apuntes estudio del trabajo ii

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

Estudio del Trabajo 2

Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APUNTES PARA LA MATERIA DE

ESTUDIO DEL TRABAJO II

AUTOR: ING. JORGE ARTURO SARMIENTO TORRES



Ingeniería Industrial Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres 2

1. INTRODUCCIÓN.

1.1. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL.

Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniería

Industrial se remontan a los tiempos de la revolución industrial, fueron

muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, uno de los

primeros fue Sir Richard Arkwright inventor en Inglaterra de la hiladora de

anillo, la principal aportación que se le atribuye fue el diseño de un sistema

de control administrativo para regularizar la producción y las tareas en las

fabricas, al paso de los años surgieron muchos trabajos más que fueron

conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos

destacan, los programas de capacitación técnica para artesanos

establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera

fabrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos

de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta

establecieron un sistema de mejoramiento de la productividad a partir de

la disminución de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque

importantes aún no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en

las fabricas, Charles Babbage en su libro que escribió en 1832 titulado “On

the economy of machinery and manufactures” estableció importantes

principios para mejorar las operaciones de manufactura, fue así como en

Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en

Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios

que realizó Frederick W. Taylor que se define esta importante área del

conocimiento como Ingeniería Industrial, Los estudios más relevantes que

Taylor hizo y cuyas aportaciones transformaron la organización y el

desempeño de las empresas fueron los desarrollados para organizar los

métodos manuales para el manejo de materiales en la industria acerera, su

obra titulada “Los principios de la administración científica” fue

determinante para que se le considerará como el padre de la

administración científica, estableció que la base para maximizar la

producción era asignarle al trabajador un trabajo especifico, para hacerlo

de una manera específica, en un tiempo determinado.

Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth establecieron los

principios para el estudio de movimientos con la identificación y

clasificación de los movimientos básicos con que se efectúan las

actividades, constituyéndose estos como la base para el desarrollo de los

sistemas de tiempos predeterminados, también desarrollaron importantes

técnicas para estudio de movimientos como la Técnica de Ciclograma y

Cronociclograma, posteriormente Lillian M. Gilbreth incorporó la cámara de

cine lo que permitió resolver muchos problemas.




Marvin E. Mundel mejoró el uso de la cámara de cine y definió la técnica

como estudio de Memo-movimientos o fotografía a intervalos.

Harrington Emerson diseñó en 1911 el primer programa de estímulos o

premios para el incremento de la producción, su obra titulada “Los doce

principios de eficiencia” permitió tener bases para el desarrollo de trabajos

eficientes.

Allan Mogensen desarrolló aproximadamente en 1932 un procedimiento

para la simplificación del trabajo, este fue publicado en su libro “El sentido

común aplicado a los movimientos y estudio de tiempos.

Harold B. Maynard en coordinación con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry

presentaron su libro “Estudio de Tiempos y Movimientos” en 1927,

desarrollaron también el sistema de tiempos predeterminados MTM,

posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del término

“Ingeniería de Métodos”.

Frederick A. Halsey diseñó un plan para aumentar la productividad apartir

de la medición de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey.

Henry L. Gantt profundizó sus ideas y además de desarrollar estudios de

costos, selección y capacitación de trabajadores, planes de incentivos,

también realizó trabajos relacionados con problemas de programación

creando los gráficos de Gantt que en su evolución dieron paso al desarrollo

de las técnicas CPM y PERT.

Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniería Industrial

desarrollando la tesis “Practical and theoretical aspects of Micro-motion

study” obra que después fue presentada como libro y se considera la Biblia

del estudio de movimientos.

A estos trabajos les siguieron otros también sumamente importantes como

el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implantó el uso del

circuito cerrado de Televisión.

Todos estos trabajos dieron forma y constituyeron esta importante rama de

la Ingeniería, cuyo objetivo es el de administrar los recursos humanos,

materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes

a un trabajo, de tal manera que se logren los propósitos y metas con el

mínimo de recursos, a este proceso se le conoce como optimización de los

recursos. Este concepto quedó contenido desde que se estableció la

primera oración de la Ingeniería Industrial “La Ingeniería Industrial se

interesa en el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados

por hombres, materiales y equipos”1

la que fue modificada y adoptada

como definición por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE),

quedando como “La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño,

mejoramiento e implantación de sistemas integrados por personas,

materiales, equipos y energía. Se vale de los conocimientos y posibilidades

1

Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, pag. xxii, 1998




especiales de las ciencias Matemáticas, Físicas y Sociales, junto con los

principios y métodos del análisis y el diseño de ingeniería, para especificar,

predecir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas2

1.2. APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS O ESTUDIO DEL

TRABAJO.

Para realizar las actividades específicas de un trabajo es necesario definir

un método, por lo tanto se debe entender como método al procedimiento

que se establece para realizar un trabajo. Aquí se encuentra el eje sobre el

que gira la Ingeniería de Métodos o Estudio del trabajo, todas las técnicas

que constituyen esta parte de la Ingeniería nos llevan a establecer el

método de trabajo más adecuado para hacer uso optimo de los recursos,

reduciendo el tiempo de ejecución de la actividad al eliminar los

movimientos innecesarios y como consecuencia obteniendo costos de

operación más bajos. La figura 1.1 nos muestra en forma objetiva la

aplicación de la Ingeniería de métodos.

El individuo hace uso de los métodos para realizar sus actividades

cotidianas sus actividades personales, laborales, en el hogar,

entretenimientos, en fin en todo lo que realiza en su vida, se considera que

gran parte de los logros que alcanza en su existencia depende de tres

factores:

1. El uso adecuado de los recursos por los métodos.

2. La forma en que los métodos afectan al individuo.

3. La calidad de los resultados que producen los métodos.

1.3. ESTRATEGIAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS DE TRABAJO.

Un método se diseña para que sustituya a otro que esta en operación y

como ya se hizo mención, busca eficientar la ejecución de un trabajo, el

proceso de diseño inicia definiendo la finalidad que se persigue con el

método apropiado.

Los principios en que se basa el diseño de métodos de trabajo son:

1. Se debe diseñar para lograr los fines establecidos en forma eficaz y

eficiente.

2. Considerar todos los elementos y factores que influyen en los sistemas

3. Efectuar primero el diseño básico y después considerar los aspectos

específicos.

2

Biblioteca del Ingeniero Industrial, Gavriel Salvendy, Ediciones Ciencia y Técnica, S.A.,

pag. 29, 1990.




4. Considerar la distribución de las instalaciones y el diseño de los

equipos.

5. Eliminar o reducir los movimientos ineficaces

6. Aplicar la economía de movimientos.

7. Recopilar la información necesaria.

8. Minimizar el uso de los recursos.

Es importante mantener presente los principios de la economía de

movimientos, puesto que al relacionarse con aspectos de Biomecánica

corporal, constituyen los aspectos humanos en el diseño de sistemas de

trabajo, algunas reglas básicas son:

1. Regla de la espalda derecha: Para reducir la fatiga es necesario diseñar

operaciones en las que el operario permanezca con la espalda y el

cuello derechos, los movimientos laterales, de torsión o de inclinación

deben evitarse o reducirse, si son necesarios se deben efectuar bajo

esta regla.

2. Regla del ombligo: Al manipular objetos o controles o levantarse, es

necesario que se mantengan las manos cerca del ombligo puesto que al

reducir la distancia del peso del cuerpo a la espina dorsal, el esfuerzo

para levantarse es menor, la articulación lumbosacra se localiza en línea

horizontal del ombligo. Así también al manipular cosas alejando las

manos del ombligo los bíceps se tensionan y causan fatiga, al mantener

las manos cerca del obligo los codos se ubican abajo reduciendo la

tensión muscular.

3. Regla del brazo oscilante: Los brazos deben moverse siguiendo un arco

normal, al mover un objeto en línea recta el esfuerzo y el tiempo es

cuatro veces mayor, el movimiento debe detenerse por un tope físico.

4. Regla de la muñeca recta: La fatiga es mayor cuando se sostiene, sujeta

o gira la mano con la muñeca doblada, por que los tendones se tuercen

y están sujetos a tensión y fricción. Además el control sobre un objeto u

herramienta es mejor con la muñeca recta.

5. Regla de la piel: Mantener presión en áreas pequeñas de la piel provoca

daños a los pequeños vasos sanguíneos, causando hormigueo y

adormecimiento de la parte, es necesario evitar que suceda esto.

6. Regla del pie perezoso: Por una especie de síndrome el operario al

realizar una tarea evita mover un pie o los dos, por esto es necesario

que dispositivos de seguridad, interruptores y algunos otros elementos,

se coloquen en el lugar adecuado y su acceso sea fácil para que el

operario los maneje.

7. Regla de no pensar: Es necesario que las operaciones se diseñen de tal

manera que el operario se vea forzado a realizar todo lo necesario para

la operación, de tal forma que las operaciones que representen riesgo




para la integridad física del operario, este las realice aún a pesar de las

omisiones en que incurra por la confianza al adquirir habilidad.

8. Regla del cuerpo contra la máquina: Es necesario que todas aquellas

partes delicadas o que representen un riesgo de daño al operario o los

equipos, se encuentren protegidas y debidamente señaladas, como

consecuencia de estos los dispositivos de seguridad deberán estar

accesibles y señalados adecuadamente.

Para diseñar métodos de trabajo más efectivos es necesario aplicar técnicas

que nos apoyen en la realización de cambios en las operaciones, Un

modelo práctico para realizar esta función es el derivado del método

científico, las fases de este modelo son:

Fase 1. Análisis de los métodos actuales. Esta parte consiste en observar

detalladamente la forma actual de realizar el trabajo, efectuar los registros

necesarios a través de diagramas, gráficos y herramientas de apoyo..

Fase 2. Identificación de las deficiencias de los métodos actuales. Con el

apoyo de los instrumentos de la fase anterior, identificar los movimientos,

recorridos y actividades innecesarias para lograr la mejora y simplificación

de los métodos.

Fase 3. Reorganización de los métodos. A partir de la generación de buenas

ideas van surgiendo los cambios al método actual, estos puede ser

pequeñas innovaciones o bien un cambio total del método, esto dependerá

en gran parte de la experiencia y el conocimiento de los analistas.

Fase 4. Incorporación de los nuevos métodos. Concluidas todas las

modificaciones ó desarrollada la innovación, los beneficios del método

mejorado se confirman al implementarlo como nueva forma de trabajo.

Es necesario considerar que algunos casos conviene tratarlos a partir del

diseño básico con la intención de generar un nuevo método y no como

mejora a partir de un método actual. Para esto existe otra forma para el

diseño de métodos y es aplicando el modelo de Concepto de Diseño de

Métodos (CDM), sus fases son:

Fase 1. Diseño de módulos de objetivos. Es muy conveniente agrupar las

actividades que se desarrollan en módulos o bloques de trabajo, de tal

manera que si se realizan trabajos similares en distintas áreas de la

empresa, las innovaciones o mejoras puedan ser aplicadas a todas estas

áreas.




Fase 2. Confirmación del modelo actual. Debemos entender que modelo

significa en nuestro caso, “la representación simple del proceso”3

y que al

confirmar el modelo actual se pretende entender detalladamente los

métodos que actualmente están operando, el tiempo y cantidad de trabajo

que estos generan y establecer el punto de comparación al que se

someterán los métodos mejorados o innovados. Para el estudio nos

apoyamos del formato (ET2.1)

Fase 3. Establecimiento de las especificaciones del CDM. Al aplicar el

modelo CDM el propósito fundamental será hacer uso de un enfoque

creativo para diseñar un método eficiente de trabajo. Para establecer las

especificaciones del CDM nos apoyamos del formato (ET2.2)

Fase 4. Diseño fundamental. En el diseño se generan ideas que tratarán de

ser incorporadas al proceso de trabajo para generar un nuevo método,

como existen funciones básicas y funciones auxiliares en un proceso de

trabajo, esta parte se enfoca al diseño de los detalles básicos, conviene

establecer las limitantes técnicas, operativas, económicas y de cualquier

otra índole del proceso, puesto que podemos incurrir en problema dual

innovación contra restricción por que la cantidad de ideas de mejora son

ilimitadas.

Fase 5. Diseño detallado. Esta parte en ocasiones no se hace necesaria

realizarla por que en algunos casos las funciones auxiliares se eliminan al

efectuar el diseño fundamental, en caso de que aún se mantengan en el

proceso funciones auxiliares, se hará lo mismo que en la fase anterior pero

con el procedimiento característico del Concepto de Diseño de Métodos

que es:

1. Hacer uso del concepto Kaizenshiro estableciendo alcances de diseño

de manera lógica, haciendo que los analistas sean creativos desde el

inicio del proceso, evitando análisis largos con mejoras pequeñas.

2. Aplicar ideas creativas que estén dirigidas a la función y no a las

adaptaciones de los métodos actuales

3. Establecer desde el principio el costo permitido para las mejoras o

innovaciones especificándose en el CDM. A veces una inversión pequeña

resuelve gran parte del problema.

