white paper cloud transformation for cio

Management Consulting • Business Solutions • Technology Services

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Cloud Transformation for CIOPiloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Comment opérer une démarche de

pilotage par la valeur et la performance de

l’entreprise ?

Pourquoi la Cloud Transformation ?

Comment opérer la Cloud Transformation ?

Bénéfices de la Cloud Transformation

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« We have already done it »Alain AttiasCo-fondateur Kerensen Consulting Group

Michel AssoulineCo-fondateur Kerensen Consulting Group

Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

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Ce livre blanc est réalisé par les équipes IT Advisory de Kerensen Consulting sur le thème du Cloud Computing et des transformations induites pour les entreprises.

Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont à présent des sujets d’attention majeurs pour le DSI, le Directeur Général, et plus largement le Management qui accompagne et pilote la business transformation dans les organisations.

Le Cloud Computing, en tant qu’innovation majeure, est un levier de transformation d’entreprise. Il offre de nouveaux moyens à la fois technologiques, financiers, méthodologiques pour conduire avec succès cette transformation, depuis les initiatives stratégiques, jusqu’à l’industrialisation.

Les équipes de Kerensen Consulting ont mis au point « Cloud Transformation for CIO © », une approche packagée de transformation pour les DSI, ainsi que les outils de mesures associés « Cloud Maturity Navigator © » et « Cloud Polygon Analyzer © ».

Ce livre vous propose quelques solutions issues de nos expériences récentes.`

Alain Attias

Kerensen Consulting46 rue Pierre Charron75008 ParisTél : +33 (0)1 56 91 50 20 www.kerensen.com

Rédaction : Alain Attias

Marketing et communication :Chef de projet Marketing : Marie-Charlotte de Jaurias

Conception graphique :Agence Rouge Cactus : Serge Tiar

Crédit photos : Fotolia,Skiss, Rouge cactus, Istock photos.

Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

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avant-propos

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Sommaire

Page 10

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Pages 14 à 17

Pages 20 à 29

introduction. Comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise2.1 La dynamique de création de valeur

2.2 la transformation comme source de valeur

Pourquoi la Cloud transformation ?3. 1 Le Cloud comme source de valeur

3.1.1 L’innovation : créatrice de valeur

3.1.2 Le Cloud computoing est une innovation majeur

3.2 Le Cloud est un levier de transformation3.2.1 L’usage 3.2.2 La transformation de processus3.2.3 L’évolution du business model


6

6

4

Pages 54 à 59

Pages 32 à 45Comment opérer la Cloud transformation ?4.1 Les étapes d’une transformation réussie

4.2 Êtes-vous prêt pour le Cloud ?

4.3 Évaluation de la Cloud maturity

4.4 Choix des solutions Cloud 4.4.1 Le cloud assessment

4.4.2 Le Cloud Polygone Analyzer

4.5 Business Case4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs4.5.2 Évaluer les bénéfices futurs

Le pilotage du changement 6.1 La Cloud transfo de la DSi

6.2 accompagnement de l’entreprise dans la changement 6.2.1 Impliquer6.2.2 Favoriser l’expérience6.2.3 Créer de nouveaux centres de compétences6.2.4 Accompagner la reconversion des ressources

5 Pages 48 à 51Mise en œuvre de la Cloud transformation : Proof of value5.1 La road map de la Cloud transformation : Objectifs

5.2 Mise en œuvre de la roadmap5.2.1 Financer la transformation5.2.2 Start small… and keep IT simple5.2.3 Surmonter les obstacles


7

7 Pages 62 à 65industrialisation du Cloud7.1 Cloud continuous improvement

7.2 industrialisation

Conclusion. Le Cloud Computing n’est pas l’informatique du futur, mais déjà l’informatique d’aujourd’hui.

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À propos de Kerensen Consulting

9 0

Contacts

10 Page 71


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SUIVEZLA TENDANCE

« En portant des logiciels métier sur le web, une idée ridicule il y a encore une décennie- Marc Benioff a détrôné Siebel (plus tard acquis par Oracle) et a construit une entreprise qui est aujourd’hui en passe atteindre les 2 Milliards de chiffres d’affaires en 2012. Son «premium d’innovation» de 73% permet à salesforce.com de se hisser à la première place sur la liste des entreprises les plus innovantes de la planète.»

Source : Forbes Magazine

« En 2013 le marché du Cloud Computing - Applications et services - représentera 160 milliards de $.»

Source : Forrester Research


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1 - avant-propos

Les entreprises qui comptent parmi les plus innovantes du monde sont des entreprises leader en Cloud Computing1 selon le magazine Forbes : Amazon.com, Apple, Salesforce.com, Google.

Le centre de gravité de l’innovation évolue sans cesse. Big Data, Social Enterprise, Cloud Computing, Mobilité totale, sont quelques-unes des grandes tendances d’avenir auxquelles les décideurs IT s’intéressent de près. Ces tendances ont pour point commun d’avoir un impact considérable sur la manière de concevoir et d’utiliser des ressources informatiques, mais aussi sur la manière dont l’information sera structurée, diffusée et partagée au sein de l’entreprise et dans son écosystème. Avec les conséquences que l’on sait sur la compétitivité des entreprises, leur capital immatériel et in fine la création de valeur.

Toutes ces tendances annoncent aussi la fin d’une ère : la fin du PC, la fin du logiciel, la fin de l’e-mail, la fin des bases de données relationnelles, etc. Face à la taille de ces défis qui affectent des technologies aussi courantes, qui supportent tant de processus, nombre d’entreprises qui innovantes font le choix de conduire une IT transformation dont l’objectif est aussi de transformer l’entreprise et accroître la valeur qu’elle crée.

Le DSI peut alors légitimement se demander sur quel axe mener ce chantier : le Social Enterprise ? Le Cloud ? La

1 Le Cloud Computing est un modèle opérationnel « à la demande » d’accès à un pool partagé de ressources informatiques extensibles. Il s’appuie sur :

- un modèle technologique distribué via internet- un modèle de pricing basé sur le paiement à la demande,

(comparable à celui de la distribution de l’électricité)


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Mobilité ? Ces axes ne sont finalement que des moyens pour amener l’entreprise d’une architecture source à une architecture cible.

Il se trouve que l’entreprise de demain sera probablement adaptable à la concurrence et à l’imprévisible, ouverte sur le monde, capable de tisser des liens hors de ses frontières, grâce aux technologies web, aux réseaux sociaux et à la mobilité, et capable de gérer les flux d’information immenses de manière intelligente et innovante. Bien sûr, il ne s’agit que d’une vision de l’entreprise de demain, chaque entreprise ayant sa vision propre construite en partant de son histoire, de ses valeurs, ses compétences et des marchés qu’elles souhaite conquérir. Or les caractéristiques de l’IT de demain ont un point commun avec les entreprises les plus innovantes d’aujourd’hui, il s’agit du Cloud Computing, car une transformation par le Cloud peut amener l’entreprise à adopter chacune des grandes tendances évoquées.

Ce livre blanc montre en quoi une transformation par le Cloud Computing crée de la valeur pour l’entreprise, et comment, à partir d’une vision qui est propre au DSI, construire une démarche structurée pour mener cette transformation.

« 46% des entreprises citent la rapidité d’accès à de nouvelles fonctionnalités comme étant un bénéfice clé du SaaS.»


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« D’ici 2015, l’Internet mobile aura dépassé l’Internet desktop»

Source : Morgan Stanley


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CRéEZ dE la ValEUR pour voTrE ENTrEprisE


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2 - Comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise ?

