kleber francisco esposto

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  • UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

    Kleber Francisco Esposto

    ELEMENTOS ESTRUTURAIS PARA GESTO DE DESEMPENHO

    EM AMBIENTES DE PRODUO ENXUTA

    So Carlos 2008

  • Kleber Francisco Esposto

    ELEMENTOS ESTRUTURAIS PARA GESTO DE DESEMPENHO

    EM AMBIENTES DE PRODUO ENXUTA

    Texto para Defesa de Tese apresentado Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, como parte dos requisitos para a obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia de Produo. rea de concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Assoc. Antonio Freitas Rentes

    So Carlos 2008

  • Dedicatria

    Li, ao Rafa e Gabi.

  • Agradecimentos

    A realizao deste trabalhou contou com a ajuda e o apoio de muitos, os quais

    merecem os meus sinceros agradecimentos:

    Agradeo especialmente ao Prof. Antonio Freitas Rentes pela orientao,

    compreenso, pacincia, apoio e incentivo durante toda a minha trajetria acadmica e todo o

    perodo de realizao deste trabalho, em especial pela sincera amizade resultante;

    Agradeo ao Prof. Dr. Roberto Martins e ao Prof. Dr. Fbio Mller Guerrini

    pelas valiosas contribuies e conselhos nos exames de qualificao e defesa desta tese,

    indispensveis para a concluso deste trabalho;

    Agradeo ao Prof. Dr. Luiz Carpinetti pela amizade e pelas valiosas

    contribuies e conselhos durante toda a minha trajetria acadmica, especialmente no exame

    de defesa desta tese;

    Agradeo ao Prof. Dr. Carlos Bremer pela amizade, incentivo, compreenso,

    oportunidades, pelo exemplo de sempre e, em especial, pela participao e valiosas

    contribuies na defesa desta tese;

    Agradeo minha mulher Elisangela e aos meus filhos Rafael e Gabriela pelo

    amor, alegrias, carinho, companhia, incentivo, apoio e, especialmente, pela pacincia durante

    esses longos anos, dia-a-dia;

    Agradeo aos meus pais, Carmelia e Nivaldo pelo amor, compreenso, apoio,

    conforto, fora e incentivos em todos os momentos, sem os quais nenhum dos meus passos

    seriam bem-sucedidos;

    Agradeo aos meus irmos Juliana e Ricardo pela companhia, presena, apoio

    e incentivos de sempre;

    Agradeo Da. Adair e ao Sr. Ivo pelo apoio, companhia, ajuda, considerao

    e incentivos de sempre;

    Agradeo aos Srs. Luiz Paulo Reali, Pedro Perin, Claudinei (Nei), Marcelo

  • Agradecimentos

    Coltri e Ricardo Monzani pela disposio e disponibilidade em contribuir com os estudos de

    casos realizados, sem o qu no seria possvel a realizao deste trabalho;

    Agradeo a todos os meus amigos pessoais, mais prximos ou distantes, que de

    alguma forma contriburam para a realizao desse trabalho, em especial o Mateus, o Marcelo

    Rios e o Edwin;

    Agradeo aos professores e funcionrios do Departamento de Engenharia de

    Produo da EESC-USP pelas ajudas prestadas durante toda essa caminhada, especialmente o

    Luiz Fernando, o Jos Luis, o Daniel e a Silvana;

    Por fim, agradeo a alguma Unidade maior que, de algum lugar, nos

    acompanha, ampara e d fora para que possamos superar as dificuldades e construir nossos

    caminhos.

  • A simplicidade a sofisticao mxima

    Leonardo da Vinci (1452-1519)

  • Resumo

    RREESSUUMMOO

    ESPOSTO, K. F. Elementos estruturais para gesto de desempenho em ambientes de produo enxuta. Tese (Doutorado). Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008. 241 p.

    Os impactos causados na manufatura das empresas que buscam a implementao das tcnicas

    e ferramentas guiadas pelos conceitos da Produo Enxuta no se limitam s questes

    tcnicas. Para que se atenda ao dinamismo nas operaes requerido por essa filosofia, dado

    empowerment aos operadores do cho-de-fbrica para que executem aes corretivas e de

    melhoria por si prprios, mudando os papis desses funcionrios de simples cumpridores de

    ordens para tomadores de deciso. Para isso, necessrio que, alm da autoridade, esses

    operadores tenham disponveis as informaes requeridas para fomentar adequadamente suas

    decises, e que essas informaes sejam atuais e alinhadas s diretrizes definidas para a

    empresa. Este trabalho prope um modelo de sistema de medio de desempenho e elementos

    estruturais que tm por objetivo eliminar a lacuna identificada entre outras propostas de

    sistemas desse tipo e as necessidades identificadas em ambientes de Produo Enxuta reais. O

    modelo baseado no levantamento bibliogrfico da literatura tcnica sobre o tema e na

    realizao de estudos de casos de duas empresas reconhecidamente bem-sucedidas na

    implantao da Produo Enxuta em suas operaes. Prope-se uma estrutura que internaliza

    as melhorias desenvolvidas pela empresa em polticas que serviro de base para anlises e

    tomada de decises futuras, formalizando um ciclo virtuoso de estruturao e gesto do

    sistema de medio de desempenho para ambientes de Produo Enxuta.

    Palavras-chave: sistema de medio de desempenho, SMD, Produo Enxuta, Lean

    Manufacturing, gesto vista

  • Abstract

    AABBSSTTRRAACCTT

    ESPOSTO, K. F. Framework elements for performance management in Lean Manufacturing environments. PhD Dissertation. Engineering School of So Carlos University of So Paulo, So Carlos, 2008. 241 p.

    The impacts caused in the manufacturing in companies that look for the implementation of

    techniques and tolls driven by Lean Manufacturing concept are not restricted to technical

    aspects. In order to achieve the dynamism required by this philosophy, the shop floor workers

    are empowered and they have to conduct corrective and improvement actions by themselves,

    what changes their roles from command executioners to decision makers. Therefore, it is

    necessary that, in addition to the authority, these operators have access to the information

    required to support their decisions adequately this information must be up to date and

    related to the guidelines defined by the company. This dissertation proposes a model of

    performance measurement system that seeks to eliminate the gap identified among other

    similar proposals and the needs identified in real Lean Manufacturing environments. The

    model is based on bibliographical research in the technical literature and on case studies

    conducted in two companies recognized as successful in implementing Lean Manufacturing in

    their operations. It proposes a framework that incorporates the improvements developed in

    the company into a policy which will serve as basis for future analysis and decisions, i. e., it

    formalizes a virtuous circle for structuring and managing the performance measurement

    system for Lean Manufacturing environments.

    Keywords: performance measurement system, PMS, Lean Manufacturing, visual management

  • Lista de Figuras

    LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS

    FIGURA 1-1 TRS ELEMENTOS PARA O SUCESSO DE UM SISTEMA LEAN.................................... 21

    FIGURA 1-2 PASSOS PARA A REALIZAO DO TRABALHO (ADAPTADO DE YIN, 1994, P. 54) ... 32

    FIGURA 2-1 ENFOQUE DA PRODUO ENXUTA (HINES; TAYLOR, 2000, P. 86) ....................... 39

    FIGURA 2-2 - "4PS DO MODELO TOYOTA (LIKER, 2005, P. 28) .............................................. 39

    FIGURA 2-3 REDUO DOS ESTOQUES PARA EXPOR OS PROBLEMAS DO PROCESSO (CORRA; GIANESI; CAON, 2001, P. 364). ..................................................................................... 44

    FIGURA 2-4 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (LIKER, 2005, P. 51) .................................. 45

    FIGURA 2-5 DEFINIO DE UMA FAMLIA DE PRODUTOS (ROTHER; SHOOK, 1999, P. 6) ..... 48

    FIGURA 2-6 ILUSTRAO DE UM GRFICO DE BALANCEAMENTO DE OPERADOR (ROTHER; SHOOK, 1999, P. 63) ........................................................................................................ 51

    FIGURA 2-7 ETAPAS INICIAIS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (ROTHER; SHOOK, 1999, P. 9) ......................................................................................................................... 55

    FIGURA 2-8 EXEMPLO DE UM MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL (RENTES, 2006) ................................................................................................................................. 55

    FIGURA 2-9 EXEMPLO DE UM MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO (RENTES, 2006) ................................................................................................................................. 56

    FIGURA 2-10 - EXEMPLO DE UM RELATRIO A3........................................................................ 63

    FIGURA 2-11 PLANO EXECUO VERIFICAO AO NO PROCESSO (LIKER, 2005, P. 241). .................................................................................................................................. 63

    FIGURA 2-12 PROCESSO DE SOLUO PRTICA DE PROBLEMAS DA TOYOTA (LIKER, 2005, P. 249). .................................................................................................................................. 65

    FIGURA 3-1 O PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO E A POSIO DO SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHO (BITITCI ET AL., 1997, P. 47) ................................................................. 78

    FIGURA 3-2 UM FRAMEWORK PARA O PROJETO DE UM SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO (NEELY ET AL., 1995, P. 81) ............................................................................................. 79

    FIGURA 3-3 ILUSTRAO DO MODELO DE GESTO DE SISTEMAS (SINK; MORRIS, 1994, P. 171 ADAPTADA) .............................................................................................................. 80

    FIGURA 3-4 A ESTRUTURA DA ORGANIZAO E A UTILIZAO DO SMD (ESPOSTO, 2003, P. 33). .................................................................................................................................... 89

    FIGURA 3-5 ILUSTRAO DAS MEDIDAS VARIANDO CONFORME O NVEL ORGANIZACIONAL (CHANG E MORGAN, 2000, P. 87) ................................................................................. 90

    FIGURA 3-6 MODELO DO SISTEMA DINMICO DE MEDIO DE DESEMPENHO (BITITCI, 2000, P. 696) ............................................................................................................................... 94

    FIGURA 3-7 A PIRMIDE DE DESEMPENHO (CROSS E LYNCH, 1988/89, P. 25) .................... 97

    FIGURA 3-8 ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 10) ....... 98

    FIGURA 3-9 EXEMPLO DE RELACIONAMENTO ENTRE MEDIDAS DE DESEMPENHO EM UM BSC (KAPLAN; NORTON, 1997, P. 31)................................................................................ 100

