trabajo práctico integrador

Control de Gestin Trabajo Prctico Integrador

NDICENDICE............................................................................................................................1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA..............................................................................................2 DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN.......................................................................................3 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN.....................................................................4 ESTRUCTURA Y GESTIN DE LA INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN...............................................5 Organigrama de la Empresa.....................................................................................5 Comunicacin y gestin de la informacin en la Empresa........................................7o o o o Compra de materia prima e insumos.................................................................................7 Gestin de la produccin...................................................................................................8 Comercializacin y venta de productos...........................................................................10 Definicin de objetivos y estrategias................................................................................10

GESTIN PRESUPUESTARIA DE LA ORGANIZACIN....................................................................12 Gestin de compras................................................................................................12 Gestin de ventas...................................................................................................12

NDICE DE ANEXOS..........................................................................................................14 ANEXO 1: MATRIZ FODA DE LA ORGANIZACIN....................................................................15 Fortalezas...............................................................................................................16 Debilidades.............................................................................................................17 Oportunidades.........................................................................................................18 Amenazas...............................................................................................................18

ANEXO 2: ORDEN DE COMPRA DE LA EMPRESA.....................................................................19 ANEXO 3: NOTA DE ENTREGA DE LA EMPRESA......................................................................20

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Trabajo Prctico IntegradorDESCRIPCIN DE LA EMPRESA

El trabajo prctico se realizar en la empresa MSC - Metalrgica San Carlos S.A., la cual se dedica a la elaboracin de mquinas herramienta para taller en general. La Compaa, fundada en el ao 1961, se encuentra ubicada actualmente en la localidad de San Carlos Centro, ms especficamente en Sarmiento 1384. La misma cuenta con 2 galpones, uno de ellos de 15 x 45 m, que se emplea para el desarrollo de las actividades de produccin habituales, y otro de 30 x 45 m, que actualmente no se utiliza para ninguna tarea. Adems, la metalrgica posee un sector administrativo, cuyas dimensiones son 20 x 30 m. Algunos de los productos elaborados por la Empresa son: Cortadora con sierra circular Perforadora de columna Serrucho mecnico Cortadora sensitiva de metales Compresores de aire a pistn Perforadoras de cap. 16 mm Morsas mquinas Cizallas Cortadoras de csped elctricas Zarandas para arena de banco y planas para

Amoladoras

Estos productos son comercializados en todo el pas, ms precisamente a ferreteras y mayoristas de ferreteras, a travs de representantes, distribuidores y en forma directa.

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La Firma dispone actualmente de 5 personas que desempean sus tareas en el sector administrativo, de los cuales 3 son dueos, dedicados a la gestin de compras, ventas, contabilidad en general, etc., y todo aquello que sea ajeno a las tareas de produccin propiamente dichas. Adems, la Empresa cuenta con 5 operarios en el rea de produccin, de los cuales 3 se dedican a tareas especficas, y 2 apoyan a los primeros en funcin de las exigencias coyunturales. El taller est equipado con una amplia variedad de mquinas, entre las cuales podemos destacar: un torno CNC, 2 tornos paralelos, un centro de mecanizado, 5 fresadoras, adems de otros equipos de menor magnitud como perforadoras, compresores, mquinas especializadas para el mecanizado de morsas, mquinas para el chaveteado de poleas, etc. Cabe destacar que, hoy en da, la Empresa trabaja a una capacidad de produccin del 60%, en virtud de los niveles de demanda actuales.

DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN

La herramienta seleccionada para efectuar un diagnstico de los aspectos ms salientes de la Empresa es la matriz FODA, que permite, mediante un ejercicio de reflexin y evaluacin interna crtica, conocer aquellas caractersticas que distinguen tanto positiva como negativamente a la organizacin, y establecer qu influencias del entorno pueden redundar en beneficios o perjuicios para la misma. Entre las principales virtudes de la Organizacin, se pueden destacar sus 50 aos de trayectoria y vigencia en el sector metalmecnico; la posibilidad de adaptar los distintos productos a las mquinas, lo que permite flexibilizar el proceso y cumplir con los requerimientos del mercado en periodos cortos de tiempo; y la gran cantidad de espacio fsico disponible, para realizar tareas de manera confortable. En cuanto a las debilidades, podemos mencionar la elevada cantidad de equipamiento viejo, que acarrea inconvenientes en factores tales como consumo, costos, facilidad de uso y velocidad de produccin. Adems, se puede citar la falta de informacin escrita sobre procesos, tareas y relaciones entre reas, y la falta de estrategias y objetivos a largo y mediano plazo bien definidos, probablemente como consecuencia de la falta de profesionales en el sector de produccin. Con relacin a las oportunidades que presenta el entorno, cabe destacar el contexto macroeconmico favorable para las empresas del sector productivo, a raz de las polticas de gobierno desarrolladas en la actualidad. Otro aspecto a aprovechar es el gran nivel de produccin que puede alcanzar la Empresa, lo que le permitira responder fcilmente a

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posibles incrementos de la demanda. Adems, se observa que la Organizacin tiene la posibilidad de aadir nuevas maquinarias o incorporar procesos de produccin para la elaboracin de otros productos gracias al amplio espacio fsico del que dispone en el rea de produccin. Si nos referimos a las amenazas, notamos que la falta de inversin en equipamiento nuevo puede provocar un estancamiento en la calidad de los productos, con la consecuente prdida de competitividad que esto conlleva. Sumado a esto, puede mencionarse que, a causa de la falta de profesionales en diversas reas de la Organizacin, existe cierta resistencia a introducir cambios e innovaciones y a asumir riesgos de envergadura. Se incluye en el Anexo 1 la matriz FODA de la Organizacin, en la que se hace mencin no slo a los puntos antes citados, sino tambin a otros que tienen un impacto relativamente menor dentro de la Firma.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN

A partir de las visitas a la Empresa y de charlas con sus dueos o administradores, pudimos observar la inexistencia de estrategias y objetivos a largo plazo formales en la Organizacin. Esto significa que no existe un planeamiento sistemtico de las acciones a desarrollar en beneficio de la Empresa en un horizonte de tiempo no inmediato. Adems, como consecuencia de la inobservancia de estrategias, la Empresa no puede adoptar una postura proactiva con respecto a su entorno, sino que debe ir adaptndose a los cambios externos y desarrollando sus tareas en funcin de cmo se van presentando estos cambios, es decir, planificando sus tareas sobre la marcha. No obstante la falta de objetivos a largo plazo, la Firma s posee una serie de metas a alcanzar en un plazo de tiempo corto y mediano. Dichas metas son conocidas por todos los miembros de la Organizacin, aunque no estn plasmadas en forma escrita y la distincin entre las de mediano y corto plazo no es simple de reconocer, sino ms bien difusa. Estos objetivos en el corto y mediano plazo pueden resumirse en los siguientes puntos: ellos. Incursionar en la venta de amoladoras de banco. La Empresa tiene previsto Lograr producir todos los modelos de cizallas que ofrece el mercado. Existen

en el mercado 17 modelos de cizallas disponibles; actualmente, la Empresa elabora 5 de

proveer de los materiales necesarios para la elaboracin de amoladoras de banco a talleres propiedad de terceros, para que stos se encarguen de fabricarlas. Luego, incorporaran estos productos a la variedad que ya ofrece al mercado.

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Reparar y poner en funcionamiento un centro de mecanizado. La Firma pretende

dar arreglo a un centro de mecanizado que tiene a su disposicin desde hace 15 aos, para destinarlo luego a la realizacin de trabajos a terceros. Alcanzar un nivel de calidad ms alto en el proceso de elaboracin de morsas

de banco. La Organizacin tiene como propsito incorporar al proceso de produccin de las morsas de banco una serie de dispositivos que le permitan conseguir una mayor velocidad de procesamiento, un menor consumo de energa y una mejor terminacin de estos productos. Asimismo, se pretende disminuir el peso de las morsas, sin modificar su estructura externa y sin resignar rigidez ni resistencia, tal como ya lo ha hecho alguno de sus competidores.

