บทท่ี 7 การช้ีนํา Leading

ความเปล่ียนแปลงท่ีรวดเร็วของเทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม การแขงขันในตลาดโลกท่ีเขมขน และ

การทํางานในสถานท่ีทํางานหลากหลายเช้ือชาติเปนปจจัยท่ีทําใหความเปนผูนําหรือภาวะผูนํา (Leadership) ของผูนําเปนส่ิงท่ีจาํเปนข้ันพื้นฐานสําหรับงานดานบริหาร ในขณะท่ีการวางแผน (Planning) เปนตัวกําหนดทิศทางและเปาหมายสําหรับองคการ การจัดองคการ (Organizing) เปนการผสมผสานทรัพยากรท่ีมีอยูอยางจํากัดเขาดวยกันเพื่อแปรแผนใหเปนการกระทําในทางปฏิบัติ การชี้นํา (Leading) จะเปนตัวสรางความผูกพัน (Commitment) และความกระตือรือรน (Enthusiasm) รวมกันของสมาชิกในองคการท่ีจะใชศักยภาพของตนอยางเต็มท่ีในการชวยใหแผนบรรลุเปาหมาย สวนการควบคุม (Controlling) จะเปนหลักประกนัวาทุกส่ิงทุกอยางจะดําเนินไปตามทางท่ีถูกตองบรรลุเปาหมายขององคการอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

การชี้นํามีหนาท่ีสําคัญอีกประการหนึ่งคือ เปล่ียนวิสัยทัศนหรือความฝนใหเปนการกระทําท่ีไดผลลัพธออกมาบรรลุตามเปาหมายอยางเปนรูปธรรม ในบทนีจ้ะกลาวถึงการช้ีนําท่ีตองอาศัยความสามารถดานความรูพื้นฐานทางพฤติกรรม (Foundations of Behavior), ภาวะผูนําหรือความเปนผูนํา (Leadership), แรงจูงใจในการทํางาน (Motivation at Work), การประสานงาน (Coordinating) และการติดตอส่ือสาร (Communication) อันเปนองคประกอบท่ีสําคัญใหการชี้นําของผูบริหารในองคการเปนไปอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

7.1 ความรูพื้นฐานทางพฤติกรรม (Foundations of Behavior)

ความรูพื้นฐานทางพฤติกรรมนับเปนศาสตรชนิดหนึ่งท่ีผูบริหารควรศึกษาหาความรู เพื่อใหสามารถช้ีนํา และควบคุมพฤติกรรมของบุคคล และกลุมคนในองคการไปในทิศทางท่ีสอดคลองกับเปาหมายขององคการสามารถบรรลุประสบผลสําเร็จไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ศาสตรท่ีศึกษาถึงพฤติกรรมของมนุษยนี้รูจักกันในนามพฤติกรรมองคการ (Organization Behavior - OB) มีสาระสําคัญในการศึกษา 2 ประเด็นดวยกนั ประเด็นแรกศึกษาเกีย่วกับพฤติกรรมบุคคล (Individual Behavior) ซ่ึงมีเนื้อหาสาระศึกษาในเร่ืองเกี่ยวกับทัศนคติ (Attitudes), บุคลิกภาพ (Personality), การรับรู (Perception), การเรียนรู (Learning) และแรงจูงใจ (Motivation) ประเด็นท่ีสองศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมกลุม (Group Behavior) ท่ีกลาวถึงบรรทัดฐาน (Norms), บทบาท (Roles), การสรางทีม (Team Building) และความขัดแยง (Conflict) ของกลุมคนในองคการ พฤติกรรมของพนักงานท่ีผูบริหารใหความสนใจจะเปนพฤติกรรมท่ีเกี่ยวของกับการผลิต (Employee Productivity), การขาดงาน (Absenteeism), การลาออก (Turnover) และความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) ซ่ึงแมวาจะถูกจัดวาเปนทัศนคติมากกวาพฤติกรรมก็ตาม (Robbins และ Coulter, 1999 : 419) รายละเอียดของพฤติกรรมองคการที่แสดงออกในขอบเขตท่ีมองเห็นและมองไมเหน็สามารถศึกษาไดจากภาพท่ี 7-1 ซ่ึงขอนําเสนอในประเด็นแรกท่ีศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมบุคคลเทานั้น

  152

ภาพท่ี 7-1 ภูเขานํ้าแข็งแสดงถึงพฤติกรรมองคการในขอบเขตท่ีมองเหน็และมองไมเห็น ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Robbins และ Coulter, 1999 :418

7.1.1 ทัศนคติ (Attitude) คือ ความรูสึกหรือความคิดเห็นท่ีแสดงออกตอส่ิงใดส่ิงหนึ่งหรือบุคคลใดบุคคลหนึ่งในลักษณะของความชอบและไมชอบ ซ่ึงรับรูกันวามีความสัมพันธกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติระหวางความผูกพัน (Commitment) และความพงึพอใจในงาน (Job Satisfaction) ของพนักงานกับอัตราการลาออก (Rates of Turnover) และอัตราการขาดงาน (Rates of Absenteeism) ลักษณะท่ีหากพนักงานมีความผูกพันกับองคการ และมีความพึงพอใจในการทํางานจะทําใหอัตราการลาออกและการขาดงานตํ่านั่นหมายถึง ผูบริหารหากคํานึงถึงผลลัพธการทํางานของพนกังานในองคการทีจ่ะใหดยีิ่งๆ ข้ึนไดจะตองบริหารไปในทิศทางท่ีชวยใหพนักงานสามารถเพ่ิมผลผลิตมากข้ึน หลังจากนั้นความสําเร็จจากการปฏิบัติงานจะเปนตัวกระตุนใหเกิดความภาคภูมิใจ การเพิ่มข้ันเพิ่มเงินเดือน การเล่ือนตําแหนง และรางวัลอ่ืนๆ ซ่ึงจะนําไปสูความพึงพอใจในการทํางานของพนักงานตอไป (Robbins และ Coulter, 1999 : 423)

ทัศนคตปิระกอบดวยองคประกอบ 3 ประการคือ ประการแรก ความรูความเชือ่ (Cognitive Component) ซ่ึงความรูและความเช่ือของบุคคลท่ีมีตองาน จะเปนไปตามการรับรูของบุคคลท่ีอาจตรงกับสภาพความเปนจริงหรือไมก็ได เชน ผูบังคับบัญชาเช่ือวาการเดินตรวจรอบโรงงานเปนการควบคุมท่ีมีประสิทธิภาพ จะทําใหคนงานขยันขันแข็ง ไมกลาหลบเล่ียงหรือเฉ่ือยงาน ดังนั้นไมวาคนงานจะทํางานดวยความเขมแข็งบรรลุตามเปาหมาย โดยไมตองมีการควบคุมอยางใกลชิด ก็ไมสามารถทําใหผูบังคับบัญชาผูนั้นเปล่ียนความเช่ือของตนไปได ประการท่ีสอง ความรูสึก (Affective Component) ซ่ึงบุคคลในองคการจะรูสึกชอบหรือไมชอบ พอใจหรือไมพอใจในงาน เกิดข้ึนจากประสบการณของบุคคลท่ีสัมผัสกับงาน หรือเกิดจากการเรียนรูของบุคคลผูนั้น เชน เม่ือปฏิบัติงานดวยความขยนัขันแข็งแลวไดรางวัล จะทําใหพนักงานผูนัน้รูสึกพึงพอใจและชอบงานท่ีตนเองทําอยู ประการสุดทาย แนวโนมการเกิดพฤติกรรม (Activity Component) เม่ือบุคคลมีความรูความเช่ือและความรูสึกตองานในทางใดทางหนึ่งแลวเขาจะมีแนวโนมแสดงพฤติกรรมท่ีสอดคลองกับส่ิงท่ีตนเองรู เช่ือ หรือรูสึก เชน พนักงานทํางานในสถานประกอบท่ีรายไดตํ่ากวาท่ีอ่ืน ก็มีแนวโนมวาจะลาออกไปทํางานในองคการที่ใหคาตอบแทนสูงกวา เปนตน (สิริอร, 2544 : 199-200)

  153

ดังนั้นองคการท่ีหวังผลเลิศทางประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของพนักงานในองคการควรใหความใสใจกับทัศนคติของสมาชิกในองคการ ซ่ึงอาจกระทําไดโดยการสํารวจทัศนคติ (Attitude Survey) พนักงานท่ีมีตองาน เพื่อนรวมงาน ผูบังคับบัญชา หนวยงาน และองคการ ตัวอยางคําถามท่ีใชถามในแบบสํารวจทัศนคติ เชน บริษัทเปนสถานท่ีท่ีนาทํางานท่ีสุด, ฉันสามารถกาวตอไปขางหนาในบริษัทแหงนีไ้ด หากฉันใชความพยายาม, คาจางในบริษัทแหงนี้สามารถแขงขันกับบริษัทคูแขงได, งานของฉันสําเร็จลุลวงไดดวยความสามารถของฉัน หรือฉันเขากับหวัหนาของฉันไดดี เปนตน (Robbins และ Coulter, 1999 : 423) 7.1.2 บุคลิกภาพ (Personality) คือ ลักษณะพฤตกิรรมการแสดงออกอยางสมํ่าเสมอจนเปนเอกลักษณประจําตัวท่ีสามารถมองเห็นได เชน เปนมิตร ใจดี คุยสนุก มีรสนิยม เปนตน แอดเลอร (Adler อางถึงใน สิริอร, 2544 : 40) แบงบุคลิกภาพท่ีเหมาะจะนํามาใชประยกุตกับบุคคลท่ีปฏิบัติงานอยูในองคการตางๆ โดยแบงออก เปน 4 ประเภท ดังตอไปนี ้ 7.1.2.1 บุคลิกภาพแบบเดินตามกฎ (The Ruling Types) เปนบุคคลท่ีไมสนใจผูอ่ืน มีความตองการควบคุมคนอ่ืนเพื่อตนจะไดมีความรูสึกวาเปนคนสําคัญมีอํานาจ มักมีลักษณะเอาแตใจตนเองและกลาท่ีจะทํารายท้ังจิตใจและรางกายผูอ่ืน วธีิการที่ใชในการควบคุมมีหลายวิธีดวยกนั เชน การใชเงิน รางวัล คาจาง หรือกําลังในการควบคุมผูอ่ืน

7.1.2.2 บุคลิกภาพแบบเฉื่อยชา (The Getting Types) เปนบุคคลท่ีคอนขางเฉ่ือยชาในการกระทํากิจกรรมตางๆ รวมท้ังการแกไขปญหาของตนเอง บุคคลเหลานี้จะคอยพึ่งพิงผูอ่ืนอยูตลอดเวลา ทําใหมีความเช่ือม่ันในตนเองตํ่า ไมรูวาตนจะสามารถปฏิบัติงานไดสําเร็จเหมือนผูอ่ืนหรือไม บุคคลท่ีมีบุคลิกภาพแบบนี้มักชอบอยูในกลุมเพื่อนท่ีตอบสนองคํารองขอของตน รวมท้ังมักใชความออนหวานออดออนขอความชวยเหลือจากผูอ่ืน

7.1.2.3 บุคลิกภาพแบบหลีกเล่ียง (The Avoiding Types) เปนบุคคลท่ีขาดความเช่ือม่ันในการแก ปญหาท่ีเกิดข้ึน โดยแทนท่ีจะเผชิญกับปญหา บุคคลเหลานี้จะหลีกหนีหรือหลบเลี่ยงปญหา เพื่อชวยใหตนไมเกิดความรูสึกพายแพในเวลาท่ีประสบความลมเหลวในการแกปญหา บุคคลเหลานี้มักใชวิธีการในการสรางฝนจินตนาการวาตนเปนผูท่ีมีความสามารถ มีความโดดเดนในสังคม เพื่อลดความรูสึกดอยของตนเอง

7.1.2.4 บุคลิกภาพแบบมีประโยชนตอสังคม (The Socially Useful Types) เปนผูท่ีเติบโตมาในครอบครัวท่ีมีสมาชิกของครอบครัวคอยชวยเหลือและสนบัสนุนซ่ึงกันและกัน มีการปฏิบัติตอกันดวยความ ยกยองและเหน็อกเหน็ใจกนั ทําใหบุคคลเหลานี้มีความเช่ือม่ัน และมีความสามารถในการแกไขปญหาตางๆ ท่ีเกิดข้ึนไดดวยตนเอง และใหความรวมมือในการทํางานกับบุคคลอ่ืนๆ ไดเปนอยางดี

ในขณะท่ีตัวแบบ (Model) ของบุคลิกภาพท่ีไดรับความนิยมอยางมากคือ “The big-five Model of Personality” ซ่ึงแบงบุคลิกภาพออกเปน 5 ประเภท คือ (Robbins และ Coulter, 1999 : 426)

1) บุคลิกภาพแบบเปดตัว (Extraversion) เปนบุคลิกภาพของบุคคลท่ีมักชอบสังสรรคสมาคมกับบุคคลรอบขาง คุยเกง มนุษยสัมพนัธดี และมีการแสดงออกท่ีเหมาะสม (Assertive Behavior) ในสังคม

2) บุคลิกภาพแบบนาคบ (Agreeableness) เปนบุคลิกภาพของบุคคลท่ีดูดีตามธรรมชาติ นาใหความรวมมือ และเปนบุคคลท่ีนาเช่ือใจ

  154

3) บุคลิกภาพแบบรอบคอบระมัดระวัง (Conscientiousness) เปนบุคลิกภาพของบุคคลท่ีมีความรับผิดชอบ อยูไดดวยตนเอง ดื้อร้ัน และมีแรงจูงใจใฝสัมฤทธ์ิ

4) บุคลิกภาพแบบม่ันคงทางอารมณ (Emotional Stability) เปนบุคลิกภาพของบุคคลท่ีเงียบสงบ กระตือรือรน ม่ันคง เครียด กังวลใจ และหดหู

5) บุคลิกภาพแบบเปดกวาง (Openness to Experience) เปนบุคลิกภาพของบุคคลท่ีเปยมดวยจินตนาการ มีความออนไหว งดงามและฉลาด

ตัวบุคลิกภาพท้ัง 5 นี้ใชเปนกรอบในการมองบุคคลในองคการไดเปนอยางดี ซ่ึงจากผลการวิจยัพบวามีความสัมพันธอยางมีนัยสําคัญกับการปฏิบัติงานของพนกังาน ตัวอยางเชน บุคลิกภาพแบบรอบคอบระมัดระวัง (Conscientiousness) สามารถทํานายผลการปฏิบัติงานในอาชีพวิศวกร สถาปนิก ทนายความ ตํารวจ ผูบริหาร พนักงานขาย และแรงงานก่ึงทักษะจนถึงแรงงานทักษะ ในขณะที่บุคลิกภาพอ่ืนๆ สามารถทํานายผลการปฏิบัติงานไดเปนบางอาชีพข้ึนอยูกับสถานการณและกลุมอาชีพ เชน บุคลิกภาพแบบเปดตัว (Extraversion) สามารถทํานายผลการปฏิบัติงานในตําแหนงผูบริหารและพนกังานขายไดดี จนอาจสรุปไดวาวิชาชีพท่ีตองอาศัยการปฏิสัมพันธทางสังคมสูงตองใชบุคลิกภาพแบบนี้ (Robbins และ Coulter, 1999 : 426)

จุง (Jung อางถึงใน สิริอร, 2544 : 41) อธิบายถึงบุคลิกภาพของมนุษยในสวนของการมองโลก และการปฏิสัมพันธสังคม โดยแบงบุคลิกภาพของมนุษยออกเปน 2 ประเภทคือ

1) บุคลิกภาพแบบเปดตัว (Extroversion) เปนบุคคลท่ีเนนปจจยัภายนอกรางกาย มุงสนใจส่ิงภายนอก เปนผูท่ีชอบสังคม มีความกระตือรือรนท่ีจะติดตอ และทํากิจกรรมตางๆ รวมกับผูอ่ืน กลาพูด กลาแสดงออก อาชีพมักเปนนักพูด นักแสดง พนักงานขาย ประชาสัมพันธ เปนตน

2) บุคลิกภาพแบบเก็บตัว (Introversion) เปนบุคคลท่ีสนใจในความคิดและความรูสึกของตนหมกมุนอยูกับความคิดและความรูสึกของตน ไมสนใจสังคมภายนอก ไมชอบสังคม เปนคนคอนขางเงียบและไมชอบมีปฏิสัมพันธกับผูอ่ืน หรือไมชอบแสดงออกตอหนาสาธารณชน พวกท่ีมีลักษณะเชนนี้มักเปนนกัวิชาการ นักวิทยาศาสตร บรรณารักษ เปนตน

จุงกลาววามนษุยทุกคนไมมีใครท่ีมีบุคลิกภาพแบบใดแบบหนึ่งเพยีงอยางเดยีว ทุกคนจะมีลักษณะท้ังสองแบบอยูในตน เพียงแตอยางไหนเดนกวาเทานั้น และพฤติกรรมการแสดงออกจะสอดคลองกับลักษณะท่ีเดนกวา (สิริอร, 2544 : 41) ฟรีดแมนและโรเซนแมน (Friedman และ Rosenman, อางถึงใน Robbins and Coulter, 1999 : 402 และสิริอร, 2544 : 89) ทําการศึกษาความสัมพันธระหวางบุคลิกลักษณะแบบ Type A และ Type B กับ ความเครียด พบวาบุคคลท่ีมีบุคลิกแบบ Type A มีประสบการณทางความเครียดสูง และมีผลตอรางกายมากกวาบุคคลท่ีมีบุคลิกภาพแบบ Type B บุคลิกแบบ Type A จะเปนบุคคลท่ีมีอาการเคล่ือนไหวอยูตลอดเวลา, เดินเร็ว, รับประทานอาหารเร็ว, พูดคุยเร็ว, ความอดทนตํ่า, ชอบทําส่ิงตางๆ พรอมกัน, ทนไมไดกับการมีเวลาวาง, วัดความสําเร็จท่ีปริมาณ, กาวราว, ชอบแขงขัน และมักรูสึกวาอยูภายใตความกดดันตลอดเวลา บุคคลท่ีมีลักษณะแบบ Type B จะเปนคนไมสนใจเก่ียวกบัเวลา, มีความอดทน, ไมคุยโต, เลนเพื่อใหสนุกสนานไมใชเพื่อเอาชนะ, ผอนคลายโดยไมรูสึกผิด, ไมมีความกดดนัในเร่ืองของเวลา, มีลักษณะสุภาพนานบัถือ และไมคอยรีบรอนในลักษณะเฉ่ือยชา

  155

แนวคิดบุคลิกภาพดังกลาวขางตนมองมนษุยในลักษณะ ซ่ึงเปรียบเสมือนชางตัวใหญท่ีคนตาบอดคลําแลวบอกไดเปนเพียงบางสวน ไมสามารถบอกถึงบุคลิกภาพจริงๆ ของมนุษยไดหมด อยางไรกต็ามบุคลิกภาพท่ีนักคิดไดสรางสรรคเอาไวในหลายรูปแบบน้ีตองนํามารวมกันจากหลายๆ คน จึงจะทําใหภาพของมนุษยสมบูรณข้ึน บุคลิกภาพยังมีอีกหลายแนวคิดซ่ึงนักจิตวิทยาแตละคนไดคิดคน และเผยแพรออกสูสังคมมากมาย ผูสนใจสามารถหาอานไดจากตําราทางดานจิตวิทยาท่ัวไป 7.1.3 การรับรู (Perception) การรับรูมีบทบาทสําคัญยิ่งตอบุคคลในการตีความส่ือสารท่ีไดรับ ซ่ึงอาจผิดแผกแตกตางกนัไปตามการรับรูของแตละบุคคล การแสดงพฤติกรรมตางๆ ของบุคคลในองคการลวนแตมีผลมาจากการรับรูของบุคคลเหลานั้นท้ังส้ิน การรับรูจะประกอบดวยกระบวนการ 2 กระบวนการคือ การรูสึก(Sensation) และการรับรู (Perception) โดยท่ีบุคคลจะตองสัมผัส กับส่ิงตางๆ ผานประสาทสัมผัสทางตา หู จมูก ล้ิน และผิวหนัง และเกิดความรูสึกตอส่ิงสัมผัส หลังจากนั้นสมองจะตีความส่ิงท่ีรูแลวเปล่ียนเปนการรับรูอีกทอดหนึ่ง การรับรูเปนกระบวนการทางความคิด (Cognitive Process) ท่ีสลับซับซอนสามารถทําใหบุคคลเหน็ภาพท่ีปรากฏตรงกับท่ีเปนจริง และบางคร้ังอาจแตกตางจากความเปนจริง (สิริอร, 2544 : 71) ผลจากภาพท่ีรับรูแตกตางจากความเปนจริง ทําใหการบริหารงานในองคการบางคร้ังประสบปญหาจากความเขาใจไมตรงกนัระหวางนายจางกับลูกจาง ตัวอยางเชน นายจางรับรูวาลูกจางตองการเงินเดือนและโบนัสเพิ่ม ทําใหนายจางใชเงินเปนตัวจูงใจใหพนักงานปฏิบัติงาน แตความจริงกลับปรากฏวาลูกจางบางคนตองการการยกยองนับถือจากผูบังคับบัญชา หรือตองการความมีอิสระในการทํางานมากกวาเงิน เชนนี้ยอมทําใหการชี้นําโดยใชเคร่ืองลอจูงใจของผูบังคับบัญชาเบ่ียงเบนไปจากทิศทางท่ีตองการได

ภาพท่ี 7-2 แสดงการรับรูท่ีแตกตางกัน ท่ีมา : จิรภา, 2543 : 203

การรับรูภาพขางตนจะเห็นเปนท้ังหญิงสาวและหญิงชราซ่ึงข้ึนอยูกับมุมมองของแตละบุคคล ในทางจิตวิทยาบุคคลท่ีทํางานในองคการที่อยูในวัยหนุมสาวมักมองเห็นเปนรูปหญิงสาว ในขณะท่ีบุคคลท่ีทํางานอยูในวัยกลางคนมักมองเห็นเปนรูปหญิงชรา การรับรูท่ีแตกตางกันจากภาพๆ เดียวอาจเปนขอสรุปท่ีผูบริหารทุกคนควรตะหนักในความคิดเห็นท่ีไมเหมือนกนัระหวางตนกบัพนักงาน

  156

ภาพท่ี 7-3 แสดงการรับรูท่ีบิดเบือนจากความเปนจริง

ท่ีมา : จิรภา, 2543 : 215

ภาพการบิดเบือนของเสนตรงดังกลาวขางตน ช้ีใหเหน็ถึงสภาพการรับรูจากการมองเห็นดวยตาแตกตางจากภาพความเปนจริงท่ีปรากฏอยู นั่นคือภาพที่เราเห็นเสนตรงจะถูกรบกวนดวยตัดขวางอ่ืนๆ มากมาย ทําใหดูเหมือนไมใชเสนตรง เปรียบไดกับการรับรูของบุคคลในองคการที่รับรูไมตรงกับสภาวะความเปนจริงอันเนื่องจากปจจยัแทรกซอนท่ีทําใหการรับรูของบุคคลถูกบิดเบือนออกไป 7.1.4 การเรียนรู (Learning) แนวคิดในการเรียนรูท่ัวไป (General Learning Concepts) ของมนษุยเพื่อใหเขาใจพฤติกรรมของมนุษย ซ่ึงอาจเปนกฎของการเรียนรูท่ีผูบริหารตองทําความเขาใจ และตระหนักถึงความสําคัญดังตอไปนี้ (Mondy และ Noe, 1996 : 233-235) 1) พฤติกรรมท่ีไดรับรางวัลหรือการเสริมแรง (Reinforced) มีแนวโนมวาจะเกดิข้ึนบอยๆ และจะมีประสิทธิผลอยางยิ่งก็ตอเม่ือมีการติดตามผลพฤติกรรมท่ีตองการในทันที รวมท้ังตองมีความชัดเจนในการโตตอบกับพฤติกรรมนั้นๆ 2) การกระทําซํ้าๆ โดยปราศจากการเสริมแรง เปนวิธีการทีมี่ประสิทธิผลในการเรียนรู 3) การขมขูและการลงโทษเปนตัวแปรซ่ึงสงผลท่ีไมแนนอนในการเรียนรู โดยเฉพาะอยางยิ่งการลงโทษอาจจะเปนตัวขัดขวางกระบวนการเรียนรูได 4) ควรรูสึกพอใจจากการบรรลุผลสําเร็จเปนรางวัลซ่ึงมีคุณคาการเปล่ียนแปลงท่ียิ่งใหญท่ีสุด 5) คุณคาของรางวัลภายนอกข้ึนอยูกับใครเปนผูให ถารางวัลเปนส่ิงท่ีใหดวยความเคารพในเกียรติ กจ็ะเปนรางวัลท่ีมีคุณคายิ่ง แตถาใหแบบเสียไมได ก็จะเปนรางวัลท่ีปราศจากคุณคา 6) กระบวนการเรียนรูจะเปนไปไดไกล และคงทนถาวรก็ตอเม่ือเปนการเรียนรูท่ีไปตอบสนองความ สําเร็จในจดุประสงคของเขานั่นเอง 7) บุคคลจะกระตือรือรนสนใจท่ีจะเรียนรูตอเม่ือพวกเขามีสวนรวมในการวางแผนในการเรียนรูนัน้ๆ 8) ผูนําแบบอํานาจนิยมทําใหสมาชิกตองพึ่งพิงมากท่ีสุด และเปนผูกอใหเกิดความไมพอใจในกลุมมากท่ีสุด ซ่ึงหากเครงครัดในระเบียบมาก ยอมกอใหเกิดความเห็นท่ีตรงกนั (Conformity) ในความคิด, ความกังวลใจ (Anxiety), ความประหมา (Shyness), ความนิ่งเฉย (Acquiescence) ในขณะท่ีการปลอยใหกระทําตามอําเภอใจจะกอใหเกิดความคิดริเร่ิมสรางสรรค (Initiative and Creativity)

  157

9) ประสบการณของบุคคลโดยสวนใหญมักรูสึกวาคุณคาในตัวเองถูกทําลายลง นักฝกอบรมพึงระวังส่ิงตางๆ เหลานี้ใหด ี 10) ประสบการณของแตละบุคคลโดยสวนใหญ หากรูสึกวาไดรับความคับแคนใจหรือไมสมหวังมากเทาใด พวกเขาจะหยุดสนใจที่จะสรางความสมานฉันทหรือความมีเหตุผลทันที 11) บุคคลผูซ่ึงมีความสําเร็จเพยีงเล็กนอยแตลมเหลวมาโดยตลอด มักไมอยูในอารมณรวมในการเรียนรู 12) บุคคลมีแนวโนมจะคิดไดดท่ีีสุด เม่ือใดก็ตามท่ีพวกเขาเผชิญหนากับอุปสรรคหรือส่ิงท่ีทาทายความคิดของพวกเขา รวมท้ังตองเปนเร่ืองราวท่ีพวกเขาสนใจดวย รวมท้ังสถานการณท่ีเรียนรูนัน้ใกลเคียงกับสถานการณท่ีเขาจะตองนําไปใช และตองสามารถนํามาใชไดทันทีเม่ือพวกเขาตองการ 13) หนทางท่ีดีท่ีสุดท่ีจะชวยบุคคลสรางแนวคิดท่ัวๆ ไป ทําไดโดยการพยายามนําเสนอความคิดจํานวนมากและหลากหลายสถานการณ 14) การเรียนรูโดยวิธีการทบทวนหรืออบรมเพ่ือเรียกคืนกลับมา (Recall) ทําไดดกีวาการกลับไปอานซํ้าใหม ความรูทางจิตวิทยาเกี่ยวกับพฤติกรรมองคการ (Organizational Behavior) ยังมีเร่ืองท่ีควรคาแกการศึกษาและทําความเขาใจอีกมากมาย ผูสนใจตองการศึกษาหาความรูในประเด็นนี้สามารถศึกษาไดจากตําราเกีย่วกับพฤติกรรมองคการที่แพรหลายท้ังตําราภาษาอังกฤษและภาษาไทยท่ีมีอยูอยางมากมายท่ัวไป 7.2 ภาวะผูนาํ (Leadership) ในองคการหนึ่งๆ การปฏิบัติงานของพนักงานหรือคนงานจะเปนไปดวยความราบร่ืนไรปญหาใหวิตกกังวลหรือไมนั้น ข้ึนอยูกบัความสามารถของผูบริหารในการเปนผูนําท่ีมีความเฉียบคมมากนอยเพียงใด หากผูบริหารมีภาวะผูนําหรือความเปนผูนํา อยูในตัวเอง การบังคับบัญชาก็จะเปนไปดวยความเต็มใจและสมัครใจ แตหากผูบริหารมีภาวะผูนํานอย อาจตองเผชิญกับปญหาความขัดแยง รวมท้ังการทาทายอํานาจการบังคับบัญชาจากผูใตบังคับบัญชาอยูตลอดเวลา ดังนัน้เราจึงควรเรียนรูเกี่ยวกับทฤษฎีภาวะผูนําวา ภาวะผูนําสามารถสรางใหเกิดข้ึนในตัวเราหรือเปนพรสวรรคท่ีมีเฉพาะบางคนท่ีเกดิมาเพื่อเปนผูนําเทานั้น ความหมาย ลูธานส (Luthans, 1992 : 269) กลาววาภาวะผูนําเปนเร่ืองเกี่ยวกับอิทธิพล กระบวนการกลุมการบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมาย บุคลิกภาพ การยอมตาม พฤติกรรมท่ีเจาะจง การชักจูง อํานาจ การปฏิสัมพันธ ความแตกตางกันในบทบาท ฯลฯ คียสและเคส (Keys และ Case อางใน Newstrom และ Davis, 1993 : 222) กลาววาภาวะผูนําคือกระบวนการของการแผอิทธิพล และการสนับสนุนผูอ่ืนใหทํางานอยางกระตือรือรนเพื่อมุงไปสูความสําเร็จในวัตถุประสงค รอบบินส (Robbins, 1993 : 365) ใหคําจํากัดความส้ันๆ วา ภาวะผูนําคือ ความสามารถในการมีอิทธิพลท่ีจะทําใหกลุมมุงตรงไปสูความสําเร็จของเปาหมาย

