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Industrial Consulting for Change
Assago, 20 Maggio 2009
Continuous Innovation
Lean Six Sigma Coaching
5 maggio 2011Gianpaolo Negri
Un progetto di analisi dellaCultura Aziendale
Industrial Consulting for Change
Sommario
Di cosa stiamo parlando? Cosa si intende per cultura in ambito aziendale.
• Il concetto di cultura e la difficoltà di comunicazione riguardo ad un progetto di rilevazione della cultura (esempi concreti di aspettative errate)
• Alcuni modelli concettuali di cultura • I parametri su cui misurare la cultura aziendale
Perché analizzare la cultura aziendale?• Le motivazioni che posso spingere ad un progetto di analisi culturale.• I benefici di un progetto di analisi culturale• Opportunità e problematiche connesse alla cultura (esempi concreti)
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Industrial Consulting for Change
Sommario
Il caso (X file)• Le motivazioni ed il contesto del progetto• La storia del progetto• Articolazione di un progetto di rilevazione della cultura aziendale• Aneddoti e particolarità• I risultati • Il concetto di cultura ideale• La cultura ideale in una lean organisation• Come analizzare il gap fra cultura ideale e cultura attuale• Ridisegnare la cultura ideale
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Industrial Consulting for Change
Cultura Aziendale
Industrial Consulting for Change
Le organizzazioni come culture
Le organizzazioni possono essere definite attraverso la metafora della cultura
Organizzazioni come microsocietà o comunità caratterizzate da credenze e significati condivisi, usi e costumi distintivi.
Cultura si riferisce ai processi di costruzione della realtà che permettono alle persone di vedere e comprendere azioni, eventi, oggetti, o situazioni in maniera distintiva e significativa.
Industrial Consulting for Change
Una metafora per rendere l’idea
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La cultura è il terreno su cui piantiamo il seme del
cambiamento organizzativo
Conoscerne la composizione e le
caratteristiche ci insegna come dovremo coltivarla e può decretare il successo
della nostra attività.
Industrial Consulting for Change
Definizioni di cultura
Industrial Consulting for Change
La cultura è…..
“La cultura è un sistema di significati accettati pubblicamentee collettivamente che operano per un certo gruppo in un certomomento. Questo sistema di termini, forme, categorie eimmagini aiuta le persone a interpretare le situazioni in cui sitrovano ad essere”
Pettigrew 1979
Industrial Consulting for Change
La cultura è…………..
“La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certogruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava adaffrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o allasua integrazione interna, e che hanno funzionato in modotale da essere considerati validi e quindi degni di essereinsegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire,pensare e sentire in relazione a tali problemi.”
Schein 1985
Industrial Consulting for Change
Livelli della cultura
Artefatti e comportamenti visibili:- Dichiarazioni formali (missione, visione,
obiettivi, valori)- contesto fisico (architettura, layout)
- linguaggio, simboli, racconti, leggende, miti- pratiche, procedure, riti e cerimonie
Valori sottostanti,Assunti,
Credenze,Atteggiamenti,
Sentimenti
Adattamento esterno
Inte
graz
ione
inte
rna
Industrial Consulting for Change
Le dimensioni della cultura
Valori
Riti
Eroi
Simboli
Industrial Consulting for Change
Le dimensioni della cultura
Artefatti
Comportamenti
Norme e Valori
Assunti di base
Industrial Consulting for Change
Le dimensioni culturali di Trompenaars
UniversalismoLe regole vanno osservate, senza fare eccezioni.
ParticolarismoSe c’è un appiglio, le eccezioni prevalgono sulle regole.
IndividualismoGiudizio indipendente, svincolato dalle tradizioni: si cerca l’“affermazione di sé” come bene supremo.
CollettivismoScelte maturate all’interno del gruppo: si ricerca il massimo bene per sé all’interno del bene comune.
Rapporti affettiviEsternazioni emotive e il contatto fisico fanno parte del processo comunicativo.
Rapporti neutriStati emotivi controllati o dissimulati; distanze
rispettate: la comunicazione si svolge mediante i concetti verbalizzati.
Sé specificoAccoglienza immediata e calorosa nei primi incontri, ma difficilmente si va oltre.
Sé diffusoAccoglienza controllata nei primi incontri; poi, se ci
sono le basi, ammissione nella sfera intima (altrimenti il riserbo).
MeritocraziaSei scelto per il tuo lavoro: vali per quello che fai.
CooptazioneSei scelto per affinità o parentele; vali per chi sei.
