vf crm como estrategia de mercadotecnia

8/16/2019 VF Crm Como Estrategia de Mercadotecnia

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CRM (Customer Retationship Management) como estrategia de mercadotecnia

DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008. 1

Diplomado en Mercadotecnia

MK152– CRM (Customer Retationship Management) como estrategia demercadotecnia





Introducción

¿Se te han presentado situaciones críticas o difíciles con tus clientes o con tus jefes?

…¿Sientes que el resto de las áreas de la empresa en la que trabajas nosiempre entienden la prioridad de atender a un cliente?

…¿Los resultados de tu área no siempre coinciden con los presentados porotras?

…¿Es difícil que se pongan de acuerdo en estrategias, nivel de participación y

en general falta comunicación entre las áreas?

Es muy común que en las organizaciones se presenten situaciones como lasanteriores, aún y cuando se habla internamente de la importancia del servicio aclientes, no siempre la integración entre las áreas permite proporcionar elservicio que el cliente (interno o externo) espera.

Es por esto que resulta importante generar estrategias, hacia adentro delnegocio, que nos permitan identificar estas necesidades, proporcionar objetivosy métricas comunes a las diferentes áreas involucradas en la relación conclientes y, especialmente, lograr que éstos permanezcan el mayor tiempo

posible con nuestra organización y nos generen cada vez mayores ingresos.Te interesaría conocer estas estrategias?

Entonces…

¡Bienvenido al curso de CRM!

La finalidad de este curso es presentar a la Administración de la Relación conClientes (CRM) como una estrategia de negocio cuyo objetivo principal escambiar la forma en la que las empresas ven a sus clientes, la forma en que serelacionan con ellos y la forma de organizarse internamente para incrementar

su lealtad hacia la organización.

Contenido

1. El CRM

1.1 Definición

1.2 Origen

1.3 Beneficios





2. Marketing 1 a 1

2.1 Conceptos de marketing 1 a 12.2 Evolución hacia un enfoque 1 a 1

3. Lealtad del cliente

3.1 Mercadotecnia del cliente

3.2 Pirámide de lealtad de clientes

3.3 Fundamentos para crear la lealtad en los clientes

4. Estrategias de CRM

4.1 Estatus de los clientes4.2 Retención de clientes

4.3 Desarrollo de clientes

5. El impacto de la tecnología y su relación con CRM6. Aplicación de CRM en una empresa de servicio y otra de producto

Tema 1: Introducción al CRM

¿Qué es CRM?La realidad a la que nos enfrentamos en las organizaciones es que, en general,nuestro medio ambiente está cambiando y se torna más complejo cada vez.Los clientes se han vuelto más exigentes, demandan no sólo un buen productosino también un buen servicio, tienen mayor número de opciones de dóndeescoger y no siempre resulta sencillo para las organizaciones lograr clientesleales.Definición

Existen diferentes versiones de lo que es CRM, entre los mejores ejemplosencontramos:

Da clic a cada uno de los ejemplos para conocer su información

Mark Madsen & Robyn Yoslow: Entendimiento del comportamiento de comprade los clientes con el objetivo de predecir su actividad futura, esto a través de:analizar sus compras, determinar qué productos se adquieren de maneraconjunta, identificar preferencias de los clientes y generar programas delealtad.





SAS Institute: El SAS Institute define a CRM como: Proceso a través del cual laempresa maximiza la información del cliente en un esfuerzo por incrementar su

lealtad y retenerlo por más tiempo. Las metas principales de CRM son:1. Construir relaciones rentables de largo plazo con un grupo específico declientes.

2. Mantener un mayor contacto con ese grupo de clientes.Maximizar la participación de cartera del cliente.

Como te pudiste dar cuenta, las definiciones muestran conceptos claves deCRM. Enseguida podrás identificar los principales paradigmas que viene aromper CRM.

Entendimiento del comportamiento de compra: Uno de los paradigmas que

rompe CRM es el considerar no sólo una interacción entre la empresa y elcliente, sino en evaluar toda una serie de interacciones para poder identificar elcómo se comporta un cliente. La diferencia es: no enfocarse en que hoysábado 15 el cliente “A” compró 500 piezas del producto “B”. Sino evaluar cadacuándo me compra, qué producto y en qué cantidad compra cada vez, a fin depoder adelantarme y preparar su siguiente compra o bien, saber qué ofrecerlede manera adicional.Lealtad: Lo que busca una estrategia de CRM es generar lealtad en losclientes, entendiendo lealtad como la preferencia incondicional de un clientesobre mis productos o servicios. Generar esa preferencia incondicional entrelos clientes tiene como objetivo mantener o incrementar la rentabilidad de la

empresa.Grupo específico de clientes: Uno de los principales paradigmas que viene acambiar CRM es que no todos los clientes son iguales. La empresa debeenfocarse en aquellos clientes que le representan una mayor utilidad o bienque por alguna razón (nivel de influencia) resultan importantes para laorganización.Participación de cartera: El objetivo de CRM es retener a los clientes y lograr, através de diferentes estrategias, que consuman más productos.

Para términos de este curso, CRM se define como:

• Enfoque que permite a la organización centrar su atención en el cliente parainteractuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en laorganización y evitar que se vaya con la competencia.

• Responder a las necesidades de los clientes a través de estrategias sencillasy viables como un factor clave para conservar su lealtad e incrementar lasutilidades de la organización





1.2 Origen

El enfoque de las organizaciones ha cambiado drásticamente a lo largo de lostiempos, desde las empresas dirigidas específicamente en el producto (modeloT de Ford), pasando por la masificación de los clientes y consumidores con unenfoque orientado a la publicidad y distribución de los productos, hastanuestros tiempos, en donde los gustos, preferencias y expectativas de losclientes guían los productos y servicios de las organizaciones.

Sin embargo, y aún cuando el enfoque al servicio sigue siendo relevante, lasnuevas tendencias en el comportamiento de los clientes demuestran que estono necesariamente resulta suficiente. Esto lo podemos ver en la siguientegráfica de tendencias de comportamiento de los clientes.

De acuerdo con la gráfica, existe un 14% de los clientes que aún y cuando seconsideran satisfechos tanto con el producto (experiencia de venta) como conel servicio no regresarían o comprarían de nuevo en una organización.

En general lo que nos dice es que un buen producto y un buen servicio ya noson suficientes para los clientes, lo que los clientes requieren es:

Es debido a esto que surge CRM, una estrategia de negocio orientada aidentificar a los clientes, a analizar y predecir su comportamiento, personalizarel servicio y lograr que el cliente regrese.

Servicio proactivo No repetir aquello que ya solicitaron o información que ya

proporcionaron Sentirse importante para la organización Servicio personalizado

El Modelo T fue introducido en 1908 por Henry Ford. Ford ofreció nuevedistintos tipos del modelo, y su compañía fabricó 17,771 de estos coches.





Conocido como el "Tin Lizzy," el Modelo T era el coche más popular hastaentonces: se vendieron más de 15 millones de coches antes de que se

terminara la producción del coche en 1927. El uso de la cadena de montajepor Ford fue imitado por otros fabricantes de automóviles. Esto causó quemuchas personas pudieran comprar coches. Además, fue el principio de laproducción en masa, la cual ayudó la difusión del materialismo en lassociedades capitalistas.