2.1 la Dynamique de création de valeurLa création de valeur est l’aboutissement d’une réflexion ayant pour objectif la création d’une rente économique, c’est-à-dire l’obtention d’un taux de rentabilité des investissements supérieur à celui attendu. Or cette rente est vouée à disparaître dans le temps. La stratégie d’entreprise consiste alors à se procurer ou faire perdurer des avantages concurrentiels dans le but de faire perdurer au maximum cette rente. Pour cela l’entreprise dispose de trois leviers intimement liés à partir desquels elle créera de la valeur :

La durabilité des avantages concurrentiels est assurée en apportant de la valeur non seulement aux actionnaires, mais aussi en apportant de la valeur aux clients et aux salariés de l’entreprise. Dans ce sens, de nombreuses stratégies peuvent être mises en œuvre. Quelle que soit la stratégie adoptée, l’amélioration de la performance proviendra d’une action effectuée à tous les niveaux de l’organisation, et notamment au sein de la direction des systèmes d’informations.

La Dynamique de création de valeur

© Kerensen Consulting - 2011


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« Une enquête récente de 500 décideurs IT a

révélé que, + 65% des personnes interrogées

indiquent que ”la réponse rapide de l’entreprise

et l’agilité sont les principaux moteurs pour

le Cloud Computing”»Source Informationweek Survey


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2.2 La transformation comme source de valeur

Le DSI dispose d’un ensemble d’outils lui permettant de contribuer à améliorer le pilotage et la performance de l’en-treprise, parmi lesquels l’automatisation et la transformation. Nous nous intéressons ici en particulier à l’initiative de trans-formation qui repose sur les leviers suivants :

- L’organisation

- Les processus

- Les solutions (technologies)

Du point de vue technologique, des solutions peuvent émerger pour accélérer la transformation à partir de l’infrastructure informatique (datacenters, externalisation,…) ou du domaine applicatif. Dans un souci d’alignement avec la stratégie d’entreprise, il est souhaité de mettre en place un portefeuille de projets SI, et un portefeuille d’innovations. Chacun de ces portefeuilles permettra d’évaluer et mesurer la valeur ajoutée de chaque projet, sa contribution aux objectifs opérationnels, métiers, stratégiques, et à la performance de l’entreprise, tout en mesurant les risques et bénéfices financiers propres à chaque projet. L’ensemble de ces projets suivent une trajectoire convergente qui doit mener à la réalisation d’une vision anticipant les bouleversements à venir de l’utilisation des ressources informatiques.


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pxv

p : performancev : valeur

Temps

Trajectoire Cloud

Cloud Tactique

Cloud Stratégique

Cloud Industriel

- proof of value- Mobilisation

- réduction des Coûts- processus transformés- Expérience

- iT as a service- Architecture transformée- industrialisation


La Trajectoire de la Cloud Transformation

Projet

Projet

Proof of Value

Projet

Projet

Projet

Support

CompetenceCenter

App Store

Cloud Factory


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19

TIREZ paRTIE DE voTrE poTENTiEL

D’iNNovATioN


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3-1 Le Cloud comme source de valeur3-1-1 L’innovation : créatrice de valeur

Le rôle du DSI est avant tout de réfléchir à des approches d’innovation en rupture avec les modèles opérationnels actuels et prendre du recul avec le business as usual. Toutes les entreprises ne savent pas encore totalement tirer partie de leur potentiel d’innovation, et trop nombreuses sont celles qui oublient le fait qu’elle est une source déterminante d’avantage concurrentiel et de revenus additionnels.

Toutefois, la contribution de l’innovation à la constitution d’un avantage concurrentiel est conditionnée par :

- D’une part la réussite de la diffusion de cette innovation

- La maîtrise des risques liés à l’innovation (risques technologiques, absence d’objectifs, risques de non-adoption)

- Le retour sur investissement et les bénéfices financiers et non-financiers apportés par l’innovation.

- La rapidité de mise en œuvre de l’innovation : l’avantage concurrentiel existera au moins pendant l’intervalle de temps où les concurrents n’auront pas entamé une démarche innovante équivalente.

Ceci étant, la nature du Cloud Computing pourrait légitimement amener à penser que l’évolution vers l’IT-as-a-Service ne peut pas par nature être un facteur différentiant à long terme, c’est-à-dire après la période où une entreprise aura acquis cet avantage avant les autres. En fait, c’est la capacité du DSI à orchestrer et favoriser l’interaction du Cloud avec les autres ressources distinctives de l’entreprise qui est potentiellement source de performance et de valeur. Pour cette raison, on ne peut pas parler de Cloud Computing

3 - Pourquoi la Cloud transformation ?


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sans parler de processus et de stratégie IT, et de stratégie d’entreprise en général.

L’innovation doit impérativement être encouragée, gérée, et devenir une véritable culture à travers la direction informatique mais aussi à travers toute l’entreprise. Aussi, un passage irréfléchi au Cloud Computing sans vision stratégique, sans cohérence, ni méthodologie, apporterait des bénéfices limités et de valeur faible à l’entreprise en général, et à la DSI en particulier.

3-1-2 Le Cloud Computing est une innovation majeure

Le Cloud Computing est une innovation majeure qui va bouleverser la manière dont les ressources informatiques sont consommées. Ce n’est ni une technologie, ni un business model, mais un modèle opérationnel, une nouvelle manière de penser et de consommer les ressources informatiques. Le Software-as-a-Service n’est pas le modèle ASP – du fait de la multi-tenancy entre autres-, et son modèle diffère bien de l’externalisation (contrat, localisation des données, niveau de contrôle, coûts de sorties, etc.). Nous nous dirigeons tout droit vers l’IT as a Service, un changement de paradigme qui va affecter l’ensemble des entreprises, et comme rarement dans l’histoire des innovations, celle-ci aura un impact sur les entreprises de toute taille, depuis la PME à la multinationale. Qui aurait pensé que le web 2.0 et les réseaux sociaux, qui s’appuyaient pourtant sur des technologies existantes, auraient un tel impact sur l’usage de l’IT, les relations interpersonnelles, la gestion de la relation-client (qui évolue vers le Social CRM), la communication des entreprises et la communication à l’intérieur de celles-ci, ou même la politique (les relations avec les citoyens, et récemment les relations entre citoyens). Il n’est plus à prouver que les SI peuvent bouleverser l’environnement concurrentiel comme ce fut le cas dans le secteur du tourisme avec l’arrivée des tour-opérateurs en ligne et des systèmes


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de réservations automatisés. Ni à prouver l’impact de l’IT dans sur les processus de l’entreprise, avec toujours comme ligne directrice d’accroître la profitabilité de l’entreprise. Par exemple, plus de trois quarts des exécutions d’ordres de bourse aux USA sont effectués par des automates de trading.

«L’innovation est une nécessité stratégique»Dans un environnement hyperconcurrentiel, en mutation, et de plus en plus complexe, l’innovation est une nécessité pour les firmes d’aujourd’hui, une nécessité stratégique. Les anciennes grilles d’analyses stratégiques, la recherche absolue d’une «part de marché », les plans stratégiques sur le très long terme, ne font plus nécessairement sens, à l’heure où les pouvoirs de substitution s’amplifient, où les évènements imprévisibles, improbables et à forte conséquence- les fameux « Black Swans » - de moins en moins exceptionnels.


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En clair, les concurrents de demain ne seront pas ceux d’aujourd’hui, et l’environnement dans lequel l’entreprise évolue sera très probablement bouleversé sur le long terme. Il faut réagir vite, s’appuyer sur les innovations technologiques et les mettre au service d’une stratégie en constante adaptation.

Proposer une réponse rapide et adaptée : le mot clé est désormais le « time to value ».

«Catalyser et accélérer l’innovation»Le succès d’une innovation, au sens de son adoption et de sa création de valeur, est une combinaison de processus complexes d’ordres organisationnels, technologiques, temporels, et sociaux. Si l’on souhaite conduire l’entreprise vers un plan de transformation, il est impossible de se contenter d’une communication unilatérale ou de se reposer exclusivement sur le travail des cellules en charge de l’innovation. L’une des conditions est de créer un environnement favorable à l’innovation : favorable à l’éclosion des innovations, et à la diffusion de celles-ci. Cependant, même les approches de type « bottom-up » ne sont pas synonyme de laisser-faire, et le DSI doit agir en moteur de l’innovation en favorisant une culture où l’initiative est encouragée et l’échec accepté. Il doit également organiser les projets innovants en cours et en supportant les innovations réussies. En clair, il doit gérer un portefeuille d’innovations et d’une disposer d’une boite à outils pour l’innovation.

