DIRECCIN ESTRATGICA

I. FUNDAMENTOS DE DIRECCIN ESTRATGICAINTRODUCCINLa planeacin se caracteriza por ser:Retroactiva, es decir, mirar el pasado.Actual, o sea, responder al presente.Estratgica y prospectiva para analizar las variables internas y externas, y responder al futuro.Situacional, o sea, considera la poltica, el tiempo y el espacio

La preocupacin ms sobresaliente de la planeacin es el futuro, cuyo sondeo es necesario para predecir los efectos de los sucesos venideros y de ese modo capacitarse para enfrentarlos con cierto grado de xito. El propsito es proveer informacin concerniente a las condiciones que rodean un curso de accin propuesto, de suerte que el riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. No elimina el riesgo pero s lo determina de manera ms precisa.

El cambio es constante e inexorable y, a pesar de la dificultad con que es percibido, se puede administrar y establecer planes y estrategias para adaptar y ajustar las empresas a su entorno con el fin de hacerlas sostenibles y rentables.La empresa, desde los tiempos de la Revolucin Industrial, ha tomado diferentes formas, caracterizadas en el grfico siguiente

Evolucin histrica de la direccin estratgicaLa estrategia nace primero como arte de la guerra, donde se requiere saber ms que el enemigo, y despus como arte de la paz y equilibrio social, que se orienta a la direccin de un asunto para concluir posteriormente como concepto base de disciplina cientfica. La estrategia est vinculada al mbito matemtico a travs de la teora de juegos, aplicable a la solucin de problemas en situaciones de conflicto o competencia.

La direccin estratgica es el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa que le aseguren su supervivencia a largo plazo, su competitividad, su eficacia, eficiencia y productividad. Las compaas de hoy en da se enfrentan, ms que nunca, al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno interno como competidores, clientes, proveedores, normas, etc., sino tambin del externo en factores sociales, tecnolgicos, econmicos, polticos, legales, ambientales, administrativos. Es necesario tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica.La estrategia tiene que ir siempre de la mano de la imaginacin, la creatividad, la innovacin y el valor agregado.

El proceso de direccionamiento estratgico requiere una planeacin como proceso continuo de toma de decisiones por adelantado, sobre qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin, los objetivos y la filosofa de la empresa.

Dentro del proceso de direccin estratgica, est el saber qu herramientas utilizar para posicionar la empresa con ventaja frente a la competencia. Puede compararse con una partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y las fichas son las herramientas estratgicas disponibles. Los movimientos que se realicen y la visin que se tenga sern lo que permita alcanzar el xito.En consecuencia, la implementacin de la estrategia consiste en la asignacin de actividades especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les entregan los recursos necesarios para que alcancen los objetivos previstos para la organizacin.

Concepto y elementos de la estrategiaAunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego, que significa general en el sentido de mando militar

Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu (Arte de la guerra escrito en el siglo II a.C. y traducido en 1910), que marca los importantes pilares sobre los que se fundamenta gran parte de la estrategia empresarial actual. Trata temas sobre cmo ser consecuente y disciplinado, ser justo con los subalternos, los enemigos y, sobre todo, ganar la guerra evitando la batalla.Los mbitos del conocimiento y de la accin humana, propuestos por Eduardo Bueno, en los que se emplea la estrategia son:Las acciones militares o de guerra.La polticaLos juegos y el deporte.La economa y los negocios.

Henry Mintzberg, acadmico canadiense, define la estrategia desde cinco perspectivas:

Un plan es la intencin de realizar algo: plan de estudio, plan de trabajo, plan de desarrollo, plan de diversin. El plan hace referencia al curso de accin para abordar una situacin especfica a travs de acciones previas y propsitos conscientes. Un buen plan es aquel que logra elaborar un anlisis de la situacin, elegir una ruta precisa, dotar de los recursos necesarios, disear la estructura organizacional adecuada y obtener los resultados esperados.Un buen plan comprende:Propsitos, objetivos, programas y prioridades, en la asignacin de recursos.Reconoce los segmentos de negocio en los que opera y en los que deber operar en el futuro.Responde a las amenazas y oportunidades del entorno y a las fuerzas y debilidades internas.Define la clase de organizacin econmica y humana que pretende ser.Compromete integralmente a todos los involucrados en el plan.

La estrategia, definida como patrn, propugna por la existencia de un modelo de conducta que dirija un flujo de acciones y decisiones con la asignacin de recursos para obtener un resultado que es perfectamente comparado, monitoreado, evaluado y corregido e la ejecucin.

La estrategia, contemplada como pauta, se centra en el conjunto de maniobras que debe desarrollar una organizacin para ganar y conseguir ventaja competitiva.Una pauta de accin son los movimientos de cada uno de los competidores que suscitan una reaccin en los dems.

