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MARCO TEÓRICO

La productividad puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo en que se lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto que es una medida universal y está fuera del control humano.

Independientemente del tipo de sistema de producción económico o político, la definición de productividad sigue siendo la misma. El concepto básico de productividad es siempre la relación entre la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.

La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y políticos. Compara la producción en diferentes niveles del sistema económico, con los recursos consumidos.

Un error muy común consiste en confundir la productividad con la eficiencia. Eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Por su parte, productividad está cada vez más vinculada con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.

El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor; es más importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de producción es un sistema social complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recíprocas entre trabajo, capital y el medio ambiente social y organizacional son importantes en tanto están equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado.

El principal interés del ingeniero industrial es realizar un análisis cualitativo, conocer cómo deben operar para su buen funcionamiento los diferentes departamentos dentro de la empresa, cómo deben relacionarse para que juntos incrementen la productividad.

Existen dos categorías principales de factores de productividad; externos e internos. Los factores externos son los que quedan fuera de control de la empresa determinada, y los factores internos son los que están sujetos a su control.

Para ocuparse de todos esos factores se requieren diferentes instituciones, personas técnicas y métodos. El primer paso para mejorar la productividad consiste en identificar los problemas que se plantean en esos grupos de factores. Los gobiernos pueden mejorar la política fiscal, crear una mejor legislación del trabajo, proporcionar mejor acceso a los recursos naturales, mejorar la infraestructura social, la política de precios, etc. Pero las organizaciones no pueden hacerlo por sí mismas.

Los factores externos tienen interés para una empresa porque la comprensión de esos factores puede inducir a la adopción de ciertas medidas que modificarían el comportamiento de una empresa y su productividad a largo plazo. A continuación se sugiere el cuadro integrado de los factores que constituyen una fuente importante de mejoramiento de la productividad.

Como algunos factores internos se modifican más fácilmente que otros, es útil clasificarlos

en dos grupos; duros y blandos, los factores duros incluyen los productos, la tecnología, el equipo y la materia prima, mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de organización, los estilos de dirección y los métodos de trabajo.

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Factores duros Producto

El valor de uso del producto se puede perfeccionar mediante la mejora del diseño y de las especificaciones. La supresión de las divisiones que separan la investigación, la comercialización y la venta serán convertidas en un factor importante de la productividad. El factor volumen en particular aporta una mejor noción de las economías de escala por medio del aumento del volumen de producción. Por último, el factor costo/beneficio se puede realzar mediante el aumento de los beneficios logrados con el mismo costo para la obtención de un mismo beneficio. Planta y equipo

Estos elementos desempeñan un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante:

Un buen mantenimiento

El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones óptimas.

El aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas.

La reducción del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y capacidades de la planta disponibles.

La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando atención a la

utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento, la expansión de la capacidad, etc. Tecnología

Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, etc., mediante una mayor automatización y tecnología de la información. La automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de calidad. Material y energía

Como aspectos importantes de la productividad de los materiales se pueden mencionar los siguientes:

Rendimiento del material: producción de productos útiles o de energía por unidad de material utilizado. Depende de la selección del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.

Uso y control de desechos y sobras.

Perfeccionamiento de los materiales mediante la elaboración inicial para mejorar la utilización en el proceso principal.

Empleo de materiales de mayor calidad a menor precio.

Sustitución de las importaciones.

Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos vinculados a las existencias, con el fin de destinarlos a usos más productivos.

Mejoramiento de la gestión de las existencias para evitar que se mantengan reservas excesivas.

Promoción de las fuentes de abastecimiento.

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Factores blandos Personas

Todas las personas que trabajan en una organización tienen una función que desempeñar como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada función tiene un doble aspecto: dedicación y eficacia.

La dedicación es la medida en que cada persona se consagra en su trabajo. Las personas difieren no sólo en su capacidad, sino también en su voluntad para trabajar. Es importante estimular y mantener la motivación, tomando en cuenta los factores siguientes:

Se debe constituir un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, para provocar cambios en la actitud de los directores, gerentes, ingenieros y trabajadores.

Para mejorar la productividad del trabajo se pueden utilizar los siguientes criterios, métodos y técnicas esenciales; salarios y sueldos; formación y educación; seguridad social (pensiones y planes de salud, recompensas, planes de incentivos, participación o codeterminación, negociaciones contractuales, actividades con respecto al trabajo, etc.).

Organización y sistemas

Los principios de la buena organización, como la unidad de mando, la delegación y el área de control, tienen por objeto prever la especialización y la división del trabajo y la coordinación dentro de la empresa. Una organización necesita funcionar con dinamismo y estar orientada hacia objetos y debe ser objeto de mantenimiento, reparación y reorganización de cuando en cuando para alcanzar nuevos objetivos. Métodos de trabajo

El mejoramiento de los métodos de trabajo constituye el sector más prometedor para mejorar la productividad. Las técnicas relacionadas con los métodos de trabajo tienen como finalidad lograr que el trabajo manual sea más productivo mediante el mejoramiento de la forma en que se realiza, los movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la disposición del lugar de trabajo, los materiales empleados y la maquinaria utilizada. El estudio del trabajo, la ingeniería industrial, y la formación profesional son los principales instrumentos para mejorar el método de trabajo. Estilos de dirección

A la dirección se le atribuye 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa. Los estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño organizativo, las políticas del personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y el control operativo, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, los sistemas de elaboración de presupuestos y las técnicas de control de los costos. Factores externos

Entre los factores externos cabe mencionar las políticas estatales y los mecanismos institucionales, la situación política, social y económica; el clima económico, la disponibilidad de recursos financieros, energía, agua, medios de transporte, comunicaciones y materias primas. La dirección de la empresa ha de entender y tomar en consideración estos factores al planificar y ejecutar los programas de productividad, teniendo presente todos los lazos sociales, políticos, económicos y organizativos que existen entre los consumidores, los trabajadores, las direcciones de las empresas y las autoridades públicas y los diferentes grupos de presión entre las instituciones y la infraestructura organizativa.

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Los ajustes estructurales, los cambios económicos, la competitividad industrial, los cambios demográficos y sociales, los recursos naturales, la mano de obra, la tierra, la energía y la materia prima son algunos de los factores que pueden intervenir de una forma indirecta para el cumplimiento del más grande objetivo que se tiene dentro de la empresa; “incrementar la productividad”. PRODUCTIVIDAD

Hacer MÁS con MENOS

Hacer MÁS con lo MISMO

Hacer lo MISMO con MENOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD INGENIERÍA INDUSTRIAL

Es la actitud derivada de la aplicación de la ingeniería a todos los factores involucrados en la producción y distribución de productos y servicios incluyendo el factor humano. INGENIERÍA DE MÉTODOS

Es la parte de la ingeniería industrial que analiza los métodos de trabajo o procesos para determinar el método o los procesos más efectivos sin desperdicio de materiales, tiempo o esfuerzo y con objeto de lograr que cada tarea sea más sencilla, fácil, rápida y segura. ESTUDIO DEL TRABAJO

Es el conjunto de técnicas de la simplificación del trabajo y de la medición del mismo por medio de los cuales se asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales con que se lleva a cabo una tarea determinada. Productividad actual + ingeniería de métodos = aumento en la productividad (¿Qué?) Estudio del trabajo (¿Cómo?) Objetivo de la sencillez

Hacer más fácil el trabajo de enseñanza y aprendizaje.

Reducir el grado de habilidad necesaria (para que mayor número de personas puedan hacer el trabajo, multifuncionalidad).

Disminuir los desplazamientos (del operario, de la materia prima, de maquinaria).

Reducir el tiempo de ejecución del trabajo.

Aumentar la comodidad del obrero (ruido, vibraciones, ventilación, iluminación, mobiliario). Objetivos de la facilidad

Lograr el mínimo esfuerzo humano.

Reducir la fatiga (visión, posición, etc.).

Lograr que los trabajos sean lo más fácil de ejecutar.

Producción

Recursos

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Objetivos de la rapidez

Aumentar la eficiencia pero sin prisas.

Realizar más producción en menos tiempo.

Reducir la mano de obra innecesaria. Objetivos de la seguridad

Reducir los peligros y las condiciones inseguras.

Ordenar las áreas de trabajo.

Eliminar prisas o precipitaciones.

“SIEMPRE HAY UN MÉTODO MEJOR”

El estudio del trabajo tiene como objetivo identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrollar métodos mejores e implantar las modificaciones resultantes.

La PRODUCTIVIDAD es el grado de eficiencia logrado por una explotación. Es el resultado entre resultados y esfuerzos, entre productos obtenidos y medios empleados, relación de la cantidad producida y la cantidad de tiempo de trabajo. En resumen es hacer más con menos. Manufactura Servicios Productividad = Producción = Beneficio Recursos Costo ¿Cómo reducir el denominador?

En cuanto a suministros: a) Evitando desperdicios b) Evitando el mal uso de materiales

En cuanto a la fuerza de trabajo: a) Evitando tiempo ocioso b) Suprimiendo maniobras innecesarias c) Evitando el mal uso de la capacidad

En cuanto medios de producción a) Reduciendo tiempos de paro b) Evitando el desgaste prematuro c) Cuidando las características físicas o económicas

Mantenimiento 5:1 (5 correctivos equivalen a 1 preventivo) ¿Cómo aumentar el numerador?

Modificando el catálogo de la producción (productos obsoletos, mala calidad, disminución en ventas, etc.)

Utilizando subproductos o desperdicios

Evitando rechazos y devoluciones

Evitando la pérdida de ventas LAS M’S MÁGICAS

Mano de obra

Money (dinero)

Materiales

Maquinaria

Métodos

More (otros)

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TIEMPO DE TRABAJO (A) Tiempo necesario que no se puede cambiar Tiempo efectivo de (B) Trabajo suplementario (por mal diseño, malas condiciones) trabajo (C) Trabajo suplementario (problemas con máquinas) (D) Por deficiencias en la dirección Tiempo improductivo (E) Por causa del trabajador (F) Por accidentes o incidentes A = Contenido de trabajo básico (no hay tiempo improductivo). B = Trabajo en exceso debido a deficiencias en la planeación y especificaciones del mismo. C = Trabajo en exceso debido a métodos ineficientes o al mal funcionamiento de la misma área. D = Trabajo en exceso debido a mala organización. E = Tiempo improductivo por ineficiencia del trabajador. F = Tiempo improductivo debido a accidentes e incidentes (dirección o trabajador). Causas: B1: Mala planeación que no permite el uso de equipo adecuado. B2: Mala normalización que impide utilizar los métodos más adecuados para el trabajo. B3: Fijación incorrecta de normas de calidad, exageraciones en las especificaciones

ocasionando trabajo de más. C1: Usar maquinaria o herramienta inadecuada. C2: Proceso mal ejecutado o ejecutado en condiciones incorrectas. C3: Mala disposición de la maquinaria o equipo, lo que ocasiona trabajo innecesario. C4: Por métodos de trabajo, desconocimiento del trabajo por parte del operario. D1: Variedad excesiva de productos o materiales utilizados en el proceso. D2: Falta de normalización, cambios o modificaciones al diseño que impiden una adecuada

capacitación. D3: Mala planificación del trabajo o en la recepción de materiales provocan inactividad en las

máquinas o equipo. D4: Constantes averías provocan inactividad y descontrol en la planta. E1: Ausencias, retrasos e inactividad del trabajador. E2: Hacer labores en forma descuidada, lo que genera tiempo improductivo por tener que

desechar o repetir el trabajo. F1: Accidentes o incidentes pueden generar ausencias por incapacidad, ausencias temporales o

breves interrupciones. F2: Enfermedades no profesionales* provocan ausencias justificadas, pero en muchos casos no

se puede suplir a las personas. *Una enfermedad no profesional es aquella que se contrae sin que tenga relación con su trabajo, por ejemplo: una gripa.

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LA NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN INDUSTRIAL. La marcha dinámica de la industria moderna se manifiesta en una incesante mejora de los productos y de las técnicas de fabricación, y, consecuentemente, en el aumento de la complejidad de los mercados y de sus condiciones de competencia. Estos fenómenos, causa y resultado a la vez del progreso general, son comunes en la industria de todos los países y su desarrollo, diverso, complejo y de acelerado ritmo, impone a los dirigentes de la industria un continuo examen de los productos, de la producción y de la productividad, vigilancia indispensable para la existencia misma de sus empresas. Es preciso que las tareas de la producción y los aspectos de la productividad se mantengan en ritmo y eficacia acordes con el adelanto general, y en esta inspección la condición primera es poder determinar a tiempo qué actividades se apartan de la tendencia y pueden conducir a una situación difícil. Para ello, quienes ocupan puestos directivos en todos los niveles de la industria deben disponer de información adecuada y oportuna; de ahí que sea indispensable mejorar los métodos de investigación, de modo que pueda advertirse a tiempo toda causa posible de deficiencia. Una definición concisa de investigación industrial se enunciaría como “un análisis de potencialidad de la productividad”. En la práctica se trata de incrementar la eficiencia de operación, ya sea en una empresa o en una rama industrial. Los que se encargan de hacer posible esta mayor eficiencia tienen necesidad de conseguir una información amplia sobre el complejo proceso económico y que además debe obtenerse oportunamente. Es preciso tanto conocer las causas de las dificultades anteriores como prever lo que probablemente suceda en el futuro. Estas condiciones son a menudo parecidas a aquellas que se presentan en la estrategia militar. En ésta, la investigación de las operaciones se desarrolla siguiendo un método científico para proveer a los departamentos directivos las bases cuantitativas que les permitan adoptar decisiones respecto a las operaciones de las cuales son responsables. En el campo de la industria, la investigación, a diferencia del análisis estadístico ordinario, trata de descubrir las fuerzas que actúan en un ámbito en el cual el resultado final de un esfuerzo depende de gran variedad de parámetros operativos, que es preciso interpretar justamente para poderlos modificar con vistas a mejor resultado. Este método es útil para transformar los datos de operación en una teoría que se aplicará como sigue: 1. Analizar la operación total con el propósito de determinar los factores que en ella

intervienen. 2. Definir las funciones de esos factores que operan con relación al resultado esperado de la

operación en su conjunto. 3. Determinar el grado en que contribuye el desempeño real y objetivo de estas funciones, con

su participación específica y necesaria, al esfuerzo total. 4. Investigar qué factor o parámetro ejerce, en condiciones determinadas, una influencia

decisiva, favorable o adversa en la operación. FACTORES DE OPERACIÓN DE UNA EMPRESA. En economía, una empresa puede considerarse como una célula del cuerpo económico, como la más pequeña unidad estructural de su vida orgánica. El cuerpo económico mismo está luchando para satisfacer los deseos y necesidades originados por sus procesos y por quienes participan en la actividad económica.

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La función de una empresa consiste, por tanto, en contribuir en la satisfacción de estas necesidades, por lo que no sólo es un negocio basado en el principio de obtener una ganancia, sino también un establecimiento que sirve para la producción de bienes o servicios, y por consiguiente, una institución subordinada a los intereses económicos y sociales de la comunidad. La tarea de la dirección de una empresa reviste dos aspectos:

a) Establecer la política y actuar de acuerdo a ella. b) Dirigir las actividades económicas de la empresa de tal forma que se alcance la meta

señalada. El grado en que la dirección sea capaz de satisfacer estos requisitos determinará en gran medida la productividad y el lugar de la empresa en la comunidad. Por lo que se refiere a las actividades de la empresa, en realidad lo que ésta hace es vender el tiempo de trabajo de sus hombres y la depreciación de sus bienes de producción. Vende también las materias primas transformadas y los servicios que le han proporcionado otras empresas. Cuando se analizan deficiencias en la operación de los establecimientos manufactureros, se descubre que las fallas pueden provenir de diversos factores, que constituyen aspectos vitales del funcionamiento de la empresa y a los que se les llama factores de operación. Dichos factores son: 1. MEDIO AMBIENTE Conjunto de influencias externas que actúan sobre la operación de la empresa. Función: mantener oportunamente informada a la empresa sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas, para su debida orientación, e informar a su vez al exterior acerca de sus actividades. 2. POLÍTICAS Y DIRECCIÓN Orientación y manejo de la empresa mediante la dirección y vigilancia de sus actividades. Función: fijar a la empresa objetivos razonables y proveerla de los medios necesarios para alcanzarlos de manera económica. 3. PRODUCTOS Y PROCESOS Selección y diseño de los bienes que se han de producir y de los métodos usados en la fabricación de los mismos. Función: seleccionar, para su producción, los artículos que al mismo tiempo presten servicios a los consumidores, rindan beneficios a la empresa y determinar los procesos adecuados de producción. 4. FINANCIAMIENTO Manejo de los aspectos monetarios y crediticios. Función: proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuantía y origen para efectuar las inversiones necesarias, así como para desarrollar las operaciones de la empresa. 5. MEDIOS DE PRODUCCIÓN Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones de servicio. Función: dotar a la empresa de terrenos, edificios, maquinaria y equipo que le permitan efectuar sus operaciones eficientemente.

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6. FUERZA DE TRABAJO Personal ocupado por la empresa. Función: seleccionar y adiestrar al personal idóneo y organizarlo tratando de alcanzar la óptima productividad en el desempeño de sus labores. 7. SUMINISTROS Materias primas, materias auxiliares y servicios. Función: suministrar a la empresa una corriente continua de materiales y servicios de calidades y precios convenientes. 8. ACTIVIDAD PRODUCTORA Transformación de los materiales en productos que pueden comercializarse. Función: organizar y efectuar las operaciones de producción en forma eficiente y económica. 9. MERCADEO Orientación y manejo de la venta y de la distribución de los productos. Función: adoptar las medidas que garanticen el flujo continuo de los productos al mercado y que proporcionen el óptimo beneficio tanto a la empresa como a los consumidores. 10. CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA Registro e información de las transacciones y operaciones. Función: establecer y tener en funcionamiento una organización para la recopilación de datos, particularmente financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos económicos de sus operaciones.

Principio de dirección o administración científica. Frederic Taylor. 1. Una buena organización hará que una fábrica mala obtenga mejores resultados que una

buena fábrica con una organización defectuosa. 2. Para el funcionamiento adecuado de la fábrica evítese que los trabajadores y

supervisores tengan que elaborar planeación, diseño o estrategias generales. 3. La obtención de tiempos y el establecimiento de métodos es indispensable en todas

aquellas actividades que lo ameriten a efecto de poder insistir en el tiempo y manera en que debe realizarse una tarea.

4. Para conseguir una dirección eficaz, el director sólo debe recibir informes condensados, resumidos y comparativos en lo posible.

5. La máxima prosperidad se logra tanto para la empresa como para el trabajador al realizar el trabajo con mayor productividad.

6. Lo que se exige a un trabajador debe ser lo justo y posible de ejecutar con seguridad. 7. Si el trabajador falla, la dirección debe demostrar que el trabajo puede hacerse como ella

exige. 8. En lo posible, debe dársele a cada trabajador la labor de más alta calidad que pueda

realizar.

Principios de la administración general industrial. Henry Fayol. 1. División del trabajo es una ley de la naturaleza: el trabajador que siempre está haciendo

la misma pieza y el director que siempre está ocupándose de los mismos problemas, adquieren una destreza, seguridad y exactitud que aumenta su producción, por otro lado, cada cambio de ocupación implica un esfuerzo de adaptación.

2. Unidad de mando: un empleado tiene que recibir instrucciones para una operación determinada de un solo hombre.

3. Autoridad y responsabilidad: es el derecho a mandar y la energía para hacerse obedecer; hay dos tipos de autoridad, la formal y la informal.

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4. Centralización: es una ley natural en cada organización, las sensaciones convergen a la cabeza o dirección y desde este punto son puestas en movimiento las instrucciones que ponen en acción al sistema.

5. Estabilidad del personal: un empleado necesita algún tiempo para adaptarse a una función y así llegar al punto en que posea la habilidad suficiente para cumplir satisfactoriamente la función, si se le desplaza antes de que cumpla este ciclo, no habrá podido prestar ningún servicio apreciable.

6. Solidaridad: la unión hace la fuerza.

Principios de trabajos, salarios y beneficios. Gantt. 1. Un operario de una cuadrilla numerosa trabaja con menos eficiencia que cuando lo hace

solo o en cuadrillas pequeñas. 2. Sólo es posible obtener altos beneficios en forma permanente por medio de un

funcionamiento eficiente. 3. El costo del tiempo ocioso, ya sea de hombres o máquinas, es casi igual al costo de estar

trabajando. 4. Es mucho más útil un trabajador eficiente con salario alto que uno ineficiente con salario

bajo. DIAGNÓSTICO DE PRODUCTIVIDAD

Principio de la función limitante: Una función desempeñada deficientemente limitará el rendimiento y la productividad de otras

funciones, así como el resultado final de las operaciones de la empresa.

Principio de la función limitada: Deberá considerarse poco provechoso todo esfuerzo adicional que se emplee en una función, con la intención de mejorar su rendimiento si antes no se eliminan los obstáculos que otras funciones le anteponen en el camino de su objetivo.