Caso: Florería “El Cliente es Primero”

El Sr. Martínez llega un día a comprar flores para el cumpleaños de su esposa,el año pasado se le olvidó felicitarla y tuvo serios problemas, sin mencionar lacena de lujo y el anillo que tuvo que invertir en su perdón. Así que este año no

piensa olvidarlo, por lo que le enviará unas hermosas y mucho máseconómicas rosas blancas, sus favoritas.El Sr. Martínez ordena las flores, paga con su tarjeta, escribe la tarjeta yproporciona la dirección de entrega. Durante el proceso estuvo comentandocon la amable florista su historia del olvido del cumpleaños anterior.El día señalado, las flores llegan a su casa y así cumple a tiempo no sólo con elregalo sino con la felicitación, amablemente la florista le llamó a su oficina undía anterior para confirmarle la entrega.Pasado un año y justo una semana antes del cumpleaños de su esposa, el Sr.Martínez, quien por cierto, había vuelto a olvidársele el cercano cumpleañosde su esposa, recibe una llamada de la florista (que convenientemente cuenta

con una estrategia de CRM), para comentarle si desea enviar de nuevo lasrosas blancas a su esposa?, si, perfecto, la misma dirección?, misma tarjeta decrédito?, claro, puede contar con que le recuerde del envío un día antes. Legustaría hacer lo mismo con el cumpleaños de su mamá y su suegra?.Excelente, para la Florería “El Cliente es Primero” es un placer servirle.

En resumen:

CRM implica evolucionar de un enfoque de producto a uno centrado en elcliente:

Centrado en el cliente

Vender muchos productos a un cliente Diferenciar clientes Adqui rir un flu jo constante de nuevos negocios a partir de

clientes actuales Centrarse en el valor del cliente Interacción continua con el

cliente Participación del cliente Colaboración del conocimiento

con proveedores Centrarse a largo plazo Economías de alcance

Centrado en producto

Vender un producto a muchos clientes Diferenciar productos Adquir ir un flujo constante de nuevos clientes Centrarse en características de productos Interacción discontinua con el cliente Investigación del cliente Colaboración física con proveedores Centrarse a corto plazo Economías de escala





1.3 Beneficios de CRM

Dentro de los beneficios que podemos identificar del CRM están los siguientes:

Incremento en cross-selling. Reducción del costo de procesamiento y/o transacciones. Disminución de la tasa de deserción de clientes Ciclos de procesamiento de pedidos y otras transacciones, más rápidas. Satisfacción mayor de clientes. Recomendaciones de los clientes a posibles clientes. Mejor conocimiento de los clientes. Mejoras rápidas inmediatas.

Para saber más

Entre los beneficios obtenidos por las empresas al integrar estrategias deCRM se encuentran: Clairol incrementó las ganancias a razón del 50% por vendedor Call Center de Compaq incrementó en 20% su satisfacción de clientes El grupo de Construcción de Información de McGraw Hill incrementó

su agilidad para producir un texto nuevo en un 80% Cisco redujo sus costos ya que ahora está haciendo vía e-CRM el 70%

de sus ventas

Pitney Bowes redujo en 41% sus reprocesos de pedidos Great West incrementó en 35% su tasa de retención de clientes

Conclusión Tema 1

En general podemos concluir que CRM es una estrategia de negocio orientadaa incrementar la rentabilidad de la organización a través de la relación conclientes, logrando que sea ésta su principal ventaja competitiva.

El enfoque de CRM es en el Cliente, por lo que implica principalmente trescosas:

• Integrar a los clientes, sus necesidades y expectativas, a lo largo de losprocesos de diseño, producción y entrega de los productos y servicios.

• Fortalecer los canales de comunicación con clientes.

• Generar y aplicar el conocimiento en cada una de las interacciones con losdiferentes tipos de clientes.





Considerando lo anterior, podemos comprender porqué no resulta sencillointegrar prácticas de CRM dentro de una organización y porqué, cuando se

logra implantarla de manera exitosa, los resultados impactan de maneraimportante no sólo a la imagen de la organización, sino a su rentabilidad ycompetitividad

Tema 2: Market ing 1 a 1

A partir del entendimiento por parte de las empresas de la importancia de losclientes y consumidores, se han generado iniciativas orientadas a mejorar laforma en que se trabaja e interactúa con los mismos a través de los diferentescanales de comunicación.

¿Qué tipo de estrategias se han generado en tu organización?Algunos ejemplos que se pueden mencionar de las estrategias que unaorganización puede tener para remarcar la importancia de los clientes y losconsumidores son:

Aplicación de encuestas para conocer la percepción de los clientes.

Integración de un call center para la atención telefónica con clientes.

Buzones de quejas

Aún cuando estos esfuerzos han funcionado en algunas organizaciones, nosiempre son suficientes para generar lealtad entre los clientes.

La finalidad de este tema es presentar al Marketing 1 a 1 como una estrategiaorientada a:

Integrar los esfuerzos aislados de las áreas bajo un mismo objetivo.

Estandarizar la forma de trabajo de los diferentes departamentos yorientándola al cliente.

Formalizar procesos para identificar a los clientes, interactuar de maneramás efectiva con ellos e integrarlos a la cadena de valor de laorganización.

Sentar las bases para generar la lealtad en los clientes.

Contenido





2.1 Conceptos de marketing 1 a 12.2 Evolución hacia un enfoque 1 a 1

Conceptos del Marketing 1 a 1¿Qué es Marketing 1 a 1?

Igual que otros términos populares en el mundo de los negocios, el marketing 1a 1 es definido de manera diferente por distintas personas, sin embargo elconcepto definido por Don Peppers y Martha Rogers considera al marketing 1 a1 como:

La capacidad de la organización para adecuar o modificar su comportamientode acuerdo a las necesidades y requerimientos de cada cliente, tomando comobase la información con la que se cuenta y la proporcionada por el cliente.

En resumen, Marketing 1 a 1 implica sencillamente:

Tratar de manera diferente a clientes diferentes

Pero antes de que las organizaciones llegaran a considerar esta definición,tuvieron que pasar por diferentes formas del marketing que presentamos acontinuación.

¿Cómo evolucionar hacia un enfoque de 1 a 1?

Los tipos de marketing presentados en la tabla anterior están quedando atrás,





- Obtener suficiente información para predecir su comportamiento.- Crear y mantener bases de datos que incluyan las transacciones realizadas,

preferencias, consultas que haya realizado y, por supuesto, actualizarcontinuamente esa información cada vez que exista contacto con él.

Los procedimientos generales para la identificación de los clientes implican:

• Inventario de información de clientes.• Recopilar información faltante.• Archivo de información de clientes.

Diferenciar a los clientes.

Los clientes son diferentes en dos maneras:

Representan diferentes niveles de valor (algunos son muy valiosos, otros notantos).

Cada cliente, o grupo de clientes, tiene necesidades específicas.

Entonces una vez que se identifica a los clientes, el siguiente paso esdiferenciarlos para:

Priorizar los esfuerzos y tomar ventaja con los clientes más valiosos.Adaptar el comportamiento de la empresa para cada cliente basado en lasnecesidades de cada cliente individual.

El grado y tipos de diferenciación en una empresa basada en clientes tambiénvan a ayudar a decidir qué estrategia de 1 a 1 es más apropiada para algúnnegocio en particular.

Los recursos deben ser aplicados donde mayor efecto causen. Para eso, sedeberá aislar a los clientes para determinar cuales le están permitiendo el

mejor retorno sobre la inversión y por supuesto, diferenciar sus necesidades.Los procedimientos generales para la identificación de los clientes son:

Base de clientes.

Análisis del Valor de Vida (LTV).

Clasificación por sus necesidades.





Clasificación de acuerdo a su importancia.

Para realizar el análisis del valor de vida...