Industrial Consulting for Change
Opportunità e problematiche connesse alla cultura aziendale
1. Crea orgoglio e senso di
identità
2. Favorisce il coinvolgimento
3.Garantisce e equilibrio e
stabilità del
sistema
4. Definisce schemi
interpretativi
5. Crea meccanismi di auto
controllo
1. Può ostacolare il
cambiamento
2. Creare una barriera rispetto alla
diversità
3. Le sottoculture possono
produrre conflitto nella
organizzazione
4. Introduce dilemmi
morali
5.Funge da barriera nascosta rispetto a
fusioni e acquisizioni
Industrial Consulting for Change
Finestre di opportunità
• Formazione di un’organizzazione• Ristrutturazione dei processi• Periodi di crisi• Cambiamento della leadership• Fusioni e acquisizioni
Per modificare la cultura
Industrial Consulting for Change
Culturaorganizzativa
Comportamenti
individuali
Performance aziendali
Industrial Consulting for Change
Matrice di Trompenaars
Due assi
Egualitarismo Gerarchia
Orientamento Persona Compito
Industrial Consulting for Change
Matrice di Trompenaars
Incubatrice Missile guidato
Famiglia Torre Eiffel
Egualitarismo
Gerarchia
Per
sona
Com
pito
Industrial Consulting for Change
Incubatrice
Cultura dell'"autorealizzazione”, basata sulla condivisione di uno scopo comune e su un alto livello di coinvolgimento emotivo.
Caratteristiche:
IDEALISMO
SERVIZIO
IMPEGNO
ENERGIA
INTEGRAZIONE
Industrial Consulting for Change
Famiglia
Cultura del “Potere”, basata sul supporto reciproco e sulle relazioni interpersonali.
Caratteristiche:
COOPERAZIONE
DECISIONISMO
DETERMINAZIONE
ORIENTAMENTO AL POTERE
Industrial Consulting for Change
Torre Eiffel
Cultura della “Norma”, basata sulla struttura e su una rigida definizione dei ruoli e delle responsabilità.
Caratteristiche:
GERARCHIA
ORDINE
CONTROLLO
RAZIONALITÀ
AFFIDABILITÀ
Industrial Consulting for Change
Missile guidato
Cultura del “Risultato”, basata sulle competenze professionali.Orientata agli obiettivi e ai progetti
Caratteristiche:
RESPONSABILITÀ INDIVIDUALE
DISTINTIVITÀ
SUCCESSO
CRESCITA
COMPETIZIONE
Industrial Consulting for Change
Fattori che determinano la cultura aziendale
1. L'assunzione della responsabilità
2. L'ambiente di lavoro psicologico
3. La valutazione delle prestazioni e delle decisioni prese
4. La gestione degli errori
5. L'orientamento distintivo
6. La conoscenza degli obiettivi e della strategiaaziendale
7. L'orientamento al controllo/fiducia
8. Lo status e il prestigio
9. La leadership
10. Lo stile manageriale
11. La motivazione
12. Il potere e l’autorità
13. I valori aziendali
14. La gestione dei conflitti e delle controversie
15. La carriera e la crescita professionale
16. L’orientamento al cambiamento
17. Il senso di appartenenza
18. Le parole chiave
19. La situazione distintiva
Industrial Consulting for Change
Analisi della cultura
Il caso
X file
Azienda elettromeccanica storica italianapassata attraverso l’incorporazione in gruppi multinazionaliche introduce autonomamente un processo lean
Industrial Consulting for Change
Fase uno
• Definizione della cultura ideale
• Workshop di una giornata con il coinvolgimento di tutto il management team
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Industrial Consulting for Change
Cultura ideale
• Pooooo o oooorità• Aooooooo oo oooooo
• Cooooooooo ooooo ooooooooooooooooooo• Soooo ooooooooooo
• Moooooooooo
• Gooooooo ooooooooo o oooooooooooo• Oooooooooooo oo ooooooooooo
• Pooooo Cooooo
• Sooooooooo oooooooooo• Soooo oo oooooooooooo
• Cooooooo o oooooooo ooooooooooooo• Vooooo ooooooooo
• Looooooooo• Sooooo o ooooooooo
• Oooooooooooo oo ooooooooooooooooo• Gooooooo ooooo oooooo• Assunzione responsabilità
• Voooooooooo ooooo ooooooooooo• Oooooooooooo oooooooooo
Industrial Consulting for Change
Rappresentazione del modello ideale
Cultura ideale
Ioooooooooo Moooooo ooooooo
Tooo EoooooFooooooo
Industrial Consulting for Change
Fase due
