sistema de motivacion del equipo comercial de la …
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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado
Trabajo final para optar por el título de:
Maestría en Dirección Comercial
Título:
SISTEMA DE MOTIVACION DEL EQUIPO COMERCIAL
DE LA EMPRESA ALVAREZ & SANCHEZ EN
REPUBLICA DOMINICANA 2016-2020
Postulante:
Lic. Juan Miguel Sosa Arias
Matricula: 2015-2419
Tutor:
LIC. IVELISSE Y. COMPRES
Santo Domingo, Distrito Nacional
República Dominicana
Julio, 2017
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RESUMEN
Este trabajo tuvo el objetivo de identificar el nivel de motivación de la fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez, para lograr crear un nuevo sistema de motivación en el cual todos los vendedores de la empresa se sientan motivados en su ambiente laboral. Los resultados obtenidos de la investigación indicaron que hay un descontento de más del 50 % de los vendedores de la empresa, porque no cuentan con un paquete salarial que cubra algunos gastos como lo son gastos de combustible, celular y gastos de vehículo. Se propuso un plan en el que se incluiría los gastos de celular, combustible y vehículo en donde la empresa puede crecer hasta un 100% para el año 2020. En este plan también se incluye hacer un plan de integración con todos los departamentos que está involucrada la fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez. La empresa Alvarez & Sánchez ha sido muy centralizada desde sus inicios por lo que la propuesta fue muy cautelosa para ser mostrada a la alta gerencia y que se pueda algún día poner en práctica. Cada incentivo que se propuso a la fuerza de ventas, iría de la mano de una cuota que subsidie ese incentivo que se le otorgaría a cada vendedor, por lo que la inversión que tendría que hacer la empresa Alvarez & Sánchez está justificada en cada una de las acciones. La obtención de información se obtuvo a través de encuestas directas a 17 de los 19 vendedores que posee la empresa, siendo esto una muestra significativa. Mediante las encuestas los vendedores manifestaron su malestar con la empresa y fue donde se identificó donde estaban las oportunidades que tiene Alvarez & Sánchez con su equipo comercial.
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SUMMARY
The principal Objective of this work was to identify the level of motivation of the sales force of Alvarez & Sánchez, in order to create a new system of motivation in which all the sales people of the company feel motivated in their work environment. The results obtained from the investigation indicated that there is dissatisfaction with more than 50% of the sellers of the company, because they do not have a full salary package that covers some expenses such as fuel, cell phones and vehicle expenses. A plan was proposed that would include the cell phone, fuel and vehicle expenses where the company can grow up to 100% by the year 2020. This plan also includes making an integration plan with all departments that is involved the sales force of Alvarez & Sánchez. Alvarez & Sánchez has been very centralized since the beginning so the proposal was very cautious to be shown to the top management and one that can be put into practice. Each incentive that was proposed to the sales force would go hand in hand with a fee that subsidizes that incentive that would be granted to each seller, so that the investment that would have to make the company Alvarez & Sánchez is justified in each one of the actions. The information was obtained through direct surveys of 17 of the 19 sellers owned by the company, this being a significant sample. Through the surveys the sellers manifested their discomfort with the company and it was where they could identify where the opportunities that Alvarez & Sánchez has with his commercial team were.
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INDICE
RESUMEN……………………………………………………………………………..ii
SUMMARY…………………………………………………………………………….iii
INDICE DE TABLAS…………………………………………………..……………..vI
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………..1
CAPÍTULO 1. LA FUERZA DE VENTAS…………………………………………..3
1.1 Funciones y objetivos de la fuerza de ventas……………………..…………..4
1.2 Gerencia Comercial…………………………………..…………………………..6
1.3 Plan de Compensación………………..…………………………………………7
1.3.2 La Importancia de los planes de compensación financiera………..………8
1.3.3 Desarrollo del plan de compensación…………………………..……………9
1.3.4 Preparación de las descripciones de puestos………………..……………..9
1.3.5 Establecimiento de objetivos específicos………………..…………………10
1.3.6 Determinación de niveles generales de compensación…………..………11
1.3.7 Desarrollo de la mezcla de compensaciones………..…………………….12
1.3.8 Prueba previa del plan………………………..………………………………12
1.3.9 Administración del plan…………………………………………………........13
1.3.10 Evaluación del plan……………………………………………………........13
1.4 Motivación de la fuerza de ventas…………………………..………………..14
1.5 Incentivos………………………..……………………………………………….16
1.5.2 Incentivos fijos, progresivos o regresivos………………….………………16
1.5.3 Tipos de incentivos………………………………………..………………….17
1.6 Capacitación de la fuerza de ventas……………………………………..…...17
1.7 Importancia de la fuerza de ventas…………………………………..……….18
1.7.2 Venta y cadena de valor………………………………………..……………19
1.8 Competitividad………………….….……………………………………………21
CAPÍTULO 2 MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS DE ALVAREZ &
SANCHEZ……………………………………………………………………………..25
2.1 Reseña histórica de la empresa………………...……………………………...25
2.2 Tipos de investigación……………………………………………………………42
v
2.3 Métodos de investigación………………………………………..………………43
2.4 Herramientas…………………………………………………………………..….44
2.5 Encuestas……………………………………………………………………..…..44
2.6 Resultados de la encuesta…………………………………………..………….45
2.7 Análisis de la encuesta………………………………………………….………51
CAPÍTULO 3 SISTEMA DE MOTIVACION A LA FUERZA DE VENTAS DE ALVAREZ
& SANCHEZ…………………………………………………………….…………….54
3.1 Propuesta al plan de motivación…………………………………….…………54
3.2 Objetivos de la propuesta……………………………………………………...57
3.3 Estrategias de la propuesta……………………………………………….......58
3.4 Tácticas de implementación…………………………………………………..63
CONCLUSION………………………………………………………………………73
Bibliografía…………………………………………………………………………..75
Anexos……………………………………………………………………………….76
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INDICE DE TABLAS
Tabla I: Propósito en la empresa………………………………………………………………..……41
Tabla II: Visión en Alvarez & Sánchez………………………………………………………..…….42
Tabla III: Conformidad en la ruta……………………………………………………………………..42
Tabla IV: Sugerencias para las rutas…………………………………………………………………42
Tabla V: Conformidad con su paquete salarial…………………………………………………43
Tabla VI: Paquete salarial…………………………………………………………………………..…...43
Tabla VII: Conformidad con los recursos……………………………………………………….…44
Tabla VIII: Herramientas mas importantes……………………………………………….….....45
Tabla IX: Motivación máxima………………………………………………………………………....45
Tabla X: Conformidad con los nuevos objetivos de ventas……………………….…..…46
Tabla XI: Soluciones a la inconformidad con los nuevos objetivos de ventas…..46
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INTRODUCCIÓN
La empresa Alvarez & Sánchez se dedica a la comercialización de alimentos y
bebidas en el mercado Dominicano y cuenta con un equipo comercial que está
compuesto por un departamento de mercadeo y un departamento de ventas.
Esta investigación se va enfocar específicamente en la fuerza de ventas, la cual
posee un total de 20 vendedores a nivel nacional.
En Alvarez & Sánchez, la fuerza de ventas posee un sistema de remuneración
variable, lo que los obliga a ser competitivos cada día y dar el todo por el todo en
su campo de trabajo para a fin de mes obtener los mejores resultados con el
pago de los incentivos.
En toda empresa comercializadora de productos, la fuerza de ventas es el motor
que mueve la compañía hacia los objetivos trazados por la alta gerencia. Es por
esto que el equipo comercial de toda compañía debe ser bien remunerado y con
un plan de compensación lograble que los mantenga motivados cada día.
El esquema de remuneración de un equipo comercial puede ser un arma de
doble filo, ya que si tiene objetivos muy fáciles y esto se combina con un
vendedor sin muchas aspiraciones, la compañía puede terminar perdiendo
dinero. También si la empresa tiene objetivos muy elevados esto puede causar
una desmotivación en la fuerza de ventas y estos mostrarían poco interés en
tratar de llenar a un número irreal, por lo que la compañía también perdería
dinero.
El esquema de remuneración es de la siguiente manera, el vendedor es el
responsable de hacer la gestión de ventas y cobro de la compañía, cuando este
logra hacer el cobro de las ventas que realizó previamente es cuando se genera
un porcentaje de la comisión, que se paga de manera mensual. Adicional a estos
incentivos se les pago un sueldo base que ronda el 25% de sus ingresos totales
cada mes, esto quiere decir que el grueso de sus ingresos es percibido por las
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comisiones o incentivos. También reciben un pago de depreciación de vehículo
de manera mensual. El plan de remuneración no contempla un plan de
combustible para el equipo de ventas, ni tampoco un plan de celulares.
Este proyecto pretende buscar una manera distinta de remuneración para la
fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez, en donde los resultados tanto para el
vendedor como para la empresa sean incrementados en gran manera.
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CAPÍTULO 1. LA FUERZA DE VENTAS
En este capítulo se hablará de lo que es la fuerza de ventas, sus principales
funciones y objetivos y los diferentes métodos que existen de remuneración para
la misma. También veremos la importancia de la gerencia comercial controlando
las diferentes variables que mantienen a la fuerza de ventas motivada.
Trabajar en ventas ofrece una oportunidad inigualable para el individuo común,
ya que puede llegar a puestos de mayor relevancia; dicho sea de paso, seis de
cada 10 directores generales provienen del área comercial de la empresa, pues
son los únicos en toda la empresa que conocen de estrategias y del logro de
objetivos para crecer. Una empresa sólo crece con ventas, no con organigramas,
ni con organizaciones, ni con ahorros en gastos. Ser hombre de ventas permite
tener la libertad que su posición le otorga para poder salir de la empresa, tiene
mucho tiempo en campo para lograr o tener más propuestas o iniciativas que le
permiten una mayor retribución económica, más que cualquier otra carrera
dentro de la empresa. En suma, los que más ganan hasta hoy son los ejecutivos
de ventas. La actividad de ventas es, sin lugar a dudas, la función más
importante de la empresa. Hay un dicho que afirma que tu puedes tener lo mejor
en producción, lo mejor en finanzas, lo mejor en recursos humanos, pero si lo
que produces no lo vendes todo lo anterior no sirve de nada. Por tanto, es muy
razonable que el aspecto más trascendente de un negocio sean las ventas y en
consecuencia esto proporciona las mayores oportunidades de crecimiento.
(Moreles, 2014)
Pocas empresas pueden abstenerse de tener una fuerza de ventas, si bien es
cierto que una empresa puede invertir millones de pesos en publicidad,
necesitará de una fuerza de ventas que cierre los negocios. Por lo general, la
publicidad ayuda y abre el camino a la fuerza de ventas, pero nunca la podrá
reemplazar; sin embargo, hay empresas que desdeñan la publicidad y confían
mayormente en su fuerza de ventas; algunas de éstas son las compañías de
venta directa o conocidas como multinivel o de venta vía linaje, también hay
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algunas que sólo venden por Internet. Existen otras empresas que tienen un
número limitado de clientes, están geográficamente concentradas, y requieren la
información técnica que sólo puede ser proporcionada por un vendedor.
Un vendedor es un experto en la gestión comercial de su empresa y es quien
realiza la acción de vender, es decir, acerca al cliente los productos o servicios
que la empresa ofrece para que sean comprados a cambio del pago de un
precio. El principal papel del vendedor es despertar en el cliente la necesidad de
la compra y para lograrlo se requiere de mucha habilidad. (Navarro, 2012)
1.1 Funciones y objetivos de la fuerza de ventas
Todos los departamentos de la estructura empresarial tienen sus propias
funciones y objetivos y la fuerza de ventas los tiene muy claros y bien definidos.
La fuerza de ventas de una empresa es uno de los departamentos más
importantes, ya que es la encargada de traer los beneficios de toda la empresa.
Por esto debe tener en todo momento y al alcance de todos, los objetivos de
cada miembro de ella.
Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de
ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente
éste sea el caso de la mayoría de las empresas. En consecuencia, la formación
que se dé al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscaría en el
reclutamiento de dicho personal irían encaminado a identificar y formar a las
personas idóneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar
adecuadamente los productos de la compañía, y conseguir resultados a corto
plazo en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente
no sería el ideal para una compañía orientada al marketing, en la que se
esperaría que los vendedores estuviesen más enfocados a obtener, no tanto
ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los
diversos productos de la compañía así como los distintos clientes a los que
contacta. (Santos, 2015)
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Se puede definir el objetivo de la fuerza de ventas como el conseguir la
realización de las funciones asignadas a la misma (comunicación y distribución)
de la forma más económica. Ello debe permitir la construcción y mantenimiento
de relaciones a largo plazo con los clientes, buscando de forma continua su
satisfacción y fidelidad. (Diez, 2003)
En torno a los objetivos de la fuerza de ventas es necesario realizar las
siguientes reflexiones:
• Número de objetivos por vendedor: la experiencia indica que un individuo
difícilmente podrá compaginar un número de objetivos superior a 4 o 5
simultáneamente. Es preciso, por lo tanto, establecer una jerarquía y
cronología de objetivos, teniendo en cuenta el plazo de realización de los
mismos.
• Duración de los objetivos: los objetivos pueden fijarse anualmente,
mensualmente o trimestralmente. Pero siempre deben tener un período
en específico.
Dentro de las funciones de la fuerza de ventas se pueden resumir en las 3 más
importantes:
La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es decir, la
comunicación de las características y ventajas de utilización del producto y la
obtención de pedidos. (Santos, http://ciclog.blogspot.com, 2015)
La segunda función consiste en mantener y desarrollar las relaciones con los
clientes y en mejorar la imagen y posición de la compañía ante ellos.
La tercera función a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger
información y transmitirla a su central. El vendedor está en disposición de
detectar acciones que realizar la competencia, informar sobre lo que piensan los
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clientes, los problemas que tienen los productos o servicios y las perspectivas de
futuro que pueda ofrecer el mercado.
1.2 Gerencia Comercial
La gerencia comercial dentro de la estructura de ventas es una pieza muy
fundamental en el desarrollo de la misma. Ya que es la encargada de trazar los
objetivos, hacer que se cumplan y crear un ambiente que los permita estar
motivados en todo momento.
Dentro de las principales funciones que tiene un gerente comercial son:
• Organización de la fuerza de ventas
• Crear controlar el presupuesto de ventas
• Determinar el tamaño de la fuerza de ventas
• Hacer el reclutamiento y selección
• Asignación de tareas
• Formación de la fuerza de ventas
• Control de la fuerza de ventas
• Motivación de la fuerza de ventas
Uno de los principales errores que comenten los gerentes comerciales es el de
salir a vender, salen a vender y buscan competir con los propios vendedores.
Esto provoca desaliento en el equipo y a la larga, una baja en la productividad y
resultados. Hay que saber tomar distancia y observar a la organización de
manera estratégica. La sabiduría del gerente comercial, es la que provoca los
resultados del equipo comercial, sin que este lo note. El gerente comercial
exitoso, cumple la función paternal sobre los vendedores. Deja que los
vendedores trabajen libremente y corrige en el momento preciso los desvíos.
(Berard, 2010)
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Su tiempo debe estar plenamente enfocado en realizar sus funciones, como son
la de representar a sus vendedores, frente al directorio y los clientes. También
debe Respaldar y defender las gestiones realizadas y acompaña al equipo en la
ardua tarea de vender y captar nuevos clientes. Es justo y busca ser imparcial.
También debe castigar y saber sancionar al que se desvía del camino. También
tiene que leer y descifrar los mensajes que recibe de los vendedores. No
siempre lo que se dice, es lo que se quiere decir. Puede haber errores de
comunicación o malos entendidos y solo un experto en gerencia, notará las
diferencias.
1.3 Plan de compensación
La forma de compensar al personal de ventas es un aspecto muy importante de
la administración de ventas, ya que puede repercutir en el desempeño del
personal y en el logro de las metas estipuladas para la fuerza de ventas. La
compensación puede definirse de 2 formas, financieras y no financieras.
(Anderson, 2007)
Compensación financiera: dentro de los métodos básicos de compensación
financiera, se encuentran: pago de un salario directo (sueldo fijo), pago de una
comisión (con base a las ventas) o una combinación de los anteriores (sueldo fijo
+ comisión y/o algunas otras prestaciones).