Se recopila la siguiente información:• El número de clientes actuales del segmento a evaluar. De acuerdo a laclasificación general (clientes/negocios).• Tasa de retención que actualmente tiene la empresa• Ésta se calcula de la siguiente forma:• Se cuentan los clientes de un periodo de tiempo determinado y los delanterior a él y la diferencia entre los dos da el número de clientes desertores y

se obtiene el porcentaje que representa en el total de los clientes del últimoperiodo para saber cual es la tasa de deserción.

Clientesdesertores=

(clientes del periodo n – clientes delperiodo n-1)

Tasa de deserción=

[Clientes desertores / total de clientes(del periodo actual y del anterior)][100]

La tasa de retención es inversamente proporcional a la de deserción.

El promedio de ventas de ese segmento.

Promedio deventas=

(Ventas promedio)(Total de clientes delperiodo)

El porcentaje de costos.

Porcentaje decostos =

Gastos que incurre la empresa en suoperación normal

Los costos totales

Costos totales = (Ingresos Totales)(Porcentaje de Costos)

Utilidad bruta.

Utilidad bruta = (Ingresos Totales – Costos Totales)

Calcular la utilidad en valor presente neto del año 1 a partir de multiplicar lautilidad bruta por la tasa de descuento (Obtenida del Banco de México).

UVPN1 = (Utilidad bruta) (Tasa de descuento)

Calcular el valor de vida del cliente dividiendo la utilidad de valor presenteneto por el total de clientes.





W= UVPN1/ total de clientes del periodo

- Para obtener el valor de vida y clasificar a los clientes para año 2:

Total de clientes año 2.

Total de clientes = (Total de cliente del año n)(Tasa deretención)

Calcular los ingresos totales

Ingresos totales = (Ventas)(Clientes de esos años)

Calcular la utilidad bruta.

Utilidad bruta = Utilidad acumulada del año anterior –Ingreso total.

Calcular la utilidad acumulada.

Utilidad acumulada=

Utilidad acumulada del año anterior +UVPN2

Calcular el valor de vida del cliente.

Valor de Vida2 = Utilidad acumulada / total de clientesactuales del segmento

El siguiente paso es mejorar el costo-beneficio y la efectividad de lasinteracciones con los clientes. Para hacer las interacciones más eficientes, hay

que llevarlos hacia canales costo-eficientes más automatizados.

Para mejorar la efectividad de cada interacción, solamente sirve informaciónrelevante, cuando es necesario ya sea:

a) Para aislar las necesidades individuales del cliente o

b) Para cuantificar de una manera más exacta el valor potencial de un cliente.

Se tiene que ver al marketing 1 a 1 como un proceso que se desarrolla demanera continua de forma tal que permita desarrollar una cultura de

aprendizaje que pueda retroalimentar su sistema.

Los procedimientos generales son:

Momentos de verdad.

Programa de comunicación.

Programas de lealtad y retención de clientes.





Personalidad

El objetivo final del Marketing 1 a 1 es la adaptación del comportamiento de suorganización a las necesidades de sus clientes.

Se construirá una relación duradera con los clientes. Estas acciones deberánser objeto de monitoreo y establecimiento de parámetros medibles de éxito.

El desafío será entonces determinar sus propias necesidades y encontrar latecnología adecuada para satisfacerlas.

Para practicar un verdadero marketing 1 a 1, la producción de algún producto ola entrega de servicio del negocio tiene que ser capaz de tratar a un cliente en

particular de manera diferente basado en lo que "ese" cliente dice durante unainteracción con el departamento de ventas o marketing.

Los procedimientos generales son:

Identificar las expectativas.

Análisis 80/20

Coordinación de áreas

Integración organizacional

Caso 1

Para operar como un banco de provincia, el Royal Bank of Canada estádesarrollando un análisis estadístico continuo de sus 9 millones de clientes. Lameta del banco es asegurarse de que cada cliente sea tratado de formadiferente y especial. Pero relacionarse con millones de individuos de manerapersonal es imposible para el Royal Bank sin la ayuda de la tecnología. Larelación 1 a 1 en este caso significa utilizar sofisticados programas deestadística para analizar y comprender la información del cliente.

El Royal Bank está formulando un prototipo de algoritmo para calcular el valorde por vida de cada uno de sus clientes. Esto incluye a un modelo de “ClientePotencial” que indicará que tan acrecentables son cierto tipo de clientes para elbanco. Además, analiza la posibilidad del cliente de abandonarlos e identifica alos más proclives a hacerlo antes de que se marchen. Analizando estos datosel banco puede predecir los productos y servicios que los clientes desean, paraentonces hacer ofertas apropiadas a clientes específicos y equipar a su área de





ventas con perfiles detallados del cliente. Estos esfuerzos están dandorealmente beneficios al banco y a sus clientes.

Caso 2

Novartis CP, una unidad Latinoamericana del conglomerado farmacéuticoSuizo que vende pesticidas a los granjeros en Argentina, está utilizando unalgoritmo especial de valoración de clientes para mejorar sus relaciones con losconsumidores y su lugar en el mercado. Recientemente, lanzó una iniciativa 1 a1 para diferenciar a sus clientes por valor, para que al tratar a sus clientesimportantes de manera diferente conserve mejor su negocio. La compañíadividió a sus clientes en dos grupos de diferente valor. Una vez que Novartis comprendió qué clientes eran los más valiosos pudo tratarlos de diferenteforma.

Rango 1: recibe atención de persona a persona y un servicio altamentepersonalizado.

Rango 2: recibe atención personalizada.

Después de 6 meses de ganancias, el porcentaje de Novartis muestra que elRango 1 aumentó de ser el 20% de sus clientes al 70%.

Caso 3

Otra manera de tener éxito con iniciativas 1 a 1 es competir de una manera

orientada al cliente, como Hewlett Packard. Las compañías deben integrarsus negocios alrededor de la satisfacción de las necesidades de cada cliente.Esto no solamente significa mercadotecnia, servicio al cliente, ventas yadministración, sino también producción, logística y políticas financieras. Laeficiente integración de estas funciones alrededor del cliente requiere visión yajustes. Hewlett Packard, estableció dos negocios de “generación declientes”: comercial y de consumo. Dio a los gerentes la responsabilidad directade manejar clientes individualmente y mantenerlos a largo plazo vigilando sucrecimiento anual. HP lanzó 100 iniciativas 1 a 1 diferentes, en diferentespartes del mundo, una de las más exitosas fue HP Shopping Village.

Caso 4

Cisco Systems es el ejemplo perfecto del éxito del CRM en la Web. Lacompañía utiliza su website para manejar más del 40% de sus ventas (9millones de dólares diarios). También utiliza la Web para entregar servicios alcliente, rastrear órdenes y facilitar la descarga del software. Más de 500,000veces por mes, los clientes de Cisco contactan el sitio para reportar problemastécnicos, verificar órdenes y descargar el software. Más del 66% del contacto





con el cliente ocurre electrónicamente y una gran porción de los problemas delos clientes son resueltas por otros clientes. Todos los clientes mantienen

claves de acceso secretas y cada operación es rastreada para asegurar que secumpla efectivamente con sus necesidades. Sin embargo, el mayor beneficiode Cisco es la baja deserción de sus clientes y su gran lealtad

Conclusión Terma 2

Marketing 1 a 1 representa una nueva forma de hacer negocios, viene a romperuno de los principales paradigmas de las filosofías de calidad en el servicio alestablecer que no todos los clientes son iguales y que, aún y cuando todosmerecen un buen servicio, la empresa requiere enfocarse en aquellos que legeneran una mayor utilidad.

En resumen las fases de marketing 1 a 1 van:

- De la identificación de los clientes, su diferenciación a partir del análisis desu comportamiento de compra, hasta la interacción efectiva en cada uno de losmomentos de verdad y la integración del cliente al proceso de diseño deproductos y servicios (personalización).

