6.6.2017 TAMPERE

Yhteistoiminnalliset toteutusmuodot ja niiden haasteet

Asiakkaita

Vison Oy

Lean rakentaminen

Yhteistoimintaurakat

EsimerkkiprojektejaTilaaja Projekti Arvo Vison Oy:n rooli Toteutusmuoto

HUS Siltasairaala 280 M€ Toteutusmuotoselvitys, hankinta- ja

kehitysvaihe

Yhteistoiminnallinen

PJU tavoitebudjetilla

Finavia T2 laajennus- ja muutostyöt

VLK, terminaali

180 M€

200 M€

Toteutusmuotoselvitys, hankinta- ja

kehitysvaihe

Toteutusmuotoselvitys, hankinta- ja

kehitysvaihe

Hybridi/allianssi

Yhteistoiminnallinen

PJU tavoitebudjetilla

Helsinki ja Espoo Raide-Jokeri 270 M€ Toteutusmuotoselvitys, hankintavaihe Hybridi/allianssi

Tampereen

kaupunki

Raitiotiejärjestelmä

Tammelan stadion

280 M€ Toteutusmuotoselvitys, hankinta-,

kehitys- ja toteutusvaihe

Toteutusmuotoselvitys, hankintavaihe

Allianssi

Hybridi/allianssi

Turun kaupunki Syvälahden koulu

Yli-Maarian koulu

25 M€

25 M€

Toteutusmuodon vaihto

Hankintavaihe

-> hybridiallianssi

Allianssi

Helsingin yliopisto Vuolukiventie 1

Tiedekulma 4

18 M€

25 M€

Toteutusmuotoselvitys, hankinta,

kehitys- ja toteutusvaihe

Hankinta-, kehitys- ja toteutusvaihe

Allianssi

Hybridi/allianssi

Turun Seudun

energiatuotanto

Naantalin voimalaitos 260 M€ Toteutusmuotoselvitys, hankinta-

kehitys- ja toteutusvaihe

EPCM, EPC ja allianssi

hybridi

Liikennevirasto Lielahti-Kokemäki radan

peruskorjaus

Tampereen Rantatunneli

90M€

180 M€

Allianssimallin kehittäminen, hankinta-

, kehitys- ja toteutusvaihe

Allianssimallin kehittäminen, hankinta-

, kehitys- ja toteutusvaihe

Allianssi

Allianssi

Stadionsäätiö Olympiastadion 250 M€ Hankintavaihe PJU

Vantaan kaupunki Hämeenkylän ja

Rajatorpan koulut

Xx M€ Toteutusmuotoselvitys, hankinnan

valmistelu

yhteistoimintaurakka

Havainto!?

Mikäänei opeta meitä paremmin kuin

meidän omat kokemukset

Kiteytys haasteista

Ihmiset

✓ Johtaminen

✓ Kollektiivisen kunnianhimon puute

Julkinen hankinta

✓ Valintaperusteet ja vertailuperusteet

✓ Hankinta sitoo resursseja

Päätöksentekoprosessit

✓ Joskus huonoimmat päätökset on tehty jo ennen aloittamista

Urakan sisällön hallinta

✓ Kaupallisen mallin sisäistäminen

Kiteytys mahdollisuuksista

Ihmiset

✓ Yhteiset tavoitteet ja niiden tuoma kollektiivinen ammattiylpeys

✓ Valtava osaamisen boostaus

Hankinta, valitaan oikeasti tekijöitä

Lean rakentamisen jalkauttaminen

✓ Toistemme kunnioittaminen

✓ TVD-prosessi

✓ Big room toimintamallit

✓ Esivalmistus

✓ Alihankintaketjun (aikainen) integrointi

✓ tahtiaikatuotanto

Aito läpinäkyvyys

Suomalaisten yritysten kansainvälistymisen potentiaali

Sanottua

”The Owners have to take the first step”

▪ Shane Doran, Department of Transport and Main Roads

”The Owners have to pay the first buck”▪ Dave Pixley, Sutter Health

IPT/Allianssi

< v. 2010 Lean Construction

USA -> Focus on people

V. 2010 Australia -> Focus on

people

Excu 2014 LCIFIN2

Kaliforniaan -> Focus on

people

IPT-excu Kaliforniaan 2015 ->

Focus on people

v. 2016 LCI Chicago ja

Helsinki -> focus on people

Ei reagointia

LCIFIN1 Lean työkalut

LCIFIN 2 prosessit

RAIN – Työpaketti ihmiset ja

johtaminen

IPT2 ja RAIN

Edelläkävijät sanoo… Suomi tekee…

Missä vaiheessa olemme?

