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METODI E STRUMENTI PER GESTIRE LA COMPLESSIT À

ASSISTENZIALE

LEAN THINKING IN SANITÀ

Francesca CiarpellaFermo – 14 e 15 novembre 2013

SPENDING REVIEW

TAGLI ALLA SANITÀ

AUMENTO DELLA DURATA DELLA VITA

MEDIA

RIDUZIONE DEL BUDGET

NUOVE TECNOLOGIE AUMENTO DELLA DOMANDA SANITARIA

AUMENTO DEL PESO RICONOSCIUTO ALLA

QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI

LEAN THINKING

IL MODELLO TOYOTA

Taiichi Ohno: il più grande nemico degli sprechi che l’umanità abbia mai conosciuto.

PRINCIPI APPLICATIVI ″LEAN″

1. L’identificazione del Valore: Value

2. Identificare il flusso del Valore: Value Stream

3. Far scorrere il flusso: Flow

4. Tirare il flusso: Pull

5. La ricerca della perfezione: Perfection

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

MODELLO KAIZEN

PLAN, DO, CHECK, ACT

� Plan = pianificare: definire gli obiettivi e scegliere

gli interventi in base a criteri di efficacia.

� Do = eseguire: svolgere le attività pianificate

coinvolgendo tutti gli attori del sistema.

� Check = verificare: accertarsi che tutto proceda

come previsto dal piano.

� Action = intervenire: agire su eventuali cause che

hanno rallentato il programma delle attività.

LE 5 So Separazione: distinguere il

necessario dal superfluo.

o Ordine: ordinare i materiali che realmente servono per facilitarne la reperibilità e l’uso.

o Pulizia: tenere sempre pulito il posto di lavoro.

o Standardizzazione: utilizzare standard per semplificare le procedure.

o Disciplina: rispettare le regole diffondendo e sostenendo questo modo di pensare.

RUOLO DEL TEAM

"Pensare che «l’ingegnere» possa studiare soluzioni migliorative del processo produttivo

nel silenzio rarefatto del suo ufficio, prescindendo dalla conoscenza diretta

maturata da «l’operaio» sul luogo di lavoro, èun peccato di presunzione tanto grave quanto diffuso all’interno delle imprese occidentali."

Womack J.P., Jones D.T., (1997)-Lean Thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi-

PENSARE SNELLO IN SANITÀ

GLI SPRECHI IN SANITÀ

La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechi

La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechiIdentificazione di 7 categorie di sprechi

MUDAMUDA

Tempo

Trasporto

Prodotti Difettosi

Perdite

di processo

Movimenti

Scorte

Sovrapproduzione

Paolo Anna

Preparaprovette

Preparainfusionali

carrello

Graziella

carrello

carrello

″Spaghetti Chart″

Francesca Ciarpella - Novembre 2013

L’OSPEDALE SNELLO:DAI REPARTI ALLA

COMPLESSITÀ ASSISTENZIALE

L’ospedale organizzato per intensità assistenziale non èsolo una novità logistica-organizzativa per l’azienda, ma è soprattutto un rapporto assistenziale competente che

dipende dal numero di pazienti assistiti da ciascuna unità infermieristica, senza barriere verso le altre

strutture dell’azienda, con pazienti che passano (flusso) da un livello assistenziale, nel giro di giorni, a diverso livello assistenziale, in base alla intensità clinicamente

richiesta.



1. Area rossa : medio/alta complessità clinico-assistenziale. Competenza infermieristica prevalentemente tecnico-scientifica e collaborativa.

2. Area blu : media complessità clinico-assistenziale, ampia casistica medico-chirurgica, alta variabilità dei bisogni. Competenza infermieristica autonoma, tecnico-scientifica ed educativa.

3. Area verde : bassa complessità clinico-assistenziale. Competenza infermieristica di pianificazione e supervisione.

L’ospedale non sarà più, dunque, il luogo dove, secondo la patologia, il

paziente sarà inserito, ma diventerà ingranaggio di una

rete che si svilupperà nel territorio.


IL MODELLO TOSCANO:

� LIVELLO I: Terapie intensive e Sub-intensive.� LIVELLO II: Terapie per acuzie.

Articolato per area funzionale, comprende il ricovero ordinario e il ricovero a ciclo breve che presuppone almeno una notte in ospedale.

� LIVELLO III: Terapie post-acuzie e low-care. Assistenza ad indirizzo riabilitativo.


