balanced scorecard bsc - dee.ufrj.brtsilva/eng_trabalho/f%20-%20plane... · balanced scorecard bsc....

Planejamento EstratPlanejamento Estratéégicogico

ee

AvaliaAvaliaçção e Medião e Mediçção do Desempenhoão do Desempenho

Baseado em: Jarbas A. AmericanoGerente de Avaliação de Desempenho Empresarial

Set/2004

Balanced ScoreCard

BSC

ConquistarConquistar MercadoMercado

IntegraIntegraçção entre as funão entre as funççõesõesExercer seu papel socialExercer seu papel social

Gerar Resultados PositivosGerar Resultados Positivos

Ambiente

Governo

CulturaSociedade

Concorrentes

ClientesFornecedores EMPRESAEMPRESA

ESTRATESTRATÉÉGIA EMPRESARIALGIA EMPRESARIAL

Resultado EmpresarialResultado Empresarial

Principais DesafiosPrincipais Desafios

Implementar a estratégia

Monitorar a implantação

Fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização

Consolidar a Empresa com SFO(Strategic Focus Organization)

BALANCED SCORECARD - BSC

Por quê o NegPor quê o Negóócio precisa de um Balanced Scorecard?cio precisa de um Balanced Scorecard?Por que não continuar usando só as medidas financeiras?Um exemplo:Larry Brady, Presidente da FMC:

“Como uma empresa altamente diversificada, … a medição do retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para nós. No final de cada ano nós premiávamos os diretores das unidades que atingiam as metas financeiras.Nós fizemos isso nos últimos 20 anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para nós onde crescer e como se preparar para o futuro. Nós tínhamos um alto retorno do investimento mas pouco potencial para continuar crescendo. E os nossos relatórios financeiros não eram claros sobre os progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.”

O que O que éé um Balanced Scorecard?um Balanced Scorecard?

Um SistemaUm Sistema

de Medide Mediçção?ão?

Um SistemaUm Sistema

Gerencial?Gerencial?

Uma FilosofiaUma Filosofia

Gerencial?Gerencial?

O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho

Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito naHarvard Business Review:

“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”

Sistema de Gestão EstratSistema de Gestão Estratéégicagica

EstratEstratéégia gia éé referênciareferênciaVisão Visão éé compartilhadacompartilhada

AlinhamentoAlinhamentoEmpowermentEmpowermentRemuneraRemuneraççãoão

Metas ambiciosasMetas ambiciosasIniciativas EstratIniciativas Estratéégicasgicas

Investimentos RacionalizadosInvestimentos RacionalizadosOrOrççamentos Vinculadosamentos Vinculados

FeedbackFeedbackEquipeEquipeProcessoProcessocontcontíínuonuo

TraduTraduççãoão

da Visãoda Visão

PlanejamentoPlanejamento

empresarialempresarial

FeedebackFeedeback ee

aprendizagemaprendizagem

ComunicaComunicaççãoão

e vinculae vinculaççãoão BSCBSC

BSC BSC -- Balanced ScorecardBalanced Scorecard

BSC - Balanced Scorecard é um conjunto de medidas relacionadas diretamente a estratégia da empresa.Sua implementação assegura a empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos em termos operacionais.

Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 através de um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”).

“Conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de

uma unidade de negócios, obtidos

por meio de uma metodologia que

os vincula à missão e aos objetivos

estratégicos da unidade de negócios”

Balanced Scorecard BSC Balanced Scorecard BSC -- DefiniDefiniççãoão

Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE);

Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, reclamação, e taxa de retenção e fidelização;

Oito a dez medidas internas: % de vendas de novos serviços, introdução novos serviços vs. concorrência, % de entregas no prazo, “market share” da nova geração de serviços;

Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de funcionários, % de saída de pessoas-chave e % de processos realizados excepcionalmente.


• Traduzir a estratégia em termos operacionais;

• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;

• Comunicar a estratégia à toda a organização;

• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.

Objetivos do BSC


BenefBenefíícioscios

Comunicar a estratégia na organização

Promover o comprometimento e o consenso dos

executivos com as metas

Integrar o processo de gerenciamento estratégico

Foco nas questões críticas

Reuniões estratégicas

IMPLEMENTAÇÃO DA

ESTRATÉGICA

“Estratégia nunca foi tão importante”Business Week

“Estratégia nunca foi tão importante”Business Week

Menos de 10% das estratégiasefetivamente formuladas sãoeficientemente executadas

Revista Fortune

Menos de 10% das estratégiasefetivamente formuladas sãoeficientemente executadas

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problemareal não é estratégia ruim....

É execução ruim. Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problemareal não é estratégia ruim....

É execução ruim. Revista Fortune

O Desafio O Desafio éé Traduzir a EstratTraduzir a Estratéégia em Agia em Aççãoão

141414

Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção

Por quê as Empresas Precisam do BSC?Por quê as Empresas Precisam do BSC?Por quê as Empresas Precisam do BSC?A Fonte de valor está mudando dos

ativos tangíveis para os intangíveis [3]

Ativos Intangíveis

Ativos Tangíveis

% do valor de mercado relativo a …

[1] Brookings Institute[2] Baruch Lev analysis of S&P500 companies[3] Americano, Jarbas A., Petrobras - 2004

38% 62%

38%15%

62%

1982 1992 [1] 2000 [2]

85%

ExecuExecuçção da Estratão da Estratéégiagia Qualidade da Qualidade da EstratEstratéégiagiaCredibilidade da GestãoCredibilidade da Gestão

Os Fatores Não Financeiros Os Fatores Não Financeiros -- Influenciam as Decisões de Influenciam as Decisões de ““ValuationValuation””

“35% da avaliação sobre o valor das empresas são baseados em fatores não financeiros.”