Projekti-/organisaatiotaso

IPT-hankkeiden perusta rakennettu

• hankintamallit• Sopimukset ja kaupallinen

malli• Kehitys- ja toteutusvaiheet• Lean-työkaluja

IPT

• Tilaaja muutoksen johtajana• Ihmiset ja tekemisen kulttuuri• Arvon muodostaminen ja

hukan vähentäminen• Lean-tuotanto

Arvon tuottaminen asiakkaille ja tuottavuuden parantaminen

IPT2

Yritys- / toimialataso

• Uudet strategiat, liiketoi-mintamallit jamahdollisuudet

• Toiminnallisuus, käytettävyys ja elinkaarikestävyys

• Uusi yrityskulttuuri

Euroopan kilpailukykyisin kiinteistö- ja rakennusala

KIRA #1

Toimiala / kulttuurin muutos

KÄSITTEET

▪ Integroitu projektitoimitus (IPT)

▪ Allianssimalli

▪ Lean Construction

▪ Target value desing/delivery (TVD) =

Tilaajan tavoitteisiin suunnittelu/toimitus

▪ Last Planner (Systeemi)

▪ Big room-toimintamallit

Allianssi▪ kehitetty Pohjanmeren öljyteollisuuteen 90-luvun alussa (BP)

▪ eniten käytetty Australiassa (> 400 hanketta)

▪ sopimus ja kaupallinen malli + tapa toimia!

Integrated Form of Agreement (IFoA) ▪ kehitetty USA:ssa sairaalarakentamisessa (Shutter Health yms.)

▪ hyödyntää Lean-filosofiaa

Suomessa käytössä australialainen sopimusmalli ja USA:n lean construction -opit ▪ puhdas allianssi

▪ lisäksi mm. Senaatin kärkihanke-allianssit, Partnering-sopimukset sekä yhteistoiminnalliset projektinjohtourakat

Integroidut projektitoimitukset (IPT)

Aikainen integrointi

Aika

Pro

jek

tito

teu

tuks

en

ym

mä

rrys

urakoitsija

< 100 %

alihankkijat

▪tilaaja

suunnittelee ja

kilpailuttaa

toteutuksen

hinnalla

▪tilaajan käsitys

ratkaisusta

arkkitehti

suunnittelija

Aika

tilaaja

suunnittelijat

urakoitsijat

< 100 %

muut kumppanit

arkkitehti

▪tilaaja

kilpailuttaa

parhaat tekijät

▪suunnittelu ja

toteutus

yhdessä

▪sitoutuminen

Pro

jek

tito

teu

tuks

en

ym

mä

rrys

Tavoitebudj./

osa 1

Kehitysvaihe 2 Kehitysvaihe 3 Kehitysvaihe 4

Toteutusvaihe 1

Tavoitebudj./

osa 2

Tavoitekust./

osa 1

Tavoitekust./

osa 2

Toteutus, osa 1 Toteutus, osa 2

Kä

yttö

ön

otto

osa

1

Kä

yttö

ön

otto

, o

sa

2

Arvio

korvattavista

kustan-

nuksista/

osat 1 ja 2

Toteutusvaihe 2Kehitysvaihe 1

(Tarjousvaihe)

Allianssiurakan vaiheet

Alihankkija

Toimittaja X

Alihankkija B

Alihankkija

Alihankkija

Alihankkija

Materiaali-

toimittaja

Keskeiset toimittajat /

alihankkijat integroidaan

allianssiin yhteisellä

kannustinmallilla

Osa toimittajista /

alihankkijoista

perinteisillä

sopimuksilla

T

S

R

Alihankkija A

Toimittaja Y

Materiaalitoimittaja

Osapuolten integrointi

Integroitu projektitoimitus

Informaatio

BIM

Työntekijät &

organisaatio

Prosessien

integrointi

Järjestelmien

integrointi

Toimiva

kiinteistö /

infra

Tiedon integrointi

Osaamisenintegrointi

Mittaaminen ja parantaminen

Tuotannon johtaminen

Teknologian integrointi

Integroidut sopimukset – kaupallinen malli– integroidut toteutussuunnitelmat

Lähde: DPR Construction

Integroitu tiimi

SurgeonScrub NursePerfusionistVideographer

Tech Tech Circulator

Construction

Manager

Mechanical

EngineerOwner Architect

Electrical

Engineer

Concrete

Subcontractor

Mechanical

Subcontractor

Electrical

Subcontractor

Lähde: Cathedral Hill Hospital Project 2012

“An Owner needs to decide

what it’s buying - a product - or

the services of a team to solve a

problem that no one completely

understands and that keeps

changing.”