  • Lista de Figuras

    FIGURA 3-10 A ESTRUTURA DO PERFORMANCE PRISM (NEELY; ADAMS, 2000, S/ P.) ...... 102

    FIGURA 3-11 ESTGIOS EVOLUTIVOS LEAN E AS MEDIES DE DESEMPENHO (ADAPTADA DE MASKEL; BAGGALEY, 2003, P. 26) ........................................................................... 115

    FIGURA 3-12 CONJUNTO INICIAL DE MEDIDAS DE DESEMPENHO (MASKEL; BAGGALEY, 2003, P. 27) ..................................................................................................................... 116

    FIGURA 3-13 EXEMPLO DE MATRIZ DE TREINAMENTOS (MASKELL, 1999 ADAPTADO) ... 120

    FIGURA 3-14 EXEMPLO DO RELATRIO DAS AUDITORIAS 5S APRESENTADO POR UM GRFICO RADAR (MASKELL, 1999 ADAPTADO) ....................................................................... 121

    FIGURA 3-15 EXEMPLO DE UM GRFICO DE SEGURANA (MASKELL, 1999 ADAPTADO) 121

    FIGURA 3-16 FATORES CRTICOS DE SUCESSO, METAS E MEDIES DE DESEMPENHO DAS CLULAS (MASKELL; BAGGALEY, 2003, P. 298 ADAPTADO) ................................. 122

    FIGURA 3-17 MAPA DE RELACIONAMENTOS DAS MEDIES (MASKELL; BAGGALEY, 2003, P. 298) ............................................................................................................................. 126

    FIGURA 3-18 MODELO DE PRODUO ENXUTA (SNCHEZ; PREZ, 2001) ...................... 132

    FIGURA 4-1 DOCUMENTO DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUO NA EMPRESA A ............... 147

    FIGURA 4-2 SALA DE REUNIES PARA GESTO DO CHO DE FBRICA DA EMPRESA A ......... 148

    FIGURA 4-3 PLANO DE AO OPERACIONAL (SOLUO DE PROBLEMAS) NA EMPRESA A ..... 149

    FIGURA 4-4 QUADRO DE DESEMPENHO DAS LINHAS DE PRODUTOS ...................................... 150

    FIGURA 4-5 BSC DA EMPRESA A ......................................................................................... 154

    FIGURA 4-6 EXEMPLOS DE PAINIS DE GESTO VISUAL NA EMPRESA A E DETALHES ........... 157

    FIGURA 4-7 INFORMAES E PROCEDIMENTOS DISPONIBILIZADOS NOS POSTOS DE TRABALHO QUE COMPEM O SMD DA EMPRESA A ........................................................................... 159

    FIGURA 4-8 ILUSTRAO DO PROTOCOLO DE RESPOSTA RPIDA NA EMPRESA A ................. 160

    FIGURA 4-9 UTILIZAO DE GESTO A VISTA PELO SETOR DE LOGSTICA DA EMPRESA A ... 162

    FIGURA 4-10 GESTO VISTA NO CHO DE FBRICA NA EMPRESA A .................................. 162

    FIGURA 4-11 PAINEL DE INFORMAES NA ENTRADA DA FBRICA DA EMPRESA A ............. 163

    FIGURA 4-12 - QUADRO DE ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO GERAL DA FBRICA NA EMPRESA B ..................................................................................................................... 168

    FIGURA 4-13 - DETALHE DA SUBDIVISO DO QUADRO DE DESEMPENHO GERAL DA FBRICA NA EMPRESA B ..................................................................................................................... 169

    FIGURA 4-14 DETALHE DA SUBDIVISO DAS COLUNAS DO QUADRO DE DESEMPENHO GERAL DA FBRICA DA EMPRESA B ................................................................................................. 169

    FIGURA 4-15 - QUADRO DE ACOMPANHAMENTO DE PRODUO DE UMA CLULA NA EMPRESA B ........................................................................................................................................ 172

    FIGURA 4-16 - SISTEMA EGA ................................................................................................. 173

    FIGURA 4-17 QUADRO DE COM INFORMAES DE DESEMPENHO DE UMA CLULA DE PRODUO NA EMPRESA B ............................................................................................. 174

    FIGURA 4-18 - DISPARADORES DE AES NA FBRICA DA EMPRESA B ................................... 174

  • Lista de Figuras

    FIGURA 4-19 - QUADRO DE DESTAQUE PARA ACOMPANHAMENTO DA PRODUO NA EMPRESA B ........................................................................................................................................ 176

    FIGURA 4-20 - QUADRO DE GESTO VISUAL COM INFORMAES MACRO NA EMPRESA B ....... 177

    FIGURA 4-21 - INFORMAES NOS POSTOS DE TRABALHO NA EMPRESA B .............................. 179

    FIGURA 5-1 ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DE DESEMPENHO PROPOSTO ................... 195

    FIGURA 5-2 NECESSIDADE DE AES KAIZEN DE FLUXO DE VALOR DEVIDO MUDANAS ESTRATGICAS ................................................................................................................. 203

    FIGURA 5-3 AES KAIZEN NO FLUXO DE VALOR LEVAM REVISO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO ................................................................................................................... 204

    FIGURA 5-4 NECESSIDADE DE REVISO DA POLTICA DEVIDO S AES KAIZEN DE FLUXO DE VALOR ............................................................................................................................. 205

    FIGURA 5-5 NECESSIDADE DE ATUALIZAO DA POLTICA DE DECISO RELACIONADA S MEDIDAS DE DESEMPENHO ............................................................................................... 206

    FIGURA 5-6 RELACIONAMENTO ENTRE AS POLTICAS PARA TOMADA DE DECISES LOCAIS, AES KAIZEN OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO DA FBRICA ......................... 207

    FIGURA 5-7 RELAO ENTRE GESTO DA EMPRESA E GESTO OPERACIONAL DA FBRICA ... 208

    FIGURA 5-8 EXEMPLO DE UM MAPA DE RELACIONAMENTO ENTRE INDICADORES PARA PRODUO ENXUTA ........................................................................................................ 209

    FIGURA 5-9 PROPOSTA ESTRUTURAL DO MODELO DE SMD PARA A PRODUO ENXUTA ..... 211

    FIGURA 5-10 SMD DAS OPERAES E SMD PARA O EVENTO KAIZEN ................................. 213

    FIGURA 5-11 SCORECARDS E O SMD DA FBRICA ................................................................. 215

    FIGURA 6-1 EVOLUO DO SMD SEGUINDO A MATURIDADE DA EMPRESA NOS CONCEITOS E APLICAES LEAN ............................................................................................................ 226

  • Lista de Tabelas e Quadros

    LLIISSTTAA DDEE TTAABBEELLAASS EE QQUUAADDRROOSS

    QUADRO 1-1 PROPSITOS DE UMA PESQUISA E QUESTES TPICAS A SEREM RESPONDIDAS (BELHOT, 2004) .............................................................................................................. 28

    QUADRO 1-2 PROPSITOS E CARACTERSTICAS DE MTODOS DE PROCEDIMENTOS EM PESQUISAS QUALITATIVAS (BELHOT, 2004) .................................................................... 29

    QUADRO 1-3 CARACTERIZAO DA PESQUISA ........................................................................ 31

    QUADRO 2-1 RESUMO EXECUTIVO DOS 14 PRINCPIOS DO MODELO TOYOTA (LIKER, 2005, PP. 55-58) .......................................................................................................................... 40

    QUADRO 2-2 FUNES E REGRAS PARA UTILIZAO DE KANBANS (OHNO, 1997, P. 48)......... 52

    QUADRO 2-3 PRINCPIOS, FORMAS DE GESTO E RESULTADOS PRTICOS DE KAIZEN (BERGER, 1997, P. 113). .................................................................................................................... 61

    QUADRO 3-1 - COMPARAO ENTRE MEDIDAS DE DESEMPENHO TRADICIONAIS E NO-TRADICIONAIS (GHALAYINI E NOBLE, 1996, P. 210) .................................................... 82

    QUADRO 3-2 CAMINHO DE MATURIDADE PARA O SISTEMA LEAN E PARA A MEDIO DE DESEMPENHO (MASKELL; BAGGALEY, 2003, P. 23) ................................................. 114

    QUADRO 3-3 PLANO GERAL DO MODELO PARA AVALIAR MUDANAS DE ENCONTRO PRODUO ENXUTA (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 27) .................................... 128

    QUADRO 3-4 ELIMINAO DE DESPERDCIO (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 27) ...... 128

    QUADRO 3-5 MELHORIA CONTNUA (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 29) .................. 128

    QUADRO 3-6 ZERO DEFEITO (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 31) .............................. 129

    QUADRO 3-7 JUST-IN-TIME (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 32) ............................... 129

    QUADRO 3-8 PUXAR AO INVS DE EMPURRAR (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 33) ... 129

    QUADRO 3-9 TIMES MULTIFUNCIONAIS (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 35) ............. 130

    QUADRO 3-10 RESPONSABILIDADES DESCENTRALIZADAS (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 36) ............................................................................................................................... 130

    QUADRO 3-11 SISTEMA DE INFORMAES VERTICAIS (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 39) ................................................................................................................................... 130

    QUADRO 3-12 FUNES INTEGRADAS (KARLSSON; HLSTRM, 1996, P. 38) ............... 131

    QUADRO 3-13 INDICADORES DE PRODUO ENXUTA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR (SNCHEZ; PREZ, 2001, P. 1435) .................................................................. 132

    QUADRO 3-14 INDICADORES DE PRODUO ENXUTA DE MELHORIA CONTNUA (SNCHEZ; PREZ, 2001, P. 1436) ................................................................................................... 132

    QUADRO 3-15 INDICADORES DE PRODUO ENXUTA DE TIMES MULTIFUNCIONAIS (SNCHEZ; PREZ, 2001, P. 1437) .............................................................................. 133