Las mejoras que se pueden lograr en un proceso de trabajo pueden ser de

distinto nivel, algunos cambios se pueden lograr a partir de simples visitas

al área de trabajo y otros requerirán de análisis mas profundo, el potencial

de mejora se puede clasificar de la siguiente manera:

3

Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, 1998, pag. 3.44




1. Simplificación del trabajo: Diremos que esta fase es la de mas bajo nivel

en relación a los cambios que se efectúan a un proceso de trabajo ó

actividad, siendo necesario realizar visitas al área de trabajo para

efectuar observaciones físicas y aplicar algunas técnicas sencillas

principalmente gráficas como diagramas de proceso, de recorrido, etc.,

que permitan eliminar movimientos innecesarios y tiempos ociosos,

desperdicios y equivocadas prácticas dando como consecuencia el

mejoramiento del método, esta fase no requiere de grandes inversiones

puesto que no se efectúan cambios en la maquinaria, instalaciones o en

el diseño del producto.

2. Ingeniería de Métodos: Esta fase constituye una de las partes principales

de la Ingeniería Industrial, esta se dedica al estudio profundo de la

forma de realizar una tarea o actividad y va desde la organización hasta

la estandarización de esta, contribuyendo con el uso optimo de los

recursos que intervienen en un proceso productivo. Para su aplicación la

Ingeniería de Métodos se divide en dos importantes ramas que son el

Estudio de Tiempos y el Estudio de Movimientos, en esta fase de la

mejora de métodos se aplican técnicas mas sofisticadas y los análisis

requieren mayor tiempo de dedicación al problema, los cambios que se

realizan por lo tanto exigen mayor inversión.

3. Innovación: Esta fase es considerada de mas alto nivel en virtud de que

el método puede modificarse tanto al grado de ser sustituido por otro, a

partir de esto pueden hacerse modificaciones a la distribución en

planta, cambio de maquinaria, cambio en el diseño del producto, etc.,

esta fase exige mayor inversión y se apoya de técnicas de Ingeniería de

Métodos, del Concepto de Diseño de Métodos (CDM), Diseño del

Producto y otras mas, también exige creatividad de los analistas para

diseñar métodos efectivos.

Es importante que la aplicación del Concepto de Diseño de Métodos sea

bajo la idea de generar un nuevo método y no se pretenda aplicar a un

método actual por que se establecen restricciones fuertes que impiden un

buen diseño, basándose en lo ambicioso del proyecto de mejora se

establecerá lo mas alto posible la meta de mejora. También es importante

considerar que un método bien diseñado representa mayor productividad,

que a la vez impacta en mayores utilidades y finalmente genera mejores

estándares de vida.




1.4. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA APLICACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE

MOVIMIENTOS Y TIEMPOS.

En un proceso productivo los recursos aplicables giran alrededor del

producto o servicio y toda la transformación que se realiza es por medio de

movimientos físicos de los que participan en el proceso, a su vez los

movimientos realizados generan tiempo y esta variable esta directamente

relacionada con los costos de producción, el tiempo es considerado

también el recurso más crítico por las razones siguientes:

1. Es un recurso no recuperable

2. Entorno a este gira la vida

3. Se tiene la misma cantidad de tiempo cada día

4. El costo de las cosas y la remuneración económica de los individuos

esta en relación directa al tiempo de trabajo.

Usa el Tiempo Sabiamente: “Solo tienes 24 preciosas horas por día úsalas o

piérdelas, El tiempo no puede guardarse, se está consumiendo

permanentemente. Mientras te duchas pasa el tiempo, mientras te cepillas

pasa el tiempo. No puede detenerse, la carrera prosigue, te están contando

el tiempo permanentemente, date cuenta de ello ahora mismo antes de que

el tiempo se detenga, sin que nadie sepa que estabas en la carrera”.4

Cuando se realiza el análisis de un proceso de trabajo, toda la actividad se

subdivide en movimientos adecuados para el estudio llamados elementos,

estos pueden ser pequeños generando desplazamientos cortos, o bien

grandes que constituyan el uso de brazos piernas u otras partes que como

consecuencia generan desplazamientos largos, en función de esto pueden

clasificarse como macromovimientos o micromovimientos. Un estudio de

movimientos generalmente se inicia aplicando un estudio de

macromovimientos en virtud de que un rediseño del método que elimine

movimientos que generan tiempos largos, dará como consecuencia el

ahorro de sumas considerables de dinero, por el contrario, un estudio de

micromovimientos permitirá reducir tiempos de procesos en menor

cantidad, permitiendo ahorros menores.

“Desperdicia suficientes minutos y habrás desperdiciado toda una vida”5

Un método de trabajo es efectivo si esta constituido por movimientos

eficaces, característica que en términos de tiempo y precisión lo

determinan 3 factores:

4

El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 64.

5

El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 65.




1. La distancia recorrida

2. El control ejercido de los objetos, herramientas o controles.

3. Las condiciones en las que se realiza el movimiento.

Estudio de Movimientos: Consiste en la aplicación de técnicas que permiten

examinar detalladamente los movimientos asociados al proceso de trabajo.

Estudio de Tiempos: Consiste en la aplicación de técnicas que permiten

calcular el tiempo generado por los movimientos asociados con el trabajo y

aquellos que se generan por lo ineficaz de los movimientos.

Objetivo del Estudio de movimientos y tiempos: La aplicación de estos

estudios nos permiten determinar normas confiables para todo trabajo

directo o indirecto, que se realiza para la ejecución eficiente y eficaz de la

operación, estableciendo estándares de tiempo confiables que permitan

maximizar la producción y hacer uso optimo de los recursos.

Tiempo real o promedio: Es el tiempo que genera una actividad tomado por

observación directa y no se incluyen tolerancias ni ajustes.

Tiempo nivelado: Es el tiempo promedio elemental al que se ha aplicado la

calificación del desempeño.

Tiempo estándar: Es el tiempo calculado que es representativo de una

actividad, obtenido a través de un estudio de tiempos y al que se le han

aplicado tolerancias y ajustes.

Valoración o calificación del desempeño (Ajustes): En la ejecución de un

trabajo específico el tiempo requerido dependerá de diversos factores tales

como: la experiencia del operario, su estado físico y anímico con que lo

realice, al ambiente de trabajo, las condiciones de las herramientas y

equipos, y muchos mas, aunque no existe realmente un desempeño

normal, es necesario definir un desempeño del trabajador que permita

asegurar que en la ejecución estuvieron presentes el mayor número de

factores favorables y el mínimo de factores desfavorables de tal manera

que pueda decirse que el tiempo estándar es realmente representativo del

trabajo. Para conseguir esto es necesario agregar o restar el porcentaje

necesario de tiempo que nivele el desempeño observado al desempeño

promedio dependiendo si en la observación se desempeñó rápido o lento

en comparación con lo normal. El cálculo de este factor aún con todos los

elementos de apoyo es en cierta medida subjetivo y depende mucho de la

apreciación del analista.




El siguiente procedimiento puede aplicarse para calificar el desempeño del

operario y reducir la subjetividad.

Método Westinghouse para calificar la actuación6

: Este considera cuatro

factores a evaluar:

Destreza o Habilidad: “Pericia en seguir un método dado”, apropiada

coordinación de la mente y el cuerpo, está determinada por la

experiencia y las aptitudes del operario, por lo que esta aumenta con

el tiempo y únicamente decrece por una alteración en las facultades

por factores físicos o psicológicos.

Esfuerzo o desempeño: “Demostración de la voluntad para trabajar

con eficiencia”, es representativo de la rapidez con la que se aplica la

habilidad.

Condiciones: Son las que afectan al operario y no a la operación,

están relacionadas con el medio ambiente, los elementos que afectan

las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido.

Consistencia: Este factor debe evaluarse cuando está por finalizar el

estudio, y representa la baja presencia de elementos extraños y por

la alta centralización de los tiempos elementales, es decir, al

observar una alta concentración de tiempos elementales que se

repiten, indican una gran consistencia.

Los tres primeros factores se observarán durante el estudio y el

factor consistencia se evalúa al final de este, los valores que se

pueden asignar se presentan en la siguiente tabla

DESTREZA O HABILIDAD ESFUERZO

NIVEL CODIGO VALOR NIVEL CODIGO VALOR

Extrema A1 +0.15 Excesivo A1 +.013

Extrema A2 +0.13 Excesivo A2 +0.12

Excelente B1 +0.11 Excelente B1 +0.10

Excelente B2 +0.08 Excelente B2 +0.08

Buena C1 +0.06 Bueno C1 +0.05

Buena C2 +0.03 Bueno C2 +0.02

Regular D 0.00 Regular D 0.00

Aceptable E1 -0.05 Aceptable E1 -0.04

Aceptable E2 -0.10 Aceptable E2 -0.08

Deficiente F1 -0.16 Deficiente F1 -0.12

Deficiente F2 -0.22 Deficiente F2 -0.17

6

Ingeniería Industrial, Estudio de Movimientos y Tiempos, Benjamín W. Niebel, pag. 413




CONDICIONES CONSISTENCIA

NIVEL CODIGO VALOR NIVEL CÓDIGO VALOR

Ideales A +0.06 Perfecta A +0.04

Excelentes B +0.04 Excelente B +0.03

Buenas C +0.02 Buena C +0.01

Regulares D 0.00 Regular D 0.00

Aceptables E -0.03 Aceptable E -0.02

Deficientes F -0.07 Deficiente F -0.04

Establecidos los valores para cada factor la calificación de la actuación se

obtiene sumando algebraicamente estos valores.

Tolerancias: Este es otro factor que causa polémica su determinación en

virtud de que se deben aplicar tolerancias justas y se sostiene de la

experiencia del analista, las tolerancias deben incluir los tiempos que

ocupa el operario para satisfacer necesidades personales y para reducir

fatiga, también aquellas demoras inevitables que se presentan durante el

trabajo.

1.5. ESTUDIO DE TIEMPOS

Con la aplicación del Estudio de Tiempos hacemos uso de una técnica que

nos permite obtener el tiempo estándar de un trabajo específico

desarrollado a un ritmo normal por un trabajador calificado. Este estudio

es aplicado después de haber efectuado el análisis de movimientos y puede

obtenerse a través de las siguientes alternativas:

1. Registro histórico de tiempos: Los tiempos se calculan a partir de

promedios aritméticos o análisis estadísticos complejos.

2. Sistemas de tiempos predeterminados: El trabajo es analizado en

segmentos y los tiempos se predeterminan con base en valores

preestablecidos, la suma de los tiempos hacen el total del trabajo.

3. Estudio de tiempos aplicando cronómetros: Esta es la técnica mas usada

para aplicar estudio de tiempos, este se obtiene a partir de la

observación directa del trabajo y el registro de los tiempos obtenidos a

través de un cronómetro.

4. Expectativa razonable: Los tiempos se obtienen a partir de las

estimaciones realizadas por un experto al observar el trabajo que se

desarrolla un operario calificado con un nivel de desempeño aceptable.




1.6. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE

TIEMPOS CON CRONOMETRO.

Para aplicar un estudio de tiempos con cronometro previamente se debe

sensibilizar a los operarios, supervisores y jefes de áreas de la importancia

que tiene la aplicación del estudio, así como de los beneficios que

brindarán los resultados que se obtengan. Es necesario también que los

operarios estén adiestrados en el trabajo, que el método este definido y

organizado.

El procedimiento que debe seguirse para la aplicación de un estudio de

tiempos es el siguiente:

1. Seleccionar al operario: Es necesario tratar de reducir los aspectos que

impedirían obtener un tiempo estándar representativo, por lo que es

imprescindible que los operarios sean diestros y trabajen con habilidad

y esfuerzo.

2. Poner el estudio al alcance de los involucrados: El estudio no debe

considerarse un documento confidencial secreto, por lo que debe

ponerse al alcance.

3. División del trabajo en elementos: El ciclo de trabajo debe ser dividido

en segmentos cortos denominados elementos, esto permitirá tener

mayor exactitud en la evaluación del desempeño, facilita el trabajo de

observación, brinda facilidad para revisar en el futuro los estándares,

posibilita la creación de tiempos estándares para actividades

recurrentes. Las reglas a considerar son las siguientes:

3.1. El punto de inicio y terminación debe ser fácil de identificar

apoyándose visualmente o por un sonido.

3.2. Deben ser suficientemente perceptibles.

3.3. El tiempo del elemento no debe ser menor de .04 min.

3.4. Un elemento con tiempo muy corto debe ser precedido por un

elemento largo

3.5. Un elemento debe contener movimientos para un objeto

únicamente.

3.6. Los tiempos de maquina no deben mezclarse con los tiempos

manuales.

3.7. Los elementos extraños inevitables deben separarse de los

movimientos repetitivos.

3.8. Los tiempos constantes no deben mezclarse con tiempos variables.

4. Identificación de elementos extraños y eliminación de los evitables: Los

elementos extraños son aquellos movimientos que pueden ser o no




parte del trabajo, pero que se presentan de manera imprevista o

irregular, por ejemplo: apretar la herramienta de corte, interrupción del

trabajo por presencia del supervisor, separarse de la estación de trabajo

para ir al baño, cambiar de posición para reducir la fatiga y otros más.

Algunos elementos extraños son inevitables, sin embargo, también se

presentan aquellos que se consideran evitables, generalmente estos no

son parte del trabajo, por ejemplo: interrupción del trabajo por platicar

con otro operario, sufrir un desvanecimiento o desmayo por problemas

de salud no inherentes al trabajo que se desempeña, suspensión del

flujo de energía eléctrica por descarga atmosférica y otros. El

procedimiento para su registro es de la siguiente manera; se registra la

lectura del inicio del elemento extraño abajo de la línea de la ventana

indicada alfabéticamente en la hoja de resumen, se registra la lectura de

finalización del elemento extraño arriba de la línea de la ventana de

resumen, se debe marcar la parte superior de la ventana de la columna

“T”con la letra del alfabeto que corresponda al elemento, se continuará

el registro de lecturas de acuerdo al procedimiento inicial.

