1. 2 EDITORIALLa realidad se imponeEn este segundo nmero de CONECTANDOAUDIENCIAS tratamos el tema de la sostenibilidad delas organizaciones culturales desde varias perspectivasde la gestin cultural. Queremos contribuir al debatecon buenas prcticas, reflexiones, casos de xito yexperiencias relevantes. Pero sobre todo, queremoscontribuir a la accin. Hay que pensar en el largo plazoe ir haciendo pequeas mejoras paso a paso. Comodice Debbie Richards en el artculo que abre estenmero, es momento de pasar de la pregunta Cmolleno el vaco que hay entre mis ingresos y mis costes?a Qu tipo de inversin necesito para ser sostenibleen el medio plazo? Pues del acierto de esa respuestapuede depender que muchas organizacionessobrevivan o no.Dos cosas parecen claras y gozan de la aceptacingeneral entre los profesionales de la gestin cultural.La primera es que es necesario mejorar la relacincon los pblicos y los socios estratgicos. Nadiediscute esto. Cada cual, desde su perspectiva- creador, artista, espacio cultural, productoras,promotores, compaas, sponsors, polticos-acepta esta necesidad como va para la sostenibilidaddel sector. Lo que urge y resulta imprescindible espoder medir esa relacin peridicamente, poderestablecer objetivos claros con planes de accintangibles y poder, como resultado, mejorar tu gestinen sincrona con los cambios del entorno.Y no slo es necesario desarrollar nuevas audiencias,sino adems incrementar la frecuencia con la que losactuales visitantes acuden a los teatros/auditorios/museos, y persuadir a los que han venido paraque repitan y vuelvan. Veremos cmo hacer estoutilizando estrategias de lealtad y fidelizacin,estrategias de precios que maximicen la rentabilidadde los pblicos y estrategias de marketing ycomunicacin que mantengan a la organizacin ensincrona con el entorno que le rodea.La segunda, es que debemos ser ms eficientes enlograr nuestros objetivos (artsticos, comerciales,educativos, sociales). Y para ello hay que invertir.Difcil situacin. Los actuales modelos no parecensostenibles en el medio plazo y al mismo tiempono hay tesorera para dar ni un paso adelante. Hayque pensar en alternativas e ir probando poco apoco pero con decisin. No podemos paralizarnosni entrar en discusiones circulares. Ese procesoha de hacerse con prudencia y tambin conconviccin, explorando las soluciones que otros haimplementado con xito, impulsando herramientaspara automatizar y medir los procesos en funcindel comportamiento de tus usuarios y haciendoun uso efectivo de los datos para informar tusdecisiones estratgicas y de gestin.La realidad se impone y muchos son ya los que sehan puesto manos a la obra.Ral Ramos y Robert Muro,Socios Directores de ASIMETRICA

2. 3SUMARIO471114El pre cio justo ?Debbie RichardsCa mbio s en la sor ganizacio nespara tie mposde cambio sRobert MuroLa Lealtad de laaudie ncia en la sor ganizacio nesculturale sDavid DixonVivie ndo en tie mposde de safosStephen Cashman 3. Debbie Richards es Consultora Senior de Baker&Richards.Su trayectoria recoge estrategias de marketing y deinvestigacin, revisin de polticas de precios, estudios yevaluaciones de impacto econmico, revisiones organizativasy estudios de viabilidad.C on los inevitables recortes enlas ayudas pblicas que afectanampliamente al Reino Unido ytambin a otros pases de la UE, el debatese ha centrado en gran parte sobre losnuevo modelos de negocio. Pero lo ciertoes que para muchas organizacionestodava existe potencial de mejorasimplemente cambiando su enfoque haciauno ms emprendedor en la gestin.El documento del programa del MissionModel Money El Capital importamantiene que necesitamos un cambioy pasar de la pregunta Cmo reduzcoel hueco entre mis ingresos y miscostes? a Qu puedo hacer y qu tipode inversin necesito para conseguirque mi organizacin se pueda adaptarfinancieramente en el medio y largoplazo?Esta mentalidad de inversin se aplicaigualmente a los ingresos existentes,ingresos de taquilla y derivados, comoa los originados por nuevos modelos denegocio.De tal forma que, De qu maneraestn las organizaciones invirtiendo paraalcanzar el xito?Las buenas noticias son que cuandose trata de fijar estrategias de precio,existen esencialmente slo tresaproximaciones que requierenconsideracin.La primera de estas aproximaciones ladenominamos Subida Intencionadade Precios. Aqu es dondedeliberadamente fijas tus preciosaltos (ms altos que la media delmercado) sabiendo de antemanoque con ello restringirs el mercadopara el producto. Esta estrategia esparticularmente adecuada cuandotienes un alto nivel de demanda ocuando la demanda es relativamenteinelstica al precio. Usar esta estrategiatambin puede ayudar a reforzar lacalidad de tu producto.La Compaa Teatral Creation (www.creationtheatrecompany.co.uk )presenta y exhibe teatro para espaciosespecficos, incluyendo ShakespeareAl Aire Libre en Oxford, Inglaterra.Identificaron los beneficios clave que unsector de su mercado persegua cuandopreguntaba por las mejores localidadesdisponibles por favor (p.e. localidadescon espacio adicional entre filas, bebidade antes del espectculo, programasEl pre cio justo ?Como consecuencia de la recesin global, las organizaciones culturalesnecesitan ms que nunca incrementar los ingresos generados por susactividades. Debbie Richards nos muestra algunas estrategias de precios quelas organizaciones estn empleando para incrementar sus ventas e ingresos.4Qu puedo hacer y qu ti po deinver sin necesito para conseguirque mi or ganizacin se puedaada ptar financiera mente en elmedio y lar go pla zo? 4. de mano gratuitos y cola preferencialen los bares del espacio), y han logradoofrecer un paquete que han cobradocomo un servicio adicional premium. Enalgunas temporadas ms de un 10% desus usuarios compraron este paquete.Al maximizar el ingreso de aquellosusuarios dispuestos a pagar por unaexperiencia premium, la compaa, queno dispone de una subvencin regulardel gobierno, logra mantener los preciosbajos para otros mercados. Esto incluyeprecios reducidos para estudiantes yescuelas y promociones especialescomo Los Nios Vienen GratisEn el lado opuesto a la estrategia desubida intencionada de precios est laEstrategia de Precio de Captacin.Aqu bajas los precios por debajo delmercado de forma deliberada, de talforma que el precio es el principalmensaje promocional (Es una