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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA DE SISTEMAS
Transformación del Negocio a partir de la Implantación del Sistema ERP Scala. Caso de
estudio: TELCON
Autor: Mariella Valentina Rossell García Tutor: Aparicio Peña Sánchez
Caracas, Julio de 2006
Quien suscribe, en condición de autor originario del trabajo titulado
“Transformación del Negocio a partir de la Implantación del Sistema
ERP Scala. Caso de estudio: TELCON”, declara que: Cedo a título
gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable para todos
los territorios del mundo a la Universidad Metropolitana, el derecho
autor de contenido patrimonial que me corresponde sobre el trabajo
señalado. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial
comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar
públicamente la obra, divulgarla, publicarla, y reproducirla en
soportes analógicos o digitales en la oportunidad que ella así lo estime
conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos
morales que me corresponden como autor de la obra antes señalada.
La Universidad en todo momento deberá indicar que la autoría o
creación del trabajo corresponde a mi persona, salvo los créditos que
se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya colaborado,
citado o fuere hecho algún aporte intelectual en la realización de la
presente obra.
Autor: Mariella Valentina Rossell García C.I:V.11.468.938.
En la ciudad de Caracas, a los 7 días del mes de Julio de 2006.
APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, APARICIO PEÑA SÁNCHEZ Tutor del Trabajo de
Grado: TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO A PARTIR DE LA
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA ERP SCALA. CASO DE ESTUDIO:
TELCON, elaborado por, MARIELLA VALENTINA ROSSELL GARCÍA
para optar al título de MAGÍSTER en GERENCIA DE SISTEMAS,
considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el
Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y tiene
méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y
evaluación por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 7 días del mes de Julio de 2006.
Nombre: Aparicio Peña Sánchez
______________________________
Tutor
A mis padres, por su presencia y palabras siempre oportunas.
A mis hermanos, por hacerme saber que están allí. A mis amigos de siempre y a los recién adquiridos por hacer que los pequeños detalles se conviertan en algo especial.
ÍNDICE iii
ÍNDICE LISTA DE TABLAS Y FIGURAS....................................... v
RESUMEN .................................................................... vi
INTRODUCCIÓN.............................................................1
CAPÍTULO 1 ..................................................................3 PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y ALCANCES ...................................................... 3 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 3 1.2 JUSTIFICACIÓN................................................................................................ 3 1.3 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 4 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ......................................................................... 5
CAPÍTULO 2 ..................................................................6 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 6 DEFINICIÓN DE ERP ................................................................................................... 6 2.1 OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS ERP ...................................................... 7 2.2 CARACTERÍSTICAS DE UN ERP ................................................................ 7 2.3 COMPONENTES DE UN ERP........................................................................ 9 2.4 RAZONES PARA IMPLEMENTAR UNA SOLUCIÓN ERP....................... 12 2.5 IMPACTO DE LOS SISTEMAS ERP EN LAS ORGANIZACIONES ...... 14 2.6 METODOLOGÍAS DE IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP .......... 18 2.7 SISTEMA ERP SCALA ........................................................................................ 24 2.8 PROCESOS ............................................................................................................. 24
2.8.1 Clasificación de Procesos ......................................................................................... 25 2.9 MODELADO DE PROCESOS............................................................................ 26
2.9.1 Diagrama de Flujo ...................................................................................................... 27 2.9.2 Elaboración del Mapa de Procesos........................................................................ 29
2.10 CADENA DE VALOR......................................................................................... 30
CAPÍTULO 3 ................................................................31 ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS................................................................... 31 3.1 ANÁLISIS ACTUAL .............................................................................................. 31 3.2 REDISEÑANDO PROCESOS ....................................................................... 48
CAPÍTULO 4 ................................................................59 IMPLANTACIÓN E IMPACTO .................................................................................. 59
ÍNDICE iv
4.1 IMPLANTACIÓN DEL ERP SCALA en TELCON .................................. 59 4.2 IMPACTO DE LA IMPLANTACIÓN EN TELCON ................................. 62
CONCLUSIONES ..........................................................66
RECOMENDACIONES...................................................68
BIBLIOGRAFÍA ............................................................70
APÉNDICE A................................................................72
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS v
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS TABLAS Tabla 1: Actividades por función......................................................44 FIGURAS Figura 1. Cadena de Valor ...............................................................30 Figura 2. Organigrama Actual .........................................................32 Figura 3. Gcia. Comercial-Proceso de Venta....................................33 Figura 4. Gcia. Comercial-Proceso de Elaboración de Contrato .......34 Figura 5. Gcia. Comercial-Elaborar cotización ................................35 Figura 6. Gcia. de Operaciones. Soporte Técnico –Atención de Fallas..............................................................................37 Figura 7. Gcia. de Operaciones. Soporte Técnico – Ejecutar
Orden de trabajo.............................................................38 Figura 8. Gcia. de Operaciones. Soporte Técnico – Calcular
Costo del Servicio............................................................39 Figura 9. Gcia. de Ingeniería: Ejecución de Proyectos ......................40 Figura 10: Cadena de Valor para TELCON......................................43 Figura 11 Mapa Relacional de TELCON ..........................................45 Figura 12: Organigrama Propuesto de TELCON ..............................47 Figura 13: Emisión de Propuestas Comerciales...............................49 Figura 14: Órdenes de Compra de Clientes para soluciones no
recurrentes...................................................................50 Figura 15: Órdenes de Compra de clientes para reparaciones .........51 Figura 16: Manejo de Órdenes de Compra de clientes por servicios
recurrentes...................................................................52 Figura 17: Manejo de Equipos en Demostración – Colocación .........53 Figura 18: Manejo de Equipos en Demostración – Retiro.................54 Figura 19: Devolución de Equipos / Suministros al Almacén..........55 Figura 20: Atención de Fallas para Equipos en Garantía.................56 Figura 21: Atención de Fallas para Equipos sin Garantía................57 Figura 22: Envío de Equipos al Proveedor.......................................58
vi
RESUMEN Los sistemas para la Planificación de los Recursos Empresariales
(ERP) representan una solución tecnológica importante que las
tecnologías de información han proporcionado a los negocios.
En el presente trabajo se usó como caso de estudio a TELCON una
compañía de telecomunicaciones que busca ofrecer soluciones de
última generación a sus clientes, la compañía adquirió un sistema
ERP denominado SCALA, con la finalidad de automatizar las
diferentes actividades de negocios tales como: logística, finanzas y
contabilidad.
La adquisición e implantación de un ERP por una compañía es ideal
para identificar qué actividades, procesos y/o elementos tecnológicos,
necesitan ser renovados, permitiendo su optimización, reduciendo el
tiempo y costo de los procesos, además de facilitar el acceso a
información confiable y en tiempo real.
En TELCON antes de proceder con la implantación del sistema ERP
se evaluaron los procesos existentes en la organización con la
finalidad de identificar si eran óptimos o no.
Con base en la evaluación de procesos se decidió adicionalmente
evaluar la estructura organizativa para decidir si era prudente o no
realizar cambios organizacionales.
Partiendo de la implementación de Scala se muestra la
transformación del negocio para TELCON, se explica cómo cambió la
vii
orientación de la compañía de proyectos a procesos, cómo se gestionó
el manejo del cambio, cómo se organizaron y estandarizaron procesos
y datos internos de la empresa, transformándolos en información útil
a ser analizada para la toma de decisiones
1
INTRODUCCIÓN
Con el transcurrir del tiempo, se ha ido incrementando la importancia
de contar con información confiable, íntegra y oportuna para lograr
los objetivos estratégicos de las organizaciones. Debido a esto, para
las organizaciones actuales es de vital importancia tener comunicados
a todos sus departamentos; dicho de otra manera, que sus fuentes y
repositorios de información dispongan de los medios mediante los
cuales puedan generar, compartir, actualizar, comunicar y obtener
información útil y confiable para el logro de sus objetivos.
Los sistemas para la Planificación de los Recursos Empresariales
(ERP) representan una importante solución tecnológica que las
Tecnologías de Información han proporcionado a los negocios. Las
soluciones ERP permiten integrar los procesos de operación y los
flujos de información dentro de las compañías para asociar los
recursos de una organización, como son los recursos humanos,
materiales y logística a través de la información. Hace años, la
implementación de soluciones ERP fue posible solamente para las
grandes compañías multinacionales debido al alto costo involucrado;
sin embargo, en la actualidad muchas compañías de menor tamaño
han logrado la implementación de estos sistemas.
En la empresa objeto de estudio del presente trabajo se tomó la
decisión de implantar un sistema ERP llamado Scala, entre otras
cosas para automatizar sus procesos y para organizar la información
de la organización y poder contar con ella en el momento preciso para
la toma oportuna de decisiones.
2
El primer capítulo presenta el contexto y formulación del problema,
además de los objetivos generales y específicos del trabajo, así como
la justificación y alcance del mismo.
En el segundo capítulo se explica todo lo relacionado a los sistemas
ERP, sus objetivos, sus características, componentes y algunas
razones por las que se puede implementar un sistema ERP. Se hace
referencia al Sistema ERP Scala, que fue el escogido para ser
implantado en la compañía objeto de estudio.
Adicionalmente, se hace referencia a los conceptos de procesos,
modelado de procesos y diagrama de flujo, los cuales son necesarios
para poder realizar un levantamiento de procesos y actividades. Por
último se establece el concepto de la cadena de valor.
El capítulo 3 incluye el análisis actual de la compañía y el rediseño de
procesos.
Finalmente en el capítulo 4, se describe el proceso de implantación
del ERP y su impacto en la organización.
CAPÍTULO 1 3
CAPÍTULO 1
PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y ALCANCES
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El presente trabajo tiene por finalidad determinar el impacto
producido como consecuencia de la implantación del Sistema ERP
Scala® 5.1 en TELCON, identificando qué cambios debían efectuarse
para lograr una correcta automatización de los procesos, velando por
su consistencia, estableciendo un nuevo esquema de delegación de
actividades.
1.2 JUSTIFICACIÓN Con el transcurrir del tiempo, en las organizaciones se ha ido
incrementando la importancia de contar con información confiable,
oportuna e íntegra para lograr sus objetivos estratégicos. Es de vital
importancia que las organizaciones tengan comunicados a todos sus
departamentos por medios que puedan compartir, generar, actualizar,
comunicar y obtener información útil y confiable (Weston, 1998)
Las soluciones ERP tratan de modernizar e integrar los procesos de
operación y los flujos de información dentro de las compañías para
asociar, a través de la información, los recursos de una organización:
recursos humanos, materiales y financieros, para mantener
integradas todas las áreas de la compañía que contribuyen a la
generación de sus productos y servicios.
CAPÍTULO 1 4
Los sistemas para la Planificación de los Recursos Empresariales
(ERP) representan una solución tecnológica importante que las
tecnologías de información han proporcionado a los negocios.