5. Determinación del número de observaciones: Es necesario asegurar que

el tiempo que se determine como estándar del trabajo, es

representativo del mismo. Para esto es necesario calcular el número de

veces que el trabajo debe ser observado, es decir el número de ciclos

cuyo tiempo será base para la estandarización, esto es posible

calcularlo a partir de la aplicación de la tabla 1 y la aplicación de la

formula siguiente:

III XXXNN /)(40'2

22

donde N = Muestra de 10 lecturas

XI

= Tiempos de los elementos de la muestra.

Se debe usar el elemento con mayor dispersión

6. Selección de la técnica de lectura de cronómetro y registro de los

tiempos: Es necesario definir que técnica se aplicará para efectuar el

registro de los tiempos elementales, existen básicamente 3 formas de

efectuar la lectura del cronómetro, al efectuar las observaciones a la

ejecución del trabajo:

6.1. Técnica de lectura continua: Esta consiste en arrancar el

cronómetro al iniciar el primer elemento del primer ciclo y se

detiene hasta que finaliza el último elemento del último ciclo a

observar, al finalizar cada elemento de cada ciclo, se observa la

posición de las manecillas del cronómetro y se registra el tiempo en




la hoja correspondiente (Formato ET2.2). El valor se registra en la

columna “L” y al finalizar el estudio se efectúan las restas sucesivas

para obtener el tiempo de cada elemento, este valor se registra en

la columna izquierda “T”. Las ventajas de esta técnica son: la

obtención del tiempo total del estudio al finalizar el mismo, mayor

exactitud en los tiempos, La desventaja de esta técnica es que

requiere de trabajo de escritorio para obtener los tiempos

elementales.

6.2. Técnica de vuelta a cero o lectura repetitiva: Esta consiste en

arrancar el cronómetro al iniciar el primer elemento del primer

ciclo, detenerlo e inmediatamente regresarlo a cero al finalizar el

primer elemento, continuar de esta manera hasta concluir el

estudio. Su gran desventaja es que al regresar a cero por muy

rápido que sea el analista se pierde tiempo que afecta al valor

obtenido por cada elemento, la lectura obtenida se registra en la

columna “L” y será la misma que se refleje en la columna “T”. La

principal ventaja de esta técnica es que representa menor trabajo

de escritorio, sin embargo, tiene desventajas apreciables en

comparación de la anterior, como son: requiere de mayor pericia

del analista, refleja un error en el regreso a cero, representa menos

posibilidad de medir elementos pequeños.

6.3. Técnica de lectura por ciclo: Existe una técnica aún en desarrollo

pero que permite balancear las desventajas de las anteriores, esta

es una técnica híbrida que es de lectura continua por ciclo,

regresando el cronometro a cero al termino de cada ciclo, esto

reduce el error de vuelta a cero y evita también grandes cálculos al

termino del estudio, así como, el complejo registro de grandes

cifras en la hoja de registro de tiempos.

1.7. TÉCNICA PARA LA OBTENCIÓN Y SEGUIMIENTO DE DATOS

ESTÁNDARES.

Independientemente del sistema de medición usado para la determinación

de datos estándar, es necesario aplicar el siguiente procedimiento que

permitirá mantener un adecuado control en el análisis del proceso y

establecimiento de tiempos estándares, este procedimiento consta de los

pasos siguientes:

1. Análisis del proceso: Realizar los recorridos y observaciones de las

actividades del proceso, las necesarias para tener un absoluto

conocimiento de este, se debe obtener información de:




Alcance de la materia prima, materiales y partes

Equipo de manufactura utilizado

Equipo auxiliar utilizado

Materiales de consumo requeridos

Distribución del área de trabajo

Funciones que debe desempeñar el operario

Funciones secundarias del operario o auxiliar(es)

Información de la planta o taller

Procedimiento de registro de tiempo y de conteo

Prácticas usuales de manufactura

Observaciones generales

2. Identificar los elementos que constituyen el proceso sujeto análisis: Es

necesario subdividir la operación en elementos identificables y

congruentes con el sistema de tiempos predeterminados que se este

aplicando, los elementos pueden clasificarse en constantes o variables,

son constantes aquellos elementos cuyo tiempo para ejecutarse

permanece constante o casi constantes, por que los factores que

intervienen son controlables, por ejemplo: cilindrar una pieza,

dependerá de la dureza del material, de las condiciones de la

herramienta, la aplicación de refrigerante, la velocidad de corte, etc. Y

son variables aquellos elementos cuyos factores no son totalmente

controlables y el tiempo para ejecutarse pueden variar frecuentemente,

por ejemplo: inclinarse, levantarse, apretar un tornillo con herramienta,

etc.

3. Calcular los tiempos estándares elementales: Se requiere efectuar los

cálculos de los tiempos estándar de los elementos identificados en el

proceso u operación, esto es posible a través de dos opciones, la

primera consiste en determinar los tiempos estándar efectuando un

estudio de tiempos con cronómetro y la segunda alternativa es

aplicando un sistema de tiempos predeterminados, nuestro interés será

enfocarnos a la segunda alternativa, empezando por organizar el

trabajo ajustándolo a un patrón de movimientos que genere el método

lógico de trabajo, que es el que se presupone que existe o se puede

obtener e implantar a partir de una distribución adecuada del área de

trabajo, que permita la disponibilidad de las herramientas de trabajo

apropiadas y que la secuencia de movimientos del proceso los pueda

aprender el operario promedio. Los sistemas de tiempos

predeterminados permiten el tratamiento de los tiempos elementales

variables aproximándolos a constantes.




4. Diseñar la hoja de trabajo. La estandarización del proceso requerirá del

tratamiento de información obtenida a través de la observación directa,

los datos determinan los movimientos involucrados así como los

tiempos que generan su ejecución, por esta razón es recomendable

diseñar los formatos de tal manera que toda la información necesaria se

encuentre contenida en estos. Es necesario considerar que la

información es el soporte de la eficiencia del estudio realizado y debe

mantenerse como un registro permanente del estudio.

5. Calcular los tiempos de las tareas. Se deben validar los formatos

obtenidos del punto anterior aplicándolos y observando que se ajustan

a las necesidades, de ser necesario se mejora el diseño de tal manera

que al aplicarlos determinen en primer termino el tiempo normal de la

actividad y posteriormente el tiempo estándar de los elementos y del

método.

6. Probar y ajustar los datos. Al haberse obtenido el tiempo normal de un

proceso o método, así como de los elementos, es necesario probar

estos datos haciendo una aplicación consistente de estos a través de la

observación en el piso de la planta o área de trabajo y la confirmación

de que un operario calificado puede producir una pieza en el tiempo

estándar obtenido, deben emitirse las instrucciones de aplicación

respectivas para este efecto, si existe desviación es necesario rehacer el

estudio.

7. Determinar las tolerancias. Al obtenerse los tiempos normales para la

ejecución de las actividades y del método, se debe proceder a la

integración de las tolerancias agregándolas a los tiempos normales para

poder obtener la estandarización, si este se obtiene por sistema de

tiempos predeterminados, es necesario ver si están incluidas las

tolerancias, si es así este paso se omite. Las tolerancias son los factores

que se presentan durante la jornada de trabajo y que son inevitables,

tales como, romper la fatiga, tomar alimentos, ir al baño y otras

convenidas.

8. Preparar el manual de administración del trabajo. El documento final

de este análisis es el procedimiento para la aplicación de los datos

estándar y se le conoce también como Reporte de datos estándar o

Manual de medición del trabajo o Reporte de formulas de tiempo y es

un documento que incluye todo lo necesario.

9. Mantenimiento a los datos estándares: Revisión periódica de los datos

estándares y su validación o bien recalculo de los mismos.




1.8. USO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPOS

El uso que se les da a los estándares de tiempos es muy amplio,

constituyen herramientas valiosas cuando son obtenidos bajo estudios

adecuados y en realidad son tiempos representativos, apoyan de manera

sólida a la empresa para incrementar la productividad y controlar en forma

efectiva la producción. Dentro de los diferentes aspectos para los cuales

los estándares pueden usarse están:

1. El registro administrativo básico del tiempo para realizar las

operaciones: A partir de este estudio podemos equilibrar la fuerza de

trabajo necesaria para cumplir con la demanda exigida.

2. En la estimación del costo de producción: Con esto se logra una

plataforma correcta para la cotización de los productos que se elaboran

o bien de aquellos que productos nuevos que se tengan planeado lanzar

al mercado.

3. En la determinación del costo de la mano de obra productiva: Se obtiene

el costo real de mano de obra del producto y contribuye con los puntos

anteriores.

4. Para el balanceo de las líneas de producción: Estudio con el que se logra

el equilibrio de la fuerza laboral y la asignación adecuada de cargas de

trabajo en operarios y en maquinas.

5. En el calculo del número de operarios requeridos para satisfacer la

producción: Contribuye con los puntos anteriores, manteniendo la

planta laboral que realmente se requiere.

6. En el cálculo del número de maquinas que cada operario puede operar:

Esto se logra después del balanceo de la línea productiva y contribuye

con la elevación de los estándares de producción del personal.

7. Para la programación de la producción y el cálculo de la carga de

trabajo asignada a cada operario. Contribuyendo con el equilibrio de la

fuerza laboral requerida por la empresa.

8. Como base para el pago de incentivos: Forma parte de los factores que

contribuyen con la elevación de los estándares del personal y con el

cumplimiento de los estándares de calidad.

9. Para calcular el porcentaje de eficiencia de la mano de obra: Elemental

para cumplir con los estándares de calidad

10. Para el establecimiento de formulas de tiempo: Requerimiento para la

simplificación de los problemas que la dirección puede tener para lograr

incrementar la productividad de la organización.




1.9. PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES.

Con el establecimiento de estándares de tiempos se pretenden alcanzar

diferentes aspectos de la producción en una organización tales como:

Eliminación de movimientos innecesarios.

Reducción de desplazamientos largos.

Reducción de los tiempos de ciclo de los métodos

Reducción de esfuerzo y fatiga

Mejoramiento de las condiciones ambientales de trabajo

Capacitación de operarios y supervisores de línea en el

conocimiento y aplicación de los métodos de trabajo.

Diseño o rediseño de las estaciones de trabajo bajo principios

ergonómicos.




2. SISTEMAS DE TIEMPOS

PREDETERMINADOS.

A partir de los estudios realizados por los esposos Gilbreth varios

investigadores desarrollaron otros estudios que fueron coincidiendo y

complementándose para dar como resultado la creación de Sistemas de

movimientos y tiempos predeterminados (PMTS), estos se caracterizan

por constituirse de grupos de movimientos tipo que han sido analizados y

que se pueden presentar en el desarrollo de gran parte de los trabajos

manuales o mentales, a estos movimientos previamente tipificados les han

sido asignados los tiempos de ejecución por operarios normales y en

condiciones normales.

2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.

Los sistemas de tiempos predeterminados se clasifican de acuerdo al área

de aplicación y del nivel de compactación y complejidad de los elementos

del sistema.

Por el área de aplicación pueden ser:

Sistema Genérico: Es aquel que se aplica a cualquier proceso y es

fácilmente entendido por los analistas, para la codificación de un

movimiento se utilizan palabras universales de uso general, por

ejemplo, alcanzar, asir, mover, etc. dentro de estos sistemas

encontramos al MTM, WORK FACTOR, MSD, MOST y otros.

Sistema Funcional: Es aquel que se aplica a procesos de un mismo

tipo, por ejemplo, trabajos de oficina, talleres de maquinados, trabajos

en laboratorios, etc. en este caso la terminología o codificación usada es

con frecuencia con palabras relacionadas con el tipo de actividad, por

ejemplo, archivar, explorar, etc.

Sistema Específico: Es aquel que se desarrolla de manera exprofeso

para un tipo de trabajo específico, generalmente son estudios

contratados por una empresa para estandarizar sus procesos, el

producto del estudio es patentado por la empresa y para uso exclusivo

de esta.

Por el nivel de integración y complejidad de los movimientos codificados,

los sistemas pueden ser:




Sistema de nivel básico: Es aquel que contiene elementos con

movimientos simples que no pueden ser subdivididos, esta

característica hace que los estudios basados en estos sistemas se

adapten mejor a ciclos de trabajo cortos, pues en caso contrario, los

elementos que se requerirían para definir el trabajos serían muchos.

Sistema de nivel alto: Se refiere a aquellos sistemas que contienen

elementos con movimientos múltiples, es decir, combinan dos o más

movimientos simples de un sistema de nivel básico. Cuando el elemento

se integra de dos elementos, entonces tenemos un sistema de segundo

nivel, si el grado de compactación es de tres movimientos básicos,

entonces tenemos un sistema de tercer nivel y así de manera sucesiva.

Estos sistemas son más rápidos y representan menor grado de

dificultad en su aplicación por la reducción de movimientos tipo.

2.2. PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.

MTA (Motion and time analisys) desarrollado por Asa Bertrand Segur:

tuvo como sustento los estudios de micro-movimientos analizando

películas tomadas en actividades desarrolladas por operarios expertos, el

objetivo inicial en el desarrollo de este sistema fue el de generar un

programa de capacitación para trabajadores lisiados de la primera guerra

mundial.