ganga!!)En Estados Unidos, la Serie de Conciertosde Cmara (www.baychamberconcerts.org) trabaj con El Instituto del Precio(www.thepricinginstitute.com) y aplicpequeos cambios en su estructura deprecios para incrementar sus ventas. Estoinclua el Programa de Brewster Pointde entradas a 20$, reduciendo el preciomedio de 27.24$ a 23.90$. Esto supusoun incremento de un 15% en abonados,un incremento del 117% en la subidade abonados de temporada completay un 17% de incremento en la venta deentradas. Aunque se redujo el preciode las entradas, el ingreso total se vioincrementado debido a la mayor venta deentradas.Adems evitaron la percepcinnegativa de un precio reducido quesignificara menor valor porque el usuarioentendi que los precios estabanefectivamente subsidiados por elpatrocinador, Brewers Point. Esta esuna consideracin esencial cuandopersigues una estrategia de precios decaptacin: necesitas asegurarte queel usuario potencial no asuma que unprecio bajo se refleje igualmente en lacalidad del producto.Y Qu ocurre cuando sacas el preciocompletamente de la ecuacin?, esdecir, cuando tu precios y los delmercado estn alineados en trminosgenerales. Esto se conoce comoEstrategia de Precios Neutral y es laque utilizan las organizaciones que fijansus precios basados en este enfoqueintermedio.5Las buenas noti cia s son que cua ndose trata de fijar estrate gia s deprecio, existen esencialmente slotres aproximaciones que requierenconsidera cin 5. En Estados unidos, La Orquesta deFiladelfia (www.philorch.org ) llev acabo una estrategia de precios neutralcuando trabajaron con el Institutodel Precio, decidiendo armonizar losprecios de sus distintos programas deabonos, incluyendo su serie de Abonode Ciclos, Crea Tu Propio Abono y elClub eZseat.Esto signific que la eleccin sobreun paquete de abonos u otro ya noconsista en el precio: quitar el preciode la ecuacin fue una declaracinsobre la voluntad de la organizacin dequerer que los usuarios se relacionarancon la orquesta de la forma que lesconviniese a ellos, en vez de al revs.Tambin signific que los usuariosahora podran seleccionar un paquetede abonos basndose en los beneficiosasociados que ellos buscaban(planificacin anticipada y prioridaden la reserva de localidades para losAbonados de Ciclo, o la posibilidad decrear tu propio paquete para aquellosque buscan cosas muy concretas conCrea Tu Propio Abono, o flexibilidadtotal con el Club eZseat).Por supuesto, muchas organizacionesutilizan una combinacin entreestrategias de Subida intencionada dePrecios, de Precios de Captacin y dePrecio Neutral. Subida intencionadade precios para aquellos usuariosdispuestos y capaces de pagarms a travs de ofertas y paquetespremium, estrategias de preciosbajos y accesibles para dirigirse aaquellos usuarios ms sensiblesal precio, o como parte de unapromocin de ventas. El desarrollode las nuevas tecnologas permiteque las organizaciones culturalespuedan utilizar tcnicas de la gestinde ingresos por actividades, preciosdinmicos y gestin de la rentabilidad(yield management) para incrementarsus ingresos totales.Sin embargo, las estrategias alrededorde los ingresos de taquilla no deberancontemplarse aisladamente a otrasfuentes de ingresos. Con demasiadafrecuencia, dos departamentosdistintos son responsables de objetivosde ingresos diferentes y esencialmenteacaban compitiendo entre s. Y laestrategia de ingresos por actividadesdebera contemplar las fuentes deingresos de manera colectiva paraconseguir el mayor retorno posible parala organizacin.En Gran Bretaa, El BirminghamHippodrome, uno de los mayoresespacios culturales del Reino Unido,est a la vanguardia en la generacinde ingresos por actividades. Suinversin en un proyecto de estrategiade precios con Baker&Richards lesgener 460.000 libras adicionalesen ingresos de taquilla el primer aoy el espacio acaba de invertir en laampliacin de sus operaciones derestauracin y catering adquiriendo elbar y el restaurante justo enfrente de suedificio.El enfoque del Hippodrome de invertirpara alcanzar grandes retornos esreconocido por su atencin al detalley su concentracin en las gananciasmarginales. Comparado con algunosteatros de UK de tamao similar,el Hippodrome genera 0.27 librasadicionales por la venta de programasde mano por cada entrada vendida,lo cual en gran medida tiene que vercon la proporcin de la audiencia quecompra programas y tambin con quese trata de una unidad de costes baja.Si aplicamos esto a ms de 500.000usuarios al ao, esos 27 peniquesgeneran 135.000 libras adicionales porao.Una mentalidad emprendedora lo estanto para pequeas ganancias comopara pensar a lo grande.6Co n de masiada fre cuencia , do sde parta mento s di sti nto s sonresponsables de objetivos deingre sos di fere nte s y esencial menteacaban compitie ndo entre sUna mentalidad empre ndedoralo es ta nto para peque asganancia s como para pensara lo gra nde 6. 7Vivie ndo en tie mpos de de safosStephen Cashman fue Director Ejecutivo de la Agencia deDesarrollo de Audiencias de la Regin Norte de Inglaterra.Desde entonces dirige su propia consultora cultural, ademsde haber sido Director de Desarrollo de audiencias de ArtsMarketing New Hamshire y ms recientemente Director delServicio de Artes y Eventos de Hartlepool Borough Council.Stephen Cashman plantea el marketing cultural y la planificacin estratgicade marketing como rutas hacia la sostenibilidad de las organizacionesculturales en tiempos de dificultad econmica. Termina con un diagramade su libro Thinking Big!, manual de referencia sobre marketing culturaleditado en 2010 por el Arts Marketing Association con el apoyo de CreativeScotland y el Arts Council England.C orren tiempos difciles en todaEuropa. Tiempos de desafos.Desafos que se extienden a todoslos sectores y tipos de actividades.Una solucin estratgica para hacerfrente a estos retos podra ser la deperseguir la sostenibilidad. Y unaaproximacin estratgica al marketing ya la planificacin del marketing puedenjugar un papel fundamental paraalcanzar esa sostenibilidad.Los tiempos difciles son ahoraFruto de la preocupacin del gobiernobritnico por el tamao de la deudanacional en Gran Bretaa, el Ministro deFinanzas anunci a finales de octubre de2010, un recorte de 81 billones de libras(92 bill.) en el gasto pblico. 7. 