ESTRUCTURA Y GESTIN DE LA INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN

A fines de conocer con mayor precisin todas aquellas tareas que realiza la Empresa, describiremos en los siguientes apartados de qu manera se estructura la Organizacin, cmo se dividen las funciones de los diferentes integrantes y de qu forma se maneja la informacin a lo largo del ciclo de la Empresa, desde la llegada de la materia prima hasta la venta de los productos terminados.

Organigrama de la EmpresaEl primer paso para conocer cmo se organiza la Compaa y de qu forma se distribuyen las actividades entre sus miembros consiste en la elaboracin del organigrama Gerencia General de la Empresa. Esta herramienta es una representacin grfica de la estructura de una empresa, en donde se detallan las estructuras de los diferentes departamentos, las relaciones jerrquicas entre sus integrantes y las competencias de cada uno de ellos. A continuacin, se muestra en la figura 1 el organigrama correspondiente a la Gerencia de Gcia. de Produccin y Organizacin: Compras Ventas

Departamento de Produccin

Departamento Contable

Sector Fresado

Sector Mecanizado de morsas

Sector Pintura

Sector

CNC

Sector Pgina 5 de 10 Ensamblado


Figura 1 Organigrama de la Empresa

Con el objeto de comprender mejor este diagrama, explicaremos en los siguientes tems quines componen cada una de estas reas y qu funciones desempean cada una de ellas. Gerencia General. Est compuesta por tres personas: el fundador de la Empresa,

su hijo y su yerno. El primero de ellos cumple un rol ms pasivo, participando slo de aquellas decisiones significativas para la Firma. Los otros dos integrantes se encargan de la conduccin de la Empresa y de la toma de decisiones en general, tanto cotidianas como trascendentes. Gerencia de Ventas. Esta gerencia est integrada por una persona ms

precisamente, el hijo del fundador de la Empresa antes nombrado, la cual se encarga del contacto con los representantes de ventas, mayoristas y particulares, hacindoles conocer las ofertas de productos actuales y el lanzamiento de nuevos productos. Gerencia de Produccin y Compras. Dicha rea est formada por el otro

integrante de la Gerencia General, quien se ocupa de planificar la produccin , de comprar las materias primas e insumos necesarios para la misma, buscar diferentes alternativas de proveedores, y todo lo concerniente a la gestin de los recursos tanto materiales como humanos. o Departamento Contable. Este departamento est compuesto por un contador,

el cual se dedica a llevar al da los diferentes libros contables, ya sea libro diario, libro mayor, los libros de inventarios y balances, informacin sobre facturacin, pago de impuestos, y otras tareas afines al rubro. o Departamento de Produccin. Existen dos jefes de produccin que encabezan

este departamento, y tres operarios a su cargo que responden a las decisiones que ellos

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toman. La labor de los encargados de produccin consiste en diagramar qu operaciones debe efectuar cada empleado y cmo se llevarn a cabo, adems de realizar las tareas de produccin propiamente dichas. Por su parte, los empleados de produccin pueden desempear sus actividades en cada uno de los siguientes sectores: Sector Fresado Sector Mecanizado de Morsas Sector Pintura Sector CNC Sector Ensamblado

Comunicacin y gestin de la informacin en la EmpresaPara comprender de qu forma se maneja el flujo de datos y cmo se comunican los diferentes sectores de la Organizacin, elaboramos una serie de preguntas, que fueron realizados a uno de los gerentes generales, a partir de las cuales pudimos extraer toda la informacin pertinente a las diferentes reas y a la forma en que stas se mantienen al tanto de su estado. Los apartados a analizar y sobre los cules efectuamos las preguntas se dividen en cuatro: Compra de materia prima e insumos Gestin de la produccin Comercializacin y venta de productos Definicin de objetivos y estrategias

Compra de materia prima e insumosPara comprender cmo se gestiona la informacin pertinente a la compra de materia prima e insumos, se confeccionaron las siguientes preguntas: De qu forma se gestionan las compras en la Empresa? o o El departamento de produccin avisa acerca del faltante de algn insumo o Se archiva la informacin sobre compras? Cmo y dnde?

materia prima? Con qu frecuencia se realizan los pedidos?