Le Cloud Computing est devenu en peu de temps le principal outil ou levier d’innovation et de transformation


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Alors comment engager un projet de Cloud Transformation ? quelle démarche adopter pour conduire une trajectoire de projets Cloud ? Les analyses démontrent que la communication d’une vision - en l’occurrence la vision de la transformation par l’innovation et de l’innovation par le Cloud - n’est pas un facteur efficace déclencheur. C’est la preuve par l’exemple, par le résultat qui est un vecteur de transformation : si le DSI agit lui-même comme innovateur et qu’il construit l’environnement favorable, alors il peut agir comme catalyseur du cycle de Cloud Transformation. C’est pour cette raison que le proof of Value précède la vision dans le plan de transformation, c’est en quelque sorte une preuve par l’expérience.

Le Cloud Computing crée des nouveaux business models, accroit les possibilités de coopération externes à l’entreprise et abaisse les barrières de la mobilité et de la collaboration interne. Cette nouvelle donne renforcera sur le long terme la dynamique d’innovation d’entreprise en supportant les processus d’innovation ouverte.


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3-2 Le Cloud Computing est un Levier de transformation

Aligner les moyens technologiques avec les objectifs business : le DSI a l’opportunité d’être moteur dans cette démarche d’innovation, et de rendre la route vers l’alignement stratégique à double bénéfice, à la fois générateur de valeur et accélérateur dans la stratégie d’entreprise. Il est donc nécessaire de tirer profit des trois niveaux de valeur qu’offre le Cloud en les adaptant à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise. En tant qu’innovation majeure, le Cloud Computing constitue un levier de transformation car il va significativement améliorer la performance et la flexibilité de la DSI face aux besoins métiers, optimiser les processus. Le Cloud va aussi optimiser la chaîne de valeur grâce à une meilleure atteinte des clients, une meilleure coopération avec les partenaires, et la facilité de mise en place de nouveaux business models.


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Les 3 niveaux de valeur du Cloud Computing

3-2-1 - L’usage

Il s’agit des bénéfices à court termes générés par l’adoption du Cloud et par son utilisation.

- Le Pay-as-you-Go. Les achats reflètent les usages. Le paiement à l’utilisateur élimine le risque de sur ou sous-allocation de ressources, optimise la valeur créée par la DSI, et accroît la réactivité face aux demandes métier.

- Le coût d’entrée faible. Grâce à un modèle d’abonnement plutôt que d’achat d’actif, la trésorerie de l’entreprise se trouve libérée pour d’autres investissements. Ce faible ticket d’entrée applicatif permet également la validation de concepts métiers ou de nouveaux modèles économiques

- L’architecture multi-tenant permet aux grands acteurs du Cloud de mutualiser les moyens et l’infrastructure tout en garantissant une parfaite « étanchéité » à leurs clients. cette organisation « multi-tenant » est aussi au bénéfice de l’usager qui dispose d’une infrastructure partagée avec des millions d’utilisateurs à travers le monde et qui n’à plus à gérer les mises à jour et upgrades des logiciels.

- Un time-to-market drastiquement réduit. La durée des projets Cloud Computing se comptent généralement en semaines et non en mois. La réactivité de l’entreprise face aux demandes métiers est considérablement augmentée. On estime « time to value » 6 fois meilleur grâce au Cloud Computing.

3-2-2 - La transformation de processus

Le Cloud Computing transforme les processus existants à différents niveaux de l’organisation. Par exemple au sein de la DSI, le passage au Cloud permet de gagner du temps et de libérer des ressources pour les phases de mise en place d’un nouveau logiciel et de ses montées en versions. L’infrastructure sur laquelle ce service logiciel repose n’est


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plus gérée en interne, mais reste pilotée par la DSI afin d’être certain que les prestataires délivrent une qualité de service attendue et une quantité de ressources adéquate. De nombreux processus longs ou complexes n’auront plus de raison d’être, d’autres subiront une réingénierie, par exemple ceux liées aux achats. Aussi, les Platform-as-a Service unifient les processus de développement et de déploiement.

Cloud et MobilitéLes accès web à distance sécurisés du Cloud Computing couplés aux outils permettant la mobilité (Smartphones/tablettes) ont un impact sur les usages fait par une partie grandissante des collaborateurs, et cela pas uniquement pour les populations traditionnellement nomades de l’entreprise (commerciaux, top managers, etc.). Outre l’impact direct sur les processus, qui sont amenés à évoluer vers plus d’agilité, la valeur apportée par le diptyque {Cloud + Mobilité} atteindra tout son potentiel lorsque la transformation de l’entreprise et de ses salariés sera effective. Cela se traduit par une prise de conscience de l’existence des données partagées, c’est-à-dire une facilité de collaboration, de partage des informations entre les employés et entre les différents services, une diffusion plus fluide de l’information dans le sens horizontal et vertical, etc. En résumé, une architecture d’entreprise data-driven où les processus métiers utilisent l’information de manière intensive et les processus métiers sont remodelés en fonction de l’agilité que procure le Cloud.

Les données dans les nuagesLa somme des données créées depuis l’Antiquité jusqu’à 2003 correspond à l’ensemble des données créées aujourd’hui en 48 heures.

De la même manière que les sociétés s’étant engagées depuis quelques années dans des projets SOA sont aujourd’hui confortées dans leurs choix, les entreprises qui auront


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entrepris une transformation Cloud auront un avantage certain pour faire face à la l’explosion des contenus d’entreprise qui a déjà commencé. En effet, le Cloud offre non seulement toutes les briques pour que l’entreprise soit prête pour cette nouvelle donne (allocation rapide des ressources, élasticité, etc.) mais il semble aussi être l’espace privilégié sur lequel les entreprises vont stocker leurs données et surtout les analyser en temps réel. Très probablement, un écart se creusera entre les entreprises qui auront su maîtriser au mieux les nouveaux usages et processus liés à la croissance des quantités et flux d’informations que supportera le Cloud Computing2, et celles qui n’exploiteront pas toutes ces possibilités. Les premières disposeront de processus accélérés, pourront tirer avantage d’une connaissance enrichie de l’information en temps réel, et seront autrement plus adaptables.

3-2-3 - L’évolution du Business Model

L’évolution des business models ne concerne pas seulement le « Cloud Communautaire » qui correspond souvent en réalité à une mise en commun de ressources d’infrastructure pour des raisons évidentes de mutualisation des coûts. La question à se poser est plutôt : Et si nous profitions de ces mises en commun de ressources pour apporter plus de valeur à nos clients et à nos actionnaires ? Cette question doit se concrétiser en imaginant quelles nouvelles chaînes de valeur va induire le Cloud Computing sur l’environnement concurrentiel au sens large. Comment imaginer la manière par laquelle l’entreprise, ses fournisseurs, distributeurs et partenaires vont utiliser une seule et même application SaaS -ou des applications développées sur la même plateforme-

2 L’explosion de ces flux d’informations devra aussi être pensée de manière à intégrer les domaines de l’Enterprise Content Management et de la Business Intelligence à la stratégie Cloud afin de capturer, contrôler et comprendre au maximum les flux de données structurées et non-structurées.


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dans les années à venir ? Quelles informations pourraient être partagées en temps réel ? Comment dépasser la concurrence non seulement sur les produits ou les services que l’entreprise vend, mais sur la valeur apportée par le business model ?

L’émergence des « App Store », les nouveaux écosystèmes centrés sur l’utilisateur, les plateformes de développement Cloud, ou encore les écosystèmes sectoriels sont autant de voies sur lesquelles le DSI doit engager l’entreprise.

