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LA BUENA PUNTERÍA DE QUALAAunque empresas como Nestlé, Unilever, Nabisco y Meals se saben su nombre de memoria, muchos colombianos nunca han oído hablar de Quala. Ni siquiera saben que, a través de los años, poco a poco esta colombiana les ha quitado pedazos de la torta a las grandes multinacionales, con marcas como caldo Doña Gallina, Frutiño, Batilado, La Sopera, condimentos Del Fogón, Bon Ice y Chupiplum.

Aunque empresas como Nestlé, Unilever, Nabisco y Meals se saben su nombre de memoria, muchos colombianos nunca han oído hablar de Quala. Ni siquiera saben que, a través de los años, poco a poco esta colombiana les ha quitado pedazos de la torta a las grandes multinacionales, con marcas como caldo Doña Gallina, Frutiño, Batilado, La Sopera, condimentos Del Fogón, Bon Ice y Chupiplum.

La estrategia de Quala ha consistido en lanzar productos en segmentos del mercado muy populares, donde hay un líder reconocido que no tiene un segundo competidor que le pise los talones. Luego rematan con agresivas campañas publicitarias y de mercadeo que ellos mismos diseñan para el posicionamiento de sus marcas.

Un gerente de la competencia reconoce que la fórmula funciona: Robar participación es muy complicado cuando hay más de dos líderes y Quala lo sabe. Ellos se meten en marcados donde no hay un segundo cercano al líder y luego hacen grandes inversiones en medios, acompañadas de muestreos, degustaciones y caravanas. Trabajan como un cartero, de puerta en puerta .

En esta linea, el año pasado Quala se convirtió en el mayor anunciante de la televisión nacional en el segmento de alimentos y golosinas con inversiones por 15.968 millones de pesos en ese medio, según datos de la revista Publicidad & Mercadeo, de junio del 2002.

Uno de sus ejemplos más exitosos es refrescos Frutiño, que surgió a comienzos de los 90. El líder absoluto de esa categoría era Royal, de Nabisco. Todavía se recuerda a René Higuita en un comercial de Frutiño, haciendo el escorpión que luego inmortalizó en el estadio de Wembley (Inglaterra). Hoy, Quala se disputa de tú a tú el liderazgo del mercado de los jugos instantáneos en polvo con Royal.

El tum tum.

La misma fórmula la repitió después con Doña Gallina, cuando Maggi (de Nestlé) y Knorr (de Unilever) se repartían casi por mitades el mercado de los caldos de gallina.

La gente no distinguía entre una y otra marca. Les daba lo mismo comprar Maggi o Knorr. Doña Gallina marcó una gran diferencia, pues llegó como si fuera un segundo competidor , explicó el publicista Hugo Vásquez.

Hoy día, la competencia reconoce que Quala tiene el 30 por ciento del mercado de caldos de gallina, que aún lidera Maggi con el 55 por ciento. Knorr quedó relegado a un tercer lugar.

Lo mismo sucede ahora con tres nuevos productos que Quala lanzó recientemente al mercado: las colombianas Chupiplum, condimentos Del Fogón y jugos Light Ya.

El primero busca pellizcar el liderazgo que ejerce Colombina con Bon Bon Bum, mientras que el segundo trata de abrirse paso en un mercado controlado por Clight. En el segmento de los condimentos, El Rey no tiene un segundo muy bien definido y allí están atacando Del Fogón.

Líderes con Bon Ice.

Con Bon Ice, una versión moderna e industrializada de los refrescos congelados que en algunas regiones del país se conocen como bolis o viquingos , Quala hizo una apuesta distinta a su tradicional estrategia: abrir un segmento y ser el líder. Hoy, Bon Ice le reporta a la compañía ventas anuales por más de 15.000 millones de pesos.

Quala estructuró un sistema de mercadeo alternativo que no le cuesta nada y que le genera mucha presencia de marca. Funciona con distribuidores independientes, que a su vez controlan una fuerza de venta que oscila entre 20 y 30 personas. En Bogotá puede haber más de 60 distribuidores con más de 1.200 vendedores ambulantes que recorren por sectores toda la ciudad.

Bon Ice ya llegó a las capitales del país y a varias ciudades intermedias.

La multinacional Meals (Cream Helado) decidió, sin embargo, aplicarle su misma medicina. Lanzó Superboli, con un esquema de comercialización muy parecido.

Cream Helado reaccionó porque Quala con Bon Ice le estaba quitando la clientela de sus paletas de 300 pesos, que distribuye con vendedores ambulantes por los barrios de Bogotá , explicó un gerente de mercadeo.

El, como los demás, reconoce que Quala ha logrado convertirse en una de las principales empresas nacionales (ver recuadro), gracias a su habilidad para llegarle a un consumidor que no sabe quién está detrás, pero que percibe en sus mensajes que le están hablando en su lenguaje.

Entre los grandes.

Quala no solo ha logrado competir de frente con las multinacionales, sino que ya logró meterse en el grupo de las grandes empresas nacionales. Esta de tercero en el ranking de la revista Dinero, en el segmento de conservas, pasabocas y condimentos. Sólo la superan Nestlé y Disa.

El año pasado sus ventas ascendieron a 147.787 millones de pesos, lo que representó un incremento de 43,9 por ciento con respecto al 2001. Esta cifra la puso por encima de pesos pesados como Productos Margarita, Kellogg s, Yupi, Frito-Lay, El Rey, Incauca, Frugal y Conservas California.