  158

อารี เพชรผุด (2530 : 108) ใหคําจํากัดความไววาความเปนผูนํา (Leadership) เปนลักษณะพิเศษท่ีบุคคลหนึ่งมีความสามารถท่ีจะมีอิทธิพลเหนือบุคคลอ่ืนหรือเหนือกลุม เม่ือมีสถานการณเอ้ืออํานวยและบุคคลอ่ืนก็ยอมรับดวย สรอยตระกูล อรรถมานะ (2541 : 254) กลาววาภาวะผูนํา คือความสามารถและคุณลักษณะของบุคคลท่ีจะใชอิทธิพลโนมนาว ชักจูง เปล่ียนแปลงการกระทําของบุคคล และกลุมใหสามารถรวมพลังชวยกนัทํางานเพ่ือใหวตัถุประสงคขององคการสําเร็จลุลวงไปดวยด ี สรุป ภาวะผูนํา หมายถึงความสามารถของบุคคลใดบุคคลหน่ึงในกลุมท่ีจะนําผูอ่ืน โดยการใชกระบวน การหรือกรรมวิธีในการใชอิทธิพล หรืออํานาจในการจูงใจหรือชักจูงใหสมาชิกในกลุมยอมปฏิบัติตามความประสงคของบุคคลนั้นดวยความเต็มใจ ท้ังนี้เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคหรือเปาหมายท่ีต้ังไว อยางไรก็ตามการปฏิบัติตามคําส่ังเปนไปดวยความเต็มใจของผูใตบังคับบัญชานั้น ยังข้ึนอยูกับปจจัยดานแหลงท่ีมาของอํานาจ และการยอมรับอํานาจในการบังคับบัญชา 7.3 ความแตกตางของผูนําและผูบริหาร ผูนํา (Leader) และผูบริหาร (Manager) มักมีผูเขาใจวามีความหมายเดยีวกัน ความแตกตางของคําสองคํานี้อยูท่ีวา ผูนํา คือ ผูท่ีสามารถทําใหผูอ่ืนปฏิบัติตามได เปนผูท่ีมีบทบาทในการเปล่ียนแปลงระบบ วางรากฐาน และกําหนดแนวทางปฏิบัติของกลุม ไมจาํเปนตองมีอํานาจในการส่ังการ สวนผูบริหารคือผูจัดการวางแผนดแูล และควบคุมการปฏิบัติงานใหเกิดความสําเร็จตามวัตถุประสงคของกิจการ (บรรจง และสุรินทร, 2538 : 158) โดยมีอํานาจในการส่ังการตามสายการบังคับบัญชาในองคการ ดังนัน้ผูนําอาจเปนใครก็ไดในองคการไมจําเปนตองเปนผูบริหาร แตผูบริหารที่มีความสามารถควรมีลักษณะความเปนผูนาํอยูในตัว จึงจะทําใหการบริหารงานเปนไปดวยความราบร่ืน สามารถปฏิบัติงานบรรลุเปาหมายขององคการไดอยางมีประสิทธิผล ภาวะผูนําท่ีมีผูนําใชอยูเปนประจํามักเกี่ยวกบัเร่ืองอิทธิพล (Influence), กระบวนการกลุม (Group processes), บุคลิกภาพ (Personality), การเช่ือฟง (Compliance), พฤติกรรมเฉพาะ (Particular behaviors), การชักจูง (Persuasion), อํานาจ (Power), การบรรลุเปาหมาย (Goal Achievement), การปฏิสัมพันธ (Interaction), ความแตกตางในบทบาท (Role Differentiation), การริเร่ิมโครงสราง (Initiation of Structure) และการประสมประสานกันระหวางคุณลักษณะตางๆ ดังกลาวขางตน (Combinations of two or more of these) (Luthans, 1992 : 270) เบนนิส (Bennis อางใน Luthans, 1992 : 269) ไดจาํแนกความแตกตางคุณสมบัติของ “ผูนํา” และ “ผูบริหาร” ออกเปนรายการตางๆ ดังตารางท่ี 7-1 ดังนี ้

  159

ตารางท่ี 7-1 คุณสมบัติท่ีแตกตางกันของผูบริหารและผูนํา

ผูบริหาร ผูนํา บริหาร (Administers) ทําใหเกิดการเปล่ียนแปลง (Innovates) เลียนแบบ (Imitates) ตนแบบ (Originates) ดูแลรักษา (Maintains) พัฒนา (Develops) สนใจในระบบและโครงสราง (Focuses on system and structure)

สนใจคน (Focuses on people)

เช่ือม่ันในระบบควบคุม (Relies on control) ทําใหเกิดความเช่ือถือ (Inspires trust) มองระยะส้ัน (Short-range view) มองระยะยาว (Long-range perspective) ชอบถาม “อยางไร” และ “เม่ือไหร” (Asks how and when)

ชอบถาม “อะไร” และ “ทําไม” (Asks what and why)

เนนสายการบังคับบัญชา (Eye on the bottom line) เนนส่ือสารแนวระนาบ (Eye on the horizon) ไมชอบการเปล่ียนแปลง (Accepts the status quo) ชอบการเปล่ียนแปลง (Challenges the status quo) นักรบท่ีดีขององคการ (Classic good soldier) ยอมรับบุคคล (Own person) ทําส่ิงตางๆ ใหถูกตอง (Does things right) ทําถูกตองตามส่ิงท่ีควรทํา (Does the right thing) ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Luthans, 1992 : 269 7.4 แหลงท่ีมาของอํานาจ งานวิจยัทางดานการจัดการและจิตวิทยาอุตสาหกรรมสวนใหญช้ีไปในทิศทางท่ีวา “ความตองการในอํานาจ” (Need for Power) เปนพื้นฐานสําคัญของการบริหารงานของผูบริหาร กลาวอีกนยัหนึง่อํานาจก็คือพื้นฐานของภาวะผูนําท่ีมีประสิทธิภาพ อยางไรก็ตามเม่ือเรากลาวถึงอํานาจแลว สวนใหญมักมองในแงลบ ผูบริหารที่ใชอํานาจบาตรใหญทําใหองคการเกิดภาวะระสํ่า เปนเพราะอํานาจถูกออกแบบมาเพื่อใชในการควบคุม ดูแลการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชาเปนสวนใหญ เปนการควบคุมโดยใชอํานาจเพ่ือมุงสูเปาหมายของกลุมหรือองคการเปนหลัก มิไดตอบสนองเปาหมายความพึงพอใจสวนบุคคลของสมาชิกในองคการแตอยางใด แหลงท่ีมาของอํานาจ (Sources of Power) ประกอบดวย (Schermerhorn, 1999 : 264) 7.4.1 อํานาจในการใหรางวัล (Reward Power) เรียกอีกอยางหนึ่งวา “อํานาจในการใหคุณ” คือความสามารถในการเสนบางส่ิงบางอยางซ่ึงมีคุณคาใหแกผูรับ เสมือนวิธีการที่จะเขาไปมีอิทธิพลเหนือผูอ่ืนเปนอํานาจท่ีเกดิข้ึนจากตําแหนงหนาท่ีการงาน (Position Power) ยิ่งตําแหนงอยูในระดับสูงอํานาจในการใหรางวัลยิ่งมาก อํานาจเหลานี้ไดแก การข้ึนเงินเดือน, โบนัส, การเล่ือนตําแหนง, การมอบหมายงานพิเศษใหปฏิบัติ และคําชมเชยท้ังวาจาและลายลักษณอักษร เปนตน ประโยคท่ีผูบริหารในแนวนี้นยิมใช เชน “หากคุณทําตามท่ีผมบอก คุณจะไดรับการตอบแทน” 7.4.2 อํานาจในการบังคบั (Coercive Power) บางคร้ังเรียกวา “อํานาจในการใหโทษ” คือความสามารถในการลงโทษหรือระงับการใหประโยชนตางตอบแทนแกผูรับ เสมือนวิธีการที่จะเขาไปมีอิทธิพลในการควบคุม

  160

พฤติกรรมผูอ่ืน มีจุดมุงหมายเพื่อยับยัง้หรือระงับการปฏิบัติของผูใตบังคับบัญชาในอันท่ีจะเบ่ียงเบนออกจากเปาหมายท่ีตองการขององคการ เปนอํานาจท่ีเกิดข้ึนจากตําแหนงหนาท่ีการงาน (Position Power) ท่ีบุคคลในองคการระดับผูใตบังคับบัญชามักมองในแงลบ ไดแก คําขู ตําหนิติเตียน, การปรับและการลงโทษในลักษณะตางๆ คําพูดท่ีผูบริหารในแนวนี้นยิมใชเชน “หากไมปฏิบัติตามใหถือวาละเลยตอหนาท่ี มีความผิดข้ันรายแรง ใหปลดออกหรือไลออกสถานเดียว” หรือ “หากคุณไมปฏิบัติตามคําขอของผม ผมจําเปนตองดําเนนิการพิจารณาทางวินยัคุณ” เปนตน 7.4.3 อํานาจชอบธรรมตามกฎหมาย (Legitimate Power) คือความสามารถที่จะมีอิทธิพลเหนือผูอ่ืนโดยการใชอํานาจหนาท่ีท่ีเปนทางการท่ีถูกตองตามกฎหมายในภาครัฐ หรือกฎระเบียบขององคการในภาคเอกชน เปนอํานาจท่ีเกิดข้ึนจากตําแหนงหนาท่ีการงาน (Position Power) อํานาจชนิดนี้เปนท่ีมาหรือพื้นฐานของอํานาจในการใหรางวัลและอํานาจในการบังคับอีกทีหนึ่ง คําพดูท่ีผูบริหารในแนวนี้นยิมใช เชน “ผมเปนผูบังคับบัญชา ดังนั้นคุณควรทําตามท่ีผมส่ัง” หรือ “เขาเปนนายหรือผมเปน ฉะนัน้ฟงท่ีผมพูดแลวทําตาม” เปนตน 7.4.4 อํานาจในความเชี่ยวชาญ (Expert Power) คือความสามารถที่จะมีอิทธิพลเหนือผูอ่ืนผานทางความรูเฉพาะวิชาชีพ ประสบการณพิเศษเฉพาะ หรือความเช่ียวชาญในสาขาวิชาชีพท่ีผูอ่ืนไมมี จัดเปนอํานาจท่ีเกดิจากตัวบุคคล (Personal Power) เอง ไมไดเกดิจากตําแหนงหนาท่ีการงานแตอยางใด อํานาจท่ีเกิดจากตัวบุคคลนี้เปนส่ิงสําคัญ และจําเปนตอผูนําท่ีประสบความสําเร็จอยางยิ่ง ตัวอยางประโยคท่ีผูบริหารในแนวนี้นิยมใช เชน “คุณควรปฏิบัติตามคําแนะนําของผม เพราะผมมีความเชี่ยวชาญในเร่ืองนี้เปนพิเศษ” 7.4.5 อํานาจในการอางอิง (Referent Power) คือความสามารถที่จะมีอิทธิพลเหนือผูอ่ืนผานทางเอกลักษณ (Identification) โดยท่ีผูใตบังคับบัญชาเหลานั้นช่ืนชมหรือช่ืนชอบในตัวผูนํา และตองการเลียนแบบผูนําของเขา อํานาจดังกลาวมาจากบารมหีรือเสนหสวนบุคคลนั่นเอง จัดเปนอํานาจท่ีเกิดจากตัวบุคคล (Personal Power) เปนอํานาจท่ีสามารถนํามาใชชวยในการสรางความสัมพันธท่ีดีระหวางผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงเม่ือผูใตบังคับบัญชาช่ืนชอบ และเคารพในตัวผูบังคับบัญชาของเขายอมนํามาซ่ึงผลการปฏิบัติงานท่ีเปยมดวยประสิทธิภาพและประสิทธิผล สําเร็จตามเปาหมายขององคการไดดังคาดหวัง ประโยคท่ีผูบริหารในแนวนี้นิยมใช เชน “เพื่อเห็นแกความสัมพันธ ผมขอใหคุณปฏิบัติตามส่ิงท่ีผมบอก” 7.5 การยอมรับอํานาจในการบงัคับบัญชา ยังมีองคประกอบท่ีสําคัญอีกประการหนึ่งท่ีเกี่ยวของกับอํานาจคือ การยอมรับของผูใตบังคับบัญชาตออํานาจของผูบังคับบัญชา บารนารต (Barnard อางถึงใน Schermerhorn, 1999 : 265) กลาวไวในทฤษฏีการยอมรับในอํานาจหนาท่ี (Acceptance theory of authority) ของเขาวา ผูใตบังคับบัญชาจะยอมรับในอํานาจหนาท่ีของผูบังคับบัญชาก็ตอเม่ือมีองคประกอบครบท้ัง 4 ประการ คือ 1) ผูใตบังคับบัญชาเขาใจในจุดมุงหมายของคําส่ังหรือการบังคับบัญชา

2) ผูใตบังคับบัญชารูสึกวาสามารถทําตามคําส่ังหรือการบังคับบัญชา 3) ผูใตบังคับบัญชาเช่ือวาคําส่ังหรือการบังคับบัญชาเปนไปเพื่อประโยชนสูงสุดขององคการ 4) ผูใตบังคับบัญชาเช่ือวาคําส่ังหรือการบังคับบัญชาตองสอดคลองกับคุณคาท่ีแตละบุคคลคาดหวังไว

  161

ถาการบังคับบัญชาไมเปนไปตามองคประกอบขางตนท้ังส่ี ผูใตบังคับบัญชาจะรูสึกปฏิเสธอํานาจหนาท่ีของผูบังคับบัญชาทันที และเม่ือผูใตบังคับบัญชาไมยอมรับในอํานาจหนาท่ีของผูบังคับบัญชาแลว ความชอบธรรมในการปกครองบังคับบัญชายอมไมมี อํานาจจากแหลงใดๆ ยอมไมกอใหเกดิประโยชน หากปราศจากการยอมรับในอํานาจหนาท่ีนั้นๆ ทฤษฏีดังกลาวของบารนารต ยังมีสวนสําคัญในการสรางจรรยาบรรณ และการจํากัดอํานาจหนาท่ีของผูบริหารในเวลาตอมา 7.6 ทฤษฏีภาวะผูนํา (Leadership Theories) ทฤษฏีเกี่ยวกับภาวะผูนํามีการศึกษากันมากมายต้ังแตอดีตจนถึงปจจุบัน มีลักษณะสับสน และบางทฤษฏีก็ขัดแยงกันโดยส้ินเชิง โดยท่ัวไปแลวทฤษฏีภาวะผูนาํจะศึกษาวาผูนําประเภทใดท่ีมีประสิทธิผลสูงสุด สามารถแบงแนวการศกึษาออกไดเปน 3 แนวทางคือ (Robbins, 1993 : 366-386) 1) ทฤษฏีภาวะผูนําตามคุณลักษณะเฉพาะ (Trait Theories) เปนแนวทางท่ีพยายามคนหาบุคลิกผูนําท่ีเปนสากล โดยเช่ือวาผูนําท่ีมีคุณสมบัติเฉพาะเพื่อเปนผูนําเทานั้นจึงจะเปนผูนําไดดีกวาผูนําท่ีไมมีบุคลิกภาพทางดานนี้โดยตรง

2) ทฤษฏีภาวะผูนําตามแนวพฤติกรรมศาสตร (Behavioral Theories) เปนแนวคิดท่ีพยายามอธิบายถึงพฤติกรรมผูนําท่ีมีประสิทธิผลพึงมี 3) ทฤษฏีภาวะผูนําตามสถานการณ (Contingency Theories) มองวาไมมีแนวคิดดานทฤษฏีภาวะผูนําใดท่ีดีท่ีสุด ภาวะผูนําในแตละแบบท่ีมีอยูท้ังหมดควรนาํมาปรับใชใหเขากับสถานการณ ซ่ึงแตละสถานการณจะแตกตางกัน ดังนั้นหากจะนําทฤษฏีภาวะผูนําท่ีมีอยูมากมายมาใชสามารถกระทําได โดยสังเกตหรือวิจยัสํารวจวัฒนธรรมในองคการเพื่อคนหาลักษณะนสัิย และแนวโนมของผูใตบังคับบัญชาท่ีจะใชภาวะผูนําท่ีเหมาะสมกบัองคการมากท่ีสุด 7.6.1 ทฤษฏีภาวะผูนําควบคุมลักษณะเฉพาะ (Trait Theories) แนวคิดพืน้ฐานของทฤษฏีภาวะผูนาํตามคุณลักษณะเฉพาะ (Trait Theories) คือ ผูท่ีเกดิมาจะเปนผูนาํ (Born to be Leader) เปนพรสวรรคของบุคคลคนนั้น ไมใชสรางใหเกิดข้ึนไดในทุกๆ คน ทฤษฏีภาวะผูนําแนวนี้จึงเนนท่ีจะคนหา “คุณสมบัติของบุคคลท่ียิ่งใหญ” เพื่อสรางเปนตัวแบบไวใหบุคคลท่ีปรารถนาจะเปนผูนําท่ีมีประสิทธิผลไดใชเปนแนวทางในการศึกษา คุณสมบัติหรือคุณลักษณะเฉพาะท่ีใชวัดวาจะเปนผูนําท่ีมีประสิทธิผล ไดแก ลักษณะทางรางกาย เชน สวนสูง น้ําหนัก พละกําลังและทาทาง, ลักษณะทางบุคลิกภาพ เชน ความคิดริเร่ิม การเก็บตัว และการเปดตัว, ทักษะความสามารถ เชน ความฉลาด ความรู ความเชีย่วชาญ และปจจัยทางสังคม เชน ความสัมพนัธระหวางบุคคล การเขาสังคม และฐานะทางสังคม (เสนาะ, 2543 : 189) จากการศึกษาคุณลักษณะเฉพาะของภาวะผูนําโดยรวบรวมการสํารวจ 124 ตัวอยางในป ค.ศ. 1950 พบวาผูนําท่ีมีประสิทธิผล จะมีภาวะผูนําหรือความเปนผูนําแตกตางจากผูนําท่ีไมมีในเร่ืองตอไปนี ้ความฉลาด (Intelligence), ความวองไว (Alertness), ความเขาใจในงาน (Understanding of The Task), ความคดิริเร่ิมและความอดทนในการแกปญหา (Initiative and Persistence in Dealing with Problems), ความเช่ือม่ันในตนเอง (Self-confidence) และความรับผิดชอบ (Responsibility) (Arnold และ Feldman, 1986 : 123)

  162

เดวิส (Davis อางในสรอยตระกูล, 2541 : 257-258) ไดสรุปลักษณะที่สําคัญ 4 ประการ ซ่ึงจําเปนสําหรับภาวการณเปนผูนําท่ีมีประสิทธิผลในทรรศนะของเขาไวในหนังสือ Human Relation at Work คือ 1) ความเฉลียวฉลาด (Intelligence) หมายถึงความหลักแหลมในการวิเคราะหปญหาหรือวิเคราะหสัมพันธภาพท่ียุงยากซับซอนระหวางบุคคล รวมตลอดถึงความสามารถในการรับรู (Perceive) ติดตอส่ือสาร และจูงใจบุคคลอ่ืนดวย ผูนํามีแนวโนมท่ีจะฉลาดกวาผูอ่ืนโดยเฉล่ีย แตระดบัความเฉลียวฉลาดท่ีตางกันก็ไมจําเปนตองมากนัก 2) การบรรลุวุฒิภาวะทางสังคม (Social Maturity) ผูนํามักสนใจในเร่ืองท่ัวๆ ไปอยางกวางขวาง และมีความม่ันคงทางอารมณไมหวั่นไหวงาย เขาตองทนตอภาวะคับของใจไดสูง ไมมีทัศนคติเปนปฏิปกษตอสังคม มีความเช่ือม่ันในตนเอง มีความเคารพในตนเองพอสมควร และมีกจิกรรมตางๆ ใหกระทํามากมายดวย 3) มีการจูงใจภายในและมีแรงขับทางดานความสําเร็จ (Inner Motivation and Achievement Drives) ผูนําโดยท่ัวไปมักมีแรงขับทางดานการจูงใจโดยมุงสูความสําเร็จในระดับท่ีสูงข้ึนไปเปนลําดับ เขามักจะตอบสนองแรงจูงใจภายใน โดยมุงทํางานท่ีไดรางวลัประเภทความพอใจในส่ิงซ่ึงจับตองไมไดมากกวาท่ีจะไดมาซ่ึงรางวลัอันเปนส่ิงภายนอกท่ีจับตองได 4) มีทัศนคติทางดานมนษุยสัมพันธ (Human Relations Attitudes) ผูนําท่ีประสบความสําเร็จและเปนท่ียอมรับกันนัน้มักจะทํางานไดสําเร็จโดยอาศัยการพึ่งพาบุคคลอ่ืนอันไดแก ผูตามหรือเพื่อนรวมงาน ดังนั้นเขาจึงตองสรางความสัมพันธ ความเขาใจอันด ี ตลอดจนการสังสรรคทางสังคม ซ่ึงตองอาศัยทักษะดาน มนุษยสัมพนัธแทบท้ังส้ิน ผูบริหารจึงตองเรียนรูและพัฒนาทักษะดานนี้ใหสูงข้ึนๆ ตลอดเวลา

สวนดับรินและไอรแลนด (Dubrin และ Ireland, 1993 : 270-274) กลาววาคุณสมบัติเฉพาะท่ีมีผลตอความเปนผูนําท่ีมีประสิทธิผล ซ่ึงผานกระบวนการวิจยัและเฝาสังเกตมาแลว มีดังตอไปนี ้ 1) ทักษะดานการรูคิดหรือความเขาใจ (Cognitive Skills) เปนทักษะท่ีผูบริหารสามารถใชในการคิดแกปญหาไดหรือกลาวอีกนยัหนึ่ง มีการหยั่งรู (Insight) เปนตน (จิราภา และคณะ, 2543 : 133) ผูนําท่ีมีประสิทธิผลตองมีทักษะดานการรูคิดหรือความเขาใจท่ีเหมาะสมซ่ึงประกอบดวยทักษะ 3 ชนิดดวยกันคือ

1.1) ความสามารถในการแกปญหา (Problem-solving Ability) ผูนําท่ีเฉลียวฉลาดและมีความสามารถ จะตองวางแผนทําการตัดสินใจ และวางกลยุทธในการแกไขปญหาไดอยางมีประสิทธิผล ชิงลงมือแกไขสถานการณกอนท่ีปญหาจะเกิดและมีความพากเพียรอดทนในการแกไขจนปญหาเหลานั้นลุลวง 1.2) ความสามารถหยั่งรูตัวบคุคลและสถานการณ (Insight into People and Situations) ผูนําท่ีมีประสิทธิผลตองสามารถอานบุคคลและสถานการณออก ในแงของบุคคลตองหยั่งรูจิตใจของเขาเพียงพอท่ีจะเปนพื้นฐานในการเลือกใชตัวบุคคลท่ีจะส่ังการ ในแงของสถานการณตองสามารถหย่ังรูสภาวะแวดลอมท้ังภายในและภายนอกเพียงพอท่ีจะตัดสินใจในการดําเนินกลยุทธท่ีจะเปนทิศทางนําพาองคการไปสูเปาหมาย 1.3) ความสามารถดานเทคนิคและความเปนมืออาชีพ (Technical and Professional Competence) ผูนําท่ีมีประสิทธิผลตองสามารถนํากลุมคนท่ีมีความแตกตางหลากหลายได ซ่ึงจําเปนอยางยิ่งสําหรับผูบริหารระดับสูง ปญหาท่ีเกิดข้ึนคือในขณะท่ีผูบริหารระดับตนตองมีทักษะดานเทคนิคการทํางานมากเพียงพอท่ีจะสอนหรืออธิบายใหผูใตบังคับบัญชาเขาใจในการปฏิบัติงานประจําวนัของตนเองได แตผูบริหารระดับสูงกลับมีทักษะดานเทคนิคการทํางานไมเพียงพอตอการอธิบายวิธีการทํางานใหแกคนงานระดับลางเหลานั้นฟง เนื่องจาก