Ernst & Young -1998

Por quê o negPor quê o negóócio precisa de um Balanced Scorecard?cio precisa de um Balanced Scorecard?

Pesquisa e InovaPesquisa e InovaççãoãoNovos Produtos Novos Produtos Qualidade dos ProcessosQualidade dos Processos Pessoas Pessoas -- TalentosTalentos

Barreiras na ImplementaBarreiras na Implementaçção da Estratão da Estratéégiagia

Apenas 5% do nível operacional compreende a

estratégia

60% das empresas não vinculam o orçamento à

estratégia

70% das organizações não vinculam incentivos e

remuneração à estratégia

85% das equipes de executivos passam menos

de uma hora por mês discutindo a estratégia.

9 em 10 companhias falham na implementação

da estratégia

Barreira das Pessoas

Barreira da Visão

Barreiras da Gestão

Barreiras dos Recursos

Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender ààs necessidades de s necessidades de organizaorganizaçções industriais estões industriais estááveis que mudavam de modo incrementalveis que mudavam de modo incremental

Não se pode gerenciar a estratNão se pode gerenciar a estratéégia com um sistema criado para o ngia com um sistema criado para o níível tvel tááticotico

Visão e

Estratégia

ProcessosInternos

Aprendizadoe

Crescimento

Financeira

Clientes

As Perspectivas do Balanced ScorecardAs Perspectivas do Balanced Scorecard

ProcessosProcessosClientesClientes

MercadosMercados

FinanceiraFinanceira

Aprendizado eAprendizado e

CrescimentoCrescimento

BSCBSC

BSC BSC -- Fluxo EsquemFluxo Esquemáático e as 4 Perspectivastico e as 4 Perspectivas

Para ter sucesso financeiro, como a Empresa mostra-se para seus acionistas?

Para alcançar a visão de futuro, como a

Empresa mostra-se

ao mercado?

Para alcançar a visão do futuro, como a EMPRESA sustenta a habilidade de mudar e melhorar?

Para satisfazer

aos acionistas e

ao mercado, quais os

processos de negócio nos quais a

Empresa deve ter

excelência?

DIMENSÃO FINANCEIRA

DIMENSÃO DE

MERCADO E SOCIAL

DIMENSÃO DE

PROCESSOSDIMENSÃO DE APRENDIZADO

E CRESCIMENTO

VISÃO E ESTRATÉGIA

BSC BSC -- Fluxo EsquemFluxo Esquemáático e as 4 Perspectivastico e as 4 Perspectivas

PerspectivaCrescimento

PerspectivaProcessos

VisãoEstratégia

PerspectivaCliente

Perspectiva Financeira

Valor para o proprietValor para o proprietááriorio

Crescimento das Receitas e MixCrescimento das Receitas e Mix

ReduReduçção dos Custosão dos Custos

Aumento da ProdutividadeAumento da Produtividade

MaximizaMaximizaçção da Utilizaão da Utilizaççãoãodos Ativosdos Ativos

OtimizaOtimizaçção dos Investimentosão dos Investimentos

Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira

Indicadores vinculados Indicadores vinculados àà áárea financeirarea financeira

Receita operacional

Retorno sobre o capital empregado; Retorno sobre os ativos

Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo de capital)

Crescimento de vendas; Crescimento de receita

% de receita decorrente de novos produtos e serviços

Lucratividade por produto / serviço / cliente

Receita por funcionário

Despesas de vendas, gerais e administrativas como % do total de custos ou receitas.

Perspectiva Crescimento


VisãoEstratégia

PerspectivaCliente

PerspectivaFinanceira

RetenRetençção de Clientesão de Clientes

ParticipaParticipaçção de Mercadoão de Mercado

Novas Vendas a Clientes AtuaisNovas Vendas a Clientes Atuais

ÍÍndice de Satisfandice de Satisfaçção dos Clientesão dos Clientes

Qualidade do RelacionamentoQualidade do Relacionamento

Imagem na Mente do ClienteImagem na Mente do Cliente

Perspectiva ClientePerspectiva Cliente

Indicadores Vinculados a ClientesIndicadores Vinculados a Clientes

Índice de Reclamações dos clientes

Grau de insatisfação dos clientes com a empresa

Duração do relacionamento com os clientes

Atividades de consultoria e suporte ao cliente

Interação com os clientes

Contatos eletrônicos com os clientes

Novas vendas

Duração média do relacionamento com o clientes e a vida média do serviço

Indicadores Vinculados a ClientesIndicadores Vinculados a Clientes% de fornecedores com certificação ISO