8Fue ento nces cua ndo el mar keti ngen el sector cultural fueimpul sado por pri mera ve z comouna for ma importa nte de ayudara la s or ganizacio nes culturale sa sobrevivir(1) Las Fuentes detodas las cifras en esteprrafo provienen deThe Times, Londres, 21de octubre de 2010Y no se salvar nadie las organizacionesartsticas y los artistas no estarnprotegidos ante esta medida. El DCMS-Departamento de Cultura, Comunicaciny Deporte (lo ms cercano que tenemosal Ministerio de Cultura)- planea ahorareducir su gasto pblico en un 52%,con un recorte de la financiacin de losprogramas y organizaciones culturalesclave del Reino Unido de un 15% (1).Y est claro que Gran Bretaa no estsola en esta situacin, con algunas de lasnaciones de la Eurozona enfrentndose aretos enormes en sus cuentas pblicas,como pueden ser Portugal, Italia, Grecia yEspaa.Frente a este panorama, la aproximacinestratgica que presentamos en esteartculo plantea un camino que permita alas organizaciones artsticas sobrevivir ycrecer en el tiempo. Esta estrategia estbasada en la sostenibilidad.En un libro reciente sobre el usode los sistemas dinmicos paradesarrollar estrategias positivas con elentorno, el escritor Peter Senge y suscolegas subrayan como el trminosostenibilidad se usa ampliamentepara expresar la necesidad de vivir elpresente de forma que no pongamos enpeligro el futuro (2).Irnicamente, en Gran Bretaa, lasartes y el marketing ya han estadoaqu antes. Se produjo con el mayorrecorte del sector pblico introducidopor el gobierno de Margaret Thacheren los primeros aos 80. Fue entoncescuando el marketing en el sector culturalfue impulsado por primera vez comouna forma importante de ayudar a lasorganizaciones culturales a sobrevivir.De hecho, utilizando el beneficio queda la distancia en el tiempo, podradecirse que esta innovacin condujo aun cambio decisivo en la evolucin delpapel del marketing en el sector cultural.Afortunadamente, esto nos ha llevadode forma inevitable a adoptar y codificarel marketing estratgico en nuestrosector.En mi opinin, esta evolucin sufridaen el enfoque de las organizacionesvio como el muy-amado publicistafue suplantado progresivamentepor profesionales ms centradosen el marketing, tcnicamente yestratgicamente. Para empezar,los asistentes de publicidad fueronremplazados por asistentes demarketing, pero - de nuevo, en miopinin- a pesar de que el nombre delpuesto cambi, no sucedi lo mismocon su comportamiento, seguansiendo publicistas disfrazados.Luego, llegaron los influjos de los(2) Peter Senge,Bryan Smith, NinaKruschwitz, Joe Laur ySara Schley [2008] TheNecessary Revolution How individualsand organizations areworking together tocreate a SustainableWorld, Londres;Nicholas BrealeyPublishing.Evolucin de los vendedores de arte en el Reino UnidoDirectores de MrketingEstratgicoDirectores de Mrketingbasado en datosGrfico 1Crecientedependencia,y uso de datosPublicistas disfrazadosPublicistas70s 80s 90s 00s 8. 9expertos en marketing y del uso delos datos con fines estratgicos. Asque ahora los lderes del marketing delas organizaciones britnicas puedenverse como Directores Estratgicos deMarketing (ver grfico 1)Estrategia es un trmino difcil de definirde manera unvoca. Tal como sealabael escritor de management Jo Owen:La estrategia es muy importante, peronadie sabe lo que es exactamente.Cada catedrtico del mundo tienesu propia versin de lo que significaestrategia. (3) Sin embargo, Ansoff yMcDonell dan una nocin reveladora yrealmente til de estrategia al escribirque: (El Marketing Estratgico es)una aproximacin sistemtica a latarea cada vez ms importante y demayor responsabilidad que suponela gestin: Posicionar y mantener larelacin de la organizacin con elentorno de una forma que garantice suxito y le salvaguarde de las sorpresas.(4) De esta forma, tal como trat deexplicar en mi introduccin a ThinkingBIG! ( the Arts Council England /Arts Marketing Guide to StrategicMarketing Planning for arts and culturalorganisations): Una parte de definir ladireccin general de una organizacinimplicar de forma inevitable la selecciny la toma de decisiones sobre el alcancede sus actividades. En este sentido, laestrategia descansa sobre un acuerdo,no slo sobre lo que la organizacindebera estar haciendo, sino tambinsobre lo que no debera estar haciendo.Esto implica la gestin de las relacionesentre una organizacin y el mundo enel que opera. Como consecuencia, unade las metas de la gestin estratgicaconsiste en asegurarse en la medidade lo posible de que una organizacinsigue teniendo hueco en el mundo enque se mueve.La importancia de este aspectoes enfatizada por el escritor sobreestrategia Gerry Johnson (1992), quiennos advierte de los peligros de lo quel llama estrategia a la deriva. Estehecho sucede cuando la relevancia deuna organizacin en su entorno cae demanera gradual a medida que las cosasde ese mundo van cambiando.(3) Jo Owen [2002]Management StrippedBare: What they dontteach you at businessschool, Londres; KoganPage.(4) I Ansoff and EMcDonell [1990]Implanting StrategicManagement, NewYork; Prentice Hall.(5) Extrado deStephen Cashman[2003] Thinking BIG!Introduccin - Theconceptual backgroundto strategy, marketingand planning,Cambridge; AMA,descargable desdehttp://www.a-m-a.org.uk/images/downloads/thinkingbigessay.pdf.Grfico 2(a) Una organizacin que se mantienesincronizada con los cambios de suentornoCambio en el entornoLa organizacinTiempo(b) En realidad, las organizacionespueden reaccionar por detrs en eltiempo a los cambios del entornoCambio en el entornoLa organizacinTiempo(c) Una estrategia inefectiva lleva a unaorganizacin a incrementar el huecoque existe entre la organizacin y elmundo en el que despliega su accin.Estrategia a la derivaCambio en el entornoLa organizacinTiempoGrfico 3Del marketing tradicional al nuevo marketingMarketing Tradicional Nuevo MarketingBombardear al Mercado Construir relacionesMarketing de masas Marketing altamente segmentadoRendimientos en el corto plazo Rendimiento en el largo plazoMedido por actividad Medido por resultadosDirigido por metas tcticas Dirigido por metas estratgicasBasado en la propia intuicin y laBasado en los datos y usossabidura y oficio de cada unoaplicados 9. 