Tema 3 Lealtad del cl iente

Pirámide de la lealtad: impacto de la percepción y nivel de satisfacción de losclientes en el éxito de la estrategia de CRM

Para seguir siendo competitivo en un mundo tan global y complejo, lasempresas deben de enfocarse en el cliente, ésta es la clave para crear lealtad ylograr que el cliente permanezca más tiempo con la organización.

La lealtad del cliente se crea con el tiempo. Se basa es las experienciasfavorables por parte del cliente, la confianza y la fidelidad.

Pero ¿cómo conseguir la lealtad de los clientes?

Un ejemplo de plan de acción rápida de lealtad del cliente sería:1. Conocer la forma en que los clientes se relacionan con los productos oservicios de la empresa. Para esto es necesario responder a las preguntas:

¿Por qué utiliza el cliente ese servicio o producto?

¿Cómo utiliza el cliente ese producto?

¿Qué problemas soluciona ese servicio o producto al cliente?





¿Qué problemas adicionales crea ese producto o servicio?

¿Cómo se puede utilizar ese producto de forma más fácil?

¿Cómo se puede utilizar ese producto o servicio para reducir elproblema del cliente?

2. Conocer el valor del cliente.

¿Cómo define el cliente el éxito?

¿Qué ve este cliente como su competencia más distintiva?

¿Cuáles son los problemas de este cliente?

¿Cómo puede ayudar la empresa a que este cliente tenga éxito?

¿Cuál es el valor de este cliente?

¿Qué cambio ve este cliente al introducirse en este medio?

3. Conocer los lazos de lealtad del cliente.

¿Cómo se toma este cliente se decisión a la hora de seleccionar?

¿Qué cantidad del presupuesto total del producto gasta este cliente en laempresa?

¿Qué tiene que hacer la empresa para aumentar el porcentaje delpresupuesto de este cliente?

¿Cómo se compara la empresa con la competencia?

¿Qué ve este cliente como competencia más distintiva de la empresa? ¿Bajo qué circunstancias puede perder la empresa a este cliente?

Interesante, ¿verdad? Durante este tema aprenderemos a dar respuesta aalgunas de las preguntas anteriores, a conocer cómo se forma la lealtad de uncliente y qué tenemos que hacer para conseguirla.

Contenido

3.1 Mercadotecnia del cliente

3.2 Pirámide de lealtad de clientes3.3 Fundamentos para crear la lealtad en los clientes

¿Qué significa lealtad del cliente?

¿Cómo retenerlo?

.1 Mercadotecnia del cliente.





Mercadotecnia del cliente es un método de negocios estructurado para medir,administrar y mejorar el desempeño de los clientes y el enfoque del cliente dela empresa.

Se basa en el ciclo constante de registrar información del cliente, analizarla,planear a partir de sus resultados y ejecutar acciones que nos permitancentrarnos en el cliente, incrementar su nivel de satisfacción, su valor para laempresa y finalmente el beneficio que representa para la organización.

3.2 Pirámide de lealtad de clientes

.2 Pirámide de lealtad de clientes.

Generar un cliente leal, como hemos comentado, no se realiza de un día paraotro, para lograrla es necesario que la organización se asegure de proporcionarun servicio de calidad y que responda a las necesidades de un cliente demanera consistente y confiable.

Consistente significa que siempre, es decir, no importa quién atienda al cliente,no importa si es lunes o viernes o si nos compra uno o varios productos. Elproceso y nivel de calidad será siempre el mismo, claro, esperando que éste





sea bueno y responda a las expectativas del cliente.

Confiable significa que el cliente tenga la confianza de que siempre se le va aatender igual, que confíe en la organización y no sólo en las personas con lasque interactúa. ¿Cuántas veces nos hemos cambiado de compañíaAseguradora simplemente porque el vendedor a quién le teníamos confianzase cambió de empresa?. Esto quiere decir que la confianza de nosotros comocliente no estaba con la empresa, sino con la persona y aunque esto puede serbueno para las ventas, puede dejar de convenirnos cuando el cliente, paracualquier duda, requiere hablar con una sola persona.

Esto implica que la organización necesita subir varios peldaños antes dealcanzar la lealtad de un cliente. Estos peldaños son:

Solución de quejas

No podemos lograr la satisfacción y lealtad de un cliente si no comenzamos porlo básico: eliminar las quejas. Es decir, imaginemos que nuestros clientes seencuentran dentro de una cubeta o balde, la idea es tener muchos clientesdentro, ya que nos dan un premio por cada cliente que se contabiliza en lacubeta. Sin embargo, normalmente el premio nos lo dan por cada cliente queentra, porque asumimos que ahí debe permanecer. Sin embargo, ¿qué sucedeen la realidad?: la cubeta tiene pequeños agujeros por los que se estánescapando los clientes y van a caer… justo a la cubeta de la competencia!!





¿Qué son esos agujeros? Las quejas, todas aquellas pequeñas o grandes

razones que le damos al cliente para no permanecer con nosotros: entregasretrasadas de pedidos, no contestar el teléfono, no devolverle las llamadas,darle un mal trato, enviarle una factura con los datos equivocados, no tener elproducto que busca, que tenga que hacer mucha fila, etc.

Una queja, en forma simple, indica que el receptor del bien o servicio noencuentra que sus expectativas sobre el mismo estén satisfechas con lacalidad esperada. Sin embargo, los clientes insatisfechos no siempre reportansu queja, sólo 40% de los clientes que tuvieron un mismo problema se quejancon una persona de la empresa, normalmente con la persona que los atiende

(la cajera del supermercado, el que contesta el teléfono después de lagrabadora, etc

3.3 Fundamentos para crear lealtad en los clientes.

Una vez controlado el proceso de atención a quejas, la organización requiereiniciar estrategias de mercadotecnia 1 a 1. Ahora sólo nos resta detallar elcómo, a través de ésta, es posible para las organizaciones generar lealtad enlos clientes.

La relación entre una empresa y un cliente puede basarse en diferenteselementos, y a continuación se detallan los principales aspectos en relación acada uno de ellos:





Etapa 1

El proveedor de la compañía se acerca a los clientes de una manera reactiva ypasiva, seguro de que puede seleccionar, adquirir, entender y retenerlos comoél lo desee.

Las compañías basadas en la satisfacción se distinguen de tres maneras:

- Relaciones pasivas con los clientes.

- Administración tradicional, jerárquica y burocrática.

- Procesos del cliente inefectivos.

Etapa 2.

El proveedor de la compañía es más consciente y sensible hacia los clientes.Tienen un acercamiento proactivo hacia los clientes y los procesos internos.

Etapa 3.

El proveedor de la compañía está totalmente dirigido por el cliente,acercándose a los clientes de forma proactiva como socios. Las compañías enesta etapa ven a sus clientes y su mercado de acción como el bien máspreciado de la compañía.

Tabla de la pirámide de lealtad del cliente.

Etapa Estado Enfoque culturalcorporativo

Posición enel mercado

Basado enlasatisfacción

Muy reactivo. Empieza aescuchar a los clientesexternos

Identifica lanecesidad de losclientes.RespondeQuejas.Realiza algunas

evaluaciones desatisfacción a losclientes actuales

MuySusceptible alacompetencia.

Basado eneldesempeño

Muy proactivo, sensible alos clientes internos /externos

Evalúan lapercepción delcliente en laentrega deproductos

Se comienzaa generaruna buenarelación conel cliente y se





/servicios.Procesos de

calidad yempieza aentender lo quees importantepara el cliente

establecenlas bases

para lalealtad.

