ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS PARAINSTITUCIONES EDUCATIVASFERNANDO GAMARRA MORALES

   Fernando Gamarra Morales.1

   Fernando Gamarra Morales.2ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS PARAINSTITUCIONES EDUCATIVASPRIMERA EDICIÓN. 2005TACNAProhibida la reproducción total o parcial de estaobra, por cualquier medio, sin autorización escritadel autor.DERECHOS RESERVADOS.

   Fernando Gamarra Morales.3

CONTENIDOINTRODUCCIÓN1. EL ANÁLISIS FODAFortalezas y Debilidades.Fortalezas Organizacionales Comunes.Fortalezas Distintivas.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasOportunidades y Amenazas.2. DETERMINACIÓN DE LAS FODA3. LA MATRIZ FODAEstrategias.4. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.Las estrategias pedagógicas y administrativasLas metas.ADDENDA 1ADDENDA 2GLOSARIOREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

   Fernando Gamarra Morales.4INTRODUCCIÓNLa razón de este pequeño trabajo es otorgar algunas orientaciones para realizar un análisis FODA en instituciones educativas para, de alguna manera, colaborar con elevar la calidad de la educación en Tacna, ya que su resultado servirá como insumo para elaborar estrategias de mejoramiento continuo.Aquí se presenta el análisis FODA como un medio y alternativa para conocer la realidad,interna y externa, logrando elevar el nivel de las instituciones educativas así como de sus integrantes.Este análisis es un proceso de apreciación y de valoración de las actividades realizadas en el campo institucional educativo para identificar, conocer y analizar los elementos fundamentales de un sistema educativo que determinan y afectan la marcha, desempeño y resultados de todos los procesos institucionales.El análisis FODA en una institución educativa es una forma de retroalimentación, como de control del trabajo institucional, formándose de esta manera en un requisito esencial para el proceso de toma de decisiones, orientado a la mejora de la calidad de la educación.Luego se presenta también la matriz FODA que servirá para comparar entre sí las diferentes variables a analizar y poder elaborar un diagnostico para posteriormente elaborar estrategias de mejoramiento de la calidad educativa.Este resultado debe de servir para evaluar la calidad de las instituciones educativas ayudando a visualizar el comportamiento de las diversas variables para lograr una buena planificación estratégica, institucionalizando una mentalidad en equipo y una mejora continua.Por último se ha considerado conveniente agregar una addenda y un glosario para poder complementar el trabajo.

   Fernando Gamarra Morales.5El Análisis FODAEl análisis FODA es una herramienta que realiza una evaluación de las interacciones delos factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de los objetivos de unaInstitución Educativa. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este análisis sonde gran utilidad puesto que provee de los insumos necesarios al proceso de planeaciónestratégica ya que permite conformar un cuadro de la situación actual de una InstituciónEducativa, permitiendo obtener un diagnóstico para la implantación de acciones y medidascorrectivas, generación de nuevos y mejores proyectos de mejora y tomar decisiones acordes consu Misión y Visión.El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra Institución Educativa siempre y cuandopodamos responder tres preguntas (tres subprocesos):Lo que estoy analizando, ¿es relevante?¿Está fuera o dentro de la Institución Educativa?¿Es bueno o malo para la Institución Educativa?El primer proceso funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente delanálisis estratégico, es relativo al lugar y tiempo, es sentido común; este análisis sólo debeenfocarse hacia los factores claves para el éxito. Es fundamental distinguir lo relevante de loirrelevante y sólo lo pueden hacer los agentes que están inmersos en el sistema educativo. EnFODA este filtro reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo nuestra necesidad deprocesamiento, que no es poca cosa.Como ejemplo de este primer subproceso podríamos decir que el sistema de limpieza debaños de una petroquímica o una compañía minera dudosamente sea una ventaja comparativa aotras instituciones homólogas, o el color de los monitores de las PC’s, o si el tamaño del papel quese usa es carta o A4; es increíble la cantidad de veces que nos cuesta distinguir lo principal de loaccesorio, ya sea en una discusión o en una decisión.Siempre hay que tener presente el concepto de relatividad, porque la relevancia de estosfactores va a depender mucho del lugar y el tiempo en donde estemos; en contraposición alejemplo anterior la higiene de los baños son una clave de éxito en una Clínica, un Hotel o unaInstitución Educativa. El orden en el que se realizan los pasos para una compraventa de uninmueble no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio.La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas, pero a un ejército enbatalla eso le puede costar la vida. Quien hace un análisis FODA debe conocer, estar inmerso enel sistema o en el “negocio” , en otras palabras saber de lo que se esta hablando.Los otros dos subprocesos son para distinguir las dos dimensiones del análisis:Dimensión de ubicación: Interno y ExternoDimensión de modo: Positivo y Negativo.En cada intersección se ubica cada uno de los factores o elementos del análisis:INTERNO EXTERNOPOSITIVO Fortaleza. Oportunidades.NEGATIVO Debilidad. Amenazas.Las fortalezas como las debilidades son factores internos de una Institución Educativa, porlo que es posible controlarlas y actuar directamente sobre ellas, puede influirse directamente parael futuro. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, no es

