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Modelo de Gestión Red Asistencial IV Región

Servicio de Salud Coquimbo

INDICE

CAPITULO MATERIA Nº PAGINA

I Introducción 4

IIProcesos Estratégicos del Modelo de de Gestión Red Asistencial IV Región 5

2.1 Objetivos del Modelo de Gestión 52.2 Diseño estructural del Modelo 52.3 Diseño estratégico del Modelo 72.4 Descripción del Flujo de la Red Asistencial, Modelo

de Gestión8

2.5 Principales aspectos en los diferentes puntos de la Red Asistencial

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2.5.1 Atención Primaria de Salud 92.5.2 Red de Urgencia 102.5.3 Atención de especialidades 102.5.4 Hospitalización 112.6 Principales estrategias del Modelo de Gestión 122.7 Modelos de Gestión en los diferentes puntos de la

Red Asistencial16

2.7.1 Atención Primaria de Salud 162.7.2 Red Electiva de Especialidades 232.7.3 Red de Urgencia 302.7.4 Red de Hospitalización 38

III Modelo de Gestión propuesto para el Gestor de Red Asistencial de la IV Región 57

3.1 Rearticulación de la Red Asistencial 573.2 Participación Comunitaria 593.3 Programación en Red 623.4 Sistema de Estadística e Información de Salud 633.5 Medición de Satisfacción Usuaria 653.6 Gestión de Deberes y Derechos de los Usuarios 66

IV Gestión de las Personas 67

4.1Funciones y procesos que integran la gestión de Recursos Humanos 67

V Procesos de Apoyo y Soporte 715.1 Laboratorio 72

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5.2 Imagenología 745.3 Anatomía Patológica 755.4 Unidad de Medicina Transfusional 755.5 Farmacia 765.6 Pabellones Quirúrgicos 785.7 Esterilización 79

VI Unidades de Apoyo Logístico 806.1 Lavandería 806.2 Alimentación 806.3 Mantención de Equipos 806.4 Informática 81

VII Bibliografía 84

MODELO DE GESTION RED ASISTENCIAL IV REGION

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I.- INTRODUCCIÓN

Respondiendo a que la MISIÓN de la Red Asistencial de la IV Región se centra en “lograr y mantener el más alto nivel de salud en la Región de Coquimbo, mediante la ejecución de acciones integradas , con un enfoque biopsicosocial, de excelencia, utilizando los recursos con eficiencia y equidad” , y que como VISION esta organización “ pretende ser una red que otorgue una atención de excelencia centrada en el usuario “ , es menester elaborar un Modelo de Gestión que refleje las grandes directrices del actuar diario , donde se posiciona al usuario como sujeto del quehacer de salud, con todos los componentes de la red ofreciendo sus servicios en pos de responder a las necesidades de las personas y sus problemas, que nos ayuden a disminuir las insatisfacciones existentes, a fortalecer la articulación de redes y dar cuenta de políticas centrales emanadas de la reforma de Salud.

El Modelo de Gestión se entiende como la forma en que la red Asistencial hace uso de sus recursos humanos, físicos, financieros, de organización y conocimientos para dar cumplimiento a sus objetivos estratégicos, enmarcados éstos dentro de las metas propuestas por la Reforma a la Salud y los propios lineamientos al interior de la región ..

Este documento pretende principalmente mostrar el rediseño de los procesos más relevantes que son necesarios para modernizar la gestión en salud en la Red Asistencial de la IV Re-gión, tratando de dar claridad sobre lo que se debe hacer para dar respuesta a las demandas sociales, en equilibrio con una mejoría en la eficiencia y la productividad.

La presente propuesta de Modelo de Gestión para la Red Asistencial de la IV Región , irá describiendo los distintos componentes del Modelo de Gestión, que orienta su quehacer en la satisfacción de las necesidades de los usuarios, utilizando las grandes estrategias de transformación de la gestión hospitalaria, mejoramiento de la capacidad resolutiva , política de salud familiar y comunitaria, fortalecimiento de la atención primaria, potenciación de las capacidades del recurso humano y de la articulación de la red.

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II. MODELO DE GESTION, RED ASISTENCIAL IV REGION

2.1. OBJETIVOS DEL MODELO DE GESTIÓN

Objetivo GeneralEl principal objetivo que busca la propuesta de un Nuevo Modelo de Gestión en la Red Asistencial de la IV Región, es mejorar la satisfacción usuaria haciendo un uso más eficiente de los recursos que permita orientar el quehacer de la organización hacia la consecución de los objetivos sanitarios del país propuestos para la década, las metas expresadas por la Reforma a la Salud, los lineamientos propios al interior de la red local cumpliendo las normas y restricciones regulatorias.

Objetivos específicos1. Garantizar la articulación y funcionamiento de la red asistencial de la IV Región2. Garantizar el uso racional de recursos humanos, financieros y físicos3. Definir la cartera de servicios de la red asistencial identificando el nivel de

desarrollo necesario de las diferentes especialidades para establecer complementariedad local y macro regional.

4. Rediseñar los Modelos de Gestión de los establecimientos para avanzar hacia la transformación de los hospitales de mayor complejidad como Establecimientos Autogestionados en Red (EAR) y los menor complejidad como Hospitales Comunitarios de Salud Familiar

5. Flexibilizar la formación, distribución y destinación de los recursos humanos, recursos físicos y financieros según los requerimientos del modelo de acuerdo a la demanda, enfatizando principalmente el enfoque de riesgo

6. Asegurar el cumplimiento de las garantías explícitas en salud

2.2. DISEÑO ESTRUCTURAL DEL MODELO

El Modelo de Gestión de la Red Asistencial de la IV Región, está siendo comprendido y asumido por los diferentes componentes de la Red, dando coherencia a los principios y valores que han guiado la Planificación Estratégica La perspectiva de dar calidad a las respuestas que se entregan en salud, obliga a posicionar al usuario y su familia en el centro del quehacer sanitario, tal como lo muestra el esquema presentado en la fig N° 1, que plantea un desafío a enfocar los objetivos con énfasis en el trabajo en redes entre los distintos componentes de la sociedad.Este esquema pretende demostrar que para hacer posible la reforma en el sector salud, se requiere la interrelación con todos los sectores del país que intervienen en la mejoría de la calidad de vida de la población , en el cual el Ministerio de la cartera se encarga de las funciones de rectoría y canaliza su quehacer a través de las Subsecretarías de Redes Asistenciales y de Salud Pública. Desde la Subsecretaría de Salud Pública, la Autoridad Sanitaria Regional tiene un rol básicamente de fiscalización sanitaria e impulsor de políticas de promoción de la salud y desde la Subsecretaría de Redes Asistenciales, el Gestor de Red es el encargado de potenciar las estructuras que permiten la integración de

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las acciones, la optimización en el uso de recursos y una relación complementaria entre los diferentes establecimientos que conforman la red asistencial de la IV RegiónTambién forma parte del MINSAL la Superintendencia de Salud, y FONASA que es el asegurador y encargado de otorgar cobertura a la población beneficiaria y administrar y distribuir los recursos a los establecimientos públicos del sector.Ubicado el usuario en la posición central, el quehacer en salud se ampara básicamente en una mirada de REDES, donde la familia, su vivienda, su trabajo y su comunidad son las más cercanas a los múltiples ámbitos donde se desarrolla la vida de las personas permitiendo así enfrentar la posibilidad de intervenir eficaz y eficientemente en las determinantes de la salud.

Fig 1.- Diseño Estructural Modelo de Gestión Red Asistencial IV Región

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MINSAL

MINSAL

MIN

SA

L

MIN

SA

L

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EXTRASECTOR

EXTRASECTOR

SUBSECRETARÍA DE SALUD PÚBLICASU

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SUPERI NTENDENCIA DE SALUD

FONASA

AUTORIDAD SANITARIA

ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD

SISTEMA PRIVADO DE SALUD

NIVEL SECUNDARIO

NIVEL TERCIARIO

COMUNIDAD USUARIA

2.3. DISEÑO ESTRATEGICO DEL MODELO RED ASISTENCIAL

El Modelo, en lo esencial, busca satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad, la población y el usuario, respecto a mantenerse sano o saludable, mejorar su estado de salud actual (en caso de enfermedad) y garantizar su estado de salud futuro, ello mediante el logro de los objetivos nacionales de salud y el fortalecimiento de la eficiencia, efectividad y eficacia de las intervenciones, para lo cual son necesarias algunas estrategias complementarias entre sí .Al análisis del flujo de usuarios que se propone en nuevo Modelo de Gestión (Fig.2), se visualizan claramente los cambios que persigue obtener el planteamiento , donde el “Plan regulador del Tránsito” del usuario al interior de la Red sufre transformaciones, permitiendo constituirse en uno de los pilares de la coordinación y complementación asistencial.Los cambios más visibles se resumen como:

Aumento del volumen de acceso al sistema sanitario a través de la Atención Primaria en Salud que dispondrá de Centros de Salud Familiar para brindar atención con enfoque familiar y comunitario donde la población está sectorizada y con equipo de cabecera a cargo, con un nivel de resolutividad optimizado.

Disminución del ingreso de pacientes al sistema sanitario a través de los servicios de urgencia, donde la familia consultará en el SAPU de su barrio por urgencias primarias, descongestionando de esta forma las Unidades de Emergencia Hospitalaria de los establecimientos de mayor complejidad, permitiendo focalizar su quehacer en el abordaje oportuno y de calidad de las emergencias realmente pertinentes.

Disminución del volumen de acceso al nivel secundario ambulatorio a través de Interconsultas por situaciones de salud que pueden resolverse en el nivel primario , permitiendo trasformar la modalidad de “gestión por oferta” en “gestión por demanda”.

Disminución del alto volumen de hospitalizaciones , que sumado a las estrategias de la transformación de gestión hospitalaria, permitirán entre otras cosas, que los eventos de internación de baja complejidad sean mínimos.

Aumento de la interacción entre el sistema de salud, el usuario, la comunidad , otras entidades de salud y el intersector, con implementación de nuevas estrategias tales como la Hospitalización domiciliaria y el seguimiento sistemáticos de los usuarios desde la Atención Primaria y desde el establecimiento hospitalario

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2.4. DESCRIPCIÓN FLUJO RED ASISTENCIAL MODELO DE GESTIÓN

Fig 2.- Esquema de Flujo Asistencial

Si se describe globalmente el FLUJO de los usuarios a través de la Red Asistencial de la IV región , se puede resumir en lo siguiente:

El usuario ingresará al sistema de salud en forma electiva, a través del Centro de Salud Familiar ( CESFAM ), Centro Comunitario de Salud Familiar ( CECOF ), Atención abierta de Hospitales Comunitarios, ( HC) o Postas de Salud Rural ( PSR)

Si la necesidad de atención es de urgencia, el usuario tiene dos vías de acceso :a) En forma espontánea al Servicio de Atención de Urgencia Primaria de su

localidad ( SAPU ) , a la Unidad de Urgencia Rural ( UR ) o a los Servicios de Urgencia de los Hospitales Comunitarios ( UHC)

b) Derivación desde la atención abierta al Servicio de Atención de Urgencia Primaria de su ( SAPU ) , a la Unidad de Urgencia Rural ( UR ) o a los Servicios de Urgencia de los Hospitales Comunitarios ( UHC ).

En caso de emergencias , el usuario tiene 2 vías de acceso al sistema de atención prehospitalaria:

a) Solicitud espontánea de asistencia al Servicio de Atención Móvil de Urgencia (SAMU), a través del N° telefónico 131 (usuarios o red privada)

b) Solicitud directa al SAMU desde SAPU UR o UHC

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MINSAL (Ente Normativo)

GESTOR DE REDES (Ente Articulador y Gestor)

USUARIOS

Centros de Salud

Familiar

S.A.P.U. Urgencia

Rural

U. Emergencia Hospitalaria

S.A.M.U

HOSPITALIZACIÓN

ESTABLECI MIENTOS DEPENDIENTES DEL GESTOR DE REDES Y MUNICI PIOS (Ente operativo)

USUARIOS Y COMUNIDAD

CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO

FONASA ISAPRE

Red Privadade Salud

Autoridad Sanitaria Intersector

CE

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C.A.E

Centros Privados

Hospitales Comunitarios

BAJA

MEDIANA

ALTA

COMPLEJ IDAD

HOSP DOMICILIARIA

Idealmente, a las Unidades de Emergencia Hospitalaria (UEH) de La Serena, Coquimbo, Ovalle e Illapel, sólo ingresarán pacientes desde los Servicios de Urgencia Primarios o desde la Atención prehospitalaria.

Si el usuario requiere de una consulta de especialidad, se activa el Sistema de Referencia y Contrarreferencia de la red, para ingresar a través del Centro de Atención de Especialidades ( CAE )

Desde la consulta de urgencia en las UEH, el usuario tiene vías de salida o de continuidad:

b) Alta a su domicilio y control en la APSc) Hospitalización en Servicios Clínicos Básicosd) Hospitalización en Unidad de Paciente Crítico ( UPC )e) Traslado a otro Centro Asistencial local o macroregional

Desde la consulta de especialidad en CAE , el usuario puede continuar su tránsito:a) Controles en CAEb) Hospitalización convencional c) Hospitalización de día y / o corta estadía d) Macroredes ambulatorio

e ) Alta a establecimientos de APS En caso de mediar una hospitalización , el usuario tiene vías de salida a través de :

a. Alta a su domicilio con control en CAEb. Alta a su domicilio con control en Atención primariac. Macroredes hospitalizaciónd. Hospitalización domiciliaria.

2.5 PRINCIPALES ASPECTOS EN LOS DIFERENTES PUNTOS DE LA RED ASISTENCIAL2.5.1. Atención Primaria de Salud: desarrollará un modelo de atención con enfoque

familiar y comunitario en todos los Centros de Salud Urbanos y Rurales transformándolos en Centros de Salud Familiar con:

a) Equipos de cabecera por sector,b) Resolución local de problemas mediante el acceso a laboratorio,

imágenes, procedimientos y algunas especialidades.c) Mejoramiento de la capacidad resolutiva de la atención primaria.d) Desarrollo de sistemas de información que complementen la visión

clínica del especialista con el enfoque familiar del médico de atención primaria.

e) Sistema en red para manejo de agendas médicas de especialidades y administración de los cupos a especialidades.

f) Procesos clínicos, procedimientos y diagnósticos en red, que permitan al primer nivel de atención una segunda opinión de especialista para la confirmación diagnóstica, tratamiento o derivación en forma remota y expedita, mejorando la coordinación clínica y terapéutica, entre los distintos niveles de la red asistencial y teniendo un mayor acceso a nuevos conocimientos e investigación en modalidad e-learning.

Además los hospitales de menor complejidad se transformarán en Hospitales Comunitarios donde el enfoque familiar y comunitario constituirán el modelo de atención.

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2.5.2 Red de Urgencia: A las Unidades de Emergencia de los Hospitales de La Serena, Coquimbo, Ovalle e Illapel, llegarán exclusivamente pacientes derivados desde la red de urgencias de atención primaria (SAPU), de los servicios de urgencia de hospitales comunitarios, desde las unidades que realizan atención pre-hospitalaria. (SAMU) y de Unidades de Emergencia Hospitalaria de acuerdo a redes de atención y polos de desarrollo de cada uno de estos establecimientos.Las Unidades de Emergencia se irán orientando progresivamente a la atención del trauma, y de casos graves o que requieren procedimientos diagnósticos disponibles sólo a ese nivel y que están protocolizados como vía de acceso a las Unidades Críticas del establecimiento.Para lograr este objetivo se requiere aunar esfuerzos para difusión y educación a la comunidad, donde los Centros de Salud Familiar con sus equipos de cabecera serán los precursores del cambio de cultura , debiendo potenciar los vínculos de confianza de las familias y la comunidad, a fin de evitar consultas en las UEH, por afecciones que pueden ser resueltas por la atención primaria.

2.5.3 Atención de especialidadLa inequidad en el acceso a la atención de especialistas es una de las grandes situaciones problema que presenta la IV Región, condicionado básicamente por su dispersión geográfica y déficit de dotación de especialistas. En este contexto, el abordaje de este escenario se potenciará con el trabajo del Consejo Integrador de la Red Asistencial (CIRA), de modo que las estrategias involucradas en el plan de intervención sean consensuadas y reguladas por este organismo.El actual modelo de cobertura a especialistas se hace a través del Programa de Mejoramiento de la Atención del Paciente Alejado (MAPA), que será modificado, incorporando las siguientes líneas estratégicas:

Visita de los especialistas a comunas más alejadas . Incorporar las consultorías de especialistas. Priorizar la atención de especialistas a pacientes derivados desde comunas

más alejadas, evitando el rechazo. Gestionar en forma inmediata la toma de exámenes, que solicita el

especialista, a pacientes provenientes de comunas más alejadas Asignación de cupos de especialidades para la administración de la

atención primaria de acuerdo a demanda Análisis de Listas de Espera a través de los Comités de Gestión de

demanda existentes en los establecimientos de la red Propuestas de resolución de Listas de Espera en reuniones de trabajo de

los COTESAIN y del CIRA.

Estas líneas estratégicas serán posibles, si a su vez se trabaja en: Establecer protocolos de referencia y contra referencia Mejoría de la calidad de la interconsulta Agendas médicas de especialistas en línea, confeccionadas de acuerdo a la

demanda Diversificación de días de atención de pacientes alejados en los hospitales

más complejos

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Potenciación especialidades básicas Hospital Illapel, de modo se constituya en derivación base de la provincia del Choapa

Funcionamiento de Comité de gestión de Demanda a nivel de atención primaria y secundaria

Mejorar estándares de proporción consultas nuevas Revisión arsenales farmacológicos y reformulación de flujos de

dispensación de medicamentos Validación de los Laboratorios Clínicos de hospitales de baja complejidad

con estándares de calidad. Gestión de las listas de espera existentes tomando en cuenta el movimiento

de éstas. Evaluación de tiempos de espera de acceso a la atención de especialidad ,

individualizado por especialidad y comuna Determinación de los rangos de espera en < 30 días; entre 30 y 60 días; más

de 60 días.

Profundizar la instalación de un modelo de gestión integrado entre los distintos niveles de atención y componentes de las redes locales , que permita, entre otras, conocer las listas de espera en los niveles constituye un imperativo para la Red Asistencial de la IV región , junto con el desarrollo de las capacidades de gestión para resolver mejor los problemas de quienes más lo necesitan.Con el propósito de velar por que los usuarios que requieren una atención en el nivel de mayor complejidad, sean derivados en forma oportuna , acorde a protocolos de derivación y que su retorno al establecimiento se base en la continuidad de la atención, se han creado los Comités de Gestión de la Demanda (Anexos N° 1 y 2), que deben funcionar en todos los establecimientos de la red, dependiendo de las funciones de cada cual .

2.5.4. HospitalizaciónUn evento de hospitalización debiera constituirse en una excepción en la vida sanitaria de un individuo y obedecer a emergencias, enfermedades graves, a la necesidad de profundizar estudios diagnósticos que no se pueden realizar ni en la atención primaria ni en ambulatorio de especialidades y al parto, predominando las hospitalizaciones electivas y la actividad intrahospitalaria programada, tanto en lo quirúrgico como en lo diagnóstico. De esta forma, la hospitalización debe estar orientada a ciertos principios básicos, entre otros: Mayor proporción de hospitalizaciones por eventos quirúrgicos o

diagnósticos invasivos de cierta complejidad Las prestaciones responderán a protocolos consensuados entre los

especialistas y la atención primaria. El jefe de servicio clínico tendrá un rol gravitante como gestor y garante de

la calidad, monitoreando todos los procesos clínicos y administrativos. La gestión clínica pasará a ser una necesidad, donde la información y

registro de los procesos y su eventual auditoría, serán la regla.

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El servicio de emergencia hospitalaria, ingresarán a hospitalización sólo casos urgentes, derivados desde los SAPU o desde el sistema de urgencia pre-hospitalaria.

Las hospitalizaciones serán de tiempo óptimo, breves o por el día, en un hospital organizado con atención progresiva

Los eventos de hospitalización serán cubiertos por 2 tipos de establecimientos, según complejidad; los hospitales comunitarios que dispondrán de un número reducido de camas para dar cuenta de necesidades de baja complejidad y corta estadía, y los hospitales autogestionados que darán respuesta a las necesidades de salud de mayor complejidad.Cabe hacer mención que los cambios demográficos, epidemiológicos y demanda usuaria hace que el nuevo perfil de hospitalización tenga un alto nivel de complejidad de pacientes, aspecto que hace más necesario aún mantener la categorización de los pacientes hospitalizados y organizados de acuerdo a una atención progresiva. Para los casos que requieran un nivel de cuidados mínimos pero que hacen necesaria la supervisión del hospital se implementará, en forma cada vez más creciente, la hospitalización domiciliaria.

2.6. PRINCIPALES ESTRATEGIAS DEL MODELO DE GESTIONa) Impulso decidido hacia una política de comunas,

barrios, escuelas saludables, con un fuerte componente de Participación de la Comunidad.En la actualidad el recurso comunitario constituye el primer nivel del sistema de salud. Esto requiere de una política nacional que genere espacios saludables, tanto en el ámbito del barrio como de comuna o ciudad, y que abarque un cambio del concepto de salud (anticipación al daño). Esta estrategia tiene como protagonistas a las personas y como interlocutores a los políticos, autoridades locales, especialistas en desarrollo urbano, en salud pública, en ciencias sociales y en general a todos los actores vinculados al desarrollo territorial.Para dar mayor énfasis a la promoción y prevención de la salud es necesario considerar la intersectorialidad como algo fundamental, destacando el papel de la educación en este tema, con aumento de los recursos para promoción y prevención mediante políticas creativas y atractivas.Además de la preocupación por un medio ambiente respetuoso de las necesida-

des de las personas, se deben desarrollar redes de apoyo capaces de contener diversos problemas comunitarios.

Requiere involucrar al conjunto de los sectores sociales y económicos, lo que implica una tarea de Estado y voluntad política gubernamental. con visión intersectorial, agrupando al menos a la comunidad, vivienda, educación, trabajo y medio ambiente, siendo el punto de partida la COMUNIDAD, que adquiere un rol activo.En esta región existe un Comité Regional de Promoción , que involucra a todos los sectores públicos, donde se dan las orientaciones de Vida Chile, las cuales son canalizadas a través de los Departamentos de Salud Municipal de cada comuna, para la elaboración de Planes Anuales de Promoción de la Salud .Las estrategias básicas para implementar en los Planes de Promoción son :

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Establecimientos Educacionales Promotores de la Salud (EEPS) Lugares de Trabajo Saludable ( LTS ) Comunidad Saludable Salud con la Gente.

Cada una de estas líneas de trabajo debe estar contemplada en la estrategia de VIDA CHILE y considerar que en cada una de ellas deberán ser abordadas las condicionantes principales de Obesidad, Tabaco y Sedentarismo. Se considerará además la inclusión de las condicionantes de Medio Ambiente y Sexualidad Sana. El Gestor de Redes deberá transversalizar las materias de Promoción de la Salud con todas las estrategias sanitarias a su cargo, tales como Salud Cardiovascular, Infecciones Respiratorias Agudas, Enfermedades Respiratorias del Adulto, Nutrición, Participación Ciudadana, etc.Otro nivel de participación del Gestor de Redes radica en la potenciación del desarrollo de la promoción de salud, a través de la orientación continua a los equipos locales para un trabajo mancomunado con el Intersector de su comuna, calidad de los registros y elaboración del Plan de Salud Comunal

b) Fortalecimiento de la Atención PrimariaEn el Modelo propuesto, la población privilegia atenderse en el Centro de Salud Familiar (CESFAM), Centro Comunitario de Salud Familiar (CECOF), Atención abierta del Hospital Comunitario o Posta de Salud Rural, cuyas ubicaciones geográficas están insertas dentro del barrio donde el usuario reside, con su equipo de salud de cabecera, que se preocupa del cuidado integral de la familia.Los establecimientos de Atención Primaria trabajarán con un enfoque familiar y comunitario, en la lógica de la continuidad de atención, lo que implicará que los equipos multiprofesionales de cabecera serán capaces de entender la dinámica particular de las distintas familias o personas del sector a su cargo, y derivar al usuario a atención. El CESFAM trabajará con Protocolos integrados sustentados en la metodología de medicina basada en evidencia (MBE), por problemas de salud, los que serán desarrollados y consensuados al interior de la red asistencial.Gran avance existe en los protocolos de las patologías de las Garantías Explícitas de Salud (GES), lo que debe extrapolarse al mayor número de patologías de mayor prevalencia.Los profesionales de la APS, por su parte, se encuentran en proceso de actualización de sus conocimientos, a través de la estrategia de Desarrollo Profesional Continuo, y en contacto con los especialistas, realizarán pasantías periódicas en los niveles más complejos y recibirán las visitas, también periódicas, de los profesionales de los otros niveles de la red. La existencia de protocolos, la capacitación y el intercambio entre los profesionales de los distintos niveles permitirá que se entregue una atención continua, sin fragmentación, funcionando los distintos niveles como una red integrada e interconectada . La Atención Primaria de la Red Asistencial de la IV región, estará integrada por Centros de Salud Familiar, Hospitales comunitarios, Centros Comunitarios de Salud Familiar y Postas de Salud Rural. Los CESFAM contarán con Médicos de Familia.

