dialogisen johtamisen palapeli

– kehittämisen työkaluja esimiehille

Dialogisen johtamisen palapeli

Sisältö

Julkaisija: Työturvallisuuskeskus TTKTeksti: Antti Kokkonen, Seija Strömberg ja Sirpa SyvänenKansikuva: Santtu SuvantoTaitto: Innocorp OyPiirrosgrafiikat: ShutterstockPaino: Kopio Niini OyISBN: 978-951-810-549-0

Johdanto ..................................................................................... 3

1. Asiantuntijoita pullollaan ................................................... 5

2. Dialogi – vanha konsti uudessa kuosissa ......................... 7

3. Odotuksia puolin ja toisin .................................................. 9

4. Valta ja vastuu – erottamaton parivaljakko .................. 11

5. Arvostus – vuorovaikutuksen yleisavain ........................ 13

6. Ei työpäivää ilman oppimista, kehittymistä ja uudistumista ........................................... 16

7. Työyhteisön keulapalikat – arvot ja perustehtävä ................................................... 19

8. Mitkä ihmeen alaistaidot? ............................................... 21

9. Kenen säännöillä töissä pelataan? ................................... 24

10. Tieto kulkemaan ................................................................ 27

11. ”Kehityspuhutteluista” puhumalla kehittymiseen .................................................................... 30

12. Kannustus kannattaa aina! .............................................. 33

13. Taito olla tasapuolinen ja oikeudenmukainen ................ 36

14. Erilaisuus – voimavaras vai voimavara ........................... 38

15. Välitänkö vähän enemmän vai vähät välitän ................ 40

16. Muutos – työelämän ainut pysyvä olotila ..................... 42

Liitteet ..................................................................................... 45

Kirjoittajat ja yhteystiedot .................................................... 46

Työturvallisuuskeskus 3

Johdanto

Kädessäsi on kirjanen, jossa ollaan esimiestyön keskeisen kysymyksen äärellä: Mitä minun tulisi johtajana tietää ja osata, jotta työyhteisöni menes-tyisi ja voisi hyvin? Mitä voisin tänään alkaa tehdä toisin, jotta johtamani työyhteisö voisi huomenna jo paremmin?

Kirjassa vastataan siihen, miksi on merkityk-sellistä, että esimies kuuntelee, kyselee, puuttuu ja vastuuttaa, tiedostaa ja tiedottaa, osallistuu ja osallistaa, pitää lupauksensa ja näyttää esimerkkiä, välittää, ratkoo riitoja, palvelee, tukee ja auttaa, on käytettävissä, katsoo tulevaisuuteen itse ja yhdes-sä työntekijöiden kanssa, linjaa ja suuntaa, tukee oppimista ja kehittymistä, osoittaa arvostusta, auttaa hallitsemaan työkuormaa, huomioi erilaisuuden ja luo työlle ja vuorovaikutukselle yhteisen arvopoh-jan. Tällaisia asioita alaiset esimiehiltään kokemuk-semme mukaan odottavat.

Mahdoton tehtäväkö? Ei ollenkaan. Lukuisat kehittämishankkeet vanhustenhoidon ja seurakun-nan työyhteisöissä ovat antaneet tietoa siitä, mitä edellä mainitut esimiestyöhön liittyvät odotukset ovat käytännössä ja miten ne voidaan täyttää arjen toiminnassa.

Tämä kirja on tarkoitettu erityisesti uusille, toimintaansa käynnistäville, fuusion tai liitoksen kokeneille tai muutoin työyhteisönsä työhyvinvoin-tia, tuloksellisuutta ja uudistumista tavoitteleville organisaatioille Se pohjautuu Tekesin ja Työsuo-jelurahaston rahoittamiin kuntien ja seurakuntien tutkimus- ja kehittämishankkeisiin. Tavoitteena

on levittää kohteista saatuja kokemuksia organi-saatioihin ja työyhteisöihin, joissa ollaan kiinnos-tuneita yhteistoiminnallisesta työhyvinvoinnin ja työyhteisöjen kehittämisestä. Yhteistoiminnallisen kehittämisen perusajatus on, että koko henkilöstö on mukana kehittämistyössä ja että kehittäminen on osa normaalia arkea, eikä ulkopuolelta tuleva ”ylimääräinen työ” tai rasite.

Kirja on myös esimiehen ”tee se itse” -paket-ti, johon on tiivistetty keskeiset työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden sekä dialogisen johtamisen ja kehittämisen tekijät. Työyhteisön kehittämiseen liittyy monia erilaisia näkökulmia, malleja ja mene-telmiä. Kehittämishankkeissa ja niihin liittyvässä tutkimuksessa syntyneen kokemuksen perusteella kirjaan on valittu teemoja, jotka ovat osoittautuneet keskeisiksi työyhteisön hyvinvoinnin, toimivuuden ja tuloksellisuuden kannalta.

Suomalaista työelämää leimaa erikoistuneisuus ja sen myötä monen eri alan asiantuntijuus. Esimiehet pohtivat, miten eri ammattiryhmien edustajista koos-tuvia tiimejä, ryhmiä ja yhteisöjä pitäisi johtaa. Vasta-uksena tähän kysymykseen esittelemme dialogisen johtamisen monipuolisia hyötyjä, jotka myös tukevat tai edistävät motivoitumista, luovuutta, oppimista, hyvinvointia ja työn tuottavuutta. Yksilöllisyyden lisääntymisen myötä myös työntekijöiden odotukset ja vaatimukset oman työelämänsä ja työnsä suhteen ovat kasvaneet. Ristiriitoja syntyy, jos näistä odotuk-sista, samoin kuin esimiehen odotuksista työnteki-jöille ei ole ajoissa ja selkeästi keskusteltu.

4 Työturvallisuuskeskus

Onnistumisen salaisuus niin johtamisessa kuin työ-hyvinvoinnin aikaansaamisessakin on taidon lisäksi asenteessa ja oivalluksessa. Kun esimies oivaltaa tärkeimmäksi tehtäväkseen kaikenlaisten esteiden raivaamisen työntekijöiden työn tieltä, hänellä on oikea lähtökohta ja asenne johtamiseen. Vielä tarvitaan jokaista työntekijää vilpittämästi arvostava asenne ja taito osoittaa se käytännössä. Tämän tai-don parhaita esimerkkejä ovat kannustus ja palkit-seminen, sekä taito olla tasapuolinen ja oikeuden-mukainen, kuten myös kyky saada työntekijöiden erilaisuus palvelemaan yhtä aikaa sekä työnantajan että työntekijän etua.

Kun esimies pyrkii aikaansaamaan rakenteita, jotka helpottavat vuorovaikutusta ja tuovat niin fyysistä kuin psyykkistäkin turvallisuutta työyhtei-sölle, on kyse välittämisestä. Parasta työyhteisöllistä välittämistä on perustehtävän ja arvojen kirkkaana pitäminen sekä esimies- ja alaistaitojen avaaminen ja tietoinen pyrkimys kehittyä niissä. Yhtä tärkeitä ovat pelisäännöistä ja puuttumisen polusta sopi-minen sekä toimivan tiedonkulun rakenteiden aikaansaaminen.

Haasteen esimiestyölle antaa jatkuva muutos, jota ei voi pitkälle ennakoida, estämisestä puhumatta-kaan. Ainoastaan mennyttä arvioimalla voi päätellä, että tulevaisuuskin edellyttää monenlaisista muutok-

sista selviämisessä työntekijöiltä jatkuvaa oppimista, kehittymistä ja uudistumista. Tämä on mahdollista ja helppoa hyvinvoivassa työyhteisössä. Esimies on vas-tuussa siitä, työpaikalla vallitsee keskinäinen arvos-tus: jokainen työntekijä, esimies mukaan lukien, on ainutlaatuinen ja täsmälleen yhtä tärkeä osa työhy-vinvoinnin palapelissä.

Kirjan esitystavassa on pyritty siihen, että teemat ja esimerkit ovat mahdollisimman lähellä käytäntöä. Kehittämis- ja tutkimustuloksia ei esitellä, mutta ne ovat tekstin lähtökohtana. Kerronta perustuu niihin kehittämispuheisiin ja dialogeihin, joita kirjoittajat – työyhteisökehittäjät ja tutkijat – ovat työyhteisöissä käyneet. Käsitellyt teemat menevät monin paikoin päällekkäin, limittäin ja lomittain. Siksi tekstissä on eri teemojen välisiä keskinäisiä viittauksia, joita tuo-daan esille eri aihepiirien kohdalla. Tekstin välissä on kehittämistyössä kuultuja sitaatteja kursivoituna.

Toivotamme Sinulle antoisia ihmetyksen, oivalluksen ja oppimisen hetkiä kirjan parissa sekä onnistumisen kokemuksia ja hyvän palautteen saamista, kun esimiestyö alkaa muuttua käytännössä!


1. Asiantuntijoita pullollaan

Työyhteisöissä kysytään usein, miten asiantuntijoita pitäisi johtaa, ja miten heidän johtamisensa eroaa muusta johtamisesta. Seuraava esimerkki auttanee asiantuntijuuden määrittelyssä.

1960-luvulla perustetussa autoverstaassa oli töissä kymmenkunta autonasentajaa. Jotkut asen-tajista työskentelivät pääsääntöisesti auton huol-tojen parissa, jollekin lankesivat kolarikorjaukset, jollekin maalaukseen liittyvät työt, joku oli haka sähkötöissä ja joku sai tehtäväkseen lähes kaikki moottoriremontit. Korjaamon omistaja oli kaikkien esimies ja teki töiden suunnittelun ja laskutuksen lisäksi mitä tahansa edellä mainituista töistä. Tuossa työyhteisössä oli silloin yksi ainoa asiantuntija. Hän oli omistaja, joka oli ”mestari” kaikissa autokorjaa-mon töissä ja pystyi opettamaan ja ohjaamaan ketä tahansa työntekijäänsä tarpeen mukaan.

Asiantuntija -käsitteen käyttö on ajan myötä muuttunut. Siitä on tullut lähinnä synonyymi sanal-le ammattilainen tai osaaja. Jos halutaan korostaa sitä, että ammatissa toimivalla työntekijällä on eri-tyisiä taitoja, pitkä työkokemus tai erityisosaamista, puhutaan ”tosi ammattilaisesta”. Olemme siis jokai-nen asiantuntijoita omassa työssämme, ja suhteessa muiden ammattien edustajiin. Yhtäläisesti kaikkien muiden ammattien edustajat ovat asiantuntijoita meihin nähden.

”Oma persoonallinen rytmi on joskus vaikea sovittaa yhteen

toisten kanssa.”

Moniammatillisen tiimin, kuten esimerkiksi terveys-keskuksen, kaikki työntekijät, niin lääkärit kuin sai-raanhoitajat, lähihoitajat, laitoshuoltajat, toimiston ja vastaanoton työntekijät ja kiinteistönhoitajat ovat

kaikki ammattilaisia, joita esimies johtaa. Hänen johtamisensa ei voi olla samanlaista kuin autokor-jaamon johtajan, koska ammatit ja osaamisalueet ovat niin erikoistuneita, että esimiehellä tuskin on edes teoriassa mahdollista hallita kaikkien asiaosaa-mista. Helposti ajatellaan, että ammattilainen on osaamisen ja pätevyyden lisäksi myös pitkälle itse-ohjautuva, itsenäinen ja riippumaton toimija. Näin ei suinkaan aina ole. Aloitteleva nuori työntekijä on varmasti joissakin suhteissa erilainen kuin kokenut konkari. Toiset ovat itsenäisempiä ja osaavampia jo työelämän alkutaipaleella kuin toiset työuran lopus-sa. Asiantuntijuutta leimaa voimakas itsenäisyyden tarve ja mieltymys itsesäätelyyn omaa työtään kos-kevissa asioissa. Monella asiantuntijalla onkin mui-hin verrattuna ylivertaista tietoa ja osaamista. Moni on myös sitoutunut lujasti sekä omaan sekä työhön että edustamaansa alaan ja ammattikuntaan.

Asiantuntijuuteen liittyy itsenäisyyden tarpeen lisäksi johdolta tai muulta työyhteisöltä tuleva itsenäisyyden vaatimus. On otettava vastuu omista tekemisistään ja tehtävä itsenäisesti päätöksiä. Tämä voi aiheuttaa osalla työntekijöistä myös henkistä kuormitusta jos omassa osaamisessa on vajeita tai jos organisaatiossa on epäselvyyttä vastuista.

Yksi tärkeimmistä esimiehen tehtävistä on pois-taa esteitä henkilökunnan työn tieltä. Moni esimies pohtiikin, miten osata johtaa menestyksekkäästi erilaisista ammattiryhmistä koostuvia asiantunti-joiden ryhmiä tai niiden kombinaatioita. Tärkeäm-pää onkin pohtia, miten johtaa erilaisten ihmisten joukkoa. Asiantuntijoiden johtamisessa keskeistä on luoda mahdollisuuksia kantaa vastuuta ja antaa vapautta oman työn sisällön suunnittelussa. Dialo-gia tarvitaankin ennen kaikkea siihen, että työnteki-jä ja työnantaja pelaavat samaan maaliin.

Hän tuntee sen alueen työt

parhaiten, kannattaa kysyä häneltä.

Joskus tuntuu raskaalta ottaa yksin vastuu. Olisipa joku, jonka kanssa jakaa

ajatuksiaan!

Aika pian asiantuntijuus

ohenee, jos ei ole valmis oppimaan

uutta.


Lukuvinkki: Mäki, Liedenpohja, Parikka 2014, Johtamisen kulmakivet. Kertomuksia sosiaali- ja terveysalalla.

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja osaajien johtamisesta

Aloita vaikka tästä:

• Mieti, miten itse oman ammattialasi asiantuntijana haluaisit itseäsi johdettavan?• Kysy mikä työntekijää työssä motivoi.• Anna todellisia vaikutusmahdollisuuksia.


2. Dialogi – vanha konsti uudessa kuosissa

Dialogista tuskin voidaan sanoa mitään sellais-ta, mitä jokainen lukija ei jo ennestään tietäisi. Pohjimmiltaan dialogissa on kyse hyvistä tavoista ja korrektista käyttäytymisestä. Ja sellainenhan on niin itsestään selvää, ettei omalle tavalle olla vuorovaikutuksessa toisten ihmisten kanssa tule juurikaan uhranneeksi ajatuksia. Ehkä pitäisi, sillä ihmisten välisen vuorovaikutuksen laadulla on suuri merkitys muutoksissa, joita ihmisissä tapah-tuu, kun ollaan yhteistyössä.