    QUADRO 3-16 INDICADORES DE PRODUO ENXUTA DE PRODUO E ENTREGA JUST-IN-TIME (SNCHEZ; PREZ, 2001, P. 1438) .............................................................................. 133

    QUADRO 3-17 INDICADORES DE PRODUO ENXUTA DE INTEGRAO DE FORNECEDORES (SNCHEZ; PREZ, 2001, P. 1439) .............................................................................. 133

  • Lista de Tabelas e Quadros

    QUADRO 3-18 INDICADORES DE PRODUO ENXUTA DE SISTEMA DE INFORMAO FLEXVEL (SNCHEZ; PREZ, 2001, P. 1439) ............................................................................. 134

    QUADRO 3-19 INDICADORES DO SCOREBOARD PARA SEREM CONSIDERADOS PARA CADA OBJETIVO DE MANUFATURA (SNCHEZ; PREZ, 2001, P. 1448) ................................. 134

    QUADRO 3-20 PRINCPIOS GENRICOS DA PRODUO ENXUTA (ARBS; NADAL, 2006, P. 219) ................................................................................................................................ 135

    QUADRO 3-21 PRTICAS E POLTICAS (ARBS; NADAL, 2006, P. 221-222) ..................... 136

    QUADRO 3-22 INDICADORES (ARBS; NADAL, 2006, P. 222-223) ................................... 137

    QUADRO 3-23 REQUISITOS DOS SMDS E AUTORES (ESPOSTO, 2003, P. 65 MODIFICADO)142

    QUADRO 4-1 RESUMO DAS INFORMAES DO ESTUDO DE CASO NA EMPRESA A .................. 164

    QUADRO 4-2 RESUMO DAS INFORMAES DO ESTUDO DE CASO NA EMPRESA B .................. 179

    QUADRO 4-3 ANLISE COMPARATIVA ENTRE OS ESTUDOS DE CASO .................................... 181

    QUADRO 5-1 ANLISE DO MODELO PROPOSTO FRENTE AOS REQUISITOS PARA SMDS DEFINIDOS ....................................................................................................................... 216

  • Lista de Abreviaturas e Siglas

    LLIISSTTAA DDEE AABBRREEVVIIAATTUURRAASS EE SSIIGGLLAASS

    ACP reas-chave de performance

    BSC Balanced Scorecard

    EBITDA Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

    EK Evento Kaizen

    FCS Fatores Crticos de Sucesso

    FIFO First-in-First-out

    FTT First Time Through

    FTQ First Time Quality

    LAJIDA Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao

    LIFO Last-in-First-out

    MRP Material Requirement Planning

    MRPII Manufacturing Resources Planning

    OEE Overall Equipment Effectiveness

    PE Produo Enxuta

    SMD Sistema de Medio de Desempenho

    STP Sistema Toyota de Produo

    TPS Toyota Production System

  • Sumrio

    SSUUMMRRIIOO

    CAPTULO 1 - INTRODUO ..................................................................................................... 19

    1.1 - OBJETIVO....................................................................................................................... 22 1.2 - JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ....................................................................................... 23 1.3 - CARACTERIZAO DA PESQUISA E MTODO CIENTFICO PARA O TRABALHO .................. 25

    1.3.1 - Abordagem da pesquisa ........................................................................................ 25 1.3.2 - Propsito da pesquisa ........................................................................................... 26 1.3.3 - Mtodo de procedimento ....................................................................................... 28

    1.4 - FASES DO TRABALHO E ORGANIZAO DO TEXTO .......................................................... 32

    CAPTULO 2 - PRODUO ENXUTA .......................................................................................... 34

    2.1 - OS PRINCPIOS DA PRODUO ENXUTA E SEUS TIPOS DE DESPERDCIOS ........................ 35 2.2 - PRTICAS, TCNICAS E FERRAMENTAS PARA A PRODUO ENXUTA ............................. 44

    2.2.1 - Simplificao ......................................................................................................... 46 2.2.2 - Programa 5S ......................................................................................................... 46 2.2.3 - Melhoria no arranjo fsico .................................................................................... 47 2.2.4 - TPM Total Productive Maintenance .................................................................. 48 2.2.5 - Dispositivo prova de erros ou poka-yoke ...................................................... 49 2.2.6 - Manuseio de mltiplas mquinas e mltiplos processos com operrios treinados e multifuncionais ................................................................................................................. 50 2.2.7 - Balanceamento do operador grfico ................................................................. 51 2.2.8 - Kanban .................................................................................................................. 51 2.2.9 - SMED (Single-minute exchange of dies) ............................................................... 53 2.2.10 - Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV ou do ingls VSM Value Stream Mapping) .......................................................................................................................... 54 2.2.11 - Gesto visual ....................................................................................................... 57 2.2.12 - Quadro de anlise de produo .......................................................................... 58 2.2.13 - Quadros de informao ....................................................................................... 59 2.2.14 - Produo Nivelada .............................................................................................. 59 2.2.15 - Kaizen .................................................................................................................. 60 2.2.16 - Relatrio A3 (A3 Report) .................................................................................... 62 2.2.1 - Fluxo contnuo ...................................................................................................... 64 2.2.2 - 5 W (5 porqus) ..................................................................................................... 64 2.2.3 - Clulas de manufatura .......................................................................................... 66 2.2.4 - Padronizao ........................................................................................................ 66

    CAPTULO 3 - MEDIO DE DESEMPENHO .............................................................................. 68

    3.1 - EVOLUO DOS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO ............................................ 70 3.2 - AS MEDIDAS DE DESEMPENHO DOS NOVOS SMDS ......................................................... 81 3.3 - O SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO COMO UMA ENTIDADE ................................ 86

    3.3.1 - Fatores Crticos de Sucesso ou reas-chave de Performance ............................. 87 3.3.2 - Utilizao de poucas e vitais medidas nos scorecards dos vrios nveis hierrquicos da organizao ............................................................................................ 88 3.3.3 - O SMD e o ambiente ............................................................................................. 92

    3.4 - MODELOS DE SMDS ...................................................................................................... 95

  • Sumrio

    3.4.1 - Modelo SMART ..................................................................................................... 95 3.4.2 - Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................... 98 3.4.3 - Performance Prism ............................................................................................. 101

    3.5 - MEDIO DE DESEMPENHO PARA A PRODUO ENXUTA ............................................ 105 3.5.1 - Proposta de Cunningham e Fiume (CUNNINGHAM; FIUME, 2003) Real Numbers ........................................................................................................................ 108 3.5.2 - Proposta de Maskell e Baggaley (MASKELL; BAGGALEY, 2003) Practical Lean Accounting ........................................................................................................... 113 3.5.3 - Proposta de Karlsson e hlstrm (KARLSSON; HLSTRM, 1996) ............... 127 3.5.4 - Proposta de Snchez e Prez (SNCHEZ; PREZ, 2001)................................. 131 3.5.5 - Proposta de Arbs e Nadal (ARBS; NADAL, 2006) ........................................ 135

    3.6 - CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CAPTULO ............................................................... 140

    CAPTULO 4 - ESTUDOS DE CASOS ......................................................................................... 144

    4.1 - ESTUDO DE CASO EMPRESA A .................................................................................. 145 4.1.1 - Caracterizao da Empresa A ............................................................................ 145 4.1.2 - Desenvolvimento do estudo de caso ................................................................... 146

    4.2 - ESTUDO DE CASO EMPRESA B .................................................................................. 165 4.2.1 - Caracterizao da empresa ................................................................................ 165 4.2.2 - Desenvolvimento do estudo de caso ................................................................... 167

    4.3 - CONSIDERAES FINAIS SOBRE OS ESTUDOS DE CASOS .............................................. 180

    CAPTULO 5 - MODELO DE SMD PARA PRODUO ENXUTA ............................................... 184

    5.1 - REQUISITOS PARA O SMD ........................................................................................... 185 5.2 - ESTRUTURAO DO SMD PARA PRODUO ENXUTA ................................................. 202

    CAPTULO 6 - CONCLUSES .................................................................................................. 219

    6.1 - DIFICULDADES E LIMITAES PARA O DESENVOLVIMENTO DESTA TESE ...................... 228 6.2 - PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................................................... 230

    CAPTULO 7 - REFERNCIAS ................................................................................................. 233

    APNDICE A ROTEIRO PARA REALIZAO DOS ESTUDOS DE CASO .................................. 239

    APNDICE B PLANILHA DE DEFINIO DAS MTRICAS ..................................................... 241

  • Captulo 1 Introduo 19

    CCaappttuulloo 11 -- IINNTTRROODDUUOO

    O desenvolvimento da Produo Enxuta (do ingls Lean Manufacturing)

    alterou significativamente os princpios e tcnicas tradicionais de fabricao e pressups a

    necessidade de grandes mudanas nas crenas, valores e comportamentos vigentes muitas

    das prticas fabris tradicionais passaram a ser consideradas como desperdcios. As pessoas

    que atuam no cho de fbrica, especialmente, devem modificar mtodos bsicos que vm, em

    alguns casos, sendo utilizados h dcadas.

    Por exemplo, um encarregado de produo aprendeu logo no comeo de sua

    carreira que necessrio a formao de um lote econmico, o que significa um lote grande de

    peas a serem fabricadas para compensar um determinado tempo de setup de produo. Este

    encarregado deve resistir ao mximo idia de utilizao de kanban com lotes pequenos. Da

    mesma forma, no que diz respeito ao comportamento, as pessoas no cho de fbrica

    desenvolveram durante dcadas a cultura de cumpridores de ordens.

    Existiu durante muito tempo a mxima de que o trabalhador deveria fazer o

    que lhe era mandado, dentro de um esquema centralizado de tomadas de decises, totalmente

    fora do nvel do cho de fbrica. Planejar e fazer eram atividades tratadas de forma bastante

    distintas, distantes e direcionadas a reas separadas nas organizaes, ou seja, quem planejava

    (nveis mais altos) no era o mesmo que executava (nvel operacional).