Rilevazione della cultura attuale
• Interviste individuali
• Focus group
• Questionario di rilevazione
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Industrial Consulting for Change
• Assunzione di responsabilità• Voooooooooo ooooooooooo o
ooooooooo
• Oooooooooooo oooooooooo• Cooooooooo ooooo ooooooooo
• Sooooo o ooooooooo• Looooooooo
• Cooooooo o oooooooo• Oooooooooooo oo ooooooooooo
• Moooooooooo
• Vooooo ooooooooo• Soooo oo oooooooooooo
• Aooooooo oo oooooo• Oooooooooooo oo ooooooooo oooooooo
• Pooooo oooooo • Sooooooooo oooooooooo
• Potere e autorità
• Gooooooo ooooo oooooo • Gooooooo ooooooooo o oooooooooooo
Soooo ooooooooooo
Cultura attuale (rilevata con focus group, interviste, questionario)
Industrial Consulting for Change
Rappresentazione del modello attuale
Ioooooooooo Moooooo ooooooo
Tooo EoooooFooooooo
35%
14%
28%
24%
Industrial Consulting for Change
Allineamento tra cultura ideale e attuale
Cultura ideale
Ioooooooooo Moooooo ooooooo
Tooo EoooooFooooooo
Industrial Consulting for Change
Confronto a livello di singoli fattori
Conoscenza degli obiettivi/strategieStile manageriale
MotivazioneGestione conflitti e controversieOrientamento al cambiamento
Parole Chiave
Situazione distintivaSenso di appartenenza
Carriera e crescita professionaleValori aziendali
LeadershipStatus e prestigio
Orientamento al controllo/fiduciaGestione degli errori
Assunzione responsabilità
Potere e autoritàAmbiente di lavoro Valutazione della prestazione
Orientamento distintivo
Ideale
Gestione degli errori Gestione conflitti e controversie
Motivazione Valori aziendali
Senso di appartenenza
Assunzione di responsabilitàValutazione prestazione e
decisioniOrientamento distintivo
Conoscenza degli obiettiviStatus e prestigio
LeadershipCarriera e crescita
Orientamento al cambiamento
Ambiente di lavoroOrientamento al controllo /fiducia
Parole chiave Situazione distintiva
Potere e autorità
Stile manageriale
Attuale
Gli unici fattori già collocati nel quadrante giusto sono:• valori aziendali e senso di appartenenza (missile
guidato)• gestione conflitti e controversie (incubatrice)
Industrial Consulting for Change
1) Assunzione di responsabilità
Descrizione I capi determinano l’assunzione di responsabilità, facendo
leva sull’assegnazione dei ruoli specificiNon è presente l’empowerment dei diversi ruoliNon è diffusa l’iniziativa personale ne a livello di
miglioramento dei processi ne a livello di ruolo specialistico
CommentoDifficoltà nella percezione dei processi organizzativiCarenza nella definizione e comunicazione dei ruoli (tipico
della cultura famigliare)
Cultura
att
ual
e
Industrial Consulting for Change
3) Valutazione prestazione aziendale
Cultura
att
ual
e
Descrizione • Non c’è o non è implementato un sistema di
valutazione oggettivo della performance• La valutazione dipende dal rapporto con il
proprio capo
Commento• Il management non desidera entrare in
maniera massiccia nel sistema di valutazione che non è identificato come sistema e valore gestionale ma piuttosto come una routine imposta dall’alto o dall’esterno
Industrial Consulting for Change
5) Orientamento distintivo
Cultura
att
ual
e
Descrizione• Un plebiscito nel descrivere la propria
cultura attraverso la capacità di rivedere le priorità dietro sollecitazione del proprio capo/cliente
• Alcuni settori dell’organizzazione non collaborano attivamente ai processi ponendo dei muri in relazione alla propria job description
Commento• In realtà l’ufficio tecnico rivendica una
propria cultura distintiva per differenza rispetto al resto dell’azienda (la porta di ferro)
• Assolutamente non presente la cultura dell’obiettivo(***)
Industrial Consulting for Change
6) Conoscenza degli obiettivi
Cultura
att
ual
e
Descrizione • La conoscenza degli obiettivi specifici è
abbastanza diffusa ma non lo è quella degli obiettivi generali dell’azienda (ma quale azienda?)
