como medir, gerenciar e desenvolver o capital humano na ...€¦ · como medir, gerenciar e...

Dr. David P. Norton Autor, The Balanced Scorecard

Como medir, gerenciar e desenvolver o capital

humano na Nova Economia

Seminário do Setor Público

Brasilia, DC

28 de agosto, 2014.

wwww.conexxoes.com.br

2 140828_Brazil_HumanCapital_dpn © 2014 David Norton

A pesquisa anual junto a diretores executivos mostra que o desenvolvimento do

Capital Humano é atualmente a questão mais importante para a gerência sênior.

Pesquisa anual de Diretores, Presidentes e Membros de Conselhos da

Conference Board Annual

"Estratégias orientadas para

pessoas para combater

mercados lentos e condições

econômicas"

CEO Challenge ® 2013

2012

(N = 776) Challenges

2013

(N = 729)

2 Capital Humano 1

NA Excelência operacional 2

1 Inovação 3

7 Relacionamento com o cliente 4

3 Risco político e econômico global 5

4 Regulamentação governamental 6

5 Expansão global 7

9 Marca corporativa e reputação 8

8 Suntentabilidade 9

NA Confiança na empresa 10



Por que o desenvolvimento de Capital Humano é tão importante...?

O mundo mudou

Porcentagem do valor de mercado da

organização

Ativos intangíveis são a nova base da estratégia de organização



O que são “Ativos intangíveis"?

1Tom Stewart, “Brainpower”, Fortune, junho 1991

"O conhecimento que existe em uma organização para criar vantagem diferencial" 1

Patentes

Apple

Conhecimento

de pessoal

Infosys

Sistemas de

informação

Walmart

Liderança

GE

Cultura

Cisco

Trabalho

em equipe

IBM



Gerenciar ativos intangíveis é diferente

A criação de valor é indireta 1

Novo

treinamento

Satisfaz

clientes

Aprimora

os processos

de trabalho

Aprimora

a competência

AUMENTA O

FATURAMENTO

Valor

intangível

Valor

tangível




O valor é contextual 2

Alinhamento: O valor de ativos intangíveis é contextual.

Ele depende do seu alinhamento com a estratégia.

$ $ $ $ ¢ ¢ ¢ ¢

@ Goldman-Sachs @ etrade.com

??? Habilidades em gerenciamento de relações ???




Ativos intangíveis são agrupados 3

Interdependência: O valor de ativos intangíveis é influenciado pela sua interação

com outros ativos intangíveis. É difícil isolar o valor de somente um ativo.

Valor do

acionista

Liderança

Habilidades

TI Clima

Organização Processo

+ +

+ +

+ +



Novas ferramentas são necessárias para gerenciar na Economia do Conhecimento.

#1. Desempenho financeiro, mede os

resultados tangíveis da estratégia.

#4. Ativos intangíveis alinhados

impulsionam melhoras nos processos

estratégicos.

Preço Qualidade Tempo Função Relação Marca

Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Perspectiva do processo

Perspectiva financeira

Perspectiva do cliente

Valor

sustentado

do acionista

Processos de

gerenciamento

de operações

Processos de

gerenciamento

de clientes

Processos

de inovação

Produtividade Crescimento de faturamento

Processos

regulatórios

e sociais

Perspectva de crescimento e aprendizagem

Capital Humano

Capital de informação

Capital de organização

#3. Processos estratégicos criam valor

para clientes e acionistas.

#2. A proposição de valor do cliente define

a fonte do valor.

O Mapa de Estratégia descreve como a empresa cria valor para os seus acionistas

O MAPA DA ESTRATÉGIA



Estudo de caso: Setor privado (Datacraft): 3 anos de melhorias de desempenho

“Eu estou convencido que a implementação do Balanced Scorecard

nos ajudou a atingir um desempenho record nos últimos 5 anos.”