    Segundo Hopp (1996, p. 33),

    [...] o que Taylor apresentava em seu quarto princpio intimate friendly cooperating era uma clara separao dos trabalhos de gesto daqueles dos operadores. Gerentes deveriam realizar o planejamento projetar o trabalho, definir

  • Captulo 1 Introduo 20

    o passo, ritmo e os movimentos e os operadores deveriam execut-los. Na idia de Taylor, essa era simplesmente uma forma de ajustar cada grupo ao trabalho para o qual era melhor qualificado. [...] Taylor foi alm de distinguir as atividades as atividades de planejamento e execuo. Ele as colocou em trabalhos completamente separados. Todas as atividades de planejamento ficavam com a gesto. [...] E dos operadores se esperava que realizassem suas tarefas da melhor maneira de acordo com a maneira determinada pela gesto.

    Dessa forma, o processo de deciso ficava centralizado e restrito aos nveis

    gerenciais da estrutura e, quando era necessrio que alguma ao corretiva ou soluo fosse

    tomada, essa estrutura deveria ser seguida os problemas deviam sempre ser alados aos

    nveis gerenciais e decisrios, tornando o processo de deciso hierrquico e bastante moroso.

    Entretanto, Hopp (1996, p. 34) argumenta que [...] os japoneses, com seus

    crculos de qualidade, programas de sugestes e empowerment dos operadores para pararem

    linhas quando aparecem problemas, tm legtimas atividades de planejamento adicionadas s

    suas tarefas dirias.

    Nesse sentido, destaca-se que um conceito forte de Produo Enxuta (PE) o

    de descentralizao do processo de tomadas de deciso. Em um ambiente de PE, o trabalhador

    estimulado a pensar e a decidir o que deve ser feito, dentro de uma poltica previamente

    definida. Para que isso ocorra, ele deve poder visualizar o que est realmente acontecendo e o

    que se deseja daquele processo de produo em particular.

    Isto significa ter um sistema de medio de desempenho que apresente as

    informaes necessrias ao planejamento da produo, os problemas de qualidade a serem

    atacados, os indicadores de produtividade (segundo os propsitos da Produo Enxuta) e

    todas as outras informaes que daro subsdios a essa nova classe de tomadores de decises.

    Entende-se que o sucesso da Produo Enxuta em uma empresa se baseia na evoluo

    contnua do sistema frente a trs elementos:

    Operao: executar a fabricao de peas seguindo os novos conceitos,

    utilizando e seguindo as novas tcnicas e definies implementadas;

  • Captulo 1 Introduo 21

    Melhoria: medir as operaes e desenvolver anlises visando realizar

    aes que devem ser tomadas para a evoluo das operaes e do prprio

    sistema de medio de desempenho; e

    Sustentabilidade: essas melhorias devem ser internalizadas s anlises e

    futuras decises, visando a continuidade da melhoria e alcance de todos os

    seus benefcios. Uma vez incorporados, se inicia novas medies tendo por

    base as novas definies (parmetros e polticas), fechando um ciclo

    evolutivo.

    Essa abordagem pode ser ilustrada na Figura 1-1, que os trata como eixos que

    orientam o caminho evolutivo da empresa.

    Figura 1-1 Trs elementos para o sucesso de um sistema lean

    Nesse contexto, novos sistemas de medio de desempenho (SMD) esto sendo

    desenvolvidos para atender a estas novas necessidades. Normalmente so sistemas

    relativamente simples em termos de nmero de indicadores, mas muito complexos em termos

    de como estender o processo de anlise destes indicadores para o cho de fbrica e em termos

    de polticas de ao a partir do desempenho nestes indicadores.

    Algumas empresas, com vistas a esses objetivos, vm desenvolvendo sistemas

    Operao

    Melhoria

    Sustentabilidade

  • Captulo 1 Introduo 22

    de medio de desempenho de alto nvel para Produo Enxuta em suas fbricas: envolvem

    um elaborado sistema de gesto visual que contempla os indicadores em si, as polticas de

    tomada de deciso e planos de correo de problemas e de aes a partir dos indicadores e

    polticas.

    Entretanto, experincias e estudos das prticas das empresas mostram que os

    desenvolvimentos desses sistemas so feitos usualmente de forma bastante subjetiva e

    orgnica. Sob esse contexto, o tpico a seguir apresenta o objetivo desta tese.

    1.1 - Objetivo

    Esta tese prope apresentar elementos para a estruturao e o desenvolvimento

    de SMDs integrados, no intuito de constiturem um sistema de tomada de deciso no cho de

    fbrica baseado em polticas bem definidas e padronizadas, condizentes s premissas e

    contextos que envolvem ambientes de Produo Enxuta.

    Para isso, foram estudados e documentados dois desses sistemas em empresas

    reconhecidamente bem-sucedidas na aplicao de Produo Enxuta. A partir desse

    conhecimento e da literatura especfica sobre o tema, formalizou-se um modelo genrico para

    sistematizao de uso do SMD em empresas que se voltem aplicao e incorporao dos

    conceitos de Produo Enxuta em suas operaes.

    Visa-se, assim, a apresentao de elementos e abordagens para o

    desenvolvimento de SMDs que busquem a sustentabilidade da Produo Enxuta nas fbricas

    que implementem esse modelo e filosofia de produo. Dessa forma, pretende-se formalizar

    elementos e dinmicas em uma estrutura de SMD para que o desempenho passe a ser

  • Captulo 1 Introduo 23

    mensurado de forma coerente a esses novos preceitos, que essas informaes necessrias

    estejam disponveis s pessoas que as necessitem, que fomente as atitudes e devidas aes a

    serem executadas e, dessa forma, que ajude a conduzir as atividades de produo da fbrica

    frente s melhorias e sucesso do modelo de Produo Enxuta.

    1.2 - Justificativa do trabalho

    Autores de destaque sobre o tema (WOMACK; JONES, 2004; OHNO, 1997;

    LIKER, 2004) reforam que a Produo Enxuta bem implementada e bem gerenciada muito

    mais que um conjunto de tcnicas, sendo uma filosofia que guia todas as decises e atividades

    que precisam ser realizadas na empresa. Quando essa filosofia domina os processos de

    produo e decisrios da organizao, a empresa se auto-gerencia e se potencializa na busca

    de melhorias totalmente guiadas por seus princpios.

    Para se atingir esse estgio, esses autores sustentam que se demanda tempo e

    comprometimento de longo prazo, com investimento na capacitao dos funcionrios na

    busca desses ideais. No contrrio, a implementao das tcnicas se torna difusa e os

    potenciais ganhos acabam por no serem alcanados.

    Adicionalmente, Liker (2004) ressalta que, embora se tenha como meta esse

    modelo baseado pela filosofia totalmente difundida, usualmente a busca pelo sistema enxuto

    de produo se inicia pelas melhorias do processo, antes da difuso da filosofia e sua cultura,

    que deve acontecer naturalmente. Tambm, dessa forma as empresas conseguem j alcanar

    alguns ganhos parciais importantes e se motivam ainda mais na busca de seus ideais.

    Entretanto, muitas vezes as empresas no conseguem sequer sair desse estgio,

  • Captulo 1 Introduo 24

    ou mesmo alcanar todo o potencial que esse desenvolvimento poderia retornar, por no

    conseguirem avaliar os reais benefcios alcanados, ou por no terem claras as aes a serem

    tomadas na busca por esses resultados. Assim, percebe-se a importncia da avaliao do

    desempenho coerente e bem difundida desses processos frente ao sucesso, sustentabilidade e

    motivao na adoo da Produo Enxuta.

    Complementar a essas colocaes, Maskell e Baggaley (2003, p. XIII) afirmam

    que se continuar a usar as medidas tradicionais nas clulas, essas medidas iro agir

    fortemente contra o sucesso das clulas lean e atrair as pessoas de volta sua forma de

    trabalho anterior.

    Com isso, entende-se que h a necessidade de se desenvolver um modelo de

    SMD direcionado Produo Enxuta que seja utilizado na busca pelo seu sucesso de

    desenvolvimento e gesto nas empresas. Nesse sentido, o desenvolvimento desta tese esteve

    voltado para a busca de resposta(s) para a seguinte questo de pesquisa:

    Quais as caractersticas estruturais, de desenvolvimento e de gesto devem ser

    incorporadas a um sistema de medio de desempenho para que ele seja realmente eficaz e

    auxilie uma empresa no alcance e sustentao de todos os benefcios da Produo Enxuta em

    sua fbrica?

    Essa questo de pesquisa pode ser desdobrada nas seguintes questes parciais

    de pesquisa:

    Como devem ser conectados os SMDs e os sistemas de tomada de deciso

    atualmente nas empresas, com vistas s consideraes da filosofia de Produo Enxuta?

    A quem se destinam os novos SMDs em ambientes de Produo Enxuta

    frente s necessidades de dados e informaes para as tomadas de decises?

    Como empresas de ponta esto estruturando esses seus sistemas de

    medio de desempenho e padronizando as aes frente aos resultados de desempenho

  • Captulo 1 Introduo 25

    encontrados nas operaes?

    Qual a expectativa para a defasagem no tempo entre o apontamento dos

    resultados de desempenho e a tomada de decises em um ambiente de Produo Enxuta e

    como o SMD atende essa expectativa?

    1.3 - Caracterizao da pesquisa e mtodo cientfico para o trabalho

    Para Cervo e Bervian (1996), a pesquisa uma atividade voltada para a soluo

    de problemas, por meio do emprego de processos cientficos. A pesquisa parte, pois, de uma

    dvida ou problema e, com o uso do mtodo cientfico, busca uma resposta ou soluo.

    Para esse fim dispe-se de variadas abordagens, mtodos de pesquisa, coleta e

    anlise de dados. A seguir so feitas as consideraes, anlises e definies desses

    procedimentos para o desenvolvimento desta pesquisa de doutorado.

    1.3.1 - Abordagem da pesquisa

    Segundo Belhot (2004), em relao abordagem, um estudo pode ser

    quantitativo ou qualitativo. O primeiro caracteriza-se pela necessidade de uma hiptese, se

    orientam quanto ao mtodo e as estratgias necessrias para se coletar os dados e testar a(s)

    hiptese(s). J nos estudos qualitativos, segundo esse mesmo autor, no se tem a necessidade

    de declarar a hiptese que guiar o estudo e, raramente, se testa hipteses em vez de testar

  • Captulo 1 Introduo 26

    hipteses a priori, a identificao de padres e associaes geram novas idias, novas

    hipteses indutivas.

