antologia administracion

Antología de Administración I

Agosto- Diciembre 2008

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ANTOLOGIA

ADMINISTRACIÓN I



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CONTENIDO TEMÁTICO

Unidad I

Introducción a la administración 1.1. CONCEPTO

1.2. PROPÓSITOS

1.3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1.4. CAMPO DE ACCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

1.5. DESAFIOS Y OPORTUNIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 1.6. EL ADMINISTRADOR

Unidad II

La Planeación 2.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

2.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN

2.3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.4. LA PLANEACIÓN TÁCTICA 2.5. LA PLANEACIÓN OPERACIONAL

Unidad III

La Organización

3.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 3.2. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

3.3. EL DISEÑO LABORAL

3.4. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN

3.5. LA OBTENCIÓN DE RECURSOS

Unidad IV

La Dirección

4.1. CONCEPTO, PRINCIPIOS E IMPORTANCIA 4.2. LA COMUNICACIÓN

4.3. LA MOTIVACIÓN

4.4. EL LIDERAZGO

4.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Unidad V

El Control

5.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y SU PROCESO

5.2. TIPOS Y ENFOQUES DEL CONTROL 5.3. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE CONTROL



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Unidad I Introducción a la administración

1.1. CONCEPTO

DEFINICIÓN ETIMOLOGICA

Viene del latín:

AD Dirección para o tendencia para

MINISTER Obediencia o subordinación

En términos generales, significa "aquel que realiza una función para

otro o aquel que presta un servicio a otro"

DEFINICIONES MÁS COMUNES

No elaboradas

"Administración es trabajo en equipo"

"Administración es minimizar los costos y maximizar las

ganancias"

"Administración es hacer que otros realicen actividades con los

mejores resultados'

Elaborados:

Terry y Franklin: "La administración es un proceso muy particular

consistente en las actividades de planeación, organización,

ejecución y control; desempeñados, para determinar y alcanzar los

objetivos señalados, con el uso de seres humanos y otros

recursos"



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Koentz y O'Donell: La administración es la dirección de un

organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

Koontz y Weihñch: "La administración es el proceso de diseñar y

mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para

lograr propósitos eficientemente seleccionados".

Idalberto Chiavenato: "La administración es interpretar los

objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción

organizacional a través de la planificación, organización, dirección y

control de todos sus esfuerzos realizados en todas las áreas y

niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de

la manera más adecuada a la situación".

Fernández Arena: "La administración es una ciencia social que

persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de

un mecanismo de operación y mediante el esfuerzo humano.

Definición General

"La administración es un ciencia social que se manifiesta y proyecta

a través de un grupo social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos

comunes mediante la planificación, organización, dirección y control

de sus actividades y con el USO de recursos, de manera que

puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad".



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Características de la administración

Universalidad. Esta característica se refiere a la existencia de

la administración en cualquier grupo social. Además es aplicable en

cualquier tipo de empresa.

Valor instrumental. Dado que la administración es

eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio

para lograr un fin, es decir, se busca mediante esta, el logro de

metas fijadas.

Unidad temporal. La administración es un proceso dinámico,

en el que todas sus partes existen simultáneamente.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o

subsistemas de una organización formal.

Especificidad. Las características de la administración la hacen

única e inconfundible

Interdisciplinariedad. La administración es afín con todas

aquellas ciencias o técnicas relacionadas con la optimización del

trabajo.

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las

necesidades de cualquier grupo social.



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1.2 PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN

Su objeto está dado por el grupo social u organismo social,

cualquiera sea éste y ya sea que está en el ámbito público o

privado.

FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN

Es la eficiencia en el uso y asignación de los recursos y la

maximización de las ganancias (Premisa. los recursos son escasos y

las necesidades crecientes).

1.3 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Introducción Pensamiento Administrativo

La administración como actividad práctica existió desde que dos o

más personas unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos

comunes. Así surgieron las organizaciones.

El estudio de la administración surge como movimiento

denominando Comercialismo y continua con el derecho

Administrativo a partir de la Revolución Francesa, para luego

constituir un campo de atención política y administración publica

que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los asuntos

del gobierno cambiando la improvisación por la previsión y basando

su acción en sólidos principios elaborados utilizando la metodología

científica.

Luego surge el enfoque del comportamiento concentrándose en las

relaciones humanas y el estudio de la conducta del hombre.



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Después surgen los movimientos denominados la Administración

Científica, General e industrial propugnados por Taylor y Fayol.

Estos dieron énfasis a factores vinculados al concepto de

productividad, descuidando un tanto el carácter humano de la

administración.

A partir de 1930, luego de analizar el resultado de investigaciones

experimentales, se inicia una nueva orientación de la

administración denominada teoría de Relaciones Humanas, esta se

interesa por el estudio de las relaciones entre personas que deben

trabajar juntas para el logro de objetivos comunes.

En 1950 surge el movimiento Cibernética, el cual estudia la

comunicación, el control y la automatización.

Todos estos avances y formación de la administración han incidido

a que hoy en día existan diferentes maneras de conceptuar a la

administración y diferentes formas de hacer administración.

Esta manera diferente de conceptuar y hacer la administración se

conoce con el nombre de Escuelas del Pensamiento Administrativo.

Cada escuela emplea sus puntos de vista. Desde ahora

empezaremos a hacerle un pequeño resumen de cada una de las

escuelas del pensamiento administrativo.



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Escuela Tradicional.

El surgimiento de la moderna administración científica, se remonta

a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W.

Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc.

La administración tradicional o científica, se desarrolló de la

observación sistemática de los hechos de la producción,

investigación y análisis de la operación del taller. Aunque

interesada en técnicas específicas tales como: los estudios de

tiempo y movimientos, la planeación y el control de la producción,

la distribución del equipo en planta, los incentivos de salarios, la

administración del personal e ingeniería humana, todas ellas están

centradas en la teoría. Siendo la primera estructura de conceptos

administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto

una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar.

Frederick W. Taylor.

En el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor

era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la

situación de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios.

Veía a la administración como el obtener cosas hechas por

personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al

problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema,

analizar l situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar

técnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos,

experimentar mantenimiento, desarrollar una guía o principio

administrativo derivado de las observaciones y los estudios.



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Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejó una

verdadera riqueza de información administrativa para prácticas

posteriores. F. Taylor insistía en la idea de que los problemas de la

productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente,

si los dirigentes de la producción sólo toman en cuenta los factores

estimulantes más comunes, y si se basan, en realidad, en la

iniciativa estimulada de los obreros.

Únicamente la propia dirección puede y debe responder de la

aplicación del sistema científico, capaz de asegurar un crecimiento

permanente de la productividad del trabajo.

Sólo por vía de la estandarización forzosa de los métodos de la

utilización de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la

cooperación forzosa, se puede asegurar esta aceleración general

del ritmo de trabajo. Lograra la adopción de normas y asegurar la

cooperación recae exclusivamente sobre la administración de la

empresa.

En término generales, el taylorismo consiste en:

* Creación de una base científica capaz de sustituir los métodos de

trabajo tradicionales. Investigaciones científicas de cada

componente del mismo.

* Selección de los obreros con base en criterios científicos,

entrenamiento y aprendizaje de los obreros.

* Colaboración entre la administración y los obreros en la aplicación

práctica del sistema científico de la organización del trabajo.

* Distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre

la administración y los obreros.



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Es innegable que Taylor actúa como catalizador en el desarrollo de

la escuela tradicional de la administración. Como es de suponer,

muchas de sus prácticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto

que Devons y Babage habían concebido experimentos muchas

décadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio

para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a

encabezar el movimiento científico.

Enfoque Clásico de la Administración

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los

primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era

americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la llamada

escuela de administración científica, preocupada por aumentar la

eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización

del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló

la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de

su empresa a través de su organización y de la aplicación de

principios generales de la administración con bases científicas. A

pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y haya puntos

de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas

constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la

administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las

cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo

de las organizaciones.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración

puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta

cierto punto, opuestas entre sí, pero que se complementan con

relativa coherencia:



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1.- De un lado, la escuela de la administración científica,

desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de

Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros,

como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt

(1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington

Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser

incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La

preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa

mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto

es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en

la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y

el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.

En este sentido, el enfoque de la administración científica es un

enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y

gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo

(organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo,

en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el

tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico

y detallado permitía la especialización del operario y la

reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.,

que constituyen la llamada "organización racional del trabajo"

(ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por

ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería

industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El

énfasis en las tareas es la principal característica de la

administración científica.



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2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la

organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de

Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de

las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925),

James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y

otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación

básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la

forma y disposición de los órganos componentes de la organización

(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el

énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología

(funcionamiento) de la organización.

En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista

es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba

hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo

(organización) hacia sus partes componentes (departamentos).

Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los

elementos de la administración, con los principios generales de la

administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la

síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de

subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue

una corriente eminentemente teórica y "administrativamente

orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

Orígenes del Enfoque Clásico

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las

consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían

resumirse en dos hechos genéricos:



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1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que

ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un

enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la

improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de

dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de

planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la

inestabilidad y la improvisación.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento

posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se

incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división

del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros

fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones,

estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando

las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del

taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las

características y elementos para poder inspirar una ciencia de la

administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños

altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la

maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre

los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco

definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran

mal tomadas, etc.

Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una

ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las



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leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas

de la organización.

Administración Científica

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el

énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al

intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la

administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.

Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la

administración son la observación y la medición. La escuela de la

administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo

por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor,

considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la

administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos.

Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro

de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En

aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por

tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción

en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la

compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a

sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe

de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por

pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde

intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a

sus ideas.



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PERIODOS DE TAYLOR

Primer Período de Taylor

- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Más tarde,

generalizó sus conclusiones para la administración.

- 1895: "A note on belting". "A piece Rate system".

- 1903: "Shop Management".

Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del

obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-

Time-Study).

En esta publicación Taylor expresa:

• Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

• Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de

formular principios y establecer procesos estandarizados.

• Los empleados deben ser entrenados científicamente para

perfeccionar sus aptitudes.

• Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios

o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones

laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así

las normas sean cumplidas.

• Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la

gerencia y los trabajadores.

Segundo Período

- 1911: "Principios de administración científica"



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- La racionalización del trabajo productivo debería estar

acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese

coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en

cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento

más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos

pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico

y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos

a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir

métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en

todos los oficios recibió el nombre de organización racional del

trabajo (ORT).

Principios de la Administración Científica

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio

individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-

práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.

Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del

método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar

científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y

prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con

el método planeado.



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3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el

mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas

establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las

atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del

trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según

Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un

análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y

perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser

ejecutado.

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las

tareas que le sean atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de

trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución,

dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación

y control del trabajo como en su ejecución.



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7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e

incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares

establecidos, también como otros premios e incentivos mayores

para cuando los patrones fueren superados.

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,

métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del

aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles

deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su

manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su

maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de

la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el

análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración

científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y

entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento

pregonados por Emerson:



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1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los

ideales.

2. Establecer el predominio del sentido común.

3. Mantener orientación y supervisión competentes.

4. Mantener disciplina.

5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el

trabajo.

6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11. Establecer instrucciones precisas.

12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo

desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de

una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.

Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante

perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través

de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo

que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método

que permite fabricar grandes cantidades de un determinado

producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:



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1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo

de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la

materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el

volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la

capacidad de producción del hombre en el mismo período

(productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un

trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los

primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales

para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia

técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de

precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple

que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de

las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que

ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar

demasiada atención del administrador.

Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse

a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas

más serios e importantes para los superiores; este principio es un

sistema de información que presenta sus datos solamente cuando

los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan

divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún



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problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos

que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales,

volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

Apreciación Crítica de la Teoría de la Administración

Científica

La teoría de la administración científica fue duramente criticada,

aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No

obstante, se considera que en esta época existan una serie de

deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los

empleados.

• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

• La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para

la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.

Dentro de las principales críticas efectuadas pueden

resumirse así:

1. Mecanismo de la administración científica: la administración

científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó

básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los

factores directamente relacionados con el cargo y función del

operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el

nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización

como "una distribución rígida y estática de piezas".

2. Súper-especialización del operario: en la búsqueda de la

eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización



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del operario a través de la división y de la subdivisión de toda

operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de

organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de

satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad

humana". La especialización extrema del operario, a través de la

fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación,

aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto

plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y

sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia

administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no

encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores:

cualquier momento en la especialización no redunda

necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3. Visión microscópica del hombre: La administración científica

se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,

ignorando que el trabajador es un ser humano y social _

valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga

más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente

un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a

través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos

humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino

sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la

maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente

criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.

4. Ausencia de comprobación física: la administración científica

es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia

sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y

principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y



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concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por

la abstracción: se basa en datos aislados observables por el

analista de tiempos y movimientos.

5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos

autores la administración científica es incompleta, parcial e

inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la

organización omitiendo completamente la organización informal y

principalmente, los aspectos humanos de la organización. También

interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso

personal y la orientación profesional de los miembros de la

organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los

objetivos organizacionales, etc.

6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos

carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara

el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un

punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita

y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los

demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los

financieros y comerciales, entre otros.

7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración

científica se caracteriza por la preocupación en establecer y

prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una

receta en determinadas circunstancias, para que el administrador

pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para

poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un

enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a

principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas



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dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la

organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su

funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si

existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas,

absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida

de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar

solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin

tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un

enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico,

previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una

lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se

comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo

algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

Teoría Clásica de la Administración

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la

organización como una estructura. Al igual que la administración

científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las

organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en:

• La división del trabajo

• Autoridad y responsabilidad

• Unidad de mando

• Unidad de dirección

• Centralización

• Jerarquía o cadena escalar



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OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en

parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes

aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el

padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la

necesidad de encontrar lineamientos para administrar

organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el

comportamiento gerencial, establece catorce principios de la

administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en

seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa,

las cuales son:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o

de servicios de la empresa.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e

intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia

de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y

preservación de los bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros

balances, costos y estadísticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de

las otras cinco funciones.

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás

funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas,

con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve

muy claro en la moderna línea de montaje.



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2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se

hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de

mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos

que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que

respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto

será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de

acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el

rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas

con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo

objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo

plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones

sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En

cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener

prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser

equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna

autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su

oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de

centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización

representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un

organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta

los niveles más bajos de la empresa.



27

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar

adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo

debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y

equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del

personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una

organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir

y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan

errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por

ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la

comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

Teoría de La Organización

La administración como ciencia

Todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se

debe estudiar y tratar la organización y la administración

científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por

técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la

administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza

organizada y metódica de la administración, de carácter general

para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y

cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su

posición era la de que siendo la administración una ciencia como las

demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era

plenamente posible y necesaria.



28

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La

manera de concebir la estructura organizacional está bastante

influenciada por las concepciones antiguas de organización (como

la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y

jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el

establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto,

estática y limitada.

Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación

humana para la realización de un fin común. La técnica de la

organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar

actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para

Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el

modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por

la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la

teoría clásica.

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los

elementos de la administración, era necesario ir más allá, y

establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las

funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas.

El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de

comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de

planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los

llamados principios generales de la administración, desarrollados

por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de

resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administración para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete

funciones:



29

1. Investigación

2. Previsión

3. Planeamiento

4. Organización

5. Coordinación

6. Mando

7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena

organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en

torno a personas, sino a su organización. Urwick fue un autor que

procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su

época.

A continuación dichos principios:

1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una

sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división

especializada del trabajo.

2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad

claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la

cima de la organización hasta cada individuo de base.

3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que

cada superior debe tener cierto número de subordinados a su

cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza

del mismo.

4. Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y

responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos,

deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

Elementos de la administración para Gulick



30

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del

administrador:

1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas

generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para

hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura

formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo

son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en

cuestión.

3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene

condiciones favorables de trabajo.

4. Dirección (directing): tarea continua de tomar decisiones e

incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales;

funciona como líder en la empresa.

5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las

partes del trabajo.

6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados

respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es

responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de

registros, documentación, investigación e inspecciones.

7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se

dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización

presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

Apreciación Crítica de la Teoría Clásica

1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los

demás autores clásicos conciben la organización en términos

lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y



31

social con la debida importancia. Se restringe apenas a la

organización formal, estableciendo esquemas lógicos

preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser

construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido

establece, como el administrador debe conducirse en todas las

situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los

principios generales que deben seguir para obtener la máxima

eficiencia.

2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría

clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido

común. Su método era empírico y concreto, basado en la

experiencia directa.

Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones

de las teorías.

3. El extremo racionalismo en la concepción de la

administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por

la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando

la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son

criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a

la superficialidad y a la falta de realismo.

4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la

teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer

que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados

efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica

solamente se preocupó por la organización formal, descuidando

completamente la organización informal al no considerar el

comportamiento humano dentro de la organización.



32

Otros aportadores.

Entre los años 20 y 30, fueron eminentes los investigadores del

sistema Taylor y activos propagandistas de la administración

científica. Frank y Lillian Gilbreth, quienes desarrollaron las reglas

de la economía de movimientos, particularmente los movimientos

básicos de las manos, que ellos llamaron Therbligs.

Harrington Emerson contribuyó en mayor medida que sus

contemporáneos, a popularizar el pensamiento de la eficiencia,

tuvieron gran difusión sus 12 principios que son: Ideales

claramente definidos, Sentido común, Consejo competente,

Disciplina, Trato justo, Registros confiables, Despacho, Estándares

y células, Condiciones estandarizadas, Operaciones estándares,

Instrucciones estándares y aumentar la rapidez.

A Harlow S. Person, también debe de incluírsele, no tanto por su

contribución conceptual sino por su liderazgo y ayuda, para probar

que la administración científica, no estaba dedicada únicamente a

tomar el tiempo con cronómetro y a aumentar la rapidez.

Morris L. Cooke no es importante como contribuyente técnico de

esta escuela, pero sí en el aspecto de la aplicación de los conceptos

de la administración a organizaciones que no eran de negocios, en

particular, a instituciones gubernamentales y educativas.