Una de las fortalezas de Quala ha sido el manejo de su publicidad. La empresa no contrata a grandes agencias. "Hacen convocatorias. Llaman a varios creativos para que se presenten sus propuestas y eligen la que más se acerca a lo que ellos quieren trasmitir", explica Maria Cristina Henesing. asesora de la compañía.

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18 de agosto de 2002Autor

CARLOS FERNANDO GAITAN O./Redactor EL TIEMPO

01. Quala

La motivación es tan importante que, en un año de crisis económica, Quala registró el menor índice de desperdicios y la rotación de personal más baja en su historia.

El éxito de la compañía se basa en la generación de ideas y, por ende, en el talento de su recurso humano. Reconocer y estimular este pensamiento es su secreto.Recuadros

Prima la diversidad académica

Siempre hemos competido con grandes multinacionales, y nunca hemos sido la compañía de más recursos. Sabemos que nuestro poder no está en la billetera, sino en las ideas, y que estas se construyen con el talento de nuestra gente”. Con esta frase, Andrés González, gerente general de Quala Colombia, explica gráficamente el valor que esta firma de consumo masivo le da a su recurso humano, y da las pautas para entender por qué es la mejor empresa para trabajar.

La historia de Quala se centra en su capacidad de innovación, un talento que le ha permitido competir con éxito contra compañías internacionales de la talla de Kraft, Nestlé y Unilever, mordiendo participaciones importantes en mercados tan consolidados como los caldos de gallina, los frescos en polvo, las gelatinas y las sopas.  El secreto para conquistar estos mercados está en una cultura que valora la discusión a profundidad, lo que genera una manera de pensar que fomenta la participación de los empleados a favor de la innovación. “Esa participación plena de todos los empleados de la compañía, desde los operarios hasta el presidente, ha sido nuestro mayor diferenciador en el tiempo”, explica González.

Una prueba de la importancia que les dan a los colaboradores es que, en un año tan difícil como 2009, tomaron la decisión de no afectar los incrementos salariales ni la nómina. “Si se cortan la gente y la motivación, se cortan las alas de la compañía y su futuro”, afirma González.

La motivación es tan importante, que en un año de crisis económica, Quala registró el menor índice de desperdicios y la rotación de personal más baja en su historia, una de las productividades más altas de la empresa y el mejor nivel de clima organizacional en las plantas. Todo, gracias al programa “Copa Quala”, que este año se lanzó en el área de manufactura y que está enfocado hacia el reconocimiento, promoviendo altos niveles de productividad y premiando a los equipos de trabajo más destacados. Este reconocimiento tiene dos subprogramas: Invitación a la Excelencia, que busca inspirar a los colaboradores y lograr que cada día sean mejores, con una filosofía basada en la inspiración y no en el castigo; y Desafío de Productividad, que fomenta el trabajo en equipo y la mejora en los indicadores. Promover el trabajo en equipo y el reto individual de superarse a sí mismo, ha sido un nuevo paso en la motivación del talento humano.

Quala: innovar para crecer

Michael de Rhodes, Presidente Quala. “Escuchamos, respetamos y valoramos a todas las personas por igual y buscamos que la transparencia, justicia, consistencia y confianza orienten todas nuestras acciones y actuaciones”.

Tras 28 años creciendo dentro y fuera del país, la capacidad de innovar de esta multinacional colombiana parece no tener límite. Así lo confirma el éxito de sus 27 marcas, resultado de una cultura de la innovación en productos, empaques, publicidad, mercadeo y estrategias de ventas. Recuadros

Las claves del emprendimiento

Quala le apostó a la innovación desde sus inicios en una pequeña bodega en el sur de Bogotá. Las siete personas que conformaban la empresa en 1980 fueron las encargadas de darle vida a Instacrem, el producto que llevaría a la empresa, 28 años más tarde, a estar entre las cinco compañías más grandes de consumo masivo en Colombia, contar con una planta de personal de 3.000 empleados y tener operación directa en México, Venezuela, República Dominicana y Ecuador.

El espíritu innovador siempre ha estado en cabeza de Michael de Rhodes, un economista que capitalizó su breve paso por Roche y Unilever -tres años en cada una de ellas- para lanzarse al emprendimiento con la fundación de Quala, a sus 31 años de edad. De Rhodes encontró una oportunidad de mercado en la debilidad de las grandes multinacionales extranjeras para posicionar sus marcas globales en mercados locales y se aventuró a crear productos con valor agregado para el consumidor colombiano, estrategia que ha replicado en los mercados a los que ha llegado. "El fondo de Quala está en responder a las necesidades y gustos de los consumidores locales y de la región latinoamericana de la forma más asertiva y concreta posible", comenta a este respecto Michael de Rhodes, presidente de la compañía. "El éxito fundamental está en entender a fondo al consumidor local", agrega.

Un caso que ilustra bien este concepto es el de La Sopera, la marca de sopas de la empresa, para la cual crearon una referencia con sabor a ajiaco. La estrategia se socializó con el

consumidor al incluir una frase al final del comercial de televisión que promocionaba el nuevo producto que decía: ¿Por qué una idea tan sencilla y tan buena no se le había ocurrido a nadie antes? La frase fue muy reconocida por los colombianos y sirvió de publicidad gratuita para la compañía por su alta recordación. La respuesta a la pregunta, señala de Rhodes, es porque muchos de sus competidores son multinacionales cuyos focos de negocios tienden a girar alrededor de regiones más grandes o del mundo entero y se pierde el hecho de tener como foco de la actividad un país concreto y unos consumidores concretos. "Yo diría que mucha de nuestra innovación gira alrededor del tema de responder de la manera más precisa y de la mejor forma posible a las necesidades y gustos del consumidor local", comenta.

