Christian Borgström

Lean-ajattelun käyttöönoton tukeminen pelillistämisen avulla

Metropolia Ammattikorkeakoulu

Insinööri (AMK)

Tuotantotalouden tutkinto-ohjelma

Insinöörityö

28.03.2018

Tiivistelmä

Tekijä Otsikko Sivumäärä Aika

Christian Borgström Lean-ajattelun käyttöönoton tukeminen pelillistämisen avulla 35 sivua + 2 liitettä 28.03.2018

Tutkinto Insinööri (AMK)

Tutkinto-ohjelma Tuotantotalous

Ammatillinen pääaine

Ohjaajat

Toiminnan laatujohtaja Kai Mäenpää Yliopettaja Hannu Räsänen

Insinöörityössä oli tavoitteena selvittää, kuinka voidaan toteuttaa pelaamiseen perustuva koulutusmenetelmä lean-ajattelun käyttöönoton tukemiseksi Planmeca Groupin henkilöstölle. Lisäksi tavoitteena oli tutkia koulutusmenetelmän soveltuvuutta ja analysoida pelitapahtumien vaikutusta lean-ajattelutavan omaksumiseen yrityksessä. Koulutuksesta haluttiin mahdollisimman käytännönläheinen, jotta jokainen osallistuja saisi parempia havaintoja sekä omia ideoita, joita voitaisiin parantaa omassa työympäristössä. Osallistujia oli noin kymmenen kussakin tilaisuudessa. Koulutuksissa käytiin läpi jatkuvan parantamisen periaatteita, lean-ajattelutapaa sekä muutamia työkaluja, joita voidaan hyödyntää yhtiön eri organisaatioissa. Pääpaino pistettiin fyysiseen peliin ja koulutuksessa käytettiin Lego-rekkatehdas-peliä, joka simuloi tuotantoympäristöä. Pelissä mitattiin läpimenoaikoja, keskeneräisten tuotteiden määriä, huonolaatuisten tuotteiden määriä ja toimitettujen rekka-autojen määriä. Pelien aikana kiinnitettiin huomioita mm. pullonkauloihin, työvaiheiden tasapainoon, eräkokoihin sekä työtilojen asetelmiin. Pelissä oli useampi kierros, ja osallistujat saivat ideoida parannuksia ennen seuraavaa kierrosta. Koulutusta oli tarkoitus pitää lähes koko yrityksen henkilöstölle. Jokaisen koulutuksen jälkeen pyydettiin palautetta, jotta voisimme parantaa koulutusta jatkuvasti. Kerätyn tiedon perusteella pelitapahtumat todettiin onnistuneiksi.

Avainsanat Jatkuva parantaminen, lean-johtamisfilosofia, lean-työkaluja, lean-Lego-peli

Abstract

Author Title Number of Pages Date

Christian Borgström Implementation of lean thinking through gaming 35 pages + 2 appendices 28 March 2018

Degree Bachelor of Engineering

Degree Program Industrial Management

Professional Major

Instructors

Kai Mäenpää, Director, Operational Quality Hannu Räsänen, Principal Lecturer

The purpose of the thesis was to find out how to implement a gaming-based training method to support the introduction of lean thinking to Planmeca Group's personnel. The aim was to study the suitability of the training method and analyze the effect of game events on adopting a lean mindset in the company. The training should be as practical as possible, so that each participant would gain better insights and ideas that could be improved in their own work environment. Each training session was attended by about 10 participants. The training covered the principles of continuous improvement, the lean approach, and a few tools that could be utilized in the different organizations of the company. The focus was put on physical gaming, and a Lego truck factory game was used to simulate a production environment. In the game lead times, the volume of work in progress, the quantities of poor quality products and the quantities of trucks delivered, were measured. During the game attention was paid to the bottlenecks, the work balance, the batch size and the workspace layout. The game was played in several rounds, and the participants had to plan improvements before the next round. The training was intended to be held for almost the whole company's personnel. After each training feedback was requested, so that the training could be improved continuously. Based on the data collected, the game events were found to be successful.

Keywords Continuous improvement, lean management, lean tools, lean Lego game

Sisällys

Lyhenteet

1 Johdanto 1

2 Jatkuva parantaminen 3

2.1 Lean 3

2.1.1 Hukka 4

2.1.2 Virtaus 4

2.1.3 Resurssitehokkuus vs. virtaustehokkuus 5

2.1.4 Kingmanin kaava 6

2.1.5 Mitä lean ei ole? 8

2.2 Työkaluja ja menetelmiä 8

2.2.1 Demingin kehä 8

2.2.2 5S 9

2.2.3 Standardointi 9

2.2.4 Kanban 9

2.2.5 Imuohjaus vs. työntöohjaus 10

2.2.6 First-In-First-Out 11

2.2.7 Päiväpalaveri 11

2.2.8 A3-ongelmanratkaisu 12

2.2.9 5 kertaa miksi? 12

2.2.10 Arvovirtakaavio 13

2.2.11 Tehokkuusmatriisi 14

2.2.12 Gemba-kävely (genchi genbutsu) 16

2.2.13 Spagetti-diagrammi 16

3 Lean pelien avulla 18

4 Lean-peli Planmecalla 19

4.1 Ensimmäinen pelikierros ja havainnot 21

4.2 Toinen pelikierros ja havainnot 23

4.3 Kolmas pelikierros ja havainnot 25

4.4 Ylimääräinen pelikierros 26

5 Yhteenveto pelikerroista 28

6 Yhteenveto koulutuspalautteista 32

7 Yhteenveto 34

Lähteet 35

Liitteet

Liite 1. Pelitulokset

Liite 2. Koulutuspalautteet

Lyhenteet

5S seiri, seiton, seiso, seiketsu ja shitsuke (sorteeraa, systematisoi, siivoa,

standardoi ja seuraa).

A3 A3-ongelmanratkaisutyökalu.

FIFO First-In-First-Out, ensimmäinen sisään, ensimmäinen ulos.

JIT Just-In-Time, juuri oikeaan tarpeeseen (JOT).

JOT Juuri oikeaan tarpeeseen, Just-In-Time (JIT).

KET Keskeneräinen työ, work in progress (WIP).

MRP Material Requirements Planning, tuotannonohjaus.

PDCA Plan-Do-Check-Act, suunnittele-kokeile-tarkastele-päätä.

TPS Toyota Production System, Toyotan tuotantojärjestelmä.

VMI Vendor Managed Inventory, varastonohjauksen ulkoistaminen.

VSM Value Stream Mapping, arvovirtakaavio, arvovirtakartta.

WIP Work in Progress, keskeneräinen työ (KET).

1

1 Johdanto

Tämän opinnäytetyön tavoitteena on selvittää, kuinka voidaan toteuttaa pelaamiseen

perustuva koulutusmenetelmä lean-ajattelun käyttöönoton tukemiseksi Planmecan

henkilöstölle. Lisäksi tavoitteena on tutkia koulutusmenetelmän soveltuvuutta ja

analysoida pelitapahtumien vaikutusta lean-ajattelutavan omaksumiseen yrityksessä.

Tällä hetkellä yrityksessä ei ole lean-ajatteluun soveltuvaa käytännönläheistä

koulutustapaa, eikä henkilöstön lean-osaaminen ole riittävällä tasolla. Työntekijät eivät

tunne prosesseja eivätkä osaa hyödyntää lean-oppeja arjen työtehtävissä.

Lean-pelien tarkoitus on esitellä osallistujille leanin periaatteita ja työkaluja sekä

opettaa niitä ja tuoda ideoita prosessien parantamiseen. Osanottajat voivat vaihtaa

kokemuksiaan erilaisten layoutien tai tuotantofilosofioiden vaikutuksesta. Tavoite on

aikaansaada kognitiivista oppimista, jotta henkilöstö tietää, miten leania voidaan

hyödyntää omassa työssään sekä antaa eväitä ongelmatilanteissa.

Opetus tapahtuu pienissä, noin kymmenen hengen ryhmissä. Pelitapahtumat sisältävät

sekä teoriaa että käytännön simulointia pelien avulla. Osanottajia löytyy mm.

tuotekehityksestä, tuotannosta, viennistä sekä varastotoiminnoista. Koulutuksissa on

sekaryhmiä näiltä edellä mainituilta osastoilta. Noin pari-kolme kuukautta jokaisen

koulutuksen jälkeen on myös tarkoitus pitää ryhmätöitä, joissa on osallistujia aina

samoilta osastoilta. Näissä ryhmätöissä on tarkoitus suunnitella parannuksia oman

osaston prosesseihin. Tämä viimeinen osa jää tämän insinöörityöprojektin ulkopuolelle.

Tässä opintonäytetyössä tutustutaan myös jatkuvan parantamisen periaatteisiin ja sen

toimintamalleihin sekä tutustutaan leanin eri työkaluihin.

Planmeca Group

Planmeca Group on menestyvä suomalainen terveysteknologian yhtiöryhmä.

Ydinliiketoiminnasta vastaa maailman kolmanneksi suurin hammaslääketieteen

laitevalmistaja, emoyhtiö Planmeca Oy. Yhtiö sijaitsee Helsingissä.

2

Lisäksi yhtiöryhmään kuuluvat mammografialaitteita ja ortopedisen kuvantamisen

laitteita valmistava Planmed Oy, Paraisilla toimiva hammaslääketieteen käsi-

instrumentteja valmistava LM-Instruments Oy, norjalainen potilastieto-ohjelmistoja

valmistava Opus Systemer AS sekä kanadalainen hammashoidon hoito- ja

sterilointikaapistojen valmistaja Triangle Furniture Systems Inc. Lisäksi Planmeca on

osaomistaja amerikkalaisessa E4D Technologies -yrityksessä, joka valmistaa

hammashoidon CAD/CAM-ratkaisuja.

Viiden valmistavan yhtiön lisäksi Planmeca Groupiin kuuluu Suomen johtava täyden

palvelun hammastarvikeliike Plandent Oy. Plandent ja sen tytär-, osakkuus- ja

sisaryritykset muodostavat Plandent-liiketoimintaryhmän, joka myy Planmeca Groupin

tuotteiden ohella myös muiden johtavien valmistajien tuotteita kymmenessä Euroopan

maassa.

Myös Implantona Oy ja Entteri Oy ovat osa Plandent-liiketoimintaryhmää. Implantona

Oy on suomalainen hammasimplantteihin, suukirurgisiin instrumentteihin ja

hammashoitoalan ammattilaisten valmentamiseen erikoistunut yritys. Entteri Oy on

terveydenhuollon tietojärjestelmäpalveluiden toimittaja ja asiantuntija, jonka päätuote

on hammashuollon potilashallintajärjestelmä AssisDent.

Planmeca Oy:n ja Turun yliopiston yhteinen koulutusvientiyritys Nordic Institute of

Dental Education (NIDE) tarjoaa korkealaatuista täydennyskoulutusta kansainvälisille

hammasalan ammattilaisille.

Planmeca Groupissa on henkilöstöä noin 2 700, joista Suomessa on noin 900.