Principio de los círculos viciosos: Se constituye un círculo vicioso cuando dos o más funciones se limitan una a continuación de la otra y la última de la cadena limita a la primera, en este caso la acción debe ser la adecuada para romper la cadena en el eslabón más débil.

FUNCIONES O FACTORES 1. Medio ambiente: influencias externas que actúan sobre la operación de la empresa. 2. Dirección y políticas: orientación y manejo de la empresa. 3. Productos y procesos: selección y diseño de los bienes a producir y de los métodos utilizados

en la fabricación. 4. Financiamiento: manejo de los aspectos monetarios y crediticios. 5. Fuerza de trabajo (personal): el total del personal ocupado en la empresa. 6. Suministros: conjunto de materias primas, materiales, productos semielaborados, accesorios y

servicios. 7. Medios de producción: conjunto de inmuebles, equipo, herramientas e instalaciones de

servicios. 8. Actividad productora: transformación de los materiales en productos que puedan ser

comercializados. 9. Mercadeo: manejo de las ventas y de la distribución de los productos. 10. Contabilidad y estadística: registro e información de las transacciones de la empresa.

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* La maquinaria más lenta determina la capacidad instalada de una planta. A - La función se lleva a cabo correctamente. B - La función se lleva a cabo de forma regular. C - La función no se lleva a cabo correctamente D - No viene al caso. E = A + B/2 + C/4 = eficiencia n

n = de actividades de A + B + C. Ideal E = 1 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO (ANÁLISIS FACTORIAL). 1. Buscar la información mediante técnicas diferentes, de tal manera que lleguemos a las

causas. 2. Dividir las actividades en factores correspondientes. 3. Organizar los factores con sus actividades y su información correspondiente. 4. Elaborar una escala que represente el grado de satisfacción de cada factor. 5. Evaluar el factor componente dándole el grado de satisfacción de cada factor y señalando

con una equis la columna que corresponda a la escala. 6. Cuando fueron marcadas las columnas B o C buscaremos la causa de dicha limitación, se

utilizará una columna más (L) para anotar el número de este factor limitante. 7. Se suma el número de anotaciones de cada columna. 8. La eficiencia de cada factor se obtiene multiplicando el número de anotaciones de cada una

de las columnas por la ponderación dada a las mismas, entre el número de subdivisiones.

Deficiencia = 1 – E

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos. PROCEDIMIENTO BÁSICO

Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede resumirse como sigue: ELEGIR el trabajo que se va a estudiar. REGISTRAR todo lo que sea pertinente del método actual por observación directa. EXAMINAR con espíritu crítico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando las técnicas

más apropiadas en cada caso. DISEÑAR el método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta

todas las contingencias previsibles. DEFINIR el nuevo método para poderlo reconocer en todo momento. APLICAR O IMPLANTAR ese método como práctica normal. MANTENER EN USO dicha práctica instituyendo inspecciones regulares.

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CLASE DE TRABAJO EJEMPLOS TÉCNICAS GRÁFICAS

Ciclo completo de fabricación

Fabricación de un motor eléctrico, desde la materia prima hasta la expedición Transformación del hilado en tela, desde la preparación hasta la inspección Recepción, embalaje y expedición de la fruta

Cursograma sinóptico del proceso Cursograma analítico del proceso Diagrama de recorrido

Disposición de la fábrica: movimiento de los materiales

Movimientos de la culata de un cilindro de motor Diesel de principio a fin de las operaciones de ajuste. Movimiento de los cereales entre las operaciones de molienda

Cursograma sinóptico Cursograma analítico del material Diagrama de recorrido Gráfico de trayectoria Modelos

Disposición de la fábrica: movimiento de los trabajadores

Operarios encargados de hiladoras con bobinas Cocineros en la cocina de un restaurante

Cursograma analítico del operario Diagrama de hilos Gráfico de trayectoria

Manipulación de materiales

Meter y sacar materiales del almacén Cargar los camiones con productos acabados

Cursograma analítico del material Diagrama de recorrido Diagrama de hilos

Disposición del lugar de trabajo

Trabajo ligero de montaje en un banco Tipografía a mano

Cursograma analítico del operario Diagrama bimanual Diagrama de actividades múltiples Simograma Ciclograma Cronociclograma

Trabajo en cuadrilla o manejo de una máquina automática

Cadena de producción Operario a cargo de torno semiautomático

Diagrama de actividades múltiples Cursograma analítico del equipo (máquinas y herramientas)

Movimiento de los operarios en el trabajo

Operarios en trabajo de repetición, ciclo breve Operaciones que exigen gran destreza manual

Películas Análisis cinematográfico Simograma Memofotografía Análisis de micromovimientos

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el trabajo cuyo estudio pueda originar ventajas económicas

Definir el alcance del estudio Cursograma sinóptico Cursograma analítico Diagrama bimanual - del operario Simograma Gráficos Gráfico - del material Actividades múltiples Actividades múltiples Trayectoria Ciclograma Cronociclograma Otros medios Diagrama de recorrido Análisis cinematográfico Otros medios Diagrama de hilos Memofotografía Modelos

Poner a prueba

PROPÓSITO - LUGAR -SUCESIÓN - PERSONA - MEDIOS Buscar alternativas Buscar orientaciones Eliminar Combinar o cambiar

Simplificar un proyecto de método mejorado

Examinar nuevamente el proyecto para establecer

el mejor método en las circunstancias del caso

Definir

proceso o procedimiento - disposición - equipo - materiales calidad - instrucción - condiciones de trabajo

Aplicar

el método perfeccionado planear - disponer - aplicar

ESTUDIO DE

MÉTODOS para mejorar los

métodos de

producción

Elegir

Registrar

Para la

disposición de

los locales

mediante

En el lugar de trabajo por medio de

Examinar críticamente

Diseñar

Planificación y control

Manipulación

Ambiente y condiciones de trabajo

Disposición de los locales

Auxiliares mecánicos

Controles manuales e

instrumentos visuales

Modelo de maquinaria

Plantilla y dispositivos de fijación

Condiciones de trabajo locales

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Mantener en uso

comprobar a intervalos regulares si se utiliza el método perfeccionado definido

para conseguir

mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo; mejor diseño del

equipo; mejores condiciones de trabajo; MAYOR

reducción de la fatiga obteniendo así mejor utilización del material de las instalaciones del equipo y de la PRODUCTIVIDAD

mano de obra.

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DIAGNÓSTICO DE PRODUCTIVIDAD

El diagnóstico o determinación de las limitaciones o anomalías de las actividades de una empresa pueden hacerse mediante técnicas diferentes. Vamos a utilizar una de ellas, el análisis factorial y causal. Este análisis se desarrolla mediante el siguiente método: 1. Se divide la actividad estudiada en sus factores o componentes. El grado de división

depende de la profundidad de análisis que quiera hacerse. Por ejemplo, si deseamos analizar el ambiente, lo podemos dividir en los siguientes factores:

a) Económico b) Social c) Tecnológico d) Físico Otra división podría ser en función de las relaciones o influencias sobre las actividades de la compañía: a) Industria competitiva b) Facilidades gubernamentales c) Medios de comunicación d) Cercanías de mercados e) Fuentes de abastecimientos f) Desarrollo tecnológico, etcétera Vamos a utilizar los indicadores descritos en este trabajo como factores de análisis: a) Desarrollo tecnológico b) Desarrollo económico c) Tendencias económicas d) Correlación con la competencia 2. Se elabora una escala que representa el grado de satisfacción de cada factor, desde cero

para la carencia total del mismo, hasta 1.00 para la completa satisfacción: a) Aceptable, 1.00 b) Limitado, 0.50 c) No aceptable, 0.25 d) Inexistente, 0 O bien, otra escala más amplia: a) Extraordinario, 1.00 b) Bueno, 0.80 c) Regular, 0.60 d) Malo, 0.40 e) Pésimo, 0.20 f) Inexistente, 0 3. Se evalúa el factor componente, examinando la tendencia, dirección, exactitud y precisión

del indicador, para darle un grado de satisfacción y se señala con una cruz la columna que corresponde en la escala.

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a b c

Desarrollo tecnológico X

Desarrollo económico X

Tendencias económicas X

Correlación con la competencia X

En este caso, como vamos a utilizar únicamente los indicadores con los que trabajamos, no

se necesitará la columna para el grado (d), que significa inexistente. 4. Cuando el factor analizado tiene limitación, o sea, cuando se marca la columna (b) o (c),

buscaremos en qué función se encuentra la causa de dicha limitación. Se utiliza una columna más (L) para anotar el número de este factor limitante:

1) Ambiente 2) Producto 3) Estructura financiera 4) Suministros 5) Fuerza de trabajo 6) Medio de producción 7) Actividad productora 8) Mercadeo 9) Contabilidad y estadística 10) Dirección

a b c L

Desarrollo tecnológico X 10

Desarrollo económico X

Tendencias económicas X

Correlación con la competencia X 1

5. Se suma el número de anotaciones hechas en cada columna: a b c L 2 1 1 2 6. Se calcula la eficiencia, multiplicando el número de anotaciones de cada una de las tres

primeras columnas por la ponderación dada a las mismas. La suma de estas evaluaciones se divide entre el número de indicadores analizados y el resultado es la eficiencia.

E = a + b(0.5) + c(0.25) = 2 + 1(0.5) + 1(0.25) = 0.69

n 4 Como la cifra está dada en tanto por uno, el resultado puede leerse como 69%. 7. La deficiencia es el complemento a la unidad, del valor de la eficiencia.

Deficiencia = 1 - 0.69 = 0.31 8. Se calcula el porcentaje de limitación, dividiendo la unidad entre el número de anotaciones

que hay en la columna (L). f = 1/L = 1/2 = 0.50 9. Se multiplica este porcentaje por la cantidad de anotaciones de una misma función, para

conocer el porcentaje de limitación que proviene de cada departamento.

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Función 1 = 0.50 X 1 = 0.50 Función 10 = 0.50 X 1 = 0.50 Antes de continuar con la metodología, vamos a ilustrar con un ejemplo los nueve pasos anteriores.

1. Ambiente

a b c L

Desarrollo tecnológico X 10

Desarrollo económico X

Tendencia económica X

Fuerza competitiva X 1

2 1 1 2

2. Producto

a b c L

Fuerza competitiva X 1

Rentabilidad del producto X

Calidad del producto X 1

Aceptación del producto X 7

1 2 1 3

3. Estructura Financiera

a b c L

Capital de trabajo X

Cartera X 3

Cobranza X 3

Punto de equilibrio X 10

Política financiera X

Independencia financiera X

Liquidez de la estructura X

Autofinanciamiento X 3

Dependencia bancaria X

Movilidad del activo circulante X

Rentabilidad de las inversiones X 10

6 3 2 5

4. Suministros

a b c L

Nivel de los inventarios X 10

Inmovilidad de los inventarios X 10

Movilidad de los inventarios X 10

Importancia de suministros X 4

Rotación de los materiales X 4

Rotación de los créditos pasivos X 3

Plazo medio de los créditos pasivos X 3

0 3 4 7

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5. Fuerza de trabajo

a b c L

H. H. trabajadas X 7

Salario medio X 3

Productividad del personal X 5

Puntualidad y asiduidad X 5

Seguridad del trabajo X

Protección de los obreros X

Proporción de los salarios X 10

Importancia de los salarios X

Importancia de las prestaciones X

Rotación de la mano de obra X 1

Horas de trabajo X 7

4 6 1 7

6. Medios de producción

a b c L

Productividad de los medios X 10

Costo de mantenimiento X 3

Eficiencia del mantenimiento X

Intensidad de la inversión X 10

Rentabilidad de la inversión X 10

Grado de mecanización X

2 4 0 4

7. Actividad productora

a b c L

Estabilidad de los costos X

Mano de obra X 7

Tiempo productivo X 8

Costo de preparación X 5

Costo de ociosidad o paro X

Nivel de los almacenes X 10

Entrega de suministros X

Gastos de fabricación X 10

Grado de transformación X

Grado de mecanización X

Capacidad producción X 7

Utilización de los materiales X 7

Eficiencia de la inspección X

6 5 2 7

19

Cálculo de la eficiencia, deficiencia y porcentaje de influencia limitante de cada función. 1. Ambiente Eficiencia = 2 + 1(0.5) + 1(0.25) = 0.69 Deficiencia = 0.31 4 Limitante = ½ = 0.50 Función 1 = 0.50 X 1 = 0.50 Función 10 = 0.50 X 1 = 0.50 2. Producto Eficiencia = 1 + 2(0.5) + 1(0.25) = 0.56 Deficiencia = 0.44 4 Limitante = 1/3 = 0.33 Función 1 = 0.33 X 2 = 0.67 Función 7 = 0.33 X 1 = 0.33

8. Mercadeo

a b c L

Estabilidad del perfil de ventas X

Tendencia de las ventas X

Exactitud y precisión del presupuesto

X

Rentabilidad de las ventas X

Ventas por vendedor X

Costo de la distribución X 8

Costo del transporte X 1

Costo de la promoción X

Costo de la investigación X

Aceptación del producto X 1

7 3 0 3

9. Contabilidad y estadística

a b c L

Oportunidad de la información X 9

Costo del servicio X 9

Carga del trabajo X 9

0 0 3 3

10. Dirección

a b c L

Dirección X

Velocidad X

Rentabilidad de las ventas X 10

Rentabilidad de la empresa X 10

Rentabilidad de las aportaciones X 10

Rentabilidad de la fuerza de trabajo X

Rentabilidad de la participación pública X

4 3 0 3

20

3. Estructura financiera Eficiencia = 6 + 3(0.5) + 2(0.25) = 0.73 Deficiencia = 0.27 11

Limitante = 1/5 = 0.20 Función 3 = 0.20 X 3 = 0.60 Función 10 = 0.20 X 2 = 0.40 4. Suministros Eficiencia = 0 + 3(0.5) + 4(0.25) = 0.36 Deficiencia = 0.64 7

Limitante = 1/7 = 0.14 Función 3 = 0.14 X 2 = 0.29 Función 4 = 0.14 X 2 = 0.29 Función 10 = 0.14 X 3 = 0.42 5. Fuerza de trabajo Eficiencia = 4 + 6(0.5) + 1(0.25) = 0.66 Deficiencia = 0.34 11

Limitante = 1/7 = 0.14 Función 1 = 0.14 X 1 = 0.14 Función 3 = 0.14 X 1 = 0.14 Función 5 = 0.14 X 2 = 0.29 Función 7 = 0.14 X 2 = 0.29 Función 10 = 0.14 X 1 = 0.14 6. Medios de producción Eficiencia = 2 + 4(0.5) + 0(0.25) = 0.67 Deficiencia = 0.33 6

Limitante = ¼ = 0.25 Función 3 = 0.25 X 1 = 0.25 Función 10 = 0.25 X 3 = 0.75 7. Actividad productora Eficiencia = 6 + 5(0.5) + 2(0.25) = 0.69 Deficiencia = 0.31 13

Limitante = 1/7 = 0.14 Función 5 = 0.14 X 1 = 0.14 Función 7 = 0.14 X 3 = 0.42 Función 8 = 0.14 X 1 = 0.14 Función 10 = 0.14 X 2 = 0.29 8. Mercadeo Eficiencia = 7 + 3(0.5) + 0(0.25) = 0.85 Deficiencia = 0.15 10 Limitante = 1/3 = 0.33 Función 1 = 0.33 X 2 = 0.67 Función 8 = 0.33 X 1 = 0.33

21

9. Contabilidad Eficiencia = 0 + 0(0.5) + 3(0.25) = 0.25 Deficiencia = 0.75 3 Limitante = 1/3 = 0.33 Función 9 = 0.33 X 3 = 1.00 10. Dirección Eficiencia = 4 + 3(0.5) + 0(0.25) = 0.79 Deficiencia = 0.21 7 Limitante = 1/3 0 0.33 Función 10 = 0.33 X 3 = 1.00

10. Los resultados de esta evaluación se anotan como los indican las tablas anexas.

FIGURA. GRÁFICA DE VALORES LIMITANTES

Conclusión: Factor limitado mayor: (4) suministros Factor limitante mayor: (10) dirección Se puede concluir que esta empresa tiene un 63% de productividad o eficiencia y un 37% de deficiencia en su desarrollo, por lo que se debe actuar de inmediato para ofrecer soluciones sobre el factor (10) dirección, determinando la causa de su ineficiencia.

11. La deficiencia de la empresa es el promedio de las deficiencias funcionales o departamentales:

Deficiencia = E = 3.75/10 = 0.38 10 y la eficiencia de la empresa = 6.25/10 = 0.62

12. El porcentaje de influencia limitante en la empresa se obtiene dividiendo el total de valores de cada columna entre la suma de estos totales.

Factor EFICIENCIA CAUSA

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 0.69 0.50 0.50

2 0.56 0.67 0.33

3 0.73 0.60 0.40

4 0.36 0.29 0.29 0.42

5 0.66 0.14 0.14 0.29 0.29 0.14

6 0.67 0.25 0.75

7 0.69 0.14 0.42 0.14 0.29

8 0.85 0.67 0.33

9 0.25 1.00

10 0.79 1.00

6.25 10.00 1.98 1.28 0.29 0.43 1.04 0.47 1.00 3.50

1.00 0.20 0.13 0.03 0.04 0.10 0.05 0.10 0.35

22

1.98 + 1.28 + 0.29 + 0.43 + 1.04 + 0.47 + 1.00 + 3.50 = 10.00 1.98/10.0 = 0.20 1.28/10.00 = 0.13, etcétera. Estas cantidades se anotan en el último renglón de la gráfica de valores limitantes.

13. Se calcula el porcentaje relativo de influencia limitante de cada factor dividiendo el porcentaje de cada renglón entre la suma de cada columna. El resultado se anota en la matriz de limitaciones unitarias: 0.50/1.98 = 0.25 0.67/1.98 = 0.34 0.14/1.98 = 0.07, etcétera

FACTORES LIMITANTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 0.25 0.14

2 0.34 0.31

3 0.47 0.11

4 0.23 1.00 0.12

5 0.07 0.11 0.67 0.27 0.04

6 0.20 0.21

7 0.33 0.42 0.30 0.08

8 0.34 0.70

9 1.00

10 0.30

Función limitada Indicadores limitados por la función dirección

Porcentaje de la influencia

PRIMERA ETAPA: 10 3. Rentabilidad de las ventas 4. Rentabilidad de la empresa 5. Rentabilidad de las aportaciones 0.30

3 4. Punto de equilibrio 11. Rentabilidad de las inversiones 0.11

1 1. Desarrollo tecnológico 0.14

Porcentaje por corregir en la etapa 0.55

SEGUNDA ETAPA: 5 7. Proporción de los salarios 0.04 4 1. Nivel de los inventarios

2. Inmovilización de los inventarios 3. Movilidad de los inventarios 0.12

Porcentaje por corregir en la etapa 0.16

Antes de planear nuevos ajustes debe hacerse un nuevo diagnóstico para observar si los indicadores presentan cambios favorables. Si no hay cambio favorable o simplemente no hay cambio en los indicadores, significa que las medidas que se están tomando para corregir la actividad son incorrectas y por tanto debe revisarse la reorganización.

23

14. Se dibuja la red de limitaciones y causas utilizando como punto de partida la función más limitante. En este caso es la función 10 con un total de 0.35 según puede observarse en la gráfica de valores limitantes.

Cada función se representa con un círculo conteniendo en su interior el número asignado.

Si está auto-limitada la función se dibuja un círculo doble y se marca en el exterior el

porcentaje de dicha limitación. 0.30

Este último valor se obtiene de la matriz de información. Se hace la conexión de las funciones limitantes con las limitadas por medio de una línea con flecha, anotando en la punta el porcentaje de influencia.

0.14 0.30 0.25 Al terminar el dibujo de la red, pueden encontrarse dos casos: a) Cadenas limitantes: Una función limita a una segunda; ésta, limita a una tercera y así sucesivamente.

Conviene señalar con línea gruesa las conexiones que corresponden a la cadena más larga.

b) Círculos limitantes: Es una cadena cerrada en donde la causa se convierte en efecto al pasar por una

serie de funciones. Debe marcarse con línea gruesa. 0.15 2 0.14 3 0.11 1 0.13 4 0.21 0.08

En estos casos la acción correctiva se inicia en la función más limitante. En la figura anterior sería la función 4 con 0.21 de influencia en el círculo. En el ejemplo que estamos desarrollando, la red de limitaciones y causas es la siguiente:

24

0.21 0.12 4 1.00 9 1.00 6 0.23 0.20 0.3 0.11 0.11 0.33 0.31 0.15 10 3 5 7 2 0.34 0.23 0.47 0.08 0.04 0.07 0.03

0.1 0.34 1 8 0.25 0.7

En la que podemos observar que no hay círculos limitantes, sino únicamente dos

cadenas grandes de cuatro funciones cada una.

15. Se hace el proyecto de corrección de limitantes, buscando en cada unión los indicadores limitados por la causa original, en orden de aparición en la cadena.