La estrategia, concebida como posicin, se refiere a la forma en que una organizacin se relaciona con su entorno competitivo para responder a las oportunidades y amenazas externas aprovechando sus fortalezas y reduciendo sus debilidades internas.

Para que la estrategia tenga validez, , debe cumplir un principio de coherencia entre objetivos, valores, recursos, organizacin y coordinacin, as como buenas relaciones con proveedores, clientes y competidores.

La estrategia, contemplada como perspectiva, se define como la forma en que los directivos de una organizacin se ven a s mismos y al mundo que los rodea.

Robert M. Grant, profesor de Mcdonough, Escuela de Negocios, identifica cuatro elementos fundamentales en las estrategias que tienen xito:Objetivos claros.Comprensin del entorno.Apreciacin de las fortalezas y debilidades internas.Efectiva implementacin.

La estrategia es el conjunto de objetivos (propsitos o metas), planes, polticas y programas que define el campo de accin de los negocios, los proveedores y la organizacin humana, tecnolgica y econmica que requiere una empresa para satisfacer a clientes, accionistas y empleados con ventajas competitivas. En resumen, la estrategia es til para:Lograr objetivos.Trazar alternativas de accin.Tomar decisiones.Evaluar alternativas.Enfrentar la competencia.Solucionar problemas. El marco terico de la direccin estratgica se basa en el proceso de responder el siguiente cuestionamiento:A dnde queremos ir? Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin?

Dnde estamos hoy? En qu tipo de ambiente se encuentra la organizacin?A dnde debemos ir?Hacia dnde va la organizacin?A dnde podemos ir?A dnde iremos?

Cmo estamos llegando a nuestras metas?

Cules sistemas y procedimientos usaremos para lograr los objetivos?Cmo vamos a lograrlo con la menorInversin en tiempo, esfuerzos y recursos?Cunto nos demoraramos en llegar?

Los componentes de la direccin estratgica son:Estrategas. Son las personas lderes que tienen capacidad de tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de una organizacin. Deben tener una alta formacin, una gran capacidad analtica, excelente comunicacin y una buena relacin interpersonal, respetuosa y comprometida con el logro de los objetivos de la empresa.Direccionamiento estratgico. Es el proceso de ver hacia dnde van los negocios para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado. Lo integran los principios, la visin y la misin.Diagnstico. Se realiza, dentro de otras formas, a travs del anlisis FODA.

Las opciones pueden ser:Analizar el portafolio de productos.Definir los objetivos estratgicos.Determinar las estrategias y proyectos para lograr la eficiencia, la eficacia y la productividad.

Formulacin estratgica. Corresponde a las siguientes acciones:Planes de accinObjetivos.Presupuestos.Ejecucin.Indicadores de gestin. El desempeo de la organizacin requiere monitorearse peridicamente y, de ser necesario, hacer las correcciones en los objetivos, los planes de accin y los presupuestos.Auditora estratgica. Se utiliza para asegurar la persistencia, la permanencia y la continuidad del proceso.La planeacin requiere de un espritu emprendedor en donde las personas, por su propia iniciativa, puedan:Resolver problemas.Generar nuevas ideas.Disear nuevos productos y servicios.Buscar nuevos caminos para satisfacer a los clientes y ser ms competitivos.Enfrentar situaciones adversas.Identificar las mejores oportunidades.Dirigir grandes proyectos.Impulsar el cambio.Niveles de prospectiva empresarialEl aspecto jerrquico en el desarrollo de la prospectiva de la organizacin se agrupa en tres niveles que suelen denominarse institucional o estratgica, tctico o funcional y operacional. Cada uno de estos niveles de estrategia est vinculado a la organizacin jerrquica de la empresa, de manera que la responsabilidad de cada uno de ellos se relaciona de modo que la comunicacin y el intercambio de informacin, entre los distintos niveles, fluya adecuadamente en ambos sentidos.