  163

ตองนําเวลาท้ังหมดไปใชในการวางแผนและเปาหมายขององคการ ฉะนั้นหากอยากเปนผูนําท่ีเปนมืออาชีพตองเรียนรูท่ีจะเขาใจเทคนิควิธีการทํางานในรายละเอียดบาง 2) คุณลักษณะเฉพาะทางบุคลิกภาพ (Personality Traits and Characteristics) อันเปนความสามารถในการสงเสริมใหผูบริหารประสบผลสําเร็จในการปฏิบัติงาน คุณลักษณะเฉพาะเหลานี้ไดแก 2.1) ความเชื่อม่ันในตนเอง (Self-confidence) ความเช่ือม่ันในตนเองของผูนําจะทําใหผูนาํสามารถแกไขปญหาไดภายใตสถานการณท่ีกดดัน ซ่ึงจากผลการสํารวจโดยการสัมภาษณผูบริหารระดับสูงจํานวน 60 คน พบวาพวกเขามีความเช่ือม่ันในตนเองอยูในระดับท่ีจะนาํพาองคการฝาวิกฤติไดอยางดี ผูนําท่ีมีความเช่ือม่ันในตนเองสูง จะกลาตัดสินใจบนภาวะความเส่ียงของสถานการณในลักษณะกลาไดกลาเสีย แมจะรูวามีโอกาสเพยีงคร่ึงท่ีจะชนะ ก็ยังเช่ือม่ันวาตนเองสามารถพาองคการไปสูชัยชนะดังกลาวได 2.2) แรงจูงใจดานอํานาจ (Power Motive) ผูบริหารระดับสูงท่ีมีประสิทธิผลจะมีความปรารถนาอันแรงกลาท่ีจะควบคุมหรือมีอิทธิพลเหนือทรัพยากรรอบตวั ผูนําท่ีมีแรงจูงใจดานอํานาจสูงประกอบดวยคุณลักษณะดังนี้ ประการแรกพวกเขาจะปฏิบัติงานดวยความกระตือรือรนกระฉับกระเฉงตลอดเวลา ประการท่ีสองพวกเขาจะใชเวลาสวนใหญไปกับการคิดหาหนทางท่ีจะกระตุนใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานอยางเต็มความสามารถ และประการสุดทายพวกเขาจะมคีวามระมัดระวังในเร่ืองสวนตัวอยางมาก 2.3) ความตองการประสบความสําเร็จ (Need for Achievement) หมายถึงความปรารถนาอันแรงกลาท่ีจะปฏิบัติงานใหบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมายขององคการที่ต้ังไว จึงพุงเปาหรือความสนใจไปท่ีงานอยางเดียวจนทําใหบางคร้ังไมไดใหความใสใจในเร่ืองความสัมพันธระหวางบุคคล เปนเหตุใหผูใตบังคับบัญชาเกิดความไมพึงพอใจได ผูนําท่ีมีความตองการประสบความสําเร็จสูงจะแสดงออกในลักษณะท่ีคิดเร็วทําเร็ว งานทุกส่ิงทุกอยางท่ีปฏิบัติดูเรงดวนท้ังส้ิน ผูใตบังคับบัญชาตองสามารถปฏิบัติงานตอบสนองความตองการไดอยางรวดเร็วทันใจตลอดเวลา 2.4) อารมณขัน (Sense of Human) เพราะผูนาํท่ีมีอารมณขันมักจะสามารถปลดปลอยความเครียดของตนเองและชวยสรางบรรยากาศในการทํางานใหกับบุคคลรอบขาง บางคร้ังทําใหงานท่ีนาเบ่ือหนายเปนงานท่ีสนุกสนาน หรือใชแกไขสถานการณฉุกเฉินท่ีผูใตบังคับบัญชาเกิดความไมพอใจในงานใหเกิดความรูสึกท่ีดีข้ึน กอนท่ีปญหาจะลุกลามขยายวงกวางออกไป ผูบริหารที่สามารถประยุกตอารมณขันของตนเองเขากับความตองการประสบความสําเร็จในการทํางานได จะเปนผูนําท่ีมีประสิทธิผลอยางยิ่ง 2.5) ความกระตือรือรน (Enthusiasm) เปนพื้นฐานท่ีสําคัญของผูนําท่ีมีประสิทธิผล เนื่องจากความกระตือรือรนของผูนําจะทําใหผูใตบังคับบัญชาตองต่ืนตัวในการทํางานอยูตลอดเวลา ความกระตือรือรนยังชวยสรางศรัทราอันแรงกลาตอส่ิงใดส่ิงหนึ่งไดดวย เชน ความกระตือรือรนมุงม่ันท่ีจะดาํเนินงานใหบรรลุเปาหมายของผูนํา ทําใหลูกนองเกดิความศรัทราจึงรวมแรงรวมใจในการปฏิบัติงาน เปนตน 2.6) การแสดงออกท่ีเหมาะสม (Assertiveness) การแสดงบุคลิกภาพท่ีเหมาะสมของผูนําทําใหผูนําสามารถปฏิบัติภารกิจจํานวนมากไดอยางบรรลุเปาหมาย ในแงจติวทิยาบุคลิกภาพมี 3 ประเภทดวยกัน คือ ประเภทแรก ผูนํามีบุคลิกภาพกาวราว (Aggressive) ประเภทท่ีสอง ผูนําท่ีมีบุคลิกภาพนิ่งเฉย (Passive) และประเภทสุดทายผูนําท่ีมีบุคลิกภาพท่ีเหมาะสม (Assertive) ผูนําประเภทแรกจะแสดงพฤติกรรมในลักษณะท่ีกาวราว ดุดัน เอาเปรียบ ขมขู และละเมิดสิทธิสวนตัวของผูใตบังคับบัญชาบอยๆ ทําใหผูใตบังคับบัญชาสวนใหญเกรง

  164

กลัวและไมพอใจ ในขณะที่ผูนําประเภทที่สองแสดงพฤติกรรมในลักษณะน่ิงเงียบ ไมชอบสุงสิง ข้ีเกรงใจยอมเสียเปรียบผูบังคับบัญชา เพื่อนรวมงาน และผูใตบังคับบัญชาอยูตลอดเวลา ทําใหผูใตบังคับบัญชาชอบขามหัวอยูเปนประจํา ไมเกรงใจ รวมท้ังไมเคารพนับถือ สวนผูนําประเภทสุดทายจะแสดงพฤติกรรมท่ีเหมาะสมระหวางความกาวราวกับการนิ่งเฉย รูกาลเทศะ ไมชอบเอาเปรียบผูอ่ืน แตกไ็มยอมใหผูอ่ืนเอาเปรียบ อาจกาวราวดุดนักบัผูใตบังคับบัญชาหากพบวามีการปฏิบัติงานท่ีผิดพลาด หรือไมปฏิบัติตามระเบียบขอบังคับขององคการจนเปนเหตุใหองคการเสียหาย แตก็ออนโยนและสุภาพหากผูใตบังคับบัญชาเคารพและใหเกียรติ 3) มนุษยสัมพันธกับผูใตบังคบับัญชา (Relationships with Subordinates) ผูนําทีมีประสิทธิผลตองเปนบุคคลท่ีมีมนุษยสัมพันธท่ีดี ไมถือตัว และพบปะพดูคุยกับผูใตบังคับบัญชาอยูเปนนิจ รวมท้ังมีทัศนคติท่ีดีตอพนักงานและผูอ่ืน 4) ทักษะดานความสัมพันธระหวางบุคคล (Interpersonal Skills) เฮนรี มินตชเบอรก (Henry Mintzberg) พดูถึงทักษะดานนี้วาไดแก บทบาทของความเปนหวัหนาในเชิงสัญลักษณ (Figurehead Role) เชน ประธานในงานพิธีการตางๆ, บทบาทการแสดงออกในฐานะผูนํา (Leader) ไดแก การจางงาน, การอบรม, การกระตุนจูงใจ, และการรักษาระเบียบวินยัของผูใตบังคับบัญชา สวนบทบาทสุดทายคือ บทบาทการประสานงานในกลุม (Liaison Role) ไดแก การกระทํากิจกรรมซ่ึงตองสัมพันธกับบุคคลหรือกลุมท่ีอยูภายในและภายนอกองคการ เชน ผูจัดการฝายการตลาดขอขอมูลดานกําลังคนจากผูจัดการฝายบริหารทรัพยากรมนษุย ถือเปนการติดตอประสานงานกันภายในองคการ แตหากผูจัดการฝายการตลาดติดตอส่ือสารกับพนักงานขายบริษัทอ่ืน กถื็อเปนการประสานงานกันภายนอกองคการ เปนตน (Robbins และ Coulter, 1999 : 13) 5) เปนตัวอยางท่ีดี (Leading by Example) ผูบริหารที่จะเปนผูนําท่ีดีตองเปนตัวอยางในแงบวกแกผูใตบังคับบัญชาท้ังในดานความซ่ือสัตย การทํางานเปนทีม ความระมัดระวังในการทํางาน ความรอบรูท้ังในงานและส่ิงแวดลอมรอบตัว เปนตน 6) สัมผัสท่ีออนไหว (Sensitivity and Tact) หมายถึงความคลองตัวหลากหลาย สามารถเขาถึงหรือรูจิตใจผูใตบังคับบัญชา เขาใจความรูสึกนึกคิดของผูใตบังคับบัญชา ตลอดจนการหลีกเล่ียงการใชถอยคําในลักษณะถากถางเยาะเยยผูใตบังคับบัญชา การแสดงพฤตกิรรมขมขูคุกคาม หรือชอบพาลหาเร่ือง ผูนําประเภทนี้จะเปนผูท่ีมีจิตใจละเอยีดออน มีความรูสึกเห็นอกเห็นใจ หรือเอาใจเขามาใสใจเราอยูตลอดเวลา 7) ความคาดหวังสูงท่ีคงเสนคงวา (Maintaining High Expectations) ผูนําท่ีมีความหวังสูงอยูตลอดเวลาในทางท่ีเจริญกาวหนา รักษาความคาดหวังท่ีสูงไวเพื่อกาวไปสูจุดหมาย ไมทํางานไปวันๆ โดยปราศจากความคาดหวังจะนาํไปสูความเปนผูนําท่ีเปยมไปดวยประสิทธิภาพและประสิทธิผล 8) สนับสนุนผูใตบังคับบัญชา (Supportive ness) คือเปนผูนําท่ีแสดงความเอาใจใสตอความตองการของผูใตบังคับบัญชา สนับสนุนใหแสดงออกหรือมีสวนรวมในการตัดสินใจเปนทีม รูจักใชกลยุทธในการจูงใจใหบุคคลอ่ืนทํางานใหกับองคการดวยความเต็มใจ หรือจูงใจโดยการกระตุน และใหคําชมเชยเพื่อเสริมสรางขวัญและกําลังใจ การสนับสนุนอาจออกมาในหลายรูป เชน ความเอาใจใสในชีวิตความเปนอยู ความอบอุนในมิตรภาพของผูนําและทีมงาน รวมท้ังความยืดหยุนในการปฏิบัติงาน 7.6.2 ทฤษฎภีาวะผูนําตามแนวพฤติกรรมศาสตร (Behavioral Theories) ทฤษฎีภาวะผูนําตามแนวพฤติกรรม ศาสตร เกิดข้ึนเนื่องจากแนวคิดทฤษฎีภาวะผูนําตามคุณลักษณะเฉพาะ (Trait Theories) ไมประสบความสําเร็จ

  165

และไมเปนท่ีนิยมเนื่องจากไมสามารถคนหาคุณสมบัติท่ีเหมาะสมของผูนําไดท้ังหมด จึงมีการพยายามศึกษาทฤษฎีภาวะผูนําตามแนวทางดานพฤติกรรมของผูนํากับผูตามเปนหลัก ดังรายละเอียดการศึกษาตอไปนี ้ 7.6.2.1 การศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวา (Iowa Studies) ศึกษาโดยโรนัลด ลิพพิทท (Ronald Lippitt) และราลฟ ไวท (Ralph White) ซ่ึงใชวิธีการวิจัยแบบทดลอง (Experimental Research) เม่ือป ค.ศ. 1930 ภายใตการอํานวยการของเคิรต เลวิน (Kurt Lewin) แหงมหาลัยไอโอวา (The University of Iowa) ผูซ่ึงไดช่ือวาเปนบิดาแหงการฝกอบรมแบบกลุมพลวัต (Group Dynamics) และนักทฤษฎีดานความเขาใจ (Cognitive Theory) กลุมนักวจิัยไดทําการทดลองกับเด็กชายอายุ 10 ปในชมรมงานอดิเรก (Hobby Clubs) สมาชิกในกลุมจะอยูภายใตการบังคับบัญชาของผูนํา 3 แบบดวยกัน คืออํานาจนยิม, ประชาธิปไตยและเสรีนิยม ผลการวิจยัพบวามีเด็กชายถึง 19 คน จากจํานวนท้ังส้ิน 20 คนชอบผูนําแบบประชาธิปไตยมากกวาผูนําแบบอํานาจนิยม ขอสรุปท่ีมีตอแบบภาวะผูนํา (Leadership Styles) ท้ัง3 แบบดวยกนัมีรายละเอียดดังตอไปนี ้ ก) ภาวะผูนําแบบอํานาจนิยม (Autocratic Leadership) ผูนําแบบนี้จะยดึตนเองเปนหลักศูนยกลางของอํานาจในการสั่งการท้ังมวลจะอยูท่ีผูนํา เพราะเขาเช่ือวาภารกิจตางๆ จะสําเร็จลุลวงไปไดดวยความรูความสามารถ และประสบการณจากตัวเขา ดังนัน้ผูนําประเภทนี้จะเปนผูกําหนดเปาหมายภายใตสภาวะการตัดสินใจ และดําเนินงานดวยตนเอง ผูนําประเภทนี้จะไมอนุญาตใหผูใตบังคับบัญชามีอิสระในการปฏิบัติงาน ท้ังนี้เพราะความไมวางใจในผูใตบังคับบัญชานั่นเอง ภายใตสภาวะการทํางานกับผูนาํแบบนี้ จะทําใหผูใตบังคับบัญชาเกิดความเครียด ไมพอใจ หรือคับของใจ ในขณะท่ีผูนําจะแสดงออกในลักษณะกาวราว หรือแลงน้ําใจ อยางใดอยางหน่ึงออกมาตลอดเวลา (Luthans, 1992 : 270) ข) ภาวะผูนาํแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) ผูนําแบบนี้มีทัศนคติตอผูใตบังคับบัญชาตรงขามกับผูนําแบบแรก เขามักมองวาภารกิจตางๆ จะบรรลุเปาหมายไดดวยความรวมมือของทุกฝาย ความคิดเห็นหรือการมีสวนรวมของผูรวมงานทุกคนเปนส่ิงท่ีมีคา และประโยชนมหาศาลแกองคการ ดังนั้นเขาจึงเปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชาทุกคนเขาพบ และมีสวนรวมในการตัดสินใจกําหนดเปาหมาย และวิธีการดําเนนิงานตามแนวทางวัฒนธรรมองคการนั้นๆ ผูนําประเภทนีน้ิยมการทํางานแบบเปนกลุม เม่ือเผชิญปญหามักขอความเหน็และมติจากท่ีประชุมในการระดมความคิดแกปญหา ค) ภาวะผูนาํแบบเสรีนิยม (Laissez-faire Leadership) ผูนําแบบนี้มักปลอยใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานดวยตนเองอยางเต็มท่ี เขาจะเปนเพียงผูดแูลอยางหางๆ และคอยประสานกับคนอ่ืนๆ ในขณะสงผานขาวสารจึงมีคําเรียกผูนําแบบน้ีวาผูนําแบบบุรุษไปรษณีย ผูนาํแบบนี้จะไมมีบทบาทเทาใด ตรงกันขามบทบาทตางๆ จะตกอยูภายใตผูบังคับบัญชา ท้ังการคิด ตัดสินใจ กําหนดเปาหมาย และวิธีดําเนนิงานตลอดจนการแกไขปญหาดวยตนเอง องคการที่ผูนําประเภทนี้จะตองมีผูใตบังคับบัญชาท่ีมีความสามารถและประสบการณสูง ในการแกไขปญหาและเผชิญหนากับวกิฤตการณตางๆ จึงทําใหองคการอยูรอด ซ่ึงในการวจิัยคร้ังนี้พบวาภาวะผูนําแบบน้ีกอใหเกิดความกาวราวอยางมากในกลุมทดลอง คุณคาของการวิจัยคร้ังนี้ แสดงใหเห็นถึงปฏิกิริยาท่ีแตกตางกันของสมาชิกในกลุมท่ีมีตอภาวะผูนําแบบตางๆ ซ่ึงมีผลตอการวิจยัเพือ่พิสูจนแบบภาวะผูนําท้ัง 3 แบบนี้ในยุคตอๆ มา 7.6.2.2 การศึกษาท่ีมหาลัยโอไฮโอ (Ohio Studies) การทําการศึกษาโดยหนวยวจิัยทางธุรกิจ (Bureau of Business Research) ในปค.ศ.1945 ในการศึกษาคร้ังนี้ไดมีการสรางแบบสอบถามท่ีอธิบายถึง

  166

พฤติกรรมของผูนํา (Leader Behavior Description Questionnaire-LBDQ) ข้ึนมาไดมีการเก็บขอมูลจากหนวยงานทางทหาร ขาราชการ นักบริหาร ครู เปนตน ขอสรุปของการศึกษาคร้ังนี้พจิารณาจากมิติของขอมูลท่ีไดจากการสอบถาม LBDQ คือมิติของผูนําท่ีคิดคํานึงถึงผูอ่ืน (Consideration) และมิติการริเร่ิมทางโครงสราง (Initiating Structure) (สรอยตระกูล, 2541 : 260) ดังรายละเอียดตอไปนี ้ ก) มิติคิดคํานึงถึงผูอ่ืน (Consideration) ผูนําในมิตินี้จะเปนบุคคลที่มีความเปนมิตรไววางใจ นาเคารพ และใหความเปนกนัเองท่ีอบอุน ใหความสนใจกับความตองการสวนบุคคลของแตละคน รวมท้ังเนนเร่ืองสัมพันธภาพระหวางบุคคลกลาวอีกนยัหนึ่ง เปนผูนําท่ีเนน “คน” เปนหลัก ข) มิติริเร่ิมทางโครงสราง (Initiating Structure) ผูนําในมิตินี้เนนการกําหนดบทบาท โดยกําหนดรูปแบบการทํางาน วิธีการทํางาน ตรงเวลาการปฏิบัติงานใหผูใตบังคับบัญชา กลาวอีกนยัหนึ่งเปนผูนําท่ีเนน “งาน” จากมิติสําคัญท้ังสองนักวิจยันํามาพิจารณาเปนแบบภาวะผูนําได 4 แบบ ดังภาพท่ี 7-4

1. แบบคิดคํานึงถึงผูอ่ืนสูง ริเร่ิมทางโครงสรางสูง 2. แบบคิดคํานึงถึงผูอ่ืนสูง ริเร่ิมทางโครงสรางตํ่า 3. แบบคิดคํานึงถึงผูอ่ืนตํ่า ริเร่ิมทางโครงสรางตํ่า 4. แบบคิดคํานึงถึงผูอ่ืนตํ่า ริเร่ิมทางโครงสรางสูง

สูง

คิดคํานึงถึงผูอ่ืนสูง คิดคํานึงถึงผูอ่ืนสูง ริเร่ิมทางโครงสรางตํ่า ริเร่ิมทางโครงสรางสูง

คิดคํานึงถึงผูอ่ืน

คิดคํานึงถึงผูอ่ืนตํ่า คิดคํานึงถึงผูอ่ืนตํ่า ริเร่ิมทางโครงสรางตํ่า ริเร่ิมทางโครงสรางสูง

ต่ํา สูง

ภาพท่ี 7-4 แบบภาวะผูนําบนมิติคํานึงถึงผูอ่ืนและมิติริเร่ิมทางโครงสราง

จากภาพจะเหน็ไดวาผูนําท่ีมีผลงาน และสรางความพึงพอใจสูงท่ีสุดใหกับบุคคลในองคการคือ ผูนําท่ีคิดคํานึงถึงผูอ่ืนสูงและมีความคิดริเร่ิมทางโครงสรางสูง ซ่ึงตรงขามผูนําท่ีคิดคํานึงถึงผูอ่ืนตํ่า และริเร่ิมทางโครงสรางตํ่าก็จะเปนผูนําท่ีไรประสิทธิภาพและประสิทธิผล 7.6.2.3 การศึกษาท่ีมหาลัยมิชิแกน (Michigan Studies) ในขณะท่ีมหาลัยแหงรัฐโอไฮโอดําเนินการศึกษาวิจยัเร่ืองภาวะผูนําอยูนั้น ท่ีมหาลัยมิชิแกนก็ไดทําการศึกษาเร่ืองนี้เชนเดียวกนั ขอสรุปเกี่ยวกับความเปนผูนําและภาวะผูนําคือ ผูนําท่ีมุงเนนงาน (Job-centered) และผูนําท่ีมุงเนนคน (Employee-centered)

ริเร่ิมทางโครงสราง

  167

ก) ผูนําท่ีมุงเนนงาน (Job-centered) จะมีพฤติกรรมท่ีสนใจการปฏิบัติงาน วิธีทํางานและผลการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชา

ข) ผูนําท่ีมุงเนนคน (Employee-centered) มีพฤติกรรมท่ีสนใจการพฒันากลุมทํางานความพอใจในการทํางาน และสวัสดิการของผูใตบังคับบัญชา

ผูบังคับบัญชาท่ีทํางานประสบความสําเร็จมากท่ีสุดคือ ผูนําท่ีใชภาวะผูนําแบบมุงเนนคน สามารถสรางกลุมทํางานท่ีไดผลงานสูง จะมีพฤติกรรมในทางสนับสนุนผูปฏิบัติงาน สวนผูบังคับบัญชาท่ีมุงงาน ประสบผลสําเร็จนอยเพราะไมสนใจเปาหมายในการทํางาน และความตองการของผูใตบังคับบัญชา แตมุงใหการทํางานดําเนินไปตามแผนงาน และลดคาใชจายเพื่อใหเกิดประสิทธิผลในการทํางานเทานัน้ จึงไดรับการตอตานจากผูใตบังคับบัญชา 7.6.3 ทฤษฎีภาวะผูนําตามสถานการณ (Contingency Theories)

เปนทฤษฎีท่ีเกดิข้ึนในยุคปจจุบันท่ีพยายามผสมผสาน โดยนําทฤษฎีตางยุคตางสมัยมารวมกันใชในสถานการณท่ีแตกตางกันเพือ่ใหมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ท่ีเรียกวาผูนาํตามสถานการณ เพราะวาลักษณะและพฤติกรรมของผูนําจะตองสอดคลองกับสถานการณ ความเปนผูผูนําจึงจะบังเกิดผล กลาวอยางงายผูนําจะตองมีลักษณะหรือเลือกใชพฤติกรรมใดจึงจะทําใหการบริหารสําเร็จผล มีทฤษฎีท่ีอยูในกลุมแนวคิดนี ้คือ

7.6.3.1 ตัวแบบผูนําตามสถานการณของฟดเลอร (Fiedler’s Contingency Model) เปนทฤษฎีภาวะผูนําตามสถานการณในระยะตนๆ ซ่ึงพัฒนาโดยเฟรด ฟดเลอร (Fred Fiedler) กลาววาผูนําท่ีดเีปนสวนผสมระหวางแบบของผูนํา (Leadership Style) กับสถานการณท่ีตองการ (Situational Demands) ซ่ึงแบบของผูนําสามารถวัดไดจากคาคะแนนผูรวมงานท่ีชอบนอยท่ีสุด (Least-preferred Coworker Scale – LPC) ซ่ึงอธิบายถึงแนวโนมของผูนําท่ีมุงแตงานหรือผูนําท่ีมุงความสัมพันธระหวางบุคคลอยางใดอยางหน่ึง ฟดเลอรเช่ือวาแบบของผูนํานี้เปนสวนหนึ่งของบุคลิกภาพ จึงมีสภาพท่ีคงทนและยากตอการเปล่ียนแปลง ดังนั้นแทนท่ีจะพยายามเปล่ียนผูนําท่ีมุงงานใหหันมามุงความสัมพนัธระหวางบุคคลซ่ึงเปนไปไดยาก ควรหนัมาสนใจในสถานการณท่ีผูนําแตละประเภทจะสามารถเปลงประกายความเปนผูนาํของตนเองไดเหมาะสมท่ีสุดจะดกีวา ตัวอยางแบบ สอบถาม LPC ดังแสดงในภาพท่ี 7-5

ตัวแปรสถานการณ 3 ประเภทท่ีถูกนํามาใชในการวินิจฉัยเพื่อควบคุมเหตุการณไดแก คุณภาพของความ สัมพันธระหวางผูนํากับสมาชิก (Quality of Leader-member Relations) ซ่ึงใชวัดความเขมขนของกลุมสมาชิกท่ีสนับสนุนผูนํานั้นๆ โดยวัดออกมาเปนความสัมพนัธท่ีดีหรือไมด ี (Good or Poor), ระดับคะแนนมากนอยของโครงสรางงาน (The Degree of Task Structure) ซ่ึงวัดขอบเขตของเปาหมายงานระเบียบวิธีปฏิบัติ และการแนะนําท่ีชัดเจนของหัวหนางานโดยวัดออกมาเปนสูงหรือตํ่า (Strong or Weak) รายละเอียดของสถานการณ ผูนําสามารถจาํแนกออกได 8 สถานการณท่ีมีผลลัพธท่ีแตกตางกนัจากการผสมผสานของตัวแปรท้ัง 3 ประเภทดังกลาวโดยอยูในยานต้ังแตสถานการณท่ีนาช่ืนชอบมากที่สุดในการควบคุมสูงสุด (มีความสัมพันธระหวางผูนําและสมาชิกดีท่ีสุด, มีโครงสรางสูง และตําแหนงมีอํานาจมาก) ไปจนถึงสถานการณท่ีนาช่ืนชอบนอยท่ีสุดในการควบคุมตํ่า (มีความสัมพันธระหวางผูนําและสมาชิกไมดี, มีโครงสรางตํ่า และตําแหนงมีอํานาจนอย) ดังแสดงในภาพท่ี 7-6

  168

ภาพท่ี 7-5 ตัวอยางแบบสอบถามความเปนผูนํา (Least – Preferred Coworker (LPC) Questionnaire) ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Robbins และ Coulter, 1999 : 522

พอใจ  

เปนมิตร  

ปฏิเสธ  

ชวยเหลือ  

เฉื่อยชา  

ตึง  

เปดใจ  

เย็นชา  

รวมมือ  

สนับสนุน  

นาเบื่อ  

ชอบหาเรื่อง  

มั่นใจในตัวเอง  

มีประสิทธิภาพ  

หอเหี่ยว  

เสรี

ไมพอใจ  

ไมเปนมิตร  

ยอมรับ  

คับของใจ  

กระตือรือรน  

หยอน  

ปดใจ  

อบอุน  

ไมรวมมือ  

ปรปกษ  

นาสนใจ  

เขากันได  

ลังเล  

ไรประสิทธิภาพ  

ราเริง  

เฝาควบคุม

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   8        7         6         5        4         3        2        1

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___ 

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   8        7         6         5        4         3        2        1

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   8        7         6         5        4         3        2        1

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   8        7         6         5        4         3        2        1

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   8        7         6         5        4         3        2        1

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   8        7         6         5        4         3        2        1

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___ ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   1        2         3         4        5         6        7        8

___    ___    ___    ___    ___    ___    ___    ___   8        7         6         5        4         3        2        1

  169

Leader-Member Relations

Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor

Task Structure

High High Low Low High High Low Low

Position Power

Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak

Situational Very Very Control High Low Preferred Leadership Styles

T

T

T

R

R

R

T

T

ภาพท่ี 7-6 การผสมผสานระหวางรูปแบบความเปนผูนาํกับสถานการณตางๆ

จากภาพท่ี 7-6 สรุปผลการวิจัยของฟดเลอรเกี่ยวกับความสัมพันธระหวางการควบคุมสถานการณ (Situational Control), ประเภทของภาวะผูนํา (Leadership Style) และประสิทธิผลของผูนํา (Leader Effectiveness) ซ่ึงผูนําท้ัง 2 แบบ คือแบบท่ีเนนการทํางานเปนหลัก (Task-oriented) และแบบที่เนนความสัมพนัธของบุคคล (Relationship – oriented) ไมสามรถใชไดอยางมีประสิทธิผลในทุกสถานการณ ผูนําแตละแบบจะปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิผล และเปลงประกายสูงสุดเม่ือใชในสถานการณท่ีถูกตองเทานั้น โดยผูนําแบบเนนงานจะประสบความสําเร็จไดท้ังในสถานการณท่ีเอ้ือประประโยชน (การควบคุมตํ่า) ในขณะท่ีผูนาํท่ีเนนความสัมพันธจะประสบผลสําเร็จท่ีสุดในสถานการณท่ีมีการควบคุมแบบกลางๆ เปนตน

ฟดเลอรเช่ือวาความเปนผูนําจะประสบความสําเร็จไดข้ึนอยูกับการผสมผสานกันระหวางรูปแบบ (Style) และสถานการณ (Situation) นั่นคือผูนําท่ีดีตองคอยตรวจสอบ และคนหาวาสถานการณใดท่ีแบบภาวะผูนําของพวกเขาจะมีอิทธิพลไดอยางเหมาะสมท่ีสุด ตัวอยางเชน หากทานเปนผูนําทีมพนักงานรับเงินของธนาคาร ซ่ึงพนักงานเหลานั้นมีความคิดเห็นคลอยตามและคอยสนับสนุนทานในฐานะผูนําตลอดเวลา ตัวงานท่ีพวกเขาทําเองก็มีความชัดเจนไมมีความสลับซับซอนหรือยุงยากในการปฏิบัติงานแตอยางใด ตัวทานเองก็ไดรับมอบอํานาจในการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยสามารถใหคุณใหโทษในการกําหนดคาจางเงินเดือน และเล่ือนตําแหนงใหแกทีมงานของทาน สถานการณเชนนีถื้อวาอยูภายใตการควบคุมบังคับบัญชาของทานคอนขางเด็ดขาด (high-Control) อันเปนความสัมพนัธระหวางผูนาํกับสมาชิก (Leader-member Relations) ท่ีดี, โครงงาน (Task Structure) ท่ีมีความแนนอนสูง และอํานาจในตําแหนง (Position Power) ท่ีมีมาก