Si la reorganización resulta muy voluminosa, puede dividirse en etapas progresivas de corrección. Se elabora el proyecto de reorganización.

25

MEDIO AMBIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

l. ¿Qué se tomó en cuenta para la selección del proveedor (es)?

2. ¿Cuáles son los requerimientos específicos (cuantitativos y cualitativos) de la mano de obra, necesarios para la elaboración de su producto (s), y en qué medida los satisface la calidad?

3. ¿Qué dificultades se presentan para distribuir el producto al mercado de consumo?

4. ¿De qué servicios públicos dispone (agua, teléfono, electricidad, combustible, policía, etc.) en la cantidad suficiente para satisfacer las necesidades de la empresa?

5. ¿Qué apoyos oficiales del gobierno lo llevaron a localizar su empresa en este lugar?

6. ¿A qué criterio obedeció la localización de su empresa en esta localidad?

7. ¿Cómo afectan las condiciones climatológicas en la elaboración de sus productos?

8. ¿Las vías de comunicación y transporte con que cuenta la empresa son suficientes?

9. ¿Qué importancia tiene para la empresa la distancia a sus mercados?

10. ¿Cómo considera que es la capacidad de compra de su mercado?

26

DIRECCIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

1. ¿Cómo escribiría el tipo de organización de su empresa (organigrama) para lograr los objetivos de la misma?, ¿fue ésta planeada? ¿Los objetivos están definidos con precisión?

2. ¿Qué políticas ha establecido la empresa para estimular al personal?

.

3. ¿Cómo se selecciona a las personas a quienes se les delega algún tipo de autoridad?

4. ¿Cómo se han definido los límites de autoridad que tienen estas personas?

5. ¿Para qué periodos se elaboran presupuestos de gastos y ventas?

6. ¿De qué controles administrativos dispone la empresa, que sirvan como guía a la dirección?

7. ¿De qué medios de comunicación dispone la dirección para transmitir las órdenes a los subordinados y recibir información?

8. ¿Cómo considera que son sus resultados desde el punto de vista económico con respecto a otras empresas del mismo giro?

'

9. ¿Conoce y utiliza los distintos incentivos que ha creado el gobierno para el desarrollo de su empresa?

10. ¿Fomenta actividades deportivas entre sus trabajadores?

27

PRODUCTOS Y PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

1. ¿Cómo se determinan las características de diseño del producto (s) y para implantar estas características, a qué departamentos se consulta?

2. ¿Los materiales utilizados en la elaboración de su producto (s) responde a: calidad, precio, disponibilidad, otros?

3. ¿La descripción del producto (s) final contiene: tamaño, materiales utilizados, tolerancias, color, otros?

4. ¿En el proceso existen cuellos de botella? y si así es, ¿en dónde?

5. ¿Qué porcentaje de la capacidad instalada actual es aprovechada?

6. ¿Qué equipo o maquinaria es el limitante de los volúmenes de producción?

7. ¿Los procesos empleados en la elaboración del producto (s) final son los más adecuados? ¿Por qué?

8. ¿Se ha realizado algún estudio para conocer si el material de desecho puede ser ocupado para la elaboración de otros productos?

9. ¿Con qué finalidad se analizan los productos de la competencia?

10. ¿Qué tipo de distribución de equipo y maquinaria utiliza? Punto fijo, proceso, línea, mixta. ¿Por qué?

28

CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

1. ¿Le llevan sus registros contables interna o externamente?

2. ¿Con qué frecuencia elabora estados financieros?

3. ¿Cuáles estados financieros elabora?

4. ¿Qué usos le da a los estados financieros?

5. ¿Qué sistema de contabilidad general y de costos utiliza?

6. ¿Le audita algún despacho sus estudios financieros, con qué periodicidad?

7. ¿Se elaboran gráficas que le muestren las tendencias de las ventas y los costos, qué uso les da?

8. ¿Elabora registros que le permitan conocer de inmediato el valor de los diferentes inventarios?

9. ¿Existen formas adecuadas para el registro de los tiempos, materiales y otros gastos que intervienen en el costo?

10. ¿El sistema contable permite a la dirección conocer sus necesidades financieras?

29

FINANCIAMIENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MF P AP V

1. ¿Existe alguna persona encargada de los estudios de financiamiento de la empresa?

2. ¿Con qué frecuencia se analizan las variaciones del presupuesto de compras, así como el de gastos?

3. ¿Cómo ha determinado si el capital contable de la empresa es el adecuado?

4. ¿Hasta qué punto puede ser afectada la empresa en caso de no conseguir los créditos requeridos?

5. ¿Los créditos que consiguen son suficientes para cubrir sus necesidades?

6. ¿Los créditos obtenidos han sido invertidos conforme a un programa determinado?

7. ¿Dispone el jefe de la empresa de pronósticos mensuales de cada departamento que le permitan prever oportunamente su situación financiera?

8. Cuando se hace alguna expansión, ¿se analizan las necesidades de financiamiento y las distintas fuentes?

9. ¿La persona encargada de otorgar créditos a los clientes dispone de la suficiente información para llevar a cabo su labor?

10. ¿Cómo se considera que es la situación financiera de su empresa en relación a otras de su misma actividad?

30

SUMINISTROS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

1. ¿Cuáles son los objetivos del Departamento de Compras?

2. ¿Qué tipo de presupuestos se realizan para satisfacer la producción esperada?

3. ¿Qué ventajas ofrece su (s) proveedor con respecto a los demás?

4. ¿Qué usos le da a los registros actualizados del proveedor (es) por artículo?

5. En el control de calidad de los materiales comprados, ¿qué anomalías detecta?

6. ¿Qué tipo de control de inventarios lleva?

7. ¿Cómo ha calculado el volumen de compra óptima por materia prima?

8. ¿Cómo se clasifican los materiales en el almacén para que su localización sea rápida?

9. ¿Cómo se controlan las entradas y salidas de material en el almacén?

10. ¿Se presentan agotamientos de materias primas, con qué frecuencia?

31

MEDIOS DE PRODUCCIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

1. ¿Existe algún departamento encargado del mantenimiento y reposición de equipo, opera éste satisfactoriamente?

2. ¿Se realizan estudios sobre la adquisición y reparación de edificios y terrenos de acuerdo a las necesidades de producción?

3. ¿Se han hecho estudios para determinar el flujo de materiales durante el proceso, así como las demoras, distancias recorridas, lugares de almacenamiento, etc.?

4. ¿Se ha realizado algún estudio para saber si el equipo para manejo de materiales es el adecuado?

5. ¿El edificio que ocupa es el adecuado para su actividad?

6. ¿Se han realizado estudios económicos para la reposición y adaptación del equipo?

7. ¿Existe el equipo adecuado frecuentemente para la producción?

8. ¿El monto de la inversión para la adquisición del equipo fue resultado de algún estudio de rentabilidad?

9. ¿Con qué periodicidad se realizan las inspecciones a la maquinaria y equipo?

10. ¿Existen registros actualizados del equipo existente, la antigüedad, depreciación, costos de reparación, etc.?

32

PERSONAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

1. ¿Cuáles son los objetivos de la función de personal?

2. ¿Se han efectuado estudios para determinar las necesidades de motivación para el personal?

3. ¿Hacen estudios para conocer el número de supervisores que se requieren?

4. ¿Cómo son los sueldos en relación con la competencia?

5. ¿Qué sistema se emplea para la evaluación de puestos que sirva para determinar los salarios?

6. ¿Se elaboran programas de adiestramiento del personal para desarrollar sus habilidades y aptitudes?

7. ¿Qué programas de seguridad industrial se han desarrollado en la empresa?

8. ¿Cómo selecciona y contrata al nuevo personal?

9. ¿Se lleva un control del ausentismo del personal y las causas que lo originan?

10. ¿En qué forma se describe el trabajo que debe realizar cada uno de los trabajadores? Verbal ( ), escrita ( ), otra ( )

33

ACTIVIDAD PRODUCTORA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

l. ¿Ha elaborado un programa de producción?

2. ¿Se conoce la capacidad de producción de cada equipo y se utilizan estos datos para conocer la capacidad total de la planta?

3-¿Existe algún responsable de la planeación y control de la producción?

4. ¿Qué se toma como base para asignar la carga de trabajo a los trabajadores?

5. ¿Se dispone de algún registro que indique el tiempo que tarda un trabajador en efectuar su trabajo?

6. ¿Lleva controles de la producción?

7. ¿Existe algún departamento encargado del control de calidad, y qué secciones cubre?

8. ¿Cuál es el promedio de rechazos por cantidad producida debido a la mala calidad del producto?

9. ¿Cómo se realiza el presupuesto de producción?

10. ¿Qué tipo de sistemas o procedimientos y en que forma se emplean para el control de producción?

34

MERCADEO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V

1. ¿Tiene algún departamento que estudie las capacidades y tendencias del mercadeo que abastece la empresa?

2. ¿Se ha pensado en la posibilidad de aprovechar el mercado de otros estados y aun del extranjero?

3. ¿Se estudia la rotación del cliente, es decir el número de clientes que se pierden por año y los que los reemplazan?

4. ¿El número de clientes va en aumento?

5. ¿Se conocen las características económicas de cada cliente, así como su capacidad de compra?

6. ¿Existe alguna persona encargada de capacitar a los vendedores?

7. ¿Cuáles son las características de los productos que hacen que la clientela los prefiera?

8. ¿Qué tipo (s) de publicidad emplea? Radio, televisión, periódico, revistas, folletos, sección amarilla, otros.

9. ¿Los precios de venta de los artículos con respecto a otros similares de la competencia, son mayores o menores?

10. ¿Realizan estudios para el lanzamiento de nuevos productos?

ANÁLISIS FACTORIAL DE PRODUCCIÓN

El análisis factorial es una metodología de investigación industrial que constituye un enfoque ideal para la introducción a los estudios de los fenómenos económicos y análisis de productividad, útil en los problemas de diagnóstico, en el desarrollo de nuevos proyectos en la industria y en la cuantificación de algunas actividades.

A los factores de operación en los que se basa el análisis factorial que influyen de

alguna manera en la operación de una empresa corresponde una tarea o función específica, que es asignada a un miembro del cuerpo directivo. El director de una empresa necesita información oportuna y seleccionada que le permita conocer con una sola mirada, si algún departamento está funcionando correctamente o no.

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Las actividades y funciones que corresponden a los encargados de cada uno de los factores de operación son los siguientes:

1.- Medio ambiente. Los encargados de este factor informarán oportunamente a la empresa de los cambios

que ocurren en las condiciones externas para su orientación y asimismo, informar al exterior sobre las actividades de la empresa. Esta información debe contener básicamente: a) Desarrollo tecnológico

Se encargará de recopilar la información relativa a las novedades de carácter técnico y científico que se refieran a los productos, servicios, procesos, normas o prácticas administrativas relacionadas con la empresa. Esta información puede hacerse en una carpeta que contenga recortes de periódicos, revistas especializadas y otras fuentes de información. Es de utilidad solicitar por escrito los comentarios de los ejecutivos que se relacionan con el contenido de dicha información, tales cono el Jefe de Producción, Jefe de Diseño o el Gerente de Ventas. b) Desarrollo económico En la misma forma que el indicador anterior, se puede hacer un expediente con todos los comentarios en informes de carácter económico que puedan estar relacionados con la empresa. Deben agregarse estudios de correlación y comentarios hechos por economistas o personas especializadas en esta materia. c) Tendencias económicas externas Existe información disponible de ciertas tendencias económicas que nos pueden servir para hacer comparaciones con respecto a la evolución de la empresa y para conocer cómo nos afectan o nos pueden afectar en el futuro. Las influencias del ambiente pueden ser locales, nacionales o internacionales, pero todos ellos pueden medirse mediante una gráfica de correlación o aplicando una fórmula. El indicador de correlación en una gráfica que mide la relación entre la causa y el efecto, teniendo en cuenta que la causa siempre será el ambiente; y el efecto, las variaciones que tendremos en nuestras actividades, principalmente en los ingresos o ventas.

2.- Política y Dirección (administración general)

Tiene por misión fijar a la empresa objetivos razonables, y proveerla de los medios necesarios para alcanzarlos.

En la dirección ya se están tomando decisiones de ajuste para corregir tendencias que se separan del objetivo, pero, ¿cómo está funcionando esta dirección?

Se necesita contar también con indicadores que den a conocer si la actuación del director es correcta o no.

36

Dos son los indicadores básicos de este departamento: la dirección o rumbo y la velocidad de trabajo o rendimiento.

a) Dirección de la empresa

El director debe buscar un equilibrio al conducir a su empresa. Si trata de conseguir una gran productividad debe hacer grandes inversiones y por tanto la liquidez de la misma se resiste y no habrá dinero para pagar a los acreedores. En cambio, si mantiene alta la liquidez, para tener altos los créditos, la productividad de la empresa disminuye.

Para ayudar a la habilidad del administrador, gerente o director a mantener este equilibrio, se sugiere la siguiente fórmula:

Dirección = Liquidez Productividad

donde:

Liquidez = Capital de trabajo Activo circulante

Productividad = Utilidad neta % Activo total

b) Velocidad de trabajo.

Representa el porcentaje o proporción en que se mueve el dinero y los productos dentro de un período determinado.

Velocidad = Ventas netas Activo circulante

Además de los dos indicadores anteriores, se estudiará la rentabilidad de las

inversiones hechas en la empresa. c) Rentabilidad de las ventas = Utilidad neta

Ventas netas d) Rentabilidad de la empresa = Utilidad neta

Capital social e) Rentabilidad de la fuerza de trabajo = Utilidad neta

Nómina, participaciones y prestaciones a los empleados y obreros.

f) Rentabilidad de la participación pública = Utilidad neta

Impuestos al capital y al trabajo

3.- Productos y Procesos. Su actividad será la de seleccionar para su producción, los artículos que al mismo

tiempo que presten servicios a los consumidores, rindan beneficios a la empresa, y determinar los procesos adecuados de producción.

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Los principales indicadores de este factor son: a) Competencia

Se sugiere tener una carpeta con información de las mejoras, usos, aditamentos, volúmenes de ventas, aceptación, cambios, etc., de los productos, procesos o servicios competitivos, para obtener nuestro porcentaje de mercado.

Debe completarse con comentarios sobre las ventajas y las desventajas de estos mismos productos, proporcionados por la gerencia de ventas, vendedores, distribuidores y, si es posible, de nuestros propios clientes. Agréguense conclusiones y sugerencias para mejorar nuestros propios productos. b) Rentabilidad del producto

Con objeto de mantener fijas las unidades de medida, el estudio de rentabilidad del producto se hará mediante la técnica de análisis marginal o de conteo directo. Esta técnica consiste en considerar como costo del producto sólo el que sea directamente proporcional tanto a la fabricación como a la distribución, evitando los gastos de fabricación llamados también gastos indirectos. La rentabilidad del producto es el porcentaje de utilidad o margen sobre el precio de venta. Se expresa en tanto por uno.

De esta cantidad de margen se toma lo necesario para cubrir los gastos fijos de fabricación, distribución y administración, o sea los gastos de estructura, y la diferencia representa la utilidad neta de la empresa. c) Control de Calidad

El control de calidad se puede llevar por variables o por atributos. El primero se refiere a los productos medibles y el segundo a los que deben llenar determinadas características que, al carecer de ellas, se convierten en defectuosos.

Las principales gráficas para estos dos grupos son: la gráfica de medida y rangos, y la gráfica por fabricación defectuosa. d) Indicador de rechazos

Todo gerente y administrador sabe la importancia de controlar el rechazo de sus productos por los clientes. Se necesita evitar al motivo que producen las devoluciones de ventas ya efectuadas. Para esta situación contamos con un indicador de rechazos que nos señala la tendencia de los mismos y que nos permite tomar mejores decisiones.

En este estudio lo que nos interesa es conocer el movimiento o tendencia del punto de equilibrio el cual llevamos en forma anual, semestral o mensual a la gráfica respectiva.

e) Política financiera

Desconocer la proporción general del activo y del pasivo de la empresa. No se puede dar una estructura tipo, por lo que cada institución debe buscar la que le sea más adecuada a sus características.

Obligaciones a corto plazo Obligaciones a largo plazo Activo circulante Activo fijo

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f) Independencia financiera Con este indicador se estudia el grado de independencia que se tiene con respecto al

financiamiento de las operaciones de la empresa.

I = Capital contable % Activo total

4.- Financiamiento.

La persona encargada de este factor tendrá que proveer de los recursos monetarios

adecuados por su cuantía y origen, para efectuar las inversiones necesarias, así como para desarrollar las operaciones de la empresa.

Los indicadores de este aspecto nos darán por tanto el equilibrio que debe haber en las finanzas de la empresa, representado por la disponibilidad de dinero y la oportunidad de nuestros pagos a los acreedores. a) Indicador del Capital de Trabajo

Este representa el porcentaje de los bienes circulantes no comprometidos con respecto al activo circulante.

Al restar el pasivo a corto plazo al activo circulante (para producción es igual al capital de trabajo), quedan los valores libres de compromiso, o sea el capital de trabajo. Conviene presentar el conjunto de valores liberados a base de porcentajes, en orden de realización, en un estado de capital de trabajo. El indicador lo obtenemos como sigue:

I = Capital de trabajo % Activo circulante

La política financiera puede ser la de maximizar el capital de trabajo o bien la de

mantenerlo en un nivel adecuado. La inspección continua a este indicador de capital de trabajo ayuda a mantener el equilibrio de las cuentas por pagar. b) Indicador de cartera

Conviene tener un indicador que muestre mensualmente la tendencia de las cifras que representan las cuentas no cobradas por antigüedad de saldos vencidos, así como el número de clientes que se encuentran retrasados en sus pagos.

c) Indicador de cobranzas

Este indicador nos muestra el porcentaje de eficiencia del departamento de cobranzas y se calcula con el porcentaje que representa la cantidad cobrada mensualmente con respecto a la facturación. Antigüedad de saldos. d) Indicador del punto de equilibrio. Da a conocer el porcentaje de las ventas que se requieren para cubrir los gastos fijos o de estructura de la empresa.

I = Punto de equilibrio Ventas totales Pe = Gastos fijos = E Pe = punto de equilibrio *Margen en porcentaje Hp *Margen =Ventas - Costo de Ventas

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e) Grado de autofinanciamiento

Muestra el porcentaje de las utilidades reinvertidas en la empresa con base al capital social.

Autofinanciamiento = Reservas de capital Capital social

Debe buscarse el ascenso en la tendencia, ya que se trata de una gráfica de

maximización. f) Dependencia bancaria

Es conveniente conocer el grado de dependencia que se tiene con los bancos para mantener el equilibrio durante el crecimiento natural de la empresa.

Dependencia bancaria = Créditos bancarios Activo total

Esta es una gráfica de estabilización. g) Movilidad del activo circulante

Señala la proporción de los bienes de operación con base en la inversión total.

Movilidad = Activo circulante Activo total

También es una gráfica de estabilización. h) Estabilidad de las inversiones

Puede hacerse una comparación de la rentabilidad del activo total, del capital contable o inversiones de la empresa, y del capital social o inversión de los socios. En virtud de que se trata de utilidades, la gráfica es maximización.

5.- Medios de producción. Las personas encargadas de este factor deberán tener conocimiento de

maquinaria y equipo de la rama sobre la que se está trabajando y, además, conocer sobre terrenos, edificios e instalaciones para poder dotar a la empresa y ésta efectúe sus operaciones eficientemente. Desde el punto de vista de manejo de la empresa, existen tres divisiones:

I Personal II Bienes III Servicios

Los siguientes indicadores mantienen al tanto de lo que suceda con las inversiones: a) Productividad de los medios de producción Señala la cantidad de producción lograda por cada hora-máquina.

Productividad = Producción (unidades) Horas-máquina

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b) Mantenimiento Indica el costo de mantenimiento por cada peso gastado en la producción, en un

período determinado.

Mantenimiento = Costo de mantenimiento Costo de producción

c) Estado del activo fijo

Este indicador debe compararse con el resultado de ejercicios anteriores. Señala la cantidad gastada en mantenimiento y reparación por cada peso en activo fijo.

Estado del activo fijo = Costo de reparación y mantenimiento Activo fijo

d) Intensidad de la inversión

Representa la cantidad invertida en la estructura general por cada peso invertido en la empresa.

Intensidad = Activo fijo Activo total

e) Grado de mecanización

Muestra los pasos que da la empresa hacia la automatización y la velocidad con que lo logra.

Mecanización = Maquinaria y equipo Activo total

6.- Fuerza de trabajo. El personal encargado de este punto seleccionará y adiestrará personal idóneo y

lo organizará tratando de alcanzar la óptima productividad en el desempeño de sus labores.

La fuerza de trabajo o personal de la empresa es uno de los puntos clave para lograr la máxima productividad en la compañía.