Mitä dialogissa on enemmän kuin missä tahan-sa työpaikkapalaverin keskustelussa? Dialogikes-kustelu on taitoa ajatella yhdessä ja sovittaa erilaiset ajatukset yhteen siten, että jokainen saa keskustelusta jotakin uutta itselleen. Se on ver-rattavissa peliin, jossa tärkeintä ei olekaan toisen voittaminen, vaan yhdessä pelaaminen ja yhdessä voittaminen.

Oletamme hallitsevamme kielenkäyttömme, ainakin äidinkielen osalta, mutta käytännössä emme aina osaa tulkita oikein toisen viestejä, puhumattakaan tilanteeseen liittyvien ei-kielellis-ten viestien tulkinnasta. Ihmisten välistä keskus-telua pidetään niin tavallisena ja jokapäiväisenä, ettei tulla ajatelleeksi sanojen suurta mahtia. Sanat ovat tekoja, jotka liittävät ihmisiä toisiinsa silloin kun ne ovat hyviä, innostavia, rikastuttavia tai lohduttavia. Pahat, masentavat, turruttavat ja mitätöivät sanat puolestaan etäännyttävät ihmisiä toisistaan.

”Jos kokouksessa on valmis päätösesitys, niin koetaanko se epäluottamuslauseena, jos asiasta

halutaan keskustella?”

Dialogi voi olla ja sen tuleekin olla myös kriittis-tä. Tärkeää on kyseenalaistaa, erityisesti omia käsityksiään. Silloinkin keskustelussa vallitsee tasapuolisuus, jossa jokainen ryhmän jäsen kokee olevansa yhtä arvokas erilaisuuksistaan huolimatta. Tasaveroisuus on erityisen tärkeää erimielisyyksiä käsiteltäessä.

Myös huumori ja myönteisyys kuuluvat dialogiin. Keskusteluun tarvitaan innoittaja, joka onnistuu pitä-mään yllä dialogia, vuoropuhelua, joka alun varau-tuneisuuden jälkeen muuttuu ensin rupatteluksi ja sitten luovaksi vuoropuheluksi. Siinä osataan kysyä ja perustella, mutta myös kuunnella ja olla hiljaa. Kuun-teleminenkin on aktiivista osallistumista, taitoa katsella asioista toisen näkökulmasta, ymmärtäen.

Dialogille on vierasta kaikkinainen alistaminen kuten esimerkiksi toisen yläpuolelle asettuminen, ”paremmin tietäminen”, vähättely, mielistely, nolaa-minen, ylimielisyys ja moni muu arkielämästä tuttu tapa käyttäytyä, johon toisinaan saatamme sortua. Helposti unohdetaan, että kaikilla, myös ryhmän hiljaisilla, on paljon tietoa ja sanottavaa ja monet haluaisivat tulla oikeasti kuulluiksi. Hyvässä dialo-gissa kaikki osallistuvat keskusteluun ja tuovat näkemyksensä esiin.


Lukuvinkki: Puro, Matikainen 2002, DIALOGI, Työväen Sivistysliitto TSL ry.

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja dialogisuudesta


• Kuuntele asettamalla itsesi puhujan asemaan.• Osoita arvostavasi keskustelukumppaniasi.• Älä aseta itseäsi toisen edelle tai yläpuolelle.• Ole valmis muuttamaan omia käsityksiäsi.• Auta toista olemalla itse myönteinen ja avoin.


3. Odotuksia puolin ja toisin

Nämä usein esimiesten suulla esitetyt lausahdukset vievät työodotusten alkulähteille. Esimies odottaa alaisiltaan sitoutumista ja nämä puolestaan odotta-vat esimieheltä läsnäoloa. Kummallakaan osapuolel-la ei ole tietoa toinen toistensa odotuksista.

”Aloittaessani vastavalmistuneena ensimmäisessä työpaikassani ajattelin olevani huikaisevan uran

ensimmäisellä askelmalla. Odotin, että saisin työssä paljon arvokasta kokemusta seuraavien askeleiden nousemista varten. Odotin myös haasteita ja onnis-tumisen kokemuksia. Itseltäni odotin oppimista ja

kehittymistä ja työpaikalta kehittymismahdollisuuksi-en tarjoamista. Muutaman vuoden kuluttua odotuk-set olivatkin aivan toiset; suorastaan janosin palau-

tetta ja tunnustusta kaikesta siitä yrittämisestä ja vaivannäöstä, jota aloittelevana ammattilaisena olin panostanut lunastaakseni paikkani moniammatilli-sessa tiimissä. Aloin kaivata rakenteita, joita ei ollut.

Koin, ettei erilaisuutta arvostettu eikä johtaminen ollut tasapuolista. Kollegalle riitti, että työtä saattoi tehdä itsenäisesti, ilman että kukaan hengitti nis-kaan. Minä taas olisin halunnut esimiehen olevan

ensin kiinnostunut ja sitten tietoinen osaamisestani, mistä todisteena olisi ollut kuulumisten kysyminen silloin tällöin ja satunnainen läsnäolo käytännön

työtilanteissa.”

”Vanhemmat kollegani arvostivat joustavuutta vapaa-ajan ja työn yhteen sovittamisessa ja var-muutta työpaikan säilymisestä. Jokainen meistä odotti varmasti hyvää työilmapiiriä ja toimivaa

yhteistyötä. Työpaikkahaastattelussa esimies oli ker-tonut, millaista osaamista ja pätevyyttä tehtävään valittavalta odotetaan ja todennut, että hakijalta

vaaditaan yhteistyökykyä ja itsenäisyyttä. Arvoista tai visiosta ei 70-luvulla puhuttu mitään. Ei myös-

kään kysytty, mitä minä odotan työltä tai johtamiselta.”

Hyvä johtaja ei ilmoita ensi töikseen, kuinka tässä talossa hänen aikanaan tullaan toimimaan, vaan tiedustelee alaisiltaan, kuinka he odottavat ja toivovat asioiden toimivan työpaikalla. Kysymällä mitä johta-miselta ja esimiestyöltä odotetaan, esimies saa tietoa, johon peilata omaa toimintaansa. Mitkä odotukset toteutuvat hyvin, missä voisin parantaa. On tärkeää, että esimiehellä on hyvä käsitys siitä, millaisia odo-tuksia työntekijöillä on.

Tärkeää on että odotuksista keskustellaan, vaik-ka ne eivät kaikki täyttyisikään. Mahdottomista ja epärealistisistakin odotuksista voidaan puhua ja lisätä yhteisymmärrystä. Keskustelu lisää luottamusta ja antaa realistisen kuvan siitä, mihin odotuksiin esimie-hen on mahdollista vastata.

Moni esimies odottaa alaisiltaan sitoutumista, ja mikäpä olisikaan työnantajalle ja esimiehelle arvok-kaampaa kuin sitoutuneet työntekijät. Ongelma on siinä, että sitoutuminen ei tottele käskyjä tai määräyk-siä. Sitoutuminen on kuin rakkaus, sitä ei voi ostaa, ei luovuttaa toiselle, ei sitoutua toisen puolesta, eikä pakottaa sen enempää itseään kuin ketään toistakaan sitoutumaan. Se on lopputulos; seuraus odotusten täyttymisestä, onnistumisen kokemuksista, hyväs-tä työilmapiiristä, mahdollisuudesta luovuuteen ja itsensä ilmaisemiseen työssä, palautteen saamisesta, arvostuksen kokemuksesta jne. Esimies ja johtaminen ovat avaintekijöitä työntekijöiden sitoutumiselle.

Onnistuneen johtamisen ensimmäinen koetin-kivi on ensivaikutelma, johtajan itsestään ja joh-tamisestaan antama ensivaikutelma työyhteisössä. Tilanteeseen liittyy voimakas lataus omien odotusten toteutumisesta. Koska ensivaikutelman voi antaa vain kerran, on siinä onnistuttava. Työntekijät odottavat hankkeista saatujen kokemusten mukaan esimieheltä ennen kaikkea arvostusta, tasapuolisuutta, oikeu-denmukaisuutta, palautetta, asioihin tarttumista, läsnä oloa, tavoitettavuutta, kuuntelemista ja tukea ja palautetta.

Ongelma on siinä, että työntekijät eivät

sitoudu!

En minä voi olla kaikessa jatkuvasti

läsnä, niin kuin työntekijät odottavat. Minun pitää

johtaa tätä taloa!


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja osapuolten keskinäisistä odotuksista


• Keskustele työntekijöidesi kanssa siitä, mitä odotuksia heillä on johtamiselle. Kerro myös mitä sinä odotat heiltä.

• Osoita arvostustasi eri tavoin jokaiselle työntekijälle tasapuolisesti.• Järjestä aikaa siihen, että olet säännöllisesti työntekijöidesi tavattavissa.• Ole kiireettömästi läsnä ollessasi vuorovaikutuksessa – kenen kanssa tahansa.


4. Valta ja vastuu – erottamaton parivaljakko

Esimiestehtävässä onnistuminen edellyttää kykyä johtaa sekä asioita että ihmisiä. Tehtävässä käytetään valtaa. Valta ja vallankäyttö mielletään usein negatiivisiksi ja vanhanaikaisiksi sanoiksi ja lähinnä määräysvaltaan liittyviksi, joten niistä ei paljon puhuta. Minkä tahansa yhteisön toimivuuden kannalta oikein ymmärretty ja käytetty valta on kuitenkin välttämätöntä. Valta on vaikuttamista ja vastuullinen vallan käyttö on vaikuttamista tavoittei-den suuntaisesti.

Työyhteisön yhteisen ja avoimen keskustelun avulla on mahdollista hälventää valtaan ja vastuisiin liittyviä negatiivisia mielikuvia. Liian monella työ-paikalla vallasta puhuminen on yhä edelleen tabu, josta vaietaan. Aiheesta ei ole tapana keskustella, ei ainakaan työntekijöiden kanssa. Vallankäyttö liite-tään mielikuvissa usein alistamiseen, kovuuteen ja epäoikeudenmukaisuuteen. Monelta ylimääräiseltä kuohunnalta kuitenkin vältyttäisiin, jos vallasta ja vastuusta voisi keskustella avoimesti roolien, työ-tehtävien ja työnjaon näkökulmasta.

Työpaikalla on monia tehtäviä ja vastuita, joihin kuuluu työnantajavallan käyttö. Jos henkilö, jonka työtehtäviin vallankäyttö kuuluu, ei käytä valtaan-sa, niin silloin hän ei hoida työtään kunnolla. Ja sellainen esimies, joka ei hoida hommiaan, herättää epävarmuutta muissa ja heikentää sekä työilmapii-riä että työhyvinvointia. Jos vallasta luovutaan, ei osata tai haluta sitä käyttää, se ruokkii ei-johtamista ja päätyy vallan uusjakoon.

”Aika paljon selkeyttäisi, jos esimies tekisi päätöksen

suuntaan tai toiseen.”

Erityisesti epäselvät valta- ja vastuurakenteet aiheuttavat polemiikkia ja käytäväkeskusteluja työ-yhteisössä. Jos työntekijät eivät tiedä, miten organi-saation päätöksenteko toimii ja kenellä on oikeus päättää mistäkin asiasta, syntyy helposti tilanteita, jossa valtaa käyttääkin taho, jolle kyseinen valta ei kuulu. Keskinäistä närää syntyy tarpeettomasti ja työyhteisön energiaa kuluu hukkaan. Siksi päätök-sentekojärjestelmän ja keskinäisten vastuiden selke-ys on arjen toiminnan kannalta olennaisen tärkeää.

Työnantajalla on työnjohto- ja valvontaoikeus eli ns. direktio-oikeus. Lomasuunnittelu, työvuoro-suunnittelu, taloussuunnittelu, sairauslomien käsit-tely, sijaisten hankkiminen, rekrytointi, ohjeistukset, tiedottaminen, työhyvinvoinnista huolehtiminen, ris-tiriitojen ratkaiseminen jne. ovat työnantajavastuita, joihin liittyy vallankäyttöä. Nämä asiat koskettavat myös kaikkia työntekijöitä työpaikan arjessa.

Työntekijäpuolella koetaan tärkeäksi, että esimies jalkautuu tutustumaan alaistensa työhön. Yhtä lailla on tärkeää, että työntekijät ovat perillä pääpiirteit-täin esimiehen työn sisällöstä ja työtehtävistä. Tämä poistaa epätietoisuutta siitä, missä esimies on silloin kun ei ole paikalla.

Valtaan liittyy aina vastuu. Esimies on vas-tuussa hänelle annettujen tehtävien lainmukaisesta hoitamisesta. Samalla tavoin työntekijä on vastuussa työtehtäviensä huolellisesta hoidosta. Vastuu puo-lestaan on yhteydessä motivaatioon ja työhyvinvoin-tiin. Henkilö, joka saa kantaa vastuuta, voi työssään pääsääntöisesti paremmin kuin henkilö joka ”on vain töissä täällä.” Selkeä valta-vastuurakenne lisää turvallisuuden tunnetta ja sujuvoittaa työntekoa.

Mikä oikeus tuolla henkilöllä on muutella

työvuoroja!

Missä tämä on päätetty? Minä en ole

kuullutkaan siitä.


Lukuvinkki: Lisätietoa työnantajan ja työntekijän vallasta ja vastuusta esim. Kuntatyönantajan aapinen 4/2004, ss. 22–27.Laukkarinen 2013, Johtajan valta ja pelko, Kauppakamari.

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja vallasta ja vastuusta


• Kerro työntekijöille, mitä kaikkea esimiestehtäviisi on kuulunut viimeisen viikon aikana.• Keskustele työntekijöiden kanssa organisaation päätöksentekojärjestelmästä.• Kysy, tietävätkö työntekijät kehen missäkin asiassa otetaan yhteyttä organisaation sisällä.


5. Arvostus – vuorovaikutuksen yleisavain

Kysymyksiin ”Arvostatko omaa työtäsi?” ja ”Arvos-tatko työtoveriasi ja hänen työtään?” saadaan työpaikoilla sataprosenttisen myöntävä vastaus. Asiaa pidetään täysin itsestäänselvyytenä. Sen sijaan vastaaminen kysymykseen ”Miten osoitat arvostus-tasi?”, onkin yllättävän vaikeaa. Monella työpaikalla on käynyt ilmi, että tavoista osoittaa työtoverille arvostusta ja kunnioitusta ei yleensä puhuta.