WORK FACTOR desarrollado por Joseph H. Quick: Con la utilización de

cronómetros, fotocronómetros, películas y fotografías rápidas, Quick

desarrolló estudios originales de movimientos y tiempos incluyendo por

primera vez, tiempos asociados a procesos mentales obtenidos en

laboratorios, en inspecciones visuales y en departamentos de ingeniería.

WORK FACTOR DETALLADO desarrollado con la asistencia de Joseph H.

Quick: Este es un sistema genérico de nivel básico que fue muy aceptado

en la industria, adoptó como unidad de tiempo para medir los movimientos

0.0001 min.

MENTO FACTOR: Fue creado como un sistema funcional de nivel básico y

enfocado para medir y estandarizar actividades que exigen procesos

mentales.

READY WORK FACTOR: Este es un sistema genérico de segundo nivel que

se desarrollo para simplificar los valores de tiempo del Work Factor

Detallado, combinando y compactando movimientos elementales, este

sistema estableció como unidad de medida de tiempo 0.001 min., su

aplicación es bastante sencilla y rápida.




MTM (Methods Time Measurement) Desarrollado por Harold B.

Maynard, Desarrollado por Harold B. Maynard, John L. Schwab y

Gustave J. Stegemerten: Este es sistema fue desarrollado bajo contrato

con la Westinghouse Electric Co., se requería un sistema que fuera capaz

de describir y evaluar métodos de operación, para esto recurrieron al

análisis de operaciones basados en Therbligs y con el apoyo de películas

rápidas, consideraron necesario descartar los movimientos que no se

asociaban con movimientos manuales, inclusive denominó con otros

nombres a los movimientos restantes. En este estudio se observo el

rendimiento bajo un sistema de clasificación especial que toma como

factores a la habilidad, el esfuerzo, la uniformidad y las condiciones,

determinándose como porcentaje “normal” el 100%. Este estudio sirvió de

base para realizar estudios posteriores, estableciéndose sistemas no

solamente para analizar una operación, sino, para definir la manera de

realizar la operación, sistemas tales como MTM-1, MTM-2, MTM-3, MTMT-V,

MTM-C1, MTM-C2, DATOS 4M.

MTM-1: Es un sistema genérico de nivel básico, desarrollado como

consecuencia de la aplicación del Sistema MTM y que al efectuarse algunas

mejoras dio como resultado una reducción considerable de costos de

operación, así también, se observó que enseñándose el método a los

operarios antes de ser contratados para desempeñar una tarea, se podían

obtener mejores resultados con una considerable reducción de costos de

capacitación y de fallas por errores humanos en la operación. Puesto que

muchos de los movimientos básicos eran muy cortos, se dificultaba el uso

de las unidades de medición, por lo que fue necesario establecer una

unidad de medida que se denominó TMU (Unidad de medición de tiempo)

esta equivale a .00001 Hr.

MTM-2: Este es un sistema genérico de segundo nivel y fue desarrollado

por el Internnational MTM Directorate basado en el MTM-1, combinando

movimientos para quedar integrado por 39 valores de tiempo, por esto

tiene el doble de velocidad de análisis que el MTM-1.

MTM-3: De igual manera que el MTM-2 este sistema fue desarrollado por el

International MTM Directorate, es un sistema genérico de tercer nivel que

se estructuró basándose en el MTM-2 compactando movimientos por

constituirse por 10 valores de tiempo y alcanzando una velocidad de

análisis 7 veces mayor que el MTM-1.

MTM-GDP (General Data Purpouse): Este fue desarrollado por la MTM

Association y fue el sistema de mas alto nivel que lanzaron, este sistema

tiene características especiales, puesto que, es genérico y funcional con

dos niveles de datos, para su desarrollo se tomaron como base los




movimientos del MTM-1 para la definición de los movimientos genéricos,

para los datos funcionales de segundo nivel se integró una segunda tabla y

es aplicativo para estudios en talleres donde se utilizan herramientas de

mano.

MTM-C: Este es un sistema funcional de segundo nivel que se aplica a

trabajos de oficina y tiene como característica el uso de códigos de tiempo

de 6 dígitos y cuyo patrón específico es el MTM-1. Existe una versión de

este sistema de tercer nivel y se aplica en el análisis de actividades de

oficinas con movimientos pequeños y distancias muy cortas, para este se

usan códigos alfanuméricos y mnemónicos simplificados.

MTM-V: Este también es un sistema funcional y fue desarrollado para

estudios de trabajos en el que se utilizan maquinas-herramientas, es

clasificado de cuarto nivel y considera 12 movimientos que pueden ser de

dos tipos; los que requieren de movimientos usando únicamente las manos

y los dedos ó aquellos que requieren del uso de herramientas manuales.

Este sistema es aplicativo a procesos que incluyen manejo de piezas de

gran peso y al ser de cuarto nivel es aproximadamente 20 veces mas

rápido que el sistema MTM-1.

MTM-M: Este es un sistema básico funcional que es aplicado a procesos de

ensamble que requieren el uso de microscopios o estereoscopios en la

actividad, es decir, para micro montajes como la fabricación de relojes.

MODAPTS (MODular Arrangement Predeterminate Time System): Este

es un sistema genérico y funcional de segundo nivel que fue desarrollado

en Australia, como consecuencia del estudio de matrices Distancia-Tiempo

y las disposiciones espaciales, este sistema generó su propia unidad de

medida de tiempo llamada Mod y equivale 0.129 seg.

MOST (Maynard Opertions Séquense Técnique): Es uno de los sistemas

mas modernos desarrollado en Suecia para las necesidades actuales de la

industria, es genérico y se puede aplicar a procesos cíclicos tales como

trabajos de maquinados, manufactura, manejo de materiales,

mantenimiento y trabajos de oficina.




3. STP MTM-2 (METHODS TIME

MEASUREMENT)

3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y DEFINICIÓN.

Como se mencionó El MTM fue creado por tres ingenieros

norteamericanos llamados: H.B. Maynard, D.J.Stegemerten y J.L. Schawb en

la década de los cuarenta, después de haber realizado estudios

preliminares en Westinghouse Electric Corporation. En 1945 el “Methods

Engineering Council” permite terminar los estudios iniciados en este campo

y después de 1947 el MTM es difundido primero en los EE.UU. y después

en el resto del mundo.

Maynard, Stegemerten y Schawb comenzaron el estudio de un sistema para

determinar los métodos precisos para la realización de la producción antes

de que ésta comenzara. Si los operarios ya estaban preparados de

antemano en el mejor método, las posibilidades de mejora posterior serian

menores y por tanto el producto que se obtenía era más rentable desde un

principio, aparte de que los gastos de formación que serian menores.

Se decidieron a estudiar las operaciones comunes con el fin de obtener

formulas de métodos y comenzaron observando las operaciones realizadas

en una taladradora sensitiva. Los resultados obtenidos les sorprendieron

incluso a ellos porque se dieron cuenta de que habían movimientos

similares, que podían ser usados en otros trabajos diferentes y obtener

resultados correctos, separando verdaderos movimientos de base y

estableciendo tiempos correctos para cada uno de ellos.

El método presentaba un adelanto en el campo de la Ingeniería de la

Producción Industrial cuya necesidad se había aceptado desde hacía mucho

tiempo. De este modo, se puso al alcance de todo el mundo un medio de

determinación del método operatorio y de sus tiempos de ejecución que

terminó siendo el método más universalmente aceptado de tiempos

elementales predeterminados.

El MTM había resuelto muchas de las limitaciones existentes a través de la

definición precisa de cada movimiento básico que puede exigir al

trabajador, cualquier trabajo manual y estableciendo con exactitud el

tiempo necesario para realizar ese movimiento básico, bajo las diferentes

condiciones en que puede ser realizado.




"MTM es un procedimiento que permite el análisis de todo método manual

descomponiéndolo en los movimientos básicos requeridos y asignando a

cada movimiento un tiempo estándar predeterminado basado en la

naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado".

Como también se explicó, se derivaron otros sistemas del MTM (MTM-1,

MTM-2, MTM-3) siendo la más potente de ellas el MTM-1, puesto que es la

que llega al más bajo nivel en la descomposición de los movimientos

necesarios para realizar una operación dada. Sin embargo encontramos

que otros sistemas derivados de MTM, han sido sorprendentemente

ventajosos por su rapidez de convergencia o bien por la sencillez de su

aplicación, como es el caso de MTM-2 sistema que analizaremos en este

curso.

3.2. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM-2

MTM-2 es un sistema sintético de datos MTM. Es el segundo nivel general

de datos MTM., MTM-2 se basa exclusivamente en MTM y comprende:

Movimientos aislados de MTM de base.

Movimientos combinados de MTM de base.

Los datos son relativos al operario e independientes del puesto de trabajo

ó del material utilizado.

Exigencias: MTM-2 satisface a las principales exigencias de métodos de

trabajo impuestas por la combinación de los elementos MTM.

Ventajas que ofrece MTM-2 son:

Proporciona resultados independientes del analista y del sector de

utilización.

Es rápido en su utilización.

Su simbolización es única en todo el mundo.

Es fácil de comprender

Los métodos deben poder ser descritos con el MTM-2

Los datos pueden combinarse con otros datos MTM

Esta basado en el MTM de base

La rapidez de utilización se debe conciliar con la precisión de los

resultados.

Limitaciones de MTM-2: El procedimiento MTM-2 se aplica con exactitud en

las operaciones manuales, en las cuales el tiempo requerido para ejecutar

el movimiento no está influenciado por la técnica de la misma fabricación.

http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/IntroduccionMTM2.pps




Es decir, aplicable en los trabajos libres; no pudiendo aplicarse por tanto

en los tiempos máquina o en las operaciones de actividad limitada.

3.3. PRINCIPALES USOS DEL SISTEMA MTM-2

Por las ventajas que ofrece el STP MTM-2 ha tenido gran uso en muchas

empresas del mundo, los principales usos que se le han dado a este son:

Establecimiento de métodos eficaces antes de empezar una nueva

fabricación.

Mejora de los métodos de trabajo existentes

Establecimiento de tiempos estándar

Establecimiento de fórmulas o tablas de tiempos estándar

Estimación y previsión de tiempos de ejecución

Elección de diseños, forma y contextura de productos a fabricar

Creación de accesorios y herramientas eficaces

Selección de maquinaria e instalaciones

Entrenamiento de mandos para que tengan conciencia de la importancia

del método de trabajo.

Solución de conflictos con el personal

Investigaciones en los dominios de métodos, de tiempos de aprendizaje

y de la apreciación de la actividad por los operarios.

3.4. APLICACION DE MTM-2

Para la aplicación efectiva del STP MTM-2 se requiere seguir la siguiente

metodología:

Analizar los movimientos registrándolos y clasificándolos, por

visualización directa (videocámara o a simple vista) o visualización

indirecta (imaginando lo que debe hacer el operario).

Fijar el método normalizado.

Fijar el sistema de prima o estimulo.

Informar a los mandos intermedios para que sepan el método que se va

a seguir.

Calcular los estándares de producción.

Formar monitores para que enseñen a los operarios el nuevo método.

3.5. ORIGEN Y CONTRUCCION DE LA TABLA.

Los estudios básicos para el establecimiento del MTM-2 fueron realizados

por la asociación sueca de MTM, a partir de datos acumulados del proyecto

KMD (datos MTM combinados), los análisis para el desarrollo del MTM-2




provienen de muy diferentes industrias y puestos de trabajo, presentando

distintos grados de mecanización y racionalización.

Los análisis fueron revisados y controlados para asegurar que cumplían las

exigencias teóricas del MTM de base. Las distancias y pesos fueron

verificados. El número de movimientos analizados sobrepasa la cifra de

14.000, los estudios estadísticos con estos movimientos se realizaron con

ayuda de computadoras.

Considerando aparte los flujos menos importantes, el MTM-2 se ha

estructurado en dos secuencias básicas:

a). ALCANZAR-COGER-SOLTAR OBTENER

b). MOVER-POSICIONAR SITUAR

Los autores de MTM-2 buscaban ante todo simplicidad y de hecho ésta es

quizá la principal cualidad del sistema.

3.6. PRESICION DEL SISTEMA

La asociación Sueca del MTM, ha efectuado una serie de test rigurosos Para

determinar la precisión de los resultados y la rapidez de utilización del

MTM-2 con referencia al MTM de base. Todos estos test han sido

efectuados sobre casos reales tomados de la industria.

Los resultados de estas pruebas muestran que:

La precisión es tanto más elevada cuánto más largo sea el tiempo de la

operación analizada (esto es debido a la compensación de errores).

Para operaciones de duración superior ó igual a 1 minuto, el error

imputable a la vez al MTM-2 y al analista, tiene un 95% de posibilidades

de estar comprendido entre 5%.

Como término medio, la diferencia del tiempo dado por el MTM-2 en

comparación con el MTM de base, es nula.

Durante la realización de las pruebas, se encontró que en la ejecución

de un análisis MTM de base, se necesita sobre 350 veces el tiempo de

la operación. MTM-2 necesita sobre 150 veces el tiempo de la

operación. De donde se deduce que el MTM-2 es unas 2,3 veces más

rápido que el MTM de base. Estudios posteriores mostraron que con

cierta práctica por parte del analista se puede conseguir fácilmente una

velocidad 3 veces superior.