10Una parte de de finir la dire ccingeneral de una or ganizacin impli car de for ma inevita ble la sele ccin y lato ma de de cisio nes sobre el al cancede sus actividade sSin embargo, si la organizacin tieneuna estrategia bien pensada y bienimplementada, evitar este riesgomanteniendo el mayor nivel posible desincrona entre s misma y su entorno.Idealmente, sera capaz de cambiar suenfoque y sus actividades de tal formaque fuera en paralelo con el entorno.De esta manera, podra aprovechar lasoportunidades que fuesen apareciendoen la realidad sobre la que sedesenvuelve (Grfico 2.2(a)).Pero debido a que, con frecuencia,responder a los cambios en el entornoconsume mucha energa y grandesesfuerzos, puede suceder que hayamomentos en los que incluso lasorganizaciones ms orientadas almarketing sufren un retraso conrelacin a las dinmicas y los cambiosdel entorno (Grfico 2.2(b)).Sin embargo, si la organizacin no hacelos esfuerzos necesarios para manteneralgn tipo de sincrona con el entorno,el hueco entre ambos se ampliargradualmente (Grfico 2.2(c)). Esteultimo caso representa la estrategia ala deriva, que supone un gran perjuiciopara los potenciales usuarios de unaorganizacin. Y puede llegar a ser muypeligroso, porque cuando la estrategiaa la deriva se incrementa, la relevanciade la organizacin y el sentimiento deconexin con el mundo que le rodea, sereduce. (5) (Ver Grfico 2).Si aplicamos este enfoque almarketing, comienzan a generarsetodos los aspectos que contribuyena la sostenibilidad, tales como elfortalecimiento de las fuentes deingresos y una extensin y expansin dela base de pblicos.As podemos observar en el ejercicioque compara y contrasta el marketingtradicional, basado en la vieja tcticade publicidad, con el nuevo marketingestratgico, basado en los datos (verGrfico 3)Cuando permitimos que se produzcael cambio del marketing tradicionalhacia el marketing estratgico, estamosposibilitando utilizar los datos parainformar nuestro conocimiento sobre laorganizacin en relacin con su entornoy para tener un enfoque riguroso en laplanificacin.Y si bien es cierto que existen variosmarcos de actuacin para la planificacinestratgica, cuando escriba ThinkingBIG! pude crear una hoja de ruta pararealizar la planificacin del marketing enlas organizaciones culturales de maneraestratgica. En el Grfico 4 podemos vercmo qued plasmado.Grfico 4PEM Fase 1Definicinde objetivosestratgicosPEM Fase 2AnlisisestratgicoPEM Fase 3Produciendo yseleccionandoestrategiasPEM Fase 4AccinestratgicaPlanificacin estratgica de Marketingen Thinking BIG!Misin dela organizacinObjetivosde mrketingEvaluacinAnlisisinternoAuditora demrketing yrevisin internaAnlisisexternoTendenciasCompetenciamercadosFD OAOAFD (DAFO reajustado)Logros estratgicos basadosen forma matricial y seleccinde conjunto de estrategiasPosicionamientoy plan de lamarcaPlan de mix demrketingPlan deimplementacin 10. 11Ca mbio s en la s or ganizacio nespara tie mpos de cambio sRobert Muro Doctor en Historia y mster en Gestin Cultural, es sociofundador y director de El Muro, empresa dedicada a gestin cultural yproduccin. As mismo, es socio director de MERCAESCENA, empresa delogstica y compraventa de escenografas para las artes escnicas y musicales.Ha desarrollado su trayectoria profesional en los mbitos de la produccines responsable de ms de veinte obras desde 1996 y colabora con diversasinstituciones en la organizacin de actos culturales-, la consultora cultural paraempresas e instituciones y la formacin dirige varios cursos de especializacinen las reas de la produccin y gestin de espectculos.Robert Muro analiza las oportunidades de mejora en la organizacionesculturales planteando los retos y tambin las barreras para ser sosteniblesen el medio plazo. En su artculo, plantea una serie de oportunidades a lasque se enfrenta el sector cultural, abordando aspectos de la gestin diariade las organizaciones y tambin aspectos sobre el nivel de expectativas delos pblicos. Expectativas que no slo se producen en el plano artstico, sinotambin en otros planos de servicios, de relacin, comunicacin, valores queconforman la experiencia cultural.El concepto de sostenibilidad es unregalo que la ecologa ha ofrecidoa la sociedad contempornea yal pensamiento econmico y poltico.Un concepto del que la gestin culturalpuede y debe aprender mucho.La sostenibilidad en ecologa aludeal mantenimiento de la diversidad, laproductividad y el equilibrio biolgico alo largo del tiempo. Aplicada al campode las organizaciones culturales y asus procesos nos habla de eficiencia,durabilidad y relacin equilibrada con suentorno, esencialmente su ecosistema,del que los pblicos son parte esencial.Nos habla, tambin, de autonoma, esdecir, de una adecuada productividad,de una baja dependencia de fuentesfinancieras externas y de un alto nivelde I + D. Pues bien, la sostenibilidad,as entendida, es un objetivo de primerorden en los ltimos tiempos y en elfuturo- en el marco de las profundastransformaciones que estamos viviendoen el ecosistema cultural espaol einternacional.Si tuviera que concretar esos cambiosque se estn produciendo hoy, citaratres tipos que me parecen de especialrelevancia para el tema que nos ocupa:cambios econmicos, cambios socialesy cambios en el propio terreno de juegoen el que la cultura se desenvuelve.Sumariamente desarrolladas, estastransformaciones son las siguientes.En primer lugar, una menor presenciade financiacin pblica en la accincultural, que produce como consecuenciainmediata, una forzosa diversificacinde las fuentes financieras de lasorganizaciones culturales, que han deabrirse especialmente al patrocinio y alAlgunas necesidade s que impone elpre sente me hacen pensar quequeda n muchas oportu nidade spor explorar para al canzar lasoste nibilidad 11. 