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El modelo de atención incorpora, en todos sus niveles, la participación en salud como un proceso social en que la institucionalidad pública y la comunidad asumen responsabilidades en este ámbito, para enfrentar en forma colaborativa y coordinada los desafíos y decisiones que se generan en el nivel local. La comunidad y los equipos de salud, identifican y analizan los problemas, formulan y negocian propuestas y satisfacen activamente las necesidades priorizadas de la población, de una manera deliberada, democrática y concertada.Para que este proceso se realice, el equipo de salud tiene la apertura, genera la información, establece los espacios y mecanismos que acogen las preocupaciones, necesidades y propuestas de la ciudadanía. El equipo tiene las habilidades para abordar los conflictos y tensiones surgidos en este proceso.Los ciudadanos están informados, ejercen sus derechos y deberes, son grupos organizados que asumen responsabilidades y definen estrategias para alcanzar metas comunes. Las organizaciones no pierden su autonomía ni niegan su capacidad de negociar las mejores opciones en esta materia y realizan control social sobre la gestión, a través de la articulación de esfuerzos a nivel local, generándose un trabajo colaborativo que permite la toma de decisiones de manera conjunta.

c) Modernización de la gestión hospitalaria (atención abierta y cerrada) La red asistencial de la IV Región no cuenta con CDT ni CRS. La atención de especialistas es entregada en Consultorios Adosados a los Hospitales de La Serena, Coquimbo, Ovalle e Illapel que cuenta sólo con las especialidades básicas. Es así que la moderinzación de gestión hospitalaria se abordará en dos ámbitos: atención abierta y cerrada

En ambulatorización de la atención: Incrementar la proporción de horas médicas asignadas a la

atención ambulatoria. Establecer mayor proporción de consultas nuevas en la

atención abierta (llegar a 40%). Organizar los servicios de apoyo diagnóstico para mejorar el

acceso de las especialidades ambulatorias a exámenes y procedimientos.

Otorgar cupos de especialidades a la atención primaria para su administración

Rediseñar Programa de acceso a especialidades en comunas más alejadas.

En organización de servicios de atención cerrada.

Gestionar camas hospitalarias según riesgo-dependencia y uso de recursos, predominando este criterio de clasificación y asignación de recursos .

Funcionamiento de camas indiferenciadas. La implementación de camas indiferenciadas es uno de los componentes de la atención progresiva, en la que la necesidad de cuidados del paciente establece el grado de complejidad de la cama requerida, por lo que en una misma sala estarán internados pacientes con diversas patologías. Esta modalidad debe ser

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desarrollado en todos los hospitales de la red (mayor y menor complejidad). Este es un modelo centrado en el paciente, en el cual el equipo clínico es el que sigue al paciente

Desarrollar la política de Hospital Amigo para favorecer la participación de la familia en el cuidado de los enfermos al interior del hospital.

Asegurar a los pacientes hospitalizados un profesional de cabecera que coordine la atención e información para el paciente, sus familiares y el equipo de salud de atención primaria para dar continuidad a la atención.

Asegurar a los pacientes hospitalizados la atención espiritual que ellos determinen.

Incorporar innovaciones en las formas de hospitalización, potenciando la hospitalización domiciliaria, incorporando a la familia y redes comunitarias de apoyo en el cuidado y recuperación del paciente y favoreciendo hospitalización diurna.

d) Fortalecimiento del rol coordinador de Gestor de Red.-El gestor de redes debe redefinir el rol de los establecimientos de la red, sus carteras de servicios, los niveles de complejidad y el desarrollo de la red en sus especialidades, aspectos que serán posibles si se gestionan los siguientes aspectos:

Funcionalidad del Consejo Integrador de la red Asistencial y los Consejos Técnicos de Salud Intercomunales (Elqui, Limarí y Choapa)

Fortalecimiento e implementación de Oficinas Provinciales de Salud de Limarí y Choapa respectivamente

Organización de la atención de urgencia acorde a la de red de urgencia regional

Sistemas de Referencia y Contrarreferencia, en base a protocolos consensuados y operativos en todos los puntos de la Red.

Sistematización de la Programación en Red: herramienta que permite contar con un registro de demanda en el origen que es actualizado en forma permanente, contrastando esta demanda con la oferta para cada uno de los puntos de la Red, conocer las brechas existentes y priorizarlas a nivel del Consejo Integrador de la Red Asistencial (CIRA).

Gestión permanente de las listas de espera, a través de los Comités de Gestión de Demanda locales y COTESAIN y CIRA.

Municipio integrado en el plan estratégico de la red asistencial y co-responsables de la gestión sanitaria del territorio.

Participación efectiva de la comunidade) Fortalecimiento de las capacidades de

recurso humano .-Constituye un desafío para el gestor de redes, desarrollar una política de recurso humano en todos los niveles del sistema, acorde a la situación epidemiológica,

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demográfica, socio-cultural y a las demanda de la población de la IV Región considerando que las políticas de desarrollo de las personas están al servicio de los modelos de atención, financiamiento y gestión con funcionarios competentes, motivados y que se desempeñen de manera eficiente en el lugar y en el momento que se los necesita.

2.7. MODELO DE GESTION EN LOS DIFERENTES PUNTOS DE LA RED ASISTENCIAL

2.7.1 Atención Primaria de Salud

En el Modelo propuesto, la población privilegia atenderse en el CESFAM (Centro de Salud Familiar), Atención abierta del Hospital Comunitario o Posta de Salud Rural, cuyas ubicaciones geográficas están insertas dentro del barrio donde el usuario reside, con su equipo de salud de cabecera, que se preocupa del cuidado integral de la familia.Los establecimientos de Atención Primaria trabajarán con un enfoque familiar, en la lógica de la continuidad de atención, lo que implicará que los equipos ultiprofesionales de cabecera serán capaces de entender la dinámica particular de las distintas familias o personas del sector a su cargo, y derivar al usuario a atención de especialista , cuando su capacidad resolutiva se vea sea sobrepasada. El especialista brindará las atenciones necesarias , y será contraderivado a la atención primaria de acuerdo a los procesos pertinentes , para la continuidad de cuidados, tal como se grafica en la fig 5.

¿ Qué estrategias favorecerán el enfoque biopsicosocial del Modelo?

En lo asistencial: Personalizar la atención: sectorización, población a cargo, continuidad de los

cuidados. Diagnósticos de salud que incluya información de los integrantes de la familia

como conjunto. Estudios de familias que incluyan descripción de problemas y planes integrales. Registros que permitan un enfoque de riesgo en la atención de salud: mapas de

riesgo, etc. Registros que evidencien un abordaje integral de la atención individual. Reuniones con discusión de casos individuales y familiares con enfoque

multidisciplinario. Participación de la comunidad desde los diagnósticos hasta la aplicación de

solucionesEn lo organizacional: Cambio en los sistemas de registros que permitan la recopilación de información integral.

Trabajo en red: intra y extra sistema de salud. Trabajo en equipo. Reorientación de la SOME, hacia un servicio de acogida.En la

infraestructura:Planta física que responda a dicho principio: limpieza,

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temperatura, privacidad (desde SOME hasta boxes de atención), redistribución de boxes para facilitar el trabajo en equipo, flujogramas y señalética informados. Idealmente existencia de un box de acogida que permita la planificación de una entrevista de primer contacto.¿ Qué estrategias harán posible la continuidad de los cuidados ?Recursos: humanos, financieros, físicos suficientes en cantidad y calidad, que permitirán disminuir rechazos y la cargas de trabajoActitud: congruencia, respeto, honestidad, empatía, vínculos satisfactorios, que aumentarán la adhesividad, la cobertura y mejorará la satisfacción usuaria

Registros: en red, que se caractericen por ser integrales, legibles, útiles, que ayuden a mejorar calidad de atención, le den continuidad a la ateción en los diferente s niveles y contribuyan a mejorar, por lo tanto, la satisfacción del usuarioCoordinación con otros niveles a través de una red de comunicaciones que permita evitar pérdidas de pacientes, de cupos a especialistas u horas de atención con el propósito de mejorar capacidad resolutiva y la satisfacción usuaria y del proveedor. Aumentar la capacidad resolutiva, acorde a los conocimientos actuales y a la tecnología disponible (requiere actualización, disponibilidad de laboratorios e implementación diagnóstica así como adecuada coordinación con otros niveles intra y extrasistema de salud), con lo que se aumenta la calidad de atención, la imagen del Centro de Salud, la satisfacción del usuario y del proveedor.Enfoque biopsicosocial: mejora los diagnósticos de motivos implícitos, plantea soluciones integrales, evita repetición de consultas, mejor uso de recursos, con lo que se satisfacen las necesidades sentidas por la población y se logra la satisfacción de administradores y proveedores directos.Participación Comunitaria: implica diagnósticos participativos y posibilidad de adecuada expresión de las demandas comunitarias. Esto permite mejora de la información, la coordinación y priorización de problemas acorde a las necesidades

Visitas domiciliarias: permite seguimiento, la continuidad del cuidado, conocimiento del medio de la familia, recaptación, aumento de coberturas, mejoría en los resultados de los programas, etc.

Entrevistas de primer contacto: recopilación de información fuera del contexto de la atención de salud a fin de catalogar riesgos, planificar acciones preventivas, de seguimiento, etc. Esto ayuda a focalizar recursos , facilita la toma de decisiones e integra la prevención de manera realista.¿ Qué estrategias harán posible la Organización del establecimiento que aplique el modelo de Salud Familiar y Comunitario?Estímulo al trabajo en equipo

Oficina de información: claridad de horarios, roles, recoge sugerencias y reclamos. Ayuda a evitar pérdidas de tiempo.Sistemas de dación de horas, rediseño del SOME, etc. , con lo que se asegura la accesibilidad , evita pérdidas de horas y disminuye rechazos.El CESFAM, Hospitales Comunitarios y PSR trabajarán con Protocolos integrados sustentados en la metodología de medicina basada en evidencia, por problemas de salud , los que serán desarrollados y consensuados al interior de la red asistencial.Gran avance existe en los protocolos de las patologías de las Garantías Explícitas de Salud, lo que debe extrapolarse al mayor número de patologías de mayor prevalencia.Los profesionales de la APS, por su parte, se encuentran en proceso de actualización de sus conocimientos , a través de la estrategia de Desarrollo Profesional Continuo, y en contacto con los especialistas,

17

realizarán pasantías periódicas en los niveles más complejos y recibirán las visitas, también periódicas, de los profesionales de los otros niveles de la red. La existencia de protocolos, la capacitación y el intercambio entre los profesionales de los distintos niveles permitirá que se entregue una atención continua, sin fragmentación, funcionando los distintos niveles como una red integrada e interconectada . Fig 5:

Proceso de continuidad de atención entre atención primaria y de especialidadContinuidad de la Atención Entendiendo la calidad como el esfuerzo de hacer “bien lo correcto en el momento oportuno”, el mejoramiento continuo de la calidad se refiere a la “modalidad de gestión de un organismo centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus integrantes, que busca el éxito de largo plazo mediante la satisfacción del cliente y ofrece ventajas para todos los integrantes del organismo y para la sociedad”.En este contexto se inserta el concepto de continuidad de la atención, que implica necesariamente la coordinación entre niveles asistenciales, con un concepto de red y de gestión . Si se asume que la atención primaria será la puerta de entrada al sistema de salud, donde los equipos de cabecera serán los principales responsables del usuario y le otorgamos al especialista el papel de “consultor” , con la realización de procedimientos diagnósticos y terapéuticos que requieren un alto grado de especialización, el nexo entre ambos debe ser necesariamente continuo.Para que el modelo de atención centrado en el usuario funcione, la coordinación entre niveles se hace imprescindible, con énfasis en el respeto mutuo, consensos en la utilización de recursos, criterios de derivación, protocolos de atención, de modo que el paso de un nivel a otro sea de tránsito expedito.Medidas concretas que facilitarán la continuidad de la atención:Desde el Nivel Primario:Seguimiento del usuario en todos los puntos de la red

Elaboración de Interconsultas cuando se requiere “solución a un problema de salud” Cumplimiento de estándares de calidad para la confección de interconsultas Pasantías de APS en nivel especialidad Incorporación de especialidades básicas en el nivel primario

Desde el Nivel Especialidad: Respuestas concretas del médico especialista a través de la contra referencia Formación de tutores para especialidades básicas Incremento en la proporción de horas médicas asignadas a la atención ambulatoria. Reorganización de servicios de apoyo diagnóstico para mejorar el acceso de las

especialidades ambulatorias a exámenes y procedimientosComunes a APS y nivel especialidad:

Tecnologías de Información implementadas en red Procesos administrativos definidos en todos los puntos de la red Reuniones clínicas entre APS y especialistas Existencia de protocolos asistenciales y terapéuticos consensuados en equipo Tiempos de coordinación contemplados en las agendas respectivas Participación activa en el COTESAIN Provincial Conocimiento de las funciones, capacidades y recursos del otro nivel Auditorías cruzadas de referencias y contrarreferencias Habilitación universal de comunicación electrónica Corresponsabilidad con la gestión de los recursos sanitarios Dotación óptima de recurso humano Mejoramiento global de las condiciones de trabajo

18

Implementación de políticas de recursos humanos Gestión del cuidado Gestión de respuestas y reclamos al usuario Aplicación de encuestas de satisfacción usuaria y elaboración de planes de mejora

en los puntos críticos.

Desde el usuario: Pertinencia en la consulta de urgencia Nociones de autocuidado Participación social

PROYECCIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE ATENCIÓN PRIMARIA RED ASISTENCIAL IV REGIÓN La Atención Primaria de la Red Asistencial de la IV región , estará integrada por Centros de Salud Familiar, Atención abierta Hospitales Comunitarios de Salud Familiar, Centros Comunitarios de Salud Familiar y Postas de Salud Rural, pretendiendo tener en funciona-miento al año 2010, los establecimientos, de acuerdo a Tabla Nº 1 que en resumen signifi-ca contar con 28 Centros de Salud Familiar (15 Urbanos y 13 Rurales) y 5 Hospitales Co-munitarios

Tabla Nº 1: ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA IV REGION CON MODE-LO DE ATENCIÓN DE SALUD FAMILIAR Y COMUNITARIA

PROVINCIA COMUNA Centros de salud Familiar

Hospitales Comunitarios

ELQUI

La Serena 6 0La Higuera 1 0

Vicuña 0 1Paihuano 1 0Coquimbo 7 0Andacollo 0 1

LIMARI

Ovalle 5 0Río Hurtado 1 0Monte Patria 4 0Combarbalá 0 1

Punitaqui 1 0

CHOAPA

Canela 1 0Illapel 1 0

Salamanca 0 1Los Vilos 0 1

TOTAL 28 5Fuente : Convenio de Programación 2007-2010, IV Región

19

Cartera de Servicios de los Centros de Salud Familiar y Atención Abierta de los hospitales ComunitariosLa cartera de servicios del nivel primario, de los Centros de Salud Familiar y atención abierta de los Hospitales Comunitarios de Salud Familiar, estará constituido por el conjunto de acciones de promoción, prevención, acciones curativas, de rehabilitación y de cuidados paliativos que se ofrece a la población usuaria, como se observa en la Tabla Nº 2Esta cartera será de conocimiento público, de manera que no sólo facilitará la programación de las horas profesionales asociados a ella, sino que le permitirá al usuario orientarse respecto de a qué acciones puede acceder en cada establecimiento.

Tabla Nº 2: PRESTACIONES DEL PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN, EN CESFAM Y HOSPITALES COMUNITARIOS

Foco de las Pres taciones PrestacionesDestinadas a la familia. Consejería Familiar (CF)

Visita Domiciliaria Integral (VDI)

Destinadas a modificar la influencia de las personas sobre el ambiente

Educación grupal en Ambiente

Destinadas a la pareja. Consejería en salud sexual y reproductiva y control de regulación de fecundidad

Otras consejerías según instancia Normas de crianza, problemas de adoles-

cencia, comunicación en la pareja, VIH/SIDA, etc.

Control prenatal Control de puerperio

Destinadas a Mantener la salud de los individuos sanos

Control de salud del niño Examen de medicina preventiva del

adulto Control de salud del adulto mayor Control ginecológico preventivo Control de climaterio Control de salud bucal

Destinadas al seguimiento de los integrantes de la familia que presentan alguna condición de riesgo para la salud

Control de malnutrición Control de lactancia materna Consulta nutricional Visita domiciliaria a la embarazada de

alto riesgo y a la puérpera. Seguimiento del control de fecundidad

Consulta de Salud Mental

Consulta por déficit del desarrollo psicomotor

Consulta social Intervención psicosocial Visita domiciliaria integral

20

Actividades individuales de prevención de riesgo de caries

Actividades de prevención de enfermedades Gingivales y Periodontales

Actividades de prevención de Anomalías Dentomaxilares.

Destinadas a los miembros de la familia que presentan enfermedad aguda o crónica

Consulta de morbilidad Consulta de morbilidad ginecológica Consulta de morbilidad obstétrica Consulta kinésica Consulta odontológica Control de crónicos Control de Tuberculosis Visita y atención domiciliaria a

postradosDestinadas a apoyar a algunos miembros de la familia para prevenir ciertas condiciones específicas

Vacunación del Programa Nacional de Inmunizaciones

Vacunación antiinfluenza Otras vacunaciones específicas

Visita epidemiológica Educación Grupal Actividades de los Programa Nacionales de

Alimentación ComplementariaProcedimientos Cirugía Menor: Onisectomías,

Lipomectomías, Papilectomías; Extirpación de Quistes sebáceos y Sinoviales, Nevus,Verrugas, Angiomas, Granuloma piógeno, Fibromas, Biopsias varias, drenaje de abscesos.

Radiografías simples (incluye dentales) Ecografías gíneco-obstétricas Electrocardiogramas Espirometrías Inserción de dispositivos intrauterinos

Aunque están definidas como preventivas o curativas, en general se espera que los equipos sean capaces de utilizar la oportunidad del contacto para efectuar servicios integrados, aprovechando los distintos espacios con individuos y familias, para transformarlos en instancias útiles a la prevención y promoción de la salud.

21

2.7.2. Red electiva de EspecialidadesEl desarrollo actual de la Medicina y el cambio del perfil epidemiológico han permitido que la resolución de la mayor parte de los problemas de salud puedan ser resueltos en forma ambulatoria, por lo que la Red Ambulatoria de Especialidades constituye un eje fundamental en la gestión de las prestaciones de salud básicamente por el volumen de atenciones desarrolladas producto de la cada vez más creciente, demanda por consultas de especialidades y subespecialidades . El tránsito de los pacientes por esta Red debería manifestarse en un adecuado proceso referencia y contrarreferencia. Este aspecto constituye un elemento fundamental de continuidad de la atención otorgada a los pacientes e incide en la accesibilidad, oportunidad, efectividad, eficiencia del proceso asistencial y con ello en la adhesión y satisfacción de los usuarios y requiere de un proceso de coordinación ágil, flexible y eficaz.Se entiende por Referencia (sinónimo de derivación), el conjunto de procedimientos administrativos y asistenciales por el cual se deriva a usuarios de un establecimiento de salud de menor capacidad resolutiva a otro de mayor capacidad, para evaluación diagnostica y/o tratamiento, a fin de asegurar la continuidad de la prestación de servicios. Se entiende como Contrarreferencia, la respuesta del especialista, dirigida al profesional del establecimiento o Servicio Clínico de origen, respecto de la interconsulta solicitada. Es aquel procedimiento, mediante el cual se retorna al paciente al establecimiento de origen y/o al que pudiese asegurar la continuidad del caso, luego de haberse atendido satisfactoriamente la demanda. Este proceso de referencia y contrarreferencia debe traducirse en flujos definidos bidirec-cionales entre los establecimientos y en una relación dinámica entre especialistas y nivel primario de atención.Se espera que aproximadamente un 90 % de las patologías sean resueltas en el Nivel Primario de Atención. Para aquellos casos que requieran evaluación por especialistas, a nivel regional se ha definido el siguiente esquema:La red electiva de especialidades se da básicamente en atención abierta con una definición de la capacidad resolutiva, servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico con una mirada en red considerando acceso, características de la población y demanda usuaria en concordancia con los recursos humanos, infraestructura y equipamiento existentes.Las macroredes existentes y definidas por el Ministerio de salud complementan la atención de salud sobretodo en los aspectos de requerimientos de mayor complejidad. El sector privado en la IV Región no ha alcanzado un desarrollo tecnológico que permita un acceso a prestaciones que el sector público carece, sin embargo constituye alternativa para exámenes imagenológicos (TAC, RNM)La red asistencial para las diferentes subespecialidades, se muestra en la Tablas Nº 3, 4 y 5 Cabe mencionar que para subespecialidades de mayor demanda, como por ejemplo gastroenterología, endocrinología, broncopulmonar, etc., se ha considerado que debe ser desarrollada en los tres establecimientos de mayor complejidad de la IV Región (Hospitales de La Serena, Coquimbo, Ovalle). Las subespecialidades más complejas se hacen complementarias entre los hospitales de La Serena y Coquimbo.

22

Tabla Nº 3: NIVELES DE RESOLUCIÓN EN ESPECIALIDADES COMPLEMENTARIAS EN PEDIATRIA

Tabla Nº 4:NIVELES DE RESOLUCIÓN ESPECIALIDADES COMPLEMENTARIAS EN ADULTO

23

ESPECIALIDAD SOSPECHA DIAGNOSTICO TRATAMIENTO RESOLUTIVIDAD ACTUAL PROYECCION DE GRADO DE RESOLUCION

Hospital Coquimbo Hospital CoquimboBaja complejidad

Mediana y Alta complejidad deriva a macroredes

Hospital La SerenaHospital La SerenaHospital Coquimbo

Mínima complejidad.Deriva a Hospital Coquimbo una

mayor complejidad

Hospital Coquimbo Hospital Coquimbo

Mediana complejidadAlta complejidad deriva a

macroredes

HOSPITAL COQUIMBOMantiene mediana complejidadAlta complejidad deriva a macroredes (IQ Escoliosis, banco huesos)

Hospital OvalleHospital Ovalle

Hospital Coquimbo

Baja complejidadDeriva la mediana complejidad a

H. Coquimbo

HOSPITAL OVALLEDesarrollará mediana complejidad (IQ Caderas y rodillas)

Hospital Coquimbo Hospital CoquimboMediana complejidad HOSPITAL COQUIMBO

Mantiene mediana complejidad

Hospital La SerenaHospital La SerenaHospital Coquimbo

Mediana complejidad. Resuelve HD aguda

HOSPITAL LA SERENADesarrollará alta complejidad (Hemodiálisis, peritoneodiálisis y transplante)

Hospital Ovalle Hospital La SerenaNo tiene desarrollo actualmente

HOSPITAL OVALLEDesarrollará mediana complejidad (diálisis, estudio pre transplante)

Hematología Todos los

establecimientos de la Red

Hospital La Serena Hospital La SerenaMediana complejidad

Deriva mayor complejidad a la macrored

HOSPITAL LA SERENAMediana complejidad

OncologíaTodos los

establecimientos de la Red

Hospital La Serena Hospital La SerenaMediana a mayor complejidad

HOSPITAL LA SERENAMediana a mayor complejidadDerivará leucemias agudas, radioterapia

Hospital Coquimbo Hospital Coquimbo Baja complejidadHOSPITAL COQUIMBOMantiene nivel de complejidad.