Esimiehen pitämää luentoa arvostuksen määritel-mästä ja ilmenemismuodoista parempi vaihtoehto onkin kysyä työyhteisön kaikilta jäseniltä ”Mistä Sinä päättelet että Sinua arvostetaan töissä?” Näin saadaan esiin työntekijöiden kokemus tilan-teista, joissa arvostusta kaivataan ja joissa sen osoittaminen on erityisen tärkeää. On myös tärkeää kysyä ”Kenen odotat arvostavan työtäsi?

Esimiehen arvostus on erittäin tärkeää. Esimie-hen läsnäolo tai osallistuminen, tietoinen pyrkimys olla ellei mukana niin kuitenkin ”kartalla” työnteki-jöiden arjessa koetaan poikkeuksetta arvostuksen osoitukseksi. Arvostuksen osoittaminen on par-haimmillaan vastavuoroista. Työyhteisössä kan-nattaakin pohtia sitä, millaiset asiat esimies kokee oman työnsä arvostuksena, jotta työntekijät voivat kiinnittää huomiota omaan työkäyttäytymiseensä tässä suhteessa.

Esimies voi näyttää omalla esimerkillään, miten työyhteisössä ilmaistaan ja toteutuu työtovereiden keskinäinen arvostus. Toisten työn arvostus tai

sen puute on kytköksissä toisten työn tuntemiseen. Kun ei tunneta toisten työtä, syntyy eri ammat-tiryhmien ja tiimien välille helposti epäluuloja esimerkiksi siitä, että toisilla on vähemmän töitä kuin itsellä, tai että toiset ovat työnantajan edessä tasa-arvoisempia kuin toiset.

Liian monet joutuvat tekemään työtään ilman, että kukaan olisi koskaan kertonut, miten he työs-tään suoriutuvat. Näin ollen heille on epäselvää, riit-tääkö nykyinen työsuoritus vai pitäisikö suoritusta jossakin suhteessa parantaa. Konkreettinen arvos-tuksen osoitus on se, että toiseen ihmiseen sekä hänen työhönsä ja toimintaansa, onnistumiseensa ja epäonnistumiseensa kiinnitetään aitoa huomi-ota ja ollaan kiinnostuneita hänestä ja hänen työstään.

Tärkeässä roolissa sekä esimiehen ja työntekijän sekä työntekijöiden välisessä arvostuksen kokemi-sessa on luottamus toinen toisensa ammattitai-toon. Jos ihminen omasta mielestään tekee hyvää työtä ja siihen puututaan tahdittomasti, alenee arvostuksen kokemus hetkessä. Tämän vuoksi on tärkeää, että omaa työsuoritusta on mahdollista peilata johonkin vastaavaan suoritukseen. Esimie-hen on hyvä kiinnittää erityistä huomiota luotta-mukseen, koska siinä ollaan arvostuksen kokemuk-sen lähteillä. Oman työn arvostus alkaa siitä, että työntekijä kokee toimivansa oikein ja tekevänsä hyvää työtä. Tätä tietoisuutta ei välttämättä synny

Tuli tunne, että meitä kuunneltiin ja mielipiteemme otettiin vakavasti.

Se on semmosta että vähän niinkun

aliarvioidaan ja arvostellaan sitä toisen

tekemää työtä ja väheksytään.

Tärkeää on työn arvostus ja

tasapuolisuus siinä.


itsestään, vaan siihen tarvitaan dialogia muiden, erityisesti työnantajan edustajien kanssa. Kun ihmi-nen arvostaa omaa työtään, on myös toisten työn arvostaminen todennäköisempää.

”Arvostuksen osoittaminen voi joskus olla vaikeeta, kun siinä mennään vähän niinkun

persoonallisuuden puolelle.”

Arvostusta voidaan osoittaa sekä sanoin että teoin. Positiivinen palaute niin esimieheltä kuin työto-vereiltakin koetaan poikkeuksetta arvostuksen osoitukseksi. Niin koetaan myös kiitos ja kan-nustus, palkitsemisesta puhumattakaan. Kiinnos-tuksen osoittaminen toista ihmistä ja varsinkin hänen työtään kohtaan on arvostusta, samoin kuin kaikenlainen huomatuksi tuleminen ja ystävälli-nen kohtaaminen tervehtimisestä lähtien. Kuulu-misten kysymisellä on ihmeitä tekevä vaikutus. Tiedusteltaessa työkaverin mielipidettä asiaan tai pyytämällä häneltä apua ja neuvoa tullaan samalla osoittaneeksi arvostusta toisen osaamiselle ja hänen persoonalleen. Uskaltautuminen kertomaan omasta epävarmuudestaan, epätietoisuudestaan tai huoles-taan onnistuu vain sellaiselle ihmiselle, jota aidosti arvostaa ja kenet kokee turvalliseksi.

On tilanteita, joissa toisen arvostus näkyy suo-ruutena ja kriittisen palautteen antamisena raken-tavasti tai puuttumisena ei-toivottavaan työkäyt-täytymiseen. Ystävällinen, asiallinen ja välittävä kohtaaminen on arvostuksen osoitus näissäkin tilanteissa. Selkein ja myös yleisin arvostusta osoit-tava konkreettinen teko on oma-aloitteinen avun tarjoaminen ja auttaminen. Myös toisen puolesta jonkun asian tekeminen tai ylimääräisen palveluk-sen tekeminen toiselle osoittavat arvostusta.

Esimiehen on hyvä tuntea joukkonsa: mikä on kunkin työntekijän osaaminen, työskentelytapa, erityisosaaminen, rajoitukset jne. On myös hyvä olla perillä, mitkä asiat kukin työntekijä kokee palkitsevana. Kun toisia palkitsevat parhaiten sanalliset kehut, niin toisilla pienet tavarapalkin-not, elokuvaliput tai vastaavat saavat aikaan saman kokemuksen (palkitseminen toteutetaan kaikille samalla tavalla ja käytetään seuraavilla kerroilla muita tapoja). Jotkut tarvitsevat sanallista tai kir-jallista kiitosta usein, joillekin riittää se että asiat toimivat ja rullaavat. Saadakseen selville työnteki-jöiden ajatuksia näistä asioita voi kehityskeskuste-lussa tai muissa kohtaamisissa esittää yksinkertaisia kysymyksiä: Millaista palkitsemista toivot hyvästä suorituksesta, millaista muuta palautetta toivot omasta työstäsi? Mitkä asiat motivoivat sinua? Mikä tuntuu haasteelliselta/epämiellyttävältä?

Arvostuksen puutteen kokemus ei aina johdu siitä, etteivätkö toiset arvostaisi henkilöä, vaan siitä, ettei tunneta toisen työtä, ei tiedetä mitä siihen kuuluu, eikä näin ollen osata sanoa mitään. Eri-tyisen paljon esimiehen tukea, arvostuksen osoi-tusta ja positiivista palautetta tarvitaan silloin, kun syystä tai toisesta työskennellään kovan paineen alaisena, vajaamiehityksellä tai kun on paljon uutta oppimista.

Oman työn arvostaminen on tärkeää, mutta se ei riitä – ainakaan kaikille. Enemmistö ihmisis-tä kaipaa ja tarvitsee tunnetta siitä, että muutkin arvostavat häntä. Arvostusta odotetaan kaikilta niiltä, joiden mielipiteellä on merkitystä. Esimiehen ja työtovereiden arvostus ei vielä takaa tyytyväisyyt-tä, jos työpäivän jälkeen saa kuulla lähipiiriltään väheksyviä kommentteja työstään.


• Kysy itseltäsi, viestiikö vuorovaikutuksesi tukea, luottamusta, arvostusta ja kunnioitusta?• Pohdi, onko mahdollista kysyä enemmän henkilökunnan mielipidettä ja tuntuisiko vaativien

tehtävien delegoiminen heille arvostuksen osoitukselta vai työtaakan lisäykseltä.• Pohdi, annatko tarpeeksi ja riittävän yksilöllisesti tukea työntekijöillesi. Ota selvää,

onko käsityksesi asiasta oikea.

Lukuvinkki: Furman, Ahola 2002, Työpaikan hyvä henki ja kuinka se tehdään, Tammi.


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja arvostuksesta


6. Ei työpäivää ilman oppimista, kehittymistä ja uudistumista

Innovointi on päivän muotisana. Kaikkialla perään-kuulutetaan luovuutta ja innovaatioita kansakunnan pelastukseksi. Voisi ajatella, että tällainen puhe on kaukana ruohonjuuritason työn tekemisestä, mutta onko sittenkään?

Yleisin syy uuden ideoinnin ja innovoinnin puutteelle on rajallinen aika. Työmäärä koetaan sellaiseksi, ettei mihinkään ”ylimääräiseen” liikene aikaa. Lainausmerkit herättävät pohtimaan, mikä tämän päivän työssä on työhön kuuluvaa ja mikä ylimääräistä? Kuuluuko työn kehittäminen kaikille vai pelkästään johtajille?

Oppiminen, kehittyminen ja uudistuminen vaati-vat pysähdyksiä, hetkiä jolloin yhdessä arvioidaan onnistumisia ja kehittämistarpeita. Näiden hetkien ei tarvitse olla pitkiä, mutta säännöllisiä niiden tulisi olla. Säännöllisyydellä luodaan työyhteisöön raken-ne, joka toimii oppimisen tilana. Pysähtymisen hetket voivat olla osa säännöllisiä tiimipalavereita, ne voidaan kytkeä yhteisiin isompiin työkokouksiin, tai pitää erillisinä palavereina esimerkiksi kerran kuussa.

Kysymyksellä ”Kenelle työn ja työyhteisön kehittä-minen kuuluu?” pyritään luomaan yhteinen näke-mys kehittämisestä, sen tarpeesta ja toimijoista. Työhön saadaan tehtyä järkeviä parannuksia, kun ideat nousevat niiltä, jotka tuntevat työn parhaiten eli työntekijöiltä. Esimieheltä tämä saat-taa vaatia muutosta ohjaavasta otteesta asioita jär-jestävään ja edellytyksiä luovaan suuntaan. Tilannet-ta kuvaa erään esimiehen autenttinen kommentti:

”Olen oivaltanut, kuinka tärkeää on ottaa työntekijät mukaan päätöksentekoon ja

prosesseihin jo mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Toisinaan sitä erehtyy kuvittelemaan

helpottavansa työntekijöiden työtä tekemällä päätökset mahdollisimman pitkälle valmiiksi. Silloin prosessi ei kuitenkaan pääse käynnistymään henkilökunnan ajatuksissa, eikä lopputuloksesta tule yhtä hyvää.

Esimiehen pitää pystyä kantamaan kokonaisvastuu, mutta valmistelutyö kannattaa tehdä yhdessä

henkilökunnan kanssa.”

Tuonkin turhan koulutuksen aikana

olisi ehtinyt tehdä paljon oikeita töitä!

Kenelle työn ja työyhteisön kehittäminen

kuuluu? Heikennänkö asemaani työyhteisössä jotenkin jos

puutun tähän asiaan ja annan rakentavaa palautetta?


6. Ei työpäivää ilman oppimista, kehittymistä ja uudistumista

Kannattaa siis raivata tilaa arkeen yhteiselle ideoin-nille ja ajattelulle. Menestyksellinen uuden synnyttä-minen vaatii tietoa onnistumisesta tai edes oikealla tiellä olemisesta, siis palautetta. Palaute antaa peilin toiminnalle. Tarvitaan hyviä palautekäytäntöjä. Toimiakseen palautekäytännöt tarvitsevat ympäril-leen oikeanlaisen ilmapiirin. Palautteen antaminen aiheuttaa monenlaisia kysymyksiä: ”Uskallanko antaa rakentavaa palautetta kollegalle? Mitä jos hän suuttuu? Heikennänkö asemaani työyhteisössä jos puutun ja annan palautetta?” Tällaisiin kysymyk-siin on yhdessä haettava vastaukset, ennen kuin palautekäytännöt alkavat oikeasti toimia. Vaaditaan siis yhteistä keskustelua, sopimista ja sitoutumista. Vaaditaan harjoittelua ja onnistumisen arviointia. On annettava palautetta siitäkin, onko palautetta annettu ja saatu.

Palautekäytäntöjen kehittymisen myötä saadaan ongelmia ja kehittämistarpeita näkyville paremmin ja aikaisemmassa vaiheessa. Vaikka kehittämistar-peita ja yllättäviäkin ongelmia tulee päivänvaloon, on syytä varoa, ettei ”ongelmapuheeseen” jäädä piehtaroimaan. Usein saattaa käydä niin, että kes-kustelussa nostetaan esille monenlaisia ongelmia, mutta ratkaisuehdotuksia ei tee kukaan. Arjen inno-vointi on parhaimmillaan sitä, että ongelmat kään-netään tavoitteiksi. Aletaan yhdessä katsoa tulevai-suuteen ja nähdään se myönteisenä ja parempana. Samalla lisätään työyhteisön yhteenkuuluvuuden tunnetta ja kokemusta mahdollisuuksista vaikuttaa. Työnantajan ja esimiesten on tärkeää huolehtia siitä, että tavoitteet ja resurssit ovat tasapainossa. Usko kehittämiseen ja omiin vaikutusmahdolli-suuksiin katoaa, jos tavoitteiden saavuttaminen on käytännössä mahdotonta.

Kun kyseessä on uusi tai vastikään muutoksen kokenut organisaatio, kaikki ovat samalla viivalla oppimassa uutta. Erityisesti näissä tilanteissa tarvi-taan riittävästi yhteisiä oppimisen tiloja, jotka kaik-kien tulisi kokea turvallisiksi. Kunkin yksilön on hyvä käydä itsensä ja muiden kanssa keskustelua siitä, mitkä asiat hallitsen ennestään, missä tarvitsen tukea, apua ja opastusta. Esimiehen tärkeä tehtävä on rohkaista työntekijöitä kertomaan kaikenlai-sista osaamisvajeista, liittyivätpä ne heidän hen-kilökohtaiseen osaamiseensa tai osaamiseen, jota työyhteisöltä yhteisesti puuttuu.

Uuden työntekijän perehdyttämisessä pätevät pitkälti samat lainalaisuudet kuin organisaatiomuu-toksissa ja päinvastoin. Esimies luo edellytykset perehtymiselle. Tärkeä asenteellisesti uusi näkökul-ma on odottaa ja katsoa, mitä uutta uusi työntekijä voi tuoda työyhteisöön ja mitä muut voivat häneltä oppia. Erityisen tärkeää on uuden työntekijän, kesä-

sijaisen tai muun sijaisen hyvä vastaanottaminen työyhteisöön. Parasta olisi, jos uudelle tulijalle syn-tyisi tunne, että juuri häntä tarvitaan täällä. Pereh-tyjän on heti alkuun hyvä tietää, kuka on lähin esimies, miten henkilöstöasiat hoidetaan, kenen puoleen käännytään, kun kysyttävää ilmenee, mitkä ovat keskeiset työtehtävät, millaiset asiat esimies odottaa perehtyjän selvittävän itsenäisesti ja mistä tieto tarvittaessa löytyy?

