno de estos está diseñado para condiciones específicas de demanda. Para

el modelo de periodos fijos la demanda del producto es constante, se mantiene mayor número de

unidades en inventario, no se incluye costo de ordenar un pedido y tiene una baja flexibilidad en la

aplicación, a diferencia del modelo de cantidad fija donde la demanda del producto es variable, se

busca minimizar la cantidad de unidades en inventario se calculan costos de ordenar y mantener

inventario y hay mayor flexibilidad en la aplicación

A partir de esta información y de acuerdo a las características que debería tener la empresa, se

considera que el modelo de inventario que mejor se ajusta a Plastifergo es el de cantidad de

pedido fija (Q), además la empresa busca seguir una política just in time, lo que lleva a buscar un

modelo de inventarios donde sea posible hacer varios pedidos en diferentes periodos de tiempo,

sin embargo se debe calcular la cantidad de materia prima que la empresa debe pedir, lo que se

evidencia en el desarrollo del modelo escogido.

Para calcular las cantidades óptimas a pedir se necesita calcular la demanda anual por materia

prima por medio de pronósticos de la demanda. Según información suministrada, se obtienen los

materiales empleados en los productos Pareto al igual que el consumo aproximado de esta

materia prima por cada producto. (Anexo 17. Consumo por Materia Prima)

A continuación se calculan los costos necesarios para hallar la cantidad de pedido óptima a pedir.

97

Costo de mantener

A continuación se calcula el costo de mantener inventario, entendido como un porcentaje sobre el

costo del producto y está compuesto por tres factores: costo de mantenimiento, costo financiero y

costo de nómina.

En la siguiente tabla se referencian los costos anuales relacionados con mantener inventarios en

Plastifergo, estos costos representan aproximadamente un 35% de los gastos totales de la

empresa, por este motivo se tomara este porcentaje de los gastos de servicios públicos, impuestos

y vigilancia brindados por la empresa.

Tabla 29. Costo de mantener inventario en Plastifergo

Costos anuales Mes Año % consumo Costo total anual

Servicios públicos $1.500.000,00 $18.000.000,00 35% $6.300.000,00

Impuesto predial $3.250.000,00 35% $1.137.500,00

Circuito de seguridad $350.000,00 $4.200.000,00 35% $1.470.000,00

Almacenista $650.500,00 $7.800.000,00 70% $5.460.000,00

P00

Costo total anual almacén $12.807.500,00

Costo financiero anual $1.100.428.948,48

% Costos de almacén 1,16% Fuente: Realizado por el autor

Como se evidencia en la tabla, el costo de almacenamiento anual es de $ 12.807.500, compuesto

por los servicios públicos pagados por la empresa, el impuesto predial de la bodega, el circuito de

seguridad que consiste en el mantenimiento de las cámaras y la conexión con los televisores y

celulares de los dueños y el salario de la persona encargada del almacenamiento, quien dedica la

mitad de su tiempo a esta labor.

Además se calcula el costo financiero anual, multiplicando la demanda anual del año 2012 por el

costo unitario de cada producto, una vez obtenido este valor, se calcula el porcentaje de

participación de los costos de almacenamiento sobre el costo financiero total.

Costo de ordenar

Para calcular el costo de ordenar, es necesario calcular el tiempo consumido en realizar el proceso

de compra (establecer necesidades, generar orden de pedido, comunicarse con los proveedores,

tomar decisión de compra, recibir, verificar y almacenar el material). La tabla a continuación

relaciona las personas que influyen en el proceso, la dedicación en tiempos y el costo.

98

Tabla 30. Costo fijo de ordenar para el modelo propuesto

COSTO DE ORDENAR PROPUESTO

PROCESO DUEÑA (min) OPERARIO (min) TOTAL

VERIFICAR ORDENES DE COMPRA 5 0

REVISAR STOCK 2 0

COMUNICARSE CON EL PROVEEDOR 5 0

REALIZAR ORDEN DE COMPRA 2 0

RECIBIR MP 5 10

VERIFICAR MP 5 20

ALMACENAR 0 20

REGISTRO 0 0

TOTAL 24 50 74

SALARIO $ 3.800.000 $ 650.500

MIN/MES 10560 10560

$/MIN*H $ 360 $ 62

TOTAL COSTO POR PERSONA $ 8.636 $ 3.080 $ 11.716 Fuente: Realizado por el autor

Cantidad económica a pedir

Según Render y Heizer: “El modelo de la cantidad económica a ordenar busca determinar la

cantidad específica donde se debe realizar un pedido de un tamaño Q definido.” (Heizer, 2004).

Por este motivo la propuesta incluye el cálculo de la cantidad óptima a pedir de las materias

primas principales, comparando el modelo actual y el modelo propuesto, teniendo en cuenta la

cantidad de pedido, la frecuencia y el inventario de seguridad.

Para este cálculo se emplea la fórmula:

√

Donde,

EOQ = Cantidad óptima a ordenar o cantidad económica de pedido

D = Demanda anual de suministro

S = Costo de ordenar

H = Costo anual de inventario

Otra fórmula a emplear es la de tiempo de ciclo

99

Donde,

T = Tiempo de ciclo óptimo, en días

Frecuencia anual de pedido

Donde,

F = Frecuencia anual de pedidos, en número de pedidos óptimos por año.

En la siguiente tabla se calculan los datos necesarios para encontrar la cantidad económica a pedir

de las principales materias primas empleando las formulas anteriormente descritas.

Tabla 31. Cantidad económica a pedir MP principales

MP Costo Demanda anual (Kg)

Costo de ordenar

Costo de mantener

EOQ No

pedidos Periodicidad

SAN $ 5.400,00 23.697 $ 11.716 $ 62,85 2.972,41 7,97 45

Polipropileno $ 4.800,00 30.137 $ 11.716 $ 53,54 3.631,88 8,30 43

Poliestireno $ 4.100,00 495 $ 11.716 $ 47,72 492,90 1,00 359

ABS $ 4.900,00 1.928 $ 11.716 $ 57,03 890,05 2,17 166

Noryl $ 18.000,00 4.649 $ 11.716 $ 209,50 721,11 6,45 56

Acrilico $ 8.460,00 1.577 $ 11.716 $ 98,46 612,62 2,57 140

Pigmento $ 20.000,00 330 $ 11.716 $ 232,77 182,26 1,81 199 Fuente: Realizado por el autor

Esta tabla muestra las variables principales empleadas para el cálculo de la cantidad óptima a

ordenar, a continuación se aclaran las premisas de los cálculos

- SE calculó el EOQ para las materiales principales usadas por Plastifergo y las usadas para la

producción de los productos Pareto (Tabla 16. Pareto Ventas)

- Debido a que el precio de las materias primas fluctúa, la empresa proporcionó un precio

promedio por materia prima.

- La demanda anual por materia prima fue calculada por medio del pronóstico de la

demanda de los productos más vendidos hechos con las materias primas principales

usadas por Plastifergo

- El costo de ordenar empleado en el EOQ es calculado con base en beneficios obtenidos

por algunas de las propuestas de mejoramiento expuestas posteriormente.

100

- El costo de mantener se calcula con el porcentaje de participación de los costos de

almacenamiento sobre el costo financiero total de la empresa (Anexo 18. Costo de

mantener)

- El cálculo del EOQ, el número de pedidos y la frecuencia son calculados por medio de las

fórmulas mencionadas anteriormente.

El resultado esperado de la tabla es la cantidad óptima a pedir de cada materia prima de acuerdo a

variables como la demanda y los costos referentes a ese pedido y al almacenamiento del mismo y

de igual forma con qué frecuencia se debe hacer el pedido y el número de pedidos que se deben

poner al proveedor, con el fin de reducir costos y minimizar inventarios.

Cabe aclarar que aunque se proyectó la demanda esperada de las canecas y las manijas

comercializadas con los clientes Eduar Lancheros y Plastecnicos, no se incluye la materia prima de

estos productos dentro del cálculo de cantidad óptima a pedir, ya que el cliente, entrega a la

empresa la materia prima necesaria para hacer el producto, sin embargo esta MP de clientes si se

tiene en cuenta para el cálculo de los costos de mantenimiento de almacén, ya que la empresa

incurre en costos al almacenar materia prima de sus clientes.

Costo de inventario total

La siguiente fórmula permite calcular el resultado final del costo de inventarios, consolidando los

costos anteriormente calculados

Donde ,

TC = Costo total

D = Demanda anual

C = Costo de adquisición de materia prima

Q = Cantidad económica a pedir

S = Costo de ordenar

Se calcula el costo de inventario tanto para el modelo actual como para el modelo propuesto de la

empresa con el fin de calcular el ahorro obtenido. La demanda anual, el costo de adquisición del

producto y el costo de mantener inventario se consideran iguales para los dos casos. (Anexo 19.

Costo Inventario Total)

El siguiente resultado fue calculado a partir del reemplazo de la fórmula de costo total de

inventario del modelo actual y el modelo propuesto

101

Tabla 32. Diferencia costo total de inventario 2012 y 2013

Costo total modelo actual $ 386.533.186,03

Costo total modelo propuesto $ 382.046.384,37

Ahorro anual $ 4.486.801,66

Ahorro mensual $ 373.900,14

Ahorro porcentual 1,16% Fuente: Realizado por el autor

4.3.4. Inventario de seguridad

Gracias a que Plastifergo presenta una variación en la demanda , surge la necesidad de mantener

cierto inventario de contingencia que permitirá a la empresa dar holgura a su materia prima con el

fin de cubrir cualquier variabilidad en el proceso, aumentando su capacidad de respuesta al

cliente, este tipo de inventario se denomina inventario de seguridad. Para calcular este nivel de

inventario óptimo se emplea la siguiente fórmula:

√

Donde,

SS = Inventario de seguridad

Z = Distribución de probabilidad Normal. Con nivel de confiabilidad del 95% que corresponde a

1,64 según la función de Distribución Normal N(0,1)

= Desviación estándar de la demanda

LT = Lead Time del proveedor en meses

Con base en los datos históricos de las ventas se calculó la desviación estándar, teniendo en

cuenta los tiempos de entrega del proveedor. Con estos datos fue posible calcular el nivel de

inventarios óptimo que debe mantener la empresa para satisfacer la demanda de los clientes.

Adicionalmente se calcula el ahorro obtenido en disminución de inventario respecto al método

inicial. La información respecto a la política de inventario de seguridad actual fue brindada por la

empresa, este inventario se calcula según la experiencia de demanda de la empresa, por ejemplo,

con la política actual se maneja tonelada y media de Polipropileno de inventario de seguridad, que

es la materia principal más usada en la empresa. A continuación se referencia la tabla que

contiene dicha información.

102

Tabla 33.Inventario de seguridad Actual vs Propuesto

MP Lead Time Desv.

Estándar Inv. Propuesto Inv. Actual Ahorro mensual

SAN 0,133 1225,950 734,152 700 $ 355.580,80

Polipropileno 0,033 1986,041 594,664 1000 $ 1.864.547,52

Poliestireno 0,200 43,761 32,096 250 $ 893.408,21

ABS 0,100 326,190 169,166 400 $ 1.131.084,84

Noryl 0,267 449,456 380,641 800 $ 7.548.469,02

Acrilico 0,100 246,713 127,949 200 $ 609.554,15

Pigmento 0,033 17,939 5,371 50 $ - Fuente: Realizada por el autor

En la tabla se evidencian diferencias entre el inventario de seguridad actual y el propuesto, debido

a que la empresa no tiene en cuenta el lead time del proveedor ni evalúa de manera cuantitativa

el comportamiento de la demanda. Uno de los mayores ahorros económicos (calculado de la

diferencia entre el inventario de seguridad actual y el propuesto por el costo de adquisición de la

materia prima) se evidencia en el almacenamiento del Noryl, una de las materias primas

principales de la empresa y con mayor costo unitario.