Hospital La Serena Hospital La Serena Baja complejidad

HOSPITAL LA SERENA Mediana complejidad. Realizará angio, instalará marcapasos bicamerales. Derivará a macrored la cardiocirugía, estudios electrofisiológicos

Hospital OvalleHospital La Serena

Mínima complejidad

HOSPITAL OVALLEDesarrollará nivel básico de la especialidad (Instalará marcapasos unicamerales y procedimientos cardiológicos no invasivos)

Hospital La Serena Hospital La Serena Alta complejidad

HOSPITAL LA SERENAMantiene alta complejidad. Realiza facoeresis, vitrectomías, IQ estrabismos y trauma ocular

Hospital Ovalle

Hospital Ovalle da respuesta a mínima complejidad

La mediana la realizan oftalmólogos del H. La Serena en Ovalle y la alta

complejidad se deriva a H. La Serena

Baja complejidad HOSPITAL OVALLE Desarrollará mediana complejidad

Hospital La Serena Hospital La Serena Baja complejidad

HOSPITAL LA SERENADesarrollo de mediana complejidad para realizar cirugía otológica y laríngea. Tumores benignos

Hospital OvalleHospital Ovalle.

Deriva mediana complejidad a La Serena

Baja complejidadHOSPITAL OVALLE Avanzará hacia mediana complejidad

Hospital La SerenaHospital La Serena

Deriva mediana complejidad a H. Coquimbo

Baja complejidad

HOSPITAL LA SERENAMediana complejidadDesarrollar servicio de psiquiatría de corta estadía, mantener H. Protegido, Unidad de adicciones ambulatorias, Unidad Infanto juvenil.

Hospital Coquimbo Hospital Coquimbo Mediana complejidad

HOSPITAL COQUIMBOAlta complejidad.Contar Hospital día para adolescentes, camas de mediana estadía para adultos y corta estadía para adolescentes; Unidad de adicción ambulatoria e incorporar hospitalización, atención de urhgencia 24 hrs..Mantener PRAIS.

Hospital OvalleHospital Ovalle

Deriva mediana complejidad a H. Coquimbo

Baja complejidad

HOSPITAL OVALLEMediana complejidadDesarrollar servicio de psiquiatría de corta estadía, H. Protegido, Unidad de adicción Ambulatoria, Unidad Infanto juvenil

Hospital Illapel Hospital CoquimboNo tiene desarrollo actualmente

HOSPITAL ILLAPELBaja complejidad Equipo de Salud Mental y psiquiatría ambulatoira, Hospital de Día, Hogar protegido

Hospital La Serena

Hospital Coquimbo

Hospital Ovalle

Hospital Illapel

Oftalmología

Todos los establecimientos de la

RedCardiología

Todos los establecimientos de la

Red

Todos los establecimientos de la

RedOtorrinolaringología

PROYECCION DE LOS NIVELES DE RESOLUCION DE LASSUB ESPECIALIDADES DEL ADULTO. SERVICIO DE SALUD COQUIMBO

NeurocirugíaTodos los

establecimientos de la Red

HOSPITAL COQUIMBOMediana complejidadDerivación a macroredes sólo la alta complejidad

Todos los establecimientos de la

RedNefrología

Todos los establecimientos de la

RedTraumatología

Red no conformada, no hay especialistaSe requiere contar con especialista en el área

geriátrica en los 4 hospitales de mayor grado de complejidad en la red asistencial de la IV Región

PsiquiatríaTodos los

establecimientos de la Red

GeriatríaTodos los

establecimientos de la Red

24

Tabla Nº 5:NIVELES DE RESOLUCIÓN EN ODONTOLOGÍA

25

ESPECIALIDAD SOSPECHA DIAGNOSTICO TRATAMIENTORESOLUTIVIDAD

ACTUALPROYECCION DE GRADO DE

RESOLUCION

Hospital Coquimbo Hospital CoquimboMediana complejidad

Hospital Coquimbo:Alta Complejidad, incorpora la traumatología, la cirugía ortognática y plástica y la radiología dento maxilo facial

Hospital La SerenaHospital La SerenaHospital Coquimbo

Mediana complejidad.

Hospital La Serena:Alta Complejidad, desarrollará la cirugía relacionada con patologías odonto- quirúrgicas yoncológicas . Derivará a Coquimbo los traumas máxilo faciales con compromiso neurológico

Hospital OvalleHospital Ovalle

Hospital CoquimboMediana complejidad.

Hospital Ovalle:Mediana Complejidad, resuelven cirugía bucal.Derivará a La Serena y Coquimbo de acuerdo a complejidad del caso

Hospital CoquimboHospital Coquimbo, Hospital La Serena

Mediana complejidad.

Hospital de Coquimbo: Mediana complejidad. Resuelve los casos de

dientes uni y bi radiculares, deriva a La Serena los Molares y casos de mayor

complejidad

Hospital La SerenaHospital La Serena Mediana complejidad.

Hospital de La Serena: Resuelve los casos de mediana y alta complejidad,

endodoncia de dientes anteriores y posteriores

Hospital OvalleHospital Ovalle,

Hospital La SerenaMediana complejidad.

Hospital Ovalle:Resuelve casos de mediana y Alta Complejidad. Resuelve casos de dientes anteriores y posteriores.

Hospital IllapelHospital de Illapel Hosítal La Serena

Baja complejidad.

Hospital Illapel:Resuelve casos de mediana complejidad. Resuelve los casos de dientes uni y bi radiculares, deriva a La Serena los Molares y casos de mayor complejidad.

Hospital Coquimbo Hospital CoquimboMediana complejidad.

Hospital Coquimbo:Mediana Complejidad Resuelve los casos de tratamientos por retracción.

Hospital La SerenaHospital La Serena Mediana complejidad.

Hospital La Serena:Mediana Complejidad Resuelve los casos de tratamientos por retracción y cirugía periodontal

Hospital Ovalle Hospital de OvalleMediana complejidad.

Hospital Ovalle:Mediana Complejidad Resuelve los casos de tratamientos por retracción y cirugía periodontal

Hospital IllapelHospitla de Illapel

Hospital de La SerenaMediana complejidad.

Hospital Illapel:Mediana Complejidad Resuelve los casos de tratamientos por retracción y cirugía periodontal

Hospital Coquimbo Hospital CoquimboMediana complejidad.

Hospital Coquimbo:Mediana Complejidad. Resuelve los casos de tratamientos dificil manejo y con patologías médicas asociadas

Hospital La SerenaHospital La Serena Mediana complejidad.

Hospital La Serena:Mediana Complejidad Resuelve los casos de tratamientos dificil manejo y con patologías médicas asociadas

Hospital Ovalle Hospital de OvalleMediana complejidad.

Hospital Ovalle:Mediana Complejidad. Resuelve los casos de tratamientos dificil manejo y con patologías médicas asociadas

Cirugía Máxilo-FacialTodos los

establecimientos de la Red

PROYECCION DE LOS NIVELES DE RESOLUCION DE ODONTOLOGIA SERVICIO DE SALUD COQUIMBO

EndodonciaTodos los

establecimientos de la Red

Todos los establecimientos de la

Red

Todos los establecimientos de la

Red

Periodoncia

Odontopediatría

Proceso de Referencia y Contra referencia:1. La derivación se realizará a través de un sistema de interconsultas, donde el médico

del equipo de cabecera de los CESFAM describirá básicamente el diagnóstico o hipótesis diagnóstica, la principal sintomatología, antecedentes mórbidos., exámenes realizados y motivo de la derivación.

2. Esta actividad responderá a protocolos de derivación previamente consensuados y será filtrada por el Comité de Gestión de Demanda, quien priorizará la dación de horas de acuerdo a criterios de inclusión ya señalados

3. Para que este proceso sea exitoso, se requiere de equipos multidisciplinarios capacitados y equipamiento ad hoc en la APS, de modo que su nivel de resolutividad sea óptimo.

4. Una vez que el usuario es atendido por el especialista, se generarán algunas de las actividades del proceso:

Indicaciones de exámenes complementarios Controles Alta Derivación a otra especialidad o macroredes Hospitalización Contrarreferencia al nivel primario.

5. Esta contrarreferencia debe ser contestada en términos de determinación de conduc-tas a seguir , frecuencia de controles en especialidad

6. La proporción de hospitalizaciones de forma electiva debe superar a los ingresos de las UEH, que favorecen la implementación del modelo con enfoque familiar y descongestiona las UEH

7. La oferta de atención de especialidad debe acercarse fuertemente a la demanda , lo que facilita entonces la opción de atención electiva , hecho que se concretiza a través de la Programación en Red y a través del aumento de resolutividad de la APS

Fig Nº 6: Proceso de referencia y contrarreferencia

26

Consulta por Problema de

Salud

Atención en APS

Sobrepasa Resolutividad

Tratamiento y Control en APS

Generación Interconsulta

(Equipo de Cabecera)

Recepción en Comité Demanda

APS

Cumple Requisitos

S.O.M.E APS

Hospital de Referencia

Atención de Especialista

AL TA

Priorización la Dación de Horas

Re

ad

ec

ua

ció

n o

Re

lleno

de

Inte

rco

ns

ulta

NO SI

NO

SI

Diagnóstico

Procesos Hospitalarios

RESPUESTA

Como medidas básicas para la implementación de este esquema, se han ido incorporando y priorizando algunas actividades claves de gestión, las que sin duda deben optimizarse y fortalecerse:

1. Diagnóstico de la demanda real que genera la atención primaria a la consulta de especialidad.

2. Valoración de pertinencia de la derivación de atención primaria a la consulta médica de especialidad

3. Elaboración y puesta en marcha de protocolos de referencia y contrarreferencia 4. Incremento en la proporción de consultas nuevas de especialidad para APS5. Gestión de listas de espera en especialidades falentes, es decir aquellas

especialidades donde existe escasa oferta médica:6. Definición de especialidades trazadoras locales7. Mejoría de sistemas de información en red8. Compra de servicios para aquellas prestaciones que carece el sistema público9. Utilización del CIRA como espacio de discusión para gestionar las listas de

espera 10. Utilización de estrategias para el mejoramiento de la pertinencia como: las

Consultorías, auditorias y capacitación del equipo de salud, entre otras 11. Planes operativos emanados de la Planificación Estratégica

Como se planteara en el diagnóstico, las listas de espera son uno de las principales situaciones problemas que enfrenta nuestra red asistencial , por lo que el modelo de gestión está basado en la equidad con los sectores más alejados, la cercanía de la atención a la gente. Es así que todas las estrategias mencionadas se evaluarán periódicamente, con retroalimentación en el CIRA para evidenciar algunas debilidades que nos permitan avanzar en este sentido, enfatizándose los aspectos de :

Coordinación de la red asistencial Funcionamiento de los sistemas de referencia y contra referencia Mecanismos de registros e información en red Cumplimiento de plazos establecidos Administración de cupos para atención de especialidad por la atención primaria:

Dando cuenta del modelo de atención integral con enfoque familiar, en que los equipos de cabecera son quienes conocen la población a su cargo, la oferta existente para atención de especialidad , debe ser administrada por los equipos locales, con criterios de priorización que no siempre se basan en la urgencia de la afección de salud, sino que debe considerar factores sociales, familiares, del usuario, etc.

Aumento de la pertinencia de las derivaciones del nivel primario a través de iniciativas emanadas de los COTESAIN

Establecimiento de la línea base de altas en la consulta médica de especialidades trazadoras locales

Medición y disminución en el número de personas en lista de espera superior a 60 días en consultas médicas de especialidad, intervenciones quirúrgicas y procedimientos trazadores.

27

TABLA Nº 6:CARTERA DE SERVICIOS ATENCION ABIERTA DE ESPECIALIDAD

ESPECIALIDAD SUB-ESPECIALIDAD

Hospital La Serena

H ospital Coquimbo

Hospital Ovalle

Hospital Illapel

MEDICINA INTERNA

General X X X XGeriatría X X X XCardiología X X X ----Broncopulmonar X X X ----Gastroenterología X X X ----Endocrino X X X -----Nefrología X X X -----Hemato-Oncología X ------ ------ -----Reumatología X X ------ -----Neurología X X X ------

CIRUGIA

Cirugía General X X X XDigestiva Alta X X X ------Tórax X X ------ ------Coloproctología X X ------ ------

Plástica X X ------ ------Máxilo- facial X X X ------Cirugía Mamas X X X ------Vascular periférico X X X ------

PEDIATRIA

Pediatría General X X X XCardiología X X ------ ------Broncopulmonar X X X ------Hematología ------ X ------ ------Endocrinología ------ X ------ ------Gastroenterología X X X ------Nefrología X X X ------Neurología X X X ------Neonatología X ------ X ------Cirugía infantil X X X ------

UROLOGÍA X X X ------TRAUMATOLOGIA ------ X X ------

NEUROCIRUGIA ------ X ------ ------DERMATOLOGIA ------ X ------ ------

MEDICINA FÍSICA Y REHAB ------ X ------ ------PSIQUIATRIA X X X XOBSTETRICIA X X X XGINECOLOGIA X X X X

OTORRINO X ------ X ------OFTALMOLOGIA X ------ X

Tabla 15: Cartera Servicios Atención Abierta Especialidad.-

28

2.7.3. Red de Urgencia. Sumado al cambio general en la demanda de atenciones de salud, generado por la rápida variación del perfil epidemiológico y demográfico de la población, la IV Rregión enfrenta situaciones particulares que han requerido adecuar las instancias de atención de urgencia que originen un flujo expedito de los pacientes entre sus distintos componentes, orientando a la pertinencia de la atención en el nivel de complejidad que corresponde de manera de optimizar el uso de los recursos y resolver de mejor manera la emergencia, en el entendido de que la atención oportuna incide directamente en la sobrevida y en la disminución de las secuelas.Factores locales:

Existencia de carreteras con alto flujo vehicular (Ruta 5, ruta 41, internacional) Alto riesgo de accidentabilidad Dispersión geográfica rural Habilitación de nuevas carreteras Aumento progresivo de población flotante por efectos turísticos

El modelo estructural de la Red de Urgencia se basará en los siguientes componentes: Servicios de Atención Primaria de Urgencia (SAPU) Unidades de Atención de Urgencia Rural (AUR) Servicios de Urgencia Hospitales Comunitarios (UHC) Servicio de Atención Móvil de Urgencia (SAMU) Unidades de Emergencia Hospitalaria (UEH) Unidades de Paciente Crítico (UPC)

UPC

RED URGENCIA IV REGION

UEH

SAMU

AHC

AUR

SAPU

Fig Nº 7: Componentes de la Red de Urgencia IV región.

Tabla Nº 7:

29

PROYECCION DE ENTIDADES PARA ATENCIÓN DE URGENCIA SEGÚN UBICACIÓN GEOGRAFICA

PROVINCIA COMUNA SAPU A.U.R U. H. C U. E.H

ELQUI

La Serena 6 0 0 1La Higuera 0 1 0 0

Vicuña 0 0 1 0Paihuano 0 1 0 0Coquimbo 5 2 0 1Andacollo 0 0 1 0

LIMARI

Ovalle 3 2 0 1Río Hurtado 0 1 0 0Monte Patria 0 4 0 0Combarbalá 0 0 1 0

Punitaqui 0 1 0 0

CHOAPA

Canela 1 0 0 0Illapel 1 0 0 1

Salamanca 0 0 1 0Los Vilos 0 0 1 0

TOTAL 16 12 5 4

Tabla Nº 8: PROYECCIÓN DE UNIDADES DE PACIENTE CRÍTICO, POR HOSPITALES

AUTOGESTIONADOS Y DE MEDIANA COMPLEJIDAD

TIPO

HOSPITAL LA SERENA

HOSPITAL COQUIMBO

HOSPITALOVALLE

HOSPITAL ILLAPEL

Inten

sivo

Interm

edio

Inten

sivo

Interm

edio

Inten

sivo

Interm

edio

Inten

sivo

Interm

edio

AdultoSí

Sí Sí SíNo Sí

NoSí

Coronario Sí Sí No No No No No No

Neonatal Sí Sí No No No No No No

PediátricoNo No Sí Sí

NoSí No No

A.- Atención pre–hospitalaria.-

30

Los accidentes y traumatismos así como las enfermedades crónicas no transmisibles (Apa-rato Cardiovascular y otros), ocupan los primeros lugares de morbi mortalidad a nivel país y región, causando importantes costos tanto en lo económico como en lo social, con secue-las de importancia y aumento de años de vida perdidos por estas causas. Muchos de estos pacientes fallecen antes de recibir una atención médica especializada y fuera de los recintos hospitalarios.Cabe señalar además, el riesgo inminente de desastres y catástrofes a que estamos expuestos constantemente, sean estos causados por el hombre o por la naturaleza.Lo anterior, ha llevado a nuestro país y región a organizarse para enfrentar esta problemática a través del fortalecimiento de la Red de Urgencia y de Atención Pre-hospitalaria.La adecuada planificación y organización permitirá un mejor abordaje de las situaciones de emergencia y desastres, tarea crucial que es asumida por este Gestor de Red , donde el otorgamiento de una atención de salud oportuna, digna, eficiente y eficaz debe estar sustentado en una buena organización .

Regulación.-La instancia articuladora de todos estos componentes será el Centro Regulador del SAMU Regional, cuya funcionalidad se describe a continuación .La organización de sistemas de atención de urgencia pre-hospitalaria, desde que se genera la alarma de atención, involucra una serie de procedimientos, como se describe a continuación y se grafica en la Fig N° 8 :1ª Recepción de la llamada en el Centro Regulador a través del número único telefónico 131, gratuito para el usuario.2º Evaluación de la necesidad de la persona demandante de atención por parte de técnicos paramédicos especialmente capacitados para tal efecto, respaldados por protocolos de recepción de la llamada3º Decisión del médico regulador respecto al tipo de intervención requerida4º Regulación del tipo de intervención a realizar en el sitio de la escena de urgencia,

avalado por Protocolos de Intervención5º Transporte del paciente hacia el centro asistencial en adecuadas condiciones.

Fig Nº 8: Proceso de Atención Red de Urgencia

31

LLAMAD A 131

RECEPCIÓN DE LLAMAD A

APLIC ACIÓN DE PROTOCOLOS DE RECEPCION LLAMADO

Perti-

nenciaCONSEJERÍA SANITARIA

FIN DE INTERVENCIÓN

TRASPASO DE LLAMAD A A PROFESION AL REGULADOR

Perti-

nencia

ENTREGA DE CLAVE DE SALIDA DEL MÓVIL

COORDINACIÓN CON BASE INTERVENTOR A

INTERVENCIÓNAPLIC ACIÓN DE

PROTOCOLOS DE INTERVENCIÓN

GENERACIÓN D E REPORTE A SAMU

TRASLADO A UEH DEFINIDA

ATENCIÓN DE URGENCIA

ALTA

UPC

PABELLÓN

TRASLADO A OTRO ESTABLECIMIENTO

DIAGNÓSTICO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

HOSPITALIZACIÓN

URGENCIA PRIMARIA

Los componentes que permiten el funcionamiento del modelo de atención pre-hospitalaria, son los recursos humanos profesionales y no profesionales especialmente adiestrados en el manejo de la emergencia, así como sistemas de comunicación y transporte con características distintivas.

a) Recursos Humanos.-Receptor de llamadas telefónicas, quien trasciende el rol de telefonista, pues entrega un primer nivel de orientación sanitaria y, eventualmente, toma decisiones respecto del despacho de vehículos de baja complejidad. En la IV Región esta función la cumplen técnicos paramédicos que pueden alternar su función con la de técnico interventorProfesional regulador.- Entrega un mayor nivel de orientación sanitaria a la población que llama demandando atención, decide respecto del despacho de vehículos de diferente nivel de complejidad y, eventualmente, entrega soporte técnico a distancia a quienes concurren en el vehículo de rescate a brindar la intervención de emergencia. El modelo de atención pre-hospitalaria comenzó con la coordinación general de un médico y un profesional de enfermería , la regulación e intervención de profesionales no médicos . Se pretende la regulación de profesionales médicos a permanencia.Equipo de rescate, cuya composición es flexible en función de las condiciones específicas de cada situación :

Técnico paramédico y conductor ; Móvil tipo 1 Profesional no médico, Técnico paramédico y conductor; Móvil tipo 2 Médico, Prof. no médico, Técnico paramédico y conductor; Móvil tipo 3

Independientemente de la composición de los equipos humanos de atención pre-hospitalaria, todos sus integrantes deberán cumplir con un requisito de capacitación en el manejo de la emergencia médica, siendo la certificación de aprobación satisfactoria del o los cursos específicos, una condición básica de su acreditación para poder desempeñarse en el sistema de atención pre-hospitalaria. b) Sistemas de comunicacionesConsidera los medios telefónicos y radiales, que posibiliten la comunicación de las personas que demandan atención con el centro de recepción y regulación de los llamados, así como la comunicación, en todo momento, entre éste y los equipos de rescate. El Centro Regulador recepciona la llamada 131 en una central telefónica ubicada en la Serena, que ha ido aumentando paulatinamente la cobertura , debiendo llegar a recepcionar los llamados de toda la región.Paralelamente se dispone de un central de radiocomunicaciones , que tendrá cobertura regional , disponible en todas las bases , los móviles y los equipos de rescate.

c) MóvilesLos vehículos tienen una composición flexible, en términos de su equipamiento y del personal que transportan, para poder concurrir al lugar donde se requiere la atención con la capacidad resolutiva más adecuada, maximizando de este modo, la eficiencia en el uso de los recursos.

Móvil básico; Equipamiento soporte vital básico de soporteMóvil avanzado: Equipamiento soporte vital avanzado

d) Bases de despacho.-

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Las Bases de despacho de móviles se categorizar en Avanzadas o Básicas, dependiendo del tipo de móviles que la integran

Está proyectado ampliar la cobertura del Centro Regulador hasta la III Región, con Bases de Despacho de Móviles de carácter básico y avanzado, con un sistema de radiocomunicaciones expedito, aspecto que será desarrollado en un Proyecto específico dada la complejidad de incorporar una región que tiene dependencia administrativa de otro gestor de redes.

Tabla Nº 9. DISTRIBUCIÓN DE BASES SAMU IV REGIÓN

PROVINCIA COMUNABASE BASICA BASE AVANZADA

Nº Dependencia Nº Dependencia

COMPLEJO ELQUI

La Serena 6 SAPU 1 SAMULa Higuera 1 AUR

Vicuña 1 UHCPaihuano 1 AURCoquimbo 5 SAPU 1 SAMUAndacollo 1 UHC

COMPLEJOLIMARI

Ovalle 5 SAPU 1 SAMURío Hurtado 1 AURMonte Patria 1 AURCombarbalá 1 UHC

Punitaqui 1 AUR

COMPLEJO CHOAPA

Canela 1 SAPUIllapel 1 SAPU 1 SAMU

Salamanca 1 UHCLos Vilos 1 UHC

TOTAL 28 4

B.- Unidades de Emergencia Hospitalaria.-Son estaciones transitorias de manejo del paciente, donde se realizarán procesos terapéuticos que finalmente concluirán la decisión de remitir al paciente a la comunidad de donde procede, o bien, internarlo en el servicio clínico más adecuado a su problema de salud. En las UEH existirá un profesional de salud que categoriza los pacientes, clasificándolos por complejidad desde C1 hasta C4, de acuerdo a nomenclatura definida por el Ministerio de Salud, donde el C4 es de una baja complejidad que debió consultar en SAPU o policlíni-co de APS como se explica la Fig.9

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MÁXIMA COMPLEJIDAD INGRESO INMEDIATO A

BOX REAMINACIÓN

C1

ORIGEN

SOLICITUD DE ATENCIÓN DE URGENCIA

RECEPCIÓN EN UNIDAD DE EMERGENCIA HOSPI TAL ARI A

ATENCIÓN DE URGENCIA

CLASIFIC ACIÓN EN SELECTOR DE

DEMAND A

CATEGORIZACION

DIAGNÓST ICO

ALTA

UPC

PABELLÓN

TRASLADO A OTRO ESTABLECIMIENTO

DIAGNÓST ICO

HOSPIT ALIZACIÓN

CONSULTA ESPÓNTANEA

RED URGENCIA

C4

BA

JA

CO

MP

LEJ

IDA

D

APS

INGRESO Y OBSERVACIÓN

C2 & C3

MEDIANA Y ALTA COMPLEJIDAD

Fig. Nº 9: Proceso de Categorización de pacientes en Unidades de Emergencia Hospitalaria

C.- Unidades de Paciente Crítico (UPC)Las Unidades de Pacientes Críticos estarán constituídas por Unidad de Tratamiento Intensivo y Unidad de Cuidados Intermedios, siendo las áreas que más a menudo exceden la disponibilidad de recursos, por lo que sus políticas se orientan a la atención de pacientes que poseen condiciones médicas reversibles, es decir, que tienen una "perspectiva razonable de recuperación".Considerando lo anterior, sólo al definir claramente los criterios de ingreso, alta y triage en estas unidades hace viable su funcionamiento, donde están agrupados el personal especializado y los equipos adecuados en un recinto que reúne los requisitos mínimos de funcionamiento.Toda vez que el paciente ha sido estabilizado, se trasladará a una Unidad de Cuidados Intermedios, que son de menor complejidad y permiten optimizar las unidades intensivas, disminuir costos, evitar las readmisiones y disminuir la tasa de mortalidad hospitalaria.La Red Asistencial de la IV Región ha estimado proyectar la siguiente distribución de camas críticas, por Hospital, de acuerdo a Tabla Nº 10:

Tabla Nº 10: PROYECCIÓN DE CAMAS CRITICAS, RED ASISTENCIAL

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Hospital Cama Crítica Complejidad Nº CamasLa Serena Adulto Intensivo 8

Intermedio 16Coronarias 10

Recién Nacido Intensivo 13Intermedio 13

Coquimbo Adulto Intensivo 8Intermedio 16

Niño Intensivo 6Intermedio 6

Ovalle Adulto Intermedio 8Illapel Adulto Intermedio 6

Cabe mencionar que las camas críticas obedecen a una distribución de macroredes.