Jim Carroll, Washington Group

Suunnittelemmeko hankkeen tilaajan tavoitteisiin …. vai

toteutammeko jonkun tekemää suunnitelmaa?

Integroida vai ei?

Luottamuk-

sen rakenta-

minen

Integroinnin elementit

Aikainen

integrointi

Yhteinen

projektin

kehitysvaihe

Yhteiset

tavoitteet ja

yhteinen

organisaatio

Yhteinen

sopimus

Yhteinen

kaupallinen

malli

Riskien ja

hyötyjen

jakaminen

Urakoitsi

-jat

Tilaaja

Suunnit-

telijat Jatkuva

paranta-

minen

Korkea

suoritus-

kyky

Sopimus ja kaupallinen malli

Toim

inta

kulttu

uri

Käyttä-

jät

IPT/Allianssin vaiheet

Toteutusvaiheen läpivienti

▪ suunnitelmien ja toteutusten

kehittäminen

▪ riskien hallinta

▪ käyttöönoton sekä jälkivastuun

suunnittelu

Kehitysvaiheen

läpivienti

▪ suunnittelu

tilaajan

tavoitteisiin

▪ tavoite-

kustannuksen

määrittäminen

▪ avaintulosalueide

n ja mittareiden

määrittäminen

▪ toteutus-

suunnitelman

laatiminen

Tarjouspyyntö-

aineiston

laatiminen

▪ Hankintailmoitus

▪ tarjouspyyntö

▪ allianssisopimus

▪ kaupallinen malli

Kilpailuttaminen

neuvottelu-

menettelyllä

▪ Allianssi-

kyvykkyys

▪ kyky tuottaa

arvoa rahalle

(laatu)

▪ Palkkio (%)

Tilaajan

tavoitteiden

ja reuna-

ehtojen

määrittely

Toteutus-

mallin

valinta

Hankinta-

menettely

valinta

Hankinnan

suunnittelu

Strategia-

vaihe Allianssin kesto

Lähde: Jim Ross, Alliance Contracting, lessons from the Australian experience, LIPS-conference in Karlsruhe 9.-11.12.2009

Jälkivastuu ja

ylläpitovaiheen

tehtävät

▪ käyttöönotto

▪ takuuajan tehtävät

Tilaajan exit tai investointipäätös

ToteutusvaiheKehitysvaihe Jälkivastuu

Muodostamis-

vaihe

ALLIANSSIN MUODOSTAMINEN

Tavoitteet▪ Budjettiraami▪ Läpimenoaika▪ Häiriötön toteutus▪ Käyttäjien

osallistaminen

Kaupallinen malli▪ Tavoitekustannus▪ Kannustinjärjestelmä

Vertailuperusteet Paino-%▪ Kyky toimia allianssissa 25 %▪ Kyky tuottaa arvoa rahalle 50 %▪ Palkkio 25 %

Tilaajan tavoitteisiin

suunnittelu

Tilaajan tavoitteiden määrittely

Menettely mahdollistaa

▪ tilaajan tavoitteiden ja tarjouspyyntö-

aineiston selkeyttämisen

▪ hankintaprosessin ja asiakirjojen korjaamisen

▪ hankkeen kehittämisen

▪ epävarmuuksien ja riskien pienentämisen

▪ tarjoajien kyvykkyyden arvioinnin

▪ tarjousten parantamisen

Miksi neuvottelumenettely?

Tarjousten vertailuperusteet

27

Arviointikohde Painoarvo Huom.

Tarjousvaihe 1 Tarjousvaihe 2

yht. Osa yht. Osa

A. LAATU 100% 75%

A1. Kokemus 20 % 5 %

A1.1 Avainhenkilöt 20 % 5 % Ei arvioida vaiheessa 2. Tarjousvaiheessa 1 saadut pisteet

säilyvät tarjousvaiheessa 2 viiden prosentin painoarvolla.

A2. Hankesuunnitteluvaiheen läpivientisuunnitelma 20% 5 %

A2.1 Hankesuunnitteluvaiheen läpiviennin kuvaus 20 % 5 % Ei arvioida vaiheessa 2. Tarjousvaiheessa 1 saadut pisteet

säilyvät tarjousvaiheessa 2 viiden prosentin painoarvolla.