MODELLO DI LINEA

Linea di attività

Visione del processo

end-to-end

Agisce nei presidi

ospedalieri

Èprogettata sul

percorso del paziente

Ricompo

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atto

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DISEGNO DELL’OSPEDALE LEANDipartimenti ospedalieri

Man

ager

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inea

(shusa

)

Linea della Chirurgia programmataLinea della Chirurgia programmata

Linea della Chirurgia in urgenzaLinea della Chirurgia in urgenza

Linea della High Care medicaLinea della High Care medica

Linea OutpatientsLinea Outpatients

Percorso NascitaPercorso Nascita

Linea Low CareLinea Low Care


CREARE VALORE PER IL PAZIENTE

L’utilizzo delle risorse è giustificato solo per produrre valore,

quindi è importante chiedersi: Di cosa ha bisogno il paziente?

Cosa si aspetta da noi? Qual è il servizio che soddisfa le sue

esigenze?


CREARE VALORE


INFERMIERE VICINO

INFERMIERE VICINO


LAVORO PER CELLULA


REVISIONE DEL LAY-OUT:TUTTO A PORTATA DI MANO


″Un posto per ogni cosa ed ogni cosa al suo posto″


RECEPTION DI LINEA:Postazione all’ingresso del reparto nella quale una figura

infermieristica gestisce attività di assistenza indiretta.

KANBAN E SUPERMARKET


Kanban: semplicità e fluidità del sistema

� Riduzione:- delle scorte- del tempo- dell’errore- della spesa

� Razionalizzazione degli spazi

� Contenimento del numero delle richieste urgenti

CREARE VALORE

Creare valore per il paziente significa riconoscere la sua individualità,

soggettività, dignità e prendersi cura di lui personalizzando i piani di assistenza, mettendo in atto

specifiche strategie centrate sugli effettivi bisogni.


PERSONALIZZARE L’ASSISTENZA


INFERMIERE DI CELLULAAttua il piano di assistenza

INFERMIERE DI PROCESSOGestisce il percorso


Valorizzare e responsabilizzare l’infermiere

Infermiere di cellula:�Assicura il ciclo di servizio continuo�Attua il piano assistenziale e lo personalizza�Si avvale della collaborazione del personale di supporto

Infermiere di processo:�Assicura il ciclo di servizio nell’orario diurno�Prende in carico il paziente all’ingresso e lo segue fino alla dimissione�Redige il piano standard di assistenza sulla base delle ″Care Paths″

CREARE VALORE


USO FLESSIBILE DELLE RISORSE

L’impegno delle risorse umane e tecnologiche è

determinato dalla complessità

assistenziale dei pazienti.

CREARE VALORE


SISTEMATIZZAZIONE DELLE INFORMAZIONI

DOCUMENTAZIONE INTEGRATA

�Consente l’integrazione con la disciplina medica�Permette la crescita di un linguaggio comune�Facilita l’accertamento e la presa in carico�Dà maggiore visibilità al piano assistenziale�Favorisce il passaggio di informazione con i colleghi�Agevola l’integrazione con il territorio


VISUAL MANAGEMENT: SISTEMI DI CONTROLLO VISIVO


Il Visual Management è un sistema costituito da un insieme di strumenti grafici che consentono di individuare “a colpo d’occhio” le informazioni

necessarie per lo svolgimento del processo.

Permette di identificare:�Le diverse cellule�I nomi dei rispettivi pazienti e la loro data di nascita �La specialità medica di appartenenza�Il nome dell’infermiere di processo e di cellula�Eventuali dimissioni probabili o già definite

Attraverso codici colore e codifiche specifiche


Questo sistema, semplicemente guardandolo, permette di individuare

«chi fa che cosa»in modo chiaro e

veloce, dando subito il quadro della situazione.

BRIEFING


Il “Briefing” è un incontro che si tiene giornalmente, della durata di circa 15-30 minuti, in cui il medico della specialità interessata,

l’infermiere di riferimento, il Case Manager ed eventuali altre figure professionali, parlano di quei pazienti più critici, instabili, che

meritano un approfondimento.

COSA CI SENTIREMO DIRE:

� Il lavoro sanitario è differente da una fabbrica.

� Le nostre postazioni di lavoro sono troppo complesse.

� Al personale non interessa mettere mano all’area di lavoro, non è una priorità.

� Tutto qui? Si tratta solo di risistemare?


INVECE…

� È il punto di partenza per il miglioramento della qualità dell’assistenza.

� È impossibile migliorare la qualità se non è stato predisposto un ambiente di lavoro adeguato.

� Fa perdere meno tempo in attività che non aggiungono valore e consente di dedicare più tempo al paziente.

� Aumenta la sicurezza.



Un’ assistenza sanitaria di qualità è diritto di ogni cittadino ed è diventata una priorità,

specialmente in questo momento storico che rileva una situazione di risorse quanto mai limitate e di restrizioni economiche globali.

Gli infermieri dovrebbero saper cogliere l’opportunità fornita da questo modello per

dimostrare di essere pronti a contribuire con forza e creatività alla trasformazione

obbligata del Sistema sanitario italiano.


″Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione.

Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.″

Taiichi Ohno

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