Los controles y procesos fundamentales que llevan a cabo las
empresas a través de los sistemas ERP y otros sistemas de
información, son esenciales para la transformación organizacional.
Para el caso a desarrollar, la implementación del Sistema ERP para
TELCON, contribuyó no sólo a realizar una transformación del
negocio, sino también a lograr ventajas competitivas y ampliar los
márgenes de rentabilidad, reduciendo costos e inventario, mejorando
la eficiencia operacional y respondiendo rápidamente a las exigencias
de los clientes, aportándoles una mayor satisfacción. Adicionalmente
permitió evitar la duplicidad de trabajo, reducir el esfuerzo
desperdiciado y eliminar actividades que no representaban valor
(Soliman et al, 2002).
Para lograrlo se realizará un levantamiento de información para
identificar qué procesos operativos se llevan a cabo y cuáles se deben
optimizar, se diseñarán las unidades de Proyectos y Servicios y una
nueva estructura organizacional para la compañía, entre otras cosas.
1.3 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta de reestructuración operativa y
organizativa, que se ajuste a los requerimientos comerciales y
financieros de TELCON, basándose en SCALA como herramienta
integradora.
CAPÍTULO 1 5
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Realizar un levantamiento de información de la situación actual
de la empresa.
Identificar los procesos operativos que se llevan a cabo.
Identificar y cuantificar los servicios y nuevos productos que
sirvan para definir y proponer un modelo de servicio.
Identificar los procesos a optimizar y redefinirlos.
Diseñar una estructura organizacional para TELCON que
incluya la unidad de Servicios.
CAPÍTULO 2 6
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
DEFINICIÓN DE ERP
Los sistemas para la Planificación de los Recursos Empresariales
(ERP) representan una importante solución tecnológica que la
Tecnología de Información ha proporcionado a los negocios. Las
soluciones ERP tienen la finalidad de englobar, modernizar e integrar
los procesos de operación y los flujos de información dentro de las
compañías para asociar los recursos de una organización, como son
los recursos humanos, materiales y monetarios a través de la
información. Su propósito fundamental es otorgar apoyo a los clientes
del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como
un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de
decisiones y disminución de los costos totales de operación (Navarro,
2003).
El ERP gestiona de manera integrada y eficiente la información de la
empresa, comunicando las diferentes áreas del negocio mediante
procesos electrónicos. Su función principal es organizar y
estandarizar procesos y datos internos de la empresa,
transformándolos en información útil para ser analizada para la toma
de decisiones (Koch, 2003). Los sistemas ERP son un apoyo en la
toma de decisiones, pero las decisiones no son tomadas por los ERP
sino por las personas.
CAPÍTULO 2 7
Los ERP permiten optimizar los procesos empresariales e incrementar
la capacidad de proporcionar información confiable y en tiempo real.
2.1 OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS ERP Navarro (2003) menciona los siguientes objetivos para los ERP:
Optimizar los procesos empresariales.
Permitir el acceso a información confiable, precisa y
oportuna.
La posibilidad de compartir información entre todos los
componentes de la organización.
Eliminar datos y operaciones innecesarias.
Reducir los tiempos y costos de los procesos.
2.2 CARACTERÍSTICAS DE UN ERP (Montalvo et al) explica que hay tres características que distinguen a
los sistemas ERP, las cuales son: Sistemas integrales, modulares y
adaptables.
Integrales: Porque permiten controlar los diferentes procesos
de la compañía tomando en cuenta que todos los
departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir,
que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.
Modulares. Los ERP consideran que una empresa es un
conjunto de departamentos que se encuentran
interrelacionados por la información que comparten y que se
genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto
económica como técnicamente es que la funcionalidad se
encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
CAPÍTULO 2 8
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas,
Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la
idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la
configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con
la información de entrada y salida que se necesite de cada uno.
Sin embargo, la característica más importante de estos sistemas es la
capacidad de modelar y automatizar la mayoría de los procesos
básicos de una organización, siguiendo las mejores prácticas de las
empresas de categoría mundial. A partir de esta modelación es posible
rediseñar los procesos existentes, eliminando tareas que no aporten
valor.
Con estos sistemas es posible automatizar actividades que no agregan
valor y transformar procesos que no estén bien estructurados en
transacciones rutinarias e independientes de la persona que las
realice, de esta forma cada persona con un rol apropiado puede
verificar el estado de cualquier transacción de manera inmediata. La
generación de información confiable en tiempo real y la eliminación de
intermediarios inciden positivamente sobre la estructura de la
empresa (Koch, 2003).
El manejo de información confiable es primordial para que una
organización mantenga su competitividad, es por esto que el sistema
de información debe ser flexible e interactivo, para permitirle a los
gerentes y directivos obtener información y manipularla
apropiadamente.
CAPÍTULO 2 9
La incorporación de un sistema integrado de información de este
estilo, con una correcta implantación y una visión clara del proceso,
generará una ventaja competitiva muy importante.
2.3 COMPONENTES DE UN ERP Por lo general las capacidades funcionales de los sistemas ERP están
dividas por módulos. El número de módulos dependerá de las
necesidades de un negocio en particular.
Los proveedores de sistemas ERP agrupan los módulos funcionales
según líneas de negocios también conocidas como colecciones.
Algunas colecciones comunes incluyen finanzas, logística y
producción. Así pues, una línea de negocio financiera consistirá en
módulos de cuentas por pagar, Cuentas por cobrar y contabilidad
general, una colección de producción puede estar formada por
módulos de órdenes de producción, control de planta, programación
maestra y línea de materiales, y una línea de negocio de logística
podrá incluir módulos de Compras, Ventas e Inventarios.
Los módulos más comunes en cualquier sistema ERP son1:
Cuentas por cobrar: Este módulo rastrea los recursos
monetarios a corto plazo que se generan a partir de las ventas a
los clientes, a crédito o de contado, al mayor o al detal. Las
cuentas por cobrar se integran herméticamente con las órdenes
de venta procesar y el libro general.
Cuentas por Pagar: Registran, controlan y hacen seguimiento a
las facturas recibidas de los proveedores y los futuros pagos de
1 Ver: www.oracle.com, www.sap.com, www.peoplesoft.com
CAPÍTULO 2 10
los servicios y materiales comprados. Este módulo se integra
con la dirección de orden de compra, recepción de orden de
compra y el libro general
Contabilidad: También es conocido como Libro Mayor, es
donde las cuentas contables de una compañía, colocadas como
una lista de cuentas, son guardadas y manejadas a través del
registro de todas las transacciones contables provenientes de
los flujos de procesos de negocios de los demás módulos
Activos Fijos: Los activos fijos registran los recursos a largo
plazo de la compañía. Estos recursos tienen una vida útil y son
adquiridos para el uso y el funcionamiento del negocio. Los
activos fijos incluyen mobiliario de oficina o equipos
especializados. Los recursos fijos registran el valor de los
recursos y perderán valor usando uno de varios métodos de
depreciación diferentes. Los activos fijos se integran con el libro
general.
Nómina: Emite los pagos y registra la cantidad de dinero que se
paga debido al sueldo de cada empleado de la compañía. Se
encarga de hacer las deducciones correspondientes a
impuestos, así como las deducciones especiales. Algunos
sistemas acumulan los registros de pagos por vacaciones ó por
enfermedad. La nómina se integra al libro general.
Facturación y Ventas: Es utilizada para capturar los pedidos
de los clientes y poder despachar los productos requeridos por
ellos y generar la factura correspondiente. Dependiendo del tipo
de negocio, este puede ser un proceso muy sencillo: tomar el
pedido, entregar los productos y facturar y más complejo si
involucra la generación de una compra de materiales de
manufactura y una orden de producción. Este módulo está
CAPÍTULO 2 11
integrado con los inventarios, libro mayor, cuentas por cobrar,
programación maestra de producción y otros.
Control de Inventario: El control de inventarios guarda el
seguimiento básico y el registro de entrada y salida de los
almacenes para los inventarios de artículos. Está unido a varios
módulos diferentes: compras, ventas y producción. Sus
funcionalidades incluyen: las transacciones simples, cantidades
disponibles, análisis del inventario, artículos, historia de la
transacción y control de la situación.
Compras: Incluye funciones como la clasificación de pedidos,
cronograma de suministro, reglas de precio. Este módulo se
integra con otros incluyendo el control del inventario, cuentas
por pagar, y planificación de requerimientos de material.
Cronograma Maestro de Producción (MPS): Planea y coordina
los productos terminados que se venden al cliente. Se integra a
las órdenes de venta, pronósticos, y a la planificación de
requerimientos de material (MRP)
Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP):
Estima las cantidades de materiales que se necesitan en el
proceso productivo y cuándo estos serán utilizados. Este
módulo se integra con el cronograma maestro de producción,
para determinar cuánto material se debe ordenar para comprar.
Órdenes de trabajo: Es la herramienta de registro para las
órdenes de trabajo de los centros de producción. Estas órdenes
en su mayoría son usadas en los ambientes industriales. Las
órdenes de trabajo permiten a las empresas establecer una
secuencia. Se integra con el libro general, y la planificación
maestra de producción.
CAPÍTULO 2 12
Generador de reportes: Permite generar informes
personalizados en todos los módulos funcionales basados en la
base de datos del sistema ERP. Permiten la libre elección de
datos, criterios de elección, ordenamiento, y modificación de los
campos de los datos.
2.4 RAZONES PARA IMPLEMENTAR UNA SOLUCIÓN ERP Existen 3 razones primordiales por las que una empresa se interesa
en implantar una solución ERP: aumentar su competitividad, tener
mayor control de sus operaciones e integrar su información.
Competitividad
Las empresas requieren una continua optimización de sus
costos, bien sean de producción, comercialización o
administración y deben incrementar constantemente su
productividad.
Control
Una solución ERP permite eliminar el manejo aislado de la
información generada en las distintas áreas de la organización.
Los sistemas ERP son una solución que integra y organiza los
datos para que estén disponibles y apoyen la toma de
decisiones.
Integración
La información debe integrarse para las áreas vitales de la
empresa tales como finanzas, distribución y manufactura, para
evitar una posible duplicidad de la misma y lograr una mejora
CAPÍTULO 2 13
en la comunicación entre las diferentes áreas de la
organización.
La instalación de un ERP no consiste sólo en instalar el software y
listo, no es por arte de magia que se incrementará la eficiencia de la
empresa de una manera instantánea. La implantación incluye todas
aquellas actividades organizacionales que trabajarán para la
adopción, administración y configuración de rutinas del nuevo
sistema. Los sistemas ERP pueden ser implantados de dos maneras o
bien por etapas (módulos) o bien de forma completa.