    A presente pesquisa, como abordado na declarao do objetivo, visou estudar

    sistemas de medio de desempenho em ambientes de Produo Enxuta como base para a

    proposta de um modelo para sistemas desse tipo. Seu desenvolvimento teve vistas a captar a

    percepo e as prticas das pessoas dessas organizaes frente ao estudo em questo e a

    utilizao desses sistemas em ambientes reais, confrontar essas opinies e prticas com

    aspectos e propostas apresentadas por estudiosos sobre o tema e, com base nessas

    informaes e anlises, propor um modelo conceitual de SMD para ambientes fabris voltados

    adoo e aplicao de tcnicas de Produo Enxuta.

    Dessa forma, esta pesquisa se baseou na observao desses aspectos, no se

    pretendendo estratificar ou analisar incidncias de uso de uma ou outra caracterstica, o que

    justifica definir a abordagem qualitativa como mais apropriada.

    1.3.2 - Propsito da pesquisa

    Cervo e Bervian (1996) utilizam o critrio do procedimento geral utilizado para

    desenvolver a pesquisa para classific-la em trs tipos: bibliogrfica, descritiva e

    experimental. Segundo eles, [...] a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a

    partir de referncias tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada

    independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os

    casos, buscam conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado

    existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema (CERVO; BERVIAN, 1996,

  • Captulo 1 Introduo 27

    p.48). Ainda, ressaltam que constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental quando

    feita com o intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios acerca de um problema

    para o qual se procura resposta, ou acerca de uma hiptese que se pretende experimentar.

    Segundo esses mesmos autores, a pesquisa descritiva observa, registra, analisa

    e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Procura descobrir, com a

    preciso possvel, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com

    outros, sua natureza e caracterstica. Dessa forma, os autores expem que a pesquisa

    descritiva pode assumir as seguintes formas:

    Estudos exploratrios tm por objetivo familiarizar-se com o fenmeno

    ou obter nova percepo do mesmo e descobrir novas idias;

    Estudos descritivos objetivam o estudo e a descrio das caractersticas,

    propriedades ou relaes existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada; e

    Pesquisa de opinio procura saber atitudes, pontos-de-vista e preferncias

    que as pessoas tm a respeito de algum assunto, com o objetivo de tomar decises, dentre

    outros.

    J a pesquisa experimental, segundo Cervo e Bervian (1996), se caracteriza por

    manipular diretamente as variveis relacionadas com o objeto de estudo. Nesse tipo de

    pesquisa, a manipulao das variveis proporciona o estudo da relao entre causas e efeitos

    de um determinado fenmeno. No trabalho aqui desenvolvido, essa caracterizao no se

    aplica.

    Complementar a essas colocaes, apresenta-se o Quadro 1-1 considerado por

    Belhot (2004), que sintetiza os propsitos de uma pesquisa e atribui questes tpicas para

    guiar os estudos.

    Contudo, entende-se que esta pesquisa de doutorado foi caracterizada por

    propsito descritivo, no sentido em que buscou compreender o papel e o uso de um SMD bem

  • Captulo 1 Introduo 28

    estruturado num ambiente de Produo Enxuta, descrevendo suas caractersticas e

    propriedades, a fim de levantar as informaes sobre elementos estruturais e caractersticas de

    SMDs para ambientes de Produo Enxuta que apresenta.

    Quadro 1-1 Propsitos de uma pesquisa e questes tpicas a serem respondidas (BELHOT, 2004)

    Propsito Questes de investigao Exploratrio Existe? Ocorre? Descritivo O que ? Como ocorre? Por qu? Preditivo Correlao? Suposies indiretas?

    Explicativo Relaes de causa-efeito. Outro fenmeno explica?

    Ao Como pr em prtica? Testar? Avaliao Tem ou agregou valor?

    1.3.3 - Mtodo de procedimento

    A literatura pesquisada apresenta diversos tipos de mtodos de procedimentos

    utilizados na realizao de uma pesquisa, cada qual com diferentes enfoques para a coleta e anlise dos

    dados. Belhot (2004) apresenta quatro mtodos que podem ser atribudos a pesquisas qualitativas, que

    so apresentados com respectivas caractersticas e propsitos no Quadro 1-2.

    Confrontando-se essas consideraes com o objetivo definido para o presente

    trabalho, definiu-se que o mtodo de procedimento mais adequado para a pesquisa seria o do

    estudo de caso. Segundo esse mtodo, poder-se-ia analisar, na prtica do dia-a-dia de

    empresas e seus profissionais a utilizao, o papel e a importncia do SMD em um ambiente

    de Produo Enxuta e, com isso, levantar aspectos importantes que foram contemplados na

    proposta do modelo.

    Complementarmente, Yin (1994) afirma que o estudo de caso pode assumir

  • Captulo 1 Introduo 29

    dois formatos: nico e mltiplos. A utilizao de um caso nico deve ser utilizada quando o

    caso estudado critico para testar uma teoria, quando o caso raro ou nico, ou em que o

    propsito a revelao. No formato de estudo de mltiplos casos, as vantagens apresentadas

    pelo autor so maior abrangncia, possibilidade de comparao entre os casos e facilidade de

    replicao. Porm, a desvantagem desse formato a necessidade de mais recursos e tempo do

    pesquisador.

    Quadro 1-2 Propsitos e caractersticas de mtodos de procedimentos em pesquisas qualitativas (BELHOT, 2004)

    Mtodo Propsitos e caractersticas

    Pesquisa-ao Propsito: fornecer uma soluo para um problema na sua prpria organizao; Caractersticas:

    Natureza cclica de coleta e anlise de dados; Pesquisador tem domnio e/ou responsabilidade sobre o problema que

    pesquisa; Quatro passos bsicos: identificar um problema, coletar dados, analisar

    os dados e empreender aes para resolver o problema. Pesquisa histrica Propsito: discernir sobre a verdadeira natureza de eventos e fatos passados

    eventualmente melhor compreender a situao atual; Caractersticas:

    Foco em indivduos especficos, acontecimentos sociais, eventos ou polticas;

    Documentos e artefatos so as fontes primrias de dados; Dados j esto disponveis e foram catalogados, mostrados e

    interpretados; Dados so examinados cuidadosamente para assegurar autenticidade e

    veracidade. Estudo de caso Propsito: obter uma compreenso das crenas, valores e prticas

    compartilhadas por um determinado grupo ou cultura; Caractersticas:

    O estudo conduzido no seu ambiente natural por um razovel perodo de tempo;

    Participantes so observados no decorrer de suas atividades normais; Pesquisadores desenvolvem uma relao de confiana com os

    participantes; Natureza cclica da coleta e anlise de dados; Observao e entrevistas so as estratgias dominantes de coleta de

    dados; Anlise de dados de natureza indutiva.

    Emprica Propsito: identificar ou derivar teorias que expliquem (justifiquem) os padres, tpicos, e categorias identificadas a partir dos dados coletados e analisados;

    Caractersticas: Respeito s crenas e viso dos participantes; Coleta de dados qualitativos usando estratgias analticas; Sntese indutiva dos dados atravs do uso constante de anlise

    comparativa; Natureza conceptual do processo.

    Para o desenvolvimento desta pesquisa de doutorado foi escolhido o estudo de

  • Captulo 1 Introduo 30

    mltiplos casos, pois dessa forma seria possvel a anlise de diferentes utilizaes do SMD

    em ambientes e realidades similares (adoo de Produo Enxuta), mas com tratamentos

    diferentes, possibilitando a estruturao de um modelo que, de alguma forma, pudesse ser

    replicado. Entretanto, poderia haver divergncias muito grandes se tambm fossem tratados

    setores diferentes da indstria.

    Assim, decidiu-se por restringir os estudos a empresas do setor metal-

    mecnico, mais especificamente aos fornecedores diretos de montadoras da cadeia

    automobilstica. Esse direcionamento se deveu a maior disseminao da adoo e aplicao

    das tcnicas de Produo Enxuta. Dentro desse espao amostral, foram definidas para a

    realizao dos estudos de caso empresas que tivessem um sistema de produo

    reconhecidamente bem-sucedido frente aos princpios lean.

    A anlise do reconhecimento sobre o sucesso do sistema de produo das

    empresas frente aos preceitos lean foi feita com base na experincia de pesquisadores que j

    abordam o tema em suas pesquisas h mais de cinco anos e na observao de empresas que j

    tivessem sido apresentadas ou citadas como referncia nessas adoes em bibliografias,

    eventos ou associaes especializadas no tema.

    Seguindo esse escopo, o nmero de fatores que poderiam influenciar os

    resultados da pesquisa foi restringido ao ponto de se poder ter um conjunto vivel de variveis

    analisadas, no propsito de se sumarizar um modelo de SMD para o ambiente de produo

    enxuta, esforando-se no sentido de defini-lo genericamente o suficiente para torn-lo

    aplicvel a outras organizaes e contextos.

    Devido ao acesso do pesquisador a um pequeno nmero de casos de sucesso

    desse tipo, definiu-se que deveriam ser abordadas duas empresas para a realizao desses

    estudos prticos. Tambm, destaca-se que a coleta de dados e informaes para a pesquisa foi

    feita por meio da realizao de entrevistas, documentos e observao direta do pesquisador

  • Captulo 1 Introduo 31

    nas empresas.

    Entretanto, no foi definido um questionrio especfico para ser seguido

    durante os estudos de casos e entrevistas, mas foram definidos caractersticas e aspectos que

    deveriam ser abordados durante suas realizaes, apresentados em um roteiro simplificado no

    Apndice A deste trabalho. Com isso, caracteriza-se as entrevistas realizadas como semi-

    estruturadas.

    Os dados de cada caso estudado foram, ento, analisados individualmente e,

    num segundo momento, confrontados para que as contribuies de cada um pudessem ser

    contempladas no modelo proposto. Essa anlise comparou os pontos fortes em aspectos

    relacionados utilizao do SMD na gesto da fbrica e operaes. A sntese da

    caracterizao da pesquisa desenvolvida nesse trabalho pode ser ilustrada pelo Quadro 1-3.