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Quin recibe la materia prima? Se realiza un control? Se asientan los datos?

La Empresa realiza las compras de materia prima e insumos sin tener en cuenta datos histricos, ya que no existe ninguna planilla o base de datos con informacin sobre stock de materia prima, sino que lo hace ms bien sobre las necesidades actuales. Como consecuencia de no llevar datos sobre el nivel de stock, los pedidos se realizan a ojo. No obstante, la Empresa s guarda las facturas correspondientes a cada uno de los pedidos realizados. Bsicamente, el proceso comienza cuando uno de los encargados del taller de produccin avisa al gerente encargado de las compras sobre el faltante de alguno de los materiales necesarios. Esto se realiza tanto de forma verbal como a travs de planillas internas que utilizan para tal fin. Cuando se realiza efectivamente el pedido, estas planillas son desechadas, quedando como constancia la orden de compra que la empresa emite a sus proveedores. Dicha orden de compra se adjunta en el Anexo 2. Como la principal materia prima necesaria para la produccin es la fundicin, los pedidos de algunos de los insumos se estiman dependiendo del nivel de existencia de la misma. Esto significa que, en conjunto con el pedido de fundicin, se efecta el pedido de otros materiales que se emplearn junto a la misma para la elaboracin de manufacturas. Adems, el pedido de los insumos secundarios slo se realiza cuando el nivel de stock de la fundicin es bajo. Con respecto a la periodicidad de los compras de algunos insumos, los mismos se realizan del siguiente modo: El pedido de fundiciones se realiza en forma mensual. La compra de hierro, tornillos, tuercas, pintura y dems insumos que dependen

del nivel de fundicin, tambin se realiza mensualmente. Si bien esta frecuencia suele respetarse, se pueden hacer compras menores en ferreteras, en caso de urgencia por algn faltante inesperado. Dado su bajo consumo, los pedidos de plsticos se efectan en forma semestral.

Una vez que arriba la materia prima a la Empresa, es recibida por uno de los encargados del taller, el cual se ocupa de controlar la cantidad de los materiales que llegan, no as su calidad. Luego, enva el remito adjunto al pedido al sector administrativo.

Gestin de la produccin

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Las preguntas confeccionadas para conocer cmo se organizan y comunican en el departamento de produccin son las siguientes: Cmo se planifica la cantidad de produccin? Se trabaja con stock o por pedidos? Una vez recibido un pedido, quin lo recibe y cmo lo transmite a produccin? Con qu frecuencia se planea la produccin? Existen rdenes de produccin? Quin las emite y cmo se registran? Se lleva un registro de los productos terminados? Existe una comunicacin interna fluida entre operarios en las diferentes etapas de los procesos?