Debemos concentrar la atención en los indicadores que nos muestran no sólo la cantidad de trabajo y ociosidad, sino el grado de satisfacción que tienen los empleados al desempeñar sus actividades. a) Indicador de las horas-hombre trabajadas

Da a conocer los cambios en la fuerza de trabajo ocupada. Se usa cuando hay grandes variaciones en la capacidad de horas-hombre instalada con el tiempo efectivo de trabajo.

b) Salario medio Salario medio = Salario pagado horas-hombre trabajadas

c) Índices de productividad La productividad es la proporción dinámica de la producción y sus insumos o componentes.

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Productividad = Producción Insumo

También la productividad la podemos medir observando el desarrollo de la proporción, lo logrado y lo programado.

Productividad = Logrado Programado

Productividad = Realizado Presupuestado

Otra de las formas es la que mide la producción lograda con las horas-hombre trabajadas.

Productividad = Producción horas-hombre trabajadas

d) Ausentismo

Este indicador señala además del porcentaje de horas ausentes, el grado de inconformidad que tienen los trabajadores con las políticas internas de la empresa.

Ausentismo = horas-hombre ausentes horas-hombre trabajadas

e) Índice de frecuencias de accidentes Muestra la frecuencia con que se presentan los accidentes en relación al tiempo trabajado.

Frecuencia de accidentes = Núm. de accidentes con incapacidad x 1’000,000 horas-hombre trabajadas

f) Rotación de mano de obra = número de trabajadores separados

número promedio de trabajadores g) Ventas por trabajador = ventas totales

número de trabajadores

Existen más indicadores que se pueden elaborar dependiendo de las necesidades. 7.- Suministros.

Esta persona se encargará de que la empresa tenga un suministro continuo de

materiales y servicios de calidad a precios convenientes.

La existencia de materia prima, productos en proceso y productos terminados en los almacenes respectivos, se justifica por la necesidad de tener una protección adecuada para la producción o distribución. Pero no es conveniente tampoco tener grandes cantidades de materias primas o producto terminado por los riesgos que se corren: pérdidas, robos, incendios, obsolescencia, etc.

Debe hacerse un estudio técnico y económico para determinar el punto de equilibrio de los riesgos que supone la existencia en los almacenes.

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a) Movilidad de los inventarios

Presenta la tendencia del nivel de los inventarios con base en la inversión propia, o sea el capital contable.

Movilidad de los inventarios = Inventarios Capital contable

b) Importancia de los suministros = Costos de la materia prima y materiales

Costos de fabricación c) Rotación de los materiales = Materia prima empleada en el mes

Inventario de materia prima en el mes d) Entrega de suministros

Entrega = Días de entrega de proveedores Días de producción

8.- Actividad productora.

Organizará y efectuará las operaciones de producción en forma eficiente y económica. Algunos de los indicadores pueden ser: a) Utilización de la capacidad productora Puede medirse mediante cualquiera de los siguientes indicadores:

I Cantidad física de artículos (Producción) Capacidad instalada en la empresa (Producción en un intervalo de tiempo)

II Tiempo real de trabajo

Tiempo óptimo de trabajo b) Utilización de los materiales = Desechos y desperdicios

(porcentaje de merma) Materia prima Debe buscar una tendencia a la minimización.

9.- Mercadeo. Se encargará de adoptar las medidas que garanticen el flujo continuo de los

productos al mercado y que proporcionen el óptimo beneficio tanto a la empresa como a los consumidores. Los indicadores para ver el perfil de la empresa con este factor son: a) Tendencia Se gráfica la tendencia de las ventas y se calcula matemáticamente de acuerdo a la fórmula:

y = a x + b

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b) Rentabilidad de las Ventas = 1 - Gastos fijos Ventas-Gastos Variables

c) Influencia de la distribución = Gastos de ventas y distribución

Costo de lo vendido d) Influencia de la ubicación = Gastos de transporte y acarreo

Costo de lo vendido

e) Influencia de la propaganda = Gastos de propaganda y promoción Ventas netas

f) Proporción de devoluciones = Valor de la mercancía de vuelta

Ventas netas

10. Contabilidad y Estadística.

Deberá establecer y tener en funcionamiento una organización para la recopilación de datos, particularmente financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos económicos de sus operaciones en forma oportuna, fácil de analizar y a bajo costo. Las funciones mal desempeñadas dan lugar a que, incluso las colaboraciones más perfectas, sean ineficaces. Al analizar detalladamente las operaciones de una empresa se descubre por regla general, que una falla en el desempeño de una o de varias de estas funciones origina la ineficacia de toda la empresa.

Esto pone en relieve que todas las funciones de una empresa deben ser cumplidas de

tal modo y en tal grado, que contribuyan con su parte adecuada y específica a la tarea común. Las funciones defieren en importancia o “peso” de acuerdo con su relativa contribución al total. El director debe escoger los factores que sean necesarios a su empresa y también puede idear nuevos indicadores si es que necesita alguna información especial. Los indicadores de los factores han sido diseñados para recibir información al final de cada período, acumularse en forma estadística a la de períodos anteriores y presentar la tendencia respectiva. Una información estática no servirá para tomar medidas correctivas ni sería fácil su interpretación administrativa.

Los indicadores no dicen el por qué está mal el funcionamiento de una actividad o trabajo, sino sólo señalan la anomalía y, cuando ésta se presenta, el Gerente de Administración y Finanzas debe pedir mayor información o hacer personalmente una investigación minuciosa para determinar las causas de la irregularidad. Tomando en consideración la inflación podemos resumir que: 1.- Medio ambiente.

Al verse afectadas las influencias externas como son los aspectos económicos y los sociales por el alza de precios, por la especulación y acaparamiento de la mercancía, por efecto de la inflación se alterará gradualmente este factor y no será lo mismo si consideramos esta alteración en la Economía.

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2.- Política y dirección. Será afectada grandemente ya que las políticas serán de menor duración y la planeación será a corto plazo por las variaciones que existen en la Economía externa que vendía a efectos indudablemente a la economía interna de una empresa. 3.- Productos y Procesos. Se verá afectada por la inflación ya que se tenderá en este momento más que nunca a mejorar el diseño, la calidad y la productividad para poder seguir siendo competitivos en la rama donde se esté desarrollando. Los productos no básicos se verán afectados en cuanto a la disminución en la demanda, por el alza de los precios en los artículos básicos. Ya que la demanda del mercado está en la función del precio, y esta relación será inversa, es decir que a mayor precio, menor será la cantidad demandada. 4.- Financiamiento. El financiamiento se verá afectado ya que si las perspectivas a largo plazo son de una elevación del nivel de precios, el incentivo para el ahorro puede verse seriamente debilitado. Las tasas de interés se elevarán drásticamente, debido a un descenso de ahorro real y a la expectativa de elevación de los precios, entonces la inversión y el crecimiento se demorará. 5.- Medios de producción. No podemos ignorar el factor inflación al hacer un análisis o evaluación de estos medios, ya que al igual que los productos se verán afectados, porque los individuos tienden a convertirse en este momento, en especuladores o a aumentar su propensión al consumo y entonces el crecimiento económico se verá seriamente reprimido. 6.- Fuerza de trabajo. Este aspecto es uno de los más afectados por la inflación. En muchas industrias la escala de salarios se basa en el costo de la vida. En caso de que éste se eleve, los salarios aumentan automáticamente. Esto induce a su vez a los empresarios a elevar los precios. Como consecuencia de esto, se eleva el costo de las cosas que adquieren los agricultores, el índice de paridad y los precios agrícolas se elevan, de forma que el costo de la vida se eleva de nuevo y los salarios deben elevarse otra vez. Un aumento muy divulgado de salarios y precios de las grandes industrias puede sugerir posteriores elevaciones en otros sectores. Es por ello que la caída del empleo es debida a la presión monopolista sobre los precios y los salarios. 7.- Suministros. Los consumidores e inversionistas el ver la tendencia de la inflación se anticipan a posteriores elevaciones de precios e intensifican su demanda de bienes y servicios. Ya que los aumentos de precios resultantes provocan un estado de participación para cambiar monedas por mercancías, aceleran asimismo su ritmo para la acumulación de stocks, y su programa de inversión de capital para anticiparse a la esperada elevación del costo de los materiales y máquinas.

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8.- Actividad productora. La inflación perjudica a la producción ya que sustituye la industria y la austeridad por el atesoramiento y la especulación y, si también han sido afectados los suministros y la fuerza de trabajo que son parte de la actividad productora, estaría de más contradecir que no se ve afectada. 9.- Mercadeo.

En el momento en que existe un grado muy alto de inflación ya no se puede garantizar un flujo continuo de productos, a no ser que se trate de un producto de primera necesidad, en caso contrario, quizás no se justifiquen los altos costos de distribución, de propaganda, publicidad, etc. 10.- Contabilidad y Estadística. Se verán afectadas por la inflación si no están debidamente informados y sus técnicos no son los más actualizados. El resultado final de todas estas anomalías causadas por la inflación traen consigo el enfrentamiento de la sociedad contra sí misma, y las instituciones políticas se someten a una intolerable tensión. BIBLIOGRAFÍA

AGUSTÍN MONTAÑO G. Diagnóstico industrial Editorial Trillas, 1978. México ALFRED W. KLEIN y NATHAN GRABINSKY El análisis factorial Banco de México, S.A. Investigaciones Industriales Sexta edición, 1976 RUBÉN MÚJICA VÉLEZ La inflación: aspectos ideológicos y políticos Editorial Fondo de Cultura Económica, 1976.

ESTUDIO DE MÉTODOS

Conjugar adecuadamente los recursos económicos, materiales y humanos, origina incrementos en la productividad, partiendo de las premisas que en todo proceso siempre se encuentran mejores posibilidades de solución. Simplificación del trabajo

Antes de que existieran las grandes empresas como las de ahora, la producción era escasa y no cubría las necesidades de un número de consumidores cada día más grandes. Con el tiempo la invención de nuevos métodos de producción minimizó los problemas y el número de centros productivos se extendió aumentando las fuentes de trabajo.

En tanto los métodos de producción se mejoraban se hizo necesaria la mejora de los métodos administrativos. Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier trabajo buscando la simplificación del mismo.

La aplicación de este método es sencilla pero se debe tomar en cuenta que siempre que se trate de simplificar cualquier operación es necesario cambiar el método de trabajo.

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Requisitos para simplificar el trabajo 1. Tener una mente abierta 2. Cuestionarse frecuentemente 3. Trabajar sobre las causas no sobre los efectos 4. Trabajar sobre los hechos no sobre las opiniones 5. Eliminar el miedo a la crítica 6. Vencer la resistencia al cambio

Se entiende por simplificación del trabajo, “un método sistemático para la aplicación organizada del sentido común con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrollar métodos más fáciles y mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones resultantes”. Objetivos del estudio de métodos

Mejorar los procesos, procedimientos y disposición de fábrica taller o lugar

Economizar el esfuerzo humano

Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo Procedimientos del estudio del trabajo Este método consta de los siguientes pasos: 1. Seleccionar el trabajo 2. Registrar los detalles del mismo y analizar esos detalles 3. Desarrollar el nuevo método para hacer el trabajo 4. Adiestrar a los operarios en el nuevo método Seleccionar el trabajo La selección puede hacerse: a) Desde el punto de vista humano. Los primeros trabajos cuyo método debe mejorarse

son los de mayor riesgo de accidentes. b) Desde el punto de vista económico. En segundo lugar se debe dar preferencia a los

trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje sobre el costo del producto. Se elegirán también los trabajos de gran repetición, y dentro de los trabajos repetidos, se deben preferir a los de larga duración, los que ocupen máquinas de mayor valor o manejadas por operarios mejor pagados.

Finalmente se seleccionarán los trabajos que sean cuellos de botella y retrasen el resto de la producción. También los trabajos claves de cuya ejecución dependen otros. Registrar los detalles del trabajo

No hay que perder de vista que el registro de todos lo hechos y detalles del trabajo se hace con el fin de analizarlos y no sólo por obtener una historia o cuadro de cómo se están haciendo las cosas. Por lo tanto, el registro debe estar en forma tal que facilite el análisis; además, como los trabajos que se pueden seleccionar en una industria son procesos u operaciones, ya existen formas especiales diseñadas según el tipo de trabajo.

Para un adecuado registro se utilizan los diagramas de proceso de operaciones, los de proceso de flujo de recorrido, los de hilos, los diagramas hombre-máquina y los diagramas bimanuales.

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Análisis de los detalles Las preguntas que deben hacerse para un adecuado análisis de los detalles son las siguientes:

¿Por qué se hace cada detalle?

¿Cuándo debe hacerse el detalle?

¿Quién debe hacer el detalle?

¿Cómo se hace el detalle?

Además de este criterio estrictamente analítico, el estudio del método exige que esta mentalidad investigue las causas y no los efectos, registre los hechos, no las opiniones y tome en cuenta las razones, no las excusas. Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo

Para desarrollar un mejor método de ejecutar el trabajo, es necesario considerar las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones:

Eliminar. Si las primeras preguntas por qué y para qué pudieron contestarse en forma razonable, quiere decir que el detalle bajo análisis no se justifica y debe ser analizado.

Cambiar. Las respuestas a las preguntas cuándo, dónde y quién puede lograr que se cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo.

Cambiar y reorganizar. Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgirá la necesidad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia más lógica.

Simplificar. Todos aquellos detalles que no hayan podido ser eliminados, posiblemente puedan ser ejecutados en una forma más fácil y rápida. La respuesta a la pregunta cómo, llevará a simplificar la forma de ejecución.

Aplicación del nuevo método.

Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad que la solución es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada se debe hacer una revisión de la idea. Esta revisión deberá incluir, como partes fundamentales, todos los aspectos económicos y de seguridad, así como otros factores: calidad del producto, cantidad de fabricación del producto, etc.

Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enormemente las dificultades de implantación y prácticamente se asegurará el éxito. Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar. SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS OPERACIÓN Decimos que hay operación cuando se modifica intencionalmente las características físicas o químicas, cuando se monta o desmonta con relación a otro objetivo, cuando se prepara para una operación siguiente, cuando se completa o produce algo. INSPECCIÓN Decimos que hay inspección cuando un objeto es examinado para fines de supervisión para comprobar cantidad o calidad de sus propiedades. La inspección no

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contribuye a la conversión del producto terminado. Sirve para comprobar si una actividad ha sido terminada correctamente en lo que se refiere a cantidad o calidad. TRANSPORTE Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, salvo que sea trasladado dentro de una operación o inspección, usamos el símbolo de transporte siempre que haya manipulación del material o desplazamiento del operario.

DEMORA Hay demora con relación a un objeto cuando las condiciones no permiten la ejecución de la acción prevista siguiente, se le llama también almacenamiento temporal, abandono momentáneo o almacenamiento no registrado.

ALMACENAMIENTO Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y almacenamiento temporal existe en que para sacar un artículo que está en almacenamiento se necesita un vale o autorización que no existe en el temporal. ACTIVIDAD COMBINADA

Cuando se desea expresar actividades ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo

operario, se combinan los símbolos de estas actividades. ANÁLISIS DE MÉTODOS DE TRABAJO POR MEDIO DE DIAGRAMAS En el estudio de métodos es de gran utilidad el empleo de diversos diagramas, dado que por medio de ellos podemos conocer características del proceso productivo. El empleo de diagramas nos sirve para: a) Saber cómo, con qué y en cuánto tiempo se elabora un producto o serie de productos. b) Comparar la eficiencia de varios métodos en igualdad de condiciones. c) Repartir la tarea dentro de grupos de trabajo. d) Conocer el recorrido que siguen los materiales y operarios para un proceso o producto

dado.

Para la colaboración de los diagramas es necesario que primero se observe perfectamente el proceso y se tomen tantas notas como sea necesario, excepto cuando se intente la elaboración del diagrama de un método propuesto, pues en este caso se requiere primero una investigación exhaustiva y posteriormente mucho trabajo de gabinete.

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Operaciones del proceso o cursograma sinóptico Esta es una actividad que debe contar con un gráfico que nos permita observar de una sola hojeada la totalidad del proceso.

El cursograma sinóptico es la representación gráfica de la sucesión de todas las operaciones e inspecciones de que consta el proceso, con indicaciones de los puntos de entrada de los materiales. Responde a la pregunta ¿cómo se realiza? Se utilizan únicamente los símbolos de operación e inspección sin tomar en cuenta quién y dónde se ejecuta, suele indicarse adjunto a cada símbolo el tiempo asignado para realizar esa actividad. Se comienza con una línea vertical a la derecha de la hoja para indicar las operaciones e inspecciones del elemento principal, el tiempo de la actividad se ubica a la izquierda de cada símbolo y en hoja aparte se da explicación breve de la operación o inspección indicada, la máquina o herramienta utilizada. Es muy importante la forma de numerar ya que nos va a indicar la forma de armado. Cursograma analítico En este diagrama se va señalando el curso que sigue el material, el operario o el equipo; pero no simultáneamente, diferenciando con precisión de qué actividad se trata (operación, inspección, transporte, almacenamiento o demora). Al final se contabiliza cuántas ocasiones se lleva a cabo cada actividad, qué tiempo total se emplea y qué distancia se recorre. Diagrama de flujo (de recorrido) Este diagrama consiste básicamente en un plano a escala del lugar, conteniendo la maquinaria y equipo en su lugar preciso, no se considera qué tipo de actividad se realice en cada centro de trabajo, tan sólo, el recorrido que sigue el material u operario. El diagrama nos ayuda a conocer qué pasillos se congestionan o las distancias que se recorren. Diagrama de recorrido Este diagrama se realiza cuando se requiere completar la información del diagrama de flujo y no es más que la información de los símbolos conocidos para expresar las actividades en los diferentes puntos de parada que indique el proceso, se requiere hacer este diagrama en forma tridimensional. Recomendaciones para la elaboración de diagramas 1. Los detalles que figuren en el diagrama deberán realizarse mediante la observación

directa, sólo cuando se trate de la elaboración del método propuesto se deberá hacer de memoria.

2. Los diagramas deben realizase con mucho detalle, pues deben tener el concepto con toda precisión debido a que con éstos se explicará a personas de diferentes niveles y cualquier omisión puede causar una impresión desafortunada en cuanto al estudio de métodos.

3. Para que el estudio de movimientos sirva de referencia deberá ser lo más completo y explícito posible.

4. Todos los diagramas deben llevar un encabezado el cual debe contener la siguiente información:

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Fecha de observación

Fecha de realización Periodo de observación

Empresa

Operario Quién lo realizó

Observador

Producto

Máquina

Área o departamento

Observaciones (eventos ocurridos)

Resumen

5. La elaboración y lectura del diagrama es de derecha a izquierda y de arriba hacia abajo, se recomienda dividirlo por componentes.

Tapa Tapón Repuesto Cuerpo

14” 5 14” 3 17” 1 11” 2 8” 4 12” 6 Resumen: cantidad de operaciones e inspecciones y un total de tiempo no completo ya que no hay toma de tiempo de inspección. Para aplicar un nuevo método 1. Saber vender la idea. 2. El diagrama propuesto debe ser limpio, explícito, completo, evidente, contundente con

un espacio para aprobación. c) Debe contener costos de materiales, mano de obra, gastos generales. d) Economías esperadas. e) Aumentos de la producción (porcentaje de aprovechamiento de la capacidad

instalada). f) Reducción de desperdicios. g) Aumento de calidad. h) Aumento de seguridad. i) Necesidades de inversión.

4

6

3 1

2

5

6

3

6

7

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j) Costo de implantación del nuevo método. k) Acciones ejecutivas necesarias para implantar el nuevo método. l) Calendario de la implantación (ruta crítica, diagrama de barras, diagrama de Gantt). Recomendaciones al analista del trabajo Antes de iniciar el estudio, el especialista deberá explicar con mucho cuidado su cometido al ingeniero encargado o al jefe del taller o al supervisor. 1. Nunca se darán instrucciones directamente a los trabajadores, siempre debe ser por

medio del supervisor, excepto cuando se trate del perfeccionamiento de métodos y el supervisor haya dicho que sigan nuestras instrucciones.

2. A los obreros que consulten con el analista cuestiones ajenas a la técnica del estudio deberán remitirse al supervisor.

3. Nunca deberán expresarse frente al obrero opiniones que puedan interpretarse como críticas al supervisor.

4. Nunca se permitirá que el supervisor u obrero nos utilice como juez en aspectos del trabajo cotidiano.

5. Se solicitará el asesoramiento del supervisor para elegir los trabajos y obreros que se estudiarán, así como para los asuntos técnicos relacionados con el proceso de fabricación.

6. Al comienzo de cada estudio o investigación el especialista deberá ser presentado por el supervisor a todo el personal involucrado, nunca deberá presentarse por sí mismo.