Nivel institucional o estratgicoLa estrategia abarca la preocupacin por el qu hacer, es decir, busca que se implementen todos los mtodos necesarios para poner en prctica una idea. Es una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde acta la empresa as como evaluar sus limitaciones y fortalezas. Define el campo o mbito de actividad o los negocios en que compite. Se preocupa inicialmente por el qu hacer, no por el cmo hacerlo.Cualquier empresa nace con una decisin de estrategia corporativa al decidirse en qu sector va a competir, a introducirse en nuevos negocios, o bien a abandonar algunos de ellos. Constituye el plan general para toda actividad empresarial. Se orienta a la adquisicin de ventajas competitivas, mediante el desarrollo de las potencialidades internas, y a minimizar las amenazas del entorno.Las estrategias corporativas recogen, bsicamente, decisiones en tres mbitos:Producto y su diversificacin.Tipo de empresa, de integracin vertical hacia atrs (fabricar algo que antes compraba), de integracin vertical hacia adelante (montar su propio almacn) y horizontal para ocupar otros nichos de mercado.Geogrfico, o sea, fabricar y vender productos a nivel local, nacional o internacional.La expresin central de la estrategia de negocio es la ventaja competitiva que se concentra en:

La comunicacin garantiza la coordinacin y la coherencia de las estrategias empresariales, as como la persecucin de idnticos fines. Por tanto, las decisiones que se toman en los niveles superiores definirn el contexto de actuacin en los niveles inferiores. La estrategia da lugar a varias tcticas.

Nivel tctico o funcionalLa tctica consiste en decidir qu acciones se llevarn a cabo en cada rea de a empresa (produccin, marketing, personal, finanzas y compras) para conseguir el objetivo, por ejemplo, de ser competitivo.En el mbito militar, tctica es una accin o mtodo empleado para enfrentar al enemigo con xito en una batalla.La tctica es una ciencia o tcnica que consiste en distribuir y dirigir las acciones para conseguir un objetivo. Responde a la pregunta de cmo llevar a cabo planes o ideas, calcula con exactitud cada movimiento.Nivel operacionalLa perspectiva operacional es la que corresponde al desarrollo de las tareas con el propsito de darle valor agregado al producto o servicio. Se basa en la lgica del sistema de optimizacin y maximizacin de los resultados. Su grado de libertad es bajo porque se deben obtener resultados; es por ello que la direccin en este nivel debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin. Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La planeacin operacional est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa.Cada nivel se relaciona con los otros, de modo que tratan distintos aspectos de un mismo problema en forma coherente y coordinada mediante el intercambio de informacin y comunicacin.Proceso de planeacin estratgicaEl contenido de la estrategia, que compone el proceso de formacin en categoras conceptuales, contenidos tericos y referencias prcticas, puede visualizarse en el grfico siguiente:

La funcin principal del proceso estratgico se centra en lo que entendemos por estrategia, concepto nuclear de la disciplina o modelo de comportamiento que trata temas como la comprensin de cules son los elementos que la forman para alcanzar y mantener una ventaja competitiva.La segunda perspectiva profundiza en el proceso de formacin de la estrategia en las organizaciones en busca de metodologas que permitan la supervivencia y el xito en el largo plazo de la empresa. En entornos de fuerte reto estratgico, no slo es importante estudiar aspectos relacionados con el contenido de la estrategia, sino tambin analizar el proceso de formacin de dicho contenido. Los significados diferentes del proceso son:La lgica que explica la relacin causal entre variables dependientes y variables independientes.La categorizacin de variables que se refieren a acciones de individuos u organizaciones.Precedencia de eventos que describen cmo cambian las cosas a lo largo del tiempo.

Modelo estratgico de MintzbergAnlisis de variables del ambiente externo e internoEl ambiente general es el medio ms amplio que incluye a la sociedad, los pases, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etc. Funciona como un sistema general que afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genrico. Este ambiente de variables externas es el escenario ms amplio en donde ocurren todos los fenmenos que influyen en las organizaciones.

Aspectos importantes del anlisis ambiental externoTodos estos factores ejercen influencia en las estrategias, por lo cual se requiere una negociacin e intercambio de intereses polticos.Ambiente econmicoDesarrollo econmico.Poblacin.Producto Bruto Interno (PBI).Renta Per Cpita.Infraestructura social.Recursos naturales.Inflacin.Niveles de intereses.Niveles de salarios.Poltica monetaria y fiscal.Ambiente legalLegislacin comercial.Legislacin tributaria.Sistemas de impuestos y tasas.Eficacia del sistema legal.Ambiente polticoForma de gobierno.Ideologa poltica.Estabilidad del gobierno.Fuerza de los partidos polticos y la oposicin.Actitud del gobierno local, regional y nacional frente a las empresas.Poltica exterior.Ambiente demogrficoPoblacin.Distribucin del ingreso.Receptividad de bienes y servicios.Infraestructura social.Ambiente tecnolgicoProcedimientos.Equipos.Investigacin y desarrollo.Avances cientficos.Tecnologa de punta.Ambiente ecolgicoEstado de la naturaleza.Ambiente fsico.Ambiente natural.Recursos naturales.Renovacin.Ambiente socialValores.Educacin.Instituciones sociales.Estndares de comportamiento.Seguridad.Desempleo.Ambiente culturalValores.Educacin.Instituciones sociales.Estndares de comportamiento.Seguridad.Desempleo.Cultura organizativa es el nivel ms profundo de los supuestos y creencias bsicos compartidos por los miembros de la organizacin.