Yhtiöryhmän liikevaihto on noin 730 miljoonaa euroa (2016). Vakavaraisen

yritysryhmän omavaraisuusaste on yli 50 %. Planmeca Groupin toimitusjohtaja ja

perustaja Heikki Kyöstilä on Planmeca Oy:n ja Plandent Oy:n toimitusjohtaja. Planmed

Oy:n toimitusjohtaja on Jan Moed. Yritysryhmän emoyhtiö Planmeca Oy on perustettu

vuonna 1971. (Planmeca intranet, 2017.)

3

2 Jatkuva parantaminen

Pelkällä suunnittelulla tuskin saadaan aikaan täydellisiä järjestelmiä. Täydellisyyteen ei

ikinä päästä, mutta siihen pyritään. Tarvitaan jatkuvaa parantamista. Tämä tunnetaan

japanin kielellä nimellä Kaizen. Kaizenilla on kolme perussääntöä: siisteys, hukan

poistaminen sekä standardointi. Nämä asiat ovat osa lean-ajattelua. Kaizenin

perusasioita on myös se, että ongelmiin puututaan heti.

2.1 Lean

Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyy turhuuksien poistamiseen. Leanin

avulla pyritään parantamaan asiakastyytyväisyyttä, parantamaan laatua, parantamaan

työskentelyolosuhteita, pienentämään toiminnan kustannuksia, lyhentämään

tuotannon läpimenoaikoja sekä antamaan työntekijöille mahdollisuus osallistua

kehitystyöhön. Pyritään tekemään oikeita asioita. (Kouri, 2009.)

Lean on muodostettu pääosin Toyota Production Systemin (TPS) periaatteiden

pohjalta. Lean esiteltiin 1990-luvun alussa, kun taas TPS on peräisin jo 1940-luvun

lopulta. (Liker, 2004.)

Lean-ajattelun kulmakivi on jatkuva parantaminen. Hukkaa eliminoidaan ja virtausta

parannetaan jatkuvasti. Tämä logiikka tunnetaan nimellä Demingin kehä eli PDCA-sykli

(Plan-Do-Check-Act). Leaniin löytyy monia työkaluja. (Logistiikan maailma.)

Lean ei ole pelkkiä menetelmiä tai työkaluja, vaan se on strategia, jonka avulla

yritetään saavuttaa asetettu tavoite. Lean-strategian toteuttamisen keinot kannattaa

jakaa kolmelle abstraktiolle: (Modig & Åhlström, 2013.)

Ylin abstraktio – lean filosofiana, kulttuurina, arvoina, elämäntapana,

ajattelutapana jne.

Keskimmäinen abstraktio – lean parannuskeinona, laatujärjestelmänä,

tuotantojärjestelmänä jne.

Alin abstraktio – lean menetelmänä, työkaluna, tuhlauksen poistamisena jne.

4

Monilla organisaatioilla on tapana aloittaa lean käyttämällä Toyotan kehittämiä

menetelmiä ja työkaluja. Silloin on vaarana että sivutetaan leanin syvällisemmät tausta-

ajatukset. Ei ymmärretä eikä tiedosteta, miksi eri työkaluja käytetään. Tämä voi johtaa

koko lean-ajattelun hylkäämiseen. Mitä korkeammalla abstraktiolla lean on määritelty,

sitä laajemmin lean voidaan soveltaa. (Modig & Åhlström, 2013.)

2.1.1 Hukka

Hukalla tarkoitetaan sellaista, mikä ei tuota minkäänlaista arvoa ja mikä voitaisiin

poistaa. Toyotan seitsemän hukkaa (jap. Muda) eli toiminnalliset hukat ovat ylituotanto,

varastot, odottaminen ja etsiminen, siirtymiset, siirrot ja käsittelyt, korjaustyö sekä turha

työ. Kahdeksantena hukkana voidaan laskea ihmisten aivokapasiteetin ja osaamisen

käyttämättä jättäminen. Näiden toiminnallisten hukkien lisäksi on kaksi muuta suurta

hukkatyyppiä, hajonta (jap. Mura) ja ylikuormitus (jap. Muri). (Logistiikan maailma.)

2.1.2 Virtaus

Virtauksella tarkoitetaan fyysisen tuotteen tai tiedon siirron kokonaisläpimenoaikaa

prosessissa. Virtaus alkaa asiakkaan tilauksesta ja päättyy, kun asiakas on saanut

tuotteen. Virtaus toimii kun esimerkiksi tuotannossa valmistetaan tuotteita

mahdollisimman pienissä erissä, ilman välivarastoja ja vain asiakkaan tarpeen mukaan.

Tämä tunnetaan myös nimellä Just-in-Time (JIT). Tietotyössä virtausta saadaan

esimerkiksi, kun toimitaan yhden kappaleen virtausmenetelmällä (one piece flow),

ilman turhaa odottelua ja kun tehdään asiat kerralla kuntoon. Tehtävien

suoritusjärjestyksellä on merkitystä ja tehokkainta on first-in-first-out (FIFO), eli työt

tehdään siinä järjestyksessä kuin ne saapuvat. (Torkkola, 2015.)

Prosessien virtaukseen vaikuttaa kolme lakia: Littlen laki, pullonkaulojen laki sekä

vaihtelun laki:

1. Littlen laki

Läpimenoaika lasketaan kertomalla keskeneräisten virtausyksiköiden määrä jakson

ajalla (prosessin alkamisen ja päättymisen välinen aika). Läpimenoaika kasvaa sen

mukaan, montako keskeneräistä virtausyksikköä prosessissa on ja kuinka pitkä on

5

niiden jakson aika. Jaksoaika, eli yksittäisen työtehtävän keskimääräinen

suorittamiseen kuluva aika pysyy samana. (Modig & Åhlström, 2013.)

Littlen lain mukaan:

CT = WIP * te

Jossa CT on läpimenoaika, WIP on keskeneräisten virtausyksiköiden määrä ja te on

jaksoaika.

2. Pullonkaulojen laki

Pullonkaulat ovat prosessin vaiheita, jotka rajoittavat läpimenoa ja joiden kohdalla

tapahtuu pysähdys eli muodostuu jono. Pullonkaulan jälkeiset vaiheet joutuvat

odottamaan vuoroaan, joten niitä ei hyödynnetä täysin. Pullonkaulat siis hidastavat

prosessia ja niiden määrä on minimoitava. (Modig & Åhlström, 2013.)

3. Vaihtelun laki

Vaihtelua on aina. Se on epätasapainoa ja epäyhdenmukaisuutta, esimerkiksi

asiakkaiden tarpeissa tai työn määrässä. Vaihtelun voi aiheuttaa resurssit,

virtausyksiköt tai ulkoiset tekijät. Mitä suurempi vaihtelu, sitä suurempi on

läpimenoaika. (Modig & Åhlström, 2013.)

2.1.3 Resurssitehokkuus vs. virtaustehokkuus

Resurssilla tarkoitetaan toimintaedellytystä tai voimavaraa eli yrityksessä

esimerkiksi henkilöstöä, toimitiloja, koneita, työkaluja ja tietokoneita. Resurssi-

tehokkuudella tarkoitetaan resurssien mahdollisimman hyvää hyödyntämistä.

Resurssitehokkuus mittaa, kuinka paljon jotain resurssia hyödynnetään suhteessa

ajanjaksoon. Resurssitehokkuuden näkökulmasta toiminta on tehokasta silloin, kun

esimerkiksi työntekijöillä on koko ajan työtä, eivätkä he joudu odottamaan sitä, tai kun

tuotantokoneet ovat toiminnassa koko ajan. Resurssitehokkuus on perinteinen työn

tehokkuuden mittari. Resurssitehokkaassa työssä kuitenkin tuote tai muu työstettävä

yksikkö voi joutua odottamaan käsittelyyn pääsyä pitkänkin aikaa, vaikka resurssit

6

olisivat täysin työllistettyjä. (Modig & Åhlström, 2013.) Kuvassa 1 on havainnollistettu

resurssi- ja virtaustehokkuuden eroavaisuutta.

Kuva 1. Resurssi- vs. virtaustehokkuus.

Perinteisesti tuotantoa ja työntekoa on järjestetty resurssitehokkuuden parantamisen

näkökulmasta. Leanissa huomiota kiinnitetään resurssitehokkuuden ohella

virtaustehokkuuteen. Virtaustehokkuutta mitattaessa huomio pidetään jalostettavassa

yksikössä, joka voi olla tuote, asiakas, informaatio tai projekti. Jalostettavan yksikön

tulee edetä mahdollisimman tehokkaasti prosessissa. Yksikkö, eli tuote tai

tilaus, virtaa prosessin läpi ja virtaustehokkuudella mitataan, kuinka paljon

virtausyksikkö jalostuu tiettynä ajanjaksona. Arvo määrittyy virtausyksikön

näkökulmasta eli sen ajan mukaan, jolloin virtausyksikkö saa arvoa. Arvon saamisella

tarkoitetaan asiakkaalle lisäarvoa tuottavaa työtä, esimerkiksi yhtä työvaihetta laitteen

kokoamisessa. Arvoa tuottamatonta aikaa on esimerkiksi se, että tuote odottaa

seuraavaan työvaiheeseen pääsyä. Virtaustehokkuuden parantamisessa ei ole kyse

arvoa tuottavien vaiheiden nopeuttamisesta vaan arvon siirron tiheyden

maksimoinnista ja arvoa tuottamattomien toimintojen karsimisesta. (Modig & Åhlström,

2013.)

2.1.4 Kingmanin kaava

Vaihtelulla on suuri vaikutus virtaustehokkuuteen. Sir John Kingman esitteli 1960-

luvulla kaavan, joka havainnollistaa vaihtelun, resurssitehokkuuden ja läpimenoajan

välisen yhteyden.

7

Kuva 2. Kingmanin kaava (mukaillen Modig & Åhlström, 2013.)

Kuvan 2 vaaka-akselilla on käyttöaste, joka näyttää, miten tehokkaasti hyödynnetään

resursseja. Mitä lähempänä 100 % ollaan, sitä parempi resurssitehokkuus on. Jos

vaihtelua on vähän, pärjätään isolla resurssitehokkuudella. Jos vaihtelua on paljon,

samalla resurssitehokkuudella läpimenoaika pitenee. Jos vaihtelua pystytään

minimoimaan tai ennustamaan, resursseja voidaan hyödyntää paremmin ja näin

lyhentämään läpimenoaikoja. Ideaali on kuvassa tähden kohdalla. (Modig & Åhlström,

2013.)

Kingmanin yhtälö:

CT = V * U * te

Jossa CT on läpimenoaika, V on vaihtelu, U on resurssien käyttöaste ja te on jaksoaika.

(Piirainen, 2017.)

8

2.1.5 Mitä lean ei ole?

Leanin tarkoitus ei ole toimia kustannusten säästöohjelmana, karsia työntekijöistä,

siirtyä liukuhihnatyöhön tai vähentää työn mielekkyyttä. (Kouri, 2009.)

2.2 Työkaluja ja menetelmiä

Leaniin on aikojen kuluessa syntynyt suuri joukko työkaluja, joilla prosessien välistä

hukkaa voidaan tunnistaa ja pienentää. Kaikki työkalut eivät sovi kaikille, vaan täytyy

valita sopivimmat, joita käyttää.