NiveauBusiness

Model

Ecosystèmes métiers

Coopération accrue

Réseau de Partenaires

Nouvelles Sources de Revenus

NiveauTransformationdes processus

Accélération

Processus Unifiés

Agilité des processus

Données Partagées

Mobilité

Les 3 niveaux de valeur du Cloud

NiveauUsage

Pay-As-You-Go

Time-To-Market

Coût d’entrée faible

Elasticité


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pRépaREZ-VOUSAu CLouD


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4 - Comment opérer la Cloud transformation

4-1 Les étapes d’une transformation réussie

ÉTAPES ACTIVITÉS

1. Proof of Value Tactique

- Réaliser un premier projet pilote

- Mesurer les bénéfices, Recueillir les retours d’expérience

- Catalyser l’innovation

2. Cloud Value & Vision

- Identifier les innovations génératrices de valeur

- Anticiper l’impact des 3 niveaux de valeur sur l’entreprise

- Analyser l’environnement externe de la DSI

- Repenser l’alignement stratégique : Stratégie Cloud et Stratégie d’Entreprise

3. Diagnostic d’architecture et de Cloud Maturity

- Effectuer un diagnostic global (de type COBIT)

- Etablir un Portefeuille Applicatif

- Placer les applications dans le Cloud Navigator

4. Cloud Assessment

- Sélectionner les logiciels SaaS : scoring, comparatifs, etc.

- Sélection des plateformes et infrastructures support

5. Business Case

- Etudier les coûts directs, indirects, actuels et futurs

- Analyser le ROI et bénéfices

- Créer les indicateurs de suivi de performance


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ÉTAPES ACTIVITÉS

6. Proof of Value

- Réaliser de Prototypes- Mesurer les bénéfices, Recueillir les retours

d’expérience- Diffuser l’innovation

7. Roadmap

- Rationnaliser le Portefeuille Applicatif- Créer une structure de gouvernance- Planifier la migration vers le Cloud- Se doter des moyens nécessaires

à la transformation- Entamer le change management

(impliquer les équipes et les former)

8. Mise en œuvre de la Roadmap

- Gérer le portefeuille de projets et d’innovations- Adopter les méthodologies agiles- Gérer les risques Cloud- Renforcer le leadership de la DSI

9. Change Management

- Former les managers et utilisateurs aux technolo-gies Cloud et aux méthodologies agiles

- Reconvertir les centres de compétences obsolètes- Créer de nouveaux centres de compétences- Engager les équipes dans le changement

10. Cloud Transformation de la DSI

- Devenir un opérateur de service, centre de profit

11. Cloud Competence Center

- Mettre en place des équipes d’experts Cloud Computing

- Assurer le support interne ou externe

12. Cloud Continuous Improvement

- Mettre en place d’une démarche d’amélioration continue

- Industrialiser les déploiements- Mise en place d’une Cloud Factory


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Le Cycle de la Cloud Transformation



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4.2 etes-vous prêt pour le Cloud ?

Diagnostic du SI et de L’architecture d’EntrepriseToutes les entreprises ne sont pas égales face au Cloud. Mais toutes peuvent en faire une utilisation optimale, en tirer des bénéfices substantiels, à condition que les projets Cloud qu’elle souhaite entreprendre s’inscrivent dans une trajectoire de transformation précise. Pour « montrer le chemin » du Cloud Computing à l’ensemble de l’entreprise, le DSI doit disposer une photographie la plus complète de son portefeuille applicatif. En effet il n’y a pas une seule trajectoire possible, mais une multitude de trajectoires qui correspondent à autant de stratégies souhaitées et de situations initiales différentes.

Par où commencer ? De nombreux outils sont à la disposition des décideurs IT afin de diagnostiquer le portefeuille SI. Dans cet objectif, l’entreprise, doit utiliser des méthodologies adaptées pour s’assurer que la Cloud Transformation a pour priorité d’augmenter la couverture fonctionnelle et l’agilité du SI. Ce diagnostic du portefeuille SI évalue :

- Les ressources. L’état actuel des ressources informatiques (applications, infrastructures, ressources humaines, etc.).

- Les processus. Le niveau de performance et de maturité des processus. Cela suppose d’une part connaître l’ensemble des processus, idéalement les cartographier, et mesurer leur performance à l’aide d’indicateurs métiers et techniques. La maturité s’évalue au niveau de maîtrise et d’optimisation du processus.

- Les risques. Le niveau de maîtrise des risques SI. Aujourd’hui, les DSI ont un rôle central à jouer dans la gouvernance et le pilotage des risques de l’entreprise : ils doivent s’assurer de la disponibilité de leurs ressources informatiques, mais également garantir la continuité des opérations de l’entreprise. Quel que soit le référentiel d’analyse de risque pour lequel


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la DSI a opté, les plans de continuité d’activités existants sont sans aucun doute efficaces, mais il existe souvent un gisement d’économies à réaliser du fait de leur coût latent, si on y introduit le paramètre « Cloud ». Les risques pesant sur les solutions logicielles et d’infrastructure on-premise peuvent s’avérer plus importants que ceux d’une solution Cloud.

- La valeur. La valeur créée par le Système d’Information, sa contribution à l’amélioration des processus et à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les investissements actuels sont-ils rentables pour l’entreprise ? Est-ce que l’usage des technologies à disposition de l’entreprise se fait de manière optimale, à un coût supportable ? L’architecture actuelle est-elle pérenne et adaptable ?

4-3 Évaluation de la Cloud maturity

Cloud Maturity Navigator©

Le Cloud Maturity Navigator permet d’avoir une vue d’en-semble de son portefeuille applicatif dans le but d’identifier et prioriser les applications candidates à migrer vers le Cloud. Sur l’axe vertical, la substituabilité correspond à un ensem-ble de critères qui rendent une application informatique plus ou moins substituable : sa spécificité à l’activité de l’entrepri-se, le niveau d’adaptation des processus à l’outil, son degré d’ouverture et d’intégration, le nombre de développements spécifiques réalisés, la performance de l’outil ou encore son taux d’utilisation et de satisfaction, etc. Par exemple un lo-giciel développé en interne, ayant un fort impact sur les pro-cessus d’entreprise, ayant peu d’équivalents sur le marché, sera une application faiblement substituable. A contrario, un ERP répondant à une fonction largement partagée par l’en-semble des entreprises, tel qu’un logiciel de messagerie ou un outil CRM sera fortement substituable. Sur l’axe horizon-tal est évalué le coût total de possession du logiciel.


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HautementSubstituable

TCO fortTCO faible

FaiblementSubstituable

Migration rapide Cloud-Ready IT Asset

Migration lenteRisque de non-sens

- Proof of Value- Agile PM

- Proof of Value- Agile PM- ROI Moyen- Time to Value court

- Gérer l’intégration (EAI, SOA).

- ROI Élevé

Cloud Maturity Navigator©

Ce quadrant représente les applications prêtes être remplacée par des services Cloud. Elles sont fortement substituables et la valeur apportée par ces applications ne compense pas leur coût total de possession. C’est sur ce type de projet que les roi du Cloud Computing est le plus élevé. ils permettent d’introduire le Cloud dans l’entreprise et d’enclencher la dynamique de création de valeur par le Cloud.

Ce quadrant représente les applications faiblement substi-tuables ayant un TCo élevé. Leur migration vers le Cloud est complexe, d’autant plus qu’il s’agit fréquemment d’applications stratégiques. Cependant leur coût élevé impose une réflexion sur l’opportunité de les remplacer par des applications Cloud. Elle ne doit s’effectuer qu’après les migrations de la catégorie « migration rapide ». Les efforts doivent être portés sur l’évalua-tion des bénéfices des solutions Cloud par rapport à la solution existante (business case). Les méthodologies de projet agile seront adaptées afin de prototyper puis de remplacer progres-sivement ces applications, en veillant à respecter la roadmap définie.

Ce quadrant intitulé migration rapide, représente les applications fortement substituables ayant un TCo Faible. Leur migration interviendra après celle des actifs « iT ready », mais s’effectuera dans un temps relativement court. Ces projets Cloud permettent de gagner en expérience sur les technologies Cloud et sur les méthodologies agiles, de démontrer la valeur du Cloud en mettant l’accent sur les bénéfices non-financiers et le très court time-to-value.