Independientemente del proceso que sea escogido, el proveedor debe
proporcionar toda la documentación para que las aplicaciones sean
entendidas por los usuarios en los ámbitos tecnológico,
organizacional y de negocios. Una de las tareas más importantes al
comienzo de un proyecto de implantación es definir las fronteras y los
alcances del sistema, de modo que la implantación gire en torno a
estos límites previamente definidos. La flexibilidad es particularmente
importante, porque la organización estará interesada en una
implantación a su medida para poder aprovechar y crear ventajas
competitivas.
Hace años, la implementación de soluciones ERP fue posible
solamente para las grandes compañías multinacionales debido al alto
costo involucrado; sin embargo, en la actualidad muchas compañías
de menor tamaño han logrado la implementación de estos sistemas
porque hay una gran oferta y una enorme variedad de precios, se
espera que a futuro un mayor número de empresas los adopte para
obtener ventajas competitivas.
CAPÍTULO 2 14
2.5 IMPACTO DE LOS SISTEMAS ERP EN LAS ORGANIZACIONES El desarrollo de los sistemas integrados ha cambiado en los últimos
años el desempeño de las organizaciones, impulsándolas a realizar
cambios tecnológicos y organizacionales, con el fin de implantar las
mejores prácticas del negocio. De allí que el impacto de los sistemas
ERP sobre la dinámica organizacional se puede analizar en seis
aspectos principales (Blum, 1997).
Estrategia: La estrategia es el resultado del proceso de escogencia
de los medios y las acciones para alcanzar los objetivos propuestos
y cumplir la misión. El objetivo es realizar una evaluación del
proceso de adopción del sistema integrado; particularmente, si
correspondió al resultado de una planificación estratégica bien
estructurada o si, se desarrolló como una actividad tecnológica sin
tomar en cuenta las implicaciones sobre la forma de hacer
negocios. Los sistemas integrados tienen influencia directa sobre el
proceso del negocio en si, ya que tienen la capacidad de aplicar su
propia lógica de procesos a la lógica de las empresas.
Los sistemas ERP pueden ser analizados desde 2 puntos de vista.
En primer lugar, la implantación de un sistema de este tipo
implica numerosas adaptaciones, cambios, inversión de dinero,
tiempo y esfuerzo por parte de la organización; por ello se supone
que la decisión de llevar a cabo el proyecto surge como
consecuencia de un análisis estratégico de la empresa, formando
parte de un plan integral de negocio a largo plazo.
CAPÍTULO 2 15
En segundo lugar, los sistemas integrados proporcionan a la
organización herramientas para diseñar y operacionalizar sus
estrategias. La capacidad para generar información en tiempo real
sin intermediación brinda a los actores de la organización un árbol
de indicadores de gestión para el seguimiento de las operaciones.
Esta fuente de información se enlaza directamente con los
sistemas de procesamiento analítico en línea que permitan extraer
la información que realmente es necesaria para la formulación y la
implantación de las estrategias. Si se tiene definida la estrategia de
la organización, de manera de identificar dónde está, hacia dónde
quiere ir y cómo lograrlo, se asocia a la estrategia el aspecto
tecnológico necesario para que sea posible ejecutarla, definiendo a
la vez el plan de proyecto con los siguientes aspectos:
Qué trabajo necesita ser hecho y cuánto tiempo tomará.
Quién realizará el trabajo y cuánto costará.
Cuándo comenzará el trabajo y cuando finalizará.
Adicionalmente, un proyecto de este tipo, debe estar liderado por
una persona que sea considerada como un agente del cambio. Éste
no sólo debe ocuparse de las soluciones técnicas sino que también
debe ser un catalizador en todo el proceso de cambio
organizacional que implica la implantación del ERP, y
adicionalmente asume los roles de comunicador y mediador de los
grupos de interés afectados.
Estructura: La estructura es el vehículo que ayuda a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos, en ella se
encuentran la identificación formal de las actividades que se
realizan en una organización y sus diferentes partes. La estructura
CAPÍTULO 2 16
refleja las relaciones y las líneas de mando formales en la
organización. La estrategia determina la estructura.
Tareas y Procesos: Los sistemas ERP ofrecen, de acuerdo a sus
compañías proveedoras, la posibilidad de escoger más de 800
procesos probados de negocios. Incluyendo las mejores prácticas
de negocios que reflejan las experiencias, sugerencias y
requerimientos de las principales compañías líderes de cada
sector. Esto facilita la modelación y rediseño de los procesos del
negocio. Se considera que además de las personas, los procesos
son los que definen la eficiencia y eficacia de la organización.
Esto permite a las organizaciones realizar un proceso de
reingeniería apoyado en la Tecnología de la Información.
Con la redefinición de los procesos debe mejora la eficiencia y la
eficacia en la organización, de lo contrario, la implantación de un
ERP será baja o nula. No se puede dejar de considerar que la
introducción de cambios es un proceso políticamente difícil que
puede disparar la resistencia de grupos o personas conservadoras.
Gente y Cultura: La cultura es el sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización que la
distingue de otras. Este sistema incluye los valores
organizacionales y se manifiesta en forma de símbolos materiales,
lenguaje y rituales. El proceso de cambio que las organizaciones
sufren al implantar un sistema integrado afecta directamente sus
esquemas de valores. Por tanto, las personas son la clave en las
organizaciones y el impacto de la implantación de un ERP en ellas
es muy importante. Los sistemas integrados requieren ciertas
destrezas de la gente, lo que implica un proceso de adiestramiento
organizacional durante la implantación del mismo. La
CAPÍTULO 2 17
implantación implica cambios también a nivel del papel de las
personas en el sitio de trabajo. Es por ello, que la gestión de
cambio es un elemento clave para garantizar el éxito, Las personas
por ejemplo, ya no llenan formularios o planillas, sencillamente,
analizan la información que está distribuida en toda la
organización. En este punto, es donde surge mayor resistencia al
cambio en las organizaciones, ya que si las personas no están
preparadas para un nuevo paradigma se crearán fricciones
originadas por percepciones de despidos o pérdida de parcelas de
control.
Por ello, el correcto análisis de los requerimientos de los usuarios y
su integración desde el primer momento de la implantación,
constituye un factor clave para conseguir buenos resultados con el
proyecto. Por otra parte, se deben definir exactamente las mejoras
que va a obtener cada una de las personas de la organización con
la implantación, y, con base en ello, definir un plan de
comunicación para “vender” el proyecto a todos los miembros de la
organización. Es poco habitual que las organizaciones cuenten con
personal con una visión tanto de negocio como de tecnología que
consiga liderar el proyecto, por lo que el trabajo de consultores
externos, y en concreto del director del proyecto, es muy
importante.
Tecnología: La mayor parte del trabajo de la gerencia media está
orientada a la solución de probleas de comunicación entre las islas
funcionales de la organización, debido a la falta de manejo de
datos y tecnología comunes. Luego de la implantación, el
departamento de soporte técnico se puede dedicar más al
aprovechamiento de otras oportunidades de innovación
tecnológica. En síntesis, la organización empieza a evolucionar
CAPÍTULO 2 18
hacia un ecosistema tecnológico determinado por el sistema
integrado implantado. Cualquier nuevo desarrollo de tecnología de
la información deberá ser analizado y aprobado a la luz de las
exigencias y requisitos del sistema ERP que posea la empresa.
2.6 METODOLOGÍAS DE IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP
Los sistemas ERP previamente a su utilización, deben ser
configurados de acuerdo a las características y necesidades
específicas de la empresa que los adquiere. La implantación de un
sistema ERP debe ser tratada como un proyecto de mejora de la
empresa, conformado por varias fases, que deben ser organizadas y
controladas para obtener un resultado efectivo, que permitirá
incrementar su productividad y ser más competitiva.
El contar con una metodología de implementación es muy importante,
pues permite utilizar conocimientos adquiridos previamente en otras
implementaciones, así como organizar y controlar eficientemente la
implementación a través de la segmentación del proyecto en fases,
permitiendo la aplicación de las mejores prácticas del negocio.
Muchos son los factores que se deben tomar en cuenta al efectuar la
implementación de un ERP, pero se pueden englobar en 3 áreas: la
administración del proyecto de implementación, la infraestructura y
los requerimientos tecnológicos para la implantación, y los factores
culturales de la organización donde se realizará la implantación.
CAPÍTULO 2 19
Dentro del proyecto de implementación de un ERP se deben
desarrollar los puntos que corresponden a la administración de
proyectos per se, a saber (Castellano, 2004):
a. Conformación del comité que llevará a cabo el proyecto
Este paso involucra la selección del personal adecuado para la
realización del proyecto, por lo que debe formarse un equipo
multidisciplinario que incluya al menos una persona que conozca el
departamento o los procesos claves dentro de la cadena de valor de la
organización. Es fundamental que el líder del proyecto tenga
conocimientos del área de sistemas y conozca con exactitud la
estrategia del negocio.
b. Planificación del proyecto
Se debe definir de manera clara y precisa cual es el objetivo y el
alcance del proyecto de implementación, deben establecerse las
actividades que se llevarán a cabo para la realización de dicho objetivo
y las responsabilidades de cada integrante del equipo. Debe
considerarse un plan de contingencia en el que se contemplen
aquellas actividades que puedan retrasar el proyecto, y se deben
preparar posibles planes de acción para solucionar dichas
contingencias.
c. Organización del proyecto
En esta fase se establece el organigrama del equipo de proyecto y la
jerarquía de responsabilidades y autoridades.
CAPÍTULO 2 20
d. Ejecución y control de proyecto
De esta fase en adelante se debe cumplir con lo establecido en la fase
de planificación, se deben utilizar mecanismos adecuados de control,
tales como, recopilación de la información de avances, la revisión
continua del calendario de actividades y la agenda de trabajo,
preparar reportes de análisis del avance y realizar ajustes de ser
necesarios para cumplir con lo pautado.
e. Cierre del proyecto
Esta etapa debe quedar bien establecida, definiendo adecuadamente
el alcance y delimitando claramente las fronteras de la implantación
del ERP.
Existe gran variedad de metodologías de implementación, que
dependen del proveedor del sistema ERP o de la firma consultora que
lleve a cabo la implementación, todas se basan en los puntos
mencionados previamente, a continuación se mencionan algunas de
las metodologías de ERP más reconocidas.
“Accelerated SAP (ASAP) de SAP, que divide sus etapas en:
• Preparación del proyecto.
• Informe preliminar del proyecto.
• Realización.
• Preparación final.
• Salida en Vivo..
“Fast Track Workplan” de Deloitte & Touche, cuyas etapas las
dividen en:
CAPÍTULO 2 21
• Planificación y alcance.
• Visión y Objetivos.
• Rediseño.
• Configuración.
• Prueba y entrega.
“The total solution” de Ernst & Young LLP, que dividen las
etapas en:
• Proposición del valor.
• Chequeo de la realidad.
• Alcance alineado.
• Dimensión del éxito.
• Entrega del valor.
“Signature” de SCALA, con las siguientes etapas:
• Análisis del proyecto.