En un plan de compensación financiero es importante especificar la forma en
que se manejarán los gastos de ventas del personal así como las políticas para
el manejo de los reembolsos, ya que con frecuencia los vendedores perciben
ambas categorías (gastos de ventas y reembolsos) como elementos importantes
dentro del paquete total de compensaciones. Entre las principales categorías de
gastos de ventas se encuentran: las comidas, el hospedaje, los viajes terrestres
o aéreos, las rentas de automóviles y los gastos de representación.
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Compensación no financiera: en este tipo de compensación se incluyen las
recompensas psicológicas tales como la seguridad en el empleo, las condiciones
laborales, las relaciones con los superiores y compañeros de trabajo, los
reconocimientos y las oportunidades de crecimiento o ascenso dentro de la
empresa. En el siguiente apartado se incluirá el análisis de estos elementos.
(Anderson, 2007)
1.3.2 La importancia de los planes de compensación financiera
A pesar del menosprecio de que es objeto por parte de algunos investigadores,
compensación monetaria constituye una de las maneras más directas y menos
ambiguas de comunicarse con los vendedores acerca de su desempeño. Los
planes de compensación de ventas pueden ser el "timón" que le permite a la
administración orientar las actividades de los vendedores. La compensación de
la fuerza de ventas es con mucho el componente más importante de los costos
directos de ventas. En industrias como la construcción, por ejemplo, la
compensación puede ser tan alta como el 91 % del total de los gastos de ventas.
La compensación cambia mucho en distintas industrias, en promedio representa
aproximadamente 79% de los costos de ventas, donde los viajes y los gastos de
representación representan cerca del 11% y los desembolsos para automóviles
cerca del 10%.3 (Anderson, 2007)
Existen tres métodos básicos de compensación financiera:
a) Salario directo. La persona recibe una cantidad fija de dinero a intervalos
fijos, tales como una semana o un mes.
b) Sólo comisión. La persona recibe una cantidad que se modifica de
acuerdo con los resultados, por lo general ventas o utilidades.
c) Combinación. La persona recibe una mezcla de salario, comisión y/o
bono.
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De acuerdo con la situación, cualquiera de los métodos anteriores puede ser
adecuado. En comparación con otras ocupaciones, podría muy bien ser que el
vendedor responde en forma única a las recompensas monetarias. Las
empresas han encontrado que para poder retener a las personas con mejor
desempeño, deben proporcionar un paquete competitivo de compensaciones.
1.3.3 Desarrollo del plan de compensación
Existen siete pasos claros en el proceso de desarrollar un plan de
compensaciones:
a) Preparar las descripciones de puestos.
b) Establecer objetivos específicos.
c) Determinar los niveles generales de compensación.
d) Desarrollar una mezcla de compensaciones.
e) Probar el plan anticipadamente.
f) Administrar el plan.
g) Evaluar el plan.
Si cualquiera de estos pasos se omite o se ejecuta en forma deficiente, existen
pocas esperanzas de que el plan de compensaciones sea tan eficaz como debe
serlo para motivar a la fuerza de ventas. (Anderson, 2007)
1.3.4 Preparación de las descripciones de puestos
Se requieren descripciones de puestos detalladas y significativas antes de que
un plan de compensaciones se pueda desarrollar en forma adecuada. Se
requiere definir las responsabilidades y criterios de desempleo para cada puesto
de ventas. Estas descripciones de puestos deben compararse en forma
sistemática con otras posiciones de ventas en términos de su importancia para la
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organización. Trabajos que poseen un valor aproximado se asignan a un grado o
nivel particular. Por ejemplo, en el gobierno federal, todos los trabajos bajo el
servicio civil se han descrito, evaluado y categorizado en forma vertical en
grados que van del OS-I, el más bajo, al OS-18, el más alto. Con una base
horizontal, en cualquier grado de servicio civil, como el OS-14, existen diferentes
puestos, tales como administrador de contratos o supervisor de contabilidad. La
Agencia de Estadísticas Laborales de Estados Unidos realiza encuestas
nacionales cada marzo para ajustar los niveles de paga OS relativos a la
industria privada. Muchas empresas también clasifican sus posiciones de ventas
por niveles de responsabilidad. Lo común es que las posiciones de ventas se
modifiquen en los niveles tanto vertical como horizontal. Los puestos verticales
pueden ser aprendiz de vendedor, representante de ventas y representante
ejecutivo de ventas. Los puestos horizontales pueden ser vendedor misionario o
común. Cada puesto, tanto en la escala vertical como en la horizontal, requiere
una descripción independiente del puesto para asignar un salario mínimo de
inicio y otro máximo, lo que a menudo se determina por las encuestas de lo que
otras organizaciones están pagando. (Anderson, 2007)
1.3.5 Establecimiento de objetivos específicos
Los planes de compensación se han diseñado para alcanzar determinados
objetivos organizacionales; por ejemplo, para mejorar la participación del
mercado, para aumentar los márgenes de utilidad, para introducir nuevos
productos o servicios, para ganar nuevas cuentas o para reducir los costos de
ventas. Resulta sorprendente que un "número extraordinario de empresas
estadounidenses utilicen planes de compensación que sean inconsistentes con
sus objetivos de marketing", de acuerdo con los resultados de una encuesta de
reciente publicación. Cuarenta y ocho por ciento de las empresas que se
sometieron a la encuesta informaron que sus planes de compensación se
revisan anualmente, incluso cuando sus metas y objetivos corporativos
permanezcan iguales durante varios años. A partir de estos descubrimientos
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resulta obvio que los gerentes de ventas están pasando momentos difíciles para
empatar sus planes de compensaciones y sus objetivos organizacionales. En
realidad, más del 50% de las empresas encuestadas expresaron esta dificultad.
(Anderson, 2007)
1.3.6 Determinación de los niveles generales de compensación
La importancia de cada uno de estos factores cambiará en cada situación. Un
enfoque para establecer niveles generales de paga para las posiciones de
ventas es asignar valores numéricos a cada requerimiento de trabajo. Por
ejemplo, la experiencia anterior en las ventas puede calificarse como elevada
para un trabajo particular de ventas (por ejemplo, 8 en una escala del 1 al 10), Y
alguien que se haya especializado en marketing en la universidad puede recibir
un valor de 6. Para otro puesto de ventas, la experiencia anterior puede valer
solamente 4. Los valores en puntos para todos los requerimientos pueden
sumarse para comparar la importancia de los diferentes trabajos de ventas
dentro y fuera de la organización. A partir de este análisis, es posible obtener un
orden jerárquico de los puestos y un rango de ingresos básicos asignado a cada
nivel. (Anderson, 2007)
Más allá del nivel general de compensaciones, cualquier plan debe ser lo
bastante flexible como para ajustarse a los costos de vida del área. Sales &
Marketing Managementpublica una "Encuesta de los costos de venta" cada año,
en donde se identifican los costos de vida por área metropolitana seleccionada.
Los gerentes de ventas pueden utilizar esto para ayudar a establecer el nivel de
compensación para áreas particulares.
En muchas empresas progresistas, no se establecen límites a los ingresos de los
vendedores siempre que los costos de ventas se mantengan dentro de límites
aceptables. Por ejemplo, James B. Horton, presidente y director general de Hall
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Publications, Inc., es un defensor decidido de liberar los salarios de los
representantes de ventas. Cuando Horton era editor de Psychology Today, un
vendedor de publicidad ganaba más que nadie en la empresa, el gerente de
ventas tenía el segundo lugar en ingresos y Horton el tercero. Horton
consideraba que esto era excelente. "Todo lo que deseaba era tener cinco
vendedores más como él. A medida que el tipo vendía más, mayor era su
comisión. Debido al componente salarial de la estructura, mi costo de ventas por
página disminuyó.
1.3.7 Desarrollo de la mezcla de compensaciones
La mayor parte de las organizaciones de ventas contemporáneas han
encontrado que una mezcla de compensaciones de sueldo, comisiones y/o bono
es más eficaz para alcanzar los objetivos y las metas que el sueldo o la comisión
por sí solos. La relación entre el sueldo regular y los incentivos es esencial en
esta mezcla. (Anderson, 2007)
1.3.8 Prueba previa del plan
Cualquier plan de compensaciones debe probarse y evaluarse antes de que se
le adopte. A fin de identificar el impacto probable sobre las utilidades, deben
calcularse las ganancias potenciales y las ventas (bajo el nuevo plan) de cada
vendedor durante los últimos años. La prueba previa del plan propuesto de
compensaciones se puede realizar en una o más divisiones de ventas durante
suficiente tiempo para evaluar su efecto en los objetivos organizacionales o de
logro. Si la prueba limitada tiene éxito, entonces el plan puede instrumentarse
para toda la fuerza de ventas. Finalmente, debido a que las personas a menudo
se resisten al cambio, resulta crítico que cada nuevo plan propuesto se
desarrolle, apruebe e instrumente a través de los comités de empleados clave
afectados. (Anderson, 2007)
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1.3.9 Administración del plan
Al administrar el plan de compensaciones, la mayor parte de los gerentes de
ventas considera que la paga a los compañeros no se debe revelar a la fuerza
de ventas. En general, los expertos en pagas temen que una revelación de un
salario mayor conducirá a los vendedores a demandar justificaciones para
cambios en la paga y aumentaría las fricciones y los celos entre los empleados.
Por ende, la mayoría de las firmas limita la información a la programación
esperada de aumentos y, quizás, al rango probable de paga en determinadas
categorías de trabajos. Pero también es posible que la falta de información sobre
la paga tenga un efecto negativo en el desempeño y en la satisfacción del
empleado. Esto sucede debido a que la confidencialidad de los salarios evita que
las personas juzguen su avance en términos relativos. Las investigaciones han
apoyado la posición de que una revelación mayor puede tener un efecto negativo
en el desempeño, la satisfacción con la paga y la aceptación de las políticas de
ascensos de la empresa. Sin embargo, cabe hacer una advertencia: los
vendedores parecen estar menos satisfechos (al menos al principio) con sus
superiores después de la instrumentación de políticas abiertas de paga. Además,
las organizaciones que no son capaces de medir el desempeño en forma
objetiva probablemente tendrán dificultades con un sistema abierto de paga.
(Anderson, 2007)
1.3.10 Evaluación del plan
Antes de que se le establezca en forma concreta, incluso para un periodo
relativamente corto, el plan de compensaciones debe evaluarse a fondo en
cuanto a las metas de los gerentes de ventas de atraer a gente deseable,
mantenerla y motivarla a alcanzar las metas organizacionales. Una vez que se le
establece, el plan de compensaciones debe revisarse y evaluarse en forma
continúa para determinar su eficacia progresiva. Una revisión de tal naturaleza
puede realizarse en forma trimestral, semestral o anual. (Anderson, 2007)
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1.4 Motivación de la fuerza de ventas
La motivación en las organizaciones es el proceso de crear ambientes de
trabajo que inspiren, persuadan, alienten o reten a los individuos a administrarse.
Otros autores indican que la motivación estimula el movimiento de un individuo.
Sobre la base de esta definición, la motivación humana se puede definir como un
proceso dinámico que se pone en marcha al crear o hacer surgir necesidades
internas que activan esfuerzos dirigidos hacia una meta y determinan su
intensidad y persistencia. Tanto los incentivos financieros como los no
financieros juegan un papel importante en la motivación de los vendedores.
(Anderson, 2007)
Una de las principales teorías existentes en el campo de la motivación es la de
Abraham Maslow, para quien la motivación es un impulso interno que estimula a
las personas a actuar para satisfacer sus necesidades personales. Con base en
ello, definió su jerarquía de necesidades humanas, donde las más básicas son
las fisiológicas, luego las de seguridad, después las sociales, las de estima, y
finalmente, las de autorrealización.
Necesidades orientadas al logro: una persona orientada al logro, por lo general
acepta la responsabilidad individual, busca tareas que representen un reto y se
encuentra en una lucha continua para alcanzar el éxito. Estas personas reciben
una mayor satisfacción cuando logran sus metas, comparadas con las personas
promedio.
Necesidades orientadas al poder: una persona orientada al poder busca
conseguir que las demás personas se comporten tal como él lo desea; es decir,
esta necesidad se refiere al deseo de influir en las otras personas. (Anderson,
2007)
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Necesidades orientadas a la afiliación: quienes tienen una orientación hacia la
afiliación no son tan competitivas (comparadas con las personas orientadas al
logro), son personas que desean que otros los acepten y además, les gusta
trabajar en equipos.
Otros autores sugieren tener mucho cuidado con los elementos que pueden
llegar a desmotivar al personal de ventas. Dentro de los elementos que pueden
desmotivar al personal, describen los siguientes:
Tener requerimientos inciertos para el puesto: cuando el personal no tiene claro
lo que debe hacer, los límites de sus responsabilidades, sus interrelaciones con
otras personas y su lugar en la organización. (Anderson, 2007)
• Falta de adecuación entre la persona y el puesto: cuando una persona no
consigue adaptarse a su trabajo.
• Desarrollo inadecuado del personal: éste puede deberse a una capacitación no
adecuada, una supervisión deficiente o una mala comunicación.
• Ambiente laboral deficiente: el ambiente en que se realizan algunos trabajos
puede resultar frustrante o desmotivador para algunas personas, especialmente
cuando se trata de un puesto a largo plazo. (Anderson, 2007)
• Sistemas deficientes de recompensas: cuando una empresa tiene
compensaciones injustas, poco claras o inapropiadas, se pueden considerar
como una falta de valoración de los esfuerzos realizados por el personal o de los
resultados producidos, lo cual puede desmotivar grandemente al personal.
• Conflictos personales: los empleados pueden sentirse cansados, agotados o
desmotivados, cuando sufren alguna dificultad personal o familiar importante, la
cual puede llegar a repercutir en su desempeño laboral
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1.5 Incentivos
Las comisiones y los bonos son las partes de incentivo del plan de
compensaciones y, por lo general, dependen de que el vendedor alcance alguna
cuota predeterminada de ventas. Una encuesta reciente mostró que los
incentivos se encontraban entre el 15 y el 20% del salario base de los
vendedores en las empresas de productos de consumo y entre 20 y 25% de
base para los representantes en empresas de productos industriales. Sin
embargo, para los vendedores en los servicios de negocios, la paga de
incentivos era tan elevada como 50 a 70% sobre la base. (Anderson, 2007)
1.5.2 Incentivos fijos, progresivos o regresivos
Las comisiones fijas o tasas de bonos son las más sencillas de calcular, pero no
ofrecen a los vendedores muchos incentivos para buscar niveles más elevados y
cada vez más difíciles de ventas. Las tasas progresivas, que aumentan el
porcentaje de la comisión o del bono que se concede a medida que se eleva el
volumen de ventas, son mejores cuando los márgenes de ganancia se elevan en
forma significa después de alcanzar el "punto de equilibrio". De manera inversa,
los incentivos regresivos disminuyen a medida que las ventas aumentan: por
ejemplo, 6% de todas las ventas hasta 1000 unidades, 4% de todas las ventas
de 1000 a 1500 unidades, y 2% para todas las ventas sobre 1500 unidades. Las
tasas regresivas de comisión se usan generalmente si existe una alta
probabilidad de ventas súbitas y una propensión a sobrecargar los inventarios de
los clientes. Al elegir entre planes de comisión fija, progresiva o regresiva, los
gerentes de ventas necesitan calcular el efecto sobre las ganancias totales bajo
propuestas separadas. (Anderson, 2007)
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1.5.3 Tipos de incentivos
Existen innumerables prestaciones que las empresas pueden considerar para
recompensar a sus ejecutivos de alto rendimiento. Si bien la mayor parte se
reserva para la alta administración, beneficios tales como un automóvil de la
empresa y opciones en acciones con frecuencia se hacen accesibles para la
fuerza de ventas. 12Otras, tales como las membrecías de clubes, a menudo se
otorgan a los vendedores para la atención de los clientes. En 1978, el Congreso
de Estados Unidos limitó algunas deducciones fiscales que las empresas podían
reclamar como "gastos de representación", tales como yates, lugares turísticos y
refugios para caza, pero los gastos de representación relacionados con los
negocios siguen siendo legítimamente deducibles de impuestos, sin importar
dónde se realice la función. (Anderson, 2007)
1.6 Capacitación de la fuerza de ventas
Una vez que se ha reclutado y seleccionado a la fuerza de ventas, inicia el
proceso de capacitación de los vendedores. La duración del periodo de
capacitación es variable y depende de las necesidades de la empresa y de las
especificaciones del producto o servicio que se venderá (a mayores
especificaciones, mayor tiempo de capacitación). (Navarro, 2012)
Capacitación para el puesto: en ella está implícita el curso de inducción a la
empresa y se le da un panorama general al vendedor del producto o servicio que
ofrecerá y las técnicas más adecuadas para venderlos. Esta capacitación no
siempre es efectiva, ya que no es lo mismo aprender en un aula, a hacerlo con la
práctica; sin embargo, se favorece la formación de equipos y la comunicación
entre compañeros. Este método de capacitación se imparte a grupos.