Ce quadrant représente les ressources qui sont les moins prêtes pour le Cloud, c’est-à-dire celles faiblement substitua-bles et ayant un TCo faible. il est recommandé d’entrepren-dre des projets d’intégration de ces applications aux autres services Cloud de l’entreprise.

Sources : Kerensen Consulting

ClOUd REadINESS


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Exemple d’utilisation du Cloud Maturity Navigator©

Application développée en interneSoftware Package

HautementSubstituable

TCO fortTCO faible

FaiblementSubstituable

E-MAIL,AGENDA

SERVEUR WEBOPEN SOURCE

BUSINESSINTELLIGENCE

ERPSUPPLY CHAIN

ERPFINANCE

CONFIGURE-TO-ORDER

GESTIONDE LA

PRODUCTION

CRM

RH

SGBDPROPRIÉTAIRE



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Le client, premier réseau d’influence

4.4 Choix des solutions Cloud : 4.4.1 Le Cloud AssessmentA cette étape, le DSI a identifié les applications prêtes à pas-ser au Cloud ou à être remplacée par des solutions Cloud. Il a aussi effectué un audit de son Système d’information et de l’architecture d’entreprise, et a identifié d’éventuels champs dans lesquels le Cloud Computing pourra être générateur de valeur. Il faut alors évaluer les différentes solutions Cloud du marché afin d’atteindre vos objectifs.

Les critères de sélectionVoici une liste de critères non-exhaustive à prendre en compte dans le processus de sélection d’un logiciel on-demand:

- Un niveau de SLA qui correspond à vos attentes + un niveau de support satisfaisant

- La sécurité sous tous ses aspects (gestion des identités, backup, réseau & data center, etc…)

- L’élasticité

- La capacité à s’intégrer à d’autres systèmes, flexibilité de la solution

- Le niveau de contrôle sur les données.

- La politique de versionning

- Le coût de formation et d’utilisation (licences, etc.)

Pérennité de la solution : stabilité financière du fournisseur, technologies, présence globale, disponibilité des compéten-ces, etc.

D’autres critères répondant aux besoins spécifiques peuvent être ajoutés avant de construire une matrice à points qui déterminera la sélection d’applications qui accompagnent la Cloud Transformation.


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4.4.2 Le Cloud Polygon Analyzer©



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Eviter le piège du faux Cloud

Les indices suivant doivent alerter sur une fausse application Cloud :

- Pas d’update automatiques. Les fournisseurs Cloud doi-vent généralement décharger totalement l’entreprise du processus de mise à jour des applications.

- Le faux Multi-tenant. Une architecture réellement multi-tenant assure de disposer de la même version du logiciel que tous les autres clients, ce qui constitue une garantie non négligeable lorsque la communauté de clients du four-nisseur est importante. C’est généralement une condition nécessaire mais pas suffisante pour bénéficier de coûts ré-duits.

- Serveurs et Box. Il faut se méfier des solutions nécessitant la mise en place de serveurs si cela n’est pas justifié par des exigences propres (politique de sécurité, Cloud privé, etc.).

- « Installations sur le Cloud » : Cela signifie généralement le fait d’héberger une application sur une infrastructure de type Amazon Web Service. L’entreprise cliente ne bénéfi-ciera que de l’infrastructure du fournisseur IaaS mais l’ap-plication ne sera pas « as a service » pour autant.

- La flexibilité. L’un des intérêts majeur du Cloud est de pou-voir désallouer et réallouer des ressources au moment sou-haité, voire aller jusqu’à interrompre le service n’importe quand. Une attention doit donc être portée aux clauses contractuelles du fournisseur Cloud et aux conditions aux-quelles se fera la scalabilité de l’application.

4.5 Business case4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs.

Pour chaque application à remplacer (ou processus non in-formatisé), et pour chaque application Cloud que vous sé-lectionnée, il est nécessaire de prévoir l’impact financier des décisions. Cela suppose connaître le nombre d’utilisateurs


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concernés, d’estimer le besoin car les solutions de type Cloud ont un prix déterminé par la demande (par exemple le niveau de personnalisation requis, la taille de la base de donnée, etc.), le coût de mise en œuvre (conseil, formation, intégration).

En parallèle, il faut aussi évaluer les coûts du retrait de l’an-cienne application ou du changement/automatisation du processus, le coût actuel des licences et de support, des développements internes ou externes, des « infrastructures » qui supportent l’application (licences des environnements de développements, licences et support des systèmes d’exploi-tations, coût du stockage et de sécurisation des données, serveurs d’applications,...).

Par exemple, le Recovery-as-a-Service permet de réduire les coûts des plans de continuité d’activité, en particulier ceux liés à la construction et maintenance d’architectures de hau-te disponibilité des données, à la reprise de données, etc. Certaines sociétés s’orienteront vers des solutions dédiées de réplication de données sur le Cloud, tandis que d’autres préfèreront transfèreront directement au fournisseur SaaS la responsabilité des données applicatives.

La complexité des situations rend parfois très difficile l’esti-mation précise de tels coûts, mais l’objectif n’est pas de faire une comparaison point à point du coût qui n’a pas de sens dans certains cas (par exemple périmètre source et cibles différents). La finalité est plutôt d’apporter à la direction finan-cière un maximum d’informations objectives sur la connais-sance des coûts actuels et futurs que vous aurez estimé.

« 48% des entreprises anticipent une réduction des coûts sur le long-terme après un passage au Cloud.»

Source : Forrsight Services Survey


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4.5.2 Evaluer les bénéfices futursLa décision d’investissement se basera non seulement à par-tir de cette analyse de coût, mais aussi sur le bénéfice at-tendu du passage au Cloud. Ces bénéfices se décomposent en termes de bénéfices financiers, ROI, et non financiers. La financial proof explicitera non seulement le ROI en termes de flux financiers positifs, mais aussi en termes d’économies attendues. Dans le cas même où les coûts du Cloud pour-raient être égaux ou supérieur à une solution non-Cloud, les bénéfices attendus du Cloud, la valeur créée à court et à long terme pourrait surpasser la solution existante. Pour cette rai-son, il est conseillé de valider ces hypothèses par des Proof of Value. Il s’agit aussi de mesurer en combien de temps la nouvelle solution Cloud pourra être génératrice de valeur, car le Cloud Computing offre un Time-to-Value supérieur aux so-lutions on-premise.

Aussi, la décision d’investissement doit aussi tenir compte :

- des synergies possibles. Par exemple, via l’adoption des Platform-as-a-Service compatibles avec les logiciels Cloud choisis.

- des effets d’expérience qui induiront une réduction de coûts sur les projets Cloud suivants.

- des objectifs de la direction financière. La volonté d’aboutir à une structure financière à faible coût du capital - mesurée par le Weighted Average Cost of Capital- est un facteur dé-terminant en faveur du Cloud Computing. En effet le coût du capital reflète à la fois le risque économique, ici diminué grâce à la transformation des charges fixes (amortissement) en charges variable. De plus, le risque financier est réduit par une l’absence de nécessité d’endettement supplémen-taire pour financer de nouvelles immobilisations.

L’entité en charge de réaliser le business case pourra donc formaliser les bénéfices attendus de l’application Cloud, même si ces bénéfices paraissent intangibles : satisfaction client, motivation des utilisateurs, taux d’erreurs, coopération interne et externe, etc. Elle ne devra pas oublier de préciser le délai dans lequel devra être réalisé chacun des objectifs.


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adOpTEZLA TrANsForMATioN


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5 - Mise en œuvre de la Cloud transformation : Proof of Value

Il s’agit de commencer à travailler sur des projets Cloud de taille réduite, ou sur des projets pour lesquels la maturité des contextes fonctionnels et techniques a été démontrée. L’objectif n’est pas de réaliser simplement des Proof of Concepts qui bien souvent se limitent à démontrer la faisabilité technique d’une nouvelle solution, mais bien de prouver que le projet Cloud apportera une valeur d’usage supérieure à l’entreprise, à un coût limité. Le choix des premiers projets Cloud est primordial pour assurer le succès de mise en œuvre d’une Roadmap. En effet, il sera très compliqué de diffuser l’innovation en cas d’échec des premiers projets, d’où l’importance de se tenir aux engagements et à la méthodologie pour laquelle la DSI a opté.