La Empresa planifica su produccin utilizando el mtodo ingenuo, es decir, estima producir una cantidad de bienes equivalente a la producida en el ltimo mes. Por esta razn, la Firma tiene en stock a un 70% de los productos pedidos durante el mes, y trabaja a lo largo de este perodo de tiempo para cumplir con las variaciones de demanda que puedan presentarse. En determinados productos, como compresores, perforadoras cap.16 mm. y serruchos mecnicos, se trabaja 100% a pedido, en virtud de sus bajos niveles de demanda. Los pedidos de clientes son recibidos por el Gerente de Ventas, quien comunica los productos solicitados y sus cantidades a alguno de los jefes de produccin, mediante documentos que se utilizan internamente conocidos como notas de entrega, las cuales se muestran en el Anexo 3. Una vez recibidas las notas, los encargados del taller planifican la distribucin de recursos materiales y humanos en funcin de los requerimientos actuales y el nivel de ocupacin de las mquinas. Cuando uno de los operarios finaliza alguna de las operaciones parciales de un proceso, le comunica en forma verbal al siguiente encargado de continuar con la tarea. Esta comunicacin entre empleados es fluida y til, ya que permite ir conociendo los detalles del lote a producir, las fallas e inconvenientes que se van originando, y la capacitacin y aprendizaje de los operarios con menos experiencia. Al finalizar el proceso, los productos terminados se dan de alta utilizando las mismas notas de entrega y se ingresan en stock. Cabe aclarar que la Organizacin s lleva un control de inventario de productos terminados. Actualmente, lo hace a travs de una planilla que se completa en forma manual, la cual posee tres entradas para cada tipo de producto: ingresos, egresos e inventario actual. Asimismo, se est trabajando en una la confeccin de una planilla en Excel para realizar este trabajo en forma digital, permitiendo una mayor eficiencia y exactitud.

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Comercializacin y venta de productosCon el objeto de conocer de qu manera la Organizacin lleva a cabo la coordinacin de tareas con sus representantes de ventas, qu datos de sus clientes almacena y qu contacto mantiene con ellos, se elabor la siguiente lista de preguntas: Se lleva a cabo un registro de las ventas? Existe una base de datos de clientes?

Existen datos sobre montos y regiones de ventas? Cmo se comunica la Empresa con los representantes de ventas, mayoristas y

clientes? Se mantiene un contacto con los clientes? Se trabaja con clientes fijos?

En cuanto a los datos sobre clientes de la Empresa, sta cuenta con una planilla de Excel con informacin acerca de los clientes a los cuales se les ha vendido productos, y cunto se les ha vendido a cada uno de ellos. Dichas planillas son ms bien un mtodo de relevamiento de datos y control de las ventas efectuadas. Esto significa que no se realiza un mayor procesamiento de estos datos para generar informacin que posibilite una proyeccin de ventas o una toma de decisiones a futuro. La comunicacin con representantes de ventas, mayoristas y clientes se realiza, casi mayoritariamente, en forma telefnica. Para los primeros, se efectan llamados una vez por semana para informarse mutuamente, tanto acerca de las ventas que hizo uno, como de ofertas o novedades del otro. En el caso de los mayoristas, se realizan visitas una vez por mes, para aquel que se encuentra en Rosario, y cada tres meses, para aquellos que residan en Buenos Aires. Adems, la empresa suele trabajar con agrupaciones de minoristas llamadas grupos de compras, las cuales consisten en un conjunto de ferreteros que se asocian para tener un mayor poder de negociacin y obtener as precios ms bajos. Cada uno de estos grupos posee un representante, que es quien se encarga de comunicarse con la Compaa. Adems de lo ya mencionado, existe un contacto permanente va mail con todos los clientes de la Empresa, con la finalidad de informarles novedades sobre productos nuevos elaborados por la Firma, ofertas, descuentos, o para solicitar comentarios o sugerencias acerca de los productos adquiridos por estos clientes.

Definicin de objetivos y estrategias

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Los objetivos en el corto y mediano plazo, ya sea producir un nuevo producto, ampliar la gama de los ya existentes o adquirir una nueva maquinaria o equipo, son delineados por los gerentes de la Empresa y consultados con el dueo. No obstante ello, las ideas o sugerencias pueden surgir de los operarios que trabajan en el taller. Una vez definido un objetivo, se consulta con el encargado del taller acerca de la viabilidad de esta nueva idea, si ste se trata sobre la fabricacin de un nuevo producto. En otras palabras, la Empresa analiza previamente si cuenta con los medios necesarios para encarar un nuevo proyecto. Es importante destacar que todas las decisiones que se toman, ya sea en el corto o mediano plazo, se comunican solamente en forma verbal, es decir, no existen escritos formales acerca de los objetivos e ideas que se han generado.