Precisamente en los años 20 aparecen y adquieren una rápida

propagación, las nuevas profesiones de consultores de

administración, expertos en problemas de rendimiento de trabajo.

Crece el número de escuelas y seminarios de administración. A las



33

investigaciones se incorporan hombres de ciencia y se incrementan

las publicaciones sobre administración científica.

Escuela del proceso administrativo.

La escuela del proceso administrativo construye la teoría de la

administración alrededor del proceso involucrado en administrar, el

establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de

los principios en los cuales se basa.

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente

idéntico, sin importar su esfera de operación: gubernamental,

industrial o institucional. Debido a que la administración es

considerada como un proceso, esta escuela efectúa el análisis de

dicho proceso analizando las funciones del administrador: planear,

organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones

tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo ecléctica

en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales

son reconocidos; hasta ahora, sin embargo, no han sido

activamente incorporados en la teoría de la escuela del proceso

administrativo.

Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento

administrativo; él fue un investigador francés, considerado el

europeo más eminente que ha hecho su aporte al movimiento ―por‖

administración científica en la primera mitad del siglo XX.

La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada más que una

parte de la gestión, la cual implica un área mucho más vasta.

Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su

meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los



34

recursos de que dispone. La administración no es, más que una de

las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa

y que son:

* La actividad técnica.

* La actividad comercial.

* La actividad financiera.

* La actividad de seguridad.

* La contabilidad.

* La administración de personal.

Sin embargo, Fayol no examinó específicamente el papel del

obrero, debido a su modo peculiar de plantear el problema íntegro,

enfocando en el organismo social su estructura general.

La esencia de la teoría administrativa de Fayol se basa en los

famosos principios de aplicables, a juicio de Fayol, a todas las

esferas de actividad administrativa, sin la menor excepción que

son:

División del trabajo

Autoridad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de dirección

Subordinación de los intereses particulares al interés general.

Remuneración

Centralización

Jerarquía

Orden

Equidad

Estabilidad de los cargos de personal

Iniciativa



35

Unidad del personal

Escuela del comportamiento.

La acción administrativa en esta escuela es la conducta de los de

los seres humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra

esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, según

se cree constituye la entidad realmente importante de la

administración. Parten de la idea de que el gerente debe emplear

las mejores prácticas en relaciones humanas. Entre los tópicos más

comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivación,

jefatura, capacitación y comunicación.

Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso

de la participación y las formas de manejar los conflictos

organizacionales. También da un mayor reconocimiento a la

influencia del ambiente y las restricciones que afectan al

comportamiento.

La idea de la naturaleza de la conducta humana en os organismos

sociales y el afán de menoscabar el papel que desempeñan en ella

los recursos humanos, constituye un defecto orgánico tanto en la

escuela clásica como de las demás corrientes. Los representantes

más sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero

en una forma inadecuada, proponiendo las más superficiales

explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y

definiendo, de modo también superficial, las vías para superarlo.

Esta escuela surgió de los esfuerzos de líderes como Gantt y

Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en



36

cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el

estudio de la administración debía concentrarse en los trabajadores

se concentran en las motivaciones, la dinámica de grupos, los

motivos individuales, la relaciones de grupos etc.

Este corriente tiende a ser ecléctica, incorporando la mayoría de

las ciencias sociales, incluso a la psicología, sociología y

antropología. Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre

el comportamiento individual hasta un análisis detallado de las

relaciones socio-psicológicas. Centrándose en el elemento humano,

se interesa por una parte, en la comprensión de fenómenos

relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la

situación del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos

de trabajo como subestructuras antropológicas.

El origen de esta escuela puede localizarse a partir del año 1879,

cuando Wilhem Wondt estableció en Leipzig un laboratorio para

estudiar el comportamiento humano, éste es el primer paso

importante para transformar la psicología en una ciencia

experimental. Fue en Leipzig donde estudió en 1885, el Dr. Hugo

Munsterberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la

universidad de Harvard, cuando publicó su libro Psicología y

eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo de la psicología

industrial.

Hugo Munsterberg.

Como iniciador de los primeros estudios en psicología industrial que

se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran

ávidamente leídas. Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de



37

temas, desde el adiestramiento de puestos en artículos populares

en el Ladie´s Hense Journal, hasta tratados profundos en las más

renombradas revistas técnicas.

En esta época, la administración no tenía aún bases muy firmes

debido a la falta de pretensión intelectual y a la deficiencia de los

supuestos expertos. Sin embargo, Munsterberg abogó en su libro

por una mayor participación de la ciencia en la administración. Creó

el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de

laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y

empleados en situaciones de trabajo, a través de esto abrió una

nueva faceta en la administración científica, el estudio y la

aplicación científica de diferencias individuales.

Henry L Gantt.

Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor, y es difícil

clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costo

organizacionales y su plan de bonificaciones, lo podrían ubicar

fácilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo,

Gantt demostró un interés casi emotivo por el trabajador como

individuo y abogó por un enfoque humanitario. En 1908 presentó

una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros

Mecánicos, en donde pedía una política de enseñanza e instrucción

para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección

autocrática, un ejemplo de la psicología de Gantt sobre las

relaciones con los empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor

de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare

responsable, del crecimiento de esta escuela.

Elton Mayo.



38

Es conocido por sus experimentos con Hawthone, así como por ser

un firme abogado de la escuela del comportamiento. Como dijimos,

fue él quien, trabajando en el departamento de investigaciones

Industriales de Harvard, dirigió el equipo que realizó en la planta

Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y

reacciones psicológicas de los empleados en la situaciones de

trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el

concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura.

Desarrolló una serie de ideas sobre conceptos sociológicos del

esfuerzo en grupo.

Mary Parker Follett

Básicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era

motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y

diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era

armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar.

En su trabajo de consultación, Follett reconocía la necesidad de que

el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo,

los cuales, ella profetiza, algún día seria la base para todos los

enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela

del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, ―unión‖ y

―pensamiento de grupo‖ que subsecuentemente han calculado la

literatura administrativa.

Chester I. Barnard:

La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta

corriente del pensamiento esta en su análisis lógico de la estructura

organizaciones y de la aplicación de conceptos sociológicos a la

administración. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del

comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su



39

concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente

relacionado con el enfoque del comportamiento infiere solamente

en que la administración es considerada como un sistema de

relaciones interculturales. La distinción es lógica pero para nuestro

propósito la clasificación general de escuela del comportamiento, es

suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema

de relaciones interculturales.

La escuela cuantitativa

Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas

al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica

más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento

administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas

como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc.

Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de

operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método

científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes

que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas.

Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la

profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque

se puede explicar como:

Formular el problema

Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo

estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como

función de un conjunto de variables.

Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las

variables para una maximización de la efectividad.



40

Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando

lo previsto con lo logrado.

Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las

partes que constan la solución.

Ejecutar la solución.

La forma general del modelo de investigación de operaciones es:

E: Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)

Xi: Variables sujetas al control

j: Variables no sujetas al control

Desarrollo de la escuela cuantitativa

El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C.

cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio

de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por

los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de

decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende,

en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia

administrativa.

Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de

operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área

de planificación de la producción, creando elementos de

organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino

su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía

alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores

decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como



41

también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son

vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo

Taylor como pionero de dicho enfoque.

El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se

desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la

investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la

regla de cálculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un

modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang,

matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de

teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a

través del método socrático, no da una solución directa al problema

sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista

concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi

medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.

En el área de Control de inventarios se tienen varios

contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer

modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado

(1915).

También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H.

Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control

de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las

que conforman la investigación de operaciones.

En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones

militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas

numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de



42

fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas

relaciones fundamentales del arte de la guerra.

Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares

contra los submarinos.

Las obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda

Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación

militar que en la Primera Guerra.

Escuela de sistemas.

El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de

la crisis metodológica que experimentan tanto la escuela clásica

como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formación de

esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economía.

Esta escuela considera la administración como un sistema social, o

un sistema de relaciones interculturales, orientada

sociológicamente y se identifica con los diversos grupos sociales,

así como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la

del comportamiento humano ya que ambas están basadas en la

ciencia de la conducta.

Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma

cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente

puedan encontrar. Se dice también que en esta escuela se emplea

el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica

recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro

de un objetivo en común.



43

Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto,

cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen

sentimientos, percepción e identificaciones de grupo, lo mismo que

respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensión

al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la

reconciliación de intereses.

Esta escuela se propone partir de concepciones sociológicas, para

hacer un balance crítico de las ideas anteriores sobre la naturaleza

y los métodos de la gestión, para sintetizar teóricamente, la nueva

experiencia práctica en el domino de la organización de la

producción.

Esta corriente se distingue por su propensión a ver en la

organización social, un sistema complejo formado por varios

subsistemas parciales. Entre dichos subsistemas suelen incluir: al

individuo, la estructura formal, la estructura informal, los status,

así como el ambiente físico.

De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes

principales, que se clasifican según las técnicas y herramientas que

utilizan:

Los sistemas de información. Se diseñan para proveer al

administrador de conocimientos y datos útiles para el desarrollo de

su trabajo, por ejemplo: la teoría de información, los sistemas de

control, las computadoras.

Los modelos de decisión. Guarda estrecha relación con los

problemas matemáticos de investigación de operaciones y con el

extenso dominio de los llamados métodos de planeación reticular.

Éstos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir,



44

resumir en modelos y analizar complejas operaciones polifásicas.

Tales métodos de confección de modelos de sistemas y regulación

operativo son: la simulación, y en particular el camino crítico

(CPM), el Pert (Program evaluation and review technique).

El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede

evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por

ejemplo: estructura organizacional, flujos de información,

estructura procedimental, ambiente de decisión, comparación de

costos y riesgos asociados a estrategias alternativas.

Teoría general de sistemas.

La Teoría General de los Sistemas presenta una nueva forma de

pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos

independientes o fenómenos individuales interrelacionados entre sí,

en los que la complejidad es un motivo de interés.

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que

pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en

común.

Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema,

entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de

conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian.

Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir

sus características para así llegar a conocer su comportamiento.

Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un

sistema, este estará formado por subsistemas que a su vez son

sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los

sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno

que influye y es influido por el sistema, un límite que define la



45

esfera de acción del sistema y su grado de apertura en relación con

su medio ambiente.

La homeostasis es una tendencia intrínseca a la autorregulación del

sistema para adaptarse a su entorno y la entropía es la tendencia a

la degeneración del sistema por el paso del tiempo y la falta de

adaptación al medio.

Escuela de la administración por costumbre.

El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores

es decir se cree que las tareas administrativas deben ser

ejecutados en forma similares a las anteriores. En esta escuela la

información se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho

en el pasado por gerentes en situaciones iguales.

También se basa en el estudio de las biografías de gerentes

notables y de empresas fenomenales. Este tipo de administración

es practicada en la actualidad por muchos gerentes, principalmente

debido a que es sencilla, proporciona una sensación de seguridad y

mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su

empresa

1.4. CAMPO DE ACCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

El administrador es un organizador de recursos materiales y

humanos.

La decisión de trabajo organizacional determina en alto grado los

campos de acción del LAE (Licenciado en administración de

empresas) desempeñándose en áreas fundamentales tales como:

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml



46

producción, finanzas, recursos humanos, comercialización,

informática, compras, y asesoría.

Como profesionista el L.A.E. también trabaja en las áreas de

consultoría y asesoría cuando en forma independiente analiza

problemas específicos de sus clientes.

En Universidades, Tecnológicos y en otras instituciones de nivel

medio superior los L.A.E ‗S trabajan en el campo de la docencia e

investigación.

En el sector público en cualquiera de los tres niveles de gobierno el

L.A.E. se desenvuelve en el área de la administración pública.

1.5. DESAFIOS Y OPORTUNIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar

métodos que les permita ser mas competitivas a nivel nacional e

internacional; por lo tanto, en los últimos años se han ido

implementando y aplicando una serie de herramientas y

metodologías que permiten una mayor productividad de la

empresa, buscando una mejor respuesta por parte de los clientes

en pro de beneficios económicos y de reconocimiento para la

empresa.

Así, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de

este trabajo, partiendo de la idea que los temas a tratar como lo

son el "Benchmarking" y la "Franquicia" son un ejemplo claro del

enfoque que se le da actualmente a la competencia sana entre

empresas.

Basada en la recolección de información proveniente de diferentes

medios, tratare de dar respuesta a las preguntas planteadas para

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml



47

este trabajo, y haré énfasis en los aspectos más representativos en

cada caso.

Puesto que es un trabajo autónomo, a pesar de estar ligado de

forma inmediata a información de otros autores, éste, es un trabajo

basado netamente en la opinión personal respecto a lo entendido

sobre cada tema.

OBJETIVO GENERAL

Determinar el porque de la creación de cada una de estas

herramientas, como lo son el benchmarking y la franquicia

buscando finalmente un reconocimiento y una mayor aceptación

por parte de los clientes, también cabe resaltar la importancia de

la competitividad que se vive actualmente por monopolizar un

producto o un servicio.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Lograr el entendimiento de cómo surgieron estas nuevas

tendencias en la administración.

Reconocer la importancia que tuvo su práctica en diferentes

empresas que actualmente son bastante exitosas gracias a esto.

Poder identificar cuando es factible aplicar estos métodos y

cuando es mejor no pensar en ellos.

Tener una idea mas clara de estos conceptos como parte

fundamental en el desarrollo de la carrera y específicamente

para el entendimiento de la materia.

BENCHMARKING

ORIGEN DEL BENCHMARKING

El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los

sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros";

identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras



48

empresas, y basados en este conocimiento poder logra el

objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar

benchmarking se enfocan en reunir información sobre los otros,

hacer un análisis de éste, comparándolo con la actividad propia

de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho

de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata

para beneficio propio.

Cabe aclarar, que para dicho propósito se toma por evidente que

los modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción,

puesto que es a lo que se quiere llegar a imitar y hasta superar.

La experiencia y la formación colectiva son las condiciones que

deben cumplir una organización o empresa para que sirva como

base de un estudio de benchmarking.

Tras varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una

planificación estratégica que les diera respuesta a preguntas

como ¿Cómo mejorar la posición competitiva de mi

empresa?¿Debe la empresa entrar en un mercado nuevo?¿Qué

significa un cambio de estrategia del competidor?, entre otras,

empezaron a utilizar herramientas analíticas populares y de fácil

entendimiento como la matriz crecimiento/participación y la

matriz de tres por tres posiciones de McKinsey que

proporcionaban estructuras adicionales para analizar a los

competidores, incluyendo la estructura de creencias-metas-

capacidades-supuestos y los mapas estratégicos, pero lo que no

hacían estos análisis era estimular la mejora a nivel operacional,

que es donde se ejecutan las decisiones estratégicas que toma

una empresa y donde se decide el destino de la estrategia. Estos

análisis aparte de todo, eran realizados por personas del área

administrativa de la empresa y cualquier análisis donde se

descubriera un punto débil en las operaciones propias de la



49

empresa resultaba específicamente sospechoso para las

personas responsables en cada línea.

Es aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en

principio por una empresa norteamericana llamada Xerox

Corporación en los años 80.

Hacia los años 60 y 70 la empresa que actualmente lidera el

mercado de copias era otra; la empresa que simplifico muestra

vidas mediante la xerografía disfruto durante varios años del

monopolio en la industria copiadora. La certeza de un

crecimiento año tras año dio como evidente resultado una

empresa arrogante, torpe y feliz; cosa q no es una buena mezcla

y que con el paso de los años iba perdiendo su cuota de mercado

creando un futuro incierto para la empresa.

Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podría dejar

de ser competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezaría

aplicar el benchmarking en algunas de sus unidades operativas y

en 1981 toda la empresa estaba utilizando esta herramienta,

convirtiéndose en un componente clave en el impulso hacia

mejora la empresa. Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo

mediante la calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y

durante los cinco años siguientes debido a un choque de culturas

se produjo una revolución interna en contra del status quo.

Xerox Business Corporation Products and Systems gano el

premio de calidad Malcom Baldrige y había recuperado su

mercado. Ya en 1990 existían mas de 100 empresas fabricando

maquinas copiadoras que eran su competencia y es por esto,

que los directivos de Xerox dan fe de su historia sirviendo de

soporte para otras empresas estadounidenses que desean

aplicar este modelo para mejorar cualquier proceso empresarial.



50

Para este efecto, seria bueno resaltar las palabra dichas por

David Kearn referentes al benchmarking: "las empresas se

equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes

de sentirse amenazadas".

DESCRIPCIÓN DEL BENCHMARKING

Antes de empezar con esta descripción seria oportuno

ilustrar los beneficios derivados del benchmarking, que son:

SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Enfoque interno Enfoque competitivo externo

No inventado aquí Ideas innovadoras y formación

Decisiones "intuitivas" Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo Cambio revolucionario

El rezagado del sector El líder de la industria

Como ya se menciono anteriormente el porque de la practica del

benchmarking, ahora haré énfasis en las tres razones básicas:

Es un medio eficiente para introducir mejoras ya que los procesos

empleados en una empresa serán actualizados tomando como

modelo otros, sirviendo de base para ser adoptados y gozaran de

una mayor efectividad que sus anteriores.

Introduce mejoras a una organización en menos tiempo puesto que

busca reducir tiempo de procesos, factor determinante para ser

competitivos en el mercado.



51

Tiene el potencial de elevas significativamente las prestaciones

colectivas de las empresas norteamericanas buscan elevar en

Estados Unidos la utilización del benchmarking para llegar a

primera clase mundial, teniendo en cuenta que se podría enfrentar

a un problema de desempleo ya se seria parte de un proceso más.

En la práctica se trata de dar una ventaja competitiva a una

organización superando a la competencia, aquí se mostrara un

proceso de benchmarking aplicable:

Determine en que actividades hacer benchmarking

Determinar que factores claves medir

Identificar las compañías con prácticas mas avanzadas

Medir la actuación de las compañías con prácticas avanzadas

Mida su propia actuación

Desarrollo de un plan para igualar-superar-mejorar

Compromiso de dirección y empleados

Poner en práctica el plan y supervisar resultados

La metodología a seguir, se explica en ocho puntos principales, los

cuales son:

-Determinar que actividades ganaran mas si es aplicado el

benchmarking.