Aloittavan esimiehen yksi tärkeimmistä tavoit-teista on saada aikaan luottamuksellinen suhde työntekijöihinsä. Esimies miettii usein kuumeisesti, miten saisi kaikki langat käsiinsä ja ”homman hal-tuunsa” mahdollisimman nopeasti. Entäpä jos sen sijaan, että esimies tutustuttaisi työyhteisön omiin tapoihinsa, antaisikin työntekijöiden perehdyttää esimiehensä taloon ja talon tavoille. Esimies kat-selisi kaikessa rauhassa ja kuulostelisi, kuuntelisi, järjestäisi aikaa tutustua, jos mahdollista kaikkiin alaisiin, niin että tuntisi heidät ainakin nimeltä, kävisi dialogia työntekijöiden kanssa esim. tämän kirjan teemoista, osoittaisi kiinnostusta ja arvostusta työntekijöille kysymällä, miten he kokevat työnsä ja miten haluaisivat sitä kehittää. Lopuksi vielä kiittäisi kaikkia yhteisesti saamastaan perehdytyksestä ja ottaisi esille perehdytyksen aikana tekemiään huo-mioita hyvin tehdystä työstä.

Henkilökunnan kokemukset koulutuksista ja niihin pääsystä vaihtelevat laidasta laitaan. Mikä mahtaa olla työnantajan näkökulma? Toisinaan tun-tuu, että koulutuspaletin organisointia voisi pysäh-tyä miettimään uudelleen. Melko tavallista on, että budjetoidaan koulutukseen tietty summa/henkilö ja kerrotaan henkilökunnalle ilmoitustaululla tai int-rassa tarjolla olevista koulutuksista sekä kehotetaan työntekijöitä valitsemaan niistä sopivimman.

On hyvä, jos tarjotaan kouluttautumista kunkin yksilöllisten mieltymysten mukaan, mutta orga-nisaation perustehtävän toteuttamisen kannalta koulutuksen suunnittelun pitäisi lähteä työn asetta-mista vaatimuksista. Koulutuksia tulisi käydä sillä perusteella, miten ne parantavat, sujuvoittavat ja tehostavat työn tekemistä. Tietotekniikkaan liittyvä koulutus on erityisesti vanhemmalla suku-polvella sellainen alue, jota monet tarvitsisivat, kun vain uskaltaisivat tuoda sen julki. Kun työntekijöitä yksilöinä kehitetään työn tarpeiden pohjalta ja uusi osaaminen jaetaan, koko työyhteisön osaaminen paranee.


Lukuvinkki: Aalto 2004, Parjaavasta kolautteesta korjaavaan palautteeseen, My Generation.

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja oppimisesta, kehittämisestä ja uudistumisesta


• Huomaa hyvä, myös hyvä yritys, ja sano se ääneen. • Anna päivittäin hyvää palautetta.• Luo selkeät rakenteet palautteen antamiselle puolin ja toisin. • Huolehdi siitä, että työyhteisössä on ajantasainen perehdytyssuunnitelma,

ja että se toimii käytännössä.• Pidä huolta, että järkevä koulutustarvekartta synnytetään yhdessä.


7. Työyhteisön keulapalikat – arvot ja perustehtävä

Arvioiva, säännöllinen, arvoja perustehtäväkes-kustelu on työpaikalla tärkeää, koska sen avulla luodaan koko työyhteisöön yhteistä näkemystä siitä, miksi työtä tehdään. Arvo- ja perustehtäväkes-kustelun tulisikin ohjata kaikkien katsetta samaan suuntaan. Perustehtävä ja arvot ovat koko toiminnan ydin, koska niissä määritellään, mitkä ovat työnteon halutut vaikutukset.

Tiedätkö, mitkä ovat keskeisimmät työpaikkasi arvot? Mitä sanotaan työpaikkasi perustehtävä-lauseessa? Moni työyhteisön jäsen ei osaa vastata näihin kysymyksiin. Sen sijaan moni toteaa, että on kyllä kuullut niistä jossakin kokouksessa puhuttavan. Yleisesti arvellaan, että ne löytyvät johtajan huo-neesta, luultavasti jostakin mapista. Kannettu vesi ei kaivossa pysy. Arvot ovat asioita, joita ihminen arvostaa ja pitää tärkeinä. Tämän takia työpaikan arvot ja perustehtävä on määriteltävä henkilökunnan kanssa yhdessä. Siten ne alkavat hahmottua työnteki-jöille kokonaisuutena ja heidän on helpompi nähdä itsensä osana työpaikan kokonaisuutta sen yhtenä toteuttajana.

”Mitä varten pitää niitä arvoja miettiä?”

Yhteiset arvot määrittävät työpaikan tavoitteita ja luo-vat kulttuuria, josta työpaikka tunnetaan. Työ sujuu parhaiten silloin, kun työntekijän ja työpaikan arvot ovat lähellä toisiaan. Kun yhteiset arvot ohjaavat toi-mintaa ja antavat sille suuntaa, löytyvät myös keinot päästä yhteisiin tavoitteisiin. Toisaalta jos arvot ovat pelkkiä sanoja paperilla, jotka eivät toteudu käytän-nössä, vähenee työntekijöiden sitoutuminen ja luotta-mus työnantajaan.

Arvojen tulisi siis ohjata työn tekemistä. Useim-miten työ on tekijöidensä näköistä. Jos työnteko ei ponnista yhdessä sovituista ja kaikkien sisäistämistä arvoista, on suuri vaara, että tärkeimmät tavoitteet jäävät sivuosaan ja työstä tulee tehtäväkeskeistä suo-

rittamista. Yhteinen arvomäärittely voi alkaa siten, että jokainen työntekijä ja esimies vastaavat kysy-mykseen: mikä minun työssäni/meidän työssämme on tärkeää ja arvokasta? Vastaukset voidaan pyytää kirjallisina tai käsitellä yhteisessä keskustelussa. Keskeistä on, että kaikki osallistuvat. Samankaltaisia vastauksia ryhmitellään ja niille haetaan yhteisiä otsi-koita. Kun on löydetty muutamia keskeisiä aiheita, voidaan keskustella, mitä mikin arvo tarkoittaa kunkin työssä. On hyvä käydä keskustelu siitä-kin, mitkä yhteisistä arvoista toteutuvat hyvin ja missä on kehittämistä ja parannettavaa. Tällä tavoin arvoista tulee yhteisiä, työtä ohjaavia määrit-teitä. Arvojen toteutumista on hyvä arvioida sään-nöllisesti, koska joskus syystä tai toisesta työnteko voi alkaa ohjautua suuntaan, joka ei vastaa yhteistä arvomaailmaa.

Perustehtävän/toiminta-ajatuksen määrittely voidaan käynnistää kysymyksillä: Miksi teen työtä? Kenelle teen työtä? Mihin tarpeisiin työni vastaa? Mil-laista työtä teen? Näiden kysymysten yhteisellä käsit-telyllä luodaan materiaalia tiiviimmän perustehtävän/toiminta-ajatuksen kuvaukselle. Arvokeskustelusta on hyötyä erityisesti silloin kun määritellään työn laatutekijöitä. Usein perustehtäväkuvaus heijastelee-kin työyhteisöjen arvoja.

Kun arvot ja perustehtävä on saatu yhdessä mää-riteltyä, on hyvä keskustella siitä, mitkä asiat nyky-päivän työelämässä ovat työhön kuuluvia ja mitkä ylimääräisiä. Jos on sovittu, että työhön liittyvää tie-toa jaetaan sähköpostia tai muuta sähköistä välinettä käyttäen, niin näiden viestien säännöllinen lukemi-nen kuuluu työhön eikä ole ylimääräistä tekemistä.

Perustehtävä on kokonaisuus, johon kuuluu yhdessä sovittuja tehtäviä ja toimintakäytäntöjä, joita ei ole välttämättä kirjattu erikseen työnkuviin. Samaan suuntaan katsovassa työyhteisössä jokai-nen kantaa vastuuta siitä, että kaikki työt tulevat tehtyä.

En ole ehtinyt lukea esimiehen lähettämiä

sähköposteja, perustehtävä on vienyt kaiken ajan.

Kun saisi keskittyä perustehtävään, eikä olisi

tätä kaikkea muuta.

Kaikkien toiminnassa ei oikein ole arvot kohdallaan, oma etu ajaa muiden

asioiden yli.


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja arvoista ja perustehtävästä


• Käy työntekijöiden kanssa keskustelua siitä, mitkä arvot ohjaavat työntekoa ja miten. • Jos arvot ovat mapissa, kannattaa työstää yhdessä työntekijöiden kanssa muutama oman tiimin

arvomäärite ja laittaa ne kehyksiin seinälle. On hyvä tarkistaa että ne eivät ole ristiriidassa organisaation arvojen kanssa.

• Päivitys myös toiminta-ajatukselle/perustehtäväkuvaukselle. Jos sellaista ei ole, tehdään.


8. Mitkä ihmeen alaistaidot?

Kauan on siitä, kun työntekijän hyveisiin kuului-vat ahkeruus, nöyryys, kuuliaisuus ja uskollisuus työnantajaa kohtaan. Nykyisin hyvän työntekijän ominaisuuksiin kuuluvat pikemminkin luovuus ja innovatiivisuus, rohkeus ja kilpailuhenkisyys, kyky tehdä tiimityötä ja johtaa itseään. Onko siis johtami-nen tullut tarpeettomaksi? Ei suinkaan. Vaikka työ ja työn tekemisen muodot, työympäristö, työväli-neet ja työkulttuuri ovatkin suuresti muuttuneet, ryhmän käyttäytymisen lainalaisuudet eivät ole muuttuneet miksikään. Olipa kyseessä urheilujouk-kue, työyhteisö tai mikä tahansa ryhmä, tarvitsee se johtajan toimiakseen tavoitteellisesti, tuloksellisesti ja laadukkaasti.

Työyhteisö on ryhmä, jonka keskeiset tekijät ovat esimies ja alaiset. Valmentaminen ja koulutus esi-miestehtäviin ja hyväksi johtajaksi on tuttua pitkältä ajalta, mutta siitä, miten olla hyvä alainen, kuulee puhuttavan harvoin. Ehkä sitä pidetään itsestään-selvyytenä. Kokemus on osoittanut, että monet ristiriidat ja pulmat työyhteisöissä olisivat helposti ratkaistavissa alaistaitoja parantamalla. Esimieskään ei pääse pälkähästä, sillä esimies- ja alaistaidot ovat pitkälti täysin samoja.

”Oli hienoa, kun asia oli hoidettu alusta loppuun oma-aloitteisesti, asiakkaan parasta ajatellen.”

Alaistaidoissa on kyse siitä, että myös alaisella on vastuunsa työyhteisön toimivuudessa. Vaikka esimies on avainasemassa, hän ei ole yksin vastuus-sa työn sujumisesta, työilmapiiristä, eikä työhyvin-voinnista. Kautta aikojen on puhuttu yhteistyötai-doista ja -kyvystä, mutta alaistaidot ovat enemmän. Minkäänlainen muodollinen pätevyys tai erinomai-nenkaan työn osaaminen eivät tee tarpeettomaksi alaistaitojen hallitsemista. Alaistaidoissa onkin kyse sellaisesta työntekijän käyttäytymisestä, joka ei kuulu työn muodollisiin vaatimuksiin, mutta vaikut-taa työyhteisön tehokkaaseen toimintaan ja koko työyhteisön ilmapiiriin ja hyvinvointiin.

Työntekijöiden on vaikeata vastata odotuksiin hyvästä alaisesta, ellei alaistaitoja ole avattu ja yhdessä keskusteltu, mitä kukin alaistaito tarkoittaa käytännössä juuri meidän työyhteisössämme. Käy-tännössä alaistaidot tarkoittavat hyvää, asiallista ja ammatillista työkäyttäytymistä ja vuorovaikutusta.

Kokouksissa ei puhuta juuri mitään, käytävillä

ja kahvihuoneessa sitäkin enemmän. Työryhmiin ei tahdo saada ketään mukaan, ja suuri osa työajastani kuluu erilaisten ristiriitojen selvittelyyn. Tätäkö

se esimiehen työ onkin?

Välillä tuntuu, että vain esimiehillä on

velvollisuuksia.

Tuokin paikka on levällään, mutta ei ole

minun murheeni!


Tärkeitä alaistaitoja ovat muun muassa:• tiimin jäsenten auttaminen• erilaisten työtehtävien vapaaehtoinen ottaminen• tarpeettomien konfliktien välttäminen• oman mielipiteen rakentava ilmaisu• velvollisuus huolehtia työpaikan viihtyvyydestä• velvollisuus käyttää järkevästi resursseja• yhteistyö esimiehen ja työkavereiden kanssa• aktiivinen osallistuminen työpaikan asioiden

edistämiseen• sekä halua ja kykyä hoitaa hyvin sekä varsinaiset

tehtävät että vuorovaikutus työyhteisön kanssa.

Alaistaidot ovat siis kaikkea muuta kuin passiivista johdettavana olemista. Päinvastoin, ne ovat vastuul-lista vaikuttamista, eikä niillä ole mitään tekemistä alamaisuuden kanssa.

Johdettavana ja johtajana oleminen ovat erilaisia rooleja, joissa on osattava toimia oikealla tavalla.

Hyvän alaisen ominaisuudet ovat monelta osin täysin yhtenevät hyvän esimiehen ominaisuuksien kanssa. Jos esimies on alaisiaan arvostava, selkeä ja yhteistoiminnallinen, alaisistaan kiinnostunut ja välittävä, on näillä ominaisuuksilla monia suotuisia vaikutuksia myös alaisen käyttäytymiseen. Hyvän esimiehen johdolla on helppoa olla hyvä alainen. Hän tietää roolinsa perustehtävän toteuttamisessa ja osoittaa käyttäytymisellään olevansa organisaation tavoitteiden takana. Hyvä alainen keskittyy perus-tehtävään ja omaan osuuteensa siinä, pitää kiinni sovitusta ja luottaa niin omaansa kuin toistenkin kyvykkyyteen, ammattitaitoon ja yhteistyökykyyn. Hän hoitaa oman työnsä ja kantaa vastuun velvol-lisuuksistaan. Turvallisessa esimies-alaissuhteessa uskalletaan tuoda esille myös huonot uutiset, huo-lestuttavat havainnot ja keskeneräisetkin pohdinnat toinen toisensa tietoon.