12mecenazgo y a otras formas de aumentarsus ventas de taquilla y la financiacincomercial.En segundo lugar, la irrupcin de laciudadana en un nuevo papel activo ydecisorio respecto a la oferta culturaly a los modos, espacios y formatosen que sta se produce, potenciadaesencialmente por la relevanciaadquirida por las redes sociales y lademocratizacin de los nuevos medios.Y por ltimo, la exigencia por parte de losciudadanos y usuarios/consumidores decultura y de servicios culturales de altosndices de satisfaccin en el contacto,lo que exige como condicin previa,una ms alta calidad y profesionalidadno solo en los resultados, sino tambinen todos los procesos y servicios de lasorganizaciones culturales; y de los quetrabajan en ellas.Los momentos de cambio-previsiblemente largos- que vivimosplantean a las organizaciones retos parasu sostenibilidad e incluso para susupervivencia. Tiempos que demandanprofundas transformaciones en laspropias organizaciones culturales. Estnpreparadas? Estn preparados cuantostrabajan en ellas?Algunas necesidades que imponeel presente me hacen pensar quequedan muchas oportunidades porexplorar para alcanzar la sostenibilidad.Necesidades ineludibles. Ah vanalgunos ejemplos:La oportunidad de aplicar tcnicasde marketing ms sofisticadas, conadecuados niveles de diversificacinrespecto a los clientes y usuarios, y queeviten los estndares, la generalizacin,los lugares comunes y la homogeneidadLa oportunidad de posicionar ala organizacin y sus productos oservicios- en los nuevos medios demanera decidida y empleando losrecursos ms dinmicos e innovadores.La oportunidad de mejorar laexperiencia del usuario que, comoobjetivo de las organizaciones, debetender a lo memorable. Ello incluye eldesarrollo de indicadores concretospara la medicin de su comportamientoy la capacidad de recabar y tratardatos, entre los que los provenientes delticketing son esenciales.La oportunidad de mantener un dilogoms continuado con los usuarios atravs de vas de comunicacin fciles,giles y de doble direccin. La escuchacomo objetivo estratgico mesurable.La oportunidad de desarrollarprogramas de lealtad que favorezcan laestabilidad de las organizaciones.La oportunidad de desarrollar nuevosy originales mtodos para afrontar losproblemas de financiacin y tesorera deforma ms profesional y diversificada, loque exige el desarrollo tanto de lneasde patrocinio y mecenazgo, como lneasde ingresos comerciales, diferenciadasde las estrictamente artsticas, talescomo alquileres, merchandising,tiendas, catering, actos, etc.La oportunidad de adecuar losperfiles profesionales de las personas,las plantillas, a las diversas tareasespecficas de las organizaciones,lo que puede implicar ya cambios yrenovacin en los equipos ya procesosde formacin para los actuales.Los momento s de cambio quevivi mos pla ntea n a la sor ganizacio nes reto s para susoste nibilidad e inclu so para susupervive ncia 12. 13Hoy, buena parte de las organizacionesculturales y del personal que trabaja enellas, no est preparada adecuadamentepara hacer frente a estas exigencias.Podramos, tambin, expresar estasoportunidades en forma de retosestratgicos en tres grandes reas. Porun lado, en el rea de la formacin y lacapacitacin de las organizaciones, y delas personas que las forman, en paraleloa la definicin y la implementacin deperfiles profesionales adecuados a cadauna de las funciones que afronta laorganizacin. Por otro, en el empleo demodelos de relacin con los usuariosen los que stos configuren el centro dela accin, tanto en lo que se refiere a labsqueda de su satisfaccin y el accesoa una excelente experiencia, como en loscanales de comunicacin con ellos y aluso en particular de los nuevos medios.Por ltimo, el reto de definir con precisinel peso adecuado de las reas creativa yde gestin en las organizaciones.Estos retos sern difcilmente alcanzablespor las organizaciones culturales si nologran superar las barreras que hoy hacende ellas estructuras poco dinmicas en lagestin, con un alto nivel de dependenciaexterna respecto a las instituciones yayudas pblicas, y con modelos decomunicacin y marketing claramentesobrepasados. Las principales barrerasconcretas a remover expresadas entrminos de resistencia- son, en miopinin, las siguientes:Resistencias al empleo del marketing,sobre todo a las prcticas que exigen unmayor nivel de desarrollo y atencin a ladiversidad de usuarios y mensajes.Resistencias a hacer del cliente, delusuario, el centro y gua de la actividad,a conocerlo, escucharlo e implementarmecanismos de comunicacinbidireccional.Resistencias tecnolgicas, al empleodecidido de los nuevos medios y a utilizarlos conocimientos especializados queello implica, y la atencin presupuestariaque exige.Resistencias a la formacincontinuada de cuantos trabajan enAva nzar en la soste nibilidad dela s or ganizacio nes culturale shoy -auto noma, eficie ncia ,dura bilidad y rela cin con susiste ma de pbli cos-, de pende deella s mismaslas organizaciones que dificultan elincremento de su competencia ycompetitividad.Resistencias a considerar en un plano derelevancia similar los procesos creativoscon los de gestin, entre los que elmarketing y la comunicacin y la atencina los usuarios estn en primer plano.Y, por encima de todas, resistencia aliderar el cambio. Un cambio que requiereser liderado, no slo en la visin, sinoen la ejecucin y en la evaluacin. Unliderazgo que incorporar la necesidadde cooperar con otros, que implicaabrocharse el cinturn e invertir ensostenibilidad en recursos para conectarcon el entorno, pero tambin en tiempopara planificar adecuadamente, en crearel contexto que permita pensar losprocesos de abajo a arriba, incorporar latecnologa adecuada a sus necesidades,en pedir ayuda experta- donde antessimplemente salamos del paso.Avanzar en la sostenibilidad delas organizaciones culturales hoyautonoma, eficiencia, durabilidad yrelacin con su sistema de pblicos-,depende de ellas mismas, de queden adecuada respuesta a los retosestratgicos que tienen planteados yque demandan transformaciones en suseno. El xito: una mejor relacin con suentorno, y sobre todo, el fortalecimientode la cultura como elemento dinamizadorde la ciudadana y renovador de lasociedad, dependen de ello.El xito : una mejor rela cin consu entor no, y sobre todo , elfortale cimie nto de la culturacomo ele mento di namizador de laciudada na y re novador de lasociedad 13. 