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GESTIN PRESUPUESTARIA DE LA ORGANIZACIN

A fines de esbozar la forma en que la Empresa maneja sus compras y ventas, describiremos a continuacin todo lo referido a los plazos de entrega y a las modalidades de pagos y cobros con los proveedores y clientes, respectivamente. La Empresa no trabaja con presupuestos en las diferentes reas, sino que los recursos son gestionados por la Gerencia General, la cual se encarga de establecer las polticas de negociacin para las compras y ventas. El detalle de cada una de las actividades referidas a estas compras y ventas se expresa a continuacin.

Gestin de comprasLa materia prima principal es la fundicin, la cual representa cerca del 70% del volumen total de compras. stas se piden con un mes de anticipacin, de acuerdo con el nivel de stock de productos vendidos. Generalmente, los pedidos rondan los 7000 kg mensuales. Los plazos de pago son de 30 das, abonndose los montos en cuenta corriente. No obstante, se puede acordar de manera telefnica una extensin de estos perodos de pago.

Gestin de ventasLa Compaa no realiza pronsticos de ventas para los prximos meses, principalmente porque el rubro presenta una marcada inestabilidad debido a factores polticos y a la naturaleza del producto. La mayor demanda de productos tradicionales se presenta en el perodo de abril-noviembre, mientras que otros tales como las cortadoras de csped, tienen una mayor demanda en los meses de diciembre a febrero. La Empresa tiene 3 condiciones de venta. Las dos primeras son por pago anticipado o contra entrega de la mercadera, en cuyos casos se realiza un descuento del 20% por pago en efectivo o cheque al da. La tercera es en cuenta corriente a 30 das, donde se hace un descuento del 10%. Si el cliente no cumple estas condiciones, puede abonar en efectivo entre 30 y 60 das, sin descuentos.


Por otro lado, los distribuidores mayoristas tienen un descuento especial del 15%; los ferreteros mayoristas, un descuento del 7% al 10% segn el monto de ventas. Los clientes habituales compran segn la necesidad, sin descuentos especiales.

Anexos

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NDICE DE ANEXOSNDICE............................................................................................................................1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA..............................................................................................2 DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN.......................................................................................3 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN.....................................................................4 ESTRUCTURA Y GESTIN DE LA INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN...............................................5 Organigrama de la Empresa.....................................................................................5 Comunicacin y gestin de la informacin en la Empresa........................................7o o o o Compra de materia prima e insumos.................................................................................7 Gestin de la produccin...................................................................................................8 Comercializacin y venta de productos...........................................................................10 Definicin de objetivos y estrategias................................................................................10

GESTIN PRESUPUESTARIA DE LA ORGANIZACIN....................................................................12 Gestin de compras................................................................................................12 Gestin de ventas...................................................................................................12

NDICE DE ANEXOS..........................................................................................................14 ANEXO 1: MATRIZ FODA DE LA ORGANIZACIN....................................................................15 Fortalezas...............................................................................................................16 Debilidades.............................................................................................................17 Oportunidades.........................................................................................................18 Amenazas...............................................................................................................18

ANEXO 2: ORDEN DE COMPRA DE LA EMPRESA.....................................................................19 ANEXO 3: NOTA DE ENTREGA DE LA EMPRESA......................................................................20

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ANEXO 1: MATRIZ FODA DE LA ORGANIZACIN

La figura 1 corresponde a la matriz FODA construida a partir del anlisis de las diferentes reas de la Organizacin.

Fortalezas Trayectoria de la Empresa en el rubro. Experiencia empleados. de gran parte de sus

Debilidades Predominio de mquinas viejas por sobre maquinaria moderna. Ausencia de profesionales en las reas de produccin. Falta de planificacin formalizada sobre las tareas de cada uno de los sectores. Ausencia de informacin escrita acerca de procesos y relaciones entre reas. Inexistencia de estrategias y objetivos a largo plazo. Limpieza y orden deficientes en el rea de produccin. Elevados consumos de energa materiales en determinados procesos. y

Comunicacin verbal fluida entre los trabajadores de produccin. Predisposicin de empleados al trabajo y a la formacin de nuevos operarios. Adaptabilidad de los distintos productos a la maquinaria con la que cuenta la Empresa. Espacios amplios que permiten un trabajo cmodo, tanto en el sector productivo como administrativo. Ubicacin favorable que permite una fcil entrada y salida de vehculos.