Cabe mencionar que existen excepciones, como en el caso de los pigmentos, ya que el inventario

de seguridad de este material no depende del volumen de ventas, depende de la oferta de colores

a brindar al cliente, por este motivo la empresa mantiene en stock un kilo o libra de este material

pero en más de 50 colores, lo que lleva a concluir que la empresa mantiene en almacenamiento

aproximadamente 60 Kg de este material menusalmente. El inventario de seguridad calculado,

propone un stock de 5 Kilogramos de pigmento en total (sin tener en cuenta colores) debido al

corto lead time ofrecido por el proveedor (1 día) y por el mínimo consumo de este material por

producto, sin embargo estas variables no influyen en la necesidad actual de la empresa para

mantener inventario de este producto, por este motivo este producto se excluye dentro de los

ahorros brindados por el inventario de seguridad.

Por otro lado se debe evaluar el inventario de seguridad del polipropileno , ya que el modelo

propuesto se basa en el lead time del proveedor principal (Plastiexpress – 1 dia de LT), sin

embargo como se mencionó en el diagnóstico en el análisis de clientes, este proveedor no cuenta

con la capacidad total para suplir la demanda de Plastifergo, motivo por el cuál se debe evaluar el

inventario de seguridad con el resto de proveedores, de igual forma se aconseja utilizar al máximo

la capacidad de este proveedor.

De esta manera se demuestra la importancia de calcular un inventario de seguridad para cada

materia prima con base en el comportamiento de la demanda y en el tiempo de entrega del

proveedor, esto permitirá a la empresa estar preparado para cumplir al cliente si ocurre alguna

variabilidad en el proceso y de igual forma disminuir al máximo su nivel de inventarios

optimizando espacio en bodega.

103

4.3.5. Seguimiento físico de los inventarios

Para tener un control de los inventarios las empresas deben mantener coherencia entre las

unidades registradas en sistema y las unidades reales existentes en bodega, esta tarea no es fácil

para ninguna compañía, ya que en la mayoría de los casos se presentan inconsistencias entre estos

dos datos.

Como se identificó en el diagnóstico en Plastifergo actualmente no se lleva ningún control de las

existencias en bodega y de igual forma no sería posible comparar existencia en sistema vs reales

debido a que no se realiza registro de inventario, lo que representa para la empresa grandes

riesgos de pérdida de material y sobreabastecimiento debido al desconocimiento y ausencia de

control de inventarios. Por este motivo se propone a la empresa tanto un sistema de información

para el registro de entradas e inventario como una técnica de conteo cíclico que le permitirá

reducir diferencias entre los inventarios registrados y los existentes en bodega.

Para el uso de esta técnica de conteo físico se debe cerrar la bodega durante un turno y dedicar al

personal actual del otro turno a realizar el conteo físico de las existencias almacenadas en

inventario, este conteo se debe realizar de manera periódica, para realizar este proceso se emplea

la categorización ABC del inventario que permite dar prioridad a los ítems A de mayor rotación o

que representan mayor valor, de igual forma se realizará conteo de los ítems B y C pero con menor

frecuencia. La implementación de esta técnica permitirá a la empresa detectar inconsistencia de

manera rápida y de igual forma reaccionar ágilmente para tomar acciones correctivas a

problemáticas que se encuentren.

En Plastifergo, puede entenderse que actualmente se realiza un sistema de conteo cada 8 días, los

sábados, en este proceso lo que se hace principalmente es revisar las existencias de acuerdo a los

ingresos de esa semana y principalmente organizar la bodega, sin embargo este no es un proceso

estructurado y su objetivo final no es comparar las existencias registradas vs las reales. Por este

motivo se propondrá un conteo periódico y programado que permita a la empresa entender el fin

del proceso y usar los recursos de manera óptima.

- Los ítems clasificación A, que son un total de 12 ítems, serán contados dos veces al mes, el

primer y tercer sábado de cada mes.

- Los ítems clasificación B, que son un total de 13 ítems serán contados una vez al mes, el

segundo viernes de cada mes.

- Los ítems clasificación C, que son un total de 18 unidades serán contados una vez cada dos

meses, el primer lunes del mes que corresponda.

La dueña de la empresa será la encargada de hacer seguimiento a esta labor, sin embargo no

cumplirá con labores operativas como lo hace actualmente, ya que las materias primas entrantes

serán registradas en un sistema de información. De esta manera la empresa garantizará el

cumplimiento del cronograma para realizar el conteo físico de los inventarios con el fin de

disminuir diferencias entre inventario registrado e inventario en almacenamiento.

104

4.3.6. Prácticas de almacenamiento

Es importante en el sector industrial y en general en todo tipo de empresas manejar buenas

prácticas de almacenamiento. Almacenar de una manera adecuada ayuda a que todos los

materiales almacenados estén siempre disponibles, accesibles y en buenas condiciones.

Con la implementación y divulgación de buenas prácticas al interior de la bodega, se debe

minimizar los riesgos al permitir limpieza efectiva, mantenimiento en orden y evitar la mezcla de

productos.

En Plastifergo se evidencia la necesidad de orden y limpieza al interior de la empresa, y evaluando

los grandes beneficios que se obtienen al implementar buenas prácticas al interior de la bodega

con un margen muy pequeño de inversión, se propone a la empresa, adoptar un modelo Lean

Manufacturing y capacitar sus empleados en estrategia 5´s

El objetivo de esta propuesta es establecer pautas que permitan garantizar el correcto

funcionamiento al interior de la planta respecto al almacenamiento de materias primas, producto

en proceso y producto terminado.

Para la implementación de mejores prácticas en Plastifergo se busca emplear una cultura Lean

Manufacturing o de manufactura esbelta, que consiste en un modelo de gestión que busca la

mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al

trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de

proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Junto con Lean Manufacturing también se implementa la metodología de las 5´s, que consiste en

implementar mejores prácticas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar

la motivación personal. La implementación de la metodología de las 5´s brinda a la empresa

mejores condiciones de trabajo, un lugar más agradable y seguro para trabajar, reduce gastos de

tiempo y energía, reduce riesgos de accidentes, entre otras. Por este motivo se propone la

implementación de este tipo de prácticas en la empresa Plastifergo, con el objetivo de lograr

eficiencia en los procesos por medio de prácticas simples de organización, aseo y control desde el

nivel operativo hasta el nivel administrativo.

Se propone hacer una campaña de divulgación de la metodología 5´s para que los operarios la

conozcan y la apliquen, por medio de carteles informativos a lo largo de la empresa. La campaña

durará los 5 días de la semana y cada día se le mostrará al operario cada una de las etapas de la

metodología (Seiri-clasificar, Seiton-ordenar, Seiso-Limpiar, Seiketsu-estandarizar y Shitsuke-

disciplina) y toda la empresa aplicará la propuesta cada día de la semana, de esta manera se

garantizará que no se trata solo de una orden o una norma para el personal operativo sino de una

cultura que vivirá toda la empresa donde se velará por el orden, el aseo y la disciplina.

105

4.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN

Después de realizar el diagnóstico de la empresa Plastifergo, se identificó la ausencia de un

sistema de información que permita facilitar la gestión de las compras, el inventario y el

almacenamiento y de igual forma optimizar los procesos de toma de decisiones basados en

información histórica automática almacenada en un sistema de información.

Es de vital importancia que una empresa como Plastifergo cuente con un sistema de información

sencillo que supla las necesidades logísticas de una compañía en crecimiento pero sin capacidad

adquisitiva ni administrativa para adquirir un software que administre su información, además de

la cultura rígida que predomina en la empresa, donde los dueños aun no tienen la confianza para

delegar manejo de información confidencial. Por este motivo la propuesta de mejoramiento

consiste en la creación de un sistema de información que le permita a la empresa almacenar su

información de manera automática en un sistema básico en Excel con plantillas y formularios de

fácil uso que , guarde información histórica , permita registrar los ingresos de mercancía, las

salidas de material, las ventas, los datos de los proveedores, entre otra información que es vital

que la empresa conserve y tome decisiones con base en ella,

Con el fin de proponer un sistema de control de los inventarios de la empresa Plastifergo que

genere una trazabilidad adecuada durante toda la cadena logística por medio de información en

tiempo real y precisa.

A continuación se presenta la documentación para la generación de un sistema de información

para la empresa Plastifergo Ltda.

106

Diagrama 15. Diagrama de contexto para la empresa Plastifergo.


La información a usar relacionada con los elementos anteriormente mencionados dentro del

sistema de acuerdo a los agentes es:

- Área de Producción: Debe introducir al sistema información del inventario de seguridad

calculado y la información del producto terminado producido

- Área de Ventas: Información del pedido del cliente (Cliente, cantidad, valor de venta)

- Almacén: Debe introducir información de los movimientos de material al interior de la

bodega (consumos, ingresos no registrados, producción de material molido)

- Compras: Información de la orden de compra del material (Cantidad MP comprada,

referencia, fecha, precio e información del proveedor)

Es de vital importancia que la empresa sea consciente de la importancia de registrar la

información exacta y completa en el sistema.

Es importante hacer el registro del material entrante en el sistema con el fin de llevar un registro

de los inventarios existentes, de igual forma también es necesario delegar un operario para que

informe el movimiento de material al interior de la bodega (el consumo diario de materia prima y

la producción de material molido) esta información también permitirá llevar un control detallado

de los inventarios.

Información de venta registrada

Sistema de gestión de abastecimiento y

almacenamiento de la empresa Plastifergo

Ltda

0

PRODUCCIÓN

VENTAS

ALMACEN

COMPRAS

Movimientos de material

Información de orden de compra del

material(cantidad, ref, proveedor)

PRODUCCIÓN

ALMACEN

COMPRAS

Histórico de ventas

Niveles de inventario

Requerimiento de material

Información de proveedores

Inventario de seguridad

Información PT producido

107

El ingreso de información del ingreso de MP también permitirá mantener un record histórico del

comportamiento de los proveedores con el fin de evaluar los precios ofrecidos y el cumplimiento

de las condiciones en cuanto a calidad y precios

De igual forma también se debe hacer el registro de salidas o ventas con el fin de mantener en un

sistema la información input para realizar el pronóstico de la demanda.

Se evidencia la importancia de un manejo integral de la información en la empresa Plastifergo que

sea preciso y en tiempo real, ya que la gestión de la información es un proceso paralelo que

permite facilitar las demás actividades de la compañía y optimizando la forma de hacer las cosas

de manual a automático.

A continuación se muestra el diagrama de nivel 0 del sistema a desarrollar.

108

Diagrama 16. Diagrama nivel 0 para la empresa Plastifergo

COMPRASRecibir MP comprada

Formato de ingreso de MPD1

Registrar datos proveedor

Archivo datos proveedorD2

Contador inventario MP

Archivo inventario MPD3

PRODUCCIÓN

Calcular insuficiencia

Archivo MP mínima requeridaD4Enviar alerta para compra de MP

Contador PT producido

Informe pedido para entregarD5

VENTAS

Registro venta

Archivo histórico de ventasD6

ALMACEN

Contador inventario PT

Archivo inventario PTD3

Información orden de compra

Información proveedor

Información MP entrante

Información MP entrante

Información MP existente

Información movimiento inventario

Inventario seguridad por MP

Inventario seguridad

por MP

Cantidad MP en inventario

Información MP al límite

PT para entregar

PT para almacenar

Datos proveedor Información PT existente

Producto terminado producido

PT solicitado por el cliente

Información de pedido del

cliente

109

4.4.3. Diseño del sistema de información

Se usará como plataforma para el desarrollo del sistema de información los software Microsoft

Office Access y Excel, pues se trata de sistemas básicos, de fácil comprensión y no requiere de

inversión, que es un factor fundamental para la empresa. Por estas razones la plataforma elegida

es ideal para el desarrollo del sistema a presentar.

Estructura del sistema de Gestión de inventarios

Menú de opciones

Ilustración 11. Menú principal – SI propuesto


El menú principal de opciones se encontrará en Access, allí el usuario podrá encontrar 4 opciones

para ingresar la información:

- Ingreso de Materia Prima: En este botón el usuario deberá ingresar toda la información

correspondiente a la compra de materia prima hecha por la empresa.