Basado enelcompromiso

Proactivo en exceso.Guiado por el cliente/sociodel cliente/acción en elmercado(lealtad/retención)

Evalúan múltiplesniveles declientes.Generacióncontinua deinformación de

las necesidades,problemas,expectativas,quejas.Mejora continua.

Lealtad declientes, pocoimpacto decompetencia.Enfocado aun segmento.

Satisfacción del cliente.

La satisfacción es una medición de cómo el área o la organización (como un

todo ) son evaluados a partir de los requerimientos del cliente. De acuerdo conla siguiente gráfica, el nivel de satisfacción de un cliente va a estar determinadopor la diferencia entre las expectativas (lo que el cliente espera) y el serviciopercibido. Sin embargo esta diferencia se verá influenciada por el valor oimportancia que tienen para este cliente cada una de sus expectativas y enrelación con el factor calidad – precio. Este nivel de satisfacción influenciará lalealtad del cliente o bien la formalización de una queja.





Aeroméxico

La página de Aeroméxico ya tenía su prestigio, porque desde su creación fuediseñada para el e-commerce. Sin embargo, hace algunos meses, fuerelanzada para aumentar la eficiencia y los servicios en línea. Y, segúninformes del gerente de e-business y e-marketing, en el primer mes las ventasaumentaron 75% y desde entonces no han parado de crecer. Lo admirable esque la Web es uno de los alimentadores de la gran base de datos de

Aeroméxico y sirve para hacer realidad el CRM.Actualmente el programa Club Premier cuenta con más de 2 millones desuscriptores. Con el paso del tiempo se ha tenido el acierto de diseñarsubproductos para abarcar todos los perfiles de viajeros: niños, universitarios,ejecutivos, y demás perfiles, los cuales están distribuidos en los niveles:clásico, oro y platino.

“El objetivo es obtener la lealtad de nuestros pasajeros y premiarla mediante laasignación de kilómetros”. Y por otro lado, el CRM está orientado a conocercon detalle a nuestros clientes, los cuales están en la base de datos.

A las iniciativas del Club Premier y CRM se destina alrededor de 4% del

presupuesto de TI. Y es que Aeroméxico ha mantenido la fórmula deoutsourcear lo más posible sus desarrollos, la productividad y el ahorropresupuestal son algunos de los buenos resultados.





Mexicana de Aviación

El éxito del negocio radica en conocer mejora al cliente, y por ellos es que

existe desde hace algunos años la iniciativa CRM, para conocer sus gustos,preferencias, necesidades. Para esto las tecnologías de información son unaliado que también las compañías aéreas han tratado de aprovechar almáximo.

Así, en la poderosa base de datos de Mexicana de Aviación hay más de 1.3millones de socios que han decidido participar en el programa Frecuenta. Laclave es la explotación del dato que condiciona el éxito de una retenciónmasiva.

Mexicana asegura estar dentro de los parámetros que muestran losparticipantes de Europa y Norteamérica; “CRM es uno de los campos más

fértiles porque todos los días tenemos mucha interacción con los pasajeros,ello genera información; el objetivo es cómo la aprovechamos mejor”.

También tiene mucho que ver la cultura de pertenecer a los programas delealtad, en México priva de cierto interés por estar en ellos y no hay manera deobligarlos, simplemente se les invita.

Finalmente, cabe concluir que CRM está en la piel de las aerolíneas en todo elorbe. Los ingeniosos trabajan en el desarrollo de planes par acortar el tiempoque los aviones pasan en tierra, perfeccionar el boleto electrónico, eficientar elmanejo de equipaje y los sistemas de distribución, entre otras cosas y esto seestá haciendo en México.

Para saber más

Retroalimentación

Mexicana de Aviación

Fundación de Mexicana 12 julio 1921

Flota actual 58 aviones Airbus, Boeing, Fokker

Claves de Servicio Ejecutiva y turista

Vuelos diarios300 aprox. (65% vuelos nacionales y35% internacionales

Destinos 50

Empleados 6,500

Pasajeros por año 8 millones (24.7% del mercado)

Alianzas con aerolíneasAeroméxico ® , Click ® , Aeromar ® ,Aerolitoral ® , American Airlines ® ,





Iberia ® , Lufthansa ® , Air Canada ®, etc.

Oficinas de venta57 en la república Mexicana, 27Internacionales, 28 implants y 42franquicias

Inicio del programa Frecuenta 8 Marzo 1992

Clientes en el programa Frecuenta1.3 millones de socios (México, EU,Canadá, Centro y Sudamérica)

Clasificación de Socios Clásico, Executive, Elite, Infinite

Compradores en mexicana.com.mx 200,000

Canales de comunicaciónPortal, teléfono, fax, boletín, guías ymanual de usuario.

Programas de lealtad complementariosClub 10, VTP, Círculo del aire,Atención a Pymes, etc

Socios comercialesAerolíneas nacionales,internacionales, hoteles, institucionesfinancieras

Radiografía de las ventas44.3% venta directa; 55.7% a travésde agencias

Ventas por Internet 5% de la venta directa.

Conclusión tema 3

Hablar de lograr la lealtad de los clientes resulta sencillo y es difícil negar losbeneficios que esto representa para la organización, sin embargo no resultasencillo generarla, especialmente en un medio ambiente tan competitivo comoel actual. Es por ello que las organizaciones deben de comenzar por identificary eliminar todas aquellas causas que generan quejas o insatisfacciones de losclientes, lograr un servicio de calida consistente y confiable es el primer pasopara fomentar la lealtad de los clientes. A partir de aquí, da inicio lo que se hadenominado Mercadotecnia de relaciones o Marketing one to one, la cualbusca enfocar a la organización en el cliente a través de un ciclo constante deregistrar y analizar la información de los clientes, planeando y ejecutandoacciones encaminadas a incrementar su satisfacción y compromiso con laorganización.





Tema 4: Estrategias de CRM

Las empresas invierten recursos considerables en la adquisición de nuevosclientes. Estas mismas empresas son las que invierten poco en las estrategiasque permiten retener estos clientes recién adquiridos. Aunque está aceptadoque el valor a largo plazo de un cliente existente y fiel es mucho mayor que elde nuevo negocio a corto plazo, es una de las consideraciones que sedescuida en la mayoría de las empresas.

Contenido:

4.1 Estatus de los clientes

4.2 Retención de los clientes


Antes de comenzar a hablar sobre retención de clientes, es necesario que sedefinan las diferentes fases en las que se puede encontrar un cliente dentro dela organización, las cuales van desde la adquisición del cliente, cuandorealmente no es todavía un cliente sino un prospecto, hasta la necesidad derecuperarlo por encontrarse en estado inactivo.

Durante este tema nos vamos a enfocar en las fases de retención y desarrollode clientes (marcadas en rojo).

Entre los principales elementos que se requieren para retener a un cliente seencuentran:

Formalizar la comunicación con el cliente

Retener a los clientes implica mantener una comunicación permanente yefectiva con ellos, los Centros de Customer Care buscan asegurar un canal





formal para el registro, seguimiento y solución a todas las solicitudes, dudas,requerimientos y quejas de los clientes, generando además de generar

información estadística sobre la operación y el nivel de satisfacción de losclientes que apoye tanto a la definición de niveles de servicio como al análisisde tendencias y la identificación e implantación de acciones de mejora queimpacten productos y procesos.

