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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACION MENCION GERENCIA DE EMPRESAS
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA PRODUCTOS QUIMICOS ESQUIMSA, C.A.
Autor: Gustavo Adolfo Sánchez Fuentes Tutor: David Morán Bohórquez Caracas, Enero 2005
ACTA DE VEREDICTO FINAL
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador
y reunidos el Día ____ / ____ / ____, en la sede del Decanato de Estu-
dios de Postgrado de la Universidad Metropolitana, con el propósito de
evaluar el Trabajo de Grado Titulado:
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PRODUCTOS QUIMICOS ESQUIMSA, C.A.
Presentado por el ciudadano: GUSTAVO ADOLFO SANCHEZ FUENTES
Para optar al título de: MAGISTER EN ADMINISTRACION Mención Gerencia de Empresas
Emitimos el siguiente veredicto: Reprobado Aprobado Mención Honorífica Prof. ______________ C.I.: ___________ Firma: ___________ Prof. ______________ C.I.: ___________ Firma: ___________ Prof. ______________ C.I.: ___________ Firma: ___________
DEDICATORIA
A mi hijo, que gracias a su existencia, me motiva a continuar des-
arrollándome como profesional y como persona para poder brindarle una
mejor educación y apoyo.
A toda mi familia, que de alguna forma han puesto su grano de are-
na para cristalizar este proyecto, muchas gracias a todos.
A Soraly Resplandor, que en los momentos difíciles me apoyó in-
condicionalmente y me brindó todo su amor y compañía.
A PDVSA, que durante los 17 años que pertenecí a su familia, me
brindó ese gran aprendizaje de empresa de primera, de lo cual estaré
agradecido por siempre.
AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer a Ana Elena Sánchez Fuentes y a Lionell José
Sánchez Figarella, integrantes del equipo de Esquimsa, por el gran apoyo
brindado para la consolidación de este proyecto.
A todas aquellas empresas (proveedores, clientes y contratistas) que
de alguna forma contribuyeron al análisis y presentación de los resultados
obtenidos para este trabajo de grado.
A los profesores de la Maestría, que de alguna manera me dieron las
herramientas para agudizar el pensamiento estratégico.
DERECHO DE AUTOR
Yo, GUSTAVO A. SANCHEZ FUENTES, titular de la Cédula de
Identidad número 6.979.373, cede a la Universidad Metropolitana el dere-
cho de reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas limitacio-
nes que establece la legislación vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de enero de 2005.
Firma: __________________________ GUSTAVO A. SANCHEZ FUENTES
APROBACION DEL TUTOR
Quien suscribe DAVID MORAN BOHÓRQUEZ, Tutor del trabajo de
grado ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PRODUCTOS QUIMICOS
ESQUIMSA, C.A., elaborado por el ciudadano GUSTAVO ADOLFO
SANCHEZ FUENTES, para optar al título de Magíster en Administra-ción, mención Gerencia de Empresas, considera que el mismo reúne los
requisitos exigidos por el decanato de Postgrado de la Universidad Me-
tropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la pre-
sentación y evaluación por parte del Jurado examinador.
En ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de enero de 2005.
Nombre: DAVID MORAN BOHÓRQUEZ
_____________________________
RESUMEN
En este estudio se formula una estrategia gerencial para el mejoramiento del desempeño organizacional de la empresa de productos químicos Es-quimsa, C.A., reconocida en el país en el área de la importación, distri-bución y comercialización directa de materias primas para las industrias farmacéutica, veterinaria, cosmética y alimenticia. Pese a sus innegables fortalezas, que le han hecho merecedora de los primeros lugares en co-mercialización y distribución de productos químicos en Venezuela, Es-quimsa, C.A., al igual que muchas otras empresas del país, ha venido atravesando por una serie de dificultades a lo largo de los últimos años que comprometen su potencial de crecimiento. La necesidad de esta propuesta estriba en las amenazas que ponen en peligro la rentabilidad del negocio en los actuales momentos.
Mediante un estudio descriptivo y prospectivo, que proporcionó informa-ción de insumo para la formulación de la estrategia gerencial, se facilitan elementos que la empresa puede utilizar para mejorar sus diferentes funciones organizacionales y, consecuentemente, su desempeño corpo-rativo, centrado en la satisfacción del cliente, la calidad del servicio y la excelencia.
Los resultados obtenidos a través del diagnóstico de la satisfacción de los clientes de la empresa, así como mediante el análisis de los elemen-tos que componen su mezcla ampliada de mercadeo, permiten concluir que Esquimsa, C.A. presenta un adecuado nivel de desempeño, evalua-do de conformidad con las expectativas de sus clientes; pero presenta ciertos puntos críticos que debe mejorar, planteándose en este trabajo algunas estrategias que permitirían a la empresa atacar satisfactoria-mente esos factores críticos de éxito.
INDICE GENERAL
ACTO DE VEREDICTO FINAL ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
DERECHOS DE AUTOR v
APROBACION DEL TUTOR vi
RESUMEN vii
INDICE GENERAL viii
LISTA DE CUADROS........................................................................................ xii
LISTA DE GRAFICOS ...................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS......................................................................................... xiv
INTRODUCCION 1
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACION 8
1.1. Planteamiento del Problema........................................................................ 8
1.2. Formulación del Problema......................................................................... 10
1.3. Sistematización del Problema.................................................................... 10
1.4. Objetivos.................................................................................................... 10
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................... 10
1.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 11
1.5. Justificación de la Investigación................................................................. 11
CAPITULO II: MARCO TEORICO 13
2.1. Gerencia Estratégica ................................................................................. 13
2.1.1. Antecedentes y Evolución ......................................................................... 13
2.1.2. Evolución Interna de la Planeación Empresarial ....................................... 15
2.1.3. Bases de un Sistema Formal de Planeación Estratégica.......................... 16
2.1.4. Gerencia Estratégica................................................................................. 17
2.2. Un Modelo Teórico para el Diagnóstico y la Planificación en Empresas de
Servicio...................................................................................................... 19
2.3. Calidad de Servicio.................................................................................... 24
2.4. La Satisfacción del Cliente......................................................................... 47
2.4.1. El Cliente Externo...................................................................................... 48
2.4.2. La Identificación del Cliente ...................................................................... 49
2.4.3. El Proceso de Satisfacción del Cliente...................................................... 50
2.4.4. La Importancia de la Percepción ............................................................... 53
2.4.5. La Fidelidad del Cliente............................................................................. 53
2.4.6. Medición de la Satisfacción del Cliente ..................................................... 54
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO 59
3.1. Tipo de Estudio.......................................................................................... 59
3.2. Procedimientos de Investigación ............................................................... 59
3.3. Técnicas de Recopilación de Información ................................................. 60
3.4. Técnicas de Análisis .................................................................................. 61
CAPITULO IV: RESULTADOS 63
4.1. Satisfacción del Cliente ............................................................................. 63
4.2. Situación de la Empresa bajo el Enfoque de Mercadeo Ampliado de
Servicios .................................................................................................... 74
4.2.1. Producto.................................................................................................... 76
4.2.2. Plaza ......................................................................................................... 76
4.2.3. Promoción ................................................................................................. 78
4.2.4. Precio ........................................................................................................ 79
4.2.5. Personas ................................................................................................... 80
4.2.6. Evidencia Física ........................................................................................ 82
4.2.7. Proceso ..................................................................................................... 82
4.2.8. Análisis Estratégico ................................................................................... 82
4.3. Estrategias para mejorar la Situación Actual ............................................. 83
CONCLUSIONES 85
RECOMENDACIONES 87
BIBLIOGRAFÍA 89
GLOSARIO 91
ANEXOS 96
ANEXO A. GUIA DE ENTREVISTA.................................................................. 96
ANEXO B. CUESTIONARIO............................................................................. 99
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Mezcla ampliada del Marketing de Servicios .............................................. 21
Cuadro 2. Modelo estratégico de gestión de Calidad de Servicio……………………….38
Cuadro 3. Significado de las Dimensiones del Modelo SERVQUAL ……………………42
Cuadro 4. Codificación de las Categorías de las Variables ......................................... 65
Cuadro 5. Mediciones de la Muestra de Estudio ......................................................... 66
Cuadro 6. Distribución de la Muestra según Principal Producto que Esquimsa
le suministra............................................................................................... 66
Cuadro 7.Distribución Muestral según Frecuencia Promedio de Peidos ..................... 67
Cuadro 8. Distribución de la Muestra según Antigüedad con Esquimsa ..................... 68
Cuadro 9. Distribución de la Muestra según Expectativa sobre el Servicio ................. 69
Cuadro 10. Distribución de la Muestra según Percepción del Servicio........................ 70
Cuadro 11. Distribución de la Muestra según Satisfacción del Cliente........................ 71
Cuadro 12. Factores Críticos de Insatisfacción del Cliente ......................................... 73
Cuadro 13. Factores Críticos de Satisfacción del Cliente............................................ 73
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1. Distribución de la Muestra según Principal Producto que Esquimsa le
suministra .................................................................................................. 67
Gráfico 2. Distribución Muestral según Frecuencia Promedio de Pedidos ................ 67
Gráfico 3. Distribución de la Muestra según Antigüedad con Esquimsa ................... 68
Gráfico 4. Distribución de la Muestra según Expectativa sobre el Servicio ............... 69
Gráfico 5. Distribución de la Muestra según Percepción del Servicio........................ 70
Gráfico 6. Distribución de la Muestra según Satisfacción del Cliente........................ 71
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de Esquimsa, C.A. .................................................................... 6
Figura 2. Los cinco GAPS, origen y consecuencias. ................................................... 31
Figura 3. Modelo ampliado de Calidad de Servicios.................................................... 35
Figura 4. Modelo SERVQUAL ……………………………………………………………….41
Figura 5. Modelo de Excelencia................................................................................... 47
Figura 6. La Satisfacción del Cliente ........................................................................... 51
INTRODUCCION
Esquimsa, C.A. nace en 1992 con el objetivo principal de convertirse en
una alternativa de negocio en el área de la importación, distribución y comer-
cialización directa de materias primas para las industrias farmacéutica, vete-
rinaria, cosmética y alimenticia. Desde sus inicios, el enfoque fue consolidar-
se y crecer en un competido mercado, contando para ello con la mística y
esfuerzo de un equipo concentrando en proveer a la industria venezolana de
especialidades químicas de fabricantes internacionales con reconocida cali-
dad.
En sus 12 años de trabajo, la empresa se ha afianzado en posiciones
importantes en los más exigentes segmentos del mercado manufacturero
nacional, distribuyendo principios activos para los segmentos farmacéutico y
veterinario, innovaciones cosméticas para el cuidado y la belleza personal, y
aditivos para el segmento de alimentos y bebidas.
La trayectoria de Esquimsa, C.A. le ha conducido a establecer acuerdos
con importantes empresas del sector farmacéutico en todo el mundo, lo cual
ha fortalecido cada día más su posición como proveedor seguro y confiable.
Las Unidades de Negocio de la empresa son las siguientes:
− Mercado de alimentos y bebidas: (a) Vitaminas, sabores naturales y
artificiales, bases consolidadas de sabores, ácido cítrico, aditivos en
general. (b) Sabores Givaudan, vitaminas Roche, ácido cítrico.
Mercado farmacéutico y veterinario: (a) Vitaminas, principios activos
farmacéuticos, sabores, excipientes, reactivos. (b) Sabores Givaudan, antibi-
óticos Aurobindo, vitaminas Roche, ácido cítrico, materias primas básicas
Merck.
− Mercado de cosméticos: principios activos cosméticos, solventes,
vehículos, fragancias e innovaciones cosméticas de última genera-
ción.
− Apoyo técnico: asesoría, formulaciones, registros sanitarios.
− Analítica móvil para tratamiento de aguas: (a) Test rápidos para aná-
lisis de agua (Merck). (b) Microbiología (Merck).
Esquimsa, C.A. tiene el aval de exhibir, por otra parte, el siguiente lista-
do de clientes principales:
− Alfonso Rivas & CIA.
− Alimentos Margarita.
− Biotech Laboratorios.
− Cargill de Venezuela.
− Corporación Inlaca.
− Del Monte.
− Galeno Química.
− Galletas Puig.
− Glaxo.
− Heinz.
− Industrias Iberia.
− Laboratorios Elmor.
− Laboratorios Leti.
− Laboratorios Oftalmi.