- Pedido Cliente: En este botón el usuario deberá ingresar toda la información

correspondiente a las ventas hechas por la empresa

- Inventario de seguridad: En este botón el usuario deberá ingresar la información del

inventario de seguridad calculado por materia prima

- Producto terminado: En este botón el usuario deberá ingresar la información del producto

producido en planta

- Producto terminado: En este botón el usuario deberá ingresar la información de

movimientos de inventario de materia prima al interior del almacén.

110

Botón Ingreso de Materia Prima

Ilustración 12. Botón Ingreso de Materia Prima – SI propuesto


En este botón la única encargada de ingresar información será la secretaria de la empresa, ya que

ella es quien actualmente maneja el registro de ingresos manual en el cuaderno, adicionalmente

tiene conocimiento del manejo de proveedores y de los ingresos de material a la bodega.

Access es un software especializado en bases de datos por este motivo se emplea para realizar el

almacenamiento de la información suministrada por la empresa. Este botón en específico busca

crear base de datos sobre los proveedores de la empresa, que materias primas comercializan y

cuáles son los precios ofrecidos por ellos, por otra parte se busca crear un sistema de inventario

que tenga como input el ingreso de material al almacén, lo que se logrará por medio del

diligenciamiento de este formulario.

111

Ilustración 13. Botón Pedido cliente – SI propuesto


Al igual que en el ingreso de material, el ingreso de la venta lo hará la secretaria de la empresa, ya

que tiene conocimiento del manejo de clientes y productos comercializados por la empresa.

Este botón en específico busca crear base de datos sobre las ventas realizadas por la compañía con

el fin de mantener una base de datos actualizada que sirva de input para el cálculo de pronóstico

de la demanda donde la variable más importante es la cantidad de unidades demandadas por los

clientes de cada referencia de producto. Por otro lado esta información también permitirá hacer

un cálculo del inventario de producto terminado.

112

Ilustración 14. Botón Inventario de seguridad – SI propuesto


El ingreso de la información del inventario de seguridad por materia prima debe ser ingresado por

el administrador del sistema de información, que lo calculara externamente con información de

producción, por medio de otro tipo de herramientas. Esta información será ingresada una sola vez

y será modificada solo si alguna de las variables para el cálculo del inventario se seguridad sufre un

cambio abrupto.

Con este botón se pretende alimentar el sistema de inventario con el fin de que se calcule el nivel

de inventario existente y Microsoft Excel arroje una alerta para compra de materia prima cuando

este nivel existente sea inferior al inventario de seguridad calculado por materia prima.

113

Ilustración 15. Botón Producto terminado – SI propuesto


El ingreso de la información de producto terminado debe ser hecho por la secretaria con base en

un formato (Anexo 20. Formulario producto terminado –SI) que le proporcione el supervisor de

producción donde informe el producto terminado producido por turno.

Con este botón se pretende alimentar el sistema de inventario de producto terminado con el fin

de mantener un control y tener conocimiento de la cantidad de producto terminado que queda en

almacenamiento.

114

Ilustración 16. Botón Salida de inventario – SI propuesto

El ingreso de la información salida o movimiento de inventario, la igual que la de producto

terminado, debe ser hecho por la secretaria con base en un formato (Anexo 21. Formato consumo

materia prima – SI) que le proporcione el supervisor de producción donde informe los consumos

de material totales que hubo durante la producción del turno.

Con este botón se pretende alimentar el sistema de inventario de materia prima que permite

calcular junto con los ingresos de compras de materia prima y el descuento de material reportado

por el operario, la cantidad de materia prima existente en almacenamiento, de esta forma se

tendrá conocimiento de las cantidades existentes y se hará un cruce de información de lo

reportado vs lo real por medio de la propuesta de conteo físico de los inventarios (4.3.5)

El sistema de información será administrado por la Gerente Administrativa (Claudia Fernandez –

Ingeniera Industrial de la Universidad de los Andes), será la encargada de manejar las bases de

datos en Access y los cálculos en Excel, en los Anexos 22 y 23 se podrán encontrar el instructivo

del sistema de información para el usuario y para el administrador.

El sistema de información se almacenará en una carpeta compartida donde podrá ser usado desde

los dos computadores de la compañía, sin embargo la encargada de ingresar la información es la

secretaria y la encargada de manejar las bases de datos y el sistema de información es la gerente

administrativa, de esta forma, el manejo del sistema de información debe ser de la siguiente

forma:

1. La secretaria ingresa la información por medio de los botones y formularios propuestos en

Access, automáticamente Access almacena la información en las bases de datos, sin

embargo la secretaria debe cerrar el archivo y guardar los cambios del archivo en la

115

carpeta designada para hacerlo. El usuario no tendrá acceso a la programación de los

botones y las bases de datos, solo podrá ver en el programa los formularios de ingreso de

información.

2. El administrador, en este caso la gerente administrativa deberá abrir un archivo en Excel

donde se abrirá la información almacenada en Access y será de más fácil uso para hacer el

cálculo de los inventarios de materia prima y producto terminado, este archivo estará

formulado para calcular la información requerida.

3. El administrador deberá actualizar el archivo de Excel con la información de Access

ingresada por la secretaria y de esta forma la información de inventario siempre estará

actualizada.

4. Con base en los datos arrojados por el sistema de información y con las consultas que se

puedan hacer sobre las bases de datos obtenidos a partir del ingreso de la información de

la empresa se podrán tomar decisiones de compra de material, negociación con

proveedores, conteo físico de inventarios, entre otras.

Una vez registrada la información, se podrán hacer los cálculos necesarios de nivel de inventarios

existente en bodega al igual que de producto terminado por medio de un archivo en Excel que

mantendrá actualizada la información que se ingrese en Access

Gracias a la implementación de un sistema de información, la empresa logrará dar mayor

confiabilidad al manejo de su información, podrá tener bases de datos históricas que le permitirán

evaluar su gestión a lo largo del tiempo, como el comportamiento de las ventas, de las utilidades y

los precios ofrecidos por el proveedor. Por otro lado el objetivo principal del sistema de

información consiste en el manejo de los inventarios al interior de la empresa, por medio del

sistema de información propuesto se hará un registro de los ingresos de materia prima y el

consumo de esta materia prima dentro del almacén, lo que permitirá calcular la cantidad de

inventario existente en almacenamiento, lo que nos e hace en la actualidad, causando sobre

abastecimientos, desorden, pérdida de material, desperdicios entre otras problemáticas, que se

buscan evitar por medio de un correcto uso de la información, de igual forma se podrá controlar el

almacenamiento de producto terminado al interior de la empresa, que hasta el momento no tiene

ningún tipo de control o seguimiento y que genera costos en cuanto a inventario sin rotación

almacenado y espacio de almacenamiento al interior de la empresa.

Debido a que la empresa está en crecimiento surge la necesidad de almacenar la información de

manera sistemática en un lugar que permita consultas fácilmente, que de argumentos no solo

cualitativos sino cuantitativos a los propietarios de la empresa para tomar decisiones, por este

motivo se propone un sistema de información enfocado hacia el abastecimiento y el

almacenamiento de la empresa, de fácil implementación y uso para la empresa, pues se trata de

una empresa pequeña y familiar con bajos niveles de capacitación con la necesidad de

almacenamiento de información pero con la restricción de que tenga un funcionamiento sencillo,

por este motivo la herramienta empleada es Microsoft office, con una mezcla entre Access y Excel

116

que permitirá dar confiabilidad a la información ingresada, permitirá cálculos y consultas de la

información, no requerirá costos de inversión y dará a la empresa un valor agregado al

sistematizar el manejo de su información.

117

5. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Después de presentar la propuesta de mejoramiento enfocada a los sistemas de abastecimiento y

almacenamiento hecha por el autor, se presenta de igual forma el plan de implementación

propuesto a la empresa Plastifergo con un horizonte de implementación de 1 año.

Inicialmente se propone implementar las propuestas más sencillas y que no requieren mayor

esfuerzo para la compañía

- La gestión de proveedores: La gerente administrativa debe realizar la Matriz Kraljic para

todas las materias primas de la empresa y posteriormente estandarizar la negociación con

los proveedores con base en los criterios hallados y la estrategia empleada por materia

prima y proveedor

- Capacitación 5´s: La implementación de un modelo tipo campaña para dar a conocer la

política a los empleados por medio de 1 hora de capacitación e implementación diaria de

la estrategia en las 5 fases que conforman la política, además de un seguimiento mensual

por 6 meses mientras los operarios se ajustan a las nuevas políticas y la estrategia se

estabiliza hasta convertirse en un hábito.

- Aplicación del modelo ABC: Se debe identificar las materias primas ya clasificadas

mediante la categorización ABC para tener un mayor control sobre aquellas materias

primas tipo A que representan más costos a la empresa.

- Implementación EOQ: Se debe hacer el cálculo de la cantidad económica a pedir para

todas las materias primas manejadas por la empresa, posteriormente, la empresa debe

considerar las variables para su implementación, como volumen de inventarios actual,

capacidad de la bodega y capacidad del proveedor, sin embargo es importante que

realizado el cálculo del EOQ se empiece a implementar esta metodología

- Conteo físico de los inventarios: La empresa ya tiene experiencia en la realización de un

conteo físico de las materias primas en bodega, pues los sábados en los que el volumen de

producción es bajo, tres operarios se encargan de organizar el inventario al interior de la

planta y tienen noción de la cantidad de inventario por materia prima en ese momento,

sin embargo no tienen una metodología ni un objetivo establecido, por este motivo es

importante que la empresa programe el día exacto de los conteos y lo dé a conocer a sus

operarios al igual que el objetivo, que en este caso consiste en comparar el nivel de

inventario real existente en bodega y el registrado en el sistema de información. Esta

propuesta se implementará a partir del tercer mes posterior a la implementación del

sistema de información.

- Sistema de información: Esta propuesta se implementará el primer mes, ya que solo

consiste en una instalación física de cableado sencillo para la red compartida, además de

la necesidad de guardar el archivo, una vez hechos estos dos pasos, la empresa podrá

hacer uso inmediato del sistema de información. Se estima un tiempo de capacitación

para el uso de la herramienta a la secretaria como usuaria que ingresa información

118

durante 3 horas y a la gerente administrativa, quien será el administrador del sistema de

información, de igual manera durante 3 horas. Se estima un tiempo de estabilización del

sistema de tres meses, y se propone hacer un seguimiento antes de iniciar con el cálculo

de inventarios de MP y PT.

- Inventario de seguridad: Debe calcularse el inventario de seguridad por materia prima

para soportar cualquier variabilidad en el proceso, esta propuesta genera gran utilidad a la

empresa, ya que actualmente el inventario de seguridad depende de la experiencia de

venta de la empresa, sin embargo se debe disminuir el nivel de inventarios

progresivamente y calcular la cantidad óptima a pedir para implementar esta propuesta,

por este motivo se propone esta implementación a partir del sexto mes.

Posteriormente se evaluaran las propuestas que requieren de una inversión de capital alto para la

empresa:

- Implementación de software para planeación de la demanda: Inicialmente se debe hacer

la compra de la licencia de Microsoft Office con cual la empresa puede recrear un modelo

de inventarios en Excel, sin embargo no cuenta con el mismo nivel de confianza ni de

capacidad de análisis de datos como con el software IBM SPSS Stadistics.

- Distribución de planta: Para la distribución de planta la empresa inicialmente debe

contemplar los costos en que se incurren para comenzar la obra civil, una vez tomada la

decisión se debe contratar la empresa que estará a cargo de la construcción del ascensor y

de las divisiones propuestas, se estima que la obra civil durará aproximadamente 2 meses,

posteriormente se debe hacer la re-distribución de planta y ubicar cada área en el lugar

propuesto por el autor, se considera que el proceso de acoplamiento a la nueva estructura

y la organización al interior de la bodega puede tardar otros 2 meses.