2.2.1 Demingin kehä

Lean-ajattelutavassa keskeinen asia on jatkuva parantaminen. Demingin kehä ja

PDCA-kehityssykli (Plan-Do-Check-Act) kuvaavat jatkuvaa kehittämistä. PDCA

perustuu kehään, jota kierretään. Tämä on myös kokeilujen kehä, koska suunnitelmat

ja muutokset eivät välttämättä tule käyttöön. Ensin suunnitellaan (plan), sitten

kokeillaan (do) ja tämän jälkeen tarkastellaan tulokset (check). Tarvittaessa korjataan

asiat ja palataan suunnitteluvaiheeseen. Kun hyvä menetelmä on saatu aikaan, se

otetaan käyttöön (act). Kaikkia ongelmia ei tarvitse ratkaista yhdellä kerralla, vaan

pienissä osissa, jatkuvan parantamisen takia. PDCA-syklit toistetaan toistensa jälkeen.

(Torkkola, 2015.) Kuvassa 3 esitetään Demingin kehän periaate.

Kuva 3. Demingin kehä – PDCA-sykli

9

2.2.2 5S

5S tulee japaninkielen sanoista seiri (sortteeraa, lajittele), seiton (systematisoi, lajittele),

seiso (siivoa, puhdista), seiketsu (standardoi) ja shitsuke (seuraa, ylläpidä).

Työympäristössä tai työpisteellä säilytetään vain välttämättömät tavarat, eikä

ylimääräisiä tai rikkinäisiä työkaluja tai muuta turhaa ole. Työympäristö ja työpiste on

järjestetty systemaattisesti ja visuaalisesti. Alueet voi olla rajattu esimerkiksi

teippauksilla tai merkattu värikoodeilla. Jokaiselle tavaralle on oma paikkansa, ja paikat

on merkitty. Työympäristö ja työpiste pidetään puhtaana ja järjestyksessä koko ajan.

Parhaat mahdolliset käytännöt, kuten työkalujen paikat ja työjärjestys, on määritelty

yhdessä työtekijöiden kanssa. Myös työturvallisuus otetaan huomioon ja siitä

muistutetaan asianmukaisin varoituksin sekä merkinnöin. Kun edellä olleista asioista

on sovittu ja kaikki turha poistettu, pidetään huolta siitä, että sovittuja asioita

noudatetaan jatkuvasti ja kehitetään tarpeen vaatiessa. (Østbø & Cattermole &

Wetherill, 2016.)

2.2.3 Standardointi

Standardoinnilla tarkoitetaan toimintatapojen vakioimista. Kun on kehitetty hyvin

toimiva prosessi, tätä standardoidaan ja dokumentoidaan. Työt tehdään tietyssä

järjestyksessä, tietyllä tavalla riippumatta siitä, kuka suorittaa työn. Myös tiedon

jakaminen helpottuu, jatkuva parantaminen tehostuu, työn oppiminen helpottuu,

työtapaturmat vähenevät ja työn laatu ja tuottavuus paranevat. Prosessit kehitetään

jatkuvasti ja dokumentoidaan uudelleen. (Østbø & Cattermole & Wetherill, 2016.)

2.2.4 Kanban

Sana kanban tulee japaninkielestä ja tarkoittaa mainostaulua, kylttiä tai merkkiä.

Kanban on lean-periaatteen mukainen tuotannonajoitusjärjestelmä, joka auttaa

määrittämään, mitä pitää tuottaa, milloin ja missä määrissä. Tätä käytetään

imuohjausjärjestelmässä signaloimaan materiaalien kulkua. Kanban-taulu tai kortti voi

olla fyysinen, esimerkiksi Post-it-lappu valkotaululla, tai se voi myös olla

tietokonesovellus, joka näyttää visuaalisesti jotain näytöllä. Jos esimerkiksi

varastohyllyssä oleva ruuvilaatikko on melkein tyhjä, voidaan hyllyn päätyyn pistää

punainen lappu, joka signaloi, että tarvitaan täydennystä. (Torkkola, 2015.) Kuvassa 4

esitetään yksinkertainen kanban-taulu.

10

Kuva 4. Yksinkertainen kanban-taulu

2.2.5 Imuohjaus vs. työntöohjaus

Just-In-Timeä (JIT) ja imuohjausta käytettiin jo ennen varsinaista lean-ajattelua yhtenä

japanilaisten tuotantofilosofioiden periaatteena. Suomeksi käytetään myös ”Juuri

Oikeaan Tarpeeseen” (JOT) -ilmaisua. Materiaaleja valmistetaan, siirretään ja

kuljetetaan vain todellisen tarpeen mukaan. Tarve on lähtöisin asiakaskysynnästä.

Imuohjaus tapahtuu taaksepäin, asiakkaalta tuotannon alkuun tai suunnitteluun.

Imuohjausta käytetään usein kalliimpiin erikoistuotteisiin tai tuotteisiin, joissa on useita

varuste-kombinaatioita ja värivaihtoehtoja, esimerkiksi autoissa. (Liker, 2004.)

Työntöohjaus perustuu ennusteisiin eikä suoraan asiakkaan tarpeisiin. Ohjauksessa

hyödynnetään usein tarvelaskentaa, Material Requirements Planning (MRP). Tätä

menetelmää käytetään usein sesonkituotteille. Esimerkiksi jäätelötehtaalla tiedetään,

että kesällä syödään enemmän irtojäätelöitä. Työntöohjauksessa tuotetaan myös

varastoihin. (Logistiikan maailma.) Kuvassa 5 havainnollistetaan työntö- ja

imuohjauksen perusperiaatteita.

11

Kuva 5. Työntö- ja imuohjaus (mukaillen Logistiikan maailma.)

Käytännössä yrityksissä ei aina ole pelkästään jompaakumpaa tuotantosuunnitelman

ohjausmenetelmää läpi koko tuotannon, vaan usein molempia. Esimerkiksi tuotteen

rungot saatetaan valmistaa tietty määrä etukäteen työntöohjauksena välivarastoon ja

varusteet lisätään imuohjausperiaatteella. (Logistiikan maailma.)

2.2.6 First-In-First-Out

FIFO, First-In-First-Out eli ensimmäinen sisään, ensimmäinen ulos. Tämä tarkoittaa,

että työt tehdään samassa järjestyksessä kuin ne saapuvat. Jos alkaisi ohittamaan ja

muuttamaan järjestystä, vaihtelu kasvaisi ja ennustettavuus häviäisi. FIFO-periaatetta

noudattamalla työ etenee tehokkaasti myös tiimien välillä, sillä se yhdistää tiimejä ja

prosesseja toisiinsa ennustettavaksi ketjuksi. (Torkkola, 2015.)

2.2.7 Päiväpalaveri

Päiväpalavereita suositellaan pidettäväksi heti työpäivän alussa ja seisten esimerkiksi

kanban-taulun tai muun visuaalisen taulun äärellä. Palaverin pituus on enintään 15

minuuttia. Tavoitteena on keskustella edellispäivän tapahtumat sekä suunnitella

tulevan päivän tapahtumat. Osallistujat voivat tuoda esille haasteita ja keskustella

niistä. Näin muut osallistujat tietävät toistensa työt. Mikäli tarvitaan enemmän aikaa

keskusteluun, on tarkoituksenmukaista sopia erillinen palaveri. Tapaamisia ei aina

12

tarvitse olla päivittäin, mutta tarkoitus on, että niitä pidetään säännöllisesti. (Kouri,

2017.)

2.2.8 A3-ongelmanratkaisu

Ongelmanratkaisuun, kehittämiseen, valmentamiseen ja oppimiseen voi käyttää A3-

ongelmanratkaisumenetelmää. A3 nimi tulee A3-paperikoosta ja tarkoitus on että siihen

on tiivistetty oleellinen asia yhdelle paperille. A3:lla näkee myös kaikki asiat yhdellä

silmäyksellä, verrattuna monisivuiseen dokumenttiin, ja on näin visuaalisempi. Paperilla

on seitsemän kohtaa, joissa esitetään lyhyesti ongelman tausta, nykytila ja ongelma

tarkemmin, tavoite, analyysi, mikä on ongelman syy, ehdotus toimenpiteisiin,

suunnitelma toimenpiteille sekä seuranta. Tärkeää on käydä kaikki kohdat läpi eikä

niin, että kun on ongelma, implementoidaan ratkaisuja analysoimatta juurisyyt kunnolla.

(Torkkola, 2015.) Kuvassa 6 on esimerkki A3-ongelmanratkaisumallista.

Kuva 6. A3-ongelmanratkaisumalliesimerkki (Planmeca.)

2.2.9 5 kertaa miksi?

Kysymällä viisi tai useamman kerran miksi, saadaan syvempi ymmärrys asioiden

taustoista ja todellinen juurisyy selville. (Østbø, & Cattermole & Wetherill, 2016.)

Esimerkki: Auto ei käynnisty. Ensimmäinen miksi? Koska akku on tyhjä. Toinen miksi?

Koska laturi ei toimi. Kolmas miksi? Koska remmi on katkennut. Neljäs miksi? Autolla

13

on ajettu niin paljon ja remmi jo vanha. Viides miksi? Määräaikaishuollot ovat

tekemättä.

2.2.10 Arvovirtakaavio

Arvovirta-analyysilla tehdään arvovirtakaavio, Value Stream Mapping (VSM), jossa

kuvataan prosessia. Tämän avulla voidaan tunnistaa arvoa tuottavia sekä arvoa

tuottamattomia toimintoja. Arvoa tuottamattomia toimintoja ovat esimerkiksi varastointi,

kuljetus ja jonotus. Arvovirtaus on läpimenoaika, jota pyritään saamaan

mahdollisimman lyhyeksi. Ensin tehdään kaavio nykytilasta jossa näkyvät kaikki

vaiheet ja ajat prosessissa. Tämän jälkeen analysoidaan kaavio, jossa poistetaan

turhat toiminnot. Sen jälkeen luodaan uusi kaavio. (Rother & Shook, 1999.) Kuvassa 7

ja 8 havainnollistetaan arvovirta-analyysikaavioiden sisältöä ja käyttöä.

Kuva 7. Arvovirtakaavio, nykytila (Rother & Shook, 1999.)

14

Kuva 8. Arvovirtakaavio, tuleva tila (Rother & Shook, 1999.)

2.2.11 Tehokkuusmatriisi

Leaniä yritetään usein selittää tehokkuusmatriiseilla. Tehokkuusmatriisit kertovat, mihin

suuntaan yrityksen kehityksen on tapahduttava. Joko resurssitehokkuus voi kasvaa tai

vähentyä tai virtaustehokkuus voi kasvaa tai vähentyä. Leanissa pyritään

maksimoimaan virtaustehokkuus sekä resurssitehokkuus painottaen

virtaustehokkuutta. Matriisissa on neljä paikkaa, joissa organisaatio voi sijata. (Modig &

Åhlström, 2013.)

Tehokkuussarakkeita

Jos yritys keskittyy pitkälti vain resurssitehokkuuteen, se ajautuu matriisissa

vasempaan yläkulmaan tehokkuussaarekkeille. Tällainen yritys koostuu

osaoptimoiduista osista, jotka pyrkivät maksimoimaan resurssien käytön. Jokaisen

yksikön virtaustehokkuus on kuitenkin pieni. Teollisuudessa tämä tarkoittaa sitä, että

tavaraa seisoo paljon varastoissa ja syntyy hukkaa muun muassa

varastointikustannuksien muodossa. (Modig & Åhlström, 2013.) Kuvasta 9 selviää

tehokkuusmatriisin rakenne.