Enfrentando a los tradicionales

La estrategia publicitaria de La Sopera de ajiaco se puede encontrar en otros productos de la compañía más competidos que el de las sopas. Los refrescos en polvo era un mercado dominado tradicionalmente por las marcas Royal y Tang, pero Quala decidió entrar a participar en ese mercado con su marca Frutiño. La clave del éxito se dio en el lanzamiento del producto, que tuvo lugar en 1989, un año antes de la participación de la selección colombiana de fútbol en el Campeonato Mundial de Italia, un hecho que Quala supo capitalizar en la campaña televisiva del refresco al incluir en el comercial a René Higuita, arquero y figura del equipo colombiano en aquella época. "Aprovechamos ese momento para contratar a Higuita y hacer una campaña memorable y muy fuerte que, adicional a muchas otras innovaciones detrás del producto, hicieron de ese lanzamiento uno muy importante, sostiene el presidente de la compañía.

Si el caso de Frutiño sorprende por el desarrollo publicitario, la audacia de competir hombro a hombro por un mercado tradicionalmente dominado llevó una vez más a Quala a usar sus dotes de innovación, esta vez, agregando valor a un producto para el que Knorr y Maggi, hasta el momento, tenían la receta perfecta. Doña Gallina entró a competir con los dos gigantes extranjeros a pesar de las dificultades que supone lanzarse a un mercado tradicional y lo hizo a través del entendimiento del consumidor y sus gustos y descubrir que el elemento diferenciador sería enfocar su estrategia de mercadeo hacia su principal ingrediente, la gallina de campo, "la gallina criolla con todo el sabor que uno busca cuando va a hacer un sancocho", dice de Rhodes. Y agrega que fue con base en esa idea sencilla que desarrollaron las formulaciones sobre la base de gallinas de campo, la estrategia y todo el producto, que posteriormente tuvo un éxito enorme.

Algo similar le pasó a la empresa con su marca de caldo de costilla Ricostilla. "Era bastante palpable el hecho de que los caldos de pollo y gallina se vendían de una forma muy importante pero que el caldo de carne no. Cuando uno comienza a entrar en temas bastante conocidos y elementales, se da cuenta de que la gente utiliza hueso poroso cuando no tiene mucha plata, si tiene un poco más de ingresos de pronto elige un hueso carnudo y cuando se tiene un buen nivel de ingresos, nada mejor que hacer un caldo de costilla. Dentro de esa tradición culinaria nuestra nos decidimos a hacer un caldo de costilla, y fue así como nació Ricostilla, el cual ha sido muy exitoso", explica de Rhodes.

El modelo de innovación de Quala

Quala es reconocida como una compañía con un equipo de personas entusiastas, que enfrenta el mercado con un gran nivel de decisión. De Rhodes comenta que los empleados

de Quala trabajan en un ambiente de amplia participación, con grandes responsabilidades pero igualmente con unos niveles de satisfacción muy grandes.

El compromiso de los empleados ha sido decisivo desde el inicio de la compañía. El primer producto que lanzó Quala fue Instacream, en 1980, una crema no láctea para el café, un producto que para la época no era muy utilizado. "La ley básica del mercadeo cuando uno lanza un producto nuevo es darlo a conocer y eso se hace a través de un muestreo masivo e intensivo, pero Quala no tenía los recursos para hacer muestreos de esa magnitud y hubo una innovación: salimos a vender los sobres de Instacream a las oficinas, tuvimos tropiezos al principio pero realmente los vencimos y al final logramos llegar con sobres a la oficina de una parte bien importante del país, en un tiempo relativamente muy corto y a un costo bastante moderado", explica el presidente de la empresa acerca de la venta de un producto que hicieron directamente los empleados.

Aunque realmente no hay una persona o un departamento de innovación, en Quala la innovación está presente prácticamente a todo lo largo y ancho de la compañía. "El tema es tan importante que hemos llegado, desde muchos años atrás, a la conclusión de que lo que verdaderamente puede garantizar el éxito y la perdurabilidad de la compañía hacia el futuro es la perdurabilidad de la innovación, basados en la idea de que el pilar fundamental sobre el cual está construida la compañía es la innovación y tratamos de racionalizar un poco el tema y entenderlo más a profundidad y ver cómo podemos asegurar lo que está a nuestro alcance: que todas las personas que trabajamos en Quala entendamos los fundamentos que propician un ambiente innovador", señala de Rhodes.

El modelo de innovación de Quala reposa en tres pilares fundamentales. El primero es la producción de las mejores ideas, es decir, el pensar y la participación abierta de todas las personas alrededor de las diferentes problemáticas en las diferentes áreas. "Esto es fundamental para producir las mejores ideas", agrega de Rhodes. El segundo es la excelencia en la educación para canalizar las ideas. A este respecto, el presidente de Quala comenta que "si no hay ejecuciones realmente sorprendentes y buenas, las ideas se quedan en el tintero". El tercer pilar, el más importante, es contar con un equipo de personas que tengan las mentes y los corazones puestos en el juego.