Bill Padfield, Diretor Executivo

*Insatisfação do cliente

** Insatisfação do funcionário 1O nome da Datacraft mudou para

DataDimensions

Datacraft (Cingapura)

O treinamento entregou

80% → 107% do plano

Satisfação do funcionário

66% → 74%

Conflitos entre funcionários

30% → 17%

% de Projetos atrasados

15% → 3%

Execução de plano de parceiro

50% → 76%

Satisfação do cliente

8.2/10 → 9.2/10

Contratos multi-ano

30% → 40%

Receitas (+25%)

Lucros (+100%) +62%

-55%

-25%

-43%

-80%

(3)

Valor do

acionista

+33%

+72%

+33%

1



Estudo de caso: Setor público (Serviço aduaneiro da Coréia): 3 anos de melhorias de

desempenho

*Insatisfação do cliente

** Insatisfação do funcionário

Serviço aduaneiro da Coréia

O reconhecimento da estratégia da

KCS pelos funcionários aumentou

em 31% (2 anos)

Aumento na satisfação do

funcionário

(73% → 91%)

A detecção de mercadorias ilegais

aumentou em 92% (Processo Six

Sigma)

Tempo de liberação de mercadorias

importadas ↓

Aumento na satisfação do cliente

(12% → 87%)

Combate às drogas ilegais de 34B à

73B (3 anos)

Receita de arrecadação de impostos

de 32B à 51B (3 anos)

+115%

+60%

-85%

+31%

+66%

+92%

*

**

“Eu mesmo darei meu apoio total à operação bem sucedida do

gerenciamento de desempenho da KCS.”

Delegado da KCS Sung Yun-gap



Gerenciar e medir na Nova Economia

do Conhecimento é diferente

Novas ferramentas são necessárias!

Serviço aduaneiro da Coréia

O reconhecimento da estratégia da KCS

pelos funcionários aumentou em 31% (2

anos)

Aumento na satisfação do funcionário

(73% → 91%)

A detecção de mercadorias

ilegais aumentou em 92%

(Processo Six Sigma)

Tempo de liberação de mercadorias

importadas ↓

Aumento na satisfação do cliente

(12% → 87%)

Combate às drogas ilegais de 34B à

73B (3 anos)

Receita de arrecadação de

impostos de 32B à 51B (3 anos)

+115%

+60%

-85%

+31%

+66%

+92%

*

**

Preço Qualidade Tempo Função Relação Marca

Atributos do produto/serviço Relacioname

nto

Image

m

Perspectiva do processo

Perspectiva da missão

Perspectiva do cliente

Valor

sustentado

doa missão

Processos de

gerenciamento

de operações

Processos de

gerenciamento

de clientes

Processos

de inovação

Produtividade Crescimento

Processos

regulatórios

e sociais

Perspectva de crescimento e aprendizagem

Capital Humano


Capital de organização

Mapa

Estrategico

Balanced

Scorecard

A criação de valor é indireta

Relações de causa e efeito

O valor é contextual

A proposição de valor do cliente

Ativos intangíveis são agrupados

A nova matemática (multi-

variante)

Portfólios e não projetos

1

2

3



Os resultados de uma estratégia executada com sucesso

Resultados de empresas Hall of Fame (intervalo de 3 anos)

Perspectiva

do processo

interno

Perspectiva

do cliente

Perspectiva

financeira

Perspectiva

de

crescimento

e

aprendizage

m

Processos internos

Operações Gerenciamento

de clientes Inovação

Social e

regulatório +50%

Financeiro / Objetivos

da Missão +100-150%

Objetivos

do cliente +50%


Capital Humano

Satisfação do

funcionário

Conflitos entre

funcionários

+20% -50%

Multiplicadores

de valor



Os resultados atingidos pelas organizações do Hall of Fame no setor público e

privado provam a importância do desenvolvimento do Capital Humano.

Mis

são

C

lien

te

Insatisfação do

cliente

Pro

cess

o

Execução de processo

chave

Ap

ren

diz

agem

Satisfação

do

funcionário

Rotatividade

de

funcionários

Setor privado

Valor do acionista

Insatisfação do

cliente

Execução de processo chave

Satisfação

do

funcionário

Rotatividade

de

funcionários

Governo e sem fins lucrativos

Medição da missão

Fin

ance

ira

Clie

nte

P

roce

sso

A

pre

nd

izag

em

+ 150%

+20% -50%

+ 100%

-50%

+15% -40%

+ 50% 40%

- 50%

Multiplicadores

de valor



Quais são os atributos dos programas de desenvolvimento de Capital Humano

usados pelas organizações do Hall of Fame?

Os membros da organização

entendem a estratégia

Objetivos pessoais estão alinhados

com a estratégia

A organização tem as competências

necessárias para executar a

estratégia

A organização adota o novo

conjunto de valores necessários

pela estratégia

1. Engajamento

2. Alinhamento

3. Prontidão

4. Cultura

Os multiplicadores do valor de capital humano



Quais são os atributos dos programas de desenvolvimento de Capital Humano

usados pelas organizações do Hall of Fame?