Instrucción individual: se capacita a un solo vendedor en puntos muy específicos
que han sido detectados. Ejemplo, se ha detectado que a una vendedora le falta
18
pericia para cerrar ventas y por ello se le capacita de manera individual. Con
frecuencia sucede que este tipo de capacitación es impartido por otros
vendedores con más experiencia o por el gerente de ventas. (Navarro, 2012)
Clases en instalaciones: se imparte la capacitación al vendedor en el mismo
lugar donde se efectuará el proceso de venta. Ejemplo, se capacita a un grupo
de vendedores de electrodomésticos en el piso de venta. (Navarro, 2012)
Seminarios externos: en este caso se contrata a un proveedor de capacitación
externo y un grupo de vendedores previamente seleccionados, asisten a cursos
fuera de las instalaciones impartidos por instructores que no trabajan para la
empresa.
1.7 Importancia de la fuerza de ventas
La fuerza de ventas es un conjunto de personas responsables de las relaciones
ente la empresa y los clientes. Este conjunto debe ser planificado, diseñado,
analizado e implementado adecuadamente para que no se cometan errores en el
proceso de venta de un producto o servicio. Esta fuerza de ventas debe estar
acompañada de un adecuado plan de marketing que le permita a la empresa
hacer fluir la información de manera adecuada hacia su mercado, y así la
empresa poder recibir información valiosa de su mercado.
(https://www.emprendices.co, 2015)
Este conjunto de personas está diseñado para facilitar a la gerencia de ventas a
vender un producto o servicio de manera eficaz, mediante una sólida estructura
que le permita a la empresa especializarse en líneas de productos específicos.
(https://www.emprendices.co, 2015)
Su importancia radica en que las empresas desean crear un equipo de ventas
calificado, que le ayude a crear un valor superior al cliente y crear relaciones
19
fuertes y rentables. Por eso, los gerentes de ventas hacen su mejor esfuerzo en
remunerar de manera adecuada y digna a los vendedores que conforman este
equipo.
El uso de la fuerza de ventas va a depender mucho de la industria que se utilice,
para atender adecuadamente a los clientes actuales, ya que es más rentable
fidelizar un cliente que ganar uno nuevo. Esto también va dirigido a las grandes
carteras de clientes que la empresa, a las que se les ha puesto más atención
que a las cuentas regulares. Una buena organización de la fuerza de ventas a
partir de los clientes puede ayudar en gran manera a la empresa a construir
relaciones más estrechas con los clientes importantes. Algunas de estas
empresas utilizan fuerzas de ventas especiales para atender necesidades
específicas de los clientes.
La fuerza de ventas sirve como un vínculo especial entre la empresa y sus
clientes. Este vínculo se convierte en uno de los activos más importantes de la
empresa, porque se genera de una afinidad pura y genuina, producto de la
satisfacción de las necesidades de los clientes más el valor agregado que el
cliente recibe posteriormente. Esta fuerza de ventas debe estar enfocada en
brindar soluciones a los clientes. Esto es indispensable, no solamente para la
fuerza de ventas, sino también a toda la organización, dado su papel en la
vinculación de la empresa con los clientes. (https://www.emprendices.co, 2015)
1.7.2 Venta y cadena de valor
Las ventas pueden significar el inicio o el final de la cadena de valor de una
empresa, siendo su pilar fundamental ya que es la única actividad que genera
ingresos. La cadena de valor es la cadena de las actividades generadoras de
valor que se requieren para suministrar un producto o servicio, iniciando con el
aprovisionamiento de materia prima, la producción de componentes, la
20
fabricación, el ensamblaje, la distribución y la venta hacia el consumidor final.
(León Valbuena, 2013)
El proceso de generación de valor es sistematizado, es decir, que deben
organizarse, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la
ejecución de la labor; así como establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno de los departamentos involucrados, es decir, que para
alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr trabajos con eficiencia, es vital
la adjudicación de actividades, agrupándolas y asignándolas a dependencias,
equipos y personas específicas.
Al respecto, cada una de las actividades llevadas a cabo a lo largo de la cadena
de valor, generan costos individualmente y de manera interrelacionada, es solo
el último eslabón de la cadena; la “venta” quien genera utilidad, ya los costos de
funcionamiento forman parte del precio o costo total que los consumidores pagan
al que se le adiciona la ganancia que genera rentabilidad para la empresa
haciéndola competitiva.
En este sentido se considera la venta como la transferencia de una propiedad
entre una persona y otra a cambio de un pago en valor y representa un ingreso
importante para la empresa. (León Valbuena, 2013)
Existen distintas maneras en que las ventas de una empresa pueden generar
valor; bien sea por el posicionamiento de marca, publicidad, participación de
mercados, lealtad de marca y la detección de necesidad de productos. No
obstante también puede generarse valor por medio de las labores llevadas a
cabo por la fuerza de ventas.
Más que los pasos de un proceso de generación de valor, la cadena de valor
debe considerarse como un flujo continuo en donde después del primer proceso,
el principio y el final de la cadena tiene una retroalimentación, que por el éxito
21
empresarial y su permanencia en el tiempo debe ser positiva y constante en la
que la información fluya y sirva como puente entre una y otra actividad,
gestionándose como un sistema y no como partes separadas. Por tanto la venta
no necesariamente debe ser el final de la cadena valor sino el inicio de esta, ya
que en muchas ocasiones la venta y sus proyecciones son quienes marcan
pauta en los procesos productivos, desarrollo y desempeño de las empresas. La
empresa en su todo confluye para suplir los requerimientos de su mercado.
1.8 Competitividad
La competitividad es un concepto que debe ser estudiado ya que determina un
enfoque empresarial catalizador de cambios en procesos evolutivos del
mejoramiento del negocio hacia una productividad maximizada; trabajándose en
conjunto desde el nivel gerencial hasta los niveles más bajos, siendo
responsables y comprometidos con las transformaciones que deban darse en
cada rol preestablecido y en cada uno de los eslabones formadores de la cadena
de valor. Estos han de actuar como sub equipos de trabajo, y que al momento de
funcionar como un sistema se cohesionen y coordinen en un completo equipo,
unido al conocimiento y la experiencia de sus miembros.
No sólo debe considerarse la competitividad como formadora del ámbito micro
de la empresa y como reflejo de la realidad empresarial, sino como parte de la
economía nacional en su conjunto, en la industria y sector. Esta teoría es
apoyada por Benavides (2002), quien plantea que la competitividad es el
conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la
competencia, entendida esta última como la rivalidad entre los grupos de
vendedores y como parte de la lucha económica de un país. (León Valbuena,
2013)
Para las empresas el ser competitivo denota la capacidad de respuesta hacia
determinado fenómeno que se presente, disminuyendo las posibilidades de
debilidad en los procedimientos de cualquier naturaleza contando con
22
características propias de la empresa y recursos por las cuales se diferencie y
alcance ventaja competitiva.
La competitividad empresarial se vincula pues, con la productividad que en inicio
solo se dirigía al ámbito empresarial, sin embargo actualmente es fundamental
no solo para las actividades productivas propiamente dichas, sino con el factor
trabajo, y sus actores. Al respecto, Ackoff y Sasien (2006), expresan que las
cúpulas gerenciales no solamente deben estar actualizadas con los
conocimientos modernos que las aportan las diversas ciencias administrativas,
sino saber gerencial con productividad, todos los recursos de la empresa,
especialmente el humano. Por tanto, sea cual sea el área de producción de
insumos o servicios, debe consolidarse en disposición asociado a obtener más
de lo que se invierte de una manera apropiada, racional y trabajando
coordinadamente dentro de la organización, para a partir de todo ello, lograr
alcanzar rentabilidad.
Es en efecto Porter (2003), quien indica que la competitividad de la empresa se
encuentra reflejada en la cadena de valor por medio del alcance de ventajas
competitivas en cada una de sus actividades, bien sean primarias entrada,
operaciones, salidas, mercadeo y ventas-cobros o actividades de apoyo;
compras, tecnología, recursos humanos e infraestructura. De esta manera se
engloba la empresa en un todo y se toma en cuenta a la fuerza de ventas dentro
del alcance de la competitividad. (León Valbuena, 2013)
Es posible afirmar que la competitividad consiste en ganar, conservar y aumentar
la participación en los mercados. Dicha percepción es netamente industrial y solo
enlaza factores económicos específicos, lo que no demuestra la realidad actual
holística empresarial, donde actúan en escenarios de continuos cambios y la
competitividad es factor que recibe influencia económica, política y social de
todos ellos. Por su parte, para Ivancevich (1996) una empresa es competitiva
cuando produce bienes de calidad, generados mediante un sistema eficiente en
23
cuanto al uso de los recursos, efectivo en el logro de resultados y eficaz en la
satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto externos como internos.
Quienes tienen el contacto directo con el micro y macro ambiente, con el entorno
competitivo interno y externo de la empresa es la fuerza de ventas; esta relación
es inamovible, inseparable y dinámica. Porter (2003), dice que la esencia de
implantar estrategias competitivas radica en establecer la relación existente entre
la empresa y su medio ambiente.
Considerando la competitividad como una capacidad de las empresas que
comienza desde si hacia la vinculación con el exterior logrando eficiencia interna
de los procesos, productos y personal, es la fuerza de ventas la parte de este
personal que se proyecta al entorno, siendo generadores de ingresos monetarios
a partir de donde se consiguen las ganancias y rentabilidad, indispensables para
perdurar en el tiempo. El ser competitivo es una necesidad que no solo conlleva
a obtener beneficios económicos sino inclusive a la supervivencia de la
organización. (León Valbuena, 2013)
No solo es relevante permanecer en el tiempo, debe lograrse el crecimiento
sostenido; en infraestructura, en el desarrollo de nuevos productos, en ganar
posicionamiento en el mercado, reconocimiento de los competidores, clientes y
proveedores, abrirse hacia nuevas plazas y en líneas generales lograr la
obtención de los objetivos y metas que desde la dirección estratégica de la
empresa se establecen.
Una empresa X, se plantea un objetivo general semestral de aumentar en un
20% las unidades de productos vendidas y ubicadas en plaza, para ello la fuerza
de ventas debe trabajar en lograr vender esa cantidad de unidades, producción
moverá su maquinaria para fabricar más unidades, compras necesitará adquirir
mayor cantidad de materia prima, distribución deberá hacer más entregas y
recursos humanos contratará nuevo personal calificado. Por tanto para alcanzar
24
resultados competitivos toda la empresa debe trabajar de manera conjunta pero
sin el arduo trabajo de la fuerza de ventas, producción no debería producir más
unidades, compras no tendría recursos para adquirir materia prima, no harían
falta nuevas entregas ni tampoco contratar personal. La labor de ventas marca
por tanto el punto de diferencia para considerar a una empresa no como
cualquiera sino como una empresa competitiva.
25
CAPÍTULO 2. MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS
DE ALVAREZ & SANCHEZ
En este capítulo se conocerá el origen de la empresa y su trayectoria a lo largo
de sus 38 años en el mercado Dominicano, se realizarán encuestas a la fuerza
de ventas de la empresa con el objetivo de obtener datos de fuente primaria de
la situación actual del departamento de ventas. También se presentarán las
tabulaciones con los resultados obtenidos de dichas encuestas.
2.1 Reseña histórica de la empresa
A principio de los años sesenta emigran de España a la República Dominicana
dos jóvenes asturianos con deseos de prosperar y dar todo para lograrlo. Jose
Antonio Alvarez Alonso y Casimiro Servando Sánchez Fuente, sin llegar a tener
la mayoría de edad, se aventuraron hacia el Caribe en busca de un futuro
promisorio, atraídos por compueblanos que ya residían en la República
Dominicana.
Muchos recuerdan sus inicios, José Antonio en el Supermercado Dominicano de
la calle Cervantes esquina Casimiro de Moya y Servando en el Supermercado
Nacional de la avenida Mella.
En abril de 1979, tras más de quince años dedicados al comercio detallista,
ambos se asocian para fundar Alvarez & Sánchez, C. por A., con sólo nueve
empleados, un pequeño almacén alquilado en la avenida San Martín y mucho
trabajo por delante para ganarse un espacio en el comercio local.
En los primeros años el negocio era proveer a los clientes de cualquier
necesidad de productos, ya fueran importados por la empresa o por terceros,
desde alimentos y bebidas hasta cajas registradoras NCR usadas. Fueron
tiempos en que gran parte de sus labores eran desempeñadas por ambos socios
26
en persona, desde comprar hasta vender y cobrar, además de descargar
contenedores o cargar el vehículo de reparto.
A principio de los 80 comienzan a incorporarse marcas como Goya, que fue
distribuida por la empresa con carácter de exclusividad hasta el 2007, y otras
que hoy son punto de referencia en sus categorías son el licor Frangelico, los
vinos Cune y el cava Freixenet. En 1984, en una alianza con Industria
Chacinera, la empresa comienza a distribuir los jamones y embutidos El Cid, que
se constituyó en la marca nacional de referencia en la elaboración y curado de
embutidos de calidad. Orgullo dominicano con acento español.
En 1989, gracias al crecimiento que ya había logrado la empresa, por la falta de
espacio de almacenaje y el deseo de tener un local propio, se mudan las
instalaciones a un nuevo local ubicado en la Avenida John F. Kennedy,
construido de acuerdo con las necesidades del momento. Para entonces la
empresa ya contaba con más de cuarenta empleados y la representación de
varias marcas reconocidas, con un enfoque primordial en la distribución de
alimentos y bebidas.
Para 1991 se incorpora al portafolio la marca multinacional Heinz y empieza a
revolucionarse el mercado de alimentos infantiles pre envasados, mejor conocido
como compotas, entonces dominado por una sola marca.
La descentralización, paso complejo en toda empresa familiar, comienza a dar
sus primeros pasos en 1992 con la incorporación del primer gerente de ventas
de la empresa, algo que trajo consigo la ampliación del cuerpo de ventas y
creación de los primeros puestos de mercaderistas.
El negocio crece y con ello la necesidad de más espacio, por lo que en 1993 se
adquieren terrenos que luego servirán para la construcción de otro almacén. Así,
en 1999 se lleva a cabo una nueva mudanza esta vez a las actuales
27
instalaciones de la Avenida Luperón, con un almacén de 10,000 metros
cuadrados completamente paletizado, que incorpora además el primer cuarto
frio construido exclusivamente con las especificaciones necesarias para el
almacenamiento de vinos a temperatura y humedad controladas.
También para estas instalaciones se concibió, ya en planos, el espacio dedicado
al vino más acogedor y original de país, La Cava Baja , lugar por el cual miles
de personas han podido disfrutar de la oferta vinícola de Alvarez & Sánchez, en
las múltiples presentaciones y catas dirigidas por personalidades del vino o por
los propios ejecutivos de la empresa.
Dada la trayectoria de la empresa y las buenas relaciones con ejecutivos del
grupo multinacional Pernod Ricard, en el 2003 se firma un acuerdo de co-
distribución con su filial dominicana para la distribución de su portafolio de
Whiskies Chivas, Royal Salute, Something Special y The Glenlivet.
Con el paso de los años la cartera de clientes crece y se diversifica, los
productos que la empresa importa y distribuye llegan al consumidor a través de
los diferentes canales de distribución: supermercados, mayoristas, colmados y
farmacias. También restaurantes, bares, hoteles e incluso reposterías.