Además, hay dos elementos que están presentes en estos tres pilares: la discusión a profundidad con la participación de todos y el cuestionamiento. "Este es nuestro principal valor diferencial, nos metemos a profundidad con una participación de parte de todo el mundo, con apertura mental y con un cuestionamiento duro que genera muy buenas ideas y buenas ejecuciones", sostiene de Rhodes. Y agrega: "el mayor estímulo que uno tiene es sentir que va a ser tenido en cuenta, que uno puede participar, que hay respuestas y que cualquiera de nosotros puede hacerlo y vamos a ser escuchados".

Quala no está en venta

La compañía ha venido creciendo en términos de inversiones en forma importante pero en la coyuntura actual el plan de inversiones de 2009 ha tenido que ser modificado. A este respecto, de Rhodes anota que "la situación actual requiere de prudencia en las inversiones, de tal manera que estamos restringiendo las inversiones de este año a los temas absolutamente claves e importantes y algunas inversiones de más largo plazo para este año las estaríamos posponiendo, pero claramente Quala siempre ha sido una compañía abierta a su crecimiento y desarrollo que lógicamente implica inversiones".

En cuanto a la internacionalización de la empresa, de Rhodes afirma que "cuando uno comienza a mirar la sumatoria de las poblaciones de los mercados en los que estamos, principalmente el poder adquisitivo de la población mexicana, tenemos mucho en el plato. Hemos ido a esos países porque estamos convencidos de que las compañías tienen que crecer y si no lo hacen van a terminar muriendo, para persistir y continuar en el tiempo tenemos que crecer". Por último, contrario a lo que se ha insinuado, de Rhodes no muestra interés alguno en la venta de Quala: "tenemos como filosofía que en la medida en que estemos desarrollando la compañía competentemente no tenemos ninguna razón de pensar en que queremos tener ningún tipo de asociación distinta a la que tenemos actualmente y estamos confiados en que estamos desarrollando y progresando en la compañía a los niveles a donde la queremos llevar"

Quala: razón de ser y de crecer

  Las organizaciones modernas buscan ganar terreno en el mercado, pero para lograrlo ya no se centran en lo comercial, también han puesto especial cuidado a los empleados, quienes se convirtieron en la riqueza y garantía del éxito de las empresas.

  El capital humano es para algunas compañías su mayor inversión y Quala S.A. lo tiene claro destacándose en el trabajo con sus empleados, por esto Great Place to Work Institute le otorgó en noviembre de 2009 el primer lugar como la mejor empresa para trabajar en Colombia. Un proceso vivido en carne propia por María Victoria Serrano, gerente de Recursos Humanos de la multinacional colombiana. Es sicóloga de la Universidad Javeriana con una especialización en Gestión Humana y en Alta Dirección del Inalde además de una certificación de Coaching Internacional.

  Lleva 17 años trabajando en Quala y quienes la conocen la describen como una mujer enérgica y apasionada por su familia y el trabajo. Serrano habló con IAlimentos sobre la política de la organización en gestión humana y el liderazgo de su equipo en el proceso para ser los mejores.

IAlimentos: ¿Cómo lograron ser la empresa número uno para trabajar en Colombia?

María Victoria Serrano: Este es un reconocimiento no solo a la gestión del año 2009 sino a un proceso que hemos desarrollado en los últimos ocho años en Quala. Lo primero que se puede decir desde el primer día que nació la compañía es que hemos venido construyendo este camino y se debe a que para nosotros la gente es fundamental, es la razón de ser de toda la organización y no es un cliché como en otras compañías. Eso está explícito en la misión y la visión de la organización, en todas las prácticas y procesos el tema de gestión humana es fundamental para poder llegar a lograr los objetivos que nos hemos planteado, así ganamos este año el premio.

IA: ¿Cuál ha sido el trabajo de Quala en recursos humanos?

María Victoria Serrano:  Definimos la cultura organizacional de la compañía que permite

tener un lenguaje común entre todas las personas orientando todos los procesos, las políticas del negocio y de la gente. La cultura Quala es como una casa donde el techo es la innovación y está soportado en tres pilares importantes. Primero están las mejores ideas. En segundo lugar está la ejecución de esas ideas con excelencia y finalmente el tercer pilar es quien las genera: la gente, y lo escribimos “mentes y corazones de todos nosotros en el juego”.

IA: ¿De dónde surge la idea de montar toda esta estrategia para Quala?

María Victoria Serrano: Sabemos que la diferencia de la organización está en la calidad de las personas y que ellas estén comprometidas y motivadas, de ahí surge el tema. Por eso al ingresar a la organización se elabora una promesa de valor entre el empleado y la compañía donde se le garantiza al trabajador que se va a sentir orgulloso de la empresa en la que está. En segundo lugar le garantizamos una evolución profesional y finalmente un ambiente de trabajo positivo con un jefe que sea modelo a seguir y una compensación justa de acuerdo a su desarrollo en la organización.

IA: ¿Qué aciertos y desaciertos han tenido en este proceso?

María Victoria Serrano: En el caso del clima organizacional se tiene una tendencia de mejoramiento, nuestro nivel de satisfacción ha cambiado mucho y esto nos consolidó como el mejor lugar para trabajar. Los desaciertos los hemos venido superando, tal vez no manejábamos adecuadamente la comunicación. Por ejemplo si alguien se retira o es promovido la gente genera especulación, quizá en esto no éramos acertados y en ese tema hemos venido siendo más claros.