  170

ตรงกันขามหากสมมติวาทานเปนประธานกรรมการ ซ่ึงตองการปรับปรุงการแรงงานสัมพันธในโรงงานของทาน จึงไดนัดใหคณะกรรมการมาประชุมกัน ซ่ึงแมวาเปาหมายในการปรับปรุงดังกลาวใหชัดเจน แตก็ไมมีใครรับประกันวาจะประสบความสําเร็จ ดังนั้นโครงสราง (Task Structure) จึงมีอาการแกวงไกวไมแนนอนหรือโครงสรางงานตํ่า เพราะวากรรมการอ่ืนๆ มีอิสระท่ีเงียบเฉยไมแสดงความคิดเหน็ในท่ีประชุมไดตลอดเวลาท่ีพวกเขาตองการ ประธานกรรมการเองก็มีอํานาจในตําแหนง (Position Power) นอยไมสามารถบังคับใหกรรมการแสดงความคิดเห็นท่ีตรงกับความคิดเห็นของพวกเขาจริงๆ ไดเพราะกรรมการหลายทานอาจไมเช่ือวาคณะกรรมการแรงานสัมพันธมีความจําเปนจริงๆ ตอการปรับปรุงงานของโรงงานทําใหความสัมพันธระหวางผูนํากับสมาชิก (Leader-member Relations) ตํ่าตามไปดวย สถานการณเชนนี้ประธานไมสามารถควบคุมบังคับบัญชาไดเทาใด (Low-control) ภาวะผูนําท่ีใชจึงควรเปนแนวท่ีมุงงาน (Task-oriented Style) มากกวามุงความสัมพนัธของบุคคล (Relationship – oriented Style)

7.6.3.2 ตัวแบบภาวะผูนําตามสถานการณของเฮอรเซย - บลันชารด (Hersey-Blanchard Situational Leadership Model) กลาวถึงผูนําท่ีจะประสบความสําเร็จตองปรับแตงรูปแบบ (Style) ในการนําของตนเองดวยการปฏิบัติตอผูใตบังคับบัญชาใหเกดิความพรอม หรือความยินยอมพรอมใจท่ีจะปฏิบัติงานของตนในสถานการณท่ีผูนํากําหนดให ความยินยอมพรอมใจ (Readiness) ในท่ีนี้หมายถึง ความสามารถ ความต้ังใจ และความเช่ือม่ันของผูใตบังคับบัญชาท่ีจะปฏิบัติงานตามท่ีกําหนดให ในภาพดานลางนี้เปนผลลัพธท่ีเปนไปไดของรูปแบบความเปนผูนําท่ีเกดิจากการรวมระหวางพฤติกรรมของผูนําท่ีมุงเนนในงาน และผูนําท่ีมุงเนนความสัมพันธ ผูนําตามแนวคิดนีแ้บงออกเปน 4 ประเภทคือ ก) มอบหมายงาน (Delegating) ผูนําประเภทนี้จะอนุญาตใหกลุมรับผิดชอบการตัดสินใจในงานได โดยมุงเนนท่ีงานและความสัมพันธตํ่าท้ังคู ข) มีสวนรวม (Participating) เนนในเร่ืองการแบงปนความคิดเห็น และการมีสวนรวมในการตัดสินใจในทิศทางของงาน ผูนําแบบนีจ้ะมีลักษณะไมเนนงาน แตเนนความสัมพนัธระหวางบุคคลเปนหลัก ค) นักการขาย (Selling) อธิบายทิศทางของงานในลักษณะของผูสนับสนุน และผูชักจูงโนมนาวจิตใจผูใตบังคับบัญชา ผูนําแบบนีจ้ะมีลักษณะมุงเนนความสัมพันธระหวางบุคคล ง) ผูบอกขาวสาร (Telling) เปนผูนําใหทิศทางท่ีเฉพาะเจาะจงของงาน และคอยควบคุมแนะนํางานอยางใกลชิด ผูนําแบบน้ีจะมีลักษณะมุงงาน แตไมเนนความสัมพันธระหวางบุคคล ผูบริหารสามารถเลือกใชตัวแบบดังกลาวไดตามใจปรารถนา ข้ึนอยูกับวาสถานการณในขณะนัน้เปนอยางไร รูปแบบการมอบหมายงาน (Delegating) เหมาะสมท่ีสุดกับสถานการณท่ีมีความพรอมสูงในเร่ืองความสามารถความต้ังใจ และความม่ันใจของผูใตบังคับบัญชา ในขณะท่ีรูปแบบผูบอกขาวสาร (Telling Style)จะเหมาะสมท่ีสุดเม่ือปฏิบัติงานกับผูอ่ืนหรือผูใตบังคับบัญชาท่ีไมพรอมหรือไมยนิยอมพรอมใจเทาใด สวนรูปแบบมีสวนรวม (Participating Style) ควรจะใชกับผูใตบังคับบัญชาท่ีมีความพรอมหรือความยินยอมพรอมใจในระดับตํ่าถึงระดับปานกลาง และรูปแบบนกัการขาย (Selling) เหมาะกับผูใตบังคับบัญชาท่ีมีความพรอมหรือความยนิยอมพรอมใจในระดับปานกลางถึงระดับสูง เฮอรเซยและบลันชารด เช่ือวารูปแบบภาวะผูนําสามารถปรับสถานการณเพื่อใหเขากับผูใตบังคับบัญชาของตนเองไดตลอดเวลา โดยหากภาวะผูนําท่ีใชถูกตองกับสถานการณจะเปนการพัฒนาใหผูใตบังคับบัญชาเกิดความพรอมท้ังทางดานความสามารถความต้ังใจ และความเช่ือม่ัน จนถึงข้ันท่ี

  171

ผูบริหารสามารถปลอยใหผูใตบังคับบัญชาดําเนินงานไดดวยตนเองตอไป (Schermerhorn, 1999 : 272) ตัวแบบภาวะผูนําตามสถานการณ ดงัแสดงในภาพท่ี 7-7

ภาพท่ี 7-7 ตัวแบบภาวะผูนําตามสถานการณของเฮอรเซย – บลันชารด ท่ีมา : Schermerhorm, 1999 : 271

ตาขายการบริหาร (Managerial grid) โดยเบลก (Blake) และมูตัน (Mouton) แหงมหาวิทยาลัยเท็กซัส ซ่ึงเปนวิธีการประเมินแบบผูนํา และการฝกใหผูบริหารเปนไปในแบบพฤติกรรมทางการบริหารที่ตองการ (เสนาะ, 2543 : 192) โดยอาศัยพื้นฐานการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอและมิชิแกน กลาวถึงความเปนผูท่ีนําท่ีมี 2 แบบคือ ผูนําท่ีสนใจคน (Concern for People) กับผูนําท่ีสนใจการผลิต (Concern for Production) มิติสนใจคนจะใชแกนตั้งในตาขายหรือตาราง สวนมิติสนใจการผลิตใชแกนนอนในตาขายดังภาพที่ 7-8

ในตาขายการบริหารไดแยกแบบของผูบริหารออกเปน 5 แบบตามจุดตัดระหวางความสนใจในคนกับความสนใจในงานในระดับท่ีแตกตางกัน ดงัรายละเอียดในภาพท่ี 7-8

  172

ภาพท่ี 7-8 ตาขายการบริหาร ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Blake และ Mouton, 1985 : 12

1) ผูบริหารท่ีมุงสรางทีม (Team Management) อยูท่ีจดุตัด 9, 9 เปนผูนําท่ีพยายามสรางท้ังงานและมุงเนนท่ีความสัมพันธของคนในระดับท่ีสูงสุดท้ังสองอยาง เปนผูนําท่ีตองการมากท่ีสุด แตเปนไปไดยากท่ีสุดในโลกความเปนจริง 2) ผูบริหารท่ีมุงคน (Country Club Management) อยูท่ีจุดตัด 1, 9 คือผูนําท่ีมุงเนนสัมพันธภาพระหวางบุคคลในระดบัสูงสุด (ระดับ 9) เนนสรางบรรยากาศในการทํางานท่ีดี แตใหความสนใจกับงานตํ่าสุด (ระดับ 1) จึงอาจกลาวไดวาในสถานการณเชนนี้การทํางานของผูปฏิบัติงานมีขวัญกําลังใจและความพึงพอใจสูงสุดแตไดผลงานตํ่าสุด 3) ผูบริหารสายกลาง (Organization Man Management) อยูท่ีจุดตัด 5, 5 หมายความวาผูนําประเภทน้ีตองการสรางสมดุลระหวางานกับคนโดยไมเนนความสัมพันธสูงสุด และไมเนนท่ีงานสูงสุดเชนกันแตประนีประนอมโดยตองการใหงานเสร็จในระดับปานกลาง โดยท่ีผูใตบังคับบัญชามีขวัญกําลังใจ และความพึงพอใจในงานพอสมควร กลาวอีกนยัหนึ่งไมตองการใหผูใตบังคับบัญชาเกลียดและก็ไมตองการใหงานเสีย 4) ผูบริหารท่ีมุงงาน (Authority-obedience Management) อยูท่ีจุดตัด 9, 1 คือผูนําท่ีมุงเนนผลผลิตในงานสูงสุด (ระดับ 9) โดยไมใหความสําคัญกับความสัมพันธระหวางบุคคล (ระดับ 1) เทาใด ผูนําแบบนี้ทําใหบรรยากาศในการทํางานเครงเครียด ไมเปนมิตร และยังมีความไมพึงพอใจใหกับผูใตบังคับบัญชามากท่ีสุด 5) ผูบริหารท่ีไมมุงท้ังคนและงาน (Impoverished Management) อยูท่ีจดุตัด 1, 1 หมายความวาผูนําประเภทนี้ไมสนใจท้ังงานและไมสนใจท้ังคน ประสิทธิผลในการผลิตจะตกตํ่าเพยีงใด สัมพันธภาพของบุคคลในหนวยงานจะย่ําแยเพียงใด ผูนําประเภทนี้จะไมสนใจ

  173

เบลกและมูตันจะใชแบบสอบถามของพวกเขา วัดผูบริหารวาตกอยู ณ จุดใดในตาขายการบริหาร แลวจึงทําการฝกอบรมใหเหมาะสมกับแตละแบบตามท่ีควรจะเปน เพื่อสรางความเปนผูนําท่ีเนนท้ังการผลิตและใหความสนใจกบัคนในระดับสูงสุด 7.6.4 ทฤษฎีวิถีทางสูเปาหมายของภาวะผูนํา (Path-Goal Theory) เปนทฤษฎีท่ีอยูในกลุมทฤษฎีภาวะผูนําตามสถานการณ พัฒนาข้ึนโดยเฮาส (House) มีพื้นฐานความคิดอยูท่ีวาผูนําสามารถมีอิทธิพลเหนือความพึงพอใจ การจูงใจ และการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชา (Arnold และ Feldman, 1986 : 130) ซ่ึงสามารถกระทําไดโดย ประการแรก จูงใจผูใตบังคับบัญชาดวยรางวลั ประการท่ีสอง รางวัลท่ีใหนัน้ไมแนนอนข้ึนอยูกับผลสําเร็จในเปาหมายของงาน และประการสุดทายชวยเหลือผูใตบังคับบัญชาใหบรรลุถึงเปาหมาย โดยการสรางวิถีทางและทําใหงายดายในการเดินทางไปสูเปาหมาย ดวยวิธีการสอนงาน ส่ังการ หรือใหความชวยเหลือเม่ือพวกเขาตองการ ทฤษฎีวิถีทางสูเปาหมาย ไดแบงแบบพฤติกรรมของผูนําท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลออกเปน 4 แบบ (House และ Mitchell, 1974 : 81 – 97) คือ 7.6.4.1 แบบนําทาง (Directive Leadership) คือผูนําท่ีวางมาตรฐานและตารางการทํางาน รวมท้ังการสรางกฎระเบียบและขอบังคับไวอยางเครงครัด และแจงใหผูใตบังคับบัญชาทราบวาคาดหวังอะไรจากพวกเขา นิยมการส่ังการโดยไมใหผูใตบังคับบัญชามีสวนรวมแตอยางใด เปนผูนําท่ีมีลักษณะอํานาจนยิม 7.6.4.2 แบบสนบัสนนุ (Supportive Leadership) คือผูนําท่ีแสดงความเอาใจใสตอสถานะความเปนอยู และความตองการสวนบุคคลของผูใตบังคับบัญชา ผูนําจะมุงเนนท่ีการพฒันาความสัมพันธอันนาพึงพอใจระหวางบุคคลใหแกสมาชิกกลุม รวมท้ังการดูแลผูใตบังคับบัญชาอยางเสมอภาคเทาเทียมกนั ลักษณะผูนําแบบนี้เหมาะกบัสถานการณท่ีลักษณะของงานไมนาพึงพอใจ สรางความคับของใจ และตึงเครียด 7.6.4.3 แบบรวมมือ (Participation Leadership) คือผูนําท่ีปรึกษาหารือกับผูใตบังคับบัญชา แสวงหาขอเสนอแนะ และคําแนะนําในการตัดสินใจ แตการตัดสินใจยงัคงเปนของผูนํา 7.6.4.4 แบบมุงความสําเร็จ (Achievement-oriented Leadership) คือผูนําท่ีต้ังเปาหมายอันนา ทาทายและสงเสริมใหผูใตบังคับบัญชาแสดงความรับผิดชอบตอความสําเร็จของเปาหมายน้ันๆ มุงเนนท่ีการปรับปรุงการทํางาน สรางความคาดหมายไวสูงตอความสามารถของผูใตบังคับบัญชา ท่ีจะไปสูมาตรฐานอันยอดเยี่ยมท่ีไดต้ังไว ทฤษฎีนี้เช่ือวาแทจริงแลว สถานการณท่ีแตกตางกันยอมตองการความเปนผูนําท่ีแตกตางไปดวย ลูธานส (Luthans 1992 : 280 – 281) กลาววา แบบของผูนําชนิดตางๆ สามารถท่ีจะใชไดและใชไดจริง โดยหวัหนาคนเดียวกันในสถานการณท่ีแตกตางกันข้ึนอยูกับองคประกอบสองประการท่ีมาบรรจบกันคือ ลักษณะหรือคุณสมบัติของผูใตบังคับบัญชา และคุณสมบัติของส่ิงแวดลอมของงานท่ีผูใตบังคับบัญชาเผชิญอยู แบบพฤติกรรมของภาวะผูนาํท้ัง 4 แบบดังกลาวขางตน ยอมมีผลโดยตรงตอผลการปฏิบัติงานของผูใตบังคับ ตลอดจนมีความสัมพันธกับความพึงพอใจในการทํางานของสมาชิกในหนวยงานนัน้ๆ ผลการวิจัยสวนใหญยนืยันไปในทิศทางเดยีวกันวา รูปแบบการบังคับบัญชาท่ีใหความสนใจคนงานมากกับรูปแบบการบังคับบัญชาท่ีใหโอกาสผูใตบังคับบัญชาในการมีสวนรวมในการตัดสินใจ จะทําใหคนงานมีความรูสึกพอใจสูงกวาการบังคับบัญชาแบบเผด็จการ (วชัรินทร, 2537 : 47)

  174

ดังนั้นผูนําท่ีดคีวรมีพฤติกรรมในแนวทางดังกลาวขางตนคือ ประการแรก ใหรางวัลผูใตบังคับบัญชา ประการท่ีสอง สรางความม่ันใจใหแกผูใตบังคับบัญชาวารางวัลสัมพันธกับความสําเร็จของเปาหมาย ประการท่ีสาม อธิบายใหผูใตบังคับบัญชาทราบวาควรแสดงการกระทําอยางไรจึงจะทําใหเปาหมายสําเร็จ และไดรับผลตอบแทน ผูนําท่ีมีพฤติกรรมตามแนวทางท้ังสามประการนี้จะทําใหผูใตบังคับบัญชาไดรับการจูงใจ และ พึงพอใจ พรอมท่ีจะยอมรับความเปนผูนําในตัวของผูบริหาร (นิตยา, 2541 : 124) อยางไรก็ตามผูใตบังคับบัญชาเองก็ตองเห็นดวยวาพฤตกิรรมนั้นจะทําใหเขาเกิดความพึงพอใจในปจจุบันหรืออนาคตได

7.7 แรงจูงใจในการทํางาน (Motivation at Work) ปจจุบันธุรกิจท่ีมีการแขงขันกัน องคการท่ีมีระบบการบริหารงานท่ีดยีอมประสบความสําเร็จไดมากกวาในขณะเดยีวกนัองคการที่จะประสบความสําเร็จ จําเปนตองอาศัยบุคลากรภายในท่ีมีความเต็มใจทุมเทความรูความสามารถ และมีความผูกพันตอองคการท่ีจะอุทิศตนเองในการทํางานหนกั หลักการในการกระตุนหรือจูงใจพนักงานจึงถูกคิดคนข้ึนเพือ่ใชในการสรางแรงจูงใจ ใหพนักงานเหลานั้นเกิดความพึงพอใจในการทํางานสูงสุด โดยคาดหวังวาหากพนักงานมีความรูสึกพึงพอใจในการทํางาน ยอมพรอมท่ีจะปฏิบัติงานดวยความทุมเทเสียสละ ซ่ึงจะยังผลใหผลผลิตท่ีเพิ่มข้ึนอยางมีคุณภาพ มีความไดเปรียบเหนือคูแขงขันทางธุรกิจ อยางไรก็ตามแรงจูงใจเปนเร่ืองท่ีซับซอน ถาไมเขาใจอยางถองแทมักจะกอใหเกดิการใชท่ีผิดพลาด ความสูญเปลาทางเศรษฐกิจ ตลอดจนความคับของใจของพนกังาน ความหมาย Daft (2000 : 534) กลาวถึงแรงจูงใจวา หมายถึง พลังหรือแรงผลักดันท้ังภายนอกและภายในตัวบุคคล ซ่ึงกระตุนใหเกิดพฤติกรรมท่ีกระตือรือรน รวมท้ังเปนแรงกระตุนท่ีจะทําใหบุคคลรักษาพฤติกรรมนั้นไว Griffin (1999 : 484) แรงจูงใจ หมายถึง ชุดของพลังผลักดันท่ีเปนสาเหตุใหมนษุยแสดงพฤติกรรมในแนวทางท่ีสนองตอบตอความตองการของตน Vroom (1995 : 7) ใหความหมายของแรงจูงใจวา หมายถึง กระบวนการในการควบคุมหรือครอบงําทางเลือกโดยบุคคลหรืออินทรียตํ่าสุด (Lower Organisms) โดยไมเปดโอกาสใหเลือกทางเลือกอ่ืนๆ ดวยความสมัครใจ เชน เม่ือเราเกดิความรูสึกหวิ เราก็ตองรับประทานอาหารเพ่ือตอบสนองความตองการของรางกาย ซ่ึงไมมีโอกาสเลือกทางเลือกอ่ืนแตอยางใด Cherrington (1994 : 132) มองแรงจูงใจวาเปนความเขมขน (Intensity) ความมุงม่ัน (Direction) และความทานทนฝงแนน (Persistence) ของพฤติกรรม ทฤษฎีดานแรงจูงใจท้ังหมดมุงไปสูวิถีทางในการอธิบาย การแสดงพฤตกิรรมของมนุษยอันสืบเนื่องมาจากแรงจงูใจเปนสาเหตุหลัก Dubrin และ Ireland (1993 : 294) แรงจูงใจ คือ กระบวนท่ีถูกใชเพื่อขับเคล่ือน และสนับสนุนพฤติกรรมท่ีนําไปสูความสําเร็จของเปาหมายในองคกร Luthans (1992 : 147) กลาววา แรงจูงใจ คือ กระบวนการซ่ึงเร่ิมตนจากความรูสึกท่ีไมเพียงพอหรือเติมไมเต็มทางจิตใจท่ีเรียกกนัวา ความตองการ ซ่ึงเปนแรงขับท่ีกอใหเกิดการแสดงพฤติกรรมของมนุษยท่ีจะบรรลุตาม

  175

เปาหมายอันเปนส่ิงลอใจ นั่นคือความสัมพันธระหวาง ความตองการ (Needs) แรงขับ (Drives) และรางวัลอันเปนส่ิงสอใจ (Incentives) Bolles (1967 : preface) อธิบายวาแรงจูงใจ คือ ตัวแทน (Agency) หรือปจจัย (Factor) หรือพลังขับดัน (Force) ท่ีชวยในการอธิบายพฤติกรรม แรงจูงใจเปนส่ิงท่ีกอใหเกิดพฤติกรรมในตัวมนุษยหรืออินทรียตางๆ เสนาะ ติเยาว (2543 : 208) ใหความหมายของแรงจูงใจไววา แรงจูงใจในความหมายหนึ่งคือ ความเต็มใจท่ีจะทุมเทความพยายามอยางเต็มท่ีจนงานขององคการบรรลุเปาหมายโดยมีเง่ือนไขวา การทุมเทน้ันเพื่อตอบ สนองความตองการของคนคนน้ัน การระบุวาใหงานขององคการบรรลุเปาหมายก็เพราะวาการจูงใจเปนเร่ืองของการทํางานในองคการ แตในอีกความหมายหนึ่งการจูงใจเปนพลังท่ีกระตุนพฤติกรรม กาํหนดทิศทางของพฤติกรรม และมีลักษณะเปนความมุงม่ันอยางไมลดละไปยังเปาหมายหรือส่ิงจูงใจนัน้ ดังนั้นการจูงใจจึงประกอบดวย ความตองการ (Needs), พลัง (Force), ความพยายาม (Effort), และเปาหมาย (Goal) พวงเพชร วชัรอยู และคณะ (2537 : 187) ใหความหมายของแรงจูงใจ (Motivation) คือ ส่ิงใดๆ ท่ีทําใหเกิดพฤติกรรมหรือการกระทํา สุชา จนัทรเอม (2533 : 101) กลาววาการจงูใจโดยท่ัวๆ ไปหมายถึงประการแรกสภาวะที่อินทรียถูกกระตุนใหแสดงพฤติกรรมอยางใดอยางหนึ่ง เพื่อบรรลุจุดมุงหมายปลายทาง (Goal) ท่ีต้ังไว ประการท่ีสองพฤติกรรมท่ีสนองความตองการของมนุษย และเปนพฤติกรรมท่ีนําไปสูจุดหมายปลายทาง ประการท่ีสามพฤติกรรมท่ีถูกกระตุนโดยแรงขับ (Drive) ของแตละบุคคล มีแนวโนมมุงไปสูจุดหมายปลายทางอยางใดอยางหนึ่ง และรางกายอาจจะสมประสงคในความปรารถนาอันเกดิจากแรงขับนัน้ๆ ได เม่ือรางกายเกิดความตองการ (Need) ข้ึนก็จะเกิดแรงขับซ่ึงทําใหเกิดความตึงเครียดข้ึน มนุษยและสัตวจะตองดิ้นรนหาทางบําบัดความตองการนี้ พรรณราย ทรัพยะประภา (2529 : 41) ใหความหมายแรงจูงใจวา คือสภาวะท่ีอินทรียถูกกระตุนใหแสดงพฤติกรรมเพ่ือไปยังจดุหมายปลายทาง (Goal) สรุป แรงจูงใจในการทํางาน คือ พลังหรือแรงผลักดันท้ังภายนอกและภายในตัวบุคคลหรืออินทรีย ซ่ึงกระตุนใหเกิดพฤติกรรมในแนวทางท่ีสนองตอบตอความตองการของตน นั่นคือ ความสัมพันธระหวาง ความตองการ (Needs) แรงขับ (Drives) และรางวัลอันเปนส่ิงลอใจ (Incentives) รวมท้ังเปนแรงกระตุนท่ีจะทําใหบุคคลรักษาพฤติกรรมเหลานั้นไว แตละบุคคลจะเลือกแสดงพฤติกรรม เพื่อตอบสนองท่ีเหมาะสมที่สุดในแตละสถานการณท่ีแตกตางกันไป พฤติกรรมท่ีเลือกแสดงนีจ้ะเปนผลมาจากลักษณะของบุคคล บรรยากาศ และสภาวะแวดลอมขององคการ ดังแสดงในภาพท่ี 7-9

ภาพท่ี 7-9 ตัวแบบกระบวนการแรงจูงใจ

  176

จากภาพความตองการจะเปนพื้นฐานท่ีกระตุน หรือเปนแรงขับใหมนุษยแสดงพฤติกรรมเพ่ือรางวัลเปนการตอบสนองตอความตองการตางๆ ของมนุษย ซ่ึงผลของการไดรับรางวัลมี 2 ชนิดคือ พอใจหรือผิดหวัง หากไดรับการตอบสนองมนุษยกจ็ะเกิดความพงึพอใจ และเร่ิมตนความตองการส่ิงใหมตอไป แตหากไมไดรับการตอบสนองมนุษยจะเกดิความรูสึกผิดหวังและพยายามหาหนทางท่ีจะนําไปสูการตอบสนองดวยวธีิการอ่ืนตอไป ดังนั้นหากจะกลาวถึงแรงจงูใจจําเปนตองกลาวถึงทฤษฎีเกี่ยวกับความตองการ (Needs Theories) ของมนุษย แลวจึงตามดวยทฤษฎีแรงจูงใจ (Motivation Theories) เพื่อจะไดจูงใจโดยการตอบสนองความตองการพื้นฐานของมนุษย ทฤษฎีเกี่ยวกับความตองการของมนุษยเรียกอีกอยางหนึ่งวา “ทฤษฎีจูงใจแบบเนื้อหา” (Content Theories) สวนทฤษฎีแรงจูงใจเรียกอีกอยางวา “ทฤษฎีจูงใจแบบกระบวนการ” (Process Theories) ทฤษฎีจูงใจแบบเนื้อหาจะพยายามอธิบายวา “อะไรกระตุนใหเกดิพฤติกรรม” (What Motivates Behavior) ทฤษฎีในกลุมนี้ เชน Maslow’s Needs Hierarchy. McClelland’s Learned Needs และ Herzberg’s Motivator-hygiene Theory สวนทฤษฎีจูงใจแบบกระบวนการจะอธิบายวา “เราจะใชขอมูลเพือ่การตัดสินใจวาจะทําอะไรไดอยางไรและทําไมจึงตองใชขอมูลเหลานั้น” (How and why we use information to decide what to do) ทฤษฎีในกลุมนี้ เชน Expectancy Theory, Equity Theory และ Control Theory (Cherrington, 1994 : 132) Luthans (1992 : 155) สรุปใหเห็นถึงภาพของวิวัฒนาการทฤษฎีแรงจูงใจในการทํางานวา มีววิัฒนาการใน 4 สายหลักๆ ดวยกนั วิวฒันาการสายแรกเปนทฤษฎีท่ีอยูในกลุมทฤษฎีจูงใจแบบเน้ือหา ซ่ึงยอนหลังไปถึงศตวรรษท่ี 20 ในยุคสมัยของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร (Scientific Management) ท่ีใช “คาจาง” เปนรางวัลเคร่ืองลอจูงใจ และพัฒนาการเร่ือยมาจนปจจุบัน สวนววิัฒนาการอีกสามสายเปนทฤษฎีท่ีอยูในกลุมทฤษฎีจูงใจแบบกระบวนการท่ีเกิดในยคุไลเล่ียกับสายแรก ในยุคสมัยของมนุษยสัมพันธ (Human Relations) อันไดแก ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theories) และมีพัฒนาการเร่ือยมาจนถึงปจจุบัน รายละเอียดดังภาพท่ี 7-10

