Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

The Holistic Operational Strategy Series on Lean Enterprises

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 57 56 55 54 53

•บรรณาธิการบริหาร บัญจรัตน์ สุหฤทดำรง •การตลาด/ขาย ทิพย์สุคนธ์ จอกรบ, อัญชนา ตาอิน, คณิศรา นึบสูงเนิน, สุจิตรา อ่อนช่วย •ออกแบบปก io.graphy@yahoo.com •ออกแบบรูปเล่ม อังสนา ชิตรัตน์

หากหนังสือเล่มนี้ผลิตไม่ได้มาตรฐาน อาทิ หน้ากระดาษสลับกัน หน้าซ้ำ หน้าขาดหาย สำนักพิมพ์ยินดีรับผิดชอบเปลี่ยนให้ใหม่ หากต้องการซื้อจำนวนมากเพื่อใช้ในการฝึกอบรม ส่งเสริมการขาย หรือเป็นของขวัญ กรุณาสอบถามราคาพิเศษได้ ยินดีน้อมรับความเห็นหรือคำติชม

ผลิตโดย อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์ จัดจำหน่าย: บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด เลขที่ 143/2 ซอยลาดพร้าว 94 ถนนลาดพร้าว แขวงพลับพลา เขตวังทองหลาง กรุงเทพฯ 10310 พิมพ์: บริษัท ส.เอเซียเพรส (1989) จำกัด

ติดต่อ: publishing@eisquare.com โทรศัพท์ 0 2539 3373, 081 923 4122 โทรสาร 0 2539 3379 www.eisquare.com

Authorized translation from English language edition published by Productivity Press, part of Taylor & Francis Group LLC. Thai translation rights © 2010 by E.I.Square Publishing Company Limited. All rights reserved. ลิขสิทธิ์ภาษาไทย : บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด แต่เพียงผู้เดียว ห้ามลอกเลียนแบบไม่ว่าส่วนหนึ่งส่วนใดของหนังสือเล่มนี้ นอกจากได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri แปลจาก Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit

Thomas L. Jackson เขียน

แปล ดร.วิทยา สุหฤทดำรง, ไรย์วินท์ บุญสวัสดิ์ และ ยุพา กลอนกลาง

ข้อมูลบรรณานุกรมของหนังสือ

แจคสัน, โทมัส แอล.

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีน ด้วย Hoshin Kanri.

-- กรุงเทพฯ : อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์, 2553.

256 หน้า.

1. การจัดการอุตสาหกรรม. 2. การจัดการความรู้. 3. การเรียนรู้องค์กร. 4. การบริหารคุณภาพโดยรวม. I. วิทยา สุหฤทดำรง, ผู้แปล.

II. ไรย์วินท์ บุญสวัสดิ์, ผู้แปลร่วม. III. ยุพา กลอนกลาง, ผู้แปลร่วม.

IV. ชื่อเรื่อง.

658.4012 ISBN 978-616-7062-04-4

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

คำนำผู้แปล

ความหมายของคำว่า “ลีน” (Lean) ได้ถูกแปลงสภาพ (Transform) ไปจากความหมายพื้นๆ ในเชิงรูปธรรม

(Concrete) ที่จับต้องได้ จากแนวคิดในการลดความสูญเปล่า (Waste) อย่างเป็นระบบในกระบวนการผลิตรถยนต์

ตั้งแต่สมัย Henry Ford จนถึง Taiichi Ohno วิศวกรของ Toyota ที่ทำให้กิจกรรมของแนวคิดแบบลีนมุ่งเน้นอยู่

ในกระบวนการผลิตในพื้นที่ปฏิบัติงาน (Shop Floor) และมาถึง Jim Womack และคณะ ที่ได้มองความเป็นลีน

และทำเข้าใจระบบการสร้างคุณค่าในภาพรวมในเชิงนามธรรม (Abstract) มากขึ้น ตั้งแต่ความต้องการของลูกค้า

จนถึงกระบวนการสร้างคุณค่าของทั้งวิสาหกิจ (Enterprise) เป็นการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้ในทุกๆ

ส่วนขององค์กร และในหลากหลายอุตสาหกรรมที่นอกเหนือจากอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ นับได้ว่าแนวคิด

แบบลีน ที่มีต้นกำเนิดจากระบบการผลิตแบบโตโยต้านี้ ได้ถูกพัฒนาจากแนวคิดที่มีพื้นฐานจากรูปธรรมที่จับต้องได้

ไปสู่นามธรรมที่เป็นแนวคิด ซึ่งสามารถนำไปสู่การขยายผลการปฏิบัติที่กว้างขวางขึ้น

ด้วยธรรมชาติของสรรพสิ่งและการดำเนินงานเพื่อสร้างคุณค่านั้นมีความเป็นระบบ (System) อยู่ในตัวเอง