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Adecuada distribucin en planta de la maquinaria.

Poltica de ventas deficiente adoptada por la Empresa.

Oportunidades

Amenazas

Contexto macroeconmico favorable para Fuerte competencia en la regin de el sector productivo. influencia. Expansin a nuevos mercados. Gran capacidad de produccin relacin al nivel de actividad actual. Posibilidad de prdida del mercado. en Estancamiento en la calidad de productos por la obsolencia de algunas mquinas. Posibilidad de realizar trabajos a terceros. Aversin a grandes cambios Ampliacin de la gama de productos fabricados. Resistencia a reinvertir beneficios en nuevas tecnologas. Mejora en la eficiencia de procesos. Disponibilidad de espacio para sumar nuevas mquinas, productos y procesos a los ya existentes.Figura 1 Matriz FODA de la Organizacin

A continuacin, haremos una breve mencin de cada uno de los puntos de la matriz antes sealados, para comprender de una mejor forma cul es el significado de cada uno de ellos.

Fortalezas Trayectoria de la Empresa en el rubro. La Empresa se encuentra presente en el sector metalmecnico desde 1961, lo que le ha permitido adquirir experiencia y pericia en los procesos productivos, y capacidad para adaptarse a los diferentes escenarios que el pas plantea. Experiencia de gran parte de sus empleados. Muchos de los trabajadores tanto

del sector productivo como administrativo se encuentran casi desde los comienzos de la Organizacin, por lo que conocen en detalle su funcionamiento y dinmica. Comunicacin verbal fluida entre los trabajadores de produccin.

Predisposicin de empleados al trabajo y a la formacin de nuevos operarios. Todos los trabajadores de experiencia se encuentran abiertos a poner sus conocimientos a disposicin de los operarios que van ingresando a la Organizacin.

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Adaptabilidad de los distintos productos a la maquinaria de la Empresa. Esto

permite flexibilizar los procesos de elaboracin de productos y cumplir en un perodo relativamente corto de tiempo con los requerimientos de produccin. Espacios amplios que permiten un trabajo cmodo. Las dimensiones de los

galpones de administracin y produccin son de 20 x 30 y 15 x 45 m, respectivamente, lo que constituye una superficie lo suficientemente extensa para el desarrollo de las actividades. Ubicacin favorable para la entrada y salida de vehculos. Los galpones de la

Empresa se encuentran en una zona de poco trfico, con absoluta disponibilidad de acceso de camiones de carga y descarga, sin que se generen inconvenientes por ello. Adecuada distribucin en planta de la maquinaria. Las mquinas de produccin

se encuentran agrupadas por funciones (sectores de torneado, fresado, perforado, etc.), la cual nos parece adecuada teniendo en cuenta la gama de productos que elabora la Empresa.

Debilidades Predominio de mquinas viejas por sobre maquinaria moderna. La presencia de maquinaria con una buena cantidad de aos de uso constituye una de los principales puntos dbiles de la Organizacin, ya que acarrea consigo problemas de consumo, de costos y de calidad en los productos. Ausencia de profesionales en las reas de produccin. Falta de planificacin

formalizada sobre las tareas de cada sector. Ausencia de informacin escrita sobre procesos y relaciones entre reas. Existe una conexin entre los tres puntos sealados: a raz de que no se encuentra presente ningn profesional de la ingeniera en el rea de produccin, se aprecia la inexistencia de una planificacin detallada y de una clara distincin entre las tareas que le corresponden a cada sector. Inexistencia de estrategias y objetivos a largo plazo. La Empresa planifica sus

tareas y acciones sobre la marcha, en lugar de anticiparse a los hechos y tomar en consecuencia las medidas pertinentes. Elevados consumos de energa y materiales en determinados procesos. Esto

se produce en virtud de la obsolencia de las mquinas antes citadas.