14La Lealtad de la audie ncia enla s or ganizacio nes culturale sDavid Dixon. Con ms de 20 aos de experiencia en el sector cultural, David Dixones uno de los principales expertos britnicos de captacin de fondos y marketingpara el sector culutral y sin nimo de lucro en UK. En 1997 fund The Phone Room,actualmente el lder de fundraising y marketing por telfono en Gran Bretaa paraeste tipo de organizaciones. En 2003 funda DDA - David Dixon Associates-, unaconsultora para organizaciones culturales y de patrimonio que desarrolla su laboren UK, Espaa, Alemania y Holanda. Recientemente, en 2010, pone en marchaVoice con importante expertos en redes sociales, una empresa asesora en mediossociales online para organizaciones sin nimo de lucro.Dixon plantea en este artculo algunos de los principios fundamentales de losprogramas de Lealtad, realizando una inmersin en los recursos provenientesde las audiencias. Plantea la Lealtad como va para sostenibilidad en el medioy largo plazo de las organizaciones culturales. Finalmente, nos da unas clavesy acertados consejos, abordando la distincin entre programas filantrpicos ycomerciales para incrementar, no slo los ingresos de taquilla, sino tambin losingresos por donaciones constantes individuales y coporativas-.T odo el mundo necesita personas conquien disfrutar los buenos momentosde la vida y en quien apoyarse enlos momentos malos. Pero, Pasa igualcon las organizaciones culturales? Porqu una organizacin cultural iba a querero a necesitar una relacin estrecha con susvisitantes o audiencias?.Las ayudas pblicas para las organizacionesculturales se enfrentan a severos recortesen todos los pases de Europa. Cerrarnlas organizaciones culturales? o Setransformarn quizs en organizacionescomerciales?Felizmente, esto no tiene por qu sernecesario y as lo demuestra nuestraexperiencia en Gran Bretaa. En GranBretaa, operamos a travs de una tercerava basada en una mezcla de fuentes deingresos. En trminos generales, son lossiguientes: Subvenciones pblicas (todavaimportantes) Actividades comerciales (incluyendo laventa de entradas) Captacin de fondos (incluyendo elpatrocinio empresarial y la filantropaprivada)Muchas organizaciones culturales en GranBretaa se convirtieron en fundacionesindependientes en los aos 80, pasandoa desarrollar una economa mixta ensu gestin. Al comienzo, los gestoresque solan operar con un ingreso fijoproveniente de las subvenciones pblicasse mostraron ansiosos y escpticos, peroen general podamos comprobar que nosencontrbamos en una situacin de mayorfortaleza e independencia.En estos momentos, nuestro propio gobiernoest recortando los presupuestos pblicosen cultura una vez ms, y nuestra capacidadpara expandir nuestras fuentes de ingresosser determinante para afrontar el reto.Un punto clave necesario de asimilary comprender es que las actividades 14. 15comerciales y de captacin de fondos(fundraising) requieren un respeto y unentendimiento profundo de nuestraaudiencia/visitantes/usuarios. Singularmente,enfoque en el usuario es ms difcil de veren las organizaciones que se apoyan en unasubvencin fija de las instituciones.Y en todo caso, deberamos prestarlemucha ms atencin a nuestra audiencia:Primero, porque son ellos quienes tienenel dinero que nosotros necesitamosy, segundo, porque son una partefundamental del propsito, de la propiafinalidad, de las organizaciones culturalessin duda, los teatros, museos, galeras,auditorios, etc. no pueden existir solo parabeneficio de artistas y promotores; Tieneque existir un propsito social tambin! -.En una situacin donde las subvencionescaen, debemos vender ms entradas yotros productos y servicios a nuestrasaudiencias/usuarios, pedirles pordonaciones y aproximarnos al sectorempresarial para obtener patrocinioscomerciales.Existen numerosos libros sobre marketingcultural (principalmente en ingls), sobreprogramas de lealtad, patrocinio, captacinde fondos (fundraising), etc. y no es elmomento de entrar al detalle ahora. Sinembargo, s quiero enfatizar que todasestas actividades se deben plantear en ellargo plazo. Necesitars dinero el prximoao y dentro de cinco y cualquier iniciativaque hagas con las audiencias este aocontinuar siendo rentabilizada en losaos futuros, si eres capaz de planificarlo ygestionarlo adecuadamente.Pero en todo caso, debes pensar entrminos de inversin y no solo en trminosde presupuesto anual.Esto me trae directamente a la idea deLealtad. A todo el mundo le gusta enconcepto de lealtad, pero necesitamosconseguir que signifique algo real: nopuede quedarse en un agradable y clidosentimiento. De hecho, lo que buscamosde la lealtad de la audiencia son cosascomo vender ms entradas, obtenerdonaciones, voluntarios, embajadores,captar o consolidar apoyo institucional, etc.e idealmente querramos todas estas cosasen el largo plazo.Debera resultar obvio que es ms fcilvenderle una entrada o pedir una donacina un miembro de tu audiencia que yatengas que a un completo desconocido.A destacar: La audiencia y los visitantesde tu organizacin tienen valor en el largoplazo tanto en trminos financieros comono financieros. Algrales! Entindelos!Mantenlos contigo! Es vital que encuentresvas para retener a tus audiencias una vezhayas establecido algn tipo de relacincon ellos Una vez que han atravesado tuspuertas, no los pierdas!Otro concepto clave en relacin a la Lealtades la Experiencia del Usuario. Estoincluye temas relacionados con el servicioal usuario, pero tambin reas como elproceso de compra de entradas, fcilacceso al edificio, disponibilidad de bar ocafetera, buen aparcamiento, una Web fcilde usar, aseos adecuados, sealizacin enel edificio, etc.Es un fallo frecuente por parte de losproductores y artistas pensar que la gentesimplemente paga por ver el espectculo ola exposicin. Por supuesto que es la cosams importante, su motivo principal, perocuando alguien decide ir al teatro, museoo galera (tambin a una tienda, restauranteo aeropuerto) en realidad se trata de unaexperiencia completa y son muchos losfactores que quedan registrados de maneraconsciente o inconsciente en su cabeza.Si persigues conseguir la lealtad de laaudiencia, tendrs que considerar susnecesidades tambin.Recuerda que hablamos de gente real, node estadsticas, Los estudios de mercado,cuestionarios, etc. son muy tiles, pero nonos dicen el verdadero comportamientode las personas reales. En particular,no nos dicen donde se encuentra laaudiencia: este ao la venta de entradaspuede haber sido la misma que la del aoanterior pero Eran las mismas personas?Importa mucho, porque si se tratabaprincipalmente de nuevos visitantes yaudiencias te gastaste un montn deCerrar n la s or ganizacio nesculturale s? o Setra nsfor mar n qui zs enor ganizacio nes comer ciale s? 15. 