ภาพท่ี 7-10 ววิัฒนาการทฤษฎีแรงจูงใจในการทํางาน, ท่ีมา : Luthans, 1992 : 155

  177

ทฤษฎีความตองการของมนุษยหรือทฤษฎีจูงใจแบบเนื้อหา ทฤษฎีในกลุมนี้จะเนนใหความสนใจกับเร่ืองความตองการ (Needs), แรงขับ (Drives), รางวัลลอใจ (Incentive) และข้ันตอนการเกิดแรงจูงใจ (Stage of Motivation) และเม่ือนําคําวา “แรงจูงใจ” มารวมเขากับคําวา “การทํางาน” เปน “แรงจูงใจในการทํางาน” (Motivation at Work) กจ็ะเปนการประยกุตใหเห็นถึงการนําทฤษฎีเกี่ยวกับความตองการมาปรับใชในการจูงใจบุคคลในสถานท่ีทํางาน 7.7.1 ความตองการ (Needs) คือ สภาวะของการขาดสมดลุท้ังภายในรางกาย และส่ิงแวดลอมภายนอกรางกายแลวทําใหเกิดแรงขับ (Drive) ข้ึน ความตองการอาหารนับเปนความตองการภายใน (Physiological Need) ความตองการเกี่ยวของกับสังคมนับเปนความตองการภายนอก (Environmental Need) เม่ืออยูในสภาพท่ีเกิดความขาดแคลนมาก ความตองการจะมีกําลังบังคับสูง ทําใหเกิดสภาพการตอบสนองข้ึน เชน ตองการอาหารเม่ือเกิดความหวิ ตองการอยูในสังคมเม่ือเกิดความรูสึกเดียวดายวาเหว เม่ือเกิดความขาดแคลนและตองทนทุกขทรมานเพราะความไมสมดลุ ทําใหเกดิการตอบโต (พฤติกรรม) ข้ึน (พวงเพชร, 2537 : 189) 7.7.2 แรงขับ (Drives) เปนส่ิงเราท่ีเกิดข้ึนจากความตองการ โดยเม่ือเกิดความตองการแลว จะทําใหเกิดความกระวนกระวาย หาชองทางท่ีจะบําบัดความตองการใหหายไป ภาวะความกระวนกระวาย และการหาชองทางบําบัดความตองการนี้เองท่ีเรียกวา แรงขับ ตัวอยางเชน ถาเกดิความตองการอาหาร ก็จะถูกเราดวยแรงขับความหวิ (Hunger Drives) แรงขับหรือส่ิงท่ีกระตุนใหเกิดการตอบสนองน้ีมาจากแหลงตางๆ เปนตนวา ทางกาย ทางสังคม ทางสติปญญา ฯลฯ เชนเม่ือเกิดแรงขับความหวิจะมีอาการแสดงออกทางกายท่ีตางกันตามการอบรมทางสังคม และเทาท่ีสติปญญาจะบงการ เปนตนวาบางคนปรุงอาหารรับประทานเอง หรือบางคนซ้ือมารับประทาน และบางคนอาจใชวิธีขโมยอาหารก็ได คําวา “แรงขับ” (Drives) และ “แรงกระตุน” (Motive) นี้ มักจะใชควบคูกันในความหมายอยางเดยีวกัน (พวงเพชร, 2537 : 189) 7.7.3 รางวัลเคร่ืองลอใจ (Incentive) หมายถึง ส่ิงของตางๆ ท่ีมีคุณภาพของการกอใหเกดิพฤติกรรมอยูในตัวมันเอง เชน คนท่ีไมหวิ เม่ือมองเห็นอาหารท่ีเปนของโปรดก็เกิดความหิวข้ึนมา เชนนี้เรียกไดวาอาหารนั่นคือ เคร่ืองลอใจใหเกิดพฤติกรรมกินอาหาร เพราะไมไดเกดิจากการขาดอาหาร ท่ีเปนความตองการภายในรางกาย รางวัลเคร่ืองลอใจนีแ้บงไดท้ังแงบวกและแงลบ เชน คนท่ีชอบมะมวง เม่ือมองเห็นแตไกลวามีมะมวงวางขายอยูก็เดินไปซ้ือ (Positive) แตพอเห็นแมลงวันตอมมะมวงอยูเต็ม ก็เกดิความขยะแขยงไมกลากินมะมวงนั้น (Negative) รวมท้ังขนาดของรางวัลเคร่ืองลอใจมีสวนทําใหเกดิแรงกระตุนตอการกระทํามากนอยตางกนัดวย เชน เงินรางวลั 10,000 นาท ยอมเราใจใหเกิดการกระทําไดมากกวาเงิน 100 บาท เปนตน (พวงเพชร, 2537 : 205) ข้ันตอนการเกดิแรงจูงใจดังกลาวขางตนจะประกอบดวยข้ันตอนท่ีเกี่ยวเนื่องกัน 4 ข้ันตอนดวยกัน คือ (พวงเพชร, 2537 : 189-190) 1) ขั้นความตองการ (Need Stage) ความตองการเปนภาวะขาดสมดุลท่ีเกดิข้ึนเม่ือบุคคลขาดส่ิงท่ีจะทําใหสวนตางๆ ภายในรางกายดําเนินหนาท่ีไปตามปกติ ส่ิงท่ีขาดน้ันอาจเปนส่ิงจําเปนตอชีวิต เชน อาหาร หรืออาจเปนส่ิงท่ีสําคัญตอทุกขสุขของจิตใจ เชน ความรัก หรืออาจเปนส่ิงท่ีจําเปนเล็กนอยสําหรับบางคน เชน หนังสือพิมพรายวนั เปนตน

  178

2) ขั้นแรงขับ (Drive Stage) ความตองการในข้ันแรกนั้น กระตุนใหเกิดแรงขับ คือเม่ือเกิดความตองการแลว บุคคลจะนิ่งเฉยอยูไมได อาจมีความกระวนกระวายไมเปนสุข ภาวะท่ีบุคคลเกดิความกระวนกระวายอยูเฉยๆ ไมไดนี้เรียกวา “เกิดแรงขับ” ซ่ึงระดับความกระวนกระวายจะมีมากนอยเพียงใดนั้นข้ึนอยูกับระดับความตองการ ถามีความตองการมาก ก็จะกระวนกระวายมาก 3) ขั้นพฤติกรรม (Behavior Stage) เม่ือเกิดความกระวนกระวายข้ึน ความกระวนกระวายน้ันจะผลักดันใหบุคคลแสดงพฤติกรรมออกมา แรงขับจะเปนพลังใหแสดงพฤติกรรมไดรุนแรงหรือมากนอยตางกัน 4) ขั้นลดแรงขับ (Drive Reduction Stage) เปนข้ันสุดทาย กลาวคือแรงขับจะลดลงภายหลังการเกิดพฤติกรรมท่ีสนองตอบความตองการแลว

ภาพท่ี 7-11 วฏัจักรข้ันตอนแหงการเกิดแรงจูงใจ ท่ีมา : พวงเพชร วัชรอยู, 2537 : 191

แรงขับดนัและการลดแรงขับนี้ไมจาํเปนตองสัมพันธกนัเสมอไปคือ การลดแรงขับจะไมหมดส้ินไปทุกคร้ัง ส่ิงท่ีเคยสนองความตองการในคร้ังหนึ่งอาจจะไมทําใหพอใจในคร้ังตอไปอีกก็ได หรือส่ิงท่ีสนองความตองการของคนหนึ่งอาจจะไมสนองความตองการของคนอ่ืน การเรียนรูและรับรูท่ีแตกตางกนัในแตละบุคคล จะมีอิทธิพลตอผลของการตอบสนองท่ีทําใหพอใจหรือไมพอใจก็ได และความตองการที่ขัดแยงกันภายในตัวบุคคลก็จะมีอิทธิพลตอการตอบสนอง ทําใหแตละคนตอบสนองดวยวิธีการและระดับความมากนอยตางกันไป (พวงเพชร, 2537 : 191) สวนทฤษฎีแรงจูงใจแบบกระบวนการ เปนกลุมทฤษฎีท่ีใหความสนใจในเร่ืองกระบวนการจูงใจที่มีผลตอการนําไปประยุกตใชในการทํางาน ซ่ึงจะไดกลาวถึงรายละเอียดตัวทฤษฎีตางๆ ในหัวขอตอไป

รอบบินส Robbins (1993 : 206-235) กลับมีแนวคิดอีกแบบหนึ่ง โดยเขาไดช้ีใหเห็นถึงพัฒนาการของทฤษฎีแรงจูงใจในแงยุคสมัยโดยแบงออกเปนสองยุคดวยกัน คือกลุมทฤษฎีแรงจูงใจในยุคแรก (Early Theories of Motivation) และกลุมทฤษฎีแรงจูงใจรวมสมยั (Contemporary Theories of Motivation) ในปจจุบันกลุมทฤษฎีแรงจูงใจยุคแรกประกอบดวยทฤษฏี Hierarchy of Needs Theory, Theory X and Theory Y และ Motivation-Hierarchy Theory สวนกลุมทฤษฎีแรงจูงใจรวมสมัยประกอบดวยทฤษฏี ERG Theory,

  179

McClelland’s Theory of Needs, Cognitive Evaluation Theory, Task Characteristics Theories, Goal-Setting Theory, Expectancy Theory, Reinforcement Theory และ Equity Theory

7.8 ทฤษฎีแรงจูงใจในการทํางาน 7.8.1 ทฤษฎีความตองการของมนษุย เฮนรี เมอรเรย (Henry A. Murray, 1938) นักจิตวทิยาในยุคตนๆ ท่ีพูดถึงความตองการของมนุษย โดยเขาเช่ือวาพฤติกรรมท่ีบุคคลแสดงออก ลวนมาจากความตองการหรือแรงปรารถนาในใจของเขาเหลานั้นท้ังส้ิน ถาสามารถคนพบวามนุษยมีความตองการในเร่ืองใดบาง ก็จะสามารถตอบคําถามเกี่ยวกับพฤติกรรมตางๆ ของเขาเหลานั้นไดอยางชัดเจน แนวคิดของเขาไดรับอิทธิพลจากฟรอยด (Freud), เลวิน (Lewin) และโทลแมน (Tolman) เมอรเรยกลาววาความตองการของมนุษยมีไมนอยกวา 30 ชนิด เชน ความตองการใฝสัมฤทธ์ิ (Achievement), ความตองการใฝสัมพันธ (Affiliation), ความตองการรุกรานหรือกาวราว (Aggression), ความมีอิสระ (Autonomy), ความอดทน(Endurance), ความตองการแสดงตัวเปนจุดเดน (Exhibition), ความตองการหลีกเล่ียงจากอันตราย (Harm Avoidance), ความหุนหันพลันแลน (Impulsivity), ความมีระเบียบ (Order), ความตองการใฝอํานาจ (Power), ความตองการชวยเหลือสงเคราะห (Succedanea) ความตองการความเขาใจ (Understanding) ฯลฯ (Arnold และ Feldman, 1986: 30-31) ซ่ึงความตองการของ เมอรเรยมีมากจนจําไดไมหมด และยุงยากซับซอนเกินกวาท่ีจะนําไปประยุกตใชจูงใจในการทํางานได 7.8.2 ทฤษฎีลําดับความตองการ (Hierarchy of Needs) มาสโลว (Maslow, 1954) ไดศึกษาและจัดแบงความตองการของมนุษยออกเปนข้ันตางๆ 5 ข้ัน เหมือนข้ันบันได ซ่ึงความตองการเหลานี้ตองเปนไปตามลําดับข้ันกอนหลัง ไมอาจกระโดดขามข้ันได ทฤษฎีลําดับข้ันความตองการนี้ถูกจัดอยูในกลุมทฤษฎีจงูใจแบบเน้ือหา (Content Theories) ดังแสดงในภาพท่ี 7-12

ภาพท่ี 7-12 ทฤษฎีลําดับความตองการมีลักษณะเหมือนข้ันบันได

ท่ีมา : Robbins, 1993 : 207

ความตองการของมาสโลวไดแก 7.8.2.1 ความตองการดานรางกาย (Physiological Needs) คือ ความตองการท่ีจะตอบสนองความตองการมนุษยทางดานรางกาย เชน อาหาร ท่ีอยูอาศัย เคร่ืองนุงหม ยารักษาโรค รถยนต เฟอรนิเจอรทันสมัย ทีว ีวิทยุ ตูเยน็ เคร่ืองปรับอากาศ ฯลฯ ซ่ึงสามารถหามาไดโดยการใช “เงิน” มนุษยจึงตองการเพื่อตอบสนองความตองการเหลานี้ใหเพียงพอเสียกอนจึงจะเกิดความตองการในลําดับถัดไป

  180

7.8.2.2 ความตองการความมั่นคงและปลอดภัย (Security and Safety Needs) คือ ความตองการที่จะตอบสนองความรูสึกม่ันคง หรือความมีเสถียรภาพในส่ิงท่ีตนเองไดรับหรือหามาจากการตอบสนองทางดานรางกาย เชน เม่ือไดบานมาหลังหนึ่ง ถือเปนการตอบสนองความตองการดานรางกาย แลวจะเกดิความความรูสึกวาทําอยางไรที่จะไมตองเสียบานหลังนีไ้ป จําเปนตองขยันขันแข็งเพื่อหาเงินเพิ่มข้ึนเพื่อใชในการผอนบาน รวมท้ังรูสึกวาทําอยางไรที่จะทําใหรูสึกปลอดภัยเม่ืออยูในบานหลังนี ้ ควรซ้ือเคร่ืองมือปองกันภยัตางๆ ในภาพกวางความรูสึกตองการความม่ันคงปลอดภัยก็คือ ความรูสึกวาทําอยางไรจึงจะไดรายไดในระดับท่ีมากพอ สําหรับคาใชจายตางๆ เพื่อบําบัดความตองการดานรางกายตอไปโดยไมติดขัด หากมีรายไดเขามาตลอดเวลากจ็ะรูสึกม่ันคงปลอดภัย 7.8.2.3 ความตองการดานสังคม (Social Needs) เปนความตองการที่เกิดข้ึนหลังจากท่ีมนุษยรูสึกพรอมในทุกๆ ดานแลว มีสถานภาพทางการงานและการเงินท่ีดี มนุษยก็จะเกดิความตองการที่จะเขาสังคมเพื่อใหเปนท่ีรูจัก หรือเปนท่ีรักของสังคม อาจแสดงออกโดยการไปงานบวช งานแตงงาน งานข้ึนบานใหมท้ังของผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา เพื่อใหสังคมยอมรับตนเขากลุม 7.8.2.4 ความตองการการยอมรับนบัถือ (Esteem Needs) คือ ความตองการท่ีสอดคลองกับความตองการในลําดับท่ีสาม เม่ือมนุษยเขาสังคม และไดรับการยอมรับนับถือจากผูใตบังคับบัญชา ไดรับความรักความเมตตาจากผูบังคับบัญชา ยอมสนับสนุนใหกาวข้ึนสูตําแหนงท่ีสูงข้ึนจนนํามาซ่ึงช่ือเสียงเกียรติยศ บุคคลท่ีกาวมาถึงจุดๆ นี้ไดสวนใหญจะพรอมในทุกๆ ดานท้ังการงาน ทรัพยสินเงินทอง การไดรับการยอมรับจากสังคมบุคคลเหลานี้จงึหันมาหาช่ือเสียง บางคร้ังเพื่อเปนการรับผิดชอบตอสังคมท่ีตนเองรวมอยูนัน้ หรือบางคร้ังเพื่อช่ือเสียงวงศตระกูล โดยอาจแสดงออกในรูปของการกุศลเพ่ือชวยเหลือสังคม เปนตน 7.8.2.5 ความตองการประสบความสําเร็จ (Self-actualization Needs) เปนความตองการลึกๆ ในจิตใจของทุกคนท่ีตองการประสบความสําเร็จในส่ิงท่ีตนเองหวัง และต้ังเปาหมายเอาไว เปนลําดับข้ันความตองการข้ันสุดทายแตทาทายยิ่งนัก บุคคลแตละคนท่ีประสบความสําเร็จในชีวิตนั้นวัดไดคอนขางยาก บางคนอาจตองการเพยีงจบปริญญาเอกก็ถือวาประสบความสําเร็จในชีวิตแลว ในขณะท่ีหลายคนอาจมีความตองการข้ึนมายืนอยูระดับแถวหนาของสังคม โดยเพยีรพยายามสมัครเปนสมาชิกสภาผูแทนราษฎรเพ่ือกาวข้ึนดํารงตําแหนงรัฐมนตรีบริหารบานเมืองตอไป เปนตน

ภาพท่ี7-13 ทฤษฎีลําดับข้ันความตองการ ท่ีมา : Arnold และ Feldman, 1986 : 53

  181

ดังนั้นหากจะนําทฤษฎีของมาสโลวมาประยุกตใชในการจูงใจใหพนกังานทํางาน องคการจะตองศึกษาวิเคราะหความตองการของพนักงานแตละคน ซ่ึงอาจเหมือนกันหรือแตกตางกัน จดัแบงความตองการเหลานั้นออกเปนกลุมๆ แลวจึงตอบสนองความตองการของพวกเขาเหลานั้นเทาท่ีองคการจะสามารถทําได เพื่อใหพวกเขาเหลานั้นเกดิขวัญกําลังใจในการทํางาน ต้ังใจปฏิบัติงานโดยปราศจากขอกังวลใดๆ อันอาจเปนเหตุกอใหเกิดปญหา และอุปสรรคจากความตองการของพวกเขามารบกวนจิตใจขัดขวางการทํางานของพนักงานได 7.8.3 ทฤษฎีสองปจจัย (Two-factor Theory) ในปค.ศ.1959 เฮอรซเบิรก (Herzberg) และคณะไดตีพิมพบทวิจารณขอมูลเกี่ยวกับพึงพอใจในการทํางานท่ีสําคัญ สรุปวามีความสัมพันธระหวางความพึงพอใจในการทํางานของคนงานกับผลการปฏิบัติงาน กลาวคือหากคนงานไดรับการตอบสนองความตองการยอมกอใหเกิดความพึงพอใจ ความพึงพอใจของคนงานนํามาซ่ึงความขยันขันแข็งและเสียสละ อุทิศตนเพื่อการทํางาน ผลการปฏิบัติงานท่ีสูงทําใหผลผลิตขององคการเพิ่มข้ึนดวย ตอมาเขาไดทําการศึกษากลุมตัวอยางท่ีเปนนักบัญชีและวิศวกรมากกวา 200 คน โดยการสัมภาษณวามีปจจยัใดบางในการทํางานท่ีทําใหพวกเขาพอใจหรือมีความสุข และมีปจจยัใดบางท่ีทําใหไมพอใจหรือไมมีความสุข พบวาตัวแปรที่ทําใหบุคคลในองคการเกดิความรูสึกท่ีด ี(Good Feelings) ไดแก ความสําเร็จของงาน ความรับผิดชอบ ความกาวหนาในตําแหนง การไดรับการยอมรับนับถือ และกจิกรรมระหวางการทํางาน สวนตัวแปรท่ีทําใหบุคคลในองคการเกิดความรูสึกไมดี (Bad Feelings) ไดแก สภาพการทํางาน การบังคับบัญชา เงินเดือน ความมั่นคงในงาน กฎระเบียบและการปฏิบัติขององคการ และความสัมพันธระหวางบุคคลในงาน เขาจึงไดสรุปเปนทฤษฎี 2 ปจจยั ซ่ึงกลาวถึงมนุษยทุกคนจะมีความตองการ 2 ดานคือ ความตองการดานสุขอนามัย (Hygiene Needs) หรือปจจัยภายนอก (Extrinsic Factors) และความตองการดานการจูงใจ (Motivator Needs) หรือปจจยัภายใน (Intrinsic Factors) (Dipboye และคณะ, 1994 : 148) ซ่ึงทฤษฎีของเฮอรซเบิรกถูกจัดอยูในกลุมทฤษฎีจูงใจแบบเนื้อหา (Content Theories) ดวยเชนกัน ตามทฤษฎีของเบิรก หากความตองการทางดานสุขอนามัย (Hygiene Factors) ไดรับการตอบสนองอยางไมเต็มท่ีมนุษยจะเกิดความไมพึงพอใจ บางคร้ังถึงข้ันนัดหยุดงานประทวงหรือเผาโรงงานก็เคยมี แตถึงแมวาจะไดรับการตอบสนองอยางเต็มท่ีมนุษยก็ยังพึงพอใจไมถึงขีดสุดอยูดี กลับจะรูสึกเฉยๆ ใหมากก็ด ี ไมใหเลยก็ เกิดเร่ือง ฉะนั้นการตอบสนองความตองการดานสุขอนามัยของมนุษยจะเปนเง่ือนไขหน่ึงในการลดความ ไมพึงพอใจในการทํางานลงเทานั้น แตไมสามารถจะทําใหมนษุยพอใจได ในขณะเดียวกันหากความตองการดานการจูงใจ (Motivator Factors) ไดรับการตอบสนองอยางเต็มท่ี มนุษยจะรูสึกพงึพอใจพรอมปฏิบัติงานดวยความรักในหนาท่ี อุทิศตนเองอยางหนกั รวมท้ังเสียสละทุมเทท้ังแรงกายและแรงใจใหกับองคการอยางไมรูสึกเหน็ดเหน่ือย แตหากไมไดรับการตอบสนองมนุษยก็จะรูสึกเฉยๆ ไมยนิดียนิรายอาจทํางานเพียงเพือ่ใหงานเสร็จไปวันหนึ่งๆ เทานั้น ไมสนใจท่ีจะอุทิศตนเองแตอยางใด ดังภาพท่ี 7-14

  182

ภาพท่ี 7-14 แนวคิดทฤษฎีสองปจจัย

จากภาพสมมติเสนความรูสึกซ่ึงเปนเสนตรงแนวต้ัง ระดับความพอใจจะข้ึนอยูกบัการตอบสนองความตองการขององคการที่มีตอพนักงาน โดยจุดสูงสุดคือความพึงพอใจของมนุษย (Satisfiers) ถึงขีดสุด จุดตํ่าสุดคือความไมพึงพอใจของมนษุย (Dissatisfies) ในระดับตํ่าสุด สวนเสนตรงกลางเปนเสนความรูสึกเฉยๆ ไมยินดียนิราย จะพบวาหากใชปจจัยดานสุขอนามัย (Hygiene Factors) จูงใจพนกังาน จะไดเพียงรักษาระดับความรูสึกเฉยๆ เทานั้น ไมสามรถทําใหพนักงานมีความพอใจถึงขีดสุดได แตหากองคการไมตอบสนองความตองการดานสุขอนามัยเลย บุคคลจะรูสึกไมพอใจถึงจดุตํ่าสุด ในขณะท่ีหากองคการใชปจจยัดานจูงใจ (Motivator Factors) จะทําใหพนกังานรูสึกพึงพอใจ และเม่ือไดรับการตอบสนองตรงตามความตองการก็อาจพึงพอใจถึงขีดสุดได อยางไรก็ตามหากไมไดรับการตอบสนอง พนักงานก็จะรูสึกเฉยๆ ทฤษฎี 2 ปจจยั (Two-factor Theory) มีรายละเอียดของปจจัยตางๆ จําแนกออกไดดงัตอไปนี ้ 7.8.3.1 ปจจัยท่ีกอใหเกิดความพงึพอใจในการทํางาน (Satisfiers) เรียกอีกอยางวาปจจัยจูงใจ (Motivator Factors) หรือปจจัยภายใน (Intrinsic Factors) ประกอบ 6 ดานดวยกนัคือ การประสบความสําเร็จในดานหนาท่ีการงาน (Achievement), การไดรับการยอมรับ (Recognition), ลักษณะของงาน (Work-itself), ความรับผิดชอบ (Responsibility), ความกาวหนา (Advancement) และการมีโอกาสเจริญเติบโต (Possibility of Growth) 7.8.3.2 ปจจัยท่ีกอใหเกิดความไมพงึพอใจ (Dissatisfies) เรียกอีกอยางวาปจจยัสุขอนามัย (Hygiene Factors) ประกอบ ดวยองคประกอบท่ีสําคัญอยู 8 องคประกอบ คือ นโยบายและการบริหารงานขององคการ (Company Policy and Administration), การควบคุมบังคับบัญชา (Technical Supervision), เง่ือนไขการทํางาน (Working Condition), ความสัมพันธระหวางบุคคล (Interpersonal Relations), เงินเดือน (Salary), สถานภาพ (Status), ความม่ันคงในการทํางาน (Job Security) และปจจัยตางๆ ในชีวิตสวนตัว (Factors in Personal Life) โดยสรุปความตองการภายในหากไดรับการตอบสนองมนุษยยอมพึงพอใจ และพรอมท่ีขยันขันแข็งอุทิศตนเองใหกบังานอยางไมรูเหน็ดเหนื่อย ผูบริหารองคการที่ชาญฉลาดจึงควรหยิบฉวยเอาปจจัยภายในมาเปนเคร่ืองมือในการจูงใจใหคนงานปฏิบัติงานดวยความเต็มใจ โดยในขณะเดียวกนักต็องตอบสนองความตองการ

  183

ภายนอกอันเปนพื้นฐานดานสุขอนามัยท่ีมนุษยทุกคนตองการ เพื่อยังชีพใหอยูในระดับท่ีพอเหมาะแกระดับความตองการของแตละบุคคล 7.8.4 ทฤษฎี X และ Y ใน ค.ศ.1960 แมกเกรเกอร (McGregor) แหงสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส (Massachusetts Institute of Technology) ไดศึกษาธรรมชาติของมนุษยและไดแบงมนุษยออกเปน 2 ประเภท ซ่ึงท้ังสองประเภทมีผลอยางยิ่งตอผูบริหารในการหาแนวทางการปฏิบัติท่ีเหมาะสม ในการควบคุมดูแลผูใตบังคับ บัญชา ทฤษฎี X และ Y ของแมคเกรเกอรถูกจัดอยูในกลุมทฤษฎีจูงใจแบบเนื้อหา (Content Theories) ทฤษฎี X กลาวถึงธรรมชาติของมนุษยไวดังนี ้ 1) โดยปกติมนุษยไมชอบทํางาน ถามีโอกาสจะพยายามหลีกเล่ียงหลบหลีกการทํางาน 2) เม่ือไมชอบทํางานทําใหมนษุยคอนขางข้ีเกียจ ตองมีการควบคุมบังคับบัญชาอยางใกลชิด มีบท ลงโทษเพื่อจะใหพวกเขามีความพยายามในการทํางาน 3) มนุษยโดยท่ัวไปชอบใหมีผูช้ีแนะ ไมตองการความรับผิดชอบ ปราศจากความทะเยอทะยาน ชอบอยูเฉยๆ มากกวา รวมท้ังใหความสําคัญกับความม่ันคงปลอดภัย

บุคคลตามทฤษฎี X ผูบริหารจะจูงใจพนักงานไดโดยการกําหนดมาตรฐานในการควบคุมบังคับบัญชาอยางใกลชิด มีการส่ังการโดยตรง การใชระเบียบและอํานาจหนาท่ีคุกคามโดยการขูวาจะลงโทษ การจูงใจเนนคาตอบแทนดานเงินและผลประโยชนอ่ืนๆ เราเรียกวิธีการจงูใจแบบนี้วา “วิธีการจูงใจแบบไมแข็ง” (Stick Approach)

ทฤษฎี Y กลาวถึงธรรมชาติของมนุษยในทางตรงกันขามกับทฤษฎี X ดังนี ้1) ปกติท่ัวไปมนษุยมีความขยนั รักในการทํางาน ใชพลังสมองและพลังกายในการทํางานอยูตลอดเวลา 2) รักอิสระไมชอบการควบคุมและการลงโทษในการทํางาน 3) มีความรับผิดชอบตอเปาหมายท่ีไดรับมอบหมายใหปฏิบัติ 4) มีประสิทธิภาพการนึกคิด ความรอบคอบ และความคิดสรางสรรคในการแกไขปญหาขององคการ 5) ภายใตสภาพเง่ือนไขของสังคมอุตสาหกรรมสมัยใหม ความสามารถทางสติปญญาของบุคคลเปนส่ิงจําเปน บุคคลตามทฤษฎี Y ผูบริหารตองใชวิธีการจูงใจแตกตางจากบุคคลตามทฤษฎี X กลาวคือใหบุคคลมี