3.7. ACCIONES DENOMINADAS CATEGORIAS DEL SISTEMA MTM-2

OBTENER (Get) Símbolo - G

DEFINICIÓN: Obtener, es la acción efectuada por la mano o los dedos, con

el fin predominante de alcanzar un objeto, cogerlo y posteriormente

soltarlo.

CAMPO DE APLICACIÓN

Empieza: Con el alcanzar el objeto.

Comprende: El alcanzar el objeto, obtener el

control y posteriormente abandonarlo.

Termina: Con el abandono del control del

objeto.

VARIABLES: La elección del movimiento obtener se hace considerando tres

variables:

El caso obtener, caracterizado por la naturaleza del coger realizado.

La distancia recorrida en el curso de movimiento.

El peso del objeto o la resistencia opuesta al movimiento

CASOS DE OBTENER: Los casos de obtener dependen del número de

movimientos para coger. Un movimiento de coger es un corto movimiento

de dedo efectuado con el fin de obtener un control suficiente del objeto.

Ningún movimiento de coger ------------------ GA

Un solo movimiento de coger ----------------- GB

Más de un movimiento de coger ------------ GC

GA: Ningún movimiento de coger: Este caso comprende al coger por

contacto. Se trata generalmente de situaciones en las cuales no se ejerce

un control suficiente del objeto, para que éste se pueda levantar.

Excepcionalmente GA corresponde a un simple alcanzar hacia un

emplazamiento indefinido para asegurar el equilibrio del cuerpo, para

preparar el movimiento siguiente o para despejar la zona de trabajo. Este

último tipo de GA es raramente determinante.

GB: Un solo movimiento de coger: Este caso corresponde al coger

efectuado cerrando simplemente los dedos sobre un objeto. Es

habitualmente la acción de agarrar un objeto pequeño, medio o grande,

aislado y fácil de tomar. GB es el caso de obtener más frecuente.




GC: Más de un movimiento de coger: Este caso corresponde a las acciones

de coger complejas, yendo desde coger un objeto muy pequeño o de un

objeto sobre una superficie plana, hasta el coger de un objeto pequeño

mezclado con otros objetos.

DISTANCIA DEL MOVIMIENTO

La distancia es la principal variable de obtener y se han

retenido cinco clases de distancia. Las distancias han

sido escogidas por debajo de los límites superiores de

cada clase que son 5,15,30,45 y más de 45 cm.

El símbolo 80 se da a la clase superior, las distancias son

estimadas siguiendo la trayectoria recorrida por la mano,

deduciendo cualquier eventual asistencia del cuerpo.

El peso del objeto o resistencia al movimiento se explica a DEFINICIÓN:

OBTENER CON PESO (Get Weight) Símbolo –GW

DEFINICIÓN: Obtener con peso es la acción solicitada a los músculos de la

mano y del brazo para vencer la resistencia debida al peso del objeto

durante la toma de control de este objeto. Obtener con peso corresponde a

la componente estática de los mover con esfuerzo.

CAMPO DE APLICACIÓN:

Empieza: Cuando el coger del objeto ha terminado.

Comprende: El ejercicio de la fuerza muscular

necesaria para obtener el completo control del peso

del objeto.

Termina: Cuando el objeto está bajo el control

suficiente que permita el desplazamiento del objeto.

DETALLES DE OBTENER CON PESO: Tiene lugar después de que los dedos se

hayan cerrado sobre el objeto durante el obtener precedente, debe ser

efectuado antes de que ningún otro movimiento pueda tener lugar.

Cuando el peso o la resistencia es inferior a 2 Kg. por mano, no debe

asignarse GW.

Cuando la resistencia sobrepase 2 Kg. 1 TMU debe ser asignado para

cada Kg. contando también los 2 primeros Kg.

Pesos o resistencias deben ser estimados si los valores exactos son

difícilmente medibles.




Las fracciones de Kg. deben ser redondeadas al número entero más

próximo.

Para movimientos con levantamiento del objeto efectuado por una sola

mano el peso a considerar es el del objeto.

Si se utilizan las 2 manos, el peso correspondiente para GW es la mitad

del peso del objeto.

Para movimientos con deslizamiento del objeto, el peso a considerar

para GW puede ser tomado igual al 40% aproximadamente del peso del

objeto si se utiliza una sola mano, o a un 20% si se utilizan las dos

manos.

SITUAR (Put) Símbolo – P

DEFINICIÓN: Situar es la acción efectuada por la mano o los dedos con el

fin predominante de transportar un objeto hacia un destino.


Empieza: Con el objeto cogido y bajo control en el

emplazamiento inicial.

Comprende: Todos los movimientos de transporte y

de corrección necesarios para colocar el objeto en el

emplazamiento pretendido.

Termina: Con el objeto aún bajo el control de la

mano en el emplazamiento deseado.

VARIABLES: Para este movimiento se consideran las siguientes:

El caso de situar

La distancia del movimiento en cm.

El peso del objeto o la resistencia del movimiento en Kg..

CASO DE SITUAR: El caso de situar depende del número de movimientos de

corrección requeridos:

Ninguna corrección, movimiento continuo sin vacilación ...PA

Una corrección ............................................................. PB

Más de una corrección .................................................... PC

Una corrección es un paro involuntario, una vacilación o un cambio en la

dirección del movimiento hacia el emplazamiento final.

PA.- Ningún movimiento de corrección: El movimiento se caracteriza desde

el principio hasta el final como un movimiento uniforme, sin vacilaciones.




Es un movimiento empleado para evacuar un objeto, para situar un objeto

en un emplazamiento aproximado o contra un tope. Es el caso más común

de situar.

PB.- Una corrección: Este situar tiene lugar sobre todo en los casos en que

el objeto es posicionado fácilmente, con ajuste libre. Es difícil de

reconocer, por ello la guía de decisión está construida a fin de identificarlo

por excepción.

PC.- Más de una corrección: Corresponde habitualmente a la constatación

de varios movimientos pequeños muy cortos involuntarios. Estos

movimientos involuntarios son causados en general por el pequeño juego

disponible, la dificultad de manipulación del objeto, la falta de simetría del

objeto con el emplazamiento donde debe alojarse, o una posición de

trabajo incómoda.

SITUAR CON PESO (Put Weight) Símbolo –PW

DEFINICIÓN: Situar con peso es un suplemento a añadir al movimiento

Situar, en función del peso del objeto transportado. Situar con peso

corresponde a la componente dinámica de los Mover con esfuerzo.


Empieza: Cuando el mover empieza.

Comprende: El tiempo suplementario a añadir al tiempo del Mover

incluido en el Situar, y corresponde a la diferencia del tiempo necesario

para desplazar, sobre la misma distancia, objetos pesados en lugar de

objetos ligeros.

Termina: Cuando la acción Mover termina.

DETALLES DE SITUAR CON PESO:

Se designan como objetos ligeros aquellos que tienen un peso inferior a

2 Kg.,

PW no debe asignarse hasta que el peso del objeto o la resistencia del

movimiento sobrepase 2 Kg., por mano.

El peso a considerar se determina como en el Obtener con peso entre 2

y 5 Kg., se asigna 1 TMU y se simboliza PW5.

Entre 5 y 10 Kg. se asignan 2 TMU y se simboliza PW10.




REASIR (Regrasp) Símbolo -R

DEFINICIÓN: Reasir es una acción de la mano o de los dedos efectuada con

el fin de modificar la forma de coger un objeto sin soltarlo.


Empieza: Con el objeto en la mano.

Comprende: El reajuste muscular de la mano y de los dedos sobre el

objeto.

Termina: Con el objeto en la nueva posición de la mano.

DETALLES DE REASIR:

Un simple reasir no comprende más que tres pequeños movimientos de

los dedos.

Los reajustes musculares y digitales efectuados cuando se hace un

aplicar presión, están comprendidos en el aplicar presión. Ello significa

que un reasir no debe ser asignado en combinación con un aplicar

presión.

Si la mano abandona el control del objeto e inmediatamente después

efectúa otro coger objeto, el movimiento es un obtener y no un Reasir.

Los otros movimientos que considera el STP MTM-2 son:

APLICAR PRESION (Apply pressure) A

ACCION DE OJOS (Eye Action) E

ACCIÓN DE PIE (Foot Action) F

PASO (Step) S

AGACHARSE, DOBLARSE Y PARARSE (Bend and Arise) B

ACCIÓN DE MANIVELA (Crank) C




TABLA DE VALORES MTM-2

CÓDIGO

Cm.

DISTANCIA

GA GB GC PA PB PC

5 3 7 14 3 10 21

TIEM

PO

S EN

T

MU

15 6 10 19 6 15 26

30 9 14 23 11 19 30

45 13 18 27 15 24 36

80 17 23 32 20 30 41

FACTOR DE PESO GW 1 TMUxKg. -- PW 1 TMUx5 Kg.

A R E C S F B

14 6 7 15 18 9 61

CONCLUSIÓN:

El Sistema MTM-2 debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que: La

parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración. El

análisis de la operación, el estudio de movimientos y estudio de

micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estación de trabajo. Los

objetivos principales son:

Optimización del trabajo físico

Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores.

Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de

retribución, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad.

Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo.

Maximizar las utilidades del negocio o empresa.

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml




4. SISTEMA DE TIEMPOS

PREDETERMINADOS MODAPTS

MODAPTS es un sistema de tiempos predeterminados de tercera

generación que se aplica para:

1. Cálculos de estándares de producción confiables

2. Mejoramiento de la productividad en una organización

3. Análisis de eficiencia de una organización

4. Mejoramiento de las relaciones laborales.

MODAPTS se deriva de “MODular Arrangement of Predeterminated Time

Standards”, este sistema se puede usar manualmente o con el apoyo de

una computadora

4.1 VENTAJAS DE MODAPTS.

Al aplicar MODAPTS se tiene una inmediata mejora en la productividad de

la empresa, por que este sistema está orientado a soluciones. Todos los

movimientos requeridos por una persona para realizar una tarea son

registrados y analizados para mejorar el método. MODAPTS es

extraordinariamente sensible para la mejora de métodos porque posee un

sistema único de codificación que presenta los datos en forma gráfica y

objetiva fácil de memorizar, considera como unidad básica el movimiento

de un dedo y las actividades se expresan en forma modular, mejora las

relaciones entre empleados mientras agrega de manera objetiva los

estándares, no se tiene preocupación de que tan rápido una persona está

trabajando durante un estudio de tiempos, puesto que MODAPTS no

requiere de valuación del desempeño, su exactitud es comparable con

otros sistemas tales como MTM, MDS, Work Factor, etc., pueden calcularse

hasta 20 estándares por día, el supervisor promedio puede aprender

MODAPTS y calcular estándares y el empleado promedio puede entenderlo,

este sistema es más rápido en su aplicación que otros. Un estudio

realizado en el Instituto de Tecnología de Israel sobre la velocidad de

aplicación de diferentes sistemas de medición del trabajo, indicó que

MODAPTS es dos veces más rápido que MTM-1 y Work Factor, en tareas con

tiempos de ciclo de un minuto o menos y es 25% mas rápido que MTM-2,

por lo que se ubica como de segundo nivel.

El sistema MODAPTS es fácil de aprender y aplicar, además los analistas

requieren significativamente menos tiempo para el desarrollo de




estándares, así, mas tiempo es dedicado para Ingeniería de Métodos y

planeación de la producción. MODAPTS ha sido aceptado en todo el mundo

como un sistema de tiempos predeterminados valido y útil desde 1966, ha

sido ampliamente usado en la antes URSS, Japón, Alemania, Australia,

Nueva Zelanda, Corea y en los Estados Unidos el Departamento del Trabajo

lo ha reconocido como el sistema preferido para el desarrollo de

estándares justos de trabajo en rehabilitación de capacidades. Este uso casi

mundial se debe a su simplicidad, lógica, efectividad, bajo costo y

versatilidad de su aplicación, constituyéndose en un sistema genérico y

funcional

4.2 ORIGEN DEL SISTEMA MODAPTS

El sistema MODAPTS original fue desarrollado por Mr. G. C. “Chris” Heyde,

originalmente Von der Heide, viendose obligado a cambiar su apellido por

ser refugiado Alemán de la Primera Guerra Mundial, radicando en el Sur de

Australia, siempre se sintió orgulloso de ser judío (esto explicó su alto IQ),

se graduó en ciencias en el Colegio Técnico de Sydney. Mr. Heyde trabajó

durante 20 años para una gran firma tabacalera en Australia durante los

años 30’s, aunque formado como Ingeniero Químico dedicó gran parte de

su tiempo desarrollando estándares de producción para la compañía. Los

sistemas desarrollados hasta esa fecha eran inconsistentes y poco justos

por que la velocidad del desempeño del empleado, llamada factor de

desempeño o de actuación, es muy subjetiva, abierta a la opinión y criterio

del analista, esto hace que los estándares sean inconsistentes. Este fue uno

de los problemas mas difíciles que se le presentaron a Mr. Hyde en el

trabajo que desarrolló.

Siguiendo un cambio de trabajo, Mr. Heyde trabajó para una multiempresa,

administrando el departamento de estándares, supervisaba a 12 analistas

de tiempos, ocupados en el desarrollo de estándares de producción para

varias actividades de diferentes plantas. De nuevo tuvo dificultades para

desarrollar estándares consistentes, incluso en frecuentes sesiones de

entrenamiento en factor de desempeño. Sin embargo, encontró la manera

de acelerar el proceso de desarrollo de estándares, usando bloque de

datos, no solo hizo esta mejora en la velocidad de aplicación, sino, también

mejoró la consistencia solucionando un problema en este campo. En 1954

Mr. Heyde hizo uso de MTM y en menor escala de Work Factor. Usando

esos sistemas encontró que el tiempo y costos involucrados en el

desarrollo de estándares se incrementaban dramáticamente.