    Quadro 1-3 Caracterizao da pesquisa

    Tcnica de coleta de dados para o Trabalho EEnnttrreevviissttaa sseemmii--eessttrruuttuurraaddaa OObbsseerrvvaaoo ddiirreettaa IInnffoorrmmaaeess ddee aarrqquuiivvooss ee ddooccuummeennttooss

    Tcnica de coleta de dados em Pesquisas Questionrios Entrevista estruturada Entrevista semi-estruturada Entrevista desestruturada Observao direta Informaes de arquivos e documentos

    Mtodo de procedimento do Trabalho EEssttuuddoo ddee ccaassooss mmllttiippllooss

    Mtodos de procedimento de Pesquisa Pesquisa-ao Pesquisa histrica Estudo de caso nico Estudo de casos mltiplos Emprica

    Propsitos do Trabalho DDeessccrriittiivvoo

    Propsitos de Pesquisa Exploratrio Descritivo Preditivo Explicativo Ao Avaliao

    Abordagens de Pesquisa Pesquisa quantitativa Pesquisa qualitativa

    Abordagem do Trabalho PPeessqquuiissaa qquuaalliittaattiivvaa

  • Captulo 1 Introduo

    1.4 - Fases do trabalho e organizao do texto

    Uma vez caracterizada a pesquisa e definido o

    define-se os passos do processo de pesquisa realizado para alcance dos objetivos

    Esses passos so ilustrados na Figura

    Figura 1-2 Passos para a realizao do trabalho (adaptado de Yin, 1994, p. 54)

    Com base nos passos seguidos para o desenvolvimento do trabalho definiu

    tambm, a estrutura e organizao do texto dessa tese da seguinte forma:

    Fases do trabalho e organizao do texto

    Uma vez caracterizada a pesquisa e definido o mtodo a ser desenvolvido,

    se os passos do processo de pesquisa realizado para alcance dos objetivos

    Figura 1-2.

    Passos para a realizao do trabalho (adaptado de Yin, 1994, p. 54)

    Com base nos passos seguidos para o desenvolvimento do trabalho definiu

    tambm, a estrutura e organizao do texto dessa tese da seguinte forma:

    32

    mtodo a ser desenvolvido,

    se os passos do processo de pesquisa realizado para alcance dos objetivos definidos.

    Passos para a realizao do trabalho (adaptado de Yin, 1994, p. 54)

    Com base nos passos seguidos para o desenvolvimento do trabalho definiu-se,

  • Captulo 1 Introduo 33

    Captulo 1 Introduo: apresenta o tema a ser abordado nesta tese,

    objetivos, justificativas, caracterizao e mtodo do trabalho;

    Captulos 2 e 3 Referencial terico do trabalho: esses captulos reportam

    a pesquisa bibliogrfica feita durante o desenvolvimento da tese e constituem o embasamento

    terico dos estudos feitos, considerando os principais temas envolvidos no trabalho

    Produo Enxuta e Medio de Desempenho;

    Captulo 4 Estudos de casos: apresentao dos relatos e anlises feitas

    sobre duas empresas reconhecidamente bem-sucedidas na estruturao e aplicao de

    Produo Enxuta e seus sistemas de medio de desempenho nesses ambientes;

    Captulo 5 Modelo de SMD para Produo Enxuta: apresentao da

    proposta do modelo de sistema de medio de desempenho para Produo Enxuta objetivado

    na realizao do trabalho;

    Captulo 6 Concluses e consideraes finais: nesse captulo so

    apresentadas as concluses alcanadas com a realizao do trabalho, bem como outras

    consideraes necessrias para seu total entendimento;

    Captulo 7 Referncias: apresenta as obras consultadas para

    desenvolvimento da tese.

  • Captulo 2 Produo Enxuta 34

    CCaappttuulloo 22 -- PPRROODDUUOO EENNXXUUTTAA

    O conceito e as tcnicas de Produo Enxuta adotadas pelas organizaes

    atuais surgiram no Japo a partir do final da dcada de 1940, resultantes da escassez de

    recursos e intensa competio no pequeno mercado automobilstico japons daquela poca. A

    partir das dcadas de 1960 e 1970, Taiichi Ohno (lder da Toyota poca e condutor desse

    processo de melhoria nas fbricas da empresa) comeou a compartilhar os conceitos

    envolvidos nessa nova forma de produzir com outras empresas, quando elaborou os manuais

    para seus fornecedores (LIKER, 2005).

    O interesse pela lean manufacturing permaneceu limitado por parte das

    empresas ocidentais at que a diferena entre o desempenho da Toyota e outras fabricantes de

    automveis foi destacada por Womack, Jones e Ross (1992) em seu livro The machine that

    changed the world (traduzido para o portugus com o ttulo A mquina que mudou o

    mundo), escrito em 1990 (edio original).

    Nesse livro, os autores relatam os resultados de uma pesquisa realizada no

    Massachuets Institute of Technology (MIT), que mostra o desempenho superior das empresas

    automotivas japonesas, mais especificamente da Toyota Motor Company, frente s empresas

    automotivas americanas.

    Segundo Liker (2005, p. 29),

    [...] a Toyota desenvolveu seu sistema de produo [...] em uma poca em que enfrentava condies empresariais muito diferentes das da Ford e GM. Enquanto estas se utilizavam de produo em massa, economias de escala e grandes equipamentos para produzir o mximo possvel de peas com o menor custo possvel, a Toyota no Japo ps-guerra tinha um mercado reduzido. A Toyota

  • Captulo 2 Produo Enxuta 35

    tambm teve que produzir uma variedade de veculos na mesma linha de montagem para satisfazer seus clientes. Assim, a chave para suas operaes era a flexibilidade.

    Naquela poca, a demanda por veculos no Japo era pequena, de forma que as

    caractersticas e necessidades da produo em massa no faziam sentido, o que passou a

    exigir da empresa um sistema de produo diferente. Nesse sentido, a empresa iniciou a

    criao dessa nova forma de produzir com a identificao do que chamaram de muda e da

    criao de uma srie de ferramentas para combat-los.

    Segundo Womack e Jones (2004), muda significa desperdcio, qualquer

    atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor. Shingo (1996), condizente a essas

    colocaes, afirma que o Sistema Toyota de Produo (STP) baseia-se na eliminao contnua

    e sistemtica das perdas (desperdcios) dos sistemas de produo, visando eliminar os custos

    desnecessrios.

    Dessa forma, a Toyota procurou excluir as ineficincias nas atividades de

    processamento, inspeo e transporte do seu sistema produtivo. Num segundo passo, atacou o

    problema da estocagem a fim de eliminar a gerao de estoques intermedirios e de produtos

    acabados ao longo do processo de produo (WOMACK; JONES; ROSS, 1992).

    Visando a melhor caracteriz-la, o tpico a seguir descreve os princpios que

    nortearam o desenvolvimento da Produo Enxuta.

    2.1 - Os princpios da Produo Enxuta e seus tipos de desperdcios

    Segundo Womack e Jones (2004), a Produo Enxuta possui cinco princpios

    bsicos, que so:

  • Captulo 2 Produo Enxuta 36

    1. Especificar precisamente o valor: ponto de partida essencial para o

    pensamento enxuto, s pode ser definido segundo as perspectivas do

    cliente final e em termos de um produto especfico, que atenda s

    necessidades do cliente a um preo especfico em um momento especfico;

    2. Identificar a cadeia de valor para cada produto: conjunto de todas as aes

    especficas para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas

    gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas

    (que vai da concepo at o lanamento do produto), de gerenciamento da

    informao (do recebimento do pedido at a entrega) e da transformao

    fsica (da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente);

    3. Fluxo: uma vez tendo-se eliminado as etapas que geram desperdcios,

    necessrio fazer com que as etapas que criam valor fluam e isso exige uma

    mudana de mentalidade: o produto e suas necessidades devem ser os focos

    e no as mquinas e equipamentos;

    4. Produo puxada: deixar que o cliente puxe o valor do produtor fazer o

    que os clientes (internos ou externos) precisam no momento certo,

    permitindo que o produto seja puxado quando necessrio; isso minimiza os

    desperdcios comumente encontrados em sistemas empurrados; e

    5. Perfeio: fazer com que os quatro princpios anteriores interajam entre si

    em um crculo poderoso, expondo desperdcios e visando suas eliminaes.

    Ainda segundo esses mesmos autores, esses princpios bsicos tm por objetivo

    tornar as empresas mais flexveis e capazes de responder efetivamente s necessidades dos

    clientes. Eles, condizentes a Hines e Taylor (2000), destacam que a adoo desses princpios

    mostra empresa que nela ocorrem trs tipos de atividades ao longo de sua extenso:

    1. Atividades que agregam valor: atividades que, aos olhos do consumidor

  • Captulo 2 Produo Enxuta 37

    final, agregam valor ao produto ou servio; atividades pelas quais o

    consumidor ficaria feliz em pagar;

    2. Atividades necessrias, mas que no agregam valor: atividades que, aos

    olhos do consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio, mas

    que so necessrias; desperdcios difceis de serem eliminados em curto

    prazo e que necessitam de um tratamento em longo prazo, ao menos que

    sejam submetidos a um processo de transformao radical das atuais

    tecnologias/processos de produo; e

    3. Atividades desnecessrias e que no agregam valor: atividades que aos

    olhos do consumidor final no agregam valor ao produto ou servio e que

    so desnecessrias em qualquer circunstncia; so desperdcios ntidos e

    devem ser evitadas imediatamente.

    Hines e Taylor (2000) acrescentam que suas pesquisas mostraram que nas

    empresas de manufatura que no sejam de classe mundial estes trs tipos de atividades foram

    encontrados, em mdia, na seguinte proporo, dentre todas as atividades realizadas por elas:

    5% de atividades que agregam valor;

    60% de atividades que no agregam valor; e

    35% de atividades necessrias, mas que no agregam valor.