Hoy en día, a punto de cumplir cuarenta años, la empresa sigue activa en su
búsqueda de nuevas oportunidades de negocios, con nuevas presentaciones y
con proyectos a mediano y largo plazo que contribuirán a generar más valor,
tanto a la empresa como a su entorno. Se mantiene la pasión que dio origen a su
creación y que ha contribuido a afianzar su posición en el mercado como
importador y distribuidor serio, comprometido a ofrecer a mejor y más variada
oferta de productos, enfocada en la calidad, el buen servicio y la honestidad.
La incorporación de nuevas líneas es constante, en unas ocasiones guiadas por
el instinto y en otras por las condiciones favorables que presentan los estudios
28
de mercado. Así, más de cien marcas en exclusiva forman parte del portafolio de
la empresa, y entre las que más se destacan de España se encuentran:
Alimentos:
Antiu Xixona, Burriac, Carretilla, Cuétara, El Patriarca, Fígaro, Gallo, Helios, La
Española, Montelarreina, Monte Pinos, Recondo, Rioverde, Vigilante, Ybarra.
Bebidas:
Aalto, Chichón, Conde de Valdemar, Cune, Freixenet, Lepanto, Martin Códax,
Mauro, Ochoa, Prado Rey, Remires de Ganuza, Tío Pepe, Torres, Viña Pedrosa,
Viñas del Vero, Zarracina.
Maquinarias:
Mobba, Mainca.
En definitiva, la empresa cuenta con un portafolio de productos dirigidos a
mejorar la calidad de vida del consumidor dominicano y del turista que visita el
país, en una fiel apuesta por la calidad. Aunque la empresa sigue guiada por sus
fundadores, el trabajo de un quipo serio y dispuesto ha sido clave para lograr
muchas metas.
Más de ciento cincuenta empleados forman parte del organigrama actual de la
empresa, tres de ellos desde su fundación, de los cuales José Antonio y
Servando son dos. Los títulos y la burocracia nunca han cuajado en la política de
la empresa, lo que en realidad se valora es el trabajo, la seriedad y los
resultados. Reflejo de esto es que más de diez por ciento de la plantilla tiene
quince o más años trabajando en la firma.
29
La segunda generación de las familias Alvarez & Sánchez ya participa
activamente en las operaciones de la empresa. Por los Alvarez, José Antonio
hijo se destaca en el área administrativa y de ventas, y Jorge Alvarez en el área
de mercadeo; Por los Sánchez, Rosy en las importaciones y Javier en el
despacho. Todos con sus aportes y deseos de crecer garantizan la continuidad
de un legado.
Sus dos fundadores como hemos mencionado anteriormente, son el señor Jose
Antonio Alvarez y el señor Servando Sánchez. La historia de ambos es digna de
admiración, desarrollo y superación personal.
Jose Antonio Alvarez nació en la ciudad de Asturias ubicada al norte de España,
allí creció en una numerosa familia de 6 hermanos. Su padre se dedicaba a un
negocio de la familia que era de transporte de autobuses. La economía de la
familia no era mala, como lo relata el mimo Jose Antonio Alvarez, en su casa no
faltaba nada. Pero la ambición en el buen sentido de la palabra lo hizo salir a
nuevos horizontes y fue cuando decidió salir de su país natal e irse a vivir a la
Republica Dominicana con tan solo 16 años. En Republica Dominicana llegó con
trabajo, allí comenzó a trabajar con un amigo de la familia, el señor Jose Manuel
Busto quien era dueño de una de las cadenas de supermercados más grandes
de la época, supermercados Dominicano. El señor Jose Antonio Alvarez
comenzó a trabajar desde abajo en el supermercado y allí fue escalando hasta
convertirse en el gerente de la tienda principal. Jose Antonio narra que en sus
inicios fueron tiempos muy difíciles estar tan lejos de su familia, donde no era
habitual las llamadas telefónicas, ni mucho menos las nuevas tecnologías como
el whatsapp, facetime, Facebook, Instagram y demás. La única vía de
comunicación que existía era el correo.
Se comunicaba con su familia todas las semanas mediante cartas, y comenta
que la carta quedaba muy difícil de leer al el finalizar de leerla porque mientras
las leía, sus lagrimas corrían la tinta de toda la carta, fueron tiempos muy difíciles
30
y más aun que no era por ninguna necesidad económica, sino más bien un
sueno y una meta por alcanzar.
Volvió a España por primera vez a los 22 años, 6 años después de haber llegado
a la Republica Dominicana por primera vez. Duró 6 años sin ver a su familia, sus
padres, hermanos y tíos. Cuando los vio se derramó en lagrimas. El motivo del
viaje fue por la boda de uno de sus hermanos y lo que no sabía que iba a ocurrir
fue que allí conoció a la señora Esther Alonso, quien flechó su corazón desde
ese momento y hasta el sol de hoy permanecen juntos y fue con quien procreo
su descendencia, Jose Antoni, Jorge y Desiree.
Luego de la boda de su hermano, el señor Jose Antonio se devolvió a Republica
Dominicana a seguir con la persecución de su sueño y permaneció 4 años de
noviazgo con la señora Esther, 4 años en donde no hizo ni siquiera 1 solo viaje,
imagínense una relación a distancia sin ningún recurso tecnológico con los que
contamos en la actualiza y más aun, sin ni siquiera verse por lo menos 1 vez al
año. Una vez transcurrieron los 4 años, la señora Esther le envió una carta al
señor Jose Antonio en donde le decía que ya no lo podía esperar más, que si no
regresaba a buscarla no podían seguir con su relación. El señor Jose Antonio
retornó en seguidas a su país natal y allí contrajo nupcias con su novia la señora
Esther Alonso. Se mudaron a la República Dominicana y formaron su familia en
ese país.
El señor Jose Antonio continuaba siendo gerente del principal supermercado de
la prestigiosa cadena del país, supermercados dominicano, pero fue ya cuando
nacieron sus 3 hijos que se dio cuenta que ya debía comenzar el sueño que vino
a buscar hacia la Republica Dominicana. Para 1979 se unió al señor Servando
Sánchez quien también era un importante gerente en la cadena de
supermercados más grande y de más tiempo en el país, Centro Cuesta
Nacional.
31
El señor Servando Sanchez quien es el otro socio fundador de la empresa
Alvarez y Sánchez, llegó bastante joven al país en busco de lograr un sueño que
en su país natal no veía que podía materializarlo. Al igual que Jose Antonio
Alvarez, el señor Servando Sánchez es de la ciudad de Asturias. Su llegada al
país no tuvo nada que ver con la de Jose Antonio, ambos se conocieron
trabajando en Republica Dominicana debido a que trabajaban en cadenas de
supermercados que eran la principal competencia que ese entonces.
El señor Servando Sánchez era gerente del principal supermercado del país, que
era el Nacional de la 27 de febrero y por ende el supermercado de la cadena
más grande y prestigiosa del país en el momento. Tenía todos los conocimientos
y habilidades para desarrollar lo que hoy en día se conoce como la empresa
Alvarez & Sánchez.
En el año 1979 sale de trabajar en la prestigiosa cadena de supermercados para
la cual laboraba, para formar junto con el señor Jose Antonio Alvarez la empresa
Alvarez & Sánchez el 1ro de mayo de ese mismo año y que en la actualidad la
empresa está en su mejor momento cada día vendiendo mas.
La empresa Alvarez & Sánchez inició sus instalaciones en la avenida San Martin
numero 112, en Villa Consuelo un sector ampliamente conocido por el alto flujo
de comercio que existe en la zona. Estaban justo al lado de Gomez Checo una
importante empresa de la época.
En sus inicios la empresa operaba con tan solo 9 empleados, hoy en día cuenta
con 200 empleados. En ese entonces los nueve empleados a parte de Jose
Antonio Alvarez y el señor Servando Sanchez eran el señor Johnny Grullón, el
cual se desempeñó como el primer contador que tuvo la empresa, la señora
Mistachia fue la primera secretaria empleada por Alvarez & Sánchez, Ivone
Placido fue la primera facturadora contratada por los propietarios.
32
También contaban con un segundo contador, este era Francisco Peguero Hatez,
el cual le daba soporte al señor Johnny Grullon. En el almacén estaban los
señores Felipe Rosi y los conocidos como Chino y Papo. El único transportista
que tenia la empresa para el momento era el señor Víctor.
Alberto Hernandez es el nombre de la persona que completaba la planilla de los
nueve que mencionamos anteriormente. El señor Alberto Hernandez es el único
empleado que permanece en la empresa en la actualidad, a parte de los
propietarios claro está. Hernandez trabaja como la mano derecha de los señores
Jose Antonio Alvarez y Servando Sánchez y goza de la mayor confianza dentro
de los más de 200 empleados que tiene la empresa en la actualidad.
La empresa comenzó a operar con una motoneta de 3 gomas y una camionetica
mejor conocida como platanera. También llegaron a utilizar triciclos para hacer
entregas de pedidos, pero realmente la mayoría de los pedidos los iban a buscar
directamente a las instalaciones, debido a la excelente ubicación con la que
contaban para la época.
En las temporadas de manzanas, las instalaciones se abarrotaban de
comensales para adquirir las prestigiosas manzanas que ofrecía la empresa,
esto se debía también a la buena ubicación de la empresa y la calidad de los
productos que ofrecían y siguen ofreciendo. La calidad de los productos es uno
de las principales fortalezas de la empresa a lo largo de sus casi 40 años.
Otra de las personas con más tiempo en la empresa en la señora Wanda Bello
quien entró a trabajar en Alvarez & Sánchez un año después de ser fundada y la
misma pertenece a la empresa en la actualidad. La longevidad en la empres se
debe a lo eficaz que ha sido en las funciones que ha desempeñado. En la
actualidad en encargada del departamento de cuentas por pagar.
33
Para el año 1981 la empresa adquiere sus primeros 2 vehículos, estos fueron
asignados a sus 2 vendedores para que pudiesen realizar sus funciones con
mucha mayor eficacia de la que ya las venían haciendo durante los primeros dos
años. Estos vehículos eran de marca Toyota Starlet los cuales de compraron
nuevos de fabrica por un monto de 6500 pesos cada uno. Las personas a las
que fueron asignados estos vehículos fueron los vendedores Manuel Lara y
Cesar español.
En sus inicios el señor Jose Antonio y el señor Servando hacían de todo en su
empresa, desde barrer, cargar furgones, vender, cobrar, promocionar, en fin era
multi funcionales en las funciones que desempeñaban y hoy en día las narran
con mucho orgullo y entusiasmo que parte de la grandeza que poseen ha sido
por su empeño y dedicación a cada detalle de su negocio.
Alberto Hernandez quien en la actualidad se desempeña como mano derecha de
los propietarios Jose Antonio Alvarez y Servando Sanchez, fue el primer
encargado de promoción y fue el primer supervisor de mercaderistas. Una de las
primeras mercaderistas de la empresa fue el señora Minerva Liriano.
Otra de las personas destacadas en la historia de la empresa fue la señora
Sonia Sánchez quien se desempeñaba en el departamento de finanzas, hoy en
día no forma parte de la empresa, pero si está su hermana Lina Sánchez quien
tiene más de 25 trabajando para Alvarez & Sánchez.
En sus inicios la empresa no contaba con exclusividades de marca como las
tiene hoy en día, y para la época la empresa vendía de todo, para esto tenía que
hacer consolidados de furgones ya que no podía traer un furgón completo de un
solo producto. Una de las marcas que trajo en un consolidado fue el famoso
sampoo Vidal Sassoon, marca que era distribuida exclusivamente por el grupo
de farmacias Lilan ubicados en la Lope De vega con Gustavo Mejia Ricart.
34
Un día un vendedor de Alvarez & Sánchez fue a ofrecer los productos que
venida y dentro del portafolio les ofreció la marca Vidal Sassoon, de inmediato la
farmacia Lilan se dio cuenta que estos estaban vendiendo su marca y entablaron
una demanda contra Alvarez & Sánchez por vender productos exclusivos de
otras casas comerciales.
Alvarez & Sánchez no tenía conocimiento de que la marca era exclusividad del
grupo de farmacias Lilan, el error fue por venir en el consolidado de productos.
Es por esto que más adelante llegaron a un acuerdo mutuo y la demanda fue
eliminada por parte del grupo de farmacias Lilan.
Uno de los principales productos que ofrecía Alvarez & Sánchez para la época
era el vino Sol De Peña junto con el también conocido vino Jesucristo. En ese
momento la empresa no contaba con exclusividad de marca y por esto fue que
se vio obligado a adquirir una exclusividad y fue cuando adquieren el vino joven
Capel el cual fue unos de los productos que catapultó a la empresa al éxito.
Luego siguieron adquiriendo exclusividades de marcas como Dubonet, Tío Pepe,
leche tita, entre otras.
Uno de los primeros departamentos y mas importantes de la empresa fue el
departamento de ventas, que en sus inicios era dirigido por el señor Jose
Antonio Alvarez. El mimo Jose Antonio era vendedor y este era el encargado de
la zona norte con el principal foco en la ciudad de Santiago de los Caballeros.
Luego surgió la plaza de la zona Este debido al gran desarrollo de los hoteles en
la zona y así sucesivamente se fueron agregando diferentes zonas. Hoy en día
cuentas con 19 vendedores en todo el país y 4 gerentes de ventas. Los 19
vendedores están distribuidos en todo el país. La principal concentración de
vendedores se encuentra en Santo Domingo que cuenta con 9 vendedores, los
siguientes están en el norte, 2 en Santiago, 1 en Puerto Plata, 1 en Mao y
Dajabón, otro vendedor se encarga de la zona Sur completa y 2 vendedores se
encargan de toda la zona este.
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Para el año 1989 se mudan al edificio de la Kennedy, muchos más amplios y
prácticos para el desenvolvimiento del negocio, 10 años mas tarde en el 1999 el
local le quedaba pequeño y se mudaron a la avenida Luperón número 57 que es
donde se encuentran hoy en día.
En el año 1991 la empresa adquiere la distribución exclusiva de la prestigiosa
marca Heinz, la cual ha sido la principal marca de la empresa a lo largo de toda
su historia, su principal producto es la compota la cual tiene más de un 80% de
participación del mercado dominicano. En la actualidad la marca representa más
de un 30% de las ventas de la compañía, convirtiéndose así en la marca más
valorada por Alvarez & Sánchez.
Cuando Alvarez & Sánchez empezó a distribuir la marca de compotas Heinz, en
ese entonces Gerber una marca muy conocida en la categoría de compotas
poseía más del 95% de participación del mercado dominicano, desde el año
2000 Heinz destronó a Gerber como líder del mercado dominicano y hoy en día
Gerber no vende en el mercado dominicano.
Otra de las marcas de éxito de Alvarez & Sánchez es la marca británica de té,
los Twinings que está vigente desde el año 1706 y distribuido por Alvarez &
Sánchez desde 1997. Para ese entonces Lipton era el líder de la categoría de
los te y hoy día con más de 5 competidores en esa categoría, Twinings es líder
con más de 35% de participación del mercado dominicano.
Silk es otra de las marcas de éxito de la empresa, la cual es una bebida de soya
y almendra distribuida exclusivamente por la empresa Alvarez & Sánchez que en
sus inicios vendía un contenedor al año y en tan sólo 9 años la empresa vende
20 contenedores por año y es líder en su categoría.
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Otra de las marcas exclusivas de Alvarez & Sánchez y de mayor volumen en el
mercado dominicano son las pastas Gallo, la cual fue fundada por José Espona
en 1946, mediante la adquisición de una fábrica de harinas en Rubí (Barcelona).
Por aquel entonces, los fabricantes de pastas sólo trabajaban con trigo blando, y
José Espona, con su carácter emprendedor e innovador, abrió el camino del trigo
duro en España convenciendo a un gran número de agricultores para que
iniciaran su plantación y cultivo. (Gallo)
En 1958, Espona compró la fábrica de El Carpio, que inicialmente era un molino,
y que transformó, además, en fábrica de pastas. La venta de pastas de sémola
de trigo duro fue difícil en sus inicios, al no existir mercado, pero, en poco más
de una década ya era posible encontrar pastas Gallo en más de 100.000 puntos
de venta de toda España.