controlable pero si sepuede influenciar hasta cierto punto, aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad, habilidad ycreatividad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular las amenazas,circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo, por lo que en generalresulta muy difícil poder modificarlas. Ahora hablaremos con más detalle de cada una de estas:

   Fernando Gamarra Morales.6Fortalezas : son las capacidades especiales que tiene una Institución Educativa, y por loque cuenta con una posición privilegiada frente a otras Instituciones Educativas, recursos que secontrolan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollanpositivamente, etc. (¿qué es lo que somos capaces de hacer?, ¿con qué contamos en laInstitución Educativa?). Algunos la definen como puntos a favor en cuatro amplias categorías:Potencial Humano, Capacidad de Proceso (equipos, edificios y sistemas), Productos y servicios yRecursos financieros.Oportunidades : son aquellos factores, eventos o circunstancias que resultan positivos,favorables o explotables, que se espera que ocurran, que podrían inducirse o que debendescubrirse en el entorno en el que actúa la Institución Educativa porque podría tener un impactopositivo ya que permite obtener y desarrollar ventajas competitivas si se aprovecha en formaoportuna y adecuada: Mercados, Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología.(¿Cuáles son las demandas que nos plantea el entorno?).Debilidades : son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a lacompetencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no sedesarrollan positivamente, etc. No es más que tan sólo la falta de fortalezas y se pueden tomaracciones rápidas de modo que se impida su avance. (¿qué elementos en nuestra InstituciónEducativa pueden ser inadecuados para lograr los cambios que deseamos?)Amenazas : son aquellas situaciones que provienen del entorno que inhiben, limitan odificultan su desarrollo e incluso puede atentar contra la permanencia de la Institución Educativaen el mercado. Suelen aparecer en los mismos aspectos que en las oportunidades: Mercados,Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología. Con un enfoque creativo, muchasamenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.(¿Qué dificultades y obstáculos pueden entorpecer el servicio que brindamos?)El objetivo de este análisis es: convertir los datos del universo (según se

percibe) eninformación, procesada y lista para la toma de decisiones (estrategias). En términos de sistemas,tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y unproducto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta delanálisis FODA).Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre lascaracterísticas particulares de la Institución Educativa y el entorno en el cual se desenvuelve(Matriz FODA).Un análisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para latoma de decisiones, porque permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevoproyecto. Este análisis debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito. Deberesaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva yrealista con las oportunidades y amenazas claves del entorno.Otro objetivo fundamental de este análisis es disminuir las debilidades para incrementar lasfortalezas, considerar a tiempo el impacto de las amenazas para atenderlo puntualmente ycapitalizar las oportunidades para el logro de los objetivos, la misión y visión de la InstituciónEducativa, de esta forma el proceso de planeación estratégica será funcional.Fortalezas y DebilidadesHágase preguntas como éstas:¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que superan a otrasInstituciones Educativas?¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que otras InstitucionesEducativas lo superan?¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que iguala a otrasInstituciones Educativas?Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se puedenclasificar de la siguiente manera:

   Fernando Gamarra Morales.7Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de InstitucionesEducativas. La paridad competitiva se da cuando un gran número de Instituciones Educativasestán en capacidad de implementar la misma estrategia.Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número deInstituciones Educativas; estas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran unaventaja competitiva y obtienen utilidades por encima del promedio. Las fortalezas distintivaspodrían no ser imitables cuando:Su desarrollo se da a través de una circunstancia histórica única que otras no puedencopiar, por ejemplo instituciones educativas con prestigio en su organización por ser centenarias.Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por otras InstitucionesEducativas (se basa en estructuras sociales complejas como la Misión, Visión o el trabajo enequipo).Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra Institución Educativa y deconvertirla en una estrategia que genere demanda.La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después quecesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de otros.Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales sepresentan cuando no se implementan estrategias