− Laboratorios Plusandex.
− Laboratorios Valmorca.
− Laboratorios Vargas.
− Lácteos Los Andes.
− Nestlé.
− Nucita de Venezuela.
− Parmalat.
− Pasteurizadora Táchira.
− Perfumessence.
− Pfizer.
− Pharmacia.
− Productos EFE.
− Proula, C.A.
− René Dessées
− Stanhome
Asimismo, una de las fortalezas fundamentales de Esquimsa, C.A. son
sus alianzas con proveedores estratégicos. A continuación se describe bre-
vemente cada una de ellas:
Roche Vitaminas de Venezuela, Roche International, LTD
En 1992 Esquimsa, C.A establece un acuerdo de distribución autoriza-
da con Roche Vitaminas de Venezuela, S.A. para la comercialización de vi-
taminas a las industrias de alimentación humana.
Durante 1995 la empresa consolida una importante posición en el ne-
gocio local de ácido cítrico a partir de un acuerdo exclusivo de distribución en
Venezuela con Citrique Belge, empresa filial de Roche International, LTD,
establecida en Bélgica. Este conocido aditivo para reforzar el sabor en diver-
sos productos alimenticios y farmacéuticos, también usado en detergentes y
productos cosméticos, es distinguido mundialmente como uno de los mejo-
res.
Esta alianza le permite proveer también la diversa gama de filtros sola-
res “Parsoles”, una innovación de alta calidad introducida en el mercado para
el cuidado de la piel y el cabello. Asimismo, Esquimsa C.A. distribuye los áci-
dos grasos poli-insaturados de cadena larga llamados LC-PUFA Omega 3,
que se asocian con la prevención de enfermedades cardiovasculares y defi-
ciencias nutricionales.
Recientemente, Roche Vitaminas Internacional lanzó al mercado nue-
vas moléculas para el cuidado y mejoramiento de la salud humana. Los nue-
vos carotenoides Luteína y Zeaxantina, para la prevención de la degenera-
ción de la mácula ocular, y Licopeno para la prevención del cáncer de la
próstata. Estos productos han sido diseñados para diversos usos en produc-
tos alimenticios y nutracéuticos.
Givaudan de Venezuela
En 1999 Esquimsa, C.A. concretó una asociación estratégica con Gi-
vaudan de Venezuela, S.A., División Sabores. Con esta nueva actividad la
compañía refuerza su presencia en el mercado de alimentos con seis líneas
principales:
− Confitería: caramelos, dulces, chiclets y sorbetes, entre otros.
− Horneados: galletas, panes y productos en general para panadería y
repostería.
− Bebidas: jugos, néctares, gaseosas, bebidas en polvo y energéticas.
− Lácteos: derivados lácteos como yogurt, bebidas achocolatadas,
chichas y bebidas lácteas saborizadas.
− Aderezos: sabores para salsas ketchup, ajo, inglesa, soya, sopas
deshidratadas, condimentos industriales y caseros como el cubito de
pollo, res y otros.
− Farmacéutica: sabores para las diferentes presentaciones líquidas y
en polvo: jarabes, suspensiones en polvo, suspensiones permanen-
tes, tabletas masticables, caramelos masticables, tabletas eferves-
centes.
Merck, S.A. Venezuela
Esta alianza nace en el año 2000 y, a partir de esta nueva unidad de
negocio, Esquimsa C.A. diseña originales estrategias para introducir al mer-
cado nacional innovaciones para la industria cosmética.
Los ingredientes activos de cosmética diseñados por Merck se orientan
a satisfacer la exigente demanda de productos de calidad para el cuidado de
la piel, el cabello, higiene bucal y cosmética decorativa.
− Cuidado de la piel: anti-inflamatorios, antienvejecimiento, antimicro-
bianos, antioxidantes, humectantes, filtros solares, repelentes de in-
sectos e ingredientes autobronceadores.
− Cuidado del cabello: ingredientes para permanentes en frío, depila-
dores, agentes acondicionadores y moldeantes; preservativos y fil-
tros solares.
− Cuidado oral: agentes anticaries, antisépticos, antimicrobianos, anti-
oxidantes y antiflogísticos.
− Cosmética decorativa: pigmentos cosméticos. La línea Merck con-
templa infinidad de productos para diferentes aplicaciones. Fuente:
Portafolio de Negocios, Productos Químicos Esquimsa C.A.
Para el desempeño de sus funciones, Esquimsa, C.A. mantiene una sencilla
estructura vertical tradicional, cuyo organigrama se ilustra en la siguiente fi-
gura. Figura 1. Organigrama de Esquimsa, C.A.
Fuente: Portafolio de Negocios, Productos Químicos Esquimsa C.A.
Desde su fundación Esquimsa, C.A. se ha posicionado en el mercado
como una alternativa de negocio en el área de la importación, distribución y
comercialización directa de materias primas para las industrias farmacéutica,
veterinaria, cosmética y alimenticia.
Pese a sus importantes logros a lo largo de 12 años de operación en
Venezuela, Esquimsa, C.A., al igual que muchas otras empresas del país, ha
venido atravesando por una serie de dificultades a lo largo de los últimos
Junta de Accionistas
Director Comercial
Gerente General
Logística y Opera-ciones Ventas Administración
años que comprometen su potencial de crecimiento. De allí que en este tra-
bajo de investigación se efectúa un diagnóstico a fondo de la empresa, a fin
de formular una estrategia gerencial para el mejoramiento de su desempeño
organizacional.
Con el fin de facilitar la presentación de sus diferentes contenidos, este
trabajo se divide en cuatro capítulos. En el Capítulo I, se plantea el problema
de investigación, se formulan los objetivos y la justificación del estudio. En el
Capítulo II, se expone las bases teóricas que orientan el análisis e interpreta-
ción de los resultados. En el Capítulo III se explica la metodología de investi-
gación utilizada a fin de cubrir los objetivos trazados. Por último, el Capítulo
IV abarca la presentación, análisis y discusión de los resultados de la investi-
gación. El trabajo finaliza con las respectivas conclusiones y recomendacio-
nes derivadas del estudio.
CAPITULO I PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. Planteamiento del Problema Esquimsa, C.A. es una empresa comercializadora de productos quími-
cos dedicada a la comercialización de principios activos, sabores y aditivos
para la industria farmacéutica, cosmética y veterinaria, y especialidades quí-
micas para la industria de alimentos
A pesar de no ser una empresa líder en precios, los productos que ofre-
ce se diferencian de la competencia por su alta calidad, confiabilidad y garan-
tía, que los hacen merecedores del prestigio que en la actualidad tienen en el
mercado.
Además de contar con un sistema de distribución muy eficiente, una de
las fortalezas más notorias de la empresa es el respaldo técnico que tiene de
sus proveedores. La certificación en este negocio es esencial para garantizar
al cliente calidad, oportunidad y prestigio.
Pese a sus fortalezas, que le han hecho merecedora de los primeros
lugares en comercialización y distribución de productos químicos en Vene-
zuela, Esquimsa, C.A. ha venido atravesando por una serie de dificultades a
lo largo de los últimos años que comprometen su potencial de crecimiento.
La salud financiera de cualquier empresa en la actualidad es un tema
que preocupa a muchos empresarios (Las empresas se ajustan para enfren-
tar la recesión, 1998, 14 de diciembre, Caracas, Venezuela. Recuperado en
http://buscador.eluniversal.com/articulos/results.jsp? pager.offset=40). La
cadena de valor se ve afectada por la crisis político-económica por la cual
atraviesa el país (Las empresas se ajustan para enfrentar la recesión, 1998,
14 de diciembre, Caracas, Venezuela. Recuperado en
http://buscador.eluniversal.com/articulos/ results.jsp?pager.offset=40). Sin
embargo, el desarrollo del presente trabajo pretende hacer un análisis de la
situación y recomendar estrategias que permitan el mejor desenvolvimiento
de las operaciones y maximizar la rentabilidad de las inversiones de la em-
presa.
De acuerdo con las impresiones recogidas en entrevista realizada al Di-
rector Comercial Esquimsa, C.A., una de las desviaciones más importantes
en los últimos tres años se debe a la contracción de la demanda, esto a su
vez ha ocasionado otros problemas asociados, como son el inventario de
materias primas y los altos costos de distribución.
Las cuentas por cobrar han sido otro difícil de resolver por la alta geren-
cia, lo cual afecta de manera importante el flujo de caja, el capital de trabajo y
el crédito otorgado a los clientes más importantes de la comercializadora.
(Entrevista Presidente y Director Comercial de la empresa, junio, 2004)
Las fuentes de financiamiento han jugado otro papel importante en el
crecimiento de la empresa. El nivel de incertidumbre y alto riesgo país han
producido cierto temor sobre los accionistas, lo que ha mantenido el endeu-
damiento en los niveles más bajos que históricamente ha tenido Esquimsa,
C.A. (Entrevista Presidente y Director Comercial de la empresa, junio, 2004)
Esta situación conlleva la perentoria necesidad por parte de la empresa
de acometer un diagnóstico a fondo, que le permita a la gerencia analizar el
entorno, el plan de mercadeo, el costeo de los productos, la formulación y
control de presupuestos, la cultura y clima organizacional, las fuentes de fi-
nanciamiento, el apalancamiento operativo y financiero, el perfil de compe-
tencias de los integrantes de la empresa, el adiestramiento humano y la eva-
luación de la plataforma tecnológica, entre otros aspectos estructurales y
funcionales del negocio, con el objeto de sustentar propuestas de valor para
el crecimiento exitoso y la óptima utilización de los recursos, posibilitándose
así la maximización de la rentabilidad y el desempeño de la empresa.
Por ello en el presente trabajo se acomete ese diagnóstico integral de la
empresa, así como la formulación de una estrategia gerencial para el mejo-
ramiento de su desempeño organizacional.
1.2. Formulación del Problema
El problema objeto de estudio se sintetiza en la siguiente interrogante
general de la investigación: ¿Qué estrategia gerencial debe adoptar Esquim-
sa, C.A. para mejorar su desempeño organizacional actual?
1.3. Sistematización del Problema
Esa interrogante general de la investigación se traduce, a su vez, en las
siguientes interrogantes específicas:
• ¿Cuál es la situación actual de la empresa y cuál ha sido su evolu-
ción en el mercado de productos químicos?
• ¿Qué amenazas y oportunidades presenta el entorno actual y previ-
sible de la empresa?
• ¿Qué fortalezas y debilidades exhibe la empresa en sus diferentes
funciones y procesos organizacionales?
• ¿Qué estrategias factibles puede la empresa adoptar para mejorar su
desempeño organizacional de cara al entorno actual y previsible?
1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo General
Formular una estrategia gerencial para el mejoramiento del desempeño
organizacional de la empresa de productos químicos Esquimsa, C.A.
1.4.2. Objetivos Específicos 1. Describir la situación actual de la empresa, y su evolución, en el
mercado de productos químicos.
2. Evaluar las amenazas y oportunidades que presenta el entorno ac-
tual y previsible de la empresa.
3. Evaluar las fortalezas y debilidades que exhibe la empresa en sus
diferentes funciones y procesos organizacionales.
4. Diseñar estrategias factibles que la empresa pueda adoptar para
mejorar su desempeño organizacional de cara al entorno actual y
previsible.
1.5. Justificación de la Investigación
Dada la dificultades que ha presentado Productos Químicos Esquimsa
C.A. en su productividad, surge la necesidad de hacer un diagnóstico que
permita analizar su entorno, plan de mercadeo, costeo de productos, formu-
lación y control de presupuestos, cultura y clima organizacional, fuentes de
financiamiento, apalancamiento operativo y financiero, perfil de competencias
de los integrantes de la empresa, adiestramiento y evaluación de la platafor-
ma tecnológica, entre otros aspectos estructurales y funcionales del negocio,
con el objeto de sustentar propuestas de valor para el crecimiento exitoso y
la óptima utilización de los recursos, posibilitando así la maximización de la
rentabilidad y el desempeño de la empresa.
Por las razones que se discute en las bases teóricas de este trabajo
(ver Capítulo II), desde el punto de vista teórico, el presente estudio se justifi-
ca, por el aporte que pueden hacer sus resultados, como se evidencia en
aval del modelo de la mezcla ampliada de mercadeo de servicios, así como
del enfoque conceptual según el cual la función de mercadeo está integrada
al resto de las funciones organizacionales en empresas de servicios, a través
de la “macrofunción” de calidad del servicio.