Vendas geradas por parceiros

% de novos produtos desenvolvidos com parceiros

Avaliar mix da base de clientes e sua composição

Quedas de preço

Esforço de venda em novos clientes e clientes potenciais

Satisfação da rede de distribuição

Canal de distribuição, produtividade e qualidade

Compromissos não cumpridos

Taxa de reclamação dos clientes



VisãoEstratégia

PerspectivaCliente


Processos completados sem erros

Estrutura orientada a processos

Número de mudanças organizacionais

Número de processos re-analisados e modificados

Número de projetos de benchmarking

Porcentagem de inadimplência sobre vendas

Perspectiva Processos InternosPerspectiva Processos Internos

Indicadores Vinculados a Indicadores Vinculados a ProcessosProcessos

Desvio do tempo de entrega

Tempos dos ciclos / processo

Tempo médio de resposta

Chamadas interrompidas

Tempo médio para solução de problemas

Capacidade total de produção sobre a capacidade interna utilizada

Produtividade real x projetada

Custo da Qualidade / custo total

Utilização da capacidade de produção

Indicadores Vinculados a Indicadores Vinculados a ProcessosProcessos

Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas

Custo do Capital

Taxa de não-conformidade

% do tempo investido em padronizar as operações

Número de pagamentos automatizados

Disponibilidade de sistemas para gestão comercial

Número de informações estratégicas confiáveis

Confiabilidade dos sistemas de TI



VisãoEstratégia

PerspectivaCliente


Geração de novas idéias

Novas idéias implementadas

Número de novos produtos e promoções

Rotatividade de Pessoal

Orçamento para Treinamento

Investimento em “team work”

Perspectiva Aprendizagem e CrescimentoPerspectiva Aprendizagem e Crescimento

Indicadores Vinculados a Crescimento e AprendizagemIndicadores Vinculados a Crescimento e Aprendizagem

Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas

% das vendas geradas por novos serviços

Orçamento de P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos serviços

Grau de customização de serviços

Número de horas em desenvolvimento de TI

Funcionários com Graduação

Índice de Motivação

Índice de Liderança

Índice do clima organizacional

Promoções Internas

Níveis de Aprovação de Gastos

Número de Funcionários

Número de funcionários temporários sobre o total

Índice de medição de sistemas de apoio a decisão

Índice de empowerment

Número de dias de treinamento

Clima Organizacional

Investimento em criatividade e aprendizagem

Disponibilidade de Informações

Indicadores Vinculados a Crescimento e AprendizagemIndicadores Vinculados a Crescimento e Aprendizagem

O Balanced Scorecard também encoraja a organização a aprender com seus erros, pois provê um mecanismo de “feedback” constante. Existe uma clara relação de causa-e-efeito entre as medidas de performance e a estratégia da empresa. Nenhuma medida será incluída no scorecard se não estiver diretamente relacionada aos objetivos corporativo.

Por meio do entendimento destas relações, os gerentes podem ajustar suas atividades para melhorar seus resultados.


323232


Incorporando o BSCIncorporando o BSCIncorporando o BSC

Indo AlIndo Aléém das 4 Perspectivasm das 4 Perspectivas•• As 4 Perspectivas Originais:As 4 Perspectivas Originais:

Financeira, Clientes, Processos Internos,Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado / CrescimentoAprendizado / Crescimento

•• As 5 Perspectivas do SQT:As 5 Perspectivas do SQT:Qualidade, Entrega / Tempo, Custo, Moral e Qualidade, Entrega / Tempo, Custo, Moral e SeguranSeguranççaa

•• As 7 Perspectivas do As 7 Perspectivas do ““NossoNosso”” BSCBSCAmbiente Organizacional, Pessoas,Ambiente Organizacional, Pessoas,Fornecedores, Processos / Produtos, Fornecedores, Processos / Produtos, Cliente / Mercado, Financeira e SociedadeCliente / Mercado, Financeira e Sociedade

Indo AlIndo Aléém das 4 Perspectivas do BSCm das 4 Perspectivas do BSC

Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e FerramentasConhecimento, Habilidades, Sistemas, e Ferramentas

ResultadosFinanceiros

Construir competências estratConstruir competências estratéégicas..gicas..

Para levar ao sucessoPara levar ao sucessofinanceiro...financeiro...

E atingir a Visão

Equipar nosso pessoal...Equipar nosso pessoal...

CompetênciasCompetênciasInternasInternas

Benefícios ao Cliente NecessNecessáárias para oferecer composirias para oferecer composiçção ão

úúnica de benefnica de benefíícios aos clientes...cios aos clientes...

LLóógica Natural de Causa e Efeitogica Natural de Causa e Efeito

Construindo o BSC

ROCEROCE

LealdadeLealdade

AtendimentoAtendimento

ManutenManutenççãoãoPrazo de Prazo de EntregaEntrega

PerfilPerfilFuncionFuncionááriosrios

Finanças

Cliente

Processos de Negócios

Crescimento e Aprendizagem

Entendendo as RelaEntendendo as Relaçções de Causas e Efeitosões de Causas e Efeitos

Traduzindo a Missão nos Resultados DesejadosTraduzindo a Missão nos Resultados Desejados

MISSÃOMISSÃOPor quê existimosPor quê existimos

VALORESVALORESEm quê acreditamosEm quê acreditamos

VISÃOVISÃOO quê queremos serO quê queremos ser

ESTRATESTRATÉÉGIAGIANosso plano de jogoNosso plano de jogo

SISTEMA MEDISISTEMA MEDIÇÇÃO DE DESEMPENHOÃO DE DESEMPENHOBalancedBalanced ScorecardScorecard -- ImplementaImplementaçção e Focoão e Foco