15

Kuva 9. Tehokkuusmatriisi (mukaillen Modig & Åhlström, 2013.)

Tehokkuuden meri

Tehokkuuden merellä virtaustehokkuus on suuri ja resurssitehokkuus pieni. Yrityksen

pääpaino on asiakkaan tarpeiden tehokkaassa täyttämisessä. Tämä vaatii, että

yrityksellä on jatkuvasti käytössä vapaata kapasiteettia. Lean-ajattelussa painotetaan

kyllä virtaustehokkuutta ja asiakkaan parasta palvelua, mutta liiallinen virtaustehokkuus

voi tehdä yrityksen toimet kannattomaksi. (Modig & Åhlström, 2013.)

Joutomaa

Joutomaalla asiakkaalle tuotettu arvo on vaatimatonta, ja resursseja tuhlataan.

Joutomaalla sijaitsevista yrityksistä puuttuu koordinointia, rutiineja ja

järjestelmällisyyttä. Joutomaa on luonnollisesti yritykselle ei-toivottua aluetta. (Modig &

Åhlström, 2013.)

16

Ihannemaa

Ihannemaa on se, mitä tavoitellaan, ja sinne on myös vaikea päästä, sillä resurssi- ja

virtaustehokkuuden tasapainoinen yhdistäminen on haastavaa. Yritykset tavoittelevat

tähteä, mutta se ei käytännössä ole mahdollista. Tähän on suurena syynä asiakkaiden

kysynnän vaihtelu. Yritys ei pysty ikinä täysin onnistuneesti ennustamaan, mitä, milloin

ja minkä määrän asiakas tiettyä tuotetta tai palvelua tarvitsee. Edes asiakas itse ei

pysty siihen. Kysynnän ja tarjonnan vaihtelu määrittää tehokkuusrajan. Tehokkuusrajan

yläpuolelle ei ole mahdollista päästä. Se, mihin kohtaan muuten ihannemaata

tähdätään, riippuu organisaation liiketoimintastrategiasta. Liiketoimintastrategia

määrittää, mitä arvoa yritys aikoo asiakkaalle tarjota eli keskitytäänkö laatuun vai

kustannuksiin. (Modig & Åhlström, 2013.)

2.2.12 Gemba-kävely (genchi genbutsu)

Gemba tarkoittaa japaninkielellä todellista paikkaa ja gemba-kävelyllä tarkoitetaan, että

mennään paikan päälle siellä, missä työ tehdään tai ongelma esiintyy. Ajatus on, että

ongelma on nähtävä käytännössä ennen kuin se pystytään ratkomaan. Kaikki näyttää

erilaiselta lattiatasolla kuin paperilla konttorissa. Gemba-kierroksella voi samalla

keskustella suoraan työntekijöiden kanssa ja saada juurisyyt selville helpommin. (Liker,

2004.)

2.2.13 Spagetti-diagrammi

Tekemällä spagetti-diagrammia selviää visuaalisesti, onko esimerkiksi tarpeen muuttaa

työpaikan layoutia tai tehdä muita muutoksia. Joutuvatko työntekijät kävelemään

turhaan paikasta toiseen, tai siirtelemään tavaroita paikasta toiseen jne. Nämä asiat

voivat vaikuttaa mm. laatuun, aikaan ja kuluihin. (What is Six Sigma, 2018.)

17

Kuvat 10 ja 11 kuvaa erään ravintolan keittiön layout nykytilassa sekä muutoksien

jälkeen:

Kuva 10. Spagetti-diagrammi, nykytila (What is Six Sigma, 2018.)

Kuva 11. Spagetti-diagrammi, uusi tila (What is Six Sigma, 2018.)

18

3 Lean pelien avulla

Lean-pelejä löytyy monia. Jos etsii internetissä, löytää paljon tietokonepelejä sekä

videoita joissa näytetään peliohjeita. Löytyy myös useita fyysisiä pelejä, joissa

simuloidaan esimerkiksi tehdasta tai toimistoympäristöä. Erilaisilla välineillä ja peleillä

voidaan havainnollistaa ja opettaa muuten niin vaikeita tilastollisia ilmiöitä, kuten

näytteenottoa, vaihtelua, teollista koesuunnittelua, säädön vaikutusta jne. (Quality

Knowhow Karjalainen Oy.)

Koska yrityksessä on tarkoitus pitää fyysistä lean-koulutusta pienissä ryhmissä,

päätimme toteuttaa myös pelin fyysisenä. Halusimme sellaisen pelin, missä koko

ryhmä voi osallistua samaan aikaan. Fyysisestä pelistä opit jäävät mitä ilmeisimmin

myös paremmin mieleen kuin tietokonepelistä. Pari fyysistä peliä on kuvattu alla:

Supply Chain Management Game, eli toimitusketjunhallinta-peli on simulointi

toimitusketjun henkilöstölle, joka haluaa kokeilla ja oppia lisää siitä, miten työkaluja

kuten kanban, Vendor Managed Inventory (VMI) ja Supermarkets voidaan käyttää

toimitusketjun optimointiin. Pelissä simuloidaan laivatelakkaa missä valmistetaan

laivoja. Pelissä käytetään Lego-palikoita, joilla simuloidaan materiaalia ja tuotantoa.

Tässä simulaatiossa on rooleina tuotannon suunnittelija, materiaalinkäsittelijä,

toimittaja ja asiakas, jotka toimivat yhdessä kolmessa pelisyklissä, joissa eri työkaluja

käytetään. Tämä antaa osallistujille hyvän esittelyn työkaluista sekä innostaa heitä

kehittämään omaa työympäristöään. Peli keskittyy suunnitteluun, hankintaan ja

kuljetukseen. Pelissä on kolme pelikierrosta, jotka alkavat perinteisellä prosessilla.

Seuraavilla kierroksilla otetaan käyttöön mm. SCM-työkalu, kanban, VMI ym. Tuloksia

kirjataan taulukkolaskentaohjelmaan. Peli on tarkoitettu kuudesta yhdeksään

pelaajaan. (Leanshopping.)

Lean Game FlowCar -pelissä simuloidaan rekkatehdasta. Tämän pelin tarkoituksena

on esitellä lean-periaatteet ja erilaisia työkaluja. Pelissä käytetään Lego-palikoita.

Pelissä on neljä kierrosta ja jokaisen kierroksen jälkeen osallistujat saavat miettiä,

miten voisi parantaa prosessia. Pelissä tulee hyvin esille mm. eräkoon ja layoutin

merkitys, FIFO, JIT, kanban, standardointi, hukka, pullonkaulan laki, tuotannon

tasapainottaminen (jap. heijunka) sekä 5S. Pelissä on neljä kokoonpanijaa,

materiaalintoimittaja, materiaalinkäsittelijä, tehdaspäällikkö sekä asiakas. Sopiva

palaajamäärä on seitsemästä kymmeneen. (Leanshopping.)

19

4 Lean-peli Planmecalla

Planmecalla valitsimme lean-koulutukseen Lego-rekkatehdaspelin, koska osallistujia oli

sekä työntekijöistä että toimihenkilöistä. Lego-rekkatehdaspelistä saa käytännössä

erittäin hyvän käsityksen, miten pienillä muutoksilla saa parempaa tulosta aikaan.

Vaikka peli simuloi tuotantoa, opit voidaan hyödyntää myös muissa työtehtävissä.

Pelissä simuloitiin tehdasta, joka valmisti kuvan 12 mukaisia rekka-autoja. Normaalissa

rekka-autossa oli valkoinen runko-osa ja erikoismallissa oli punainen runko-osa. Koska

halusimme simuloida myös huonoa laatua, käytettiin myös mustia runko-osia, jotka

esittivät huonolaatuisia osia.

Kuva 12. Normaali rekka-auto (valkoisella osalla), erikoismalli (punaisella osalla) sekä huonolaatuinen (mustalla osalla).

Alkuperäisessä pelissä pelataan neljä kierrosta, mutta päätimme yhdistää kierrokset

kaksi ja kolme, joten kierroksia tuli yhteensä kolme. Jokaisella kierroksella mitattiin

kierroksen kokonaisaika, erikoistoimituksen läpimenoaika (rekka-auto punaisella

osalla) sekä laskettiin puolivalmisteiden lukumäärä (WIP/KET), huonolaatuisten

puolivalmisteiden (joita esittivät mustat osat) lukumäärä ja toimitettujen rekka-autojen

lukumäärä. Pelaajien lukumäärä, eräkoko sekä käytetty tila (pöytien/työpisteiden

lukumäärä) kirjattiin myös ylös. Nämä mittaustulokset kirjattiin

taulukkolaskentaohjelmaan, missä vertailimme tuloksia eri kierroksien välissä.

Jokaisella pelikierroksella oli kymmenen osallistujaa. Koska Lego-osia oli rajallinen

määrä, n. 40:een rekka-autoon, piti valmiita rekka-autoja purkaa osiksi heti, kun

asiakas oli tarkastanut niitä, jotta varaosia olisi saatavilla. Pääsääntöisesti

20

ensimmäinen kokoonpanija jäi jossain vaiheessa ilman osia. Yhdessä rekka-autossa oli

koottavia osia 47 kpl. Todettiin, että oli hyvä olla kaksi henkilöä purkamassa rekka-

autoja, sillä purkamisessa saattoi mennä enemmän aikaa kuin kokoamisessa osittain

sen takia, että Lego-osat olivat uusia ja pysyivät tiukasti kiinni toisissaan. Itse rekka-

auton kokoonpanoon tarvittiin neljä pelaajaa. Jokaisella kokoonpanijalla oli

kokoamisohjeet ja kuvat tarvittavista Lego-osista A4-paperilla työpöydällä. Jokainen

kokoonpanija kokosi omassa työvaiheessaan tietyt osat valmistettavaan rekka-autoon.

Tämän lisäksi tarvittiin tavarantoimittaja, materiaalin käsittelijä, joka siirsi

puolivalmisteet seuraavalle kokoonpanijalle, tehdaspäällikkö sekä asiakas.

Ajanottajana toimi joko ohjaaja, tehdaspäällikkö tai asiakas. Jos osallistujia olisi vain

seitsemän, ohjaaja voisi toimia tehdaspäällikkönä ja asiakas voisi toimia myös

valmiiden rekka-autojen purkajana. Kuvassa 13 esitetään pelissä käytetyt

kokoonpanijoiden työohjeet.

Kuva 13. Kokoonpanijoiden työohjeet

Erikoistoimituksen rekka-auto (punaisella osalla) lisättiin peliin siinä vaiheessa, kun

työpisteellä kaksi oli sopivasti keskeneräisiä normaalituotteita. Tämä tapahtui noin

viiden ja kymmenen minuutin peliajan välissä riippuen ryhmän nopeudesta. Heti

punaisen osan lisäämisen jälkeen lisättiin mustia osia perään. Nämä mustat osat

kuvasivat viallista materiaalia, mistä tehdas ei ollut tietoinen, vaan viat tulisivat esille

vasta myöhemmin asiakkaalla. Kun kaikki mustat osat oli käytetty (15 kpl.), lisättiin

21

peliin taas valkoisia osia. Rekka-autoja piti koota aina FIFO-menetelmällä, eikä

järjestystä saanut muuttaa missään vaiheessa.