Desde el punto de vista pragmático, el presente estudio se justifica por
las implicaciones que podrían tener sus resultados para la práctica del nego-
cio de comercialización y distribución de productos químicos para la industria
farmacéutica, de alimentos y cosmética en Venezuela, al facilitar elementos
conceptuales y empíricos que estas empresas pueden utilizar para mejorar
sus diferentes funciones organizacionales y, consecuentemente, su desem-
peño corporativo, centrado en la satisfacción del cliente, la calidad del servi-
cio y la excelencia.
La selección de la empresa Productos Químicos Esquimsa para el de-
sarrollo del presente trabajo de investigación obedece al potencial de creci-
miento nacional que tiene en el corto plazo, y esto, sumado a las representa-
ciones de exclusividad que maneja, la podrían prospectar a una participación
más interesante en los mercados que atiende.
CAPITULO II MARCO TEORICO
2.1. Gerencia Estratégica 2.1.1. Antecedentes y Evolución
La gerencia estratégica se fundamenta en un enfoque lógico para esta-
blecer y controlar la dirección futura de una organización, mediante un proce-
so continuo y dinámico que toma en cuenta sus fortalezas y debilidades in-
ternas así como sus oportunidades y amenazas externas. Armstrong (en Saunders, 1991)
Las funciones básicas de un gerente son: planificar, organizar, dirigir y
controlar. La planeación o planificación determina hacia dónde debe ir la em-
presa y cómo llegar. La organización sirve para establecer quién hace qué.
La dirección significa ejercer el liderazgo para que la gente trabaje con su
máxima capacidad como parte de un equipo. El control es para medir y su-
pervisar los resultados. Por lo tanto, de esto se desprende que la planifica-
ción es el eje fundamental de la actividad gerencial. Planificar es decidir, de
antemano, lo se debe hacer, cómo y cuándo hacerlo y quién debe hacerlo. Armstrong (en Saunders, 1991)
A partir de la década de los años 50, empieza a cobrar vigencia la plani-
ficación empresarial, se desarrollan diversas técnicas orientadas a la planifi-
cación de ventas, mercadeo, producción y a la gerencia de proyectos comer-
ciales e industriales.
A inicios de los años 60, se introduce un concepto innovador en lo rela-
tivo a planificación: la planificación corporativa. En esa época las grandes
empresas se dedican a diversificar sus operaciones e intentan conquistar
mercados más amplios, surgiendo las corporaciones y consorcios, los cuales
demandan un estilo más acorde de planificación. Armstrong (en Saunders, 1991).
Armstrong (en Saunders, 1991), define a la planificación corporativa
como “el proceso sistemático de desarrollar estrategias a largo plazo para
lograr los objetivos definidos de una empresa” (p. 98). Es por ello que este
tipo de planeación requiere la ejecución de un proceso de toma de decisio-
nes netamente estratégico (largo plazo). Para Porter (en David, 1988), la
estrategia corporativa, derivada del proceso de planeación a largo plazo, es
la que hace que el todo dé más que la suma de sus partes.
En la década de los años 60, la planeación corporativa consistía en la
elaboración de planes a largo plazo a través de proyecciones y presupuestos
quinquenales basados en simples extrapolaciones de tendencias pasadas.
Las hipótesis asumidas, estaban construidas sobre la base de un período de
relativa estabilidad económica y se pensaba que las condiciones del entorno
económico nacional e internacional continuarían indefinidamente. Taylor (en David, 1988) refiere que a este estilo de planificación corporativa se le llamó
genéricamente planeación a largo plazo.
En los años 70, se presenta la crisis energética y culmina el período de
crecimiento económico estable, a nivel mundial. Paralelamente, surge la co-
yuntura derivada de la competencia japonesa, así como el desarrollo de las
naciones del sureste asiático, con todas sus implicaciones para el comercio
internacional y la conformación de bloques económicos contrapuestos. La
mayoría de las empresas occidentales se vieron afectadas por no estar debi-
damente preparadas para enfrentar los cambios del entorno. Esta situación
determinó que las empresas comenzaran a considerar los riesgos del medio
ambiente, y surge así el proceso de formulación de estrategias y escenarios,
el cual toma en consideración las fortalezas y debilidades internas, así como
las amenazas y oportunidades provenientes de un medio externo dinámico e
impredecible. En este punto nace un nuevo estilo de planeación a nivel cor-
porativo denominado planeación estratégica (David, 1988).
2.1.2. Evolución Interna de la Planeación Empresarial
De acuerdo con Kotter y Bloom (en David, 1988), el proceso de pla-
neación atraviesa por varias etapas o estadios de desarrollo, conforme la
empresa expande paulatinamente sus operaciones.
Cuando las empresas se fundan, la gerencia tiene escaso tiempo para
planificar, pues sus preocupaciones se centran en la captación de mercados,
así como en la obtención de financiamiento y en la búsqueda y adecuación
de las instalaciones y equipos. En esta etapa inicial, la gerencia está sumida
en tomar las decisiones diarias que se requieren para sobrevivir. No hay em-
pleados asignados específicamente a la planificación y casi nada de tiempo
disponible para la ejecución de este proceso.
Posteriormente, superada la primera etapa del negocio, la gerencia ins-
trumenta el sistema de presupuesto. En esta etapa hay ya elementos de pla-
nificación, pero tan sólo de tipo financiero. No están presentes elementos
estratégicos.
Como parte de la expansión de operaciones, la empresa puede requerir
el desarrollo de proyectos específicos, tales como la apertura de una nueva
sucursal, el lanzamiento de una campaña de mercadeo, u otros. Se recurre
entonces a la planeación de proyectos que, si bien incluye aspectos de la
organización ajenos a los netamente presupuestarios, no puede considerarse
aún como planeación estratégica.
Posteriormente, la gerencia reconoce la necesidad de establecer un sis-
tema de planificación anual basado en la gerencia por objetivos. Hay tres
métodos para este tipo de planeación: a) de arriba hacia abajo, b) de abajo
hacia arriba y c) metas descendentes-planes ascendentes.
En el primero de ellos, la gerencia establece los planes, las metas y los
informes a niveles más bajos. En el segundo, son las unidades de la organi-
zación quienes preparan sus planes y metas, y las envían hacia la dirección
superior para su aprobación. En la tercera modalidad, la gerencia visualiza
las oportunidades y requerimientos y establece metas anuales, mientras las
unidades organizacionales desarrollan los planes para alcanzar las metas
definidas por la alta gerencia.
Las etapas y métodos descritos presentan dos problemas comunes: no
contienen elementos estratégicos y sus horizontes de planeación se limitan a
apenas un año. Sin embargo, las empresas, tarde o temprano, comienzan a
considerar la planeación a largo plazo y a partir de allí van definiendo los
respectivos planes anuales.
La última etapa es, evidentemente, la planeación estratégica, que surge
solamente cuando se reconoce que existen elementos del medio ambiente
que se oponen al logro de los objetivos y cuando una empresa demuestra
disposición para vencer o neutralizar los obstáculos; de allí que las bases de
un sistema formal de planeación estratégica estén constituidas por el análisis
ambiental y el análisis de recursos.
2.1.3. Bases de un Sistema Formal de Planeación Estratégica
El análisis ambiental tiene por objeto determinar las diversas amenazas
y oportunidades existentes en el medio exterior a la organización, también es
denominado auditoría externa. Por su parte, el análisis de recursos tiene co-
mo finalidad identificar las fortalezas y debilidades de la organización, y se le
conoce también como auditoría interna. (David, 1988)
En función de los resultados de ambas auditorías, que constituyen un
diagnóstico del potencial de adaptación de la empresa al entorno, se desarro-
lla un proceso de análisis estratégico que permite definir o reorientar la mi-
sión, los objetivos, las metas y las políticas de la organización. Esto, conjun-
tamente con los planes de control, constituye la base del sistema de planifi-
cación estratégica.
Cabe destacar que el concepto tradicional de planificación estratégica
ha evolucionado hacia una definición más general, integral y amplia: la ge-
rencia estratégica; la cual hace énfasis en la ejecución de las estrategias re-
sultantes del proceso de planificación.
2.1.4. Gerencia Estratégica
La gerencia estratégica se ejecuta a través de un proceso continuo y
dinámico que tiende a establecer y controlar la dirección futura de una em-
presa, siendo su objetivo primordial hacer que la organización utilice con
efectividad todas sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas
y reducir al máximo tanto las amenazas del medio ambiente como las propias
debilidades internas. David (1988)
David (1988) postula un modelo de gerencia estratégica, que se resu-
me en doce pasos, a saber:
− Paso 1: establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
− Paso 2: realizar la auditoría externa para determinar las oportunida-
des y amenazas.
− Paso 3: realizar la auditoría interna para establecer las fortalezas y
debilidades.
− Paso 4: formular la misión empresarial.
− Paso 5: realizar el análisis estratégico con la finalidad de generar y
evaluar alternativas factibles.
− Paso 6: fijar objetivos.
− Paso 7: fijar estrategias.
− Paso 8: establecer metas.
− Paso 9: fijar políticas.
− Paso 10: asignar recursos.
− Paso 11: analizar el basamento interno y externo para las estrate-
gias actuales.
− Paso 12: medir resultados y adoptar las medidas correctivas nece-
sarias.
David agrupa estos pasos en lo que denomina las tres etapas del pro-
ceso de gerencia estratégica:
− Formulación de estrategias: abarca los pasos 1 al 7 y se orienta a fi-
jar el marco estratégico de la empresa, incluyendo investigación,
análisis y toma de decisiones. Cabe destacar que las auditorías in-
terna y externa (diagnóstico situacional) juegan un papel preponde-
rante en esta etapa.
− Ejecución de estrategias: abarca los pasos 8 al 10 y consiste en de-
finir las acciones para implantar el marco estratégico adoptado, y su
objetivo radica en fijar metas y políticas, y en planear la asignación
de los recursos necesarios. Esta etapa tiene vital importancia, pues
las mejores estrategias no sirven si no se pueden llevar a cabo en
forma exitosa. Esa es la diferencia básica entre planificación y ge-
rencia estratégica: el énfasis de esta última radica en la etapa de
ejecución.
− Evaluación de estrategias: incluye los pasos 11 y 12 y es la que
permite hacer el seguimiento global de la organización y del medio
ambiente. Esto incluye comparar el progreso real con el proyectado:
analizar si los factores y hechos internos y externos sobre los cuales
se estableció el plan estratégico continúan vigentes, para así adoptar
las acciones correctivas que la situación demanda.
La etapa de formulación de estrategias está totalmente bajo la absoluta
responsabilidad de la alta gerencia, aunque eventualmente puede opinar la
gerencia media. La alta gerencia reexamina continuamente los basamentos
estratégicos (factores internos y externos) y evalúa, conjuntamente con la
gerencia media, el avance real de las metas prefijadas.
2.2. Un Modelo Teórico para el Diagnóstico y la Planificación en Empre-sas de Servicio
En organizaciones dedicadas principalmente a la prestación de servi-
cios, como es el caso de las comercializadoras, el mercadeo (marketing) va
mucho más allá del estudio de mercados y la ejecución de las técnicas de
comercialización, que son las dos actividades básicas vinculadas a la función
de mercadeo en las empresas principalmente productoras de bienes. (Zeit-haml y Bitner, 2002)
Mientras que en el enfoque tradicional del mercadeo, ésta es una fun-
ción claramente separada de las restantes funciones organizacionales, como
serían operaciones, recursos humanos, finanzas, planificación estratégica y
calidad; el mercadeo de servicios, en cambio, es una función que integra a
las restantes funciones organizacionales, dado que, por las características
distintivas de lo que es un servicio, tales como intangibilidad, heterogeneidad,
simultaneidad de la producción y el consumo, y ser perecedero, el proceso
mismo de prestación del servicio (función de operaciones) es un proceso de
mercadeo, llamado mercadeo interactivo, tal como lo señalan (Ibidem, 2002):
…debido a que los servicios se producen y consumen simultá-neamente, las personas que prestan el servicio (entre ellas de-pendientes, receptores de boletos, enfermeras o recepcionistas de teléfonos) se involucran en la promoción el servicio en tiempo real, incluso cuando por lo general sus actividades se definan en térmi-nos de la función operativa que desempeñan (Zeithaml y Bitner, 2002, p. 23).