-Determinar factores claves orientados al valor.

-Realizar el benchmarking a empresas con prácticas avanzadas.

-Medir los resultados cuantificando y comprendiendo por qué y

cómo fueron obtenidos.

-Mida sus propios resultados mediante métodos diferentes.

-Desarrollar planes para igualar mejorar y hasta superar.

-Garantizar el compromiso con el objetivo planteado.



52

-Poner en práctica el plan y supervisar resultados.

TRES TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING

1. Benchmarking competitivo

Habla de ser competitivos, de quien es el mejor, de quien lo hace

mejor, y lo mas importante, de tener la habilidad para copiar estos

modelos exitosos y poder imitarlos y mejorarlos si es posible.

Su propia organización

Lo que está haciendo.

¿Cómo lo está haciendo?

¿Qué tal lo está haciendo?

Benchmarking competitivo

Sus competidores

Lo que ellos están haciendo.

Cómo lo están haciendo.

Qué tal lo están haciendo

RESULTADO: "Mayor conocimiento propio y de su competidor"

2. Benchmarking cooperativo

Una empresa que desea mejorar una actividad en particular

contrata a las mejores en el tema y les pregunta si aceptan

compartir conocimiento con su equipo de benchmarking, para tener

seguridad de su ayuda, la empresa que prestara soporte no debe

ser un competidor directo de la empresa contratista, convirtiéndose

en un factor clave para su cooperación.



53

El saber fluye de la empresa soporte al equipo de benchmarking. Lo

típico en estos casos es que la empresa soporte de más de lo que

recibe.

3. Benchmarking colaborador

Un grupo de empresas comparte conocimiento sobre un tema en

particular, esperando cada una mejorar basados en lo aprendido, es

usual que una organización independiente coordine y distribuya los

datos.

4. Benchmarking interno

Se trata de mejorar actividades y procesos internos de la

empresa, en las que un departamento se este desempeñando

mejor y copiar este modelo para los demás departamentos en pro

del mejoramiento de la empresa.

En conclusión los tres tipos de benchmarking buscan dar una

mirada más amplia a las empresas, que tengan en cuenta sus

competidores, a las mejores empresas en su campo y a utilizar el

saber colectivo para fortalecer su propia empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Ventajas del benchmarking

Es un proceso que busca mejorar una actividad dentro de

una empresa y organización, por lo tanto se tiene presente 4

beneficios que son:

Información por medio de comparaciones conociendo la mejor

practica.

Motivación aporta referencias externas y muestra el progreso de

la empresa.



54

Concentración traza objetivos en un tiempo específico,

manteniendo la atención

de todos enfocados a un objetivo.

Innovación buscar nuevas formas de hacer las cosas para llegar

a lo mejor.

Desventajas del benchmarking

Existen críticas habituales del benchmarking, en las cuales

incurren muchas organizaciones al practicarlo de forma

deficiente, haciendo probablemente mas daño que bien, son:

Espionaje más conocido como espionaje empresarial, en Japón

por ejemplo es un factor que influye en el ascenso de los

empleados.

Copia Reduce la creatividad, reduce el valor de la percepción

interna que puede

Adquirir un proceso por si mismo.

No inventado aquí el miedo de las organizaciones a adoptar

políticas de las.

Cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son

originadas en otros

Lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna

EMPRESAS QUE APLIQUEN EL BENCHMARKING

Control de inventario automatizado

American Hospital Suplí/Ciron Corp.

Apple Computer Inc.

Westhinghouse Electric Company

Benchmarking

AT&t Universal Card Services.

Motorota, Inc.



55

Xerox Corp.

Servicio al cliente

Hewlett-Packard Co.

IBM Rochester.

General Electric.

Gestión de recursos humanos

Walt Disney World Co.

3M Corporation

Diseño industrial

Black & Decaer Corp. (house-hold products)

Zeeland, MI

Herman Miller Inc.

Fabricación

AT&T Network System Group

IBM corp.

Mililiken & Company

Motorota, Inc.

Texas Instruments, Inc.

Toyota Motor Manufacturing U.S.A

Telefonía

AT&T Universal Card Services

Baxter Internacional Inc.

USAA

Minimización de desechos

Dow Chemical Co.

3m Corporation

Procesos de calidad

Dana Corp.

Johnson Controls Inc.

United Electric Controls Co.



56

1.6. EL ADMINISTRADOR

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener

un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance

con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de

organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas

y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

En fin la administración consiste en darle forma, de manera

consistente y constante a las organizaciones.

Los profesionales de la administración son los administradores,

siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la

Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi

todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en

negocios llamada MBA.

Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el

encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente,

administradores etc.

Gerente

Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades

que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La

medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en

que determine y alcance los objetivos apropiados.

Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos

sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra.



57

Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones

que involucran a otras personas, para bien o para mal.

Administradores

Son individuos en una organización que dirigen las actividades de

otros. Estos también podrán tener algunas responsabilidades

operativas. Se pueden dividir en dos grupos:

Los operativos son personas que trabajan directamente en un

puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el

trabajo de otros empleados.

Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,

materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una

empresa útil y efectiva.

Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan

que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos

del grupo.

Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera línea por lo general lo

llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe

de departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad,

gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.

Los administradores por lo común ostentan títulos de

vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo,

director general etc.

Las principales funciones del administrador



58

Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos

referir, que independientemente de la importancia que tendrá el

establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es

el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel

que como administradores tenemos en una organización, llamada

de bienes o de servicios.

El número de departamentos varía según las necesidades de la

misma empresa, dependiendo del departamento en que se

encuentre el administrador, este realiza funciones como:

Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los

departamentos clave, ya que se encarga del óptimo

aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura

en un organismo o empresa.

Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy

en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad

de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los

sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.

Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del

suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la

empresa, procurando disponer de los medios económicos

necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el

objeto de que puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que

mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento,



59

selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la

empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.

El papel del administrador

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del

nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y

con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la

planeación, organización, dirección y control de las actividades de

su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el

proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un

ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se

preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan

las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel

operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar

conceptos mas preparado estará para actuar en el nivel

institucional de la empresa.

Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de

gastos o una previsión de ventas, como se construye un

organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como

se elabora la planeación y el control de producción, etc. ya que

estos conocimientos son valiosos para la administración, sin

embargo lo mas importante y fundamental es saber como

utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada

Diversos criterios de división:

HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos:

PLANEAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de



60

acción.

ORGANIZAR: Construir tanto el organismo material como el

social de la empresa.

DIRIGIR: Guiar y orientar al personal.

COORDINAR: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los

esfuerzos colectivos.

CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las

reglas establecidas y las órdenes dadas

LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos:

1. INVESTIGACIÓN.

2. PREVISIÓN.

3. PLANEAMIENTO.

4. ORGANIZACIÓN

5. COORDINACION.

6. MANDO.

7. CONTROL.

HAROLD KOONTZ & SYRIL O’ DONNELL. Cita cinco

elementos:

1. PLANEACIÓN.

2. ORGANIZACIÓN.



61

3. INTEGRACIÓN

4. DIRECCIÓN

5. CONTROL

GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos:

1. PLANEACIÓN.

2. ORGANIZACIÓN.

3. EJECUCIÓN.

4. CONTROL.

AGUSTÍN REYES PONCE. Propone seis elementos:

1. PREVISIÓN.

2. PLANEACIÓN.

3. ORGANIZACIÓN.

4. INTEGRACIÓN.



62

5. DIRECCIÓN.

6. CONTROL.

JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENAS. Cita tres elementos:

1. PLANEACIÓN.

2. IMPLEMENTACIÓN.

3. CONTROL.

NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos:

1. PLANEACIÓN.

2. ORGANIZACIÓN.

3. OBTENCIÓN DE RECURSOS.

4. DIRECCIÓN.

5. CONTROL.

DAVIS R. C. Cita tres elementos:

1. PLANEACIÓN.

2. ORGANIZACIÓN.

3. CONTROL

LUTHER GULICK. Propone siete elementos:



63

1. PLANEAMIENTO: Es la tarea de trazar las líneas generales de

las cosas que deben de ser hechas y los

métodos para hacerlas, con el fin de

alcanzar los objetivos de la empresa.

2. ORGANIZACIÓN: Es el establecimiento de la estructura formal

de autoridad, a través de la cual las

subdivisiones de trabajo son integradas,

definidas y coordinadas para el objetivo en

cuestión.

3. ASESORÍA: Es la función de preparar y entrenar al

personal y mantener condiciones favorables

de trabajo.

4. DIRECCIÓN: Es la tarea continua de tomar decisiones e

incorporarlas en órdenes e instrucciones

específicas y generales, y más aún, la de

funcionar como líder de la empresa.

5. COORDINACIÓN. Es el deber de establecer relaciones entre

las partes de trabajo.

6. INFORMACIÓN. Es el esfuerzo de mantener informados

respecto de los que pasa, a aquellos ante

quienes el jefe es responsable; esfuerzo que

presupone naturalmente la existencia de

registros, documentación, investigación e

inspecciones.

7.

PRESUPUESTACIÓN.

Es la función que incluye todo lo que se dice

respecto a la elaboración, ejecución y

fiscalización presupuestaria, o sea, el plan



64

fiscal, la contabilidad y el control.

MEE JOHN F. Cita cuatro elementos:

1. PLANEACIÓN.

2. ORGANIZACIÓN.

3. MOTIVACIÓN.

4. CONTROL

ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos:

1. PLANEACIÓN.

2. ORGANIZACIÓN.

3. INTEGRACIÓN.

4. DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN.

5. CONTROL.



65

Unidad II La Planeación

2.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando

hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que

va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible

que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque

el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de

control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos

que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.

La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la

determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las

decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.

La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo

y el aprovechamiento de las oportunidades.



66

La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve

mediante sus cuatro componentes principales que son:

1. Contribución a los objetivos y propósitos

2. Primacía de la planeación

3. Extensión de la administración

4. Eficacia de la planeación

El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la

empresa. Puesto que las organizaciones empresariales de

organización, integración, dirección, liderazgo y control están

encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la

planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las

funciones.

Para Sánchez Guzmán la planeación es: ―Aquella herramienta de la

administración que nos permite determinar el curso concreto de

acción que debemos seguir, para lograr la realización de los

objetivos previstos‖.

Según Terry, la planeación es ―Seleccionar información y hacer

suposiciones respecto al futuro para formular las actividades

necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está

compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.-

Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una

inversión en el futuro‖.

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la

amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la

naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".



67

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el

carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de

cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos

por los superiores. Si los gerentes no se les permiten cierto grado

de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no

serán verdaderos ejecutivos.

Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil

comprender porqué algunas personas hacen distinción entre la

elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma

de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el

"administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o

posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro

o una planeación más importante, o bien la planeación de uno

puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la

empresa que la de otro.

Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta

supervisores de primer nivel) hacen planes.

Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de

rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la

capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La

planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la

organización. Después, determinar las políticas, proyectos,

programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y

estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma

de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción

futuros.

Este proceso desde luego que implica contar con los elementos

siguientes:



68

Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar

en determinados periodos.

Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar

las metas establecidas.

Formular presupuestos.

Establecer procedimientos.

Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de

decisiones.

Importancia:

En las organización, la planificación es el proceso de estableces

metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los

gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus

recursos debidamente.

Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben

organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar

que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores

no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber

cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en

un ejercicio fútil.

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho

a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración

para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar

en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y

el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su

delegación de autoridad o posición en la organización, puede

mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una



69

mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin

embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los

jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente

esquema nos muestra más claramente esta división.

Beneficios de la planeación:

Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de

toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta:

1. Permite que la empresa este orientada al futuro.

2. Facilita la coordinación de decisiones.

3. Resalta los objetivos organizacionales.

4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar

para que la empresa opere eficientemente.

5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de

trabajo.

7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo:

precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento.

8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones,

evitando las corazonadas o empirismo.

9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

10. Propicia el desarrollo de la empresa.

11. Reduce al máximo los riesgos.

12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y

se logra una secuencia de esfuerzos efectivos.

14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.

15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.



70

16. Los gastos totales se reducen al mínimo.

17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.

18. Guía el pensamiento administrativo.

19. Ayuda a contestar la pregunta: ―QUE HACER SI....‖

20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.

Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez

Guzmán son los siguientes:

a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el

desarrollo de las actividades.-Con ella se reduce la actividad

dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos inútiles.

b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y

oportuna.

c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al

mejor aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por

lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la reducción de

los costos).

d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas

en el sentimiento o en la improvisación.

e) Se reduce al mínimo el tiempo ―total‖ empleado en las

actividades de la empresa.-Esto es de suponerse si estamos

partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y

bajo el debido control.

f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara

y completa, permitiendo captar las relaciones importantes,

comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las

acciones.

Limitaciones de la planeación:

Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:



71

a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es

sino una inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se

producen por medio de resultados más efectivos, económicos y

rápidos.

b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se

requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y

analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de acción

y para formular el plan en sí.

c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la

planeación, de tal manera que su costo no llegue a exceder as u

verdadera utilidad.

d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.

e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.

f) La planeación es costosa.

Propósito de la planeación:

* La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el

desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el

control.

* La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección

tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos

los interesados saben a donde va la organización y con que deben

contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus

actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La

falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que

una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.



72

* La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la

consecuencia de las acciones que podrían tomar los

administradores en respuesta al cambio. La planeación también

reduce la superposición y desperdicios de actividades. La

coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios

y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros,

las ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:

1. Disminuir el riesgo del fracaso

2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.

3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4. Asegurar el éxito en el futuro

A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza

de la planeación pueden resumirse haciendo referencia a los

siguientes principios:

Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y

de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos

de la empresa.

Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan

significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables.

Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede

lógicamente a todas las demás funciones administrativas.

Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se

mide por su contribución al propósito y a los objetivos balanceados

por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las

consecuencias no deseadas.



73

Principios de la planeación:

En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:

Precisión:

El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien

definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el

fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán

necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir

en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear

planes tan detallados como sea conveniente.

Flexibilidad:

En aparente contraposición al principio de ―precisión‖ antes

mencionado, tenemos el que un curso de acción debe ser ―flexible‖

a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten

convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores

internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que

todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda

absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los

imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las

circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la

―previsión‖ y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión

continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los

cambios en cuestión solo serán adaptaciones momentáneas,



74

después de realizar las cuales podemos volver a la dirección

original.

De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de

antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad

de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales.

Igualmente deberán establecerse desde el principio, los ―sistemas‖

para la revisión rápida y continua de los procedimientos empleados,

así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya

lugar.

Unidad de dirección:

Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido,

adecuadamente coordinado con los demás objetivos y con sus

cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque

dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios

planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal

manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.

Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como

para obtener el máximo beneficio, todos los planes que se estén

desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben

consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines

y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación

general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de

sus planes parciales.

Consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los

planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una



75

coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de

poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios

que espera con respecto a los costos que exige, definiendo

previamente estos últimos y el valor de los resultados que se

obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe

expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o

gastos.

Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las

personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas

de alguna manera con su funcionamiento.

Pasos en la planeación:

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en

cualquier tipo de planeación:

1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación

real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de

planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente

externo como dentro de organización, es el verdadero punto de

partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades

futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se

encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema

se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar



76

ganar. La plantación requiere de un diagnostico realista de la

determinación de oportunidades.

2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación

consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después

para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse

tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los

resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe

hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la

red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos

y programas.

3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es

establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas

críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas

básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son

suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.

4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar

cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan

inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no

existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que

no es obvia resulta ser la mejor.

5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar

los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el

paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y

metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el mas

lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de

efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer



77

menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro

quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se

adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones.

Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos

revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el

administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma

una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja

un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes

derivados para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se

debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto,

si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio

para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes

contra los que se puedan medir el avance de la planeación.

2.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN



78

Planes

Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden

definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de

hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para

realizarlos. "

Estratégicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la

planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y

operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de

la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y

disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos

generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a

toda la empresa.

Tácticos o funcionales.

Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada

uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los

Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los

directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los

recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y

ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad

específica.

Operativos.



79

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y

asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los

últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos

son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que

se divide un área de actividad.

* 2.3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

*Benavides Pañeda, Javier. Administración. Mc Graw Hilla

Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Biblioteca Magna

HD30.4 2004 PLANEACION ESTRATEGICA (CAP. 3)

Estrategia, sus orígenes



80

Con strategos los griegos definieron al general en jefe dc un

ejército. Después, el arte del gerente (habilidades psicológicas y

papel principal).

Con Pericles (450 a.C.) se aplicó el concepto a habilidades

administrativas (liderazgo, comunicación, poder, etc.).

Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere

a la habilidad para vencer al enemigo.

G. F. Gause (1934) de la Universidad de Moscú. considerado el

padre de las matemáticas biológicas, realizó experimentos con dos

pequeños animales viviendo juntos dentro de un frasco con

abastecimiento de alimento, con los que obtuvo las siguientes

conclusiones:

1. Si eran de diferente especie, podrían vivir juntos.

2. Si eran de la misma especie, no podrían.

Así estableció el principio de exclusión competitiva: ninguna de las

dos especies pueden coexistir viviendo de manera idéntica.

Edward O. Wilson planteó el enfoque de la socio-biología,

sintetizando lo que se conoce de biología, genética, zoología y

comportamiento animal, estableció la teoría general de

competición, que propone una estructura para comprender el éxito

de las especies desde el punto de vista del comportamiento social.

Darwin estableció la teoría de la selección natural; modelo que

existe en todo sistema y que implica estrategia. La empresa como



81

sistema se incluye en este modelo, sólo que aquí la rivalidad

competitiva crea una dinámica de cambios que posicionan y dan

valor a quienes tienen habilidad y usan la imaginación y el

razonamiento creando estrategias para competir. De aquí se

desprenden dos grandes principios:

1. La base de la ventaja es establecer diferencias con los demás

competidores.

2. Identificar, definir y competir en mercados en donde se

pueda operar explotando las ventajas.