Jokaisen kierroksen jälkeen keskusteltiin, miten peli eteni ja miten prosessia voisi

parantaa. Ideana oli, että kurssinvetäjä ei heti antanut valmiita ratkaisuja, vaan

jokainen sai itse pohtia asioita.

4.1 Ensimmäinen pelikierros ja havainnot

Ensimmäisellä pelikierroksella käytettiin funktionaalista layoutia, ja työpisteet olivat

kauempana toisistaan. Ideana oli simuloida tehdasta, jossa kokoonpano tapahtuu eri

paikoissa ja puolivalmisteita joutuu siirtelemään paikasta toiseen. Pelissä jokainen

keskittyi vain omaan työhönsä, eikä auttanut muita. Jos kokoonpanija joutui

odottamaan osia tai puolivalmisteita, hänen piti istua paikallaan tekemättä mitään.

Ennen pelin alkua, jokainen kokoonpanija sai tarvittavat osat neljään autoon. Tuotanto-

eräkoko oli kolme, eli kolme puolivalmistetta siirrettiin aina paikasta toiseen, ei

enempää eikä vähempää. Kuvassa 14 havainnollistetaan ensimmäisen pelin layoutia ja

henkilöhahmoja.

Kuva 14. Ensimmäisen pelikierroksen layout ja henkilöhahmot

22

Peli alkoi, ja ajanotto käynnistettiin. Kun ensimmäinen kokoonpanija oli koonnut kolme

puolivalmistetta, kokoonpanija pyysi kuljetusta materiaalinkäsittelijältä, joka kuljetti

puolivalmisteet seuraavalle kokoonpanijalle. Jos osia loppui työpisteeltä, kokoonpanija

pyysi niitä tavarantoimittajalta.

Puolivalmisteita kasaantui toisen kokoonpanijan työpisteeseen jonoon, eli syntyi

varasto. Myös kolmannen kokoonpanijan työpisteeseen syntyi varasto. Kun viisi–

kymmenen minuuttia oli pelattu, ensimmäiselle kokoonpanijalle annettiin punainen

erikoisosa sekä käynnistettiin toinen ajanottokello. Heti punaisen osan jälkeen lisättiin

mustia osia peliin ja tämän jälkeen taas valkoisia osia.

Tehdaspäällikkö oli ainoa, joka sai kommunikoida asiakkaan kanssa. Kun neljäs

kokoonpanija oli koonnut kolme valmista rekka-autoa, hän pyysi tehdaspäällikköä

kuljettamaan tuotteet asiakkaalle. Asiakas tarkasti rekka-autot ja piti kirjaa, kuinka

monta rekka-autoa oli vastaanottanut. Jos jostain rekka-autosta puuttui osia tai rekka-

auto oli väärin koottu, asiakas ilmoitti tämän tehdaspäällikölle, joka vei viallisen

tuotteen korjattavaksi työpisteelle, jossa virhe oli tapahtunut. Korjauksen jälkeen

tehdaspäällikkö toimitti korjatun rekka-auton takaisin asiakkaalle. Tämä kuvasti sitä,

että korjaamiseen menee aikaa ja huono laatu maksaa.

Kun asiakas oli saanut erikoistoimituksen, ajanottokellot pysäytettiin ja ensimmäinen

pelikierros oli ohi. Tämän jälkeen taulukkolaskentaohjelmaan kirjattiin kokonaispeliaika,

erikoistoimituksen läpimenoaika sekä asiakkaalle toimitettujen tuotteiden määrä.

Laskettiin ja kirjattiin myös, kuinka monta keskeneräistä puolivalmistetta sekä kuinka

monta huonolaatuista puolivalmistetta makasi työpisteillä ja välivarastoissa. Kun

myöhemmin kävisi ilmi, että välivarastoissa olevissa puolivalmisteissa olisi

huonolaatuisia osia, näitä joutuisi vaihtamaan normaalilaatuisiin osiin. Tämä otettiin

myös huomioon taulukkolaskentaohjelmassa kustannuksena.

Pelin aikana havaittiin, että työt kokoonpanijoiden välillä oli jaettu epätasapainoisesti.

Ensimmäisellä kokoonpanijalla oli vähiten koottavia osia. Toisen kokoonpanijan

työpisteellä oli eniten puolivalmisteita jonossa ja myös kolmannen kokoonpanijan

työpisteelle syntyi jono. Neljännellä kokoonpanijalla oli vain tilapäisesti puolivalmisteita

jonossa työpisteellä. Ensimmäisellä kokoonpanijalla osat loppuivat usein kesken, koska

tämä oli nopein vaihe. Havaittiin myös, että materiaalinkäsittelijällä oli luppoaikaa, kun

taas tavarantoimittajalla oli kiire kuljettamaan osia.

23

Suurimmat ongelmat ensimmäisellä pelikierroksella olivat työnjako, jonojen syntyminen

sekä hidas läpimenoaika erikoistoimitukselle. Välivarastoissa oli puolivalmisteita sekä

huonolaatuisia tuotteita. Tässä vaiheessa vaikutti siltä, että toinen kokoonpanija

muodosti pullonkaulan tuotannossa.

4.2 Toinen pelikierros ja havainnot

Toisella pelikierroksella muutettiin tehtaan funktionaalinen layout solu-layoutiksi, mikä

tarkoitti, että kokoonpanijoiden pöydät olivat vierekkäin tai U-muodossa. Näin päästiin

eroon puolivalmiiden tuotteiden tarpeettomasta kuljettamisesta. Myös eräkoko

muutettiin kolmesta yhteen. Tämän lisäksi käyttöönotettiin kanban-kortit. Kuvassa 15

havainnollistetaan toisen pelikierroksen layout ja henkilöhahmot.

Kuva 15. Toisen pelikierroksen layout ja henkilöhahmot

Kokoonpanovaiheet tapahtuivat pelissä oikealta vasemmalle. Jokaisen kokoonpanijan

vasemmalle puolelle laitettiin Post-it-lappu pöydälle, joka toimi kanban-korttina.

Kanban-kortti toimi signaalina imuohjaukselle. Jos kokoonpanijan vasemmalla puolella

olevalla kanban-kortilla oli puolivalmiste, tämä kokoonpanija ei saanut aloittaa uuden

puolivalmisteen kokoamista, ennen kuin oma puolivalmiste oli siirtynyt eteenpäin

seuraavalle kokoonpanijalle. Kun neljäs kokoonpanija oli koonnut valmiin rekka-auton,

24

ja laittanut sen kanban-kortille, tehdaspäällikkö kuljetti tuotteen asiakkaalle

automaattisesti.

Tällä pelikierroksella kokonaispelaajamäärä pysyi samana: seitsemän pelaajaa ja kaksi

purkajaa sekä asiakas. Koska materiaalinkäsittelijää ei tarvittu tämän layoutin

mukaisella pelikierroksella, käytimme tällä kierroksella kahta tavarantoimittajaa.

Tavarantoimittajat pystyivät myös näkemään kokoonpanijoiden osien varastotilanteen

ja saattoivat ennakkoon tuoda tarvittavia osia työpisteille. Toisella pelikierroksella muut

säännöt ja valmistelut olivat samanlaiset kuin ensimmäisellä pelikierroksella.

Kun toinen pelikierros alkoi, ajanotto käynnistettiin. Havaittiin nopeasti, että tämä

pelikierros sujuu paljon tehokkaammin kuin ensimmäinen. Asiakas sai myös

ensimmäisen rekka-auton paljon nopeammin. Noin viiden-kymmenen minuutin peliajan

jälkeen tuotantoon lisättiin erikoistoimitus punaisella osalla, mikä käynnisti toisen

ajanottokellon mittaamaan erikoistoimituksen läpimenoaikaa. Tämän jälkeen

tuotantoon lisättiin huonolaatuisia mustia osia.

Kun asiakas oli saanut erikoistoimituksen, peli ja ajanotto päättyi. Laskettiin ja kirjattiin

samat asiat taulukkolaskentaohjelmaan kuten ensimmäisellä pelikierroksella. Havaittiin,

että jonoja ei syntynyt imuohjauksen ja yhden kappaleen eräkoon takia. Tällä

pelikierroksella puolivalmisteita, tai puolivalmisteita huonolaatuisilla osilla ei kertynyt

välivarastoihin kuten ensimmäisellä pelikierroksella, koska välivarastoissa tai työn alla

oli maksimissaan yksi puolivalmiste per kokoonpanija. Tuotantolinjalla oli enintään neljä

puolivalmistetta, yksi kullakin kokoonpanijalla. Myös erikoistoimituksen läpimenoaika oli

noin viisi-kymmenen kertaa nopeampi kuin ensimmäisellä pelikierroksella riippuen

missä ajankohdassa erikoistoimitus lisättiin peliin. Koska kokoonpanotila oli pienempi

layout-muutoksen takia, tämä huomioitiin myös taulukkolaskentaohjelmassa

kustannussäästönä.

Todettiin että kokoonpanijoiden työt olivat edelleen epätasapainossa. Ensimmäinen

kokoonpanija, jolla oli vähiten kasattavia osia ja nopein vaihe, joutui jatkuvasti

odottamaan seuraavan kokoonpanijan vapautumista. Kolmannella kokoonpanijalla oli

koko ajan tekemistä, eli toinen kokoonpanija ei ollutkaan pullonkaula, kuten näytti

ensimmäisellä pelikierroksella. Välillä toinen kokoonpanija joutui odottamaan

kolmannen kokoonpanijan vapautumista. Neljäs kokoonpanija joutui välillä odottamaan

25

puolivalmistetta kolmannelta kokoonpanijalta. Tässä selvisi, että kolmas kokoonpanija

oli pullonkaula ja hitain vaihe.

4.3 Kolmas pelikierros ja havainnot

Koska kokoonpanovaiheet olivat edelleen epätasapainossa, päätettiin kolmatta

pelikierrosta valmistella etukäteen optimoimalla ja kellottamalla kokoonpanovaiheet

ennen pelikierroksen alkua. Ensimmäinen kokoonpanovaihe kesti noin kymmenen

sekuntia, toinen vaihe noin 30 sekuntia, kolmas vaihe noin 45 sekuntia ja neljäs vaihe

noin 35 sekuntia. Tasapainotettiin kokoonpanovaiheet siirtämällä osa Lego-osien

kokoamisvaiheista neljännestä työvaiheesta kolmanteen, kolmannesta toiseen sekä

toisesta ensimmäiseen. Jossain koulutusryhmässä muutettiin osien

kokoamisjärjestystä niin, että neljännessä vaiheessa koottavia osia koottiin jo

ensimmäisessä vaiheessa. Koottavat osat, joita oli 47 kpl rekka-autossa, ei kuitenkaan

voitu jakaa tasan neljälle niin, että jokaisella kokoonpanijalla olisi ollut 11-12 osaa,

koska pienet osat olivat hitaampia koota kuin isommat osat. Osien jakoa piti jakaa

kokeilemalla. Tämän jälkeen kellotettiin uudet ajat. Toistettiin kokeilut (PDCA-syklit)

vielä kolme – neljä kertaa ja saatiin työvaiheet melko tasaisiksi. Kellottaminen kannatti

tehdä muutaman kerran sen takia, että yksittäisessä työvaiheessa oli aina pientä

vaihtelua. Kuvassa 16 esitetään kolmannen pelikierroksen layout ja henkilöhahmot.