En los años setenta, Gallo introdujo las variedades de pasta compuesta y se
consolida como marca líder. Ocho años después se constituye Comercial Gallo.
En el siglo XXI Gallo apuesta por nuevos retos, lanzando al mercado nuevas
pastas y salsas frescas, así como la gama de platos refrigerados. En 2004,
inauguramos la planta de productos frescos en Granollers (Barcelona), una de
las más modernas de Europa. Con una inversión de 24,35 millones de € y una
superficie de 10.324 m2, ofrece una capacidad de producción de 5.250 kg/h, lo
que supone 18 millones de kg al año. (Gallo)
Otra de las principales marcas exclusivas distribuidas en la Republica
Dominicana por Alvarez & Sánchez en la prestigios marca de cava española
Freixenet. Francesc Sala Ferrés fundó en 1861 la Casa Sala, la primera marca
exportadora de vinos en Sant Sadurní d'Anoia. Su hijo, Joan Sala Tubella, siguió
con el negocio y, después de la boda de su hija Dolors Sala Vivé con Pere Ferrer
Bosch, empieza el negocio del cava, en 1914. (Freixenet)
Pere Ferrer Bosch era hijo de La Freixeneda, finca del siglo XIII situada en el
Alto Penedès. El negocio se fue ampliando y empiezan a aparecer las primeras
etiquetas de cava con la marca Freixenet Casa Sala. Desde el primer momento
37
optaron por elaborar exclusivamente cava, un vino espumoso natural, siguiendo
el método utilizado en la Champaña (Francia) desde el siglo XVIII. Instalaron sus
cavas en Sant Sadurní d'Anoia (Cataluña), una población situada en el corazón
de la comarca del Penedès. Esta región ya era conocida desde la época del
Imperio Romano por la calidad de los vinos que se producían en ella.
En los años veinte y treinta, el impulso de los fundadores y la seguridad en la
calidad de sus productos ya habían procurado notoriedad a la firma. Incluso
iniciaron las exportaciones destinadas a situarlo en los mercados exteriores de
influencia española y a los mercados emergentes en aquel momento.
En este sentido el primer establecimiento en los Estados Unidos (Nueva Jersey)
data de 1935. La guerra civil española, primero, y la II Guerra Mundial, después,
ralentizaron el desarrollo de la empresa. Pese a todo, la empresa lanzó en 1941
el que, con el tiempo, se convertiría en uno de sus productos estrella, el cava
Carta Nevada, y en 1974 el cava Cordón Negro, actual líder en exportación,
presente en más de 140 países. (Freixenet)
En los años setenta podríamos decir que Freixenet es ya una marca plenamente
estable y firme y con una clara vocación de expandirse internacionalmente. A
principios de los años setenta, con la marca Freixenet totalmente consolidada en
el mercado español, se intensificaron las gestiones, por otra parte nunca
interrumpidas, para llegar a los mercados internacionales. Daba comienzo una
expansión que no ha acabado y que llevaría a mediados de los 80’s al Grupo
Freixenet al liderazgo mundial de todos los vinos espumosos elaborados según
el método tradicional.
Por esa misma época, la empresa decide iniciar su multinacionalización
construyendo bodegas fuera de sus fronteras por un lado, como en el caso de
Gloria Ferrer en California, Wingara en Australia y muchas más y también en
España en otras zonas vitivinícolas de gran reputación como Rioja, Ribera del
38
Duero, Priorat, Montsant. Actualmente el Grupo Freixenet, sigue siendo una
empresa familiar al 100% y cuenta con 18 bodegas en 7 países de 3
continentes.
La más reciente marca de más éxito para la empresa Alvarez & Sánchez es la
marca de vinos 689 la cual es distribuida exclusivamente por la empresa. La
marca se introdujo al portafolio de la empresa en el año 2011 para completar los
productos ofrecidos de vinos californianos y pasó rápidamente de vender 56
cajas al año a 6 mil cajas por año en el 2015, siendo este el líder en la categoría
de vinos californianos.
Alvarez & Sánchez también posee una marca de embutidos llamada El Cid, esta
marca en sus inicios era propiedad del señor Formelio y para el año 1987 el
señor Jose Antonio Alvarez y el señor Servando Sanchez se asociaron con
Industrias Chacineras para poder lograr una mejor distribución y darle un giro a
la industria de embutidos.
La sociedad duró casi 20 años hasta que el señor Formelio por problemas de
salud tuvo que vender sus acciones al señor Jose Antonio Alvarez y el señor
Servando Sánchez, convirtiéndose así la empresa Alvarez & Sánchez en el
dueño del 100% de las acciones de Industria Chacinera y su prestigiosa marca
de embutidos El Cid los cuales son distribuidos de manera exclusiva.
Otra de las innovaciones de la empresa Alvarez & Sánchez fue la creación de un
espacio donde se pueda disfrutar de un buen vino y es cuando surge su
prestigiosa tienda y bar de vinos CavaAlta ubicada en el sector de Piantini de la
ciudad de Santo Domingo.
Inaugurada el 23 de Junio del 2010 CavaAlta es un espacio donde los amantes
del vino pueden adquirir vinos y accesorios relacionados. CavaAlta está
desarrollada como una tienda y bar de vinos y además cuenta con un salón de
catas dirigidas, cursos o entrenamiento, un salón de degustaciones y tres
39
salones multiuso para actividades privadas. El diseño arquitectónico corresponde
a la firma Arq. Pérez Morales & Asociados y equipo de ingenieros de la firma
VEC. La elevación de la obra a su equipo de ingenieros encabezados por Jorge
Pérez P. y Teodoro Armenteros. (CavaAlta, 2010)
En el área del bar se puede degustar de una selección de vinos por copa de
rotación mensual y el total de los vinos de la tienda por botella según lo prefieras,
además de un bar de tapas frías y calientes, ideales para acompañar la bebida
de tu elección.
En CavaAlta puedes encontrar más de 400 referencias de vinos algunos de los
cuales están presentes en el país desde hace más de 35 años gracias a la labor
de: Alvarez & Sánchez, S.A. Con una diversidad de Regiones representadas por
las principales Bodegas de clase mundial disponibles en la tienda.
CavaAlta es dirigida por el señor Jose Antonio Alvarez hijo y a su vez tiene la
tienda bajo de dirección de Lia Herrera quien es la gerente de la tienda y Maria
Victoria quien es la sub gerente de la tienda. Desde sus inicios CavaAlta se ha
caracterizado por ser una de las tiendas y bar de vinos más prestigiosa de todo
el país, en donde cada día cientos de personas disfrutan de la calidad del buen
ambiente, buen servicio y excelentes productos.
CavaAlta también cuenta con el salón de catas más amplio y moderno de país. A
demás cuenta con 4 salones de diferentes tamaños disponibles para la renta de
actividades donde pueden contar con un espacio privado, acogedor y exclusivo
en uno de los lugares más céntricos de la ciudad de Santo Domingo.
El señor Jose Antonio Alvarez y el señor Servando Sánchez han inculcado que
su descendencia el trabajo honesto y el sacrificio que conlleva tener una
empresa como lo es hoy en día Alvarez & Sánchez. Es por esto que todos y
cada uno de sus hijos trabaja o han trabajado en la empresa.
40
Jose Antonio Alvarez hijo comenzó a trabajar en la empresa Alvarez & Sánchez
desde muy temprana edad, justo cuando se graduó de bachiller en el colegio
Loyola para el año 1991. En sus inicios no tenía una función definida dentro de la
empresa. Se ausentó unos años para realizar sus estudios de maestría en la
ciudad de Nueva York y luego se incorporó definitivamente en el año 2000 para
ocupar la posición de gerente general de la empresa, función que viene
desempeñando hasta hoy día.
El segundo hijo del señor Jose Antonio Alvarez es Jorge Alvarez, quien comenzó
al igual que su hermano Jose Antonio a trabajar en la empresa desde que
terminó el colegio, pero cinco años más tarde en el año 1996. En sus inicios
desempeñó la función de supervisor de mercaderistas hasta que se marchó a
España para trabajar en las bodegas de Freixenet y realizar estudios de
maestría. Se incorporó nuevamente en el año 2005 en donde obtuvo la posición
de gerente de mercadeo, función que desempeñó hasta el año 2016.
Actualmente se desempeña como gerente administrativo haciendo parte del
trabajo que realizaba en señor Jose Antonio Alvarez que poco a poco está
programando su retiro.
La hija menor del señor Jose Antonio Alvarez, Desiree Alvarez también comenzó
a trabajar en el empresa una vez culminó sus estudios de bachillerato en el año
1996, trabajó de manera continua hasta el 1999 y luego se incorpora
nuevamente en la empresa en el año 2000 en el departamento de compras. En
el año 2003 se retira de sus funciones en la empresa para dedicarse al cuido de
sus hijos.
Los hijos del señor Servando Sánchez han trabajado en la empresa excepto el
hijo menor de este que estudio medicina en los Estados Unidos. De los que si
laboran y han laborado en la empresa está el señor Javier Sanchez que entró a
trabajar en la compañía en el año 2004 como director de logística y distribución
de Alvarez & Sánchez, función que desempeña en la actualidad.
41
La hija menor del señor Servando Sanchez, Rossy Sánchez comenzó a trabajar
en la empresa en el año 2000 como gerente de compras internacionales, en el
año 2006 sale de la empresa para dedicarse el cuido de sus hijos.
No fue hasta el año 2014 que el departamento de mercadeo empezó a
desarrollarse en la empresa, este comenzó su desarrollo con la entrada del
señor Juan Miguel Sosa como sub gerente de mercadeo de la empresa. Para el
año 2015 incorporan otra persona encargada de la parte de vinos en el área de
mercadeo. Para el año 2016 se incorpora otra posición más en el equipo de
mercadeo y es para llevar las marcas de Remy Martin, Jose Cuervo, Cointreau,
Poche Kuba y el grupo de las cervezas alemanas Bitburger.
El señor Thomas Pichardo se une a la empresa Alvarez & Sánchez como
director de mercadeo y Trade Marketing en el año 2016 al mismo tiempo que el
señor Jorge Alvarez pasa a desempeñar la función de gerente administrativo. En
ese mismo año se crea el departamento de Trade Marketing de la empresa y
este queda a cargo del señor Juan Miguel Sosa quien también tiene a su cargo a
los 3 supervisores de mercaderistas y los 60 mercaderistas que posee Alvarez &
Sánchez en todo el territorio nacional.
El departamento de mercadeo está compuesto del director de mercadeo y trade
marketing que es el señor Thomas Pichardo, el gerente de trade marketing que
es el señor Juan Miguel Sosa, la gerente de vinos y espumantes que es la
señora Carolina Ovalle y el señor Jean Pierre Domino que es el gerente del
grupo de marcas de destilados de la empresa.
El departamento de ventas de la empresa está compuesto en la actualidad por 4
gerentes de ventas divididos 2 de alimento y 2 de bebidas. Los gerentes de
alimentos son el señor Carlos Zimmermann quien es el responsable de la zona
del interior del país, el señor Carlo Vargas quien es el responsable de la ciudad
42
de Santo Domingo y las cuentas claves que se encuentran fuera de Santo
Domingo. En el departamento de bebidas está el señor Felix Francisco quien
desempeña la función de gerente de ventas para el canal off trade que es el
canal donde se vende la bebida alcohólica pero no se consume en el
establecimiento. Y también está el señor Nelson De Los Santos quien es el
gerente de bebidas On trade que es el canal donde se vende y se consumen las
bebidas alcohólicas en el establecimiento.
Estos gerentes de ventas supervisan a los 19 vendedores de todo el país, pero
se reportan de manera directa a los señores Carlos Zimmermann y Carlo Vargas
dependiendo en la zona territorial que este asignada a cada uno de estos.
Visión/Misión
Ofrecer la variedad más confiable de marcas líderes de alimentación y bebidas
del mercado, enfocados en servicio y calidad.
2.2 Tipos de investigación
El tipo de investigación que será utilizada en este trabajo de investigación será la
investigación descriptiva, ya que se va a describir sobre los componentes
principales que pueden estar afectando al sistema de compensación de la fuerza
de ventas de la empresa Alvarez & Sánchez.
Este tipo de investigación es la que mejor aplica en este estudio, ya que vamos
analizar datos estadísticos del sistema de remuneración de la fuerza de ventas
de Alvarez & Sánchez a lo largo de sus 37 años. Con esto se pretende lograr
mejorar el ambiente laboral del equipo comercial, influyendo de manera directa
en su fuerza de ventas.
43
Una de las desventajas que posee este tipo de investigación es que no puede
ser utilizada como una respuesta definitiva o para refutar una hipótesis, pero si
puede ser utilizada sin interferir o variar en lo más mínimo a la persona que se
está evaluando.
El principal objetivo de este tipo de investigación es conocer las actitudes que
mas predominan, los comportamientos y las situaciones mediante la descripción
exacta de las personas, procesos, objetos y actividades que realizan. La
investigación descriptiva no se limita a la recolección de datos, también trata el
pronóstico e identificación de las similitudes que existen entre dos o más
variables.
2.3 Métodos de investigación
Uno de los métodos de investigación que vamos a utilizar es el método histórico,
debido a que es una empresa familiar y muchos de los datos no pueden ser
investigados en otra fuente.
El método histórico busca estudiar cual es el método del proceso de
investigación en la ciencia histórica e identificar patrones que se repitan y las
posibles causas que hay en los procesos históricos, haciendo énfasis en los que
son a largo plazo.
Este tipo de método busca ser el método científico de la historia, comprendiendo
y analizando los parámetros y las técnicas por la que los individuos se dedican a
ello, los que hacen este tipo de investigación usan fuentes primarias y otras
pruebas para la investigación y luego la trasladan al escribir la historia.
Otro de los métodos que se van a utilizar es el método inductivo, ya que se va
analizar la forma en la que trabajan los vendedores de Alvarez & Sánchez sin
interferir en su comportamiento y en la forma en la que ellos hacen su labor. En
44
base a las observaciones que se puedan realizar sobre su comportamiento, se
crea la hipótesis.
Por último se utilizará el método de concordancia debido a que se va analizar un
grupo de vendedores y se necesita asociar cuando un comportamiento se repite
en más de 2 personas. Este método constituye un razonamiento o inferencia por
similitud y se basa en la comparación de las condiciones que han acompañado
en más de una ocasión la aparición de una situación, es decir, las causas que la
provocan.
2.4 Herramientas
Las herramientas que se van a utilizar en el proceso de recolección serán las
encuestas y a la fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez. Con esto se busca
obtener información de fuentes primarias a lo largo del proceso de recolección
de datos.
2.5 Encuestas (ver anexo I)
Las personas que serán encuestadas serán los vendedores de Alvarez &
Sánchez y su principal objetivo es obtener información dicha por ellos mismo
sobre la situación en la que se encuentran en la actualidad y como se han
sentido en el transcurso de su trayectoria en la empresa. La empresa tiene un
total de 20 vendedores, la formula arroja que se debe encuestar a 18
vendedores, un 80% del total.
En este trabajo se van hacer encuestas a la mayoría de vendedores de la
empresa ya que la fuerza de ventas no es muy amplia y así se podrá obtener un
resultado más preciso de lo que se está buscando.
Objetivos:
45
• Conocer el nivel de motivación que tiene la fuerza de ventas en Alvarez &
Sánchez
• Indagar el objetivo de cada vendedor dentro de la empresa
• Conocer si están de acuerdo con su paquete salarial
• Conocer que necesita hacer la empresa para motivar sus vendedores
• Indagar si cuentan con las herramientas que necesita la fuerza de ventas
para desarrollar su potencial al máximo
2.6 Resultados de las encuestas
La empresa tiene en la actualidad un total de 19 vendedores a nivel nacional, se
encuestaron un total de 17 vendedores.
Tabla I. Propósito en la empresa
Variable Frecuencia Porcentual
Cumplir con mis obligaciones 4 23.5
Ganar más dinero cada día 1 5.9
Vender todos los productos 0 0
Hacer crecer la empresa 12 70.6
Total 17 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
De los 17 encuestados, 4 para un porcentaje de 23.5 han dicho que su propósito
es cumplir con sus obligaciones, 1 para un porcentaje de 5.9 indicó que su
propósito es ganar más dinero cada día, y 12 para un porcentaje de un 70.6
indicaron que su propósito es hacer crecer la empresa.