INICIATIVAS ESTRATINICIATIVAS ESTRATÉÉGICASGICASO O quêprecisamosquêprecisamos fazerfazer

OBJETIVOS PESSOAISOBJETIVOS PESSOAISO quê EU preciso fazerO quê EU preciso fazer

Resultados EstratResultados Estratéégicosgicos

Acionistas SatisfeitosAcionistas Satisfeitos Clientes EncantadosClientes Encantados Processos EfetivosProcessos Efetivos Pessoas Motivadas e PreparadasPessoas Motivadas e Preparadas

373737


Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão EstratéégicagicaTraduzindo a Missão em ResultadosTraduzindo a Missão em Resultados

Como medir o alcance de nossas metas

MissãoPor quê Existimos

Valores OrganizacionaisEm quê acreditamos

O quê queremos serVisão

EstratégiaNosso plano de como chegar lá

Implementação e FocoInstrumentos - BSC

Objetivos EstratégicosO quê precisamos fazer

PerspectivasComo focalizar nosso negócio

IndicadoresComo medir nossa estratégia e objetivos

Fatores Críticos de SucessoComo viabilizar nossos objetivos

Resultados

MantenedoraSatisfeita

ClientesSatisfeitos

ProcessosMelhorados

PessoalMotivado

Planejamento EstratPlanejamento Estratéégico e Balanced Scorecardgico e Balanced Scorecard

Construção doScorecard

Missão /Visão

Mercado eContexto

Competitivo

SWOTAnalysis

Formulaçãoda

Estratégia

Definição de Objetivos e Indicado-res

Planos deAção /

Projetos

Comunica-ção e imple-mentação daEstratégia

Monitora-mento da Estratégia

Desenvolvimento da EstratégiaImplementaçãoda Estratégia

““OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia””

Unid

ades d

e N

egócio

Unid

ades d

e

Apoio

Comunicação ScorecardsPessoais

Incentivos

Orç

am

ento

e G

est

ão

Opera

cional

Tecn

olo

gia

da I

nfo

rmaçã

oR

eu

niõ

es

Est

raté

gic

as

Visão e

Estratégia

Liderança

Mobilização

Metas e

Inici

ativas

Indica

dores

Mapa

Estra

tégico

TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM

PROCESSO CONTÍNUO

ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA

CRIAR SINERGIA

TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA

COTIDIANA DE TODOS

TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS

OPERACIONAIS

LIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A

MUDANÇA

Os 5 Princípios

Traduzir a estratTraduzir a estratéégia em termos gia em termos operacionaisoperacionais

Alinhar a organizaAlinhar a organizaçção ão àà estratestratéégiagia

Transformar a estratTransformar a estratéégia em gia em tarefa de todostarefa de todos

Converter a estratConverter a estratéégia em gia em processo contprocesso contíínuonuo

Mobilizar a mudanMobilizar a mudançça por meio da a por meio da lideranliderançça executivaa executiva

…… de modo que todos possam de modo que todos possam entenderentender

…… a partir do envolvimento e a partir do envolvimento e comprometimento de todoscomprometimento de todos

…… por meio da contribuipor meio da contribuiçção pessoal ão pessoal para a implementapara a implementaçção da ão da estratestratéégiagia

…… atravatravéés do aprendizado e de s do aprendizado e de revisões contrevisões contíínuas da estratnuas da estratéégiagia

…… para promover a transformapara promover a transformaççãoão

PrincPrincíípios de uma pios de uma ““OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia””

MOBILIZAMOBILIZAÇÇÃOÃO

TAREFA DE TODOSTAREFA DE TODOS

PROCESSO PROCESSO CONTCONTÍÍNUONUO

ALINHAMENTOALINHAMENTO

TRADUTRADUÇÇÃOÃO

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ORIENTADA PARA A ORIENTADA PARA A

ESTRATESTRATÉÉGIAGIA

Gestão EstratégicaGestão Integrada de

projetosVínculo entre Orçamentos

e EstratégiaSistemas Analíticos e de

Informação

Mobilização para a MudançaGovernança

Mapa Estratégico IndicadoresMetasIniciativas

Papel Corporativo Sinergias entre

Unidades de Negócio Sinergias entre

Unidades de Apoio

Consciência EstratégicaComunicaçãoScorecard PessoalReconhecimento e Recompensa

OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia

Painel de DesempenhoPainel de Desempenho

MAPA ESTRATMAPA ESTRATÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS

PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações

de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançar

Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as

relações de causalidade (HIPÓTESES)

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a

VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma

hipótese estratégica

Componentes do Mapa EstratComponentes do Mapa Estratéégicogico


Perspectiva de Mercado

Perspectivade ProcessosInternos

PerspectivaAprendizado eCrescimento

Estratégia(Hipótese)

Temas Estratégicos (Foco)

Proposição de Valor

Prod Relac Imag

Destino Estratégico

(Visão de Futuro)

Objetivos

• Aumentar Capacidade de Refino

O que a O que a estratestratéégia gia

deve alcandeve alcanççar ar e o que e o que éé

crcríítico para tico para seu sucesso?seu sucesso?

