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“AÑO DE LA INTEGRACIÓN NACIONAL Y
EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD”
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPFACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E
INFORMATICA
TEMA:Ciclo de Vida de Proyectos:
La Utilidad del PMBOK en los Proyectos Informáticos
CURSO:
Proyecto Integrador I
ALUMNOS:
DONY BUSTAMANTE
ROBERTO LAYNEZ
FERNANDO GOMEZ
VICTOR GOMEZ
JUAN VILLACORTA
2012
Contenido
1. Introducción:.................................................................................................3
2. El Ciclo de Vida de Proyectos del PMBOK®................................................5
3. La Problemática distintiva de los Proyectos Informáticos............................8
4. Enfoque de los Proyectos Informáticos desde la perspectiva del tiempo de
vida que tendrá el servicio que provee el proyecto...........................................11
5. El ciclo de vida del Proyecto de ITIL®........................................................14
6. Conclusiones:.............................................................................................16
7. Referencias................................................................................................17
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1. Introducción:
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) es una norma reconocida en la profesión de la dirección de
proyectos, elaborada por Project Management Institute (PMI), la cual ha ido
evolucionando a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales
dedicados a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.
“Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas
descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y
que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que
se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una
amplia variedad de proyectos.
El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia
fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos. Sin embargo, por su
carácter de referencia fundamental, en nuestra opinión, esta norma no es
completa ni abarca todos los conocimientos que deben tomarse en
consideración para el desarrollo de un proyecto en el campo de la informática,
especialmente dadas las particularidades propias de este campo de trabajo. Si
bien se trata de una guía reconocida es necesario identificar sus debilidades a
fin de contrarrestarlas cuando sea de aplicación en proyectos informáticos.
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En tal sentido, el presente trabajo aspira a realizar un análisis crítico del Ciclo
de Vida de Proyectos propuesto por la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
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2. El Ciclo de Vida de Proyectos del PMBOK®
PMBOK® propone el ciclo de vida del proyecto como un conjunto de fases del
mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre
y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de vida proporciona el
marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del
trabajo específico involucrado.
Las fases propuestas como secuencias del ciclo de vida de un proyecto son:
inicio,
organización y preparación,
ejecución del trabajo y
cierre.
Gráfico Nº1: Ciclo de vida del proyecto según PMBOK®
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Según PMBOK®, la estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo
general las siguientes características:
Los niveles de costo y dotación de personal son típicamente bajos al
inicio del proyecto, alcanzando su punto máximo según se desarrolla el
trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la
incertidumbre son mayores al inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto.
La capacidad de influir en las características finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del
proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su
conclusión. El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar
sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.
Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un
director del proyecto puede determinar la necesidad de un control más
efectivo sobre ciertos entregables. En particular, los proyectos grandes y
complejos pueden requerir este nivel adicional de control.
En tales casos, el trabajo desarrollado para cumplir con los objetivos del
proyecto puede verse beneficiado por la división formal en fases.
Fases del proyecto
De acuerdo a PMBOK®, las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo
proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar
eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto
suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones
de un proyecto pueden superponerse. Por su naturaleza de alto nivel, las fases
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del proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto. Una fase
del proyecto no es un grupo de procesos de dirección de proyectos.
La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos
lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la
necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del
tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.
Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto,
todas ellas poseen características similares:
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta
forma de transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable
de la fase. La terminación de esta fase representa un punto natural para re-
evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o
terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de fase, hitos,
puertas de fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de
cancelación.
El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto
involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.
Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se
requiere un grado adicional de control. La repetición de procesos a través
de los cinco grupos de procesos que propone en la Guía PMBOK®
proporciona ese grado adicional de control y define los límites de la fase.
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3. Problemática distintiva de los Proyectos Informáticos
En la actualidad, los directivos de las empresas quieren que los proyectos de TI
no se limiten sólo a ayudar a su empresa a cumplir los objetivos de negocio.
Esperan que introduzca elementos de innovación en el negocio. Por tanto, los
esfuerzos de la TI deberían centrarse en comprender hacia dónde se dirige la
tecnología y saber aprovecharla, no sólo para mejorar la eficacia de los
procesos operativos, sino para abrir nuevas oportunidades de negocio con
servicios y productos innovadores. Esta nueva forma de plantear su misión,
obliga a la TI a dar un enorme salto en el camino hacia una gestión de
proyectos más madura. Obliga a pasar de centrar sus actividades en la simple
puesta en marcha de una buena estructura, mecanismos de control rigurosos y
procesos para una gestión de proyectos efectiva, a convertirse en parte del
negocio.