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5.1 La roadmap de la Cloud transformation : objectifs :

• Formaliser la vision de la transformation à long terme

• Fédérer l’entreprise autour de cette vision

- Identifier les stakeholders

- Communiquer la vision, promouvoir la trajectoire

• Démontrer la compréhension des forces et faiblesse du SI actuel

• Démontrer la pertinence du Cloud Computing comme source de valeur

• Proposer un plan d’action concret

- Définir les étapes, et architectures intermédiaires

- Découper en projets courts, proposer une méthodologie adaptée (Scrum par exemple)

- Créer les scenarios possibles

- Identifier les risques

- Communiquer les objectifs par étape, les indicateurs de réussite, les exigences de reporting

• Préparer des moyens de mettre en œuvre la transformation

- Moyens financiers

- Moyens organisationnels : structure de gouvernance, centres de compétence

- Moyens humains : RACI, acquisition de compétences

- Moyens opérationnels : outils de reporting, outils de program management


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5.2 Mise en œuvre de la roadmap5.2.1 Financer la transformationLa mise en œuvre de la Roadmap nécessite de s’assurer que les moyens mis à disposition pour opérer la Cloud Transformation sont suffisants. En effet, les transformations d’entreprise induisent elles-mêmes des coûts qui peuvent être plus ou moins important selon l’ampleur de la transformation et les bénéfices attendus. Selon les situations, la DSI peut obtenir ou non un budget exceptionnel pour mettre en place la Cloud Transformation. Le cas échéant, le directeur des Systèmes d’Informations doit composer avec les moyens existants et arbitrer entre les projets actuels afin de trouver les ressources financières et humaines pour entreprendre la transformation.5.2.2 Start Small... and Keep IT SimpleLa Cloud Transformation s’appuie sur un ensemble de projets courts à complexité croissante. Le diagnostic de la Cloud Maturity s’inscrit dans ce sens car il priorise la migration des applications Cloud selon deux critères: le TCO et leur substituabilité. Pourquoi ? D’abord parce qu’il est préférable de commencer par les projets les plus simples à mettre en place afin d’accélérer la dynamique d’adoption du Cloud. La simplicité et l’observabilité sont deux critères essentiels de la diffusion de l’innovation selon la théorie de Rogers, et les projets informatiques ne dérogent pas à cette règle. De plus, commencer par des projets remplaçant d’anciens processus ou applications coûteuses a l’avantage de créer de la valeur de manière progressive. Les coûts réduits, les bénéfices immédiats, l’effet d’expérience, et la performance générée par les premiers projets permettent de renforcer la DSI pour entamer les projets suivants et ainsi de suite. C’est donc l’exact contraire de l’effet tunnel des grands projets informatiques, et la raison pour laquelle un projet Cloud composant la Roadmap ne doit jamais excéder une durée de six mois.


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5.2.3 Surmonter les obstacles

Il existe des obstacles classiques ou propres au Cloud Computing pouvant ralentir le processus de transformation de l’entreprise. La résistance au changement est une première composante à prendre en compte (cf. partie « Conduite du Change Management »). Il existe de nombreuses publications qui peuvent aider le risk manager dans la compréhension des risques intrinsèques au Cloud Computing (sécurité, disponibilité, etc.). Le directeur informatique doit aussi intégrer les risques globaux dans sa gestion opérationnelle :- Risque de non-adoption. L’utilisation de méthodologies

agiles de type Scrum réduit ce risque en privilégiant les cycles courts (2 à 4 semaines), la simplicité et le feedback, et en permettant au projet d’être ouvert à ses stakeholders durant les « sprint review » (réunion de fin de cycle). Quoi qu’il en soit, les logiciels SaaS permettent de mesurer en détail leur taux d’utilisation et la manière dont ils sont utilisés, ce qui facilitera la détection précoce de ce risque.

- Risques relatif à la gestion de projet : Délais, Coûts, Qualité.

- Risque d’intégration aux systèmes et processus existants.

- Risque sur le leadership. Après les premiers succès, certains départements peuvent être tentés de court-circuiter la DSI en se fournissant directement auprès de Cloud Providers. Ce risque doit être transformé en opportunité grâce à une meilleure communication de la Roadmap, une affirmation du leadership de la DSI sur le Cloud Computing, la création et diffusion de règles claires et de processus concernant le sourcing de services informatiques (et ce avec l’appui de la Direction Générale), l’anticipation des besoins métiers et une meilleure écoute des besoins, la disponibilité d’une équipe de support technico-fonctionnelle Cloud pouvant répondre aux questions des directions métier, en enfin la transformation de la DSI en centre de profit.


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pIlOTEZLE CHANGEMENT


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« Le Cloud Computing, c’est l’avenir. Il gagne progressivement des industries entières - y compris les «late adopters» dans des secteurs traditionnellement réfractaires. Les clés du succès sont la planification rigoureuse d’une stratégie de migration et l’acceptation que le Cloud est une approche en évolution.»

Source : Harvard Business Review, 2011


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6 - Pilotage du changementComme toute transformation d’entreprise, la Cloud Transformation doit faire l’objet d’une gestion du changement réussie en amont du « projet », pendant sa réalisation et en phase d’industrialisation. De plus, le Cloud Computing est lui-même porteur de changement radicaux et de création de valeur à trois niveaux (Usage, Processus, Business Model). A ce double égard, la gestion du changement d’une Cloud Transformation réussie doit faire l’objet d’une attention particulière.

Le DSI a pour responsabilité de convaincre l’ensemble des « stakeholders » du projet de transformation, notamment l’ensemble de la DSI mais aussi les managers, utilisateurs, directions métiers.

6.1 La Cloud transformation de la DSiEn réalité, avant de convaincre et transformer l’ensemble des stakeholders, le DSI doit opérer sa propre « Cloud Transformation » pour être à la hauteur des enjeux. Il a déjà probablement entamé un chantier consistant à transformer la direction des systèmes d’information d’un centre de coût vers un centre de profit. L’époque de la DSI comme étant une entité « fournisseur » de solutions informatiques est révolue, et une part croissante des DSI sont aujourd’hui des partenaires à part entière des directions métier.

Si cette évolution n’a pas été réalisée, la transformation de la DSI vers le Cloud est une occasion unique pour le faire. Dans tous les cas, il faut aller encore plus loin, et transformer la DSI en opérateur de service pour l’ensemble de l’entreprise.

Pour cela, la première étape est de sortir d’une logique de prix. En effet, les budgets alloués aux projets informatiques ont un prix déterminé et justifié par leur coût


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et leur ROI. Un prix étant déterminé par de nombreuses composantes, dont le besoin (la demande), la structure de l’offre et son coût, et la complexité. Or le Cloud Computing va inexorablement réduire la complexité et parallèlement bouleverser la structure de l’offre de ressources informatiques, sous toutes ces formes (du Saas à l’IaaS). Une offre de plus en plus abondante, peu onéreuse, conduira peu à peu à une informatique qui tend à devenir une « utility » comme une autre (eau, gaz, électricité, etc.). En conséquence, le prix sera fonction de la demande et de la performance. Dans les entreprises modernes, où tout devient de plus en plus centré sur les données, nous pouvons supposer que la demande va continuer à s’accroître significativement. Quant à la performance, elle dépendra des choix que le DSI fera dès aujourd’hui car « la meilleur manière de prévenir l’avenir, c’est de le créer » (P. Drucker). D’où la transformation du DSI lui-même, qui passe d’un décideur technique, en décideur métier, dont l’objectif principal est l’apport performance et la génération de valeur. En changeant les business models, il transforme sa direction en opérateur de service auprès de clients internes, mais aussi des clients externes.