• Organización del Proyecto.
• Diseño.
• Preparación de los datos.
• Corrida del prototipo.
• Aceptación y entrega a soporte.
Cada una de las fases de las metodologías nombradas anteriormente
están subdivididas en actividades o tareas a ser realizadas, cada una
de ellas puede tener un nombre o una descripción diferente, pero el
objetivo de cada actividad siempre será el mismo.
CAPÍTULO 2 22
A continuación se nombran las actividades más importantes:
Instalación del Software: Corresponde a la instalación de la base
de datos y a las herramientas de software con las respectivas
licencias en el servidor.
Planificación del proyecto: Se prepara la visión, misión, la
estrategia de implantación, se estiman los tiempos de
implantación, se asignan los recursos y se estiman costos.
Organización de la oficina del proyecto: Se debería contar con un
espacio que pueda ser usado para realizar las reuniones, colocar
computadoras e incluso pudiera servir para impartir los
entrenamientos.
Instrucción al equipo de proyecto: Se debe educar a los usuarios
claves y a la alta gerencia con respecto a los conceptos y bases del
sistema ERP y a los factores tecnológicos asociados.
Levantamiento de información: Entrevistas a los usuarios
relacionadas con las futuras funcionalidades del software y a su
configuración.
Identificación de políticas del proyecto: Para establecer las normas
para la implementación y los futuros cambios del sistema ERP. El
documento debe estar debidamente firmado por cada miembro del
equipo del proyecto.
Mapeo Funcional: Documentar y entender los flujos de proceso de
negocios de la empresa y cómo serán manejados dentro del ERP.
Pruebas y prototipos: Se debe probar y validar el funcionamiento
del sistema ERP. Certificar el cumplimiento de los requisitos
previos establecidos referentes a la operatividad del sistema.
Modificaciones al Software: Adaptar el sistema ERP a las
necesidades específicas de la empresa.
CAPÍTULO 2 23
Conversión de la base de datos: Se deben trasladar los datos del
sistema previo al nuevo sistema ERP, en algunos casos la
información debe cargarse completa en el sistema porque no hay
compatibilidad entre los sistemas.
Planes de contingencia: Contar con planes de contingencia en caso
que surja algún inconveniente, por ejemplo: planes de
recuperación de datos corruptos, problemas técnicos, error en la
conversión de moneda, etc.
Documentación: Es fundamental dejar por escrito toda la
información referente a la implementación, modificaciones del
software, flujogramas de procesos, configuraciones, parámetros,
análisis costo beneficio, etc.
Entrenamiento a los usuarios finales: Impartir cursos de cómo
utilizar el sistema a los usuarios finales.
Auditoría de Sistemas: Asegurar que el proyecto de implantación
cumple con las expectativas de funcionalidad, tiempo y
presupuesto.
Medidas de desempeño: Para evaluar la satisfacción tanto del
desempeño del proyecto como del funcionamiento inicial del
sistema ERP, se aplican encuestas a los usuarios finales.
Puesta en marcha: Es el momento en el que formalmente se da
inicio a la utilización del sistema ERP.
Soporte Post Implementación: Tiene como propósito proveer de
servicio de consultoría funcional y técnica a los usuarios
funcionales, luego de haberse iniciado la puesta en marcha.
Educación continua y mantenimiento: Permite formar a nuevos
empleados, y reforzar los conocimientos aprendidos.
CAPÍTULO 2 24
2.7 SISTEMA ERP SCALA El Sistema ERP seleccionado por TELCON fue Scala 5.1, representado
en Venezuela por Corporativos Scala Consultores, C.A (SCS).
Scala está conformado por 21 módulos, agrupados en cuatro
tendencias de negocios: Finanzas, Logística, Manufactura y Servicio.
Para TELCON fueron escogidos los módulos de Finanzas y Logística
2.7.1 Módulos Financieros
Comprende los libros: Mayor, de Ventas y de Vompras
2.7.2 Módulos Logísticos
Comprende Órdenes De Venta/Facturación, Órdenes de Compra,
Control de Almacén, Facturación Directa y Estadísticas.
2.8 PROCESOS
Tal y como indica Helms (2000) un proceso se puede definir como un
conjunto de actividades vinculadas entre sí que se desarrollan en una
secuencia determinada que, partiendo de una o más entradas los
transforma, generando un resultado que es capaz de ser replicado
(Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen
materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).
Un proceso involucra los pasos o etapas por los cuales las entradas
tales como personas, materiales, métodos, máquinas y ambiente son
CAPÍTULO 2 25
transformados en salidas (productos y servicios). No existe un proceso
sin un producto o servicio y viceversa.
2.8.1 Clasificación de Procesos
Para (Rey, 2003) los procesos suelen ser clasificados en tres tipos:
Estratégicos, Clave y de Apoyo
Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos como su nombre lo indica son los que
permiten definir y mostrar las estrategias y objetivos de la
organización. Los procesos que permiten definir la estrategia
son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios
(mercadeo estratégico y estudios de mercado, planificación y
seguimiento de objetivos, revisión del sistema, evaluación de la
satisfacción de los clientes, etc). Sin embargo, los procesos que
permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo
precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos
estratégicos participan directamente en la visión de una
organización.
Procesos Clave
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o
inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.
Conforman la cadena de valor de la organización. También
pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no
añadan valor al cliente, consumen muchos recursos. Los
procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente
en la visión de la organización.
CAPÍTULO 2 26
Procesos de Apoyo
En este tipo se incluyen los procesos necesarios para el control
y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse
estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy
relacionados con requisitos de las normas que establecen
modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la Documentación. Auditorías Internas.
No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas.
Gestión de Productos No conformes.
Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo.
Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la
organización.
2.9 MODELADO DE PROCESOS
Un modelo es una representación de un sistema. Los sistemas
pueden estar compuestos por distintos elementos enlazados e
interrelacionados entre sí tales como: equipos, personas, productos,
tareas, materiales, documentación, software, hardware, etc. Un
modelo describe qué hace un sistema, cómo funciona, cómo se
controla, y qué produce. Los modelos son elaborados con el objeto de
entender, analizar, mejorar o sustituir un sistema (Rey, 2003)
CAPÍTULO 2 27
Un modelo adecuado debe permitir:
• Mejorar el diseño de sistemas.
• Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los
existentes.
• Servir de documentación de referencia para la comprensión de
los sistemas.
• Facilitar la comunicación entre las personas que intervienen en
el diseño y funcionamiento de los sistemas.
La elaboración de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un
método de representación específico, coherente, ágil, sencillo y
flexible.
Las actividades de cualquier organización pueden ser pensadas como
integrantes de un proceso determinado.
Existen varios métodos de modelado de procesos, en el presente
trabajo se utilizó el de Diagrama de Flujo.
2.9.1 Diagrama de Flujo
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación
gráfica (diagrama de proceso), se pueden apreciar fácilmente las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, se puede
analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros
procesos, e identificar los subprocesos.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar
CAPÍTULO 2 28
sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus
actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es
la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas.
También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor
añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último
sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que
no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las
funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por
motivos normativos y de legislación (Muzarieta y Sánchez, 2006)
Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar
un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la
gestión de procesos.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de
actividades que conforman un proceso. Los diagramas de flujo son
muy útiles en varias fases del desarrollo de un sistema (diseño,
implantación, revisión) (Rey, 2003).
Para esta técnica de modelado se utilizan las siguientes fases:
Elaboración del Mapa de Procesos.
Descripción de cada Proceso.
CAPÍTULO 2 29
2.9.2 Elaboración del Mapa de Procesos
Este diagrama ofrece una visión general del sistema de gestión. En él,
se representan los procesos que componen el Sistema así como sus
relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas
y registros que representan los flujos de información (Johansson,
1995). El número de procesos de un sistema puede ser variable
dependiendo del enfoque de la persona que esté analizando o
diseñando el sistema.
Con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos será escueto y fácil de
comprender pero la descripción individual de cada proceso será más
compleja. Por el contrario, identificando muchos procesos, la
descripción individual de cada proceso será más sencilla, sin
embargo, el Mapa de Procesos será más complejo. Lo óptimo será
encontrar un punto intermedio entre ambos extremos.
Otro factor a considerar a la hora de establecer el número de procesos
que integran el sistema es la estructura organizativa existente. Los
procesos pueden ceñirse al alcance de un departamento o función
(intradepartamentales) o pueden exceder dicho ámbito
(interdepartamentales) (Rey, 2003)
Es muy útil colorear los procesos en el Mapa de Procesos para
distinguirlos o agruparlos atendiendo a distintos criterios. En
sistemas integrados, por ejemplo, los colores pueden servir para
diferenciar el ámbito de aplicación de los procesos (calidad,
medioambiente, prevención de riesgos laborales, o una combinación
de éstos). En sistemas no integrados, los colores permiten diferenciar
procesos en función del macroproceso en el que se engloban. Los
CAPÍTULO 2 30
colores también permiten distinguir el grado de desarrollo e
implantación de cada uno de los procesos del sistema de gestión.
2.10 CADENA DE VALOR Michael Porter es el creador de este concepto, él la define así: “la
cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades
que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo
relacionadas”2, en la figura 1 puede verse gráficamente.
Figura 1. Cadena de Valor. Fuente: M. C. Porter citado por Thompson y Strickland. (2001).
La cadena de valor comprende tres elementos básicos: la empresa, los
canales, y los clientes, todos ellos generan información por sí mismos
y es trabajo de la compañía hacer que todos estos elementos convivan
y se integren para generar mayor valor económico que le permita
crecer como negocio.
2 Tomado de www.wikipedia.com
LogísticaInterna
Logística de SalidaOperaciones
Ventas y Mercadotecnia Servicio
Margen
Administración de RRHH
Desarrollo Tecnológico
Administración General
Actividades primarias
Actividades de apoyo
LogísticaInterna
Logística de SalidaOperaciones
Ventas y Mercadotecnia Servicio
Margen
Administración de RRHH
Desarrollo Tecnológico
Administración General
LogísticaInterna
Logística de SalidaOperaciones
Ventas y Mercadotecnia Servicio
Margen
Administración de RRHH
Desarrollo Tecnológico
Administración General
Actividades primarias
CAPÍTULO 3 31
CAPÍTULO 3
ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS Como se ha mencionado previamente, el objetivo principal del
presente trabajo es el desarrollo de una propuesta de
reestructuración operativa y organizativa, que se ajuste a los
requerimientos comerciales y financieros de TELCON, basándose en
SCALA como herramienta integradora, ésta herramienta fue el ERP
escogido por la gerencia.
En este capítulo se analizará la situación actual de los procesos y
luego se presentará el diagrama propuesto.