IA: Velar por las personas es el éxito de las compañías, ¿esto es una obligación o innovación en las industrias? ¿Por qué?

María Victoria Serrano: Lo vemos más que una obligación, lo percibimos como un reto porque la naturaleza de una organización son las personas. Por ejemplo en la revolución industrial lo importante eran las máquinas, los procesos, la eficiencia, los movimientos, pero ahora lo que se destaca es el talento de la gente, el conocimiento y es lo que permite sobrevivir y crecer en las empresas.

IA: ¿Cómo miden ustedes la satisfacción de los empleados?

María Victoria Serrano: Por medio de una encuesta de clima organizacional que hacemos anualmente. Un cuestionario con preguntas cerradas y dos o tres abiertas. Al final profundizamos las inquietudes particulares de las personas con grupos focales.

IA: ¿Y cómo es la comunicación con los trabajadores?

María Victoria Serrano: Buena. En Quala hay consultores internos asignados a las áreas de la organización. Por ejemplo en el área de Mercadeo alguien atiende todos los

requerimientos en gestión humana pero como el jefe es el responsable de dirigir y guiar a su gente, esta persona actúa como su asesor. Así logramos una relación más cercana.

IA: Algunos califican la Gerencia de Recursos Humanos como un mal en las organizaciones. ¿Es un mal necesario?

María Victoria Serrano: Se puede pensar que si los jefes están apropiados de la gente no se necesita del área de recursos humanos, pero el tema es que se debe garantizar un lenguaje común, unas políticas uniformes, porque cada jefe o área tiene sus problemáticas particulares y se pierde el manejar con equidad y objetividad todos los temas de la compañía.

Quala, en las ligas mayores

Esta empresa colombiana ha logrado pelear de tú a tú con multinacionales como Nestlé, Unilever y Nabisco. Ya se ha convertido en la piedra en el zapato.Recuadros

En los últimos años se ha disparado la inversión en publicidad

Las ventas de la compañía han crecido consistentemente...

Los pilares

El portafolio

En el mundo entero, el mercado de caldos de gallina estaba repartido entre dos grandes multinacionales: la suiza Nestlé con su marca Maggi, y la angloholandesa Unilever, con Knorr. Esa era la verdad irrebatible hasta 1999, cuando una empresa colombiana alteró el estado natural de las cosas, y coló una marca local como el segundo caldo de gallina más importante de Colombia, al desplazar de su puesto a Knorr y quitarle mercado a Maggi.

La protagonista de esta proeza fue Quala, una empresa que nació en 1980 en una bodega sobre la Avenida Boyacá en Bogotá, y que prácticamente desde su nacimiento mostró su inclinación a competir en el terreno de las multinacionales. En 1981 se enfrentó por primera vez con Nabisco, al lanzar Baticrema y Batilado, para competir con Chantilly y Royal, las marcas de la multinacional. Cinco años después entró por primera vez en el terreno de Maggi y Knorr al ingresar a la categoría de sopas con la compra de Hogareña y el lanzamiento de La Sopera. En 1989 volvió a competir con Nabisco, al lanzar Fresco Frutiño y enfrentarse al Fresco Royal. A pesar de los éxitos que cosechó en estas categorías, solo hasta 1996, cuando lanzó caldo Doña Gallina y logró posicionarlo como la segunda marca en el país, se consolidó como un contendor de grandes ligas.

El éxito que obtuvo con Doña Gallina, al posicionarse como caldo de gallina criolla, fue tal (ver gráfico), que en febrero de 2001 obligó a Nestlé a acompañar a su tradicional gallina azul con su marca Rico, bajo la cual lanzó un caldo de gallina campesina que duró algún tiempo en el mercado, pero ya no se consigue.

A Quala, Doña Gallina le sirvió de punta de lanza para entrar al mercado de República Dominicana, país que tiene el mayor consumo per cápita de este tipo de caldos, y donde Quala, que ya tiene una participación importante, entró primero con exportaciones y luego con planta propia. Pero también le generó una fuerte competencia con Nestlé en Ecuador, aun antes de entrar, ya que esta multinacional decidió utilizar las mismas armas -incluyendo el mensaje publicitario- que le dieron el éxito a Quala en Colombia para proteger ese mercado del caldo colombiano. Como afirma Nestlé, sus estudios de mercadeo le demostraron que esta era la línea que debía seguir en su comunicación.

La fórmula

Cuando uno le pregunta a Andrés Leal, gerente general de la compañía, cuál es la fórmula que le ha permitido tener éxito en un terreno dominado por multinacionales, responde: "Quala es una compañía enfocada al mercadeo, que sí oye al consumidor. Esto es lo que dicen todos los libros y los expertos en mercadeo. Lo que pasa es que Quala sí lo hace".

Aunque podría parecer una respuesta por salir del paso, al hablar a profundidad con él y con Andrés González, gerente del grupo culinarios, así como con competidores suyos de la industria, se empieza a entender lo que hay detrás de esta afirmación.

Las tres grandes fortalezas de Quala provienen de su actitud innovadora, del conocimiento del consumidor y de su gran capacidad para comunicarle el mensaje que quiere llevar con cada marca y producto, para lograr un contacto emotivo con él. Y estas tres características están sustentadas en una cultura organizacional de la compañía que valora y premia estas habilidades en sus empleados.