Concepto de estrategia

Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarán

para alcanzar los objetivos".

Otros conceptos:

- Acciones ventajosas para superar al enemigo.

- Define el modo o plan de acción para asignar recursos

escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr el (los)

objetivo(s) con un nivel de riesgo aceptable. Joaquín Rodríguez

Valencia.

- La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la

conducción general de operaciones de combate a gran escala. HiII

& Jones.

- La estrategia es colocarse uno aparte de la competición. No

estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo

que se hace. Michael Portero



82

Sun-Tzu en El arte de la guerra dice:

Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que

gana con sus cálculos es mucho, de modo que puede ganar incluso

antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y de

corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de

modo que pierde antes de dar la batalla.

Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego

van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a

la guerra y luego buscan ganarla.

Tipología de las estrategias

En este apartado no se pretende hacer un listado y clasificación

exhaustiva de todas las estrategias usadas. Sino separar dos

grandes criterios de actuación de los administradores.

Las estrategias políticas son típicamente estrategias de ganar-

perder. Porque lo que una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma

de competir ocasiona un fuerte desgaste de todo tipo de recursos y

está muy lejos de lograr la optimización. La mayoría de las

organizaciones ha establecido estrategias de este tipo tales como

infiltración, confusión, división, ofensivas ciegas, desentendimiento

y pasar la bola, por el desconocimiento de la sinergia negativa que

ocasionan, y la falta de argumentos en cuanto a conocimientos y

liderazgo efectivo.

Las estrategias preactivas son aquellas de ganar-ganar que

implican una habilidad para la negociación y un criterio de alto

sentido social porque se tiene un enfoque sistémico e incluyente en



83

el que se aplican estrategias como la acción inmediata, el trabajo

en equipo y el desarrollo de acuerdos incluso con algunos

competidores para repartirse el mercado y darle un servicio de

clase mundial.

Concepto de planeación estratégica

Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institución

con el objeto de lograr resultados a futuro que le permitirán una

toma de decisiones de la mayor certidumbre posible, una

organización eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para

ejecutar las decisiones, dándoles el seguimiento correspondiente.

Se debe planear buscando atender la solución de la problemática

identificada.

Otros conceptos:

- El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y

cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad

que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y

debilidades propias y de los competidores, los cambios en el

ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de

los que no lo Son. James B. Quinn.

- La adaptación de los recursos y habilidades de la organización

al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y

evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas. Hermida.

El modelo de planeación estratégica:



84

Proporciona dirección y cohesión a la empresa con un sentido

de propósito y de misión.

Hace ganar guerras, esposas, elecciones, éxito en los negocios.

En el fútbol, cómo se desarrollará el juego; o se peleará en una

campaña electoral.

Es la identificación sistemática de la oportunidad y peligros

futuros que combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan

una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para

un aprovechamiento óptimo de las oportunidades o su creación, así

como evitar los peligros o su transformación en oportunidades.

El ambiente de una empresa:

Situación y características de sus mercados: fuerza competitiva

Avances en el área de la tecnología: niveles de vida de sus

clientes

Situación general de la economía del país: niveles y facilidades

de crédito que ofrecen los bancos, un gran número de compradores

permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de

negociación

Disposiciones y decisiones de gobierno: Los tipos de interés

Competencia y estructura del sector en que opera la empresa:

nuevas empresas, número de los competidores, nuevos productos,

nuevos servicios, nuevos mercados, cuando los componentes son

críticos o esenciales, los proveedores tienen gran poder.

Las campañas publicitarias y promocionales de la competencia.

Proceso de planeación estratégica

1. Análisis ambiental (interno y externo).

2. Filosofía empresarial (propósito, misión, visión y valores).



85

3. Fijación de los objetivos (estratégicos y financieros).

4. Determinación de la estrategia competitiva.

5. Implantación de la estrategia.

6. Evaluación de la estrategia.

Análisis de la situación

El proceso de planeación estratégica se inicia con un análisis de

statu qua que guarda la organización en relación con la situación

imperante en el medio en que interactúa.

Existen diversos marcos de análisis para examinar los eventos que

afectan a las organizaciones, entre los que destacan: Marco

Mc.Kinsey "7-S"

Este marco plantea las interrelaciones que tiene la estrategia con

otros factores organizacionales.

Como se observa en la figura 1, no existe un orden o criterio básico

de inicio o supremacía, porque las distintas circunstancias afectarán

a las organizaciones de manera diferente en sus problemas y

oportunidades a través del tiempo.

Cualquier cambio" ambiental y cualquier innovación en la

organización afectará a todos los factores, por lo que descuidar sus

relaciones sistémicas ocasionará graves problemas.

Estructura

Habilidades

Estrategia

Estilo

Sistemas

Metas de

orden superior

Integración del personal

Figura 1 – Marco McKinsey



86

Estrategia. Son todos los cambios realizados por la empresa para

adecuarse a las necesidades presentes y futuras de la sociedad en

la cual actúa, para obtener éxito en la competición.

Estructura. Plantea el reto de adecuar el diseño organizacional

para que responda a las estrategias.

Sistemas. Son las formas de administrar las actividades diversas

de la organización, como adquisiciones, transformación,

mercadotecnia y evaluaciones, con un enfoque en su mercado.

Estilo. Se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el

administrador. y en particular a la forma de liderazgo aplicado.

Personas. Este factor resalta las formas en que se promueve el

crecimiento individual y en la evaluación de los estándares de

actuación.

Habilidades. En este factor se analiza la fortaleza con que se

compite. Se verifica qué tan competitivo es su enfoque estratégico.

Se cuestiona hasta qué punto es flexible y rápido para generarle

valor a su mercado.

Metas. Se destaca el significado del negocio corno idea central y

superior para construir el sistema empresa alrededor de él. Las

metas superiores transmiten significado a todo el personal, se

refiere a la filosofía de la empresa y se redactan con un alto grado

de abstracción.

Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores al

mercado

Las empresas tienen su razón de ser en tanto satisfagan

necesidades y deseos de un mercado



87

Antes, las empresas miraban sólo a su interior y producían sin

conocer las verdaderas necesidades; se vivía en la "era de las

ventas". Al considerar las necesidades de los consumidores y sólo

después dedicarse a la producción de satisfactores, se vive la "era

de la mercadotecnia", como atinadamente la define Paúl Mazur "es

el ofrecimiento de un mejor nivel de vida a la sociedad".

Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para

los consumidores, se debe diseñar una "mezcla" conocida como el

modelo de las "p" y que ha variando con el tiempo. En este caso se

comenta el criterio de Stanley Paliwoda que contempla nueve "p".

1. Personas. Debe contemplarse a todos los involucrados: a los

clientes en cuanto a la identificación de los segmentos, la

negociación para el intercambio, y las facilidades y garantías

durante y posteriores a la venta. A los empleados en cuanto a su

calidad de vida y su participación en el trabajo como cliente interno

y como generador de valor. A todos los grupos de interés que se

verán afectados para bien o para mal por las operaciones de la

empresa.

2. Procesos. La cuestión es diseñar, producir y distribuir los

satisfactores con una orientación a la calidad, fortaleciendo la

competitividad y usando la tecnología de punta para la innovación.

El resultado debe ser alta eficiencia y eficacia con un modelo

sustentable.

3. Poder empresarial. Al atender un mercado. se debe

considerar su complejidad y magnitud, así como los medios y

formas de localización de insumos para mantener una comunicación

constante con proveedores y consumidores que permita producir



88

con calidad y "ajos costos posicionando fuertemente a la

organización.

4. Producto y servicio. El diseño adecuado, el uso de la

tecnología apropiada. la estandarización y la adaptación cultural

posicionan a una empresa y sus marcas de productos con una

categoría global.

5. Promoción y publicidad. Competir en mercados globales

implica atender a la legislación y reglamentaciones en cada lugar

donde se compite, además de determinar los medios para

comunicar los mensajes tanto pagados como gratuitos

desarrollando relaciones públicas y resaltando los beneficios de los

satisfactores ofertados.

6. Precios. Las determinaciones de precios influirán en el nivel

de desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarán flujos de

efectivo diversos como reflejo de esas políticas. Las fluctuaciones

económicas marcan altibajos en las ventas, y la atención a diversos

mercados altera los costos por la logística de la exportación,

además de las prácticas de doping de algunos competidores.

7. Punto de venta y distribución. La determinación de los

canales de distribución que se usarán en cuanto a su magnitud

puede implicar un intermediarismo burocrático y alteración de los

costos y tiempos de respuesta por traslados y almacenamientos. La

percepción que se tenga del distribuidor en cuanto tI precios,

atención, existencias, cercanía, estacionamiento y otros factores,

influyen en la aceptación del servicio y producto.

8. Planeación y control. La estrategia de competición considera

las principales variables conocidas como fuerzas matrices y factores

clave del éxito en los distintos sectores industriales, en donde

además se involucra el estilo de liderazgo y el grado de

facultamiento del personal como determinantes del grado de



89

descentralización en la toma de decisiones y autocontrol de la

gestión empresarial.

9. Precedentes. Son los hechos observables en mercado que

sirven de referente para forjar expectativas y escenarios, así como

las políticas de la organización enmarcadas en las regulaciones

legales, por lo que utilizando herramientas de análisis se descubren

las características y atributos de mayor valor para generar la

lealtad del cliente.

Matriz FODA para identificar los activos y pasivos

competitivos internos y externos de la organización

El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de

análisis de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en

su aplicación. Es decir, es un acrónimo deriva do de

F de Fortalezas

O de Oportunidades

D de Debilidades

A de Amenazas (o Problemas)

A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro

palabras en inglés con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT

(Strengths. Weaknesses, Opportunities, Threats): de ahí que el

análisis FODA se conozca también como "análisis SWOT".

El análisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y

el ambiente interno de la organización, con el propósito de

identificar los cuatro aspectos mencionados.

Proceso realizado en dos etapas:



90

1. La administración evalúa e identifica completamente los

cuatro componentes relativos a la empresa.

2. La evaluación desarrollada en la etapa anterior coloca a la

empresa en uno de los cuadrantes de Matriz FODA.

El análisis FODA

Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los

factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u

obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos

establecidos con anterioridad para la empresa.

El análisis FODA, en consecuencia, permite:

Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa

para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente

Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los

obstáculos que deberá afrontar.

Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y

neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos.

Definición de conceptos

Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas

características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el

logro de los objetivos. (Cualidades y capacidades humanas,

administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la

organización.)

Oportunidades: se denomina oportunidades a aquellas situaciones

que se presentan en el ambiente de la empresa y que podrían



91

favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el

exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar

para crecer.)

Debilidades: se denomina debilidades o "puntos débiles" a

aquellas características propias de la empresa que constituyen

obstáculos internos para lograr los objetivos.

Amenazas: se denominan amenazas a aquellas situaciones que se

presentan en el ambiente de las empresas y que podrían afectar

negativamente las posibilidades de logro de los objetivos.

(Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en

peligro las actividades, planes y hasta a la misma organización.)

Ejemplos de posibles oportunidades

Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la

empresa.

Tendencia de crecimiento de las ventas.

Ampliación de la base de clientes.

Aceptación de los productos o servicios de la empresa. o

Aumento sostenido en la participación de mercado.

Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los

costos de las materias primas y materiales.

Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores.

Cambios en los estilos de vida de los clientes.

Introducción de nuevas tecnologías

Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.

Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos

más convenientes para la empresa.



92

Ampliación de la cobertura de los mercados.

Nueva organización o ampliación de la red de ventas.

Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.

Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.

Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.

Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promoción,

etcétera.

Apertura de nuevos mercados.

Cambios en la compensación de la clientela.

Ejemplos de posibles amenazas

Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.

Una base de clientes muy reducida

Mercado de los productos o servicios en declive.

Deficiente distribución de los productos o servicios.

Mensajes publicitarios pocos eficaces.

Pérdida de imagen de la empresa.

Pérdida de clientes importantes.

Rentabilidad muy baja.

Escasez en el suministro de materias primas, material de

empaquetado, etcétera.

Limitaciones severas en la capacidad de producción o de

atención a la clientela.

Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la

competencia.

Aguerrida competencia de precios en el mercado.

Insatisfacción notoria de los clientes.

Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los

clientes que la empresa no puede satisfacer.



93

Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías.

Ejemplos de posibles fortalezas

Liderazgo fuerte y adecuado.

Comunicación eficaz.

Cultura de innovación.

Investigación tecnológica.

Bajos costos.

Fidelidad de los clientes.

Ejemplos de posibles debilidades

Carencia de una filosofía empresarial.

Dependencia tecnológica,

Altos costos de producción.

Mala calidad del producto.

Mala administración financiera.

Fuertes barreras a la comunicación.

Ventajas del análisis FODA

Una herramienta fácil de utilizar.

Es una metodología que ayuda a los administradores a pensar

en forma sistemática y constructiva en relación con sus empresas y

obtener una clara imagen de la situación actual, así como de la



94

identificación del rumbo o dirección a la cual orientar sus esfuerzos

y actividades.

Limitaciones del análisis FODA

Subjetivo

Ambigüedad en las percepciones de los administradores acerca

de las fortalezas y debilidades de sus empresas

Ejemplo: los gerentes de grandes empresas visualizarán los

fenómenos ambientales como oportunidades, mientras que su

contraparte en una microempresa los observará como amenazas.

Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva

Michael Porter, de la Universidad de Harvard, elaboró este modelo,

que:

Examina las cinco fuerzas que tienen influencia sobre la

estructura de la industria,

Sugiere que esta estructura impacte e] comportamiento

competitivo de las empresas involucradas en la industria.

Afirma que el comportamiento de una empresa afecta los

resultados promedios de las demás empresas en esa industria.

Conforme se incrementa la intensidad de las fuerzas, e]

ambiente de la industria se transforma con mayor hostilidad y la

rentabilidad promedio de la industria declina o disminuye,



95

Competitividad

El calificativo de competitiva que se la da a una empresa, se refiere

a lo fuerte de su posición para otorgar satisfactores a un amplio

mercado global.

Es válido iniciar refiriéndonos a una delimitación territorial para

indicar fuerte presencia en un mercado determinado ya sea local,

Figura 2 – Análisis FODA

Oportunidades Numerosas en el ambiente

Amenazas

Principales del ambiente

Fortalezas internas significativas

Debilidades

Internas críticas

Eliminar o Superar debilidades

Crecimiento

Reestructurar

Diversificación



96

regional, nacional, internacional e incluso global, aunque en el

modelo actual de economías abiertas sólo puede hablarse de

competitividad cuando se ha generado una sinergia positiva

incorporando principios y prácticas a los negocios que les permitan

afrontar los retos con estrategias de crecimiento y consolidación.

El modelo de las cinco fuerzas:

Por lo común todas las fuerzas se encuentran presentes en la

mayoría de las industrias; sin embargo es la intensidad de las

fuerzas la que determina su impacto en cualquier industria.

Si la intensidad de las fuerzas se incrementa, entonces el

ambiente de la industria se toma más hostil y la rentabilidad global

de la industria disminuye.

Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

No es posible recomendar o sugerir estrategias a los

administradores de las empresas.

Proporciona sólo un conocimiento importante de la dinámica de

la competencia.

Rivalidad

La rivalidad provoca la reducción de precios o el incremento de

costos de los negocios (las empresas buscan una diferenciación o

mejorar las características sin incrementar precios).

Algunos factores favorecen el incremento de la rivalidad:



97

Cuanto más empresas existan, mayor es la rivalidad en la

industria.

Las fusiones y adquisiciones pretendan ser un esfuerzo para

reducir la rivalidad.

La tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad

El bajo crecimiento o la disminución de las ventas globales de

la industria son aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad.

La capacidad de producción ociosa origina el incremento en la

rivalidad, provocando normalmente una baja en los precios,

disminución de los márgenes de utilidad y poca atractividad.

Amenaza de nuevos competidores

Algunas empresas crean barreras para prevenir el ingreso de

rivales potenciales.

Barrera de costos.

Ventajas en la mercadotecnia.

- Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o

lealtad a la marca, o lograr acceso a ciertos canales de distribución

exclusivos.

Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada.

- Las regulaciones a la industria provocan que los competidores

potenciales obtengan primeramente la aprobación gubernamental

para poder ofrecer sus productos o servicios

Las barreras ―conductuales‖ al ingreso de nuevos competidores

puede ser muy efectiva.



98

- Los empresarios muestran señales de que disminuirán sus

precios considerablemente si otra empresa quiere ingresar a la

industria

Amenaza de productos sustitutos

Si los productos o servicios sustitutos se encuentran

disponibles, entonces las empresas dentro de la industria deben

prepararse para obtener una menor rentabilidad promedio.

- Los cruceros son sustitutos de las vacaciones de tiempos

compartidos.

- La sustitubilidad depende de la relación precio-valor de los dos

productos.

Poder de los proveedores

Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder,

entonces pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y

con eso provocan una reducción en la rentabilidad promedio de la

industria.

Generalmente son dos factores los más críticos para

determinar el poder de proveedor:

- La existencia de pocos proveedores de un componente o

material en particular, en relación con un gran número de

compradores, permite a los empresarios proveedores tener un gran

poder de negociación (CFE, Pemex, GAS)

- Cuando los componentes son críticos o esenciales, los

proveedores tienen gran poder



99

Poder de los clientes

Los clientes con poder establecen las condiciones de compra

(descuentos, crédito, etc.) de los productos o servicios de cierta

industria, lo que provoca una reducción en la rentabilidad de la

industria (IMSS, CEMEX, GIGANTE).

Factores críticos:

- La existencia de pocos compradores en relación con el número

de empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes

tengan un gran poder de negociación.

- Si el producto o servicio no es crítico o importante para los

compradores o no impacta por su tecnología, entonces los

compradores tienen gran poder.

Filosofía empresarial

El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeación

estratégica consiste en establecer y difundir la filosofía empresarial

que está integrada por las declaraciones de propósito, misión,

visión y valores.

Tanto la filosofía como los objetivos forman parte de las metas de

la organización comentadas en capítulo 2, y que se estudiarán a

continuación:

Propósito

La definición de los propósitos de una empresa queda integrada a la

conceptuación que tiene la sociedad al respecto de todo el sector



100

industrial en el que la empresa opera. A partir de esto, el

empresario está consciente de las relaciones con su ambiente y de

las implicaciones y responsabilidades que está tomando al decidirse

a participar en la oferta de satisfactores para esa sociedad.