• Questo item è fortemente influenzato dalla personalità del capo e dalla natura del lavoro
Commento• La situazione attuale è drasticamente
lontana dall’ideale, forse è meglio riconsiderare l’obiettivo, oppure prepararsi ad una modifica profonda del tratto culturale
Industrial Consulting for Change
8) Status e prestigio
Cultura
att
ual
e
Descrizione• Questo elemento evidenzia come gli
elementi di prestigio sono pressoché in maniera univoca determinati dalla relazione con il potere ed il potere è correlato al ruolo nella scala gerarchica
Commento• Qui viene evidenziata la distanza notevole
con il modello Missile Guidato, la competenza non genera status, il pericolo è che in alcune aree (HR?) addirittura sia percepita come una minaccia.
Industrial Consulting for Change
9)Leadership
Cultura
att
ual
e
Descrizione• La leadership è concentrata in pochi (1!)
soggetti carismatici e posizionati in ruoli chiave
Commento• Gli altri tipi di leader sono latenti o
addirittura nascosti in contro-dipendenza dal gruppo
Industrial Consulting for Change
15) Crescita e carriera
Cultura
att
ual
e
Descrizione• La percezione è che si fa carriera solo in
virtù di buoni rapporti con chi detiene il potere ed in relazione con il proprio impegno
Commenti• Da notare la totale assenza della
meritocrazia tipica del modello Missile Guidato
Industrial Consulting for Change
16) Orientamento al cambiamento
Cultura
att
ual
e
Definizione• Il cambiamento è stimolato solo se
funzionale agli obiettivi• Però è meglio che sia sponsorizzato dal capo
Commento• Risultato positivo a patto che siano chiari gli
obiettivi su tutta l’organizzazione• Da riconsiderare eventualmente il
posizionamento ideale
Industrial Consulting for Change
Riepilogo risultatiNon critico Critico da a
L'assunzione della responsabilità X Famiglia Missile guidato
L'ambiente di lavoro psicologico X Eiffel Famiglia
La valutazione prestazioni e decisioni prese X Famiglia Eiffel
La gestione degli errori X Incubatrice Missile guidato
L'orientamento distintivo X Famiglia Eiffel
La conoscenza obiettivi e strategia aziendale X Famiglia Incubatrice
L'orientamento al controllo/fiducia X Eiffel Missile guidato
Lo status e il prestigio X Famiglia Missile guidato
La leadership X Famiglia Missile guidato
Lo stile manageriale X neutro Incubatrice
La motivazione X Missile guidato Incubatrice
Il potere e l’autorità X Eiffel Famiglia
I valori aziendali X Missile Guidato Missile guidato
Industrial Consulting for Change
Riepilogo risultatiNon critico Critico da a
La gestione dei conflitti e delle controversie X Incubatrice Incubatrice
La carriera e la crescita professionale X Famiglia Missile guidato
L’orientamento al cambiamento X Famiglia Incubatrice
Il senso di appartenenza X Missile guidato Missile guidato
Le parole chiave X Eiffel Incubatrice
La situazione distintiva X Eiffel Missile guidato
Industrial Consulting for Change
Sintesi analisi cultura
• Elevato livello di dispersione• Maggior parte dei fattori sono collocati nei quadranti “bassi” (Eiffel e Famiglia)
rispetto alla cultura ideale• Disallineamento tra il modello organizzativo (organizzazione per processi, lean
production, teamworking, ecc.) ed alcuni importanti tratti culturali• …..
Come spostarsi dalla cultura attuale famiglia-eiffel alla cultura ideale (per il management) missile guidato-incubatrice ?
2 domande chiave
Come allineare la cultura attuale famiglia-eiffel alla cultura coerente con l’approccio lean organisation ? (vedi tavola seguente)
Industrial Consulting for Change
Valori culturali coerenti con l’approccio lean
• Assunzione di responsabilità e di iniziativa diffuse
• Status e prestigio legati a risultati ottenuti e competenze professionali
• Disponibilità al coinvolgimento e all’impegno (senso di appartenenza)
• Disponibilità a risolvere i conflitti interfunzionali
• Ambiente stimolante e coinvolgente, dove il premio è il percorso di change stesso
• Autonomia decisionale e gestione degli errori
• Orientamento all’integrazione, alla cooperazione, al lavorare insieme
• Orientamento alla fiducia e alla delega
• Orientamento al valore generato per i clienti e al medio-lungo periodo
• Orientamento al cambiamento e miglioramento continuo
• Conoscenza degli obiettivi e delle strategie
• Presenza di leadership diffusa e collettiva
• Valorizzazione delle persone e delle loro competenze