Uniones y Fusiones, Lucha de Culturas Corporativas

Uniones y Fusiones, Lucha de Culturas CorporativasTpicos de Ingeniera IndustrialIntegrantes: Juan Carlos Vsquez Lamas Hctor Edgar Morn Pasache

La cultura organizativa ha sido definida como el conjunto de creencias y valores compartidos sobre las prcticas empresariales apropiadas (Schein, 1985).Cultura CorporativaSegn Besanko, Dranove y Shanley (2000), la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y comportamientos colectivos que unen las acciones individuales para el logro de objetivos organizacionales, la misma contribuye a crear un ambiente de trabajo que facilita la coordinacin entre los individuos, complementando a las normas y reglas formales.Cultura CorporativaLa cultura funciona como un tutor del comportamiento de los miembros de una organizacin en los aspectos para los cuales la organizacin no tiene contrato, y por ello limita informalmente el accionar de los gerentes y empleados para mantener sus actividades dentro de lmites aceptables.La cultura organizacional crea valor de la siguiente manera:I) Reduciendo el tiempo de procesamiento de informacin, agilizando los flujos de informacin y acciones.II) Complementando el sistema de control formal y por ello reduce los costos de monitoreo.III) Modelando las preferencias individuales hacia un objetivo comn para toda la organizacin, reduce el costo de negociacin o regateo y facilita la cooperacin.

Por ello, la cultura organizacional tambin debe converger rpidamente para capturar las sinergias, lo cual es sumamente complejo, ya que, adicionalmente, est presente en todas las definiciones anteriores de estructuras y procesos.

Es decir, definiendo las estructuras y procesos organizacionales, esta optndose entre el deber ser conocido y aceptado (derivado de los valores culturales propios) en la manera de llevar adelante los negocios, y otro, nuevo, que tambin deber ser aceptado como indiscutible aun en contradiccin con los valores previos.La cultura organizativa ha sido comparada a la respiracin: no se es consciente de ellahasta que se ve amenazada por alguna causa. Aunque el personal de una organizacin no sueleser consciente de su cultura, sta afecta prcticamente a todos los aspectos en los que un grupo interacta con otro o con los estmulos externos. Su impacto completo se contempla cuando dos culturas autnomas entran en contacto estrecho, como ocurre en las F/AsRiesgo cultural de una fusin/adquisicin El riesgo cultural comprende dos elementos: conflicto cultural y privacin relativa.El primero hace referencia a la amenaza que, para la integracin, supone la existencia de comprensiones imperfectamente compartidas. Aunque el riesgo de incomprensin cultural puede estar presente en el interior de la organizacin, aumenta en las relaciones interorganizativas (joint-ventures, fusiones y adquisiciones, etc.).

Por otro lado, la privacin relativa (relative deprivation) se refiere a la amenaza que suponen los comportamientos disconformes. Cuando un individuo o grupo tiene una expectativa que considera apropiada y sta no se cumple se habla de privacin relativa.

La unin de culturas distintas puede generar ansiedad, desconfianza y sentimientos de hostilidad (Weber y Schweiger, 1992) que inciden negativamente en los niveles de compromiso, cooperacin, satisfaccin y productividad de los empleados de la empresa adquirida. Aquellos que se sienten incapaces de adaptarse a la nueva cultura pueden abandonar la empresa o resistir de forma activa cualquier esfuerzo de consolidacin emprendido por la organizacin adquirenteCambio Cultural

La cultura de una organizacin va modificndose de forma gradual.Debe tenerse en cuenta que emprender un gran cambio cultural es un proceso arduo y difcil, tanto ms cuanto ms fuerte es la cultura.La modificacin de la cultura organizativa requiere cambiar los elementos que la conforman.Primer nivelSegundo NivelTercer nivel

Incluye todos los artefactos, elementos fsicos, cdigos de vestimenta, logos e, incluso, los cdigos de conducta de los empleadosValores como: CompetenciaValores obvios y observablesProceso de Aculturizacin en F/AsSon los cambios inducidos en dos sistemas culturales como resultado de la difusin de elementos culturales en ambas direcciones.Ocurre una tensin dinmica entre dos fuerzas:La diferenciacin cultural -el deseo de los grupos de mantener su propia identidad cultural.La integracin organizativa -la necesidad de que los grupos culturales interacten y trabajen juntos.Aculturizacin OrganizativaDeseo de los grupos de mantener su propia identidad culturalNecesidad de que losgrupos culturales interacten y trabajen juntos.Elsass y Veiga (1994)Las caractersticas del proceso de aculturacin son: Requiere contacto entre dos grupos culturales autnomosSe desarrolla en varias fasesSe produce tanto desde la perspectiva individual como de grupo.

Fases del proceso de AculturacinSegn Nahavandi y Malekzadeh (1988, 1993),a.- Contacto.

b.- Conflicto

Necesidad de Interaccin SinergiasOperativasGran Conflictoc.- Adaptacin.

Un factor clave para que los esfuerzos de cambio cultural tengan xito es la inclinacin de las personas a aceptar el cambio o aculturarse.

Nahavandi y Malekzadeh (1988) han propuesto cuatro modalidades de aculturacin: asimilacin, integracin, separacin y de culturacin.

Modos de Aculturizacina.- Asimilacin

La empresa blanco percibe que su cultura y prcticas impiden el logro de buenosresultados.RacionalEstructuralb.- Integracin. Asimilacin EstructuralAsimilacin CulturalSINOCada grupo conserva su identidadc.- Separacin.

d.- Deculturacin. Determinantes del modo de aculturacin

Modos de aculturacin desde la perspectiva de la empresa adquirida

Modos de aculturacin desde la perspectiva de la empresa adquirienteFusion Chrysler & Daimler La fusin intercontinental entre Chrysler (Estados Unidos) y Daimler (Alemania) en 1998 se la denomin el acuerdo del siglo y prometa alcanzar importantes objetivos estratgicos para ambas compaas.

Sin embargo, como en tantas instancias de negocio, se ignor el elemento humano, lo cual prob ser un contribuyente clave en el fracaso. Ignoraron el impacto de la cultura.

Si miramos un poco hacia atrs, gerentes y empleados de Daimler y Chrysler carecan completamente de preparacin para los grandes obstculos que sus respectivas culturas iban a presentarles. Nadie anticip que los agentes de venta de Daimler no iban a vender los autos de Chrysler ni que sus ingenieros no iban a compartir el chasis con Chrysler.Los signos de choque cultural se hicieron evidentes desde el comienzo.El xito de Chrysler estaba basado en la cultura cowboy que les permita a los empleados lograr cosas rpidamente de una forma libre y espontnea. A los managers se les otorgaba la autoridad para tomar decisiones, se sentan cmodos con el riesgo y tenan que operar en un ambiente relativamente plano.Claramente, en el contexto de Daimler, la precisin era un valor compartido a lo largo de la organizacin, y esos 2 valores entraban en conflicto directo. Cmo podra alguien actuar con velocidad cuando esto mismo podra poner en riesgo la precisin? En ese momento, los ejecutivos ms experimentados, encerradosen sus planificaciones financieras y estructurales de la fusin, fallaron en definir la necesidad de un plan de comprensin y adaptacin cultural.