La otra fórmula "ganadora", como reconocen sus competidores, es que Quala entra a nichos de mercado donde los márgenes son altos y donde puede tener buena participación.

Creatividad y cultura

La principal característica de Quala es que mide a los gerentes de mercadeo por los resultados, pero también por su capacidad para innovar y generar ideas. Aunque no hay estándares del número de ideas que tienen que generar, el grupo termina estimulando al creativo y rechazando al que no lo es. Y, algo muy importante, no se castiga el fracaso, siempre y cuando la idea haya sido bien desarrollada. "Estamos dispuestos a cometer errores y a aprender de ellos. Es una cultura organizacional que sirve para cosechar ideas", explica Leal.

Precisamente, Leal es un ejemplo de esta filosofía, en la que prima trabajar en forma adecuada, aunque los resultados en un momento dado no hayan sido los previstos. Cuando se desempeñaba como gerente de mercadeo lanzó Activate, una bebida hidratante en polvo, que era una alternativa económica en este

segmento.

Los estudios de mercado mostraron que Activate tenía un gran potencial, y las características del producto en cuanto a sabor, empaque y mercadeo hacían prever que tendría muy buena acogida en el mercado. Sin embargo, los resultados no fueron los previstos, porque en Colombia la mayoría de las personas que hacen deporte lo practican ocasionalmente y no preparan su equipo deportivo con tiempo, por lo que prefieren tener una bebida lista para refrescarse. Activate tuvo buena acogida entre los deportistas habituales que tenían la previsión de prepararlo antes de salir a practicar su rutina, pero no cumplió las expectativas de ventas que se tenían sobre él. Aunque el resultado no fue el esperado, el desarrollo del producto fue tan adecuado que dejó un aprendizaje, y Leal es hoy el gerente de la compañía.

Para Andrés González, otra característica importante de la compañía es que se enseña por emulación. "Cuando uno ve que alguien propone una idea y se lleva a cabo, es el mejor estímulo para seguir generando ideas", afirma.

Esta es una gran diferencia con las multinacionales, en las cuales una idea debe presentarse ante tantas instancias, que el proceso que toma mucho tiempo y puede ser agotador. Sobre todo si la idea fracasa.

La otra mirada

Esta cultura de la innovación, que lideran el presidente y el gerente de la compañía y se esparce a toda la organización, le ha permitido al equipo de Quala cambiar sus parámetros de observación y entender mejor al consumidor. Como cuentan algunos miembros del equipo que provienen de multinacionales de consumo masivo, cuando trabajaban en esas firmas iban a los supermercados y únicamente les interesaban los lineales donde estaban expuestos sus productos. En Quala aprendieron a mirar todas las góndolas, a observar qué llevan los compradores en sus carritos de mercado y a hablar con ellos. Se convirtió en una actitud de vida.

Esta capacidad de observación les ha permitido entrar a mercados donde todo parecía estar inventado y donde había un statu quo que parecía inmodificable, como el caldo de gallina. Aunque en Colombia entraron marcas como Gallina Blanca, ninguna logró poner en jaque a Maggi y Knorr. ¿Por qué Quala sí fue exitosa en este terreno?

La primera respuesta es por su capacidad para conocer al consumidor. La idea de entrar a ese negocio estuvo rondando en Quala unos dos años, debido al tamaño del mercado que solo en Colombia mueve al mes unos 110 millones de cubos, es decir, unos $16.500 millones mensuales. Sin embargo, la supremacía de Maggi y Knorr en el mundo parecía una barrera infranqueable, hasta cuando empezaron a preguntarles a los consumidores qué era mejor que la gallina. Y obtuvieron la respuesta: la gallina criolla.

Con esta idea en mano, vino la validación con los consumidores, mediante investigaciones de mercado cualitativas y cuantitativas. Después de oír al consumidor, el departamento de investigación y desarrollo creó la fórmula. Se buscó un nombre ganador, Doña Gallina, y se diseñó el concepto gráfico de la marca: una gallina colorada con sombrero campesino metida en un canasto que salió al mercado por primera vez en 1996. Esta imagen, mucho más real y cercana, contrastaba con el concepto de la gallina azul de Maggi y la imagen gráfica de la gallina de Knorr.

Pero en julio de 1998, cuando lanzaron el comercial del aleteo (Pipe, el niñito que canta "Doña Gallina" de camino a la tienda y que al llegar le pide al tendero el caldo imitando el aleteo de la gallina), lograron establecer un vínculo emotivo muy fuerte con el consumidor, lo cual se reflejó en el aumento en su participación. Y esta es la segunda respuesta a su éxito.

Como reconoce un gerente de mercadeo de otra compañía de alimentos, con este comercial Quala logró una conexión directa con el consumidor: crear vínculos con la familia con la ayuda del niñito, incorporar el canal con el tendero y darle la sensación al ama de casa de estar en cualquier rincón de Colombia. "Los elementos estaban ahí, lástima que no se nos hubiera ocurrido la idea a nosotros primero", afirma.

Trasciende fronteras

El modelo de Quala se ha validado con su ingreso a otros mercados, pero especialmente en Venezuela. ¿La razón? El estudio del consumidor en ese país les permitió darse cuenta a tiempo de que el concepto de Doña Gallina, que había sido tan exitoso en Colombia y en República Dominicana, no iba a tener resultado en ese mercado.