Así mismo, en la prestación de servicios los recursos humanos, particu-
larmente los de atención o contacto directo con el cliente, muchas veces son
incluso el servicio en sí mismo (como en las empresas de servicios profesio-
nales) (Ibidem, 2002), por lo cual no existe distinción, en tales casos, entre
las funciones de operaciones, mercadeo y recursos humanos (las tres se
desempeñan en un mismo proceso integrado).
Por otro lado, la asignación de recursos (finanzas), la toma de decisio-
nes (planificación) y la calidad son funciones organizacionales estrechamente
interrelacionadas con operaciones y mercadeo, no sólo en las empresas de
servicios. (Ibidem, 2002)
Autores como Zeithaml y Bitner (2002), plantean modelos conceptua-
les de mercadeo de servicios que integran en un solo proceso la totalidad de
las funciones organizacionales de las empresas principalmente dedicadas a
la prestación de servicios, siendo el concepto integrador lo que en dicho mo-
delo (modelo integral de las brechas sobre calidad en el servicio) se denomi-
na la brecha del cliente, es decir, la diferencia que existe entre las expectati-
vas del cliente y las percepciones del cliente.
El foco central del modelo es la brecha del cliente –la diferencia que existe entre las expectativas y las percepciones del cliente– en donde las expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco a poco a través de sus experiencias con los servicios. Por su parte, las percepciones reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio. La idea consiste en que las empresas, con objeto de satisfacer a sus clientes y cons-truir relaciones a largo plazo con ellos, desean cerrar la brecha entre lo que se espera y lo que se recibe. Sin embargo, el modelo propone que para cerrar la brecha del cliente, lo cual reviste la mayor importancia, es necesario cerrar las otras cuatro brechas, es decir las de la empresa o proveedor del servicio (Zeithaml y Bitner, 2002, p. 32) Esas últimas brechas, se consideran las causas que originan la brecha
del cliente, y serían las siguientes:
− No saber lo que el cliente espera.
− No seleccionar el diseño ni los estándares del servicio correctos.
− No entregar el servicio con los estándares del servicio.
− No igualar el desempeño con las promesas.
El logro de la excelencia mediante la calidad con foco en el cliente es lo
que va a permitir un adecuado mercadeo del servicio, es decir, el éxito de la
función organizacional de mercadeo que, por la naturaleza de las organiza-
ciones de servicios, está integrada en una sola “macrofunción” o “macropro-
ceso”: la calidad del servicio.
Es por lo expuesto que la tradicional mezcla de mercadeo (marketing
mix), compuesta por las clásicas 4 P’s: Producto, Plaza, Promoción, Precio,
no sirve adecuadamente para gestionar la función de mercadeo en las orga-
nizaciones de servicios, debiendo ampliarse al ahora llamado modelo de las
7 P’s, que incluye a los cuatro elementos clásicos, más tres nuevos: Perso-
nas, Evidencia Física (Physical Evidence) y Proceso.
En el siguiente cuadro se esquematiza la mezcla ampliada del merca-
deo de servicios:
Cuadro 1.
Mezcla ampliada del Marketing de Servicios ELEMENTO DE
MERCADEO ASPECTOS IMPLICADOS
Producto Características físicas del producto. Nivel de calidad. Accesorios. Empaque. Garantías. Líneas de productos. Marca.
Plaza Tipo de canal. Exposición. Intermediarios. Ubicación de los establecimientos. Transporte. Almacenamiento. Administración de canales.
ELEMENTO DE MERCADEO ASPECTOS IMPLICADOS
Promoción Mezcla promocional. Vendedores: Número. Selección. Entrenamiento. Incentivos. Publicidad: Objetivos meta. Tipo de medios. Tipo de anuncios. Fuera del mensaje publicitario. Promoción de ventas. Publicidad no pagada.
Precio Flexibilidad. Nivel de precio. Términos. Diferenciación. Descuentos. Bonificaciones.
Personas Empleados: Reclutamiento. Entrenamiento. Motivación. Recompensas. Trabajo en equipo. Clientes: Educación. Entrenamiento.
Evidencia Física Diseño del local comercial. Equipo. Señalización. Vestuario de los empleados. Otros tangibles: Reportes. Tarjetas del negocio. Estados de cuenta. Garantías.
ELEMENTO DE MERCADEO ASPECTOS IMPLICADOS
Proceso Flujo de actividades: Estandarizadas. Personalizadas. Número de pasos: Simple. Complejo. Participación del cliente.
Fuente: adaptado de Zeithaml, Valarie A. y Bitner, Mary Jo (2002). Marketing de Servicios: un enfoque de integración del cliente a la empresa. 1ra. edición en español. México: McGraw-Hill. p. 24.
De acuerdo con Zeithaml y Bitner (2002):
Los tres nuevos elementos de la mezcla de marketing (personas, evidencia física y proceso) se incluyen en la mezcla de marketing como elementos independientes debido a que se encuentran bajo el control de la empresa y cualquiera de ellos o todos pueden ac-tuar sobre la decisión inicial del cliente para adquirir el servicio, así como sobre el nivel de satisfacción del cliente y la decisión de vol-ver a comprar. (Zeithaml y Bitner, 2002, p. 27).
Habida cuenta de lo acotado anteriormente en relación con la integrali-
dad de la gestión de los servicios en torno a la “macrofunción” de calidad del
servicio, lo cual determina que el adecuado manejo de la función de merca-
deo (es decir, el adecuado manejo de las 7 P’s), constituya simultáneamente
el adecuado manejo del negocio en su totalidad, cabe entonces plantear,
desde esta perspectiva conceptual, que las empresas comercializadoras de
mayor éxito son justamente aquellas que exhiben un manejo exitoso o ade-
cuado de los elementos que conforman la mezcla ampliada de mercadeo de
servicios. (Zeithaml y Bitner, 2002):
Es por tal planteamiento que resulta pertinente indagar acerca de los di-
ferentes aspectos implicados en cada uno de los elementos de la mezcla am-
pliada de mercadeo de servicios, en el caso específico de la empresa Es-
quimsa, C.A., comercializadora de productos químicos. Es decir, explorar las
formas que asumen los diferentes aspectos implicados en las 7 P’s en dicha
empresa.
El propósito de esta investigación, así planteada, consiste por tanto en
describir los elementos de mercadeo del servicio que deberían asociarse al
éxito empresarial en el negocio de comercialización de productos químicos
para la industria alimenticia, farmacéutica y cosmética en Venezuela, con
delimitación específicamente al caso de estudio de la empresa Esquimsa,
C.A.
2.3. Calidad de Servicio
La calidad siempre deber ser considerada desde el punto de vista del
usuario o consumidor. Según Aguayo (1993, p. 18), “una definición de cali-
dad es todo aquello que realza el valor del producto en opinión del consumi-
dor”. Podría visualizarse con más claridad la definición anterior mediante el
siguiente ejemplo: si se escucha la Quinta Sinfonía de Beethoven interpreta-
da por una orquesta de aficionados y luego se la oye interpretada por la Fi-
larmónica de Londres, ambas interpretaciones responderán a las exigencias
de la partitura, si se ejecutara sin error, pero simplemente la diferencia se
escucha.
Se entiende por calidad de un producto o servicio el grado de satisfac-
ción de las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios, que dicho
producto o servicio proporciona.
La calidad no tiene relación alguna con lo brillante o resplande-ciente que sea algo ni con su costo o con la cantidad de caracte-rísticas y artilugios que pueda tener. El cliente que compra lo que usted produce o que utiliza sus servicios tiene en mente ciertas necesidades y expectativas. Si el producto o servicio satisface o sobrepasa estas expectativas una y otra vez, entonces en la men-te del cliente, hay un producto o servicio de calidad. Por tanto, la calidad se relaciona con la percepción del cliente. Los clientes comparan el desempeño real del producto o la experiencia del servicio total con su propio conjunto de expectativas y se forman un juicio que rara vez es neutro. El producto o servicio recibe la
aprobación o el rechazo. Por consiguiente, la definición básica de calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes” (Berry, 1992, p. 2).
Este concepto de calidad integra los enfoques de la calidad como con-
formidad con las especificaciones (Crosby, 1990) y dar satisfacción al cliente
mejorando la productividad (Deming, 1989).
La conformidad con las especificaciones es mucho más difícil de obte-
ner en la prestación de servicios en comparación con la producción de bie-
nes. A este respecto, (Heras 1984, cp. Zairi, 1993), afirma:
La simultaneidad entre producción y venta y la participación del cliente en la producción (...) impiden establecer un control de cali-dad previo, como se efectúa en productos bienes, y determinan que el servicio sea muy vulnerable por factores aleatorios: mal tiempo en una línea aérea, estado de ánimo de productores, etc.”. (Heras 1984, cp. Zairi, 1993, pp. 250-251).
Según Montgomery (1991) la definición de calidad es aptitud para el
uso. El término consumidor se aplica a muchos tipos de usuarios. El compra-
dor de un producto que se usa como materia prima en operaciones de manu-
factura es un consumidor, y para este productor la aptitud para el uso implica
la posibilidad de procesar esa materia prima a bajo costo y con un mínimo de
rechazo y retrabajo. Un comerciante al por menor compra artículos termina-
dos con la esperanza de que estén adecuadamente empacados, etiquetados
y dispuestos para un fácil almacenamiento, manejo y exhibición. Podemos
comprar automóviles que se espera que estén libres de defectos o discon-
formidades iniciales de fabricación, y que deben proporcionar un transporte
seguro y económico en el curso del tiempo.
Existen dos aspectos generales de la calidad: calidad de diseño y cali-
dad de conformidad. Todos los bienes y servicios se producen con varios
grados o niveles de calidad. Estas variaciones en los grados o niveles de ca-
lidad son intencionales y, por consiguiente, el término técnico apropiado es
calidad de diseño. Por ejemplo, todos los automóviles difieren en tamaño,
equipo, presentación y rendimiento. Estas diferencias son el resultado de
discrepancias intencionales en el diseño entre los distintos tipos de automóvi-
les. Las diferencias en el diseño incluyen los tipos de materiales usados en la
construcción, las tolerancias de producción, la confiabilidad obtenida median-
te el desarrollo tecnológico de motores y de sistemas de transmisión, y otros
accesorios o equipos. (Montgomery, 1991)
La calidad de conformidad indica qué tan bien cumple el producto las
especificaciones y tolerancias requeridas por el diseño. Muchos factores in-
fluyen en la calidad de conformidad, incluyendo la selección del proceso de
manufactura, el adiestramiento y la supervisión de los trabajadores, el tipo
del sistema de aseguramiento de calidad utilizado (controles del proceso,
pruebas, actividades de inspección, etc.), hasta qué punto se aplican estos
procedimientos de aseguramiento de calidad, y la motivación de los trabaja-
dores para alcanzar el nivel de calidad.
Para alcanzar la calidad de diseño se necesitan decisiones conscientes
durante la etapa del diseño del producto o del proceso, a fin de asegurar el
cumplimiento satisfactorio de ciertos requisitos fundamentales. Muchas ve-
ces, por otra parte, se mejora la calidad de conformidad al cambiar ciertos
aspectos del sistema de aseguramiento de calidad, como uso de métodos
estadísticos de control de procesos, cambio del tipo de procedimientos de
inspección empleados, etc. De este modo, muchas veces se alcanza una
mayor calidad de conformidad con un abatimiento de los costos totales, por-
que eso lleva a una reducción en desperdicio, retrabajo y fracción de produc-
tos y servicios disconformes.
Todo producto y servicio posee una cantidad de elementos que descri-
ben conjuntamente su aptitud para el uso. Muchas veces estos parámetros
se llaman características de calidad. Las características de calidad pueden
ser de diferentes tipos (Montgomery, 1991):
− Físicas: longitud, peso, voltaje, viscosidad.
− Sensoriales: sabor, presentación, color.
− Dependientes del tiempo: confiabilidad, conservación, reparabilidad.
El control de calidad es la actividad técnica y administrativa mediante la
cual se miden las características de calidad de un producto, se comparan con
especificaciones o requisitos y se toman acciones correctivas apropiadas
cuando existe una discrepancia entre el funcionamiento real y el estándar. (Montgomery 1991).