Ejercicio 1 Construcción del diagrama del proceso de la operación para una manguera de hule. La manguera está construida de un trozo de tubo de hule de 1.83 m de longitud; dos casquillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. Estas piezas son las que se ilustran en la figura 5.6. La manguera se denomina con a, los casquillos con b, con c la bayoneta hecha de un tubo de latón y con d y e dos piezas e inserciones hechas de una varilla de latón. Para el montaje definitivo las piezas c y d se sueldan juntas y, con uno de los casquillos, se montan en un extremo de la manguera. La pieza e y el segundo casquillo se colocan en el otro extremo. El conjunto, una vez terminado, constituye una conexión flexible entre las dos partes de un inhalador. La bayoneta c es de tubo de latón y la primera operación que se efectúa para su elaboración es escoriar y cortar; para esta operación se utilizó un tiempo de 0.0130 hrs. La siguiente operación es cortar y ranura utilizando un tiempo de 0.0044 hrs.; después sufre una inspección, para mandarse posteriormente a subensamblarse con la pieza d. Esta inserción está compuesta de una varilla de latón y la operación que se efectúa en ella es moldear, taladrar y tornear, utilizándose un tiempo de 0.0340 hrs. La siguiente operación es rebabear con un tiempo de 0.0010 hrs.; enseguida se inspecciona la pieza y queda lista para el subensamble con la bayoneta. La operación de subensamble se denomina soldar tubo a inserción; éste lleva un tiempo de 0.019 hrs. La siguiente operación es niquelar el conjunto, haciendo esta operación con obreros pagados por día. Enseguida se inspecciona este subensamble para mandarse a ensamblar con la manguera. La inserción e es de varilla de latón y las operaciones que se necesitan para su elaboración son las siguientes taladrar, tornear y cortar, con un tiempo de 0.0470 hrs., fresar ranura en 0.0060 hrs., rebabear con un tiempo de 0.0060 hrs. Después de estas operaciones se inspecciona para mandar niquelar las piezas, ya niqueladas se inspeccionan y quedan listas para su ensamble con la manguera.

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La manguera a, está hecha de tubo de hule; primero se inspecciona para que no tenga defectos, enseguida se corta el largo necesario utilizándose para esta operación un tiempo de 0.010 hrs. En un extremo de la manguera se monta la bayoneta previamente soldada con la inserción, utilizando para este montaje uno de los casquillos comprados b y pegamento; para esta operación se utiliza un tiempo de 0.040 hrs. Enseguida se monta en el otro extremo de la manguera la inserción con el segundo casquillo y se fija con pegamento; esto lleva un tiempo de 0.040 hrs. Finalmente, se inspecciona la manguera ya terminada, antes de enviarla a la bodega. Todas las inspecciones se pagan por día. Elabore el diagrama de proceso (cursograma sinóptico y analítico).

Ejercicio 2 Análisis del proceso de fabricación Una empresa fabricante de plumas atómicas emplea en su proceso de fabricación el método que se describe a continuación, para ensamblar todas sus partes, tapa, botón, muela, tubo, cuerpo y resorte.

Para fabricar la tapa se emplea poliestireno pigmentado y la primera operación es moldear, el tiempo unitario es de 0.050 min; después quitar rebaba y el tiempo unitario es de 0.060 min. A todo este conjunto se denomina tapa, que se envía a subensamble a.

Para fabricar el botón se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una sola operación de moldeo. El tiempo unitario es de 0.040 min. Se envía a subensamble a.

Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una sola operación de moldeo, con un tiempo unitario de 0.040 min. La pieza terminada se envía a subensamble a.

Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural. La primera operación que se realiza es extruir tubo; esto toma un tiempo unitario de 0.020 min. Después se efectúa la operación cortar a tamaño empleándose un tiempo unitario de 0.005 min. La pieza se envía a subensamble en donde se reúne con los materiales de compra remache y tinta. Estos materiales se introducen al tubo en la operación remachar punto y llenar tinta a tubo empleándose un tiempo unitario de .060 min. El conjunto se denomina subensamble tubo y se envía a ensamble final.

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El cuerpo se fabrica empleándose poliestireno pigmentado y la primera operación es moldear, empleándose un tiempo unitario de 0.050 min. La siguiente operación es quitar rebaba, un tiempo unitario de 0.040 min. La pieza terminada se envía a ensamble final.

La operación del subensamble a es armar tapa, en donde se introducen a la tapa, el botón y la muela. Esta operación se efectúa en 0.20 min.

La primera operación del ensamble final se denomina ensamble pluma y en esta fase se introducen al cuerpo el resorte y el tubo, para efectuar la operación se emplean 0.020 min. Después se coloca el suensamble a. Esta operación se efectúa en 0.20 min.

La siguiente operación es efectuar prueba empleándose un tiempo unitario de 0.070 min. Se finaliza el proceso con la operación de empacar en un tiempo unitario de 0.170 min. La pluma ya empacada se envía al almacén de producto terminado.

Elabórense los diagramas cursograma sinóptico y analítico del proceso. Ejercicio 3 Realizar el diagrama de proceso (cursograma analítico y sinóptico), analizar el proceso y comentar mejoras, comparar y enunciar las ventajas que ofrece un diagrama contra un relato.

Una compañía fabricante de utensilios de cocinas ha notado una baja en la producción de uno de sus artículos, por lo que pidió al supervisor que pasara una descripción completa de la elaboración de ese producto y los problemas que él nota; el gerente de planta recibe la siguiente información.

Para elaborar una olla de aluminio (10516) se siguió el siguiente procedimiento: Una persona que se encuentra en una mesa, toma discos de aluminio de una pila y los coloca en la mesa donde tiene un depósito con aceite y una estopa, con la cual va aceitando disco por disco y colocándolos en el otro extremo de la mesa hasta terminar con los discos acercados; luego, la persona operadora de la máquina 218 toma una pila de discos de los ya aceitados y regresa a su máquina caminando tres metros. Con los discos que aguante, una vez estando en su máquina, toma y opera para el primer embutido. El tiempo sólo de embutido es de 6 segundos, saca la pieza de la máquina y la coloca en la banda, la cual la transporta a 50 m hasta donde se encuentra la máquina 209 en donde se sella. Se le hace el vapor (es decir, hacer el soporte para que no se suma la tapa) con un tiempo de operación de 6 s, y se corta el sobrante, el cual es retirado manualmente corriendo el riesgo de accidentarse; de ahí la persona que opera la máquina 209 coloca en la banda el artículo, el cual recorre 15 m. hasta llegar a la máquina 315, en donde una persona raya y acordona el artículo, ambas con una duración de 8.5 s por cabezal; el mismo operador tiene que alimentar dos cabezales. Como el tiempo es mayor que el de la máquina anterior, se le van amontonando, por lo que tiene que bajar piezas al suelo, pero además, a veces le cuesta trabajo colocar la pieza en el cabezal, porque se enchueca o viene muy justa, por lo que la persona se encuentra rodeada de artículos para procesar, para pasar al siguiente paso se coloca el artículo en banda y es transportado a las esmeriladoras que se encuentran a 3 m. El tiempo de esmerilado es de 24.3 s y se hace manualmente, ahí están dos persona, por lo que a veces están sin trabajar ambas, estas mismas personas van colocando las piezas en banda ya esmeriladas para que pasen a la siguiente operación, la distancia es de 1.40 m. Al final de la banda se encuentra un disco giratorio donde llegan todas la piezas de línea y en donde se encuentra una persona (o varias) seleccionando las piezas para la siguiente operación, colocándolas en estibas diferentes, dependiendo del proceso a seguir, las piezas ya esmeriladas son colocadas en una caja hasta que ésta se llena y las no esmeriladas las coloca en otra caja, ya que a las personas de esmerilado, por distracciones en el trabajo,

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con frecuencia se les pasan las piezas sin esmerilar, las cuales son regresadas cuando ya se cuenta con una cantidad considerable.

La primera caja ya llena se lleva al inicio de la banda de los pulidores, se coloca en banda en donde avanzan de 20 a 25 m dependiendo qué pulidor no tenga trabajo, donde se realiza el pulido exterior que tarda 15 seg. El operador coloca la pieza ya pulida en banda para que avance de 2 a 7 m., dependiendo de dónde se hizo el pulido, y se realiza el mateado del fondo, que tiene una duración de 7 s; hay dos personas haciendo esta operación, las cuales colocan sobre la banda conforme se va mateando el fondo, para así ser llevadas a ensamble, que inicia a los 8 m. El ensamble se inicia remachando asas (3 s por asa) en ocasiones no cae el remache y el operador tiene que desatorarlo, por lo que se le pasan algunos artículos y se le van hasta el final. Los productos ya con asas son colocados en una rampa de 80 cm de largo por 40 cm de ancho que desemboca en la banda de lavado, en donde se encuentra una persona colocándolos de forma que se desengrasen y no se golpeen ni se caigan, son transportados a través de esta banda lavadora por 25 m para desengrase. Al final de la banda lavadora se encuentra otra persona colocando los artículos que salen en una tarima y al mismo tiempo los inspecciona. Una vez llenada la tarima, los artículos son transportados por montacargas a la línea de ensamble de 40 m.

La última persona toma un artículo y una tapa, los etiqueta, los envuelve y los coloca en otra tarima. Finalmente, una vez llena la tarima, es llevada al almacén de productos terminados con un montacargas. RECORRIDO Y MANIPULACIÓN DE LOS MATERIALES 1. Disposición de la fábrica Cuando se efectúa un estudio de métodos, invariablemente llega un momento en que conviene proceder a un examen crítico de la trayectoria que siguen los operarios y los materiales a través de la fábrica o zona de trabajo y observar la disposición de la fábrica. Son muchas las fábricas, en efecto, donde se nota la mala concepción de la disposición inicial o donde a medida que la empresa se ampliaba o cambiaba algunos de sus productos o procesos de fabricación se fueron añadiendo máquinas, equipo u oficinas en los espacios libres. En otras quizá se hayan hecho cambios pasajeros para superar una situación de emergencia, por ejemplo, el repentino aumento de la demanda de determinado producto, pero después las cambios fueron perdurando para siempre, aunque ya había desaparecido la situación que los había provocado. El resultado práctico es que el material y los trabajadores siguen con frecuencia una larga y complicada trayectoria durante el proceso de elaboración, con la consiguiente pérdida de tiempo y energía y sin que se agregue nada al valor del producto. Por lo tanto, mejorar la disposición de la fábrica es una de las funciones del especialista en estudio del trabajo.

Determinar la disposición de una fábrica, existente o en proyecto, es colocar las máquinas y demás equipo de manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación, desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos acabados.

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2. Breve comentario sobre la disposición de la fábrica Existen cuatro sistemas principales de disposición, en la práctica pueden encontrarse

en algunas empresas combinaciones de dos o más sistemas. Estos sistemas, ilustrados en la siguiente figura son:

1. Disposición con componente principal fijo, en que el material que se debe elaborar

no se desplaza en la fábrica, sino que permanece en un sólo lugar, y por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo necesarios se llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado y sólo se producen pocas unidades al mismo tiempo. Ejemplos típicos de este sistema son la construcción de buques, la fabricación de motores Diesel o motores de grandes dimensiones y la construcción de aviones.

2. Disposición por proceso o función, en que todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas. En la industria de la confección, por ejemplo, el corte del tejido se hace en una zona, el cosido o pespunte en otra, el acabado en una tercera y así sucesivamente. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto. Por ejemplo, fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confección.

COMPONENTE PRINCIPAL FIJO Operaciones en curso Maquinaria Equipo Trabajadores Herramienta

DISTRIBUCIÓN POR PROCESO

Materia prima

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3. Disposición por producto o en línea, vulgarmente denominada «producción en cadena». En este caso, toda la maquinaria y equipo necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los casos en que existe una elevada demanda de uno o varios productos más o menos normalizados. Ejemplos típicos son embotellado de gaseosas, montaje de automóviles y enlatado de conservas.

4. Disposición por grupo o que posibilita la aplicación de métodos de producción por grupos. Recientemente, en un esfuerzo para aumentar la satisfacción en el trabajo, varias empresas han distribuido sus operaciones de un nuevo modo: el equipo de operarios trabaja en un mismo producto y tiene a su alcance todas las máquinas y accesorios necesarios para completar su trabajo. En dichos casos los operarios se distribuyen el trabajo entre sÍ, normalmente intercambiándose las tareas. Una vez conocidos estos sistemas de disposición, se puede pasar a analizar el

recorrido de los materiales en la fábrica. En algunas situaciones puede modificarse rápidamente el rendimiento cambiando el sistema de disposición. Así es, en particular, cuando se transforma la disposición por función en disposición en línea para uno o más productos cuya producción ha aumentado considerablemente.

En la mayoría de los casos, sin embargo, antes de decidir cambiar la disposición, es

necesario efectuar un cuidadoso análisis del recorrido de los materiales, dado que, por lo general, tal cambio resulta costoso y la dirección no lo aprobará, a menos que esté convencida de que efectivamente reportará economías. 3. Diseñar la mejor disposición posible

Al diseñar la disposición de una fábrica o zona de trabajo deben adoptarse las siguientes medidas: 1. Determinar el equipo y maquinaria necesarios para la fabricación en función del tipo de

producto o productos. 2. Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarias para fabricar

cada producto en función del volumen de ventas (basado en previsiones de ventas). 3. Determinar el espacio necesario para la maquinaria, calculando las dimensiones de

cada máquina y multiplicándolas por el número de máquinas requeridas más el espacio requerido por los operarios.

4. Prever espacio para almacenes (tanto para materias primas como para productos acabados), productos en curso de fabricación y equipo para la manipulación de materiales.

5. Prever también espacio adicional para servicios auxiliares (cuartos de aseo, regaderas, vestuarios, oficinas, cocina, etc.).

6. Calcular el espacio total requerido para la fábrica sumando el espacio necesario para maquinaría y equipo y el espacio necesario para almacenamiento y servicios auxiliares.

7. Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo de modo que el recorrido del trabajo sea el más económico posible.

8. Establecer el plano del edificio teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de las zonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares.

9. Determinar el tamaño y disposición del terreno exterior a la fábrica, atribuyendo espacio suplementario para estacionamiento, recepción, expedición y zonas verdes.

Sin embargo, al especialista en estudio del trabajo rara vez le corresponde preparar el

plano completo de la fábrica, empezando por las medidas básicas recién indicadas. Ese

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trabajo incumbe más bien al ingeniero industrial o al especialista en dirección de la producción. Es más común que el especialista en estudio del trabajo tenga que modificar la disposición existente. En este caso, el principal problema consiste en determinar el mejor recorrido posible del trabajo, para lo que resultan de utilidad varios diagramas. El diagrama que se emplee variará según se estudie el recorrido de un producto, proceso o el de varios productos o procesos ejecutados simultáneamente.

Trazar el recorrido de un producto o proceso

Para establecer el recorrido de un solo producto o proceso se acostumbra utilizar el cursograma analítico, completándolo con un diagrama de recorrido. El cursograma analítico resulta de utilidad para registrar las distancias recorridas y el tiempo de cada operación; sirve de instrumento analítico para examinar con espíritu crítico el método existente. El diagrama de recorrido, en cambio, viene a ser un plano de la fábrica o zona de trabajo, hecho más o menos a escala, que muestra la posición correcta de las máquinas y puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ se trazan los movimientos del producto o de sus componentes, utilizando en ciertos casos los símbolos de los cursogramas para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puntos. En un caso bastó una ojeada a un diagrama muy sencillo, en el que se representaban los movimientos del material requerido para montar y soldar pastas a las armazones de los asientos de autobús, para ver que había demasiadas idas y venidas del material entre los lugares de trabajo, después de examinar los correspondientes diagramas de recorrido y cursogramas, logró reducirse el recorrido de 575 a 194 metros.

El diagrama de recorrido también puede emplearse para estudiar los movimientos entre varios pisos de un mismo edificio. Evidentemente, se pueden establecer diagramas de recorrido independientes para cada piso. Ejercicio 1

La tintorería Dor-Ben, ha ido aumentando sus locales en los últimos años, de 500 a 3,000 pies de construcción, sin que nadie pensara un poco en planear el flujo eficiente del trabajo de la planta. Se sabe que cerca del 80% de la planta se dedica al “trabajo burdo”, como trajes de hombre, por lo que se ha decidido reorganizar la distribución sin tener mucho en cuenta el equipo que se usa en otros procesos. A continuación hay una lista de las operaciones y del equipo que se requiere para el “trabajo burdo”.

1. Recibir prendas de vestir Mostrador o mesa

2. Marcar Mesa de marcar

3. Clasificar el trabajo Mesa de clasificación (en el cuarto de lavado en seco)

4. “Desmanchado burdo”, en caso de necesidad*

Mesa y tabla para desmanchado burdo

5. Lavar* Lavadora de trabajo burdo

6. Extraer exceso de limpiador* Extractor de lavado en seco

7. Secar Uno o dos secadores Huebsch ambos necesario para el volumen de trabajo

8. Planchar Planchar en forma de hongo

9- Planchar en plano Planchas para uso general

10. Agrupar las partes correspondientes de los pedidos y hacer reparaciones menores

Mesa para agrupar pedidos Máquina de coser y percheros

11. Inspección del trabajo Perchas, (las mismas que se usan para la operación anterior)

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12. Colocarlo en los percheros para entrega en la ciudad, recoger personalmente o entregar a los almacenes.

Percheros

* Estas operaciones tienen que ejecutarse en una parte del edificio separada del resto por una pared a prueba de fuego.

Usando la información y la distribución de equipo anexa, elabore el diagrama de recorrido del proceso de lavado burdo en seco, y elabore una propuesta de mejora.

Mesa para desmanchado de seda

Alm

acén

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ANÁLISIS DE OPERACIONES Operación

El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación, se parte sobre la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos: a) El hombre b) La máquina e) Las herramientas d) El lugar de trabajo

Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos elementos, haciendo más creciente el trabajo desarrollado. A continuación se revisarán algunas de las técnicas que más se utilizan para efectuar el registro y posteriormente el análisis de operaciones. Diagrama del proceso hombre - máquina

Se define este diagrama como la presentación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombre y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, el tiempo usado por los hombres y el tiempo utilizado por las máquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina. Se utiliza para registrar el funcionamiento de una o más máquinas con relación al trabajo del operario. Objetivo: Obtener la mejor utilización de hombre y/o máquina implicados en un trabajo, determinar la forma más efectiva de armonizar el trabajo de cada individuo con las exigencias de la máquina o de los demás trabajadores del grupo, encontrar la relación hombre – máquina más económica. Determinar los tiempos muertos, tanto del operario como de la máquina para su denominación. Relación hombre – máquina Modelo determinista

Modelo analítico para resolver problemas de relaciones hombre-máquina cuando el tiempo es determinístico. Sólo se aplica cuando las máquinas son iguales. El costo mínimo debe ser el criterio para la operación óptima. Datos utilizados: N = número de máquinas operadas l = tiempo en horas de carga y descarga m = tiempo en horas de máquina automática w = tiempo para caminar de una máquina a otra. Pasos: 1. Determinar el número de máquinas que pueda atender el operario

N = l + m N = número entero menor l + w

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2. Calcular el costo de operación del sistema C = l + m (k1 + N k2) k1 = costo por hora obrero N k2 = costo por hora máquina

3. Calcular el costo con N + 1 máquinas C2 = (l + w)[k1 +(N + 1)k2]

4. Comparar el costo C y C2. Del número de máquinas que dé el costo mínimo será el óptimo.

Ejercicio 1 En un a fábrica se tienen varias máquinas iguales con los siguientes tiempos de operación: Tiempo de carga y descarga 12 min. Tiempo de máquina automática 15 min. Tiempo para caminar de una máquina a otra 0.6 min Los costos de máquina son de $160 por hora y del operario $16 por hora. Calcular:

1. Costos con N y N + 1 máquinas 2. Determinar cuál es el número de máquinas óptimo que debe atender el operario 3. Calcular el costo cuando el obrero opera una sola máquina 4. Cuánto se ahorraría en 250,000 piezas si se operan el número de máquinas

óptimo en lugar de una sola máquina. Pasos para realizar el diagrama hombre – máquina

Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser costosas, repetitivas y que causen dificultades en el proceso. Después, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar. A continuación, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.

Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de procesos hombre –

máquina es necesario resaltar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una sola estación de trabajo como se había señalado, esto se debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina está funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.

Es importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las operaciones y

tiempo del hombre, así como su tiempo de ocio. Además se conocerá el tiempo de actividad o inactividad de su máquina, así como el tiempo de carga y descarga de la misma.

Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron señalados, se procede a la construcción del diagrama.

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Construcción del diagrama Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en centímetros que

nos represente una unidad de tiempo.

Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre – máquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro represente un centésimo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir, mientras más larga es la duración del ciclo de la operación, menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.

Como es normal, éste se debe identificar con el título Diagrama hombre – máquina. Se incluye además información tal como operación diagramada, método presente o método propuesto, número de plano, orden de trabajo indicando dónde comienza el diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejor comprensión del diagrama.

Una vez efectuados estos pasos previos, a la izquierda del papel, se hace una

descripción de los elementos que integran la operación.

Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, así como también los tiempos inactivos del mismo.