Comprendiendo el valor de aplicar tiempos predeterminados Mr. Heyde

empezó a buscar un sistema que pudiera aplicarse en menos tiempo que el

requerido por MTM o Work Factor.




A inicios de 1960 fue introducido en Suiza el sistema de datos

simplificados MTM-2 basado en los elementos de MTM-1, a través de varias

combinaciones y nuevos arreglos la tabla de datos de MTM-2 fue

drásticamente reducida. Sin embargo Chris Heyde pensó que más podría

hacer, particularmente en cuanto a asignación de valores de tiempo para

movimientos de partes del cuerpo usados. Fue como en esa ocasión Mr.

Heyde empezó a desarrollar un sistema que podía ser memorizado

fácilmente y que contenía únicamente valores enteros de tiempo, generó

datos de tiempos predeterminados fáciles de aprender, fáciles de usar y de

resultados consistentes. En 1966 fue introducido el sistema MODAPTS que

tuvo inmediata aceptación y hoy es uno de los más populares en el mundo.

En 1966 AAPTSAR reunió a los 20 o más ingenieros involucrados en el

desarrollo y pruebas de MODAPTS, este grupo continuó apoyando

actividades subsecuentes de investigación en Sydney. Tiempo después por

los 70’s, 10 de los 16 mas importantes bancos de New York, así como

muchos bancos más pequeños de EE.UU. estuvieron usando MODAPTS-

OFICCE y se formó la Asociación Norteamericana MODAPTS. Trabajando en

los 70 con Paul Carey y muchos otros Chris produjo "WORKABILITY" para

pruebas funcionales de rehabilitación, TRÁNSIT MODAPTS, EL CAPATAZ

SENSATO, y en 1979 utilizó una de las primeras PC y empezó a desarrollar

programas de computadora en lenguaje Basic para aplicar MODAPTS.

Muchos cientos de ingenieros en aproximadamente 40 países del mundo

aprendieron a usar el sistema MODAPTS, actualmente hay muchas

traducciones y derivados de MODAPTS.

Los elementos de MODAPTS BÁSICO se presentan en tres grupos que son:

elementos para movimientos de manos, elementos para movimientos

terminales y elementos para movimientos de apoyo. Existen bloques de

datos complementarios que conjuntamente con los elementos de

MODAPTS BÁSICO, permiten el análisis de trabajos específicos.

4.3 TABLAS COMPLEMENTARIAS DE MODAPTS

Como bloques de tablas complementarias tenemos las siguientes:

Clerical Data (Datos Clericales): Son tiempos predeterminados que

pueden ser aplicados en operaciones de oficina, dondequiera que el trabajo

se realice en fábricas, almacenes y trabajos de inspección.

Janitorial Data: Son tiempos predeterminado de propósito especial,

diseñados para operaciones mejoradas Janitorial requiriendo repeticiones

periódicas.




Sewing Modapts (Datos para costura): Son Códigos modulares que han

sido diseñados para la manufactura de ropa, tiene códigos que cubren mas

del trabajo repetitivo y de los patrones de movimientos desarrollados en la

industria de manufactura de ropa.

Transit Modapts (Modapts para Transito): Son datos de tiempos

predeterminados que se usan en almacenes y en aplicaciones de manejo de

materiales, otra parte de los datos fue desarrollada para operaciones de

manejo de materiales y selección en equipos.

Workability +: Es una herramienta única de valoración que mide al

individuo sobre varios elementos comunes en sistema MODAPTS y

proporciona el promedio de trabajo sin retrasos que se puede esperar.

La tabla básica de datos de tiempos en el STP Modapts denominada

MODAPTS PLUS, se presenta en 3 grupos principales, El primero contiene

los tiempos para movimientos de manos, el segundo grupo está integrado

por movimientos terminales y finalmente el tercer grupo contiene los

movimientos de apoyo.




I. Elementos de movimientos de manos

CÓDIGO DESCRIPCIÓN MOD

M1 Dedos (desplazamiento aproximado de 1 pulg.) 1

M2 Manos (desplazamiento aproximado de 2 pulg.) 2

M3 Antebrazo (desplazamiento aproximado de 6 pulg.) 3

M4 Brazo (desplazamiento aproximado de 12 pulg.) 4

M5 Brazo y Hombro (desplazamiento aproximado de 18 pulg.) 5

M7 Movimiento de tronco 7

II. Elementos de movimientos terminales

II.1. Obtener control

G0 Por contacto de dedos 0

G1 Por simple agarre con dedos 1

G3 Por fuerte agarre con dedos 3

G2 Por agarre con la mano 2

G4 Por agarre con las dos manos 4

G8 Por agarre con las dos manos y un apoyo 8

G12 Por agarre con las dos manos y dos apoyos 12

II.2 LLEVAR A UN DESTINO.

Sostenido por dedos o una mano

P0 Colocar sin control visual (posición general) 0

P2 Colocar con control visual y una corrección (posición específica) 2

P5 Colocar con control visual y mas de una corrección (pos. exacta) 5

Sostenido por dos manos

P10 Colocar con control visual y mas de una corrección 10

III. Elementos de movimientos de apoyo

E2 Uso de ojos para ubicar una posición 2

R2 Uso de ojos para observar una marca o zona delimitada 2

R3 Uso de ojos para leer un texto 3

E4 Uso de ojos para observar un dibujo, plano o croquis 4

Q6 Colocar o montar un objeto en un lugar correspondiente 6

K1 Usar u oprimir teclas de controles ligeros 1

T18 Usar u oprimir teclas de controles pesados 18

D3 Pensar para decidir 3

N3 Pensar para contar 3

V3 Pensar para hablar 3

H4 Escribir o anotar 4

A5 Efectuar cálculos 5

J2 Reasir 2

F3 Usar el pie para oprimir pedales (por acción) 3

C4 Girar manivela, volante, perilla o control (por vuelta) 4

W5 Caminar (por paso) 5

B17 Encorvarse, doblarse o inclinarse y levantarse 17

S30 Sentarse o pararse 30

L1 Factor de carga para manipular un objeto ligero 1

X4 Factor de carga para manipular con esfuerzo extra 4




TABLA DE VALORES MODAPTS PLUS




5. SISTEMA DE TIEMPOS

PREDETERMINADOS MOST

Los desarrollos tecnológicos que se han hecho en Ingeniería Industrial

han sido muchos en el transcurso de los años, uno de los profesionales de

esta área con aportaciones importantes de gran impacto para la industria

mundial, fue sin lugar a dudas Harold B. Maynard. Fue fundador de la

compañía H. B. Maynard y acompañado de su entrañable amigo y

colaborador G. J. Stegemerten, juntos desarrollaron muchas técnicas

ampliamente usadas en Ingeniería Industrial, tales como métodos para

medición del tiempo, factores de niveles de esfuerzo y habilidad análisis de

operaciones y otras técnicas. Cuando los métodos para medición del

tiempo fueron por vez primera introducidos en la industria, La compañía H.

B. Maynard estaba conciente del gran impacto y la importancia que tendría

para mejorar la productividad de la industria, empresas de gobierno y en

fin todas aquellas que adoptaran estas técnicas.

MTM fue ganando más y mas aceptación y esto lleno de un profundo

sentimiento de satisfacción para H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y cada

uno de los miembros de la compañía que participaron en el desarrollo.

Durante los últimos años los expertos profesionales de la compañía H. B.

Maynard, han tenido nuevamente una experiencia igual con la introducción

del Sistema MOST, este se aplico por primera vez en Estados Unidos en

1975, este sistema tiene ganado un amplio reconocimiento por haber

hecho una mayor contribución tecnológica a la Ingeniería Industrial. Desde

que el Sistema MOST estuvo disponible en los Estados Unidos, miles de

empresas lo han adoptado y otro tanto de individuos se han entrenado

para usar MOST y han considerado que será la moda del futuro.

El sistema MOST básico satisface las exigencias de trabajo más comunes en

el campo industrial, es la herramienta mas lógica y práctica para medir el

trabajo, Mini-Most y Maxi-Most se consideran suplementos del MOST

básico.

5.1 SECUENCIAS DE MOST BÁSICO

Los modelos secuenciales del MOST básico representan las dos únicas

actividades necesarias para medir el trabajo manual y son:

Movimiento General A B G A B P A




Movimiento Controlado. A B G M X I A

Están consideradas dos secuencias para actividades donde el operario

Interactúa con herramientas y equipos y estas son:

Secuencia para uso de herramienta A B G A B P __A B P A

Secuencia para uso de grúa A T K F V L V P T A

Las tablas de movimientos y sus respectivos tiempos se presentan a continuación

y están integradas por tipo de secuencia y subactividad, los tiempos están

indicados por los subíndices y estos se multiplican por 10 para obtener los

tiempos en TMU



SISTEMA MOST BÁSICO SECUENCIA MOVIMIENTO GENERAL A B G A B P A

INDICE X 10

A DISTANCIA DE ACCION

B MOV. DE CUERPO

G OBTENER CONTROL

P COLOCAR

INDICE X 10

PARÁMETRO CLAVE PARÁMETRO CLAVE PARAMETRO CLAVE PARAMETRO CLAVE

0 <=2 PULG. <= 5 CM.

CERRADO SOSTENER DEJAR

LANZAR TIRAR

ACARREO

0

1 AL ALCANCE DE LA MANO

OBJETO LIGERO

SIMO OBJETOS LIGEROS

AGARRAR DEJAR A UN LADO

AJUSTE HOLGADO

MOVER COLOCAR 1

3 1-2 PASOS 1 PASO 2 PASOS

DOBLARSE INCLINARSE Y LEVANTARSE

50%

SEMI-DOBLARSE

NO SIMO

PESADO

VOLUMINOSO

SIN VER

SUELTO

DESATADO

OBSTRUIDO

ENTRELAZADO

COLECTADO

SUJETAR DESATADO LIBRE COLECTADO

AJUSTADO

PRESION LIGERA

DOBLE COLOCACION

COLOCAR RECOLOCAR 3

6 3-4 PASOS 3 PASOS 4 PASOS

DOBLARSE, INCLINARSE Y LEVANTARSE

DOBLARSE CON CUIDADO

SIN VER

FUERTE PRESION

MOVIMIENTOS INTERMEDIOS

CON PRECISION

OBSTRUIDO

POSICIÓNAR REPOSICIONAR 6

10 5-7 PASOS 5 PASOS 6 PASOS 7 PASOS

SENTARSE O

PARARSE

SENTARSE PARARSE

10

16 8-10 PASOS 8 PASOS 9 PASOS 10 PASOS

ATRAVESAR PUERTA,

SUBIR BAJAR

PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE

PUERTA SUBIR/BAJAR PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE

16



SISTEMA MOST BÁSICO

TABLA EXTENDIDA PARA DISTANCIA DE ACCIÓN VALOR DE INDICE PASOS DISTANCIA (PIES) DISTANCIA (M)

24 11-15 38 12

32 16-20 50 15

42 21-26 65 20

54 27-33 83 25

67 34-40 100 30

81 41-49 123 38

96 50-57 143 44

113 58-67 168 51

131 68-78 195 59

152 79-90 225 69

173 91-102 255 78

196 103-115 288 88

220 116-128 320 98

245 129-142 355 108

270 143-158 395 120

300 159-174 435 133

330 175-191 478 146



SISTEMA MOST BÁSICO SECUENCIA MOVIMIENTO CONTROLADO A B G M X I A

INDICE

X10

M MOVIMIENTO CONTROLADO

X TIEMPO DE PROCESO

I ALINEACIÓN

INDICE

X10

EMPUJAR JALAR

PIVOTEAR

CLAVE

MANIVELA No. DE

VUELTAS

SEGUNDOS

MINUTOS

HORAS

OBJETO

CLAVE

1

<=12 PULG. 30 CM. BOTON INTERRUPTOR MANIJA

EMPUJAR JALAR ROTAR

.5

.01

.0001

A UN PUNTO

ALINEAR-PUNTO

COLOCAR

1

3

>12 PULG. 30 CM.

CON RESISTENCIA

EN ASIENTO O PARADO

2 ETAPAS <= 12 PULG. , 30 CM.

DESLIZAR GIRAR ABRIR

CERRAR SENTADO PARADO

CAMBIAR DE POSICIÓN

PRESIONAR EMPUJAR-JALAR

PULG.,CM,ETAPAS

1

1.5

.02

.0004

A 2 PUNTOS

<=4 PULG. (10 CM.)

ALINEAR-PUNTOS

CERRAR

GUIA

3

6

7-� ETAPAS>12 PULG

(30 CM.) CON 1-2 PASOS

ABRIR+CERRAR FUNCIONAR EMPUJAR O

JALAR CON 1 O 2 PASOS

3

2.5

.04

.0007

A 2 PUNTOS

>4 PULG. (10 CM.)