A3. Urakan läpivienti ja siihen liittyvät prosessit 60% 45%

A3.1 Toteutus -ja kehitysvaiheiden organisaatio 10 % 2,5 % Ei arvioida vaiheessa 2. Tarjousvaiheessa 1 saadut pisteet

säilyvät tarjousvaiheessa 2 2,5 prosentin painoarvolla.

A3.2 Alihankintojen kytkeminen Tilaajan tavoitteisiin 10 % 0 % Ei arvioida vaiheessa 2.

A3.3 Muutosten hallinta 10 % 2,5 % Ei arvioida vaiheessa 2. Tarjousvaiheessa 1 saadut pisteet

säilyvät tarjousvaiheessa 2 2,5 prosentin painoarvolla

Tarjousten vertailuperusteet

28

A3.4 Ryhmä- ja yksilötehtävät (tentti):

• Asiakkaiden huomioiminen rakentamisessa

(painoarvo 10 %)

• Projektin ja ihmisten johtaminen (painoarvo

10 %)

• Urakan läpivientiin liittyvät keskeiset

prosessit (painoarvo 10 %)

30 % 0 % Ei arvioida vaiheessa 2.

A3.5 Alustava TVD-suunnitelma 0 % 15 % Ei arvioida vaiheessa 1

A3.6 Kuvaus BIM/VDC:n käytöstä kehitysvaiheessa 0 % 5 % Ei arvioida vaiheessa 1

A3.7 Lean-rakentamisen hyödyntäminen

allianssiurakassa

0 % 10 % Ei arvioida vaiheessa 1

A3.8 Kehitysvaiheen 3 käänteinen vaiheaikataulu (Last

Planner) välietappeineen ja -päätöksineen

0 % 10 % Ei arvioida vaiheessa 1

A4. Allianssikyvykkyys 0% 20%

A4.1 Avainhenkilöiden johtamis- ja yhteistyökyky 20 % Ei arvioida vaiheessa 1

B. HINTA 0% 25%

B1. Hinta

Palkkioprosentti

0 % 25% Ei arvioida vaiheessa 1

100% 100%

Yhteinen organisaatio

Projektiryhmä▪ Operatiivinen johtaminen

▪ Tiimien nimeäminen ja ohjaus▪ Toiminnan ja tulosten mittaaminen ja

ennustaminen

Vu

oro

vaik

utu

sTilaajaorganisaatio▪ selkeät tavoitteet ja reunaehdot▪ integroituminen omistajan kanssa▪ parhaat resurssit▪ päätöksenteon delegointi

Palveluntuottajat▪ selkeät tavoitteet▪ keskinäinen integroituminen▪ parhaat ihmiset ja resurssit

vastuunotto

Vu

oro

vaik

utu

s

vastuunotto

Muut ryhmät ja tiimit

Johtoryhmä▪ Yksimielinen päätöksenteko

▪Projektipäällikön ja projektiryhmännimeäminen

▪ Tavoitekustannuksen ja tavoitteidenvahvistaminen

Source: Project Alliancing, May 2010 Helsinki, Jim Ross, PCI Group

Projektipäällikkö

Integroitu tiimi▪ selkeät vastuut ja tehtävät▪ yksinkertainen organisaatio▪hankkeen parhaaksi -periaate

Päätöksentekokyky▪Riittävä prokura

▪Oman organisaation tuki

Projektiosapuolien yhteinen työtila

Yhdessä tekeminen▪ Tilaaja + suunnittelijat ja rakentajat yhdessä

▪ Käyttäjät ja sidosryhmät

▪ Hankkeen parhaaksi

▪ Tiedon jakaminen

▪ Työpajatyöskentely

Luottamuksen rakentaminen▪ Läpinäkyvyys (open book)