3.1 ANÁLISIS ACTUAL
TELECOMUNICACIONES y CONTROL C.A. (TELCON) es una
compañía venezolana en su totalidad, dedicada al suministro,
instalación, puesta en marcha y mantenimiento de equipos de
telecomunicaciones, teleprocesos y transmisión de datos, así como a
su instalación.
Están ubicados en la ciudad de Caracas y prestan sus servicios en
todo el territorio nacional.
A nivel organizativo la empresa cuenta con 4 gerencias operativas
principales, que le reportan a la Gerencia General de la empresa, que
a su vez reporta a la Presidencia; las gerencias son: Administración,
Comercial, Operaciones e Ingeniería. Es una empresa familiar con
CAPÍTULO 3 32
una estructura gerencial bastante tradicionalista. La estructura
organizativa se presenta en la figura Nro. 2.
Figura 2. Organigrama Actual. Fuente: Elaboración Propia.
Comité Ejecutivo
Gerente General
Asesores Externos
Asistente Ejecutiva
Desarrollo de Negocios
Administración Asesoría Comercial
Hotelería
Telecomunicaciones
Petrolero Mercadeo y Webmaster
Proyectos de Ingeniería
Soporte Técnico
Contraloría Suministros
Tesorería
800 - TELCON
Mantenimiento Preventivo
Atención de Fallas Reparaciones y
Garantías
Soporte Interno Laboratorio
Diseño
Certificación
Almacén
Compras Internacionales
Compras Nacionales
Contabilidad y Activos
RRHH / Nómina
Cuentas por Cobrar
Cuentas por Pagar Servicios Generales
Industria y Comercio
Instalaciones Administración de
Contratos
CAPÍTULO 3 33
La Gerencia de Administración tiene a su cargo las funciones de
Compras, Contabilidad, Recursos Humanos, Almacén, Finanzas,
Cuentas por Cobrar y Cuentas por pagar.
La Gerencia Comercial tiene a su cargo todo lo relacionado con las
actividades de comercialización de la empresa tales como:
planificación, seguimiento, formulación de los presupuestos de
ventas, gestión de ventas, toma de pedidos, facturación, búsqueda de
nuevos negocios, planificación estratégica, relaciones comerciales,
análisis del entorno, elaboración de algunos reportes de venta,
emisión de las notas de entrega de la mercancía vendida, elaboración
de los presupuestos a los clientes que lo soliciten, registro y
seguimiento de los contratos de venta.
Para esta gerencia se muestran los macro-procesos para Ventas
(Figura 3), elaboración de contrato (Figura 4) y elaboración de
cotización (Figura 5).
Figura 3. Gcia. Comercial-Proceso de Venta. Fuente: Elaboración Propia.
Preventa
ElaborarCotización
Aprobado por elcliente Elaborar
Contrato
Fin
Si
No
2
1
2.1
3
Área Responsable: Comercial
Proceso: Ventas
Cotización
CAPÍTULO 3 34
R e c e p c ió n d eC o t iz a c ió n A p ro b a d a
R e g is tra rP re s u p u e s to
R e g is tra r la c u e n tap a ra e l c a rg o d e
c o s to s
C a lc u la r e l m o n tod e la C o m is ió n d e
V e n ta
1
Im p r im ir yE n tre g a r C o n tra to
5
4
3
2
Á re a R e s p o n s a b le : C o m e rc ia l
P ro c e s o : E la b o ra r C o n tra to
Figura 4. Gcia. Comercial-Proceso de Elaboración de Contrato. Fuente: Elaboración Propia.
CAPÍTULO 3 35
Figura 5. Gcia. Comercial-Elaborar cotización. Fuente: Elaboración Propia.
Entregar al Cliente
Entrega de Detallesdel Proyecto
ElaborarIngeniería
Conceptual
2
1
Calcular Costosde Instalación y
Pruebas
Estimar Costosde Equipos
Estimar Costosde Soporte Técnico
y Mantenimiento
Elaborar Cotización Resp: AsesorComercial
Cotización
6
5
4
7
8
Estimar costosasociados a laIngeniería de
Detalles
3
Proceso: Elaborar Cotización
Áreas Responsables: Proyectos y Comercial
CAPÍTULO 3 36
La Gerencia de Operaciones es responsable de la atención al cliente,
control y ejecución de las instalaciones, garantía y soporte técnico de
los equipos comercializados por la empresa y para toda la
infraestructura tecnológica interna de la organización. El servicio
técnico está dividido en tres departamentos: Reparación (laboratorio),
Soporte Técnico (soporte telefónico y en campo) e Instalación.
A continuación se presentan 3 macro-procesos asociados a Soporte
Técnico, ver figuras 6, 7 y 8:
CAPÍTULO 3 37
R e g is tra rO rd e n d e S e rv ic io
1
R e a liz a r R e v is ió ne n s it io
C a lc u la r C o s to d eS e rv ic io
¿ R e q u ie reR e p a ra c ió n e n
S it io ?
2
1 .1
S i
N o
¿ A p ro b a d o p o re l c lie n te ?
¿ R e q u ie rec o m p ra r
re p u e s to s ?
E la b o ra r o rd e n d eC o m p ra
E je c u ta r O rd e n d eT ra b a jo
C o m p ra r / R e c ib irR e p u e s to s
E m itirF a c tu ra
F in
S i
N o
S i
N o
4
3
2 .22 .1
5
Á re a R e s p o n s a b le : S o p o r te T é c n ic o
P ro c e s o : A te n c ió n d e F a lla s
Figura 6. Gcia. de Operaciones. Soporte Técnico –Atención de Fallas. Fuente: Elaboración Propia.
CAPÍTULO 3 38
RealizarActividades de
Trabajo de campo
Recepción deorden de trabajo
1
Tomar Seriales deEquipo
Documentación
Actualizar Controlde Equipos en
Garantía
2
3
5
4
Fin6
Proceso: Ejecutar Orden de Trabajo
Área Responsable: Soporte Técnico
Figura 7. Gcia. de Operaciones. Soporte Técnico – Ejecutar orden de trabajo. Fuente: Elaboración Propia.
CAPÍTULO 3 39
Estimar Costode Reemplazo
(Cliente)
Estimar Costo de laReparación (Cliente)
Estimar Costo deReparación (Proveedor)
Recepción deEquipo Dañado
¿TieneReparación?
Registrar Costo dela Reparación
¿Equipo enGarantía?
Si
¿Equipo enGarantía?
Estimar Gastosde Transporte y
Reemplazo(Proveedor)
No
1
2
Si
No
No
Si
3
2.1
1.2
1.1
Proceso: Calcular Costo del Servicio
Área Responsable: Soporte Técnico
Figura 8. Gcia. de Operaciones. Soporte Técnico – Calcular Costo del Servicio. Fuente: Elaboración Propia.
CAPÍTULO 3 40
La Gerencia de Ingeniería es la encargada del seguimiento y control
de los proyectos resultantes de las ventas de los equipos que
comercializa la empresa. Tiene el conocimiento técnico de esos
productos y en función de eso asesora a la Gerencia Comercial a la
hora de definir los requerimientos y el alcance de los proyectos
mencionados.
En la Figura 9 se describe el macro proceso asociado a Ejecución de
Proyectos:
Recepción deContrato
Revisión en Sitio
ElaborarIngeniería de
Detalle
Elaborar Orden deTrabajo
¿RequiereCompras?
Realizar Pruebasde Laboratorio
Elaborar Orden deCompra
Ejecutar Orden deTrabajo
Realizar lafacturación
Factura
Entrega aSoporte Técnico
4.1
5
6
7
8
4
2
3
1
Comprar
4.2
Proceso: Ejecución de Proyectos
Área Responsable: Gerencia de Ingeniería
Figura 9. Gcia. de Ingeniería: Ejecución de Proyectos. Fuente: Elaboración Propia.
CAPÍTULO 3 41
La Gerencia General se planteó, para destacarse de su competencia y
sobrevivir en el entorno competitivo de la actualidad, la
modernización de las operaciones de la empresa, para ello, decidieron
adquirir un sistema de planificación de recursos ERP (Enterprise
Resource Planning), que les permitiría controlar y automatizar las
distintas actividades de negocios tales como: finanzas, contabilidad y
logística, y principalmente disponer de información confiable y en
tiempo real. Así mismo, la gerencia se dio cuenta que era fundamental
la contratación de personal calificado para las áreas de control
interno y almacén, pues había lagunas en ambas áreas.
Lo que impulsó la decisión de iniciar la implantación fue que la
gerencia comenzó a darse cuenta que existía un margen de utilidad
anual tendente a la baja; lo que hacía sospechar que, en la compañía
había procesos tanto de operaciones como de proyectos que no
generaban rentabilidad y era fundamental su identificación para
realizar las correcciones necesarias. Antes de iniciar cualquier
configuración de Scala era fundamental identificar y documentar los
procesos de la compañía, porque si no, se corría el riesgo de replicar
las ineficiencias
Se analizó la situación de la compañía y se obtuvieron las siguientes
deficiencias:
La información no estaba organizada, ni centralizada, en
algunos casos no estaba completa.
No era posible monitorear de forma automática los costos y las
ganancias en la ejecución de proyectos.
No existía un historial debidamente archivado de la información
de los proyectos.
CAPÍTULO 3 42
La gestión de proyectos no tenía una comunicación efectiva y
coordinada.
Existía una falla en el cómo lograr los objetivos, éstos se
lograban, pero, la forma de hacerlo no era la más apropiada.
No se tenía un control único ni estandarizado de la colocación
de los equipos en demostración otorgados en calidad de
préstamo a los clientes, por lo cual era muy común no
recuperar dichos equipos.
El control de las garantías de los equipos no era formal, por
cual era común reparar equipos que supuestamente estaban en
garantía cuando la realidad era que ésta había expirado hacía
tiempo.
Fallas de comunicación entre los distintos departamentos de la
compañía.
Como parte del alcance de este trabajo de grado se realizó un
levantamiento de información para todas las áreas de la compañía, a
saber: Asesoría Comercial, Proyectos de Ingeniería, Soporte Técnico y
Administración, se aplicó el concepto de cadena de valor, se
agruparon e identificaron los procesos generadores de valor y un
cambio en la estrategia de la compañía fue planteado, se propuso
pasar de una estructura orientada a proyectos a una estructura
orientada a procesos, cambiándose entonces la estructura operativa y
por ende la organizativa. En la figura 10 se puede observar la cadena
de valor para TELCON.
CAPÍTULO 3 43
Figura 10: Cadena de Valor para TELCON. Fuente: Elaboración propia.
A continuación se procede a describir las actividades asociadas a la
cadena de valor de TELCON.
Actividades de Apoyo:
Administración General: Incluye las funciones de cobranzas,
pagos, contabilidad, servicios generales.
Administración de RRHH: Incluye todas las actividades
relacionadas con personal.
