section 2 : contrôle de gestion, stratégie et...

Contrôle de gestion

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Contrôle de gestion, Organisation et Performance

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Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance

1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des

activités de l’organisation, générateurs de coûts inutiles. Ils créent une

dynamique négative et fragilise l’ensemble de l’organisation. Les

dysfonctionnements empêchent l'entreprise d'exploiter ses ressources

matérielles et immatérielles de manière efficiente.

Conséquence : Un gaspillage de ses ressources. On distingue plusieurs types de coûts liés aux dysfonctionnements.


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1.1. Les coûts de non qualités directs

Ce sont ceux que l’entreprise supporte :

- Par crainte que les individus fassent des erreurs,

- Par ce que les individus en commettent,

- Pour améliorer l’aptitude des individus à accomplir leur tâche

(Formation)

On en identifie cinq types : Les coûts de prévention

Coût de formation,

Enquêtes préalables chez les fournisseurs,

Prévention de problèmes,

- Nettoyage

- Entretien préventif


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- Maintenance prédictive

Personnel de surveillance,

- Sécurité informatique

- Sécurité physique

Les coûts d’évaluation

Coût d’inspection,

Coût des essais pour conformité aux spécifications du produit,

Coût des réceptions,

Coût des contrôles,

- Paie

- Pièce comptable

- Produit fini

- Etc.

Les coûts de prévention et les coûts d’évaluation sont appelés

coûts contrôlables


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Les coûts d’anomalies internes

Coût des rebuts,

Coût des déclassés,

Coût des défaillances des installations,

Coût des stocks excédentaires suppléant des rendements

insuffisants,

Les coûts d’anomalies externes

Coût des réclamations,

Coût de l’après-vente,

Coût de gestion de la garantie,

Coût des retours usine,

Coût des procès en responsabilité,

Les coûts d’anomalies internes et externes sont appelés coûts

résultants


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Les coûts d’équipements

Coût de l’investissement en matériels de contrôle,

Coût de l’investissement en matériels de surveillance,

1.2. Les coûts de non-qualité indirects

Ce sont ceux que l’entreprise supporte :

- Par la faiblesse de son taux de service,

- Par les choix qu’elle fait,

On en identifie trois types :

Les coûts supportés par le client

Baisse de productivité par défaillance de l’équipement fourni,

Heures supplémentaires pour rattrapage de production,


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Coût de transport et/ou de traitement d’une commande

défectueuse ou non conforme,

Coût de réparation après la période de garantie,

Coût d’équipement de substitution pour défaillance de l’équipement

originel,

Les coûts issus de l’insatisfaction client

Baisse des commandes,

Mise en concurrence,

- Baisse des prix

- Investissement pour accroitre la productivité

Audit qualité demandé par le client,

Les coûts dus à la perte de renom


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Certains « coûts » doivent faire l’objet d’un calcul spécifique appelé coût

d’opportunité.

Calculer un coût d’opportunité, appelé aussi coût de renoncement, c’est

évaluer la possibilité d’absence de gain ou d’un manque à gagner liée au

choix d’un plan d’action plutôt qu’un autre.

1.3. Gérer la qualité

La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l’obtention de la qualité dans un cadre de production de biens ou de services. L’AFNOR (Association Française de Normalisation) propose la définition de la qualité: « L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».


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Le diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme causes-effets

Pour tenter de réduire un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui peuvent lui donner naissance. En cherchant ensuite leur poids relatif, on peut déterminer sur quelles causes agir

en priorité. Le diagramme causes - effet est une représentation graphique

simple qui, pour un effet (par exemple un défaut), tente d’identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.

La recherche des causes peut se faire selon les 5M: Main d'œuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement).

Un diagramme causes-effet est généralement utilisé pour :

Comprendre un phénomène, un processus ;

Analyser un défaut ;

Remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.


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Guider une discussion, dont il est le point central ;

Rechercher rapidement l'ensemble des causes, choisir celles qui sont les plus importantes et mener rapidement les actions correctives correspondantes (dépannage) ;

Former le personnel en étudiant les diagrammes existants ;

Servir de support à la communication, à la formation ;

Constituer une base de connaissances.