Meta

• 1.600 mil bpd

• 1.315 mil bpd

O nO níível de vel de desempenho desempenho ou a taxa de ou a taxa de

melhoria melhoria necessnecessááriosrios

Fidelizar Clientes

Fast GroundTurnaround

Diagrama das relaDiagrama das relaçções de causa e ões de causa e efeito entre objetivos estratefeito entre objetivos estratéégicosgicos

• Desenvolver Tecnologia de Ponta para o Refino

AAçções chave ões chave necessnecessáários rios

para se para se alcanalcanççarem arem os objetivosos objetivos

IniciativaIndicadores

• Carga Fresca Processada

• Processamento de Petroleo Nacional

Como serComo seráámedido e medido e

acompanhado o acompanhado o sucesso do sucesso do alcance da alcance da estratestratéégia?gia?

Tema estratégico: Manter a liderança no Mercado

Brasileiro de Petróleo e Derivados

Financeira

Aprendizado e

Crescimento

Assegurar Rentabilidade

e Valor

Promover AmbiênciaOrientada para o Resultado

Sustentar Receitas eOtimizar a Margem

Cliente

Processos

Internos Aumentar Capacidadede Refino

Mapa Estratégico Painel de Desempenho

O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard

474747


Os Temas Definiram a ProposiOs Temas Definiram a Proposiçção de Valorão de Valor•• Longo Prazo Longo Prazo -- Construir a Imagem e MarcaConstruir a Imagem e Marca•• MMéédio Prazo dio Prazo -- Aumentar o Valor para o ClienteAumentar o Valor para o Cliente•• Curto Prazo Curto Prazo -- Obter a Excelência OperacionalObter a Excelência Operacional

As Perspectivas Os Objetivos EstratégicosClientes e Mercado Atender a Expectativa dos Clientes

Financeira Cumprir o Orçamento e Economizar em Processos

Pessoas Aumentar a Motivação, Capacitação, Satisfação e Bem-estar dos Colaboradores

Fornecedores Satisfazer a Expectativa dos Usuários de Serviços Terceirizados

Processos e Produtos Melhorar e Inovar Processos e Produtos

Sociedade Ter uma Imagem Positiva e Responsável

Ambiente Organizacional Elevar a Qualidade dos Processos de Gestão

Desdobrando as Estratégias em TemasDesdobrando as EstratDesdobrando as Estratéégias em Temasgias em Temas

Os indicadores comunicam valores, prioridades e direção

A PremissaA Premissa

Os indicadores devem ser vinculados à estratégia

Estratégia BalancedScorecard

IndicadoresIndicadores

Metas e Iniciativas EstratMetas e Iniciativas Estratéégicasgicas

Ano 1

IndicadorEstratégico

Tempo

Meta

Metasintermediárias

Etapa 04

Etapa 02

Etapa 01

Ano 2 Ano 3 Ano 4

Etapa 03

O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo?

Iniciativas

IniciativaDescrição: Responsável:Prazo:Investimento (2004-2008):Etapas:Benefícios esperados:

Ano 5

Iniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e

o desejado

INICIATIVAImplementar programa

automatizado de relacionamento com o cliente e treinar cada funcionário até 2003

Índice da Pesquisa de Satisfação Clientes

90%

Indicador

Meta

Meta Atual

90%

45%

$M

gap

Indicadores e Metas direcionam nosso progresso ao comunicar e atingir o objetivo

Indicador / Meta

OBJETIVOAumentar a

Satisfação dos Clientes

Objetivos articulam os componentes da estratégia

AlocaAlocaçção de Recursos Estratão de Recursos Estratéégicosgicos

Demanda por Iniciativas EstratDemanda por Iniciativas Estratéégicasgicas

Diferencial de Performance

Ganhos estratégicos

Ganhos Operacionais

Meta

Atual

%

2003 2004 2005 2006

• Os ganhos operacionais garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua)

• Os ganhos estratégicos permitem alavancar o negócio frente aos concorrentes, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de diferenciação)

DeltaValor

14

IndicadoresIndicadores

• Respeitam a lógica de causa e efeito

• Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais (entre 35 -40 máximo)

• Relação entre o número de indicadores e objetivos (benchmark 1,5)

• Há indicadores de tendência e de resultado?

Duas Formas de Uso dos Indicadores de DesempenhoDuas Formas de Uso dos Indicadores de Desempenho

MetasMetas

• Há uma visão de longo prazo?

• São coerentes com as relações de causa e efeito?

• Há temas estratégicos prioritários (com metas mais agressivas)











Informação





Unidades de Apoio



Gerar uma Visão CompartilhadaGerar uma Visão Compartilhada

BSC Corporativo

BSC Áreas de Negócio

BSC Unidades de Apoio

BSC Unidades de Negócio

BSC Segmentos de Negócio

Problema:

Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?