ALINEAR-PUNTOS

GUIA+AJUSTE

6

10

3-4 ETAPAS CON 3-5 PASOS

MANIPULAR MANIOBRA

UMPUJAR O JALAR

CON 3, 4 O 5 PASOS

6

4.5

.07

.0012

AINEAR-EXACTO

10

16

CON 6-9 PASOS EMPUJAR O JALAR

CON 6, 7, 8 0 9 PASOS

11

7.0

.11

.0019

PRECISIÓN

ALINEAR-EXACTO

16



SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA MOVIMIENTO CONTROLADO

VALOR DE INDICE M

EMPUJAR O JALAR MANIVELA

PASOS No. DE VUELTAS

1 0

3 1

6 3

10 6

16 11

24 10-13 16

32 14-17 21

42 18-22 28

54 23-28 36

67 29-34

SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA TIEMPO DE PROCESO

VALOR DE INDICE

X

SEGUNDOS

MINUTOS

HORAS

1 .5 .01 .0001

3 1.5 .02 .0004

6 2.5 .04 .0007

10 4.5 .07 .0012

16 7.0 .11 .0019

24 9.5 .16 .0027

32 13.0 .21 .0036

42 17.0 .28 .0047

54 21.5 .36 .0060

67 26.0 .44 .0073

81 31.5 .52 .0088

96 37.0 .62 .0104

113 43.5 .72 .0121

131 50.5 .84 .0141

152 58.0 .97 .0162

173 66 1.10 .0184

196 74.5 1.24 .0207

220 83.5 1.39 .0232

245 92.5 1.54 .0257

270 102.0 1.70 .0284

300 113.0 1.88 .0314

330 124.0 2.06 .0344




SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIÓN DE

HERRAMIENTAS DE MAQUINADO VALOR DE ÍNDICE

I ALINEACIÓN A CLAVE

3 PIEZAS DE TRABAJO

ALINEACIÓN-PIEZA DE TRABAJO

6 MARCA EN ESCALA ALINEACIÓN-MARCA EN ESCALA

10 DIAL INDICADOR ALINEACIÓN-DIAL INDICADOR

TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIÓN DE OBJETOS PESADOS VALOR

DE ÍNDICE I

METODO DE POSICIONAMIENTO

CLAVE CARACTERÍSTICAS DE OBJETOS NO TIPICOS

0 CONTRA PARO PLANO LARGO MUY DELGADO CON FILO DIFÍCIL DE MANEJAR

3 1 AJUSTE POR PARO GUIA

6 2 AJUSTES POR PARO 1 AJUSTE CADA DOS PAROS

AJUSTE

10 3 AJUSTES POR PARO 2-3 AJUSTES A MARCA DE LINEA

SITUADO




SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (F)-APRETAR (L)-SOLTAR

INDICE X10

ACCIÓN DE DEDO

ACCIÓN DE LA MUÑECA ACCIÓN DEL BRAZO ACCIÓN DE LA HTA.

ÍNDICE

X10 GIROS VUELTAS PALANCA MANIVELA

CIGÜEÑAL GOLPEO VUELTAS PALANCA MANIVELA

CIGUEÑAL

GOLPEO FUERTE

DIÁMETRO DE

TORNILLO DEDOS,

DESARMADOR

MANO, DESARMA

DOR, MANERAL

“T”

MANERAL, LLAVE ALLEN,

MANERAL, LLAVE ALLEN,

TRINQUETE

MARTILLO DE MANO

TRINQUETE MANERAL, LLAVE ALLEN

MANERAL, TRINQUETE,

LLAVE ALLEN

MARTILLO DE MANO

DESATORNILLADOR

NEUMÁTICO,ELECTRICO

1 1 - - - 1 - - - - - 1

3 2 1 1 1 3 1 1 - 1 ¼” 6 M.M.

3

6 3 3 2 3 6 2 - 1 3 1” 25 M.M.

6

10 8 5 3 5 10 4 2 2 5 10

16 16 9 5 8 16 6 3 3 8 16

24 25 13 8 11 23 9 4 5 12 24

32 35 17 10 15 30 12 6 6 16 32

42 47 23 13 20 39 15 8 8 21 42

54 61 29 17 25 50 20 10 11 27 54





SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (C)-CORTAR, (S)-TRATAMIENTO DE SUPERFICIE, (M)-MEDIR, (R)-REGISTRAR, (T)-PENSAR

ÍND

ICE

X 1

0

C S M R T

IND

ICE

X 1

0 TRENZAR

DOBLAR

CORTE

CORTE

REBANAR LIMPIAR

CON AIRE LIMPIAR

CON BROCHA

LIMPIAR

MEDIR

ESCRIBIR

MARCAR

INSPECCION

LEER

PINZAS TIJERAS CUCHILLO BOQUILLA BROCHA TELA HTA. MEDIR

LAPIZ MARCADOR OJOS DEDOS

OJOS

CABLE CORTES REBANADAS .01 M2

.01 M2 .01 M

2 PULG-CM. DIGITOS PALABRAS DIGITOS PUNTOS DIGITOS

PALABRA SENCILLA

TEXTO

1 SUJETA 1 1 REVISAR MARCA

1 1 3 1

3 SUAVE 2

1

½

2

1

3

3 INSTR. MEDIC.

8

3

6 VUELTAS

MEDIO

4

1 PUNTO

DE MANCHA

1 OBJETO

PEQUEÑO

4

1

2

5 TOQUE

POR CALOR

6 15 ESCALA DE

VALOR FECHA/HORA

6

10 DURO

7

3

1

MEDIDOR DE PERFIL

6

3

PERCIBIR POR

DEFECTO

12 24 ESCALA DE

VERNIER

10

16

PASADOR DE

ALFILER

11

4

3

2

2

CALIBRADOR ESCALA FIJA 12 PULG 30

CM.

9

2 5

FECHA, FIRMA

38 VALOR

EN TABLA

16

24 15 6 4 3 MEDIDOR POR SONDEO

13 3 7 54 24

32

20

9

7

5

5

FLEXOMETRO 2 MTS.

MICROMETRO DE PROFUND.

18

4

10

72

32

42 27

11

10

7

7

MICROMETRO-EXT. 4 PULG.

(10 CM.)

23

5

13

94

42

54 33

MICROMETRO INT. 4 PULG.

(10 CM.)

29

7

16

119

54



7. MUESTREO DEL TRABAJO

Las técnicas de estudio de tiempos con cronómetro y de sistemas de

tiempos predeterminados se desarrollaron en procesos de producción

repetitivos o en serie, esta situación dio dificultades a las empresas y

talleres con sistemas de producción por procesos o con variabilidad en

métodos de trabajo o productos, para estandarizarlos. Por esta situación se

desarrolló esta técnica disponible para el Ingeniero Industrial, que le

permite efectuar medición del trabajo de diferentes formas, esta técnica

cuya aplicación es sencilla fue desarrollada por L. H. C. TIPETT para

beneficiar a la industria textil inglesa, sin embargo, por la aceptación que

tuvo por los resultados favorables y las importantes contribuciones que

ofrecía, la técnica emigró a los E.U.A. y fue adoptada en diferentes sectores

industriales. El muestreo del Trabajo es una técnica que se puede aplicar a

diferentes necesidades tales como:

1. Determinar las proporciones del tiempo total, que se dedica a la

realización de las diferentes actividades

2. Determinar el tiempo de utilización de maquinas y equipos.

3. Determinar los tiempos improductivos del personal o tiempos

ociosos de las maquinas y equipos.

4. aplicar tolerancias por demoras inevitables.

5. Determinar estándares de producción.

El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de

obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos.

Tales ventajas son:

1. No requiere observación continua por parte de un analista

durante un período de tiempo largo.

2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye

3. El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es

generalmente mucho menor

4. El operario no esta expuesto a largos períodos de

observaciones cronométricas

5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas

fácilmente por un solo analista.

Teoría de muestreo de trabajo.

La probabilidad de n ocurrencias de un evento en n observaciones:

(p + q)n = 1




p = probabilidad de una ocurrencia

q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia

n = número de observaciones

Planeación del estudio de trabajo.

Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación

del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el

planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones

reales.

El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades

acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o

más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable,

deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un período corto y

utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que se

desea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia

dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora

una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible

determinar la frecuencia de las observaciones.

El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que

se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto

con el estudio.

Determinación de las observaciones necesarias.

n = (p ( 1 - p) / σp)2

por lo tanto σ = [(p(1-p))/n]1/2

σp = Desviación estándar de un porcentaje

p = proporción real de ocurrencias del elemento que se busca

n = número de observaciones al azar en las que se basa p

Se sabe que la probabilidad de encontrar una maquina trabajando es de

.90, la probabilidad de que esté parada es de .10, si en la muestra previa

se tuvo una σ = .006, entonces n = (.90 (1-.90) / .006)2

n= (.09/.006)2 = 225

Determinación de la frecuencia de las observaciones

Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de

observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo

de los datos.




El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar

influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método que se

puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una tabla

estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada número una

cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del número. Los

números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del

día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.

El software también permite el ingreso como entrada de condiciones

especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer

observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de

bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la

siguiente observación.

Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo.

El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para

anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la

realización del estudio de muestreo de trabajo.

Empleo de los gráficos de control.

Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las

actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar

fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios

tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se

emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la

elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites, se

buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando

no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo

considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera

de control. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje

de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de

trabajo es determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. una

vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los

diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento

progresivo de áreas de trabajo. Esta idea especialmente importante si los

estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos

estándares, pues tales estándares deben cambiarse siempre que las

condiciones varíen a fin de que sean realistas.

Observación y registro de datos.

A medida que el analista reconoce el área de trabajo, no debe anticipar los

registros que espera hacer. Debe caminar a un punto o a cierta distancia




del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. El analista debe

aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las

anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto

reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un

operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.

Uso de una cámara para análisis de actividades al azar

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos

tenderán a tener cierto sesgo o predisposición cuando la técnica se emplea

para estudiar sólo a las personas; también, existe entonces una tendencia

natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo

que estará sucediendo, más bien que lo que realmente está aconteciendo

en el momento exacto de la observación

Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias.

La técnica se usa también para establecer estándares de producción,

determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y

mejorar métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras

inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de

estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus

resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente

de agua, el número de interrupciones etc, se podrían registrar,

cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de

confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e

inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia

equitativa para cada clase o categoría.

Muestreo de trabajo para la determinación de la utilización de una

máquina.

La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la

técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para

establecer tolerancias.

Muestreo de trabajo en el establecimiento de estándares de mano de obra

directa e indirecta.

Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para

establecer estándares de incentivos para operaciones con mano de obra

directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada para determinar




tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al azar, y luego el

porcentaje del número total de observaciones para las que la máquina u

operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo

total en que verdaderamente esta en ese estado.

La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede

modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que

requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada

minuto:

Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)

Tn = Tiempo normal de elemento

Ta = Tiempo asignado de elemento

P = Factor de calificación de actuación

Pa= Producción total en el período estudiado

n = Observaciones totales de elemento

N= Observaciones totales

T = Tiempo total de operario representado por el estudio.

Auto-observación

Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su

propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez

que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones

que pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y personal

administrativo, pueden actuar positivamente.

Muestreo de trabajo computarizado

Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un

estándar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado

con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al

mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las

computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios, sino

también los acumulados.

El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al

analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y

fácil. El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil

para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos

inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse

presentes las siguientes consideraciones:

Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo

antes de utilizarlo.




Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u

operaciones.

Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible.

Efectuar observaciones individuales en momentos al azar.

Realizar las observaciones en un período razonablemente largo.




8. BALANCEO DE LINEAS

Como consecuencia de la optimización de los recursos en una línea de

ensamble o de producción, se hace necesario aplicar algunas técnicas que

nos permitan alcanzar este objetivo, de tal manera que el producto se

obtenga en el menor tiempo posible y con el uso optimo de los equipos,

maquinas y herramientas, así también de operarios que intervienen en el

proceso, por lo tanto definimos el concepto de la siguiente manera:

El balanceo de líneas se efectúa para minimizar los tiempos ociosos o

bien, minimizar el número de operarios que efectúan una cierta

cantidad de trabajo, con una velocidad dada en la línea de ensamble. El

balanceo de una línea es perfecto cuando no existe tiempo ocioso.

Se entiende como línea de producción aquella secuencia de estaciones de

trabajo que son necesarias de utilizar para obtener el producto,

efectuándose en cada estación actividad especifica, por lo tanto, el objetivo

de un balanceo a la línea de producción es el de efectuar una distribución

uniforme de las actividades a lo largo de las estaciones de trabajo.

Existen dos aspectos que son importantes como antecedentes del

concepto “ensamble progresivo” y son:

“Partes intercambiables”: Se refiere a la elaboración de partes que se

integran para formar un producto.

“División del trabajo”: Se refiere a la capacidad de poder dividir en

actividades todo un proceso y estas conforman las diferentes estaciones de

trabajo.

La actividad se genera cuando un producto al ser transportado a través de

una banda transportadora o mecanismo de manejo de materiales, se arma

progresivamente al pasar por las diferentes estaciones de trabajo.

Los estudios que se han realizado establecen que los tres factores que

elevan el retraso del balanceo de la línea de ensamble de un producto son:

1. Una gran variabilidad de tiempos en los elementos de trabajo o

actividades.

2. Una gran inflexibilidad en la línea mecanizada.

3. Obtención inadecuada del tiempo de ciclo.




P

HTt

Variables que influyen en el balanceo de una línea de producción:

Tt = Tack Time (esta determina el ritmo de trabajo de la línea y también

constituye el tiempo máximo que esta disponible el producto en cada

estación al paso por estas.