Al aclarar cuál es su razón de ser, y justificarla, la empresa está

forjando un marco conceptual para la mejor definición de sus metas

y sus maneras de operar.

La empresa debe aclarar y comunicar esos fines esenciales que

motivan su existencia, antes de intentar establecer y difundir las

finalidades específicas que como empresa persigue.

Misión

"Es una frase breve y concisa que da sentido y dirección a los

elementos de un equipo. Además, debe ser lo suficientemente

específica para servir como guía en el establecimiento de

prioridades Y en la evaluación del desempeño; sin embargo, no

debe ser tan específica como para incluir los objetivos."

Aclara el propósito o razón de ser dc la empresa.

Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.

Es una declaración o expresión conceptual de lo que es y hace

la organización. Establece el qué, por qué, para qué, para quién de

una organización.

Distingue a la empresa de todas las demás.

En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no

por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el

cliente.



101

MISION

EN VEZ DE OFRECER... MEJOR OFRECER...

Ropa Apariencia atractiva

Zapatos Comodidad y placer al caminar

Una casa Seguridad, comodidad, alegría y espacio

Libros Horas de placer

Discos Relajamiento y placer de la música

Herramientas Utilidad, facilidad, entretenimiento

Muebles Comodidad, tranquilidad, espacio

acogedor

Preguntas clave para definir la misión:

¿Quiénes somos?

¿Cuál es nuestro propósito?

¿Cuáles son nuestros servicios?

¿Quiénes son nuestros usuarios?

¿Cuáles son nuestros valores?

¿Cómo formular la misión?

1. Delimitar sobre qué se quiere definir la misión.

2. Reunir al grupo de personas clave de la organización.

3. Realizar una lluvia de ideas sobre cuál considera cada uno que

debe ser la misión; que lo escriban en una hoja de papel.

4. Anotar todas las ideas en el pizarrón, analizarlas y clasificarla.

5. Realizar una primera redacción.

6. Analizar. criticar y proponer cambios que se consideren debe

reunir la misión.



102

7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento.

8. Verificar que cumpla con todos los requisitos: qué, por qué, para

qué, para quién, y que sea clara. concisa y motivadora.

9. Realizar la redacción final.

10. Oficializarla. explicarla y publicarla en grande y en lugares

visibles.

11. Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo

Ejemplo de misión

Ser el grupo líder en México que ofrezca al sector industrial y

doméstico de la gastronomía refrigeración y motores eléctricos, los

productos. servicios y refacciones necesarios, que en conjunto le

den valor que supere sus expectativas, con lo cual podamos

disfrutar de su preferencia y a su vez nos sirva de estímulo para la

superación constante de nuestra gente y el crecimiento continuo de

la organización a la cual pertenecemos, logrando con ello las

utilidades necesarias.

¿Por qué es importante la misión?

La gente está más motivada y trabaja mejor si cree en lo que

está haciendo y confía en la institución donde trabaja.

Hay menor participación (autogestión) y menor necesidad de

vigilancia (supervisión). Aumenta la lealtad y el compromiso entre

directivos y trabajadores.

Orienta la capacitación para destacar los valores y la cultura

laboral que la institución trata de reforzar.



103

Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicación

horizontal.

Visión

La visión otorga significado profundo y razón fundamental.

―La visión es la imagen clara y detallada que un individuo, una

empresa o una nación tienen de si mismos respecto a un futuro

más o menos lejano, es decir, es la descripción en el presente, del

futuro de la organización‖.

La visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al

personal a cumplir la misión de la organización.

Por medio de la visión la alta gerencia delinea y construye la

empresa tal como la desea y necesita.

Es el desarrollo de nuestros sueños a futuro: nos dice a dónde

queremos llegar.

La fuerza de la visión es determinante del éxito.

Debe ser formulada por líderes y luego compartida por el

equipo.

Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener

alcance.

Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.

Debe señalar el camino y determinar el destino.

Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.

La visión con acción puede cambiar el futuro.

Algunas características de la visión



104

Debe existir compromiso.

Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean (por

ejemplo, las tendencias políticas y económicas en los planos

internacional, nacional y local).

Cuanto más se hable o escriba acerca de la visión, la

probabilidad de realizarla será mayor.

Cuanto más clara sea la visión, mayor será la probabilidad de

llegar a ella.

Debe ser compartida por todos los miembros de la

organización.

En el capítulo 2, en la parte de previsiones administrativas, se

mencionan algunas herramientas tanto de índole cualitativa como

cuantitativa para ayudar a crear escenarios a distintos periodos de

tiempo, que constituyen un marco para generar y orientar el

compromiso individual y general para hacer realidad la imagen que

se forjó.

La visión tiene un poder extraordinario al ser comunicada de

manera formal al interior de la organización, así como al mandar

señales a todos los grupos de interés, particularmente al mercado

de la empresa en cuanto al tipo de empresa que se está

proponiendo para satisfacer ampliamente las necesidades del

mercado, y con esto, justificar y garantizar su existencia futura.

Ejercicio de visión

1. Relajación mental: sentarse cómodamente.



105

2. Definir qué se va a visualizar, por ejemplo: ¿Cómo se ven en su

trabajo de administradores dentro de cinco año? ¿dentro de 10

años? ¿dentro de 20 años?

3. Sientan el ambiente: ¿qué ven?, ¿cómo ven?, ¿cómo es el

ambiente?, ¿cómo es la textura de la visión?, ¿en qué están

trabajando?, ¿qué instrumentos y equipos utilizan?, ¿cómo es la

oficina?, ¿qué habilidades requieren?, ¿qué especialidad tienen?,

¿qué han estudiado?, ¿qué puestos ocupan?, ¿qué requiere este

puesto?, ¿cómo es la oficina?, etcétera.

4. Todo lo que vean en cada visión hay que dibujado en una hoja.

Si no es posible, hay que describirlo lo más detallado posible.

5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los

puntos en común. Se anotan en un pizarrón, se analizan y se

acepta la visión de grupo.

6. Se hace la redacción final, se oficializa y se publica.

Valores

Relativismo de los valores:

Ejemplo: la verdad es un valor. ¿Le diríamos a nuestro padre que

tiene cáncer y que va a morir?

Alineación de los valores:

Ejemplo: en una empresa se tienen que alinear los valores de la

misma con los de su familia.

Origen de los valores:

Las creencias son ideas o principios que un individuo o una

institución, acepta como verdaderos y que le sirven de base para

sus actos.



106

Creencias Valores Actitudes Conductas

Consecuencias

¿Qué son los valores?

Valor es todo aquello útil, deseable o admirable para la

persona, grupo, organización o país

Son principios, creencias, lo que defendemos.

- Los valores crean la cultura.

- Toda persona, organización o país tienen valores.

- El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una

organización depende del líder.

Representan todo lo útil, deseable o admirable para la persona

y el grupo.

Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o

personas, juzgan la importancia de personas, acontecimientos u

objetos socioculturales.

Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica

emociones, que se puede abstraer (por ejemplo, la candidez).

Determinan qué es lo útil, esencial, importante. o Señalan

modos ideales de pensar y comportarse.

Son guías para la elección y cumplimiento de los papeles

sociales.

Son también medios de control y presión social.



107

1. De la siguiente lista de valores califica del 1 al 10 a cada uno

(1 lo menos importante, 10 lo más importante).

Liderazgo ___________ Comunicación ___________ Honestidad ___________

Disciplina ___________ Calidad ___________ Respeto ___________

Ética ___________ Obediencia ___________ Servicio ___________

Verdad ___________ Dinero ___________ Placer ___________

Lealtad ___________ Amistad ___________ Salud ___________

Riqueza ___________ Creatividad ___________ Sabiduría ___________

Puntualidad ___________ Poder ___________ Innovación ___________

Autoestima ___________ Orden ___________ Humanismo ___________

Honestidad ___________ Honradez ___________ Generosidad ___________

Imparcialidad ___________ Justicia ___________ Respeto ___________

___________ ___________ ___________

2. Ahora escoge los cinco valores con la más alta calificación y

los cinco valores con la más baja...

3. Qué podemos concluir de nuestros valores y nuestros anti-

valores.

Objetivos

Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeación

estratégica y revisten una importancia primordial, pues son los que



108

encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en

la empresa.

Como ya se vio en el capítulo 2 los objetivos son las metas a las

que queremos llegar, son una declaración específica de los

resultados que buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes

e identificadas con el propósito fundamental que guía nuestros

esfuerzos.

Asimismo, en dicho capítulo se dijo que la fijación de objetivos es

sumamente importante porque constituyen los criterios de la

decisión. Cada actividad a realizar, así como cada persona que

participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una

jerarquía piramidal, donde la razón de ser de nuestro trabajo es

ayudar a lograr los objetivos de la organización y conjuntamente

obtener los nuestros.

Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que

permitan medir el grado hasta el cual se han alcanzado. También

deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que sean Factibles.

Jerarquía de los objetivos

Los objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito

general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más

alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones.

Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que

la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando

bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o

propósito de la empresa, que podría ser suministrar transporte



109

cómodo y de bajo costo a las personas promedio. Ejemplo de la

misión expresada podría ser producir, comercializar y dar servicio a

automóviles.

El siguiente nivel de jerarquía contiene objetivos más específicos,

como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo

desempeño es esencial para el éxito de la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos por áreas de resultados clave son:

obtener un rendimiento sobre la inversión de \0% al término del

año calendario del 2003 (rentabilidad); incrementar el número de

unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni

una reducción del nivel actual de calidad paracl30 de noviembre del

2003 (productividad).

Los objetivos se deben traducir además en objetivos por división,

departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.

Es necesario hacer una diferenciación entre los objetivos

estratégicos y los financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es

lograr un incremento en las ventas anuales de 10%, en tanto que

lograr una penetración en el mercado con un crecimiento anual de

2%, expresa un criterio estratégico.

También se debe aclarar que los objetivos estratégicos no tienen

una preponderancia sobre los financieros, y sólo se deben perseguir

los primeros cuando no existe una situación problemática urgente

hasta solucionarla, entonces los objetivos estratégicos retoman su

primacía.



110

Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en

las ventas en el ejemplo citado, puede lograrse de diversas

maneras y quizá no todas ellas den resultados buenos a largo plazo

sin desgastar el sistema, en tanto que el logro del objetivo

estratégico de incrementar el mercado, sólo se logra integrando

una serie de prácticas administrativas que den por resultado el

convencimiento y lealtad de los clientes.

La práctica de administrar con base en objetivos da muy buenos

resultados en la medida que involucre a todos en la empresa desde

la determinación hasta la ejecución de funciones a través de

equipos auto administrados

Estrategias

Como se desprende de las definiciones al inicio del capítulo. la

estrategia se refiere a la forma en la cual competirá una empresa

para posicionarse y expandir sus operaciones en el mercado. Es el

cuarto paso del proceso de planeación estratégica en donde se

aplicará la imaginación y capacidad de competición para asegurar

un sitio de la empresa en el mercado.

Las estrategias denotan casi siempre un programa general de

acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar

objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso

de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios

de éstos, sobre el recurso usado pura alcanzarlos y sobre las

políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición

de estos recursos. Chandler define la estrategia como la

determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la



111

adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos

necesarios para llevar a cabo estas metas.

La mayoría de las estrategias, sobre todo en el campo de los

negocios, se ajusta al concepto militar tradicional al incluir

consideraciones competitivas. Por ejemplo, un productor extranjero

de automóviles seleccionó la estrategia de ofrecer al altamente

competitivo mercado estadounidense un auto pequeño, de bajo

precio, que daba un gran rendimiento de millas por galón de

combustible, fácil de manejar en áreas congestionadas y de

estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores

que no han sido atendidos en estos aspectos por empresarios

locales. En esta estrategia se encontraban todos los elementos del

concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era

lo suficientemente grande para satisfacer a todos los productores

competitivos y una brecha que ofreció a un adversario la

oportunidad.

La estrategia de una organización constituye el eje central en tomo

al cual giran otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y

de gran alcance; engloba y controla las acciones más importantes

de la organización y es un determinante básico de su éxito o

fracaso en el transcurso del tiempo.

Características de la estrategia:

1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para

describir actividades que comprenden un amplio horizonte de

tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y que

se tarda en observar su impacto.



112

2. Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia

determinada tal vez no sean evidentes durante mucho tiempo, su

impacto final será importante.

3. Concentración de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo

general suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención

en un número bastante reducido de fines.

4. Patrón de decisiones: aunque algunas compañías necesitan

hacer sólo algunas decisiones importantes a fin de poner en

práctica su estrategia seleccionada, la mayor parte de las

estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomados con

el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre sí.

5. Capacidad de penetración: una estrategia engloba un amplio

espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de

asignación de recursos hasta las operaciones diarias.

Podemos hacer una distinción en cuanto al nivel en el que se

desarrolla dicha estrategia y de la cual se desprende la siguiente

clasificación:

Estrategia empresarial

Cuando las operaciones de la empresa están diversificadas en

distintos sectores industriales y en distintas regiones geográficas,

es necesario establecer primero la estrategia de todo el corporativo

para después proponer la de cada una de las unidades de negocios

que la integran, y así garantizar que éstas se adecuan a la

estrategia global.



113

Un excelente marco de análisis es el que propuso el Grupo

Consultor de Boston (matriz BCG), cuya figura se aprecia en la

figura siguiente.

La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide

el crecimiento del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el

eje de la X se mide la participación relativa en el mercado desde

baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se

clasifican las distintas empresas del corporativo

Estrellas. Las unidades estratégicas de los negocios o productos

que tienen gran participación en un mercado de crecimiento rápido.

Las estrellas generan efectivo pues una

gran participación en el mercado suele acompañarse de una

considerable rentabilidad.

También usan mucho efectivo pues deben gastar más recursos que

destinan a la expansión.

Alta Baja

Tasa de crecimiento del mercado

Baja Alta

Participación relativa del mercado

Estrellas

Flujo efectivo modesto

+ ó –

Interrogación

Flujo de efectivo modesto

+ ó –

Perro Flujo de efectivo

modesto

+ ó –

Vaca productora Flujo de efectivo

modesto

+ ó –

Figura 3. Marco de análisis de Boston



114

Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participación

pero en un mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia,

aunque generan efectivo no lo usan todo.

Interrogantes. Por su participación en un mercado con una alta

tasa de crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero

como tienen poca participación en el mercado, no hay la seguridad

de que con grandes gastos consigan conquistar una participación

mayor.

Perros. Tiene poca participación en el mercado y, por lo mismo,

genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que

también se encuentra en un mercado de escaso crecimiento, no es

candidato atractivo para invertir en él.

El primer paso en la administración del portafolio o cartera de los

productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas

productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo

es tomar decisiones respecto a la asignación de inversión a cada

uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo

que necesitan para crecer, "ordeñar" el efectivo de las vacas y

destinarlo a otros productos con mayores necesidades y

perspectivas, dejar morir de inanición a los perros y analizar y

decidir cuánto efectivo se asignará a los interrogantes.

Estrategia de negocios

Son estrategias que se diseñan en particular para cada unidad de

negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la

competencia cuando se trata de un solo negocio.



115

Mapas de sector estratégico

Los mapas de sector estratégico son gráficos constituidos por pares

de variables diferenciadas entre sí para posicionar con esos criterios

a la organización y visualizarla en relación con la postura que

guarda respecto a sus competidores.

En estos gráficos se puede determinar cuáles deben ser los

movimientos estratégicos a realizar. así como prever cuáles son los

movimientos que harán los competidores. con la posibilidad de

adelantamos a ellos.

Resaltan cuáles son los más fieros competidores considerados

desde diferentes variables estratégicas, y es posible dar un

seguimiento a su gestión y realizar escenarios utilizando tecnología

como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la

estrategia competitiva.

Estrategias genéricas para afrontar la competencia

empresarial

Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar

tres grandes tipos de estrategias:

Costos: ser un productor de bajos costos.

Diferenciación: hacer un producto diferente a los demás.

Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.

· Estrategias genéricas de Poner



116

Michael Porter propone tres estrategias generales o genéricas:

diferenciación, liderazgo en costos y alta segmentación. Se les

llama genéricas por ser aplicables a toda clase de situaciones

competitivas. El problema radica en descubrir cuál se adapta mejor

al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al

patrón de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente

competitivo.

Diferenciación. Cuando una empresa o una unidad estratégica de

negocios trata de establecer una identidad bien definida para un

producto o servicio, los distingue de los de la competencia y esto

10 hace basándose en la calidad, servicio o diseño. Burger King,

por ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas

semejantes. "Como a usted le guste" es el eslogan de Burger King

e indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus

preferencias por ingredientes especiales en la preparación de su

hamburguesa.

Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir

produciendo Y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de

los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos años.

Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios de

calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de

experiencia; en otras palabras, disminuir los costos por unidad

controlando los costos de diseño y manufactura Y produciendo

cantidades más elevadas le dio a esa empresa el extraordinario

resultado de competir exitosamente con las compañías japonesas.



117

Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentación) significa

encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir

en él, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede

referirse a determinados productos o servicios, a grupos

particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de

fijar públicos meta a través de un método selectivo. Hay compañías

de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos

antecedentes los hace un riesgo inaceptable para otras compañías

que compiten en el mercado principal con su gama limitada de

precios.

Estrategia funcional

Así como se define una estrategia para un grupo empresarial y para

cada una de las empresas que lo in le gran, a continuación debe

establecerse una estrategia específica para cada una de las

funciones o áreas clave que integran la empresa en particular.

Las principales áreas para el funcionamiento de cualquier empresa

son las actividades de finanzas, producción, recursos humanos,

mercadotecnia, además de logística, calidad, innovación, sistemas

de información, entre otras, que en algunas grandes empresas por

su relevancia estratégica se integran como una función básica en el

diseño de su estructura. Así se puede hablar de la estrategia de

mercadotecnia, de producción, etc. de una empresa con la

seguridad de que se tratan los asuntos específicos de esa función,

desde luego tomando en cuenta las interrelaciones con las demás

funciones.

Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia

la estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un



118

empate con dichos criterios, entendiendo que las estrategias

funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial.

Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las

decisiones a corto plazo que integrarán los planes anuales o de

menor tiempo, en donde se aclaran los detalles de las actividades y

se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes

operacionales.

Implantación de la estrategia

Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para

que nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en

cuenta todos los factores, y que tiene como eje central el liderazgo

y como variables básicas los recursos humanos, la cultura

organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del

desempeño.

La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la

alta dirección, en donde sea visible la participación directa de los

ejecutivos para la aplicación de todos los cambios resultantes. Sólo

un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento

individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se

apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y contingencial

(capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes

situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las

empresas), logrará servir de guía para que todos encaminen sus

esfuerzos a garantizar el éxito de las estrategias.



119

Las personas son quienes lograrán los resultados deseados en la

medida en que se les trate como personas maduras, pensantes y

comprometidas, en otras palabras, facultadas para lomar

decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos

estén informa. dos y capacitados para que puedan recibir el reto

del crecimiento sostenido de la empresa.

A continuación, se debe garantizar el tener una cultura

organizacional que responda a las nuevas necesidades, como el

manejo de información, decisiones delegadas a equipos auto

administrado, tener convencimiento de la gestión de la calidad total

y de la práctica de los negocios con responsabilidad y ética.

Poner en práctica las estrategias requiere establecer prioridades

acordes con la situación que guardan los recursos, que sean

factibles y sostenidas financieramente.

Las estructuras deberán adaptarse de acuerdo con los diseños

requeridos, lo que puede ocasionar eliminación de puestos,

creación de otros nuevos y un cambio general de funciones para la

mayoría de las personas.

Realimentación

Sistemáticamente deberá evaluarse el desempeño tanto de las

estrategias como de las personas responsables de su implantación,

realimentando información para adecuar las estrategias a la

realidad.



120

La idea de toda administración es generar un proceso proactivo,

dinámico y flexible basado en el análisis para crear escenarios

realistas, que exijan un mínimo de corrección a las desviaciones.

2.4. LA PLANEACIÓN TÁCTICA

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y

se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las

principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más

efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los

objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo

implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el

elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una

planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será

táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o

de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación

táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación

estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.



121

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la

empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia

Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas

por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre

tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito

de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más

cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan

partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta

hacia resultados satisfactorios.

En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma

deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas

limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios

en la jerarquía.

La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio

y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel

operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los

objetivos empresariales propuestos.

Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen

naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias

establecidas en el plan estratégico.



122

En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos,

sub-políticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente

más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo.

Es frecuente detallar planes en áreas funcionales tales como

mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etcétera.

La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación

estratégica o de la plantación táctica. En cualquier empresa la

estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la

empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento

exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica

se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han

aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La

diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en

los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo,

más estratégica es la plantación.

Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la

empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de

un producto o de su publicidad. En conclusión, la ‗planeación

táctica‖ es el proceso mediante el cual los planes en detalle son

llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos

para realizar la planeación estratégica.

En este sentido, la plantación táctica parte de los lineamientos

sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones

concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de la

empresa.



123

Frecuentemente se hace la distinción entre la planeación táctica y la

estratégica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una

persona pueden ser estratégicas, para otra quizá sean tácticas.

Esto sugiere que la distinción es más relativa que absoluta.

Efectivamente, gran parte de la confusión y aparente ambigüedad

obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación táctica y

la estratégica es tridimensional.

Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más

estratégico será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las

decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles; por

ejemplo, la planeación de la producción de la semana siguiente será

más táctica y menos estratégica que a planeación de una nueva

planta o de un nuevo sistema de distribución. Planeación

estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica

abarca períodos más breves. Pero ―largo‖ y ―breve‖ son términos

relativos y, por ende, también los son ―estratégico y ―táctico‖. En

general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más

largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el

período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues

se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se

puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no

se les puede separar en la realidad.

Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una

organización sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0

sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia. La de

la planeación táctica es más estrecha. ―Amplia‖ y ―estrecha‖ son

también conceptos relativos que así aumentan la relatividad de los

―estratégico‖ y lo ―táctico‖. Un plan estratégico para un



124

departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional.

Si las demás circunstancias permanecen inalterables, la planeación

al nivel de la organización es generalmente más estratégica que la

planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior.

Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los

cuales han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en

general, los fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La

planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los

objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así

pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines como a

los medios. Sin embargo, ―medios‖ y ―fines‖ son también conceptos

relativos; por ejemplo, ―dar publicidad a un producto‖ es un medio

cuyo fin es ―venderlo‖. Sin embargo, ―venderlo‖ es un medio para

alcanzar otro fui: ―Obtener ganancias‖ y las ganancias a su vez son

un medio para muchos otros fines.

Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica

como la táctica para obtener el máximo beneficio.

2.5. LA PLANEACIÓN OPERACIONAL

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas

específicas que deben realizar las personas en cada una de sus

unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación

operacional son:



125

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación

estratégica y táctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango

jerárquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

- normalmente cubre períodos reducidos.

- Su parámetro principal es la eficiencia.

Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr

las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar aún

más este plan; esto es posible a través de los planes a corto plazo.

Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en

un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de

presupuesto o plan de financiamiento para su realización. Así, el

plan de producción y el plan de distribución incluirán cuotas de

venta, presupuesto de distribución y pronóstico estimado de

ventas.

Se basa en la lógica del sistema cerrado, por la Planeación se

orienta hacia la optimización y maximización de los resultados. El

grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados,

es por ello que la administración debe tomar decisiones a corto

plazo. Su amplitud es sólo hacia una tarea u operación. Por esta

última razón el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La



126

Planeación operacional, esta constituida por numerosos planes

operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la

empresa.

Unidad III La Organización

CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

Concepto

Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias

para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la

responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la

ejecución de las funciones respectivas.



127

Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o

grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su

ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecutan, sean

los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática,

positiva y coordinada del esfuerzo disponible.

Petersen y Plouman: es un método de distinción de la autoridad

y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de

comunicaciones entre los grupos.

Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relación

estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de

sus objetivos o metas.

Nosotros: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben

de existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin

de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos

señalados.

Importancia de la Organización

1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico,

recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que

la previsión y la planeación han señalado respecto a como debe ser

una empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organización, que en

algunas coacciones han hecho perder de vista a muchos autores

que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la

contrapongan a esta ultima, como si la primera representara lo



128

teórico y científico, y la segunda lo practico y empírico. Esto es,

inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

3. Tiene también gran importancia por construir el punto de

enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama de mecánica

administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce

bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe sé" y "lo que

es".

Principios de la Organización.

Principio de la especialización. "Cuando más se mide el

trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas imitada y

concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y

destreza.

La especialización sola es útil cuando se tiene conocimiento

general del campo de que dicha especialización es parte; de lo

contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con

las demás, con mengua en la eficiencia. Así, una persona

especializada en selección de personal, pero que ignora los

principios generales de las relaciones industriales, fácilmente

cometerá serios errores.

La especialización tiene como limites los que impone la

naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen,

fácilmente se llega a una súper especialización, que produce

monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador,

reduciendo a una mera maquina o parte mecánica del sistema.

Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez

mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades

que prácticamente carecen de importancia.



129

Principio de la unidad de mando. "Para cada función debe

existir un solo jefe". En este principio establece la necesidad de que

cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de

dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia

que exige la organización: "Nadie puede servir a dos señores". "Un

cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo

administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo

biológico". La especialización, para obtener mayor eficiencia,

estableció la división por funciones; la unidad de mando, para

lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a

través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a

lograrlo.

Principio de equilibrio de autoridad-responsabilidad.

"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al

jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la

autoridad correspondiente a aquella".

Principio de equilibrio dirección-control. "A cada grado de

delegación debe corresponder el establecimiento de los controles

adecuados, para asegurar la unidad de mando".

3.2. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es tan importante que muchas

organizaciones mantienen unidades de ―staff‖ especializadas para

supervisar la estructura administrativa y organizacional y proponer

cambios cuando la organización existente no responda a los

cambios del ambiente, así como cuando los objetivos deban

modificarse o las unidades deban integrarse para reflejar la

estrategia o simplemente cuando la organización se vuelva caduca.



130

La Administración, en su accesión técnica, es la organización y

dirección de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines

propuestos, tanto en el Sector Público como el Sector Privado,

mediante la utilización de un conjunto de procesos. Pero

para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una

estructura organizativa que llene todas las expectativas de

equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como

persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa

identidad de ―persona‖ se da cuando se adhiere a una jerarquía de

valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a

una vocación singular en donde la manipulación y la explotación

son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.

Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura

Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad,

satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos

entorno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas.

En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución

que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia

espiritual del hombre económico moderno. En este Estudio Sombart

afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía

poseer tres facetas:

1º. - Ser

Conquistador

2º. - Ser

Organizador

3º. - Ser

Negociador



131

La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya

ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas

bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de

camaradería y unión de voluntades la figura del ―ser conquistador‖,

está definida por la capacidad de trazar planes, con una visión

clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de

riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las

metas pautadas.

El ―ser organizador‖ se presenta con la capacidad de disponer de

los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la

aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el

―ser negociador‖ mantiene el diálogo como herramienta de

conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar

la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de

equilibrio que requiere su organización para subsistir.

Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está

condimentada con un deseo de protagonismo donde poder

materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente

rentable o con una organización ideal para aspirar a una

rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones

de la dinámica social pongan a determinadas personas.

Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los

expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un

plano de definición más concreto a esa acción-deseo que el hombre

experimenta al querer formar una comunidad común de intereses.

La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos

teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes



132

coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados.

Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores

determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes,

división del trabajo y jerarquía de autoridad. ―La coordinación de

esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de

políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar

cuando las personas que realizan tareas distintas, pero

relacionadas, procuran un objetivo común. La jerarquía de

autoridad, conocida también como cadena de mando, es un

mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las

personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en

cada momento‖ (KREITNER/KINICKI, 1996:535)

En razón de estos denominadores definimos la organización como

una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para

dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de

desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer

necesidades científicas y técnicas de la unidad.

Stephen Robbins por su parte nos dice que la organización,

considerada como Estructura Organizacional, define ―cómo se

dividen; cómo se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las

tareas en los puestos de trabajo‖. Ahora bien, para ello es

fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis

elementos:

Especialización del trabajo

Formalización

Cadena de mando

Centralización y

Descentralización Extensión del tramo de control Tramo de mando



133

Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los

recursos humanos y materiales dentro de la Estructura

Organizacional. Es así como partiendo de la idea de formar una

empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya

constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA,

la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en

puestos separados dentro de la organización; la

DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en

razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una

organización; la CADENA DE MANDO, que es la línea continua de

autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el

eslabón más bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la

subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente

(capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés por

dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización ,

con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos

disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION,

aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un

solo punto de la organización, ésta como la toma de decisiones

delegada a empleados de nivel más bajo. Y la FORMALIZACION,

como el grado en que los puestos dentro de una organización

hallan estandarizados.



134

En un contexto más común apreciamos que la ―especialización del

trabajo‖, no es más que definir para qué está apto cada persona

dentro de la organización, colocándolo en el nivel indicado y bajo la

supervisión indicada, con el fin de que se sienta identificado con su

labor. La ―departamentalización‖, es la sectorización de las

actividades de la empresa según las funciones que esa misma

especialización del trabajo permite definir. Lo que se busca con la

departamentalización es crear estructuras pequeñas que al tener

mayor flexibilidad de acción rindan respuestas satisfactorias. Por

su parte la ―cadena de mando‖ aparece como la secuencia de una

jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad

de la organización. Esta secuencia es importante porque permite

empalmar los objetivos de la organización con los alcances de la

producción, involucrando a cada miembro y comprometiéndolo con

metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la ―concentración

y descentralización‖, estamos ante dos estilos de gerenciar las

decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro

directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad

delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de

acción en algunos objetivos del proceso. La ―formalización‖,

viéndose desde una perspectiva de criterios rígidos de dirección,

ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los

cargos de una organización. Esto hace que el trabajador se vea

sujeto a un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y

mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar

alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad

y servicio de una empresa.

REPRESENTACION GRAFICA DE LA CADENA DE MANDO Y LA

DIVISION DEL TRABAJO: ORGANIGRAMAS.



135

―Un organigrama, o diagrama de una organización, es una

representación gráfica de las relaciones de autoridad formal y de

división del trabajo. Para el observador fortuito, el término

organigrama no es más que un gráfico que recuerda a un árbol de

familia con casillas u líneas, que suele fijarse en alguna pared del

lugar de trabajo o que figura en los folletos informativos de una

organización. Dentro de cada casilla pueden figurar los nombres de

las diversas unidades Organizativas, o bien los nombres y los

títulos de quienes ocupan actualmente las diversas posiciones‖

(KREITNER/KINICKI, l996: 535)

En razón de estas líneas se ubican los elementos claves de la

Estructura Organizacional

ESPECIALIZACION EN EL TRABAJO

El trabajo se puede desarrollar de manera más eficaz si se permite que se especialicen los trabajadores.

La especialización fue eficaz en la primera mitad del siglo, debido a que no fue una práctica amplia. En los 60 existían ya evidencias del abuso de esta concepción. Diversas compañías al ampliar el campo de actividades de sus trabajadores, colocándolos en equipo de trabajo multidisciplinarios, con frecuencia alcanzaban mayores niveles de producción.

La habilidad de los empleados para desarrollar una tarea con éxito aumenta por medio de la repetición.

Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores para que realicen tareas

específicas y repetitivas.



136

ORGANIZA LA MANO DE OBRA

EN RAZON DE:

La función, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organización. El procedimiento de agrupación más utilizado es el agrupamiento de

acuerdo a funciones de desempeño. Aquí podemos distinguir cuatro

criterios organizaciones:

Departamentalización por:

Tipo de Producto.

Criterio de Geografía.

Proceso.

Clientela.

PRODUCTO: Organizar en razón de este criterio permite la ventaja que hay una mayor responsabilidad por el éxito

GEOGRAFIA: Organiza en razón de la distribución geográfica los departamentos, abarcando la generalidad del mercado y teniendo la posibilidad de

PROCESO:

CLIENTELA: Se organiza de acuerdo hacia quien vaya o se

dirija la producción.

Departamentalización



137

CADENA DE

MANDO

AUTORIDAD

UNIDAD

Línea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organización hasta el nivel más bajo y que define quien

reporta a quien.

LINEA ININTERRUMPIDA DE AUTORIDAD.

DERECHOS INHERENTES A UNA POSICION DE JEFE PARA DAR ORDENES Y ESPERAR QUE DICHAS ORDENES SEAN

OBEDECIDAS.



138

3.3. EL DISEÑO LABORAL

3.4. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN

Son necesarias las herramientas para llevar a cabo una

organización racional. Es indispensable contar con ellas

durante el proceso de organización y aplicarlas de acuerdo a

las necesidades de cada grupo social.

Las principales son:

La descripción y especificación de puesto.

Organigramas

Manuales de organización

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y

responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del

cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.

Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones

y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)



139

Mondy y Noe, (1997): ―la descripción de puestos es un documento

que proporciona información acerca de las tareas, deberes y

responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables

que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto

específico se contienen en la especificación del puesto‖.

Chiavenato, (1999) añade: ―La descripción del cargo es un proceso

que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman

y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la

enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué

hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace),

los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas

(cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).

Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos

del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende‖.

Mondy y Noe, (1997): ―La especificación del puesto es un

documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que

debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico.

Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los

requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la

personalidad y las habilidades físicas.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste

de manera impersonal, y las especificaciones suministran la

percepción que tiene la organización respecto de las características

humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en

términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso

señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que

se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y



140

requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar

enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

DESCRIPCION DE PUESTOS

Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La

descripción de puestos es un proceso que consiste en enumerar las

tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de

los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración

detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el

ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los

métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas

(como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace).

Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos

del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Un puesto puede ser descrito como una unidad de las

organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y

responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los

deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al

empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que

los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa

FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS

DESCRIPCION DE PUESTO

Nombre del puesto:

Fecha elabora. Fecha revisión

Código:



141

Departamento:

Dirección:

Descripción general:

Descripción detallada:

En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que

conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante.

Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo

total. Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades

realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo

concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen,

la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de los

cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

Descripción de puesto Una descripción de puesto es un documento

conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y

la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la

relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los

requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de

ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la

naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la

actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de

diferentes maneras que se explican a continuación: Los tipos de

descripciones de puestos Las descripciones genéricas se redactan a

grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas.

Proporcionan una visión general de una categoría de puestos

mediante los denominadores comunes de todos los puestos que

abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una

descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos



142

para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una

descripción genérica de ―Contador Mayor‖ incluye el campo de

experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las

funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por cobrar,

especialización en el libro mayor— o las unidades organizacionales

menores dentro del Departamento Contable del que depende el

puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa

abajo.. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente: •

Formulación de programas de capacitación • Designaciones •

Planificación organizacional • Formulación de pautas del desempeño

• Planificación de la mano de obra • Estudios de salarios

Las descripciones de puestos específicas Las descripciones de

puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un

puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de

las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto

específico de ―Contador a cargo del libro mayor‖ debe identificar las

relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento

Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y

frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los

límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,

geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un

ejemplo de descripciones de puestos específicas. Las descripciones

de puestos específicas sirven otros propósitos: • Análisis precisos

de puestos • Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y

salarios) • Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de

dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus

características propias. Diferencian a cada puesto de los demás.



143

Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma

designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas,

responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por

ejemplo, el puesto de ―diseñador‖ en una División de Productos

para Consumidores y en una División de Productos Industriales

puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy

diferentes en otros sentidos. Síntesis del puesto, deberes y

responsabilidades. Aquí se define el trabajo por cumplir y se

proporcionan los elementos esenciales para el análisis posterior.

Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripción de puesto

señala ―qué‖ tarea se desempeña ―por qué‖ se desempeña, y

cuando no resulta obvio. ―Cómo‖ se desempeña. Si el ―qué‖, el ―por

qué‖ ±¬ o el ―cómo‖ no aparecen, la formulación es incompleta.*

Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la

descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica.