En resumen, la calidad se define en función de las percepciones de los
clientes. La calidad se refiere al valor del servicio, su prestigio y su utilidad,
los cuales dependen del grado de adhesión a las especificaciones del cliente
y del diseño del servicio. La calidad puede medirse: (a) como porcentaje
(muestral) de satisfacción de los clientes, (b) como porcentaje de desperdicio
y retrabajo en el proceso de suministro del servicio, o (c) como el costo de
garantía o reclamos expresado en porcentaje de usuarios atendidos.
Las empresas de servicios deben tener muy bien diseñados los servi-
cios a prestar y a su vez contar con elementos capaces de determinar la cali-
dad, por medio de la valoración y percepción de sus clientes.
Todas las empresas proporcionan servicios a sus clientes, independien-
temente de si venden productos o servicios. Para las empresas de servicios,
se aplica el mismo principio anterior. La atención y el servicio mismo son los
puntos primordiales a evaluar.
Por ejemplo, y según las normas ISO 9000-2000, que son un parámetro
adecuado de evaluación, las empresas navieras entrarían en un grupo de
empresas que producen, suministran y dan servicios post-venta. En estas
empresas que venden servicios, la atención se centra en la confianza que la
relación despierte; las personas compran algo sin verlo, algo cuyos efectos,
bondades o defectos aparecerán a posteriori; por lo tanto, la fuerza está en la
relación.
Para dar satisfacción al cliente debe conocérsele, conocer sus expecta-
tivas, necesidades, gustos y preferencias. En las empresas de servicios el
énfasis de las relaciones comerciales está basado en las personas. La impor-
tancia radica en el trato, amabilidad, confianza, profesionalidad que puedan
demostrar sus empleados; entrando aquí en juego el concepto de calidad de
atención, como una dimensión de la calidad de servicio. (Universidad Cen-tral de Venezuela (UCV) (1993). Administración de los Servicios de En-
fermería. Módulo Autoinstruccional, Tomo I. Caracas: Facultad de Medi-cina, Escuela Experimental de Enfermería)
De acuerdo con esta investigación realizada por la UCV, una atención
de calidad depende de tres aspectos, sea cual sea el servicio considerado:
− Estructura: incluida la organización administrativa, facilidades y
equipos.
− Proceso: incluido el personal, suministro del servicio y usuarios.
− Resultados: individuales al igual que comunitarios, físicos, emocio-
nales, sociales, el bienestar económico, la utilización de recursos.
Cada uno de esos aspectos debe ser tomado en consideración y cuida-
dosamente medido a fin de cerciorarse de que los usuarios (clientes) estén
recibiendo la mejor atención posible (Ibidem, 1993).
Conviene diferenciar el concepto de calidad de servicio, del concepto de
calidad de atención. Aquélla, a diferencia de esta última, se refiere a lo que
se provee realmente a nivel de prestación de servicios. La calidad de los ser-
vicios está determinada por la forma en la que los formuladores de políticas y
los gerentes de programas convierten sus recursos (personal, suministros,
ubicación física) en servicios. La calidad de los servicios prestados debería
medirse en forma objetiva; la calidad de la atención, que se basa en la opi-
nión del cliente, es inherentemente más subjetiva. (Ibidem, 1993)
El método que se utiliza para definir la calidad de atención en los servi-
cios, consiste en preguntar directamente al usuario acerca de los atributos o
características que debe poseer la atención recibida. Al margen de cuál sea
el área de prestación de servicios específica, la calidad de atención es un
concepto general que depende, en última instancia, de las necesidades y
percepciones de los clientes, usuarios o beneficiarios del servicio. . (Univer-sidad Central de Venezuela (UCV) (1993). Administración de los Servi-
cios de Enfermería. Módulo Autoinstruccional, Tomo I. Caracas: Facul-tad de Medicina, Escuela Experimental de Enfermería)
Bajo el enfoque multicausal del método científico y -en el contexto de
las organizaciones humanas- de la gerencia de calidad total, puede analizar-
se la variable calidad de atención e identificarse numerosos factores que in-
fluyen directa e indirectamente sobre la misma. Por ejemplo, Land afirma: “La
escasez de recursos humanos y materiales afecta la calidad de la atención y
limita la oferta de servicios. Esta escasez de recursos para dar atención es
fuente de tensión y de la no motivación del personal de atención directa en
su trabajo” (Land, 1991, p. 22).
De acuerdo con estas afirmaciones, la escasez de recursos humanos y
materiales tienen un efecto directo sobre la calidad de atención que recibe el
usuario por parte del personal de primera línea; pero, adicionalmente, su
efecto también es indirecto, a través de las variables intermedias tensión y
motivación del personal. Este sencillo ejemplo, permite dar cuenta de la
enorme complejidad que involucra el estudio de variables multicausales co-
mo la calidad de atención.
A efectos del presente estudio, interesa la calidad de servicio, dado que
el servicio prestado por una empresa comercializadora de productos quími-
cos no tiene un componente importante de calidad de atención, en el sentido
en que sí lo tienen servicios donde la interacción entre el personal de primera
línea y el cliente es un componente fundamental del negocio.
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen
sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a
cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferencia-
ción respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por
citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la
gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria
y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorar-
la.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado
ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al
hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la
dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios (Gron-roos,1994). Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro
del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a
desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma (Buttle, 1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difu-
sión es el denominado Modelo de la Deficiencias (Parasuramán, Zeithaml y Berry, 1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de
la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio
que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado
por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,
denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la
empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (Figura 1).
A continuación pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo
origen y sus consecuencias (Parasuramán, Berry y Zeithaml, 1991; Zeit-
haml y Bitner, 1996).
Figura 2: Los cinco GAPS, origen y consecuencias
Fuente: Zeithaml, Berry y Parasuraman (1985)
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepcio-
nes que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales
razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficien-
te es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El gap 1, es
un gap de Información de Marketing, es el único que traspasa la frontera que
separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las em-
presas de servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos
de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus
necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servi-
cio de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las
expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones
en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre que es lo que
los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expec-
tativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los
servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de
las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se tradu-
cen en estándares orientados al cliente. Que se sepa lo que los consumido-
res quieren, pero no se convierta ese conocimiento en directrices claras y
concisas para la prestación de los servicios puede deberse a varias razones:
que los responsables de la fijación de estándares consideren que las expec-
tativas de los clientes son poco realistas y no razonables, difíciles por tanto
de satisfacer, que asuman que es demasiado complicado prever la demanda;
que crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable la estan-
darización; que no hay un proceso formal de establecimiento de objetivos o
que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de la empresa y no de
sus clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio real-
mente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de direc-
trices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado
nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el
cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los
servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las
especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por
recursos adecuados (personas, sistemas y tecnologías) y los empleados de-
ben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento. El ori-
gen de esta deficiencia se encuentra, entre otras, en las siguientes causas:
especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre emplea-
dos y funciones, ambigüedad en la definición de los papeles a desempeñar
en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o
empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre
los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales; inadecua-
dos sistemas de supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada
que dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones,
ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronización de la
oferta y la demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes
sobre él. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través
de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio sumi-
nistrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el
personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus
expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil. Este modelo
muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se
deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se
recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en función de
sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones
que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir.
La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior
incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se ex-
pone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del
cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las
especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su comuni-
cación y entrega. Finalmente, observamos como la existencia de una defi-
ciencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por
cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de ellas.
Luego, la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y
percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes gaps del mo-
delo: GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4) En un trabajo complementario
a los mencionados (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1988), los autores am-
plían el modelo original, profundizando en las causas o factores que provo-
can cada uno de los cuatro Gaps anteriormente señalados y determinan su
tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se recogen de forma
resumida en la Figura 3.
Figura 3: Modelo ampliado de calidad de servicio
Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988)
Nota: el símbolo (+) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que
se trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo
(-) señala que la relación es negativa. El Modelo de las deficiencias tiene su
fortaleza frente a otros similares por que reúne todos los aspectos básicos de
una manera sintética y fácil de comprender y aplicar. Estudiosos en el tema
realizan una comparación entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a
calidad de servicio se refiere, la escuela norteamericana y la escuela nórdica.
La síntesis de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que
pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernández, Serrano, Sara-
bia, 1997).
GAP Estratégico (GAP 1) La primera fase del proceso estratégico, fase de
análisis, incluye tanto el diagnóstico –interno y externo - de la empresa en
relación con la calidad como la consideración de la misión, valores y objeti-
vos de los distintos grupos que la integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este
primer gap recogería las discrepancias o inconsistencias entre la elección de
la empresa sobre cuáles son sus prioridades competitivas y los aspectos de
la oferta global del servicio que son considerados prioritarios por sus clientes.
Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad más relevantes
para los mismos.
GAP Técnico de diseño (GAP 2) Continuando con el proceso estratégico, es
necesario formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo, compe-
titivo y funcional) para luego proceder a planificar los aspectos técnicos o
tangibles del servicio en consonancia con las prioridades estratégicas pre-
viamente seleccionadas. En consecuencia, este segundo gap surgiría cuan-
do la empresa no es capaz de traducir en su proceso de formulación y
planificación estratégica los aspectos claves para el cliente en especificacio-
nes de servicio, o dicho de otra manera, cuando el diseño del servicio no se
ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.
Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3) La implantación de la estrategia sería
el paso siguiente, con lo que este gap puede entenderse como la diferencia
entre el servicio planificado y el efectivamente realizado. Para minimizar este
gap resulta esencial que la empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de
establecer unos estándares que respondan a las expectativas de los clientes
pero que también sean realizables por parte de la empresa, teniendo en
cuenta la dotación de recursos tangibles e intangibles, disponibles en la mis-
ma. No hay que olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa
basada en los recursos, la obtención de resultados dispares por parte de
empresas que han formulado una misma estrategia puede explicarse por sus
diferentes capacidades a la hora de gestionar dicha estrategia (Fernández y
Suares, 2001)
Gap de Relaciones Externas (GAP 4) Para cerrar el ciclo estratégico no bas-
ta con el proceso de control implícito en el gap de ejecución, sino que sería
necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los clientes tiene
la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa, en relación con
la calidad, que la empresa transmite al conjunto de agentes externos y el
servicio que realmente es capaz de ofrecer. En este sentido, la imagen cor-
porativa se configura no sólo como resultado de las actividades tradicionales
de marketing sino también a partir de múltiples formas de influencia en el ex-
terior (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap incorpora
una orientación hacia el cliente propia de la filosofía de la calidad pero que ha
venido recibiendo escaso interés en el ámbito de la dirección de empresas
(Llórens, 1996). Con él se estaría estableciendo un proceso de feed-back
que nos devolvería al gap estratégico.
Gap Global (GAP 5) Finalmente el gap global es el resultado de la inadecua-
da gestión de los cuatro anteriores y se plasma en la diferencia entre las ex-
pectativas y percepciones de los clientes. Una vez establecida esta primera
definición de los gaps del modelo estratégico de gestión de calidad, el paso
siguiente, previo a la aplicación del mismo, es identificar los principales facto-
res que influyen en cada uno de los gaps. (Ver cuadro 2)
Cuadro 2: Modelo estratégico de gestión de calidad de servicios
GAP FACTORES
GAP
ESTRATÉGICO
Diagnóstico estratégico Cantidad y calidad de la información disponible sobre expectativas de clientes Compromiso de la dirección con la calidad
GAP TÉCNICO Procesos de formulación y planificación estratégica de la calidad Diseño organizativo de la empresa
GAP FUNCIONAL Tipo de cultura y liderazgo empresarial Disponibilidad de mecanismos de control del cum-plimiento de especificaciones
GAP RELACIONES
EXTERNAS
Veracidad de la comunicación externa Coordinación con integrantes cadena de valor Disponibilidad información sobre efectos de la es-trategia en imagen corporativa
GAP GLOBAL F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap relaciones externas)
Fuente: Adaptado de (Fernández, Serrano, Sarabia 1997)
El gap estratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis es-
tratégico realizado por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta
fase es necesario no sólo contemplar los aspectos externos –con especial
referencia a la información sobre las expectativas de los clientes, tanto reales
como potenciales, y los aspectos de la oferta global considerados prioritarios
por ellos- sino también los internos –dotación de recursos y capacidades de
la empresa que condiciona, entre otros factores, la viabilidad de las diferen-
tes alternativas estratégicas; sistema de calidad actual y sus características;
valores, objetivos y prioridades de la compañía -.