Effet

Milieu Méthode Machine

Main d’œuvre Matière


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La grande majorité des méthodes de gestion de la qualité ont été inventées et expérimentées en priorité dans les firmes japonaises. Depuis, ces méthodes ont constitué un moyen pour certaines organisations de : se mettre en conformité par rapport aux standards du marché, rechercher l‘efficience, assurer leur pérennité (satisfaction de leurs partenaires, des

fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les salariés et l'État).

On parle alors de Qualité totale. En France, la démarche qualité s’est traduite dans la publication de la norme ISO 9001, qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme de l’industrie à la production de services. La série des normes ISO 14000 concerne le management environnemental.


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1.4. Coûts visibles et coûts cachés

Le concept de coût caché a été mis en évidence par la théorie socio-

économique des organisations (ISEOR, 1973-1978) issu des courants

structuraliste (relation structures-comportements-résultats) et

comportementaliste et behavioriste (comportements-résultats). Cette

théorie considère l’entreprise comme un ensemble de structure de travail

en interaction avec les comportements du personnel. Le fonctionnement

de l’entreprise se décompose en un bon fonctionnement et des

dysfonctionnements.

Pour remédier aux dysfonctionnements, l’entreprise va mettre en œuvre

des actions correctives appelées actions de régulation.


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Coût visible, un coût est dit visible :

Si, il a une appellation comptable,

Si, il est mesuré,

Si, il est soumis à un système de surveillance,

Les coûts visibles permettent de mesurer des montants et des écarts sans

pouvoir en analyser l’ensemble des causes.

Coût caché, un coût est dit caché :

Si, il est phénoménologique,

Si, il est étroitement associé à la notion de performance,

Un coût caché peut être défini comme n’ayant pas d'existence dans le système d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures comptables, ni dans les tableaux de bord. En revanche, un coût visible apparaît dans la comptabilité (financière et/ou de gestion) de l'entreprise.


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Un coût caché est provoqué par un élément connu (exemples : délai d’attente entre lots de fabrication, défaut de fabrication, file d’attente au guichet, etc.). Les charges qu’il engendre ne sont pas isolées par le calcul, mais diluées dans les différentes écritures comptables de l'entreprise et agrégées à un autre coût de l’entreprise (coût de production, coût indirect lié aux heures d’ouverture). Exemple de compte de résultat faisant apparaître les coûts

cachés :

Produits visibles = 900

Coûts visibles = 800

Coûts cachés = 300, dont 100 incorporés dans les coûts visibles et 200

non compris dans les coûts visibles.


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Comptabilité usuelle Comptabilité avec coûts cachés

Produits visibles……………………………….900

Coûts visibles…………….800

Bénéfice……………………100

Total 900 900

Produits visibles ……………………………….900

Non production (produit virtuel)………….200

Coûts visibles………………..800

(dont 100 de coûts cachés incorporés)

Coûts cachés…………………200

(non production)

Bénéfice………………………..100

Total 1100 1100


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Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation

liées à la qualité du fonctionnement de l’entreprise. Les actions de

régulation peuvent avoir comme conséquence :

L’utilisation de temps supplémentaire pour résoudre un problème ; un

sursalaire, un surtemps

Une perte de production ou une non-production ou bien encore, une

non-création de potentiel

Une surconsommation de matière

Le recours à des acteurs externes à l’entreprise ; un sursalaire


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1.5. Les indicateurs de dysfonctionnement

L’absentéisme,

Les accidents du travail,

La rotation du personnel,

La non-qualité ou défauts de qualité,

Les écarts de productivité directe ou de sous-productivité directe,


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Indicateurs de dysfonctionnements : indicateurs de structures et de

comportements individuels et collectifs Indicateurs de

dysfonctionnement

Structures Comportements individuels et

collectifs

Absentéisme Intérêt du travail

Relation avec les collègues

Horaires de travail

Causes humaines : perception individuelle

de la norme collective « il faut être présent

à son travail », besoin individuel de

régulation psychologique hors du travail,

perception de l’équité devant les pratiques

abusives d’absentéisme de certains

Accidents du travail Causes techniques : matériel, système de

prévention, d’information et de formation à

la sécurité

Causes humaines fortuites, ou tenant aux

reflexes différenciés, individuels ou

collectifs, en matière de sécurité

Rotation du personnel Capacité d’attraction, de mobilisation et de

rétention du personnel par l’entreprise

Instabilité humaine : comportement de fuite

ou de refus des conditions de vie

professionnelle (limite : aspects positifs de

la mobilité)