16dinero en publicidad y en cualquiercaso Por qu no volvieron los usuariosanteriores? Qu hiciste mal?Para obtener informacin delcomportamiento real de tus audienciaslo ideal es poder contar con una base dedatos de tus usuarios (CRM) basado enlas transacciones de venta de entradas.No es una coincidencia que en los pasesdonde existen bajas ayudas pblicaspara cultura, estos sistemas sean muycomunes y, sin embargo, el uso de lasagencias de ticketing, sea muy inferior(Tambin te ahorras costes en lastransacciones de ticketing!).De estas bases de datos puedes verlo que tus audiencias o visitantes hancomprado, los patrones de su asistencia,la longitud de su involucracin con laorganizacin, etc. y tambin puedesextraer datos con propsitos de marketingy captacin de fondos. La mayora deestos sistemas tienen la capacidad degestionar esquemas de lealtad.Lo que queremos de la Lealtad en laorganizaciones culturales es: Ms visitas/venta de entradas Ms compras de otros artculos oservicios (bar, restaurante, tienda, etc.) Donaciones Poder retener a los usuarios y a losdonantes en el largo plazo Disponer de su tiempo como voluntarios Conseguir que acten como embajadoresde tu organizacin, p.e. recomendndotea otras personas (esto resultadeterminante en la Web 2.0)Todas estas cosas pueden y deben sermedidas de alguna manera y una basede datos es una forma muy poderosa degestionar y medir la lealtad.Si resulta imposible instalar un sistemade ticketing en el momento de crear unesquema de socios de cualquier tipo,puede resultar de utilidad generar una basede datos de al menos aquellos usuariosms interesados y valiosos. Hay que teneren cuenta que no es imprescindible parala lealtad ser expresada en la forma de unesquema, pero esos esquemas s puedenresultar tiles en algunas situaciones:Veamos algunos esquemas:Esquemas de Amigos: Generalmentepersiguen generar donaciones privadas.El esquema tendr distintos niveles dedonacin sugerida y algn tipo de beneficiorecproco en cada nivel. Estos esquemaspueden proveer una estructura a lacaptacin de fondos (fundraising), aunquealgunas organizaciones simplementeprefieren pedir donaciones sin lacomplicacin de un Esquema de Amigos: Nunca CREES una organizacin deAmigos separada o independiente de tuorganizacin salvo que exista una raznjurdica importante. Siempre mantenlabajo tu propio control. Nunca OFREZCAS grandes incentivos.Esto es filantropa, no un intercambiocomercial! Le ofrecera la Cruz Rojagrandes recompensas a sus socios? Por otro lado ENCUENTRA muchasformas de agradecer y de involucrar a tusdonantes con tu organizacin! CONSIDERA la alternativa de pedirdonaciones de manera directa sin utilizarlos esquemas de Amigos Mantenlo sencillo (Keep it simple!!) UTILIZA domiciliaciones del pago alldonde te sea posible.Esquemas de Lealtad de Marketingson muy comunes en organizaciones quequieren venderle ms a la misma gente yque persiguen mantener a sus usuariosdurante ms tiempo. Estos esquemasincluyen los Programas de Abonados (s, losprogramas de abonados son tcnicamenteun esquema de lealtad de marketing),tarjetas de socios...Mis sugerencias son las siguientes: S muy claro sobre los motivos y objetivosen la decisin de puesta en marcha de unEsquema de Lealtad de Marketing. OFRECE beneficios relevantes eneste caso S se trata de una transaccincomercialNO confundas filantropa conmar keti ng, o bie n el esque ma es paraobte ner do nacio nes o para ve nderms ti cket s, no puede s hacer ambascosas en el mismo esque ma 16. 17 HAZ estudios de Mercado y planifica concuidado S consistente una vez pones enmarcha un esquema de amigos no lopares al cabo de un tiempo NO confundas filantropa con marketing o bien el esquema es para obtenerdonaciones o para vender ms tickets, nopuedes hacer ambas cosas en el mismoesquema.Los Esquemas de amigos Corporativostrabajan sobre los mismos principios quelos esquemas para individuos. No sonesquemas comerciales. La idea es animar alas empresas locales a unirse a un esquemacon distintos niveles de precios y debeneficios. El nivel ms bajo del esquemaser significativamente ms barato (ytendr menos beneficios) que tu paquetede patrocinio ms barato para permitir unacceso ms fcil. Estos esquemas puedenatraer ingresos a tu organizacin, pero elprincipal beneficio es entrar en contactocon las personas detrs de las empresaslocales, algunas de las cuales llegarn aser patrocinadores, y mantener buenasrelaciones con los patrocinadores yaexistentes en tu organizacin.Los Esquemas de Socios Corporativos:No son filantropa. Ofreces beneficiostales como entradas gratis, acceso aespacios especiales, oportunidades deentretener a los invitados, beneficios paratus empleados, etc. Asegrate de no estarofreciendo demasiados beneficios en cadanivel porque esto devaluar a los nivelesms altos del esquema y los paquetesde patrocinios ms grandes que puedascrear Por qu no pedirle consejo a losempresarios locales que ya conoces?Existen algunos puntos generales quedebes considerar cuando examinascualquier clase de esquema de Lealtad: RESUELVE la administracin antes decomenzar, esto debe incluir una base dedatos PUBLICITA el esquema de maneraefectiva y en el largo plazo MANTN la vigilancia de todos los costese ingresos NO COPIES simplemente el esquema deotra organizacin MIDE y ANALIZA los efectos de tusesquemasSi per sigues conseguir la lealtad dela audie ncia , te ndr s que considerarsus necesidade s ta mbinCada organizacin tiene distintasnecesidades y planes, por lo que no esuna buena idea copiar otros esquemas.Existe gran experiencia disponible enGran Bretaa y muchos responsablesde captacin de fondos y de marketingen organizaciones culturales dispuestosa aconsejar en estas materias. Porrazones histricas hay menos experienciaen Espaa, pero la contratacin deconsultoras especializadas puedeayudarte a planificar los mejoresesquemas y a evitar errores caros para tuorganizacin.Este pequeo artculo no provee elespacio suficiente para considerar todoslos aspectos de la Lealtad respecto ala captacin de fondos o al marketingpero espero que les haya dado al menosun aroma. Si quieren leer ms sobrela materia (me temo que en ingles),recomendara The Complete MembershipHandbook por Liz Hill y Brian Whiteheady, por encima de todos, Individual Giving,editado por Theresa Lloyd, escrito porprofesionales con experiencia y lleno decasos de estudio. Ambos se puedenencontrar online o llamando al Directoriopara el Cambio Social www.dsc.org.uk/Publications. 17. 