Lukuvinkki: Silvennoinen, Kauppinen 2006, Onnistu alaisena – näin johdan esimiestäni ja itseäni, Tammi.Silvennoinen, Kauppinen 2007, Kehity alaisena – onnistuneet alaistaidot käytännössä, Tammi.


• Varmista, että olet itse hyvä esimerkki alaistaitojen hallinnassa.• Käy henkilökunnan kanssa dialogia siitä, mitä alaistaitojen hyvä hallinta tarkoittaa käytännössä

juuri teidän työyhteisössänne. Esim. millainen auttaminen, missä tilanteissa tuntuu kaikkien kannalta hyvältä?

• Huomaa, että onnistuminen alaistaidoissa on yhtä arvokas palkitsemisen peruste kuin onnistuminen jossain muussa.


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja alaistaidoista


9. Kenen säännöillä töissä pelataan?

Valinnan vapauteen, henkilökohtaisen kykyjen ja taipumusten ilmaisemiseen ja yksilöllisten intressien toteuttamiseen rohkaisevassa kulttuurissa tarvitaan yhtä lailla pelisääntöjä kuin aiemmassa autoritaari-sessa työkulttuurissa. Työ ei ole peliä, mutta tehdään-pä työtä yksin tai ryhmässä, tietyt normit ja rajoituk-set ohjaavat toimintaa. Joitakin työn osa-alueita ja työtehtäviä määrittävät lait, mutta työhön liittyy myös monia sellaisia asioita, joista on tarpeen sopia työ-paikkakohtaisesti ja siellä työskentelevien ihmisten kesken. Ihmiset ovat erilaisia ja toimivat eri tavoin ja on perin inhimillistä pitää vain omaa toimintatapaan-sa oikeana. Silloin kaikki muut tavat toimia tuntuvat vääriltä. Tästä aiheutuu helposti mielipahaa, ristirii-toja, jopa konflikteja, ellei työkäyttäytymiselle luoda yhdessä selkeitä sääntöjä.

Esimies on aina arvojohtajan roolissa ja vastaa suurista toimintalinjoista, mutta on ensiarvoisen tärkeää, ettei esimies yksin ryhdy laatimaan peli-sääntöjä työyhteisölle. Niiden pitää syntyä demo-kraattisesti ja yhteisöllisesti niin, että kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa pelisääntöjen laatimiseen. Liikkeelle voidaan lähteä vaikka kysymällä ”Mikä turhauttaa Sinua työssä?”. Kysymykseen voidaan antaa vastaukset nimettömänä. Esimies tekee vasta-uksista yhteenvedon, jota sitten tarkastellaan yhdes-sä keskustellen ja pohtien. Tasapuolinen keino saada kaikkien mielipide mukaan päätöksentekoon on antaa jokaisen valita listalta kolme mielestään

tärkeintä asiaa, joista olisi syytä laatia pelisääntö. Eniten ääniä saaneet asiat pääsevät muokattavaksi pelisääntömuotoon.

Pelisäännöt eivät yleensä ole ammattiryhmä-kohtaisia, vaan koskevat moniammatillisen tiimin kaikkia jäseniä. Yleisimmin pelisääntöjä laaditaan koskemaan työkäyttäytymistä, mutta joskus jollekin työhön kuuluvalle osatoiminnalle kuten työvuoro-suunnittelulle voidaan laatia omat pelisääntönsä. Varsinkin silloin, kun on useita esimiehiä tai monia esimiestasoja, on tarkoituksenmukaista laatia peli-säännöt myös johtamiselle.

Pelisäännön tulee olla positiivinen. Käskymuotoi-set ilmaisut ”Älä jätä työvälineitä lojumaan ympä-riinsä!” tai ” Yksityispuhelut kielletty!” eivät kan-nusta noudattamaan pelisääntöä. Parhaiten toimii minä muodossa ilmaistu ilmaisu: ”Tarjoan apuani ja pyydän reilusti apua, kun sitä tarvitsen.” Periaattee-na on muodostaa kymmenkunta selkeästi ilmaistua ohjetta siitä, kuinka tässä työyhteisössä odotetaan työntekijän käyttäytyvän. Lopuksi tämä kymmenen kohdan pelisääntökokoelma asetetaan näkyvälle paikalle, mieluiten kauniisti kehystettynä seinällä, jossa se on helposti kaikkien nähtävillä ja luettavis-sa. Esimerkki pelisäännöstä voi olla vaikka ”olen aktiivinen työtäni koskevan tiedon hankinnassa.”

Pelisäännöt eivät ole ikuisiksi tarkoitettuja. Ne muuttuvat tarpeen mukaan. Kun joku pelisääntö toi-mii niin hyvin, että siitä on tullut itsestäänselvyys, se

Olen kyllä tiedottanut tästä tiimipalaverissa, mutta kun osa räplää puhelimiaan, niin eivät varmaan rekisteröi kaikkea.

Pitäisi sopia jonkinlaiset pelisäännöt.Nyt jokainen

säveltää omiaan.Minä olen luonteeltani

tällainen että räiskähtelen, siihen vain pitää muiden

sopeutua.


voidaan poistaa ja ottaa tilalle jokin uusi asia, jonka suhteen koetaan olevan tarvetta parantaa. Pelisään-töjen toteutumista arvioidaan yhdessä muutaman kerran vuodessa.

”Kunpa voitaisiin sopia, ettei joka käänteessä korostettaisi kiirettä.”

Pelko siitä, että pelisäännöt olisivat askel kohti yksinvaltaista johtamista tai kieltojen viidakkoa työ-yhteisössä on turhaa. Kun pelisäännöt on yhdessä laadittu ja ne koskevat työntekijöille tärkeitä asioita, ovat myös tulokset hyviä. Ne vapauttavat aikaa ja energiaa turhautumiselta, muilta negatiivisilta tun-teilta, turhilta kysymyksiltä, epätietoisuudelta sekä ristiriidoilta. Ne selkeyttävät työtä ja työkäyttäyty-mistä. Pelisäännöt lisäävät myös kokemusta tasa-puolisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta.

Uusia työntekijöitä, sijaisia ja opiskelijoita peli-säännöt auttavat pääsemään nopeammin perille talon tavoista ja työkulttuurista. Esimiesten työtä ne helpottavat mm. siten, että tarve esimiehen rea-gointeihin ja puuttumisiin vähenee. Lisääntyneen työtyytyväisyyden ansiosta tehokkuus ja tulokselli-suus paranevat.

Tavallista on, että työpaikoilla laaditaan noudatet-tavaksi tarkoitettuja ohjeita ja sääntöjä sekä anne-taan määräyksiä. Yhtä tavallista on, että joku ei niitä noudata tai jonkin säännön kohdalla lipsuvat kaikki ja asia jää siihen. Yhdessä työstetyt pelisäännöt jää-vät helposti kuolleeksi kirjaimeksi, jos ei ole sovittu keinoja, miten rikkomuksiin puututaan ja jos rik-komukset jatkuvat, mitä seuraamuksia siitä syntyy. Harmitus ja turhautuminen jäävät vaivaamaan niitä, jotka tekevät niin kuinka on sovittu. Näin käy, ellei

kaikilla ole etukäteen tiedossa, mitä pelisääntöjen noudattamatta jättämisestä seuraa.

Miten siis toimitaan jos jotakin pelisääntöä jäte-tään noudattamatta tai joku ei noudata pelisääntöjä? Puuttumisen poluksi kutsutussa sopimuksessa sovitaan, miten työyhteisössä reagoidaan siihen, kun jotakin pelisääntöä jätetään ensimmäisen ker-ran noudattamatta ja mitä siitä, jos tilanne toistuu. Toisin sanoen sovitaan, kuka milloinkin puuttuu tilanteeseen ja miten. On tärkeää, että rikkomuksiin puuttumisesta tehdään koko työyhteisön yhteinen asia. Yhteisten pelisääntöjen puitteissa toimiminen kuuluu kaikille kuten myös rikkomuksiin puuttu-minen. Pelisäännöt ovat selkänoja, joka antaa koko työyhteisölle oikeuden ja velvollisuuden puuttua rikkomuksiin.

Polun ensimmäinen askel on yleensä, että peli-sääntörikkomuksen tapahtuessa työtoveri muistut-taa ystävällisesti ”Tiesitkö, että olemme sopineet…”. Tärkeää on, että rikkomukseen puuttuu ensisijaisesti se, joka rikkomuksen on havainnut. Valtaosa peli-sääntöpoikkeamista korjaantuu yksinkertaisimmil-laan näin. Tekijä on voinut toimia epähuomiossa, ajattelemattomuuttaan tai yksinkertaisesti unohtanut, mitä on sovittu. Työkaverin lempeä huomautus voi olla silloin jopa tervetullut.

Joskus tarvitaan myös järeämpiä keinoja. On hyvä, että työyhteisön keinot puuttua esim. säädös-ten vastaiseen toimintaan, epäasialliseen käyttäy-tymiseen, kiusaamiseen tai muuhun epäammatil-liseen vuorovaikutukseen ovat kaikkien tiedossa. Ja kaikkein tärkeintä on, että keinot ovat myös käytössä oikea-aikaisesti eli silloin kun tarve vaatii. Puuttuminen on välittämistä, puuttumattomuus välinpitämättömyyttä.


• Aloita keskustelu tiimissä siitä, millaista itse kunkin mielestä on hyvä työkäyttäytyminen. Kaikki näkemykset kirjataan ylös.

• Edellisen pohjalta on hyvä työstää kymmenkohtainen ”Hyvän työkäyttäytymisen pelisäännöt” -kokoelma.

• Tee itsesi kanssa yksilötyöskentely, jossa vastaat kysymykseen ”Mitä aion esimiehenä tehdä, että saan henkilöstön motivoitumaan, innostumaan, pyrkimään tavoitteisiin ja tekemään parhaansa? Kun on valmista, kerro pohdintasi tulokset henkilöstölle.

• Pelisääntöjen toteutumista kannattaa arvioida säännöllisesti.

Lukuvinkki: Syvänen, Kokkonen 2011, Hyvinvointia vanhuksille & työn iloa henkilöstölle. Ytyä Länteen -hankkeen tulokset ja opetukset yhteistoiminnallisesta työyhteisöjen kehittämisestä, Helsingin kaupungin sosiaalivirasto. Oppaita ja työkirjoja 2011/2.


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja pelisäännöistä


10. Tieto kulkemaan

ratkaisemiseen tarvitaan dialogia, yhteisiä sopimuk-sia ja peliääntöjä.

Hyvä tiedonkulku parantaa organisaation toi-mintaa monin tavoin. Sen ansiosta työyhteisössä opitaan tuntemaan paremmin sekä toisten työtä ja tarpeita että osaamista. Toimintaympäristön muu-toksista ja niihin liittyvistä uudistumisvaatimuksista ollaan paremmin perillä. Lisäksi saadaan koulutuk-sessa olleiden uudet opit kaikkien tietoon.

Yhteistä dialogia tiedonkulun parantamiseksi voidaan käydä tiimipalaverissa, työpaikkakokouk-sessa tai yhteisessä kehittämispäivässä esimerkiksi seuraavien yksin tai pareittain mietittävien apuky-symysten avulla: Mitkä ovat minun työssäni/työni näkökulmasta suurimmat tiedonkulun pullonkaulat? Mitkä asiat minun työni kannalta ovat tiedonkulus-sa keskeisiä ja tärkeitä? Miten voin omalta osaltani parantaa tiedonkulkua? Pohdinnat puretaan ääneen ja kirjataan. Kirjausten pohjalta laaditaan tavoitteet ja suunnitellaan toimenpiteet. Tärkeää on nostaa jokaisen työntekijän ja esimiehen näkemys keskus-teluun. Yhteispohdintojen avulla saadaan kuva siitä, mitkä näkemykset ovat yleisiä, kaikille yhteisiä tai erityisiä ja mitkä ainoastaan joitakin työntekijöitä koskettavia. Näin myös vahvistetaan kokemusta osallisuudesta ja saadaan kaikki tieto ja osaami-nen palvelemaan kehittymistä. Kannattaa varautua siihen, ettei dialogi heti alussa onnistu kuin koneel-la veisaaminen. Sekin, että opitaan ajattelemaan yhdessä, vaatii harjoittelua.

Aloittava ja muutoksen kokenut organisaatio tar-vitsee tiedonkulun perusrakenteet. Monet käytännöt vaativat yhteistä sopimista ja ohjeistusta tiedottami-sen eri välineiden käytöstä. Esimiehen näkökulmas-ta on lisäksi huolehdittava, että kaikilla on riittävä osaaminen tarvittavien viestintävälineiden käyttöön. Erityisesti sähköpostin käytössä noudatetaan usein villejä viidakon lakeja, jotka pikemminkin hämmen-

Tuskin on organisaatiota, jossa ei joskus kuuluisi valitusta siitä, että tiedonkulku ei toimi. Monet valit-tavat sähköpostitulvaa ja sen viemää työajan mää-rää. Tärkeät viestit hukkuvat kaoottiseen tiedon-paljouteen, eikä aina pysty hahmottamaan, mihin viesteihin pitäisi reagoida, mitkä ovat tärkeitä ajan tasalla pysymisessä ja mitkä eivät. Moni esimies luulee tiedottaneensa asioista tehokkaasti, kun on lähettänyt sähköpostin mahdollisimman monelle. Usein suuri osa vastaanottajista ei ymmärrä lähete-tyn viestin tärkeyttä ja merkitystä. Työilmapiiriä ei paranna tilanne, jossa toinen sanoo tiedottaneensa ja toinen ei ole koskaan kuullutkaan siitä. Tällöin aletaan miettiä syyllisiä huonoon tiedonkulkuun, eikä sitä, mitä asialle voisi tehdä.

”Tietojärjestelmäongelmat vaikeuttavat työn sujuvaa hoitamista.”