Kuva 16. Kolmannen pelikierroksen layout ja henkilöhahmot

26

Pelaajat huomasivat myös, että kannatti pitää osat järjestyksessä pöydillä. Tällöin

myös tavarantoimittajat näkivät, mitkä osat ovat loppumassa, ja pystyivät ennakkoon

tuomaan osia kokoajille. Jotkut ryhmät käyttivät teippiä, millä merkkasivat ”lokeroita”

pöydille, jotkut ryhmät käyttivät pieniä pahvilautasia tai muovimukeja, mihin tuodaan

osia. Tässä tuli esiin 5S.

Koska meillä oli kaksi tavarantoimittajaa, päätettiin, että toinen voi keskittyä

ensimmäisen ja toisen kokoonpanijan osatoimituksiin ja toinen tavarantoimittaja

kolmannen ja neljännen kokoonpanijan osatoimituksiin. Kolmannella pelikierroksella

säännöt olivat identtiset toisen pelikierroksen kanssa. Peli alkoi, ajanotto oli käynnissä

ja peli loppui, kun erikoistoimitus oli tullut asiakkaalle. Tulokset kirjattiin jälleen

taulukkolaskentaohjelmaan. Keskeneräisiä ja huonolaatuisia tuotteita oli saman verran

kuin toisella pelikierroksella, mutta todettiin, että tuottavuus ja läpimenoaika paranivat

entisestään.

Kolmannella pelikierroksella, kun työvaiheet olivat tasapainotettu, kävi ilmi, että

yksittäinen kokoonpano saattaa hidastua alussa johtuen muuttuneesta prosessista.

Myös virheiden määrä saattaa nousta. Todettiin, että kun prosessia muutetaan, olisi

tärkeä laatia uudet työohjeet sekä perehdyttää henkilöstö uuteen prosessiin.

4.4 Ylimääräinen pelikierros

Edellisissä peleissä simuloitiin huonoa laatua mustilla Lego-osilla. Ylimääräisellä

pelikierroksella halusimme vielä simuloida, miten fyysisesti huonolaatuiset osat

vaikuttaisivat tuotantoon ja läpimenoaikaan. Pelasimme vertailun vuoksi ylimääräisen

pelikierroksen samalla layoutilla ja säännöillä kuten kolmannella pelikierroksella ja

käytimme vastaavia Lego-osia kuten edellisissä peleissä. Osia oli tässä 30 rekka-

autoon. Koottavia osia oli 47 kutakin rekka-autoa kohden, joten osia oli yhteensä 1410

kpl. Näistä 70 (5 %) oli muokattu niin, että osat eivät sopineet yhteen, vaan

kokoonpanossa joutui vaihtamaan viallista osaa tai toimittamaan puolivalmisteen

takaisin edelliselle kokoonpanijalle korjattavaksi. Muokkauksessa oli käytetty

pikaliimaa, tai osaa rikottu niin, ettei viallista osaa helposti huomannut silmin. Kaikki

osat oli jaettu ja järjestetty valmiiksi työpisteille, joten tässä pelissä ei tarvinnut

tavarantoimittajaa. Peliä pelattiin, kunnes kaikki mahdolliset osat oli käytetty, joten

purkajia ei tarvittu pelin aikana. Kuvassa 17 esitetään muokattuja Lego-osia.

27

Kuva 17. Muokattuja Lego-osia

Kun vertailtiin toimitettujen rekka-autojen määrä pelin kolmanteen kierrokseen ottaen

huomioon kokonaispeliaikaa, prosessi oli noin 25-50 % hitaampi.

28

5 Yhteenveto pelikerroista

Pelin ensimmäisellä kierroksella havaittiin hyvin, että työt eivät olleet tasapainossa ja

jonoja syntyi kasvavasti, kunnes toisella pelikierroksella otettiin käyttöön imuohjaus ja

kanban-kortit.

Ensimmäisellä pelikierroksella moni ajatteli, että toinen kokoonpanovaihe oli

pullonkaula, koska siihen syntyi isoimmat jonot. Moni toki huomasi, että pullonkaula

olikin kolmas kokoonpanovaihe, vaikka siinä oli vähemmän puolivalmisteita jonossa.

Prosessia voi nopeuttaa vain avaamalla pullonkaulaa, mutta jonot syntyvät aikaeroista,

ei pullonkaulasta. Kellottamalla jokaista työvaihetta, saatiin vaiheajat ja

kokonaisläpimenoaika. Kokoonpanossa kului pyöristettynä keskimäärin 120 sekuntia

kaikille neljälle kokoonpanovaiheelle yhteensä. Ensimmäinen rekka-auto valmistui siis

120 sekunnissa, ja tämä oli ns. asetusaika. Seuraavat rekka-autot tulivat

nopeammassa tahdissa. Kuvassa 18 näkyvät ensimmäisen pelin kokoonpanovaiheajat.

Kuva 18. Vaiheajat ensimmäisessä pelissä.

Koska kokonaiskokoonpanoaika oli 120 sekuntia, jokainen vaihe kestäisi

ideaalimaailmassa 30 sekuntia. Tahtiaika olisi siis 30 sekuntia ja asetusajan jälkeen,

valmistuisi yksi rekka-auto joka 30:s sekunti. Ensimmäisessä pelissä tahtiaika oli 45

sekuntia, koska hitain vaihe, eli pullonkaula, määräsi läpimenoajan. Kuvassa 19

havainnollistetaan ideaalimaailman tahtiaikaa.

29

Kuva 19. Tahtiajat ideaalimaailmassa.

Todettiin kuitenkin, että aina syntyy jonkinlaista vaihtelua kokoonpanon eri vaiheissa.

Jos alkuvaiheessa tulisi ongelma ja tahtiaika pitenisi, tämä ei vaikuttaisi seuraaviin

vaiheisiin muulla tavoin kuin odottelulla. Jos taas loppupäässä tahtiaika jostain syystä

hidastuisi, alkupään työt jouduttaisiin pysäyttämään. Tämän takia todettiin, että ideaali

tasatahtiaika ei käytännössä ole paras. Käytännössä ensimmäinen vaihe tulee olla

hitain ja seuraavat vaiheet nopeampia niin, että jokainen vaihe nopeutuu vähän.

Kuvassa 20 esitetään käytännön kannalta optimoidut tahtiajat.

Kuva 20. Optimoidut tahtiajat käytännössä (esimerkki).

30

Ensimmäisellä pelikierroksella myös läpimenoaika hidastui, mitä enemmän

puolivalmisteita oli jonossa. Jossain vaiheessa tulisi varaston maksimikoko vastaan ja

ensimmäinen kokoonpanovaihe jouduttaisiin pysäyttämään, kunnes toinen ja kolmas

kokoonpanovaihe olisivat saaneet varastot pienemmiksi.

Pelituloksissa tärkeimmät vertailukohteet pelikierroksien välissä, oli toimitettujen rekka-

autojen määrä, läpimenoaika ja keskeneräisten tuotteiden määrä (KET/WIP).

Taulukossa normalisoitiin arvot niin, että toisen ja kolmannen kierrosten kokonaisajat

olivat samat kuin ensimmäisellä kierroksella ja toimitettujen rekka-autojen määrä sekä

KET/WIP kerrottu tämän mukaan. Kuvassa 21 on valokuva erään ryhmän kolmannen

pelikierroksen valmistelusta. Kuvassa näkyy U-muotoinen layout, kanban-kortit,

optimoidut kokoonpanovaiheet sekä 5S otettu käyttöön. Tämän opinnäytetyön

kirjoitushetkellä ehdittiin pitää kymmenen koulutustilaisuutta. Pelitulokset ovat liitteessä

1.

Kuva 21. Erään ryhmän kolmannen pelikierroksen valmistelut. U-muotoinen layout, kanban-kortit, optimoidut kokoonpanovaiheet sekä 5S otettu käyttöön.

31

Ylimääräisellä pelikierroksella todettiin, että jos 5 % osista oli viallisia, prosessi hidastui

noin 25-50 %. Tämä aika voi tietenkin vaihdella suuresti, riippuen siitä, huomaako

kokoonpanija virheen Lego-osassa, mikä voi aiheuttaa ongelmia jossain seuraavissa

vaiheissa, vaikka viallinen osa pystytään kokoamaan tässä vaiheessa. Ylimääräistä

pelikierrosta ehdittiin pelata vain kolme kertaa tämän opinnäytetyön aikana.

32

6 Yhteenveto koulutuspalautteista

Jokaisen koulutuksen jälkeen lähetettiin sähköpostissa linkki web-palautekyselyyn

kaikille osallistujille. Tarkoituksena oli kehittää omaa koulutusta jatkuvasti palautteiden

perusteella. Kyselyssä oli käytetty ulkopuolista sovellusta, ja vastaukset olivat täysin

anonyymeja. Vastausaikaa oli aina viikko koulutustilaisuudesta. Kyselyssä oli viisi

kysymystä:

1. Kuinka hyödylliseksi koit koulutustilaisuuden?

2. Kuinka hyvin koulutus oli järjestetty aineiston osalta?

3. Kuinka hyvin koulutus oli järjestetty yleisesti?

4. Terveisiä järjestäjälle, mitä meni mielestäsi hyvin?

5. Terveisiä järjestäjälle, mitä kehitettävää?

Kysymyksistä kolme ensimmäistä oli ns. kertavalintakysymyksiä, missä valittiin ”erittäin

tyytymätön”, ”tyytymätön”, ”en osaa sanoa”, ”tyytyväinen” tai ”erittäin tyytyväinen”.

Kaksi viimeistä kysymystä olivat avoimia, joiden kenttiin pystyi kirjoittamaan palautetta

tekstimuodossa.

Palautteet kymmenen koulutustilaisuuden jälkeen olivat positiiviset. Vastausprosentti

oli 71 %. Suurin osa osallistujista olivat joko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä

koulutukseen. Koulutuksien jälkeen saatiin myös suullista palautetta.

Lähes kaikki olivat yhtä mieltä, että Lego-peli havainnollisti ongelmat ja lean-opit

käytännössä. Osallistujat pitivät myös siitä, että koulutuksissa oli henkilöitä eri

osastoilta sekaisin, koska tällä tavalla tuli keskusteluissa näkökulmia myös oman

osaston ulkopuolelta. Vientikoordinaattoreiden ja myyjien mielestä koulutus saisi olla

eri toimihenkilöille kuin tuotantohenkilöille, koska tämä Lego-peli oli

tuotantopainotteinen. Moni toimihenkilö kertoi kuitenkin saavansa tästä pelistä ideoita

oman työympäristönsä kehittämiseen. Osallistujat, joille lean ei ollut ennestään tuttu,

kertoivat, että teoriaa tuli paljon lyhyessä ajassa, eikä kaikkea pysty muistamaan.

Koulutuksien edettyä päätettiin osa alkuperäisessä koulutuksessa olevista esityksistä

33

jättää pois ja näin lyhentää teoriaosuutta. Osallistujat saivat kuitenkin pari vihkollista

teoriamateriaalia mukaansa lean-johtamisfilosofiasta sekä lean-työkaluista.