46
Tabla II. Visión en Alvarez & Sánchez
Variable Frecuencia Porcentual
Crecer junto con la empresa 13 76.5
Desarrollar mis habilidades 4 23.5
Mantener mi estabilidad eco. 0 0
Recibir mi salario cada mes 0 0
Total 17 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
De los 17 encuestados, 13 para un porcentaje de 76.5 % indicaron que su visión
es crecer junto con la empresa, 4 para un porcentaje de 23.5 % indicaron que su
visión es desarrollar sus habilidades, mientras que ninguno indicó que su visión
es mantener su estabilidad económica, ni recibir su salario cada mes.
Tabla III. Conformidad con la ruta
Variable Frecuencia Porcentual
Totalmente conforme 11 64.7
Inconforme 4 23.5
Muy inconforme 2 11.8
Total 17 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
fueron encuestados.
De los 17 encuestados, 11 para un porcentaje de 64.7 indicaron que están
totalmente conformes con la ruta asignada por la gerencia, 4 para un porcentaje
de 23.5 indicaron que están inconformes con la ruta asignada por la gerencia,
mientras que 2 para un porcentaje de 11.8 indicaron que están muy inconformes
con la ruta asignada por la gerencia.
47
Tabla IV. Sugerencias para las rutas
Variable Frecuencia Porcentual
Recortar la ruta 0 0
Estructurarla por canal de ventas 2 20
Estructurarla por zonas 6 60
Contratar un vendedor para c. pequeños 2 20
Total 10 100
Fuente: 10 personas contestaron esta pregunta, porque iban indicada
únicamente a los que no estuviesen conformes con su ruta.
9 De los 17 encuestados no estaban conformes con la ruta, de los cuales 6 para
un porcentaje de 60 indicaron sugerir a la gerencia estructurarla por zonas, 2
para un porcentaje de 20 indicaron sugerir a la gerencia estructurarla por canal
de ventas, 2 para un porcentaje de 20 indicaron sugerir a la gerencia contratar
un vendedor para los clientes pequeños, mientras que ninguno de los 9 indicó
recortar la ruta como sugerencia para la gerencia.
Tabla V. Conformidad con su paquete salarial
Variable Frecuencia Porcentual
Totalmente conforme 6 35.3
Inconforme 10 58.8
Muy inconforme 1 5.9
Total 17 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
fueron encuestados.
De los 17 encuestados, 6 para un porcentaje de 35.3 indicaron que están
totalmente conformes con su paquete salarial, 10 para un porcentaje de 58.8
indicaron que están inconformes con su paquete salarial, mientras que 1 para un
porcentaje de 5.9 indicó que está muy inconforme con su paquete salarial.
48
Tabla VI. Paquete salarial
Variable Frecuencia Porcentual
Estoy por debajo a mis expectativas 4 36.4
En otras empresas pagan mejor 0 0
Mi salario está incompleto 3 27.3
Debería ganar más por la func. que hago 4 36.4
Total 11 100
Fuente: 11 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
respondieron esta pregunta, por ser los que estaban inconformes con su paquete
salarial.
11 De los 17 encuestados indicaron que no están conformes con su paquete
salarial, de los cuales 4 para un porcentaje de 36.4 indicaron que están por
debajo de sus expectativas, 3 para un porcentaje de 27.3 indicaron que su
salario está incompleto, 4 para un porcentaje de 36.4 indicaron que deberían
ganar más por la función que desempeñan, mientras que ninguno indicó que en
otras empresas pagan mejor.
Tabla VII. Conformidad con los recursos
Variable Frecuencia Porcentual
Totalmente conforme 9 52.9
Inconforme 7 41.2
Muy inconforme 1 5.9
Total 17 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
fueron encuestados.
De los 17 encuestados, 9 para un porcentaje de 52.9 indicaron que están
totalmente conformes con los recursos necesarios para desarrollar su potencial
dentro de la empresa, 7 para un porcentaje de 41.2 indicaron sentirse
49
inconforme con los recursos necesario, mientras que 1 para un porcentaje de
5.9 indicó que se siente totalmente inconforme con los recursos necesarios para
desarrollar su potencial dentro de la empresa.
Tabla VIII. Herramienta más importante
Variable Frecuencia Porcentual
Necesito ofertas más atractiva 6 66.7
Requiero mas entrenamiento 3 33.3
El portafolio es muy extenso 0 0
Necesito más tiempo para mis clientes 0 0
Total 9 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
fueron encuestados.
9 De los 17 encuestados indicaron no estar conformes con tener los recursos
necesarios para desarrollar su potencial dentro de la empresa de los cuales 6
para un porcentaje de 66.7 indicaron que necesitan ofertas más atractivas, 3
indicaron que requieren más entrenamiento de los producto que ofrecen a sus
clientes, mientras que ninguno indicó que el portafolio es muy extenso, ni que
necesitan más tiempo para sus clientes.
Tabla IX. Motivación máxima
Variable Frecuencia Porcentual
Charlas motivacionales 2 11.8
Entrenamientos constantes 11 64.7
Aumentar el paquete salarial 3 17.6
Tener un plan de vehículos 1 5.9
Total 17 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
fueron encuestados.
50
De los 17 encuestados, 2 para un porcentaje de 11.8 indicaron que lo más
importante para mantener el equipo motivado en todo momento son las charlas
motivaciones, 11 para un porcentaje de 64.7 indicaron que recibir
entrenamientos constantes es lo más importante para mantener el equipo
motivado en todo momento, 3 para un porcentaje de 17.6 indicaron que
aumentar el paquete salarial sería lo más importante para mantener el equipo
motivado en todo momento, mientras que 1 para un porcentaje de 5.9 indicó que
tener un plan de vehículos sería lo más importante para tener un equipo
motivado en todo momento.
Tabla X. Conformidad con los nuevos objetivos de ventas
Variable Frecuencia Porcentual
Totalmente conforme 13 76.5
Inconforme 4 23.5
Muy inconforme 0 0
Total 17 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
fueron encuestados.
De los 17 encuestados, 13 para un porcentaje de 76.5 indicaron estar totalmente
conforme con el nuevo presupuesto de ventas de la empresa, 4 para un
porcentaje de 23.5 indicaron estar inconforme con el nuevo presupuesto de
ventas de la empresa, mientras que ninguno indicó estar inconforme con el
nuevo presupuesto de ventas de la empresa.
51
Tabla XI. Soluciones a la inconformidad de los nuevos objetivos
Variable Frecuencia Porcentual
Son objetivos inalcanzables 1 20
No van con la situación del país 2 40
Son muy fácil de lograr 1 20
No recibo nada por cumplirlos 1 20
Total 5 100
Fuente: 17 personas que trabajan como vendedores en Alvarez & Sánchez
fueron encuestados.
4 De los 17 encuestados indicaron no estar de acuerdo con los objetivos del
nuevo presupuesto de ventas de la empresa, de los cuales 1 para un porcentaje
de 20 indicó que son objetivos inalcanzables, 2 para un porcentaje de 40
indicaron que los objetivos no están relacionados con la situación del país,
mientras que 1 indicó que no recibe ningún beneficio atractivo por cumplir los
objetivos del nuevo presupuesto de ventas de la empresa.
2.7 Análisis de la encuesta
Todos los vendedores tienen bien definido su objetivo dentro de la empresa, el
70% indicó que su principal objetivo es hacer crecer la empresa mientras que el
28% indicó que su principal objetivo es cumplir con sus obligaciones trazadas
por la alta gerencia. Se ha identificado que hay un gran nivel de inconformidad
dentro de la fuerza de venta y un nivel muy bajo de motivación dentro de casi
todo el equipo de ventas. El 65% del total de los encuestados indicó no estar de
acuerdo con su paquete salarial, lo que indica que hay una inconformidad de las
de la mitad de la fuerza de ventas con relación a su remuneración.
La empresa tiene diversas acciones que realizar para motivar más a su fuerza de
ventas, desde ajustar el paquete salarial, hacer entrenamientos constantes,
ofrecer charlas motivaciones, entre otras. También los vendedores indican que
52
necesitan más herramientas para desarrollar su potencial al máximo como lo son
obtener ofertas más atractivas de parte de la gerencia para poder ofrecerles a
sus clientes.
Un equipo de ventas donde el 65 porciento de ella está desmotivada, hay que
hacer una estrategia para cambiar esto de inmediato ya que dentro de ese
porcentaje pueden estar los vendedores clave dentro de la empresa y también
los vendedores que tienen la capacidad y las habilidades de poder influir en los
demás. Estos en su mayoría indican estar por debajo de sus expectativas,
mientras que otros indican que la función que realizan es muy compleja, por lo
que deberían ganar más la misma. Otro porcentaje indica que su paquete está
incompleto lo cual deja saber claramente que su remuneración no está muy
desarrollada.
Aproximadamente el 50% de los vendedores indica que no cuenta con las
herramientas necesarias para desarrollar su potencial al máximo, lo cual es una
cifra alarmante ya que la mitad de todo el equipo se dice sentir sin los armas
necesarias para combatir en la guerra. La mayoría de estos, el 70%, indica que
necesita ofertas más atractivas para poder ofertarles a sus clientes, mientras que
el 30% indica que necesitan más entrenamientos de los productos que venden.
Cuando indican sobre cuál sería lo más importante para mantener el equipo de
ventas motivado, la mayoría señala que obtener entrenamientos constantes
sería la solución, mientras que otro grupo señala que las charlas motivacionales
podrían ayudar. Otros indican que aumentar el paquete salarial podría solucionar
el tema de la motivación, aunque según estudios previos, el aumento salarial es
una motivación que a corto plazo desaparece porque el individuo asume este
incremento de manera muy rápida y ya no lo percibe como un beneficio
adicional. Un solo vendedor indicó que tener un plan de vehículos podría ser una
opción para mantener el equipo motivado, hay empresas que realizan este tipo
de beneficios y realmente los empleados que poseen este tipo de beneficios se
sienten muy identificados con sus trabajos.
53
Sólo 4 vendedores indicaron que no se sienten conforme con los objetivos del
nuevo presupuesto de ventas, lo que indica que no se debería tomar esto punto
muy en cuenta para tratar de cambiar algo en ello, pero si se debe tener
pendiente estos 4 individuos y analizar si en el caso especifico de ellos se
podrían hacer algunos ajustes en los objetivos. Así se podrían motivar estas
minorías y no sería piedra de tropiezo para ningún otro vendedor.
La fuerza de ventas tiene un malestar general con la alta gerencia, ya sea por
paquete salarial incompleto, salarios por debajo de sus expectativas, no contar
con un plan de vehículos como en otras empresas o por el hecho de no sentir
que tienen las herramientas necesarias para potencializar su capacidad. Es en
estos puntos donde se debe enfocar la alta gerencia de Alvarez & Sánchez para
tratar de mejorar este aspecto, ya que de seguir así el 65% que se siente
desmotivada, podrían ser piedra de tropiezo para el 35% que indican estar
motivados e influir en que estos cambien su forma de pensar dentro de la
empresa. Es por esto que se debe realizar un plan estratégico que pueda cumplir
de una forma u otra con las quejas que tienen la mayoría de los vendedores ya
que estos son el motor de la compañía y los que traen el dinero a ella a través de
las ventas.
54
CAPITULO 3. SISTEMA DE MOTIVACION A LA FUERZA
DE VENTAS DE ALVAREZ & SANCHEZ
En este capítulo se va tratar el tema de la implementación de un nuevo sistema
de motivación para la fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez, ya que se ha
identificado que más del 50 por ciento de la fuerza de ventas indicó que no se
siente motivada, esto se ve como resultado de la encuesta que se aplicó en el
capitulo anterior.
Con esto se va a tratar de resolver un problema que viene afectando al equipo
comercial desde hace años, si bien es cierto que la fuerza de ventas de Alvarez
& Sánchez es bien remunerada, mas sin embargo esta no se siente motivada en
su mayoría, ni tampoco siento que tiene oportunidades de crecimiento dentro de
la empresa.
3.1 Propuesta del plan de motivación
Como se ha identificado un descontento en la fuerza de ventas de Alvarez &
Sánchez, se propone crear un plan de motivación para la fuerza de ventas donde
cada uno de los 19 vendedores de la empresa se sienta motivado en todo
momento. En lo que se propone está crear un plan de capacitación de la fuerza
de ventas para que cada uno de los vendedores tenga la oportunidad de
desarrollarse como profesional de la mano de expertos del área y así tengan
claro que la empresa los valora y si tiene interés en que cada uno de ellos pueda
desarrollar su potencial al máximo y pueda llegar a escalar dentro de la mima
empresa.
También se propondría crear un paquete salarial más completo del que tienen,
ya que únicamente poseen comisión y sueldo y la gran mayoría indicó que siente
que su paquete está incompleto. La propuesta sería que se pueda incluir una
55
asignación de combustible para cada uno de los 19 vendedores y así poder
remunerarlos mejor por esa parte.
En el caso de aumentar el paquete salarial no se propone un aumento del
mismo, ya que se identificó que la fuerza de ventas está muy bien remunerada,
más bien es como lo perciben dentro del equipo. Con la implementación de la
asignación de combustible se entiende que esto podría cambiar en gran manera.
Para crear aun más la percepción de tener un paquete completo, se propone
asignar flotas telefónicas a cada uno de los 19 vendedores de la empresa, ya
que actualmente es una queja constante de parte de ellos que tienen que gastar
todos sus minutos de su celular personal, para llamar a los clientes. Esto
también ayudaría a que perciban que hay un aumento del paquete salarial.
Se propondría crear un calendario donde se capacite a toda la fuerza de ventas
ya que la empresa consta con una gama de productos muy amplia y la mayoría
de los vendedores de la empresa se quejan constantemente de que no poseen
las herramientas necesarias para desarrollar su potencial al máximo.
Otra de las propuestas sería crear una serie de actividades de team building
dentro de los departamentos que tengas relación con el equipo comercial. Esto
incluiría a los departamentos de informática, finanzas, logística y distribución.
Para lograr así una sinergia entre los diferentes departamentos de la empresa y
esta pudiera desarrollarse en mejor manera.
También se propone crear un incentivo trimestral para todos los empleados de la
empresa, este plan lo tienen otras empresas en el sector local y realmente les
funciona, ya que si motivas a cualquier empleado con un incentivo en ventas aun
este sin tener influencia directa en la acción de la venta, este haría todo lo
posible que este a su alcance para lograr que se haga la venta, ya sea descargar
un furgón más rápido, crear un mejor sistema de facturación del departamento
de informática, aprobar los presupuestos de una manera más aterrizada y hacer
56
las entregas de pedidos mucho más rápido y de manera más eficaz.
Indiscutiblemente que esto implicaría un cambio en toda la empresa y no solo en
la parte comercial, la cual no puede trabajar por sí sola.
Se propone crear un ambiente de colaboración entre el departamento de
mercaderistas que son los que están en el día a día en las góndolas de los
supermercados de todo el país, colocando los productos y haciendo una buena
colocación de estos. En el área de la comercialización de productos, mientras
mejor sea de exhibición de lo que se ofrece, mayor oportunidad habrá de que el
consumidor se lleve el producto buscado. Es por estos que el mercaderista es
muy importante para que el vendedor pueda lograr la parte final de la venta y es
que el producto llegue a la despensa del consumidor, de esta forma es que el
vendedor logra la recompra.
Creando un ambiente de afinidad entre el mercaderista y el vendedor, este
ultimo va con una mejor noción de que debe ofrecer a sus clientes que en este
caso son los compradores de los supermercados.
Por último se propondría crear un plan de vehículos para toda la fuerza de
ventas, con esto se mantendría a todo el equipo motivado en todo momento.
Esta propuesta se haría ya que se indagó como lo hacen las empresas que
tienen esto con su fuerza de ventas y realmente no es un gasto significativo para
la empresa en sí, ya que con la depreciación anual que tienen los vehículos de
motor, mas lo que la empresa puede reportar como gastos de la misma, al fin de
cuentas es un gasto mínimo y el resultado de motivación sería extraordinario. En
caso de que no se puedan implementar las propuestas anteriores, se sugiere
que esta sea la de mayor prioridad.