Jos organisaatiossa halutaan parantaa tiedonkulkua, niin on luotava sellaiset tiedonkulun ja viestin-nän rakenteet ja välineet, joiden avulla tiedon on mahdollista liikkua. Usein tarvitaan voimakastakin asenteiden ravistelua ja toisinaan vallan ympäri pyöräyttämistä. Mitäpä, jos lähdettäisiinkin liikkeel-le pohtimalla ”Mitä minun tulisi omasta työstäni viestiä ja kenelle?” – ja lakattaisiin vatvomasta ”Mitä toisten pitäisi minulle tiedottaa?”. Voitaisiin myös pohtia: Kun teen ratkaisuja ja päätöksiä tai sovin muutoksista toimintatavoissa, kenen kaikkien niistä tulisi tietää ja miten ne vaikuttavat toisten työhön? Mikä on minun vastuuni tiedon jakami-sessa ja hankinnassa? Mistä asioista minun täytyy ottaa selvää voidakseni hoitaa työni hyvin? Sitou-dunko käyttämään erilaisia tiedonkulun kanavia? Jos en osaa, kannanko vastuuta pyytämällä apua? Tarjoanko apua sitä tarvitseville? Tiedonkulun tie on kaksisuuntainen. Myös viestinnän ongelmien

Miks mulle ei ole kerrottu?

En ole koskaan kuullutkaan!

Ei mulla riitä aika sähköpostin

lukemiseen!”


tävät ja vaikeuttavat tiedonkulkua. Tuttu käytännön tilanne on, että joku lähettää sähköpostilla tärkeän tiedon ”koko porukalle”, jolloin viesti lähtee 450 henkilölle. Näistä noin 50 vastaa viestiin painamal-la nappia ”vastaa kaikille” ja kirjoittamalla ”OK!”, ”Selvä!” tai ”Kiitos!” tms. Valtava määrä viestejä on liikenteessä. Tarkoitus on hyvä, mutta toimintatapa väärä. Ajattelemattomuuttako? Vai osaamattomuutta? Eniten ehkä kuitenkin sitä, että ei ole sovittu yhtei-sistä toimintatavoista. Keskustelun voi käynnistää vaikka seuraavan esimerkin avulla:

Miten käytämme sähköpostia • Sähköposti on henkilökohtaista. Jokainen

käyttää pelkästään omaa nimeään ja omaa käyttäjätunnustaan. Perustuslaissa määritelty oikeus luottamukselliseen viestintään koskee myös sähköpostia.

• Kirjoitamme selvästi, yksiselitteisesti ja lyhyesti. Käytämme kirjakieltä, isoja ja pieniä kirjaimia normaalilla tavalla ja tarkistamme lähetettävän tekstin oikolukuohjelmalla.

• Sähköpostikäytännöissämme pätevät kaikki arkielämän käyttäytymissäännöt. Emme kirjoita tutulle tai tuntemattomalle ihmiselle mitään sellaista, mitä emme sanoisi kasvotusten. Emme käytä sähköpostia negatiivisen palautteen antamiseen tai tunneviestien välittämiseen.

• Vastaamme vain meille osoitettuihin – ei kopioituihin (CC) -viesteihin. Jos keskustelu muodostuu kahdenväliseksi, poistamme sivulliset jakelusta. Lähetämme tarvittaessa heti lyhyen vastauksen, jossa vahvistamme saaneemme viestin.

Millainen on hyvä sähköpostiviesti• otsikko selkeä ja kuvaava• lyhyet viestit• yksiselitteisyys• ei kriittistä palautetta• kohteliaisuus lähtökohtana.

Esimiesten ja johdon tulee huolehtia siitä, että edellytykset hyvälle tiedonkululle ovat olemassa. Tiedonkulkua on tärkeää suunnitella yhdessä. Kes-keiset asiat voidaan määritellä viestintästrategiassa ja viestintäsuunnitelmassa, jossa on määritelty mitä tiedotetaan, kenelle tiedotetaan, milloin tiedotetaan ja kuka vastaa mistäkin tiedotuksesta. Dokumen-teissa on keskeistä ymmärrettävyys ja niiden lisäar-vo perustehtävän toteuttamiselle. Rakenteita mietit-täessä on hyvä pohtia, miten johdon viesti tavoittaa yksittäisen työntekijän parhaiten ja toisaalta, miten yksittäisen työntekijän tietotaito ja näkemykset

saadaan parhaiten johdon tietoon ja hyödyttämään koko organisaatiota. Tiedonkulun suunnittelun pohjana voi olla vuosikello tms. suunnitelma, joka luo kalenteriin kytkeytyvän teemoituksen ajankoh-taisille asioille. Kunkin ajankohdan keskeiset asiat ovat esillä eri tiedonkulun forumeilla, joita ovat esimerkiksi tiimipalaverit, työpaikkakokoukset sekä johto- ja valmisteluryhmät. Kanavina voivat olla esim. viikkotiedotteet, kuukausikatsaukset, sähkö-posti, intranet, sosiaalinen media.

Tiedonkulun rakenteisiin on tärkeää luoda tois-tuvuutta. Säännöllisesti toistuvat palaverirakenteet ovat ne foorumit, joissa käydään dialogia työstä ja sen tekemisestä. Nämä foorumit ovat myös paikko-ja, joiden avulla yksittäiset työntekijät pääsevät vai-kuttamaan omaan työhönsä. Tiedonkulkua paranta-via käytäntöjä voivat olla mm:• Säännöllisesti ilmestyvä viikkotiedote, johon

on koottu muutamia ajankohtaisia ja keskeisiä asioita, jotka tulisi saattaa kaikkien tietoon. Kanavana voi olla sähköposti, intranet tai vaikkapa erilaiset some-sovellukset jos tekniset edellytykset ovat olemassa. Tärkeää on arkistoida tiedotteet aikajärjestykseen, jolloin esim. uudet työntekijät ja lomalta palaavat pääsevät helposti tiedon piiriin. (Tarkemmin luvussa perehdyttäminen).

• Yhteinen sopimus sähköpostin käytön periaatteista: Mihin käytämme sähköpostia? Milloin käytämme sähköpostia? Miten käytämme sähköpostia? Millainen on hyvä sähköpostiviesti?

• Yhteinen sopimus sosiaalisen median käytön periaatteista.

• Yhteinen sopiminen ja sitoutuminen tiedonhankintaan ja viestintävälineiden käyttöön.

• Tiedonkulun säännöllinen arviointi ja poikkeamiin puuttuminen.

• Tärkeä tieto olisi hyvä aina käsitellä vuorovaikutteisesti, tiedustelemalla palaverissa kaikilta: Oletteko huomanneet tämän työhömme liittyvän tiedotteen/viestin/sähköpostin?

Tiedonkulku liittyy saumattomasti työelämäpalape-lin muihin paloihin ja vaikuttaa niihin kaikkiin. Tie-donkulun jarruttaminen tai panttaaminen voi olla myös epäasiallisen vallankäytön väline. Työntekijän tai esimiehen harrastama tiedon panttaaminen vai-kuttaa kielteisesti arvostuksen kokemukseen ja sitä kautta työhyvinvointiin. Kun työhyvinvointi laskee, organisaation resurssit vähenevät. Tällainen ei liene kenenkään tavoitteena, joten tiedon panttaamiseen ja salailuun kannattaa puuttua jämäkästi.


Lukuvinkki: Alasilta 2009, Meili meitä pyörittää, Otava.

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja tiedonkulusta ja viestinnästä


• Ole läpinäkyvä omassa viestinnässäsi ja vuorovaikutuksessasi.• Ota määrätietoisesti dialogi työvälineeksi vuorovaikutustilanteissa, erityisesti palavereissa.• Käynnistä dialogi, jossa suunnitellaan työyhteisön tiedonkulun rakenteita.• Ole mahdollisuuksien mukaan tietoinen siitä, mitä jokainen työntekijäsi osaa, mitä hän tekee ja

mitä hänen työhönsä kuuluu.


11. ”Kehityspuhutteluista” puhumalla kehittymiseen

Kehityskeskustelu, kehittämiskeskustelu, esimies-alaiskeskustelu. Termejä on monia, samoin kuin tapoja toteuttaa näitä keskusteluja. Oli termi mikä tahansa, sen tavoitteena tulisi olla työn tekemi-sen edellytysten parantaminen.

Kehityskeskustelut koetaan liian usein sekä esi-miesten että työntekijöiden keskuudessa kaavamai-sina tilaisuuksina, ”pakkopullina”, joita jonkun ehkä ulkopuolisen tekemä lomake ohjaa. Lomakkeen avulla halutaan huolehtia siitä, että keskustelut ovat riittävän tavoitteellisia. Työntekijän suorituksia saa-tetaan arvioida asteikolla 1–10. Suorite, joka viime vuonna arvioitiin kuutoseksi, onkin tänä vuonna ehkä seiska. Todetaan, että kehitystä on tapahtunut. Lomakkeissa voi olla niin paljon asiaa, että on täysi työ kahlata tai pikemminkin juosta kaikki kohdat keskustelun aikana läpi, vaikka siihen kuinka hyvin olisi valmistauduttu etukäteen puolin ja toisin.

”Joskus voisi olla hyvä käydä kehityskeskustelu itsensä kanssa. Mitä oikein haluan työltäni ja miten sitä

kehittäisin?”

Esimiehen ja koko organisaation kannalta kehi-tyskeskustelut voivat parhaimmillaan olla tehokas johtamisen väline. Hyvä kehityskeskustelujärjes-telmä on työnantajan ja työntekijän välisen dialo-gin foorumi, joka tukee työntekijän ja esimiehen motivoitumista, sitoutumista organisaatioon, työntekijän tarvetta tulla kuulluksi ja mahdolli-suuksia vaikuttaa työhönsä sekä organisaation tavoitteiden toteutumista. Esimerkiksi jos orga-nisaatiossa on vuosittainen kehitysteema, johon tarvitaan koko henkilöstön näkemystä, voi tähän liittyvän kysymyksen ottaa mukaan kehityskes-kusteluun ja saada näin koko henkilöstön ideat ja näkemykset esiin.

Mikäli valmiit lomakkeet tuntuvat kahlitsevilta, voidaan organisaatiossa sopia, että keskustellaan yksi vuosi ilman lomaketta esimerkiksi jonkun ajankohtaisen teeman puitteissa. Tämä kokeilu voi antaa sysäyksen muuttaa lomaketta tai koko järjes-telmää suuntaan, joka palvelee paremmin kaikkia osapuolia. Tärkeää on, että keskustelut koetaan myönteisinä tapahtumina, parhaimmillaan niitä

Tässä kun päivittäin nähdään,

niin tuntuu, että onko se kehityskeskustelu

ollenkaan tarpeellinen?

Jokos sää oot käyny siinä

kehityspuhuttelussa?En edes ymmärrä

kaikkia niitä kehityskeskustelu- lomakkeen kohtia.


11. ”Kehityspuhutteluista” puhumalla kehittymiseen

jopa odotetaan. On järkevää kysyä myös työnteki-jöiltä, mitä asioita heidän mielestään olisi hyvä käydä kehityskeskustelussa läpi.

Laadukkaaseen kehityskeskusteluun tarvitaan hyvää ja turvallista ilmapiiriä. Tätä luodaan varaa-malla riittävästi aikaa ja valmistautumalla ehkä muutaman apukysymyksen avulla etukäteen. Jos etukäteen valmistautuminen vaatii vaikeaselkoisen lomakkeen täyttöä, ovat lähtökohdat hyvän ilmapii-rin rakentumiselle jo lähtökohtaisesti heikentyneet. Varsinainen kehityskeskustelutilanne tulisi rauhoit-taa poistamalla tilanteesta kaikki mahdollinen häi-riötä aiheuttava. Kummankaan osapuolen ei tulisi syyllistyä mihinkään häiritsevään oheistoimintaan kuten lukemaan samaan aikaan sähköpostejaan tai vastailemaan puhelimeensa tyyliin ”Anteeks, mun on pakko ottaa tää”.

Työyhteisössä on usein vallalla monenlaisia mielipiteitä kehityskeskusteluiden tarpeellisuudes-ta. Kun esimies ja työntekijä näkevät päivittäin, voi tulla kokemus siitä, että tarvitaanko kehityskeskus-teluja lainkaan. Hyvän kehityskeskustelun sisäl-

töön kuuluvat asiat eivät kuitenkaan käytäväkes-kusteluissa nouse esiin, jota vahvistaa seuraava työntekijän kokemus. ”Minusta on erittäin tärkeää, että edes kerran vuodessa on puolitoista tuntia, jolloin voin keskustella esimiehen kanssa rauhassa kahden kesken.”

Kehityskeskustelut ovat myös oivallinen paikka antaa palautetta. Hyvän ilmapiirin ja hyvinvoinnin kannalta kehityskeskustelu on erittäin tärkeä paikka, jossa työntekijällä on mahdollisuus kuulla esimieheltään henkilökohtaisesti myönteis-tä ja kannustavaa palautetta. Sen sijaan se ei ole paikka korjaavan palautteen antamiselle. Jos kehi-tyskeskustelu on ”esimiehen puhuttelutilaisuus”, se vaikuttaa kielteisesti hyvinvointiin ja edelleen koko työyhteisön ilmapiiriin. Jokainen työntekijä ja esimies on hyvä jossakin. Kehityskeskustelu on oivallinen paikka kertoa se jokaiselle henkilö-kohtaisesti. Myönteiset piirteet voi kertoa puolin ja toisin, työntekijä esimiehelle ja esimies työntekijälle vaikkapa sanoitettuna seuraavalla tavalla. ”Erityisen tyytyväinen olen sinun toiminnassasi siihen että….”


• Kysy työntekijöiltä, mitä asioita kehityskeskustelussa olisi hyvä heidän mielestään käydä läpi.• Tarkastelkaa käytössä olevaa kehityskeskustelulomaketta yhdessä. Onko siinä vaikeasti

ymmärrettäviä kysymyksiä ja mihin suuntaan lomaketta pitäisi kehittää.• Mieti, millä tavalla haluaisit työntekijöiden kehittyvän seuraavan viiden vuoden aikana.

Hae näistä ajatuksista punaista lankaa keskusteluihin.

Lukuvinkki: Ruoranen 2011, Miten strategia kiteytetään 90 minuuttiin. Tutkimuskehityskeskusteluista, Tampere University Press, Tampere.


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja kehityskeskusteluista


12. Kannustus kannattaa aina!

Palauta mieleesi sellainen tilanne omasta elämäs-täsi, jolloin joku on kannustanut Sinua yrittämään uudelleen, jatkamaan harjoittelua ja menemään eteenpäin; tilanne, jossa joku on uskonut sinuun silloin kun et itse uskonut; tilanne jossa sinulle annettiin mahdollisuus vaikka kaiken todennäköi-syyden perusteella luulit sen menevän jollekin toi-selle; tilanne jossa sinua kehuttiin yllättäen. Miten silloin toimit tuossa tilanteessa? Arvelitko, ettei kehuja kuitenkaan ollut tosissaan, tai että yllättävän tilaisuuden saamisen täytyi olla erehdys, tai ettei kenenkään kannattaisi uskoa sinuun? Vai auttoiko kannustus sinua yrittämään entistä enemmän, näyt-tämään itsellesi ja muille että pystyt vielä enem-päänkin? Koitko positiivisen palautteen perusteella rohkaistuvasi ja osaamisen lisääntymisen myötä sitoutumisesi työhön ja työpaikkaan vahvistuneen? Kevenikö askeleesi ja mielesi yllättävästä palauttees-ta? Ehkäpä tulit sen vuoksi kannustaneeksi vuoros-tasi jotakuta toista. Varmaankin näin.