generadoras de valor que otras Institucioneseducativas sí implementan. Al evaluar las debilidades, tenga en cuenta que se está refiriendo aaquellas que le impiden seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar sumisión.Una Institución Educativa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementandoestrategias que generen valor mientras otros si lo están haciendo.Oportunidades y AmenazasLas oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altosdesempeños. Las amenazas están en aquellas áreas donde la Institución Educativa encuentradificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.Pregúntese:¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altosdesempeños?¿Cuáles son las barreras que impiden alcanzar un buen desempeño en el mercado?DETERMINACIÓN DE LAS FODAExisten varias técnicas para poder escoger las FODA, pero en primer lugar hay quedeterminar en que campos o aspectos de una Institución Educativa se va a realizar el análisis delambiente externo (económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, geográficos, etc.),esto se puede hacer en un reunión del director con los profesores y a través de una lluvia de ideasrecopilar y analizar la información de su entorno. Luego ponderar las oportunidades, según susaber y entender, de 1 a 5 y lo mismo se hace con las amenazas pero de –1 a –5; aquellos quetengan 1, 0 ó –1 se consideran normal o sin efectos. Aquellos que tengan ponderación extrema (5ó –5) se consideran como buenas oportunidades o graves amenazas.Otra forma de determinar los factores o variables, sería hacer encuestas a los agentes dela educación para identificar los campos o aspectos motivo del análisis.   Fernando Gamarra Morales.8Como ejemplo podemos citar este cuadro del Dr. Francisco Farro Custodio1; que nosservirá para hacer el análisis FODA, la matriz y la redacción de estrategias:AMENAZA NORMAL OPORTUNIDADPONDERACIÓNFACTORES Y VARIABLES-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5ECONÓMICOS1. Ingreso familiar bajo X2. Pago de pensiones X3. Impuestos SUNAT X4. Acceso a créditos XPOLÍTICOS5. normatividad Educativa X6. Inversión en educación. X7. Apoyo de la UGEL XSOCIALES8. Demanda educativa X9. Deserción escolar X10. Desintegración familiar. X11. Crisis de valores. X12. Apoyo de PP. FF. X13. Medios de comunicación X14. Globalización cultural X15. Drogadicción X16. Prostitución X17. Pandillas. XTECNOLÓGICOS18. Acceso a tecnologías X19. Automatización XCOMPETITIVOS20. Nuevos competidores X21. Innovación educativa. XGEOGRÁFICOS22. Ubicación de la I. E. X23. Sector Urbano medio/rural XSeguidamente se hace un trabajo similar con el ambiente interno de la InstituciónEducativa identificando los factores (capacidad directiva, competitiva, tecnológica, financiera degrupo humano, etc.) que condicionan su desempeño en relación con su MISIÓN (Fortalezas yDebilidades)

1 Francisco Farro Custodio “Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas de Calidad” Lima- Perú 

   Fernando Gamarra Morales.9DEBILIDAD NORMAL FORTALEZAPONDERACIÓNFACTORES Y VARIABLES-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5CAPACIDAD DIRECTIVA1. Imagen institucional.X2. Uso de planes estratégicos.X3. Flexibilidad de la estructura organizacionalX4. Comunicación y controlX5. Toma de decisiones y solución de problemasX6. Evaluación e gestiónXCAPACIDAD TECNOLÓGICA7. Nivel de tecnologíaX8. Diversificación de servicioXCAPACIDAD DE GRUPO HUMANO9. Nivel académicoX

10. Experiencia pedagógica.X11. Estabilidad laboral.X12. MotivaciónX13. Nivel de remuneraciónX14. Índices de desempeñoX15. Clima organizacionalXCAPACIDAD COMPETITIVA16. Calidad educativaX17. Satisfacción del alumnoX18. satisfacción de PP.FF.X19. Niveles de pensionesXCAPACIDAD FINACIERA20. Capacidad de endeudamientoX21. Nivel de rentabilidadX22. Liquidez de fondos.X23. Estabilidad de costos.XLA MATRIZ FODAAl tener ya determinadas cuales son las FODA, se determina los principales elementos defortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio demayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión dela Institución Educativa, cómo afecta cada uno de los elementos del FODA. Después de obteneruna relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de losFODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.Estrategias.LaMatriz FODA, permite realizar un análisis objetivo de las variables empleadas en laevaluación del entorno de la Institución Educativa; nos indica cuatro estrategias alternativasdistintas, determinar el grado de desempeño en el contexto en que se desenvuelve y lasestrategias más efectivas para alcanzar su desarrollo institucional. En la práctica, algunas de lasestrategias se superponen o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de maneraconcertada.