Multiplicadores do valor de capital humano

Processos internos



Social e

regulatório +50%



Objetivos

do cliente +50%


Capital Humano

Satisfação do

funcionário

Conflitos entre

funcionários

+20% -50%

Perspectiva do

processo interno

Perspectiva do

cliente

Perspectiva

financeira

Perspectiva de

crescimento e

aprendizagem

Atributos do

Capital

Humano Os membros da organização


Objetivos pessoais estão

alinhados com a estratégia

A organização tem as

habilidades necessárias para

executar a estratégia


conjunto de valores

necessários pela estratégia

Engajamento Alinhamento Prontidão Cultura

Multiplicadores

de valor




Programa de Capital Humano: "ENGAJAMENTO"

Processos internos



Social e

regulatório +50%



Objetivos

do cliente +50%


Capital Humano

Satisfação do

funcionário

Conflitos entre

funcionários

+20% -50%

Perspectiva do

processo interno

Perspectiva do

cliente

Perspectiva

financeira

Perspectiva de

crescimento e

aprendizagem

Atributos do

Capital

Humano Objetivos pessoais estão alinhados

com a estratégia

A organização tem as habilidades


estratégia



pela estratégia

% dos funcionários com objetivos

pessoais relacionados à estratégia

% de Famílias de trabalhos estratégicoss

com competências necessárias no lugar % do Plano de Estratégia de

Mudança que foi atingido

Objetivos pessoais (MBO)

Scorecard Pessoal

Famílias de Trabalhos Estratégicos

Avaliação de competência e certificação

Gerenciamento de conhecimento

Plano de mudança estratégica

Desenvolvimento da liderança

Compensação de incentivo

Alinhamento Prontidão Cultura

Y G Y

Medida

estratégica

Avaliação de

Disponibilidade

de CH

Programa de

desenvolvimento

de CH

Meta: 100%

Real: _____ Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____



% dos funcionários que entendem a

estratégia

Programa de Comunicações de

Estratégia (7X7)

Engajamento

R Meta: 100%

Real: _____



Administração de desenvolvimento econômico (EDA) - Brochura / Mensagem do

executivo



Brochura EDA / Mapa de Estratégia

Torne-se o estandarte principal para o desenvolvimento

econômico nacional no governo federal. Mapa de Estratégia EDA

O mapa de estratégia EDA é usado para destacar e comunicar as prioridades essenciais para atingir

nossa visão.



EDA: Brochura / Medidas

© 2014 David Norton

MISSÃO:

Para ajudar os nossos parceiros em todo o país (estados, regiões e comunidades) a criarem riqueza e

minimizarem a pobreza através da promoção de um ambiente de negócios favorável para atrair investimento de

capital privado e empregos através de classe mundial de capacitação, planejamento, infra-estrutura, bolsas de

investigação e iniciativas estratégicas . Balanced Scorecard EDA

Através do uso de medições, o Balance Scorecard EDA rastreia o progresso em direção à conquista de nossas

prioridades




com a estratégia

Alinhamento

Programa de Capital Humano: "ALINHAMENTO"

Processos internos



Social e

regulatório +50%



Objetivos

do cliente +50%


Capital Humano

Satisfação do

funcionário

Conflitos entre

funcionários

+20% -50%

Perspectiva do

processo interno

Perspectiva do

cliente

Perspectiva

financeira

Perspectiva de

crescimento e

aprendizagem


estratégia

% de Famílias de trabalhos estratégicos

com competências necessárias no lugar % do Plano de Estratégia de



Estratégia (7X7)







G Y

Medida

estratégica

Avaliação de

Disponibilidade

de CH

Programa de

desenvolvimento

de CH

R Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____




Scorecard Pessoal

Y Meta: 100%

Real: _____


Atributos do

Capital

Humano A organização tem as habilidades


estratégia



pela estratégia

Prontidão Cultura



Engajamento



Alinhamento vertical na Autoridade do Vale do Tenessi

Fiscal Year 2005 Performance Plans

Customer Service and Marketing

Economic Development

Fossil Power Group

TVA Nuclear

River System Operations & Environment

Transmission/Power Supply Group

Communications and Government

Relations

Administration

Human Resources

Finance

Missão

corporativa

Estratégia

definida

Scorecards TVA

Planos de

desempenho

Cinco pilares

para o futuro

-Nós devemos conquistar… Excelência operacional

Flexibilidade financeira

Boas relações com os clientes

Qualidade de vida no Vale

Liderança efetiva

-Para Competir

Cinco pilares


http://insidenet.tva.gov/winningperformance/scorecard.html




estratégia

Disponibilidade

Programa de Capital Humano: "DISPONIBILIDADE"