A continuación se muestra el cronograma para la implementación de las propuestas hechas

por el autor a un horizonte de un año.

119

Tabla 34. Cronograma de implementación de propuestas

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS PARA LA EMPRESA PLASTIFERGO LTDA

Propuesta Actividad

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Responsable

Planeación de la demanda

Adquisición Licencia Microsoft Office

Gerente General

Instalación programa

IBM - Empresa proveedora

Capacitación

IBM - Empresa proveedora

Proyección de la demanda Gerente administrativa

Gestión de proveedores

Realización matriz Kraljic Gerente administrativa

Negociación con proveedores

Gerente producción (Dueña)

Distribución de planta

Contratación empresa encargada de la obra

Gerente General

Obra civil Empresa contratista

Acondicionamiento Área administrativa

Estrategia de almacenamiento

Capacitación 5´s

Autor - Gerente administrativa

Seguimiento Gerente administrativa


Cálculo inventario de seguridad

Gerente administrativa

Pedido y almacenamiento con inventario de seguridad


Modelo de inventario Aplicación categorización ABC


Cálculo de EOQ Gerente administrativa

120

Pedido con base en EOQ


Seguimiento físico de los inventarios

Implementación conteo inventarios


Sistema de información

Implementación SI Autor

Capacitación manejo SI Autor

Seguimiento SI Autor

Cálculo inventario MP - PT en existencia



121

6. EVALUACIÓN FINANCIERA

En este capítulo se realizará la evaluación financiera del proyecto que permitirá determinar la

viabilidad del proyecto anteriormente mencionado por medio de la cuantificación de los costos de

implementación de las propuestas y los beneficios obtenidos por la empresa al llevar a cabo esta

implementación.

Para el análisis se tienen en cuenta tanto los beneficios cuantitativos como los cualitativos que

puede recibir la empresa con la implementación de las propuestas enfocadas hacia el sistema de

abastecimiento y almacenamiento. Se busca identificar el valor agregado a la empresa en un

horizonte de 2 años para analizar el retorno de los costos de inversión.

A continuación se evidencia en la tabla, el costo y el beneficio de la implementación de las

propuestas hechas a la empresa Plastifergo para los sistemas de abastecimiento y

almacenamiento, estos costos y beneficios se evalúan de manera cualitativa y cuantitativa.

122

Tabla 35. Costo - beneficio

PROPUESTA COSTO (mes) BENEFICIO (mes)

ABASTECIMIENTO

Planeación de la demanda

Tiempos de análisis y planeación de implementación del modelo para proyección de la demanda (10 horas con Gerente de producción)

$ 102.272,73 Pedidos con la cantidad exacta a pedir evitando sobreabastecimiento.

$ -

Gestión de proveedores Realización Matriz Kraljic. Estrategias de negociación con proveedores

$ -

Selección de proveedores con criterios claros de ponderación y estrategias clave dependiendo de la materia prima comercializada. Relación colaborativa con el proveedor

$ -

Costo de ordenar Descentralización proceso de pedido a proveedor por manejo de Sist. Información y almacenamiento

$ -

Disminución costo y tiempos de poner una orden de pedido al proveedor

$ 312.275,00

ALMACENAMIENTO

Distribución de planta Implementación elevador industrial Estructuras para divisiones propuestas Tiempo de implementación

$ 6.512.120,00

Disminución en distancias recorridas Desgaste operarios Organización de planta Eficiencia en el flujo de proceso

12,3 m

Estrategias de almacenamiento

Tiempos de capacitación e implementación estratega 5´s (7 h) toda la empresa

$ 1.303.600,00 Creación de cultura de orden, limpieza y disciplina la interior de la empresa

$ -


Tiempo gerente administrativa (4h) para cálculo del inventario de seguridad de todas las materias primas empleadas por la compañía

$ 40.909,09 Disminución de inventarios de seguridad en bodega

$ 12.402.644,54

Modelo de inventarios Tiempo gerente administrativa (4h) para cálculo de cantidad económica a pedir de todas las materias primas

$ 40.909,09 Ordenar la cantidad óptima a pedir con el número de pedidos necesarios y la frecuencia de tiempo óptima

$ 4.486.801,66

Seguimiento físico de los inventarios

Tiempo de los operarios para realizar conteo físico de inventario real en existencia (un turno, 3 veces al mes, 3 operarios)

$ 267.840,00 Comparación inventario real vs registrado para detección de errores de proceso

$ -

123

INFORMACIÓN Sistema de información Implementación estructura de red compartida

$ 195.795,45

Disminución en tiempos de registro, accesibilidad a la información, análisis y herramientas cualitativas para toma de decisiones, disminución costo de ordenar

$ -

Capacitaciones Tiempo del autor en capacitaciones y soporte un mes después de la implementación de las propuestas (23 h)

$ 125.000,00 Implementación de propuestas $ -

Total Costos $ 8.588.446,36 Total Beneficios $ 17.201.721,20

Fuente: Desarrollado por el autor

Tabla 36. Flujo de caja proyectado año 1


FLUJO DE CAJA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

AHORRO TOTAL 4.674.167$ 4.674.167$ 4.674.167$ 4.674.167$ 4.674.167$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$

Costo de ordenar $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365

Costo Total de Inventario $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802

Inventario de Seguridad $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645

GASTOS TOTALES $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.342.347

Conteo Anual $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 267.840

Conteo Inventario $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760

Seguimiento estr almacen $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080

Depreciación Computador $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667

Licenciamiento software $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 400.000

INVERSIÓN $ 8.736.515 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Distribución de planta $ 6.512.120

Licenciamiento software $ 600.000

Sistema de información $ 195.795

Capacitación almacenamiento $ 1.053.600

Capacitación (tiempo autor) $ 125.000

Papeleria $ 250.000

FLUJO DE CAJA $ 8.736.515 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 15.734.465

124

En la tabla 35, se puede apreciar los ahorros y los costos de implementación de la propuesta tanto

de manera cuantitativa como de manera cualitativa, se observa que algunas de las propuestas no

representan un beneficio económico a corto plazo para la compañía y es de difícil medición debido

a que son cambios estructurales en los cuales no se detectan ahorros medidos en disminución de

unidades, tiempos, distancias entre otras variables cuantitativas.

Una vez calculados los beneficios y los ahorros cuantitativos por propuesta se procede a calcular

los indicadores financieros por medio del flujo de caja proyectado a dos años. (Tabla 36)

La tasa de interés del 22% EA (1,83% mes vencido) con el cuál se realiza el cálculo fue determinada

a través de la siguiente tabla, extraída del libro Evaluación Financiera de Proyectos y una reunión

con los dueños de la empresa mediante la información brindada por el libro y las características de

la empresa. (Currea, 2004)

Tabla 37. Tasas de descuento

Categoría de riesgo

Prima Descripción

1 6 - 10%

Negocios establecidos con una fuerte posición que son bien financiados y tienen gran conocimiento de administración y sus ganancias en años recientes han sido estables y su futuro es altamente previsible (Empresas grandes)

2 11 - 15%

Negocios establecidos en un mercado más competitivo que requiere menos capital, están bien financiados, tienen un gran conocimiento de administración y sus ganancias en años recientes han sido estables y su futuro es altamente previsible (Empresas medianas)

3 16 - 20%

Negocios establecidos en un mercado altamente competitivo que requiere poco capital para entrar y con poca experiencia administrativa y donde los elementos de riesgo son altos aunque en el pasado pudo ser bueno (Pequeñas y medianas empresas) Pymes

4 21 - 25% Negocios pequeños que dependen de la espacial habilidad d una o dos personas, y negocios altamente cíclicos

5 26 - 30%

Pequeños negocios de "una persona" de naturaleza de servicio personal, donde la transferencia de la corriente de ingresos está en cuestión

Fuente: Adaptada por el autor, tomada de James Shilt de Business Valuation Review

En cuanto a la tasa de inflación fue extraída de la página web del Banco de la República establecida

en un 2,27% para el 13 de septiembre de 2013.

Por medio de la información obtenida en el flujo de caja y las tasa investigadas (Inflación,

descuento), se llegó al cálculo de los indicadores financieros que permitirán evaluar la viabilidad

del proyecto.

125

Tabla 38. Indicadores Financieros de evaluación

INFLACIÓN 2,27%

TASA EA 22,00%

TASA EM 1,83%

VPN $ 243.821.493

TIR 56%

TRI 2,45221142

B/C 27,91


Como se puede observar en la tabla 38, el Valor Presente Neto es mayor que cero, lo que significa

que la inversión producirá ganancias por encima de la rentabilidad exigida dado que este valor

determina la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera el proyecto y

a su vez se compara con la inversión hecha inicialmente. Por otro lado la Tasa interna de retorno

es superior a la tasa de oportunidad, el tiempo de retorno estipulado es de 2,4 meses y el

indicador de costo beneficio es superior a 1.

De esta manera se evidencia la viabilidad del proyecto con un alto margen de utilidad y un tiempo

corto de retorno, pues los indicadores financieros arrojan estas conclusiones, lo que implica

rentabilidad a la empresa con la implementación de la propuesta enfocada al sistema de

abastecimiento y almacenamiento.

126

7. CONCLUSIONES

- Se desarrolló la propuesta de mejoramiento enfocada al eslabón de Aprovisionamiento por

medio de los sistemas de abastecimiento y almacenamiento junto con un sistema de

información básico en la empresa Plastifergo Ltda logrando un ahorro de $ 17’201.721 en el

primer año, principalmente por reducción de inventarios de seguridad por medio del cálculo

numérico teniendo en cuenta el lead time del proveedor y la variación de la demanda de las

materias primas.

- Se propone a la empresa realizar cálculos numéricos de la cantidad económica a pedir, la

cantidad de materia prima a almacenar para tener contingencia en caso de variabilidad en el

proceso, y planeación de la demanda, con el fin de brindar a la empresa un manejo más

controlado de los inventarios y una toma de decisiones con base en herramientas numéricas y

no bajo el manejo de una sola persona.

- Por medio de un sistema de información básico entre Excel y Access, se logra que la empresa

conserve la información de valor, tenga un manejo simple de esta información, mantenga

bases de datos, evalúe decisiones y automatice procesos que actualmente se hacen de

manera manual y con un margen de error alto.

- Se propone un sistema de almacenamiento que muestra la ubicación de las materias primas,

además de estrategias de fácil implementación como la demarcación de las materias primas

para agilizar el proceso de búsqueda de material dentro del almacén y políticas de limpieza y

disciplina al interior de la bodega.

- Por medio del cálculo adecuado de la cantidad óptima a pedir, se logra una disminución de

$4’486.801 en el costo total de los inventarios, ya que la empresa pedirá exactamente la

cantidad de materia prima que va a consumir y que necesita para cumplirle al cliente.

- Se propone a la empresa hacer una inversión de $6´512.120 para realizar una re distribución

de planta que permita optimizar el flujo de producción de la empresa logrando una

disminución de 12,3 m de recorrido en el proceso de inyección de plástico.

- Por medio de la implementación de las propuestas de sistema de almacenamiento y sistema

de información se logra disminuir el costo de poner una orden de pedido al proveedor en

$12.491, ya que el proceso se descentralizará y se ahorra el tiempo de intervención de la

dueña de la empresa, disminuyendo notablemente el costo de la operación.

- Gracias a la implementación de las propuestas hechas en el proyecto, la empresa logrará un

alto beneficio representado en una tasa interna de retorno del 56% y un tiempo estipulado de

retorno de la inversión de 2,4 meses, lo que evidencia la viabilidad del proyecto.

127

8. RECOMENDACIONES

- Se recomienda a la empresa darle cumplimiento a las propuestas hechas ya que estas representan gran beneficio para la compañía de acuerdo a la evaluación financiera, pues se logra un valor presente de 56%.