    As atividades que no agregam valor so as atividades que geram os

    denominados desperdcios. Os desperdcios vm sendo classicamente (Shingo, 1996;

    Womack e Jones, 1992; Hines e Taylor, 2000) classificados em sete categorias distintas, que

    so:

    1. Overproduction ou superproduo: produzir em excesso ou cedo demais,

    resultando em um fluxo pobre de produtos ou informaes e excesso de

    inventrio;

  • Captulo 2 Produo Enxuta 38

    2. Defeitos: problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de

    qualidade dos produtos ou desempenho fraco na entrega;

    3. Inventrio desnecessrio: armazenamento excessivo e falta de informaes

    ou produtos, resultando em custos excessivos e pouco desempenho no

    servio prestado ao cliente;

    4. Processos inadequados: executar o trabalho com utilizao do conjunto

    errado de ferramentas, procedimentos ou sistemas, geralmente quando uma

    abordagem mais simples pode ser mais eficaz;

    5. Transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informao ou

    produtos resultando em dispndio desnecessrio de tempo, energia e custo;

    6. Espera: longos perodos de ociosidade de pessoas, bens ou informaes

    resultando em um fluxo pobre e longos lead-times;

    7. Movimentao desnecessria: desorganizao do ambiente de trabalho,

    resultando em baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda

    freqente de itens;

    Nesse sentido, Hines e Taylor (2000) ilustram, por meio da Figura 2-1, a

    diferena de enfoque dado s melhorias nos processos de produo pela abordagem

    tradicional e da Produo Enxuta. Pode-se perceber que, enquanto a abordagem tradicional

    mantm as atividades que no agregam valor (NAV) inalteradas e buscam otimizaes nas

    atividades que agregam valor (AV), a abordagem lean faz exatamente o contrrio. Percebe-se

    pela figura, ainda que de maneira simplificada, que as possibilidades de ganho pela segunda

    abordagem muito maior quando comparada tradicional.

    Mais atualmente, Liker (2005) compilou seus estudos sobre a Toyota e definiu

    o que ele chamou de quatorze princpios de gesto dessa empresa e que, segundo ele,

    delineiam suas caractersticas e os seus modos de atuao que criaram seu grande diferencial,

  • Captulo 2 Produo Enxuta 39

    denominado por ele como o Modelo Toyota (Figura 2-2). Para o autor, esse modelo

    constitui a hlice dupla do DNA da empresa: define seu estilo de administrao e o que

    nico nela.

    Figura 2-1 Enfoque da Produo Enxuta (Hines; Taylor, 2000, p. 86)

    Liker (2005) dividiu os princpios da Produo Enxuta considerados por ele em

    quatro sees, o que chamou dos 4 Ps devido a letra inicial dos nomes dados a essas

    categorias na verso original, em ingls: Filosofia (Philosophy), Processo (Process), Pessoal e

    Parceiros (People and Partners) e Soluo de Problemas (Problem Solving).

    Figura 2-2 - "4Ps do Modelo Toyota (LIKER, 2005, p. 28)

    Melhorias

    tradicionais

    AV NAVEmpresa tpica

    Enfoque tradicional

    nas tarefas

    Enfoque de

    Produo Enxuta

    AV NAV

    AV NAVMelhorias nas

    atividades NAV

    Soluo de problemas(aprendizagem e

    melhorias contnuas)

    Funcionrios e parceiros

    (Respeit-los, desafi-los e desenvolv-los)

    Processo(Eliminao de perdas)

    Filosofia(Pensamento de longo prazo)

    Princpio 1: Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

    Princpio 8: Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona;

    Princpio 7: Usar sistemas puxados para evitar a superproduo; Princpio 6: Nivelar a carga de trabalho (Heijunka); Princpio 5: Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter a

    qualidade desejada logo na primeira tentativa; Princpio 4: Tarefas padronizadas so a base da melhoria contnua e da

    capacitao dos funcionrios; Princpio 3: Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto; Princpio 2: Usar somente tecnologia confivel e plenamente testada que

    atenda aos funcionrios e processos.

    Princpio 11: Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros;

    Princpio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa;

    Princpio 9: Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

    Princpio 14: Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (GenchiGenbutsu);

    Princpio 13: Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez;

    Princpio 12: Tornar-se uma organizao de aprendizagem pela reflexo incansvel (Hansei) e pela melhoria contnua (Kaizen).

  • Captulo 2 Produo Enxuta 40

    Complementarmente, esse autor resume esses princpios em um resumo

    executivo que, devido a sua importncia e por apresentar todos os aspectos da filosofia lean

    de forma bastante completa, ser apresentado na ntegra no Quadro 2-1.

    Quadro 2-1 Resumo executivo dos 14 princpios do Modelo Toyota (LIKER, 2005, pp. 55-58)

    Seo I: Filosofia de Longo Prazo Princpio 1. Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

    Ter um senso filosfico de propsito que se sobreponha a qualquer deciso de curto prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a organizao rumo a um objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Compreender seu lugar na histria da empresa e trabalhar para lev-la ao prximo nvel. Sua misso filosfica a base para todos os outros princpios.

    Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia - seu ponto de partida. Avaliar cada funo na empresa em termos de capacidade para atingir esse objetivo.

    Ser responsvel. Lutar para decidir seu prprio destino. Agir com autoconfiana e acreditar em suas prprias habilidades. Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir agregao de valor.

    Seo II: O Processo Certo Produzir os Resultados Certos Princpio 2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona.

    Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregao de valor e o fluxo contnuo. Em todos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou espera de algum que assuma.

    Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informaes, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visveis.

    Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional. Essa a chave para um verdadeiro processo de melhoria contnua e para o desenvolvimento das pessoas.

    Princpio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo.

    Oferecer aos clientes no processo de produo o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material acionado pelo consumo o princpio bsico do just-in-time.

    Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e freqentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza.

    Corresponder s mudanas dirias na demanda do cliente em vez de confiar em programao de computador e em sistemas de mapeamento de estoque.

    Princpio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, no como a lebre).

    A eliminao das perdas somente um tero da equao para o sucesso da Produo Enxuta. A eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produo tambm so importantes - embora geralmente no compreendidas em empresas que tentam implementar os princpios enxutos.

    Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produo e de servios como alternativa para a abordagem pra/comea do trabalho em lotes, tpico na maioria das empresas.

    Princpio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.

    A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor. Usar todos os mtodos modernos disponveis para assegurar a qualidade. Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se autodesligar. Desenvolver um

    sistema visual para avisar a equipe ou os lderes de projeto que uma mquina ou processo precisa de assistncia. Autonomao (mquinas com inteligncia humana) a base para a "construo" da

  • Captulo 2 Produo Enxuta 41

    qualidade. Introduzir na organizao sistemas de apoio para soluo rpida de problemas e imediato

    estabelecimento de solues. Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter qualidade j na primeira

    tentativa com o intuito de aumentar a produtividade a longo prazo. Princpio 6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria continua e a capacitao dos funcionrios.

    Usar mtodos estveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. a base para o fluxo e o sistema de puxar.

    Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo at um certo momento, padronizando as melhores prticas atuais. Permitir a expresso criativa individual para melhorar o padro e incorpor-Ia ao novo padro de modo que, quando uma pessoa se afastar, voc possa transmitir a aprendizagem para a pessoa substituta.

    Princpio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

    Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se esto diante de uma situao padro ou de um problema.

    Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a ateno do trabalhador. Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho executado para sustentar o fluxo e o sistema

    de puxar. Reduzir seus relatrios a uma folha de papel sempre que possvel. mesmo em suas mais importantes

    decises financeiras. Princpio 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos.

    Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e no para substitu-Ias. Freqentemente, melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para execut-lo.

    Muitas vezes no se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difcil de padronizar, assim prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda no foi testada.

    Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produo ou produtos.

    Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade e a previsibilidade.

    Apesar disso, incentivar seus funcionrios a considerar novas tecnologias quando novas abordagens so desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia j completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dos processos.

    Seo III: Valorizao da Organizao Atravs do Desenvolvimento de seus Funcionrios e Parceiros Princpio 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.

    Desenvolver lderes de dentro da empresa, ao invs de busc-los fora da organizao. No ver o trabalho dos lderes como uma simples realizao de tarefas e boas habilidades em lidar

    com pessoas. Os lderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negcios. Um bom lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio, de modo que possa ser o melhor

    professor da filosofia de sua empresa. Princpio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

    Criar uma cultura forte e estvel em que os valores e crenas da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um perodo de vrios anos.

    Treinar indivduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporao para alcanar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforar continuamente a cultura.

    Usar equipes inter-funcionais para melhorar a qualidade e a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas tcnicos complexos. A capacitao ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhor-la.

    Fazer um esforo contnuo para ensinar aos indivduos como trabalhar juntos como equipes rumo a metas em comum. O trabalho de equipe algo que deve ser aprendido.

  • Captulo 2 Produo Enxuta 42

    Principio 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. Respeitar seus parceiros e fornecedores e trat-las como uma extenso de sua empresa. Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que voc os valoriza.

    Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingi-los. Seo IV: A Soluo Contnua de Problemas na origem Estimula a Aprendizagem Organizacional Principio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (genchi genbutsu).

    Resolver problemas e melhorar processos indo sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem.

    Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. Mesmo os administradores e executivos de alto nvel devem ver as coisas por si mesmos para que

    tenham mais do que uma compreenso superficial da situao. Principio 13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez.

    No tomar uma nica direo e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma opo, movimente-se rapidamente, mas com cautela.

    Nemawashi o processo de discusso de problemas e de solues potenciais com todos os afetados para coletar suas idias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir.

    Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por solues e, uma vez que uma deciso tomada, tem rpida implementao.

    Principio 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).

    Assim que um processo estvel for estabelecido. usar ferramentas de melhoria contnua para determinar a causa de uma ineficincia e aplicar solues eficazes.

    Criar processos que quase no exijam estoque. Isso tornar aparentes o tempo e os recursos desperdiados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionrios utilizem um processo de melhoria contnua (kaizen) para elimin-la.