Actividades Primarias:
Proyectos de Ingeniería: Comprende las actividades de diseño
de soluciones e instalaciones a clientes. Se incluye aquí el área
de Investigación y Desarrollo, cuyas actividades son de suma
importancia en TELCON, porque al ser representantes y
distribuidores exclusivos de los siguientes fabricantes: Harris,
OTE, SR Telecom, Force, Loral. Mitel, ADC Telecomunicatios,
RFS & PAtton Electronics, tienen una ventaja a la hora de
presentar soluciones, que son muy apreciadas por los clientes.
Compras Logística Interna
Margen Administración General
Actividades primarias
Administración de RRHH
Proyectos de Ingeniería Comercial Servicios
Actividades de apoyo
CAPÍTULO 3 44
Compras: Nacionales e internacionales.
Comercial: Esta es la actividad principal del negocio, siendo las
ventas el punto fuerte de la organización.
Servicios: Comprende las actividades de atención al cliente,
mantenimiento y reparación.
La revisión de la cadena de valor llevaba a la siguiente interrogante:
¿En qué área debían enfocarse los procesos para mantener los niveles
de competitividad? la respuesta fue sencilla: son los clientes los que
hacen que TELCON sea competitiva, por lo cual, el área en la que
debían enfocarse los procesos era Comercial, para garantizar la
continuidad en el mercado. En la cadena de valor de TELCON se
identificó un concepto generador de mucho valor representado por el
diagnóstico de equipos, con éste es posible hacerle seguimiento al
equipo físicamente y a los recursos que se van consumiendo en el
proceso de reparación. Se formaliza entonces el registro de la garantía
con fechas de finalización que antes se manejaban pero no se
controlaban y que fue mencionado previamente como una debilidad.
Adicionalmente, contando con la colaboración del equipo consultor se
realizó una evaluación de la estructura organizativa de la Compañía
para determinar si era pertinente la inclusión de una unidad de
servicios, para llevar un control de aquellos equipos que eran
otorgados en calidad de préstamo a los clientes y verificar si las
garantías eran o no efectivas, como se mencionó antes, éstas eran un
par de deficiencias detectadas en TELCON, esta unidad también debía
encargarse de la notificación de fallas y del soporte técnico.
CAPÍTULO 3 45
Para tener un panorama más claro de cuál sería el papel de la unidad
de servicios, el equipo de consultoría elaboró un mapa relacional que
incluyera la nueva unidad de servicios con una orientación a
procesos. Ver Figura 11
ADMINIS-TRACIÓN
PROVEEDOR
CLIENTE
COMERCIAL
PROYECTOSDE
INGENIERIA
SERVICIOS
COMPRAS
• Avance de Proyectos
• Costos de Proyectos • Mercadeo
• Venta• Estados de Cuenta• Niveles de Servicio• Avance de proyectos
• Gastos por Soporte Técnico y Servicios
• Ordenes de Compra• Factura por Recobro de Garantía y Transporte
• Ordenes de Compra• Gastos de Instalación
• Documentación de Instalaciones Nuevas
• Niveles de Servicio• Notificación de Fallas Mayores
• Contratos
• Notificación de Fallas • Soporte
Técnico y Servicios
Facturas Pendientes por cobrar
• Registro facturas e impuestos por compras
ADMINIS-TRACIÓN
PROVEEDOR
CLIENTE
COMERCIAL
PROYECTOSDE
INGENIERIA
SERVICIOS
COMPRAS
• Avance de Proyectos
• Costos de Proyectos • Mercadeo
• Venta• Estados de Cuenta• Niveles de Servicio• Avance de proyectos
• Gastos por Soporte Técnico y Servicios
• Ordenes de Compra• Factura por Recobro de Garantía y Transporte
• Ordenes de Compra• Factura por Recobro de Garantía y Transporte
• Ordenes de Compra• Gastos de Instalación
• Documentación de Instalaciones Nuevas
• Niveles de Servicio• Notificación de Fallas Mayores
• Contratos• Contratos
• Notificación de Fallas • Soporte
Técnico y Servicios
Facturas Pendientes por cobrar
• Registro facturas e impuestos por compras
Figura 11 Mapa Relacional de TELCON. Fuente: Morán, Mercedes (2004) Informe diagnóstico de consultoría.
CAPÍTULO 3 46
En la Tabla 1 se puede ver con detalle la información pertinente al
levantamiento de actividades por función mostradas en la Figura 11. Vista al Cliente Vista Interna Vista al proveedor
Se encarga de la promoción de productos y servicios.
Solicita el apoyo técnico para el diseño de soluciones.
Identifica nuevos servicios y oportunidades de negocio.
Coordina la estimación de costos para presentar cotizaciones a clientes.
Establece plan de Pago.Elabora el Contrato de Compra y Servicios y Mantenimiento.
Establece los Acuerdos de Servicio.
Crea la Cuenta de los Proyectos Aprobados, en sistema y el presupuesto disponible.
Es responsable del estado de Cuenta del Cliente.
Audita los Niveles de Servicio prestados.
Reporta el avance físico y financiero de los Proyectos.Reporta causas y progreso de Soporte Técnico de las Fallas mayores reportadas al Centro de Servicio.
Diseña la Solución Propuesta.Elabora la Ingeniería Conceptual y de Detalle de la Solución.
Estima, justifica y presenta, los costos de la Solución propuesta.
Estima recursos (tiempo, esfuerzo) para la implantación de la Solución.
Realiza la instalación y prueba.Elabora las Ordenes de Compra de equipos.
Se encarga de la certificación técnica.Registra avance físico y financiero de Proyectos.
Entrega la instalación al ClienteSe encarga de la instalación de los equipos.Certifica la calidad técnica de la instalación.Actualiza los seriales de equipos instalados que disfruten de garantía.Entrega documentación técnica a Soporte Técnico
Recibe la notificación de Fallas. Mantenimiento de las instalaciones.Recibe los equipos nuevos, por compra o reemplazo por Garantía
Recibe los equipos dañados.
Estima el costo de los servicios de soporte técnico y mantenimiento, también de las reparaciones.
Envía los equipos dañados en Garantía
Brinda soporte técnico telefónico.
Registra los gastos relacionados con el Soporte Técnico, de Mantenimiento y Garantía.
Calcula el costo de la reparación de equipos en Garantía
Ejecuta el mantenimiento preventivo de los equipos.
Responsable de cumplir con los Acuerdos de Niveles de Servicio.
Hace trabajo de Campo para resolución de fallas.
Coloca Ordenes de Compra para el reemplazo de equipos dañados.Maneja el inventario de equipos, partes y repuestos.
Genera facturas
Genera los estados Financieros de la Empresa. Lleva la contabilidad y la información fiscal Emite pagos
Genera Estados de CuentaElabora el Plan de Flujo de Caja de la Empresa.
Maneja las Cuentas por Cobrar que están fuera del Plan de Pago acordado
Revisa, aprueba y registra las Cuentas por Pagar.Ejecuta las Cuentas por Cobrar.
No AplicaAcuerda precios y contratos con los Proveedores
Genera facturas de recobro por el Servicio de Garantía de los equipos
No Aplica Coloca Ordenes de CompraGenera Ordenes de Compra para la adquisición de Equipos
Com
erci
al
No aplica
No aplica
Adm
inis
traci
ónC
ompr
asSe
rvic
ios
Proy
ecto
s de
Inge
nier
ía
Tabla 1: Actividades por función. Fuente: Elaboración propia.
CAPÍTULO 3 47
Basándose en las actividades anteriormente descritas se hace la
proposición a la gerencia general de definir las unidades según la
agrupación de sus procesos, orientando la organización de la
compañía a funciones tal y como se puede ver en la Figura 12.
Figura 12: Organigrama Propuesto de TELCON. Fuente: Elaboración propia.
JuntaDirectiva
GerenteGeneral
AsesoresExternos
AsistenteEjecutiva
AdministraciónComercial Proyectos deIngeniería Servicios
Control InternoDiseño Almacén
Compras
Personal
Pagos
Cobranza
Contabilidad yArchivo
ServiciosGenerales
Trabajo deCampo
PropuestasComerciales
AsesoríaTécnica
Administraciónde Contratos y
Facturación
Atención alCliente
Mantenimientode
Infraestructura
Sector Oficial
GrandesClientes
Canales
CAPÍTULO 3 48
Con esta nueva propuesta organizativa, se tiene que:
Para el área de comercial en la parte de ventas hubo un cambio
y de la orientación por tipo de industria se pasó a una
orientación por tipo de clientes.
Las actividades de compras se sacan de administración.
La unidad de servicios se encargará de recibir la notificación de
fallas y los equipos dañados, así como del trabajo de campo
para la resolución de fallas y del mantenimiento de las
instalaciones.
Proyectos de Ingeniería: Se encargará de diseñar las soluciones
y será responsable instalar y certificar.
Siguiendo las mejores prácticas de implantación de sistemas ERP los
procesos de la compañía debían ser adaptados al sistema, pero, hubo
procesos que no fueron rediseñados para adaptarse al ERP porque
esto hacía más económica la configuración del sistema y permitía
tener un sistema más estándar, cuyo mantenimiento a la larga va a
resultar más económico.
3.2 REDISEÑANDO PROCESOS
Tal y como se había mencionado previamente, el área por la que se
inició el rediseño de procesos fue Comercial, por ser ésta la que tiene
el contacto principal con el cliente.
Los procesos que se diseñaron y documentaron para esta área fueron
los siguientes:
CAPÍTULO 3 49
Emisión de Propuestas Comerciales: Se representa todo el
proceso de pre-venta, que cubre actividades que van desde
contactar un cliente hasta presentarle un documento formal
avalado por la organización en el que se le muestra una
solución acompañada con el esquema de precios. En la figura
13 se presenta este proceso.
Figura 13: Emisión de
Figura 13; Propuestas Comerciales. Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos.
CAPÍTULO 3 50
AdministraciónControl Interno
ProyectosIngeniería
SuministrosAlmacén
Administrador de ContratosCliente
Validación de
Existencias
Nota de Entrega
Orden deCompra
Pago anticipado
Si
No
Crea Código deContrato
Recepción de Equipos/Suministros
Retiro de Equipos/
Suministros de Almacén
InstalarNo
Si
Registra Contrato y Presupuesto
Ajusta y Modifica Orden de Venta -
Facturación
Nota de Crédito o Factura
Instala
AdministraciónControl Interno
ProyectosIngeniería
SuministrosAlmacén
Administrador de ContratosCliente
Validación de
Existencias
Nota de Entrega
Orden deCompra
Pago anticipado
Si
No
Crea Código deContrato
Recepción de Equipos/Suministros
Retiro de Equipos/
Suministros de Almacén
InstalarNo
Si
Registra Contrato y Presupuesto
Ajusta y Modifica Orden de Venta -
Facturación
Nota de Crédito o Factura
Instala
Manejo de Órdenes de Compra de Clientes para soluciones
no recurrentes: Para la compañía, a nivel del flujo de procesos
existe una diferencia entre los tipos de órdenes de compra. Las
soluciones no recurrentes no generan interacciones con el área
de Servicios, y sólo se apoyan en Proyectos de Ingeniería para la
validación de existencias nuevas. En esta categoría de contratos
no se requiere diseñar una solución para el cliente, pues este
requiere básicamente la instalación de un equipo sin cambios
de configuración ó mayores modificaciones. Ver figura 14.