- Es importante involucrar a todo el personal en los cambios propuestos al interior de la bodega,

por medio de capacitaciones y comunicación estrecha con los operarios, de modo que toda la organización se muestre comprometida con el cambio y se logren los resultados esperados.

- Se recomienda supervisar la ejecución de las propuestas y el cronograma de modo que no

haya retrasos en la implementación y en caso de detectar demoras tomar las acciones

correctivas pertinentes

- Se recomienda a la empresa entrar a un proceso de cambio progresivo de la cultura actual,

para lograr mayor eficiencia en los procesos actuales de la compañía, por medio de

descentralización de los procesos, modernización, sistematización y sobre todo capacitación a

todos los niveles de la planta para alinear toda la empresa hacia un solo objetivo común de

beneficio tanto para los propietarios como para los empleados de la empresa.

- Se recomienda a la empresa prestar atención a la desorganización presentada al interior de la

bodega, ya que el inventario es el rubro que más costos causa a la empresa y que más riesgo

económico representa.

- Se recomienda a la empresa la implementación del sistema de información, ya que con esta

propuesta la empresa logrará llevar un control sistemático de las existencias en inventario,

además de mantener centralizada la información, con fácil acceso, lo que permitirá que la

empresa tome decisiones objetivas con base en información histórica y cuantitaiva.

- Se recomienda a la empresa realizar una re-distribución de cargos y funciones además de

plantear la posibilidad de contratar personal administrativo acorde al crecimiento y

necesidades de la empresa.

128

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130

ANEXOS

Anexo 1. Portafolio de productos

Estuche y montura para gafas Manijas para bolsas

Reglas Escalas

Discos

Alcancías

131

Vasos Llaveros

Artículos de uso Industrial

132

Anexo 2. Tabla de proveedores

Proveedor Valor Total % Part % Acum

Fomag S.A $ 73,807,200.00 24.83% 24.83%

Plastiexpress $ 60,080,100.00 20.21% 45.04%

Polímeros técnicos $ 52,010,000.00 17.50% 62.54%

Químico plásticos $ 18,391,500.00 6.19% 68.73%

Conquimica $ 13,943,750.00 4.69% 73.42%

Montachem $ 11,542,500.00 3.88% 77.30%

Patricia Garcia $ 10,656,400.00 3.59% 80.89%

ACG $ 9,795,000.00 3.30% 84.18%

Inproquim $ 7,538,700.00 2.54% 86.72%

Promoplast $ 6,967,750.00 2.34% 89.06%

Novacolor $ 6,840,000.00 2.30% 91.36%

Daniel Guevara $ 6,558,450.00 2.21% 93.57%

Ajover SA $ 5,475,000.00 1.84% 95.41%

Milton Triana $ 5,015,000.00 1.69% 97.10%

Carplast $ 1,650,000.00 0.56% 97.66%

Carlos Chacon $ 1,306,500.00 0.44% 98.09%

Omar Roncancio $ 887,800.00 0.30% 98.39%

Frigolo SA $ 885,000.00 0.30% 98.69%

Jose Antonio Ortiz $ 826,000.00 0.28% 98.97%

Dexton $ 705,000.00 0.24% 99.21%

Carlos Sabogal $ 530,000.00 0.18% 99.38%

Nelson Ninco $ 424,800.00 0.14% 99.53%

Elastika $ 420,000.00 0.14% 99.67%

Manufacturas modernas $ 350,200.00 0.12% 99.79%

Raul Lopez $ 280,000.00 0.09% 99.88%

Reinaldo Murillo $ 280,000.00 0.09% 99.98%

I&M Push Button $ 66,000.00 0.02% 100.00%

Proquimort Import $ 8,100.00 0.00% 100.00%

Valor Total Compras $ 297,240,750.00

133

Anexo 3. Frecuencia de compra Proveedores Pareto

135

Anexo 4. Tabla de Materias Primas

MP Cant (Kg) Valor unit Valor Total % Part % Acum

SAN 20077 $ 5.400,00 $ 108.415.800,00 27,42% 27,42%

Noryl 4100,4 $ 18.000,00 $ 73.807.200,00 18,66% 46,08%

ABS 7339 $ 5.100,00 $ 37.428.900,00 9,46% 55,55%

Polipropileno 7870 $ 3.500,00 $ 27.545.000,00 6,97% 62,51%

PP 11 H 01 A 4775 $ 5.680,00 $ 27.122.000,00 6,86% 69,37%

Acrilico 1200 $ 16.000,00 $ 19.200.000,00 4,86% 74,22%

Polietileno de baja 7976 $ 2.200,00 $ 17.547.200,00 4,44% 78,66%

PP 40 H 92 1050 $ 9.200,00 $ 9.660.000,00 2,44% 81,10%

PP 20 H 10 NA 1375 $ 5.450,00 $ 7.493.750,00 1,90% 83,00%

Poliestireno de alta 1700 $ 4.100,00 $ 6.970.000,00 1,76% 84,76%

Pigmento color 180 $ 38.000,00 $ 6.840.000,00 1,73% 86,49%

Cristal 1504 $ 4.450,00 $ 6.692.800,00 1,69% 88,18%

ABS molido 1933 $ 2.800,00 $ 5.412.400,00 1,37% 89,55%

Polipropileno molido 2912 $ 1.750,00 $ 5.096.000,00 1,29% 90,84%

Noryl molido 590 $ 8.500,00 $ 5.015.000,00 1,27% 92,11%

Policarbonato 886 $ 5.400,00 $ 4.784.400,00 1,21% 93,32%

Wonderlite PC 110 150 $ 22.000,00 $ 3.300.000,00 0,83% 94,15%

PP 05 C 05 370 $ 8.650,00 $ 3.200.500,00 0,81% 94,96%

PP 08 CO 1T 450 $ 7.100,00 $ 3.195.000,00 0,81% 95,77%

Dow 8920 100 $ 23.000,00 $ 2.300.000,00 0,58% 96,35%

PP 12 R 88 A 300 $ 6.900,00 $ 2.070.000,00 0,52% 96,88%

Poliestireno cristal 300 $ 6.100,00 $ 1.830.000,00 0,46% 97,34%

Polietileno de alta 1550 $ 1.100,00 $ 1.705.000,00 0,43% 97,77%

Acrystec 100 $ 14.800,00 $ 1.480.000,00 0,37% 98,14%

Radilon H RV 300 100 $ 14.300,00 $ 1.430.000,00 0,36% 98,51%

Poliestireno 225 $ 4.700,00 $ 1.057.500,00 0,27% 98,77%

Policarbonato molido 236 $ 3.500,00 $ 826.000,00 0,21% 98,98%

Polietileno 380 $ 1.900,00 $ 722.000,00 0,18% 99,17%

Nylon 375 $ 1.700,00 $ 637.500,00 0,16% 99,33%

Pigmento blanco 60 $ 9.650,00 $ 579.000,00 0,15% 99,47%

Poliestireno molido 275 $ 2.000,00 $ 550.000,00 0,14% 99,61%

PP 10 R 10C 50 $ 10.500,00 $ 525.000,00 0,13% 99,74%

Pigmento negro 60 $ 5.100,00 $ 306.000,00 0,08% 99,82%

PP 20 C 65 NA 25 $ 10.200,00 $ 255.000,00 0,06% 99,89%

Acetal 150 $ 1.600,00 $ 240.000,00 0,06% 99,95%

SAN Molido 67 $ 3.000,00 $ 201.000,00 0,05% 100,00%

Tricloroetileno 1 $ 8.100,00 $ 8.100,00 0,00% 100,00%

Valor Total Compra MP $ 395.448.050,00

136

Anexo 5. Inventario existente

Cliente Material Bulto/Caja Presentación Cantidad Total Und medida Ubicación Tipo inventario Volumen cm3 Volumen m3 Precio por und Precio total

Plastifergo Fichas parqués 13 1000 13000 Und 2do piso PT 1.954.368 1,95 14,20$ 184.600,00$

Plastifergo Manija 10 1000 10000 Und 1er piso PT 176.904 0,18 25,00$ 250.000,00$

Plastifergo Fichas parqués 4 500 2000 Und 2do piso PP 601.344 0,60 14,20$ 28.400,00$

Plastifergo Estuche capsula 9 500 5600 Und 1er piso PT 752.008 0,75 475,00$ 2.660.000,00$

Plastifergo Canecas 55 45 2475 Und 2do piso PP 28.435.000 28,44 4.200,00$ 10.395.000,00$

Plastifergo Tapa caneca 24 100 2400 Und 2do piso PP 12.408.000 12,41 1.000,00$ 2.400.000,00$

Plastifergo Vaivén 16 150 2400 Und 2do piso PP 8.272.000 8,27 200,00$ 480.000,00$

Plastifergo Estuche capsula 7 250 1750 Und 1er piso PP 233.280 0,23 475,00$ 831.250,00$

Plastifergo Rejillas 36 50 1800 Und 2do piso PT 2.160.000 2,16 865,00$ 1.557.000,00$

Plastifergo Partes bomba 24 50 1200 Und 3er piso PT 2.773.125 2,77 8.562,00$ 10.274.400,00$

Plastifergo Estuche tauro (entrega) 10 100 1000 Und 1er piso MP 810.000 0,81 477,00$ 477.000,00$

Plastifergo Polipropileno Original 64 25 1600 Kg 1er piso MP 2.419.200 2,42 4.600,00$ 7.360.000,00$

Plastifergo Canecas 27 30 810 Und 2do piso PT 13.959.000 13,96 4.200,00$ 3.402.000,00$

Plastifergo Varios (puchos) PVC - Acrilico - TPU 28 25 700 Kg 2do piso MP 523.600 0,52 3.500,00$ 2.450.000,00$

Plastifergo SAN 26 25 650 Kg 1er piso MP 1.058.400 1,06 5.400,00$ 3.510.000,00$

Plastifergo Caja petrolera gde 12 50 600 Und 2do piso PP 346.500 0,35 1.670,00$ 1.002.000,00$

Plastifergo Tapa Caja petrolera 3 200 600 Und 2do piso PP 173.250 0,17 400,00$ 240.000,00$

Plastifergo Noryl 53 20 1060 Kg 1er piso MP 2.003.400 2,00 18.000,00$ 19.080.000,00$

Eduar Lancheros Polipropileno 38 25 950 Kg 1er piso MP 1.436.400 1,44 4.100,00$ 3.895.000,00$

Eduar Lancheros ABS 20 25 500 Kg 1er piso MP 907.200 0,91 4.900,00$ 2.450.000,00$

Plastifergo Producto regalo 8 50 400 Und 2do piso PT 233.280 0,23 300,00$ 120.000,00$

Plastifergo Caja petrolera pña 8 50 400 Und 2do piso PP 346.500 0,35 750,00$ 300.000,00$

Plastifergo Caja petrolera gde 4 100 400 Und 2do piso PT 346.500 0,35 1.670,00$ 668.000,00$

Plastifergo Noryl para mezclar 15 25 375 Kg 1er piso MP 604.800 0,60 18.000,00$ 6.750.000,00$

Plastifergo Polipropileno molido (puchos) 35 10 350 Kg 2do piso MP 654.500 0,65 4.900,00$ 1.715.000,00$

Plastifergo Celcon molido (puchos) 22 10 220 Kg 2do piso MP 411.400 0,41 800,00$ 176.000,00$

Fernan Nieto Polipropileno varios 8 25 200 Kg 1er piso MP 302.400 0,30 4.900,00$ 980.000,00$

Fernan Nieto Poliestireno cristal 7 25 175 Kg 1er piso MP 264.600 0,26 4.100,00$ 717.500,00$

Fernan Nieto SAN 17 10 170 Kg 2do piso MP 378.000 0,38 5.400,00$ 918.000,00$

Plastifergo Polipropileno manchado 6 25 150 Kg 1er piso MP 226.800 0,23 3.500,00$ 525.000,00$

Plastifergo Polipropileno Cristal 5 25 125 Kg 1er piso MP 189.000 0,19 4.100,00$ 512.500,00$