El tiempo de trabajo del hombre se representa con una línea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio se representa con una ruptura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca la gráfica de la máquina; esta gráfica es igual a la anterior, una línea continua vertical indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinuidad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así como el tiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las máquinas no están en operación, pero tampoco están inactivas.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el tiempo de ocio, así como el tiempo total muerto de la máquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes igualdades:

Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar. Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar. Tiempo productivo de la máquina = hacer. Tiempo productivo del operario = hacer. Tiempo improductivo del operario = espera. Tiempo improductivo de la máquina = ocio. Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador

tiempo del ciclo total

Porcentaje de utilización de la máquina = tiempo productivo de la máquina tiempo del ciclo total

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ACTUAL Eléctrico y Ajustador y Montador Obreros

ayudante ayudante químicos

Quitar Tiempo de trabajo

1 calentadores

Reparaciones Soltar Tiempo improductivo

de taller tapa Fijar accesorios

2 Quitar tapa

Inspeccionar

o ajustar

3 catalizador

Colocar tapa

Ajustar Quitar accesorios

4

tapa

Colocar

5

calentadores

MEJORADO

Quitar Soltar

1 calentadores tapa Fijar accesorios

Reparaciones Quitar tapa

de taller Inspeccionar

2 o ajustar

catalizador

Colocar tapa

3 Colocar Ajustar Quitar accesorios

calentadores tapa

4

Tiempo economizado 32%

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Muestreo de trabajo Es una técnica para determinar mediante muestreo estadístico y observaciones

aleatorias el porcentaje de aparición de determinada actividad. El tamaño de la muestra estará sujeto, a su vez en cierto nivel de confianza. Este se determina a través de la curva de distribución normal, para un nivel de confianza del 99. 73%

99.73% 3 3.3p

99% 2 2.58p

95% 1.96p

p

pq

n

Donde:

p = error estándar de la proporción p = porcentaje de tiempo inactivo q = porcentaje de tiempo en marcha n = numero de observaciones Ejemplo. p = 25% (inactivo) q = 75 % (en marcha)

1.96p = 10

p = 5

525 75

251875

1875

2575

( )( )

n

n

n

Método nomográfico La muestra puede determinarse leyendo directamente el número de observaciones requerido en un monograma. Hora #

aleatorio 7:00 37 7:37 38 8:15 25 8:40 25 8:50 0.16 con base en tiempo activo 76.19% = q 0.05 merma 23.81% = p 0.21------- 100.00%

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Ejercicio 2 Desarróllese el diagrama hombre – máquina del siguiente caso. Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1° tiene una sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el 2° es de doble broca.

La actividad que desarrolla el operario es: a) Carga y descarga taladro No. 1 0.53 min. b) Carga y descarga taladro No. 2 0.78 min. c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min. d) Limpiar pieza 0.10 min.

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 min en efectuar la operación; los taladros se levantan automáticamente al fin del ciclo. Diagrama de proceso de grupo

En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con máquinas que por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tienen que asignar a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia.

El diagrama de procesos de grupo se realiza cuando se sospecha que el conjunto de personas no ha sido asignado correctamente, debido a que existían tiempos de inactividad considerables. También se realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignación de las personas a una máquina determinada.

El diagrama de procesos de grupo se define como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen una operación en la que interviene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la operación, así como sus tiempos de ocio. Además, se conoce el tiempo de actividad de la máquina y el tiempo de ocio de la misma. Al tener el conocimiento de estos hechos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar al máximo los hombres y las máquinas. Como podemos observar, este diagrama es una adaptación del diagrama hombre-máquina. La construcción del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-máquina.

Ejercicio 3

Un cierto artículo requiere para su fabricación de una operación de modelo que se lleva a cabo en un inyector semiautomático; una operación de rebabeado manual y una operación de ensamble en una prensa ensambladora automática. Los tiempos de cada actividad son los siguientes. La secuencia obligada de las diferentes actividades de cada máquina es la seguida en el listado de tiempos. ¿Cuántas piezas podrán producirse como máximo en 8 horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre?

Operación del inyector Operación de prensa ensambladora

Arrancar inyector 1 min. / pza. Carga de la prensa 1 min. / pza.

Modelo automático 10 min. / pza. Ensamble automático 4 min. / pza.

Rebabeado manual 3 min. / pza. Descarga e inspección 2 min. / pza.

Descarga manual 2 min. / pza.

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Diagrama Hombre Máquina Operación: Pág. No. de Máquina tipo: Fecha: Departamento: Hecho por:

Máquina 1 Máquina 2

Descarga y carga de máquina 1 0.1 0.1 Descarga y cargar 0.53 0.70

0.2 0.2

0.3 0.3

0.4 0.4

0.5 0.5 ---------- Camina a máquina 2 ----------- 0.6 0.6 ---------Taladro 0.5 -----------

Limpia a pieza 0.7 0.7

0.8 0.8 Descarga y carga 0.78.

Descarga y carga máquina 2 1.0 1.0

1.1 1.1 Tiempo muerto 0.62

1.2 - 1.2

1.3 1.3

1.4 1.4

-------------------------------------------------------------------- 1.5 1.5 ---------------------------------------------

Camina a máquina 1. 1.6 1.6 Taladro 0.63

-————Limpia pieza———— 1.7 1.7 -----------------------------

Descarga y carga máquina 1 1.8 1.8 Descarga y carga 0.53

1.9 1.9

2.0 2.0

2.1 2.1

-------------------------------------------------------------------- 2.2 2.2 --------------------------------------------- ---------------------------------------------

Camina a máquina 2 2.3 2.3 Taladro 0.5 Tiempo muerto 0.24

--———Limpia pieza———— 2.4 2.4 ----------------------------

2.5 2.5 Descarga y carga 0.78

Carga y descarga máquina 2 2.6 2.6

2.7 2.7 ----------------------------------------------

2.8 2.8 Tiempo muerto 0.62

2.9 2.9

3.0 3.0

3.1 3.1 ------------------------------------------------------------------ 3.2 3.2 ---------------------------------------------

3.3 3.3

3.4 3.4

3.5 3.5 Resumen Tiempo del ciclo Acción Ocio utilización

Actual

Prop. Ahorro Actual

Prop. Ahorro Actual Prop. Ahorro Actual Prop. Ahorro

Hombre 1.65 —

Maquina 1 1.65 0.30 0.62 0.5

Máquina 2 1.65 0.38 0.24 0.63

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Ejercicio 4 En una fábrica se tienen registrados los siguientes datos para la producción de un cepillo:

OPERACIÓN TIEMPO (min)

a1 Poner base de madera en máquina 0.2

a2 Cargar máquina con cerdas de nylon 0.3

a3 Poner en marcha la máquina 0.15

a4 Quitar producto terminado de la máquina 0.25

c1 Inspeccionar la pieza terminada 0.3

c2 Acomodar pieza terminada en caja 0.1

c3 Caminar de una máquina a otra 0.1

m Trabajo automático de la máquina 4.2

Un operario maneja más de una máquina, pero su pago variará de acuerdo a la siguiente tabla:

No. de máquina 1 2 3 4 5 6

Sueldo diario (8 hrs.) $500 $600 $675 $730 $775 $810

El costo de operación por hora de cada máquina es de $80. Primero determine el número de máquinas que deberá operar un obrero y después elabore el diagrama hombre – máquina, indicando el tiempo total del ciclo, tiempo improductivo del operario, tiempo improductivo de cada máquina, y los porcentajes de utilización de operario y máquina. Ejercicio 5

Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en máquinas semiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar.

Operación en máquina A Operación en máquina B Operación en máquina C

Cargar 4 min Operar 15 min Descargar 2 min

Cargar 1 min Operar 5 min Descargar 1 min

Cargar 3 min Operar 8 min Descargar 1 min

Inspección final 1 min

Si se acostumbra añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un solo hombre realiza las

operaciones de carga, descarga e inspección, disponiéndose de dos máquinas A, una máquina B y una máquina C ¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turno de 8 horas? Ejercicio 6

Cierta compañía recibe un pedido para fabricar 10,000 unidades de un producto que requiere una sola operación de moldeo en su fabricación. El pedido deberá estar terminado en 26 semanas.

En la fábrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra.

Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operación son:

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Carga material en máquina 4.0 min Moldear (automático) 20.0 min Descargar la parte terminada 2.0 min Inspeccionar 3.0 min Caminar de máquina a máquina 1.0 min

El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándole un

suplemento del 15%.

Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas. Los costos son: salario del operario $500.00/hora normal, $750.00/hora extra; costo de máquina $100/hora. Material $150.00 por unidad.

Costo de preparación y montaje $40.00/montaje por máquina. Se desea encontrar el método de producción más económico para fabricar el pedido, aplicando el método diagrama hombre-máquina. ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más eficiente.

Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos básicos y

analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor método de trabajo que sea más fácil y más económico.

Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, el diagrama

bimanual de trabajo, el análisis de movimientos básicos y los principios de la economía de movimientos. El diagrama bimanual

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas. Éste sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles.

ACTIVIDAD DEFINICIÓN SÍMBOLO OPERACIÓN Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar,

etc., una herramienta, pieza o material.

TRANSPORTE Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta

el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.

ESPERA Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja

(aunque quizás trabaje la otra)

SOSTENIMIENTO O ALMACENAMIENTO

Con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando.

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El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a

fondo los pormenores de trabajo y, gracias al diagrama, puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama por cada una, para facilitar su comparación. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita.

El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al montar piezas pequeñas con ajuste y ponerlas en posición antes del montaje, puede ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición deberá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo, colocar un desarmador en la cabeza de un tornillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su importancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el orificio y biselando más la punta de la herramienta o utilizando un desarmador neumático. Guías para construcción de diagrama bimanual El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la información que se considere necesaria como número de parte, número de plano, descripción de la operación o proceso, fecha de elaboración, nombre de la persona que lo elabora, etcétera, también se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. Al elaborar estos diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta

para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos.

Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.

7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

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Ejercicio 1 En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el formado completo de éstos. Se necesitan fulminantes, casquillos, pólvora y balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, así como los casquillos y las balas. La pólvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho. Se tiene la siguiente área de trabajo.

1. Fulminante 2. Casquillo

3. Pólvora 4. Bala

5. Pesadora

El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:

La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s).

La mano izquierda coloca el fulminante en el casquillo y la mano derecha sostiene el casquillo (0.8 s).

La mano izquierda obtiene la pólvora y mano derecha posiciona el casquillo.

La mano izquierda coloca la pólvora en la pesadora y mano derecha sostiene casquillo (1 s).

La mano izquierda toma la pólvora y la deposita en el casquillo, mano derecha sostiene el casquillo (2s).

La mano izquierda sostiene el casquillo con pólvora y mano derecha obtiene la bala (0.5 s).

La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.5 s). Obténgase: a. El diagrama bimanual actual del operador. b. Elaborar el método mejorado eliminando puntos que violen los principios de la

economía de movimientos y un nuevo diseño de la mesa de trabajo. Ejercicio 2

Los procesos observados para el operario son los siguientes:

Con ambas manos tomo el material de una cubeta que previamente deja a la mano y lo lleva a la parte superior del molino, donde la deposita.

Con la mano derecha ajusta la manivela para ajustar los rodillos del molino a la medida solicitada.

70

Con la mano derecha coge una navaja y hace un corte transversal al material, con la mano izquierda toma una pequeña muestra mientras que la derecha toma un vernier, manipulándolo para medir la muestra y así poder verificar que el grueso sea el especificado en el punto anterior.

Se regresa la muestra al molino.

Después, con la mano derecha reajusta la manivela para lograr el grueso deseado.

Vuelve a tomar la navaja con la mano derecha para cortar el material, tomar una muestra, con la mano izquierda, medirla con el vernier y verificar que se obtuvo el grueso deseado.

Vuelve a depositar el material al molino.

Retira la mezcla de la parte inferior del molino con ambas manos para depositarlo en la parte superior, igual, con ambas manos una y otra vez el tiempo que sea necesario.

Una vez terminando de colocar la masa de hule ya lista en la mesa de reposo el operario

vuelve a subir por material iniciando otro ciclo. Estudio de movimientos

Es el análisis cuidadoso de los movimientos del cuerpo empleados al hacer un trabajo. El propósito de su estudio es eliminar o reducir los movimientos no efectivos y facilitar y acelerar los efectivos. Por medio del estudio de tiempos, en conjunto con los principios de economía de movimientos, se rediseña el trabajo para lograr mayor efectividad y una tasa de producción más alta. Los Gilbreth fueron pioneros en el estudio de movimientos y desarrollaron las leyes básicas de economía de movimientos que todavía se consideran fundamentales. También fueron responsables del desarrollo detallado de estudios filmados de los movimientos, conocidos como estudios de micro movimientos, que han resultado invaluables en el estudio de operaciones manuales altamente repetitivas.

Dicho estudio cubre tanto el estudio realizado por simple análisis visual, como los que

usan equipo más costoso. Por tradición, se usaban cámaras de cine, pero hoy la cámara de video tiene la exclusividad por su habilidad para regresar y ver de nuevo las secciones, la imagen congelada en videograbadoras de cuatro cabezas (VCR), y la eliminación del revelado de la película. En vista de su alto costo, los micro movimientos se usan sólo en trabajos muy activos con alta repetición. Los dos tipos de estudios se pueden comparar con ver a través de una lupa contra un microscopio. El detalle adicional que revela el microscopio sólo es necesario en los trabajos más productivos. Por costumbre los estudios de micro movimientos se registraban en un diagrama de movimiento simultáneo (SIMO), y los estudios de movimientos en un diagrama de proceso bimanual. Un diagrama SIMO real ya casi no se usa, pero en ocasiones se aplica el término al diagrama de proceso bimanual. Movimientos básicos

Como parte del análisis de movimiento, los Gilbreth concluyeron que todo trabajo, productivo o no, realiza usando una combinación de 17 movimientos básicos que llamaron therbligs (Gilbreth de atrás para adelante). Los therbligs pueden ser efectivos o inefectivos. Los therbligs efectivos son un avance en el progreso del trabajo. Muchas veces se pueden acortar, pero lo común es que no se puedan eliminar. Los therbligs inefectivos no avanzan el progreso del trabajo y deben eliminarse mediante la aplicación de los principios de economía de movimientos. Los 17 therbligs junto con sus símbolos y definiciones se muestran en la siguiente tabla.

71

Principios de economía de movimientos Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la experiencia y

constituyen una base excelente para idear métodos mejores en el lugar de trabajo. Éstos se pueden clasificar en tres grupos:

a) Utilización del cuerpo humano b) Distribución del lugar de trabajo c) Diseño de herramienta y equipo

Therblig efectivos

(Implica un avance directo en el progreso del trabajo. Pueden acortarse, pero es difícil eliminarlos)

Therblig Símbolo Descripción

Alcanzar AL Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; el tiempo depende de la distancia; en general precede a soltar y va seguido de tomar.

Mover M Movimiento con la mano llena; el tiempo depende de la distancia, el peso y el tipo de movimiento, en general precedida por tomar y seguida de soltar o posicionar.

Tomar T Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando se logra el control; depende del tipo de tomar.

Soltar S Dejar el control de un objeto; por lo común es el therblig más corto.

Pre-posicionar PP Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior; casi siempre ocurre junto con mover, como al orientar una pluma para escribir.

Usar U Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha; se detecta con facilidad.

Ensamblar E Unir dos partes que van juntas; se detectan con facilidad en el avance del trabajo.

Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas; en general precedido de posicionar o mover; seguido de soltar.

Therblig no efectivos (No avanzan el progreso del trabajo. Deben eliminarse cuando sea posible)

Therblig Símbolo Descripción

Buscar B Ojos o manos que deben encontrar un objeto; inicia cuando los ojos se mueven para localizar un objeto.

Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios; por lo común sigue a buscar.

Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo; en general precedido de mover y seguido de soltar (en contraste a durante para preposicionar).

Inspeccionar I Comparar un objeto con un estándar, casi siempre con la vista, pero también puede ser con otros sentidos.

Planear PL Hacer una pausa para determinar la siguiente acción; en general se detecta como una duda antes del movimiento.

Retraso inevitable RI Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la derecha termina un alcance más lejano.

Retraso evitable R Sólo el operario es responsable del tiempo ocioso, como al toser.

Descanso para contrarrestar la fatiga

D Aparece en forma periódica, no todos los ciclos, depende de la carga de trabajo físico.

Sostener SO Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.

72

Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas técnicas de análisis de movimientos básicos, los cuales además de una clasificación particular de movimientos básicos, también proporcionan tiempos para su ejecución. A estas técnicas se les denomina tiempos pre-determínados. La ventaja de estas últimas es que permiten analizar simultáneamente el método y el tiempo de ejecución y así seleccionar la alternativa más recomendable implantar en cuanto a tiempo. Principios de economía de movimientos

Además de la división básica de los movimientos, existen los principios de la economía de movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barncs. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo.

El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economía de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamente las ineficiencias en el método usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operación. a) Utilización del cuerpo humano Siempre que sea posible: a.1. Ambas manos deben iniciar y terminar sus movimientos a la vez. a.2. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente en dirección simétrica

y opuesta. a.3. Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, salvo en periodos de descanso. a.4. Debe procurarse que los movimientos respondan a la clase más baja de lo que sea

posible ejecutar satisfactoriamente. a.5. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos con cambios de

dirección repentinos. a.6. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática en una operación, debe

imponerse a la tarea un ritmo fácil y natural. a.7. Debe relevarse a las manos todo el trabajo que pueda ser realizado por otras partes del

cuerpo. a.8. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un

mínimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular. a.9. Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y más exactos que los

restringidos o controlados. a.10. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de límites cómodos

y no sea necesario cambiar de foco a menudo. b) Distribución del lugar de trabajo b.1. Debe haber un lugar definido para todas las herramientas y materiales con el fin de

formar hábito. b.2. Siempre que sea posible deben usarse depósitos de suministros por gravedad, la

evacuación del trabajo debe procurarse que se haga también por gravedad. b.3. Las herramientas y materiales deben situarse dentro del área de trabajo. b.4. Deben proveerse condiciones de visibilidad adecuadas y prever lo necesario para una

postura cómoda. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternadamente sentado o de pie.

b.5. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible.

b.6. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir así la fatiga de la vista.

c) Diseño de herramienta y equipo c.1. Debe relevarse a las manos de todo trabajo de sostener la pieza siempre que pueda

efectuarse mediante una plantilla, aparato de sujeción o un dispositivo accionado con el pie.

73

c.2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas. c.3. En las herramientas los mangos deben diseñarse de manera que permita la mejor

superficie de contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango.

c.4. Siempre que cada dedo realice un movimiento específico, como para escribir a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.

c.4. Las palancas, los volantes de mano, etc. deben situarse en una posición tal que puedan accionarse con el mínimo de movimiento y en el sentido lógico.

Clasificación de movimientos

De acuerdo al principio a.4 de la economía de movimientos, donde se dice que los movimientos deben corresponder a la clase más baja posible, a continuación se detalla la clase de movimientos:

1 Nudillos Dedos 2 Muñeca Dedos y manos 3 Codo Dedos, mano y antebrazo 4 Hombro Dedos, manos, antebrazo, brazo 5 Tronco Dedos, manos, antebrazo, brazo y torso.

Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento más partes

del cuerpo, o sea que, cuanto más baja sea la clase, más movimientos se ahorrarán. Si al disponer el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al alcance del operario, la clase de movimientos necesarios para ejecutar el trabajo será la más baja posible.

De acuerdo al principio b.5 el área máxima es la siguiente:

Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleadas

74

Mujer Talla: 1.59 m peso: 54 kg

Hombre Talla: 1.68 m peso: 68 kg

A 0.480 0.550

B 0.300 0.335

C 0.200 0.240

D 1.370 1.550

E 1.100 1.350

F 0.640 0.720

G 0.550 0.600

H 0.200 0.240

Mujer talla:1.59 m peso: 54 kg

Hombre talla: 1.68m peso: 68 kg

A 1.400 1,550

B 1.100 1.350

C 0.680 0.770

D 0.720 0.880

E 0,630 0.700

F 1.260 1.400

G 0.730 0,800

H 0.430 0.500

75

Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga Háganse las siguientes preguntas en cada trabajo: ayudarán a encontrar mejores y más

fáciles métodos de hacerlo.

1. ¿Están los movimientos balanceados? 2. ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta? 4. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?

5. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso? 6. ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?

8. ¿Son rítmicos los movimientos del operario? 9. ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos?

10. ¿Está acondicionada el área de trabajo? 11. ¿Tiene el trabajador un sitio adecuado? 12. ¿Hay luz y ventilación suficiente? Diseño de plantillas y dispositivos

El uso de dispositivos se remonta prácticamente a la aparición del hombre. El cavernícola, comparado con otros seres, era una criatura débil, pero tenía a su favor la inteligencia y así tomó huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales, además de obtener alimento.

Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un elemento o conjunto de elementos mecánicos y eléctricos que integrados inteligentemente y con imaginación van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operación.

Los dispositivos de producción en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es común que sean ideas originales, es decir, que aunque estén compuestos de elementos conocidos como tornillos, placas de aceros. etc., en conjunto son innovaciones: comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los concibió.

La siguiente es una clasificación desde el punto de vista funcional del dispositivo. — Dispositivos para soporte, colocación y montaje. — Guía o plantillas. — Dispositivos para depósito y alimentación de material. — Conjuntos de cambio rápido. — Pedales. — Dispositivos de selección o medición (control de calidad). — Dispositivos especialices.