H = Horas por turno de trabajo o horizonte de planeación.

P = Volumen de producción planeado para el turno de trabajo

K = No. de la estación de trabajo donde se pueden efectuar una o más

actividades 1<=k<=Kmin.

Kmin = Número mínimo posible de estaciones para la línea de ensamble .

I = Número de la actividad o elementos de trabajo donde 1<=i<=N.

Ti = Tiempo de trabajo del elemento o actividad

Sk = Tiempo asignado a la estación k.

Dk = Retrazo o tiempo ocioso en la estación k.

D = Retraso del balanceo en toda la línea de ensamble.

N = Número máximo de actividades o elementos de trabajo.

METODOLOGÍA PARA BALANCEAR LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.

El procedimiento para efectuar un balanceo de línea es el siguiente:

1. Se elabora un diagrama de precedencias con todas las actividades o

elementos de trabajo del proceso.

2. Se elabora una matriz de precedencia con todas las actividades o

elementos de trabajo del proceso, dentro de esta distribución matricial

en el eje de las “x” se ubican los elementos de trabajo “i”, en el eje de

las “y” se ubican los elementos de trabajo “j”. En la intersección se

asigna un valor (+1) cuando la actividad “i” precede a la actividad “j”, se

asigna un valor (-1), cuando la actividad “i” va después de la actividad

“j”, cuando no existe relación entre actividades entonces o se trata de la

misma actividad, se anota el valor (0).

3. Se elabora una matriz de valores de posición tomando como base la

matriz de precedencia, asignando un valor (1) a las celdas que indican

precedencia y se eliminan las otras celdas, a la vez se agregan dos

celdas mas en las que se registran los tiempos de cada actividad o

elemento de trabajo “Ti”, y los tiempos acumulados de cada elemento

de trabajo, al tiempo que se obtiene se le denomina “valor de posición”

4. Se procede a calcular el tiempo del ciclo.

5. Se calcula el número de estaciones.

6. Se procede a balancear la línea de producción.

MODELO MATEMÁTICO PARA EL BALANCEO DE LÍNEAS

Formula (1), para calcular tack time




Formula (2), para calcular No. de estaciones se redondea al

próximo entero.

Formula (3), para calcular tiempo total de retraso

EJEMPLO DE BALANCEO DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.

Una fábrica de muebles ofrece dentro de sus productos un modelo de sillas

de paleta para escuelas, un cliente le ha hecho un pedido importante de

este producto y necesita maximizar sus ingresos por lo que se hace

necesario reorganizar su línea de ensamble cuya secuencia técnica se

presenta en seguida:

S DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO

1 Cortado de materia prima, tramos de perfil estructural redondo

de ¾” y laminas de triplay de 6 m.m.

5 min.

2 Rolado del tubular de acuerdo a las formas de la estructura de

la silla

3 min.

3 Formado del triplay de acuerdo al patrón del respaldo, paleta y

sentadera.

4 min.

4 Aplicación de soldadura a la estructura metálica 5 min.

5 Limpieza y aplicación de pintura a la estructura metálica 1 min.

6 Pulido del respaldo, paleta y sentadera 4 min.

7 Corte de hule para los regatones de las patas 5 min.

8 Aplicación del sellador y barniz a la paleta, sentadera y

respaldo.

4 min.

9 Colocación de tacones, paleta, sentadera y respaldo (ensamble

final)

6 min.

Es importante observar la secuencia técnica del proceso y advertir que

puede existir diferente orden de sucesión sin violar las restricciones, en

este caso, las operaciones 2 y 3 pueden realizarse simultáneamente, pero,

no pueden realizarse antes de que termine la actividad 1, la operación 4

debe efectuarse antes de las operaciones 5, 7 y 6, la operación 5 puede

realizarse simultáneamente con la operación 7, y con la secuencia 6,8,

pero, la operación 6 tiene que efectuarse antes de la 8, finalmente la

operación 9 podrá efectuarse si terminaron las operaciones 5, 7 y 8.

Tt

TK

imin

K

k

K

k

SkTtdkD1 1

)(




DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

2 5

1 4 7 9

3 6 8

MATRIZ DE PRECEDENCIA

Esta se construye con la información del diagrama anterior, colocando en

los dos ejes “x, y” el número de actividades del proceso (i, j), se efectúa un

Barrido de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, para asignar los

valores de precedencia.

I/j 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1

2 -1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1

3 -1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1

4 -1 -1 -1 0 +1 +1 +1 +1 +1

5 -1 -1 -1 -1 0 0 0 0 +1

6 -1 -1 -1 -1 0 0 0 +1 +1

7 -1 -1 -1 -1 0 0 0 0 +1

8 -1 -1 -1 -1 0 -1 0 0 +1

9 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0

MATRIZ DE VALORES DE POSICIÓN

Esta se construye basándose en la matriz anterior con la diferencia de que

se toman en cuenta únicamente los valores positivos y se agregan dos

columnas, una a la izquierda en la que se anotan los tiempos de cada

actividad, otra al extremo derecho en la que se anotan las posiciones cuyo

valor se toma por la suma de los tiempos de la misma actividad y las

actividades con valor (1). El balanceo se obtiene asignando actividades a

una estación en la que técnicamente son factibles de realizarse, hasta

saturar el tiempo de ciclo en la estación, la asignación se hace en orden

decreciente de valor de posición.




I Ti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ps

1 5 0 1 1 1 1 1 1 1 1 37

2 3 0 0 0 1 1 1 1 1 1 28

3 4 0 0 0 1 1 1 1 1 1 29

4 5 0 0 0 0 1 1 1 1 1 25

5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 7

6 4 0 0 0 0 0 0 0 1 1 14

7 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 11

8 4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 10

9 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

BALANCEO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Se inicia por calcular el tack time de la línea aplicando la formula (1) que se

producen 285 unidades por periodo de trabajo de 40 horas.

unidadx

Tt /.min84.16285

6080

aplicando la formula (2), entonces el número de estaciones óptimo sería

19.284.16

37min K Por lo que se aproxima a 3 estaciones

Estación

de trabajo

k

Elemento

ó actividad

(i)

Valor de

Posición

Ps

Antecesor

Inmediato

Tiempo de

Elemento

(Ti)

Tiempo de

Estación

Sk=Ti

Retraso

De balance

dk=Tt-Sk

1 1 37 - 5 5 11.84

1 3 29 1 4 9 7.84

1 2 28 1 3 12 4.84

2 4 25 2,3 5 5 11.84

2 7 11 4 5 10 6.84

2 6 10 4 4 14 2.84

3 8 10 6 4 4 12.84

3 5 7 6 1 5 11.84

3 9 6 5,7,8 6 11 5.84

De esta manera quedan asignadas las actividades 1, 2 y 3 a la estación 1,

las actividades 4, 7 y 6 a la estación 2 y las actividades 8, 5 y 9 a la

estación de trabajo 3.




9. EVALUACIÓN DE PUESTOS

Existen varias técnicas para obtener información sobre los distintos

puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la

observación directa y el análisis con la participación de los trabajadores y

supervisores, estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos.

La información obtenida ayuda a proporcionar las bases para determinar

los niveles de desempeño de cada puesto.

El departamento de recursos humanos establece un sistema de información

sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta

manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase

de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de

puestos.

9.1 Evaluaciones de puestos.

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para

determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las

responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo, el

objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con

capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de

especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o

especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de

puestos.

Los sistemas más comunes para Evaluación de Puestos son:

1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos

preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas

verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada

puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su

importancia relativa en comparación con los otros. Estas son

jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los

evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación,

esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas

jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las

escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias

garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero

debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden

ser distorsionados.




2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un

método algo más completo, aunque tampoco muy preciso, consiste en

asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la

descripción de puesto determina la graduación o clasificación, garantiza

que los empleados más importantes reciban una compensación más

alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

3. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de

evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada

puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos

los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad,

capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales.

Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo

factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité

determine la importancia relativa de cada puesto. La comparación de

factores se basa en los siguientes pasos:

3.1. Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué

factores son significativos y comunes para una amplia gama de

puestos.

3.2. Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se

encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el

mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque

es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal

que estos puestos sean considerados clave por los empleados y

que cada uno comprenda una amplia variedad de factores

importantes que deben evaluarse.

3.3. Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede

un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La

proporción salarial concedida a los factores de cada puesto

dependerá de la importancia de cada factor.

3.4. Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de

comparación de factores. La información se transfiera a una tabla

de comparación de factores, de acuerdo con la compensación

salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos

básicos que sirvieron para el estudio.

3.5. Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los

puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus

factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros

puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos.

En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son

más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores




esenciales. Este sistema se basa en la aplicación de los pasos

siguientes.

4.1. Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede

desarrollarse con los mismos factores del método de comparación,

pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone

estos elementos en sub-factores.

4.2. Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el

nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el

sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor.

Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para

diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

4.3. Paso 3: adjudicación de puntos a cada sub-factor. Con los factores

esenciales listados y los diferentes niveles colocados como

encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El

comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada sub-factor. Esta

adjudicación de puntos permite que el comité conceda

puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

4.4. Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los

puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas

conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la

importancia de cada uno.

4.5. Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una

explicación por escrito de cada elemento del puesto. También

define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro

niveles de cada sub-factor. Esta información es necesaria para

asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

4.6. Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se

encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede

determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es

subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios

compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación,

para cada sub-factor. El punto de coincidencia entre la descripción

de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los

puntos de los sub-factores de cada puesto. Se suman los puntos de

cada sub-factor para identificar el número total de puntos del

puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto,

se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros

métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes

de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los

niveles salariales establecidos son adecuados.




9.2 Estudios comparativos de sueldos y salarios.

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de

estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad

interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al

margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al

conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación

y se asegura la estabilidad del personal.

Fuentes de datos sobre compensación:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son

indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se

ajustan a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos

macroeconómicos de gran utilidad, pero, adolecen de dos aspectos:

pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y

producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto

plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más

específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se

difunden al público en general. Estos servicios son contratados por

organizaciones de grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas

asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio,

asociaciones industriales y comerciales).

9.3 Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a

emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica

común limitarse a unos cuantos puestos clave.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre

puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con títulos

idénticos pero diferentes entre sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar,

se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no

necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a

cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización. Mediante

los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media

para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última

fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel

de percepciones.




Determinación del nivel de compensaciones.

Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago

para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en

una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y

su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el

nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de

puestos.

El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de

trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de

pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de

las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una

gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje

horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el

nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea

posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de

los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan

cerca de tantos puntos como sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de

compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos.

En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje

horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de

tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores

monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa

salarial adecuada para el puesto.

9.4 La compensación

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que

los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del

departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo

que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una

fuerza de trabajo productiva.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad

de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno

laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación

puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a

los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés

que despierte una función compensada pobremente puede llevar a

ausentismo y otras formas de protesta pasiva.




Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a

pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación

obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo

del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.

La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la

estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos,

el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones

de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar

los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa,

incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y

participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el

campo de las prestaciones al personal.

Objetivos de la administración de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de

compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del

área para promover criterios de igualdad entre las personas.

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraeer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde

relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa

compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el

desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado

de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de

compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el

personal adecuado a los más bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Estructura de la compensación:

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar

diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los

puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan

otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya

existentes en la empresa.




De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma

compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se

obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles

jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente

importancia recibirán la misma compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no

puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado

se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual

constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante

las evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan

determinados márgenes de pago para cada categoría.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de

sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones

de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la

categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría

salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se

ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por

medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

Desafíos del área de compensaciones o de Recursos Humanos.

Cambios inducidos por la tecnología: Algunos puestos deben recibir una

compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas

del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que

crea la tecnología.

Presión sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de

trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la

capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones

superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un

mercado libre de trabajo.

Productividad: Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de

lo que éstos aportan, mediante su productividad.

Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la

productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los

puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,

automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un

clima de confianza y cooperación.

Políticas internas de sueldos y salarios: Una política común es conceder a

los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los

sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus




niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir

la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas

empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme

aumenta la inflación.

Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la

tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores.

Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la

capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organización

responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.

Incentivos y participación en las utilidades: Los incentivos y la

participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que

impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados

en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya

laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor

desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese

mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un

grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales.

Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se

utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y

salarios. El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha

derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la

calidad.

Reducir los costos de compensación.

Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.

Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar

participando en una empresa común.

A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los

costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir,

gracias al incremento en los niveles de productividad.

9.6 Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen

una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la

organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada

trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.




Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos

al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación

en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar

antes de seleccionar una política.

Propósito de la compensación no tradicional:

Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros

consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y

periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo

y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido

y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La

organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en

relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del

número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los

empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración

del sistema se compensan con creces.

En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de

participación en las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin

embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.

Extensión y cobertura:

¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El

tema es esencial, pies afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo

y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.

Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen

mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un

elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación

y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los

incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente

eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la

participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para

facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas

que tendrán un efecto claro sobre los resultados.

Niveles financieros:

También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con

la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que

nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.

Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número

de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará




siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad

estipulados. En el caso de los programas de participación en las utilidades

suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del

incremento en utilidades.

apuntes estudio del trabajo ii

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