Existen muchos marcos de referencia culturales que influyen en los directivos y, por consiguiente, en las decisiones estratgicas.El enfoque cultural directivoAnlisis organizacionalEl anlisis cientfico de las distintas variables organizacionales de la empresa, como su infraestructura organizacional, el desarrollo de su portafolio de productos, la informacin ordenada y actualizada como resultado de sus operaciones y la existencia de todos los recursos necesarios en el proceso productivo, constituyen buena parte de las fortalezas que requieren estudiarse cuidadosamente, as:Factores crticos de xito:Condiciones actuales y futuras de la organizacin.Recursos disponibles y necesarios.Tecnologa: potencialidades, habilidades, fortalezas y debilidades.Estructura organizacional, capacidades y competencias.Productos / servicios.

Proceso, calidad, productividad, eficiencia, eficacia, costo.Clientes, competidores, proveedores.Recursos de personal capacitado.Recursos financieros propios o de terceros.Proveedores.Historia.Reputacin.

Anlisis de variables micro ambientalesEl micro-ambiente es el ambiente ms cercano a cada organizacin y constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones, obtiene sus insumos y coloca sus productos y servicios.

Este ambiente est constituido por los siguientes factores:Los competidores, quienes desarrollan estrategias no siempre esperadas ni conocidas para ganar espacio y dominio e intervienen en el ambiente de trabajo, generando incertidumbre en sus acciones y decisiones. Conocerlos y saber tratarlos es tarea vital del estratega.Los clientes, quienes consumen o compran los productos y pueden llamarse usuarios, consumidores, contribuyentes o patrocinadores. Conseguirlos y mantenerlos es la ms importante tarea de las organizaciones.

Los proveedores son las fuentes de insumos, energa, servicios, capital, materias primas, tecnologa, informacin, conocimientos, publicidad, etc.Es importante conocerlos, saber de su desarrollo, productividad, eficiencia y eficacia.Las agencias reguladoras, compuestas por los entes fiscalizadores del Estado, los sindicatos, las asociaciones de usuarios, los gremios, las asociaciones de proteccin al consumidor, etc. Son quienes establecen las normas, las regulan, monitorean, evalan o fiscalizan las actividades de las organizaciones y por lo tanto es importante participar y conocer sus actividades.

Anlisis de las variables internas:Las tareas representan una variable que se ha estudiado cientficamente a travs de la divisin del trabajo, los estudios de mtodos, movimientos y tiempos e incentivos salariales; requieren hoy un alto grado de enriquecimiento, simplificacin y normalizacin que agregue valor al producto o servicio que espera el consumidor.La variable personal que representa la inteligencia, estudiada en las diferentes teoras de las relaciones humanas, como las de organizacin formal e informal, grupos y dinmica de grupos, liderazgo, motivacin y comunicacin, exige hoy un ambiente de hogar, de autonoma e independencia y de constante capacitacin, orientacin y monitoreo.El ambiente en que vive y opera la organizacin, en plena era de la globalizacin, con los mercados en medio del camino y el constante cambio de paradigmas, refleja la necesidad de nuevas estrategias para enfrentar la incertidumbre de los negocios.La tecnologa, la creatividad y la innovacin, tan cambiante en el mundo actual, es usada en las operaciones de la empresa para satisfacer las variantes necesidades de los consumidores.El diseo de la estructura organizacional es hoy plana, simple, gil, flexible, de trabajo en equipo, de clulas de produccin y unidades autnomas, adems de centrarse en aspectos culturales, orientacin hacia metas y resultados, mejoramiento continuo y enfoque en el cliente interno y externo, compatible con las tecnologas de la informacin y comunicacin, que nos obligan a ser muy competitivos.

Anlisis de las fuerzas competitivas:Toda competencia, segn Porter, depende de las cinco fuerzas competitivas que interactan en el mundo empresarial:Amenaza de nuevos entrantes.Rivalidad entre competidores.Poder de negociacin con los proveedores.Poder de negociacin con los clientes.Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas: a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la manera siguiente:Los nuevos participantes dependen de las barreras de entrada y salida. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector.

Fuerzas competitivasCuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costos unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente; esto crea una fuerte barrera de entrada ya que los posibles entrantes se obligan a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.Requisitos de capital. Corresponde a la necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones, sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales.