6.2 accompagnement de l’entreprise dans le changement

Le DSI, bien qu’étant l’élément déclencheur et orchestrateur de la transformation, a pour mission de convaincre et impliquer chacun des stakeholders s’il veut qu’une dynamique de transformation et d’innovation perdure. Le rôle de la Roadmap est alors primordial pour que l’ensemble des parties prenantes puissent se référer à des objectifs communs tout en ayant à disposition une méthodologie et des moyens pour atteindre ces objectifs.

Dans le contexte de la Cloud Transformation, le Change Management consiste alors à :


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6.2.1 - Impliquer.

Cela passe par une sensibilisation auprès de l’ensemble des managers de l’entreprise au Cloud Computing, une forma-tion sur les services à mettre en œuvre et/ou à utiliser, et une formation aux méthodologies agiles auprès des managers métiers afin que ceux-ci soient en phase avec le modèle de livraison de service par les centres de compétences.

6.2.2 - Favoriser l’expérience.

Combien de projets de transformations sont restés flous, abstraits et inachevés aux yeux des utilisateurs, équipes techniques et managers ? Les proof of values sont des outils stratégiques pour diffuser l’innovation, car elles participent à légitimer la transformation sous ses différents aspects. Le DSI peut aller encore plus vite car le Cloud Computing offre des possibilités inégalées pour favoriser la testabilité de l’ap-plication : accès immédiat et à distance, provisioning rapide, multi-tenancy. Ces caractéristiques pourront être utilisées pour créer des « showcase interactifs » où les utilisateurs peuvent disposer d’un environnement de test en un temps record. Ces showcase doivent cependant faire l’objet d’un encadrement préalable minimal afin de s’assurer que les uti-lisateurs ont les connaissances suffisantes pour tirer profit de l’outil.

6.2.3 - Créer des nouveaux centres de compétences.

Ces centres de compétences dédiés au Cloud Computing agissent en tant que référents auprès de l’ensemble de l’entreprise et ont pour objectif de répondre aux demandes d’accès aux services Cloud. Organisés en pôles métiers, par technologies, ou par type de service (infrastructure, software, cloud sourcing, IT platforms), les centres de compétence Cloud ont un rôle pivot dans le respect des étapes définies dans la Roadmap et le succès des projets Cloud. Les centres de compétences sont idéalement :- organisés en réseau de connaissance ;- ouverts sur le reste de l’entreprise ;


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- en mesure de réaliser les projets (en interne ou en externalisant) sur le domaine spécifié en utilisant des méthodologies agiles ;

- force de proposition auprès du métier ;- en démarche constante d’innovation ;- parfaitement au fait des projets Cloud réalisés et en

cours ;- experts sur l’offre Cloud et les bénéfices que l’entreprise

peut en tirer sur le domaine spécifié.

6.2.4 - Accompagner la reconversion des ressources :

l’anticipation est la clé. La construction de nouveaux centres de compétences s’appuie d’abord sur le capital humain existant, ce qui a pour intérêt de réduire les coûts de la transformation et d’atténuer les risques dans sa mise œuvre. Inévitablement, certains processus et certaines compétences deviennent obsolètes avec l’avènement du Cloud Computing. Une gestion du changement réussie repose sur un travail en étroite collaboration avec la direction des ressources humaines pour anticiper les impacts de la transformation, les montées en compétences et formations, les mobilités possibles etc. A titre d’exemple, du fait des points communs entre l’externalisation et le Cloud Computing, les compétences en externalisation sont facilement reconvertibles dans la gestion des fournisseurs Cloud.

« Les gagnants seront ceux qui restructurent la manière dont l’information circule dans leur entreprise...»

Bill Gates


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pROFITEZD’uNE AMéLiorATioN

CoNTiNuE


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7 - industrialisation du Cloud7.1 Cloud Continuous improvementLes plateformes PaaS et les offres SaaS intègrent les éléments permettant une amélioration continue avec très peu d’efforts, par exemple grâce à la montée automatique de versions, ce qui constitue une avancée importante par rapport aux équivalents on-premise. Aussi, les projets de Cloud Transformation créent aussi une démarche d’amélioration continue lorsqu’ils sont menés selon les principes des méthodologies agiles, celles-ci plaçant le feedback et l’amélioration continue au cœur de leur démarche. Ceci étant, l’amélioration continue ne concerne pas seulement la qualité du logiciel ou de la technologie, elle doit aussi se focaliser sur les processus que les technologies supportent. Avoir une démarche d’amélioration continue, c’est sans cesse remettre en cause la technologie utilisée, challenger les manières de produire, réfléchir à « comment faire plus vite et mieux » (notamment en évitant les Work in Progress), comment faire autrement, et de manière moins coûteuse. Les logiciels Cloud offrent généralement des outils de monitoring avancés qui ouvrent des possibilités intéressantes dans la connaissance de l’utilisation du logiciel, et donc l’amélioration de la satisfaction des utilisateurs et éventuellement de l’optimisation des coûts (pourquoi payer pour une fonctionnalité rarement utilisée ?).

7.2 industrialisationL’industrialisation est l’aboutissement opérationnel d’une Cloud Transformation menée avec succès. Industrialiser par le Cloud, c’est mettre à disposition toutes les ressources organisationnelles et opérationnelles pour pérenniser la création de valeur par le Cloud. C’est aussi permettre l’accélération et l’utilisation optimale des ressources, et in fine surpasser la concurrence. Il n’existe pas une manière unique de procéder. La mise en place de centres de compétences Cloud en est une. Les outils de gestion de flottes pour terminaux mobiles industrialisent le Cloud accédé à distance de l’entreprise. L’utilisation des Platform-as-a-Service est en soit une manière


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d’industrialiser les futurs développements car ils offrent à une architecture commune, un mode de déploiement rapide et standardisé, et de nombreux services d’industrialisation (par exemple force.com oblige une approche test-driven). Le DSI peut aller encore plus loin en créant des « Cloud Factories » spécialisées pour offrir à l’ensemble de l’entreprise des offres de migration de données, de code assessment (en vue d’une migration Cloud), et d’intégration.


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Bénéfices de la Cloud Transformation

Time to ValueCycle de projets courts

Allocation rapide des ressources

Levier fort pour le métier

Réduction du Total Cost

of Ownership

Modèle pay-as-you-go.

Investissement nul en capital

Diminution des charges fixes (par exemple liées à l’infrastructure)

Culture de l’amélioration

continue

Gestion de projet agile

Simplification du release management- Facilité de création d’environnement

(tests, pre-production, qualification, etc)- Upgrades automatiques

agilité de la dSI et adaptabilité de

l’entreprise

Opérateur de services Cloud auprès des métiers

Allocation rapide de ressources

Elasticité: adaptation rapide aux changements (Fusions-Acquisitions, Baisse du carnet de commandes, etc.).

augmentation du ROI

Amélioration des marges

Utilisation optimale des ressources

Amélioration des processus

Nouveaux Business Model, nouvelles chaînes de valeur


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Ubiquité du Système d’Information

Mobilité et facilité d’accès au SI

Adaptation aux stratégies d’internationalisation

Réduction des risques et des

coûts associés

Haute Disponibilité et « Disaster Recovery ».

Stratégie de transfert de risque au fournisseur

Ouverture de l’entreprise

Potentiel d’ouverture de SI (Web Services, API…)

Collaboration interne accrue

- Partage de l’information

- Facilité d’accès à l’information

- Entreprise sociale et ouverte

Coopération externe facilitée

- Meilleure gestion des réseaux de partenaires

- Partage de l’information, alliances straté-giques facilitées

- Collaboration interne + Coopération externe + Mobilité = Innovation ouverte


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pRENEZDE L’AvANCE


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8 - Conclusion. Le Cloud Computing n’est pas l’informatique du futur, mais déjà l’informatique d’aujourd’hui.