También es importante para describir puestos que tienen amplias

relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas,

comercialización y relaciones públicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripción debe

indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo

un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del

redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que

en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparación indica a

quien la lea la actualidad de la información. Cualidades clave,

requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del

puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han

de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y

trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la



144

descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y

conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las

aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el

puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar

exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes

prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales

en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer

requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la

manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificación de

puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales,

características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar

el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de

puesto a partir de la práctica actual de trabajo: • Requisitos

relacionados con la persona que realiza el trabajo • Requisitos

relacionados con las condiciones de trabajo • Educación pertinente

Experiencia pertinente • Esferas concretas de experiencia,

Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de acción

recíproca • Exigencias de viajes • Horas y horarios de trabajo •

Condiciones ambientales peligrosas o duras Análisis de puestos

Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que

se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a

analizar el puesto en la relación con los aspectos extrínsecos, es

decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de puestos y el análisis de puestos están

estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de

obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente

diferenciados entre si; la descripción se preocupa por el contenido

del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y

por que lo hace, en tanto que el análisis pretende estudiar y



145

determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas

y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de

manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la

clasificación que se harán de los puestos para efectos de

comparación.

Estructura del análisis de puestos. La descripción de puestos es una

simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de

un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una

verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas

tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras,

cuales son los requisitos del puesto, cuales son las

responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones

debe desempeñar el puesto. Por lo general, el análisis de puestos

se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a

cualquier tipo o nivel de cargo.

1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos físicos; 3.

Responsabilidades implícitas; 4. Condiciones de trabajo;

Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de

especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones

son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad

de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de

medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos

existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a

analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de

especificaciones considerados, sino también su amplitud de

variación y sus características de comportamiento. Veamos por

separado cada uno de sus factores.



146

Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del

cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que

el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de

manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los

siguientes factores de especificaciones:

1. Instrucción básica; 2. Experiencia básica anterior; 3.

Adaptabilidad al cargo; 4. Iniciativa necesaria; 5. Aptitudes

necesarias;

Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad

de energía y de esfuerzo físico y mental requeridos, y la fatiga

provocada, y también con la complexión física que necesita el

ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.

1. Esfuerzo físico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o

habilidad; 4. Complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el

ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus

atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados,

con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el

patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las

perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o

externos y con la información confidencial.

1. Supervisión de personal; 2. Material, herramientas o equipo; 3.

Dinero, títulos o documentos; 4. Contactos internos o externos; 5.

Información confidencial;



147

Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del

lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden

hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al

ocupante del puesto una fuerte adaptación para mantener su

productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones.

Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y

al equipo, y facilitan su desempeño.

1. Ambiente de trabajo; 2. Riesgos;

La aplicación de los resultados del análisis de puestos es muy

amplia; reclutamiento y selección de personal, identificación de

necesidades capacitación, definición de programas de capacitación,

organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de

puestos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc., Casi todas

las actividades de recursos, se basan en la información que

proporciona el análisis del puesto.

Campo de la descripción y del análisis de puestos.

a) Nivel del puesto.

1. Nombre del puesto. b) Subordinación.

c) Supervisión.

2. Posición del puesto en el organigrama d) Com. Colaterales.

3. Contenido del puesto.



148

Tareas o atribuciones

- Diarias

- Semanales

- Mensuales

- Anuales

- Esporádicas

a. Instrucción básica necesaria.

b. Experiencia anterior necesaria.

c. Iniciativa necesaria.

d. Aptitudes necesarias.

a. Esfuerzo físico necesario.

b. Concentración necesaria.

c. Complexión física necesaria.

a. Por supervisión personal.

b. Por materiales y equipo.

c. Por métodos y procesos.

d. Por dinero, títulos o docto.

e. Por información conf.

f. Por seguridad de terceros.

a. Ambiente de trabajo.

b. Riesgos inherentes.

c) Supervisión. 2. Posición del puesto en el organigrama d) Com.

Colaterales.

3. Contenido del puesto. Tareas o atribuciones - Diarias



149

- Semanales

- Mensuales

- Anuales

- Esporádicas

a. Instrucción básica necesaria.

b. Experiencia anterior necesaria.

c. Iniciativa necesaria.

d. Aptitudes necesarias.

a. Esfuerzo físico necesario.

b. Concentración necesaria.

c. Complexión física necesaria.

a. Por supervisión personal.

b. Por materiales y equipo.

c. Por métodos y procesos.

d. Por dinero, títulos o docto.

e. Por información conf.

f. Por seguridad de terceros.

a. Ambiente de trabajo.

b. Riesgos inherentes.

ORGANIGRAMAS

Una de las herramientas más importantes al definir la

estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero



150

desgraciadamente, una preocupación por la técnica de

confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los

fines básicos de su diseño.

Los organigramas:

1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;

2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y

complejidades estructurales;

3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran

las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo,

pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las

responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones

de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en

tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o

segmentos de la organización.

¿Qué es un organigrama?

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades

administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan

entre sí los órganos que la componen.

¿Cuál es el objeto de los organigramas?

Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma

gráfica y objetiva la composición de una organización.

¿Cuál es la utilidad de los organigramas?



151

o Brindan una imagen formal de la organización.

o Son una fuente de consulta oficial.

o Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus

relaciones de jerarquía.

o Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis

organizacional.

¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e

interrelaciones deben establecerse con exactitud.

2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar

la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.

3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el

empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar

su interpretación.

4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su

formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando

tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.

5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse

actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se

anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así

como la fecha de autorización.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de

organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de



152

autoridad y responsabilidad, los canales formales de la

comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del

departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,

entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos

de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)

La estructura de la organización

Los aspectos más importantes de la organización

Las funciones

Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

Las comunicaciones y sus vías

Las vías de supervisión

Los niveles y los estratos jerárquicos

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la

organización

Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por

ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal,

fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la

estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor

expone lo siguiente:



153

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía

con sus respectivos niveles jerárquicos.

2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se

realizan en la empresa debidamente asignados por área de

responsabilidad o función.

3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a. Los cargos existentes en la compañía.

b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades

administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa

y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente

revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas,

generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se

da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de

organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los

estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de



154

administración de sueldos y salarios y en general como elemento de

apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos

los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las

que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las

relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría

hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)

Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la

estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener

op. cit)

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza

y medio de información al público acerca de las relaciones de

trabajo de la compañía (Leener op. cit)



155

Son apropiados para lograr que los principios de la

organización operen (Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma

como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los

organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales

defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de

autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales

significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos

niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes

intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en

realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si

se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales

y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo

que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o

como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores



156

descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica

y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de

autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el

criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto

incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que

se defina.

2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.

3. Fecha de formulación.

4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo

de organización, etc.).

5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un

organigrama

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican

autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía

jerárquica.



157

2. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las

horizontales señalan especialización y correlación.

3. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del

recuadro indica mando.



158

4. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura

geométrica indica relación de apoyo.

5. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican

relación de coordinación y relaciones funcionales.



159

6. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o

autónoma.

7. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello

se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad

que se vaya a resaltar.

8. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican

continuación de la estructura.



160

10. Los círculos colocados en espacios especiales del

organigrama y que poseen un número en su interior, indica

un comité en el que participan todas las unidades señaladas

con el mismo número.

Clases de organigramas

1. Según la forma como muestran la estructura son:

a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso

de los directores, expertos y personal del estado mayor.



161

b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de

mayor importancia. Se les denominan generales por ser los

más comunes.

c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la

estructura en forma analítica o más detallada. Son

complemento de los analíticos.

2. Según la forma y disposición geométrica de los

organigramas, estos pueden ser:

a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una

pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según

su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica

descendente.

b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del

organigrama vertical, porque representan las estructuras con una

distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los

nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,

aunque pueden también colocarse las figuras geométricas

c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza

recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino



162

líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una

línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la

autoridad de esta ultima.

d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se

muestran mediante círculos concéntricos en una distribución

de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es

recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para

disipar la imagen de subordinación que traducen los

organigramas verticales.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

De manera general, se puede decir que el manual de organización,

es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las

funciones del personal que conforman la estructura organizativa,

delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su

adecuada implementación la correspondencia funcional entre

puestos y estructura.

A fin de que el mencionado docto. sea realmente un instrumento

operativo, en la presente guía, se incluye una serie de indicaciones

de carácter práctico, para orientar y ordenar los trabajos de

elaboración y/o actualización de estos documentos, que se



163

pretende sean el resultado del estudio y análisis de la estructura

funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las

necesidades de cada institución.

Para la elaboración del mencionado manual, se propone el

seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de

actividades que se especifican son fundamentales en el logro de

este objetivo. Estas etapas son: recabar información, análisis de la

información recabada e integración del manual.

OBJETIVO GENERAL:

Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la

estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos

de control y responsabilidad y los canales de comunicación que

permitan una funcionalidad administrativa de la institución.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Definir la estructura orgánica formal y real de la institución

que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y

responsabilidad, requeridos para el funcionamiento

organizacional.

Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada

puesto y unidades administrativas con el fin de evitar

sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.



164

Identificar las líneas de comunicación para lograr una

adecuada interrelación entre las unidades administrativas

integrantes de la institución.

PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE

ORGANIZACION

Para proceder a elaborar el manual de organización es

indispensable allegarse de un conjunto de información, para

obtener los elementos básicos de análisis que nos proporcionen

conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la

institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG.

Metodología que comprende una serie de actividades

interrelacionadas entre sí y conformándose en 3 fases:

1.- Recabación de información.

2.-Análisis de la información.

3.-Integración del manual.

1.-RECABACION DE LA INFORMACION:

Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas

de investigación que permitan recopilar un conjunto d e información

para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgánica y

funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la

institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado

son: La investigación documental y la investigación de campo.



165

1.1. INVESTIGACION DOCUMENTAL:

El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la

institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos

sobre los siguientes aspectos:

MARCO JURIDICO.

Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes

que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades

administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos

son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos,

acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para

verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran

respaldadas en las bases normativas de la institución.

OBJETIVO INSTITUCIONAL

A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará

con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que

se ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos

como concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el

desempeño de las funciones encomendadas a la institución‖.

ANTECEDENTES

Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la

génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a

la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su

desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las

disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de

su organización en el proceso evolutivo de la institución.



166

1.2. INVESTIGACION DE CAMPO.

Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información

en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada

por los encargados de obtener la información, a través del diálogo

personal con los responsables de las distintas unidades operativas.

Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cuál

se obtenga la siguiente información.

DESCRIPCION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS POR UNIDAD

ADMINISTRATIVA.

En esta etapa de la investigación, se recabará la información

relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad

administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la

naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos.

Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de

objetivo específico: " El propósito a cumplir, con el desempeño de

la función correspondiente a cada área específica‖.

ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL

En este apartado se obtendrá información que permita contar con la

relación de las dependencias que conforman la institución, así como

funcionarios que la integran y la ubicación orgánica de ambos en la

estructura orgánica institucional. Lo cual permitirá efectuar una

descripción ordenada de los principales puestos y unidades

administrativas.



167

La información anterior permitirá obtener una visión integral de la

institución a través de la elaboración de los organigramas actuales

que muestren la conformación estructural de la institución,

facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente.

FUNCIONES ACTUALES

Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren

obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar

información sobre las funciones que son realizadas en los distintos

puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para

proceder a su trascripción y análisis específico.

Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto

de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo

fijado a la unidad correspondiente‖. Tomando en cuenta el concepto

anterior, se comprende la importancia que representa el conocer,

las funciones que se realizan en los distintos puestos, para

establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la

naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción.

PROGRAMAS Y/O PROYECTOS

Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados

anteriores, se considera conveniente recabar información referente

a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas

unidades. Esta obtención de información tiene como propósito,

verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al

carácter funcional de cada descendencia.

2.-ANALISIS DE LA INFORMACION.



168

Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del

manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las

actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos

funcionales y estructurales de la institución.

2.1. CLASIFICACION DE FUNCIONES.

Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes

puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo

2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada

agrupación de ellas.

POR SU FORMA

-Similares -Equivalentes.

POR SU CONTENIDO

-Operación.

-Control. -Supervisión.

-Coordinación. -Programación.

-Evaluación. -Asesoría.

2.2. UBICACION DE FUNCIONES

Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados,

será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos:

- Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos

afines.



169

- Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos

correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de

trabajo.

- Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad

funcional.

- Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de

realizar funciones homogéneas.

Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente

clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las

áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas

funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración de

una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada, para

satisfacer las necesidades de operación, control y supervisión.

2.3. ANALISIS ESTRUCTURAL.

La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar

la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: " El

conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que

realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo

común " .

2.4. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS

En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una

representación gráfica de la estructura orgánica en gral. y de áreas

específicas de la institución. Esta representación gráfica se

mostrará a través de organigramas que deberán contener las

siguientes características.



170

- La ubicación funcional.

- Los niveles jerárquicos.

- Las líneas de autoridad y responsabilidad.

- La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia.

Para la elaboración de estos organigramas se recomienda

considerar los siguientes aspectos:

CONTENIDO

Se deberá elaborar un organigrama de tipo gral. mostrando

únicamente las principales unidades directivas, señalando la

estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como

funcional; presentando por separado en organigramas específicos

cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que

se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el

respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos

integrantes.

Para facilitar la comprensión de las líneas de autoridad y

responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma

vertical, al mostrar la forma más apropiada para representar los

distintos niveles de jerarquía existentes en la institución.

PRESENTACION

Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser

general o específico ( De ser específico, debe indicar el nombre del

área funcional o unidad específica ) .



171

Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea

manuable y de fácil lectura.

Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas

de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de

asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior

que se desprende de la unidad a la cual presta dicho apoyo.

Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal.

2.5.-REVISION Y AUTORIZACION

Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes

en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las unidades, es

conveniente someterlos a revisión y autorización por parte de las

autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptación y la

aprobación definitiva del docto. a su terminación.

3.-INTEGRACION DEL MANUAL

3.1.-CODIGO NUMERICO

Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la

identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe

corresponder ala clasificación de las áreas funcionales, así como a

la estructura orgánica representada gráficamente en el

organigrama general y específico a cada área, por ejemplo:

1.0.-Asamblea de accionistas.

2.0.-Presidente.

3.0.-Gerente general.



172

3.0.1.-Área staff.

4.1.-Área de producción.

4.2.-Área de mercadotecnia.

4.3.-Área de recursos humanos.

4.4.-Área de finanzas.

3.2.-DISEÑO DE FORMAS DE PRESENTACION

Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que

presente la descripción de los siguientes aspectos:

- El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa

correspondiente.

- El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto.

- El objetivo de la unidad administrativa.

- La dependencia orgánica de la unidad administrativa de

referencia.

- El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica.

- El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base

legal a las funciones asignadas.

- Las funciones correspondientes al puesto en cuestión.

3.3.- CONTENIDO DEL MANUAL



173

Como referencia a esta guía para elaborar el manual de

organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del

manual de organización de la empresa sea la siguiente:

A.- Presentación.

B.- Instrucciones.

C.- Objetivos.

D.- Organigramas

- General

- Particular

E.- Organización.

F.- Funciones generales.

G.- Descripción de funciones

3.5. LA OBTENCIÓN DE RECURSOS

La integración hace de personas externas a la empresa, miembros

debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de

cinco pasos, que son:

1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a

la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

2. Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos

candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más

aptos.



174

3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al

nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma

más rápida y adecuada.

4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da

al trabajador en su puesto.

5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada

persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los

medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:

a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales)

b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)

c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)

d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)

e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)

f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la

empresa)

Medios de reclutamiento:

Reclutamiento



175

Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal

que proporciona una fuente determinada.

a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se

produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato

colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una

mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.

b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras

empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales

trabajadores, obtengamos buenos resultados.

c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar

trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la

penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos

dependiendo del medio utilizado.

Selección

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen

variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de

cada empresa, lo más usual es:

a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar

toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente

del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende:

generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos

sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.

b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para

seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de



176

solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre

motivación del solicitante.

El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas,

estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de

confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de

sus observaciones.

c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son

siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos

mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc.

d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de

trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse

obtenido en las etapas anteriores.

e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien

realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante,

examen físico, pruebas de laboratorio, etc.

Introducción

En la introducción tenemos los siguientes tipos:

a) La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el

departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el

contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias

en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida

entregándole el manual del empleado donde se encuentran

resumidas las políticas de la empresa en materia de personal,



177

historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál

es su organización, etc.

Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación

personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con

su jefe inmediato.

b) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada

de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente,

y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer

los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los

productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

Entrenamiento:

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar

que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no

solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción,

sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste

personal de los empleados.

El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el

empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus

habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado

continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento

para proporcionarle información adicional y darle oportunidades

para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento

podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar

para trabajos en un nivel superior.

El entrenamiento podrá realizarse en:



178

- Las oficinas principales.

- Las sucursales.

- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.

- Los despachos profesionales.

- Visitando otras empresas.

El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún

cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya

sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema,

maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para

corregir defectos por fallas de la supervisión

Desarrollo

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un

desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo

es perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de

trabajadores de nuevo ingreso.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:

- Capacitación de obreros y empleados.

- Capacitación de supervisores.

- Desarrollo de ejecutivos.

Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que

necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de



179

producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir

personal como jefe.

El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:

a) Capacitación.

Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que

requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los

medios usuales suelen ser:

- Cursos formales dentro y fuera de la empresa.

- Becas

- Folletos, bibliotecas.

b) Adiestramiento.

Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica

que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:

- Rotación planeada.

- Estudio de casos.

- Encomienda especial de problemas.

c) Formación.

Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos

actuales para que vaya creando progresivamente el status que le

de sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen

ejecutivo.



180

Integración de Recursos Materiales

Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de

acción a seguir de los siguientes elementos.

- Instalaciones.

- Equipo.

- Materiales de producción.

Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores:

a) Determinación de la región.

b) Determinación de la comunidad.

c) distribución de la planta.