Acceso a los canales de distribucin. Es la necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones, etc., reduciendo beneficios.Curva de aprendizaje o experiencia. El know-how, o saber hacer de toda empres, marca un importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir a nuevas experiencias en ese mercado concreto.Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones.Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:Regulaciones laborales. Suponen un alto costo para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin.Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Implican permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin y los costos de produccin en que se incurre.Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional, por parte de la direccin, a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo.

Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros, etc., son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta.Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del Gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.Los compradores o clientes. Son quienes compran o adquieren los productos y pueden llamarse usuarios, consumidores, contribuyentes o patrocinadores. Conseguirlos y mantenerlos es la ms importante tarea de las organizaciones. Pero los clientes son inteligentes y buscan valores agregados al negociar.Los productos sustitutivos. Limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que se cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto en cuestin.

Limitacin por productos sustitutosUn ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacutico comercializa con el beneplcito del Gobierno. Los proveedores son los que proporcionan insumos, energa, servicios, capital, materias primas, tecnologa e informacin, conocimientos, publicidad, etc., y ejercen una influencia en los suministros por cantidad, calidad, precio y servicio.Las estrategias de actuacin, o la postura frente a la competencia. Se clasifican en cuatro tipos distintos de estrategias:Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado, reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos:El desarrollo de la demanda genrica.Desarrollo de la totalidad del mercado, captando nuevos consumidores o usuarios del producto.Desarrollo de nuevos usos del mismo producto o incremento de su consumo.Proteger la participacin del mercado, con respecto al cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios, etc., y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad

Estrategias de actuacinEstrategia de retador. Consiste en querer sustituir al lder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir en:Ataque frontal, utilizando las mismas armas que el lder.Ataques laterales, teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla.Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca: coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.Estrategias para hacer competitivas las empresasVerificar evaluarEstructura organizacional (divisin del trabajo, coordinacin e informacin).Cultura organizacional.Estilo administrativo.Relacin con el ambiente.Innovacin.Tecnologa.Compromiso.

Estrategias para hacer competitivas las empresasEstrategias alternativasCrecimiento en negocios. Estabilizacin, ambiente receptivo, bajar riesgos y aumentar tiempo para consolidar.Atrincheramiento. Aumentar eficiencia y desempeo.Desinversin. Eliminar UEN (Unidad Estratgica de Negocios), buscar oportunidad.Estrategias combinadas. Crecimiento, estabilidad, permanencia.Habilidades administrativas + competenciasCapacidad de interaccin. Coordinar, irradiar empata, negociar el mejor camino.Capacidad de asignacin. Recursos, programar trabajo, tiempo y dinero.Monitoreo. Comparacin con el patrn, control del avance y correccin.Organizacin. Crear red de personas como equipo. Procesos organizacionales y comportamientos. Patrones y medidas, motivacin e incentivos, sistemas de control, desarrollo del personal.Eficiencia en el costo. Economa de escala, costo de aprovisionamiento, diseo de producto/proceso, experiencia.Modelos estratgicos de negociosAnte la imposibilidad de conocer el futuro con los mtodos tradicionales, diversos investigadores y estudiosos del tema han diseado modelos de direccin estratgica que, aunque no prevean ciertamente el futuro, s permiten enfrentarlo con algn grado de xito.Los modelos estratgicos buscan elaborar anlisis internos (de fortalezas y debilidades de las empresas y los negocios) y externos (de oportunidades y amenazas del entorno del mercado) para establecer estrategias en las distintas actividades empresariales y de negocios.Estos modelos servirn de gua para establecer los objetivos y metas a lograr, con el fin de obtener ventajas frente a la competencia y el xito en las utilidades de las empresas y los negocios.Los modelos contribuyen al diagnstico estratgico, al establecimiento del plan estratgico, y a la formulacin de objetivos y planes tcticos que garanticen el compromiso de su implementacin y el control estratgico en su aplicacin.Ejemplos Modelo de planeacin estratgica de Eduardo TroncosoConsiste en elaborar anlisis externo e internos, matriz DOFA y el plan de accin marketing.El modelo sirve de gua con el propsito de alcanzar o superar las metas propuestas.El plan de accin marketing propone diversas estrategias que deben representar ventajas competitivas.Objetivos corporativosConsiste en hacer un diagnstico estratgico, en el que se analiza la situacin interna y externa de una compaa y se compara con la competencia para trazar los planes que le permitan enfrentar el reto en el mercado cada vez ms exigente. En la formulacin de los planes se deben involucrar todas las reas con el fin de garantizar el compromiso con la ejecucin. Finalmente se debe monitorear el plan y efectuar los correctivos necesarios conforme a la evolucin del mismo.Investigacin externaComprende la presentacin del pas donde se pretende posicionar la compaa.Por ejemplo, si es en Colombia se debe poder identificar los smbolos patrios como la bandera, el escudo, el lema Libertad y orden, posicin geogrfica, coordenadas: 4 39N 74 3O, capital: Bogot, poblacin: 43.430.000 aproximadamente, idioma oficial: espaol, forma de gobierno: democrtico presidencial, mandatarios, declaracin de independencia de Espaa: 20 de julio de 1810, definicin: 7 de agosto de 1819, superficie:

