la ventaja competitiva entre las naciones
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•Hernández Landazuri Edgar Adair •González Espinoza Fabiola Araceli •Guzmán de la Rosa Paola Elizabeth •Silva Arizpe Ricardo •Villalpando Chavez Tania Carolina
Objetivo
Contribuir a la comprensión de las ventajas competitivas de las naciones, los atributos de las
naciones que las fomentan en determinados sectores y las implicaciones para las empresas y los
gobiernos
Ha motivado estudios en la antropología, sociología, economía y la política. Gran parte del trabajo de investigación por
parte de las empresas y gobiernos se ha centrado en la competitividad
¿Cuál es la razón del avance y la prosperidad económica?
• Rae: rivalidad para la consecución de un fin
• Empresas: capacidad para competir en los mercados mundiales
• Congresistas: balanza comercial positiva
• Economistas: bajo coste unitario de mano de obra ajustado a los tipos de cambio
COMPETITIVIDAD
El entorno nacional juega un papel estelar en la competitividad de las empresas, algunos entornos
nacionales resultan ser mas estimulantes para el avance y progreso que otros y al comprender esta dinámica
resultaría benéfico para las empresas y gobiernos
Empresas, gobiernos y la competitividad
Empieza a partir de competidores y sectores individuales y va aumentando hasta la economía como un todo, es el resultado de miles de luchas en sectores
individuales
La economía de una nación y su capacidad para progresar
Estrategias competitivas, la innovación
tecnológica, la economía industrial, el
desarrollo económico, la geografía
económica, el comercio internacional,
las ciencia política
y la sociología
Desarrollo de la competitividad
¿Por qué Alemania es la sede de automóviles de lujo? ¿Por qué
la diminuta Suiza es la sede de lideres en mediación financiera? ¿Por qué en E.U.A. han surgido los lideres en softwares? ¿Que
hace que las empresas japonesas dominen los campos de la electrónica?
¿Por qué se hace una nación la sede de competidores internacionales triunfadores en un sector?
La interrogantes son importantes para las empresas que buscan competir en mercados internacionales, pero también lo son para la
prosperidad económica nacional;
Mas que tratar de explicar la “competitividad de toda una nación”, se comprenderán las razones de la
capacidad de las empresas de las naciones para crear y mantener ventajas competitivas en determinados
sectores
La competitividad de las naciones
Ninguna nación puede ser competitiva en todo ni exportadora de todo
II. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS
EN SECTORES MUNDIALES
Un sector es un grupo de
competidores que fabrican
productos o prestan servicios y
compiten directamente unos con
otros.
Estrategia
competitiva
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
AMENAZA DE
NUEVAS
INCORPORACION
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES
AMENAZAS DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACION
CON LOS
PROVEEDORE
S
PODER DE
NEGOCIACION
DE LOS
COMPRADORES
El Posicionamiento comprende el enfoque general de
la empresa en lo que atañe su forma de competir
En el centro del posicionamiento esta la ventaja
competitiva
EL SISTEMA DEL VALOR
CADENA DEL VALOR DE LOS PREVEEDORES
CADENA DEL VALOR DE LAS
EMPRESAS
CADENA DEL VALOR DEL
CANAL
CADENAS DEL VALOR DEL
COMPRADOR
1. Nuevas tecnologías.
2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador.
3. La aparición de un nuevo segmento sectoria.
4. Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos.
5. Cambio en las disposiciones gubernamentales.
CAUSAS MAS HABITUALES DE INNOVACIONES QUE
DERIVAN VENTAJA COMPETITIVA
III. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
¿Por qué alcanza una nación el éxito en un sector en particular?
La respuesta se encuentra en cuatro atributos genéricos que conforman el entorno en el que han de competir las empresas.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE
APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FISICOS
RECURSOS DE CONOCIMIENTO
RECURSOS DE CAPITAL
INFRAESTRUCTURA
CONDICIONES DE LOS FACTORES
Composición de la demanda
• Estructura segmentada
• Compradores exigentes
• Necesidades precursoras de los compradores
Tamaño y pautas de crecimiento
• Tamaño de la demanda
• Numero de compradores independientes
• Tasa de crecimiento
• Temprana demanda
• Temprana saturación
Internacionalización de la demanda
• Compradores locales móviles o multinacionales
• Influencias sobre las necesidades extranjeras
CONDICIONES DE LA DEMANDA
Ventaja competitiva en
sectores proveedores
Ventaja competitiva en
sectores conexos
SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES
Estrategia y estructura de las empresas domesticas
Metas
Rivalidad domestica
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE
APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES
CASUALIDAD
GOBIERNO
DINÁMICA DE LA VENTAJA NACIONAL
Factores
Rivalidad Domestica
Concentración Geográfica
Sectores Conexos y de Apoyo
Condiciones de la demanda
Agrupamiento de sectores competitivos
Rivalidad Doméstica
Es la competencia que existe entre empresas dentro de un sector productivo de la nación.