Criterios de Admisión.-Hay dos condiciones básicas en las que el manejo en Unidades de Paciente Crítico cimentarán su quehacer, para lo cual son imprescindibles la disposición de criterios de admisión, concordados con los otros factores interactuantes, tales como la condición familiar, social e individual del paciente. 

Modelo de Priorización.-Estos sistemas definen a la mayor parte de los pacientes que serán beneficiados con la atención en UCI (prioridad 1) y aquellos que no lo harán al ingresar a ella (prioridad 4):Prioridad 1: Son pacientes inestables con necesidad de monitoreo y tratamiento intensivo que no puede ser entregado fuera de estas unidades. En estos pacientes generalmente no hay límites para la prolongación de la terapia que están recibiendo. Pueden incluir pacientes post-operados, con insuficiencia respiratoria que requieren soporte ventilatorio, que están en shock o inestabilidad circulatoria, que necesitan monitoreo invasivo y/o drogas vasoactivas.Prioridad 2: Estos pacientes requieren monitoreo intensivo y potencialmente pueden necesitar una intervención inmediata y no se han estipulado límites terapéuticos. Por ejemplo pacientes con estados co-mórbidos quienes han desarrollado una enfermedad severa médica o quirúrgica.Prioridad 3: Pacientes que pueden recibir tratamiento intensivo para aliviar su enfermedad aguda, sin embargo, se le puede colocar límite a los esfuerzos terapéuticos, tales como no intubar o no efectuar reanimación cardiopulmonar si la requirieran. Ejemplos: pacientes con enfermedades malignas metastásicas complicadas con infección, tamponamiento cardíaco u obstrucción de la vía aérea. Prioridad 4: Son pacientes no apropiados para cuidados en UCI. Estos deberían ser admitidos sobre una base individual, bajo circunstancias inusuales y bajo la supervisión del jefe de la unidad. Estos pacientes se pueden clasificar en las siguientes dos categorías:

a) Pacientes que se beneficiarían poco de los cuidados brindados por una UCI, basados en un bajo riesgo de intervención activa que no podría ser administrada en forma segura en una unidad que no fuera una UCI (demasiado bien para beneficiarse). Incluyen pacientes con cirugía vascular

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periférica, cetoacidosis hemodinámicamente estable, insuficiencia cardiaca congestiva leve, sobredosis de drogas sin alteración de conciencia, etc.

b) Pacientes con enfermedad terminal e irrreversible que enfrentan un estado de muerte inminente (demasiado enfermos para beneficiarse). Por ejemplo: daño cerebral severo irreversible, falla multiorgánica irreversible, cáncer metastásico que no ha respondido a quimio y/o radioterapia (salvo que el paciente esté en un protocolo específico), pacientes capaces de tomar decisiones que rechazan el monitoreo invasivo y los cuidados intensivos por aquellos destinados sólo al confort, muerte cerebral que no son potenciales donadores de órganos, pacientes que se encuentran en estado vegetativo persistente, etc.

 Estrategias de Funcionamiento de la Red de Urgencia.--En consonancia con el concepto de modelo de atención que fuera previamente definido, el sistema de atención de urgencia es un núcleo estratégico de la mayor importancia en la respuesta de los sistemas de salud a las necesidades de la población, por lo que se mencionan algunas medidas a fortalecer o implementar, considerando los siguientes aspectos: coordinación de la atención en los diferentes puntos de la Red; existencia de protocolos consensuados en la Red: medición de la calidad de atención de urgencia/emergenciaIndicadores para evaluar la red de Urgencia:Pertinencia en la atención de urgencia.-

- Potenciación de los Comités de Urgencia provinciales y regional- Medición de la pertinencia de la derivación de SAPU a las UEH- Medición de derivaciones de SAPU que requieren hospitalización- Medición proporción consultas morbilidad vs. atención de urgencia en APS- Difusión masiva de pertinencia en la utilización de servicios de urgencia

Satisfacción Usuaria.-- Tiempos de espera - Opinión usuaria- Reclamos en UEH

Oportunidad de hospitalización grupos vulnerables ingresados por urgencia.-- Medición tiempo de ingreso desde UEH a cama hospitalaria de adultos - Medición de tiempos de respuesta a la solicitud de móviles - Medición de tiempos entre indicación de hospitalización en otro hospital y el

traslado en ambulanciaOportunidad de respuesta del SAMU.-

- Medición tiempo de respuesta móvil básico en zonas urbanas y rurales- Medición tiempo de respuesta móvil avanzado en zonas urbanas y rurales

Oportunidad de entrega de pacientes entre equipo SAMU y equipo de Unidad de Emergencia Hospitalaria.-

- Medición del tiempo entrega de pacientes trasladados por el SAMU a Unidad de Emergencia Hospitalaria (UEH) en traslados primarios y secundarios

Oportunidad de atención en la UEH.-- Categorización de pacientes en UEH

Eliminación de camas de hospitalización en UEH.-

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2.7.4. Red de HospitalizaciónEl rol de los hospitales en el modelo de atención, es la contribución a la resolución de problemas requeridos desde la red asistencial, en base al tipo de actividades, nivel de complejidad y especialidades que el gestor de red ha definido, en atención abierta y cerrada, incluida la atención de urgencia. Los establecimientos hospitalarios separan su actividad en ambulatoria y cerrada, debiendo tender progresivamente a la ambulatorización de los procesos clínicos.La actual legislación propugna un nuevo modelo de organización hospitalaria, eficaz y eficiente, capaz de responder a las prioridades sanitarias definidas por la autoridad a través de su red asistencial, a los requerimientos de sus usuarios, y configurada como un sistema vivo y abierto, claramente influido por y proyectado a los valores de las personas que componen la organización y su entorno. Los establecimientos hospitalarios pasan a ser estructuras flexibles que serán definidas dinámicamente en el tiempo por su red asistencial, quien fijará el tipo de actividades, niveles de complejidad y especialidades. A su vez, los establecimientos que cumplen los requerimientos necesarios para ser declarados “de autogestión en red” (EAR) tienen las facultades para modular su estructura de funcionamiento organizacional. Por lo tanto, dentro del marco del modelo de atención y de las normas, los hospitales verán determinada su función por el gestor de redes y su organización por sus propias definiciones, bajo el liderazgo de los equipos directivos. Todo esto, con el objeto de obtener respuestas efectivas a las necesidades de salud de las personas.El Hospital de Autogestión en Red, se concibe en coordinación con su red territorial y tal como lo señala la nueva legislación tendrá como propósito realizar las acciones de salud que le definan, mediante convenio, tanto FONASA como su red asistencial; esta última le definirá el nivel de complejidad, especialidades y tipo de actividades asistenciales que desarrollará.Para cumplir con esta misión, el establecimiento ya declarado EAR será autónomo administrativamente en su gestión, no pudiendo el Director del Servicio de Salud definir los aspectos internos de la organización. Para ello, la ley 19.937 entrega al hospital todas las facultades administrativas que la ley 27.763 daba a los Directores de Servicio y agrega nuevas facultades, tales como:

Definir autónomamente la organización interna del establecimiento y sus normas de funcionamiento;

Presentar un presupuesto, el que una vez aceptado por la autoridad, será respetado. El hospital podrá modificar, previa autorización, el presupuesto y los montos determinados en sus glosas;

Celebrar contratos de compra de servicios de cualquier naturaleza, con personas naturales o jurídicas, para el desempeño de todo tipo de tareas o funciones, generales o específicas, aun cuando sean propias o habituales del Establecimiento;

Celebrar convenios directos con el Fondo Nacional de Salud; Realizar operaciones de leasing e invertir excedentes estacionales de caja en el mercado de capitales, previa autorización del Ministerio de Hacienda.

Los establecimientos hospitalarios no acreditados como EAR y aquellos definidos como de menor complejidad, serán dependientes administrativamente del Servicio de Salud, aunque podrán recibir importante delegación de facultades para una gestión de carácter

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descentralizado, sujetos al cumplimiento de los requisitos específicos del Reglamento de Establecimientos Hospitalarios de la Ley 19.937.La red asistencial de la IV Región contará con 3 Hospitales Autogestionados en Red, un Hospital de mediana complejidad (Illapel) y 5 Hospitales Comunitarios de Salud Familiar.

Hospital Amigo y Abierto a la FamiliaLos hospitales de la red asistencial se enmarcarán dentro del Plan de apertura de los establecimientos de salud a la familia y a la comunidad” , donde el Gestor de Redes resguardará el buen funcionamiento y continuidad de la apertura horaria, a través de monitoreos permanentes en terreno. Se espera que los hospitales permanezcan con 6 horas de visita diaria como mínimo, aplicable a todas las áreas del hospital, y se vaya incrementando progresivamente el horario de apertura. En las Unidades de Paciente Crítico (UPC) se procurará que el familiar tenga acceso en diversos momentos del día, los que deberán coordinarse con los diferentes procedimientos a los que se sometan a las personas hospitalizadas. Por este motivo la extensión de tiempo de seis horas, podrá ser cumplido a lo largo del día y no en horario continuado. En este sentido, esta modalidad condiciona un cambio de actitud de los funcionarios de dichas unidades y un esfuerzo respecto a entender a la persona hospitalizada como un todo respecto a sus vínculos socio emocionales, más allá de su condición exclusivamente clínica.Con respecto a la hospitalización psiquiátrica, se dispondrá de un lugar adecuado para que las visitas se reúnan con las personas que se encuentran hospitalizadas, cumpliendo un mínimo de 6 horas, las que podrán estar parceladas de acuerdo a los espacios disponibles. La restricción de visitas será excepcional, temporal y específica para aquellas personas que lo requieren de acuerdo a criterio clínico.Esta medida implica implementar ciertas estrategias en lo inmediato , para dar cuenta del objetivo, tales como:

Capacitación del recurso humano en trato al usuario Disposición de letreros o afiches con horarios de visita y señalética adecuada

en lugares visibles Adopción de medidas que aseguren la privacidad de las personas

hospitalizadas Adecuación de lugares para la espera y/o permanencia de familiares o

acompañantes Asignación de baños de visita Evaluación periódica y participativa encabezada por los directivos Espacios de conversación con los funcionarios destinados a revisar en forma

conjunta el funcionamiento de esta medida. Consulta a los funcionarios de la OIRS y dos funcionarios del área clínica

diferentes. Consulta usuarios hospitalizados y familiares de distintas áreas clínicas

El Plan de implementación de esta estrategia en la Red Asistencial de la IV Región se resume como sigue en una primera etapa :

100% de los hospitales de la IV región, inician plan de apertura a partir del 1 de enero del 2007.

Sistema de visita en la región mayoritariamente diferenciado por servicio clínico.

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Servicios de pediatría con mayor flexibilidad horaria, seguido de los servicios de medicina en hospitales 4.

Los hospitales adoptan medidas para facilitar el acceso, que incluyen entre otras: documentos de deberes y derechos de las visitas, entrega de credenciales, sistema de ingreso por turno de familiares.

La información a la comunidad es realizada por medio de cartillas, publicación de horarios, difusión radial. Se publican además horarios de visitas en pagina web del Servicio de Salud.

La sensibilización a los funcionarios se realiza por medio de reuniones programadas en cada hospital.

Hospitales Autogestionados en RedEl modelo de gestión hospitalaria de estos establecimientos responde a que el cliente es la red asistencial y que la arquitectura organizacional debe girar en torno al usuario de los servicios, en un contexto de ciudadano portador de derechos.Los establecimientos hospitalarios que deberán acreditarse como autogestionados al año 2010 , son los siguientes:

Hospital de La Serena Hospital de Coquimbo Hospital de Ovalle

Las declaraciones fundamentales se sitúan en la capacidad de la organización de pensar es-tratégicamente, estableciendo las condiciones esenciales que dan sentido a los vínculos y al trabajo que las personas efectúan, originando identidad y resultados coherentes con dicha identidad.El hospital autogestionado deberá tener claramente definido para qué existe, que su acción está dirigida a los usuarios, los productos que ofrece en concordancia con la red asistencial , como quieren llegar a ser, cuáles son los valores que los guían y cómo van a lograr lo que se tienen propuesto.Los establecimientos hospitalarios, serán organizaciones humanizadas, integradas al sistema social de la región, en permanente interacción con los otros componentes de la red asistencial, con una imagen corporativa sólida, con resultados eficaces y eficientes, abierta al cambio y sensible a la retro alimentación y al control social.Realizarán, en conjunto con los demás dispositivos de la red, la atención integral de las personas mediante actividades de promoción, protección, diagnóstico precoz, recuperación, rehabilitación y cuidados paliativos, con un enfoque preventivo, entendiéndose la prevención como una conducta o actitud permanente que cruza todas las otras actividades; todo lo anterior expresado en un plan estratégico que deriva del plan del Gestor de Redes. Las estrategias claves para implementar los Hospitales Autogestionados se resumen en:

Protagonismo del nivel directivo en la conducción del cambio Habilidad de Gerencia pública y liderazgo Enfrentamiento adecuado de la resistencia al cambio Instalación de cambios con mínima resistencia Gestión clínica

Las principales estrategias, de funcionalidad, a incorporar en los hospitales autogestionados es su organización funcional en Centros de Responsabilidad.

Hospitales Comunitarios

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Se transforma en una necesidad reorientar los establecimientos hospitalarios de menor complejidad incorporando el enfoque familiar enriqueciendo su rol comunitario en el modelo de atención; es así que estos hospitales se transformarán en Hospitales Comunitarios con Enfoque de Salud Familiar (HCSF), manteniendo su rol de acercamiento de la salud a la población e incorporando prestaciones propias del modelo en forma progresiva de manera tal que al año 2010 sean HCSF.

Todos estos establecimientos tendrán camas de hospitalización que no cuentan con especialidades y trabajan por ciclo de vida, con capacidad de otorgar atención en medicina general, entendiendo ésta como cualquier atención no especializada. Cuentan con recurso médico, enfermera, dentista, matrona, nutricionista, tecnólogo médico, kinesiólogo, psicólogo, asistente social, técnicos paramédicos de enfermería, oficiales administrativos y personal auxiliar que conforman un equipo de salud capaz de responder a los requerimientos básicos de atención en salud de la población en las comunas pequeñas. Tendrán atención abierta con modelo de atención de salud familiar y comunitaria, atención de urgencia poco compleja y atención cerrada en camas básicas indiferenciadas. Todos los problemas no manejables en este nivel, deben ser derivados a niveles con mayor capacidad resolutiva dentro de la Red de prestadores públicos o eventualmente privados, en convenio.

Los hospitales que se transformarán en Hospitales Comunitarios con enfoque de Salud Familiar serán:

Hospital de Vicuña Hospital de Andacollo Hospital de Combarbalá Hospital de Los Vilos Hospital de Salamanca

El Hospital Comunitario de Salud Familiar, deberá desarrollar una serie de estrategias para implementar progresivamente el modelo de salud familiar, a nivel ambulatorio, mantener la atención cerrada en un marco de coherencia con el mismo modelo e integrarse a la red asistencial y a la red social comunitaria y dar respuesta a la demanda de atención de urgencia. El modelo de atención a aplicar debe permitir crear una relación de continuidad entre el equipo de salud y su población a cargo, que permita manejar los factores determinantes de salud, potenciar factores protectores, crear las condiciones para una efectiva promoción de la salud y responder de manera integrada a las necesidades de atención de salud de esa población y de la red asistencial, incorporando además las tecnologías informáticas como el registro clínico electrónico.

El modelo de atención a aplicar debe permitir:

1. Proporcionar cuidados continuos de salud, a individuos, familias y comunidad, de una manera integral, resolutiva, oportuna y eficaz, que sea accesible y de calidad, con equipos de salud multidisciplinarios capacitados, que basan su acción en el modelo biopsicosocial con enfoque familiar para satisfacer las necesidades de los usuarios.

2. Asegurar a la población beneficiaria el derecho a recibir y demandar una atención personalizada, digna, de calidad y con base en los principios de la bioética, para el

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conjunto de prestaciones contempladas en el Plan de Salud Familiar y las Garantías en él explicitadas.

3. Otorgar respuesta ambulatoria continua, integral e integrada (fomento, promoción, prevención, recuperación, rehabilitación y cuidados domiciliarios) a las necesidades de salud de las personas y familias.

4. Contribuir al desarrollo comunitario y a la incorporación progresiva de la comunidad como sujeto participante y co-responsable en las acciones del establecimiento.

5. Mantener sistema de educación en salud, información y orientación al usuario, que permita aumentar su empoderamiento en las decisiones en materia de su propia salud, la de sus familias y su comunidad.

6. Avanzar en el desarrollo organizacional de modo de cumplir con el rol definido por la red asistencial.

7. Otorgar prestaciones de hospitalización, atención de urgencia, cirugía menor ambulatoria, exámenes de apoyo diagnóstico y terapéutico de acuerdo a la definición del gestor de redes.

El cambio de Modelo es necesariamente paulatino puesto que se trata de un cambio de ca-rácter cultural. Sin embargo, este se hace posible a partir de intervenciones necesarias para desarrollar el Modelo de Atención propuesto, que al cambiar las prácticas incide en el cam-bio de cultura

PRINCIPALES ESTRATEGIAS A APLICAR PARA CAMBIAR EL MODELO DE ATENCIÓN EN LOS HOSPITALES DE MENOR COMPLEJIDADa) Promoción: En la actualidad el recurso comunitario constituye el primer nivel del sistema de salud. Este requiere de una política que genere espacios saludables, tanto en el ámbito del barrio, comuna o ciudad, y que abarque un cambio del concepto de salud (anticipación al daño). Para dar mayor énfasis a la promoción y prevención de la salud es necesario considerar la intersectorialidad como algo fundamental, destacando el papel de la educación en este tema, con el uso de los recursos para promoción y prevención mediante proyectos creativos y atractivos.b) Participación Ciudadana La vinculación con la comunidad usuaria es clave para la inserción social del hospital, debe intencionar constantemente el acercamiento, el diálogo, la información simétrica, la búsqueda de opinión y de aportes de los usuarios para enfrentar los problemas y potenciar las oportunidades. Para ello, se han creado los Consejo Consultivo de Usuarios, el cual debe conocer el plan Anual de Actividades y la Cuenta Pública, y asesorar al director y a su equipo. El éxito del trabajo comunitario está basado, fundamentalmente, en su capacidad para responder a demandas y necesidades sentidas por la población.

c) Sectorización de la poblaciónSe dividirá la población en sectores con espacios físicos (infraestructura y orgánica) al interior del establecimiento, señalética, archivos de fichas y tarjeteros.

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Se identificará la población de cada sector con sus límites geográficos y se reconocerá los elementos geográficos presentes en el sector con su información sobre los recursos comunitarios disponibles en el área.Se conformarán los equipos de cabecera para cada sector, con tareas y funciones definidas y los equipos de apoyo transversal, con clara definición de interacción con los equipos de cabecera.En el proceso se incorporará la participación de la comunidad a través de los Consejos de Desarrollo y trabajo con organizaciones sociales y comunitarias u otros que se dispongan.Todo el proceso de sectorización contribuirá a:

mejorar la accesibilidad y continuidad de la atención de los usuarios y sus familias. favorecer la oferta de una atención integral y de calidad técnica y humana. mejorar la satisfacción de los usuarios y sus familias con la atención de salud en el

nivel primario. mejorar y aumentar la resolutividad de los equipos de salud.

Por otra parte los equipos de salud se verán altamente beneficiados por: Conocimiento de los principales problemas de salud de las personas y del ambiente

presentes en el sector. Identificación de los recursos con que cuenta la comunidad, fomento de las actividades de intercambio y fortalecimiento de la red de apoyo

social. Desarrollo de acciones preventivas y promocionales en estrecha relación entre

organizaciones territoriales y funcionales y el equipo de sectorAl reducir su población a cargo los equipos de salud lograran una correlación más equilibrada entre: conocimiento de la comunidad y su hábitat, entorno, proximidad, continuidad y compromiso mutuo, funcionalidad y calidad operativa de los equipos y manejo de un volumen suficiente de oferta y demanda de servicios en su área de referencia. El enfoque centrado en la familia permite el abordaje bipsicosocial, la continuidad y la integralidad de las acciones de los equipos locales.d)Fortalecimiento de la APS

Garantizar a los usuarios su derecho a un médico de cabecera lo que implicaría capacitar a los equipos de salud para que adopten una estrategia basada en el enfoque familiar, con población a cargo (sectorización y equipos de cabecera) con énfasis en la promoción, prevención y desarrollo de redes de apoyo comunitario.

Aumentar e incentivar las posibilidades de resolución local de problemas mediante el acceso a laboratorio, imágenes, procedimientos y algunas especialidades.

Capacitar y entrenar a profesionales de la APS manteniendo programas de Capacitación en forma permanente con modalidad EPS.

Trabajo conjunto con la salud municipalizada de la comuna para ofrecer mayores oportunidades de resolución a la población y optar por enfrentar asociadamente los problemas de salud del territorio.

e)Incentivar la Capacidad Resolutiva Existencia de mecanismos ágiles de referencia y contrarreferencia. Desarrollo de sistemas de información que complementen la visión clínica del

especialista con el enfoque familiar del médico de atención primaria.f)Modernizar la gestión hospitalaria

Mantener una política de Capacitación que abarque gestión clínica, gestión administrativa y funcionamiento en red.

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Instalar los derechos de las personas en el establecimiento permitiendo la apertura a la familia y la comunidad de los pacientes hospitalizados.

Implementar la atención hospitalaria en modalidad de camas indiferenciadas, alta precoz y hospitalización domiciliaria.

Hacer uso de los sistemas informáticos que apoyen la gestión del centro, interconectados con el resto de los niveles de la red, de acuerdo al desarrollo de la red MINSAL y de la Dirección de Servicio.

Instalar mecanismos de monitoreo de calidad de atención y evaluación a las jefaturas de servicio o unidades de apoyo, con metas.

Organizar el establecimiento en torno a procesos productivos (área asistencial, administrativa y de apoyo) que tengan un responsable determinado (Centros de Responsabilidad) Los Centros de Responsabilidad, serán la unidad productiva básica en que se organiza el nuevo modelo. Un centro de responsabilidad será la unidad que origina al menos un producto intermedio (tales como procedimientos diagnósticos y/o terapéuticos) o final (tales como egresos y consultas), bajo la responsabilidad de una persona determinada. A su vez, cada centro de responsabilidad puede estar constituido por varios centros de costos. Cada centro de costos originará costos directos e indirectos, y tendrán (i) costos fijos (que no están determinados por el nivel de actividad y que están generalmente asociados al recurso humano, la infraestructura y el equipamiento) y (ii) costos variables (que están determinados por el nivel de actividad y que suelen estar asociados fundamentalmente a los insumos).

Definir la cartera de servicios, en conjunto con el gestor de redes, disponibles y difundirla ampliamente.

Constituir un Consejo Directivo del establecimiento en que participen los funcionarios y representantes sociales involucrados en los temas sanitarios del territorio, que conozca y apruebe el Plan Anual de Trabajo como también la Cuenta Pública de gestión del establecimiento, con indicadores de impacto.

Desarrollar indicadores confiables de anticipación al daño. Desarrollar indicadores de acuerdo a la realidad local. Desarrollar sistemas de información en red .