”Minusta on kannustavaa, jos esimies on kiinnostunut ja kyselee työstämme,haluaa oppia

tuntemaan meidät paremmin.”

Työtyytyväisyyskyselyjen tulosten perusteella työpai-koilla kaivataan yhä enemmän kannustusta. Syynä tähän ovat lisääntynyt työn määrä, lisääntynyt kiire ja toisaalta vähennykset henkilöstöresursseissa. Sairaus- poissaolot ja loma-ajat tiukentavat entisestään aika-taulua ja lisäävät työn määrää. Palkka, vaikka sitä sai-si työn lisääntyessä enemmänkin, ei korvaa toisinaan pitkäänkin jatkuvaa joustamista ja uhrautumista. Työntekijän kannustaminen ja palkitseminen hänet huomioimalla ja osoittamalla hänelle arvostusta sen sijaan toimii erinomaisesti. Tosin jotkut saattavat suh-tautua niin kannustukseen kuin palkitsemiseenkin kyynisesti ja todeta, että ”Lapset kannustusta kaipaa-vat.” tai että ”Kannustus ei näy palkkapussissa.” tai ”Kissa kiitoksella elää.” Silti varsinkin ei-aineelliset tai pienet kollektiiviset huomionosoitukset työnteki-jöiden kannustamiseksi ovat työnantajalle edullinen keino lisätä työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä.

Seuraavassa on esimerkkejä työyhteisöissä hyviksi koetuista aineettomista kannustuskeinoista:• Spontaani kannustus. Jokainen pyrkii näkemään

ja huomaamaan työtoverinsa toiminnassa onnistumisia ja tähtihetkiä ja kertomaan hänelle siitä heti eikä huomenissa.

Toivoisin työyhteisöömme

enemmän innostusta ja kannustusta.

Kylläpä tuntui hyvälle, kun kuulin, että toiminnastani on tullut

kiitosta asiakkailta.

Saimme esimieheltä sellaiset

kehut, että sillä jaksaa taas pitkään.


• Positiivisuuspinssi. Osastonhoitaja antaa jollekin Angel-pinssin sekä kiittävän palautteen. Saaja pitää pinssiä kiinni työasussaan päivän ja antaa sen sitten seuraavalle positiivisen palautteen kera. Pinssin voi antaa vain sellaiselle työkaverille, jolla se ei ole vielä ollut. Pinssin vastaanottamisesta ei kukaan voi kieltäytyä.

• Palautelaatikko, johon voi tiputtaa positiivisen palautteen työkaverista. Laatikon sisältö käydään läpi kuukausittain osastopalaverissa.

• Hymy on tehokas kannustus.

Konkreettisista kannustuskeinoista eniten toivotaan elokuva- tai teatterilippuja, hierontaa, lahjakortteja, uintilippuja, liikunta- tai kulttuuriseteleitä, Nopsa-palkintoa tai tupakoimattomuudesta vapaapäivää ja ylimääräistä vapaata hyvistä tuloksista.

Palkitsemisesta eräänä kannustuksen muotona ollaan montaa eri mieltä. Toiset kokevat sen erittäin motivoivaksi ja työssä jaksamista edistäväksi kei-noksi, toiset taas pitävät sitä epäoikeudenmukaisena ja kokevat sen aiheuttavan kateutta ja epätervettä kilpailua työntekijöiden kesken.

Mikäli työpaikalla on käytössä kannustuspalk-kausjärjestelmä, se kannattaa laatia sellaiseksi, että työntekijöitä hyvän työsuorituksen lisäksi palkitaan myös muiden työntekijöiden auttamisesta. Samaan tapaan kuin jääkiekko- ja jalkapallopelissä palki-taan maalien lisäksi myös hyvistä syötöistä, voitai-siin työelämässäkin reagoida herkästi aivan pieniin-kin yrityksiin kehittyä työyhteisötaidoissa.

Moni kokee työn ilon syntyvän siitä, että työ sujuu ja että tuntee onnistuvansa siinä mitä tekee. Onnistuminen omassa työssä antaa tekijälleen tyytyväisyyden tunteen, joka jo sinänsä on palkitse-

vaa ja tuottaa tyydytystä. Jokainen onnistuu useita kertoja päivässä, mutta kaikki eivät huomaa ja pane merkille onnistumisia, niin että niistä ehtii iloita ja nauttia. Jos itse huomaakin onnistuneensa, niin aina ei kehtaa sanoa sitä ääneen. Pelätään, että muut saattavat pitää omasta onnistumisesta kertomista pröystäilynä tai omakehuna. Kuitenkin onnistumi-nen tuntuisi vielä kaksin verroin paremmalta, kun sen voisi jakaa jonkun kanssa. Niinpä rakenteet, joissa onnistumisia jaetaan säännöllisin väliajoin levittäen hyviä käytäntöjä muidenkin tietoon, ovat hedelmällisiä hyvän työilmapiirin ja työhyvinvoin-nin kannalta.

Kiitos lienee lapsuuden ensimmäisiä sanoja ja kiittäminen tapakasvatuksen ensimmäisiä etappeja. Sen vuoksi onkin kummallista, että juuri kukaan työelämässä ei koe saavansa tarpeeksi kiitosta työstään. Ehkäpä ajatellaan, että toista voi kiittää suorituksesta tai jostakin ylimääräisestä palvelusta tai vaivannäöstä. Toista voi kiittää myös olemassa-olosta, rohkaisusta, huomioon ottamisesta, hyvin sujuneesta yhteistyöstä, jopa toisen tavasta ajatella positiivisesti, kannustamisesta tai kuuntelemisesta. Kiittäminen tuntuu kokeneen samanlaisen inflaa-tion kuin anteeksi pyytäminen. Pyydämme kyllä herkästi anteeksi, kun hipaisemmekin toista ohi kulkiessamme, mutta anteeksi pyytäminen toi-sen mielen pahoittamisesta on todella harvinaista ja monelle ylivoimaisen vaikeaa. Työyhteisöissä, joissa on tehty tietoinen ryhtiliike työkulttuuris-sa, ja sovittu kiittämisen, tervehtimisen ja muiden hyvien tapojen lisäämisestä, huomataan välittömästi positiivisia vaikutuksia työilmapiirissä. Työkaverille huikattu ”Kiitos tästä päivästä!” jättää hyvän mielen kummallekin!


• Sovi työntekijöiden kanssa jokin viikonpäivä positiivisuuspäiväksi, jolloin kiittämiseen, kannustamiseen ja positiiviseen palautteeseen kiinnitetään erityistä huomiota. Harjoittelu tekee mestarin!

• Tiimipalavereissa kannattaa keskustella säännöllisesti asioista, joissa olette onnistuneet ja joissa olette ylipäätään hyviä.

• Ota käyttöön pienet palkinnot hyvistä suorituksista.


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja kannustamisesta, palautteesta ja palkitsemisesta


13. Taito olla tasapuolinen ja oikeudenmukainen

Keskeisellä sijalla työntekijän odotuksissa työnan-tajalle ja esimiehille, ovat tasaveroisuus, tasapuoli-suus ja oikeudenmukaisuus. Jos työntekijä kokee, että työnantaja ei kohtele työntekijöitä tasaveroi-sesti, vaikuttaa tämä kielteisesti myös arvostuksen kokemukseen.

Esimies on työnantajan edustaja. Tämä asettaa erityisiä vaatimuksia esimiehen omalle käyttäytymi-selle. Virallisuuden korostaminen on tarpeetonta, mutta on oltava herkkänä sille, ettei työntekijöille synny käsitystä jonkun/joidenkin työntekijöiden suosimisesta. Tarkkana on oltava myös siinä, että ”parhaita” työntekijöitä ei ajeta loppuun kasaamal-la heille jatkuvasti lisävastuuta, kun he ovat niin ”hyviä ja luotettavia.”

”Esimies voisi kysyä loman jälkeen kaikilta miten loma on mennyt.”

Tasapuolisuus koskee tasapuolisuutta samaa työtä tekevien työntekijöiden välillä, eri ammattiryhmi-en välillä, eri sukupuolten välillä ja eri kulttuure-ja edustavien työntekijöiden välillä. Käytännössä tasapuolisuus mielletään mm. tasaiseksi työn-jaoksi ja yhtäläisiksi vaatimuksiksi kaikille. Tärkeä osoitus tasapuolisuudesta on myös se, että

esimiehellä ei ole suosikkeja. Esimiehen haasteena on usein se, että perustehtävää toteutetaan moniam-matillisissa tiimeissä, jossa erilaiset koulutustaustat ja osaaminen määrittelevät työnkuvia ja sisältöjä. Työntekijöiden välille voi syntyä kitkaa siitä, mitkä työt kuuluvat kenenkin tehtäviin ja mihin töihin kukin osallistuu. Nurkan takana vaanii vaara tasa-päistämisestä, jossa kaikki tekevät kaikkea, mutta erikoisosaamisten hyödyntäminen jää vaillinaiseksi.

Toinen esimiehen haaste on työntekijöiden erilaisuus, johon puolestaan voi liittyä erilainen kyky selviytyä samoista töistä. Toiset hallitsevat ajankäyttöään ja oman työn suunnittelua paremmin kuin toiset. Toiset selviävät hyvin samoista töistä, missä toiset kuormittuvat. Tällaisten ongelmien välttämiseksi on työnjaon perusteiden oltava riittävän läpinäkyviä ja oikeudenmukaisia. Tarvitaan riittävän perinpohjaista perustehtäväkeskustelua. Keskuste-lun fokus on hyvä pitää siinä, miten tämä ryhmä/tiimi/henkilökunta, tämän osaamispotentiaalin puitteissa parhaiten toteuttaa yhteistä perustehtä-vää? On olemassa töitä, jotka vaativat tietyn koulu-tuksen, jotta niitä on lupa tehdä. Tämä ei kuitenkaan kiellä osallistumasta myös muihin töihin, silloin kun yhteisen perustehtävän menestyksekäs toteuttaminen niin vaatii.

Tasavertaista kohtelua toivon, esimiehen pitää olla pomo eikä työntekijöiden

kaveri.

Se ei kyllä sillä koulutuksella näitä meidän töitä suostu

tekemään!

Älysin juuri, että epätasa-arvon kokemus voi tulla myös

siitä, että kun on hyvä ja sitoutunut työntekijä, niin miten minä palkitsen

hänet? Antamalla lisää töitä ja vastuuta. Huonompi työntekijä

pääsee helpommalla.


13. Taito olla tasapuolinen ja oikeudenmukainen

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja tasapuolisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta


• Käy tiimeittäin/osastoittain/työaloittain dialogi, jossa yhdessä pohditaan mitä kukin ymmärtää sanalla tasaveroisuus/tasa-arvoisuus työssä.

• Kannattaa keskustella siitä, mistä tulee kokemus ei-tasaveroisesta kohtelusta ja mitä tämän kokemuksen poistamiseksi voidaan tehdä.


14. Erilaisuus – voimavaras vai voimavara

Erilaisuus synnyttää joskus kiihkeitä mielipiteitä ja kommentteja. Erilaisuutta kohdataan joka puo-lella. On erilaisia pomoja, erilaisia työtovereita, erilaisia asiakkaita, erilaisia vapaa-ehtoisia, erilaisia yhteistyökumppaneita. Toiset ovat tarkkoja, toiset suurpiirteisiä, osa on ihmissuuntautuneita, osa asiakeskeisiä, jotkut toimivat rauhallisemmin, toiset vauhdikkaammin.

Kukin meistä toimii pääsääntöisesti omien vah-vuuksiensa ja heikkouksiensa mukaisesti. Joku voi olla hyvä järjestämään tilaisuuksia, mutta toisella saattaa olla parempi laulutaito.

Johtamisen kannalta on rikkaus, jos erilai-suutta kykenee hyödyntämään laaja-alaisesti. Työntekijöiden erilaisten vahvuuksien, osaamisalu-eiden ja luovuuden salliminen ja hyödyntäminen asiakkaiden hyväksi on myös työn mielekkyyden ja motivaation kannalta tärkeää. Esimies joutuu toisaalta usein tasapainoilemaan tasaveroisuuden vaatimuksen sekä erilaisuuden ja yksilöllisyyden hyväksyminen kanssa. Tässä auttavat yhteiset pelisäännöt.

”Kun työkaverini on aika luova ja toisaalta suurpiirteinen ja minä tarkka ja toisaalta varovainen, on meidän hyvä yhteistyömme

tärkeää kokonaisuuden kannalta.”

Sellaisessa työssä, jossa perustehtävään kuuluu vuorovaikutus toisten ihmisten kanssa, erilaisuuden kohtaaminen on ilo ja haaste joka päivä. Työtä teh-dään ja on voitava tehdä oman persoonan vahvuuk-sia hyödyntäen. Työpaikalla tarvitaan työtoverien välistä erilaisuuden hyväksymistä ja myönteistä asennetta siihen. Erityisesti tämä tulee esiin suh-tautumisessa työntekijöihin, jotka edustavat muuta kulttuuria. Itseltään voi kysyä: ”Miten voin omalta osaltani edistää sitä, että kaikkien työntekijöiden vahvuudet saadaan käyttöön parhaalla mahdollisel-la tavalla?”

Joskus työpaikalla syntyy jännitteitä ammat-tiryhmien välille. Puhutaan, että korkeampaan koulutukseensa vedoten toiset eivät suostu teke-mään kaikkia työtehtäviä, vaan valikoivat töitään. Tällainen, usein selän takana tapahtuva keskustelu, johtaa nopeasti työilmapiirin heikkenemiseen. On tärkeää, että työnjaon periaatteista sovitaan yhtei-sesti. Kunkin työntekijän osaamista hyödynnetään mahdollisimman laaja-alaisesti. Tehtäväjako vastaa kunkin parasta osaamista ja toisaalta mitään työpai-kalla tehtävää työtä ei ylenkatsota jos tilanne vaatii. Otetaan huomioon myös ikääntymisen tuomat rajoi-tukset työkyvylle. Yhteinen hiili tarvitsee kaikkia puhaltamaan pysyäkseen hehkuvana.