    Proteger a base de conhecimentos da organizao desenvolvendo equipes estveis, a promoo lenta e sistemas de sucesso muito cuidadosos.

    Usar hansei (reflexo) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em execut-la. Desenvolver solues para evitar que erros sejam repetidos.

    Aprender padronizando as melhores prticas, em vez de reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo.

    Contudo, Liker (2005, p. 32) salienta que o modo de pensar enxuto baseado

    no Modelo Toyota envolve uma transformao cultural muito mais profunda e mais

    abrangente do que a maioria das empresas pode sequer imaginar. [...] O problema que as

    empresas tomaram um determinado conjunto de ferramentas como sendo o profundo

    pensamento enxuto.

    Dessa forma, ele conclui que

    [...] muitas empresas esto patinando em um nvel do modelo mostrado anteriormente o de Processo. Sem adotar os outros 3Ps, elas faro pouco mais do que patinar, pois as melhorias que conseguem no sero respaldadas pelo sentimento e pela inteligncia para torn-las sustentveis em toda a organizao (LIKER, 2005, p. 34).

  • Captulo 2 Produo Enxuta 43

    Nesse sentido, esse mesmo autor destaca que a base para se implementar um

    verdadeiro sistema de Produo Enxuta deve ser a filosofia dominante na organizao

    voltada ao comprometimento de longo prazo. Entretanto, destaca ainda que seja difcil se ter

    essa cultura totalmente difundida na organizao em um primeiro momento, mas essa

    filosofia deve estar totalmente difundida na alta administrao e suas decises isso

    demonstrar aos nveis subordinados um comprometimento e os motivar.

    Assim, o mesmo autor conclui que [...] iniciar com um ou dois projetos para

    gerar entusiasmo a coisa certa a fazer, entendendo que isso deve motivar toda a empresa no

    sentido da filosofia lean e complementa essa afirmao, sugerindo como a primeira de suas

    treze dicas para fazer a transio de uma empresa tradicional para uma empresa enxuta:

    comear com a ao no sistema tcnico; seguir imediatamente com a mudana cultural

    (LIKER, 2005, p. 291).

    Rentes (2006) compartilha desse entendimento. Segundo ele, quando se inicia

    um projeto de implantao de Produo Enxuta, na grande maioria das vezes, as pessoas

    sequer conhecem as mudanas que devero ocorrer no sistema de produo da empresa, muito

    menos a filosofia e os conceitos que sustentam essa nova abordagem de produo que iro

    encarar. Essa iniciativa deve partir da alta administrao que conhece lean manufacturing e

    suas possibilidades de ganho e se comprometem a tomar decises norteadas pela filosofia

    lean. Uma vez que os ganhos vo acontecendo, h o envolvimento das demais partes da

    organizao e todos passam a se tornar agentes com base nesses novos conceitos.

    Para formalizar entendimentos, a seguir feita a apresentao das principais

    prticas, tcnicas e ferramentas desenvolvidas para a melhoria dos processos de uma empresa

    sob o conceito de Produo Enxuta, visando a eliminao das perdas e desperdcios.

  • Captulo 2 Produo Enxuta

    2.2 - Prticas, tcnicas e ferramentas para a Produo Enxuta

    Considerando os aspectos abordados no tpico anterior des

    destacar o papel dado aos estoques em um fluxo de produo. Segundo Corra e Gianesi

    (1993), o estoque funciona como um investimento necessrio quando problemas como, por

    exemplo, de qualidade, de quebra de mquina e de preparao de mqui

    ocorrem freqentemente. A Figura

    Figura 2-3 Reduo dos estoques para expor os problemas do processo (CORRA; GIANESI; CAON, 2001, p.

    Os mesmos autores usam a analogia da

    forma:

    [...] o estoque e o investimento que este representagua de um lago que encobre as pedras, que representam os diversos problemas do processo produtivo. Desse modo, o fluxo de produo (representado pelo barco) consegue seguir custa de altos investimentos em estoque. Reduzir osassemelha-se a baixar o nvel da gua, tornando visveis os problemas que, quando eliminados, permitem um fluxo mais suave da produo, mesmo sem estoques. Reduzindo-crticos da estes problemas vo sendo eliminados, reduzemlocalizando1993, p. 57).

    cas e ferramentas para a Produo Enxuta

    Considerando os aspectos abordados no tpico anterior dest

    destacar o papel dado aos estoques em um fluxo de produo. Segundo Corra e Gianesi

    (1993), o estoque funciona como um investimento necessrio quando problemas como, por

    exemplo, de qualidade, de quebra de mquina e de preparao de mquinas

    Figura 2-3 ilustra a idia desses autores.

    Reduo dos estoques para expor os problemas do processo (CORRA; GIANESI; CAON, 2001, p. 364).

    autores usam a analogia da Figura 2-3, explicando

    [...] o estoque e o investimento que este representa podem ser simbolizados pela gua de um lago que encobre as pedras, que representam os diversos problemas do processo produtivo. Desse modo, o fluxo de produo (representado pelo barco) consegue seguir custa de altos investimentos em estoque. Reduzir os

    se a baixar o nvel da gua, tornando visveis os problemas que, quando eliminados, permitem um fluxo mais suave da produo, mesmo sem estoques.

    -se os estoques gradativamente, tornam-se visveis os problemas mais crticos da produo, ou seja, possibilita-se um ataque priorizado. medida que estes problemas vo sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques, localizando-se e atacando-se novos problemas escondidos (CORRA; GIANESI, 1993, p. 57).

    44

    te trabalho, vale

    destacar o papel dado aos estoques em um fluxo de produo. Segundo Corra e Gianesi

    (1993), o estoque funciona como um investimento necessrio quando problemas como, por

    nas (longos setups)

    Reduo dos estoques para expor os problemas do processo (CORRA; GIANESI; CAON, 2001, p.

    , explicando-a da seguinte

    podem ser simbolizados pela gua de um lago que encobre as pedras, que representam os diversos problemas do processo produtivo. Desse modo, o fluxo de produo (representado pelo barco) consegue seguir custa de altos investimentos em estoque. Reduzir os estoques

    se a baixar o nvel da gua, tornando visveis os problemas que, quando eliminados, permitem um fluxo mais suave da produo, mesmo sem estoques.

    se visveis os problemas mais se um ataque priorizado. medida que

    se mais e mais os estoques, se novos problemas escondidos (CORRA; GIANESI,

  • Captulo 2 Produo Enxuta 45

    Num contexto mais amplo, o Sistema Toyota de Produo caracterizado por

    um diagrama, chamado de Casa do STP. Segundo Liker (2005), esse diagrama visou

    sintetizar o STP de uma maneira fcil e clara de forma a poder ser ensinado s pessoas da

    Toyota e aos fornecedores dela, conforme essas prticas amadureciam dentro da empresa.

    Ainda segundo o autor, existem vrias verses para a casa, mas os princpios fundamentais

    permanecem os mesmos. A Figura 2-4 ilustra esse diagrama.

    Figura 2-4 O Sistema Toyota de Produo (LIKER, 2005, p. 51)

    Complementando, o autor destaca ainda o porqu de o diagrama ser

    apresentado no formato de uma casa: porque, segundo ele, a casa s forte se o telhado, as

    colunas e as fundaes so fortes. Cada elemento da casa por si s crtico, mas mais

    importante o modo como os elementos reforam uns aos outros (LIKER, 2005, p. 52).

    Nesse sentido, este tpico tem por objetivo fornecer uma viso geral das

    prticas comumente encontradas nos ambientes de Produo Enxuta, que visam prover

  • Captulo 2 Produo Enxuta 46

    condies de enfrentar e se adequar a essa condio de trabalhar sem a proteo dos

    estoques e buscando a eliminao dos desperdcios dos sistemas produtivos.

    Entretanto, vale ressaltar que algumas dessas prticas necessitam de condies

    especficas para serem implementadas, enquanto outras se aplicam facilmente a qualquer

    ambiente de manufatura, no somente em ambientes onde se esteja desenvolvendo a aplicao

    ampla dos conceitos de Produo Enxuta. Vale ressaltar, tambm, que a ordem de

    apresentao dessas prticas e ferramentas no diz respeito a uma maior ou menor

    importncia frente s suas possibilidades de melhoria e ganhos no sistema produtivo. Assim,

    pode-se apresentar as prticas, tcnicas e ferramentas a seguir.

    2.2.1 - Simplificao

    Simplificar produtos, processos e padronizar componentes reduzem os

    desperdcios no processo, tais como testes. Alm disso, esta prtica diminui desperdcios de

    mo-de-obra com posicionamento da pea e ajuste das ferramentas. Por fim, diminuem os

    desperdcios relativos produo de defeitos (NICHOLAS, 19981, BICHENO, 20002,

    KELLER; KAZAZI, 19933 apud TARDIN, 2001).

    2.2.2 - Programa 5S

    Num ambiente limpo e organizado, os operadores no perdem tempo com

    1 NICHOLAS, J. Competitive Manufacturing Management. Chicago: Irwin/McGraw-Hill, 1998. 2 BICHENO, J. The Lean Toolbox. Buckinham: PICSIE Books, 2000. 3 KELLER, A. Z.; KAZAZI, A. Just-in-Time Manufacturing Systems: A literature review. Industrial Management and data system, v. 93, n. 7, pp. 1-32, 1993.

  • Captulo 2 Produo Enxuta 47

    atividades que no agregam valor ao produto, tais como procurar peas e ferramentas e para

    movimentarem-se por caminhos mais longos (NICHOLAS, 1998, BICHENO, 2000,

    KELLER; KAZAZI, 1993 apud TARDIN, 2001). Usualmente, esses aspectos so derivados e

    suportados por um programa maior denominado Programa 5S. O nome do referido programa

    vem das iniciais dos termos em japons (FELD, 2000, HENDERSON; LARCO, 2000):

    o Seiri: separar os itens necessrios dos desnecessrios, descartando estes

    ltimos;

    o Seiton: organizar o que sobrou, um lugar para cada coisa e cada coisa

    em seu lugar;

    o Seiso: limpeza;

    o Seiketsu: padronizao resultante do bom desempenho nos trs

    primeiros