PRINCIPALES PROCESOS A DESARROLLAR EN LOS ESTABLECIMIENTOS HOSPITALARIOSLa gestión hospitalaria está obligada a introducir cambios que impliquen un «buen hacer»y una «bien hecha»: producir el mayor bien, para la mayor cantidad de gente, con el mejor uso de los recursos posible. Cuando no se gestiona bien, ¿a cuántos se habrá dejado fuera del sistema? ¿A cuántos se les limita su potencial de desarrollo humano? El desafío consiste entonces en lograr el equilibrio entre la excelencia de los profesionales clínicos , una eficaz capacidad de autorregulación para el logro de objetivos en los ámbitos de efectividad sanitaria, eficiencia económica, calidad técnica y satisfacción usuaria.Podemos entender entonces la gestión clínica como el más adecuado uso de los recursos profesionales, humanos, tecnológicos y organizativos para el mejor cuidado de los enfermos. Por lo tanto, el objetivo último de la gestión clínica es el de ofrecer a los usuarios los mejores resultados posibles en la práctica (efectividad). Esto, acorde con la información científica disponible que haya demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable el curso clínico de la enfermedad (eficacia), y que considere los menores inconvenientes y

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costos para el usuario y para la sociedad en su conjunto (eficiencia). Los principales aspectos a desarrollar en los hospitales de la red, son:

Gestión Clínica Gestión de Cuidados Gestión Centralizada de Camas:

Categorización de pacientes, Camas indiferenciadas

Implementación de Centros de Responsabilidad Ambulatorización de la atención:

Cirugía Mayor ambulatoria, Hospitalización Domiciliaria, Hospital de Día.

GESTION CLINICAMetodologías y herramientas para el desarrollo de la Gestión ClínicaGuías de Práctica ClínicaSe definen como directrices desarrolladas sistemáticamente para ayudar al profesional y al paciente en la toma de decisiones sobre los cuidados apropiados que se han de proporcionar en situaciones específicas.Son reglas para las decisiones clínicas , desarrolladas sistemáticamente y fundamentadas en la mejor evidencia posible en ese momento No obstante, más allá de la superposición de conceptos que se da en la práctica, son esencialmente documentos orientadores, que contribuyen a tomar decisiones, pero no reemplazan el necesario ejercicio del juicio clínico frente a cada paciente en particular. Por tratarse de un proceso complejo, en el que confluyen múltiples elementos (investigación, análisis, interpretación, etc), el desafío de esta Red Asistencial es masificar la utilización de las Guías Clínicas emanadas desde el MINSAL para las patologías GES , con un fuerte componente de difusión y monitoreo.

ProtocolosLos protocolos son instrumentos de aplicación, de orientación eminentemente práctica. Con frecuencia, el protocolo resume los contenidos de una Guía Clínica , ilustrando los pasos esenciales en el manejo diagnóstico y terapéutico de los pacientes con una patología o síndrome determinado. El concepto de protocolo connota necesariamente un acuerdo entre las partes que lo asumen como instrumento de relación, que surge de la voluntad de concertarse que expresan las contrapartes. La importancia del protocolo es que las partes involucradas se sientan efectivamente comprometidas con los acuerdos alcanzados (ejemplo: manejo del paciente diabético en el centro de salud de nivel primario y condiciones que ameritan su derivación a atención del especialista en el centro ambulatorio del hospital, y las conductas que siguen a la evaluación del paciente por parte del especialista). El desafío de esta Red Asistencial en este sentido consiste en la elaboración de Protocolos , al alero de las Comisiones Técnicas de Salud Intercomunal, donde se dan cita representantes técnicos-asistenciales del nivel primario y de especialidad, con abordaje de las situaciones de salud que aumentan considerablemente el volumen de consulta de especialidad

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Si las partes participan en el proceso de construcción de estos Protocolos, es más factible los protocolos se apliquen, para lo cual se crearán instancias de seguimiento y monitoreo ( Auditorías cruzadas )Además se elaborarán Flujos de derivación de las patologías NO GES que resultan con mayor demanda en la consulta de especialidad .Normas TécnicasSe diferencian de las Guías Clínicas por su carácter impositivo y no de recomendación, adquiriendo una condición de obligatoriedad en la medida que cumple el proceso de formalización a través de una ley o instrumento administrativamente válido , referida directamente al manejo promocional, preventivo, diagnóstico, terapéutico o rehabilitador de un problema de salud.

Fig Nº 10: Proceso de elaboración de Normas Técnicas

Medicina Basada en la EvidenciaConcomitante con el desarrollo de la tecnología en información, esta Red Asistencial pretende establecer políticas de atención de salud basada en la evidencia, de modo faciliten los procesos de tomas de decisiones con un enfoque cimentado en la realidad local.

GESTIÓN DE CUIDADOSPara la Red Asistencial de la IV Región está claro que la gestión de los cuidados es un aspecto clave de la calidad de la atención de los pacientes. Implica la continuidad de la atención, desde su ingreso desde la comunidad hasta su reinserción a ésta. En esta continuidad no sólo está la responsabilidad de los profesionales de la salud de aplicar las

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APARICIÓN DE NECESIDADES DE

REGULACIÓN ASISTENCIAL

SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALU ACIÓN

REVISIÓN PREMILINAR

APARICIÓN DE NECESIDADES DE

REGULACIÓN ADMINISTRATIVA

RECOPILACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE NECESID ADES DE

REGULACIÓN

ELABOR ACIÓN DE NORMAS TÉCNICAS

ANTECEDENTES

MARCO LEGAL MARCO ADMINISTRATIVO

CULTURA ORGANIZACIONAL. ANTECEDENTES ASISTENCIALES

ANTECEDENTES TÉCNICOSFORMALIZACIÓN B AJO RESOLUCIÓN

DEL DIRECTOR DE SERVICIO

DIFUSIÓN DE NORMA T ÉCNICA A ESTABLECIMIENTOS

IMPLEMENTACIÓN DE NORMA TÉCNICA EN ESTABLECIMIENTOS

DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES D E

MEJORA

MEJORAMIENTO Y CORRECCIÓN

indicaciones médicas, vigilar y acompañar al paciente, o de velar por que se le practique una determinada cantidad de procedimientos diagnósticos y terapéuticos, con arreglo a ciertos estándares y en cumplimiento de determinadas normas, sino que también la integración de dichos cuidados asistenciales a otros ámbitos tales como la satisfacción de necesidades psíquicas y sociales del paciente, la coordinación con los diversos actores que intervienen, la gestión de los recursos involucrados, particularmente de los recursos humanos .En la gestión de los cuidados, se dice está el “corazón” de los procesos asistenciales. El profesional médico está algunos minutos con el paciente, pero son otros profesionales y téc-nicos, quienes no reducen su accionar a un mero cumplimiento de “instrucciones médicas”, sino que por lo contrario agregan parte medular del proceso asistencial completo. El Gestor de Redes de esta región avala la constitución de estas unidades, con el objeto de facilitar la marcha del establecimiento como un ente integrado y flexible capaz de superar los compartimentos estancos, que faciliten el funcionamiento de los distintos servicios como centros de responsabilidad.La gestión de cuidados se hará extensiva para atenciones ambulatorias en una consulta externa, un pabellón o un box de procedimiento, siendo en la hospitalización donde se hará más intensiva. Puede referirse a una hospitalización domiciliaria o una hospitalización de larga estadía donde el profesional encargado organizará los recursos disponibles. En todos estos casos estos profesionales tendrán responsabilidad profesional y autonomía en la organización de los cuidados, siendo el médico el que determina la “intensidad” requerida, por el paciente concreto, por ejemplo al indicar una hospitalización, procedimiento o terapia específicaPara medir el nivel de atención que requieren las personas hospitalizadas , se utilizará la categorización por riesgo / dependencia , que arrojará las demandas de cuidados de la persona hospitalizada e identificará su perfil, permitiendo mejorar la distribución de recursos humanos y materiales de cada servicio asistencial, identificar la carga de trabajo del personal de enfermería, y facilita la estandarización de planes de cuidados para cada categoría de usuario AMBULATORIZACIÓN DE LA ATENCIÓNEntre las estrategias más fuertes para la implementación del Modelo de Atención, con enfoque familiar, comunitario y en red se encuentran en la anticipación del daño a través del fomento y la prevención y los servicios de atención se efectúen tanto como sea posible de forma ambulatoria, de modo de evitar la hospitalización.Estratégicamente, debe ser la demanda quien determina la organización y debe ser el equipo quien “sigue al paciente”, predominando el “qué“ y no el “dónde”.

a) Cirugía Mayor AmbulatoriaSe define como la práctica de un acto quirúrgico mayor, indistintamente del tipo de aneste-sia, en el que tras un periodo de observación o recuperación, la persona es enviada a su do-micilio el mismo día de la intervención, sin necesidad de que pernocte en el establecimiento hospitalarioNuestra Red Asistencial pretende implementar la Cirugía Mayor Ambulatoria , en los cuatro establecimientos de mayor complejidad, realizada en un pabellón ambulatorio o central, luego del cual el usuario, pasado un periodo de recuperación, vuelve a su domicilio. En relación al concepto de pernoctar, se consideraran también CMA los casos en que el

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paciente pernocte en el establecimiento siempre que su estadía sea menor o igual a 12 horas y que esta se realice en sala de recuperación y no en cama hospitalaria. Esta Red Asistencial ha difundido algunas recomendaciones generales para la definición de intervenciones susceptibles de realizar bajo esta modalidad:

No requieran preparación pre-operatoria compleja No presupongan pérdida hemática importante No necesiten tratamiento con antibióticos por vía endovenosa Impliquen dolor post operatorio controlable con analgesia oral Tengan una duración, tiempo quirúrgico-anestésico, de no más de 2 hrs. No requieran de drenaje ni prótesis

Las intervenciones consideradas para CMA cumplen los criterios de las orientaciones ministeriales.Criterios generales de selección de usuarios para CMA

Aceptación del usuario a participar voluntariamente en el programa, con una actitud cooperadora y capacidad para entender las órdenes médicas.

Condiciones del entorno ambiental y social favorables en relación a acceso atención de urgencia, disponibilidad de teléfono, saneamiento ambiental, red familiar de apoyo

Disposición de Unidad ad hoc para CMA, con recursos humanos, pabellón y sala de recuperación

La decisión respecto de resolver ambulatoriamente una patología que requiere cirugía, debe estar determinada a lo menos por la valoración que realice un médico y una enfermera res-pecto del cumplimiento de las condiciones del usuario y de su entorno ambiental y social y condiciones del centro asistencial, según lo grafica la Fig. 34.Una vez que el médico especialista evalúa a la persona y define la posibilidad de realizar una cirugía mayor ambulatoria, lo envía a completar estudios y a una evaluación por enfer-mera, quien determina si las condiciones sociales y del ambiente familiar facilitan o limitan el procedimiento ambulatorio. Si a este nivel la persona es rechazada para CMA, se remite inmediatamente al procedimiento tradicional.Idealmente después de la intervención debiera aplicarse una Encuesta satisfacción usuario.

b) Hospitalización domiciliaria (HD)Esta modalidad se refiere a que el paciente es manejado en su casa en condiciones de apoyo médico y tecnológico equivalente al manejo que tendría en el hospital, con el apoyo de equipos portátiles que pueden ser manejados por la familia, favoreciendo de este modo la integración de la red de apoyo familiar del paciente.Esta alternativa asistencial será capaz de entregar un conjunto de atenciones y cuidados profesionales de rango hospitalario, tanto en calidad como en cantidad, a los pacientes en su domicilio, cuando ya no precisan de la infraestructura hospitalaria , pero todavía necesitan vigilancia activa y asistencia compleja. Cabe mencionar, por lo tanto, el carácter transitorio que debe tener la HD, siendo vigente en tanto se produce la circunstancia del alta, sea por mejoría o cura, estabilización del proceso patológico, reingreso al hospital o referencia al servicio de atención primaria. Para el paciente y su familia tiene las ventajas de favorecer una asistencia más personalizada y humanizada y para la red de servicios un mejor uso de sus recursos. Para el éxito en la implementación de esta estrategia se deberán considerar los siguientes factores:

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- Elección adecuada del caso para hospitalización domiciliaria- Análisis de la red de apoyo de la familia , con criterios de selección del cuidador

incorporado al programa (carga de trabajo, sobrecarga emocional)- Estimación y capacidad de absorción de gastos de resorte familiar- Aceptación de la familia de la estrategia- Condiciones del hogar en estructura y soporte adecuadas para el cuidado- Coordinación adecuada con el equipo tratante

Lo anterior se operacionalizará a través de un equipo multiprofesional a cargo, de dependencia hospitalaria, que visitarán al paciente a su domicilio de acuerdo a las condiciones de salud de éste. Los pacientes que ingresarán al sistema de hospitalización domiciliaria, serán los siguientes, toda vez cumplan con los criterios psicosociales de inclusión:Pacientes con patologías crónicas: Personas que presentan patologías de carácter permanente, con crisis cíclicas de sus cuadros clínicos, con un bajo nivel de riesgo, que requieren estadías hospitalarias prolongadas y cuya convalecencia es factible de tratar en el domicilio.Pacientes de mediana–baja complejidad: Pacientes que requieren cuidados de heridas postoperatorias, manejo de sondas o drenajes como el caso de pacientes con pie diabético, escaras y quemaduras de menor grado.Pacientes que han superado su cuadro clínico agudo y se encuentran estabilizados: Pacientes que ingresan al hospital para tratamientos con antibióticos, pacientes con problemas en las vías respiratorias y aquellos que ingresan al servicio de traumatología, todas patologías ya resueltas que sólo requieren de cuidados de enfermería y reposo.Para nuestra Red Asistencial, que se caracteriza por una gran dispersión geográfica , esta estrategia representa una fortaleza importante para favorecer la instalación del modelo de atención integral , con enfoque familiar y comunitario, como se aprecia en la Fig Nº 11 . El grado de avance alcanzado en el área de participación ciudadana , permitirán establecer alianzas estratégicas con la comunidad para la creación de hogares de acogida de carácter comunitarios, que acogerán las necesidades de asistencia de nuestros usuarios .

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GENERACIÓN D E INDICACIÓN DE

HOSPITALIZACIÓN

TRASLADO A DOMICILIO

EQUIPO RESPONSABLE DEL

HOSP ITAL

CONTROL EN ATENCIÓN PRIM ARIA

DE SALUD

EXISTE MEJORÍA?

CUIDADOS EN DOMICILIO

REINGRESO

HOSPITALIZACIÓN CONVENCIONAL

ALTA

CRITERIOS DE INCLUSIÓN

SINO

SINO

Fig Nº 11: Proceso de Hospitalización domiciliaria

c) Hospital de DíaEsta modalidad también se inscribe dentro de las tendencias al manejo ambulatorio de los problemas de salud. Se entiende al hospital diurno como un tipo de atención que brinda apoyo al usuario sobre la base de la concurrencia de éste al hospital, o bien al centro de especialidades ambulatorias, de manera de recibir en sus dependencias algunos tratamientos durante el día, pero que no requieren que la persona permanezca en el recinto ocupando una cama. Se incluirán en esta modalidad , las siguientes atenciones:

Unidades de diálisis Unidades de quimioterapia Salas de medicina física y rehabilitación Salud Mental

GESTIÓN CENTRALIZADA DE CAMASLa Gestión Centralizada de Camas, consiste en la asignación del recurso cama en forma centralizada a través de una unidad especializada. Esta metodología permite optimizar el rendimiento de este recurso y evitar su uso compartimentado, gracias a una mayor integración de los servicios clínicos del establecimiento hospitalarioLos establecimientos hospitalarios de mayor complejidad de la región , identificarán la unidad que se hará responsable de esta actividad , teniendo a su cargo la gestión de todas las camas del hospital, incluyendo las que corresponden a cuidados intermedios e intensivos., de acuerdo al proceso mostrado en la fig Nº 12.Para una gestión eficiente de las camas del establecimiento, se establecerán previamente los siguientes criterios como mínimo:

Protocolos o normativas de ingreso y egreso Metodología de priorización de dación de camas, utilizando como insumos la

categorización de pacientes y los protocolos de ingreso Designación de un profesional responsable, de preferencia de dedicación exclusiva. Implementación de una sala de pre-alta , en la medida de lo posible Establecer metodología de egreso, enfatizando el uso de protocolos, la

categorización por riesgo dependencia como herramienta de tamizaje, y salas de pre alta, para aumentar las horas de camas disponibles.

Programa de trabajo con calendarización de la incorporación paulatina del número de camas a gestionar .

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CONSULTORIO ADOSADO DE

ESPECIALID ADES

UNIDAD DE EMERGENCIA

HOSPIT ALARIA

RECEPCIÓN DE NECESIDADES DE HOSPIT ALIZACIÓN

APLIC ACIÓN DE PROTOCOLOS DE AT ENCIÓN

PROGRESIVA

UNIDAD DE GESTION DE

CAMAS

SAL A DE CUID ADOS BÁSICOS

SAL A DE AGUDOS

U.T.I.

NIVEL DE GRAVED AD?

CU MPLE LOS CRI TERI OS DE

ALTA

ASIGNACIÓN DE CAMAS A USUARIO

U.C.I.SI DISMINUYE

GRAVEDAD

SI DISMINUYE

GRAVEDAD

SI DISMINUYE

GRAVEDAD

SI AUMENTA GRAVEDADSI AUMENTA GRAVEDAD

SI AUMENTA GRAVEDAD

TRASLADO A OTRA UPC

ALTA

Fig Nº 12: Proceso de centralización de camas

Modelo de Gestión Centralizada de Camas en la Red Asistencial

Existirá en cada Hospital de mayor complejidad de la Red Asistencial una unidad responsable, denominada “Unidad de Gestión de Camas”, que tendrá a su cargo la asignación de camas a los pacientes con indicación de hospitalización. Esta unidad estructural tendrá como función principal administrar el recurso cama en forma centralizada, asignándolas de acuerdo a criterios de priorización definidos por el establecimiento.

La instalación de este modelo tiene como objetivo: optimizar el rendimiento del recurso cama y evitar su uso compartimentado, gracias a una mayor integración de los servicios clínicos del hospital.

Para una gestión eficiente de las camas de establecimiento, deben establecerse previamente algunas condiciones básicas:

Protocolos o normativas de ingreso y egreso de cada área y nivel de complejidad

Fortalecer la Gestión Clínica mediante la aplicación de Guías de Práctica Clínica, Protocolos de Atención y Algoritmos de Decisiones.

Sistema de categorización de pacientes para definir su necesidad de cuidado, y, por lo tanto, la unidad a la que debe ser ingresado o derivado

Realizar gestión de camas en el sentido de poner en línea los procesos clínicos, administrativos y de apoyo para que el paciente se mantenga hospitalizado el menor tiempo posible y por lo tanto pueda regresar pronto a su hogar.

ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE GESTION CENTRALIZADA DE CAMAS. Gestión de todas las camas del hospital incluyendo las que corresponden a cuidados

de paciente crítico (especiales, intermedios e intensivos). Realización de movimientos hospitalarios: ingresos, traslados de pacientes y

egresos.

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Revisión diaria en el sistema informático de pacientes hospitalizados en áreas prioritarias (UEH, UPC, Recuperación) y camas disponibles en el sistema.

Monitorización permanente, informático y presencial de movimientos hospitalarios. Recepción de solicitudes de traslados, asignación de camas y chequeo de pacientes

que aún permanezcan en el sistema en áreas prioritarias. Evaluación en terreno de necesidades de traslado de pacientes en UEH y pacientes

que puedan egresar de otras Unidades. Coordinación con hospitales de la red asistencial para traslados de pacientes. Asignación de camas de acuerdo a protocolo de modelo de atención progresiva. Coordinación permanente con enfermeras y/o matronas de áreas de manera de

optimizar el proceso de asignación de camas. Regularización de situaciones de previsiones pendientes de los pacientes ingresados

por la Unidad de Emergencia. Establecimiento de procedimientos para verificar que la familia esté informada

acerca del paciente y su posible alta como de los requisitos formales para dar de alta.

Revisión y adecuación de los procedimientos administrativos para dar de alta.

División Gestión Redes asistencialesDepartamento Hospitales

UNIDAD DE GESTION CENTRALIZADA

DE CAMASGestión de ingreso y egreso de pacientes

CategorizaciCategorizacióón diarian diariaPacientes hospitalizados en la UEHPacientes hospitalizados en la UEHListas de espera quirListas de espera quirúúrgicasrgicasListas de espera de hospitalizaciListas de espera de hospitalizacióónnPacientes GESPacientes GESAltas diariasAltas diarias

Sistema de priorización establecido por el hospitalProtocolos de IngresosProtocolos de Egreso

FLUJO DE ATENCION CERRADA

REQUERIMIENTOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE GESTION DE CAMAS.

Profesional responsable de dedicación exclusiva, cuya dependencia jerárquica corresponda al primer nivel.

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Administrativos con dedicación exclusiva para realizar proceso de ingreso y egreso de pacientes.

Establecer por escrito Protocolos de Ingreso y Egreso y sistema de priorización de dación de camas.

Contar con un sistema de informático que permita conocer en tiempo real la disponibilidad y movimiento de camas del establecimiento.

Diariamente se debe conocer:- Categorización de todos los pacientes hospitalizados.- Listas de espera priorizadas de intervenciones quirúrgicas.- Listas de espera priorizadas de hospitalización.- Tabla de Pabellón Quirúrgico- Altas.- Pacientes en camillas de observación de Urgencia.

Dependencia Jerárquica.

La Unidad de Gestión de Camas dependerá directamente de la Sub-Dirección Médica, quién deberá ocuparse de:

Poner en línea a los Servicios Clínicos, de Apoyo y Administrativos para agilizar los procedimientos diagnósticos y terapéuticos. Especial énfasis en los tiempos de espera para interconsultas, exámenes complementarios y procedimientos invasivos.

Involucrar a los jefes de Servicios Clínicos, especialmente en los compromisos en tiempo que puedan contraer con los Servicios de Urgencias y los Consultorios Ambulatorios Adosados para la entrega de las camas disponibles.

Analizar el comportamiento de las altas para intervenir en las causas que hacen lento el proceso.

Elementos que hacen posible la gestión centralizada de camas :1. Categorización de pacientes según riesgo dependencia2. Camas Indiferenciadas3. Hospitalización progresiva

1. Categorización de pacientes por riesgo/ dependenciaPara medir el nivel de atención requerido por los pacientes, se utilizará la estrategia de categorización de las personas hospitalizadas en niveles de riesgo/dependencia, que permite una evaluación objetiva y estructurada de las demandas de cuidados de la persona hospitalizada e identifica su perfil, permite mejorar la distribución de recursos humanos y materiales de cada servicio asistencial, identificar la carga de trabajo del personal de enfermería, y facilita la estandarización de planes de cuidados para cada categoría de usuario. Los resultados obtenidos de la aplicación de esta herramienta serán vitales para la instalación del modelo de atención progresiva , donde la persona hospitalizada se traslada de un nivel de complejidad a otro dependiendo de su necesidad de atención. Para identificar los niveles de riesgo – dependencia, se utiliza la pauta de la Universidad Católica que ofrece una selección de las actividades que se realizan a las personas

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hospitalizadas y que han sido identificadas como “trazadoras” y evalúa el grado de dependencia a través de las actividades relacionadas con las necesidades universales de las personas hospitalizadas y el Grado de riesgo terapéutico donde se identifican las actividades asociadas a cuidados terapéuticos.Los cuidados universales y terapéuticos seleccionados se valorizarán utilizando el plan de atención de enfermería como índice de valor predictivo de las demandas de cuidados, junto al instrumento de categorización que contiene la tabla con puntajes que identifica la depen-dencia y el riesgo de los usuarios. La evaluación de los elementos indicados en la pauta se realizará para un período de 24 horas. Cruzando las variables dependencia y riesgo se reco-nocerán doce categorías de personas hospitalizadas: De acuerdo a la información del consolidado diario, se establecerán las necesidades de tras-lado a otros niveles de complejidad.La aplicación de la Pauta de categorización involucra algunas actividades claves, tales como:

Capacitación Definición del período a aplicar el instrumento Definición de horarios de aplicación Definición de categorizadores Determinación de los sistemas de recolección y archivo de la información Análisis de la información Planes de mejora

Con la aplicación continua y sistemática de este instrumento, se pretende disminuir el vo-lumen de camas ocupadas con personas que no presentan riesgo y cuyo nivel de dependen-cia es parcial o nulo, favoreciendo las altas precoces, la ambulatorización de la atención y la participación de la familia en los cuidados básicos de estos pacientes.