▪ Lupausten pitäminen

Suorituskyvyn parantaminen▪ BIM

▪ Last planner –menetelmä

▪ Suunnitelmien ja toteuttamisen visualisointi

▪ Jatkuva parantaminen

Toimintatapojen kehittäminenBig room -toiminta

Kaupallisen mallin perusteita

Tilaaja korvaa kaikki suoraan projektille kohdistuvat

kustannukset standardoidun kustannusjakotaulukon

mukaisesti eli ns. korvattavat kustannukset

Tarjoajat tarjoaa palkkion, joka perustuu tilaajan antamaan

kustannusarvioon korvattavista kustannuksista

• Suunnittelutoimistot %-palkkion korvattavien

kustannusten päälle

• Rakennusliikkeet kiinteän palkkion korvattavien

kustannusten päälle

Tilaaja asettaa kannustinjärjestelmää varten bonuspoolin,

joka ei sisälly tavoitekustannukseen

Projektin yhteinen tavoitekustannus muodostetaan

kehitysvaiheen päättyessä yhteisesti sen jälkeen kun

tilaaja on päättänyt projektin laajuuden ja laatutason

Tavoitekustannus sisältää projektille yhteisesti asetetut

riskit ja mahdollisuudet

Korvattavat

kustannukset

Riskit ja

mahdollisuudet

Palkkio

Tavoitekustannus

Bonuspooli

Projekti-

kustannukset

- oma työ

- hankinnat

- läpilaskutettavat

erät

-

Suuntaa antava, ei mittakaavassa

Projektin

johto- ja hallinto-

kulut

Kate

Kompensaatiomalli

1. Korvattavat kustannukset (open books)

2. Palkkio

3. Kannustinjärjestelmä

Kannustinjärjestelmä

1. Kustannusbonus / -sanktio

2. Suoritusbonus / -sanktio

3. Järkyttävä tapahtuma (leikkaa toteutuessaan

bonukset ja palkkiota)

Max sanktio = palkkio

Ta

vo

ite

ku

sta

nn

us

Palk

kio

K

orv

att

av

at

ku

sta

nn

ukset

San

kti

o / B

on

us

Yleiskulut

Yhteinen kaupallinen malli

Riskien ja mahdollisuuksien jakaminen

Tilaajan

vastuut

Palvelun-

tuottajien

vastuut

Jaetut riksit ja

mahdollisuudet

Osapuolet kantavat omat riskinsä ja

mahdollisuutensaOsapuolet jakavat riskit ja mahdollisuuksista

Perinteiset urakat Allianssi

Riskien ja mahdollisuuksien jakaminen allianssissa

▪ yhteinen vastuu virheistä ja tunnistamattomista riskeistä

▪ riskien tunnistaminen ja hinnoittelu

▪ jatkuva riskien ja mahdollisuuksien hallinta eliminointi & innovointi

▪ yhteinen riskivaraus tavoitekustannukseen

▪ tavoitekustannuksen alittamisesta / tavoitteiden ylittämisestä maksettava bonus / sanktio

Mitä sisältyy allianssiurakkaan?

Allianssi vastaa suunnitelmistaan sekä allianssiurakan riskien ja mahdollisuuksien kartoittamisesta kehitysvaiheessa hinnoittelemalla ne osaksi tavoitekustannusta. Mikäli suunnitelmissa on virheitä, puutteita tai riskejä ja mahdollisuuksia toteutuu, eivät niistä johtuvat työt tai tekemättä jättämiset muuta allianssin tavoitekustannusta. TAS 8.2.1 ja 8.2.2

Tilaajalla on oikeus laajuuden (tai laatutason) muutoksiin TAS 8.1.1. AJR tekee yksimielisen päätöksen laajuuden muutoksen vaikutuksista tavoitekustannukseen sekä avaintulosalueisiin.

AJR voi suositella laajuusmuutoksia TAS 8.1.2 (tai laatutason muutoksia), jotka Tilaaja päättää.

Mitä sisältyy allianssiurakkaan?

Oleellista on aina kysyä kehitysvaiheen suunnitelmaratkaisuista poikkeamisen kohdalla,

”Olisiko meidän (allianssin) pitänyt kehitysvaiheessa jo havaita puutteet, virheet, riskit tai mahdollisuudet?”

”Sisältyykö muutos kehitysvaiheen lopussa olleeseen suunnitelma-asteesta johtuvaan epävarmuuteen?”

Jos vastaus on objektiivisesti tarkastellen kyllä, niin allianssi vastaa muutoksista eikä muutokset vaikuta tavoitekustannukseen.

Allianssin tavoitekustannukseen on hinnoiteltu yhteisesti tekniset riskit, hankeriskit sekä mahdollisuudet. Näihin sisältyy suunnitelmien keskeneräisyydestä johtuvat epävarmuudet

Laatutason muutos, nostetaan tavoitekustannusta

Suunnitelmatarkennukset, -muutokset, puutteet, -virheet nostavat kustannuksia

Suunnitelmatarkennukset ja muutokset, laskevat kustannuksia

Laatutason muutos, lasketaan tavoitekustannusta

Harmaalle alueelle tulee yksittäistapauksia, jotka valmistellaan AJR:ään ja jotka AJR päättää vaikuttaako muutos allianssin tavoitekustannukseen. Jos vaikuttaa, tilaaja päättää toteutetaanko.

Tavoitekustannus

Luottamuksen rakentaminen