Että jollakin kestää yksinkertainen homma!

Se ihminen hosuu ja touhottaa. Pientä

tarkkuutta toivos joskus näihin asioihin.

Pitääkö viilata pilkkua joka

asiassa!


14. Erilaisuus – voimavaras vai voimavara

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja erilaisuudesta


• Keskustellaan siitä, mitä erilaisuuden hyväksyminen tässä työyhteisössä tarkoittaa.• Lisää omaa ymmärrystäsi erilaisuudesta kouluttautumalla tai lukemalla.


15. Välitänkö vähän enemmän vai vähät välitän

Välittäminen on yksi tärkeimmistä hyvin toimivan työyhteisön salaisuuksista. Käsitteenä sitä on vaikea määritellä, koska siinä on kyse ennen kaikkea sellai-sesta asenteesta ja ajattelutavasta, jossa työkavereiden henkinen hyvinvointi koetaan niin tärkeäksi, että sen eteen ollaan valmiita näkemään myös vaivaa. Koska välittämiseen liittyy sekä eettinen että moraalinen aspekti, edellyttää välittämisen taito kykyä reflektiivi-seen ajatteluun ja arviointiin, ja kykyyn kyseenalais-taa omia tunteitaan ja omaa toimintaansa.

Välittämistä voi ilmaista niin sanoilla kuin teoilla, toisinaan jo pelkkä olemus kertoo välittämisestä. Yhteistä eri tavoin ilmenevälle välittämiselle on halu tehdä hyvää toiselle kuuntelemalla, osoittamal-la empaattisuutta ja vastuuntuntoa tai ylipäätään kiinnittämällä huomiota toiseen ihmiseen. Kyse on tilanteista ja vuorovaikutuksesta, jotka synnyttävät tunnekokemuksia. Konkreettisimmillaan välittämisen ilmauksia ovat kaikkinainen toisen huomioiminen (vaikkapa kahvin kaataminen toiselle samalla kun itsellekin), kiinnostusta toisesta ihmisestä (kuulumis-ten tai voinnin/jaksamisen tiedustelua), kuuntelemis-ta, lohduttamista, rohkaisemista ja kannustamista, toisinaan myös neuvomista, auttamista sekä surujen ja murheiden, mutta myös ilon ja onnistumisten jakamista. Välittämistä parhaimmillaan on myös sel-laisen kipeän totuuden sanominen, jota kaikki muut välttelevät.

”Tosi hyvä, kun uskalsit ottaa tämän puheeksi.”

Johtamisodotuksista puhuttaessa tulee yleisimmin esiin tarve esimiehen tuesta, toisin sanoen välittämi-sestä. Tukea on jo tietoisuus siitä, että esimieheen saa ottaa tarvittaessa yhteyttä, hän on tarvittaessa läsnä ja että hän on halukas kuuntelemaan ja kuulemaan alaistensa näkemyksiä sekä arvostaa heidän mielipi-teitään. Konkreettisimmillaan tuki on yhdessä suun-nittelemista ja ideoimista, kenties yhdessä tekemis-täkin. Tuella tarkoitetaan myös varmuutta siitä, että esimies on alaisen puolella tai ajaa heidän etujaan. On tilanteita, joissa esimiehellä ei ole mahdollisesti tukea alaista konkreettisesti. Silloin jo pelkkä emotio-naalinen myötätunnon osoittaminen on tervetullutta välittämistä.

”On mukava tulla töihin, kun täällä tervehditään aamuisin kaikkia ja kysytään toinen toistemme

kuulumisia. Osastonhoitajan aamuiset piipahdukset osastoilla viestivät meille, että häntä kiinnostaa

kuinka me täällä jaksamme, ja mitä meille tiiminä kuuluu. Ja sitten ovat jotkut tavat, kuten esimerkiksi

”maanantaikahvit”, joille ovat tervetulleita niin henkilökunta kuin asukkaat ja heidän omaisensakin.”

”Joka perjantai työvuoron päätyttyä esimies toivotti hyvää viikonloppua, lisäämällä vielä, että ”Kerää

voimia!” Se tuntui äärettömän hyvältä, samoin kuin esimiehen odottamaton julkinen kehu asiakkaiden

läsnä ollessa.”

Kyllä minä olen tehnyt työntekijöillemme pelisäännöt, mutta

ei niitä oikein noudateta!


15. Välitänkö vähän enemmän vai vähät välitän

Omia ajatuksia ja muistiinpanoja välittämisestä


• Opettele käyttämään kysymyksiä ”mitä kuuluu?” ja ”kuinka voit?” omissa vuorovaikutustilanteissasi.

• Kysy itseltäsi, oletko olemukseltasi ja vuorovaikutukseltasi sellainen että lähelläsi on hyvä olla.• Ota toiset mukaan keskusteluun, ideointiin ja suunnitteluun aina kun voit.


16. Muutos – työelämän ainut pysyvä olotila

Muutos on tullut monelle työpaikalle jäädäkseen kuin kutsumaton vieras. Muutosvauhti tuntuu vain kiihtyvän. Onnistunut muutosprosessi vaatii hyvää suunnittelua, eikä sen toteuttamiseen pidä lähteä hätäisesti.

Kun työkseen on mukana muutoksissa, niin ajoit-tain tulee väistämättä mieleen, että muutoksen vaa-timia resursseja ei osata ennakoida riittävästi. Muu-tostilanteessa tarvitaan useimmiten ihan oikeita ylimääräisiä käsipareja toteuttamaan asioita. On paljon käytännön asioita, jotka on hoidettava arjes-sa, mutta jotka eivät onnistu vasemmalla kädellä ”oman työn ohessa”. On hoidettava esim. tiedotus, sopimukset, muutokset yhteistyösuhteissa, työnkuva-muutokset, muutokset valta-vastuusuhteissa, uusien tietojärjestelmien käyttöönotto ja koulutus, muutok-set esimies-alaissuhteissa ym. ym.

”Puolet työajasta menee uusien asioiden opetteluun, omat työt kasaantuvat koko ajan.”

Onnistuneen muutoksen ensimmäinen kulmakivi on se, että muutos on järkevästi perusteltavissa kaikille työntekijöille. Muutoksiin, joita ei ymmär-retä, on vaikea sitoutua ja ne tulevat organisaatiolle kalliiksi. Tärkeää on myös luoda yhteinen tulevaisuu-denkuva, niin että kaikki tietävät mitä kohti ollaan menossa. Muutosprosesseja ei ole suositeltavaa käyn-nistää samassa organisaatiossa ennen kuin edellinen muutos on saatettu loppuun. Aina tämän periaatteen noudattaminen ei onnistu, mutta siihen kannattaa pyrkiä. Moni päällekkäinen muutosprosessi vaatii moninkertaiset resurssit.

Toinen kulmakivi on yhteistoiminnallisuus. Kun työntekijän työnkuvassa tapahtuu muutoksia, on hänen itsensä parasta olla mukana uuden suunnit-telussa mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Hän tietää mitä pitää tehdä käytännössä. Esimerkiksi jos halutaan pienentää työntekijämäärää luonnollisen poistuman kautta, niin yhteistoiminnallinen suun-nittelurakenne kannattaa pystyttää mahdollisimman

Uuvuttaa, kun ei tiedä mitä tuleman pitää.

Kaikki on ihan sekaisin! Missä välissä työt

tehdään, kun pitää opetella niin paljon

uutta!



• Aloita keskustelu muutoksesta työntekijöiden kanssa heti kun se on mahdollista.• Ota työntekijät mukaan muutoksen läpi viemisen suunnitteluun.• Kiinnitä muutostilanteessa erityistä huomiota työntekijöiden tukemiseen ja kannustamiseen.• Huolehdi omasta jaksamisestasi.

pian, kun muutos on tullut tietoon. Mietitään yhdes-sä mitä tehtäviä jää vaille tekijää kun joku eläköityy vaikka kolmen vuoden päästä? Mitä muutostarpeita se aiheuttaa työssä jatkavien toimenkuvissa? Onko tehtäviä, joista luovutaan kokonaan? Millaista täyden-nyskoulutusta tarvitaan?

Kolmas kulmakivi on muutoksen resursointi. Muutosta käynnistävien on hyvä olla perillä muutok-sen vaatimista työtunneista. Tarvitaanko ulkopuolista ohjausta? Kuinka paljon irrotetaan ihmisiä organisaa-tion sisältä viemään muutosta eteenpäin? Kuinka pal-jon aikaa vie muutoksen toteuttaminen täydennys-koulutuksineen ja uuden opetteluineen yksittäisen työntekijän kohdalla normaalien työtehtävien lisäksi viikossa/kuukaudessa/vuodessa? Jos muutosta ei resursoida oikein, työntekijät kuormittuvat ja alkaa syntyä lisäkustannuksia sairauslomista, huonosta ilmapiiristä yms.

Neljäs kulmakivi on aikataulutus. Usein muutok-set on aikataulutettu aika optimistisesti. Ajatellaan, että ollaan reippaita ja pannaan toimeksi, meiltähän tämä käy. Muutos on kuitenkin aina oppimisprosessi ja mitä suurempi muutos, sitä enemmän aikaa tarvi-taan vanhan poisoppimiseen ja uuden oppimiseen. Vähänkään suuremman muutosprosessin läpiviemi-seen vuosi on erittäin lyhyt aika.

Koska muutos on kuitenkin tullut organisaatioihin ja työyhteisöihin jäädäkseen, on tärkeää käydä kes-kustelua suhtautumisesta muutokseen. Näemmekö sen asiana, jonka yhdessä pystymme toteuttamaan koska toimintaympäristömme sitä vaatii, vai nostam-meko taas ensin kädet pystyyn. Asenne ratkaisee monessa asiassa, useimmiten tässäkin.

Lukuvinkki: Syvänen, Erätuli, Kokkonen, Nederström, Strömberg 2008, Hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tekijät. Yhteistoiminnallisen kehittämisen ideat ja aatteet. Tykes, Raportteja 61.Juuti, Rannikko, Saarikoski 2004. Muutospuhe. Otava.


Omia ajatuksia ja muistiinpanoja muutoksesta ja kehittämisestä


Liitteet

Kirjan pohjana ovat seuraavat tutkimukset ja kehit-tämishankkeet. Niitä ovat rahoittaneet Työsuojelu- rahasto (TSR) ja Tekes.1. Työn paineet ja puuttumattomuuden kustannuk-

set 2003, Sirpa Syvänen, väitöstutkimus2. Hyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisuuden

tekijät vanhuspalveluissa, HOTEVA -projekti 2005–2008, Tekes ja TSR.

3. Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma, Dinno-tutkimus 2012–2014, www.dinno.fi, Tekes.

4. Helsingin kaupungin vanhuspalveluiden kehittä-minen, Ytyä Yhteisöön ja Ytyä Länteen 2010–2013, TSR ja Tekes.

5. Järvi-Kuopion seurakunnan perustaminen ja kehittäminen 2010–2013, TSR ja Tekes.

6. Ylä-Savon seurakuntayhtymän perustaminen ja kehittäminen, VETO-hanke 2011–2012, TSR.

Toimintatutkimukselliset kehittämishankkeet, joiden tuloksia, vaikutuksia, kehittämistapaa, menetelmiä ja tärkeimpiä kehittämisteemoja esitellään, ovat olleet luonteeltaan yhteistoiminnallisia, dialogisia

ja tutkimusavusteisia, ja niissä kehittämistyötä ovat olleet ohjaamassa ulkopuolisina asiantuntijoina työ-yhteisökehittäjät ja tutkijat.

Kaikki kirjassa esitellyt teemat – yhteisten dia-logien sisällöt – vaikuttavat erikseen ja yhdessä Dinno -tutkimusohjelman (www.dinno.fi) teoreetti-sen viitekehyksen mukaan samanaikaisesti motivaa-tioon, luovuuteen, oppimiseen, innovatiivisuuteen sekä työelämän laatuun ja tuloksellisuuteen. Tulok-sellisuuden keskeisimpiä ulottuvuuksia ovat vaikut-tavuus ja siihen liittyen palvelun laatu, palveluiden saatavuus, riittävyys ja kohdentuminen. Niiden avulla saadaan asiakkaiden erilaiset tarpeet mahdol-lisimman hyvin tyydyttymään.

Kirjassa esiteltyjen teemojen saaminen työpaik-kojen arkisten dialogien sisällöiksi ja toiminta-käytännöiksi, edistää myös työn ja työyhteisöjen sisäistä tehokkuutta, joka parantaa toiminnan taloudellisuutta ja tuottavuutta, jonka seurauksena kaikenlaiset voimavarat saadaan parhaaseen mah-dolliseen käyttöön.


Kirjoittajat ja yhteystiedot

Kokkonen AnttiTyöyhteisökehittäjä, konsultti, Onnenpari yritysvalmennus Oy

YhteystiedotPuhelin: 044 4400010Sähköposti: [email protected]

Strömberg SeijaKM, työyhteisökehittäjä, työnohjaaja ja konsultti, Kehittämis- ja työnohjauspalvelut Seija Strömberg

YhteystiedotPuhelin: 040 707 8766Sähköposti: [email protected]

Syvänen SirpaHT, henkilöstövoimavarojen dosentti, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus

YhteystiedotPuhelin 040-190 1315Sähköposti: [email protected]

Työturvallisuuskeskus, p. (09) 616 261, www.ttk.fi

Dialogisen johtamisen palapeli

– kehittämisen työkaluja esimiehille

Tämä kirja on esimiehen ”tee se itse” -paketti, johon on tiivistetty kes-keiset työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden sekä dialogisen johtamisen ja kehittämisen tekijät. Yhteistoiminnallisen kehittämisen perusajatus on, että koko henkilöstö on mukana kehittämistyössä ja että kehittä-minen on osa normaalia arkea, eikä ulkopuolelta tuleva ”ylimääräinen työ” tai rasite. Tämä kirja on tarkoitettu erityisesti uusille, toimintaansa käynnistäville tai liitoksen kokeneille yhteisöille, mutta myös muutoin työyhteisönsä työhyvinvointia, tuloksellisuutta ja uudistumista tavoitte-leville organisaatioille.

Kirja pohjautuu Tekesin ja Työsuojelurahaston rahoittamiin kuntien ja seurakuntien tutkimus- ja kehittämishankkeisiin. Niissä syntyneen kokemuksen perusteella kirjaan on valittu teemoja, jotka ovat osoit-tautuneet keskeisiksi työyhteisön hyvinvoinnin, toimivuuden ja tulok-sellisuuden kannalta.

dialogisen johtamisen palapeli

Documents