2. Camas Indiferenciadas.-Otro de los componentes básicos para la implementación de la Atención Progresiva, es la instalación de la estrategia camas indiferenciadas , que implica reemplazar la internación de las personas enfermas en un servicio clínico específico condicionado a su patología por un sistema donde el grado de complejidad en los cuidados , establece la ubicación de la cama requerida.Este es un modelo centrado en la persona, en el cual el equipo clínico es el que “sigue a la persona hospitalizada”, no al revés, como sucede en el modelo tradicional. Y el tránsito puede ser desde una cama de alta complejidad hacia una de baja complejidad, si el cuadro clínico evoluciona satisfactoriamente, o al revés, si su estado empeora.Para el éxito en la instalación de esta estrategia, se requerirá que los equipos clínicos se transformen en gestores de procesos , cuyo producto final es el egreso hospitalario, necesitando como productos intermedios las camas de hospitalización, exámenes de laboratorio, horas de pabellón u otros.La red asistencial de la IV región ha definido tres niveles de complejidad :

Alta complejidad, que corresponde a camas críticas Mediana complejidad, que corresponde a camas de agudos o cuidados especiales Baja complejidad, que corresponde a las camas básicas.

Con esta clasificación, las camas de los Hospitales de La Serena, Coquimbo, Ovalle e Illapel, se organizarán de acuerdo al nivel de cuidados que requieren los pacientes y no por

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especialidad , orientándose básicamente hacia la estructuración de un Bloque Quirúrgico, un Bloque médico y un Bloque pediátrico.Para estructurar las camas en bloques indiferenciados se ha recomendado realizar las siguientes actividades:

Nominar un profesional médico encargado por bloque que coordine la atención e información para la persona hospitalizada y sus familiares.

Protocolo de cumplimiento de visita clínica médica diaria, de parte de los especialistas.

Nominar a la enfermera encargada de la Gestión del cuidado de la persona hospitalizada por cada bloque.

Establecer la cartera de servicios de la Gestión del cuidado de cada bloque.

3. Hospitalización ProgresivaLa Atención Progresiva es una forma de organizar la atención de las personas enfermas, de acuerdo a sus necesidades. En forma restringida, se aplica a los hospitalizados; pero en su concepción más amplia abarca la atención a la salud de un determinado grupo de población en el cual hay sanos y enfermos y se utiliza para definir tres o cuatro niveles de complejidad, donde con una organización horizontal se da homogeneidad a la atención de aquellas personas que presentan un similar grado de compromiso de su salud o una similar necesidad de prestaciones, prácticas y cuidados.Entonces cuando se asigna la unidad en que cada persona debiera hospitalizarse, se usen criterios prácticos, lógicos, protocolizados y uniformes, concordados al interior de cada establecimiento. Esto permitirá la interacción de equipos interdisciplinarios en beneficio del usuario, así como una mejor utilización del recurso cama, mediante la organización en niveles de complejidad creciente según las necesidades de atención de las personas.Esta Red Asistencial ha definido que los Hospitales de La Serena, Coquimbo, Ovalle e Illapel implementarán esta modalidad de atención y ha dado orientaciones que definen cinco categorías por niveles de cuidado o de atención:

Cuidados básicos intrahospitalarios Cuidados moderados intrahospitalarios Cuidados intermedios e intensivos Hospitalización de día o de noche Hospitalización domiciliaria.

Para iniciar el proceso de Atención Progresiva en la atención cerrada se evaluarán los nive-les de complejidad que presenta la casuística de cada hospital. Ello respaldará los diferentes niveles de atención por complejidad presentes y sus requerimientos para reorganizar y/o implementar el número de camas necesarias para satisfacer la demanda de sus beneficia-rios y/o nuevas proyecciones si son necesarias según demanda sanitaria.

Tabla Nº 11:CRITERIOS DE ASIGNACIÓN DE PACIENTES A SERVICIOS CLÍNICOS

Condición de la persona al ingreso Unidad de destino

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Persona con riesgo vital y expectativa de recuperación Unidad de Tratamientos Intensivos

Persona que requiere medicación e hidratación parenteral, atención de enfermería en intervalos frecuentes, varios controles médicos en cada turno o manejo de intubaciones o drenajes complejos

Unidad de Cuidados Intermedios

Persona con requerimientos menores que en el caso anterior, pero aún inestable o descompensado

Sala de agudos

Persona que no presenta ninguna de las condiciones anteriores Sala de cuidados básicos

CENTROS DE RESPONSABILIDADLos Centros de Responsabilidad, constituyen la unidad productiva básica en que se organiza el nuevo modelo. Un centro de responsabilidad es una unidad que origina al menos un producto intermedio (tales como procedimientos diagnósticos y/o terapéuticos) o final (tales como egresos y consultas), bajo la responsabilidad de un profesional con capacidades de liderar este modelo. Cada centro de responsabilidad puede contar con varios centros de costos, como lo grafica la fig 13.Cada Centro de Costos originará costos directos e indirectos, y tendrán :

Costos fijos : No están determinados por el nivel de actividad y que están generalmente asociados al recurso humano, la infraestructura y el equipamiento

Costos variables :Determinados por el nivel de actividad y que suelen estar asociados fundamentalmente a los insumos.

Para que esta lógica sea operativa, se requiere de los establecimientos hospitalarios comprometidos con el desarrollo de esta modalidad de gestión (Hospitales La Serena, Coquimbo, Ovalle al año 2009), lo siguiente:

Definición junto a su red, la cartera de servicios Definición de la organización interna en base a las unidades funcionales que

dan cuenta de dicha cartera de servicios (centros de responsabilidad) Traducción de sus compromisos con la Red y FONASA en compromisos

con cada uno de sus Centros de Responsabilidad Implementación de un sistema de información gerencial que permita

evaluar y controlar el cumplimiento de las metas en términos de cantidad, calidad y costos

Establecer sistemas de reconocimiento e incentivos según el grado de dicho cumplimiento.

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CENTRO DE RESPONSABILID AD 4

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD 1

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD 6

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD 3

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILIDAD 4

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD N

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD 2

PRODUCTO RESPONSABLE

PROCESO ASISTENCIAL

CENTRO DE RESPONSABILID AD 3

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD N

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD 2

PRODUCTO RESPONSABLECENTRO DE RESPONSABILID AD 1

PRODUCTO RESPONSABLE CENTRO DE RESPONSABILID AD 4

PRODUCTO RESPONSABLE

PROCESOS DE APOYO HOSPITALARIOCENTRO DE

RESPONSABILIDAD 3

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILIDAD 1

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE COSTOS 1

CENTRO DE COSTOS 2

CENTRO DE COSTOS 4

CENTRO DE COSTOS 3

CENTRO DE COSTOS N

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD 1

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD 2

PRODUCTO RESPONSABLE

CENTRO DE RESPONSABILID AD N

PRODUCTO RESPONSABLE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

SE

RV

ICIO

FIN

AL

EN

TR

EG

AD

O A

L U

SU

AR

IO

Fig Nº 13 : Organización hospitalaria por Centros de Responsabilidad

Cada establecimiento hospitalario organizará sus Centros de Responsabilidad de acuerdo a su cartera de servicios, dotación de recursos humanos, infraestructura, etc., teniendo como base la cadena de procesos de la organización y estableciendo como mínimo tres áreas:

Procesos estratégicos Procesos asistenciales Procesos de apoyo

III.- MODELO DE GESTION PROPUESTO PARA EL GESTOR DE RED ASISTENCIAL DE LA IV REGION

3.1. REARTICULACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL

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La Reforma de Salud se ha constituido en una gran oportunidad de avanzar en la reorganización de los servicios de atención sanitaria, su modernización y definitiva integración en una red articulada de establecimientos que comparten información eficaz para la toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de la atención. La articulación de la Red se facilitará a través del funcionamiento del Consejo Coordinador de Red Asistencial (CIRA) que permite al Gestor de Red y a toda su red de establecimientos, tanto primarios como especializados, el desarrollar cada vez con mayor fuerza la capacidad de trabajar en equipo y de vincularse más eficientemente en la información, en la comunicación y en la ejecución de acciones, porque solo de esa manera estaremos entregando servicios de calidad. Por lo tanto, dando cuenta del Modelo de Gestión, basado principalmente en la gestión en red de las atenciones centradas en el usuario, el óptimo funcionamiento del CIRA nos facilitará seguramente el camino hacia el logro de los objetivos planteados.Las prioridades estratégicas del Consejo serán :

Abordar situaciones de inequidad en el acceso a la atención de especialistas Optimizar el proceso de referencia y contra referencia Velar por el óptimo funcionamiento de los establecimientos dentro de la red. Instalación del Modelo Gestión y de atención en salud Proponer medidas de solución ante nodos críticos de capacidades resolutivas Participación en distribución de recursos Análisis diagnóstico de salud local Monitoreo del comportamiento de la red Asistencial

El CIRA Regional estará constituído por: Director de Servicio ( Presidente ) Subdirector Médico de Gestión Asistencial ( Secretario Ejecutivo ) Subdirector Gestión Administrativa Subdirector Gestión de Recursos Humanos Presidentes de los COTESAINES provinciales ( 3 ) Directores Hospitales Autogestionados ( 3 ) Encargado Red Urgencia Representante Hospitales Comunitarios ( 1 ) Representantes Salud Municipal ( 3 ) Presidente Consejo Consultivo Regional

A nivel provincial, existen tres Comisiones Técnicas de Salud Intercomunal (COTESAIN) , constituidas por :

Encargado de Oficina provincial o Representante de Gestor de Red, que lo preside

Directores de Hospitales de la provincia Jefes de Departamentos de Salud Municipal de la Provincia Directores Centros de Salud de la provincia Representante de los Consejos Consultivos de la provincia . Otros técnicos de acuerdo a temática , en calidad de invitados.

Esta Comisión entrega insumos al CIRA para planteamiento de sus problemáticas y grados de avance de objetivos previamente definidos, con un activo rol asesor, propositivo y de apoyo técnico.

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El Gestor de Redes de la IV región, en el contexto de mejora sostenida del proceso de satisfacción usuaria, está comprometido desde el año 2005 en la evaluación sistemática y científica del grado de conformidad presentada por los usuarios en la Atención Abierta y Cerrada con instrumentos estandarizados para toda la región.

3.2. PARTICIPACIÓN COMUNITARIAHoy día, la búsqueda del mejoramiento continuo al interior de las organizaciones obliga a tener una mirada constante sobre la realidad. Esta última sin embargo no puede ser explicada solamente desde los directivos de la institución pues esa visión será siempre incompleta. Es indispensable la mirada que sobre la misma realidad tienen los diferentes actores que actúan e interactúan en ella y también buscan modificarla. Para ello es indispensable crear espacios de interlocución y participación. Ello ayudará además a mejorar la comunicación, a establecer alianzas y «redes de colaboración».Para ello deben generarse y desarrollarse espacios de participación , tanto para canalizar las inquietudes de los usuarios y de los miembros de la institución como para la búsqueda de soluciones y control de la gestión asegurando que ésta última vaya hacia el interés común. Estas instancias son vitales además para involucrar a todos en el proceso de diseño de planes de acción que aseguren su éxito al construirse participativamente, para transparentar la gestión pública y para comprometer a los involucrados en los procesos asistenciales, así como a sus usuarios, en los resultados de la institución. Para esto último es clave establecer una suerte de «compromiso» personal, en cascada, desde la jefatura hasta cada uno de los miembros de las organizaciones; es clave que los cambios de procesos se hagan con los actores de los mismos, que son quienes mejor saben los detalles a relevar. Cada establecimiento se debe a su red y a los usuarios de ella. Los establecimientos no son islas, están comprometidos con la realidad social de su entorno. La vinculación con la co-munidad usuaria es clave para la inserción social del establecimiento. Reconocer como ac-tores a los usuarios no es fácil para los equipos de salud, sin embargo se debe intencionar constantemente el acercamiento, el diálogo, la información simétrica, la búsqueda de opi-nión y de aportes de los usuarios para enfrentar los problemas y potenciar las oportunida-des. Es esencial, abrir el establecimiento a la participación real de la comunidad, organizada y no organizada. Esto implicará traducir el concepto de salud familiar al interior del establecimiento, dar un rol creciente a las familias y a las comunidades en el cuidado de sus pacientes, dar responsabilidades a los propios usuarios en los procesos de atención a través de las agrupaciones de usuarios, etcétera. El paradigma subyacente es que las personas y las comunidades son los principales responsables de su propia salud, y que el poder debe volver a donde debe estar radicado en sociedades realmente democráticas: las personas, los ciudadanos.El trabajo comunitario realizado por el equipo de salud, se propone una acción integral. Permite desarrollar tareas de promoción, prevención y atención en salud, en el ambiente en que vive la población, dentro del enfoque biopsicosocial.La acción integral, demanda una intervención en la comunidad mucho más compleja que aquella que es capaz de realizar sólo el equipo de salud. Por esta razón, la interacción en el espacio local y la intersectorialidad, son características inherentes al trabajo comunitario.

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Fig.Nº 14: La visión del equipo de salud y de la comunidad son complementarias:

Los establecimientos deben contar con Consejos Consultivos, considerando que éstos son expresiones institucionalizadas de participación ciudadana, donde esta Red Asistencial ha dado un fuerte énfasis en su implementación, adquiriendo carácter de instancias asesoras de la dirección de los establecimientos en aspectos vinculados con la gestión y que desarrollan funciones de tipo informativo, propositivo, promotor, consultivo, evaluativo y decisorio. Se caracterizan por estar integrados por representantes del personal de salud (gremios y es-tamentos) y comunidad (juntas de vecinos, organizaciones funcionales, organizaciones co-munitarias de salud, voluntariados, organizaciones de trabajadores, ONG, iglesias, institu-ciones públicas y privadas, comercio u otras con asentamiento local).A nivel regional se pretende lograr que :

Todos los establecimientos de la Red con Consejos Consultivos activos, dirigidos por representantes de la comunidad y con planes de trabajo

Todos los Comité de Gestión de Solicitudes Ciudadanas integrados por representantes de Consejos Consultivos.

Se conformen de las Red Comunales y provinciales de Consejos Consultivos. Participen los representantes de la comunidad en los COTESAIN (Consejos

Técnicos de Salud Interprovincial) Se representen los Consejos Consultivos en el Consejo Integrador de la Red

Asistencial. Todos los representantes de Consejos Consultivos participen en la elaboración de

las Cuentas Públicas de la Dirección Regional de Salud y de los Hospitales. Participen los Consejos Consultivos en Foros, Diálogos Ciudadanos, Mesas

tripartitas (autoridades de salud, representante de los funcionario y comunidad) Se desarrollen estrategias de presupuestos participativos en conjunto con la

comunidad. Entendiéndose este como un instrumento de planificación anual que ayuda a la priorización de las demandas ciudadanas en el sector salud, permitiendo el acceso a toda la población a tales decisiones. Es un espacio de

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Equipo de saludPercepción de necesidades y problemas.Diagnóstico epidemiológico,

recursos humanos, materiales y tecnológicos.

Posibles solucionesSaber técnico y científicoUso de tecnologías

ComunidadPercepción de necesidades de saludPriorización de necesidadesVivencia de problemas capacidades, experiencias, potencialidades.Posiblessoluciones propiasSaber popular

Uso de sus propias capacidades

CONSENSO

cogestión, donde comunidad y el sector salud deciden en conjunto parte de las inversiones.

Participen activamente en la implementación del Modelo de Salud Familiar.

Cuenta Pública La Cuenta Pública es la forma en que las autoridades de Gobierno dan cuenta a la ciudadanía respecto de los logros institucionales, el uso de los recursos públicos, satisfacción de las necesidades y expectativas de la ciudadanía y el cumplimiento de las políticas sociales. El Gestor de red expondrá su cuenta publica anualmente al Consejo Técnico ampliado, Consejo Consultivo y a la comunidad en general acerca de la marcha de la red asistencial , considerando las tareas realizadas, las que están en ejecución, y los compromisos establecidos con la comunidad, si se han realizado éstos o no, además del plan estratégico para el año siguiente.La cuenta incluye además lo relacionado con recursos, oferta de servicios y situación de salud de la población, aspectos relacionados con la información recolectada por las Oficinas de Informaciones, Reclamos y Sugerencias (OIRS), encuestas de satisfacción de usuarios u otra forma de recolección de información acerca de la opinión de los usuarios sobre el funcionamiento de la red asistencial.El diseño de la cuenta debe hacerse en forma participativa previa consulta al Consejo Técnico Ampliado, Consejo Consultivo, los que pueden entregar orientaciones en este sentido para aportar a una cuenta pública dirigida a los requerimientos de la comunidad y usuarios en general.Lo anterior se enmarca en la necesidad de fortalecer la incorporación del personal y usua-rios del establecimiento en la fijación de las políticas institucionales, en la definición y eva-luación del plan estratégico institucional, en la gestión de recursos financieros, en el au-mento de la adhesión y compromiso del personal y usuarios con los objetivos instituciona-les.Básicamente loa contenidos de la cuenta pública se orientarán a:

Definiciones Estratégicas : Descripción de los principales objetivos estratégicos que se desprenden del Plan de Acción del Gestor de red en coherencia con el perfil Epidemiológico y la Estrategia de Desarrollo Regional y Local según corresponda, incluyendo el avance de los Programas de Inversión.

Resultados de la Gestión: Resultados e impactos más relevantes de la gestión anual (producción, focalización, procesos, etc)

Desafíos de la Gestión: Prioridades fundamentales ( Objetivos Sanitarios del país, Modelo de Atención, Modelo de Red Asistencial, GES, etc)

Oficinas de Informaciones, reclamos y SugerenciasLa red asistencial de la IV región orienta el quehacer de sus OIRS como un espacio de participación , interacción y acceso de las personas a todos los establecimientos de la red, con la finalidad de garantizar el derecho de los ciudadanos, sin discriminación , a informarse, sugerir, reclamar y / o felicitar , acerca de las materias propias del sector. Lo anterior en un marco de respeto a todas las personas que constituyen nuestro quehacer , en el contexto de dar un atención de excelenciaEl propósito final es que se constituyan como espacios comunicacionales que permitan coordinarse con otras reparticiones públicas, atendiendo a la ciudadanía sin

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discriminaciones, entregando a todos los ciudadanos y ciudadanas una atención oportuna y de calidad. Por lo tanto, la OIRS debe ser el reflejo del Modelo Integral de Atención de Usuarios que el Sector ha establecido, teniendo claridad en los procedimientos y plazos de entrega de servicios /beneficios/ trámites, la canalización de solicitudes ciudadanas al interior de la institución, sus mecanismos y plazos de respuesta, y los medios de información utilizados para con el ciudadanoLas OIRS son una herramienta de gestión susceptibles de ser apoyadas por soporte informático de manera de posibilitar el trabajo articulado y en red, con evaluación del proceso de gestión de reclamos a través del porcentaje de reclamos respondidos ( con información sobre solución definitiva ) dentro del plazo de 20 días. Lo anterior enmarcado en un modelo integral de atención a los usuarios, donde las OIRS desarrollen un proceso participativo para visualizar y establecer su propio flujograma de gestión de los reclamos de sus usuarios, con niveles de responsabilidad definidos y con enfoque de gestión de reclamos en red, según se grafica en las fig Nº 15

Fig Nº 15: Flujograma tipo de una oficina de Informaciones , Reclamos y Sugerencias

3.3. PROGRAMACIÓN EN REDAunque la Programación en Red implica la participación de todos los establecimientos de la red, de manera de establecer coordinadamente los requerimientos a partir de la demanda, la oferta de prestaciones y las brechas de atención de acuerdo a la demanda del lugar en que se originan, se constituye en una vital herramienta para la Gestión Clínica Hospitalaria, ya que permite coordinar la producción de prestaciones para disminuir brechas de atención en su origen.Los establecimientos de Atención Primaria de dependencia municipal deberán elaborar anualmente un Programa Comunal de Salud. Por su parte, los establecimientos de nivel secundario y terciario deberán elaborar una programación basándose en la demanda que la Atención Primaria genera. Ambas programaciones deberán ser analizadas por el Gestor de Redes verificando la existencia de una coordinación suficiente entre los distintos niveles de atención que responda coherentemente a las necesidades de los usuarios de la red.Desde una perspectiva de gestión en red, se espera que la demanda de atención de salud por parte de los usuarios, se recoja en el nivel primario, el que a su vez demandará al nivel secundario por prestaciones de complejidad superior a su oferta, y finalmente, y, cuando corresponda, demandará al nivel terciario por prestaciones de aún mayor complejidad y

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RECEPCIÓN DEL

USUARIO

Canales de Contacto

DETECCIÓN DE NECESIDADES

(ESCUCHA)

TIPIFICACIÓN DE LA SOLIC. CIUDADANA

Consulta Ciudadana

Reclamo; Felicitación Sugerencia;

Opinión

REGISTRO (INFOLINEA; FRSC)

Problema de Salud. Garantía Relacionada. Actualización de Datos. FOLIO

DERIVACIÓN A ESTABLECIMIENTO

RECOPILACIÓN DE ANTECEDENTES

CONFORMACIÓN DE EXPEDIENTE

RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA

SOLICI TUD CIUDADANA EN

FONASA

ENTREGA DE SOLUCIÓN A USUARIO

ENTREGA DE SOLUCIÓN A FONASA

Tra to;

Compete ncia Técnica. Infraestr uctura. Tiempo de Espera. Infor mación. Proced. Admi nistra tiv os. Probida d. AUGE.

NO

SI

SI S.C. ES AUGE: PLAZO DE RESPUESTA 48 HRS.

SI S.C. NO ES AUGE: PLAZO DE RESPUESTA 15 DÍAS.

ENTREGA DE RESPU ESTA A USU ARIO

especificidad. Entonces, para que la Red responda, es preciso contar con los vínculos, coordinación y complementación de todos sus integrantes. Es decir, la red debe poner a disposición de sus usuarios todos sus recursos. Los recursos a utilizar dependerán de la necesidad específica de salud del usuario.El Gestor de Red velará porque la organización de los recursos disponibles, expresados en las programaciones individuales de cada establecimiento de la red, cumplan con las condiciones señaladas y de esa manera consolidarlos en un solo instrumento que sea coherente con las metas locales, con las del Servicio de Salud y las metas ministeriales, y donde, de manera consensuada, se identifiquen la demanda, la oferta y las brechas de atención de toda la red asistencial, correspondiéndole al Consejo Integrador de Red ( CIRA ) la labor de supervisar el proceso y los resultados.Los insumos básicos utilizados para la Programación en Red , debieran ser:

Programación de consultas de morbilidad en APS Cobertura de Programa de Salud Cardiovascular Demanda esperada de consultas de especialidad Programación de consultas de especialidad Programación de procedimientos de especialidad Programación de intervenciones quirúrgicas ( ambulatorias y convencionales ) Programación de egresos hospitalarios Volumen de consultas no pertinentes en UEH (C3) Listas de espera de especialidades

Con esta información básica el CIRA deberá proponer al Gestor de Redes las estrategias pertinentes para reducir las brechas entre oferta y demanda detectadas. Esto podrá expresarse en una revisión de la programación original, es decir, una re programación, ya que se trata de un mecanismo de retroalimentación para la toma de decisiones. En algunos casos, la reprogramación puede verse suscitada a partir de “imprevistos” o variaciones impredecibles, tanto en la demanda como en la oferta. Por ello, la frecuencia con la que esta revisión se realice dependerá de los resultados del monitoreo.

3.4. SISTEMA DE ESTADÍSTICAS E INFORMACIÓN DE SALUD La información es un aspecto estratégico de la organización. Hoy no se puede entender una gestión eficiente sin contar con un sistema adecuado que provea la información que se precisa para la toma de decisiones. La información guarda relación con lo que se produce en términos cuantitativos (cantidad y costos) como cualitativos (calidad) y con relación a quién lo produce (centros de responsabilidad, profesionales). En el proceso de la autogestión en red, es clave contar con sistemas de información para la gestión hospitalaria, los que a su vez deben comunicarse fluidamente con la red asistencial.La información producida en los establecimientos de una red asistencial debe ser compati-ble, coherente y complementaria, de modo que pueda ser agregada o desagregada, depen-diendo del usuario de ésta. La información debe servir al interior de un establecimiento, en la red y en los niveles nacionales.La información debe traducir productos intermedios y finales, y en el nuevo modelo de gestión de garantías a las personas, las redes están desafiadas a generar información que les permita seguir personas durante procesos clínicos completos, de acuerdo a protocolos establecidos.