Materiaaleja tullaan myös parantamaan jatkuvasti. Palautteet ovat liitteessä 2.

Koulutuksissa pidettiin myös lyhyt tentti, jossa oli 20 monivalintakysymystä. Näin

saatiin selville, mitä asioita tai käsitteitä täytyy kertoa selkeämmin seuraavissa

koulutustilaisuuksissa.

34

7 Yhteenveto

Tämän työn tavoitteena oli selvittää, kuinka voidaan toteuttaa pelaamiseen perustuva

koulutusmenetelmä lean-ajattelun käyttöönoton tukemiseksi. Koulutustapahtumissa

käytiin läpi jatkuvan parantamisen periaatteita, lean-ajattelutapaa sekä muutamia

työkaluja, joita voidaan hyödyntää yhtiön eri organisaatioissa. Koulutustapahtumien

pääpaino asetettiin fyysiseen peliin ja koulutuksessa käytettiin Lego-rekkatehdas–peliä,

joka simuloi tuotantoympäristöä.

Pelissä mitattiin läpimenoaikoja sekä keskeneräisten tuotteiden, huonolaatuisten

tuotteiden ja toimitettujen rekka-autojen määriä. Pelien aikana kiinnitettiin huomioita

mm. pullonkauloihin, työvaiheiden tasapainoon, eräkokoihin sekä työtilojen asetelmiin.

Pelissä oli useampi kierros, ja osallistujat saivat ideoida parannuksia ennen seuraavaa

kierrosta. Pelissä tuli esille myös toiminnallisia hukkia, esimerkiksi ylituotanto, varastot,

siirrot sekä korjaustyö. Pelin edetessä pystyttiin minimoimaan hukat sekä saamaan

virtausta imuohjauksella. Pelattaessa todettiin myös, että prosessissa esiintyy aina

jonkinlaista vaihtelua.

Koulutuksesta haluttiin mahdollisimman käytännönläheinen, jotta jokainen osallistuja

pystyisi tekemään paremmin havaintoja ja saisi synnytettyä enemmän omia ideoita

työympäristönsä kehittämiseksi. Osallistujia oli noin kymmenen kussakin tilaisuudessa,

ja osallistujat olivat sekoitettu eri organisaation osastoilta. Jokaisen koulutuksen

jälkeen pyydettiin palautetta, jotta voisimme parantaa koulutusta. Kerätyn tiedon

perusteella pelitapahtumat todettiin onnistuneiksi, ja osallistujat olivat joko tyytyväisiä

tai erittäin tyytyväisiä koulutukseen.

Noin pari-kolme kuukautta jokaisen koulutuksen jälkeen on myös tarkoitus pitää

ryhmätöitä, joissa on osallistujia aina samoilta osastoilta. Näissä ryhmätöissä on

tarkoitus suunnitella parannuksia oman osaston prosesseihin. Tämä osa jäi tämän

insinöörityöprojektin ulkopuolelle.

35

Lähteet

Haverila, Matti J. & Uusi-Rauva, Erkki & Kouri, Ilkka & Miettinen, Asko. 2009. Teollisuustalous. Infacs Oy.

Kouri, Ilkka. Lean taskukirja. 6/2009. Teknologiateollisuus ry.

Kouri, Ilkka. Lean tuotekehityskurssi Planmecalla 31.10.2017.

Lean Games Ltd. Verkkoaineisto. <www.leangames.co.uk>. Luettu Q1/2018.

Lean Simulations. Verkkoaineisto. <leansimulations.org>. Luettu Q1/2018.

Leanshopping. Verkkoaineisto. <www.leanshopping.com>. Luettu Q1/2018.

Liker, Jeffrey K. 2004. Toyotan tapaan. McGraw-Hill.

Logistiikan maailma. Verkkoaineisto. <www.logistiikanmaailma.fi>. Luettu Q1/2018.

Modig, Niklas & Åhlström, Pär. 2013. Tätä on lean. Rheologica Publishing.

Piirainen, Antti. Quality Knowhow Karjalainen Oy. Lean Lego-kurssi Planmecalla 10.11.2017.

Quality Knowhow Karjalainen Oy. Verkkoaineisto. <www.qk-karjalainen.fi>, <www.laatutieto.fi> ja <www.sixsigma.fi>. Luettu Q1/2018.

Rother, Mike & Shook, John. 1999. Learning to See. Lean Enterprise Institute.

Torkkola, Sari. 2015. Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Talentum Media Oy.

What is Six Sigma. Verkkoaineisto. <www.whatissixsigma.net>. Luettu Q1/2018.

Østbø, Petter & Cattermole, Robin & Wetherill Mark. 2016. Leading Beyond Lean / The Seven Drivers of Productivity. Macmillan Publishers Ltd.

Liite 1

1 (2)

Pelitulokset

Liite 1

2 (2)

Liite 2

1 (6)

Koulutuspalautteet

Liite 2

2 (6)

Terveisiä järjestäjälle, mitä meni mielestäsi hyvin?

Lego-peli havainnollisti hyvin asioiden toimimattomuuden ja parannuksen, kun

muutettiin tapoja tehdä asioita. Tunnelma oli mielestäni mukava ja positiivinen

ja siellä otettiin jokaisen mielipiteet huomioon. Taukoja oli sopivasti.

Pelissä havainto siitä, että on pullonkaula missä tahansa niin se vaikuttaa

virtausnopeuteen.

Uusien ihmisten tapaaminen ja yhdessä tekeminen/pelaaminen oli mukavaa ja

avasi näkökulmia toisten työhön. Aikataulutukset päivän aikana toimivat

hienosti.

Koulutus oli hyvin selkeä ja asiat saatiin hyvin tiivistettynäkin esille.

Kaikki meni hyvin, hyödylliseksi ei tullut täydet pisteet koska katson, että jatko-

osa tekee siitä täydellisen.

Hyvät kouluttajat! Toimistopuolella ihan kaikki esitetyt asiat eivät ehkä suoraan

toimi (kuten tehdään yksi asia alusta loppuun), mutta hyviä vinkkejä tuli.

Kaikki osa-alueet toimivat hyvin. Koulutustilaisuus pysyi kokoajan mielekkäänä

ja kiinnostavana.

Lego testi oli hyvä osoitus kuinka pienillä muutoksilla voidaan saada iso

muutos. Mielenkiintoinen aihe joka tietysti vaatii tiettyä "ylläpitoa" ettei asiat

hiljalleen valu takaisin vanhaan toimintamalliin..

Lego osuus todella selkee havainnollistaja

Lego-pelaaminen oli hyvä, se havainnoillisti hyvin tuotannon kulkua. Siinä näki

työn kulun, ongelmat (jos sellaisia oli ja missä ja miksi ne tökkivät).

Mukavan rento ja hauska koulutustilaisuus.

Legoilu oli hyvin konkreettinen esimerkki leanauksesta ja inspiroi ajattelemaan

kuinka se olisi sovellettavissa tuotemuutoksiin.

Sisältö oli hyvä. Ehkä vielä enemmän niitä tietotyönjohtamisen caseja ja

onnistumisia, vaikka ne ei ihan niin vaikuttavia olekaan kuin tuotannossa on

ollut. Aika oli hyvin jaettu.

Sekalainen osallistujajoukko on erittäin hyvä ratkaisu. Opimme samalla

tuntemaan talon muitakin työntekijöitä. Aikataulu piti.

Mielestäni hyvin valmisteltu ohjelma ja materiaali.

Hyvin seurattu että kaikki sai äänensä kuuluviin, iso kiitos!

Sisältö ja koulutuksen tarkoitus oli mielestäni hyvin valittu ja jäsennetty. Jäi

sellainen olo että ymmärsin jotain mitä voin soveltaa omaan työhöni.

Lean ajattelun havainnollistaminen ja toimintastrategian jalkauttaminen

Pelit

Esiintyminen oli ammattitaitoista ja sujuvaa, tilaisuus rullasi kivasti. Käytäntöön

soveltaminen omassa työssä jäi tosin hyvin ohueksi.

Hyvin tuhti tietopaketti, mutta uskon, että perusajatus (resurssi- ja

virtaustehokkuus + lait) jäi suurimmalle osalle osallistujista mieleen. Käytännön

esimerkit Leanin hyödyntämisestä olivat loistavia eikä niitä varmasti koskaan

voi olla liikaa. Parasta antia oli Lego-harjoituksessa tehty ongelmanratkaisu

(PDCA). Uskon, että monelle muullekin oli palkitsevaa huomata, että kun

Liite 2

3 (6)

muutos-/kehityspäätöksiä tehdään yhdessä siellä missä ongelmia piilee (eikä

vain muiden sanelemana), voidaan saada aikaan tuloksia nopeastikin. Tätä

voisi ehkä vielä huomiona painottaa lisää!

Hienoa, että koulutus annetaan kattavasti koko osastolle.

Lego-peli toi ongelmat hyvin esiin konkreettisesti. Mielestäni erittäin hyödyllinen

koulutus.

Yllättävän hauska koulutus ja Legoilla toteutettu esimerkki teki asiasta helposti

tajuttavan.

Pääideat välitettiin hyvin, liinauksen ideasta oli helppo saada kiinni.

Konkreettiset esimerkit hyödyistä tuotiin hyvin esiin. Lean-pelin kautta välittyi

hyvin myös se, kuinka pienilläkin muutoksilla voidaan saada hyviä, laatua

parantavia muutoksia aikaan.

Lego-leikki havainnollisti hyvin Lean-ajattelutavan. Koulutuksen aikana

kouluttaja osasi hyvin esittämään läpikäytävän teorian myös konkreettisin

esimerkin 'oikeasta' työmaailmasta.

Näkyväksi tekeminen, konkreettinen kokeilu, hyvässä hengessä lupa kokeilla

eri vaihtoehtoja ja yhdessä etsiä toimivaa kokonaisuutta

Tilaisuus oli hyvin johdettu ja eteni suunnitellusti.

Teorian ja pelaamisen yhdistäminen oli hyvä setti. Käytännön esimerkit sitovat

teorian talon omaan toimintaan; ks. myös jäljempänä #C.

Koulutus oli mielekäs ja selkeä ja siitä oli hyvää infoa ja taustatietoa. Meillä oli

tosi hyvä tiimi ja sujui kaikki just nappiin :)

Koulutus hyvin järjestetty, sellainen kuva jäi ettei kaikkia ennalta suunniteltuja

asioita ehditty käsitellä.

Oli mielenkiintoinen. Tehdastoiminnasta sai hyvän esimerkin.

Pelien organisointi oli ihan hyvin mietitty

Kokonaisuutena hyvä

Ihan hyvää perusinfoa leanauksesta. Tuotannossa varmasti tehokas keino

parantaa toimintaa. Vähän jäi edelleen epäselväksi miten tätä voi hyödyntää

omassa työssä, jossa työtilanne vaihtelee ihan sen mukaan mitä asiakas

milloinkin keksii.

Pelimuotoinen tehdassimulaatio oli erinomaisen konkreettinen tapa

havainnollistaa käsiteltyjä asioita

Hyvä peruspaketti jolla saa käsityksen Leanauksesta.

sopii tuotantoon paremmin kuin tietotyöläiselle

Liite 2

4 (6)

Terveisiä järjestäjälle, mitä kehitettävää?

Kutsuihin jatkossa mukaan briiffaus koulutuksen annista ja mihin sillä pyritään.