Interacción con el cliente

Interactuar en cada oportunidad basados en experiencias anteriores y aprendersobre los intereses, necesidades y prioridades de cada cliente. Para ello lasorganizaciones están buscando no sólo integrar a todas las áreas de primernivel (e interacción directa con Clientes) bajo el esquema de administración deinteracción con clientes y Centros de Customer Care, sino además necesitan

asegurar la interacción exitosa y coordinada entre éstos y las áreas de segundonivel o back office.

Para lograr esta interacción es necesario planear a nivel estratégico losrecursos y elementos necesarios para la administración de la relación conclientes, además de los procesos que permitan integrar a ésta a todos loscanales de contacto directo con clientes y su coordinación y colaboración conlas áreas de back office (distribución, contabilidad, etc.) al compartirinformación y apoyar a la toma de decisiones de la organización.4.2. Retención de clientes.Cuando la empresa entra en contacto con el cliente, si le escucha con atencióny soluciona en forma positiva los problemas que plantea, tendrá un cliente leal.En caso contrario, este cliente buscará otro proveedor que le satisfaga susrequerimientos. Recordemos que ninguna organización puede, en tiemposmodernos, perder un cliente: todos, absolutamente todos, son importantes.

La fidelización de clientes suele implicar la puesta en práctica de ciertasestrategias de retención de clientes. Tratar de mantener en la empresa durantemucho tiempo a los clientes más rentables. Algunas de las estrategias deretención y de los instrumentos de fidelización se basan en:

- Beneficios financieros. Regalando por ejemplo "Millas gratis".

- Diferentes estrategias de personalización de los servicios.

La creación y mantenimiento de relaciones de dependencia o vinculación, lacreación de vínculos económicos, de información, sentimentales o emotivos.

Veamos ahora las fallas recurrentes de los programas de retención y lo queevita que el cliente se convierta en un cliente leal.

Fallas de los programas de retención

- Seguir en lugar de dirigir clientes.





- Considerar sólo las quejas registradas e ignorar las latentes.

- Medir sólo atributos globales, no elementos operacionales.

- Ignorar las expectativas de los clientes.

- Ignorar la brecha entre cliente-proveedor.

Tener una medición de la meta de satisfacción, no de lealtad

Los elementos que podemos considerar de éxito dentro de los programas deretención son:

Elementos de éxito en los programas de retención

- Identificar / medir transacciones críticas.- Identificar atributos críticos o mal evaluados.

- Analizar en qué procesos o interacciones ocurren.

- Detallar / desmenuzar el atributo.

- Definir y clarificar expectativas.

- Identificar estándares aceptables para cada grupo de clientes.

Incluir:

- Clientes actuales, pasados y futuros.

- El desempeño del personal.

- Preguntas sobre compras futuras.

Recomendaciones:

- Identificar quejas que no se expresan.

Elaborar planes de mejora para eliminarlas y prevenirlas.

Para crear compradores repetitivos, las organizaciones deben:

¿Cómo crear compradores repetitivos?

- Dar seguimiento a los pedidos y órdenes de los Clientes durante todo elciclo de vida: generación-entrega.

- Dar a los empleados los elementos necesarios para desempeñar un servicioadecuado (tiempo, herramientas, capacitación).

- Un acercamiento más cercano con los compradores de “primera vez”.

Acciones que fomentan el regreso de los clientes:





Producto

- Capacitar sobre su uso y manejo

- Ofrecer y cumplir garantías

Comunicación

Desarrollar una base de datos de cliente y usarla.

Comunicar continuamente los servicios que ofrece el área o la empresa.

- Buscar la retroalimentación de los clientes y responder rápidamente.

Durante la compra

- Crear en el cliente una visión a futuro a partirde los diferentes servicios ofrecidos.

- Trata los costos de servicio al cliente como una total inversión.

- Convertir la compra repetitiva en servicio.

Programas

- Desarrollar programas de recompensa a los clientes.

- Desarrollar promociones de valor agregado

Internos

- Consolidar y proteger la comunicación con tomadores de decisiones


El desarrollo de clientes es el porcentaje de compras que el cliente realiza deun determinado proveedor dentro de una categoría de productos.

Existen diferentes estrategias de Desarrollo de Clientes:

Re-sell: Maximizar ventas repetitivas, por medio de invitar a comprar másofreciendo un beneficio.

Ejemplo: En la compra de un boleto, el acompañante pagua sólo un 50%

porcentaje del precio.

Up-sell: Maximizar ingresos por ventas al ofrecer algún producto adicional paraaumentar los ingresos.

Ejemplo: En la compra del celular XXX, gratis el estuche de piel.





Keep-sell: Maximizar la lealtad, ofrecer algún incentivo especial para losclientes.

Ejemplo: En la compra de productos marcados en rojo, llévate un 15% enmonedero electrónico.

Cross-sell: Maximizar promociones cruzadas, ofrecer productos relacionadoscon el producto principal.

Ejemplo: Los que se llevaron este libro, también compraron el libro...

Add-sell: Maximizar extensión de línea.

Ejemplo: Accesorios con el logo del producto o la marca.

New-sell: Maximizar nuevos negocios.

Ejemplo: Te vendemos financiamiento de autos… y de casas….

Friend-sell: Maximizar referencias, ofrecer beneficios por cada persona quevenga por referencia de un cliente.

Ejemplo: Si vende nuestro producto en su tienda, le pintamos la fachada,prestamos mesas/sillas, etc.Win Back (ganarlo de nuevo).

Una última estrategia que se debe mencionar es el “win back”. Requerimoseste tipo de estrategias cuando por alguna razón perdemos al cliente. Hay queconsiderar que este tipo de estrategias pueden ser costosas, ya que enocasiones se requiere un esfuerzo y tiempos considerables para “ volver aconvencer ” al cliente de que regrese.

Entre las acciones a considerar dentro de estas estrategias se encuentran:

- Identificar a los clientes perdidos (monitoreando frecuencia de compra, losque llaman para cancelar, etc.)

- Contactarlos y preguntarles qué se puede hacer para que regresen o bienque no cancelen el producto o servicio.

- Escucharlos detenidamente y ofrecer alternativas.

En caso de que regresen o bien decidan no cancelar, es necesario darlesseguimiento a fin de evitar que se presenten las causas que ocasionaron susalida la primera vez.





Conclusión Tema 4

Existen diferentes fases por las que atraviesa un cliente, cada una de lascuales tiene un objetivo específico y sus estrategias nos demandan mayor omenor esfuerzo. Las nuevas corrientes establecidas por CRM buscan enfocar alas organizaciones en la retención y desarrollo de clientes, no sólo por ser lasque demandan menor costo, sino por su impacto en las utilidades y gananciasde la organización.

Tema 5: El Impacto de la Tecnología y su relación con el CRM.

Customer Relationship Management no es sólo un software, no es sólotecnología, CRM es toda una cultura que debe ser adoptada por la empresa ylos miembros de ella.

Sin embargo, no podemos descartar el impacto de la tecnología en eldesarrollo y éxito de las estrategias de CRM, contar con tecnología que apoyeal registro, análisis y predicción del comportamiento de los clientes es clave encualquier estrategia encaminada a incrementar su lealtad.

Contenido.5.1 Mitos y Verdades sobre la tecnología de CRM

5.2 Objetivos y tipos de software de CRM

5.3 Pasos a seguir para la adquisición de un herramienta de CRM

5.4 Integración de Internet al CRM: e-CRM





5.1 Mitos y Verdades sobre la tecnología de CRM.Es muy importante que, al iniciar un proyecto de CRM, quede muy claro el

impacto y alcance de la tecnología en el éxito del mismo. Definitivamente, esfácil dejarse impresionar por las opciones tecnológicas del mercado, sinembargo no podemos perder de vista que existen mitos y verdades alrededorde la misma, veamos los principales:

Mitos

Pocos proveedores entienden el significado real de CRM, ya quemayormente lo relacionan con la integración de tecnología a la forma detrabajo de la organización, y no con toda una estrategia de negocioorientada a orientar los procesos y forma de trabajo hacia el cliente.