Figura 14: Órdenes de Compra de Clientes para soluciones no recurrentes. Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos.
CAPÍTULO 3 51
Manejo de Órdenes de Compra de clientes para
reparaciones: Este proceso se diseñó para responder a la
necesidad de darle una respuesta rápida a los clientes al
momento de reparar un equipo, que está o no en garantía. Para
este tipo de órdenes fue incorporado el concepto de diagnóstico
y sumado a la asignación de un código de inventario es posible
hacerle seguimiento al equipo físicamente y a los insumos que
se van consumiendo en el proceso de reparación. Con esto se
formaliza el registro de la garantía del equipo con fechas de
finalización que antes eran manejadas pero no se controlaban.
Ver Figura 15.
Figura 15: Órdenes de Compra de Clientes para reparaciones. Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos.
ServiciosCliente Suministros Almacén
Administrador deContratos
Nota de Entrega
Crea Orden de Venta -Facturación
Orden de Compra
Extiende Código de Contrato
AdministraciónControl Interno
Registra Contrato y Presupuesto
Emite factura por reparación
Repara
SiReparable
TELCON
No
Envío de Equipos al Proveedor
Registro de Incidente
Validación de Existencias
Recepción de Equipos/
Suministros
Retiro de Equipos/
Suministros de Almacén
Notifica al Cliente
ServiciosCliente Suministros Almacén
Administrador deContratos
Nota de Entrega
Crea Orden de Venta -Facturación
Orden de Compra
Extiende Código de Contrato
AdministraciónControl Interno
Registra Contrato y Presupuesto
Emite factura por reparación
Repara
SiReparable
TELCON
No
Envío de Equipos al Proveedor
Registro de Incidente
Validación de Existencias
Recepción de Equipos/
Suministros
Retiro de Equipos/
Suministros de Almacén
Notifica al Cliente
CAPÍTULO 3 52
Manejo de Órdenes de Compra de clientes por servicios
recurrentes: Es el proceso que se sigue para generar
contrataciones (acuerdos) para brindar servicios asociados a
niveles de prestación previamente acordados.
Figura 16: Manejo de Órdenes de Compra de clientes por servicios recurrentes. Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos.
AdministraciónControl Interno Cliente Administrador de Contratos
Factura
Crea Orden de Venta -
Repetitiva
Orden de Compra
Crea Código de Contrato
Registra Contrato y
Presupuesto
Día de facturación
imprime factura
CAPÍTULO 3 53
Manejo de Equipos en Demostración – Colocación: En el
levantamiento de actividades realizado se evidenció que en
muchas ocasiones se entregaban equipos para ser colocados en
instalaciones del cliente en calidad de demostración, para que
éste los conociera y se familiarizara con su funcionamiento. El
propósito de este tipo de servicio es demostrar en vivo, que el
equipo efectivamente añade valor y/o mejora algún proceso del
cliente. El problema detectado en TELCON es que no se llevaba
un control único y estandarizado de la colocación de este tipo
de equipos, por lo cual era habitual no recuperarlos. El proceso
se describe en la figura 17.
Figura 17: Manejo de Equipos en Demostración – Colocación Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos.
CAPÍTULO 3 54
Propuestas Comerciales ServiciosCliente Suministros
Almacén
Devolución de equipos/
suministros al Almacén
Interesado
Contacta cliente para negociación
Si
No
Emisión de Propuestas Comerciales
Recibo de Devolución
CierraIncidente
Notifica culminaciónde Demo
Retira equipo del
cliente
Propuestas Comerciales ServiciosCliente Suministros
Almacén
Devolución de equipos/
suministros al Almacén
Contacta cliente para negociación
Si
No
Emisión de Propuestas Comerciales
Recibo de Devolución
CierraIncidente
Notifica culminaciónde Demo
Retira equipo del
cliente
Manejo de Equipos en Demostración – Retiro: Para
complementar el proceso anterior, se diseñó y normalizó el
proceso para recuperar, de una forma proactiva, los equipos
colocados en calidad de demostración en instalaciones del
cliente. La incorporación de este proceso; además de permitir el
poder recuperar los equipos a tiempo y poder reubicarlos,
busca identificar sí hay una oportunidad de negocio asociada a
la utilización exitosa de una nueva tecnología. El proceso se
puede apreciar en la figura 18.
Figura 18: Manejo de Equipos en Demostración – Retiro Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos
CAPÍTULO 3 55
Suministros Almacén
Orden de Venta para
Devoluciones
Desecho
Administración
No
Proyectos Ingeniería/ Servicios
ActivoNo
Si
Reutilizable
Manejo de Activos
Si
No Si
Reubica en Almacén y Completa
Formato de Devolución
Dispone para
chatarreo
Listado de Devolución
firmado
Es importante incorporar en este rediseño de procesos, los que están
asociados a la nueva área de Servicios, se tiene entonces:
Devolución de Equipos / Suministros al Almacén: Una vez
finalizada la actividad asociada al contrato de un cliente,
Proyectos de Ingeniería y/o Servicios, deben verificar los
materiales y/o equipos sobrantes para realizar su devolución al
almacén y consignarlos junto con un listado de Devoluciones al
Almacén, ver Figura 19.
Figura 19: Devolución de Equipos / Suministros al Almacén Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos
CAPÍTULO 3 56
Atención de Fallas para Equipos en Garantía: Una vez
verificado que el equipo está en garantía, Servicios se encargará
de revisar el equipo o la parte dañada para detectar las fallas
que presenta, e indicará si es posible repararlo o no. Ver Figura
20.
Figura 20: Atención de Fallas para Equipos en Garantía Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos
ServiciosCliente
Suministros Almacén
Repara
Diagnóstico
Si
Nota de Salida
ReparableTelcon
No
Envío de Equipos al Proveedor
Notifica al Cliente
Registro de Incidente
ServiciosCliente
Suministros Almacén
Repara
Diagnóstico
Si
Nota de Salida
ReparableTelcon
No
Envío de Equipos al Proveedor
Registro de Incidente
Entrega de Equipo
CAPÍTULO 3 57
Suministros Almacén
Administrador de ContratosServicios
Diagnóstico
Emisión Propuesta Comercial
Propuestas Comerciales
Crea Orden de Venta Interna
Aprobación Diagnósticoy # Contrato
Diagnostico Trabajo Técnico
Suministros Almacén
Administrador de ContratosServicios
Diagnóstico
Emisión Propuesta Comercial
Propuestas Comerciales
Crea Orden de Venta Interna
Aprobación Diagnósticoy # Contrato
Diagnostico Trabajo Técnico
Entrega Equipo
Atención de Fallas para Equipos sin Garantía: Al equipo le
será realizado el diagnóstico y con base en él, se realizará la
propuesta comercial: Reparar o reemplazar. Ver Figura 21.
Figura 21: Atención de Fallas para Equipos sin Garantía. Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos.
CAPÍTULO 3 58
Envío de Equipos al Proveedor: Servicios, previo contacto con
el proveedor, informa a Suministros/Compras la necesidad de
enviar un equipo para reparación y/o ejecución de Garantía y
devuelve el mismo a Suministros Almacén para que tramite el
envío. Ver Figura 22.
Figura 22: Envío de Equipos al Proveedor. Fuente: Telecomunicaciones y Control, C.A (2005). Manual de Procedimientos.
Servicios SuministrosAlmacén ProveedorSuministros
Compras
Procura Servicios de Transporte
Nota de Devolución
Remite Diagnostico
y Solicitud Envío.
Genera Nota de
Devolución. Anexa
Documentos
Envío de Equipo /
Parte
Actualiza Incidentes de Seriales
Garantía
Manejo dePropuestasde Compras
Orden de Compra
Si
No
CAPÍTULO 4 59
CAPÍTULO 4
IMPLANTACIÓN E IMPACTO
4.1 IMPLANTACIÓN DEL ERP SCALA en TELCON
La implementación de un ERP conlleva ajustes en la infraestructura
de tecnología de la información: servidores, computadoras, estructura
de red, etc. Para el caso de TELCON fue necesaria la actualización de
la infraestructura de hardware, no se había realizado anteriormente
porque la Gerencia General la consideraba una partida de gastos y no
una inversión. Se estandarizó el plantel de computadoras con
procesadores pentium IV; TELCON aprovechó la ventaja de ser
distribuidor de equipos Hewlett Packard para el reemplazo masivo de
pc’s y la compra de 2 nuevos servidores. Para proteger la información
y obtener redundancia se configuraron tipo RAID3 (matriz redundante
de discos económicos) con esta técnica se incrementa el rendimiento y
se protegen los discos de la formación, se usó RAID nivel 1 (tipo
espejo) en el cual los datos se escriben duplicados en distintas
unidades para aumentar la seguridad
En vista del gasto realizado en la adquisición de Scala fue evaluada la
actualización de los sistemas operativos, se tomó la decisión de
migrar de Windows NT Server a Windows 2000 Server, aprovechando
3 RAID: Conjunto de discos redundantes independientes/baratos. Este tipo de dispositivos se utilizan para aumentar la integridad de los datos en los discos, mejorar la tolerancia a los fallos y errores y mejorar el rendimiento. http://www.wikipedia.com
CAPÍTULO 4 60
sus características de procesamiento y de reducción de problemas de
continuidad en el procesamiento; las pc’s clientes fueron migradas de
Windows 98 a Windows 2000. Se mantuvo la arquitectura cliente
servidor. El servidor de base de datos se escogió con modalidad
cluster4, para garantizar una alta disponibilidad.
La configuración de Scala no fue iniciada hasta contar con una buena
definición de los procesos de la compañía así como de sus
necesidades, de hecho el Software fue comprado muchos meses antes
de iniciarse el proyecto de implantación; la parametrización de Scala
se inició después de tener bien definidos y modelados los procesos de
TELCON.
Para el proyecto de implantación de Scala se asignó personal con
suficiente conocimiento y experiencia en la compañía para garantizar
que lo solicitado a los consultores encargados de configurar el sistema
se adecuara a lo solicitado, el equipo de implantación era el
encargado de comunicar a los distintos niveles los avances y estatus
del proyecto, como punto de enlace verificaban con las distintas
unidades de la organización la información necesaria para el
levantamiento de los procesos, validar como se ejecutaban las
actividades en algunas áreas tomó mas tiempo de lo esperado, porque
no sólo no había documentación de las actividades en sí, sino que el
personal que las realizaba no tenía una forma estándar de hacerlas.