Produce “derramamientos” sobre el resto de la economía
Ventajas de la rivalidad
Fomenta el perfeccionamiento
Mantiene relaciones provechosas
Reduce el riesgo de la inversión
Fomentan la amplificación de la oferta
Aumento de eficacia
Busqueda de innovación
Mayor Rivalidad
Doméstica
Mayor Calidad
Sectores Conexos y de Apoyo
Agrupamiento que se encarga de nutrir mediante:
Insumos
Técnicas
Infraestructura
Para generar una ventaja competitiva
También llamado sector proveedor
Otorgan insumos necesarios para la creación de bienes y servicios
Fomentan la innovación y el perfeccionamiento
Crean en ocasiones productos complementarios
Condiciones de la demanda
Demanda Alta
Proveedores / Empresas
emergentes
Genera rivalidad en el sector y derivaciones
Ejemplo
Concentración Geográfica / Clusters
¨Una agrupación de empresas e instituciones relacionadas entre sí, pertenecientes a un mismo
sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas geográficamente y que colaboran para ser
más competitivos¨.
Michael Porter
Ventajas del Cluster
Circula agilmente la información
Genera relaciones cercanas (proveedor – comprador)
Existe un aprovechamiento de oportunidades y mayor eficacia
Perdida de la Ventaja Nacional
Deterioro de las condiciones de los factores
Deterioro de recursos humanos especializados tecnología
2. Disparidad entre necesidades locales y mundiales
Las condiciones de la demanda interna distan de las condiciones de la demanda externa.
3. Compradores locales duermen en sus laureles
Cuando los compradores extranjeros son mas exigentes que los domésticos.
4. Las metas limitan la inversión
Cuando las metas del sector son incongruentes con las acciones sostenidas
5. Rivalidad doméstica decae
Cuando la poca o nula competencia no exige a las empresas establecidas innovar.
6. Cambios tecnológicos y nuevas necesidades
Un cambio tecnológico anula antigüas ventajas competitivas y crea nuevas necesidades.
El Sector Italiano de Azulejos Cerámicos.
Las empresas italianas fueron las LIDERES MUNDIALES en la producción y exportación de azulejos cerámicos en 1987.
Representaba alrededor de 30% de la producción mundial y cerca del 60% de exportaciones mundiales.
Método de doble cochura.
Método de monocochura.
Técnica de la triple cochura.
Procesos básicos para la producción en 1987
El sector de los azulejos cerámicos de Sassulo tuvo su origen alrededor del siglo XIII.
La madera era cara y escasa en Italia lo que le daba a los materiales cerámicos una notable ventaja precio/rendimiento.
En 1955 había 14 empresas azulejeras, en 1962 el numero llegaba a las 102.
El sector de azulejos se beneficio de trabajadores mecánicamente cualificados. La Emilia-Romaña y Modena eran sede de Ferrari, Lamborghini.
Muchos ingenieros y otros especialistas se pasaron al sector de los azulejos.
Dependencia Extranjera.
Las empresas dependían de fuentes extranjeras para el aprovisionamiento de materias primas y tecnología de producción.
En los decenios de 1950 y 1960 el equipo de producción era importado en su mayor parte, hornos de Alemania, Estados Unidos y Francia.
Las empresas italianas desarrollaron sus propios conocimientos técnicos a medida que se iban acumulando sus experiencias de fabricación.
A mediados de 1960, el mercado italiano de azulejos cerámicos paso a ser el mayor
del mundo
A mediados de 1980 había unos 200 fabricantes italianos de equipamiento.
Los equipos mas modernos se ponían a disposición exclusiva de los fabricantes
italianos interesados durante un año antes de ponerlos a disposición de las empresas extranjeras.
En 1970 las empresas italianas habían alcanzado una fama mundial en la fabricación de hornos y prensas y empezaron a exportar.
En 1985 había unas 7600 exposiciones especializadas en Italia, que representaban el 80% de las ventas del mercado italiano.
Se calculaba que el 49% de los minoristas italianos trabajaba mas de 10 gamas competitivas; el 29% de 6 a 10 gamas; 19% trabajaba de 3 a 5 gamas, y solo el 3% trabajaba dos gamas o menos.
En respuesta a la fuerte demanda de 1960, se abrieron comercios especializados en la
exposición de azulejos.
LEALTAD
Compradores
Se veían influidos en la decisión de compra por los siguientes factores:
Cualidades estéticas (25%)
Características técnicas (24%)
Precio (21%)
Marca (16%)
Nombre del diseñador (14%)
Rivalidad
Las empresas trataban constantemente de sacar ventaja a las otras en tecnología, diseño y distribución.
Las innovaciones se conocían en días o semanas y se copiaban en unos pocos meses
Las empresas que buscaban el liderazgo técnico tenían que mejorar constantemente para mantenerse a la cabeza.
Internacionalización
Las exportaciones pasaron de 1,7% de la producción en 1958 al 16% en 1964.
Emplearon agentes y distribuidores para vender en el extranjero.
A mediados de 1960 intentaron alcanzar una mayor penetración en algunos mercados, como Estados Unidos.
Italia era líder mundial de este sector, con unas exportaciones valoradas en mas de 10,000 millones de dólares.
Fueron pioneras en el desarrollo de equipo de manutención.
Otra innovación importante fue la presentación de azulejos de diseñador,
iniciada por Piemme en 1976.
La tercera innovación significativa fue la tercera cochura, o la adaptación a gran escala de la antigua tradición de
decorar a mano las cerámicas.
Innovación Continua
BIBLIOGRAFIA
Porter, M. E. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Vergara.