En tiennyt yhtään mihin olen tulossa ja yllätyin todella, että Legot oli oikeasti

mukana.

Aineiston voisi toimittaa etukäteen ja sitä voisi tiivistää. Tarkoitus on ilmeisesti

räätälöidä jonkin verran lego-peliä Planmecan tarpeeseen, joka todennäköisesti

havainnollistaa enemmän meille asioita. Ryhmät voisi järjestää sellaisten

osastojen kesken, jotka ovat tiiviissä yhteistyössä ja osastoilta pitäisi ottaa joka

portaasta henkilöitä mukaan (esim. viennistä vientimyyjät, koordinaattorit ja

huolintakoordinaattorit ja sen lisäksi varaosista, kuljetuksesta ja lähettämöstä

myös henkilöitä mukaan). Reflektoinnin tarkoitus jäi ehkä hieman epäselväksi.

En tarkalleen tiedä mitä konkreettista jäi vietäväksi omalle osastolle mukaan.

Se selvennee, kun osastolta suurin osa on käynyt koulutuksen läpi.

Sivunumerot materiaaliin ja pääpaino ei ehkä kuitenkaan ole tietääkö

tekniikoiden nimet/niistä tentti lisäksi kysymykset ehkä etukäteen. Tarkoitus oli

olla pilot ja jälkipyykki paikallaan, josta nostetaan jokin issue esiin mitä voidaan

kokeiluluontoisesti ottaa käyttöön ja sitä kautta ehkä vakioida ko. asia.

Aineisto olisi voinut olla ehkä paremmin järjestetty, enemmän konkretian ja

esimerkkien kautta. Sekä miten ja miksi (mitä saavutetaan/tavoitellaan) Leania

tänäpäivänä hyödynnetään yrityksissä. Pieni aineisto ja tentti voisi olla

mielestäni tulla myös ennen koulutuspäivää täytettäväksi. Koulutuspäivän

jälkeen saatava aineisto voisi olla yhdessä läystäkkeessä ja kuvaavammalla

kansilehdellä. Aineistossa voitaisiin ensimmäiseksi motivoida/kertoa miksi ja

mitä Leanilla/koulutuspäivällä haetaan Planmecalla tänäpäivänä.

Kehitysehdotuksia kerrottiinkin jo paikanpäällä.

Toimistopuolelle oma, räätälöity kurssi, jossa mukana vienti, huolinta, kuljetus ja

lähettämö ja varaosat (+tuotanto). Jos kurssi alkaa aamulla jo klo 8, niin pieni

aamupala esim. sämpylän muodossa olisi tervetullut!

Lean työkalujen läpikäynti voisi olla hitaampi ja hieman yksityiskohtaisempi.

Työkalut olisi meni nopeasti mutta omalla opiskelulla aiheesta ehkä saa lisää

irti.

Kolmannen Lego-pelinkierroksen jälkeen tuli aika tuhti paketti asiaa nopeasti ja

paljon. Paketti sisälsi paljon uusia termejä ja työkaluja Leaniin. Tätä voisi ehkä

pilkkoa osiin, esim. ensimmäisessä luento-osuudessa voisi jo käsitellä osan

tästä ja loppuluennossa loput. Muuten päivä oli mielenkiintoinen ja jätti paljon

ajateltavaa.

Lean-esimerkit ovat yleensä tuotannosta. Koulutuksessa voitaisiin pohdiskella

Legoilussa konkretisoituneita hukan poiston ja PDCA:n ilmenemismuotoja esim.

tuotekehityksessä.

Voisiko pystyä lyhentämään tämän kestoa esim. 5 tuntiin?

Voisi miettiä, olisiko osallistujia mahdollista osallistaa jotenkin vielä enemmän

miettimään asiaa oman työnsä/osastonsa kohdalta.

hommat oli hanskassa näillä kavereilla!

Liite 2

5 (6)

Koulutuksen läpiviennin hiomista jäin kaipaamaan. Koulutettavien ohjeistus oli

paikoin hieman tulkinnanvaraista.

Mielestäni siinä ei ollut mainittavaa parannusta toivottavissa, mutta ihannemaan

ja tähden tavoittamista on tässäkin jatkettava..

Kaikki aineisto ei ollut heti saatavilla mikä viivästytti kolututusta.

Jäin miettimään tavarantoimittajan roolia autoleikissä. Toimittaja haluaa

varmastikin rahaa toimittamistaan tuotteista - ja itse toimittamisesta. Nyt niitä ei

laskettu mukaan ennen kuin puolivalmisteina. Johtajan vaikutus oli myös hyvin

minimaalinen, vaikka oikeassa elämässä huono johtoja voi tuhota paljon - ja

hyvä saada aikaan lähes ihmeitä. Ihmisiä tässä ollaan, eikä koneita - vaan se ei

näy simulaatiossa.

Luulen, ettei monellekaan jäänyt Lean-työkaluista mieleen muuta kuin, että niitä

on paljon ja jokaisella on oma kirjainlyhenteensä tai japaninkielinen nimi. Olisi

hyvä varmasti painottaa vielä, että kaikkia työkaluja ei ole tarkoituskaan käyttää,

ja etteivät ne ole itseisarvoja, vaan vaihtoehtoja.

Osastokohtaiset esimerkit avaisivat teoriaa vielä paremmin sellaisille henkilöille,

jotka eivät omassa työkuvassaan normaalisti tällaisia asioita ole joutuneet

miettimään. Nyt esimerkit pitkälti röntgentuotannosta.

Jäi hieman epäselväksi miten Lean-konseptia toteutettaisiin käytännössä

toimistotyössä.

Koulutus painottui vahvasti tuotannon prosessien kehittämiseen.

(Jatko)koulutus kannaisi suunnitella siten, että se on selkeämmin kohdennettu

koulutuksen osallistujien toimenkuvaan soveltuvaksi. Toisaalta tuotannon

prosessien kautta parannukset laadussa saatiin selkeästi näkyviin, mutta

yhtenä tehtävänä olisi voinut olla jonkin toisentyyppisen, vähemmän

konkreettisen työn laadun pararantaminen. Toki, näiden esimerkkien kautta

saatiin hyvin välitetyksi Lean-ajattelun keskeinen idea, jonka pohjalta sen

soveltamista omaan työhön voi ruveta miettimään.

Nyt annetut esimerkit olivat pitkälti tuotanto/myyntiympäristöstä - olisin

kaivannut lisää esimerkkejä myös miten Lean-ajattelutapaa sovelletaan myös

niiden tukitoiminnoissa (esim. markkinointi / dokumentointi).

Kiitos, huippua, että sain olla mukana ja oppimassa

Alussa oli ehkä hieman liikaa teoriaa, mutta toistaalta kaikille aihe ei ollut niin

tuttu kuin minulle.

#A: Kuten tilaisuudessa jo tunnistettiin, tietotyön esimerkkejä tai ratkaistavia

kohteita kaivataan. #B: Toinen tämänkaltainen teoriapohjan hyödyntäminen ja

kohdan #A pointti voisi puoltaa myös osastojen/roolien sekoittamista, jolloin

keskustelu poikii kilpailevia näkökulmia "itsestäänselvyyksiin tai totuttuun". #C:

Konkretia (ks. myös #A) voisi löytyä, jos harjoituksessa olisi mahdollisuus olla

kytkös johonkin ratkaistavaan parannuskohteeseen tms.

Muuten ei mitään noottia, mutta gluteenitonta tarjottavaa, vaikka hedelmiä, jos

ei keksejä ole :D

Asioista keskustelu ilmeisesti viivästytti koulutuksen kulkua, jäikö asioita

esittämättä.

Liite 2

6 (6)

Voisi ehkä olla mukana materiaalia mikä havainnollistaisi myös esim.

toimistotyöntekijöiden lean työskentelyä. Voisi olla enemmän kilpailua

aikaisempien ryhmien aikaa vastaan.

Täyttä asiaa. Näki konkreettisesti miten yksi työntekijä ei omalla toiminnallaan

saa suurtakaan parannusta aikaan vaan siihen tarvitaan koko ketjun panos.

Käytännössä tämä on se hankala juttu jos esimies ei ymmärrä muutoksen

tarvetta vaan haluaa että asiat tehdään niin kuin hän on päättänyt.

Taloudelliset tunnusluvut paikoin epäuskottavat / epäselvät. Luvut voisivat olla

myös helpommin lähestyttäviä, jos yksi rekka-auto ei maksaisi 250 000 euroa

vaan esimerkiksi kaksikymmentä euroa. Jokainen osa olis esimerkiksi

kymmenen viiden sentin hintainen ja jokainen työntekijä saisi palkkaa

esimerkiksi 50 senttiä minuutissa. Kun nämä talouslaskelmien taustat olisivat

selkemmät niin lukujen vertailu voisi olla myös mielekkäämpää.

Kannattaa tarkastaa ne taloudelliset luvut ja se miten ne toimii. Kun käyttää

lukuja esimerkkinä niin hyvä tietää mitä taustalla on ja mikä vaikuttaa mihinkä

(itselle ainakin talousihmisenä jäi epälyksiä monilta osin luvuista)

Enemmän esimerkkejä toimistotyöhön liittyen.

Koulutus kaikille. Lisää hyviä käytänteitä ja esimerkkejä tuotantolinjojen ja

valmistuksen ulkopuolelta

Joissakin kohdin jäi hieman sekava fiilis kun mietittiin miten linjaa/layouttia voisi

parantaa. Porukka hieman jakaantui miettimään omiaan. Ehkä olisin toivonut

hieman että olisi ollut joku "veturi"-paikalla joka pitänyt porukan yhdessä tai

jakanut että kuka ryhmästä miettii mitäkin. Mielestäni olisi voinut myös käydä

läpi aiemmassa vaiheessa lean-työkaluja joita olisi sitten voitu soveltaa

käytännössä kun linjan parannusta mietittiin. Mutta muuten kyllä oli oikein kiva

päivä ja hyvä paketti! Kiitos! :)

jokainen voi kehittää omaa työtään ja oman osaston toimitaa, mutta osastojen

välinen kehittäminen vaatii toimia

Leanauksessa on tärkeää oppia tunnistamaan hukka omassa työssä -> jatkuva

parantaminen! Tämä onkin sitten vaikea kun pelaajia on erillaisista tehtävästä.

Peli alkuun voisi ideoida ja luoda mahdollismman monta hukan lajia ja tai

simuloida niitä uusilla tavoilla esim.lukemattomattomat sähköpostit

tietokoneella?? Ekan kierroksen jälkeen voisi käydä hukat läpi, tunnistaa ne

ensin itsekseen post-it lapuille me- (me-we-us) ja ja valita kehityskohteet we-

us. OPPIMISEN A&O = KERTAUS-KERTAUS-KERTAUS -> lyhyet kierrokset

ja hukkien poistaminen joka kierroksella osallistavilla menetelmillä + muut

kehitystoimet. Laskenta voi olla tussitaululla ja niin yksinkertainen että ei mene

väännöksi. Laskennasta laitetaan vastaamaan ”tuotantopäällikkö” tai joku

”talousjohtaja”. Arvio päivän lopuksi pehmeä mittari & kova...oli helpompaa..

kiire loppui... päästiin plussaa taloudessa...jne.