IntegraIntegraçção dos Objetivos Estratão dos Objetivos Estratéégicosgicos

•Desdobrados de todos os painéis

•Desdobrado para um grupo de painéis

•Desdobrado para um Painel Específico

•Alinhamento Vertical

•Alinhamento Horizontal

•Desdobrados de todos os painéis

•Desdobrado para um grupo de painéis

•Desdobrado para um Painel Específico

•Alinhamento Vertical

•Alinhamento Horizontal











Informação





Unidades de Apoio



EstratEstratéégia como Tarefa de Todosgia como Tarefa de TodosA Criação de um

Clima que Sustente a Mudança Estratégica

Criar a compreensão da estratégia

Alinhar Objetivos Pessoais àEstratégia

Correlacionar o Sistema de Incentivo

à Estratégia

1

2

3

• Tenha certeza de que todos realmente compreendem a estratégia

• Assegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo

• Reforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientização

ComunicaComunicaçção da Estratão da Estratéégiagia

“Pessoas Comunicadas” são pré-requisito para a execução da estratégia

• Conteúdos FundamentaisEntender a “história da estratégia”, considerando o mapa corporativo e seus desdobramentosConhecer o contexto de implementação do BSC na OrganizaçãoTer visão do negócio e consciência sobre seu papel na Organização











Informação





Unidades de Apoio



Fundamentos Estratégicos

Análise Competitiva

Escolha da Estratégia

Tradução da Estratégia

Ciclo de Aprendizado

Ciclo de uso

Planejamento e Orçamento

Feedback e Processo Contínuo

Gestão EstratGestão Estratéégica gica -- Modelo genModelo genééricorico

Comunicação

Processo de Aprendizado de Reunião EstratProcesso de Aprendizado de Reunião Estratéégicagica

Revisão dos tópicos

estratégicos(20%)

PRESENTE(Aprendizado pontual)

Discutir implicações

(40%)

Revisar performance

(40%))

•• Fornecer input para tópicos estratégicos que estão sendo trabalhados atualmente

• Dialogar sobre performance– explicar anomalias– sugerir soluções– identificar tópicos

• Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo

• Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)

Revisão dos tópicos

estratégicos(60%))

Discutir implicações

(30%)

Revisar performance

(10%)

FUTURO(Aprendizado contínuo)

REUNIÕES MENSAIS

ENTRE AS REUNIÕES REUNIÕES ESTRATÉGICAS

Qual nosso desempenho em

relação as metas?

Qual o desempenho das iniciativas?

Qual nosso desempenho estratégico ?

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Prazos

Foco da Discussão: questões chave, implicações, riscos, ações futuras

Aprendizado EstratAprendizado Estratéégicogico











Informação





Unidades de Apoio



Um programa de Balanced Scorecard

vitorioso começa com o reconhecimento de que

não se trata de um “projeto de indicadores”,

mas sim, de um “processo de mudança”.

Ponto A

Ponto B

LideranLiderançça Executivaa Executiva

Por quê utilizar os cinco princPor quê utilizar os cinco princíípios como referência?pios como referência?

“Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégicos. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia.”

Fonte: Organização Orientada para a EstratégiaRobert S. Kaplan e David P. Norton

Capitulo 01

A MudanA Mudançça Culturala CulturalQuem pode ter acesso?

Poucos privilegiados Dê acesso a todos

A Estratégia é trabalho de todos

A comunicação dos problemas

“Melhor morto do que no vermelho”

Admita seus problemasComo nós podemos ajudá-lo?Quais são os novos recursos necessários?

“A única coisa pior que uma má notícia, é uma má notícia atrasada”

Competição vs. Cooperação

Ser o melhor individualmente Estar no melhor time

A estratégia é uma questão de equipes

Valor

Tempo

Strategy-Focused Organization

Integração

Implemen-tação

Desenho

Desenvolvimento do Conteúdo• Mobilização do time• Articulação da estratégia• Definir e desdobrar objetivos, indicadores e metas• Identificar iniciativas

Patrocínio • Apropriação pelos executivos• Processo de “report”• Priorização de iniciativas

Cultura- Incorporando o uso• Organização para a mudança• Analisando os GAPs• Identificando e debatendo questões• Alocando recursos estrategicamente• Comunicando consistentemente para as pessoas da organização

1a geração

2a geração

3a geração

EvoluEvoluçção da aplicaão da aplicaçção do Balanced Scorecardão do Balanced Scorecard

Criando uma Organização Orientada para a Estratégia…

707070


Sistema de Medição de DesempenhoSistema de MediSistema de Mediçção de Desempenhoão de Desempenho

Diagrama de Blocosdo Roteiro do

Desenvolvimento doPlanejamento Estratégico

Integrado ao BSC

Diagrama de BlocosDiagrama de Blocosdo Roteiro dodo Roteiro do

Desenvolvimento doDesenvolvimento doPlanejamento EstratPlanejamento Estratéégicogico

Integrado ao BSCIntegrado ao BSC

717171


Fluxograma de Blocos do PlanejamentoFluxograma de Blocos do PlanejamentoFluxograma de Blocos do Planejamento

A Equipe

AtividadesPreliminares Diretrizes

Estratégicas

Análise Interna

Nosso NegócioProcessos e

Produtos

Análise doAmbienteExterno eSetorial

Perspectivas

Aprov.

Obj. Estratégicos

Aprov.

Aprov.

Fat. Crít. Sucesso

Indicadores

Aprov.

Aprov.