1.141.748 km2, fronteras: 6.004 km, costas: 3.208 km, poblacin: 42888.592 (censo 2005), densidad: 38 hab./km.PIB total: US$ 422.438 millones (2008), ingreso per cpita: US$ 9.327 (2008), moneda: peso colombiano, gentilicio: colombiano/a, dominio Internet: .co, prefijo telefnico: HJA-HKZ-5JA-5KZ, miembro de CSN, ONU, OEA, CAN, FLAR, MERCOSUR, UL, ABINIA, OIEA, BCIE, CIN, OEI, G-7, IADB, IBRD, ICAO, IFAD, IFC, IFRCS, IHO, ILO, IMF, IMO, INTERPOL, ISO, ITU, NAM, OPANAL, UNCTAD, UNESCO, UNHCR, UNIDO, UPU, OMS, WIPO, WMO, OMC, OMT.Colombia, oficialmente Repblica de Colombia, es un pas ubicado en la zona noroccidental de Amrica del Sur. Limita al este con Venezuela y Brasil, al sur con Per y Ecuador y al noroeste con Panam. Su superficie terrestre es de 2.070.408 km2, que corresponden a su territorio continental, y su extensin

martima es de 928.660 km2, para un total de 2.999.068 km2.Es el nico pas suramericano que contiene costas en el ocano Pacfico y en el ocano Atlntico a travs del mar Caribe.Su capital es Bogot. Es el cuarto pas ms grande de Amrica del Sur. Forman parte de su territorio los archipilagos de San Andrs y Providencia, soberana reafirmada por la CIJ el 13 de diciembre de 2007, El Rosario y San Bernardo, en el Caribe y las islas de Gorgona, Gorgonilla y Malpelo en el Pacfico.

Modelo de planeacin estratgica de Eduardo TroncosoEntorno econmicoMoneda ($), PIB (del ao total y per cpita). En el caso de Colombia la distribucin por actividad econmica fue 13.9% en agricultura, 30.3% en industria y 55.8% en servicios.La devaluacin (para el ao), crecimiento (para el ao), dficit fiscal (para el ao), y banda cambiaria (para el ao).Dos de los principales productos colombianos: el caf y el petrleo, afrontan un futuro incierto, en tanto que los ingresos provenientes de la produccin cafetera se han visto afectados por los bajos precios internacionales. Se estima que el petrleo disminuir como consecuencia del agotamiento gradual de los principales campos petroleros y la sustitucin de combustibles.El TLC entre Colombia y Estados Unidos, que est pendiente de ratificacin por el Congreso Estadounidense, ha generado posiciones encontradas en el pas. El desempleo se ha venido incrementando hasta hoy en el 16%.

Variable macroeconmicas. Colombia 2000-2008Tendencias econmicasLa desaceleracin de la economa colombiana ha sido ms fuerte de lo que nadie esperaba, aunque no se ha sentido completamente el impacto de la baja en las exportaciones, la inversin extranjera y las remesas.El Gobierno contribuir a la desaceleracin con menor crecimiento del gasto pblico y el Banco de la Repblica bajar las tasas de inters para moderar el impacto econmico.Las cifras de desaceleracin a partir del 2004 han sido dramticas, mostrando una devaluacin de -11.86% en el 2007, y una cada en el PIB del 8% al 3.7% del cuarto trimestre del 2007 al segundo trimestre del 2008. La actividad industrial cay 9% en el ao y los indicadores de confianza empresarial se han desplomado, segn la ltima encuesta de opinin de Fedesarrollo.

89Tambin ha cado la demanda domstica, la inversin, y el consumo privado y pblico.El panorama que se avecina es difcil, dada la cada de la inversin extranjera, la suspensin del crdito privado externo por causa de la crisis financiera internacional, la desaceleracin en EE.UU. y Europa pronosticada por el Fondo Monetario Internacional y la baja en las exportaciones menores con nuestros vecinos de Venezuela y Ecuador.La suerte de Colombia y Amrica Latina est cada vez ms ligada al Asia, si contina su rpido crecimiento, porque habr precios aceptables para nuestras exportaciones y continuar llegando inversin extranjera. La estrategia del Gobierno colombiano para enfrentar la situacin consistir en aumentar la inversin pblica y hacer que el Banco de la Repblica flexibilice el apretn econmico por cuenta de la menor inflacin del prximo ao a causa de la desaceleracin domstica y de la cada de los precios internacionales energticos y de alimentos.Para 2009 el escenario de la economa pintaba como uno de los ms voltiles y de peor desempeo de los mercados financieros mundiales en los ltimos diez aos. La crisis hipotecaria norteamericana, que termin afectando a Europa, produjo la quiebra de varias entidades bancarias, la nacionalizacin de otras y condujo a que los bancos centrales alrededor del mundo redujeran sus tasas de intervencin y al mismo tiempo se ofrecieran paquetes de rescate para los bancos, tratando de restablecer el flujo de crdito y la confianza de los inversionistas.