Plastifergo Polipropileno Blanco 4 25 100 Kg 1er piso MP 151.200 0,15 5.450,00$ 545.000,00$

Plastifergo Polipropileno pigmentado 4 25 100 Kg 1er piso MP 3.780.000 3,78 5.450,00$ 545.000,00$

Plastifergo Noryl contaminado 3 30 90 Kg 1er piso MP 3.402.000 3,40 8.500,00$ 765.000,00$

Plastifergo Pigmento 12 7 84 Kg 1er piso MP 2.170.080 2,17 24.300,00$ 2.041.200,00$

Plastifergo Varios molido (puchos) 15 5 75 Kg 1er piso MP 280.500 0,28 3.600,00$ 270.000,00$

Plastecnicos Varios (puchos) 30 5 150 Kg 1er piso MP 561.000 0,56 5.500,00$ 825.000,00$

Plastecnicos Polipropileno molido 3 25 75 Kg 1er piso MP 113.400 0,11 2.500,00$ 187.500,00$

Plastecnicos Pigmento 25 1 25 Kg 1er piso MP 72.000 0,07 3.600,00$ 90.000,00$

Plastifergo Acetal 2 25 50 Kg 1er piso MP 635.075 0,64 1.600,00$ 80.000,00$

Plastifergo Poliestireno pigmentado 2 25 50 Kg 1er piso MP 75.600 0,08 4.100,00$ 205.000,00$

Plastifergo Celcon 19 25 475 Kg 1er piso MP 718.200 0,72 1.800,00$ 855.000,00$

Plastifergo Partes bomba 50 1 50 Und 2do piso PP 577.500 0,58 4.284,00$ 214.200,00$

97.897.314 97,90 182.181,40$ 92.931.550,00$

137

Anexo 6. Categorización ABC por valor total del inventario

Cliente Material Tipo inventario Precio total % Part % Part Acum Categoria

Plastifergo Noryl MP 19,080,000.00$ 20.53% 20.53%

Plastifergo Canecas PP 10,395,000.00$ 11.19% 31.72%

Plastifergo Partes bomba PT 10,274,400.00$ 11.06% 42.77%

Plastifergo Polipropileno Original MP 7,360,000.00$ 7.92% 50.69%

Plastifergo Noryl para mezclar MP 6,750,000.00$ 7.26% 57.96%

Eduar Lancheros Polipropileno MP 3,895,000.00$ 4.19% 62.15%

Plastifergo SAN MP 3,510,000.00$ 3.78% 65.92%

Plastifergo Canecas PT 3,402,000.00$ 3.66% 69.58%

Plastifergo Estuche capsula PT 2,660,000.00$ 2.86% 72.45%

Plastifergo Varios (deperdicios) PVC - Acrilico - TPUMP 2,450,000.00$ 2.64% 75.08%

Eduar Lancheros ABS MP 2,450,000.00$ 2.64% 77.72%

Plastifergo Tapa caneca PP 2,400,000.00$ 2.58% 80.30%

Plastifergo Pigmento MP 2,041,200.00$ 2.20% 82.50%

Plastifergo Polipropileno molido (desperdicios) MP 1,715,000.00$ 1.85% 84.34%

Plastifergo Rejillas PT 1,557,000.00$ 1.68% 86.02%

Plastifergo Caja petrolera gde PP 1,002,000.00$ 1.08% 87.10%

Fernan Nieto Polipropileno varios MP 980,000.00$ 1.05% 88.15%

Fernan Nieto SAN MP 918,000.00$ 0.99% 89.14%

Plastifergo Celcon MP 855,000.00$ 0.92% 90.06%

Plastifergo Estuche capsula PP 831,250.00$ 0.89% 90.95%

Plastecnicos Varios (desperdicios) MP 825,000.00$ 0.89% 91.84%

Plastifergo Noryl contaminado MP 765,000.00$ 0.82% 92.67%

Fernan Nieto Poliestireno cristal MP 717,500.00$ 0.77% 93.44%

Plastifergo Caja petrolera gde PT 668,000.00$ 0.72% 94.16%

Plastifergo Polipropileno Blanco MP 545,000.00$ 0.59% 94.74%

Plastifergo Polipropileno pigmentado MP 545,000.00$ 0.59% 95.33%

Plastifergo Polipropileno manchado MP 525,000.00$ 0.56% 95.89%

Plastifergo Polipropileno Cristal MP 512,500.00$ 0.55% 96.45%

Plastifergo Vaivén PP 480,000.00$ 0.52% 96.96%

Plastifergo Estuche tauro (entrega) MP 477,000.00$ 0.51% 97.48%

Plastifergo Caja petrolera pña PP 300,000.00$ 0.32% 97.80%

Plastifergo Varios molido (desperdicios) MP 270,000.00$ 0.29% 98.09%

Plastifergo Manija PT 250,000.00$ 0.27% 98.36%

Plastifergo Tapa Caja petrolera PP 240,000.00$ 0.26% 98.62%

Plastifergo Partes bomba PP 214,200.00$ 0.23% 98.85%

Plastifergo Poliestireno pigmentado MP 205,000.00$ 0.22% 99.07%

Plastecnicos Polipropileno molido MP 187,500.00$ 0.20% 99.27%

Plastifergo Fichas parqués PT 184,600.00$ 0.20% 99.47%

Plastifergo Celcon molido (desperdicios) MP 176,000.00$ 0.19% 99.66%

Plastifergo Producto regalo PT 120,000.00$ 0.13% 99.79%

Plastecnicos Pigmento MP 90,000.00$ 0.10% 99.88%

Plastifergo Acetal MP 80,000.00$ 0.09% 99.97%

Plastifergo Fichas parqués PP 28,400.00$ 0.03% 100.00%

92,931,550.00$ Valor Total de inventario

C

A

B

138

Anexo 7. Categorización ABC por espacio ocupado por el inventario

Cliente Material Tipo inventario Volumen m3 % Part % Part Acum Categoria

Plastifergo Canecas PP 28.44 29.05% 29.05%

Plastifergo Canecas PT 13.96 14.26% 43.30%

Plastifergo Tapa caneca PP 12.41 12.67% 55.98%

Plastifergo Vaivén PP 8.27 8.45% 64.43%

Plastifergo Polipropileno pigmentado MP 3.78 3.86% 68.29%

Plastifergo Noryl contaminado MP 3.40 3.48% 71.76%

Plastifergo Partes bomba PT 2.77 2.83% 74.60%

Plastifergo Polipropileno Original MP 2.42 2.47% 77.07%

Plastifergo Pigmento MP 2.17 2.22% 79.29%

Plastifergo Rejillas PT 2.16 2.21% 81.49%

Plastifergo Noryl MP 2.00 2.05% 83.54%

Plastifergo Fichas parqués PT 1.95 2.00% 85.53%

Eduar LancherosPolipropileno MP 1.44 1.47% 87.00%

Plastifergo SAN MP 1.06 1.08% 88.08%

Eduar LancherosABS MP 0.91 0.93% 89.01%

Plastifergo Estuche tauro (entrega) MP 0.81 0.83% 89.84%

Plastifergo Estuche capsula PT 0.75 0.77% 90.61%

Plastifergo Celcon MP 0.72 0.73% 91.34%

Plastifergo Polipropileno molido (desperdicios) MP 0.65 0.67% 92.01%

Plastifergo Acetal MP 0.64 0.65% 92.66%

Plastifergo Noryl para mezclar MP 0.60 0.62% 93.27%

Plastifergo Fichas parqués PP 0.60 0.61% 93.89%

Plastifergo Partes bomba PP 0.58 0.59% 94.48%

Plastecnicos Varios (desperdicios) MP 0.56 0.57% 95.05%

Plastifergo Varios (desperdicios) PVC - Acrilico - TPUMP 0.52 0.53% 95.59%

Plastifergo Celcon molido (desperdicios) MP 0.41 0.42% 96.01%

Fernan Nieto SAN MP 0.38 0.39% 96.39%

Plastifergo Caja petrolera gde PP 0.35 0.35% 96.75%

Plastifergo Caja petrolera pña PP 0.35 0.35% 97.10%

Plastifergo Caja petrolera gde PT 0.35 0.35% 97.45%

Fernan Nieto Polipropileno varios MP 0.30 0.31% 97.76%

Plastifergo Varios molido (desperdicios) MP 0.28 0.29% 98.05%

Fernan Nieto Poliestireno cristal MP 0.26 0.27% 98.32%

Plastifergo Estuche capsula PP 0.23 0.24% 98.56%

Plastifergo Producto regalo PT 0.23 0.24% 98.80%

Plastifergo Polipropileno manchado MP 0.23 0.23% 99.03%

Plastifergo Polipropileno Cristal MP 0.19 0.19% 99.22%

Plastifergo Manija PT 0.18 0.18% 99.40%

Plastifergo Tapa Caja petrolera PP 0.17 0.18% 99.58%

Plastifergo Polipropileno Blanco MP 0.15 0.15% 99.73%

Plastecnicos Polipropileno molido MP 0.11 0.12% 99.85%

Plastifergo Poliestireno pigmentado MP 0.08 0.08% 99.93%

Plastecnicos Pigmento MP 0.07 0.07% 100.00%

97.90 Espacio total de almacenamiento

A

B

C

139

Anexo 8. Diagrama de operaciones

1 Mezclar

Material (Polipropileno, noryl, polietileno,

poliestireno, A.B.S, Nylon)