อิสระในการเลือกวธีิการ การควบคุม และส่ังงานดวยตนเอง ผูบังคับบัญชาเปนแตเพียงผูจดัสภาพแวดลอมใหเหมาะสม และอํานวยความสะดวกในการปฏิบัติท่ีจะชวยใหบุคคลเหลานั้นสามารถประสบความสําเร็จตามเปาหมายของตนเอง ควบคูไปกับความสําเร็จในเปาหมายขององคการ วิธีจูงใจแบบนี้เรียกวา “วิธีการจูงใจแบบไมนวม” (Carrot Approach) 7.8.5 ทฤษฎีจูงใจ ERG (ERG Theory) ในป ค.ศ.1969 แอลเดอรเฟอร (Alderfer) จากมหาวิทยาลัยเยล (Yale University) ไดนําทฤษฎีลําดับข้ันความตองการของมาสโลว (Maslow) มาดําเนินการปรับปรุงใหมดวยวิธีการวิจยัเชิงประจักษ (Empirical Research) และใชช่ือใหมวาทฤษฎีแรงจูงใจ ERG (ERG Theory) ดวยเหตุนี้ทฤษฎีของเขาจึงถูกจัดอยูในกลุมทฤษฎีแรงจูงใจแบบเนือ้หา (Content Theories) ซ่ึงไดจําแนกความตองการหลัก (Core Needs) ของบุคคลในองคการออกเปน 3 กลุมคือ (Robbins, 1993 : 211) 7.8.5.1 ความตองการดํารงชีพ (Existence Needs - E) คือความตองการพืน้ฐานท่ีจําเปนทางดานกายภาพเพ่ือการดํารงชีพซ่ึงไดแก ความตองการทางกายภาพ (Physiological Needs) และความปลอดภัย (Safety Needs) ของมาสโลว

  184

7.8.5.2 ความตองการสัมพันธภาพ (Relatedness - R) คือ ความตองการในการท่ีจะมีความสัมพันธกับบุคคลอ่ืน เชนครอบครัว เพื่อนรวมงาน บุคคลอ่ืนท่ีตนเองเกีย่วของดวย เปนความตองการที่จะรักษาหรือคงไวซ่ึงสัมพันธภาพในความสัมพันธสวนบุคคลท่ีสําคัญๆ เอาไวตราบเทาท่ีสัมพันธภาพน้ันยังเปนท่ีพึงพอใจซ่ึงไดแก ความตองการทางสังคม (Social Needs) และความตองการยอมรับนับถือ (Esteem Needs) จากบุคคลภายนอกของมาสโลว 7.8.5.3 ความตองการเจริญกาวหนา (Growth Needs - G) คือความตองการในการพัฒนาตนเองข้ึนสูตําแหนงในระดับสูงขององคการหรือไดมีโอกาสในการใชความสามารถท่ีมีอยูอยางเต็มท่ี หรือไดพัฒนา หรือไดพัฒนาความสามารถใหเพิ่มมากยิ่งๆ ข้ึนไป ไดแก ความตองการยอมรับนับถือ (Esteem Needs) ในตนเอง และความตองการประสบความสําเร็จ (Self-actualization Needs) ของมาสโลว เปรียบเทียบความสัมพันธระหวางทฤษฎีของ Herzberg, Maslow และ Alderfer ดังภาพท่ี 7-15

ภาพท่ี 7-15 ความสัมพันธระหวางทฤษฎี ERG, ทฤษฎีลําดับข้ันความตองการ และทฤษฎีสองปจจัย ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Luthans, 1992 : 161

ขอแตกตางระหวางทฤษฎีแรงจูงใจ ERG กับทฤษฎีแรงจูงใจของมาสโลวคือ ประการแรกทฤษฎี ERG กลาวถึงความตองการของมนุษยท่ีสามารถมีไดมากกวาหนึ่งในเวลาเดยีวกัน และไมตองเปนตามลําดับข้ันเหมือนทฤษฎีความตองการตามลําดับข้ัน เชนมนุษยอาจทํางานโดยมุงหวังความกาวหนาในขณะท่ียังไมไดรับการตอบสนองดานการดํารงชีพ และสัมพนัธภาพอยางเพียงพอ หรือมนุษยอาจทํางานโดยคาดหวังความกาวหนาไปพรอมๆ กับความตองการดํารงชีพ และความตองการสัมพันธภาพ เปนตน ประการท่ีสองทฤษฎี ERG นี้จะถูกนําไปเกีย่วพันกับมิติ “ความผิดหวัง – ความถดถอย” (Frustration – Regression) โดยหากความตองการในระดับสูง (High-level Need) ไมไดรับการตอบสนอง มนุษยอาจหันมาใหความสนใจหรือเพิ่มความเพิ่มความตองการในระดับตํ่าแทน (Low-level Need) กลาวอีกนยัหนึ่งหากบุคคลผิดหวังจากการไมไดรับการตอบสนองในความตองการระดับหนึ่ง อาจถดถอยกลับไปหาความตองการในอีกระดับหนึ่งท่ีตํ่ากวาได เชนเม่ือไมพอใจในสัมพันธภาพของบุคคลในองคการ บุคคลเหลานั้นอาจหันไปเพิ่มความสนใจในการทํารายไดเขากระเปาตัวเองมากข้ึนโดยไมสนใจสภาวะแวดลอมภายนอกอีกตอไป (Robbins, 1993 : 211 – 212)

  185

โดยสรุปทฤษฎี ERG เหมือนกับทฤษฎีลําดับข้ันความตองการของมาสโลว คือหากบุคคลมีความพึงพอ ใจในความตองการระดับตํ่ายอมนําไปสูความพึงพอใจในความตองการระดับสูงดวย ขอควรระวงัคือความตองการหลากหลายอาจเกิดข้ึนพรอมกันในเวลาเดียวกัน และความผิดหวังอันเกิดจากการไมไดรับการตอบสนองความตองการในระดับสูง อาจสงผลใหเกิดความถดถอยกลับไปหาความตองการในระดับตํ่าได (Robbins, 1993 : 212)

ผลการวิจัยสวนใหญสนับสนุนแนวคิดในทฤษฎี ERG ของแอลเดอรเฟอร จนกลาวไดวาทฤษฎี ERG เปนตัวแทนของความเท่ียงตรงในทฤษฎีลําดับข้ันความตองการ เหตุผลเพราะความเขากันไดระหวางแนวคิดในทฤษฎีกับการรับรูของเรา ตัวอยางเชน คนพื้นเมืองชาวสเปน และญ่ีปุนมีวัฒนธรรมท่ีเนนใหความสําคัญกับสัมพันธภาพของบุคคลมากกวาความตองการทางดานกายภาพ (Robbins, 1993 : 212) 7.8.6 ทฤษฎีความตองการใฝสัมฤทธ์ิ (Achievement Theory) ในป ค.ศ.1961 แมกคลีแลนด (McClelland) ไดสรางทฤษฎีเกี่ยวกับความตองการ ซ่ึงมีความสัมพันธเกี่ยวเนื่องกับแนวความคิดเกีย่วกับการเรียนรู เขามีความเช่ือวาความตองการมีท่ีมาจากวัฒนธรรมของคนในสังคมน้ันๆ โดยบุคคลจะเรียนรูและถายทอดตอๆ กันไป ทฤษฎีความตองการใฝสัมฤทธ์ิเองก็ถูกจัดอยูในกลุมทฤษฎีแรงจูงใจแบบเนื้อหา (Content Theories) ดวยเชนกนั ความตองการตามแนวคิดของแมกคลีแลนด ประกอบดวย 7.8.6.1 ความตองการใฝสัมฤทธ์ิ (Need for Achievement - nAch) เปนความตองการที่จะสัมฤทธิผล คือแรงจูงใจท่ีบุคคลตองการทําส่ิงหนึ่งใหไดมาตรฐานท่ีดีท่ีสุด ตองการมีความภาคภูมิใจในตนเอง แขงขันกับตนเอง พยายามปรับปรุงตนเองใหดีข้ึน ตองประสบความสําเร็จโดยเฉพาะอยางยิ่งในการปฏิบัติงานท่ียากลําบากและมีลักษณะทาทาย 7.8.6.2 ความตองการใฝอํานาจ (Need for Power - nPow) เปนความตองการที่จะมีอํานาจและตําแหนงหนาท่ีอิทธิพลเหนอืคนอ่ืน เพื่อท่ีจะทําใหคนอ่ืนมีพฤติกรรมตามท่ีตนเองตองการ หรือเปนความตองการที่จะมีอํานาจในการบังคับบัญชาคนอ่ืน 7.8.6.3 ความตองการใฝสัมพันธ (Need for Affiliation - nAff) เปนความตองการที่จะมีความ สัมพันธท่ีดีกบับุคคลอ่ืน หรือการไดรับการยอมรับจากเพ่ือนรวมงาน และเปนความตองการที่จะรักษาความ สัมพันธกับคนอ่ืนหรือเพื่อนรวมงาน

คนท่ีมีความตองการใฝสัมฤทธ์ิสูง (nAch) จะเปนคนท่ีมีเหตุผล มุงม่ันท่ีจะกระทําภารกิจใหดกีวาเดิมอยูตลอดเวลา รักการเส่ียงในระดับท่ีเปนไปได รูจักใชวิจารณญาณอยางรอบคอบ ถาจะใหเลือกบุคคลมารวมงานหรือชวยแกปญหา คนท่ีมีแรงจูงใจใฝสัมฤทธ์ิสูงจะเลือกผูเช่ียวชาญหรือบุคคลท่ีมีความสามารถมากกวาตน และคนท่ีมีแรงจูงใจใฝสัมฤทธ์ิสูงจะทําหนาท่ีเพื่อความสําเร็จ (มนัส, 2537 : 27)

คนท่ีมีความตองการใฝอํานาจ (nPow) เปนคนท่ีมีความตองการท่ีจะมีอิทธิพลเหนอืผูอ่ืนเพือ่ท่ีจะสามารถควบคุมผูอ่ืนได ชอบสถานการณท่ีเต็มเปยมดวยการแขงขัน และเปนบุคคลที่มีแนวโนมท่ีจะสนใจแตในเร่ืองของศักดิ์ศรีบารมเีพื่อเพิม่อิทธิพลของตนเองเหนือผูอ่ืนมากกวาการปฏิบัติงานท่ีมีประสิทธิภาพ (Robbins, 1993 : 213) สวนคนท่ีมีความตองการฝายสัมพันธ (nAff) เปนความตองการที่ไดรับความสนใจจากนักวิจยันอยท่ีสุด บุคคลท่ีมีความตองการใฝสัมพันธจะไดรับความรัก และการยอมรับจากผูอ่ืน เปนผูแสวงหาเพ่ือน ชอบบรรยากาศการทํางานแบบประสานงานกันมากกวาท่ีจะแขงขัน อาจกลาวไดวาบุคคลประเภทนีน้ิยมความสัมพันธท่ีต้ังอยูบนพื้นฐานของความเขาใจซ่ึงกันและกันไดในระดับสูงสุด (Robbins, 1992 : 213-214)

  186

งานวิจยัหลายชิ้นพบวามีความสัมพันธระหวางความตองการใฝสัมฤทธ์ิกับผลการปฏิบัติงาน ในขณะท่ีมีงานวิจัยจํานวนนอยช้ินท่ีพบวามีความสัมพันธกันระหวางความตองการใฝอํานาจ และความตองการใฝสัมพันธมีความสัมพันธกับผลการปฏิบัติงาน โดยพบวาบุคคลซ่ึงมีความตองการใฝสัมฤทธ์ิสูงจะชอบงานท่ีอยูในสถานการณท่ีตองอาศัยความรับผิดชอบสวนบุคคล (Personal Responsibility), ขอมูลยอนกลับ (Feedback) และมีความเส่ียงระดับปานกลาง (Moderate Risks) ภายใตสถานการณเหลานี้จะทําใหพวกเขายิ่งมีความตองการใฝสัมฤทธ์ิท่ีแรงกลา และสามารถดําเนินงานไดประสบผลสําเร็จอยางสูงยิ่ง (McClelland และ Winter อางใน Robbins, 1993 : 214) ในขณะเดียวกนัก็มีความสัมพันธระดับสูงระหวางบุคคลซ่ึงมีความตองการใฝอํานาจและความตองการใฝสัมพันธกับการประสบความสําเร็จในเชิงบริหาร โดยผูบริหารทีด่ีท่ีสุดท่ีมีความตองการใฝอํานาจสูงจะมีความตองการใฝสัมพันธตํ่า (McClelland, Burnham และ Boyatzis อางใน Robbins, 1993 : 214) 7.8.7 ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) ในป ค.ศ.1964 วรูม (Vroom) ไดนําทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) ของตนเองออกเผยแพร โดยทฤษฎีของเขาถูกจัดอยูในกลุมทฤษฎีแรงจูงใจแบบกระบวนการ (Process Theory) กลาวถึงความคาดหวังจะเปนแรงกระตุนท่ีทําใหคนเราพยายามทุกส่ิงทุกอยางเพ่ือใหสมหวัง เชน บุคคลท่ีคาดหวังในตําแหนงงานท่ีสูงข้ึน มักทํางานอยางหนกั อุทิศตนเองในหนาท่ีการงาน ปฏิบัติตามคําส่ังท่ีไดรับมอบหมายจากผูบังคับบัญชาเพื่อใหบรรลุเปาหมายท่ีตนเองคาดหวังไว แนวคิดท่ีสําคัญในทฤษฎีความคาดหวังของวรูม มีพื้นฐานมาจากทฤษฎีการตัดสินใจ (Decision Making Theory) ซ่ึงพยายามอธิบายวาบุคคลตัดสินใจท่ีจะกระทําส่ิงใดส่ิงหนึ่งหรือไม ข้ึนอยูกับการประเมินผลลัพธออก มาวาจะเปนอยางไร นอกจากนั้นยังไดมาจากการวิจยั และแนวคิดของนักคิดในสายปรัชญา, เศรษฐศาสตร, จิตวิทยาและการจัดการ โดยแรกเร่ิมมาจาก เจเรอมี เบนแธม (Jeremy Bentham), จอหน สจวต มีล (John Stuart Mill) นักคิดสายปรัชญาชาวอังกฤษในศตวรรษท่ี 18-19 ท่ีและปรัชญาของลัทธิสุขนิยม (Hedonism) ท่ีมี หลักการวา มนุษยจะเลือกจากทางเลือกท้ังหมดท่ีเปนไปไดบนพื้นฐานของสมมติฐานเกีย่วกับความสัมพนัธระหวางความสุข (Pleasure) กับความเจ็บปวด (Pain) (Cherrington, 1994 : 148) กลาวอีกนยัหนึ่งของมนุษยจะช่ังใจอยูตลอดเวลาวาการทําส่ิงใดส่ิงหนึ่งลงไปแลว จะทําใหเกิดความพึงพอใจหรือทําใหเกิดความผิดหวัง หากผลลัพธท่ีไดจากการประเมินออกมาแลววาเปนลบ มนุษยก็จะหลีกเล่ียงท่ีจะกระทําส่ิงนั้น ทฤษฎีความคาดหวังนี้ไมใชของใหม เนือ่งจากเม่ือป ค.ศ.1930-1940 ทฤษฎีนี้ไดพัฒนาข้ึนโดยเลวนิ (Lewin) และโทลเมน (Tolman) มีพื้นฐานแนวคิดวาบุคคลจะแสดงพฤติกรรมโดยคาดหวังรางวัลท่ีจะไดรับในอนาคต ซ่ึงมีคาความสัมพันธระหวาง 0 ถึง 1 หากคาความสัมพันธเปน 0 เทากับโอกาสในการไดรับรางวัลไมเกิดข้ึน แตหากคาความสัมพันธเปน 1 หมายความวาจะตองไดรับรางวัลอยางแนนอน (Cherrington, 1994a: 148) ทฤษฎีความคาดหวังจะมีองคประกอบท่ีสําคัญ 3 ประการดวย คือ จํานวนท่ีประกอบกันข้ึนเปนความชอบ (Valence), ความเปนเคร่ืองมือ (Instrumentality) และความคาดหวัง (Expectancy) และเรียกทฤษฎีความคาดหวังวา “Expectancy- Valence Theory”, “Instrumentality Theory -” หรือ “Valence- Instrumentality - Expectancy (VIE) Theory” (Cherrington, 1994 : 149) โดยมีสมมติฐานวาการเลือกของบุคคลจะสัมพันธอยางมีนัยสําคัญกับสภาพจิตวิทยาซึ่งจะเกดิข้ึนในระยะเวลาเดยีวกันกับพฤติกรรม (สรอยตระกูล, 2542 : 112) ซ่ึงหากเกิดความตองการพรอมๆ กันเขาจะพจิารณาอยู 2 ประการ คือ ประการแรกพจิารณาวาเปาหมายท่ีจะไปสูนั้นมีคุณคามากนอยเพยีงใด (Valence) และประการท่ีสองพิจารณาวาส่ิงท่ีกระทํานัน้สามารถคาดหวังใหไปถึงจุดมุงหมายไดเพียงใด

  187

(Expectancy) ความสัมพันธท้ัง 2 ประการนี้เปนกระบวนการตัดสินใจของแตละบุคคลในการที่จะกระทําหรือเลือกไมกระทํา (มนัส, 2537 : 29-30) รายละเอียดขององคประกอบท้ัง 3 ประการมีดังตอไปนี ้ 7.8.7.1 จํานวนประกอบกันขึ้นเปนความชอบ (Valence) หมายถึงระดับความชอบของแตละบุคคลในผลลัพธโดยเฉพาะอยางใดอยางหน่ึง นั่นคือระดับความมากนอยของความชอบหรือเหน็คุณคาของผลลัพธหรือรางวัลท่ีจะไดจากการกระทํา ดังนั้นประเด็นท่ีเกีย่วของกับ Valence ก็คือ คานิยม ส่ิงจูงใจ ทัศนคติ และอรรถประโยชนท่ีคาดหวัง Valence จะมีคาเปนศูนยเม่ือบุคคลไมรูสึกสนใจใยดีตอผลลัพธท่ีจะได และจะมี คาติดลบเม่ือบุคคลนั้นไมอยากรับผลลัพธนัน้ๆ (สรอยตระกูล, 2542 : 112) 7.8.7.2 ความเปนเคร่ืองมือ (Instrumentality) หมายถึงความเปนไปไดหรือโอกาสของผลการปฏิบัติ งานหรือผลลัพธในระดับแรกจะทําใหไดรับผลตอบแทนผลลัพธในระดับตอไป ซ่ึงเปนความสัมพันธระหวางผลปฏิบัติงานกับผลตอบแทนท่ีไดรับ เชน บุคคลในองคการปรารถนาจะไดรับการเล่ือนข้ัน เล่ือนตําแหนงและเขาเห็นวาการปฏิบัติงานท่ีอยูในเกณฑท่ีดจีะเปนปจจยัสําคัญใหเปาหมายของเขาเปนผลดี ดังนั้นผลลัพธในระดับแรกของเขาจึงเปนการปฏิบัติงานท่ีอยูในเกณฑดแีละผลลัพธระดับแรกจะมี Valence ในทางบวก เพราะผลลัพธระดับแรกนี้จะสัมพนัธภาพกับผลลัพธในระดับท่ี 2 ท่ีคาดหวังนั่นคือการเลื่อนข้ัน เล่ือนตําแหนง จงึกลาวไดวาผลลัพธระดับแรกจะเปนเคร่ืองมือเพื่อใหไดมาซ่ึงผลลัพธในระดับท่ี 2 (สรอยตระกูล, 2542 : 113) 7.8.7.3 ความคาดหวัง (Expectancy) หมายถึงความเปนไปไดท่ีการกระทําหรือความพยายามโดยเฉพาะอยางใดอยางหน่ึงจะนําไปสูผลลัพธระดับท่ี 1 โดยเฉพาะความความหวังนีต้างจากความเปนเคร่ืองมือโดยท่ีความคาดหวังจะเกี่ยวของกับความพยายามท่ีไดมาจากผลลัพธระดับท่ี 1 ในขณะท่ีความเปนเคร่ืองมือนั้นจะเกี่ยวของกบัสัมพันธภาพของผลลัพธในระดับท่ี 1 และ 2 (สรอยตระกูล, 2542 : 113) ในทัศนะของวรูม ระดับการจูงใจของบุคคลจึงข้ึนอยูกบัผลคูณของ Valence กับความเปนเคร่ืองมือ และความคาดหวัง และหากบุคคลตองการกระทําการหลายอยางก็เอาระดับการจูงใจท่ีหามาไดรวมกนัก็จะไดพลังในการจูงใจ (สรอยตระกูล, 2542 : 113) สวนสําคัญอีกอยางของพื้นฐานแนวคิดทฤษฎีความคาดหวังคือ แรงจูงใจจะถูกกําหนดโดยความคาดหวังในผลตอบแทนท่ีจะเกิดข้ึนจากผลลัพธของการกระทําโดยบุคคล โดยจะเปนตัวกําหนดความพยายาม (The Determinants of Effort) ของบุคคลในการออกแรง ซ่ึงปริมาณของความพยายามของการออกแรงจะข้ึนอยูกบั ประการแรก การเขาใจความสัมพันธระหวางความพยายามกับผลการปฏิบัติงาน (Expectancy) ประการท่ีสองการเขาใจความสัมพันธระหวางผลการปฏิบัติงานกับรางวัล (Instrumentality) และประการสุดทายคุณคาของผลตอบแทน (Valence) วาจะพึงพอใจหรือไม (Cherrington, 1994 : 149) ความสัมพันธขององคประกอบตางๆ ในทฤษฎีความคาดหวัง ดังแสดงในภาพท่ี 7-16

ภาพท่ี 7-16 ความสัมพันธระหวาง Effort, Performance และ Outcome ท่ีมา : Cherrington, 1994 : 150

  188

ปริมาณของความพยายามในการออกแรงของบุคคลหน่ึงๆ ข้ึนอยูกับความเขาใจ (Perceive) ในระดับตางๆ ซ่ึงมีรายละเอียดดังตอไปนี ้ 1) ความเขาใจของผลความพยายามท่ีมีตอการปฏิบัติงาน (E P (expectancy)) เปนความเขาใจในความสัมพันธระหวางความพยายามกับผลการปฏิบัติงาน หมายความวาถาบุคคลปฏิบัติงานโดยใชความพยายามระดับหนึ่งเขาจะไดรับความสําเร็จจากการทํางานนั้น ในแงมุมนี้คือความคาดหวังนั่นเอง นักวิชาการบางทานไดใชคําวา “Effort-performance linkage” (Robbins, 1993 : 227) 2) ความเขาใจตอผลการปฏบัิตงิานท่ีมีผลตอผลตอบแทนและความพึงพอใจ (P O (Instrumentality)) หรือ “Performance-reward Linkage” (Robbins, 1993 : 227) เปนความเช่ือวาบุคคลจะไดรับผลตอบแทนอะไรก็ตามจากการที่เขาประสบความสําเร็จในการปฏิบัติงาน ซ่ึงในแงมุมนี้คือ เคร่ืองมือไปสูรางวัลท่ีควรจะไดรับ 3) ความเขาใจและผลตอบแทนท่ีจะไดรับ (O (Valence)) หรือ “Attractiveness” (Robbins, 1993 : 227) คือคุณคาของผลตอบแทนท่ีไดรับจากการประสบความสําเร็จในการปฏิบัติงานจะตองมีคา และนาพึงพอใจท่ีจะดึงดูดใหบุคคลปฏิบัติงาน เปนความสัมพนัธระหวางผลการทํางานกับรางวัลตอบแทน ความพยายาม (Effort) จะเปนการรวมตวัอยางกลมกลืนกันระหวางความคาดหวัง (Expectancy), ความเปนเคร่ืองมือ (Instrumentality) และจํานวนท่ีประกอบข้ึนกันเปนความชอบ (Valence) โดยบุคคลคาดหวังวาจะไดรับผลตอบแทนท่ีมีมูลคาสูงยิ่งถาพวกเขาปฏิบัติงานไดดีเยีย่ม และพวกเขาคาดหวังวาผลงานจะออกมาดีหากพวกเขาออกแรงพยายามใหเพียงพอ ซ่ึงสวนผสมขององคประกอบท้ัง 3 สามารถเขียนออกเปนสูตรไดดังแสดงในภาพท่ี 7-17 (Cherrington, 1994 : 150)

Effort = exp ∑ (I •V)

Effort or force Effort = exp ∑ (I •V)

ภาพท่ี 7-17 ส่ิงท่ีกําหนดความพยายาม, ท่ีมา : Chrrington, 1994 : 150

ทฤษฎีความคาดหวังนี้ยังช้ีใหเห็นตอไปอีกวาไมจําเปนท่ีบุคคลสองคนจะตองออกแรงพยายามเทาๆ กันในสถานการณเดยีวกัน ท้ังนี้เพราะการรับรูของแตละบุคคลไมเหมือนกัน การรับรูเหลานี้มีอิทธิพลมาจากประสบการณในอดีต การเปรียบเทียบรางวัลผลตอบแทนท่ีผูอ่ืนไดรับ และความสามารถในการปฏิบัติงานโดย

E                P 

Expectancy: ความเขาใจในความนาจะเปนของความ

พยายามนําไปสูผลการปฏิบัติงาน

P   O Instrumentality: ความเขาใจความสัมพันธระหวางผล

การปฏิบัติงานกับผลตอบแทนที่ไดรับ 

O+ Valence: คุณคาของรางวัลผลตอบแทน

  189

มองอนาคตของงานน้ันออกลวงหนา ทฤษฎีความคาดหวงับางทฤษฎีอธิบายถึงผลตอบแทนท่ีแตกตางกัน 2 ระดับ คือ ผลตอบแทนระดับแรก (First - level Outcomes) ไดแก ตัวแปรดานผลการปฏิบัติงาน เชน ปริมาณและคุณภาพของผลผลิต รวมถึงการลาหยุดงาน และผลตอบแทนระดับสอง (Second - level Outcomes) ซ่ึงเกีย่วพนักับผลจากการปฏิบัติงานของพนักงาน เชน การจายคาจาง การเล่ือนข้ัน เล่ือนตําแหนง ความเหนือ่ยลาและสํานกึของความสําเร็จในงาน เปนตน (Cherrington, 1994 : 150-151) แนวคิดทฤษฎีความคาดหวังของวรูมสามารถแสดงไดดังภาพท่ี 7-18 และความคาดหวังท่ีมีอิทธิพลตอแรงจูงใจแสดงในตารางท่ี 7-2

ภาพท่ี 7-18 แนวคิดทฤษฎีความคาดหวังของวรูม ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Luthans, 1992 : 163

ตารางท่ี 7-2 ทฤษฎีความคาดหวังท่ีมีอิทธิพลตอแรงจูงใจ E P

Expectancy P O

Expectancies Valences Motivation

สูง สูง สูง สูง ตํ่า ตํ่า ตํ่า ตํ่า

สูง สูง ตํ่า ตํ่า สูง สูง ตํ่า ตํ่า

สูง ตํ่า สูง ตํ่า สูง ตํ่า สูง ตํ่า

สูง ปานกลาง ปานกลาง

ตํ่า ตํ่า ตํ่า ตํ่า

ตํ่ามาก ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Arnold และ Feldman, 1986 : 61

  190

หลักการพื้นฐานในการจูงใจคือผูบริหารตองตระหนกัเสมอวาองคประกอบท้ัง 3 ประการของทฤษฎีความคาดหวังจะตองคงอยูในระดับสูงในตัวบุคคลแตละคนของผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงสามารถกระทําไดหลายทาง ประการแรกความคาดหวังผลของความพยายามท่ีมีตอการปฏิบัติงาน (E P Expectancies) จะข้ึนอยูกับปจจัย 2 ประการคือ ความสามารถ (Abilities) และความเช่ือม่ัน (Self - confidence) ผูบริหารตองสรางสมดุลระหวางทักษะของผูใตบังคับบัญชากับความสามารถและความตองการในงานของผูใตบังคับบัญชา ถาหากบุคคลคิดวาตนเองปราศจากความสามารถท่ีจะปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิผล นั่นยอมหมายถึงความเขาใจถึงความคาดหวังผลของความพยายามท่ีมีตอการปฏิบัติงาน (E P Expectancies) ตํ่าลงและทําใหแรงจูงใจการทํางานพลอยตํ่าตามไปดวย อยางไรก็ตามหากบุคคลคิดวาตนเองมีศักยภาพเพียงพอท่ีจะทํางานได แตยังขาดความเชื่อม่ัน ซ่ึงทําใหความคาดหวังผลของความพยายามท่ีมีตอการปฏิบัติงาน (E P Expectancies) ตํ่า ปญหานี้สามารถแกไดดวยวิธีการสนบัสนุนจากผูบริหารในการสรางศรัทธาถึงความสามารถ และศักยภาพใหกับผูใตบังคับบัญชาเพื่อใหเกิดความคาดหวังผลของความพยายามท่ีมีตอการปฏิบัติงาน (E P Expectancies) สูงข้ึน (Arnold และ Feldman, 1986 : 60-61) ประการตอมาผูบริหารสามารถสรางแรงจูงใจใหเกิดข้ึนในตัวผูใตบังคับบัญชาได โดยการเปล่ียนชนิดของรางวัล เพราะทฤษฎีความคาดหวังเนนย้ําวาผูบริหารตองคนหาใหพบกอนวาผลตอบแทนซ่ึงมีคุณคาสูงสุด (Highest Valence) ในความหมายของผูใตบังคับบัญชาคืออะไร หลังจากนั้นจึงพยายามใสส่ิงตอบแทนเหลานั้นลงไปในการปฏิบัติงานเพ่ือกระตุนความคาดหวังในผลการปฏิบัติงานท่ีมีตอผลตอบแทน และความพึงพอใจ (P O Expectancies) ซ่ึงจะกอใหเกิดเปนแรงจูงใจข้ึนในตัวผูใตบังคับบัญชา ดังนั้นหากผูบริหารสรางคุณคาใหกับรางวัล และส่ือสารกับผูใตบังคับบัญชาใหเขาใจวาหากพวกเขาปรารถนาท่ีจะบรรลุถึงผลตอบแทนเหลานั้น ตองปฏิบัติงานใหมีประสิทธิผลสูงสุดเทานั้น (Arnold และ Feldman, 1986 : 61) การสรางแรงจูงใจดังแสดงในภาพท่ี 7-19