Equipo. Para efectuar la selección del equipo debemos considerar:

a) Qué proceso de producción utilizaremos. Puesto que para

obtener un determinado producto existen varias alternativas de

selección del proceso de fabricación, dependiendo del volumen, de

la calidad, de los costos de producción, así como de los medios

financieros de la empresa.

b) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción. Para

determinar la cantidad de máquinas que se necesitan, primero

debemos calcular la capacidad de producción en base a:

- Pronósticos de venta y políticas de inventario.

- Determinación del número de turnos de trabajo.



181

- Productividad de las máquinas.

Materiales de producción. Se consideran:

a) Compras.

b) Transportes internos.

c) Transportes externos.

d) Almacenamiento.

Técnicas fundamentales de la Administración de Recursos.

I. TECNICAS FINANCIERAS:

a) Para la adquisición de capitales y la estructura financiera.

- Mercado de capitales y su operación.

- Fijación de políticas financieras.

- Emisión de acciones y obligaciones.

- Fuentes de recursos externos.

- Expansión financiera interna y externa.

- Ampliaciones de capital.

b) Para el manejo financiero.

- Rotación del capital.

- Crédito y cobranzas.



182

- Rotación de inventarios.

- Programas de gastos.

- Bienes raíces.

- Control presupuestal.

II. TECNICAS DE PRODUCCION:

a) De instalación.

- Ubicación de la planta.

- Selección de maquinaria y equipo.

- Distribución de la planta.

b) De operación.

- Almacenes.

- Planeación y control de la producción.

- Ingeniería de métodos.

- Control de calidad.

- Manejo de materias primas.

c) De desarrollo.



183

- Investigación industrial.

- Desarrollo del producto.

- Diseño del producto.

III. TECNICAS DE CONSERVACION:

Aunque no están ligados a un departamento especial, tienen un fin

específico.

- Mantenimiento preventivo.

- Seguridad industrial.

- Seguros diversos.

IV. TECNICAS DE MERCADOTECNIA:

a) De investigación.

- Investigación de mercados: cuantitativa y

motivacional.

- Manejo de productos.

- Territorios, zonas y rutas.

- Medición de la fuerza de la competencia.

- Publicidad y promoción de ventas.

- Pronósticos de ventas.

- Políticas de marcas.



184

- Canales de distribución.

- Sistemas de ventas.

- Precios.

b) De administración.

- Personal de ventas.

- Supervisión.

- Adiestramiento.

V. TECNICAS DE COMPRAS:

- Abastecimientos y su requisición.

- Investigación de calidad.

- Precios.

- Condiciones.

- Procedimientos de compra.

- Control de la rapidez y seguridad de la entrega.

- Problemas de tráfico.

- Trámites de importación.

- Inspección de lo comprado.

- Sistemas de almacenamiento.



185

- Control de inventarios.

Unidad IV La Dirección

4.1. CONCEPTO, PRINCIPIOS E IMPORTANCIA

La dirección es aquel elemento de la Administración en el que se

logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la

autoridad del administrador, ejercida. Basándose en decisiones, ya.

Sean tomadas directamente, ya, con mas Frecuencia, delegando

dicha autoridad, y se vigila simultáneamente Que se cumplan en la

forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Por su parte, Koontz y O'donnell adopta él término "dirección",

definiendo esta como la función ejecutiva de Guía y vigilar a los

subordinados.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "una vez

Constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la

misión de la dirección". , La que "consiste para cada jefe, En

obtener los máximos resultados posibles de los elementos que

Componen su unidad, en interés de la empresa" A nuestro juicio se

trata aquí, y en eso todos coinciden, de Obtener los resultados que

se habían previsto y planeado, y para



186

Los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos

Sustancialmente distintos para obtener estos resultados:

En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun Técnicos), se

trata de "hacer", "ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que

habrán de ser productivas.

En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y

precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar"

el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que Otros ejecuten.

Importancia en relación con los demás elementos

Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", De la

administración, a la cual se deben subordinar y ordenar Todos los

demás elementos.

Importancia en razón de su carácter

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de La

administración es él mas real y humano. Aquí tenemos que ver En

todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de Los

aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos mas bien Con

relaciones, con "el cómo debían ser las cosas".

Los principios de la dirección

Principio de la coordinación de interés "el logro del fin común se

hará más fácil, cuanto mejor". Se Logren coordinar los intereses de

grupo y aun los individuales, de Quienes participan en la búsqueda

de aquel".



187

Principio de la impersonalizada de mando

La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto

de una necesidad de todo el organismo social, de como Resultado

exclusivo de la voluntad del que manda".

Principio de la vía jerárquica

Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos

previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en

forma constante.

4.2. LA COMUNICACIÓN

La comunicación se puede definir como la transferencia de

información y entendimiento entre personas por medio de símbolos

con significados.

La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de

vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos,

necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve

imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar

algunos beneficios en los cuales ayuda:

· Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.

· Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.

· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.

· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.

· Originar un clima de amplia participación.

· Controlar el desempeño de los miembros.

· Influir en la motivación de nuestros trabajadores.



188

El proceso de la comunicación.

Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el

flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los

que se describen a continuación:

1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del

proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de

mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje.

En una empresa será la persona que tiene una información,

necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más

personas.

La Codificación consiste en la traducción de información a una serie

de símbolos para la comunicación. Esta es necesaria porque la

información únicamente puede transmitirse de una persona a otra

por medio de representaciones o símbolos.

2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio

de sus sentidos, el mensaje del transmisor.

La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje

para que la información tenga sentido. Uno de los principales

requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar.

Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no

únicamente oírlo.

Lineamientos para la escucha eficaz



189

3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al

recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de

ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.

4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el

receptor, algo así como el aire es para las palabras y el papel para

las letras.

5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del

emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se

recibió y comprendió.

6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un

emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven

los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en

su memoria y por los significados que les atribuyen.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.



190

Barreras en la Comunicación.

Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión

efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran:

Barreras Interpersonales.

· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.

· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.

· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.

· Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.

· El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje,

palabras no adecuadas, información insuficiente, etc.

Barreras Organizacionales.

Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía

mucho, originando problemas en la comunicación, con lo que se

generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se

cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido

transmitido en forma oral.

Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se

debe recordar que la autoridad es una característica de toda



191

empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por

último, la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la

comunicación.

4.3. LA MOTIVACIÓN

¿Qué es la motivación?

La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa

movido, y "motio" que significa movimiento.

Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se

aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y

fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus

subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan

satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a

actuar de determinada manera.

Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden

ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas

personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes

y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y

al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo

de obtener estatus social, autorrealización, etc.

¿Qué son los motivadores?

Dentro del concepto de motivación tenemos también a los

motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un

individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas

aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan

al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el

desarrollo de sus tareas.



192

¿Motivación o satisfacción?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y

satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al

impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo;

en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una

vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un

impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el

resultado alcanzado.

Algunas teorías sobre la motivación.

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.

Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas,

creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades,

las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:

1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para

mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como

alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.

2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de

tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se

pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral,

etc.

3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un

grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se

tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.

4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado

de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así



193

como estatus y reconocimiento.

5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del

hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser

expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz,

por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras,

superación académica y profesional, etc.

Teoría X y Y de la motivación.

Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis

sobre las capacidades humanas y la necesidad de la

autorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow

y Frederick Herzberg.

La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía

por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayoría

prefieren que se les indique como realizar las cosas.

Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan

natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos

son capaces de auto controlarse y auto dirigirse, que tienen gran

capacidad creativa.

Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde

a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo los

administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede

concluir que:

a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.

b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.

c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni

sugerencias.



194

d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni

otra suave.

e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser

humano

4.4. EL LIDERAZGO

¿Qué es el liderazgo?

La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa

guiar.

Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas

para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el

cumplimiento de metas grupales.

Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas

cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de

sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo

constantemente.

¿Cuál es la importancia del liderazgo?

El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa.

También, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura

organizacional.

Roles o papeles del líder.

Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren

drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los

líderes son:

· Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de

propósitos, visión y valores básicos, etc.



195

· Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la

empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones más

consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados

como entrenadores, guías o facilitadores, y nunca moco un experto

autoritario.

· Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el

sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión

consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir

posesiones materiales.

Poder y liderazgo.

El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir

sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de

poder que favorecen el liderazgo son:

· Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la

organización social formal a los miembros para tomar decisiones y

orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura.

· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un

administrador para premiar y motivar conductas individuales.

· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o

comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la

voluntad del líder.

· Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de

certificados de grados, así como de los conocimientos y

experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la

conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un

abogado, etc.

· Poder de información: manejo de datos e información

restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una



196

situación determinada hacia un objetivo.

· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo

la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el

Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.

Estilos de liderazgo.

Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios,

democráticos o participativos y liberal.

El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en

otras palabras, es un dictador.

El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones

en consenso con sus subordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y

grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de

acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común.

Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente

permisivo.

Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor

regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor

medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de

esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la

empresa.



197

4.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento

general, creencias compartidas y valores comunes de los

miembros de una comunidad.



198

Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en

todas las áreas de desarrollo de los seres humanos. La cultura

organizacional puede ser definida como los patrones de

comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una

empresa.

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes

de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de

percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un

elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional

es el término valor, el cual se convierte en una creencia

permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los

trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuación se presenta una matriz comparativa entre una

empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura

establecida y clara.



199

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en

la empresa, y no se modifica fácilmente, puede llevar varios

años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos,

conductas, etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima

organizacional, el cuál consiste en crear un ambiente de trabajo

propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y

empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera

psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la

moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus

miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío,

favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.



200

Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian

unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de

los individuos en la organización.

Unidad V El Control



201

5.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y SU PROCESO

Control es la medición de los resultados. Actuales y pasados en

relación con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de

corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Definición Sintética.

Es la recolección sistemática de datos.

Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido

con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de

cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los

resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron o se

apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el

control sobre los resultados.

Definición Terry.

Controlar es determinar que sé esta realización, esto es, evaluar el

desempeño y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de

manera que el desempeño tenga a ayudar de acuerdo con los

planes.

El control puede considerarse como la detención o corrección de las

variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las

actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores,

perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de

desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de

importancia tener presente que el propósito del control es positivo,



202

es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades

planeadas.

Dos importancias generalizadas.

Cierra el ciclo de la organización, de hecho, los controles son

a la vez medios de revisión.

Que se dan en todas las demás funciones administrativas:

hay control de la organización, de la dirección, la interacción.

Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Principios

De carácter administrativo de control.- Es necesario

distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La

función es de carácter administrativo y es respuesta al principio de

delegación, esta no se podría dar sin el control, cuanta mayor

delegación se necesite sé requerir mayor control, en cambio las

operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son un medio

para auxiliar a la línea en sus funciones.

Principio de los estándares.- El control es imposible si no

existen estándares de alguna manera prefijos y será tanto mejor

cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

De carácter medial del control.- De es se deduce también

espontáneamente una regla: un control solo desea usarse si el

trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios que del se

esperan.



203

Principio de excepción.- El control administrativo es mucho

más eficaz y rápido, cuando se concentran en los casos en los que

no se logra lo previsto más bien que en los resultados que se

obtuvieron como se había planeado.

5.2. TIPOS Y ENFOQUES DEL CONTROL

Tipos de Control.

Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes

tipos de control organizacional:

Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y

procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se

ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que

este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y

legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con

los planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se

haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y

financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros, son el

tipo más común de control preventivo a la acción, porque la

adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero.

La programación es otro tipo importante de control preventivo,

pues estas actividades preliminares también requieren que se

invierta bastante tiempo.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada

organización como parte integrante de sus propios sistemas de

control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo

siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa



204

son responsables de asegurar que el control preventivo esté

integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y

sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha

labor.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se

desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de

control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las

actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones

problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los

sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al

operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha

procesado una información equivocada, los controles concurrentes

del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el

error.

Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después

de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier

desviación del plan original, y los resultados se aplican a

actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias

Contables, estadística, contabilidad, etc.

Fuentes de control.



205

Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro:

grupos interesados, la organización misma, los grupos y los

individuos.

El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones

externas que recibe la empresa para que modifique ciertas

conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos,

organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y

otros.

El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos

formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los

planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de

este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas,

presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que

comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante

premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un

miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

El autocontrol individual consiste en los mecanismos

orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en

forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional

constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol

individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir

conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y

formas de conducta básicas. No importa cual sea la profesión,

Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas,

Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la



206

realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de

su respectiva profesión

5.3. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE CONTROL

Los administradores disponen de una serie de recursos para

controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales

tenemos:

Las técnicas presupuestales.

En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran

plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en

gran manera la comparación de lo realizado con relación a lo

planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los

presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos

de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.

Las técnicas no presupuestales.

Son recursos adicionales de control que se emplean

frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas

encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales,

observación directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio,

etc.

Técnicas modernas de control.

Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y



207

Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), Gráfico de

Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la

Investigación de Operaciones, entre otras.

El Punto de Equilibrio.

Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una

empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situación

en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los

administradores contar con datos precisos, relacionados al total de

costos fijos y variables más convenientes para la organización, para

maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas.

El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que

muestra la relación de los beneficios con los diferentes volúmenes

de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por

tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.

Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los

costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes,

cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos variables

guardan relación directa con el nivel de producción. El período para

realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser especificado,

recomendándose trabajar con datos de un año. Se puede

determinar gráficamente y algebraicamente basándose en datos de

cualquier año.

Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de

equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa las

unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de las

abscisas o "X" refleja el gráfica de gráficamente.

Los costos fijos se representan por la línea gráficamente (CF), ya

que se consideran constantes e independientes del gráfica de



208

gráficamente.

Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia de la

intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el punto de

origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de

CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la

derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda

a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales.

A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:

Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dólares.

Sea CF los costos fijos de gráficamente en el período, CF=

$3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos de gráficamente,

gráficamente, salarios, alquileres, etc.

Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.

Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las

siguientes fórmulas:

Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:

Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita

producir y vender un total de 500 unidades.



209

Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en

equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000

dólares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.

Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de la siguiente

forma:



210

Técnicas de control cuantitativas y cualitativas

Las técnicas de control adoptan muchas formas algunas son

bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas.

Algunas miden que tan bien esta la situación financiera de la

empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la producción.

Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de

los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de

control varían en gran medida en su diseño y en lo que pudieran,

todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones

de los estándares deseados de manera que la administración pueda

tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la

naturaleza de la actividad que sé esta midiendo y de la propia

herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden



211

brindar a la administración la información necesaria para mantener

el curso de actuación de la empresa.

Estados financieros

La medición y el control de las actividades de una empresa por lo

general se logran en parte a través del análisis de estados

financieros. Para poder llevar a cabo tal análisis, la empresa recurre

al uso de la información contable bajo la forma de estados

financieros. Los principales estados financieros son los siguientes:

el estado de resultados el balance general y el estado de flujo

efectivo.

Estado de resultados

El estado de resultados mide el éxito que se alcanza al obtener una

utilidad, por lo general durante el anterior año calendario fiscal. Sin

embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de

resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por

tres partes. Uno el ingreso que la compañía ha obtenido durante el

anterior periodo, así como el costo de los artículos vendidos, Dos.

Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La

utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son

mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida

neta.

El estado de resultados es útil para medir la actual rentabilidad de

las operaciones de la empresa, permite comparaciones como

periodos anteriores. Mediante la comparación de las utilidades,

ventas y gastos a través de varios periodos, la administración



212

podrá determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones

de la empresa.

Balance general.- El balance general refleja la posición financiera

de una empresa en una fecha determinada como podría ser el 31

de diciembre. Tres decisiones básicas comprenden el balance

general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital

contable.

Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artículos

circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a

efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un año.

Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las

cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor

proporcionando típicamente a la empresa beneficios a través de un

periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo

de activos fijos.

Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por

parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican

ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes

podrán incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por

pagar.

El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la

empresa han invertido mas cualquier utilidad retenida.

Podrá representar una medida del valor aproximado de la empresa

después de que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy

sencilla que refleja la ecuación contable será activos - pasivos =

capital contable.



213

Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de

efectivo de un negocio resulta ser la función del estado de flujo de

efectivo. Mediante un análisis de flujo de efectivo, la administración

podrá predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras

de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administración

de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrán

hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por

adelantado. Asimismo, la administración podrá evitar que se

acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En

su lugar podrá ser utilizado para oportunidades de inversiones que

hayan de producir una ganancia para la empresa.

Análisis de Razones

Los estados financieros son determinantes para conocer diversos

aspectos de la situación financiera de una empresa. Estos estados

son de interés no solo para el cuerpo de administración de la

empresa, sino también para los posibles inversionistas y acreedores

quienes están considerando ya sea dar crédito a la empresa o

colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para

los administradores como para los acreedores potenciales e

inversionistas, lo representa el análisis de razones, los cuales

descansan en información típicamente localizada dentro del estado

de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales

razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de

rendimiento, solvencia, posición de inventarios y comportamiento

de las acciones de la empresa en el mercado.

El análisis de razones es útil como medida de la actuación de la

empresa en el actual año. Los resultados del presente año se

podrían comparar con los periodos anteriores de manera que se



214

puedan detectar las tendencias. Además, se podrán hacer

comparaciones con otras empresas de la industria o con los

promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean

este tipo de información, los otorgantes de crédito o prestamistas y

los inversionistas podrían decidir mejor si desean o no colocar su

dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la

administración debería utilizar el análisis de razones para poder

fortalecer punto débil y revertir tendencias que se están moviendo

en una dirección o sentido negativo.

Presupuestos

Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en

términos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo común

utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de

manufactura, gastos de administración, presupuesto de inversiones

a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de

efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en términos

distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al

ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilización de

maquinaria de una empresa manufacturera.

Sistema de Control Logístico

Utilizando un sistema de control logístico, la administración

determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema

sobre su producción global. Si existiera una acción especifica que

pudiera dar como resultado una eficiencia global deberá rechazarse

como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podrá significar que

intentos bien intencionados de reducir costos en una áreas de



215

actividad (Como es el control de inventarios), podrán ser o no ser

los mejores para el bien del sistema global.

Cada acción que se tome deberá contemplarse desde el punto de

vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

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