อยู่แล้ว ดังนั้น การนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้ก็จะต้องเข้าใจในระบบการดำเนินงานขององค์กรเช่นกัน

สิ่งที่เกิดในบริษัท Toyota เมื่อ 50 กว่าปีที่ผ่านมา จนถูกพัฒนาเป็นหลักคิดในการจัดการแบบลีนนั้น ไม่ได้เกิดขึ้น

จากจุดใดจุดหนึ่งในองค์กร แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบในองค์กร จากแนวคิดสู่การปฏิบัติ ซึ่งหมายความ

ว่าการปฏิบัติการใดที่เกิดขึ้นในพื้นที่การปฏิบัติการ (Operational) ย่อมเกิดมาจากการคิดและวางแผนในระดับ

ยุทธวิธี (Tactical) และขึ้นไปจนถึงในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic) สภาพความเป็นลีนที่เกิดขึ้นจึงไม่ได้เกิดขึ้นได้

ในระดับการปฏิบัติการเท่านั้น แต่เกิดจากการตัดสินใจในระดับยุทธศาสตร์ขององค์กรและแปรสู่ระดับยุทธวิธีและ

ระดับปฏิบัติการ ความสำเร็จของ Toyota ก็เช่นกัน ระบบการผลิตแบบโตโยต้าเกิดจากการวางแผนและตัดสินใจ

ระดับยุทธศาสตร์ขององค์กร แล้วแปรสู่การปฏิบัติในระดับพื้นที่ปฏิบัติการที่เราเห็นและสัมผัสได้ ดังนั้น เบื้องหลัง

ของความสำเร็จของระบบการผลิตแบบโตโยต้าหรือระบบลีนที่เราเห็นนั้นยังมีความซับซ้อนและรายละเอียดอีก

มากมายกว่าสิ่งที่เราเห็นจากระบบการผลิต

Hoshin Kanri เป็นแนวทางหรือวิธีการเชื่อมโยงกิจกรรมต่างๆ ในองค์กรตั้งแต่ระดับยุทธศาสตร์ของ

องค์กร และแปรนโยบายสู่การปฏิบัติเพื่อให้องค์กรหรือวิสาหกิจได้มีการพัฒนาไปสู่ความเป็นลีน รวมทั้งจัดการเชิง

ยุทธศาสตร์เพื่อให้วิสาหกิจดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืน ความสำเร็จขององค์กรต่างๆ ในระดับโลกจะต้องมีกลไกที่

เชื่อมโยงจากระดับยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติเพื่อให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ถูกต้อง Hoshin Kanri

เป็นเสมือนเครื่องมือที่บอกว่าองค์กรเดินทางมาในทิศทางที่กำหนดหรือไม่ เปรียบเสมือนเป็นเข็มทิศบอกทิศทาง

แต่ถ้าองค์กรไม่มีวิสัยทัศน์ที่เด่นชัด แม้จะมีเข็มทิศก็ไร้ประโยชน์ เพราะไปทางไหนก็ได้ ยิ่งในยุคปัจุบันที่องค์กรจะ

ต้องปรับตัวอย่างรวดเร็วด้วยแล้ว เครื่องมือที่จะต้องเชื่อมโยงและสื่อสารผลการปฏิบัติงานไปสู่เป้าหมายเชิง

ยุทธศาสตร์มีความจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะจะทำให้ผู้นำองค์กรสามารถปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ได้ทันกับการเปลี่ยน-

แปลงของสภาพแวดล้อม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

ผมหวังว่าหนังสือ แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีน ด้วย Hoshin Kanri เล่มนี้ จะเป็น

อีกก้าวใหญ่ก้าวหนึ่งของการเดินทางสู่ความเป็นลีนขององค์กรของท่าน นอกจากเครื่องมือลีนในระดับปฏิบัติการที่

ตีพิมพ์มาหลายเล่มแล้ว Hoshin Kanri จะเป็นเครื่องมือหนึ่งในการจัดการลีนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Lean

Management) โดยทำหน้าที่เป็นเข็มทิศนำทางให้กับองค์กรของท่านไปสู่ความเป็นเลิศในการดำเนินงานให้เจริญ

เติบโตได้อย่างยั่งยืน

ดร.วิทยาสุหฤทดำรง

สถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน

มหาวิทยาลัยศรีปทุม

vithaya@vithaya.com0816136137

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

สารบัญ

บทนำ วิธีการแบบเน้นทรัพยากร สู่ กลยุทธ์ 9

ประวัติความเป็นมาของ Hoshin Kanri 11

Hoshin Kanri การบริหารผลกำไร และการบริหารโดยมีจุดมุ่งหมาย 12

ใครใช้หนังสือเล่มนี้ได้บ้าง 16

บทที่ 1Hoshin Kanri เบื้องต้น -

การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย X-Matrix และการตั้งทีม 21