Qualité des produits Causes techniques : organisation des

contrôles, mode de rémunération, définition

des objectifs de production, système de

formation et d’information

Causes humaines : attention, habileté

professionnelle, degré de perfectionnisme

Productivité directe Matériel, technologie, mode de

rémunération, méthodes de travail,

procédures, système de formation et

d’information opérationnelle

Causes humaines : habileté professionnelle,

rapidité des actes reflexes, concentration,

capacité d’absorption d’événements

aléatoires


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1.6. Les composantes de coûts cachés

Les surconsommations, en cas de perte ou de consommation excessive

de matières premières ou d’énergie (rebuts, déchets, produits non

conformes, etc.)

Les surtemps, en cas de perte de temps ou de temps passé au-delà

d’un niveau normal

Les sursalaires, en cas de salaires versés sans contrepartie d’une

activité (accident du travail) ou de différentiel de salaire entre un

titulaire (non payé) et son remplaçant (intérimaire)

La non production, en cas d’arrêt machine (panne) ou de sous-

productivité des remplaçants habilité, rapidité, etc.)

La non-création de potentiel, en cas d’investissements immatériels

non-engagés dû au temps perdu en régulation (nouveaux marchés


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non-prospectés, idée d’innovation provenant du personnel non

exploitée, etc.)

Les risques non quantifiés, mentionnés comme sources de contre-

performance


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1.7. Modèle général de calcul des coûts cachés¹ Composants

Indicateurs

Sursalaires Surtemps Sur

consommations

Non-

production

Non-création de

potentiel

Total des

coûts cachés

Risques²

Absentéisme Coûts cachés liés

à l’absentéisme

Accidents du

travail

Coûts cachés liés

aux accidents du

travail

Rotation du

personnel


à la rotation du

personnel

Qualité des

produits


à la qualité des

produits

Ecarts de

productivité

directe


aux écarts de

prod. directe

Total Sursalaires

engendrés par

les cinq

indicateurs

Surtemps³

engendrés par

les cinq

indicateurs

Surconsommation

engendrées par les

cinq indicateurs

Non-productions

engendrées par

les cinq

indicateurs

Non-création de

potentiel engendrée

par les cinq

indicateurs

Coûts cachés

totaux

Concepts

économiques

Coûts historiques (Surtemps en coûts d’opportunité)

Coûts d’opportunité³

Concepts

comptables

Surcharges

Non-produits

1. « Les coûts cachés et l’analyse socio-économique des organisations », H. Savall, in Encyclopédie de gestion, Economica, 1989.

2. Les risques sont signalés pour mémoire sans quantification.

3. Les surtemps et les non-productions sont évalués à partir de la contribution horaire à la marge sur coûts variables (CHMCV). Elle se calcule

par le rapport MSCV globale divisée par le nombre d’heures totales d’activité.


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1.8. La méthode pratique d’évaluation des coûts cachés

La méthode SOF¹, elle se décompose en trois étapes :

Le module social (S)

Le module organisationnel (O)

Le module financier (F)

Module Objectif

Social - Détecter les dysfonctionnements élémentaires (inventaire des

dysfonctionnements).

- Mettre en évidence les causes multiples des dysfonctionnements au moyen

de la liaison [Structures – Comportements – Dysfonctionnements].

Organisationnel - Mettre en évidence les modes de régulation des dysfonctionnements :

étude des effets.

- Dresser l’inventaire des incidences économiques des régulations :

quantités de temps, de consommations, de « pertes » de production.

Financier - Rechercher prix et coûts unitaires des composants des régulations.

- Evaluer en unités monétaires les incidences économiques des régulations. 1. H. Savall, 1979, « Reconstruire l’entreprise », Dunod.

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