ภาพท่ี 7-19 ตัวอยางตัวแบบทฤษฎีจูงใจ VIE ท่ีมา : Fincham และ Rhodes, 1994 : 118

  191

จากตัวอยางตัวแบบทฤษฎีจงูใจ VIE อธิบายวาความเขาใจของแตละบุคคลมีเพียงรอยละ 50 ในการเพิ่มความพยายามท่ีจะปฏิบัติงานเพิ่มข้ึน ซ่ึงมีคาในระดับสเกล + 10 ถึง -10 นํามาประมาณคาความนาจะเปนในการเพิ่มการปฏิบัติงานซ่ึงจะทําใหไดรับรางวัลแตละประเภทที่ต้ังใจไวเปนพลังจูงใจ (Motivation Force) ในการทํางาน (ความพยายามท่ีจะทุมเทลงไปในงานท้ังหมด) คํานวณไดจากสูตร (Valence x Instrumentality) + (Valence x Instrumentality) + Expectancy ในกรณีนีไ้ดจัดแบงรางวลัท่ีตองการออกเปน 4 ประเภท ดังนั้นพลังจูงใจท่ีไดจะเทากับ (0.9 x 6) + (0.5 x 8) + (0.3 x 5) + (0.6 x 9) = 16.3 นํา 16.3 x 0.5 = 8.15

กุญแจสําคัญของทฤษฎีความคาดหวังคือ ผูบริหารตองเขาใจในเปาหมายสวนบุคคล, ความสัมพันธระหวางความพยายามกับผลการปฏิบัติงาน, ความสัมพันธระหวางผลการปฏิบัติงานกับรางวัล และรางวัลกับความพึงพอใจในเปาหมายของแตละบุคคล (Robbins, 1993 : 228) เนือ่งมาจากแรงจูงใจในการทํางานจะแปรผันไปตามปจเจกบุคคล ซ่ึงจะตองมีความตองการท่ีหลากหลายแตกตางกนัไป ทําใหผูบริหารตองเลือกใชรางวัลในการจูงใจตามความคาดหวังของพนักงานแตละคน 7.8.7.4 ทฤษฎีการจูงใจของพอรเทอร (Porter) และลอวเลอร (Lawler) ในป ค.ศ.1968 พอรเทอร (Porter ) และ ลอวเลอร (Lawler ) ไดเขียนหนังสือสนบัสนุนทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) ซ่ึงไดแกไข และขยายขอบเขตของทฤษฎีตัวแบบของวรูมในดานความสัมพันธระหวางความพึงพอใจกับการปฏิบัติงาน ตัวแบบของพอรเทอรและลอวเลอร มีฐานคติท่ีวาการจงูใจ (ความพยายามหรือพลัง) มิใชความพงึพอใจในงาน และการจูงใจเองก็มิใชการปฏิบัติงาน ตรงกันขามการจูงใจ ความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานนั้นตางก็เปนอิสระตอกัน แตก็สัมพันธกันในบางลักษณะ ความพยายามหรือแรงจูงใจนั้นจะข้ึนอยูกับความสามารถ ลักษณะสวนตัว และการรับรูของบุคคลดวยซ่ึงผสมผสานออกมาเปนการปฏิบัติงาน จากนั้นรางวัลท่ีไดไมวาจะเปนรางวัลภายในหรือภายนอก และการรับรูในคุณคาของรางวัลจะเปนตัวชวยกาํหนดความพึงพอใจ นัน่คือตัวแบบของ พอรเทอรและลอวเลอร ไดช้ีใหเหน็วาการปฏิบัติงานนั้นจะนําไปสูความพึงพอใจในงาน (สรอยตระกูล, 2542 : 116-117)

ภาพท่ี 7-20 ตัวแบบทฤษฎีความคาดหวังของพอรเทอรและลอวเลอร

ท่ีมา : Porter และ Lawler (อางอิงใน Cherrington, 1994 : 152)

  192

ตัวแบบทฤษฎีความคาดหวังของพอรเทอรและลอวเลอร ไดพยากรณระดับความพึงพอใจของพนักงานข้ึนอยูกับระดบัของผลตอบแทนภายในและภายนอก ผลตอบแทนเหลานี้มีอิทธิพลมาจากการเปรียบเทียบวายุติธรรมหรือไม ความพึงพอใจไมเพยีงแตข้ึนอยูกับผลตอบแทนท่ีบุคคลไดรับเทานัน้ แตยังข้ึนอยูกับระดับของผลตอบแทนท่ีพวกเขาคาดหวังวาจะไดรับดวย นอกจากนั้นความยุติธรรมในความรูสึกของพนักงานยังเกี่ยวเนื่องกับการเปรียบเทียบผลตอบแทนของพวกเขาท่ีไดรับกับผลตอบแทนของผูอ่ืนอีกดวย (Cherrington, 1994 : 152) จากแผนภาพดานบนผลการปฏิบัติงาน (Job Perceptions) เปนสวนของความสามารถ (Abilities), ทักษะ (Skills), ความพยายาม (Effort) และการรับรูในบทบาท (Role Perceptions) ถาบุคคลเขาใจในบทบาทของตนเองอยางชัดเจน มีความสามารถและทักษะท่ีจําเปนในงาน และมีแรงจงูใจเพยีงพอท่ีจะออกแรงพยายาม เขาก็จะปฏิบัติงานไดดี ความสามารถและทักษะนี้รวมเอาคุณลักษณะทางกายภาพและจิตวทิยาไวดวยกนั เชน ความชํานาญในการใชมือ ความสามารถทางจิตใจ และประสิทธิภาพของบุคคลซ่ึงสามารถพัฒนาจากประสบการณและการฝกอบรม (Cherrington, 1994 : 151) สวนการรับรูในบทบาทของแตละบุคคลซ่ึงปฏิบัติงานในองคการจะชัดเจนหรือไม ข้ึนอยูกับการเขียนคําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และความรับผิดชอบของแตละบุคคลท่ีตระหนกัถึงความพยายามของตนในการปฏิบัติงานใหเสร็จส้ินอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Cherrington, 1994 : 151) ในภาพท่ี 7-20 จะเห็นวาการปฏิบัติงาน (Performance) เปนตัวสรางหรือกอใหเกิดผลตอบแทนภายนอก (Extrinsic Outcomes) และผลตอบแทนภายใน (Intrinsic Outcomes) ซ่ึงลากโยงดวยเสนแสดงความสัมพันธท่ีมีลักษณะหยักไมตรง แสดงใหเห็นถึงถึงความสัมพันธท่ีไมไดราบร่ืนเทาใดนักของการปฏิบัติงานกับรางวลัผลตอบแทน โดยผลตอบแทนภายในจะเปนผลผลิตของการออกแบบงาน (Job Design) และคุณคาของคน (Values of The Worker) ในขณะท่ีผลตอบแทนภายนอกเปนผลผลิตของการกําหนดนโยบายองคการ ท่ีเกี่ยวของกับเร่ืองจายคาจางเงินเดือนและการเล่ือนข้ันเล่ือนตําแหนง (Cherrington, 1994 : 152) จากตัวแบบของพอรเทอรและลอรเลอรท่ีกลาวมา จะเห็นไดวาเปนตัวแบบท่ีมีความสลับซับซอนกวาทฤษฎีของวรูมมาก พอรเทอรและลอรเลอรแนะนําวาควรมีการวัดทัศนคติและตัวแปรอ่ืนๆ เชน คุณคาของรางวัลท่ีเปนไปได การรับรูในบทบาท และฝายบริหารควรพยายามวัดวาระดับความพึงพอใจจะสัมพันธกับระดับการปฏิบัติงานอยางไรดวย (สรอยตระกูล, 2542 : 117) สรุปแนวคิดของพอรเทอรและลอรเลอร มีความเหน็วาการปฏิบัติงานยอมกอใหเกดิรางวัลหรือผลตอบแทน และรางวัลหรือผลตอบแทนจะกอใหเกิดความพึงพอใจของพนักงาน ซ่ึงตามแนวความคิดนี้มีสวนประกอบดังนี ้(เทพพนม และสวิง, 2529 อางถึงในมนัส, 2537 : 30)

  193

ภาพท่ี 7-21 ตัวแบบการจูงใจของพอรเทอรและลอวเลอร ท่ีมา : สรอยตระกูล, 2542 : 116

1) คุณคาของรางวัล (Value of Reward) บุคคลท่ีหวังจะไดรับรางวัลหรือผลตอบแทนตางๆ เชน มิตรภาพจากเพื่อนรวมงาน การเล่ือนข้ัน การข้ึนเงินเดือน ฯลฯ คุณคาเหลานี้จะสะทอนถึงภาวะของความตองการความพึงพอใจของบุคคลแตละคน 2) การรับรูความพยายามอาจนํามาซ่ึงรางวัลหรือผลตอบแทน (Perceived Effort Reward) เปนการคาดหวังของบุคคลวาปริมาณของผลตอบแทน (ท่ีกําหนดให) ข้ึนอยูกบัปริมาณของความพยายาม 3) ความพยายามของลูกจาง (Effort) เปนปริมาณของพลังท่ีบุคคลใชในสถานการณหนึ่ง ปริมาณของความพยายามข้ึนอยูกับการกระทําระหวางกัน (Interaction) 4) คุณลักษณะและความสามารถ (Traits and Abilities) ความพยายาม (แรงจูงใจ) ไดนําไปสูการปฏิบัติงานโดยตรง คุณลักษณะและความสามารถเปนลักษณะของแตละคน เชน ความสามารถทางสติปญญา ทักษะหรือความชํานาญในการใชฝมือและลักษณะของบุคลิกลักษณะ มีผลตอความสามารถที่จะปฏิบัติงานหรือทําใหงานสําเร็จลุลวงไป 5) การรับรูบทบาท (Role Perception) เปนกิจกรรมท่ีบุคคลเช่ือวาเราสามารถปฏิบัติ ถาเขาตองการความสําเร็จและไดผลตอบแทนตามตองการ 6) การปฏิบัติงาน (Performance) การรวมเขาดวยกันของคุณคาผลตอบแทน และการรับรูความพยายามอาจนํามาซ่ึงรางวัลหรือผลตอบแทน กอใหเกิดความคาดหวังเกีย่วกบัการปฏิบัติงาน การปฏิบัติงานไมเพยีง

  194

ข้ึนอยูกับปริมาณของความพยายาม (ท่ีแตละคนใช) แตข้ึนอยูกับความสามารถและวิธีการท่ีพวกเขาไดรับบทบาทท่ีเขาควรจะทําดวย 7) รางวัลหรือผลตอบแทน (Reward) ไดแบงออกเปนรางวลัภายนอกและรางวัลภายใน (Extrinsic and Intrinsic) รางวัลภายนอกท่ีองคการเปนผูใหคือเงินเดือน สภาพการทํางาน สภาพความม่ันคงปลอดภัยในการทํางานและผลประโยชนพิเศษท่ีใหกับพนกังาน รางวัลภายในคือ ความรูสึกท่ีเกิดข้ึนภายในใจ ไดแก ความสําเร็จ การยอมรับตนเอง ลักษณะงาน ความรับผิดชอบ ฯลฯ 8) การรับรูรางวัลหรือผลตอบแทนท่ีเปนธรรม (Perceived Equitable Reward) ปริมาณของรางวัลหรือผลตอบแทนท่ีบุคคลรูสึกวาเราควรจะไดรับในฐานะเปนผลมาจากการปฏิบัติงานท่ีเขาไดทําลงไป คือการรับรูวารางวัลหรือผลตอบแทนมีความเปนธรรม ปกติรางวัลภายในและรางวัลภายนอกจะนํามาซ่ึงความพึงพอใจ แตความเทาเทียมกันกจ็ะทําใหดีข้ึน 9) ความพึงพอใจ (Satisfaction) ความพึงพอใจในผลตอบแทนมีความสําคัญตอประสิทธิภาพในการทํางาน ซ่ึงเปนภาวะภายในของพนักงานแตละคน 7.8.7.5 ทฤษฎีความเสมอภาค (Equity Theory) ในป ค.ศ. 1965 อดัมส (Adams) ไดเสนอทฤษฎีความเสมอภาค (Equity Theory) ซ่ึงมีรากฐานมาจากทฤษฎีความไมสอดคลองของบุคคล (Cognitive Dissonance Theory) และทฤษฎีแลกเปล่ียน (Exchange Theory) ทฤษฎีความเสมอภาคนี้กลาววาการทุมเทในการปฏิบัติงานและความพงึพอใจน้ันเปนเร่ืองของความเสมอภาคหรือความไมเสมอภาค ซ่ึงบุคคลรับรูในสถานการณของการทํางานหน่ึงๆ ความเสมอภาคจะมีอยูก็ตอเม่ือบุคคลรับรูสัดสวนท่ีเทากันของผลตอบแทนท่ีตนไดจากองคการกับส่ิงท่ีเขาทุมเทใหกับองคการ เม่ือนําไปเปรียบเทียบกับสัดสวนของผลตอบแทนท่ีผูอ่ืนไดจากองคการกบัส่ิงท่ีผูอ่ืนทุมเทใหกับองคการนั้น (สรอยตระกูล. 2542 : 117) สถานการณหรือผลลัพธท่ีเกิดจากการเปรียบเทียบดังกลาวจะเกิดขึ้นได 3 กรณีดวยกันคือ

  195

ท้ังสามสถานการณเกดิข้ึน เม่ือบุคคลเปรียบเทียบผลตอบแทนท่ีตนเองไดกับส่ิงท่ีตนเองไดทุมเทลงไป รวมท้ังเปรียบเทียบกับผูอ่ืนในลักษณะเดียวกัน จะไดผลการเปรียบเทียบออกเปน รูสึกวาเสมอภาค รูสึกวาเสียเปรียบ และรูสึกวาไดเปรียบ ซ่ึงการประเมินของบุคคลเหลานี้ข้ึนอยูกับการรับรูของบุคคลท้ังส้ิน

ตารางท่ี 7-3 เง่ือนไขของความเสมอภาคและไมเสมอภาค ตนเอง ผูอ่ืน

เสมอภาค ลงแรง (100)

ผลตอบแทน (100) ลงแรง (100)

ผลตอบแทน (100) ไมเสมอภาค

(ไดนอยกวาผูอ่ืน) ลงแรง (100)

ผลตอบแทน (100) ลงแรง (100)

ผลตอบแทน (125)

ไมเสมอภาค (ไดมากกวาผูอ่ืน)

ลงแรง (100) ผลตอบแทน (125)

ลงแรง (100) ผลตอบแทน (100)

ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Fincham และ Rhodes (1994 : 115) ส่ิงท่ีบุคคลไดทุมเทลงไปใหกับองคการเรียกอีกอยางหน่ึงวา “ปจจัยลงแรง” ไดแก อายุ เพศ การศึกษา สถานภาพทางสังคม ตําแหนงในองคการ คุณสมบัติท่ีดี ปริมาณและคุณภาพของการทํางาน เปนตน สวนผลตอบแทนท่ีไดรับกลับมา ไดแก คาจางเงินเดือน สถานภาพ การเล่ือนข้ันเล่ือนตําแหนง เปนตน เม่ือบุคคลรับรูวาสัดสวนดังกลาวไมเสมอภาค เขากจ็ะพยายามทําใหเกิดความเสมอภาค โดยอาจเปล่ียนแปลงส่ิงท่ีทุมเทใหเปล่ียนแปลงผลตอบแทนท่ีได แทรกแซงบุคคลอ่ืน หรือพยายามเปล่ียนแปลงบุคคลอ่ืน หรือถึงข้ันละท้ิงงานก็ได (สรอยตระกูล, 2542 : 118) แนวคิดเกีย่วกบัความเสมอภาคนี้ จะเหน็ไดวาเปนลักษณะท่ีสอดคลองกับตัวแบบความคาดหมายของพอรเทอรและลอรเลอร รางวัลท่ีบุคคลรับรูวาเสมอภาคนั้นจะเปนส่ิงท่ีบุคคลทุมเทใหกับองคการ อันทําใหบุคคลเกิดความพึงพอใจ และเม่ือบุคคลเกิดความพึงพอใจ เขาก็จะทํางานหนักมากกวาเดิม ดังนัน้อาจกลาวไดวาความพึงพอใจนั้นนําไปสูการปฏิบัติงานท่ีดีกวาเดิม (สรอยตระกูล, 2542 : 118) 7.8.7.6 ทฤษฎีเสริมแรง (Reinforcement Theory) เปนทฤษฎีท่ีอยูในกลุมทฤษฎีจงูใจแบบกระบวนการ (Process Motivation) ประยุกตใชหลักการทางทฤษฎีการเรียนรูและหลักการวางเง่ือนไขในกระบวนการจูงใจและการปฏิบัติงานของบุคคลมาใช ซ่ึงพัฒนาข้ึนโดยสกินเนอร (Skinner, 1953) โดยพื้นฐานแลวทฤษฎีเสริมแรงมีความเหน็วาสภาพแวดลอมภายนอกตัวบุคคลโดยสวนรวม เปนส่ิงกําหนดพฤตกิรรมท่ีบุคคลแสดงออกไมใชความตองการภายใน รวมทั้งพฤติกรรมท่ีแสดงออก หากไดรับรางวัลหรือผลตอบแทนท่ีนายนิดี สําหรับผูแสดงก็มีแนวโนมจะเปนพฤตกิรรมท่ีไดรับการปฏิบัติซํ้าแลวซํ้าอีกในอนาคต (Arnold และ Feldman, 1986 : 68) จึงสรุปไดวาการเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforcement) ไดแก ส่ิงเรา (Stimulus) จะเสริมสรางแนวโนมใหเกดิการตอบสนองท่ีตองการในเชิงบวก (Positive Consequences) และแนวโนมท่ีจะเกิดข้ึนอีกเร่ือยๆ สวนการตอบสนองท่ีจะนําไปสูผลในเชิงลบ (Negative Consequences) จะมีแนวโนมท่ีจะหยุดไป ดังนั้น

  196

ในการจูงใจผูปฏิบัติงานนั้น ผูบริหารจะตองเลือกส่ิงเสริมแรง (Rein Forcers) ท่ีมีพลังไปในทางท่ีสงเสริมและรักษาไวซ่ึงพฤติกรรมท่ีตองการ เชน โดยการใหเงินเดือนและพจิารณาความดีความชอบอยางเปนธรรม หรือการมอบหมายงานท่ีนาสนใจ เปนตน (มนัส, 2537 : 34) ตัวอยางท่ีเห็นไดชัดเจน เม่ือพนักงานปฏิบัติงานไดดี ผูบังคับบัญชาชมเชย (Congratulate) พนกังานผูนั้น ปรากฏวาพนกังานผูนั้นปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึนกวาท่ีเคยปฏิบัติในอดีต คําชมเชยของผูบังคับบัญชาก็คือตัวเสริมแรง (Rein Forcer) ในการปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพนั่นเอง (Arnold และ Feldman, 1986 : 68) ท้ังนี้กระบวนการของการเสริมแรง ดังแสดงในภาพท่ี 7-22

ภาพท่ี 7-22 การเสริมแรงตามแนวคิดของ Skinner ท่ีมา : มนัส, 2537 : 34

ในทฤษฎีเสริมแรงจะมีประเภทของรางวัล (Reward) และการลงโทษ (Punishment) ท่ีแตกตางกนัตามสถานการณท่ีเกิดข้ึน โดยสถานการณท่ีเกดิข้ึนแตกตางกนัสงผลใหบุคคลเขาหาเม่ือผลตอบสนองออกมาในเชิงบวกและถอยหนีในผลตอบสนองเชิงลบ ซ่ึงสามารถจําแนกสถานการณออกไดเปน 4 ประเภทดวยกัน คือ (Arnold และ Feldman, 1968 : 69)

ตารางท่ี 7-4 สถานการณการเสริมแรงท่ีแตกตางกัน

เหตุการณนายนิด ี เหตุการณไมนายินด ีการเสริมแรงทางบวก การลงโทษ พฤติกรรมจะเกิดซํ้า พฤติกรรมจะลดลง สูญส้ิน การเสริมแรงทางลบ

กรณีเขาหา กรณีถอยหนี พฤติกรรมจะลดลง พฤติกรรมจะเกิดซํ้า

ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Arnold และ Feldman, 1986 : 69 การเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforcement) พฤติกรรมการแสดงออกของบุคคลในองคการจะเกดิซํ้าอีกได ถามีการสรางเหตุการณท่ีเปนการเสริมแรงทางบวกแลวบุคคลผูนั้นมีความยินดี เหตุการณหรือสถานการณท่ีนาช่ืนชมยนิดีเหลานี้ เชน คําสรรเสริญยกยอง คาตอบแทนท่ีจายใหไมแนนอน ชวงเวลาท่ีไมไดทํางาน (วันหยุด) ฯลฯ จะเปนตัวเสริมแรงทางบวก (Positive Rein Forcer) ท่ีทําใหพฤติกรรมมีโอกาสเกิดข้ึนบอยซํ้าแลวซํ้าอีกไดในอนาคต (Arnold และ Feldman, 1986 : 69)

ส่ิงเรา

การตอบสนองท่ีตองการ

ผลในเชิงบวก พฤติกรรมซํ้าท่ี

ตองการ

  197

การเสริมแรงทางลบ (Negative Reinforcement) เกิดข้ึนเม่ือสถานการณท่ีไมนายินดกีระทําใหบุคคลแสดงพฤติกรรมถอยหนหีรือออกหางอันเปนการสนองตอบตอสถานการณนั้น สถานการณหรือเหตุการณท่ีไมนายินดีเหลานี้เรียกวาตัวเสริมแรงทางลบ (Negative Rein forcer) ท่ีเสริมสรางใหเกิดพฤตกิรรมถอยหน ี หรือออกหางจากเหตุการณเกิดข้ึนซํ้าไดในอนาคต ตัวอยางสถานการณเหลานี้เชน การจ้ําจี้จ้ําไชรบกวน (Harass) และกอความรําคาญ (Badger) ของผูบังคับบัญชา โดยการบนใหกับผูใตบังคับบัญชาฟงอยูตลอดเวลาเพ่ือท่ีผูใตบังคับบัญชาจะไดปฏิบัติงานอยางถูกตองไมผิดพลาด ซ่ึงถาหากผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานไดถูกตองไมผิดพลาดในอนาคตเม่ือใด การถอยหนีจากสถานการณไมพึงประสงคหรือไมนายนิดี (การรบกวนและกอความรําคาญ) จะหยุดลงทันที ซ่ึงการจ้ําจี้จ้าํไชรบกวนกอความรําคาญโดยการพูดบนอยูตลอดเวลาเปนตัวเสริมแรงทางลบ (Negative Rein forcer) นั่นเอง (Arnold และ Feldman, 1986 : 69) การลงโทษ (Punishment) พฤติกรรมการแสดงออกของบุคคลในองคการจะลดลง ถามีการลงโทษเกิดข้ึนแลวทําใหบุคคลผูนั้นไมปรารถนา และมีโอกาสที่จะลดลงเร่ือยๆ หรือเกิดข้ึนไดนอยมากในอนาคต ตัวอยางเชน การรบกวนผูใตบังคับบัญชาดวยการตําหนติิเตียนอยางรุนแรง (Berate) ของผูบังคับบัญชาในแตละคร้ังท่ีผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานผิดพลาด โดยผูบังคับบัญชาหวังวาการรบกวนดังกลาวจะเปนการลงโทษสําหรับการปฏิบัติงานท่ีไมมีประสิทธิภาพ และคาดหวงัวาผลลัพธเหตุการณการปฏิบัติงานท่ีไมมีประสิทธิภาพจะไมเกดิข้ึนอีกตอไปในอนาคต (Arnold และ Feldman, 1986 : 69) การสูญส้ิน (Extinction) พฤติกรรมการแสดงออกของบุคคลในองคการจะลดลง ถามีการยุติการแสดงวาเห็นคุณคาหรือการยอมรับ (Recognition) หรือการสนบัสนุน (Support) จากผูบังคับบัญชาเกิดข้ึน ตัวอยางเชน การแสดงออกซ่ึงการยอมรับ และการสนับสนุนผูใตบังคับบัญชาถือวาเปนเหตุการณปกติท่ีผูบังคับบัญชาปฏิบัติ แตถาหากผูบังคับบัญชาหยุดแสดงบทบาทการยอมรับ และสนับสนุนผูใตบังคับบัญชาทําใหผูใตบังคับบัญชาเองก็หยดุปฏิบัติงานดวยเชนกัน พฤติกรรมของผูใตบังคับบัญชาท่ีหยุดปฏิบัติงานนี้เรียกวา “การยุติพฤติกรรมอยางเด็ดขาด” (Arnold และ Feldman, 1986 : 69) โดยการเสริมแรงประเภท “สูญส้ิน” จากผูบังคับบัญชาน่ันเอง การประยุกตทฤษฎีแรงจูงใจในการทํางาน ในการทํางานท่ีมุงหวังความสําเร็จนั้น ตองไดรับความรวมมือจากบุคลากรในองคการชวยกันทํางานอยางทุมเทเต็มความสามารถทั้งพลังกายและพลังใจในการทํางาน ซ่ึงเปนหนาท่ีของผูบริหารองคการจะตองสรางแรงจูงใจใหเกดิข้ึน เราสามารถนําความรูจากการศึกษามาประยุกตใชใหเหมาะสมและเกิดผลดีกับองคการ ซ่ึงจะตองศึกษาองคประกอบท่ีสําคัญในหลายๆ ดาน ดังตอไปนี ้ 1) บุคคลหรือพนักงานท่ีจะจูงใจน้ันเปนพนกังานระดับใด มีความสามารถเพียงใด ความตองการของพวกเขาคืออะไร พวกเขามีทัศนคติ และคานิยมเปนอยางไร 2) งาน (Task) ท่ีพวกเขาทํามีปริมาณ คุณภาพ ความยากงายเพยีงใด รายละเอียดเกี่ยวกบัคุณสมบัติของผูปฏิบัติ และผลที่จะกระทบตอองคการเปนอยางไร 3) บรรยากาศในการทํางาน อันเกี่ยวเนื่องดวยการบังคับบัญชา การติดตอส่ือสาร การประสานงาน สภาพการทํางาน ความสัมพนัธของบุคคลในองคการ ฯลฯ เปนอยางไร ศึกษาขอมูลองคประกอบเหลานี้ใหละเอียด นํามาวิเคราะหเลือกใชส่ิงจงูใจท่ีเหมาะสมกับบุคคลแตละคน ซ่ึงผูบริหารจะตองใชความสามารถในการพิจารณาดวยความรอบคอบ เพื่อไมใหเกิดความขัดแยงหรือทัศนคติเชิงลบของผูใตบังคับบัญชาท่ีมีตอองคการอันจะนําไปสูความลมเหลวของระบบการจูงใจตอไป