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de
formulación y, sobre todo, de planificación se especifican tanto los objetivos a
alcanzar como los medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangi-
bles. Estas decisiones están indisolublemente unidades a las de estructura y
diseño organizativo en todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por
una parte, el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que
va a condicionar la actitud, disponibilidad, motivación, comportamiento, etc.
del personal de la empresa y, muy especialmente, de aquel que está en con-
tacto directo con el cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la
ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño del sistema de
comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente
vital en el funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectiva-
mente prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medición y
control del cumplimiento de las especificaciones de calidad, con una orienta-
ción claramente preventiva y de mejora continua. El gap de relaciones exter-
nas incluye factores en los dos sentidos de la comunicación externa. En la
circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la empresa
transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clien-
tes. Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de inte-
grantes de la cadena de valor sus prioridades en materia de calidad. En el
otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener información cierta sobre
los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectati-
vas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuen-
cia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la direc-
ción de la empresa realice una adecuada gestión de todo el proceso que
permita minimizar los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.
3. El modelo Servqual
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las
economías de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumen-
to de la literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella se
han tratado profusamente diferentes temas en los últimos años, uno de los
cuales ha sido la media de la calidad de servicio. Diferentes modelos han
sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio siendo
el SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985, 1988) y el
SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992) los que mayor número de trabajos ha
aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre ambos
modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una escala a par-
tir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea úni-
camente las percepciones. El modelo SERVQUAL fue desarrollado como
consecuencia de la ausencia de literatura que tratase específicamente la
problemática relacionada con al medida de la calidad del servicio manufactu-
rados. En la figura 4 se resume el modelo.
Figura 4: Modelo SERVQUAL
Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993)
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia
entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las ex-
pectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un
cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el
que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las ex-
pectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de
sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben
prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y ex-
pectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. (Parasu-
raman, et al (1993)
Para su mejor comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles
eran los principales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras
su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación bo-
ca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias
pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación
externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través
de publicidad o acciones promocionales. Parasuraman et al. Propusieron
como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio
los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad
y la empatía. En el cuadro 3 se presenta el significado de cada una de estas
dimensiones.
Cuadro 3: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensión Significado
Elementos tangibles
(T)
Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, empleados y materiales de co-
municación
Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometi-
do de forma precisa
Capacidad de respues-
ta (R)
Deseo de ayudar a los clientes y de ser-
virles de forma rápida
Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y
cortesía de los empleados así como su
habilidad para transmitir confianza al
cliente
Empatía (E) Atención individualizada al cliente
Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que muestra a conti-
nuación como el modelo SERVQUAL modificado.
DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales
de comunicación
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visual-
mente atractivas
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia
pulcra.
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y simila-
res) son visualmente atractivos.
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma Fiable y Cuida-
dosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto
tiempo, lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un
sincero interés en solucionarlo
La empresa realiza bien el servicio la primera vez
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos
de errores
DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposición y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y Pro-
porcionar el Servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la
realización del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus
clientes.
Los empleados de la empresa de servicios siempre están dis-
puestos a ayudar a sus clientes
Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder
a las preguntas de sus clientes.
DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y Atención Mostrados por los Empleados y sus Habilidades
para Inspirar Credibilidad y Confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios
transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empre-
sa de servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables
con los clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a
las preguntas de los clientes
DIMENSIÓN 5: EMPATÏA
Atención Individualizada que ofrecen las Empresas a los Consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atención individuali-
zada.
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes
para todos sus clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una aten-
ción personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de
sus clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades específicas
de sus clientes.
Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar un análisis factorial
de las puntuaciones (P-E) de los 22 ítems de la calidad de servicio incluidos
en los cuestionarios utilizados para medir las apreciaciones de los clientes
que integraron la muestra de su estudio empírico; los ítems habían sido pre-
viamente identificados mediante reuniones con grupos de clientes de diferen-
tes tipos de servicio.
El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las per-
cepciones y expectativas para cada uno de los 22 ítems de la calidad de ser-
vicio definidos. Una vez se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22
ítems evaluados, tanto en expectativas como en percepciones, se procede
generalmente al siguiente análisis cuantitativo:
a. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a
partir de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda
calcular la mediana y no la media aritmética por no ser ésta última una
medida adecuada para la valoración cualitativa (Arapé, 1999)
b. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encues-
tado reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes dimensiones según
la importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-100 ó 0-
100 cada una de las dimensiones por separado.
Existen varias técnicas operativas para asignar pesos a las dimensiones en
el cálculo del índice global de calidad del SERVQUAL, de las que destaca-
mos las siguientes:
a. Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la misma impor-
tancia relativa a cada dimensión
b. Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuesta-
do reparte 100 ó 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la
importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-10 ó 0-100
cada una de las dimensiones por separado.
c. Incluir una pregunta en la que se pida una valoración global del servi-
cio recibido y aplicar posteriormente un análisis de regresión para de-
terminar la importancia de cada una de las dimensiones como
variables explicativas de la valoración global. Restringiendo la suma
de los regresos a 1, éstos serían una aproximación al peso de cada
dimensión.
d. Realizar un análisis conjunto aplicado a las dimensiones. De esta for-
ma se obligaría al cliente a decidir y priorizar que dimensiones son las
realmente importantes.
Se considera que las mejores alternativas son las dos últimas, especialmente
la del análisis conjunto. No obstante, en los trabajos empíricos se suelen uti-
lizar las dos primeras, quizás por su mayor simplicidad.
El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los siguientes incon-
venientes:
a. La alternativa de asignar pesos equivalentes supone que no tienen por
que coincidir necesariamente con las preferencias de los clientes.
b. La alternativa de preguntar al cliente sobre la importancia de las di-
mensiones acostumbra presentar el inconveniente, como hemos podi-
do constatar con la base de datos empleada, de que, al no verse
realmente obligado a decir qué dimensiones son realmente las impor-
tantes, suele repartir de forma bastante proporcional la importancia de
cada de las dimensiones.
2.4. La Satisfacción del Cliente Ainsworth (1997) plantea un modelo de excelencia cuyos componen-
tes interrelacionados se muestran en la siguiente figura:
Figura 5. Modelo de Excelencia
Fuente: tomado de Ainsworth (1997, p. 217).
Entre los nueve criterios que integran el modelo de excelencia, la satis-
facción del cliente es, según Ainsworth, el que más ponderación recibe: 20%.
Este dato refleja la importancia que tiene, si bien es un efecto o resultado de
la calidad en la gestión de los cinco criterios agentes o causas.
Aquí se ve muy bien la lógica del modelo:
− Los resultados empresariales son una consecuencia lógica del nivel
de satisfacción de los clientes.
− Y, por otra parte, la satisfacción de los clientes se consigue median-
te el liderazgo de la Calidad Total con una gestión de personal cohe-
rente con sus principios y valores, con una adecuada gestión de los
recursos y del sistema de calidad orientado a los procesos de la em-
presa y todo ello dentro de una estrategia adecuadamente planifica-
da.
2.4.1. El Cliente Externo
En la gestión de Calidad Total se entiende que la empresa tiene varios
clientes a los que ha de satisfacer: (Ainsworth, 1997)
− Clientes internos: todo el personal que en ella trabaja (criterios 3 y
7).
− Accionistas (criterio 9).
− Proveedores de bienes y servicios (criterio 4).
− La sociedad, de la que recibe recursos y a la que devuelve bienes o
servicios (criterio 8).
− Los clientes externos: toda la cadena de intermediarios hasta llegar
al cliente o usuario final (criterio 6).
Aquí también interviene la lógica de que es muy difícil conseguir satis-
facer al cliente externo sin haber satisfecho al resto de clientes de la empre-
sa. Siendo válido siempre, este extremo es mucho más evidente en los ne-
gocios que incorporen actividades de servicio. (Ainsworth, 1997).
2.4.2. La Identificación del Cliente
No se refiere, obviamente, al hecho de identificar a los clientes por sus
nombres, sino a que el personal conozca las necesidades y expectativas que
cada cliente tiene, y necesita ver satisfechas, cuando se acerca a su provee-
dor. (Ainsworth,1997)
− Las necesidades suelen hacerse explícitas y objetivas con facilidad;
con frecuencia se refieren a las prestaciones funcionales del produc-
to, a su calidad y a su precio. Justifican el producto a comprar o el
servicio a recibir y definen el estándar mínimo que el cliente acepta-
rá. Otras se refieren a aquellos elementos "implícitos" que no se es-
pecifican por su propia evidencia. Corresponden a aquellas necesi-
dades que, sin lugar a duda, el cliente espera ver satisfechas pero
no siente la necesidad de hacerlas explícitas. La normativa vigente,
o lo que se denomina en cada sector "regla del arte", entra dentro de
esta categoría. Es difícil que el cliente sienta la necesidad de algo
que no entra dentro de su marco de referencia; esta es la razón por
la que el cliente siempre la formula en sus propios términos. Existen
diferentes niveles de necesidades cuya satisfacción genera diferente
impacto. La satisfacción de una necesidad considerada estratégica
por el cliente induce mayor fidelidad que si se trata de una necesidad
operativa común.
− Las expectativas, por su propia naturaleza, son básicamente subjeti-
vas y más cambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las
hace explícitas, su satisfacción determina en gran medida la percep-
ción por el cliente de la calidad. Es precisamente la existencia de
expectativas, lo que hace que cada cliente sea distinto de los demás.
Hay que partir de la convicción de que el cliente, como ser humano que
es, raramente está del todo satisfecho, lo cual ha de constituir un constante
reto de superación permanente en el proveedor.
Conviene no olvidar que el producto o servicio que el cliente compra no
suele ser más que un medio para satisfacer su auténtica necesidad. La difi-
cultad va a venir del hecho de que muchas empresas disponen únicamente
de sistemas de control de los productos que venden y no de los clientes sa-
tisfechos que poseen. (Ainsworth, 1997)
2.4.3. El Proceso de Satisfacción del Cliente
Para que el concepto de satisfacción del cliente sea operativo dentro de
la empresa, hay que entender muy bien su significado y la globalidad del pro-
ceso humano a través del cual el cliente la percibe; sólo así será posible ges-
tionarla. De otra forma no pasará de ser un tópico más. (Ainsworth, 1997)
El proceso a través del cual el cliente percibe la satisfacción de su ne-
cesidad se resume en la siguiente figura, en la cual se representa al cliente
por un lado, con sus necesidades y expectativas, y al proveedor por otro. En
la medida en que haya alineación o sintonía entre lo que el cliente desea y lo
que el proveedor hace, habrá una positiva percepción de satisfacción que
hará crecer la fidelidad del cliente. (Ainsworth, 1997)
Figura 6. La Satisfacción del Cliente
Fuente: tomado de Ainsworth (1997, p. 223). Para satisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner
en juego dos tipos de capacidades: técnicas y personales.
− Las necesidades objetivas e implícitas se satisfacen con un profe-
sional desempeño técnico del personal que frecuentemente no es
presenciado por el cliente; en muchos casos no es capaz de juzgar
esta "calidad interna, calidad del producto o del servicio" por lo limi-
tado de sus conocimientos técnicos. Satisfaciendo este tipo de ne-
cesidades, el suministrador consigue "simplemente cumplir" y no
aparecen motivos especiales para que el cliente se sienta fiel, ya
que ese cumplimiento y la ausencia de errores normalmente lo da
por supuesto.
− Las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte, re-
quieren el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por
parte del personal de contacto con el cliente. Ahora bien, el cliente
se forma siempre una opinión sobre la totalidad de la transacción a
pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el "producto" o calidad
interna. ¿En qué se basa, pues, para formarse una percepción glo-
bal de la calidad? Fundamentalmente, en aquello que es capaz de
entender y percibir con claridad; es decir, sobre la "calidad externa o
calidad de servicio", esencialmente relacionadas con las formas de
cómo se le presta el servicio o se le entrega el producto. Es muy di-
fícil alcanzar un nivel de servicio aceptable sin el concurso equilibra-
do de ambos aspectos de calidad, aunque normalmente la ausencia
de la calidad interna sea difícil de compensar con calidad externa.