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La gestión hospitalaria chilena, entre sus pobrezas históricas, ha carecido de sistemas informáticos que apoyen la gestión clínica y administrativa en forma coherente, sinérgica y útil; por ello, persisten usos de tiempo en recopilar datos en todos los niveles de gestión, que pudieran ser redestinados después de inversiones relevantes en estos sistemas. La red de estadística e información de salud está integrada por el Sub. Depto de Estadística y Gestión de la Información de la Dirección del servicio de Salud y las Unidades de Estadísticas de los Establecimientos de la Red encabezados por el Departamento de Estadísticas e Información en Salud (DEIS) del Ministerio, han constituido hasta ahora el pilar fundamental en la producción de información para la gestión, monitoreo de los programas prioritarios de Salud, control y evaluación del funcionamiento de la Red Asistencial y finalmente para medir el estado de salud de la población. La información estadística generada satisface múltiples requerimientos a nivel local, regional y nacional.

Los desafíos que presenta el proceso de implementación de la Reforma de Salud, el efectivo y eficiente cuidado de la salud de la población y en especial, la puesta en marcha del sistema de Gestión de Garantías en Salud, requieren desarrollar una nueva visión del Sistema de Información para el sector salud de la IV Región.

La visión objetivo formulada para este nuevo Sistema de Información y Estadísticas de Salud se resume a continuación:

1. Orientado a mejorar la calidad de la atención, a apoyar la oportuna y eficaz toma de decisiones y a constituir un instrumento de integración de la Red Asistencial

2. Dotado de una Red Computacional de Salud, que integre a todos los establecimientos y niveles de gestión a los largo de la región, de manera que permita obtener una rápida, segura e íntegra transmisión y recuperación de la información.

3. Desarrollado a partir de un modelo corporativo, de modo que sus diferentes áreas componentes se comuniquen entre sí.

4. Con reconocimiento y asignación oficial de la Función de Administración de la Información de Salud en los Departamentos o Unidades de Estadística de los establecimientos de la Red, de modo de asegurar la calidad del dato básico, la comparabilidad, la estandarización de métodos y uniformidad de criterios, y la distribución racional de la información, así como los canales y procedimientos para la determinación de nuevos requerimientos, en materia de información por parte de los distintos usuarios del sistema.

5. En desarrollo armónico con las Tecnologías de Información y Comunicación implementadas por el Servicio de Salud Coquimbo.

Incorporación de los organismos de la red de Información y Estadísticas de Salud a la nueva organización del sectorSe propone consolidar y desarrollar la red de nodos recolectores/productores de información a través de la red de organismos de salud, de modo de garantizar la cobertura, la integridad, la exactitud y la oportunidad de la información estadística y de gestión indispensable para la evaluación del desempeño del sistema y para la determinación del impacto de sus acciones sobre la salud de la población. Esto implica:

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a. El Sub-Departamento de Estadísticas y Gestión de la Información el Servicio de Salud Coquimbo, dependiente de la Subdirección de Gestión Asistencial, que consolide la información proveniente de la red asistencial y hospitales autogestionados, y a la vez alimente a los DEIS del Ministerio de Salud y de la SEREMI correspondiente

b. Que cada establecimiento de la red cuente con un Departamento o Unidad de Estadísticas e Información, configurada de acuerdo con el tamaño del mismo, con la función de recolectar los datos, de velar por su integridad, exactitud y oportunidad, y encargado de su integración periódica o continua (según el caso) al Sub-Departamento de Estadísticas y Gestión de la Información Salud del Servicio de Salud Coquimbo y cuya dependencia sea de la Subdirección Médica del Establecimiento. Este organismo debe incluir a las Unidades de Admisión y Estadística de los actuales SOME, debiendo traspasar la dependencia de las Unidades de Recaudación a los Departamentos de Finanzas o Contabilidad según sea el caso.

La función principal de los Subdepartamentos de Estadísticas y Gestión de Información de Salud: “ser garantes de la calidad y responsables de la información de salud” con las siguientes responsabilidades:

Aportando criterios y procedimientos de calidad en el tratamiento de la información,

Garantizando la aplicación de normativas y estándares para la producción de estadísticas e información confiables,

Potenciando el análisis de la información de la red asistencial,

Generando en forma oportuna e integra la información de salud requerida.

3.5. MEDICIONES DE SATISFACCIÓN USUARIALa medición de satisfactores de salud en la atención abierta se evaluará a través de una Encuesta, elaborada en el año 2005 y aplicada cada 2 años, que tiene como objetivo determinar la imagen de calidad de los servicios proporcionados por establecimientos de atención de salud abierta y determinar factores específicos de satisfacción e insatisfacción del usuario externo para actuar sobre ellos a través de una planificación regional.En el año sin aplicación, se procederá a confeccionar y evaluar planes de mejora , hasta el período de la próxima aplicación, según se refleja en la fig. N° 14:En el ámbito hospitalario, atención cerrada, durante el año 2006, se realizó una medición de la satisfacción usuaria a escala regional , la cual también será aplicada 2 años, con elaboración y monitoreo de planes de mejora en el año intermedio.3.6. GESTION DE LOS DEBERES Y DERECHOS DE LOS USUARIOSLos establecimientos deben tener explícito y en conocimiento de sus usuarios, una Carta de Derechos y Deberes de los usuarios

Dentro de los derechos, son básicos: La información que debe recibir el usuario y su familia frente a cualquier

procedimiento, y la obligatoriedad de que se le solicite su consentimiento o

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expresión de voluntad, a través de mecanismos formales, correctos y comprensibles

La necesidad del usuario de ser visitado y acompañado, para lo cual debe abrirse el establecimiento a visitas diarias en caso de hospitalización (Hospital Amigo )

El derecho del usuario de identificar al equipo de salud y de que exista una persona responsable a quien acudir, para lo cual deben establecerse sistemas de identificación del personal y de comunicación por escrito al paciente y familiares del nombre del médico tratante y horas y lugar en que es posible comunicarse con él/ella

La posibilidad del usuario de expresar su opinión y de pedir todo tipo de información.

Dentro de las obligaciones o deberes de los usuarios, se encuentran: Cumplir con las indicaciones del equipo de salud o expresar sus

discrepancias o desacuerdos en este ámbito Colaborar con el establecimiento, cuidando sus dependencias Cumplir con la normativa interna.

La Red Asistencial de la IV Región se ha propuesto como meta que al año 2010, todos los establecimientos que la componen dispondrán de la Carta de Deberes y Derechos elaboradas en conjunto con representantes de los usuarios y funcionarios.Además todos los establecimientos implementarán estrategias de difusión de la Carta de Deberes y Derechos y realizarán una ceremonia para lanzamiento oficial de este instrumento.

IV.- GESTION DE LAS PERSONAS.-

4.1. FUNCIONES Y PROCESOS QUE INTEGRAN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Para esta Red Asistencial , es vital reconocer la importancia de la gestión de recursos humanos como un factor estructural crítico y condicionante del actual proceso de reforma en que nos estamos desenvolviendo.Planteado ese principio, el modelo de gestión formula impulsar un desarrollo que viabilice ejercer una gestión de recursos humanos que integre la dimensión estratégica de la reforma, la gestión de los valores para el cambio, el impulso de la descentralización en la gestión, la filosofía de la calidad, el equilibrio financiero y la implantación de tecnologías avanzadas dentro de este ámbito.La gestión de recursos humanos demandará en consecuencia la aplicación de conocimientos, técnicas e instrumentos en los campos de la planificación y definición de políticas para la gestión del personal, en la adecuada determinación y mantenimiento de la dotación requerida, en la gestión del desempeño, en la administración del ciclo de vida laboral, la capacitación y desarrollo del personal y las relaciones con los trabajadores.Los principios para implementar la política de desarrollo de las personas en nuestra organización serán: Solidaridad, Humanismo, Integralidad, Universalidad, Equidad, Calidad, Eficiencia, Etica, Transparencia , Participación, Descentralización. El cambio sustantivo de la gestión de las personas a nivel de la Red Asistencial de la IV Región, debe enfatizar el trabajo en Redes. La Reforma de Salud implica un nuevo modelo de atención, orientado fuertemente a la promoción de la salud, cuyos lineamientos estratégicos se orientan a promover y fomentar estilos de vida saludables; potenciar la capacidad de diagnóstico y resolución de la Atención Primaria; funcionar en un modelo solidario que apunte a disminuir las desigualdades existentes con modelos de atención centrados en la satisfacción del usuario.Es necesario complementar y direccionar el cambio institucional hacia una cultura centrada en los usuarios, a través del desarrollo y liderazgo de las personas que laboran en el Sector, en un marco participativo en el proceso que está en marcha y de impacto en la calidad de vida. Este cambio de modelo implica una innovación radical en los procesos actualmente vigentes en el sistema, que requiere, entonces, abordarlo de la mejor forma.

Un cambio en los procesos-ejes de la organización sanitaria implica necesariamente un cambio cultural, y para obtenerlo debemos ser capaces de modificar el comportamiento y las actitudes de las personas involucradas en el sistema, desde la Gerencia, hasta las unidades de trabajo finales de los Establecimientos de la Red Asistencial. Sin esta mirada, los cambios introducidos a nivel Institucional y legal no se verán reflejados en el quehacer cotidiano de los Establecimientos, en la actitud de todos sus funcionarios especialmente en su relación directa o indirecta con el usuario, misión final de nuestra organización.Este proceso deberá tener necesariamente diferentes ritmos, donde probablemente el tema de innovación cultural y el cambio actitudinal de los trabajadores y directivos del sistema contenga en sí una esperable resistencia. En este sentido, el trabajo desde diferentes frentes; la formación y capacitación de las personas, los perfiles directivos y las intervenciones organizacionales; deberán planificarse y coordinarse adecuadamente, así como también evaluarse sistemáticamente, de manera de lograr el mayor impacto en la organización. El liderazgo y los estilos de gestión al interior de la organización, determinarán, en gran medida el éxito de los cambios introducidos; más aún tratándose de un modelo basado en la Gestión de Redes, donde los impactos sinérgicos pueden amenazar o potenciar al sistema en su totalidad.

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Líneas estratégicas que enmarcan el quehacer y orientan los procesos de implementación de políticas de desarrollo de la personas en los Establecimientos asistenciales del Servicio de Salud:I. Facilitar el desarrollo de las potencialidades y talentos de los funcionarios de los diferentes niveles de atención de la red asistencialLa Reforma del Sector Salud necesita contar, para llevar a cabo sus estrategias de acción, con personas investidas de cualidades necesarias y suficientes para un efectivo desempeño de sus funciones y que su resultado tangible sea una gestión de personal innovadora, participativa y cálida.a) Coordinar en forma eficiente y eficaz las estructuras existentes, para poder potenciar el desempeño de las personas en su dimensión humana y laboral.b) Desarrollar una eficaz administración del ciclo de vida laboral: Reclutamiento y selección, Inducción, Promoción, capacitación y desarrollo, desvinculación,

II. Desarrollar todos los componentes necesarios para otorgar a sus funcionarios ambientes laborales saludables.La institución reconoce que el efecto de la interacción entre una persona y sus condiciones de trabajo, generalmente no se traduce en forma inmediata en alteraciones de salud, sin embargo, pueden tomar la forma de consecuencias psicosociales, sintomatologías, problemas de salud, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.a) Mantener planes de Salud Ocupacionalb) Establecer programas para mejorar los ambientes de trabajo.c) Establecer estímulos al desempeño y a la excelencia funcionaria.d) Favorecer el mejoramiento de la calidad de vida de todos los miembros de la institución, desde una perspectiva integral de la persona, a través de políticas de bienestar de la institución.e) Disponer de un diseño de puestos de trabajo en concordancia a las necesidades del modelo asistencial definido, dentro de las posibilidades que le permiten las normas existentes al respecto.f) Incentivar la participación de los Directivos de la Red en Programas de Formación en Gestión de Personas, buscando optimizar la motivación y el desempeño de las personas bajo su responsabilidad y la generación y mantención de un clima laboral adecuado.g) Fomentar la participación y el reconocimiento entre pares, superiores y subalternos, como una conducta que cohesiona a la organización al aumentar la autoestima de cada participante y la propensión a colaborar para el objetivo común.

III. Generar las condiciones para mantener una asesoría a los ámbitos directivos en los diferentes niveles de la red asistencial, de manera de acompañar el proceso de toma de decisiones en las materias referidas a la gestión y administración de las personas en la organización.a) Mantener la eficacia, eficiencia y oportunidad de un Sistema de información de Recursos Humanos que satisfaga las necesidades de un efectivo sistema de toma de decisiones.b Fortalecer la utilización de indicadores que entreguen información para la gestión, a través de herramientas que permitan visualizar la evaluación y la evolución de los procesos.

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c) Desarrollar áreas de asistencia a la gestión que se lleva a cabo en los Establecimientos de Salud de los distintos niveles de atención y que se relaciona con la gestión y desarrollo de las personas.d) Incentivar la desconcentración y descentralización de las funciones de administración de personal a través de la consolidación de gerencias de gestión y desarrollo de las personas en los Establecimientos de Salud de la red. Para lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos institucionales y satisfacer los requerimientos del nuevo modelo de gestión, se ha determinado el diseño de un modelo de gerencia que impulse un desarrollo funcional que aborde, entre otros, los siguientes elementos:■ Integración de la gerencia de gestión y desarrollo de las personas al cuerpo directivo, para asistir a los procesos de toma de decisiones estratégicas de la organización.■ Definición de políticas de desarrollo de las personas que considere todos los ámbitos del ciclo de vida laboral: ingreso, mantención, desarrollo y desvinculación del personal.■ Manejo de sistemas de información de alta calidad para la gestión del desarrollo de las personas.■ Apoyo a la gestión descentralizada de programas de capacitación■ Desarrollo de una gestión participativa de las relaciones laborales.

IV.- Facilitar el establecimiento de Relaciones Laborales abiertas, propiciando para ello una iniciativa de diálogo permanente en todos los Establecimientos de la Red Asistencial.En un proceso modernizador de las Relaciones Laborales, es necesario promover estilos democráticos de gestión, abiertos e integradores, impulsando espacios de participación y el fortalecimiento de los ya existentes, estimulando el diálogo entre autoridades, directivos y funcionarios. Se busca incentivar una cultura de la prevención y administración de la conflictividad en el Sector Salud, procurando que se exprese en niveles que no afecten los derechos a la salud de la cuidadanía. El objetivo central de la gestión de las relaciones laborales debe ser la creación de un ambiente de trabajo que permita el desarrollo de las personas a través de su ciclo de vida laboral, genere condiciones que potencien el compromiso y la motivación de los trabajadores y las trabajadoras, logrando así satisfacer eficientemente las necesidades de los usuarios.a) Mantener con las asociaciones de funcionarios relaciones laborales basadas en el respeto mutuo, el reconocimiento de roles y la participación.Diseño Estructural .-Dada la complejidad del sistema orgánico sectorial de salud y del dinamismo del entorno socio-político en que éste se encuentra inserto, se estima que el diseño estructural de la Gerencia de Recursos Humanos en los establecimientos debe transitar desde un modelo más bien burocrático hacia un modelo orgánico, que dé adecuada respuesta a los requerimientos de su misión y del entorno dinámico del proceso de reforma en que se debe desenvolver.Sin duda las decisiones de estructura orgánica que se adopten en los Hospitales en el ámbi-to de Recursos Humanos, no pueden estar ajenas a las decisiones de carácter estructural que se adopten a nivel de la Dirección de Servicio, por cuanto las unidades locales estarán in-fluidas por el grado de centralización o descentralización de los procesos globales de ges-tión de recursos humanos que adopte cada Servicio, de acuerdo al tamaño de su dotación, al nivel de desarrollo institucional que posean sus Establecimientos dependientes, a la dispo-nibilidad de recursos profesionales existente y a la evaluación de economía de determina-dos procesos que cada situación aconseje.

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A continuación se presenta la estructura propuesta para que los establecimientos de la red del Servicio adecuen su organización de RR.HH., en función de los procesos y actividades planteados anteriormente.

Fig Nº 16.- Organización de RRHH

V.- PROCESOS DE APOYO O SOPORTE

Conceptos generales .-El desafío detrás de estos cambios es una transformación de cultura de la mayor magnitud y en absoluto fácil de implementar. Un requisito básico para dar viabilidad a los cambios es la profesionalización de la gestión, de manera que efectivamente se vaya construyendo

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Remuneraciones* Compensaciones

Administración de Personal* Ingreso* Gestión y Desarrollo de Carrera

Capacitación y DesarrolloOrganizacional

* Capacitación y Desarrollo* Gestión del Desempeño

Bienestar Integral* Calidad de Vida Laboral

Gestión y Desarrollo de RR.HH.* Planificación y Control de Gestión* Relaciones Laborales* Asesoría a la Línea

DirecciónHospital

una inteligencia gestora que permanezca en el tiempo y permita al establecimiento irse beneficiando en forma progresiva de los esfuerzos de optimización. En este contexto, las unidades administrativas clásicas dependientes de las direcciones administrativas de los hospitales (servicios generales, abastecimiento, recursos humanos, recursos financieros, entre otros) se constituyen en apoyos estratégicos para el conjunto de procesos productivos.En ente contexto, el modelo de gestión de esta Red Asistencial pretende separar cada vez menos lo “asistencial” de lo “administrativo”., donde los equipos directivos de los establecimientos autogestionados tendrán amplias facultades para darse su propia forma. En términos genéricos , debe existir un área de apoyo a la producción, donde se ordenan las funciones que apoyan los procesos productivos., tales como sistemas de información, recursos financieros y humanos, logística, control de gestión , auditoría de procesos, etcétera. Vital resulta la coordinación con las áreas de apoyo y con el área médica , para dar cuenta de establecimientos accesibles, que no contaminen el ambiente, con gestión transparente de los recursos y con sentido social. Las unidades de apoyo clínico y administrativo no son un elemento aislado y ajeno a la atención directa del paciente y, por lo tanto, constituyen uno de los elementos integrantes de la funcionalidad y la calidad del hospital contemporáneo. Lo que se pretende es evitar :

Procedimientos administrativos innecesarios Capital detenido en inventarios Pérdidas por vencimientos Bodegaje inadecuado “robo hormiga”.

Para que esto sea viable el establecimiento necesita poder definir con precisión qué necesita, dónde, cuándo y en qué condiciones; debe ser muy preciso y cuidadoso en los términos de referencia de las licitaciones, de modo de obtener los productos de la calidad esperada, a través del Portal Chile Compras

Recomendaciones generales.- Disponer de una unidad especializada que defina, en función de los requerimientos

clínicos, aspectos tales como arsenal farmacológico y de insumos, reservas críticas, especificaciones técnicas

Capacidad para gestionar la información de los requisitos y los gastos por centro de costos

Control de la calidad de los productos y procesos. Examinar la conveniencia de externalizar o no los servicios de apoyo. La clave

acaso consista en analizar la infraestructura disponible y su uso alternativo, la disponibilidad para reconvertir el recurso humano, el costo unitario de producción o la situación del mercado local.

La decisión de externalizar, debe guardar relación fundamentalmente con la focalización de los recursos humanos en lo medular del quehacer del establecimiento: la producción asistencial. Por lo tanto, tiene que estar contextualizada en el plan estratégico del establecimiento y previsto los desafíos de gestión del cambio, particularmente comunicación, concertación y capacitación.

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No existen soluciones únicas y el gestor deberá estar permanentemente evaluando la conveniencia de acceder al producto específico mediante la compra a actores externos o bien optar por el desarrollo propio; del mismo modo, la red asistencial podrá concentrar procesos diagnósticos, terapéuticos o de apoyo en establecimientos determinados de su red, de acuerdo a sus diagnósticos y brechas, orientando sus procesos de la forma más costo – efectiva para los usuarios.

No descentralizar aquellos servicios que generan economías de escala y que afectan por igual a toda la población, aquellos que requieren un elevado grado de coordinación y aquellos que pueden dejar de hacerse a corto plazo.

Asociación con otro establecimiento para obtener economía de escalas, las cuales son útiles en los ámbitos del abastecimiento y también en el ámbito de procesos intermedios. Algunos establecimientos pueden asociarse para comprar a mejor precio, pero también para compartir sistemas de apoyo logístico el recurso humano, el costo unitario de producción o la situación del mercado local. La decisión de (mantenimiento, bodegaje, etcétera) y para compartir plataforma tecnológica, incluso al nivel de bloques quirúrgicos y laboratorios. En este último sentido, la nueva legislación abre amplias posibilidades para la asociación entre establecimientos, llegando esto incluso a la administración compartida y a la estructuración de complejos hospitalarios.

La descentralización y el camino del establecimiento hacia una gestión con mayor autonomía, pero en función de su red, harán que en el futuro aumente para el establecimiento la responsabilidad de tomar decisiones en el área logística. Esta responsabilidad no sólo implica el cumplimiento de las leyes aplicables, sino también atender la pérdida de beneficios potenciales de economías de escala tales como las compras centrales.

Existencia de un Comité de Usuarios Internos de Farmacia y Adquisiciones , que efectúen la función de contraparte técnica, que asesoren en la toma de decisiones en el área del abastecimiento, ya que por una parte, es clave escuchar la opinión fundamentada del usuario de insumos, y por otra, es crucial hacerlo responsable de las decisiones.

REDES DE APOYO5.1. LABORATORIO.-La organización de los Laboratorios Clínicos en la Red asistencial debe obedecer a los niveles de complejidad que se han determinado. Los establecimientos de menor complejidad pueden estar organizados de modo que el equipo de atención directa cuente con los servicios de laboratorio, que les permita cumplir con los requerimientos del establecimiento, a través de un Laboratorio básico o, en su defecto, mediante un expedito sistema de coordinación con su Laboratorio de referencia para lo cual se hace necesario implementar un apropiado sistema de obtención, envío de muestras y resultado de éstos , para evitar el traslado de los pacientes, sin embargo dadas las características de la red no es posible centralizar los exámenes por las distancias y cartera de servicios definidas en cada uno de los establecimientos.Los establecimientos realizará exámenes electivos y de urgencia de las áreas de: Hematología; Química Clínica; Bacteriología; Parasitología; Serología, que dada su demanda, necesidad técnica, seguridad del paciente, confiabilidad y costo, son factibles de procesar. Uno de los aspectos que dificultan la definición de tipo de exámenes a realizar en

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cada uno de los establecimientos es el hecho que todos los hospitales contarán además de camillas de observación en la urgencia, con camas de hospitalización y atención del parto por lo que se hace necesario establecer con una cartera de exámenes para dar respuesta a la demanda de este tipo de atenciones.En la IV Región se ha establecido dos niveles para los exámenes de urgencia: los que cuentan con Unidades de Paciente Crítico (La Serena con UPC de Adultos y Neonatal y Coquimbo con Adultos y Pediátrica), los que cuentan sólo con intermedio (Ovalle e Illapel de Adultos) y los de menor complejidad (Andacollo, Vicuña, Combarbalá, Salamanca, Los Vilos). Se ha definido que prácticamente todos los hospitales accederán a exámenes de urgencia del mismo nivel de resolución. Los hospitales Comunitarios sólo tendrán limitado el acceso al examen de troponina y lactato.

Tabla Nº 12:LISTADO DE EXAMENES DE URGENCIA, RED ASISTENCIAL

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Cabe mencionar que hoy en día, producto de la veloz innovación tecnológica y de la necesidad de los fabricantes de instalar sus equipos, surgen modalidades que permiten tener y renovar equipos con mayor frecuencia, por la vía de establecer comodatos que se pagan por la vía de la compra de insumos aspecto que obliga a estudiar los costos de esta modalidad porque el beneficio está por el lado del volumen de exámenes a analizar. Por otra parte la nueva tecnología, automatizada, permite reducir la intensidad de la mano de obra y generar economías de escala por volumen de exploraciones.