Pigmento

2 Inyectar

Mezcla material y pigmento

3 Enfriar

Pieza con temperatura elevada

4

Revisar pieza

Pieza

Hacer acabados

1

Pieza sin acabados

Inspección final2

Producto terminado

15 min

2 min

60 min

1 min

7 min

1 min

Tiempo total 86 min

140

Anexo 8. Ventas 2012

Etiquetas de fila Suma de Precio Total Suma de Cantidad

Acople 3.402.121,00$ 2.603,00

Acrilico difusor 4.827.000,00$ 1.500,00

Agendas 1.006.135,00$ 3.365,00

Aletas para sanitario 4.145.460,00$ 17.130,00

Anillo Plástico 4.880.400,00$ 11.760,00

Articulación 1.004.400,00$ 1.550,00

Base funeraria 2.706.860,00$ 9.334,00

Base huellero 3.436.110,00$ 4.707,00

Base labial 649.350,00$ 12.025,00

Base lampara 3.568.000,00$ 1.115,00

Base octagonal 345.000,00$ 460,00

Base PAD 709.590,00$ 545,00

Base protector platillo 2.700.000,00$ 3.600,00

Base Reloj 1.605.149,00$ 3.983,00

Belovan 31.998.945,00$ 184.965,00

Bisagra gde 1.680.000,00$ 16.000,00

Bisagra pña 4.887.750,00$ 46.550,00

Brazo persiana 287.760,00$ 6.540,00

Broche Buje 49.288.414,00$ 1.005.886,00

Broche escarapela 7.072.000,00$ 340.000,00

Broche Venda 9.752.000,00$ 920.000,00

Burbuja para pito 872.000,00$ 8.000,00

Caja Ajedrez 332.200,00$ 1.100,00

Caja brilla calzado 24.246.600,00$ 75.300,00

Caja cepillo 12.311.848,00$ 57.532,00

Caja petrolera gde 172.447.540,00$ 103.262,00

Caja petrolera pña 143.785.500,00$ 191.714,00

Caja retenedora pña 1.419.340,00$ 2.678,00

Caja transparente 163.400,00$ 215,00

Calzadores 1.071.000,00$ 5.100,00

Caneca 25.135.920,00$ 5.832,00

Cargadores 275.520,00$ 205,00

Carreta sutura natural 184.800,00$ 5.600,00

Caucho boton 880.600,00$ 2.380,00

Caucho cooplin 572.260,00$ 2.201,00

Caucho PAD 882.756,00$ 678,00

Celda Lisa 201.852,00$ 126,00

Celda Ranurada 1.294.725,00$ 849,00

Correa cantimplora 4.070.200,00$ 9.400,00

Cuadrante 3.459.972,00$ 13.206,00

Cuñero 2.489.004,00$ 581,00

Deslizador 2.876.400,00$ 4.080,00

Dif VMB 1.725.200,00$ 200,00

Empaque trapezoidal 20.175.796,00$ 265.471,00

Estuche capsula 65.510.640,00$ 111.984,00

Estuche dental pequeño 368.480,00$ 1.645,00

Estuche Emmanuel 480.700,00$ 950,00

141

Estuche Tauro 36.661.800,00$ 62.350,00

Filtro Grande 9.801.728,00$ 19.144,00

Filtro LG 737.280,00$ 1.440,00

Filtro piscina 3.479.552,00$ 6.796,00

Frisbys 5.383.832,00$ 4.216,00

Gancho de ortodoncia 81.760,00$ 1.120,00

Ganchos NG -$ 1.345,00

Haladera 111.558.766,00$ 202.466,00

Hebilla 130.568.266,00$ 236.966,00

Helice 5.954.220,00$ 3.482,00

Herraje 24.480.435,00$ 14.045,00

Huevos plásticos 1.522.382,00$ 5.041,00

Impulsor 23023 52.851.000,00$ 11.850,00

Impulsor hexagonal 5/8 8.052.200,00$ 2.470,00

Impulsor Multietapas 4.448.660,00$ 437,00

Inserto y anillo 666.127,00$ 211,00

Juegos de envase cera con tapa roll on 40.243.000,00$ 22.996,00

Juegos de envase y tapa labial 13.440.000,00$ 12.000,00

LG grande 1.656.650,00$ 3.898,00

Macho - Hembra 9.499.430,00$ 54.910,00

Mango cepillo 22.105.200,00$ 67.600,00

Mango Sello gde 1.645.920,00$ 15.240,00

Mango Sello pño 2.107.170,00$ 27.015,00

Manguera 6.608.880,00$ 16.440,00

Manija 55.597.750,00$ 2.223.910,00

Manija de emergencia 8.034.300,00$ 3.950,00

Manija Funeraria 2.429.076,00$ 8.124,00

Manija larga curva 1.260.015,00$ 835,00

Manija Tarro 7.315.540,00$ 25.226,00

Mezclador 69.480.960,00$ 318.720,00

Montura 3.824.546,00$ 5.786,00

Montura 3.758.446,00$ 5.686,00

Palanca Sanitario 6.280.374,00$ 23.522,00

Peine para piojo 11.816.712,00$ 54.707,00

Picks 1.264.036,80$ 33.618,00

Pitos 9.266.502,00$ 23.051,00

Plaqueta gde 2.534.220,00$ 10.260,00

Plaqueta pña 4.671.030,00$ 23.010,00

Porta Bisturi 1.141.220,00$ 13.270,00

Porta Fusible sencillo 259.600,00$ 4.400,00

Porta soket 151.980,00$ 510,00

Protector para manometro 10.728.001,00$ 21.499,00

Puntera gde 7.804.056,00$ 25.013,00

Puntera pña 312.000,00$ 1.000,00

Reflector acrilico 20.875.470,00$ 6.455,00

Rejilla gde 43.633.195,00$ 50.443,00

Rejilla pña 8.613.600,00$ 11.640,00

Reloj de pared 64.900,00$ 10,00

Rotor 2550 428.400,00$ 100,00

Rotor 81520 24.406.856,00$ 5.732,00

142

Rotor caracol 4.317.612,00$ 1.014,00

Soporte Micro 974.750,00$ 3.899,00

Tabla escolar 1.587.740,00$ 2.062,00

Tapa 42 mm 22.598.708,00$ 275.594,00

Tapa Body # 1 12.848.568,00$ 43.116,00

Tapa Body # 2 663.118,00$ 1.423,00

Tapa Body # 5 2.326.075,00$ 7.885,00

Tapa Body # 7 413.930,00$ 1.562,00

Tapa Body # 8 711.540,00$ 2.655,00

Tapa camara 4.389.220,00$ 3.905,00

Tapa cantimplora 10.642.032,00$ 9.468,00

Tapa cepillo 106.260,00$ 1.012,00

Tapa Cilindrica 5.346.088,00$ 121.502,00

Tapa corona 2.999.200,00$ 65.200,00

Tapa cuadrada 596.024,00$ 2.084,00

Tapa esférica 21.900.840,00$ 421.170,00

Tapa galón 2.024.400,00$ 36.150,00

Tapa labial 1.965.600,00$ 36.400,00

Tapa lagrima 4.564.560,00$ 69.160,00

Tapa loft nacarada 6.600.000,00$ 137.500,00

Tapa ovelisco 390.000,00$ 5.000,00

Tapa Ovelisco 156.000,00$ 2.000,00

Tapa principal 1.457.574,00$ 1.754,00

Tapa rectangular 1.656.900,00$ 2.100,00

Tapa sintética 445.000,00$ 8.900,00

Tapa smart 12.054.000,00$ 200.900,00

Tapa tivoli 9.836.505,00$ 200.745,00

Tapon 30.936.620,00$ 108.170,00

Tapon nylon 1.046.880,00$ 21.810,00

Tapon tubo 547.400,00$ 11.900,00

Tarjetero 566.800,00$ 1.300,00

Terminal micro 663.956,00$ 2.614,00

Tornillos mariposa negros 288.000,00$ 8.000,00

Tracor 727.590,00$ 3.070,00

Triangulos 4.585.112,00$ 3.994,00

Tubo Ventury 40.422.370,00$ 24.799,00

tubos tamaños surtidos 16.756.400,00$ 10.280,00

Tuerca 310.244,00$ 1.282,00

Tuerca espigo 12.135.634,00$ 247.666,00

Tuerca RS 842 13.030.840,00$ 191.630,00

U 928.620,00$ 2.772,00

Vaso 717.562,00$ 719,00

Vaso 2.806.376,00$ 2.812,00

vaso wiskhey 4.950.080,00$ 4.960,00

Vasos 8.742.480,00$ 8.760,00

Total general 1.700.428.948,80$ 9.478.560,00

143

Anexo 10. Pronósticos productos Pareto

- Caja petrolera pequeña

- Manija

144

- Hebilla

- Mezclador

145

- Estuche Tauro

- Rejilla Gde

146

- Estuche capsula

- Caneca

147

- Impulsor 23023

- Rotor 81520

148

- Tapón

- Reflector acrílico

149

- Belovan

- Tapa body #1

150

- Tapa esférica

- Mango cepillo

151

- Herraje

- Broche

152

- Empaque trapezoidal

- Tuerca espigo

Diagramas

153

Anexo 12. Diagrama de Flujo proceso selección de proveedores

INICIO

¿Existe una orden de pedido?

Identificar MP a pedir

Revisar EOQ

Identificar proveedor de MP

requerida

Llamar al proveedor

¿El precio ofrecido

conviene?

Seleccionar proveedor

Datos históricos comportamiento

precio

¿El proveedor cuenta con la

cantidad requerida?

Contactar otro proveedor

FIN

SI

NO

SI

NO

154

Anexo 13. Diagrama de Relación

Área (m2)Actividad

Área de recepción

Área de almacenamiento

Área de pigmentación

Área de producción

Área de despacho

Área de picking y packing

Área administrativa

Lockers

Área de molido

E

O

U

O

U

U

U

A

E

A

I

I

U

U

I

A

U

U

U

U

U

A

O

U

O

O

A

U

U

U

U

U

U

U

U

U

2.1 m2

30.9 m2

2.9 m2

10.0 m2

3.2 m2

2.3 m2

11.1 m2

2.7 m2

6.1 m2

Área de acabados 6.5 m2

U

U

U

U

E

U

A

I

U

Área de moldes 5.2 m2

U

U

U

U

U

U

A

U

U

U

155

Anexo 14. Diagrama de configuración espacial

ALM

REC

PIG

PROD

DES

ADM

LOC

MOL

PIC - PAC

ACA

MOL

Relación Valores más cercanos Valor Líneas en el diagrama Color

Absolutamente necesario A 4 Rojo

Especialmente importante E 3 Amarillo

Importante I 2 Verde

Ordinario O 1 Azul

Sin importancia U 0

No deseable X -1 Café

156

Anexo 15. Recorrido actual y propuesto – Distribución de planta

Proceso Actual

Transporte Distancia

(m) Operación

Tiempo (min)

1 MP - Pigmentación 4,9 Pigmentación 30

2 Pigmentación - Producción 5,1 Producción 10

Enfriamiento 30

3 Producción - Acabados 6,7 Acabados 60

4 Acabados - Picking y Packing 6,9 Picking - Packing 30

5 Picking y packing - Entrega 3,3

Distancia recorrida Total 26,9

Proceso Propuesto

Transporte Distancia

(m) Operación

Tiempo (min)

1 MP - Pigmentación 2,9 Pigmentación 30

2 Pigmentación - Producción 2,3 Producción 10

Enfriamiento 30

3 Producción - Acabados 1,2 Acabados 60

4 Acabados - Ascensor 1,1

5 Ascensor - Picking y packing 1 Picking - Packing 30

6 Picking y packing - Ascensor 1

7 Ascensor - Entrega 5,1

Distancia recorrida Total 14,6

Actual (m) Propuesto (m) Ahorro (m)

26,9 14,6 12,3

157

Anexo 16. Cotización Malacate

158

Anexo 17. Consumo por materia prima

MP Productos producidos Consumo aprox

por producto (Kg)

Demanda anual de producto

(Und)

Demanda anual MP (Kg)