18 qui nes somosRobert Muro socio directorDoctor en Historia y mster en Gestin Cultural es socio fundador y director de El Muro, empresadedicada a gestin cultural y produccin. As mismo, es socio director de MERCAESCENA, empresade logstica y compraventa de escenografas para las artes escnicas y musicales. Ha desarrolladosu trayectoria profesional en los mbitos de la produccin - es responsable de ms de veinte obrasdesde 1996 y colabora con diversas instituciones en la organizacin de actos culturales -, la consultoracultural para empresas e instituciones y la formacin dirige varios cursos de especializacin en las reas de laproduccin y gestin de espectculos.Ral Ramos socio directorLicenciado en Derecho, MBA y mster en Gestin cultural, ha dirigido durante cinco aos eldepartamento de explotacin y marketing de la red internacional de teatros y centros culturales Arteriade la Fundacin Autor. En el campo de las polticas culturales, ha sido consultor en gestin cultural parael Jersey Arts Trust en Gran Bretaa en 2003. Con experiencia en los sectores de las artes plsticas yaudiovisuales a nivel internacional, decide en 2010 unirse a varios profesionales y expertos para poneren marcha ASIMTRICA, una consultora especializada en gestin cultural, marketing y desarrollo de audiencias paraorganizaciones culturales.Bru no Fer nnde z consultor asociadoLicenciado en Derecho, mster en Gestin Cultural y mster en Gestin de Patrimonio Cultural. Esespecialista en derecho de la cultura y en propiedad intelectual. Durante cuatro aos ha realizado sulabor profesional en el mbito de la gestin cultural multidisciplinar en el Crculo de Bellas Artes deMadrid, en las reas de Espectculos (msica, teatro y danza), Artes Plsticas, Eventos Institucionalesy Cine. En Casa de Amrica en Madrid ha sido coordinador de los actos conmemorativos de su Xaniversario y secretario tcnico de la red de centros especializados en Iberoamrica. En 2005 y 2006 trabaj en elmbito de cooperacin cultural en la Agencia Espaola para la Cooperacin y Desarrollo (AECID) en Buenos Aires,Argentina, en el Centro Cultural de Espaa. Durante dos aos y medio ha sido el responsable del rea explotacin deArteria, red internacional de teatros y centros culturales promovida por la Fundacin Autor. En la actualidad es tcnicoen administracin del Museo de Arte Contemporneo de Castilla y Len (MUSAC).David J. Lara consultor asociadoLicenciado en Administracin y Direccin de empresas. Mster de auditora de cuentas y control internopor el IMEFE. Ha trabajado durante ms de ocho aos como senior y gerente de auditora para diversascompaas. Se incorpor al sector de las artes escnicas y musicales como adjunto al departamentode direccin financiera de Iberautor donde, durante tres aos, ha realizado el anlisis, supervisin yproyecciones econmicas y financieras de espacios culturales. Actualmente es socio fundador deCaronte Asesores y Consultores.Javier Mart n Bal sa consultor asociadoMster en Comunicacin Audiovisual para Internet y los Nuevos Medios y mster en Publicidady Comunicacin para Internet y los nuevos medios. Experto en analtica web, posicionamientoen buscadores, redes sociales y Social Media aplicadas a proyectos educativos, culturales ycomerciales. Tras coordinar el rea de redes sociales en la empresa CATALIZA, trabaja en laactualidad como freelance.Ali cia More no S nchez consultora asociadaLicenciada en Derecho, mster en Asesora Jurdica de Empresas y mster en Direccin de Marketingy Comunicacin es experta en marketing, comunicacin, experiencia del cliente y ticketing. Tras diezaos como directora de marketing en empresas de los sectores de la formacin y editorial como GrupoSantillana o Reed Business Information, coordinando el desarrollo de nuevos productos y serviciosy la definicin e implementacin de campaas de diversa ndole, se incorpora al sector de las artesescnicas y musicales como directora de experiencia del cliente y ticketing de la red de espacios culturales Arteria, dela Fundacin Autor. Actualmente es responsable de Fidelizacin de UNICEF. 18. 19qu ms hacemosRecomenda mos: Recur sos ydo cumenta cinEn su vocacin por compartir elconocimiento, ASIMTRICA ofreceen una seccin recursos, materiales yherramientas tiles para los profesionalesde la gestin cultural: desde descargasgratuitas de presentaciones sobre temasde inters o plantillas Excel para gestionardiversas reas de actividad, hasta vdeos,documentos, links a webs seleccionadas,entre otros, estarn disponibles enRecomendamos.Puedes acceder a esta informacin deforma totalmente gratuita. Slo tienesque registrarte en www.asimetrica.org/recursos-y-documentacion ypodrs descargarte GRATUITAMENTElos documentos actuales y todos los quevayamos incorporando en el futuro.El Blo g de ASIMETRICAProponemos un dilogo abierto sobrecmo mejorar la gestin de la cultura,la gestin de los pblicos y los retosque presentan los nuevos medios paralas organizaciones y las personas queparticipamos en la vida cultural, entreotros temas. Y queremos hacerloa travs de este medio,Entra enwww.asimetrica.org/blogCo necta ndo audie ncia sCon nuestra revista digital Conectandoaudiencias queremos dar voz a losmejores profesionales del mbito de lagestin cultural. Un grupo internacionalde expertos analiza cada mes temasrelacionados con el marketing cultural,el desarrollo de audiencias y la gestinde proyectos culturales, a travsde artculos de opinin, reportajesmonogrficos, mejores prcticas, linksde inters y tendencias nacionales einternacionales en la relacin entrecultura y mercado.Puedes descargarte gratis ConectandoAudiencias registrndote enwww.asimetrica.orgYa estamos preparando el tercer nmerode Conectando Audiencias: La Claveest en los datos: Introduccin al usoefectivo de los datos y a sus beneficiosinmediatos y en el largo plazo.Si quieres, puedes participar con tusartculos y casos de estudio contactandocon nosotros en info@asimetrica.orgInfor macin de conta ctoContacta con nosotros si deseas recibirms informacin sobre Asimtrica ynuestros servicios, participar en nuestrospaneles de expertos y especialistas oplantearnos cualquier duda que tengas.Atenderemos con mucho gusto tuspeticiones y sugerencias. Escrbenos acontacto@asimetrica.orgSi tienes inters en contactarespecficamente con los directores delequipo de ASIMETRICA, nos puedesescribir a:Robert Muro, Socio Directorrobertmuro@asimetrica.orgRal Ramos, Socio Directorraulramos@asimetrica.org