57
3.2 Objetivos de la propuesta
• Mantener un equipo de ventas motivado en todo momento
• Crear un ambiente de superación dentro del departamento de ventas de
Alvarez & Sánchez
• Crear un plan de motivación para la fuerza de venta de la empresa
Alvarez & Sánchez
• Lograr que la fuerza de ventas de la empresa se sienta que si está bien
remunerada
• Mantener un equipo de ventas capacitado de ofrecer todos los productos
de la empresa y con los conocimientos necesarios para los mismos
• Crear un ambiente en donde cada vendedor cuente con todas las
herramientas para desarrollar su potencial al máximo
• Lograr incrementar las ventas de la empresa en porcentajes nunca antes
visto
• Crear un ambiente en donde empleados de la competencia deseen ser
parte de la empresa Alvarez & Sánchez
• Lograr que los vendedores de la empresa Alvarez & Sánchez se sientan
orgullosos de pertenecer a la empresa
• Crear un sistema de empuje de todos los departamentos de la empresa a
vender más cada día
• Crear un ambiente de empatía entre el vendedor y el mercaderista
• Lograr que el vendedor vea al mercaderista como un aliado y no como un
aliado de ventas
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3.3 Estrategias de la propuesta
Las tácticas y estrategias de la propuesta de este trabajo se harán con el
objetivo de que la alta gerencia de Alvarez & Sánchez pueda poner en práctica
en su empresa y poder sacarle el mejor provecho.
El primer objetivo de propuesta es el más importante de todos y engloba
básicamente lo que se está buscando con el trabajo que es mantener a la fuerza
de ventas motivada en todo momento. Para este objetivo se debe de tratar
primero con la alta gerencia, que son las personas que guían a los vendedores
para que estos hagan mejor su trabajo. No puede haber ningún tipo de
inconformidad entre la fuerza de ventas y sus superiores porque en caso de que
tengan algún tema, estos no se sentirán motivados de hacer un trabajo
impecable y no darían el extra que cada uno debe de dar para ser mejores.
Enfocando una estrategia de liderazgo con cada uno de los 4 gerentes para que
puedan mantener bajo cualquier situación o circunstancia a su equipo de ventas
motivado en todo momento. Estos gerentes deben ser sometidos a un diplomado
de liderazgo en donde puedan descubrir cuáles son sus fortalezas de líderes,
para que las puedan desarrollar y explotarlas al máximo con su equipo de
trabajo.
Este trabajo va enfocar proponer cambios dentro de la estructura del paquete
salarial de los vendedores, pero si no es posible lograr ni siquiera 1 cambio, los
gerentes de ventas deben estar preparados y tener toda la capacidad de saber
mantener a su equipo motivado y esto se logrará descubriendo al líder que cada
uno de ellos tienen dentro.
El segundo objetivo de la propuesta es crear un ambiente de superación dentro
de la fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez. Crear un ambiente de superación
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no es nada sencillo y mucho menos en una compañía en donde ningún vendedor
en toda la historia de la empresa, ha llegado a escalar más allá de sus funciones.
Es por esto que se propone crear un ambiente de superación enfocado a
superación como persona y como profesional, en donde cada vendedor pueda
desarrollar su potencial y poder ofrecerlo a la empresa para la cual laboran.
La propuesta es desarrollar a todos los vendedores con talleres y seminarios de
superación personal y de liderazgo, en donde todos y cada uno de ellos puedan
sentir que son valorados por el dueño de la empresa y que ellos son importantes
para el.
Esto haría que los vendedores se sientas que son muy valorados para la
empresa, porque si bien es cierto que cualquier fruto que puedan dar sobre un
aprendizaje en un curso o un taller, el principal beneficiado luego de la persona
misma es la empresa.
Lograr poner en práctica este objetivo lograría algo sin precedentes dentro de
Alvarez & Sánchez y es que los vendedores por primera vez tendrían un
beneficio que no únicamente la empresa será beneficiada de ello, sino que los
vendedores serian los que se llevan el principal premio que es el conocimiento.
El siguiente objetivo de la propuesta es el de crear un plan de motivación para la
fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez, este objetivo suena muy bonito pero no
es algo tan fácil de lograr y mucho menos con un equipo de trabajo que tienen
en la empresa entre 15 y 25 años realizando la misma función. Son personas
que están en su zona de confort y cualquier acción que se realice no
necesariamente la verían como una acción para beneficiarlos.
Este plan de motivación como se ha mencionado anteriormente, conlleva una
serie de reconocimientos, charlas de superación y premios por objetivos de
60
ventas para que la empresa pueda tener un beneficio monetario y así verlo como
un retorno de la inversión.
Otro objetivo que este planteado en la propuesta es el de que se debe lograr que
la fuerza de ventas se sienta que está bien remunerada, los vendedores de
Alvarez & Sánchez realmente están bien remunerados si los comparamos con
vendedores de otras compañías de la misma industria. Pero estos no lo ven así
porque su paquete salarial no incluye ciertas cosas que otras empresas incluyen.
Dentro de las cosas que otras empresas incluyen están los gastos de celular,
gastos de combustible y depreciación o plan de vehículos. Logrando incluir estos
gastos a la fuerza de ventas y que estos no los tengan que incluir de su propio
salario, aumentaría inmediatamente la percepción de estos sobre su paquete
salarial y lo verían como un aumento en sí.
El efecto que traerá a la empresa lograr este tipo de facilidades al equipo de
ventas, puede ser medible en cuanto a las ventas. Se propone que se le asigne
un plan de combustible a cada vendedor y que se le asigne una cuota de ventas
adicionales para que la empresa pueda contrarrestar el gasto en el que está
incurriendo. Estas ventas las pueden lograr captando nuevos clientes porque ya
no habría ninguna queja de que no quieren visitar un cliente x por lo lejos que les
queda y el combustible que tendrían que costear.
También incurriendo a cubrirle el gasto de celular puede ayudar a captar nuevos
clientes y hasta a lograr pedidos vía telefónica a clientes que non pudieron visitar
por asunto de tiempo. Para lograr esto también se propone establecer una cuota
de ventas adicionales para que el retorno de inversión sea factible.
Estableciendo cuotas de ventas adicionales es mucho más viable para cualquier
gerencia poder tomar las decisiones, ya que esto hace que el costo de la
inversión pueda ser justificable mas allá de tener un equipo de trabajo motivado,
61
sino mas bien que el dueño de la empresa pueda ganar más dinero cada día que
es el principal objetivo de todos los propietarios de empresas.
Aunque se sabe que manteniendo un equipo motivado en todo momento y con
deseos de superación, hace que se sienta valorado por la empresa para la cual
trabaja, pero también a los dueños hay que presentarles que ellos van a ganar
más allá de tenerlos contentos.
Otra de las herramientas para lograr el objetivo de lograr que la fuerza de ventas
se sienta que si está bien remunerada es de tener un plan de vehículos o gastos
de representación. En las empresas que tienen este tipo de plan, la empleados
tienen un grado de conformidad enorme con la empresa para la cual laboran.
La empresa puede reportar la compra de los vehículos como un gasto y al cabo
de 4 años la balanza quedaría en cero porque los vehículos tienen una
depreciación en libro de un 25% cada año. Es decir que el gasto al que incurriría
la empresa al finalizar los 4 años seria mínimo y el resultado obtenido con la
fuerza de ventas sería enorme y con una taza de rotación muy baja.
Alvarez & Sánchez es una de las empresas con el portafolio de productos más
grande del país, y la fuerza de ventas no está segmentada por productos, es
decir, todos los vendedores de la empresa deben tener conocimiento de las más
de 600 etiquetas de vinos, todos los destilados, los alimentos y las maquinarias
que ofrece la empresa. El vendedor que no conoce lo que ofrece le resulta muy
difícil por no decir imposible el vender los productos que ofrece.
Por esto se propone crear capacitaciones constantes de todos los productos de
la empresa a la fuerza de ventas, la empresa debe entender que si no capacita
sobre 1 producto en particular, este no tendrá el impacto en ellos y no se
sentirán en confianza para ofrecerlo a sus clientes.
62
Es cierto que la empresa tendrá un costo adicional de venta el capacitar a todo
su equipo sobre todos los productos de la empresa, pero el resultado de hacerlo
puede traer un incremento en las ventas enorme, ya que puede ser que la
mayoría de los vendedores solo estén ofreciendo los productos que tienen
confianza en responder cualquier pregunta que sus clientes le hagan sobre el
mismo.
Con esto se puede pasar de que un vendedor venda en promedio 700 productos
a que vender aproximadamente 2 mil productos que es el portafolio completo de
toda la empresa.
En la encuesta el 50% de los vendedores indicó que no siente que tiene los
recursos para desarrollar su potencial al máximo, y es que la empresa todavía no
ha descentralizado del todo las funciones de la alta gerencia. Se propone que
cada vendedor cuente con herramientas de poder otorgar descuentos por sí
mismos y el de proponer ideas que puedan ayudar a crecer su unidad de
negocio.
Claro está que esos descuentos que tendrán a mano cada vendedor deben ir de
la mano con un retorno inmediato así como también el de cada negociación que
realicen por su cuenta. Tendrían hasta un tope de descuentos y negociaciones.
Este gasto en descuentos y acciones adicionales debe ir con un reporte
detallado para que se pueda evaluar su efectividad.
La alta gerencia de Alvarez & Sánchez ha trazado unos objetivos de ventas
ambicioso para el año 2020 y es que la empresa quiere ser el doble de lo que
era la empresa en año 2016 y para esto debe crecer 20% año tras año hasta
llegar el 2020. Para lograr esto se debe implementar un sistema 360 grados con
cambios principalmente en la parte comercial que es la encargada de realizar las
ventas y la que llevar el dinero a la empresa cada día, en fin la fuerza de ventas
63
de Alvarez & Sánchez es el motor que mueve la empresa y el señor Jose
Antonio Alvarez está muy consciente de eso.
3.4 Tácticas de implementación
Tratando de implementar la serie de objetivos que se han planteado a lo largo de
todo el trabajo, como son la creación de un plan de vehículos, la asignación de
un plan de combustible, segmentar a los vendedores por zonas, entre otras
cosas, son las que ayudarían en gran manera a dar el cambio que la alta
gerencia ha propuesto para el año 2020. Sin estos cambios en la fuerza de
ventas de la empresa no se ve que se pueda materializar el sueño de los
propietarios Jose Antonio Alvarez y el señor Servando Sánchez.
Todos los beneficios que obtendrían los vendedores de Alvarez & Sánchez se
irán activando a medida que vayan logrando los objetivos pautados por la alta
gerencia, es decir, que se puede hacer un plan de vehículos en el cual cada uno
de los 19 vendedores que posee la empresa pueda optar por un vehículo nuevo
de fabrica a medida que van cumpliendo los objetivos fijados. Esto los motivaría
en gran manera ya que tendrían un premio jugoso y cuantificable.
Así la empresa irá creando su plan de crecimiento año tras año para poder lograr
el objetivo de año 2020 y a la vez va motivando a la fuerza de ventas con
incentivos colaterales que son de gran beneficio para ellos y de gran fuente
inspiradora y motivadora.
También se debe crear un plan de crecimiento en ventas para que cada
vendedor pueda optar por un plan de minutos en llamadas telefónicas al mes,
sería como un plan de que si llegan al x porcentaje en un grupo de marcas se les
habilita un bono de 100 minutos y a medida que van subiendo en el porcentaje
de ventas pautado, van subiendo la cantidad de minutos que tiene disponible
durante el mes. Esta herramienta ayudaría al crecimiento mes tras mes y no lo
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deja a solo un año cuando el vendedor este enfocado en ganarse el vehículo, ya
que el plan de vehículo seria un plan a cambio cada 4 anos.
Claro está que los objetivos en ventas serian muy diferentes para optar por
minutos gratis durante el mes, que los objetivos en ventas que tendrían que
lograr para poder optar por el vehículo nuevo.
Otro de los beneficios que ayudarían en gran manera es la asignación de
combustible a cada vendedor, el cual ninguno posee en la actualidad. Se podría
hacer un plan para poder optar por una cantidad de combustible determinada en
el mes, se propondría instalar sistemas de localizadores en cada vehículo de los
19 vendedores de la empresa. Esto es para poder medir las distancias que
recorren cada día en horas laborables, de ahí de traza un objetivos de cantidad
de distancia recorrida y clientes visitados y a media que hagan más visitas
efectivas y distancia recorrida, se activa una cantidad de combustible que vaya
incrementando a medida que las distancias y las visitas efectivas vayan en
aumento.
Así se crearía una especie de bola de nieve porque cada vendedor estará
enfocado en tratar de visitar más clientes y hacer visitas más efectivas con el
interés de que al final del mes les puedan reembolsar todo el combustible que
utilizan para trabajar, serie un ganar ganar para ambos y así esto sería otra
fuente de motivación para cada vendedor.
Se han planteado 3 acciones en la cual se puede lograr estar muy cerca del
crecimiento que espera la alta gerencia para el año 2020, que son la
implementación de un plan de vehículos, la implementación de minutos
disponibles cada mes y que se vayan activando con objetivos y por ultimo un
reembolso en el gasto de combustibles que tienen los vendedores todos los
meses.
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Existen diferentes acciones que pueden ayudar a mantener un equipo de ventas
motivado y a la vez haciendo crecer la empresa, solo está en definir bien los
objetivos y que estos sean objetivos alcanzables por la fuerza de ventas, porque
de lo contrario estos objetivos se podrían tonar en un arma de doble filo y en vez
de ser fuente motivadora se pueden convertir en una especie de malestar
general dentro del departamento de ventas en sentido general.
En el plan de vehículos incluiríamos tanto a los gerentes de ventas como a los
gerentes de mercadeo, trazando objetivos sobre los objetivos de ventas. Con
esto no habría un ambiente hostil entre los vendedores y sus superiores ya que
si se hace al eslabón más bajo, esto podría traer conflictos en la cadena de
mando de la empresa.
La empresa Alvarez & Sánchez aplicando cada estrategia que se ha propuesto
en este trabajo, estaría creando un ambiente que iría mas allá de los empleados
de Alvarez & Sánchez, una empresa en donde todos sus empleados se sientan
motivados, valorados por la alta gerencia y orgullosos de pertenecer a la
empresa para la cual laboran, estos hablarían maravillas de su trabajo y de lo
bien que los valoran y los remuneran. Esto lograría un impacto enorme porque
no solo que mantendrían a su equipo motivado y dando el 100% cada día, sino
que la empresa se podría dar el lujo de poseer el equipo de ventas más valioso
de todo el país.
Esto se debe a que en República Dominicana las cosas corren como pólvora y
una vez se implemente estas estrategias planteadas, las voz correría de que la
empresa Alvarez & Sánchez es la empresa que mejor pagar, la que más valora
y la que mejor trata a su persona. Todos los vendedores del territorio nacional
estarían interesados en trabajar para Alvarez & Sánchez. El departamento de
Recursos Humanos no tendría que hacer mucho esfuerzo en la captación del
talento humano porque estos vendrían por si solos a ella.
66
Más bien el departamento de recursos humanos tendría la función de elegir lo
mejor de lo mejor que esté disponible en el mercado. Pero esto sería una lista de
espera enorme ya que con todas estas estrategias aplicadas la taza de rotación
de la fuerza de ventas sería muy mínima. Alvarez & Sánchez seria colocada en
las revistas como la mejor empresa para trabajar de todo el territorio nacional y a
lo mejor de todo el Caribe.
La empresa Alvarez & Sánchez podría fácilmente llegar a los objetivos
planteados por la alta gerencia para el 2020 y ya en años futuros la empresa
podría hasta convertirse en una empresa multinacional con presencia en
diferentes países del mundo.
Implementando estas acciones la empresa lograría controlar las funciones que
realizan cada uno de los 19 vendedores, ya que estos estarían muy cautelosos
de hacer su trabajo al 100 por ciento ya que no quisieran perder la oportunidad
de pertenecer a la mejor empresa para trabajar de todo el país. Estos
vendedores y gerentes de ventas se sentirías como el equipo más orgullo siente
de pertenecer a la empresa para la cual laboran en este caso Alvarez & Sánchez
S.A.