El software desempeña todas las funciones igual de bien. Aún y cuandomás adelante se van a detallar las diferentes tecnologías de CRM, laverdad es que no existe una herramienta que cubra de manera exitosatodas las funciones y acepciones requeridas para las estrategias deCRM.

El software de CRM está basado en Web. NO necesariamente,evidentemente es una facilidad muy recomendable, pero va a dependerde las necesidades de la organización en general y de la estrategia aimplementar en lo particular.

El software ayudará a rediseñar los procesos de trabajo. No, y uno delos principales errores es asumir esto. La forma de trabajo no va a

cambiar por el simple hecho de integrar tecnología, si el personal nodocumenta actualmente, el tener un software no le va a desarrollar estacostumbre.

Verdades

No se puede instalar tecnología sin haber definido los objetivos de laestrategia de CRM, ni haber diseñado los procesos que soportará

Es otro momento de verdad para los Clientes

Si no funciona (o no fue diseñada correctamente) provocará lainsatisfacción de los Clientes y del personal.

Por lo tanto, es necesario definir de manera inicial la estrategia de CRM, suimpacto en los procesos del negocio, los requerimientos de operación yfinalmente, seleccionar la tecnología de apoyo a la misma

5.2 Objetivos y tipos de software.El principal apoyo de la tecnología a la integración de estrategias de CRMdentro de una organización se relaciona con:





Proporcionar información consistente en los diferentes puntos deinteracción con clientes.

Apoyar a que el cliente vea a la Compañía como un todo.Apoyo al personal de contacto para realizar ventas, servicio y mercadeo, demanera eficiente, reduciendo costos, haciendo equipo efectivo entre las áreasde la organización.Tipos de Software.

Sin embargo, y como se menciona en uno de los mitos de la tecnología, notodas las estrategias de CRM se pueden apoyar en un mismo software, existendiferentes tipos de herramientas, las cuales se clasifican en:

OperaciónAplicaciones de contacto e interacción con el cliente, integran front yback office, oficinas móviles; entre los principales se encuentran:

o Sistemas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA)

o Automatización de Marketing

o Sistemas de Administración del servicio y soporte a clientes.

Análisis

Aplicaciones para analizar la información de los clientes generada por lospaquetes de software de operación, normalmente ligados a un DataWarehouse.

Colaboración

Servicios que propician la colaboración y comunicación entre los diferentesinvolucrados en la estrategia de CRM, tales como:

o Software de publishing

o Correo electrónico

o

Software de apoyo a los Centros de Interacción con Clientes

Proceso de Implementación de tecnología CRM.

Al integrar estrategias de CRM es necesario definir de manera inicial losobjetivos y alcances dentro de la organización, revisar y actualizar los roles





involucrados en el cumplimiento de estos objetivos y, a partir de los mismos,rediseñar los procesos de servicio y operación de la organización identificando

los flujos de información y otros requerimientos que pueden apoyarlos yhacerlos más eficientes.

Sin embargo, el proceso de selección de tecnología no implica que el resto delas actividades tengan que estar terminadas al 100% para poder arrancar, esdecir, el proyecto de CRM normalmente debe de considerar el desarrollo deactividades en paralelo tanto para la tecnología como para los procesos, aún ycuando en la planeación de los tiempos sí se considere la validación final de losprocesos previo a la selección de la herramienta de apoyo a la estrategia deCRM.

5.3 Pasos a seguir para la adquisición de un herramienta de CRM.

Para elegir la herramienta de CRM adecuada, puedes seguir los siguientespasos:

1. Revisión técnica del baseline: El staff técnico debe definir la plataformatécnica actual y sus capacidades, incluyendo aspectos de sincronizaciónde datos, links a los sistemas de ERP y la expansión del sistema.

2. Visitas al cliente con el personal “de cara al cliente”: Un miembro delequipo del proyecto de CRM visitará a los representantes que están de

“cara al cliente” (por ejemplo: ventas, marketing, servicio al cliente, socios)por medio día o un día completo por representante. Las observacioneshechas aquí servirán para la sesión de lluvia de ideas

3. Sesión de lluvia de ideas: El equipo del proyecto CRM debe tener unsesión de 3 horas con entre 10 y 18 personas (por ejemplo:representantes de ventas, marketing, administradores de ventas,ejecutivos, administradores de servicio al cliente, especialistas de TI) paraque se exponga la percepción de las necesidades del negocio funcionalesdel CRM

4. Cuestionarios de análisis de necesidades: Éste debe ser administrado aentre 30 y 60 usuarios potenciales del sistema CRM. Hay 3 tipos de

cuestionarios para 3 grupos de tomas de decisiones diferentes: para elpersonal “de cara al cliente”, administradores y ejecutivos.5. Revisión del proceso de negocios: Los procesos del negocio necesitan ser

revisados y resaltados para detectar problemas así como tambiénrequerimientos en los procesos del negocio. Deben de definirserecomendaciones para una implementación best-in-class de los procesosdel negocio aplicados al CRM y realizar el plan a corto y a largo plazo delas necesidades del negocio.





6. Priorización funcional del negocio: En base a los resultados de las visitas,la lluvia de ideas, los cuestionarios para análisis de necesidades y la

revisión a los procesos de negocio se pueden identificar y priorizar lasfunciones del negocio y presentarlas al equipo de administración.7. Recomendaciones técnicas de la plataforma: Tomando en cuenta la

prioridad de las funciones del negocio y los resultados de la revisióntécnica a la plataforma, se pueden hacer recomendaciones para lasalternativas de la plataforma técnica para el software de CRM, hardware ycomunicaciones.

8. Reporte del CRM.: Éste reporte (que es presentado al equipo deadministración para su aprobación) contiene información necesaria paraformular las especificaciones del sistema, incluyendo los requerimientostécnicos y del negocio.

9. Selección del Software: Si se opta por un Software externo, esrecomendable considerar entre 3 y 5 paquetes de Software apropiadospara las funciones identificadas del CRM. Es recomendable apoyarse enun Consultor en CRM para realizar la Solicitud de Propuesta (RFP,Request for Proposal) y revisar, seleccionar y negociar con el vendedordel CRM que se haya elegido.

10. Asistencia para la Implantación: Una vez que ya se seleccionó elSoftware, el consultor de CRM puede ayudar en la implementación delproyecto de CRM.

Costos del proyecto.

Una vez que se han definido los objetivos y procesos es necesario estimar loscostos relacionados con la tecnología, los cuales incluyen:

• Licencias de Software/aplicaciones más los costos asociados a suadecuación y adaptación a las necesidades de la organización.

• Redes• Hardware e infraestructura requerida• Integración de Gente, Procesos y Tecnología: que incluyen costos de

capacitación, mantenimiento, entre otros.

Normalmente estos costos se dividen en dos:

Costos reales:

o Servicios de consultoría

o Software – aplicaciones

Costos Ocultos:

o Motivación

o Cambio en cultura





o Redes

o Hardware

o Capacitación

o Infraestructura

Para saber másLos costos no planeados del proyecto de CRM incrementan en un 65% loscostos estimados.Ejemplo

Compañía Global de manufactura de bienes

Un componente crítico en la iniciativa del CRM fue la creación y automatización

de un proceso de administración de una cuenta-clave. En lugar de “mapear” unproceso de administración de una cuenta-clave apropiada, la compañía decidióbuscar un proveedor de software de CRM que les incorporara un proceso deadministración de cuenta-clave dentro de su software. Encontraron a unproveedor que les ofreció la capacidad genérica de administrar una cuenta-clave. La compañía compró el software y capacitó a su personal para que loutilizara.