  198

7.9 การประสานงาน (Coordinating) การประสานงาน คือ การจดัใหมีความเกีย่วเนื่องในการทํางานท้ังในสวนท่ีเกี่ยวกับคน จิตใจ วัสด ุ และวิธีการ ตลอดจนการตรวจตราเพ่ือใหการปฏิบัติงานของทุกฝายรวมมือกันปฏิบัติงานใหเปนไปอยางราบร่ืน (บรรจง และสุรินทร, 2538 : 170-171) เพื่อบรรลุเปาหมายขององคการอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เม่ือมีการจัดองคการโดยการแบงออกเปนสวนหรือแผนกงานตางๆ ภายใตหลักปรัชญาการแบงงานกันทําตามความสามารถหรือความถนดั ทําใหแตละหนวยงานที่แบงออกมานั้นอยูอยางอิสระไมข้ึนตอกนั บางคร้ังทําใหการทํางานมีลักษณะทับซอนและกาวกายกนักอใหเกิดปญหาในการทํางานข้ึนได ดังนัน้เพื่อใหการปฏิบัติภารกิจขององคการเปนไปอยางราบร่ืนไมสะดุดหรือหยดุชะงักอันเนื่องจากความขัดแยง จําเปนตองมีระบบการประสานงานท่ีดีในการเช่ือมตอรอยเรียงภารกิจหรือกิจกรรมตางๆ ใหเปนหนึ่งเดยีวกันเพื่อนําพาไปสูเปาหมายภายใตองคการเดียวกัน การประสานงานท่ีดีตองอาศัยการส่ือสารท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล รูปแบบหรือประเภทของการประสานงานแบงออกเปน 2 ประเภทหลักๆ คือ การประสานงานภายในกับภายนอกองคการ (Internal and External Coordination) และการประสานงานแนวด่ิงกับการประสานงานแนวนอน (Vertical and Horizontal Coordination) 7.9.1 การประสานงานภายในกับภายนอกองคการ (Internal and External Coordination) การประสานงานภายในหมายถึง การประสานงานระหวางหนวยงานท่ีอยูภายในสังกัดหรือองคการเดียวกัน สวนการประสานงานภายนอกหมายถึง การประสานงานระหวางองคการกับองคการอ่ืนในธุรกิจเดยีวกันหรือตางธุรกิจกัน 7.9.2 การประสานงานแนวดิง่กับการประสานงานแนวนอน (Vertical and Horizontal Coordination) การประสานงานแนวด่ิง คือ การประสานงานระหวางบุคคลท่ีอยูในตําแหนงงานซ่ึงสูงกวามายงับุคคลท่ีอยูในตําแหนงงานท่ีตํ่ากวา สวนการประสานงานแนวนอนหมายถึงการประสานงานระหวางบุคคลซ่ึงอยูในตําแหนงงานเสมอกันหรือเทากันในหนวยงานเดยีวกัน 7.10 การสื่อสารในองคการ (Communication) ระบบของสังคมมนุษยนั้นการติดตอส่ือสารมีความสําคัญท่ีจะชวยสรางความเขาใจ ความสัมพันธระหวางบุคคลและกลุมบุคคล การส่ือสารยังเปนปจจัยสําคัญยิ่งในการบริหารขององคการเพราะเปนการส่ือถึงความรูสึก ความนึกคิด วัตถุประสงค ความตองการ เพื่อใหเกดิการดําเนินงานขององคการบรรลุตามเปาหมายท่ีวางไว ดังนั้นจึงมีความจําเปนอยางยิง่ท่ีผูบริหารจะตองจัดระบบการติดตอส่ือสารใหเกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานมากท่ีสุดเทาท่ีจะเปนไปได การส่ือสารยังกอใหเกิดผลทัง้ดานบวกและลบตอบุคคล และการปฏิบัติงานในองคการ บางคร้ังความพอใจท่ีเกิดข้ึนจากการส่ือสารอาจนํามาซ่ึงผลการปฏิบัติงานท่ีเพิ่มสูงข้ึน ในทางตรงกันขามความไมพอใจจากส่ือสารในองคการยอมนํามาซ่ึงปญหาในการทํางานไดเชนกัน สมมติฐานเกีย่วกับความพึงพอใจในการส่ือสารก็เปนอีกประเดน็หนึ่งท่ีมีการศึกษากนัมากถึงผลกระทบท่ีเกิดข้ึนตอผลการปฏิบัติงาน ซ่ึงจะไดกลาวถึงผลวิจยัท่ีไดในท่ีนี้ดวย

  199

ความหมาย นิวสตรอมและเดวิส (Newstrom และ Davis, 1993 : 91) กลาววาการส่ือสาร คือ การแลกเปล่ียนขาวสารจากคนหนึ่งไปยังอีกบุคคลหน่ึง เปนการแลกเปล่ียนซ่ึงความคิด ขอเท็จจริง ความรูสึก และคานยิม การส่ือสารมีเปาหมายเพื่อใหผูรับสารเขาใจในขาวสารไดถูกตองตรงกับท่ีผูสงตองการ คูนตซและเวียหริช (Koontz และ Weihrich, 1988 : 461) ใหคําจํากัดความการส่ือสาร คือ การแลกเปล่ียนขาวสารจากผูสงไปยังผูรับ ซ่ึงขาวสารที่สงไปนั้นผูรับตองสามารถเขาใจได อาโนลดและเฟลดแมน (Arnold และ Feldman, 1986 : 154-155) ใหความหมายการส่ือสาร คือการแลกเปล่ียนขาวสารระหวางบุคคลในองคการ ซ่ึงมีข้ันตอนอยู 4 ข้ันคือ ข้ันท่ี 1 ดึงดูดผูฟงใหสนใจการส่ือสาร, ข้ันท่ี 2 ฟงเขาใจในขาวสารตามท่ีผูสงตองการ, ข้ันท่ี 3 ผูฟงยอมรับในความจริงในขาวสารที่ใหไป และข้ันท่ี 4 ผูฟงจดจําขาวสารท่ีใหไปได อารี เพชรผุด (2530 : 134) ใหความหมายของการส่ือสาร (Communication) วาหมายถึง การสงขาวสาร ขอมูล แนวความคิด ความรูสึก ตลอดจนทัศนคติจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหน่ึง การส่ือสารเปนกระบวนการทางสังคมท่ีมนุษยใชในการติดตอกัน โดยการพูด การเขียน และสัญลักษณตางๆ

สรุป การสื่อสาร หมายถึง การติดตอแลกเปล่ียนขาวสารระหวางบุคคลต้ังแตสองคนขึ้นไปโดยมีผูสงสารและผูรับสาร ขาวสารที่แลกเปล่ียนอาจเปนความคิด ขอมูล ขอเท็จจริง ความรูสึกนึกคิด ทัศนคติและคานิยม โดยใชวิธีพูด เขียน หรือใชสัญลักษณในการส่ือสารตางๆ เพื่อความเขาใจที่ตรงกันระหวางบุคคล 7.10.1 ทฤษฎีเก่ียวกับการส่ือสารในองคการ กระบวนการส่ือสาร (Communication Process) จะเร่ิมตนจากผูสงสาร (Sender) สงขาวสาร (Message) ผานชองทาง (Channel) ตางๆ ไปยงัผูรับสาร (Receiver) ซ่ึงจะดําเนินการแปลความหรือถอดความหมาย (Interpretation) และตอบสนอง (Feedback) ตามท่ีผูสงขาวสารตองการ ดังภาพท่ี 7-23 ผูสง ชองทางการส่ือความหมาย ผูรับ Sender Transmission Channel Receiver

Idea Encode Message Interpretation Action

ขาวสารปอนกลับ

Feedback

ภาพท่ี 7-23 กระบวนการส่ือสาร ท่ีมา : เทพพนม และสวิง, 2529 : 213

ความคิด  การเขารหัส  ขาวสาร การแปลความหมาย  การกระทํา

  200

จากภาพสามารถแบงองคประกอบท่ีสําคัญของการส่ือสารออกไดเปน 5 องคประกอบดวยกัน คือ 1) ผูสงขาวสาร (Sender) คือผูท่ีมีเปาหมายตองการจะสงสาร ซ่ึงอาจเปนแนวความคิด ขอเท็จจริง ความหมาย หรือการกระทํา ซ่ึงผูสงขาวสารจะตองแสดงถึงวัตถุประสงคในการสงขาวสารนั้นไปสูผูอ่ืน อาจจะสงในระดับเดยีวกัน เชน เพือ่นรวมงาน หรือสงขาวสารในระดับท่ีสูงกวา เชน หัวหนาหรือผูบังคับบัญชา หรือ สงขาวสารในระดับตํ่ากวา เชน การสงขาวสารถึงลูกนองหรือผูใตบังคับบัญชา 2) ขาวสาร (Message) คือขอมูล ขาว ความรู ประกาศ นโยบาย ระเบียบขอปฏิบัติ สถิติตัวเลข ฯลฯ ท่ีผูสงตองการใหผูรับทราบหรือกระทําบางส่ิงบางอยาง ซ่ึงขาวสารนีเ้ปนตัวบอกหรือกําหนดวาอะไรคือเนื้อหาสาระในการส่ือสารคร้ังนั้นๆ ขาวสารท่ียากหรือซับซอนยอมนํามาซ่ึงการผิดพลาดในการส่ือสารได (หลุย, 2533 : 55) 3) ชองทาง (Channel) คือวิธีการติดตอส่ือสาร เปนส่ือกลางหรือตัวนําขาวสารที่ใชในการขนสงขาวสาร เปนส่ิงท่ีเช่ือมโยงระหวางแหลงท่ีมาของขาวสารและผูรับขาวสาร (สมยศ, 2536 : 431) ซ่ึงรอบบินส (Robbins, 1993 : 329) กลาววาชองทางการส่ือสารอาจถูกกําหนดใหเปนชองทางการส่ือสารอยางเปนทางการหรือไมเปนทางการก็ได ตัวอยางเชน ขาวสารที่มีความสัมพันธหรือเกี่ยวของกับการทํางานของสมาชิกในหนวยงาน ซ่ึงถูกกําหนดโดยหนวยงานหรือองคการเปนชองทางการส่ือสารท่ีเปนทางการ แตหากเปนชองทางการส่ือสารท่ีไมเปนทางการ เชน ขาวสารสวนบุคคล หรือขาวสารทางสังคมท่ัวๆไป เปนตน 4) ผูรับขาวสาร (Receiver) คือบุคคลท่ีรับขาวสารของผูสง ซ่ึงอาจจะมาในหลายรูปแบบ เชน คําส่ัง การบอกหรือการแจงใหทราบ การขอรองวิงวอน ฯลฯ ซ่ึงผูรับสารจะตองตัดสินใจกระทําอยางใดอยางหนึ่งภายหลังการไดรับขาวสารนั้นๆ (หลุย, 2533 : 56) 5) การปอนกลับของขาวสาร (Feedback) หมายถึงการตอบสนองของผูรับตอขาวสารหรือขอมูลท่ีไดรับมาซ่ึงมีอยูหลายแบบ ท้ังท่ีเปนความพอใจหรือไมพอใจ ปฏิบัติตามไดหรือปฏิบัติตามไมได การปอนกลับของขาวสารนี้ นอกจากจะมาในรูปของการตอบสนองแลวยงัมาในรูปของการประเมินผลวาผูสงประสบความสําเร็จในการสงขาวสารหรือไมอีกดวย ซ่ึงการปอนกลับประเภทหลังนี้จะนํามาซ่ึงการปรับปรุงหรือพัฒนาการส่ือสารตอไป ดวยเหตุท่ีการส่ือสารมีความสําคัญมากจึงควรไดถูกหยิบยกข้ึนมาศึกษาเนนใหทุกคน และทุกองคการไดตระหนกั เพราะการมีสัมพนัธภาพท่ีดยีอมนํามาซ่ึงผลสําเร็จของเปาหมายท่ีองคการหรือหนวยงานตองการดังท่ีพรรณราย ทรัพยะประภา (2529 : 154) กลาวไววา การส่ือสารท่ีดีทําใหการปฏิบัติงานดีข้ึนและเกิดความพงึพอใจในการทาํงานมากข้ึน ดาวนและฮาเซน (Downs และ Hazen, 1977) อางถึงใน Kongchan, 1985 : 18-19) จึงไดพัฒนาแบบสอบถามเพ่ือทดสอบ “ความพึงพอใจในการส่ือสารในหลากมิติ” และ “เพื่อกําหนดระดับความพึงพอใจโดยท่ัวไป” ของแตละบุคคล โดยสงไปใหกบัลูกจางท่ีทํางานระดับบริหารและระดับวชิาชีพในหลายองคการกรอบขอมูล อาทิ กองทัพ โรงพยาบาล องคการวิชาชีพ มหาวิทยาลัย หนวยงานรัฐบาล และองคการธุรกิจเอกชน แลวนํามาวิเคราะห สรุปไดวา ปจจยัพื้นฐานของความพึงพอใจในการส่ือสารประกอบดวยมิติ 8 ดานดวยกนั คือ ขาวสารทั่วไปในองคการ (General Organizational Perspective), ขาวสารที่สงเสริมการ บูรณการขององคการ (Organizational Informal), ขาวสารยอนหลังของแตละบุคคล (Personal Feedback), การส่ือสารเชิงความสัมพันธกับผูบังคับบัญชา (Relation with Supervisors), การส่ือสารแนวราบและการส่ือสารท่ีไมเปนทางการ (Horizontal and Informal Communication), ความสัมพันธกับผูใตบังคับบัญชา (Relation with

  201

Subordinates), คุณภาพของส่ือ (Media Quality) และบรรยากาศการสื่อสาร(Communication Climate) พวกเขาไดทําการตรวจสอบความสัมพันธระหวางตัวแปรยอยท้ัง 8 ตัวของความพึงพอใจในการส่ือสารกับความพึงพอใจในงานท่ัวไป ปรากฏผลวิจัยวา มิติของความพึงพอใจในการส่ือสารท่ีมีความสัมพันธอยางสูงกับความพึงพอใจในการทํางาน ไดแก ขาวสารยอนกลับของแตละบุคคล, การส่ือสารเชิงความสัมพันธกับผูบังคับบัญชา และบรรยากาศของการส่ือสาร พวกเขาจึงสรุปในผลงานการคันควาของพวกเขาวาพฤติกรรมการส่ือสารและระดับของความพึงพอใจในองคการอาจจะมีรูปรางแตกตางกันออกไปโดยปจจัยหลายชนดิในองคการนัน้ๆ ความพึงพอใจในการทํางานยังข้ึนอยูกับปจจัยหลายๆ อยาง ซ่ึงเกีย่วของกับการติดตอส่ือสารในองคการซ่ึงจากการสํารวจการทํางานของพนักงานในองคการสาธารณูปโภคขนาดใหญแหงหนึ่งในสหรัฐอเมริกา พบวาปจจัยเหลานี้ไดแก ความเท่ียงตรงถูกตองของขอมูลหรือขาวสารที่ไดรับจากการติดตอกับหวัหนา การติดตอท้ังจากลูกนองไปสูหัวหนา และจากหวัหนาไปสูลูกนอง พนักงานท่ีมีความพอใจตอสวนตางๆ ของการติดตอ ส่ือสารในองคการเหลานั้น ตางก็มีความพอใจในการทํางาน มีทัศคติท่ีดีตอผูบริหารหรือฝายจัดการขององคการ ตลอดไปจนถึงมีความรูสึกผูกพันตอองคการนั้นมากข้ึน (อนันตชัย, 2529 : 44) ในชวงประมาณป พ.ศ. 2526 ไดมีการสํารวจความเห็นของพนักงานท่ีทํางานกับรัฐบาลกลางของสหรัฐอเมริกาจํานวน 20,000 คน เพื่อศึกษาวามีปจจัยอะไรบางท่ีมีผลตอความพอใจในการทํางานของพนักงานเหลานี้ ผลการสํารวจพบวาการติดตอ ส่ือสารโดยเฉพาะอยางยิ่งขอมูลยอนกลับท่ีพนักงานไดรับจากหัวหนาท่ีเกี่ยวกับการทํางานของพนักงานเหลานั้น เปนปจจัยสําคัญประการหนึ่งท่ีมีผลตอความพอใจในการทํางานของพนักงาน (อนนัตชัย, 2529 : 43) การติดตอส่ือสารระหวางหวัหนากับลูกนองท่ีพนักงานเห็นวาดีไดรับคําจํากัดความวา ลักษณะการติดตอท่ีดีดูไดจากความจริงใจท่ีหวัหนามีตอลูกนอง ความซ่ือสัตย ความมีใจยติุธรรม และความสามารถในการแกปญหา เพราะการติดตอระหวางหวัหนาและลูกนองท่ีดีจะชวยใหขาวสารขอมูลท่ีลูกนองตองการในการทํางาน อาทิ ผลการปฏิบัติงานของเขา หรืออนาคตการทํางาน ซ่ึงขอมูลเหลานี้จะชวยลดความรูสึกไมม่ันคงในหนาท่ีหรือการทํางานลงไป ทําใหพนกังานมีกําลังใจท่ีจะทํางานกับองคการตอไปอยางเต็มความสามารถสวนแบบของการติดตอสัมพันธระหวางหวัหนากับลูกนองท่ีไมด ี ไดแก การติดตอสัมพันธท่ีหัวหนาแสดงอํานาจออกคําส่ังและตัดสินปญหาตางๆ โดยคํานงึถึงประโยชนของตนมากกวาประโยชนของพนกังานสวนใหญ (อนนัตชัย, 2529 : 45) 7.10.2 ประเภทของการสื่อสารในองคการ ในองคการทุกประเภทจะมีการติดตอส่ือสารกับหลายลักษณะ ซ่ึงอาจจะพิจารณาจําแนกออกตามลักษณะตางๆ ไดดังนี้

7.10.2.1 จําแนกตามลักษณะการใช แบงเปน 2 ประเภท คือ ก) การส่ือสารแบบทางการ (Formal Communication) หมายถึงการติดตอส่ือสารท่ี

มีระเบียบแบบแผนกําหนดไวโดยชัดเจน มีโครงสราง เชน การติดตอส่ือสารในรูปของคําส่ัง นโยบาย ฯลฯ การส่ือสารแบบทางการจะเนนความเปนพิธีการหรือความเปนทางการสูง ซ่ึงโดยท่ัวไปมักจะมีการเขียนหรือจดัทําเปนลายลักษณอักษรติดตอกันระหวางบุคคลในหนวยงานตางๆ ในองคการ

  202

ข) การสื่อสารแบบไมเปนทางการ (Informal Communication) หมายถึงการติดตอ ส่ือสารในลักษณะสวนตัว มักจะเกดิข้ึนจากสัมพนัธภาพระหวางบุคคลในทางสวนตัวมากกวาทางตําแหนงหนาท่ีจดุเดนของการส่ือสารแบบนี้คือ ความรวดเร็วในการส่ือสารจะมีมาก แตขอมูลขาวสารตางๆ อาจจะผิดพลาดจากความเปนจริงได การส่ือสารในรูปแบบนี้มักจะอยูในรูปของคําพูด เชน การประชุม สัมมนา การแลกเปล่ียนความคิดเห็นโดยท่ัวๆ ไป ฯลฯ

ในการบริหารงานหากตองการส่ือสารท่ีมีประสิทธิภาพ อาจจะเร่ิมตนดวยการส่ือสารแบบไมเปนทางการในระยะเร่ิมแรกกอน แลวจงึตามดวยการสื่อสารแบบเปนทางการในภายหลังหรือกระทําควบคูกนัไป ซ่ึงจะไดท้ังความรวดเร็วจากลักษณะการส่ือสารท่ีไมเปนทางการ และความถูกตองสมบูรณจากลักษณะการส่ือสารท่ีเปนทางการ

7.10.2.2 จําแนกตามทิศทางการส่ือสาร แบงออกไดเปน 2 ประเภทคือ ก) การส่ือสารทางเดียว (One-way Communication) เปนลักษณะการส่ือสารท่ีผูสง

สารทําการสงสารโดยปราศจากการปอนกลับ (Feedback) จากผูรับสาร โดยท่ัวไปการส่ือสารจะอยูในรูปของนโยบาย คําส่ัง การมอบหมายงานของผูบังคับบัญชาหรือผูบริหารระดับสูง ขอตกลงสภาพการจาง ระเบียบกฎเกณฑขององคการ เปนตน

ข) การสื่อสารสองทาง (Two-way Communication) เปนลักษณะการส่ือสารท่ีผูสงการและผูรับขาวสารสามารถที่จะโตตอบหรือมีปฏิกิริยาตอบสนองซ่ึงกันและกัน เพื่อสรางความเขาใจอยางชัดเจนและถูกตองรวมกัน การส่ือสารสองทางนับวามีความจําเปนและสําคัญอยางยิง่ในการบริหารงาน การที่เปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชาไดเสนอแนะ รับฟงขอโตแยง หรือคําถามจะกอใหเกิดความเขาใจท่ีดตีอกัน 7.10.2.3 จําแนกตามชองทางเดนิของขาวสาร แบงเปน 3 ประเภท คือ ก) การสื่อสารจากบนลงลาง (Downward Communication) เปนการเดินทางของขาวสารจากผูท่ีอยูในตําแหนงสูงลงมาตามสายการบังคับบัญชาถึงผูใตบังคับบัญชาระดับลาง มักจะออกมาในรูปของคําส่ัง การแจงนโยบาย การชี้แจงการปฏิบัติงาน คําเตือน ขาวสารที่รับมานั้นผูใตบังคับบัญชาจะตองตรวจสอบความถูกตอง ถามีการแปลความหมายผิดพลาด จะกอใหเกิดความเสียหายตอองคการได ข) การสื่อสารจากลางขึ้นบน (Upward Communication) เปนลักษณะของการเดินทางของขาวสารจากผูมีตําแหนงท่ีตํ่ากวาเสมอไปตามสายงานจนถึงผูบังคับบัญชา ซ่ึงมักจะออกมาในรูปการประชุมปรึกษาหารือ การสัมมนา การยืน่ขอเรียกรอง การบริหารสมัยใหมจะใหความสําคัญกับการรับฟงความคิดเห็นของผูใตบังคับบัญชา เพราะมีสวนชวยใหการบริหารงานมีประสิทธิภาพ ค) การส่ือสารในแนวนอน (Horizontal or Lateral Communication) เปนลักษณะของการเดินทางของขาวสารระหวางผูท่ีมีตําแหนงเสมอกนัหรือใกลเคียงกันท้ังในสายงานเดียวกัน และขามสายงานโดยอาศัยความสัมพันธสวนตัว มักจะเปนการขอคําแนะนําขอมูลหรือเปนการประสานงานแบบไมเปนทางการหรือการประสานงานระหวางหนวยงานเพื่อใหการทํางานมีประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน

  203

ประเภทของการส่ือสารสามารถสรุปไดดังภาพท่ี 7-24

ภาพท่ี 7-24 ประเภทการส่ือสาร

7.10.3 โครงขายการส่ือสาร (Communication Network) โครงขายการส่ือสารบางทีก็เรียกวา “โครงสรางของชองทางการส่ือสาร” มีหลายรูปแบบ แตละแบบเหมาะสมกับองคการแตละแหง องคการหนึ่งอาจมีโครงขายการส่ือสารหลายรูปแบบผสมผสานกันเพื่อความมีประสิทธิภาพในการติดตอส่ือสารก็ได 7.10.3.1 โครงขายการส่ือสารแบบลูกลอ (Wheel Network) เปนโครงขายการส่ือสารท่ีมีศูนยกลางติดตอส่ือสารอยูท่ีจุดใดจุดหนึ่ง การส่ือสารไมสามารถกระทําไดตามลําพังตองผานศูนยกลางตลอดเวลา ผูนําแบบเผดจ็การนยิมใชโครงขายการสื่อสารแบบน้ีในการติดตอส่ือสารในรูปของคําส่ัง นโยบาย เพื่อใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติตาม ในรูป A เปนบุคคลท่ีติดตอส่ือสารกับคนอ่ืนไดทุกคน บุคคลอ่ืนหากตองการติดตอส่ือสารกันตองกระทําผาน A ดังแสดงในภาพท่ี 7-25

ภาพท่ี 7-25 Wheel Network

 

E D

B C

A

  204

7.10.3.2 โครงขายการส่ือสารแบบลูกโซ (Chain Network) เปนโครงขายการส่ือสารท่ีแสดงถึงสายการบังคับบัญชาตามปกติท่ีลดหล่ันลงไปตามลําดับช้ัน ในรูป A คือผูคับบัญชาสูงสุดมีผูใตบังคับบัญชาคือ B และ C ในขณะท่ี B และ C ก็มี E และ D เปนผูใตบังคับบัญชาตามลําดับ สวนรูปลางเปนโครงขายการส่ือสารแบบลูกโซอีกแบบหนึ่งท่ีแกปญหาการติดตอส่ือสารทางเดียวเปนการติดตอส่ือสารสองทางโดย A สามารถติดตอส่ือสารกับ B และ C ในขณะท่ี B สามารถติดตอส่ือสารกับ A และ E และ C สามารถติดตอส่ือสารกับ A และ D สวน D และ E ยังคงตองติดตอส่ือสารไดทางเดยีวผาน B และ C ดังแสดงในภาพท่ี 7-26

ภาพท่ี 7-26 Chain Network

7.10.3.3 โครงขายการส่ือสารแบบวงกลม (Circle Network) เปนโครงขายการติดตอส่ือสารท่ีแกปญหา D และ E ใหสามารถติดตอส่ือสารสองทางถึงกันไดในลักษณะการติดตอส่ือสารแนวนอน แตยังคงมีปญหาอยูอีกคือหาก B ตองการติดตอส่ือสารกับ D สามารถกระทําได 2 ชองทางคือ ผาน E ไป D หรือผาน A และ C ไปยัง D เทานั้นไมสามารถติดตอกันโดยตรง ดังแสดงในภาพท่ี 7-27

ภาพท่ี 7-27 Circle Network

  

 

A

AE 

E

B

B

D

C D

C

E

CB

D

A

  205

7.10.3.4 โครงขายการส่ือสารแบบดาว (Star Network) มีลักษณะการติดตอส่ือสารแบบไขว โดย A สามารถติดตอส่ือสารกับ D และ E ในขณะท่ี C สามารถติดตอส่ือสารกับ B และ E สวน B สามารถตอตอส่ือสารกับ C และ D ในขณะท่ี D สามารถติดตอกับ A และ B ดังนั้นหาก B จะทําการติดตอส่ือสารกับ A สามารถผานไดสองชองทางคือส่ือสารกับ C ผาน E ไปยงั A และส่ือสารผาน D ไปยัง A ดังแสดงในภาพท่ี 7-28

ภาพท่ี 7-28 Star Network

7.10.3.5 โครงขายการส่ือสารแบบทุกชองทาง (All channel Network) เปนโครงขายการติดตอส่ือสารท่ีทุกคนในองคการสามารถติดตอส่ือสารไดกับทุกคน ขาวสารมีลักษณะไหลล่ืนหรือเปดเสรีเต็มท่ีไมมีการปดกัน้ ผูนําแบบประชาธิปไตยนิยมใชโครงขายการส่ือสารแบบนี้ ดังแสดงในภาพท่ี 7-29

ภาพท่ี 7-29 All channel Network 7.10.3.6 โครงขายการส่ือสารแบบ Y (Y - Network) เปนโครงขายการติดตอส่ือสารท่ีมีลักษณะการทํางานเปนทีม โดย A มีผูบังคับบัญชา 2 คนคือ B และ C และมีผูใตบังคับบัญชาคือ D และ E ผูบังคับบัญชา B อาจเปนผูบังคับบัญชาตามสายงานท่ี A ปฏิบัติงานดวยในลักษณะเดียวกัน A ก็ถูกดึงมารวมทํางานเปนคณะกรรมการซ่ึงมี C เปนหวัหนาทีม จึงอยูภายใตการบังคับบัญชาของ C ดวย ลักษณะการติดตอส่ือสารเชนนี้

E

A

B C

D

  206

หากผูบังคับบัญชาท้ังสองทานส่ังการขัดแยงกันผูใตบังคับบัญชาคือ A จะรูสึกลําบากใจในการปฏิบัติงานนั้นๆ ดังแสดงในภาพท่ี 7-30

ภาพท่ี 7-30 Y – Network

 

E

A

D

B C