Processos internos



Social e

regulatório +50%



Objetivos

do cliente +50%


Capital Humano

Satisfação do

funcionário

Conflitos entre

funcionários

+20% -50%

Perspectiva do

processo interno

Perspectiva do

cliente

Perspectiva

financeira

Perspectiva de

crescimento e

aprendizagem


estratégia



% do Plano de Estratégia de



Estratégia (7X7)


Scorecard Pessoal




Y Y

Medida

estratégica

Avaliação de

Disponibilidade

de CH

Programa de

desenvolvimento

de CH

R Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____


com competências necessárias no lugar




G Meta: 100%

Real: _____


com a estratégia


Atributos do

Capital

Humano A organização adota o novo


pela estratégia

Cultura



Engajamento Alinhamento



Aumentar a

produtividade geral

Aumentar o valor do

acionista

Aumentar a receita

Reduzir custos

variáveis e fixos

Otimizar a utilização de

ativos

Construir receita a

partir de novos

produtos e clientes

Construir receita a

partir de produtos e

clientes existentes

Excelência operacional

Melhorar as

fontes de

matéria-prima

Melhorar o

planejamento

da cadeia de

fornecimento

A qualidade mais

alta

a preços

especificados

Precificação do

valor

Oferecer entrega

confiável

Resolver

problemas

através de

soluções

inovadoras

Parceria de nível

básico

Parceiro de

conhecimento

Pro

cesso inte

rno

C

liente

F

inanceiro

Liderança de produto

Conduzir

pesquisa

aplicada

Parceiro em

desenvolvimento

de produto

Intimidade de cliente

Criar parcerias

de valor

agregado

Melhorar o

atendimento

de pedidos

Responsabilidade social

Melhorar

desempenho

ambiental

Atributos do produto serviço Relacionamentos Imagem

O alinhamento fica muito mais forte ao identificar os ativos intangíveis (ex., “Famílias

de trabalhos estratégicos”) necessários para apoiar cada processo estratégico.

Emissor

Fornecedor

de matéria-

prima

Engenheiro

de soluções

Atendentes de

Call Center

Gerentes de

programas de

joint venture

Cientistas

Sênior

Engenheiros

ambientais

(10) (5) (30) (20) (5) (25) (5)




"80% da nossa estratégia é

impactada por 5 famílias de

trabalho."

"Nós concentramos nossa estratégia

de capital humano em uma família de

trabalho - o gerente da unidade de

residência. Isto era 400 de 14.000 dos

nossos funcionários."

"Nós temos três famílias de trabalho nas quais

a estratégia rotaciona - Gerentes de projetos,

Diretores de operações e Desenvolvedores de

negócios. Eles representam 215 de 6.000 dos

nossos funcionários."

VP, RH —

COMÉRCIO: Utilidades

domésticas

VP, RH —

Serviços de

saúde

VP, RH —

Manutenção de imóveis

Famílias de Trabalhos Estratégicos: Focar o desenvolvimento de Capital Humano

nos "Poucos essenciais"



Medir a prontidão requer a definição de um "perfil de competências" para cada

família de trabalho estratégica.

Processos

estratégicos

Famílias de

Trabalhos

Estratégicos

Perfil de competências

Números

necessários

Conhecimento

do setor

Habilidades de

contratação

Habilidades de

negociação

Gerenciamento

de

relacionamento

Orientado à

resultados

Especialista no

assunto

Conhece o

cliente

Visão de

negócios

Gerenciamento

de projetos

Colaborativo

Inovação

Conduzir

pesquisa

aplicada

Parceiro em

desenvolvimento

de produto

Programa de

joint venture

Cientistas

Sêniors

5 25

Gerenciamento de clientes

Criar

parcerias de

valor

agregado

Melhorar o

atendimento

de pedidos

Engenheiros de

soluções

Atendentes de

Call-Center

Conhece o

cliente

Conhece o

produto

Habilidades de

consultoria

Gerenciamento

de

relacionamento

Parceria com o

cliente

Conhece o

cliente

Domínio do

Sistema CRM

Orientado à

resultados

30 20

Melhorar

desempenho

ambiental

Engenheiros

ambientais

Especialista no

assunto

Conhece a

empresa

Gerenciamento

de projetos

Gerenciamento

de mudanças

Colaborativo

5

Responsabilidade

social

(Conhecimento)