Durante la fase de capacitación, el personal se fue sintiendo incómodo con elalcance y el valor de las capacidades del software. El personal sentía que elsoftware no estaba dirigido a los problemas clave internos como: el criterio paraescoger una cuenta clave, los lineamientos para determinar qué personal se

unía al equipo de administración de la cuenta clave y las políticas para adecuarlos acuerdos de niveles de servicio para cada cuenta clave. Después demuchos debates en cuanto al tema, la compañía puso la iniciativa de CRM enespera, crearon su propio proceso de administración de cuenta clave con elrespaldo total de los usuarios potenciales y después revisaron la Petición dePropuesta (RFP) basada en las especificaciones del proceso generadasinternamente.

5.4 e-CRM.

e-CRM implica la integración de canales WEB a la estrategia de CRM definida porel negocio. La meta es asegurar la consistencia en la información y administraciónde ventas, iniciativas de mercadotecnia en todos los canales de comunicación conclientes. Es la aplicación de Internet al incremento del nivel de satisfacción ylealtad de los clientes y, por lo tanto, las utilidades del negocio.

Podemos considerar al e-CRM como el medio a través del cual podemos generar





realmente el concepto de 1 a 1 dentro de cualquier organización, ya que es uncanal que garantiza atención personalizada al cliente y su integración a los

procesos de diseño y adecuación de los productos.

Beneficios de e-CRM.Dentro de los beneficios que nos brinda el e-CRM podemos mencionar:

Múltiples canales de comunicación.

Ofrece servicios 24 x 7 sin costos extras.

Mejora el tiempo de respuesta a través del autoservicio.

Asegura la consistencia en respuestas a los clientes.

“Fotografía” exacta de cada cliente en tiempo real

Tecnología de e-CRM.

Definitivamente es en e-CRM donde los avances de tecnología han permitido,en mercados masivos y a costos razonables, evolucionar a un concepto derelación con clientes personalizada, a un 1 a 1 definitivo. Entre las tecnologíasque apoyan no sólo a que esta relación sea eficiente, sino que ademásmantenga el nivel de calidez esperado por los clientes se encuentran:





Administración de mensajes por e-mail

Llamadas de respuesta

Chat en tiempo real

Colaboración en Web

Autoayuda generada automáticamente

Voz sobre IP

Sin embargo, es necesario considerar que, así como en la estrategia de CRM,la definición de objetivos claros, el diseño de roles y procesos efectivos yeficientes son la base para el éxito de la relación con Clientes a través decanales remotos. Existen muchos ejemplos de organizaciones que han logradoconvertir a sus portales y páginas web en sus principales vendedores y agentesde servicio, sin embargo, también existen innumerables ejemplos de empresasque basaron toda su estrategia en la tecnología y cuyos resultados hablan porsí solos.

Para saber más

Los Top websites en cuanto a relación con clientes e-CRM son:

www.expedia.com

www.ibm.com

www.chemconnect

www.hallmark.com

www.cdw.com

Conclusión del tema 5

Para maximizar la efectividad de los procesos de cara al cliente, hay que

empezar primero por los procesos generados internamente (preferentementecon la participación del cliente), documentación y capacitación en los procesosnuevos o modificados y sólo después de eso enfocarse a la tecnología comouna herramienta para hacer los procesos que están de cara al cliente máseficientes.





Una vez que ya se eligió el software adecuado para las necesidades de laempresa existen ocho aspectos clave asociados en el éxito de la

implementación del sistema de CRM que se deben tomar en consideración:

• Prepararse para la implementación del CRM.• Formar un equipo efectivo para la administración del proyecto de CRM.• Integrar los sistemas legacy y los proporcionados por proveedores o terceraspartes.• Adecuar el sistema de CRM.• Manejar el sistema.• Realizar el roll - out del sistema de CRM.• Darle soporte al sistema de CRM.• Expandir el sistema de CRM hacia la cadena de valor integrando a

proveedores (PRM: Partner Relationship Management) y Empleados (ERM:Employee Relationship Management) a las estrategias de la organización.

Tema 6. Aplicación de CRM en una empresa de servicio y otra deproducto.

Introducción del tema.

Al final de este tema se presentan dos casos ejemplo para evidenciar lasacciones y actividades involucradas en la integración de CRM tanto a nivel deempresa de servicio como de producto.

Analicemos mientras tanto las características principales en cada una de estosdos tipos de empresas:

Empresa de Servicios“Banco”

Empresa de Producto“Venta de zapatos”

Enfoque en atributos relacionadoscon la oportunidad (tiempo delservicio), presentación delpersonal, oficinas. Cumplimiento defechas como elemento crítico.

Enfoque en características de productocomo variedad, disponibilidad, precio,etc.Considera además atributos comopresentación del local, del personal.

Canales alternos (Internet,teléfono) para proporcionarinformación, mejorar lacomunicación y dar seguimiento asu servicio.

Canales alternos (Internet, teléfono)para la venta de producto, elproporcionar información, seguimiento apedidos.

Servicio como diferenciador Servicio como diferenciador





En general podemos considerar que aún y cuando existen algunasdiferencias entre las empresas de servicio y las que elaboran y venden

un producto, la verdad es que al momento de pensar en clientes latendencia es muy clara: el enfoque está en el servicio

En el gráfico se muestra la evolución que han sufrido las organizaciones, desdeun enfoque al producto en donde había una demanda mayor a la oferta, por loque prácticamente cualquier producto resultaba fácil de colocar en el mercado,uno de los mejores ejemplos de esta época la tenemos con el famoso “ModeloT” de Ford Company, el cual se vendía en cualquier color, siempre y cuandofuera negro. Es decir, si a ti como cliente no te gustaba ese color, existían otrosclientes a los que no les importaba en la fila de espera detrás de ti.

De ahí, con el incremento en competencia el enfoque evoluciona a las ventas,en donde entran en juego principalmente la difusión y colocación de losproductos (publicidad y distribución como áreas de apoyo importantes para lasorganizaciones). En esta fase sin embargo, se maneja a los clientes oconsumidores como una sola entidad, con las mismas características ynecesidades. Ya en la tercera fase de evolución, se da inicio a la segmentaciónde clientes y consumidores y se empiezan a a “personalizar” las campañas yproductos hacia las necesidades propias de estos segmentos.

La fase cuatro (en la que nos encontramos actualmente) evoluciona al

considerar el servicio como un elemento clave, y en ocasiones como el másimportante, para la venta de un producto, además de que integra al cliente yconsumidor en el proceso del diseño de los productos a fin de responder a susnecesidades y expectativas de manera más personal.

Casos de aplicación de CRM.A continuación podrás leer dos casos concretos sobre los beneficios que elCRM trajo para dos empresas de giros completamente distintos. Un Banco y




una fábrica de zapatos.

La intención de estos textos es que reflexiones sobre las ventajas que el CRMpuede traer a cualquier empresa, sin importar el producto o servicio queofrezcan; el caso es simple... satisfacer al cliente.

Conclusión del curso

CRM o la Administración de la Relación con Clientes es una estrategia denegocio que le permite a la organización responder a las necesidades de losclientes, incrementar su satisfacción, retenerlos y desarrollarlos generando sulealtad e incrementando las ganancias de la organización, cumpliendo así conla meta principal de cualquier negocio. CRM consta de cuatro actividades

principales:

vf crm como estrategia de mercadotecnia

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