Nombre de grands groupes ont amorcé le virage du Cloud en lançant des initiatives tests qui confortent leur vision de la valeur du Cloud et ont maintenant entamé la phase de généralisation. Les entreprises qui ont pris le plus d’avance dans le domaine du Cloud se situent principalement dans les secteurs high-tech ou des services, mais on observe aujourd’hui que de grands acteurs de l’industrie, de la finance, etc., pour lesquels la sécurité et l’intégration étaient jusqu’à très récemment un frein, se sont engagées à grands pas dans la voie du Cloud. Cependant, nombreuses sont celles qui n’ont pas pour autant définit clairement une stratégie au préalable.

Il est désormais primordial pour chaque entreprise et sa DSI d’évaluer sa « Cloud Readiness » et de définir sa Cloud Transformation associée. Le DSI peut contribuer à transformer globalement l’entreprise, non seulement en créant de la valeur dans un délai de plus en plus court (Time-to-value) mais également en créant une chaîne de valeur avec les partenaires, les employés, les clients, les fournisseurs, etc. Le DSI doit maintenant piloter non plus un portefeuille d’applications mais un portefeuille d’innovations, et s’appuyer sur les bénéfices du Cloud Computing pour favoriser l’émergence de nouveaux business models. Le DSI doit faire évoluer son rôle au sein de l’entreprise, favoriser la culture d’innovation, piloter efficacement le changement, et donner l’exemple par l’expérimentation en s’appuyant sur une méthodologie éprouvée.

Le Cloud Computing, c’est maintenant !


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9 - À propos de Kerensen ConsultingKerensen Consulting est une société de conseil opérationnel orientée métier, capable de prendre en charge la définition et le pilotage de projets à fort enjeux business et complexité technologique majeure, dans un contexte national et international. Kerensen propose trois lignes de services : conseil, intégration et technologie avec une offre complète pour la réussite des programmes de transformation de ses clients. Pure Player dans le Cloud Consulting kerensen est aujourd’hui leader du marché français et premier partenaire Salesforce.com (Platinum Partner).

Leader sur le marché du CRM, Kerensen offre à ses clients l’opportunité de générer de la croissance grace à un pilotage du revenu par la performance. Kerensen possède une expertise poussée de l’ensemble du cycle projet, de l’assistance à maîtrise d’ouvrage, à la maîtrise d’œuvre au support et maintenance évolutive.

Groupe international et co-fondateur du premier réseau dédié à salesforce.com (CCAN), Kerensen a délivré avec succès en France plus de 200 projets de CRM, de travail collaboratif et de marketing digital en Cloud Computing, 600 en Europe et 4000 dans le monde à travers le CCAN. Ces cinq années d’investissement, de développement, d’expérience et de maîtrise des enjeux business ont permis à Kerensen d’instaurer un modèle de gouvernance garantissant un taux de satisfaction client très élevé.

Aujourd’hui, Kerensen est reconnu par ses clients PME, grands comptes et CAC40, ses partenaires et ses professionnels comme une société innovante, visionnaire, définissant les trajectoires et plans de transformation du système d’information vers le Cloud Computing.

Ses clients Mid Market, Grands comptes et CAC 40 ont adopté ses best practices de Cloud transformation au sein de leur système d’information pour maximiser leur retour sur investissement (ROI) et le coût total de possession (TCO).

www.kerensen.com


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10 - ContactsAprès plusieurs années d’exercice, fort de son succès et de la qualité de ses résultats, Kerensen intègre les bénéfices de son capital humain et de son savoir-faire pour s’ouvrir à l’international. Kerensen a mis en place fin 2010 un programme d’expansion à l’échelle nationale et internationale : le Kerensen Internationalization program (KIp). Ce programme concerne l’ouverture de plusieurs agences nationales, de filiales à l’étranger ainsi qu’une croissance par acquisition.

FranceSiège Social46 rue Pierre Charron - 75008 ParisT: + 33 (0) 1 56 91 50 20 [email protected]

Centre de séminaire13 rue de la Trémoille- 75008 Paris

Kerensen paCa45, allée des Ormes - 06254 MouginsT : + 33 (0)4 92 28 71 39Angelo Migliara - Senior Consultant PACA [email protected]

Kerensen Nord-Ouest22 mail Pablo Picasso - 44000 NantesT : + 33 (0)2 40 95 36 17Sabrina Empis - Area Manager de Kerensen [email protected]

Kerensen Rhône-alpes21 rue d’Algérie - Lyon 69001T: +33 (0)4 81 09 05 04Françoise Coussy - Area Manager de Kerensen Rhô[email protected]

MarocL’expertise de Kerensen Consulting au service des entre-prises du MaghrebSolution & Support Center stratégique pour le groupe Ke-rensen, Kerensen Consulting Maroc, basée à Casablanca, a été fondée sur les principes qui ont fait la réussite et la per-formance de sa maison mère. La filiale, solidement implan-tée sur le marché marocain depuis 2010, délivre des projets à forte valeur ajoutée et couvre l’ensemble du Maghreb.

Kerensen Maroc30, Rue Aïn Taoujtate- Immeuble Colisée- Casa-blanca. MarocT: +212 522 42 36 40 Zoubida Haloui - Country [email protected]

IsraelKerensen Israël est le centre technologique du groupe Kerensen.Kerensen Technology Center, Israël50 Dizengof -Top Tower Dizengof Center Tel Aviv 64332 IsraëlT: + 972 (0)77 450 60 72Denis Nabeth- Chief Technology officer (CTO) [email protected]

afrique du SudKerensen Consulting South AfricaCape Town Convention Tower, Cnr. Heerengracht Street & Coen Steytler Ave, Cape TownT : + 27 21 403 6577 Olivier Pincemin – Country [email protected]

UKKerensen UKTower 42, Old Broad StreetLondon, EC2N 1HN United KingdomT : + 44 (0) 207 877 0018Paul Harding - Country [email protected]


72www.kerensen.com

N o t e s


73www.kerensen.com

N o t e s


74www.kerensen.com

N o t e s

Kerensen Consulting46, rue Pierre Charron75008 Paris - FranceTel : +33 (0)1 56 91 50 20Fax : +33 (0)1 56 91 50 21

www.kerensen.com

Ro

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Management Consulting • Business Solutions • Technology Services

Clo

ud

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SFo

RM

ATIo

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e P

aP

erLa relation client est au cœur des stratégies des entreprises, tout simplement parce que leurs clients

sont leur raison de vivre ! Nombreux sont nos clients qui se posent les questions suivantes :• Comment unifier la connaissance client au sein de l’entreprise et avoir une visibilité sur son parcours

(en cross/multicanal) ?• Comment sortir de cette gestion en silos ?• Puis-je utiliser Facebook et Twitter pour gérer mes clients sans passer par deux mois d’intégration ?• Qui peut faire pour moi le lien entre les outils CRM et les outils ACD de centre de contacts pour m’aider

à maximiser mes investissements sans les opposer ?• Comment être agile et déployer un outil sans être bridé par les infrastructures (serveurs, évolutions de

version, maintenance, etc.) ?• Comment organiser mon expertise et son partage au sein de mon centre de service client ?• Puis-je coordonner les différents services (marketing, service client, vente) autour de mes clients ?• Comment m’organiser avec mes outsourceurs pour partager avec eux des outils communs de suivi

client ?Kerensen Consulting a choisi d’accompagner ses clients dans la mise en place de cette nouvelle génération de service clients. Par sa compréhension des enjeux métiers liés au service client, Kerensen vous accompagne dans vos projets autour du parcours client multicanal. Par sar maîtrise des environnements techniques liés à la relation client (CRM, ACD, SVI), Kerensen intervient pour conseiller puis déployer des solutions Service Cloud de SalesForce. En s’appuyant sur ces solutions de Service Cloud de Salesforce, Kerensen fait bénéficier à ses clients de la puissance du CRM Cloud (pas de serveur ni de software à installer ou upgrader) et de la pertinence de leur solution. L’optimisation des processus métiers est au cœur de nos préoccupations.

Comment décoder un flashcode ?1) Téléchargez et lancez l’application 2) Visez le flashcode3) Accédez au contenu

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