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Poltica deficiente de ventas adoptada por la Empresa. La Organizacin tiene

capacidad para aumentar los niveles de produccin, pero se ve impedida de realizarlo debido a que los representantes de ventas no son exclusivos de la Compaa y, por ende, no se dedican slo a la oferta de sus manufacturas, sino que tambin se ocupan de ofrecer otros productos.

Oportunidades Contexto macroeconmico favorable para el sector productivo. Como ya se mencion, muchas de las polticas implementadas por nuestro gobierno tienen como objetivo el desarrollo y expansin de los sectores industriales. Expansin a nuevos mercados. Posibilidad de realizar trabajos a terceros.

Ampliacin de la gama de productos fabricados. La Empresa tiene previsto sumar otras actividades a las que ya efecta, a travs de la reparacin de su centro de mecanizado para dedicarlo exclusivamente a encargues de terceros, y la venta de nuevas manufacturas, como las amoladoras de banco antes mencionadas. Gran capacidad de produccin con relacin al nivel de actividad actual. La

Firma actualmente slo trabaja a una capacidad del 60%, por lo que puede responder sin ningn tipo de inconveniente a posibles aumentos en los niveles de demanda futuros. Mejora en la eficiencia de procesos. Una de las importantes oportunidades para la

Organizacin es sumar nuevos dispositivos y equipos a los existentes para lograr una mejora en la calidad de sus productos y una disminucin en los costos y niveles de energa consumidos. Disponibilidad de espacio para sumar nuevas mquinas, productos y

procesos. La gran superficie del galpn de produccin posibilita incorporar a futuro equipamiento adicional al existente para destinarlos a la elaboracin de nuevos productos o para lograr un incremento de los niveles de produccin.

Amenazas Fuerte competencia en la regin de influencia. Posibilidad de prdida del mercado. Los competidores del rubro metalmecnico obligan a la Organizacin a realizar innovaciones y mejoras en productos para no perder espacios de mercado y encontrarse en condiciones de desventaja en relacin a la calidad de los productos.

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Estancamiento en la calidad de los productos debido a la obsolencia de las

mquinas. El hecho de no incorporar nuevas mquinas que logren un proceso ms eficiente y menos costoso repercute en el nivel de calidad de sus manufacturas. Aversin a grandes cambios. Resistencia a reinvertir beneficios en nuevas

tecnologas. Como ya se cit antes, creemos que la ausencia de ingenieros en el sector productivo y administrativo repercute de manera desfavorable en la Empresa, observndose en consecuencia una falta de disposicin a introducir mejoras y modificaciones estructurales.

ANEXO 2: ORDEN DE COMPRA DE LA EMPRESA

La figura 2 corresponde al formulario empleado por la Empresa para realizar los pedidos de materia prima e insumos a sus proveedores, conocido bajo la denominacin de orden de compra o nota de pedido.

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Figura 2 Orden de compra de la Empresa

Se observa que el documento contiene los principales datos que corresponden a la Organizacin nombre, rubro, domicilio, telfono, etc. , un espacio que incluye el destinatario de la orden, el detalle de los insumos solicitados, y la firma de quienes han emitido el pedido.

ANEXO 3: NOTA DE ENTREGA DE LA EMPRESA

Como se aclar en el trabajo, los documentos internos llamados notas de entrega se utilizan para dar de alta los productos terminados, ingresndolos de esta manera al sistema de stock. Adems, se pasan mediante estas notas el detalle de productos solicitados al taller de produccin, as como tambin, incluyendo las cantidades de cada una de las mercaderas y a qu flete o transporte se las debe cargar.

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La figura 3 corresponde al formulario de nota de entrega usado en la Empresa:

Figura 3 Nota de entrega de la Organizacin

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