"Mediante exhaustivos estudios con el consumidor, Quala determinó que para las amas de casa venezolanas la gallina tenía connotaciones de grasosa y dura y que el producto preferido era el pollo y no la gallina", explica Andrés González.

Por eso, mientras el 28 de septiembre de 2000 Nestlé lanzó Maggi Gallina Criolla en ese mercado, anticipándose al ingreso de Quala, la compañía colombiana lanzó 8 días más tarde "El Criollito", un caldo de pollo criollo que hoy tiene el 22% del mercado venezolano, según la empresa.

Si bien el producto era distinto, el mensaje publicitario era el mismo. El comercial del aleteo, que aceleró su ventaja en Colombia, también se convirtió en un elemento diferenciador en Venezuela (adaptado a la nueva marca) y en República Dominicana. Esto fue posible por las semejanzas entre las culturas, lo que hace que el entorno del comercial pueda asimilarse no solo a cualquier rincón de Colombia, sino de los mercados andino y caribeño.

Sin embargo, el éxito del mensaje se volteó en contra de Quala, porque Nestlé decidió adoptarlo como parte de su estrategia para frenar la carrera expansionista de la compañía colombiana. Mientras en Colombia y Venezuela Nestlé respondió con caldos de gallina campesina, en Ecuador decidió lanzar el mismo tipo de comercial del aleteo de Quala para su "Caldo Doña Criollita". La única diferencia es que el niño, en vez de mover los brazos para simular un aleteo, hace un movimiento con los dedos de su mano. Como reconoce Nestlé, la estrategia de Quala fue validada en el mercado y demostró ser exitosa.

Aunque Quala no se ha quedado quieta y está acudiendo a las instancias legales del caso, considera que el daño que se le hizo en Ecuador es muy difícil de reparar, porque aunque retiren el comercial del aire, la estrategia de comunicación que han tenido hasta ahora queda invalidada.

Si esta conducta se convierte en una estrategia permanente de Nestlé, Quala tendrá que demostrar, nuevamente, su capacidad de sorprender al mercado y a la competencia a partir de su conocimiento del consumidor.

La guerra de los refrescos

La estrategia de Fresco Royal, de la multinacional Kraft, al rebajar los precios el año pasado, sacudió la categoría de refrescos en polvo. La colombiana Quala, cuya marca líder es Frutiño, dejó en claro que defenderá, a cualquier precio, el mercado que lidera.Recuadros

El mercado en Colombia

Kraft, nueva etapa

Hace un año, la multinacional Kraft Foods decidió lanzarse con todo a recuperar el liderazgo de Fresco Royal en el mercado de refrescos en polvo, e inició una de las guerras de precios más largas que se hayan dado en el sector. Hoy, cuando los precios se normalizaron, el resultado de esta estrategia está muy lejos del que se esperaba. La colombiana Quala logró resistir el embate, y sigue siendo la líder con cerca del 70% del mercado con sus marcas Frutiño, Familia Yá —Naranyá, Morayá y Fresayá, entre otras— y Lightyá.

La guerra, si bien logró poner de nuevo a las marcas de Kraft Foods en el radar del mercado (Fresco Royal, Tang y Clight), dejó sendas heridas en el P&G de ambas compañías. Analistas del mercado consideran que la reducción de 54% en las utilidades netas de Quala durante 2006, están muy influenciadas por la dura batalla que tuvo que librar, mientras que Kraft Foods continuó con un saldo en rojo en sus utilidades, aunque menor al de 2005 ($-776 millones frente a $-441 millones en 2006).

El objetivo de Kraft Foods al reducir el año pasado los precios de sus refrescos en polvo en cerca del 30%, era recapturar un mercado que había perdido hace más de siete años, cuando sus marcas de refrescos en polvo perdieron foco luego de la fusión con multinacionales como Nabisco, sirviéndole el mercado en bandeja de plata a la colombiana Quala, que supo capitalizar a su favor esta coyuntura. "Decidimos bajar los precios porque de esta manera entrábamos con mayor facilidad al comercio. Era fundamental recuperar la confianza en Fresco Royal por parte del canal, del tendero, del mayorista y del supermercado y hacer que nos tuvieran de nuevo en su portafolio", dice Thor Borresen, director de bebidas y postres de Kraft Foods.

Con lo que no contaban era con que Quala iba a poner una resistencia férrea a esta estrategia. La compañía colombiana envió al mercado un claro mensaje: está dispuesta a hacer apuestas de largo plazo, cuidar su participación de mercado y defender el negocio que ha construido, incluso, sacrificando parte de las utilidades del año. Por eso, a la par con la baja de los precios, incrementó la pauta en medios —particularmente en televisión, casi en un 90%—, lanzó nuevos productos —cuatro nuevas presentaciones— y mantuvo su presencia en las cerca de 200.000 tiendas a las que llega en el país. Quala, con Frutiño, empezó una agresiva estrategia basada en tres grandes pilares: una distribución masiva, un precio adecuado y una estrategia de comunicación muy cercana al consumidor colombiano. Y paralelamente, posicionó los productos Yá. Según fuentes del sector, Frutiño tiene hoy, por segmentos, más del 55% en el refresco más económico; mientras que en el segmento familiar Yá tiene el 60% y Lightyá pasó del 40% al 53%.