Por ejemplo, la deficiente reparación del automóvil no es compensa-
da con una esmerada recepción acompañada de una taza de café
impecablemente servido. Se puede decir que la satisfacción, tanto
de las necesidades como de las expectativas, es igualmente exigible
al suministrador; lo único que cambia es el nivel en el cual se hacen
explícitas. Ambos aspectos, capacidades técnicas y habilidades per-
sonales, están condicionados por los denominados elementos de la
estructura de la Organización, a saber: a) Cultura y clima empresa-
rial (criterio Liderazgo); b) Estrategia competitiva y políticas (criterio
Estrategia y Planificación); c) Sistemas de control, de información y
administrativos de apoyo a las personas (criterio Sistema de la Cali-
dad); d) Procesos operativos y de gestión documentados y respeta-
dos (criterio Procesos).
2.4.4. La Importancia de la Percepción
Sólo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus necesi-
dades y expectativas define el nivel de calidad alcanzado. (Ainsworth, 1997)
Aunque hay mucha gente que no lo acepta, la percepción del cliente
puede decirse que es la única realidad en tanto en cuanto condiciona su fide-
lidad, es decir, la probabilidad de recompra y la intensidad de su recomenda-
ción a terceros.
Por otra parte, la capacidad de percepción del cliente está muy limitada
por sus conocimientos técnicos.
Existe la evidencia de que muchos clientes no tienen claro cómo definir
la calidad, aunque sí saben cómo la perciben. Como toda percepción tiene
mucho de subjetivo, surge la necesidad de preguntar siempre al cliente para
conocer su nivel de satisfacción.
2.4.5. La Fidelidad del Cliente
Debido al escaso crecimiento de algunos mercados, conseguir que sus
clientes sean fieles se ha convertido en uno de los objetivos más importan-
tes; disponer de clientes fieles es terriblemente rentable incluso a corto plazo. (Ainsworth, 1997)
Para ello, a través de los procesos de medición de su satisfacción y tra-
tamiento de reclamaciones se detectan áreas de mejora que, debidamente
gestionadas, contribuyen a conseguir cada vez más la fidelidad de los clien-
tes.
Las reacciones de los clientes según su nivel global de satisfacción, en
una escala de 1 a 10, son las siguientes: (Ainsworth, 1997)
− Entre 0 y 4:
− Muy alta probabilidad de cambiar de suministrador.
− Entre 5 y 6:
− Duda del valor añadido que el proveedor le aporta.
− La fidelidad al suministrador es baja.
− El cliente no tiene hábito de recompra firme.
− Entre 7 y 8:
− Es la más frecuente.
− El cliente "decide cada vez".
− La fidelidad a corto plazo es alta.
− El cliente está simplemente cómodo.
− Entre 9 y 10:
− Al alcance de los líderes.
− El cliente tiene opiniones firmes sobre el proveedor que se ma-
nifiestan de las siguientes formas:
− Compromiso personal del cliente con el suministrador.
− Publicidad positiva (vendedores sin costo).
− El cliente disculpa errores puntuales.
Sólo consiguiendo niveles superiores de Calidad en el Servicio se con-
sigue el compromiso personal del cliente con el suministrador.
2.4.6. Medición de la Satisfacción del Cliente
El objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, que se-
rán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de los
clientes. Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de
sus percepciones. Obsérvese que hay dos lazos de realimentación mediante
los cuales el proveedor está en permanente contacto con la percepción del
cliente: (Ainsworth, 1997)
− Realimentación continua y no necesariamente formalizada.
− Medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.
Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se
han quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un
servicio no del todo satisfactorio y no se han quejado.
Siendo muy concisos, este ámbito de medición tiene los siguientes fren-
tes de actuación:
− La medición cualitativa es más informal debiendo realizarse inmedia-
tamente de finalizada la transacción. Se trata de conseguir informa-
ción, de una manera sistemática, sobre la percepción en los clientes
de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le
acaba de entregar. Se puede obtener de varias maneras, ya sea ba-
jo la forma de una función empresarial (por ejemplo, el Departamen-
to de Atención al Cliente) o como parte de las funciones del personal
del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma depende-
rá del tamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente
hacerlo de forma profesional y organizada. Una alternativa consiste
en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar un breve
cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que
abandone las instalaciones del suministrador. Es conveniente con-
seguir esta realimentación de forma continua sobre la percepción del
cliente de la satisfacción de los atributos y características que se
hayan definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa
oportunidad para recoger sugerencias. Hacerlo de forma sistemática
minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo que se escu-
chará sus sugerencias y su opinión sobre las mejoras que se vaya
introduciendo. Contribuirá además a generar compromiso del perso-
nal con la satisfacción del cliente y a crear un ambiente de mejora y
solución inmediata de los problemas que los servicios a los clientes
planteen. El personal que interactúa con el cliente ha de entender
que su objetivo es satisfacer al cliente, no realizar un determinado
trabajo. Sólo entonces se interesará por la satisfacción del cliente de
forma personal y directa. La gran ventaja de esta medición es que
minimiza la probabilidad de abandono del cliente mientras se realiza
la medición formal o cuantitativa, permitiendo asociar la satisfacción
o insatisfacción con una experiencia concreta. Evidentemente ello
requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo que
confiable. No es cuestión de costo, sino de sensibilidad y actitud.
− La medición cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de
forma periódica a través de encuestas telefónicas o enviadas por co-
rreo, entrevistas, etc. Se trata de conocer de forma concreta y cuan-
tificada el nivel de satisfacción percibido. El diseño de los cuestiona-
rios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes
de este proceso de medición.
Procesando la información obtenida se obtiene el Índice de Satisfacción
del Cliente (ISC), equivalente a la evaluación global de la empresa por parte
de los clientes. El ISC ha de formar parte del sistema de información corpora-
tivo. (Ainsworth, 1997)
Con los datos recogidos a través de este sistema de medición se detec-
ta una gran cantidad de oportunidades concretas de mejora. Para aprove-
charlas al máximo en el plazo más breve posible será necesario adoptar al-
gún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone la Ca-
lidad Total, por ejemplo. (Ainsworth, 1997)
Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfac-
ción del cliente -no medidas objetivas- los siguientes: (Ainsworth, 1997)
− Número de reclamaciones y quejas.
− Importe y número de devoluciones.
− Pagos en concepto de garantías.
− Trabajos a realizar de nuevo.
− Reconocimientos y premios recibidos.
Además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente,
para poder gestionarla, este sistema de medición permite desarrollar más
eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferenciación; permite
saber cómo son percibidos los conductores o inductores de diferenciación en
los que se ancla la ventaja competitiva de la empresa.
La medición de la satisfacción del cliente puede y debe ser vista como
un proceso, es decir, como una secuencia continua de actividades; desta-
cándose las siguientes: (Ainsworth, 1997)
− Identificación de las necesidades y expectativas del cliente; debe ser
continua porque cambian con el tiempo.
− Captura de datos mediante mediciones cualitativa y cuantitativa.
− Proceso de datos y obtención de información.
− Integración de los resultados obtenidos para la mejora de la gestión
de las áreas clave de la empresa.
Debe finalmente recordarse que la medición de la satisfacción del clien-
te no es un fin en sí misma, sino un input muy eficaz para su mejora poste-
rior.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. Tipo de Estudio
Este estudio corresponde a una investigación proyectiva que tiene la fi-
nalidad de recabar información e insumos para la formulación de un proyecto
factible.
La investigación proyectiva permite identificar, caracterizar y medir las
manifestaciones de un fenómeno concreto de la realidad que, que en el pre-
sente caso, consiste en la situación actual de las diferentes funciones y pro-
cesos organizacionales de la empresa Esquimsa, C.A., así como las caracte-
rísticas de su entorno
A su vez, permite proyectar o pronosticar el desarrollo o evolución futu-
ra del fenómeno objeto de análisis, que en el presente caso consiste en la
evaluación de los posibles impactos que tendría para la empresa la no adop-
ción de una estrategia gerencial que le permita mejorar su desempeño orga-
nizacional de cara a su entorno y también el impacto de la adopción de las
estrategias que se propondrán.
Finalmente, los resultados obtenidos constituyen la base sobre la cual
se formulan los principales lineamientos estratégicos que debe tomar en
cuenta la empresa objeto de estudio para maximizar los beneficios a la par
que minimizar los costos. Esto último corresponde a un proyecto factible, por
cuanto con ello se propone cursos de acción concretos aplicables a la reali-
dad estudiada.
3.2. Procedimientos de Investigación
La investigación se estructura en tres fases o etapas, a cada una de las
cuales corresponden diferentes procedimientos de investigación y técnicas
de análisis:
1. Fase de Descripción del Objeto de Estudio: en esta fase se recurre
al análisis y síntesis de la documentación y resultados de la empre-
sa, tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo. Esta fase también
incluye el análisis del entorno de la empresa, en sus aspectos de
potencial incidencia sobre los resultados organizacionales.
2. Fase de Diagnóstico del Objeto de Estudio: en esta fase se recurre
a la aplicación de la conocida técnica de la Matriz DOFA (debilida-
des internas, oportunidades externas, fortalezas internas, amenazas
externas), con la finalidad de identificar los factores y mecanismos a
tomar en consideración para la formulación de la estrategia geren-
cial.
3. Fase de Formulación de la Estrategia Gerencial: definición de las
estrategias a seguir para contrarrestar las amenazas y debilidades,
además de capitalizar las oportunidades y fortalezas, en cada una
de las funciones y procesos organizacionales.
3.3. Técnicas de Recopilación de Información
La información necesaria para cubrir los objetivos del estudio se recopi-
ló mediante la utilización de las siguientes técnicas:
− Búsqueda, localización y clasificación de fuentes documentales, tan-
to cualitativas como cuantitativas, para el análisis del entorno.
− Observación directa de las funciones y procesos de la empresa.
− Entrevista aplicada al personal gerencial de la empresa (ver Guía de
Entrevista en el Anexo A).
− Cuestionario aplicado a los principales clientes de la empresa (ver
Cuestionario en el Anexo B).
El cuestionario consta de dos partes, una que mide las expectativas del
cliente en relación con los servicios de una Comercializadora de Productos
Químicos, y la otra que mide las percepciones del cliente en relación con el
servicio recibido de Esquimsa, C.A., específicamente. En ambos, hay un gru-
po de preguntas que se refieren al servicio y sus características. Cada pre-
gunta está basada en una escala tipo Likert de siete puntos. La valoración de
la satisfacción del cliente o usuario se obtiene restando de los resultados ob-
tenidos en el cuestionario de percepciones los del de expectativas.
La entrevista se realizó al Presidente y Director Comercial de la empre-
sa.
Las encuestas fueron realizadas a los clientes más importantes de la
empresa, tomando en consideración el mercado, facturación anual, inciden-
cias favorables o no con respecto a la calidad del servicio ocurridas en los
últimos 24 meses y el compromiso por parte de ellos de enviar el cuestionario
contestado y completado. De un total de diez (10) empresas seleccionadas,
siete (7) enviaron correctamente la información, de allí parte el análisis y los
resultados que se mostrarán en el capítulo de resultados.
3.4. Técnicas de análisis
La técnica de análisis utilizada en este trabajo es la Matriz DOFA. Dicha
matriz permite diagramar en forma sintetizada las características favorables y
desfavorables del medio ambiente externo a la empresa (entorno), así como
las características favorables y desfavorables del medio ambiente interno de
la empresa (organización), de cuyo cruce se facilita la concepción de estrate-
gias para maximizar el aprovechamiento de las características favorables del
negocio y, simultáneamente, minimizar el impacto negativo de las caracterís-
ticas desfavorables.
De igual manera, se trabajó con una visión integral de calidad y merca-
deo de servicios para la sistematización de la información y la elaboración de
la guía de entrevista y el cuestionario (ver Anexos).
Para el análisis de las respuestas que los clientes encuestados emitie-
ron al cuestionario de medición de la satisfacción del usuario, se utilizó la
técnica de frecuencia relativa o porcentaje de respuestas. Con la finalidad de
facilitar la interpretación, los resultados se representaron mediante gráficos,
que permiten comparar fácilmente los distintos aspectos o factores evalua-
dos.
Este modelo fue utilizado para medir la calidad del servicio cuando la
Unidad de Negocios de sabores de la Empresa Roche International fue com-
prada en la década de los 90 por Givaudan, empresa Suiza, actualmente una
de las proveedoras más importantes de esencias y sabores de Esquimsa.
También podemos ver la aplicación de este modelo en cadenas hoteleras
tanto en centro América como en Norte América.
Los resultados tratan de explicar cuales son los factores críticos de in-
satisfacción del cliente que generan una brecha entre lo que éste espera y lo
que realmente recibe.