Un ejemplo de esto es la colocación de equipos para demostración a
los clientes, el equipo era otorgado en calidad de préstamo al cliente
4 Un servidor cluster se utiliza para incrementar la estabilidad del sistema. Cada cluster está compuesto de nodos individuales, si un nodo activo falla en un servidor de este tipo, su trabajo será asumido por otro nodo activo en adición a su propio trabajo. Ver www.wikipedia.com
CAPÍTULO 4 61
para su utilización, pero no se controlaba la fecha de devolución a
TELCON, corriendo el riesgo de no recuperar el equipo.
Se realizó una prueba en paralelo por 2 meses, con Scala y con el
sistema contable que se tenía, el propósito era validar que lo que se
estaba haciendo cumplía con lo requerido, el primer mes, se
compararon los resultados del sistema contable con Scala, y ya en el
2do mes el punto de referencia era Scala. El comienzo de este paralelo
mostró los primeros indicios de resistencia al ERP, en vista que las
actividades debían estar enmarcadas en un proceso; esto
representaba un cambio fuerte en la manera de hacer las cosas del
personal.
El paralelo se hizo sólo para el área contable, pues era en esta área en
la que se tenía un sistema propiamente, las demás áreas no tenían
sistemas para llevar sus procesos, almacenaban la información en
hojas de excel.
Aún cuando las mejores prácticas indican que se debe contar con un
ambiente de pruebas, para el caso de TELCON no fue así, porque el
ambiente de pruebas tenía un costo adicional de licencia, no
obstante, Scala proporcionó una compañía temporal de prueba que
permitía verificar los casos con los usuarios y validar resultados.
Tal y como se mencionó previamente, el área con la que se inició la
implantación fue con el área de Comercial, así que se configuraron las
opciones correspondientes a esta área y se elaboraron los manuales
de usuario. En el Apéndice A se muestra a manera de ejemplo el
manual correspondiente a Creación de Propuesta Comercial.
CAPÍTULO 4 62
4.2 IMPACTO DE LA IMPLANTACIÓN EN TELCON
Cuando se habla de implantar un ERP, no sólo se habla de la
instalación de una aplicación informática, principalmente se habla de
cambiar la forma de trabajar de las personas. Cambios que
generalmente encuentran múltiples resistencias y que han de ser
gestionados de forma apropiada para evitar consecuencias que no
favorezcan a la compañía.
La implantación de Scala en TELCON cambió la forma de hacer las
cosas de los empleados, tuvieron que adaptarse a nuevos procesos
que comparados con los que se tenían anteriormente parecieran ser
muy rígidos, principalmente porque los nuevos tienen
interdependencia entre ellos, lo cual aumenta la responsabilidad de
cada empleado, por lo cual los errores tendrán consecuencias a nivel
global.
Como con todo proceso nuevo al principio no se tiene un dominio
absoluto de él, por lo cual es frecuente conseguirse con usuarios que
piensan que era más versátil (y fácil) la anterior forma de trabajar sin
importar si era hecha de forma manual o si no había un control y
seguimiento de lo que se hacía.
Para TELCON fue evidente que la compra e instalación del sistema
ERP no iba a convertir a la compañía de forma instantánea en una
empresa eficiente, sólo hasta que la nueva forma de hacer las cosas
fue digerida y se comenzaron a engranar apropiadamente los distintos
módulos del sistema fue que se empezaron a ver los resultados.
CAPÍTULO 4 63
Se puede describir el impacto de la implantación de Scala en TELCON
en 3 puntos:
Procesos:
La documentación escrita y formal de los procesos de negocio, así
como la asignación de roles y responsabilidades del personal fue
fundamental en el proyecto de implantación del ERP. Ya que su
definición y formalización contribuyó a la eficiencia y eficacia en la
forma de operación de la empresa. Una vez identificadas las
debilidades, fueron corregidas diseñando procesos más robustos y
eficientes. Conduciendo la organización a un mejor desempeño y a la
obtención de mejores resultados.
Los procesos en los que se colocó especial atención fueron aquellos en
los que había intervención de distintas áreas, se hizo especial énfasis
en delimitar las actividades correspondientes a cada una de las áreas
para evitar el solapamiento o la duplicidad de trabajo.
Se preparó una documentación sencilla de los procedimientos,
normas y políticas de las áreas involucradas en la instalación del
nuevo sistema, para establecer claramente los roles y actividades que
debían ejecutar.
Se dispone de mayor control de en la organización, se puede realizar
un seguimiento detallado de las actividades, se puede identificar
claramente donde hay cuellos de botella.
CAPÍTULO 4 64
Tecnología
Se cuenta con una plataforma de HW actualizada, indispensable para
el buen desempeño del sistema. Se requirió de un trabajo adicional
por parte del equipo de Soporte Técnico para realizar la configuración
de los servidores a ser usados por el sistema de información y de las
computadoras de los usuarios.
Recursos Humanos
Para la implantación del sistema ERP fueron definidos claramente
desde el principio las personas claves a participar en el proyecto, se
especificaron sus tareas y funciones tanto para su trabajo diario como
para el desarrollo del proyecto. Era necesario que tuvieran un punto
de vista del Negocio y adicionalmente conocimiento tecnológico, era
importante contar con gente que se identificara con el proyecto y que
entendiera que la implantación del ERP genera cambios en la forma
de hacer las cosas.
Para el caso de TELCON la Gestión de Cambio, se manejó con
adiestramiento del personal “en vivo” para que interactuaran con los
módulos con los que estarían relacionados y aclarar interrogantes.
Para el entrenamiento, se tenía como guía los manuales elaborados
para cada área. En el Apéndice A puede observarse el Manual de
Scala para la creación de Propuesta Comercial.
Como estrategia para manejar el cambio, se hizo lo siguiente:
CAPÍTULO 4 65
Se planteó la situación a los miembros de la organización, se
explicó la necesidad de la realización de un cambio en el
sistema y la importancia que tenía la participación de todos y
cada uno de los integrantes de la compañía.
Se identificó una persona por área, conocedora de los procesos
de su área, con el fin de asignarla como usuario funcional de
soporte. Con el propósito que esta persona pueda resolver
situaciones funcionales rutinarias relacionadas con el sistema o
con los procesos involucrados.
Se logró el compromiso de la Gerencia General con el proyecto,
su apoyo era fundamental para cumplir con fechas y acuerdos
establecidos.
Se definió un plan de entrenamiento “en vivo” para adiestrar al
personal sobre la nueva forma de realizar las funciones sin
dejar a un lado el adiestramiento para la comprensión de los
nuevos procesos de negocio a ser aplicados con la implantación
del sistema integrado ERP, principalmente porque estaba muy
arraigada la antigua forma de realizar las actividades. La
familiarización con los nuevos formatos diseñados para ser
usados por SCALA fue un proceso lento, no fue fácil para el
personal aceptar que si no se usaba el formato adecuado, éste
no era aceptado por el sistema.
Se estableció un sólido esquema de comunicación con las
personas protagonistas de procesos que involucran varias áreas
de la organización resaltando que la calidad de su desempeño
afecta actividades en las otras áreas.
CONCLUSIONES 66
CONCLUSIONES
El entorno económico mundial de hoy en día requiere que las
empresas sean más ágiles en la toma de decisiones y tengan la
capacidad de reaccionar ante los constantes cambios. El uso de
las tecnologías de información (alineadas con las estrategias de
negocios) les permite estar mejor preparadas ante esta
problemática, mediante el manejo de la información diaria del
negocio, de manera que las personas clave en la organización
puedan tomar mejores decisiones y posean mayor información.
Una herramienta que está muy en boga y de la que se ha
incrementado sustancialmente su adquisición es el sistema
ERP, con la que los directivos de las compañías esperan tener
integradas todas sus áreas.
La decisión de implantar el sistema ERP SCALA en TELCON,
significó una ardua labor de rediseño de procesos, se realizó un
cambio en la estructura operativa y se pasó de una estructura
orientada a proyectos a una estructura orientada a procesos. El
rediseño de procesos sirvió para identificar varios puntos
débiles en la organización.
Un factor crítico para la ejecución de la implantación de
cualquier sistema ERP y el caso de Scala en TELCON no fue la
excepción, lo es sin duda, la integración del equipo del proyecto
multifuncional, sus conocimientos y habilidades deben permitir
el proporcionar suficiente información para modelar y simular
los nuevos procesos de negocio en el sistema ERP, garantizando
CONCLUSIONES 67
que lo que se parametriza en el ERP es lo que corresponde real
y adecuadamente a los procesos de negocios.
Fundamental para la implementación y correcto uso de SCALA
fue el entrenamiento a usuarios, porque sólo un buen
adiestramiento podía garantizar un adecuado uso del sistema,
principalmente porque había mucha resistencia al cambio; a los
usuarios les resultaba más cómoda la antigua forma de
trabajar, sin importar si ésta era hecha de forma manual ó si no
había un control y seguimiento de lo que se hacía.
No se puede hablar de éxito en una implementación de un ERP
si no se hace un buena labor en el manejo del cambio, en
TELCON no fue fácil convencer a las personas que tenían
mucho tiempo haciendo las cosas de una forma que con el
nuevo sistema la manera de hacer las cosas era muy diferente
pero que permitía contar con información confiable, no
duplicada y disponible en tiempo real.
RECOMENDACIONES 68
RECOMENDACIONES
Documentación: Antes de implementar el sistema ERP en
TELCON se detectó que había una falla en la documentación de
los procesos, es fundamental que toda la labor de
documentación que se realizó sea mantenida y actualizada
oportunamente. Se debe designar un único responsable de la
documentación, quien se encargará de mantener la información
al día y de coordinar que los cambios propuestos por una
unidad o por la gerencia conserven la armonía con el resto de
los procesos, manuales o formatos que ese cambio puede
afectar; así como, con la operación, metas y objetivos de la
compañía.
Comunicación: Es fundamental que siempre se tenga a
disposición del personal las últimas versiones de manuales o
formatos y se informe a todo el personal si existe algún cambio
significativo relacionado con procesos, manuales o formatos.
Actualización: Todo el esfuerzo empleado en la implementación
del sistema ERP Scala en TELCON valdrá la pena, si las
actualizaciones y mantenimientos del sistema son realizadas
periódicamente, porque si bien es cierto que la implementación
del ERP contribuye a hacer más eficiente el proceso de toma de
decisiones, si el sistema no es actualizado adecuadamente se
contará con un sistema obsoleto.
RECOMENDACIONES 69
Impacto Económico: Se recomienda hacer un análisis
comparativo entre la situación previa a la implantación de Scala
y la situación actual de TELCON, para determinar cuál ha sido
el impacto económico para la organización.
BIBLIOGRAFÍA 70
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APÉNDICE A 72
APÉNDICE A Manual de Usuario, Creación de Propuesta Comercial, Módulo de Logística