Prácticamente cualquier opción manual es susceptible de mejorarse mediante algún tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficientes y simples para sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de métodos.

Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene una pieza la otra trabaja sobre ella.

También cuando hay que colocar repetidas veces un material de una forma o dimensión especial; aquí se antoja el uso de una plantilla.

76

Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del área cuando pretenda diseñar un dispositivo, la razón salta a la vista: el supervisor es una de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tomó en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es experto en diseño, por lo que el auxilio de un diseñador de herramientas ayúdala a obtener un dispositivo económico. Consideraciones económicas

El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricación, generalmente lo primero que pregunta es "¿cuánto nos vamos a ahorrar al año?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, se puede decir que un dispositivo se justifica o no económicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo, además del volumen de producción. Existen, sin embargo, otros como los gastos fijos de fabricación. Consideraciones funcionales

Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:

Localización de la pieza en el dispositivo.

Prensado de la pieza,

Versatilidad y normalización del dispositivo.

Rigidez y simplicidad.

Facilidad en la carga y descarga de las partes.

Consideraciones de seguridad.

Desahogos adecuados para desperdicios.

Capacidad de evitar interferencias.

Necesidades de enfriamiento y lubricación.

Facilidad en el reemplazo de piezas con desgaste acelerado.

El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.

Mostrar la colocación de la parle en la distribución del dispositivo.

Dibujar correctamente el dispositivo.

Agregar la información que sea necesaria al dibujo.

Para facilitar una decisión deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal manera que sea posible la comparación de las alternativas, para cuyo efecto existen varios métodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de recuperación de capital y la tasa de retomo requerida. Selección y cronometraje del trabajo Etapas del estudio de tiempos

Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las ocho etapas siguientes: 1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las

condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. 2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en

«elementos». 3. Examinar ese desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y

movimientos, y determinar el tamaño de la muestra. 4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro, y registrar el

tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada «elemento» de la operación. 5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectivo del operario por correlación

con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.

77

6. Convertir los tiempos observados en «tiempos básicos». 7. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación. 8. Determinar el «tiempo tipo» propio de la operación. Elemento: es la parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o más movimientos fundamentales, del operario y de los movimientos de una máquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observación y cronometraje. Existen 5 tipos de elementos

Elementos de repetición

Elementos constantes

Elementos variables

Elementos contingentes

Elementos extraños Ejercicio 1

Recientemente, la Compañía Dor-Ben tuvo necesidad de mejorar el ensamblaje de sus bujías J-4 (ver esquema en la siguiente hoja), que se usan para tractores de jardín. Para lograr los mayores ahorros posibles, el ingeniero industrial, a quien se había encargado el trabajo, decidió elaborar un diagrama bimanual del método actual a fin de analizarlo.

El método actual de ensamblaje es manual, con el operario sentado y usando sólo las cajas de trabajo como equipo. También tiene una caja para las partes terminadas.

En este método se pierde la mayor parte del tiempo debido al uso asimétrico de las manos. Una mano, o sostiene una parte o permanece ociosa durante una gran parte del ciclo. También se pierde tiempo colocando en su sitio la tapa hexagonal, porque con frecuencia está de lado o hacia abajo y hay que enderezarla antes de que pueda insertarse el núcleo.

También se pierde tiempo en quitar la caja de trabajo una vez que se ha llenado. Si el operario no se detiene para quitarla él mismo, tiene que dejar de trabajar mientras el ayudante quita la caja.

La producción calculada es de 500 bujías por día; 250 días de operación por año.

Después de analizar el método actual, el analista desarrolla un nuevo método (ver el esquema del dispositivo en la siguiente hoja).

El método nuevo comprende una plantilla eléctrica, ensamblando dos bujías al mismo tiempo. La plantilla está hecha de dos cilindros de madera con agujeros taladrados, uno un poco más grande en diámetro que la rosca de la bujía y el otro abocardado como 1/8 de pulgada respecto al tamaño del hexágono. Estos cilindros están sujetos por abajo a ejes de acero, que a su vez están atornillados a discos de acero movidos por un motor. El motor se controla por medio de un pedal.

Las bujías terminadas se dejan caer a través de un orificio que está en línea directa con la

caja de trabajo que contiene el fondo de la bujía, para que no se pierda tiempo en comenzar el siguiente ciclo. El conducto está hecho de lona para evitar que al caer las bujías, el punto o núcleo se dañe.

El dispositivo hace posible el uso simétrico de las manos, reduciendo así el tiempo muerto. No hay retraso al remover las partes acabadas, ya que la caja de trabajo puede quitar del lado y otra resbala en su lugar sin estorbar al operario.

78

El aumento en productividad se estima en 65%.

Las condiciones del operario son: trabaja sentado, es un local con ruido de industria

metal-mecánica, no existe polvo, gases, ni agua en el lugar de trabajo, está expuesto a una temperatura de 25° C con poca humedad, la iluminación del local es deficiente, es un trabajo repetitivo, trabaja con overol, no usa guantes, existe poca vibración en el taller y la ventilación es pésima.

Elabore el diagrama bimanual, determine el tiempo básico y el tiempo estándar, para verificar si se puede lograr el aumento de la productividad.

Ciclo de trabajo Es la sucesión completa de los elementos necesarios para llevar a cabo una actividad o tarea determinada o para detener una actividad de producción. Puede incluir elementos de tipo contingentes. Curva de aprendizaje Esta responde a la necesidad de horas de capacitación que requiere un operario para determinar la más simple operación. Existen trabajos más complicados, días y aún semanas antes de que el operario pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.

79

0

2

4

6

8

10

12

14

20 40 60 80 100

Producción Acumulada

Tie

mp

o u

nit

ario

med

io

acu

mu

lad

oSerie1

Se debe tratar de llegar a una pendiente = 0 Yx = kx

n

log Yx = log k + N logx Yx = valor medio acumulado de x unidades k = valor en tiempo de la primera unidad x = número de unidades producidas

N = exponente representativo de la pendiente (tang )

Por definición:

k x

k x

n

n

n( )

( )

22

La habilidad se determina por la experiencia y sus actitudes inherentes como coordinación

natural y ritmo de trabajo. Esta habilidad en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad al moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos.

Trabajador calificado: es aquel de quien se reconoce que tiene las actitudes físicas

necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

Desempeño tipo: es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno siempre que se conozca y respete el método especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse, a este desempeño corresponde el valor de 100 en la valoración de ritmo y desempeño.

ESTUDIO DE TIEMPOS: Valoración del ritmo

Partiendo del supuesto que un operario tiene estatura y facultades físicas medias, va sin

carga, camina en línea recta por terreno llano y sin obstáculos, y si la valoración fuese siempre impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara un elemento, el resultado sería invariablemente que:

Tiempo observado x valor atribuido = constante

80

Expresada en números, esa fórmula podría presentarse así:

Ciclo Tiempo observado Valor Constante (minutos decimales) atribuido

1 0,20 x 100 = 0,20 2 0,16 x 125 = 0,20 3 0,25 x 80 = 0,20

y así sucesivamente. Ejemplos de ritmos de trabajo expresados según las principales escalas de valoración

Escalas Descripción del desempeño

Velocidad de marcha

comparable (km/h)

60 - 80 70 - 100 100 -133 0 - 100

0 0 0 0 Actividad nula

40

50

67

50

Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el operario parece medio dormido y sin interés en el trabajo

3.2

60

75

100

75

Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo, pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan

4.8

80

100

133

100 (ritmo tipo)

Activo, capaz, como de obrero calificado medio, pagado a destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado

6.4

100

125

167

125

Muy rápido: el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos, muy por encima del obrero calificado medio

8

120

150

200

150

Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar largos periodos: actuación de <<virtuoso>> solo alcanzada por unos pocos trabajadores

9.6

Fuente: Adaptación de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Employers (West of England) Association, Department of Work Study.

Quizá parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20 y no 20. Lo

que pasa es que la valoración del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un valor relativo fijado por comparación con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el tiempo corregido, el valor atribuido es el numerador de una fracción en que el denominador es el valor tipo. Cuando este último es 100, la fracción viene a ser un porcentaje, que al ser multiplicado por el tiempo observado da la constante que llamamos «tiempo básico del elemento estudiado».

Valor atribuido Tiempo observado x ———————— = Tiempo básico

Valor tipo Por ejemplo:

0,16 min x 125 = 0,20 min 100

Este tiempo básico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que se invertiría en ejecutar el elemento (a juicio del observador) si el operario trabajara al ritmo tipo en vez de hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho.

81

Si se estima que el operario trabaja más despacio de lo normal, se obtendrá entonces un tiempo básico inferior al observado, por ejemplo:

0,25 min x 80 = 0,20 min 100

Efecto de la conversión sobre el tiempo de un elemento

a) Desempeño superior a lo normal To x (V-100) Tiempo observado 100

Tiempo básico b) Desempeño inferior a lo normal Tiempo observado

To x (V-100)

Tiempo básico 100

SUPLEMENTOS

Tensión y + esfuerzos factores ambientales

Si procede ,

Necesidades personales

(4%)

Fatiga básica (5%)

Suplementos fijos (9%)

Suplementos

variables

Suplementos por descanso

Suplementos por

contingencias

Suplementos por razones

de política de la empresa

Suplementos especiales

Suplementos totales

Tiempo básico

Contenido de trabajo “tiempo

estándar”

82

Cómo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple

Tiempo observado Factor de Suplemento Suplemento Valoración descanso contingencia

TIEMPOS PREDETERMINADOS (tmu) 1 tmu = 1/28 segundos

83

Datos de aplicación del sistema MTM en tmu (pesos y medidas en unidades métricas decimales)

I. ESTIRAR EL BRAZO – R (REACH)

Distancia en cm

Tiempo (tmu)

Mano en movimiento Clase y descripción

A B C o D E A B

2 o menos 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 1,6 A. Estirar el brazo hacia un objeto en posición fija, o situado en la otra mano, o utilizado como punto de apoyo de la otra mano.

4 3,4 3,4 5,1 3.2 3,0 2.4

6 4.5 4.5 6.5 4.4 3.9 3.1

8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7

10 6,1 6.3 8,4 6,8 4,9 4.3

12 6.4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8 B. Estirar el brazo hacia un objeto aislado cuya ubicación puede variar ligeramente de un ciclo a otro.

14 6.8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4

16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9

18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5

20 7,8 10,0 11,4 9,2 6.5 7.1

22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7 C. Estirar el brazo hacia un objeto entreverado con otros, siendo necesario buscar y seleccionar.

24 8,5 11,1 12.5 10.2 7,1 8,2

26 8.8 11,7 13,0 10.7 7,4 8,8

28 9,2 12,2 13,6 11.2 7,7 9,4

30 9,5 12,8 14,1 11,7 8,0 9,9

35 10,4 14.2 15,5 12,9 8,8 11,4 D. Estirar el brazo hacia un objeto muy pequeño o que es necesario asir con precisión.

40 11,3 15,6 16.8 14,1 9,6 12,8

45 12,1 17.0 18,2 15,3 10,4 14,2

50 13,0 18,4 19.6 16,5 11,2 15,7

55 13,9 19.8 20.9 17.8 12,0 17.1

60 14.7 21,2 22,3 19,0 12,8 18,5 E. Estirar el brazo hacia un lugar indeterminado de modo que la mano esté en posición para dar equilibrio al cuerpo para realizar el movimiento siguiente o para no estorbar.

65 15,6 22.6 23,6 20,2 13,5 19,9

70 16.5 24.1 25.0 21.4 14.3 21.4

75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8

80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2

84

II. MOVER M (MOVE)

Distancia (cm)

A B C Mano en movimiento B

Peso (kg) hasta

Constante estática (tmu)

Factor dinámico

2 o menos

2,0 2,0 2.0 1,7 1 0 1,00

4 3.1 4.0 4.5 2.8

6 4.1 5.0 5.8 3.1

8 5.1 5.9 6.9 3.7 2 1,6 1,04 A. Mover el objeto contra un tope o a la otra mano

10 6.0 6.8 7.9 4.3

12 6,9 7.7 8,8 4.9

14 7.7 8.5 9.8 5.4 16 8.3 9.7 10.5 6.0 6 4,3 1,12 18 9.0 9.8 11.1 6.5

20 9.6 10.5 11.7 7.1

22 10,2 11,2 12,4 7.6 24 10.8 11.8 13.0 8.2 10 7,3 1,22 26 11.5 12.3 13.7 8.7 B. Mover el objeto

hasta un lugar aproximado o indeterminado

28 12.1 12.8 14.4 9.3 30 12.7 13.3 15.1 9.8 12 8,8 1,27

35 14,3 14,5 16,8 11,2 14 10,4 1,32 40 15.8 15.6 18.5 12.6

45 17.4 16.8 20.1 14.0 50 19.0 18.0 21.8 15.4 16 11,9 1,36 55 20.5 19.2 23.5 16.8

60 22,1 20,4 25,2 18,2 C. Mover el objeto hasta un lugar exacto 65 23.6 21.6 26.9 19.5

70 25.2 22.8 28.6 20.9 20 14,9 1,46 75 26.7 24.0 30.3 22.3

80 28.3 25.7 37.0 23.7 22 16,4 1.51

III A. GIRAR — T (TURN)

Peso Tiempo (tmu) por grado de giro

30o 45o 60o 75o 90o 105o 120o 135o 150o 165o 180o

Pequeño: de 0 a 1 kg 2,8 3.5 4,1 4.8 5,4 6,1 6,8 7.4 8.1 8,7 9,4

Medio: de 1 a 5 kg 4.4 5,5 6,5 7,5 8.5 9,6 10.6 11.6 12,7 13,7 14.8

Grande: de 5.1 a 16 kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18.3 20.4 22,2 24,3 26,1 28,2

85

III B. APLICAR PRESIÓN — AP (APPLY PRESSURE)

Ciclo completó Componentes

Símbolo tmu Descripción Símbolo tmu Descripción

APA APB

10.6 16.2

AF + DM + RLF APA + G2

AF DM RLF

3,4 4,2 3,0

Aplicar fuerza Permanecer tiempo mínimo Aflojar fuerza

Los símbolos de este cuadro corresponden á los siguientes vocablos ingleses: APPLY FORCE, DWELL MINIMUM. RELEASE FORCE. IV. ASIR — G (GRASP)

Clase Tiempo (tmu)

Descripción

1A

2,0

Asir, para recogerlos, objetos pequeños, medianos o grandes, aislados y fáciles de apresar

1B

3,5

Asir objetos muy pequeños o estrechamente yuxtapuestos con una superficie plana horizontal

1C1

7,3

Asir, superando estorbos, objetos casi cilíndricos por la parte inferior y un costado. Diámetro mayor de 12 mm

1C2

8,7

Asir, superando estorbos, objetos casi cilíndricos por la parte inferior y un costado. Diámetro de 6 a 12 mm

1C3

10,8

Asir, superando estorbos, objetos casi cilíndricos por la parte inferior y un costado. Diámetro menor de 6 mm

2

5,6

Reasir

3

5,6

Asir con traslado

4A

7,3

Asir objetos entreverados con otros, siendo preciso buscar y seleccionar. Dimensiones mayores de 25 x 25 x 25 mm

4B

9,1

Asir objetos entreverados con otros, siendo preciso buscar y seleccionar. Dimensiones entre 6 x 6 x 3 y 25 x 25 x 25 mm

4C

12,9

Asir objetos entreverados con otros, siendo preciso buscar y seleccionar. Dimensiones menores de 6 x 6 x 3 mm

5

0

Asir por contacto, deslizamiento o enganche

86

V. POSICIONAR *— P (POSITION)

Clase de ajuste

Simetría Fácil de manipular

Difícil de manipular

1. Flojo Sin necesidad de ejercer presión S 5.6 11.2 SS 9.1 14.7

NS 10,4 16,0

2. Apretado Necesidad de ejercer una presión ligera S 16,2 21,8 SS 19.7 25,3 NS 21,0 26,6

3. Exacto Necesidad de ejercer una presión fuerte S 43,0 48,6

SS 46,5 52.1 NS 47.8 53,4

Distancia recorrida para encajar el objeto: 25 mm máximo. S = simétrico (la pieza puede ocupar cualquier posición alrededor del eje). SS = semi-simétrico (la pieza manipulada puede ocupar cualquier posición determinada a uno y otro lado del eje). NS = no simétrico (la pieza sólo puede ocupar una única posición prevista con relación al eje). VI. SOLTAR— RL (RELEASE)

Caso tiempo (tmu) Descripción

1 2,0 Soltar normalmente, abriendo los dedos como movimiento independiente.

2 0 Dejar cesar el contacto.

VIl. DESMONTAR — D (DISENGAGE)

Clase de ajuste Fácil de manipular

Difícil de manipular

1. Flojo: esfuerzo muy pequeño; movimiento empalmado con el siguiente

4,0 5,7

2. Apretado; esfuerzo normal con ligero rebote 7.5 11.8

3. Exacto: esfuerzo considerable, con marcado retroceso de la mano

22,9 34,7

VIII. RECORRIDO DE LOS OJOS Y ENFOQUE VISUAL — ET Y EF (EYE TRAVEL AND EYE FOCUS)

Tiempo del recorrido = tmuD

T2.15 con un valor

máximo de 20 tmu. siendo T = distancia entre los puntos extremos de la trayectoria visual;

D = distancia del ojo a la trayectoria T, medida perpendicularmente. Tiempo para enfocar = 7,3 tmu.

87

IX. MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE Descripción Símbolo Distancia Tiempo (tmu) Movimiento del pie: Giro alrededor del tobillo FM Hasta 10cm 8,5 Con presión fuerte FMP 19,1 Movimiento de la pierna o del muslo LM Hasta 15 cm 7,1

Por cada cm adicional 0,5 Paso lateral: Caso 1: Termina cuando la pierna SS-C1 Menos de 30 cm Se emplearán los adelantada entra en contacto tiempos ESTIRAR con el suelo MIEMBRO y MOVER

Hasta 30 cm 17,0 Por cada cm adicional 0,2 Caso 2: La pierna levantada SS-C2 Hasta 30cm 34,1 en segundo lugar ha de tocar Por cada cm adicional 0,4 el suelo antes de que pueda realizarse el siguiente movimiento Inclinarse, agacharse o arrodillarse BS KOK 29,0 sobre una rodilla Levantarse ABASAKOK 31.9 Arrodillarse sobre ambas rodillas KBK 69.4 Levantarse AKBK 76.7 Sentarse SIT 34,7 Levantarse de un asiento STD 43,3 Girar el cuerpo de 45 a 90°: Caso 1: Termina cuando la TBC 118,2

pierna adelantada entra en contacto con el suelo

Caso 2: La pierna levantada TBC 237,2 en segundo lugar ha de tocar el suelo antes de que pueda

realizarse el siguiente movimiento

Andar W-M Por metro 17,4

Andar W-P Por paso 15,0 Andar con obstáculos W-PO Por paso 17,0

88

X. MOVIMIENTOS SIMULTÁNEOS

ESTIRAR BRAZO

MOVER ASIR POSICIONAR DESMONTAR

A, E

B C,D 8m

A B CG2 G1A G1C G5

G1B G4 P1S P2S

P1SS P2SS

P1NS D1D

P2NS D1E D2 CASO MOVIMIENTO

W

O

W

O

W

O

W

O

W

O

W

O

E

D

E

D

E

D

E

D

X

X

X

X

X

A. E

ESTIRAR BRAZO

X

X

X •

X

X

•

X

X

X

•

•

•

X

B

X

X

•

X

•

•

•

X

*

*

*

*

*

*

*

*

X

*

C.D

X

X

X

A, Bm

MOVER

X

X •

X

X

X

•

•

•

X

B

X

•

X

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

C

•

•

•

•

*

G1A.G2.G5

ASIR

* *

X

*

*

*

*

*

•

•

•

•

G1B, G1C

*

*

*

*

*

*

•

•

•

•

G4

X

X

•

•

*

*

*

•

*

P1S

POSICIONAR

* *

*

*

*

*

*

P1SS.P2S

*

•

•

•

•

P1NS, P2SS,

P2NS

X

X

X

D1E.D1D

DESMONTAR

X

X

D2"

= FÁCILES de ejecutar simultáneamente.

X = Pueden realizarse simultáneamente con PRACTICA.

H = DIFÍCILES de realizar simultáneamente, incluso con mucha práctica. Se conceden ambos tiempos. MOVIMIENTOS NO INCLUIDOS EN LA TABLA: GIRAR: Normalmente FÁCIL con todos los movimientos, salvo cuando se debe controlar

el giro o combinarlo con DESMONTAR. APLICAR PRESIÓN Puede ser FÁCIL, realizable con PRÁCTICA o DIFÍCIL.

HACER GIRAR Cada caso debe analizarse.