(Habilidades)

(Valores)

Gerenciamento de operações

Melhorar as

fontes de

matéria-

prima

Melhorar o

planejamento

da cadeia de

fornecimento

Especialista em

Design de SCM

Fornecedor de

matéria-prima

Especialista

em SCM

reconhecido

Habilidades de

consultoria

Gerenciamento

de projetos

Gerenciamento

de mudanças

Orientado à

resultados

Especialista no

assunto

Conhece a

empresa

Habilidades de

negociação

Orientado à

resultados

1 5



Conhecimento

do setor

Habilidades de

contratação

Habilidades de

negociação

Gerenciamento

de

relacionamento

Orientado à

resultados

Especialista no

assunto

Conhece o

cliente

Visão de

negócios

Gerenciamento

de projetos

Colaborativo

5 25

Conhece o

cliente

Conhece o

produto

Habilidades de

consultoria

Gerenciamento

de

relacionamento

Parceria com o

cliente

Conhece o

cliente

Domínio do

Sistema CRM

Orientado à

resultados

30 20

Especialista no

assunto

Conhece a

empresa

Gerenciamento

de projetos

Gerenciamento

de mudanças

Colaborativo

5

Especialista

em SCM

reconhecido

Habilidades de

consultoria

Gerenciamento

de projetos

Gerenciamento

de mudanças

Orientado à

resultados

Especialista no

assunto

Conhece a

empresa

Habilidades de

negociação

Orientado à

resultados

1 5

Medir a prontidão requer a definição de um "perfil de competências" para cada

família de trabalho estratégica e uma avaliação para determinar quem preenche os

requisitos. Processos

estratégicos

Famílias de

Trabalhos

Estratégicos

Perfil de competências

Números

necessários

Prontidão de

Capital

Humano

Inovação

Conduzir

pesquisa

aplicada

Parceiro em

desenvolvimento

de produto

Programa de

joint venture

Cientistas

Sênior

40% 60%

R Y

Gerenciamento de clientes

Criar

parcerias de

valor

agregado

Melhorar o

atendimento

de pedidos

Engenheiros de

soluções

Atendentes de

Call-Center

50% 75%

R Y

Melhorar

desempenho

ambiental

Engenheiros

ambientais

Responsabilidade social

40%

R

(Conhecimento)

(Habilidades)

(Valores)

Gerenciamento de operações

Melhorar as

fontes de

matéria-

prima

Melhorar o

planejamento

da cadeia de

fornecimento

Especialista em

Design de SCM

Fornecedor de

matéria-prima

0% 20%

R R





pela estratégia

Cultura

Programa de Capital Humano: Cultura

Processos internos



Social e

regulatório +50%



Objetivos

do cliente +50%


Capital Humano

Satisfação do

funcionário

Conflitos entre

funcionários

+20% -50%

Perspectiva do

processo interno

Perspectiva do

cliente

Perspectiva

financeira

Perspectiva de

crescimento e

aprendizagem


estratégia




com competências necessárias no lugar


Estratégia (7X7)


Scorecard Pessoal




Y G

Medida

estratégica

Avaliação de

Disponibilidade

de CH

Programa de

desenvolvimento

de CH

R Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____






Y Meta: 100%

Real: _____



estratégia


com a estratégia


Atributos do

Capital



Engajamento Alinhamento Disponibilidade



“Gerenciar a Estratégia" é sinônimo de “Gerenciamento de Mudança"

A estratégia define as mudanças no status quo

exigidas pela visão

O gerenciamento de mudanças é a arte da

execução de estratégia

Present

Vision

Strategy

t

Performance

Gap

productivity

growth

innovationPresent

Vision

Strategy

t

Performance

Gap

productivity

growth

innovation

Gerenciamento de mudança



A agenda de mudança estratégica define as mudanças exigidas pela nova estratégia.