Metas

Implementação

Análise Crítica

Rotina

Aprendizado

Aprov.S

S

S

S

S

S

N

N

N

N

N

N

Preparaçãodo

TrabalhoFundamentação

Sistema de Mediçãodo Desempenho

Incorporando o BSC

Execuçãoe

Gerenciamento

727272


Preparação do TrabalhoPreparaPreparaçção do Trabalhoão do Trabalho

A FormaA Formaçção da Equipeão da EquipeEnvolver as Pessoas Certas Envolver as Pessoas Certas –– A RealidadeA Realidade•• Apenas 47% dos Gerentes Apenas 47% dos Gerentes éé Envolvido nas Envolvido nas Discussões das EstratDiscussões das Estratéégias Corporativasgias Corporativas

•• SSóó 56% dos Gerentes Participa das 56% dos Gerentes Participa das DefiniDefiniçções das Metasões das Metas

•• Cerca de 40% Não Sabe Informar a Cerca de 40% Não Sabe Informar a EstratEstratéégia da Sua Empresagia da Sua Empresa

•• Cerca de 20% dos Gerentes Não Conhece Cerca de 20% dos Gerentes Não Conhece Sequer a Missão da OrganizaSequer a Missão da Organizaççãoão

737373


Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão Estratéégicagica

A Compreensão das EstratA Compreensão das Estratéégiasgias““EstratEstratéégia gia éé a Arte de Explorar Condia Arte de Explorar Condiçções ões

FavorFavorááveis e Aplicar os Meios veis e Aplicar os Meios DisponDisponííveis com Vistas veis com Vistas àà ConsecuConsecuçção de ão de

Objetivos EspecObjetivos Especííficosficos””•• 95% da For95% da Forçça de Trabalho das Organizaa de Trabalho das Organizaçções ões

não Compreende a Estratnão Compreende a Estratéégia da Empresa. gia da Empresa. Isto Isto éé, s, sóó 5% a Compreende5% a Compreende

747474



Discutindo EstratDiscutindo Estratéégiasgias•• 50% dos Gerentes Executivos dos 50% dos Gerentes Executivos dos

EUA e da Europa Ocidental que se EUA e da Europa Ocidental que se ReReúúnem uma vez por Mês, não Gasta nem uma vez por Mês, não Gasta Nenhum Tempo Discutindo EstratNenhum Tempo Discutindo Estratéégiagia

•• 85% das Equipes Gerenciais Gasta 85% das Equipes Gerenciais Gasta Menos de 1 Hora por Mês Discutindo Menos de 1 Hora por Mês Discutindo EstratEstratéégiagia

757575


Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão EstratéégicagicaO Desafio das OrganizaO Desafio das Organizaççõesões

•• Traduzir a EstratTraduzir a Estratéégia em Agia em Aççãoão•• Elaborar uma EstratElaborar uma Estratéégia e Torngia e Tornáá--la la

CompreensCompreensíível para os Colaboradoresvel para os Colaboradores•• Para Elaborar uma Boa EstratPara Elaborar uma Boa Estratéégia...gia...

Valor ao ClienteValor ao ClienteAtividades Bem Definidas com OpAtividades Bem Definidas com Opçções ões EstratEstratéégicas e Clarasgicas e ClarasSustentabilidadeSustentabilidade

•• Uma Nova Modelagem GerencialUma Nova Modelagem Gerencial

767676


Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão EstratéégicagicaPremissas do Posicionamento EstratPremissas do Posicionamento Estratéégicogico

““A Essência da EstratA Essência da Estratéégiagiaestestáá nas Atividadesnas Atividades””.. PorterPorter

A EstratA Estratéégia Foi Definida com Objetivo de Alcangia Foi Definida com Objetivo de Alcanççar ar Vantagem no Posicionamento e Sinergia Vantagem no Posicionamento e Sinergia

OrganizacionalOrganizacional

A OpA Opçção foi Executar Atividades ão foi Executar Atividades de Forma Diferenciada a Fim de Oferecerde Forma Diferenciada a Fim de Oferecer

uma Proposiuma Proposiçção de Valor Exclusiva.ão de Valor Exclusiva.

Realizar Atividades Distintas Daquelas ExercidasRealizar Atividades Distintas Daquelas Exercidaspelas Outras Regionais da Empresapelas Outras Regionais da EmpresaDesempenhar as Mesmas Atividades de ManeiraDesempenhar as Mesmas Atividades de ManeiraDiferenteDiferente

777777



Alguns Dados sobre EstratAlguns Dados sobre EstratéégiasgiasA estratA estratéégia certa não gia certa não éé condicondiçção necessão necessáárias rias e suficiente para o sucesso. e suficiente para o sucesso. ÉÉ mais importante mais importante a capacidade de executar a estrata capacidade de executar a estratéégia do que gia do que sua qualidade intrsua qualidade intríínseca.nseca.

Menos de 10% das estratMenos de 10% das estratéégias formuladas com gias formuladas com eficeficáácia são implementadas com êxito.cia são implementadas com êxito.Em 70% dos casos o verdadeiro problema não Em 70% dos casos o verdadeiro problema não éé a ma máá estratestratéégia e sim a mgia e sim a máá execuexecuçção. ão.