POSICIONAR: Clase 3: Siempre DIFÍCIL. DESMONTAR: Clase 3: Normalmente DIFÍCIL SOLTAR: Siempre FÁCIL. DESMONTAR: Todos las clases pueden ser DIFÍCILES si hay que tener cuidado para que el

objeto no sufra daños. * W (Within) = Dentro del campo de visión normal, O (Outside) = Fuera v.g.: r = 10 cm, d = 40 cm. ** E (Easy) = FÁCIL de manipular.

D (Difficult) = DIFÍCIL de manipular.

89

Ejemplo de tablas utilizadas para calcular suplementos por descanso

El presente apéndice se basa en información facilitada por la empresa Peter Steel and Partners (Reino Unido). Existen tablas similares elaboradas por diversas instituciones como la REFA (Alemania), y otras empresas de consultoría. Los suplementos por descanso pueden determinarse utilizando las tablas de tensiones relativas y la tabla de conversión de los puntos reproducidos en este apéndice. El análisis debería efectuarse del modo siguiente: 1. Determinar, para el elemento de trabajo en estudio, el grado de tensión impuesta consultando el acápite que corresponda en la tabla de tensiones presentada a continuación, así como la tabla de tensiones relativas. 2. Asignar puntos según lo indicado en dichas tablas y determinar el total de puntos para las tensiones impuestas por la ejecución del elemento de trabajo. 3. Extraer de la tabla de conversión de los puntos el suplemento por descanso apropiado. Tabla I. Puntos asignados a las diversas tensiones: resumen

Tipo de tensión

Tensión física provocada por la naturaleza del trabajo

Bajo Mediano Alto

Fuerza ejercida en promedio 0-85 0-113 0-149 Postura 0-5 6-11 12-16 Vibraciones 0-4 5-10 11-15 Ciclo breve 0-3 4-6 7-10 Ropa molesta 0-4 5-12 13-20

Tensión mental 1. Concentración o ansiedad 0-4 5-10 11-15 2. Monotonía 0-2 3-7 8-10 3. Tensión visual 0-5 6-11 12-20 4. Ruido 0-2 3-7 8-10

Tensión física o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de trabajo

1. Temperatura

Humedad baja 0-5 6-11 12-16 Humedad mediana 0-5 6-14 15-26 Humedad alta 0-6 7-17 18-36

Tipo de tensión 2. Ventilación 0-3 4 -9 10-15 3. Emanaciones de gases 0-3 4-8 9-12 4. Polvo 0-3 4-8 9-12 5. Suciedad 0-2 3-6 7-10 6. Presencia de agua 0-2 3-6 7-10

Nota: Atribuir por separado los puntos correspondientes a cada tensión, sin tener en cuenta los asignados a las demás tensiones. Cuando una tensión aparece solamente durante parte del tiempo, se le atribuyen puntos a prorrata de la producción de tiempo en que aparece, Ejemplo. Alta concentración: 16 puntos, 25 por ciento del

tiempo. Baja concentración 4 puntos. 75 por ciento del tiempo Cálculo. 16.00 * 0.25 = 4 puntos + 4.00 * 0.75 = 3 puntos

Total 7 puntos

90

TABLAS DE TENSIONES RELATIVAS

A. Tensión física provocada por la naturaleza del trabajo 1. FUERZA EJERCIDA EN PROMEDIO (FACTOR A.1)

Considerar todo el elemento o período al que corresponderá el suplemento por descanso y determinar la fuerza media ejercida.

Ejemplo: Levantar y transportar un peso de 20 kg (tiempo: 12 segundos) y volver con las manos vacías (tiempo: 8 segundos). Si, en este ejemplo, el suplemento por descanso debe aplicarse a los 20 segundos en su totalidad la “fuerza ejercida en promedio" se calculara como sigue:

kg2424

80

20

1240

El número de puntos atribuidos según el promedio de la fuerza ejercida dependerá del tipo de esfuerzo realizado. El esfuerzo realizado esta clasificado de la manera siguiente: a) Esfuerzo mediano

Cuando el trabajo consiste principalmente en: i) transportar o sostener cargas; ii) traspalar, martillar y otros movimientos rítmicos. Esta categoría incluye la mayor parte de las operaciones.

b) Esfuerzo reducido Cuando se desplaza el peso del cuerpo a fin de:

i) ejercer fuerza: por ejemplo, accionar un pedal, presionar un artículo con el cuerpo contra un disco de bruñir;

ii) sostener o transportar cargas bien equilibradas sujetas al cuerpo por fajas o colgadas de los hombros; los brazos y las manos están libres.

c) Esfuerzo intenso Cuando el trabajo consiste principalmente en: i) levantar cargas; ii) ejercer fuerza mediante el uso prolongado de determinados músculos de los dedos y

brazos; iii) levantar o sostener cargas en posturas difíciles, manipular cargas pesadas para

colocarlas en posiciones difíciles; iv) Efectuar operaciones en ambientes calurosos, trabajar metales en caliente, etc.

En esta categoría, los suplementos por descanso deberían atribuirse sólo después de haber hecho lodo lo posible por mejorar las instalaciones a fin de aliviar la tarea física. Deberían estudiarse los elementos en relación con las condiciones de esfuerzo reducido, mediano o intenso. Las tablas II, III o IV indican los punios que se atribuirán según el tipo de fuerzo y la tuerza ejercida en promedio.

91

Tabla II. Esfuerzo mediano: puntos para la fuerza ejercida en promedio

kg 0.0 0,5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4,5

0 0 0 0 0 3 6 8 10 12 14 5 15 16 17 18 19 20 71 77 23 24 10 25 26 27 28 29 30 31 32 32 33

15 34 35 36 37 38 39 39 40 41 41 20 42 43 44 45 46 46 47 48 49 50 25 50 51 51 52 53 54 54 55 56 56

30 57 58 59 59 60 61 61 62 63 64 35 64 65 65 66 67 68 69 70 70 71 40 72 72 72 73 73 74 74 75 76 76

45 77 78 79 79 80 80 81 82 82 83 50 84 85 86 86 87 88 88 88 89 90 55 91 92 93 94 95 95 96 96 97 97

60 97 98 98 98 99 99 99 100 100 100 65 101 101 102 102 103 104 105 106 107 108 70 109 109 109 110 110 111 112 112 112 113

Tabla III. Esfuerzo reducido: puntos para la fuerza ejercida en promedio

Kg 0.0 0,5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5

0 0 0 0 0 3 6 7 8 9 10 5 11 12 13 14 14 15 16 16 17 18 10 19 19 20 21 22 22 23 23 24 25

15 26 26 27 27 28 28 29 30 31 31 20 32 32 33 34 34 35 35 36 36 37 25 38 38 39 39 40 41 41 42 42 43

30 43 43 44 44 45 46 46 47 47 48 35 48 49 50 50 50 51 51 52 52 53 40 54 54 54 55 55 56 56 57 58 58

45 58 59 59 60 60 60 61 62 62 63 50 63 63 64 65 65 66 66 66 67 67 55 68 68 68 69 69 70 71 71 71 72

60 72 73 73 73 74 74 75 75 76 76 65 77 77 77 78 78 78 79 80 80 81 70 81 82 82 82 83 83 84 84 84 85

Tabla IV. Esfuerzo intenso: puntos para la fuerza ejercida en promedio

kg 0.0 0,5 1.0 1.5 1.5-2 2 2.5 3.0 3.5 4 4.5

0 0 0 0 3 6 8 11 13 15 17 18

5 20 21 22 24 25 27 28 29 30 32

10 33 34 35 37 38 39 40 41 43 44

15 45 46 47 45 49 50 51 51 54 55

20 56 57 58 59 60 61 62 62 64 65

25 66 67 68 69 70 71 72 72 74 75

30 76 76 77 78 79 80 81 81 83 84

35 85 86 87 88 88 89 90 90 92 93

40 94 94 95 96 97 98 99 99 101 101

45 102 103 104 105 105 106 107 107 109 110

50 110 111 112 113 114 115 115 115 117 118

55 119 119 120 121 122 123 124 124 125 126

60 127 128 128 129 130 130 131 132 133 134

65 135 136 136 137 137 138 139 140 141 142

70 142 143 143 144 145 146 147 148 148 149

92

Ejemplo: Suponiendo que el trabajador deba transportar un peso de 12,5 kg: i) se determina el tipo de esfuerzo (mediano, reducido o intenso); ii) en la tabla correspondiente al tipo de esfuerzo (tabla II. III o IV) se busca, con la columna

de la izquierda, el renglón referente a 10 kg; iii) se sigue ese renglón hacia la derecha hasta llegar a la columna 2,5; iv) se ven los puntos atribuidos para 12,5 kg transportados, o sea:

tabla II, esfuerzo mediano: 30 puntos: tabla III, esfuerzo reducido: 22 puntos; tabla IV, esfuerzo intenso: 39 puntos.

2. POSTURA (FACTOR A.2)

Determinar si el trabajador está sentado, de pie, agachado o en una posición engorrosa, si tiene que manipular una carga y si ésta es fácil o difícil de manipular.

Puntos

Sentado cómodamente 0

Sentado incómodamente, o a veces sentado y a veces de pie 2

De píe o andando libremente 4

Subiendo o bajando escaleras sin carga 5

De píe o andando con una carga 6

Subiendo o bajando escaleras de mano, o debiendo a veces inclinarse, levantarse, estirarse o arrojar objetos

8

Levantando pesos con dificultad, traspalando balasto a un contenedor 10

Debiendo constantemente inclinarse, levantarse, estirarse o arrojar objetos 12

Extrayendo carbón con un zapapico, tumbado en una veta baja 16

3. VIBRACIONES (FACTOR A.3)

Considerar el impacto de las vibraciones en el cuerpo, extremidades o manos, y el aumento el esfuerzo mental debido a las mismas o a una serie de sacudidas o golpes.

Puntos

Traspalar materiales ligeros 1

Coser con máquina eléctrica o afín 2

Sujetar el material en el trabajo con prensa o guillotina mecánica

Tronzar madera

4 Traspalar balasto

Trabajar con una taladradora mecánica portátil accionada con una sola mano

Picar con zapapico 6

Emplear una taladradora mecánica que exige las dos manos 8

Emplear un martillo perforador con hormigón 15

4. CICIO BREVE (TRABAJO MUY REPETITIVO) (FACTOR A.4) Si en un trabajo muy repetitivo una serie de elementos muy cortos forman un ciclo que se repite continuamente durante un largo período, se atribuyen los puntos que se indica, a fin de compensar la imposibilidad de alternar los músculos utilizados durante el trabajo.

Tiempo medio del ciclo (centiminutos) Puntos

16 – 17 1

15 2

13 – 14 3

12 4

10 – 11 5

8 – 9 6

7 7

6 8

5 9

Menos de 5 10

93

5. ROPA MOLESTA (FACTOR A.5) Considerar el peso de la ropa de protección en relación con el esfuerzo y el movimiento. Observar asimismo si la ropa estorba la aireación y la respiración.

Puntos

Guantes de caucho para cirugía 1

Guantes de caucho de uso doméstico 2

Botas de caucho

Gafas protectoras para afilador 3

Guantes de caucho o piel de uso industrial 5

Máscara (por ejemplo, para pintar con pistola) 8

Traje de amianto o chaqueta encerada 15

Ropa de protección incómoda y mascarilla de respiración 20

B. Tensión mental 1. CONCENTRACIÓN/ANSIEDAD (FACTOR B.1) Considerar las posibles consecuencias de una menor atención por parle del trabajador, el grado de responsabilidad que asume, la necesidad de coordinar los movimientos con exactitud y el grado de precisión o exactitud exigido.

Puntos

Hacer un montaje corriente 0

Traspalar balasto

Hacer un embalaje corriente; lavar vehículos 1

Empujar carrito por un pasillo despejado

Alimentar troquel de prensa sin tener que aproximar la mano a la prensa 2

Rellenar de agua una batería

Pintar paredes 3

Juntar lotes pequeños y sencillos sin necesidad de prestar mucha atención 4

Coser a máquina con guía automática

Pasar con carrito a recoger pedidos de almacén 5

Hacer una inspección simple

Cargar/descargar troquel de una prensa; alimentar la prensa a mano 6

Pintar metal labrado con pistola

Sumar cifras 7

Inspeccionar componentes detallados

Bruñir y pulir 8

Coser a máquina guiando manualmente el trabajo

10

Empaquetar bombones surtidos recordando de memoria la presentación y efectuando la consiguiente selección

Montar trabajos demasiado complejos para ser automatizados

Soldar piezas sujetas con una plantilla

Conducir un autobús con tráfico intenso o neblina 15

Marcar piezas con detalles de mucha precisión

2. MONOTONÍA (FACTOR B.2) Considerar el grado de estímulo mental y. en caso de trabajar con otras personas, espíritu de competencia, música, etc. Puntos

Efectuar de a dos un trabajo por encargo 0

Limpiarse los zapatos solitariamente durante media hora 3

Efectuar un trabajo repetitivo 5

Efectuar un trabajo no repetitivo

Hacer una inspección corriente 6

Sumar columnas similares de cifras 7

Efectuar solo un trabajo sumamente repetitivo 11

94

3. TENSIÓN VISUAL (FACTOR B.3) Considerar las condiciones de iluminación natural y artificial, deslumbramiento, centelleo, lugar y proximidad del trabajo, así como la duración del periodo de tensión.

Puntos

Efectuar un trabajo fabril normal 0

Inspeccionar defectos fácilmente visibles

2 Clasificar por colores artículos con colores distintivos

Efectuar un trabajo fabril con mala luz

Inspeccionar con intermitencias defectos de detalle 4

Clasificar manzanas según su tamaño

Leer el periódico en un autobús 8

Soldar por arco con máscara

Inspeccionar con la vista en forma continua, por ej. los tejidos salidos del telar 10

Hacer grabados utilizando un monóculo de aumento 14

4. RUIDO (FACTOR B.4) Considerar si el ruido afecta a la concentración, si es un zumbido constante o un ruido de fondo, si es regular o aparece de improviso, si es irritante o sedante. (Se ha dicho del ruido que es un sonido fuerte producido por otra persona y no por sí mismo.)

Puntos

Trabajar en una oficina tranquila sin ruidos que distraigan 0

Trabajar en un taller de pequeños montajes

Trabajar en una oficina del centro de la ciudad oyendo continuamente el ruido del tránsito 1

Trabajar en un taller de máquinas ligeras 2

Trabajar en una oficina o taller donde el ruido distraiga la atención

Trabajar en un taller de carpintería 4

Hacer funcionar un martillo de vapor en una fragua 5

Hacer remaches en un astillero 9

Perforar pavimentos de carretera 10

C. Tensión física o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de trabajo 1. TEMPERATURA Y HUMEDAD (FACTOR C.1)

Considerar las condiciones generales de temperatura y humedad de la atmósfera y clasificarlas como se indican a continuación. Según la temperatura media observada y seleccionar el calor adecuado en una de las series siguientes:

Humedad % Temperatura

Hasta 23° C De 23 a 32° C Más de 32° C

Hasta 75 0 6 – 9 12 – 16

De 76 a 85 1-3 8 – 12 15 – 26

Más de 85 4-6 12 – 17 20 – 36

2. VENTILACIÓN (FACTOR C.2) Considerar la calidad y frescura del aire, así como el hecho de que circule o no (climatización o corriente natural). Puntos

Oficinas 0

Fábricas con ambiente físico similar al de una oficina

Talleres con ventilación aceptable, pero con un poco de corriente de aire 1

Talleres con corrientes de aire 3

Sistema de cloacas 14

95

3. EMANACIONES DE GASES (FACTOR C.3) Considerar la naturaleza y concentración de las emanaciones de gases: tóxicos o nocivos pura la salud; irritantes para los ojos, nariz, garganta o piel; olor desagradable.

Puntos

Torno con líquidos refrigerantes 0

Pintura de emulsión

1 Corte por llama oxiacetilénica

Soldadura con resina

Gases de escape de vehículos de motor en un pequeño garaje comercial 5

Pintura celulósica 6

Trabajos de moldeado con metales 7

4. POLVO (FACTOR C.4)

Considerar el volumen y tipo de polvo Puntos

Trabajo de oficina

0 Operaciones normales de montaje ligero

Trabajo en taller de prensas

Operaciones de rectificación y bruñido con buen sistema de aspiración del aire 1

Aserrar madera 2

Evacuar cenizas 4

Abrasión de soldaduras 6

Trasegar coque de tolvas a volcadores o camiones 10

Descargar cemento 11

Demoler edificios 12

5. SUCIEDAD (FACTOR C.5) Considerar la naturaleza del trabajo y la molestia general causada por el hecho de que sea ocio. Este suplemento comprende el «tiempo para lavarse» en los casos en que se paga (es decir, os trabajadores disponen de tres o cinco minutos para lavarse, etc.). No deben atribuirse puntos tiempo a la vez. Puntos

Trabajo de oficina 0

Operaciones normales de montaje

Manejo de multicopistas de oficina 1

Barrido de polvo o basura 2

Desmontaje de motores de combustión interna 4

Trabajo debajo de un vehículo de motor usado 5

Descarga de sacos de cemento 7

Extracción de carbón 10

Deshollinado de chimeneas

6. PRESENCIA DE AGUA (FACTOR C.6) Considerar el efecto acumulativo del trabajo efectuado en ambiente mojado durante un largo periodo. Puntos

Operaciones normales de fábrica 0

Trabajo al aire libre, por ejemplo el de cartero 1

Trabajo continuo en lugares húmedos 2

Apomazado de paredes con agua 4

Manipulación continua de productos mojados 5

Lavandería - tintorería: trabajos con agua y vapor; suelo empapado de agua, manos en contacto con el agua

10

96

Tabla de conversión de los puntos Tabla V. Porcentaje de suplemento por descanso según el total de puntos atribuidos

Puntos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11

10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12

20 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15

30 15 16 16 16 17 17 17 18 18 18

40 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23

50 24 24 25 26 26 27 27 28 28 29

60 30 30 31 32 32 33 34 34 35 36

70 37 37 38 39 40 40 41 42 43 44

80 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53

90 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63

100 64 65 78 68 69 70 71 72 73 74

110 75 77 78 79 80 82 83 84 85 87

120 88 89 91 92 93 95 96 97 99 100

130 101 103 105 106 107 109 110 112 113 115

140 116 118 119 121 122 123 125 126 128 130

Ejemplo: Si el número total de puntos atribuidos a las diferentes tensiones se eleva a 37:

i) buscar, en la columna de la izquierda de la tabla V, la línea correspondiente a 30; ii) seguir esa línea hacia la derecha hasta llegar a la columna 7; iii) leer el suplemento por descanso correspondiente a 37 puntos, que es de 18 por

ciento. Ejemplos de cálculo de suplementos por descanso

1. Accionamiento de una prensa mecánica. Cuando la guarda de la prensa se abre automáticamente, estirar la mano izquierda hasta la pieza, asirla y extraerla. Con la mano izquierda llevar la pieza hasta el recipiente previsto, mientras la mano derecha coloca una pieza no trabajada en el troquel de la prensa. Retirar la mano derecha mientras la izquierda cierra la guarda. Accionar la prensa con el pie. Simultáneamente, estirar la mano derecha hasta el recipiente, asir una pieza basta y orientarla en la mano, llevar la pieza hasta la guarda y esperar que ésta se abra. Prensa de 20 toneladas. Extensión máxima del brazo: 50 cm. Posición algo forzada; sentado en la máquina. Departamento ruidoso; buena luz.

2. Transportar saco de 25 kg al piso superior. Levantar el saco y apoyarlo en un banco

de 90 cm de altura, colocarlo en la espalda, subirlo por la escalera al piso superior y soltarlo en el suelo. Presencia de polvo en el aire.

3. Empaquetar bombones en cajas de 2 kg, disponiéndolos según un esquema y en tres

capas, con un promedio de 160 por caja. El trabajador se sienta delante de una estantería donde hay \ 11 clases de bombones en bandejas o latas; deberá empaquetarlos siguiendo de memoria el esquema de cada capa. Ambiente con aire acondicionado, buena luz.

97

Tabla VI. Cálculo de suplementos por descanso: ejemplos

Tipo de tensión Tarea

Accionar prensa mecánica

Transportar saco de 25 kg

Empaquetar bombones

Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos

A. Tensión física 1. Fuerza media (kg) 2. Postura 3. Vibraciones 4. Ciclo breve 5. Ropa molesta

--- B B A --

-- 4 2 10 --

M M B B --

50 6 -- -- --

-- B -- -- --

-- 2 -- -- --

B. Tensión mental 1. Concentración / ansiedad 2. Monotonía 3. Tensión visual 4. Ruido

M M B M

6 6 3 4

B B -- B

1 1 -- --

A B B B

10 2 2 1

C. Condiciones de trabajo 1. Temperatura / humedad 2. Ventilación 3. Emanaciones de gases 4. Polvo 5. Suciedad 6. Presencia de agua

-- -- -- -- M --

-- -- -- -- 3 --

B/B -- -- A B B

1 -- -- 9 -- --

B/B -- -- -- -- --

3 -- -- -- -- --

Total de puntos 38 68 20

Suplemento por descanso, incluyendo pausas para tomar una bebida (porcentaje)

18

35

13