Esto implica posicionar la tecnología para ponerla en sintonía con los objetivos
globales del negocio y presiona hacia la búsqueda de un lenguaje común que
facilite la comunicación entre el área de TI y los responsables del negocio.
Hoy se diluye la distinción entre TI y negocio, por lo que se requiere de
instrumentos que faciliten la integración. Para ello se necesitan soluciones que
proporcionen una visión global de la infraestructura de TI y que muestren las
relaciones entre los recursos de la infraestructura, los servicios y los procesos
de negocio que sustentan, que permita a la TI tomar decisiones en función de
su impacto en el negocio.
El problema del ciclo de vida propuesto por PMBOK® es que es que no deja a
las personas pensar en las actividades desde la perspectiva del tiempo de vida 8
que tendrá el servicio que se provee desde un proyecto informático, limitando
las posibilidades de las organizaciones a adoptar un punto de vista más
estratégico que abarca todo el ciclo de vida del servicio que el proyecto provee.
Este tipo de enfoque reporta algunas ventajas sobre el enfoque propuesto por
el ciclo de vida de PMBOK®:
Favorece la integración de la estrategia de negocio con la estrategia de
servicios de TI
Facilita la implantación y gestión de servicios provistos por el proyecto
adaptándolos a unas necesidades de negocio dinámicas, volátiles,
altamente cambiantes y de alto riesgo
Identifica las oportunidades de mejora y cambio a lo largo de todo el
ciclo de vida del servicio provisto por el proyecto
Corrige las carencias y deficiencias del enfoque provisto por PMBOK®.
Asimismo, es necesario resaltar que la estructura genérica del ciclo de vida de
un proyecto informático muy pocas veces presenta las características descritas
para el ciclo de vida de PMBOK®:
Los niveles de costo y dotación de personal tienden a mantener el
mismo nivel desde el inicio del proyecto hasta su cierre.
La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la
incertidumbre son constantes a lo largo del proyecto. Estos factores no
disminuyen durante la vida del proyecto, incluso pueden aumentar.
El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar
sustancialmente según estemos más cerca al inicio del proyecto. Los
errores más tempranos se pagan caro a lo largo de todo el proyecto.
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Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un
director del proyecto debe mantener la necesidad de un control efectivo
sobre todos los entregables, pues éstos se encuentran íntimamente
relacionados.
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4. Enfoque de los Proyectos Informáticos desde la perspectiva del tiempo de vida que tendrá el servicio que
provee el proyecto
El enfoque de la gestión de los proyectos informáticos desde la perspectiva del
tiempo de vida que tendrá el servicio que provee el proyecto define cinco fases
en el ciclo de vida del servicio:
estrategia,
diseño,
transición,
operación y
mejora continua
Este enfoque contiene los procesos necesarios para gestionar los servicios en
el marco de esta estructura del ciclo de vida, donde el objetivo de cada fase es
generar valor para el negocio, aspecto no contemplado bajo la guía PMBOK®.
En la Tabla 1 se recogen las características de cada fase del enfoque de
manejo del proyecto desde la perspectiva del tiempo de vida que tendrá el
servicio que provee el proyecto.
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Tabla 1: Características de las fases del enfoque de manejo del proyecto desde la
perspectiva del tiempo de vida que tendrá el servicio que provee el proyecto
Estrategia del
Servicio
Garantiza que cada fase del ciclo de vida del servicio permanecerá
orientada al negocio
Afecta a lo que ocurre en el resto de las fases
Se relaciona con todos los elementos asociados que le siguen dentro
de ese proceso
Diseño del
Servicio
Implica el desarrollo de las especificaciones para mejorar los servicios o
introducir otros nuevos
Transición del
Servicio
Somete los servicios nuevos o mejorados a controles de calidad y
garantiza su adecuada puesta en producción
Incluye pruebas, gestión del cambio y gestión del envío al entorno de
producción
Operación del
Servicio
Se centra en ejecutar y controlar las actividades de los procesos para
conseguir la gestión del servicio deseable y estable en las
operaciones diarias
Mejora
Continua del
Servicio
Mantiene la tradición de introducir continuas mejoras
Este enfoque promueve un modelo flexible de manejo del proyecto TI utilizando
un enfoque de valor de red, aspecto que nos considerado por la guía
PMBOK®. Al desarrollar esta red, es importante examinar con cuidado las
capacidades de los proveedores internos y externos. Para conseguirlo, se
necesita contar con directrices dedicadas a explicar los tipos de proveedores, lo
que incluye la forma de analizar los distintos mercados y las fortalezas de cada
proveedor, así como la manera más efectiva de crear una red de valor y
seleccionar las opciones de suministro que mejor se adapten a los objetivos de
negocio de una empresa.