SAN Caja petrolera gde 0,1041 80.270 8.356

Caja petrolera pña 0,0941 163.025 15.341

Polipropileno

Rejilla gde 0,228 70.695 16.118

Impulsor 23023 0,341 9.416 3.211

Hebilla 0,0124 708.115 8.781

Broche buje 0,0057 2.249.308 12.821

Tapa esférica 0,0068 502.133 3.415

Tapa body #1 0,0049 39.918 196

Tapon 0,0045 167.478 754

Estuche capsula 0,0678 137.588 9.328

Estuche tauro 0,0625 75.516 4.720

Polipropileno* Caneca 0,523 8.250 4.315

Manija 0,0015 2.387.635 3.581

Poliestireno

Herraje 0,0075 17.626 132

Mezclador 0,00298 70.268 209

Mango cepillo 0,0267 61.796 1.650

ABS Tuerca espigo 0,00485 592.516 2.873,70

Empaque trapezoidal 0,0098 560.982 5.498

Noryl Rotor 81520 0,825 2.788 2.300

Belovan 0,0178 150.710 2.683

Acrílico Reflector acrílico 0,1 26.294 2.629

Pigmento Todos 0,000045 8.082.327 364

159

Anexo 18. Costo de mantener

MP Costo % Costos almacén

Costo mantener

SAN $ 5.400,00 1,16% $ 62,85

Polipropileno $ 4.600,00 1,16% $ 53,54

Poliestireno $ 4.100,00 1,16% $ 47,72

ABS $ 4.900,00 1,16% $ 57,03

Noryl $ 18.000,00 1,16% $ 209,50

Acrilico $ 8.460,00 1,16% $ 98,46

Pigmento $ 20.000,00 1,16% $ 232,77

Polipropileno* (EL) $ 4.600,00 1,16% $ 53,54

Polipropileno* (PL) $ 4.600,00 1,16% $ 53,54

160

Anexo 19. Costo de inventario Total

Costo total modelo actual $ 386.533.186,03

Costo total modelo propuesto $ 382.046.384,37

Ahorro anual $ 4.486.801,66

Ahorro mensual $ 373.900,14

Ahorro porcentual 1,16%

Sistema de inventario Actual

MP Demanda

anual Costo Costo ordenar

Costo mantener

EOQ Costo total

SAN 23.697 $ 5.400,00 $ 24.207,39 $ 62,85 987,364 $ 128.543.402,43

Polipropileno 30.137 $ 4.600,00 $ 24.207,39 $ 53,54 358,774 $ 140.663.620,45

Poliestireno 495 $ 4.100,00 $ 24.207,39 $ 47,72 41,229 $ 2.318.970,65

ABS 1.928 $ 4.900,00 $ 24.207,39 $ 57,03 80,333 $ 10.028.177,27

Noryl 4.649 $ 18.000,00 $ 24.207,39 $ 209,50 193,708 $ 84.262.956,61

Acrilico 1.577 $ 8.460,00 $ 24.207,39 $ 98,46 65,708 $ 13.922.397,27

Pigmento 330 $ 20.000,00 $ 24.207,39 $ 232,77 41,250 $ 6.793.661,34

$ 386.533.186,03

Sistema de inventario Propuesto

MP Demanda

anual Costo

Costo ordenar

Costo mantener

EOQ Costo total

SAN 23.697 $ 5.400,00 $ 11.716,38 $ 62,85 2.972,41 $ 128.055.831,03

Polipropileno 30.137 $ 4.600,00 $ 11.716,38 $ 53,54 3.631,88 $ 138.727.421,40

Poliestireno 495 $ 4.100,00 $ 11.716,38 $ 47,72 492,90 $ 2.040.242,32

ABS 1.928 $ 4.900,00 $ 11.716,38 $ 57,03 890,05 $ 9.472.579,58

Noryl 4.649 $ 18.000,00 $ 11.716,38 $ 209,50 721,11 $ 83.757.514,46

Acrilico 1.577 $ 8.460,00 $ 11.716,38 $ 98,46 612,62 $ 13.371.580,18

Pigmento 330 $ 20.000,00 $ 11.716,38 $ 232,77 182,26 $ 6.621.215,39

$ 382.046.384,37

161

Anexo 20. Formulario producto terminado – SI

FORMATO REGUSTRO PRODUCCIÓN PRODUCTO TERMINADO

Fecha Turno Producto

terminado Unidades

producidas Cliente Responsable Firma

162

Anexo 21. Formato consumo materia prima – SI

FORMATO REGUSTRO CONSUMO MATERIA PRIMA

Fecha Turno Materia Prima Consumo

(Kg) Producto Cliente Responsable Firma

163

Anexo 22. Instructivo de manejo del sistema de información para el Usuario

1. Ingreso a al archivo de Microsoft Office Access

2. Ingreso de información: El usuario debe asegurarse de ingresar toda la información

SIEMPRE con los mismos nombres. Por ejemplo: Siempre se debe ingresar la palabra

Polipropileno con las mismas características caligráficas (Mayúsculas, minúsculas, sin

abreviaturas, sin tildes).

164

2.1. Ingreso de materia prima

1. Formulario de Ingreso de Materia Prima

165

2. Garantizar el ingreso de la información: Para garantizar que se registre la información, el

usuario debe limpiar la pantalla por medio del botón “Agregar nuevo registro”, esto se

debe hacer siempre que se va a realizar un registro,

3. Registro de información de ingreso de Materia Prima: El usuario debe llenar todos los

campos del formulario a excepción de los campos donde se ingresan las materias primas,

ya que depende de cuantas materias primas haya adquirido la empresa con en la orden de

compra. Cada campo tiene limitado la información que va a contener, por ejemplo, si el

ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario debe tener esto en

cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema arrojará error.

166

4. Guardar la información registrada: Después de llenar los campos necesarios del

formulario, el usuario debe oprimir el botón inferior “Guardar registro” para garantizar

que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar el proceso con

un nuevo registro

167

5. Una vez registrada la información, el proceso vuelve a iniciar para hacer un nuevo registro.

2.2. Ingreso Pedido de cliente

1. Elegir botón “Pedido Cliente”

168

2. Formulario de Ingreso de Materia Prima

3. Garantizar el ingreso de la información: Para garantizar que se registre la información,

el usuario debe limpiar la pantalla por medio del botón “Agregar nuevo registro”, esto

se debe hacer siempre que se va a realizar un registro,

169

4. Registro de información de pedido del cliente: El usuario debe llenar todos los campos

del formulario. Cada campo tiene limitado la información que va a contener, por

ejemplo, si el ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario debe

tener esto en cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema arrojará

error.

170



que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar el proceso

con un nuevo registro

6. Una vez registrada la información, el proceso vuelve a iniciar para hacer un nuevo

registro.

2.3. Ingreso Inventario de Seguridad

1. Elegir botón “Inventario de seguridad”

171

2. Formulario de Ingreso de Inventario de seguridad

172



se debe hacer siempre que se va a realizar un registro.

4. Registro de información de inventario de seguridad: El usuario debe llenar todos los

campos del formulario. Cada campo tiene limitado la información que va a contener,

por ejemplo, si el ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario

debe tener esto en cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema

arrojará error.

173






registro.

2.4. Ingreso Producto terminado

1. Elegir botón “Producto terminado”

174

2. Formulario de Ingreso de Producto Terminado

175




4. Registro de información de producto terminado: El usuario debe llenar todos los




arrojará error.

176






registro.

2.5. Ingreso Salida de inventario

1. Elegir botón “Salida de inventario”

177

2. Formulario de Ingreso de Salida de inventario

178




4. Registro de información de salida de inventario: El usuario debe llenar todos los




arrojará error.

179


formulario, el usuario debe oprimir el botón inferior “Guardar registro” para

garantizar que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar

el proceso con un nuevo registro


registro.

180

Anexo 23. Instructivo de manejo del sistema de información para el Administrador

Manejo archivo Access

1. Desplegar opciones para modificar botones: Desplegar la barra donde aparecerán las

bases de datos y los formularios de los botones para ingreso de información.

181

2. Modificar botones: Elegir el botón que se desea modificar al costado izquierdo de la

pantalla representado con un cuadro con la parte superior de color rojo.

182

3. Modificar los botones para ingreso de información: Dar click derecho en la pestaña

superior y elegir “Vista diseño” en la lista desplegable, una vez en vista diseño se podrán

hacer las modificaciones deseadas.

184

4. Consultar bases de datos: Elegir la lista que se desea consultar con la información

ingresada en los 5 botones, al costado izquierdo de la pantalla representado con un

cuadro con la parte superior de color azul.

185

5. Consultar base de datos: Se recomienda al administrador no modificar la base de datos

desde Access. Access permite realizar filtros para búsqueda rápida, pero no permite

realizar operaciones entre celdas ni con otras listas, por este motivo los cálculos se

realizaran en Microsoft Office Excel.

186

6. Abrir una base de datos almacenada en Microsoft Office Access en Microsoft Office Excel.:

Inicialmente se debe cerrar el archivo de Access, para que los programas no generen error.

Posteriormente el usuario debe ir a la pestaña superior “Datos”

187


Elegir la opción “Desde Access” e a parte superior izquierda de la pantalla para exportar el

archivo deseado desde Excel.

188


Abrir el archivo donde se encuentra la información a exportar en Excel.

189


Abrir la base de datos.

190


Abrir cada base de datos en una hija de cálculo diferente del libro de Excel.

191

11. Manejo de la información en Excel: El usuario no debe tener abiertos los dos archivos

simultáneamente pues los dos programas pueden generar error y no dejaran guardar

cambios.

12. El archivo de Excel se podrá actualizar con la información ingresada en Access sin realizar

el anterior proceso cada vez que se vaya a utilizar la información. Esta actualización se

hace por medio de la pestaña superior “Datos” eligiendo la opción “Actualizar todo”.

192

13. Gracias a que toda la información de tiene en Excel es más fácil de manipular, haciendo

filtros, cálculos con los datos, gráficos, tablas dinámicas, entre otras.

14. Cálculo del inventario de Materia Prima: El archivo de Excel donde se exporta la

información de Access contiene una pestaña para el cálculo del inventario de materia

prima por medio de una formulación sencilla usando la información de las bases.

193

14.1. Materia prima: Esta columna debe ser llenada por el administrador con las

materias primas que maneje la empresa y con las que se desee mantener un control

del inventario.

14.2. Cantidad entrada: Esta columna contiene la información registrada en el

formulario de Access “Ingreso de MP”, la columna está formulada para traer esta

información de la pestaña del libro que extrae esa información de Access con un

SUMAR.SI.CONJUNTO, con esta fórmula se obtiene la suma de las cantidades

consignada en distintas filas y columnas (matriz).

14.3. Cantidad salida: Esta columna contiene la información registrada en el formulario

de Access “Salida de inventario” donde se ingresa al sistema el consumo global de

materia prima diario, la columna está formulada para traer esta información de la

pestaña del libro que extrae esta información de Access con un buscarV o consultaV.

14.4. Cantidad Existente: Esta columna contiene la información del inventario que debe

haber en almacenamiento según la información ingresada en el sistema, esta

información se obtiene de la diferencia entre la materia prima que entra y la materia

prima que sale, información existente en las anteriores dos columnas.

14.5. Inventario de seguridad: Esta columna contiene la información registrada en el

formulario de Access “Inventario de seguridad” donde se ingresa al sistema la

cantidad mínima requerida por materia prima para suplir las necesidades del cliente

194

en caso de inconsistencias a lo largo de la cadena de suministro. La columna esta

formulada para traer esta información de la pestaña del libro que extrae esta

información de Access con un buscarV o consultaV.

14.6. Alerta: Esta columna informa al usuario cuando debe comprar materia prima por

medio de la palabra “COMPRAR”, la columna está formulada con un condicional que

identifica cuando la cantidad existente es igual o menor al inventario de seguridad,

información existente en las dos columnas anteriores.

15. Cálculo del inventario de Producto terminado: El archivo de Excel donde se exporta la

información de Access contiene una pestaña para el cálculo del inventario de producto

terminado por medio de una formulación sencilla usando la información de las bases.

15.1. Producto terminado: Esta columna debe ser llenada por el administrador con los

productos terminados de los cuales se quiere realizar un control

15.2. Cantidad entrada: Esta columna contiene la información registrada en el

formulario de Access “producto terminado”, donde se ingresa al sistema la

información de la cantidad de producto terminado producido en un día. La columna

está formulada para traer esta información de la pestaña del libro que extrae esa

información de Access con un BuscarV o ConsultaV.

195

15.3. Cantidad salida: Esta columna contiene la información registrada en el formulario

de Access “Pedido cliente” donde se ingresa al sistema la cantidad de producto

terminado solicitado por el cliente en cada pedido. La columna está formulada para

traer esta información de la pestaña del libro que extrae esta información de Access

con un buscarV o consultaV.

15.4. Cantidad existente: Esta columna contiene la información del inventario de

producto terminado que debe haber en almacenamiento según la información

ingresada en el sistema, esta información se obtiene de la diferencia entre el

producto terminado producido en planta y el producto terminado entregado al

cliente, información existente en las anteriores dos columnas.

Anexo 24. Cálculo proyección de la demanda mediante Excel

Periodo Ventas Propuesto Diferencia Absoluto Acumulado MAD

1 $ 2.380,00 8420,790 (6.040,79) 6040,790 6040,790 6040,790

2 $ 4.260,00 8567,406 (4.307,41) 4307,406 10348,196 5174,098

3 $ 11.996,00 8714,023 3.281,98 3281,977 13630,173 4543,391

4 $ 8.151,00 8860,639 (709,64) 709,639 14339,813 3584,953

5 $ 4.915,00 9007,256 (4.092,26) 4092,256 18432,069 3686,414

6 $ 9.856,00 9153,872 702,13 702,128 19134,196 3189,033

7 $ 6.956,00 9300,489 (2.344,49) 2344,489 21478,685 3068,384

8 $ 10.845,00 9447,106 1.397,89 1397,894 22876,580 2859,572

Caja Petrolera Gde Ventas Propuesto

Unidades 7420 8934

Error 1514

% Error 16,95%

propuesta de mejoramiento del sistema de abastecimiento …

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