¿El resultado? Las ventas totales de la compañía aumentaron 10,8% el año pasado y llegaron a $387.737 millones; pero sus utilidades netas se redujeron y pasaron de $14.380 millones, en 2005, a $6.505 millones el año anterior, según cifras de las 5.000 Empresas de la Revista Dinero. En el caso de Kraft Foods, las ventas solo crecieron 1,9%, y registraron ingresos por $123.981 millones, mientras que sus utilidades netas se mantuvieron negativas, aunque mejoraron.

¿Valió la pena?

Esta categoría, según cálculos de los jugadores, puede facturar cada año más de $100.000 millones, de los cuales más del 90% corren por cuenta de Quala y Kraft Foods. Hay otros jugadores con una participación muy pequeña como Corpora de Chile, mientras que otras marcas con un gran respaldo, como Zumm de Noel, tuvieron que retirarse debido a la alta concentración y competencia.

Lo paradójico de la guerra de precios, que el año pasado llevó el sobre de Fresco Royal y Frutiño de $400 a $300 y en algunos momentos a $250, es que ni siquiera sirvió para ampliar la categoría que según Kraft venía creciendo a dos dígitos antes de 2006. "Esperábamos que la categoría creciera 15% y 20%, lo cual ayudaría a cuadrar el tema de precios, pero el crecimiento fue de casi cero. La dinámica de otros segmentos, como aguas, aguas saborizadas, bebidas lácteas, jugos y gaseosas, hizo más difícil la competencia", explica Borresen, de Kraft Foods, al explicar los alcances de la estrategia para su compañía. "En esos nueve meses,

pasó de todo en la categoría. Pero fue una guerra frontal donde se benefició el consumidor, no solo por los precios sino porque reconoció una marca con una tradición muy grande, como Fresco Royal, con más presencia en el mercado", afirma.

De hecho, según fuentes de otros segmentos de bebidas, refrescos en polvo fue la única categoría que decreció el año pasado. Su característica es que en el mundo tiene el 10% en volumen, mientras que en Colombia está entre el 18% y 20%. "Pero al verlo por valor, disminuye y pasa a ser el 5%. Desde el punto de vista de transacción, es muy bajo y además se dio una guerra de precios que los lastimó", dice la fuente consultada por Dinero.

Sin embargo, el proceso sirvió para que la multinacional mejorara su cadena de distribución y hoy llega a cerca de 90.000 tiendas. Mejorar su penetración en el canal tradicional —tiendas de barrio— era vital en la estrategia de Kraft, pues cerca del 80% del mercado de refrescos se mueve a través de él. Por eso decidió entregarle el año pasado a Casa Luker la distribución exclusiva de sus productos en el canal tradicional, y en febrero de este año, el canal de supermercados y de grandes cadenas. Esta tercerización le ha permitido a Kraft concentrarse en sus marcas y en la estrategia.

"Estamos en un mercado en desarrollo, donde el 70% de la población está en los estratos medios y medios bajos. Es una población que busca opciones económicas convenientes, con marcas que las respalden —en especial en el caso de alimentos— y que vayan con el gusto de la familia. El que sean prácticos, ya es un commodity de la categoría", explica un analista al comentar la importancia de mejorar la presencia en el canal tradicional.

El precio, eje de la confrontación

Por lo general, las decisiones estratégicas de bajar precios las toman las empresas locales, para buscar una mayor tajada del mercado, aprovechar los consumidores caza ofertas y debilitar la posición de las grandes multinacionales internacionales. Así ha sucedido en categorías como los detergentes, en las que multinacionales como Colgate Palmolive —con su marca Fab— y Procter & Gamble —con Ariel y Rindex— tuvieron que enfrentar y competir con jugadores locales como Dersa —con su marca As—, cuyo pilar estratégico es el precio. De hecho, con esta jugada, Dersa logró morder gran parte del mercado hace cinco años.

Los libros de texto de mercadeo señalan que entrar en una guerra de precios puede generar una situación muy compleja en donde la marca puede deteriorarse y volver a aumentar los precios es un gran riesgo. Sin embargo, para Kraft Foods y Quala la estrategia de precio frente al consumidor fue clara y volver a los precios tradicionales no tuvo tropiezos. "No siempre lo más inteligente es responder a la reducción de un competidor oportunista con una reducción general de precios. A veces, es aconsejable ignorar dicha movida, en caso de que se trate de un competidor estratégicamente más débil, o acomodarse a las nuevas reglas si el otro tiene una ventaja competitiva en costos", explica el consultor Nicolás Restrepo, en el artículo Las guerras de precios: ¿cómo reaccionar inteligentemente?

Según voceros de Quala y Kraft, el consumidor percibió esta disminución de precios como una promoción que ya terminó. De hecho, las plataformas de precio retornaron a las tradicionales.

Está claro que el efecto de la guerra de precios no fue positivo para el crecimiento de la categoría, donde no se dinamizó el volumen ni el valor. Este planteamiento coincide con el de Kraft. "Tan es así que la categoría, el año pasado, no tuvo grandes crecimientos, pero este año con los precios de nuevo en sus niveles tradicionales, creció 9% en los primeros cuatro meses. Además, el precio que se traía antes de la guerra no había subido en años. En la actualidad lo que vemos es que el mercado está dispuesto a pagar un poco más por sus bebidas en polvo", agrega Borresen.

Como lo menciona este directivo, la guerra fue como 'una terapia de choque'. El mercado se estabilizó y entró en una nueva etapa, en la que el juego por buscar rentabilidades será la prioridad, después del 'lapo' que se dieron las empresas el año pasado.