MercadoConsumidor, competencia, produccin nacional, importaciones, exportaciones, clculo del mercado correspondiente al tema de investigacin particular.Competencia (anlisis c/u)Lista de competidores, organizacin, estructura de ventas, eventos, participacin en ferias, origen del competidor, calidad, apoyos publicitarios, capacitacin, estados financieros, volmenes de ventas, etc.

Investigacin internaVisin histrica de la empresa, misin, visin, principios, filosofa, objetivos, productos, procesos, caractersticas especiales, organigrama, precios, comparacin de los diferentes precios del mercado relacionados con la calidad.

Antecedentes Historia del tema de investigacin, mercado, investigaciones, agencias comerciales o regionales.EstadsticasVolmenes de ventas, canales de distribucin, participaciones.

Elementos del marketing mixPoltica de marca.Empaque y embalaje.Precio y condiciones de venta.Distribucin.Publicidad.Promocin.Merchandising.Producto.Canal.Ciclo de vida de la empresaEl ciclo de vida de la empresa, tal como ocurre con los productos, las modas, las personas, tiene distintas fases que permiten tener una idea precisa de los movimientos, cambios y desplazamientos.

Ciclo de vida del productoVariables que influyen en cada etapa del ciclo de vida del producto:Producto, modificaciones, calidad, mejoras.Marca.Embalaje.Precios.Distribuidores.Publicidad.Promocin.Consumidores.Necesidades de capital.Utilidades.Estrategia de la empresa.

Posicionamiento Es como queremos que el consumidor / usuario perciba el producto en relacin con todos los dems que satisfacen las mismas necesidades.El posicionamiento es muy importante porque a medida que aumenta el nmero de productos y competidores se hace ms difcil resaltar las ventajas de calidad. Por consiguiente, el posicionamiento ayuda a:Decidir las ventajas que el consumidor reconoce del producto en relacin con los de los competidores.Dirigir todos los elementos del marketing mix hacia la forma de comunicacin en la que el producto es diferente y mejor.La estrategia de posicionamiento se reduce a saber:Quin ser el usuario del producto para saber, quin queremos que lo utilice y en lugar de qu.Marketing mix completo: distribucin, publicidad, promocin, merchandising, para lo cual se deben tomar decisiones sobre los elementos de posicionamiento:Pblico objetivo.Beneficios ofrecidos a los intermediarios y consumidores.Garanta de por vida.Categora de producto.Modos y momentos de uso.Nivel de precios.Identificacin con la empresa y los productos de la gama.Tomar decisiones sobre las facetas del posicionamiento:En relacin con todos los competidores que satisfacen necesidades similares: pblico objetivo, beneficios esenciales para el consumidor, categora de productos, modos y momentos de consumo, nivel de precios.En relacin con la empresa y los otros productos de la gama.

Objetivos de comunicacinConvencer al cliente de la ventana sustancial de los productos de la empresa frente a la competencia.

Anlisis DOFADescripcin de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del producto y de la empresa.

Estrategia globalPropuestas de proveedores e inters de crecimiento, que tanto representa para los proveedores y para la empresa.Participacin en congresos, conferencias, exhibiciones, material de apoyo, apertura de nuevas plazas, apoyo de casa matriz en concursos, catlogos, donaciones de promocin, empaques, presupuestos publicitarios, libros, software.Revisin posicionamientoEstudio e investigacin permanente de los gustos del consumidor.PresupuestosMaster largo plazo.Por ao, distribuido mensualmente, de ingresos y egresos.

Plan de accin de marketing

Objetivos especficosDeben ser alcanzables, medibles, a un tiempo determinado, con un responsable que los impulse y que logre beneficios.Estrategias

Comunicacin del planConvencer al cliente de las ventajas sustanciales de los productos versus los dems fabricantes, marcas y competidores. Deben ser resaltados en toda la publicidad y comunicaciones de la organizacin.ControlarEs realizar la comparacin con los patrones, estndares o indicadores de gestin y hacer las correcciones correspondientes.Corregir / actualizarRealizar auditoras para mejorar, corregir y actualizar.Informes variosResultados, publicaciones, noticias, investigaciones, descubrimientos, cotizaciones especiales.