Esto se logra con sacrificio y esfuerzo de todo el equipo comercial, ayudándose
unos con otros sin ningún otro interés que no sea el de mover la compañía hacia
la misma dirección, tratar de vender más cada día y hacer negocios que sean de
beneficio para la empresa Alvarez & Sánchez. Cuando se tiene empleados
orgullosos de pertenecer a la empresa para la cual laboran, estos cuidan de la
empresa como si esta fuera propiedad de ellos mismos.
Los conflictos dentro de cualquier aspecto de la vida no son para nada sano en
cualquier objetivo que se pretenda alcanzar, para el ámbito laboral los conflictos
entre personas son muy perjudiciales para tratar de lograr sinergia entre los
compañeros de trabajo. Es por esto que se sugiere crear un plan para tratar el
67
eliminar cualquier ambiente conflictivo dentro del equipo comercial y si a final
persiste algún personal que sea conflictivo tomar la medida de salir de esa
persona y eliminar toda huella de conflictos dentro del departamento
Se propone crear un plan con una serie de eventos en donde la alta gerencia
seria la responsable de lograr la unidad laboral y eliminar los conflictos entre los
departamentos correspondientes. Esto se lograría a través de unos talleres de
integración que se harán durante todo el año, los cuales incluya que cada
gerente tenga un presupuesto de gastos para ir almorzar, o darse unos tragos
fuera del ambiente laboral con su equipo de trabajo.
Esto crea unos lazos de amistad mas allá de ser compañeros de trabajo, y esto
solo se logra integrando a los equipos fuera de la oficina donde puedan
compartir ideas, pensamientos y hasta mejoras dentro del equipo en un
ambiente totalmente diferente. Adicional a crear un ambiente sano para trabajar
se están creando a la vez lazos de amistad que podrían permanecer más allá de
un empleo, podrían desarrollar amistades para toda la vida, ya que el mayor
tiempo de nuestras vidas nos la pasamos con nuestros compañeros de trabajo.
Que mejor que pasar la mayor parte de tu tiempo con personas que pueden ser
tus mejores amigos, esta estrategia de crear lazos de amistad entre los
empleados, eliminaría todo tipo de amiente hostil en el que nadie quiera trabajar.
Adicional al presupuesto que manejarían los gerentes para las integraciones con
la fuerza de ventas, se propone a la alta gerencia hacer por lo menos 2
actividades de team building que significan construyendo en equipo. Estas
actividades de team building se propone hacerlas no solo con el equipo
comercial, sino también con todo el equipo que involucre al departamento de
ventas dentro de la empresa de Alvarez & Sánchez. Esto incluiría al
departamento de finanzas, logística, distribución e informática.
68
Con esto se crearía un ambiente de afinidad con los demás departamentos que
no pertenecen a la parte comercial, ya que para realizar una labor de ventas no
solamente de cuenta con las herramientas de ventas, se necesita de todo un
equipo para lograr llevar cada producto a las casas de los consumidores que es
el objetivo de todo vendedor dentro de la empresa Alvarez & Sánchez.
Logrando implementar estas actividades de team building los departamentos
comerciales, finanzas, informática y Distribución trabajarían en afinidad todo el
tiempo, ya que ningún departamento de los mencionados anteriormente puede
subsistir sin el otro. Ya que ventas no puede hacer una labor de ventas y no
hacer la entrega que el departamento de distribución haga, o no puede realizar la
venta si el departamento de informática no les crea un buen sistema de manejo
de ventas en su computador. También está el departamento de finanzas que les
podrían crear una seria de trabas a la hora de aprobar un presupuesto para una
acción específica de mercadeo o ventas.
Al igual que los demás departamentos de la empresa tampoco pudieran subsistir
sin el departamento comercial, ya que si este no existiera la compañía no tendría
razón de ser ya que este es el departamento encargado de llevar el dinero a la
empresa a través de las ventas. Como se ha mencionado en párrafos anteriores
el departamento comercial es el más fundamental por ende el corazón de toda
empresa de comercialización de bienes o servicios.
Para lograr el objetivo de crear un ambiente en el que todos los departamentos
de la empresa pongan sus esfuerzos para lograr vender más suena un poco
extraño, porque que tendría que ver una persona de finanzas con las ventas que
haga un vendedor o que tendría que ver una persona de informática con las
ventas que haga un vendedor, o también agregamos al departamento de
logística, que tendría que ver este con el cierre de una venta. En realidad todos y
cada uno de estos departamentos desempeñando sus funciones al máximo,
podrían ayudar enormemente a lograr vender más cada día y así ayudar a crecer
69
la empresa desde la función que desempeñan sin tener que salir a la calle a
vender ningún producto, solo seria haciendo su función con empeño y
entusiasmo.
Para lograr esto lo primero que debe hacerse adicional a las actividades de team
building es crear una serie de capacitaciones a todos los departamentos de la
empresa y educándolos en el sentido de que tan importante es la función que
realizan para poder efectuar la labor de ventas.
Una vez se hayan implementado estas capacitaciones a los departamentos de
finanzas, informática, logística y distribución, se sugiera incluir a estos en las
actividades de team building que realizan con el departamento comercial.
El 80 por ciento de las ventas se deciden en el punto de venta, los vendedores
de Alvarez & Sánchez ninguno vende al consumidor final porque no es la
estructura de la empresa para la cual laboran. Su función es proporcionar a los
puntos de ventas de los mejores productos en el mercado en el momento
preciso. El vendedor hace la función de ventas y el mercaderista es quien está
en el piso de punto de venta con el consumidor final y este se encarga de hacer
rotar los productos en góndola mediante acciones que ayudan con la rotación de
los mismos como son ejecución de planograma, first in first out, entre otras.
Es por esto que se debe crear un plan de integración al igual que se plantea el
plan de integración entre gerentes de ventas y vendedores. En este caso se
plantea crear un sistema de integración entre vendedores y mercaderistas para
que puedan crear lazos de amistad más allá de lo laboral y así en el trabajo del
día a día tengan una mejor afinidad entre sí.
Esta comprobado dentro de la misma empresa de Alvarez & Sánchez que
cuando un vendedor no tiene afinidad o empatía con el mercaderistas, este se le
dificulta el proceso de ventas ya que tiene que hacer el inventario en cada cliente
70
por sí mismo y esto les resta tiempo que pueden dedicar para captar nuevos
clientes y lograr una mejor acción de ventas. También en la otra cara de la
manera se ha comprobado que cuando hay afinidad y una buena relación entre
el mercaderista y el vendedor, los resultados en los números de ventas son
sorprendentes.
Se propone crear que cada vendedor cuente con un pequeño presupuesto y este
pueda realizar un compartir por lo menos 3 veces por año con el equipo de
mercaderistas que visitan los establecimientos que el vendedor posee. Logrando
así una empatía inmediata y con esto el vendedor pueda realizar una mejor
acción de venta de manera más eficaz.
Una vez se logren los objetivos planteados en los capítulos anteriores, el
vendedor podrá ver al mercaderista como un aliado en la parte de ventas. Como
cada vendedor no posee el tiempo de visitar todas las tiendas que visita el
mercaderista por la naturaleza de sus funciones, se haría un manual del
mercaderista donde cada uno tendría la obligación de hacer un reporte diaria
para cada vendedor sobre cada punto de venta en específico.
Este reporte debe incluir los productos agotados, los productos próximos agotar
y las oportunidades de mejora de cada punto de venta en especifico. También
debe incluir si el mercaderista logro alguna exhibición adicional para que el
vendedor esté al tanto y les puede vender una mayor cantidad de ese producto y
así lograr una mayor venta que es lo que se busca con una exhibición adicional.
Estos reportes deben ser pasados al supervisor de mercaderistas para su
digitación y luego estos pasarlos a los gerentes de ventas correspondientes y así
todo el equipo puede aportar para lograr cubrir los puntos de mejoras en el punto
de venta que es tan importante para las decisiones de compra.
Los mercaderistas también irían incluidos en el incentivo monetario
trimestralmente pero a diferencia de los demás departamentos de la empresa,
71
como estos di influyen de manera directa en las ventas se les hará un objetivos
que se activará a medida que vayan cumpliendo con los indicadores. Entre los
indicadores que se proponen estarían los logros de exhibiciones adicionales, el
logro de aumentar las caras de los productos en góndola, el bajo porcentaje de
vencimientos de productos y el perfecto estado físico de los productos en
góndola.
Con estos indicadores los mercaderistas tendrías en sus propias manos el poder
ganarse su incentivo económico cada trimestre. Y el empuje que harían los
mercaderistas para lograr este incentivo económico está relacionado con el
aumento de venta de parte de los vendedores directamente, es por esto que
implementar esta acción conlleva no solo una afinidad con el departamento de
mercaderistas y fuerza de ventas sino más bien un gran aumento en las ventas
de manera natural.
Todas las estrategias y tácticas planteadas en este trabajo se deben ir
realizando a corto y mediano plazo, porque se está planteando una inversión
cuantiosa por parte de la empresa Alvarez & Sánchez y bien es cierto que cada
acción y cada estrategia que se plantea en este trabajo tiene como objetivo el
aumento de las ventas, pero aun así estas deben ir activándose cuando finalice
una etapa y así también poder medir la eficacia de cada una de las estrategias
aplicadas.
También podrían ver el efecto inmediato que conlleva cada estrategia, ya que si
se aplican varias a la vez, no se sabría con exactitud cual acción resultó positiva
o cual resultó más positiva que otra, mientras que si se hacen de manera
individual, se puede tener una medición precisa de cada estrategia que se utilice.
Las capacitaciones si pueden ir de la mano con las estrategias que involucren un
aumento en el presupuesto porque estas ayudarían al mejor desarrollo de las
mismas.
72
Se debe tener en cuenta la gran inversión que será sometida la empresa y cada
responsable de cada departamento debe tener esto bien claro y definido para
que comunique a su equipo y todos puedan dar el 100% de su empeño y
esfuerzo laboral, ya que si alguna estrategia falla en el camino por algún
empleado no poner de su parte, esto pondría en dudas a la alta gerencia de
seguir con las siguientes estrategias y más aun cuando las estrategias de mayor
inversión no irían en la primera etapa.
En las primeras etapas se propone realizar las capacitaciones e integraciones de
los diferentes departamentos, incluyendo el de mercaderistas y fuerza de ventas
que son unos de los que más trabajan de la mano. Luego se propone continuar
con la acción de capacitación de los productos que ofrece Alvarez & Sánchez a
toda la fuerza de ventas. Terminando esta acción se propone comenzar con la
acción de pago de minutos de celular por objetivos logrados por los vendedores,
seguido del plan de combustible por las distancias recorridas y ventas efectivas.
Por último se dejaría el plan del vehículo cero kilómetros como el gran premio y
también porque sería la mayor inversión por parte de Alvarez & Sánchez y si ya
se llegó a esta etapa seria porque todas las demás estrategias funcionaron a la
perfección. Con todo esto planteado se podría contar con un Alvarez& Sánchez
doblando los números de ventas del año 2016 y quién sabe si mucho más del
doble. Solo que cada empleado debería poner de su parte y dar el 100 por ciento
todos los días.
Alvarez & Sánchez se ha caracterizado por ser la empresa que ofrece el
portafolio de productos más amplio y de mayor calidad de toda la industria de
alimentos y bebidas, pero con este proyecto se pretende que para el 2020 sea
todo lo mencionado en este párrafo y que también sea la mejor empresa para
trabaja en la República Dominicana.
73
CONCLUSION
Como consecuencia de la ampliación del portafolio de marcas que comercializa
la empresa Alvarez & Sánchez a través de sus 37 años, se decidió hacer un
trabajo de investigación en el cual se pretendía identificar un plan de
compensación para la fuerza de ventas que se ajustara a lo que es la empresa
hoy en día, ya que este plan no ha cambiado en nada desde sus inicios en 1979.
A lo largo de estos 3 capítulos, este trabajo explicó la forma en la trabaja la
fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez y su estado de motivación que tienen en
su entorno laboral, en donde quedó demostrado que hay un fuerte descontento
en más del 50% de sus vendedores.
Este proyecto constó de 3 capítulos, el primer capítulo que es sobre la fuerza de
ventas en general y donde se trataron los principales términos de un equipo
comercial en el ámbito laboral, el segundo capítulo que es la motivación de la
fuerza de ventas en Alvarez & Sánchez en donde se hizo el trabajo investigativo
y se recopilaron los datos que arrojan el gran descontento que hay en la fuerza
de ventas de la compañía. Y por último está el tercer capítulo que trata sobre el
sistema de motivación de la fuerza de ventas de Alvarez & Sánchez, en donde
se basa en la aplicación del mismo.
Con este proyecto se buscaba lograr despejar de las mentes de todos los
vendedores que la empresa quiera reducir sus beneficios tocando el plan de
compensación, sino que vean y sientan un compromiso con la empresa de que
está sumergida en los cambios positivos que ayuden a ambas partes a crecer en
conjunto.
La razón principal por la que se hizo este trabajo de investigación es para poder
lograr el cambio en un sistema de compensación de una fuerza de ventas que
está un poco obsoleto en el mercado laboral, debido a que han surgido nuevos
planes de mucha mayor eficacia y de mucho mayor impacto motivacional.
74
El principal hallazgo de este proyecto fue que se identificó que la fuerza de
ventas de Alvarez & Sánchez está muy desmotivada con la empresa, aun siendo
esta muy bien remunerada, pero no de la manera que el empleador preferiría.
Para esto se hicieron diversas propuestas que ayudarán a mejorar la relación
entre la empresa y los vendedores, pero lo más importante es que ayudaría a
crecer la empresa en más de un 100 por ciento.
75
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Anexos
Anexo I. Formulario de la encuesta:
I. ¿Cuál es su propósito dentro de la empresa?
a) Cumplir con mis obligaciones
b) Ganar más dinero cada día
c) Vender todos los productos
d) Hacer crecer la empresa
II. ¿Cuál es su visión en Alvarez & Sánchez?
a) Crecer junto con la empresa
b) Desarrollar mis habilidades
c) Mantener mi estabilidad económica
d) Recibir mi salario todos los meses
III. ¿Cuál es su nivel de conformidad con la ruta asignada por la gerencia?
a) Totalmente conforme
b) Inconforme
c) Muy inconforme
IV. En caso no estar conforme, ¿que sugiere a la gerencia?
a) Recortar la ruta
b) Estructurarla por canal de ventas
c) Estructurarla por zonas
d) Contratar un vendedor para los clientes pequeños
V. ¿Cuál es su nivel de conformidad con su paquete salarial?
a) Totalmente conforme
b) Inconforme
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c) Totalmente inconforme
VI. ¿En caso de no estar de acuerdo con la respuesta anterior, responda?
a) Estoy por debajo a mis expectativas
b) En otras empresas pagan mejor
c) Mi paquete está incompleto
d) Debería ganar más por la función que desempeño
VII. ¿Se siente usted conforme con los recursos necesarios para desarrollar
su potencial dentro la empresa?
a) Totalmente conforme
b) Inconforme
c) Totalmente inconforme
VIII. En caso de no estar de acuerdo con la respuesta anterior, elija lo que
sería lo más importante para usted.
a) Necesito ofertas más atractivas
b) Requiero mas entrenamiento de los productos que vendo
c) El portafolio de productos que tengo es muy extenso
d) Necesito más tiempo para dedicarle a mis clientes
IX. ¿Qué cree usted que sería lo más importante para la empresa para
mantener el equipo motivado en todo momento?
a) Charlas motivacionales
b) Entrenamientos constantes
c) Aumentar el paquete salarial
d) Tener un plan de vehículos
X. ¿Cuál es su nivel de conformidad con los objetivos del nuevo presupuesto
de ventas de la empresa?
a) Muy conforme
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b) Inconforme
c) Muy inconforme
XI. ¿En caso de no estar conforme con la respuesta anterior, diga el por qué?
a) Son objetivos inalcanzables
b) No van relacionados con la situación del país
c) Son muy fácil de lograr
d) No recibo un beneficio atractivo por cumplirlos