Processo em seis etapas para o desenvolvimento do Balanced Scorecard

Passo 1

Identificação dos objetivos

estratégicos por Área de Negócio

Passo 3Classificação dos objetivos

estratégicos nas perspectivas

Passo 2 Passo 4Identificar os

Indicadores por objetivos

estratégicos

Passo 5

Selecionar Iniciativas prioritárias

Passo 6Plano de

Implementação do desdobramento e

execução

Aproximadamente 9 semanas

Eleger as perspectivas ou

dimensões a serem utilizadas

Principais EtapasPrincipais Etapas

O BSC não...O BSC não...é um novo sistema de indicadores financeiros

fornece um diagnóstico operacional

gera a estratégia empresarial

é um projeto único

é um sistema de informática adequado... Que opera automaticamente

O BSC ...O BSC ...é uma prática que suporta o modelo de gestão estratégica

é um processo para efeitos gerenciais

contribui para a transparência às informações de gerenciamento

é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia

somente alcança seu potencial integral se receber vida através de

um suporte contínuo do Top-Management

REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO - BSC

Bob McCool - Vice-Presidente Executivo da Mobil:

“Pelo o que posso ver, nós tivemos um bom trimestre, mesmo tendo resultados financeiros ruins. Os resultados ruins foram causados por um inverno quente para os padrões normais, que causaram um recuo nas vendas de gás natural e óleo para aquecimento doméstico. Entretanto o nosso market shares em segmentos-chave subiu. As despesas operacionais de refino caíram e, os resultados da nossa pesquisa de satisfação dos empregados foram positivos. Em todas as áreas onde nós pudemos controlar, nós nos movemos na direção certa.”

InternacionaisAerlings Bosch-TT LTV Coppeweld Berlitz Int’l.AMEDD BPA Eka Chemicals Maritz Inc.Anglian Water British Aerospace Eli Lily CNS Mayo ClinicArgus/GUS British Air Emeritus Assisted Living McCord TravelAT&T Corporation British Gas Entergy Corp Mellon BankAT&T British Telecom Experian Merck & Co. Inc.AT&T Canada Brown & Root Fannie Mae Merrill LynchATT/IMS BT Financial Fargo Mitre Corp.AXA Client Solutions BUPA Federal Express Mobil OilBall Aerospace Carlson Marketing Fleet Financial Group Molson BreweriesBank of Ireland CDIC FMC MonsantoBarclays Chemical Bank Foster Farms Nat WestBayer Cigna GM Information Nationwide - UK BBC International CNA Insurance IBM NCCBC Hydor Deutsche Financial Industrial Bank of Japan NCRBC Tel DHS – Smith Klein Beecham Ingerson-Rand Nova CorporationBell Emergis Digital Equipment Corporation John Hancock Oldcastle MaterialsBMW Fin Services Digital / Compaq Johnson Wax PangeaBoeing Duke Power JP Morgan People’s BankBoots Properties Dupont LA Cellular PfizerBorealis Duetche Bank Langovan Philip Morris

Usuários do BSC

Internacionais

Morgan Stanley Dean Witter Nationwide FinancialNextel St. Mary’s/Duluth ClinicPostbanken Summit BancorpPraxair SunSoftPrincipal Financial Swales AerospaceRockwater Swedish PostSaa Aerospace TescoSaatchil & Saatchil The LimitedSAP Canada Thomas CookSAP Institute Thornton OilScudder/Kemper United BiscuitSealy VolvoFinansSeigfried W.W GraingerShell Wells FargoSkandia WestfieldSprint WinterthurNew Zealand Telecom

Usuários do BSC

Internacionais:Organizações Públicas e Organizações Sem Fins Lucrativos

• Royal Canadian Mounted Police• Prison Ministries• Ministry of Defense/Australia• Chicago Public School• City of Charlotte• Defense Logistics• NAICP• US Army• Stanislaus County, CA• University of California / Berkley• Department of Commerce• University of Akron• United Nations• US Navy• Washington State• Presidencia del Mexico• Texas Education Agency• Kenneth Copeland Ministries• Prison Fellowship Ministries• Air Force Center of Quality

• Arizona Game & Fish• US Dept. of Energy• US Dept. of Veteran Affairs• General Services Administration• MITRE• Minessota Department of Revenue• National Reconnaissance Office• National Renewable Energy Lab• Newcastle City Council (Australia)• New South Wales Regional Development

(Australia)• Naval Oceanographic Office• State of Connecticut• Swedish Post• US Coast Guard• US Department of Transportation• USAF Space and Missile Center• Secretario Educación de Guanajuato (México)• Força Aérea Norueguesa• Força Aérea Colômbia

Usuários do BSC

Brasil

AlcoaAmancoAracruzBNDESBrasil TelecomGrupo Camargo CorreaCetrelGrupo GerdauEletrosulHSBCInterchangeOxitenoPolitenoPetrobrasAçominasBraskemCSTVivo

PhillipsSAPSENAISuzano-Bahia SulShellSiemensSul AmericaGrupo UltraUnibancoVisanetVotorantim Papel e CeluloseParceiros VoluntáriosESPMEscola Politécnica da USPCopesulDaimler ChryslerDuke Energy

Usuários do BSC

Governo RGSMAM – SPORACLEPepsicoPetrobrasPetroflexP. TriunfoPolibrasilRandonRapidão Cometa

OBS. Em Vermelho Organizações Públicas e Organizações sem Fins Lucrativos

Planejamento EstratPlanejamento Estratéégicogico

ee

AvaliaAvaliaçção e Medião e Mediçção do Desempenhoão do Desempenho

Baseado em: Jarbas A. AmericanoGerente de Avaliação de Desempenho Empresarial

Set/2004

Balanced ScoreCard

BSC

balanced scorecard bsc - dee.ufrj.brtsilva/eng_trabalho/f%20-%20plane... · balanced scorecard bsc....

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