5.2. IMAGENOLOGIAEl diagnóstico por imágenes no sólo precisa de tecnología más sofisticada y de rápida obsolescencia, sino también de personal más cualificado, que en la actualidad es escaso. Además, la tecnología de la información está permitiendo, por ejemplo, que un radiólogo pueda ver e informar una imagen a miles de kilómetros de distancia. Por consiguiente, además de lo descrito en Tecnologías de Información en cuanto a digitalización de imágenes, la Red Asistencial tiene proyectado la siguiente distribución de equipamiento para Imagenología.-

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Hospital La Serena, Coquimbo, Ovalle, Illapel

Hospital Comunitarios de Salud Familiar

Bilirrubina Total y conjugada Bilirrubina Total y conjugadaGlucosa en sangre y orina Glucosa en sangre y orinaHematocrito-Hb HematocritoOrina: sedimento, físico-químico Orina: sedimento, físico-químicoRecuento de leucocitos Recuento de leucocitosElectrolitos (Na, K, Cl) Electrolitos (Na, K, Cl)Urea UreaCreatinquinasa miocárdica y total Creatinquinasa miocárdica y totalTroponina

LCR: Gram y citoquímico (recepciona y siembra para cultivo)

LCR: Gram y citoquímico (recepciona y siembra para cultivo)

PCR PCR

Físico-químico de líquidos Físico-químico de líquidosGases y equilibrio ácido-base Gases y equilibrio ácido-baseTiempo de Protrombina Tiempo de ProtrombinaTransaminasa oxaloacética Transaminasa oxaloacéticaTinción de Gram Tinción de GramSiembra de:- Líquidos cavidades estériles- Urocultivos- Coprocultivo- Punción de Douglas- Secreción faríngea- Secreciones provenientes de actos quirúrgicos- Hemocultivo aerobio (recepción e incubación)

Siembra de:- Líquidos cavidades estériles- Urocultivos- Coprocultivo- Punción de Douglas- Secreción faríngea- Secreciones provenientes de actos quirúrgicos- Hemocultivo aerobio (recepción e incubación)

Amilasa en sangre y orina Amilasa en sangre y orinaCalcio CalcioCreatinina Creatinina

Diagnóstico rápido de meningitis bacteriana en LCR Diagnóstico rápido de meningitis bacteriana en LCR

LactatoTiempo de tromboplastina Tiempo de tromboplastina

PROYECCION DE LOS NIVELES DE RESOLUCION DE LABORATORIO CLINICO DE URGENCIASERVICIO DE SALUD COQUIMBO

Nivel de resolución de exámenes de urgencia

Tabla Nº: 13DISTRIBUCIÓN DE TECNOLOGÍA DE IMÁGENES EN LA IV REGION

TIPO DE EQUIPO HospitalLa Serena

HospitalCoquimbo

Hospital Ovalle

HospitalIllapel

Hospitales Comunitarios

Resonancia Nuclear Magnética ___ X ___ ___ ___

Tomografía Axial Computarizada X X ___ ___ ___

Angiógrafo Digital X ___ ___ ___ ___

Ecotomografía Dopler Color X X X X ___

Mamografía X X X X ___

Ecografias X X X X ___

Rx complejas X X X ___ ___

Rx simples ( X X X X X

Tabla   22: Distribución de Imagenología IV Región

5.3. ANATOMIA PATOLOGICAUnidad prestadora de servicios a gran parte de las dependencias clínicas, involucrada en importantes procesos clínicos garantizados; donde se debe procurar la excelencia clínica de esta unidad estratégica.Esta red asistencial tiene proyectada una Unidad de Anatomía Patológica instalada en el Hospital de Coquimbo, de resolución regional, con cobertura para el análisis de las biopsias procedentes de todos los Hospitales de la Región y participación directa en las intervenciones programadas que requieren biopsias rápidas en los Hospitales de La Serena, Coquimbo y Ovalle para lo que se han definido especialistas en La Serena y Ovalle para desarrollar estas prestaciones.El Laboratorio de citopatología de carácter regional está instalado en el Hospital de La Serena

5.4. UNIDAD DE MEDICINA TRANSFUSIONAL.-Muchas intervenciones quirúrgicas dependen hoy, del apoyo proporcionado por las transfu-siones de componentes sanguíneos, como concentrados de glóbulos rojos, plaquetas y plas-ma. Por ejemplo, los tratamientos de los pacientes con patologías tales como leucemias y hemofilia, no podrían realizarse si no se contara con transfusiones de productos sanguíneos. La donación voluntaria, altruista y repetida de sangre es la base del modelo centralizado de bancos de sangre, se desea poner término a los bancos de sangre adosados a los hospitales atendiendo donantes, preparando diferentes productos y transfundiendo a la vez. Ha quedado demostrado que este sistema era ineficiente, ya que en ocasiones faltaba sangre o no había de un grupo específico, pues generalmente se abastecía basado en la donación familiar donde se exige a las personas a la hora de operarse, traer donantes.

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La Red de bancos de sangre estará basado en la donación altruista de sangre y en la centra-lización de los centros productivos para abastecer a los diferentes centros hospitalarios del país. Y así, con mejores niveles de seguridad y calidad, lograr perfeccionar el proceso. El cambio desde la donación familiar o de reposición por donación voluntaria altruista y re-petida de sangre, es un largo proceso que implica cambios valóricos en la sociedad. Para realizar esta necesaria evolución, es necesario incorporar grupos de voluntarios como la Cruz Roja, por ejemplo. La IV Región forma parte de la Red de la V Región con Banco de Sangre centralizado en la ciudad de Valparaíso, donde los establecimientos hospitalarios locales cumplen funciones de Unidad de Medicina Transfusional (UMT). Los Hospitales de La Serena, Coquimbo y Ovalle serán los Centros que mantendrán los stock de hemoderivados y abastecerán a los hospitales de menor complejidad de acuerdo a la red existente para estos efectos: La Serena le entrega a Vicuña y Andacollo, Coquimbo a los establecimientos del Choapa (Illapel, Salamanca, Los Vilos) y Ovalle a CombarbaláEsta iniciativa responde a varios objetivos, entre otros:

Reducción de costos de operación Mejoramiento en el uso de equipos Abordaje de la creciente dificultad para obtener donaciones de sangre Mayores márgenes de seguridad para usar los hemoderivados Ascenso en la utilización de subderivados Aumento de la eficiencia en el uso integral de la sangre.

5.5 FARMACIA.-La farmacia es una unidad de apoyo clínico y terapéutico integrado, funcional y jerárquicamente establecido en un establecimiento de salud hospital. Dado su rol la farmacia de los hospitales depende jerárquicamente de la Subdirección Médica.

Los servicios farmacéuticos incluyen un conjunto de funciones y actividades planificadas, organizadas, dirigidas, supervisadas con el objeto de mejorar la calidad de vida del paciente a través del uso eficiente y seguro de medicamentos y otros recursos farmacéuticos. Incluye, entre otros, los aspectos de diseño del arsenal terapéutico, definición de terapias, dispensación informada, seguimiento farmacéutico de pacientes, información de medicamentos, identificación de problemas relacionados con fármacos, preparados oficiales y magistrales, preparados estériles, vigilancia epidemiológica, farmacocinética clínica, fármaco-vigilancia, educación al paciente y atención farmacéutica. Se entiende por atención farmacéutica la modalidad de ejercicio profesional en la que el químico-farmacéutico tiene un rol activo en beneficio del paciente, ayudando al responsable de la prescripción en la selección apropiado de los medicamentos, distribuyendo los medicamentos y asumiendo la responsabilidad directa, en colaboración con otros profesionales de la salud y con los pacientes para alcanzar el resultado terapéutico deseado.ESTRATEGIASI.- FORTALECER EL ROL DE LA JEFATURA DEL SERVICIO DE FARMACIA

Objetivo: Adecuar estrategias efectivas que faciliten: el uso adecuado de los medicamentos, la administración del presupuesto asignado, racionalizar el gasto del ítem de farmacia, a través de acciones como:

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- definir el listado de “stock crítico” de medicamentos, insumos médico – quirúrgicos, insumos de laboratorio clínico, insumos dentales.

- establecer consumo básico de medicamentos e insumos por Servicio Clínico en relación al número de camas, de procedimientos, patologías, etc.

- realizar estudios de gastos de medicamentos en un período:por servicio clínicopor cada egreso o día-cama, por programa, en el hospital

- realizar estudios de costos de: promedio de una prescripción por servicio clínico por unidad producida en la unidad de preparaciones

- coordinarse efectivamente con hospitales tipo IV y establecimientos de administración municipal para devolver pacientes crónicos estabilizados y que no corresponden al hospital tipo II.

- reducir el alto gasto por concepto de insumos médico – quirúrgicos a través de la coordinación con el servicio de enfermería, con el fin de analizar en forma práctica, tipo y calidad de los productos adquiridos, necesidades reales y cuantificación del deterioro de insumos por malas prácticas en su manejo.

- definir normas y procedimientos de almacenamiento, conservación, prescripción y dispensación de medicamentos e insumos en los servicios clínicos.

II.- FORTALER LAS FUNCIONES DEL COMITÉ DE FARMACIA Y TERAPÉUTICA:Objetivo: Posesionar al Comité de Farmacia como el organismo técnico asesor, contralor y coordinador del cuerpo médico y de la administración del hospital, en relación al uso de los medicamentos e insumos terapéuticos y materias relacionadas con el objeto de establecer: Norma terapéutica como objetivo clínico, sin perder de vista el factor económico, lógicamente sin perder la calidad. Las normas terapéuticas permiten una buena programación de abastecimiento.

III.- OPTIMIZAR NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE DISPENSACIÓN.-Objetivo: Atender la demanda asistencial de medicamentos generada por la atención de pacientes hospitalizados y por aquellos pacientes con atención ambulatoria tanto de morbilidad como de urgencia.

Para el logro de este objetivo se debe disponer de:

- Recursos materiales y humanos para una dispensación individualizada (unidosis), para un control adecuado de los botiquines de los servicios clínicos y para una dispensación educativa a los pacientes ambulatorios.

- Acondicionar de forma unidosis los medicamentos existentes el mercado, para su administración directa al paciente sin necesidad de manipulación.

- Sistema informático para el control de la dispensación (costo por servicios, por pacientes, por patologías).

- Zona diferenciada para atender a los pacientes que requieren Atención Farmacéutica (VIH-SIDA, Fibrosis Quística, TBC).

IV.- OPTIMIZAR LOS SISTEMAS DE REGISTROS .-

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En la Sección Farmacia deberían estar disponibles sistemas de registros que permitan mantener la información necesaria para el manejo del Item, respecto a los siguientes tópicos:- Relación del presupuesto de Farmacia con el de Bienes y Servicios.- Gasto de Farmacia en relación al presupuesto.- Descomposición del gasto.- Determinar grupo de fármacos e insumos que más inciden en el presupuesto.- Relación del gasto con el número de atenciones.- Programa de abastecimiento por Servicio Clínico.- Análisis del consumo valorizado por Servicio Clínico.- Análisis del consumo valorizado por Programa y Subprograma de Salud.- Coordinación con niveles técnicos en abastecimiento y distribución.

V.- OPTIMIZAR EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.-- Llevar a cabo un manejo óptimo y periódico de inventarios generales y

selectivos.- Diseño de alianza estratégica entre los hospitales con el fin de acceder a una

economía de escala, centralizando la gestión de compra para algunos fármacos e insumos como también el traspaso de sobrestock a otro establecimiento.

- Control periódico de los productos sin uso y con fechas de vencimiento cercanas.

Tabla 14: Tipos de Farmacia Red Asistencial,.

TIPO FARMACIA HLS H COQ H OV H ILLH COM

CESFAMFarmacia de dispensación

x x x x x

Farmacia Magistralx x x x

Farmacia de Nutrición

x

Farmacia de drogas antineoplásicas

x

5.6. PABELLONES QUIRÚRGICOS

Los pabellones quirúrgicos suelen ser una de las áreas más críticas del establecimiento hospitalario moderno, ya que intervienen muchos procesos ( gestión tabla quirúrgica, anestesia, rrhh,,infraestructura, tecnología asociada, requerimiento de camas críticas, ,cuidado postoperatorio, insumos. ), como lo grafica la fig 17Los pabellones serán unidades que no dependerán de otro servicio específico, sino que constituirán una unidad funcional, que dé servicios a todas las unidades clínicas que lo requieran y serán indiferenciados.

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GENERACIÓN D E INTERCONSULTA

Equipo de cabecera APS

ATENCIÓN DE ESPECIALID AD

Equipo de Salud C AEREQUIERE

Int Qgca

CONTROL O ESTUDIO

INT. QUIRÚRGICA TRADICIONAL

REQUERIMIENTOS

Recursos Humanos Infraestructura Tecnología Anestesia Insumos

SERVICIOS DE APOYO

Esteril ización Farmacia Unidad de Medicina Transfusional Otros

RECUPERACIÓN POST ANEST ÉSIC A

ALTA

TRASLADO A OTRA UPC

SAL A DE HOSPIT ALIZACIÓN

SI

NO APS

ESTÁ COMPENSADO?

UNIDAD DE PACIENTE CRITICO

NO

ESTÁ ESTABIL IZADO?

NO

SI

CUMPLE LOS CRI TERI OS DE

ALTA

SI

NO

Fig Nº 17:Proceso de Intervención quirúrgica

Tabla 15: TIPOS DE PABELLONES QUIRÚRGICOS RED ASISTENCIAL

TIPO PABELLON HLS H COQ H OV H ILL H COMUNITARIO

INDIFERENCIADO 10 10 7 3

No se programa Intervenciones

Quirúrgicas

5.7. ESTERILIZACIÓNEs una función relevante en la gestión y cuidado de los riesgos hospitalarios; evoluciona técnicamente con rapidez, de modo que su industrialización permite concentrar el servicio para varios establecimientos de una red. La esterilización deberá estar en manos de profesionales de la salud con expertiz y acceso a evidencia científica, que permita anticiparse a los daños generados por la obsolescencia de técnicas.Es una función cuya eficiencia se vincula a la eficiencia de los procesos clínicos de la gran mayoría de unidades productivas de los establecimientos de la redTabla 16.

MÉTODOS DE ESTERILIZACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL

METODO ESTERILIZACION

HLS H COQ H OV H ILLH COM

APS

AUTOCLAVE x x x xX

PEROXIDO DE HIDROGENO

x x x x

DESINFECCION ALTO NIVEL

x x x x

VI.- UNIDADES DE APOYO LOGISTICO.-

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Desde la perspectiva de Centros de Responsabilidad, las unidades de apoyo no asistencial deben contemplar a las unidades clínicas intermedias y finales como sus clientes. Las unidades administrativas de una institución con las complejidades que hemos analizado, deben profesionalizarse y tener la dignidad y la calidad que les permita ser parte del desafío de integración clínico administrativa y del logro de la excelencia institucional.

6.1. LAVANDERIAEs una función esencial y relevante, por las características y los riesgos inherentes a la actividad clínica. Dadas las condiciones de mercado locales, esta Red asistencial no contempla entre sus prioridades la externalización de este servicio, sino más bien en adquisición y reposición de equipamiento , adquisición de ropa desechable. en una primera etapa pretende focalizarse en la optimización de recursos , por ejemplo con la adquisición de ropa desechable

6.2. ALIMENTACIONEs un área que considera una interrelación con otros estamentos clínicos, de producción industrial y administrativo, por lo cual para la red, adquiere características propias y especí-ficas de los distintos centros hospitalarios. 6.3. MANTENCIÓN DE EQUIPOS Esta área de gestión requiere de decisiones estratégicas que deben estar contempladas en el plan de cada establecimiento. Dichas decisiones tienen que ver con los ámbitos de la profesionalización de esta área, y de la configuración del presupuesto del establecimiento.

Mantenciones Menores.- Las reparaciones menores, pintura, iluminación, vidrios, gasfitería, mobiliario, etcétera, se harán a través de gestiones locales La mantención de la red eléctrica, agua, gases, ascensores, techumbres, etc. deberán manejarse a través de Planes de mantenimiento preventivo, calendarizado y controlado en cada establecimiento , que puede organizarse internamente o contratarlo externamente, situación que deberá evaluarse según cada realidad local. Mantención de equipamiento mayor:Como política general, la adquisición de equipamiento de mayor complejidad y del parque automotriz, será centralizada en el Gestor de Redes, a través del Sistema de Chile Compras, condicionando en las bases de licitación, un programa de mantención continua, primeramente dentro del período de garantía y por un período a lo menos de 3 años expirada la garantía . Además se solicitará acreditación de Normas estándares de calidad ( Normas ISO ). Este proceso de describe el fig N° 41

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Realización Catastro anual

REPOSICIÓN

EQUIPAMIENTO MAYOR

PARQUE AUTOMOTRIZ

FOR MULACIÓN FINAL

FOR MULACION DE PROYECTO DE REPOSICIÓN

MANTENCIÓN PREVENTIVA

PRIORIZACIÓN

DETERMINACIÓN DE ESTADO

MALO O DE BAJABUENO

REPARACIÓN

REGULAR

ENVIO A SERPLAC

FUNCIONAMIENTO NORMAL

ADQUISICIÓN CHILECOMPRAS NORMAS ISO

PROCESO APROBACION

SI

REFOR MULACIÓ N O MAS INF

NO

Fig Nº 18. Proceso de mantención y adquisición de equipamiento mayor y vehículos

6.4. INFORMATICA: (Sistemas de tecnologías de información de apoyo a los sistemas estadísticos y de gestión clínica )Para apoyar la gestión de la información de los sistemas estadísticos y la gestión clínica, la comunicación y los sistemas de información, son claves para la calidad de los vínculos, la efectividad de una red y su capacidad de adaptación. Las redes exitosas requerirán de clari-dad en los mecanismos de toma de decisiones, en la resolución de conflictos y en mecanis-mos de soporte financiero y de control de gestión coherentes con sus objetivos.El Ministerio de Salud ha impulsado una serie de iniciativas tendientes a corregir falencias que ha arrastrado el sector salud desde hace tiempo y que permitirán proyectar el desarrollo de las tecnologías de información y Comunicación ( TIC ), hacia el uso de Tecnología de última generación, cuyas condicionantes son :

Ruta MINSAL: Que viene a conectar todos los establecimientos de salud del sector desde el MINSAL hasta APS rural, logrando con ello corregir el problema de aislamiento tecnológico de los establecimientos alejados.

Equipamiento Menor: Proyecto que pretende actualizar el equipamiento computacional existente en los establecimiento, cuyo nivel de obsolescencia supera el 70% en el sector, cambiando además la modalidad de compra de equipos por la compra del servicio, evitando que se vuelva a producir obsolescencia en el futuro.

Desarrollo de competencias: Durante el 2006 se desarrolló el Diplomado de gestión estratégica de Tecnología de Información y Comunicaciones, orientado a los Jefes de Informática de las Direcciones de Salud y Hospital Base de todos los Servicios de Salud del país a fin de desarrollar o actualizar competencias de Planificación Estratégica , elaboración y evaluación de Proyectos, gestión por competencias., liderazgo, etc.

Visión Operativa de la Tecnología de Información y Comunicación.- a) En relación a los usuarios.-

Acceso a su historia médica y antecedentes de salud relevantes, en condiciones de seguridad y confidencialidad establecidas en normativas específicas, en cualquier establecimiento de la Red Asistencial de la IV Región de Coquimbo.

Los Centros de atención telefónica y los sitios Internet permitirán entregar información y orientación a los pacientes, agendar horas, realizar trámites y reclamos, y otras interacciones en forma remota y durante las 24 horas.

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Los pacientes alejados evitarán gastos, perdida de tiempo y largas horas de viaje para tener acceso a especialistas, al contar su centro de atención primaria con herramientas de confirmación diagnóstica y consulta a especialistas en forma remota y expedita

b ) En relación a la comunidad.- La población dispondrá de información acerca de la oferta de atención, sus derechos

y de cómo acceder a los servicios de salud. Recibirá recomendaciones para la prevención y cuidado de la salud, antecedentes

que muestren los beneficios de cambiar costumbres o condiciones que afecten la salud e información ambiental regional.

Se conocerán los avances y resultados obtenidos por la Red Asistencial.c ) En relación a los usuarios internos.-

Los profesionales de los Centros de Atención Primaria tendrán la posibilidad de recabar una segunda opinión de especialista para la confirmación diagnóstica, tratamiento o derivación en forma remota y expedita., mejorando la coordinación clínica y terapéutica, entre los distintos niveles de la red asistencial

Acceso a nuevos conocimientos e investigación en modalidad e-learningd ) En relación a la organización interna.-

El Servicio de Salud podrá ampliar la cobertura de atención de especialidades hacia pacientes más alejados, favoreciendo la equidad y universalidad de sus servicios. Reducirá las necesidades de desplazamientos y transporte de sus profesionales, disminuyendo la carga de trámites administrativos. Mejorará la gestión de sus listas de espera, los errores diagnósticos y la capacidad resolutiva de la Atención Primaria, logrando además aumentar la cultura sanitaria de la población de la IV región de Coquimbo

Las Aplicaciones informáticas, mantendrán una consistencia de la información en base a motores de integración, siendo transparente para el usuario como se almacenan sus datos y como son estos obtenidos, sólo verá que con sólo entregar sus antecedentes una sola vez estos estarán disponibles para su atención, en cualquier lugar y sistema de la red de salud.

Actividades a realizar por las diferentes áreas

Tabla 17:

ACTIVIDADES AREA INFORMÁTICA

AREAS ACTIVIDADES

TODAS LAS AREAS Asegurar el cumplimiento de estándares Garantizar el funcionamiento de los sistemas, las 24

horas

SOPORTE

Instalación de PC (antiguos, nuevos) Actualizar software y hardware Corregir problemas de hardware de PC Asistencia de solicitudes de los usuarios

REDES Y Soportar LAN Y VPN

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TELECOMUNICACIONES Seguridad de las redes Proveer soporte remoto Proveer conectividad

DISEÑO Y DESARROLLO

Actualizar software de administración de sistemas Desarrollar consultas y reportes especiales Adaptar reportes y consultas Desarrollo de nuevas aplicaciones

Estrategias proyectadas por la Red Asistencial.-

Código de barra y RFID (Identificación por radio frecuencia activa) Gestión de problemas de salud Registro electrónico de salud Preparación para emergencias Integración de sistemas de comunicación y archivos de imágenes (PACS) Aparatos biomédicos Portales centrados en el Paciente Funcionamiento en redes Telemedicina Medicina basada en Evidencia (MBE) y protocolos Sistemas de información Geográfico (SIG) Utilización de Aplicaciones:

VII.- BIBLIOGRAFÍA

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1.- Planificación Estratégica Red Asistencial IV Región período 2005-2010. Dirección de Salud Coquimbo Año 2006. Disponible en www.sscoquimbo.cl

2.- Situación de Salud Red Asistencial IV Región Dirección de Salud Coquimbo Año 2006 Disponible en www.sscoquimbo.cl ( Documentos respaldo Planificación Estratégica )

3.- Caracterización de la Red Asistencial IV Región Dirección de Salud Coquimbo Año 2006 Disponible en www.sscoquimbo.cl ( Documentos respaldo Planificación Estratégica )

4.- Cartera de Servicios Red Asistencial IV Región Dirección de Salud Coquimbo Año 2006 Subdepartamento Planificación y Control de Gestión ( sin publicar )

5.- Informe preliminar Referencia y Contrarreferencia Red Asistencial IV Región Dirección de Salud Coquimbo Año 2006 Subdepartamento de Estadístucas e Informática (Documento de trabajo sin publicar )

6.- Informe programa de Mejoramiento Paciente Alejado ( MAPA) Dirección de Salud Coquimbo año 2000 Subdepartamento Planificación y Control de Gestión ( sin publicar )

7.- De Centro de Salud a Centro de Salud Familiar, una evolución natural Ministerio de Salud año 2006 Documento de trabajo, sin publicar

8.- Convenio de Programación 2007-2010 Ministerio de Salud- Gobierno Regional Coquimbo 16 Diciembre 2006

9.- Transición hacia el Modelo de Redes Ministerio de Salud Año 2005 Disponible en www.sscoquimbo.cl ( Documentos respaldo Planificación Estratégica )

10.- Modelo integral de Atención en Salud Ministerio de Salud Año 2005 Disponible en www.sscoquimbo.cl ( Documentos respaldo Planificación Estratégica )

11.- Orientaciones Compromisos de Gestión Ministerio de Salud Años 2005 – 2006- 200712.- Modelo de Gestión Hospitalaria

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Ministerio de Salud Año 2005 Disponible en www.sscoquimbo.cl ( Documentos respaldo Planificación Estratégica )

13.- Anuario Estadístico Dirección de Salud Coquimbo Año 2006 Disponible Subdepartamento Estadísticas

14.- Informe propuesta de Complementariedad y Polos de desarrollo Red Asistencial IV Región Año 2007 ( sin publicación ) Asesoría Técnico – Profesional Salud Pública – Epidemiología Dr. Gabriel Sanhueza Cruzat

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