También es necesario que el ciclo de vida del proyecto incorpore el concepto
de modelos adaptables, el cual es un componente clave de los proyectos TI,
especialmente durante la fase de transición, en la que se debe elegir un
modelo ad hoc para el paso de la fase de diseño al entorno de producción. Los
modelos adaptables brindan la posibilidad de responder rápidamente a los
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constantes cambios de las necesidades del negocio, y que constituyen uno de
los principales retos que enfrentan los proyectos informáticos en su desarrollo.
Uno de los modelos que mejor incorpora el enfoque de manejo del proyecto
desde la perspectiva del tiempo de vida del servicio que proporciona el
proyecto es el modelo ITIL ® (IT Infrastructure Library)
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5. El ciclo de vida del Proyecto de ITIL®
ITIL® es un marco de principios públicos que describen las mejores prácticas
en gestión de servicios de TI. Proporciona un marco para la gobernanza de TI,
y se centra en la medición y mejora continua de la calidad de servicio de TI
entregados, tanto desde una perspectiva de negocio y de cliente. Este enfoque
es un factor importante en el éxito y que ha contribuido a su uso prolífico y a la
obtención de beneficios por los las organizaciones que lo implementan.
ITIL® fue publicado entre 1989 y 1995 por la Stationery Office de Su Majestad
(HMSO) en el Reino Unido en nombre de las centrales de comunicaciones y la
Agencia Nacional de Telecomunicaciones (CCTA) - ahora incluido dentro de la
Oficina de Comercio Gubernamental (OGC). Su uso temprano se limitó
principalmente al Reino Unido y los Países Bajos. Luego su uso se extendió
ampliamente.
El ciclo de vida propuesto por ITIL® es conocido como ciclo de vida del
servicio. El Gráfico Nº 2 muestra el ciclo de vida del servicio IT.
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Gráfico Nº 2: Modelo ITIL®
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6. Conclusiones:
PMBOK® ofrece un marco general de guía para el desarrollo de proyectos,
pudiendo ser adaptado a cualquier tipo de proyecto. Sin embargo, PMBOK®
no toma en consideración las particularidades de la gestión de proyectos
informáticos. Este aspecto se hace evidente en su propuesta de ciclo de
vida del proyecto.
Para el desarrollo de proyectos en informática es necesario incorporar los
aspectos relacionados en el ciclo de vida del servicio que provee el proyecto
debido a las altas demandas de los interesados en los resultados finales de
los productos a obtener, así como de la necesidad real que los proyectos
informáticos se encuentren debidamente integrados en la empresa.
La aplicación de modelos de gestión de proyectos que incorporen el modelo
de ciclo de vida del servicio resultarían en más útiles para los gestores y los
implementadores de proyectos en tecnologías de la información.
La aplicación del PMBOK® y de ITIL® (modelo de gestión de proyectos
informáticos que incorpora el modelo de ciclo de vida del servico) de
manera complementaria en la gestión de proyectos informáticos ayudaría
notablemente a la gestión de este tipo de proyectos.
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7. Referencias
1. http://www.slideshare.net/mstabare/planeacin-y-gestin-de-proyectos-
informticos
2. http://www.intercambiosvirtuales.org/libros-manuales/guia-de-los-
fundamentos-de-la-direccion-de-proyectos-guia-del-pmbok-cuarta-edicion
3. http://gio.uniovi.es/documentos/software/GUIA_PMBok.pdf http://
www.itsmfi.org/files/itSMF_ITILV3_Intro_Overview.pdf
4. http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/proy_ti/topicos/Gestion/
2005_0_PMBOK-LH-CE_1.pdf
5. http://www.best-management-practice.com/gempdf/
ITIL_Glossary_V3_1_24.pdf
6. http://documents.bmc.com/products/documents/74/14/87414/87414.pdf
7. http://www.sevenwonderslearning.com/resources/ITILv3_PM_
%20Webinar.pdf
8. http://www.pmiwdc.org/sites/default/files/presentation200808Chantilly.pdf
9. http://www.pultorak.com/assets/podcasts/ITILandthePMBOK.pdf
10.http://itilv3-sosw.blogspot.com/2011/05/itil-vs-pmbok.html
11.http://www.pmigdl.org/conferencias/PMIGDL-Conf-02-2010.pdf
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