Modelo estratgico de LevyPara empresas ya establecidas, un plan bien diseado ha de ser la base sobre a que se levanten proyectos de crecimiento o diversificacin de la actividad principal. Constituye la intencin o propsito de realizar una accin, tratamiento o disposicin detallada de una obra. Las condiciones que debe tener todo plan para que tenga utilidad son:Calidad de la informacin. La informacin y redaccin ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable.Actualidad. El plan debe ser un documento que recoja informacin y datos actualizados, ya que un desfase, an pequeo, en los mismos, sobre todo en proyectos de alto contenido tecnolgico, lo hace poco til.Totalidad en la informacin. El plan abarcar todas las reas de la actividad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo.

Administracin estratgica de LevyUnidad de criterio en la redaccin. El plan se suele dirigir a ms de un lector, por lo que es importante utilizar un lenguaje que sea inteligible por inversionistas, bancos, proveedores, tcnicos, etc.Es tambin importante realizar un anlisis organizacional que responda a los siguientes cuestionamientos:Qu produce? Productos, servicios, atencin, empleos, imagen.Cmo produce? Con calidad, bajos costos, con alta productividad, precios competitivos.Para quin produce? Cliente o usuario, responsabilidad social, competidores, agencias reguladoras.Con qu recursos? Personas, tecnologa, recursos fsicos y financieros, proveedores.Modelo estratgico de Liliana CabreraOtro modelo de planeacin estratgica es el planteado por Liliana Cabrera, que consta de las siguientes etapas:Establecimiento de objetivos.Formulacin de estrategias.Desarrollo de planes de operacin.Establecimiento de propuestas financieras.Ejecucin de las operaciones.EJERCICIOSLevantar la historia, desde su creacin hasta hoy, de una empresa existente. Analizar su posicin situacional y su proyeccin futura.Establecer por qu es necesario aplicar la planeacin estratgica a la empresa del ejercicio 1.Cul es el estado de desarrollo y las principales caractersticas de la empresa a la que le levant su historia?Conforme al cuadro de cambios estratgicos, establecer uno similar para la dcada actual.Disear la estrategia, teniendo en cuenta los factores gua, para que la empresa tenga xito y beneficios.Identificar el marco de posicionamiento del mercado y la competencia, las herramientas estratgicas que utiliza y los movimientos y visin que le permiten a una empresa tener xito.

Establecer los escenarios y pilares sobre los que se fundamente la estrategia de una empresa actual.Aplicar el modelo de planeacin estratgica de Mintzberg. Desarrolle el plan, el patrn, la posicin, la perspectiva y la validez estratgica de una empresa actual.Investigar los pilares sobre los que se asienta la estrategia empresarial actual, en su regin o en su pas.Investigar los elementos de la estrategia vistos por Grant y determinar su utilidad en una empresa actual.Establecer la coherencia estratgica para una empresa actual.Con base en la coherencia estratgica, idear un modelo de planeacin estratgica para aplicarlo a una empresa de libre eleccin.Calcular la rentabilidad de una empresa actual, teniendo en cuenta los resultados obtenidos por objetivos, planes, eficacia y eficiencia de la empresa.

Investigar o proponer los componentes de la direccin estratgica para una empresa actual.Detecte o establezca el espritu emprendedor de una empresa actual conforme a los requerimientos de la planeacin estratgica.Investigar cules deben ser las habilidades conceptuales que deben tener los directores o presidentes de una compaa actual.Investigar cules deben ser las habilidades humanas de un gerente en el nivel tctico o divisional de una empresa actual.Investigar cules deben ser las habilidades tcnicas que debe tener un ejecutivo en el nivel operativo de una empresa actual.Establecer las estrategias para una empresa actual conforme al proceso de formacin de categoras conceptuales, contenidos tericos y referencias prcticas.Identificar una caracterstica de cada una de las variables externas que puedan afectar el buen desempeo de una organizacin actual.Sealar las caractersticas de cada una de las variables internas que puedan afectar una empresa en el nicho donde desarrolla las operaciones, obtiene los insumos y coloca sus productos.Establecer los factores crticos de xito para una empresa actual.Hacer un anlisis de los factores micro-ambientales de una empresa actual.Hacer un anlisis de las variables internas de una empresa actual.Hacer un anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter a una empresa actual.Establecer las estrategias que permitan hacer competitiva una empresa actual.Aplicar el modelo completo de planeacin estratgica de Eduardo Troncoso.Aplicar el modelo completo de planeacin estratgica de Levy a una empresa actual.