การทดลองของ Hoshin Kanri 7 24

การออกแบบยุทธศาสตร์ - กายวิภาคของ X-Matrix 27

กระดาษ A3: บันทึกธุรกิจแห่งศตวรรษที่ 21 29

การจัดทำกฎบัตรทีมด้วย A3-T 38

การใช้ Hoshin Kanri ในแบบที่ผิด 41

กรณีศึกษาของ Cybernautx 43

บทที่ 2 วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 45

การทดลอง Hoshin อย่างที่ 1:

การพัฒนาองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ 45

เครื่องมือ 6 อย่าง สำหรับการตรวจสอบสภาพแวดล้อม 47

ใช้ A3-i เพื่อจัดทำเอกสารการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม 69

บทที่ 3 วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 71

กลับไปดูผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม 71

ระบุโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดด้วยการใช้การวาดแผนผังสายธารคุณค่า 73

ใช้ A3-T เพื่อจัดทำเอกสารการพัฒนาแบบก้าวกระโดดที่น่าจะเป็นไปได้ 75

การจัดลำดับโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด 75

วิเคราะห์โอกาสที่มีหวัง 78

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

บันทึกวัตถุประสงค์ในการทำการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดบน A3-X 84

พยากรณ์ผลลัพธ์ใน A3-X 88

วัดการปรับปรุงกระบวนการ 90

ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันของยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี กระบวนการ

และผลลัพธ์ 93

บทที่ 4 วางแผน: ออกแบบ Hoshin ประจำปี 99

บ่งชี้โอกาสและพัฒนายุทธวิธีในช่วง 6-18 เดือนถัดไป 100

จัดลำดับและวิเคราะห์โอกาส 101

จัดทำเป้าหมายผลงานสำหรับผลลัพธ์ 102

จัดทำเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงกระบวนการ 102

ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างยุทธวิธี กับกระบวนการ

กับผลลัพธ์ และกำหนดความสัมพันธ์ 104

กำหนดทีมให้กับแต่ละยุทธวิธีและมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบให้ 105

ใช้ A3-T เพื่อจัดทำเอกสารกฎบัตรทีมเชิงยุทธวิธี 108

บทที่ 5 วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกันด้วยการรับส่งลูก 111

การรับส่งลูก รอบ A: การทดลองที่ 4 - โครงการและทีมยุทธวิธี 114

การรับส่งลูกรอบ B: การทดลอง Hoshin อย่างที่ 5 - ทีมและโครงการระดับปฏิบัติการ 131

การรับส่งลูกรอบ C: กิจกรรมของทีมปฏิบัติการ - โครงการและทีมดำเนินการ 140

การรับส่งลูกรอบ D: กิจกรรมของทีมปฏิบัติการและทีมดำเนินการ -

สรุปแผนงานโครงการระดับดำเนินการและระดับปฏิบัติการ 144

การรับส่งลูกรอบ E: การสรุปแผน Hoshin และแผนยุทธวิธี 148

บทที่ 6 ปฏิบัติ: ผูกพันพนักงานให้มีส่วนร่วมในการดำเนินยุทธศาสตร์ 155

ผูกพันทีมดำเนินการให้เข้าร่วม 156

สรุปแผนงานโครงการ 162

พัฒนาผู้นำที่สามารถสอนผู้อื่นได้ 165

ใช้วิธีการ PDCA ที่เชื่อถือได้ในการฝึกอบรมพนักงานของคุณ 172

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

บทที่ 7 ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อมของแนวคิดแบบลีน 177

สร้างสภาพแวดล้อมแบบไม่มีการกล่าวโทษ 177

จัดการด้วยสายตา 180

กระดานการบริหารจัดการ Hoshin 182

ใช้ A3-SR เพื่อจัดทำเอกสารแสดงกิจกรรมของทีมปฏิบัติการ 183

ใช้ A3-SSR เพื่อบันทึกกิจกรรมของทีมยุทธวิธีและทีมปฏิบัติการ 186

จัดประชุมทบทวนเป็นประจำ 188

จัดประชุมทบทวนประจำปี 188

ใช้ A3-P เพื่อจัดทำเอกสารแสดงวิธีการแก้ไข 190

บทที่ 8 ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน 193

เราเป็นลีนแล้วหรือยัง? 194

PDCA และกฎ 5 ข้อของ DNA ลีน 195

ไม้วัดการแปลงสภาพ 196

3 ขั้นตอนในการวินิจฉัยของประธาน 203

บทที่ 9 ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ

ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ 223

งานที่เป็นมาตรฐาน 223

ความหมายเชิงวิทยาศาสตร์ของคำว่างานที่เป็นมาตรฐาน 226

Kaizen: การทดลองที่ 7 ของ Hoshin Kanri 228

การพัฒนาผู้นำและการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง 232

กระบวนการโค้ช 233

บทสรุป 239

หนังสือแนะนำ 242

เกี่ยวกับผู้เขียน 244

เกี่ยวกับผู้แปล 245