 

 Fernando Gamarra Morales.10Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatroconjuntos de variables, originando cuatro cuadrantes: potencialidades, desafíos, riesgos ylimitaciones.Las potencialidades señalan las más prometedoras líneas de acción para la InstituciónEducativa, por el contrario, las limitaciones colocan una seria advertencia, mientras que losriesgos y los desafíos exigirán consideración a la hora de marcar el rumbo que la InstituciónEducativa deberá asumir para un futuro deseable.

   Fernando Gamarra Morales.10Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatroconjuntos de variables, originando cuatro cuadrantes: potencialidades, desafíos, riesgos ylimitaciones.Las potencialidades señalan las más prometedoras líneas de acción para la InstituciónEducativa, por el contrario, las limitaciones colocan una seria advertencia, mientras que losriesgos y los desafíos exigirán consideración a la hora de marcar el rumbo que la InstituciónEducativa deberá asumir para un futuro deseable

A partir de este análisis se podrá plantear estrategias(1) La Estrategia para desarrollar FO (Maxi-Maxi): (Fortalezas –vs.- Oportunidades).(ESTRATEGIAS OFENSIVAS, AGRESIVAS O DE CRECIMIENTO). A cualquier institución leagradaría estar siempre en esta situación donde pudiera maximizar tanto susfortalezas como susoportunidades . Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos paraaprovechar la oportunidad para sus servicios. Por ejemplo, una Institución Educativa con suprestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar laoportunidad de la gran demanda externa por educación técnica o preparación pre-universitaria.(2) La Estrategia para crecer DO (Mini-Maxi): (Debilidades –vs.- Oportunidades).(ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS QUE AFECTAN A TODA LA INSTITUCIÓN). Aquí se intentaminimizar lasdebilidades y maximizar lasoportunidades.Una Institución Educativa podríaidentificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionalesque le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

Por ejemplo, se podría presentar laoportunidad de una gran demanda por sus vacantes, pero su capacidad instalada podría serinsuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones prefabricadas.Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalacionesnecesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar laoportunidad y que la aproveche la competencia.(3) La Estrategia para mantenerse FA (Maxi-Mini): (Fortalezas –vs.- Amenazas).(ESTRATEGIAS GLOBALES O DE LIDERAZGO TECNOLÓGICO) se basa en lasfortalezas de lainstitución que pueden copar con lasamenazas del medio ambiente externo. Su objetivo esmaximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significanecesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medioambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben serusadas con mucho cuidado y discreción.(4) La Estrategia para sobrevivir DA (Mini-Mini): (Debilidades –vs.- Amenazas).(ESTRATEGIAS DEFENSIVAS O DE LIQUIDACIÓN). Su objetivo es el de minimizar tanto lasdebilidades como lasamenaza s. Una Institución Educativa que estuviera enfrentado sólo conamenazas y debilidades, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, talinstitución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su extinción. Pero existen otrasalternativas. Por ejemplo, podría reducir sus acciones buscando ya sea sobreponerse a susdebilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudoesas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, laposición DA se deberá siempre tratar de evitar. Las limitaciones relacionadas con potencialhumano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo queimpidan el avance.Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna delas tres primeras estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situacióndonde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienendebilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Siencaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.La determinación de objetivos estratégicos va a implicar cambios, transformaciones yestabilización de algunas áreas de la Institución Educativa porque existen diferencias entre susituación actual y la deseada. Estos deben ser traducidos en tareas asignables a personas oequipos y deben ser posibles de realizar en un determinado plazo.

MATRIZ D.O.F.A.

Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.

La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción.

PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ D.O.F.A

Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DOFA

Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila

superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría relacionada con de sicología empresarial (también estudiada en sicología de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:

1.- En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores pérdidas.

2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen ilícito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perderá valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero para otras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico, también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.

3.- En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la materialización de una de las oportunidades previstas.

4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.

5.- Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compañía.

6.-Se debe realizar una revisión dela matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad su gestión.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar asi:

Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.

Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.

Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.

INDICADORES Y OTROS CONTROLES

La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado.

El compendio final del análisis DOFA incluye:

1.- La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.

2.-La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla.

3.- El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.

4.- El análisis de riesgo del proyecto.

5.- La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.6.-Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas.

7.-Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.