Estratégia de gerenciamento é gerenciamento de mudança

Present

Vision

Strategy

t

Performance

Gap

productivity

growth

innovationPresent

Vision

Strategy

t

Performance

Gap

productivity

growth

innovation

I – Gerenciar temas estratégicos

II – Como executar a estratégia

A AGENDA DE MUDANÇA ESTRATÉGICA

Complete

Customer

Solutions Innovative

Product

Leadership Deliver

Lowest Total

Cost

Compreendendo

a Missão, a

Visão e os

Valores

Responsabilidade

Trabalho em

equipe

Livre

comunicação



A agenda de mudança estratégica: Cultura e Valores

Gestão da Estratégia é gerenciamento

de mudança

Present

Vision

Strategy

t

Performance

Gap

productivity

growth

innovationPresent

Vision

Strategy

t

Performance

Gap

productivity

growth

innovation

I – Gerenciar

temas estratégicos

II – Como executar

a estratégia

Soluções

de clientes

completas

Liderança

de produto

inovadora

Entregar

menor

custo total

Compreendendo

a Missão,

a Visão e os Valores

Responsabilidade

Trabalho

em equipe

Livre

comunicação

A agenda de mudança estratégica: Cultura e Valores Categorias

Objetivos estratégicos

(Exemplo)

Medidas estratégicas

(Exemplo)

Criar uma cultura centrada no cliente

Promover empreendedorismo cultural

Promover a tomada de riscos, assegurando

a responsabilidade e a criatividade

Promover uma cultura de melhoria

contínua, inovação e criatividade

Criar um clima de resultados

Produzir resultados

Pesquisa de funcionários

Pesquisa de percepção do cliente

Tempo gasto pela liderança com os clientes

Novo treinamento de prestação de serviços

(percentagem de pessoal)

Número de "estudos compartilhados"

publicados

Pesquisa de clima (componente de

liderança)

Conquista de objetivos BSC

Assegurar que todos os funcionários saibam

nossa direção estratégica

Entender o nosso modelo de negócio único e as

nossas contribuições distintas

Definir claramente as expectativas e

responsabilidades alinhadas com as prioridades

estratégicas

Pesquisa de funcionários

Consciência de estratégia (pesquisa)

Percentual de funcionários que podem

identificar áreas de foco da organização

Criar alto desempenho através de

prestação de contas e incentivar o risco

combinado para recompensar

Crie uma cultura impulsionada em valor e

alta realização

Número de trabalhadores em "Clube do

Presidente"

Pesquisa de funcionário

Criar um pensamento alinhado através de uma

comunicação de duas vias e educação

Criar uma força de trabalho comprometida, como

resultado de comunicação de duas vias

constante

Número de empregados com cross-

business

Pesquisa de clima (comunicação)

Aproveite o poder da nossa empresa

através de dupla cidadania

Uma equipe - um sonho

Quantidade de compartilhamento de

melhores práticas

Percentual de pessoas rotacionadas

Mudanças estratégicas são

definidas pela alta

administração em sessões de

workshop




Qual é o valor do seu Capital Humano?

Processos internos



Social e

regulatório +50%



Objetivos

do cliente +50%


Capital Humano

Satisfação do

funcionário

Conflitos entre

funcionários

+20% -50%

Perspectiva do

processo interno

Perspectiva do

cliente

Perspectiva

financeira

Perspectiva de

crescimento e

aprendizagem

Atributos do

Capital




com a estratégia



estratégia

A organização adota o novo conjunto de

valores necessários pela estratégia


estratégia



% de Famílias de trabalhos

estratégicos com competências

necessárias no lugar




Estratégia (7X7)


Scorecard Pessoal


Avaliação de competência e

certificação




Engajamento Alinhamento Disponibilidade Cultura

Y G Y

Medida

estratégica

Avaliação de

Disponibilidade

de CH

Programa de

desenvolvimento

de CH

R Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____

Meta: 100%

Real: _____



Você está pronto?

Consciência de estratégia criada

Famílias de Trabalhos

Estratégicos identificadas

Competências e Habilidades

estratégicas desenvolvidas

Nova cultura e valores alinhados

Objetivos pessoais e incentivos

alinhados

1 2 Quais são os seus multiplicadores de

valores estratégicos de Capital Humano?

Qual é o seu programa de

desenvolvimento de Capital Humano?

Estratégia de empresa

Estratégia de Capital Humano

Programa de comunicações

Programa de desenvolvimento de competências

Desenvolvimento de mudança estratégica e

liderança

Scorecards Pessoais

Atualização de compensação de incentivo


como medir, gerenciar e desenvolver o capital humano na ...€¦ · como medir, gerenciar e...

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