CAPITULO IV RESULTADOS
Esquimsa, C.A., empresa comercializadora de productos químicos ve
con preocupación que su calidad de servicio se esté viendo afectada por di-
versas condiciones internas y externas. En tal sentido, la orientación de esta
investigación se centra en evaluar la opinión de sus clientes a fin de implan-
tar estrategias que le permitan mejorar su desempeño organizacional.
Para este estudio se utilizó el modelo de mayor difusión en la calidad de
servicio denominado “de las deficiencias” (Parusaraman, Zeithaml y Be-
rry, 1985,1988) y se desarrolla de la discrepancia entre las expectativas de
los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones so-
bre el servicio efectivamente prestado por la empresa.
Los resultados de la entrevista (Zeithaml y Bitner, 2002) y las encues-
tas (Parusaraman, et al, 1985,1988), herramientas mencionadas en la me-
todología, tratan de explicar cuales son los factores críticos de insatisfacción
del cliente que generan una brecha entre lo que éste espera y lo que real-
mente recibe.
4.1. Satisfacción del Cliente
En esta sección se presentan los resultados de la medición de la satis-
facción de los clientes de la empresa objeto de estudio. El objetivo de esta
medición es detectar áreas de insatisfacción, que serán mejoras potenciales
que se deberán introducir bajo la perspectiva de los clientes. Además, se tra-
ta de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.
Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se
han quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un
servicio no del todo satisfactorio y no se han quejado.
Se efectuó una medición cuantitativa, que es esencialmente formal y se
realiza de forma periódica a través de encuestas telefónicas o enviadas por
correo, entrevistas, etc. Se trata de conocer de forma concreta y cuantificada
el nivel de satisfacción percibido. El diseño del cuestionario para la encuesta
y la evaluación posterior fueron partes integrantes de este proceso de medi-
ción.
Con los datos recogidos a través de este sistema de medición se detec-
ta una gran cantidad de oportunidades concretas de mejora. Para aprove-
charlas al máximo en el plazo más breve posible será necesario adoptar al-
gún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone la Ca-
lidad Total, por ejemplo.
El cuestionario utilizado consta de dos partes, una que mide las expec-
tativas del cliente en relación con los servicios de una Comercializadora de
Productos Químicos, y la otra que mide las percepciones del cliente en rela-
ción con el servicio recibido de Esquimsa, C.A. específicamente. En ambos,
hay un grupo de preguntas que se refieren al servicio y sus características.
Cada pregunta está basada en una escala tipo Likert de siete puntos.
La valoración de la satisfacción del cliente o usuario se obtiene restando de
los resultados obtenidos en el cuestionario de percepciones los del de expec-
tativas.
Para el análisis de las respuestas que los clientes encuestados emitie-
ron al cuestionario de medición de la satisfacción del usuario, se utilizó la
técnica de frecuencia relativa o porcentaje de respuestas. Con la finalidad de
facilitar la interpretación, los resultados se representaron mediante gráficos,
que permiten comparar fácilmente los distintos aspectos o factores evalua-
dos.Una vez aplicada la encuesta a las siete empresas clientes que fueron
seleccionadas para el estudio de campo, se procedió a medir las variables
incluidas en el cuestionario y los resultados obtenidos se codificaron según
se presenta en el siguiente cuadro.
Cuadro 4. Codificación de las Categorías de las Variables VARIABLE CATEGORIA VALOR
Esencias 1 Principal producto o gama de productos que le suministra Esquimsa, C.A. Vitaminas 2
Mensual 3 Semestral 2
Frecuencia promedio de pedi-dos
Anual 1 < 1 año 1
Entre 1 y 5 años 2 Tiempo que tiene la empresa trabajando con Esquimsa, C.A.
> 5 años 3 Meyer Productos Terapéuticos, S.A. 1 Lácteos Los Andes 2 Laboratorios Vargas, S.A. 3 Laboratorios Klinos, C.A. 4 Genéricos de Calidad 5 Laboratorios Leti, S.A. 6
Empresa entrevistada
Bristol Myers de Venezuela, C.A. 7 Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Una vez codificadas las variables que así lo requirieron, se procedió a
tabular los resultados obtenidos para cada una de las empresas encuesta-
das, los cuales se presentan en el cuadro que sigue a continuación.
Cuadro 5. Mediciones de la Muestra de Estudio
Sujeto Empresa Principal Producto
Frecuencia Promedio de Pedi-
dos
Tiempo con la
Empresa
Expectativa sobre el Servicio
Percepción del Servi-
cio
Satisfacción del Usuario
1 1 1 2 3 6 6 0,25 2 2 2 3 3 7 6 -1,15 3 3 2 2 3 7 6 -0,50 4 4 2 1 3 6 6 0,00 5 5 2 2 2 5 5 0,20 6 6 1 3 2 6 5 -1,40 7 7 1 2 3 7 7 -0,20
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Para cada una de esas variables se elaboró un cuadro de frecuencias
de respuesta, así como sus respectivos porcentajes, al igual que un gráfico
de barras que permite visualizar cómo se distribuyeron las empresas encues-
tadas.
Cuadro 6. Distribución de la Muestra según Principal Producto que Es-quimsa le suministra
PRINCIPAL PRODUCTO ADQUIRIDO
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Esencias 3 42,86 Vitaminas 4 57,14 TOTAL 7 100,00
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Como puede verse, el 42,86% de las empresas encuestadas adquiere
principalmente a través de Esquimsa, C.A. está relacionado con la gama de
productos de esencias para alimentos. Por su parte, el 57,14% de la muestra
de empresas encuestadas señala que la gama principal de productos adqui-
ridos a través de Esquimsa, C.A. es la de vitaminas.
Gráfico 1. Distribución de la Muestra según Principal Producto que Esquimsa le sumi-nistra.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
ESENCIAS VITAMINASPRINCIPAL PRODUCTO ADQUIRIDO
FREC
UEN
CIA
MU
ESTR
AL
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Cuadro 7. Distribución Muestral según Frecuencia Promedio de Pedidos. FRECUENCIA PROMEDIO DE PEDIDOS
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE Anual 1 14,29
Semestral 4 57,14 Mensual 2 28,57 TOTAL 7 100,00
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004) Gráfico 2. Distribución Muestral según Frecuencia Promedio de Pedidos
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Anual Semestral Mensual
FRECUENCIA PROMEDIO DE PEDIDOS
FREC
UENC
IA M
UEST
RAL
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
De acuerdo con los resultados obtenidos, se observa que el 28,57% de
las empresas encuestadas tiene una frecuencia mensual promedio de pedi-
dos. El 57,14% la tiene semestral. Y el 14,29% la tiene anual.
Estos resultados indican que existe una distribución homogénea de la
muestra en cuanto a la frecuencia promedio de pedidos, denotando una re-
presentatividad de la población de empresas, algunas de las cuales adquie-
ren productos de Esquimsa, C.A. con mayor frecuencia que otras debido a
múltiples factores, como la penetración diferencial de los respectivos merca-
dos, tipo de producto, margen de comercialización y antigüedad en el merca-
do, entre otros.
Cuadro 8. Distribución de la Muestra según Antigüedad con Esquimsa. ANTIGÜEDAD CON ESQUIMSA
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE < 1 año 0 0,00
Entre 1 y 5 años 2 28,57 > 5 años 5 71,43 TOTAL 7 100,00
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004) Gráfico 3. Distribución de la Muestra según Antigüedad con Esquimsa
0
1
2
3
4
5
6
< 1 año Entre 1 y 5 años > 5 añosANTIGÜEDAD CON ESQUIMSA
FREC
UEN
CIA
MU
ESTR
AL
. Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Los datos anteriores evidencian que ninguna de las empresas encues-
tadas tienen 1 año o menos trabajando con Esquimsa, C.A. Por su parte, el
28,57% de la muestra estuvo conformada por empresas que tienen entre 1 y
5 años trabajando con Esquimsa, C.A. Mientras que el 71,43% restante de la
muestra estuvo conformada por empresas que tienen más de 5 años traba-
jando con Esquimsa, C.A.
Estos resultados indican que las empresas encuestadas mantienen una
relación de largo plazo con Esquimsa, C.A., lo que denota un alto índice de
lealtad.
Cuadro 9. Distribución de la Muestra según Expectativa sobre el Servicio. EXPECTATIVA SOBRE EL SERVICIO
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 0 0,00 2 0 0,00 3 0 0,00 4 0 0,00 5 1 14,29 6 3 42,86 7 3 42,86
TOTAL 7 100,00 Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Gráfico 4. Distribución de la Muestra según Expectativa sobre el Servicio.
00,5
11,5
22,5
33,5
1 2 3 4 5 6 7EXPECTATIVA SOBRE EL SERVICIO
FREC
UEN
CIA
MU
ESTR
AL
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Cuadro 10. Distribución de la Muestra según Percepción del Servicio. PERCEPCION DEL SERVICIO
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 0 0,00 2 0 0,00 3 0 0,00 4 0 0,00 5 2 28,57 6 4 57,14 7 1 14,29
TOTAL 7 100,00 Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Gráfico 5. Distribución de la Muestra según Percepción del Servicio.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
1 2 3 4 5 6 7
PERCEPCION DEL SERVICIO
FREC
UEN
CIA
MU
ESTR
AL
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004) Los resultados anteriores evidencian que, en la generalidad de los clien-
tes encuestados, la percepción del servicio se mantiene en niveles cercanos
a la expectativa sobre el servicio, por lo cual cabe esperar una media global
de satisfacción del usuario cercana a 0, es decir, a un nivel de satisfacción de
las expectativas del cliente, sin excederlas, con una ligera tendencia en algu-
nos casos a una cierta insatisfacción. Esto ha sido comprobado en la mues-
tra de estudio, tal como se presenta en el siguiente cuadro.
Cuadro 11. Distribución de la Muestra según Satisfacción del Cliente.
SATISFACCION DEL CLIENTE CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
-6 0 0,00 -5 0 0,00 -4 0 0,00 -3 0 0,00 -2 0 0,00 -1 3 42,86 0 4 57,14 1 0 0,00 2 0 0,00 3 0 0,00 4 0 0,00 5 0 0,00 6 0 0,00
TOTAL 7 100,00 Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
Gráfico 6. Distribución de la Muestra según Satisfacción del Cliente
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13SATISFACCION DEL CLIENTE
FREC
UEN
CIA
MU
ESTR
AL
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
De los resultados anteriores se desprende que el 42,86% de las empre-
sas encuestadas expresan una satisfacción respecto a Esquimsa, C.A. en
torno a –1, es decir, en torno a un cierto grado de insatisfacción o incumpli-
miento de las expectativas.
Sin embargo, existe un importante 57,14% de la muestra cuya medida
de satisfacción arrojó valores iguales en torno a 0, lo cual denota en esos
casos satisfacción o cumplimiento de las expectativas del cliente por parte de
Esquimsa, C.A.
En general, cabe concluir que la satisfacción del cliente con respecto al
servicio prestado por Esquimsa, C.A., es adecuada, sobre todo tomando en
cuenta que los valores absolutos tanto de las expectativas como de las per-
cepciones del cliente se ubican en torno a los valores máximos de la escala
utilizada.
No obstante, llama la atención en los resultados anteriores el hecho de
que sólo para 2 de las 7 empresas encuestadas en este estudio Esquimsa,
C.A. excede las expectativas del cliente; es decir, la mayoría de las empre-
sas encuestadas no tiene un nivel de satisfacción del cliente excelente, sino
solamente adecuado o casi adecuado, y en algunos casos puede considerar-
se inadecuado.
A nivel de una organización, resulta intolerable un nivel de 10% o más
de insatisfacción del cliente. Puesto que en el caso de Esquimsa, C.A., 4 de
7 empresas clientes tienen percepciones del servicio recibido que se ubican
por debajo de sus expectativas para ese tipo de servicio, preciso es concluir
que existe un porcentaje de clientes insatisfechos muy elevado, reflejando
deficiencias que deben ser corregidas.
A continuación se presenta información detallada respecto a los puntos
o factores críticos que están influyendo en la situación descrita:
Cuadro 12. Factores Críticos de Insatisfacción del Cliente.
No. ITEM SATISFACCION DEL CLIENTE
8 Agilización, chequeo y seguimiento del proce-so, trámites, documentación y estatus del pedido, manteniendo informado al cliente.
-1,86
4 Precios bajos. -1,43 7 Regularidad en el suministro de productos. -1,43 3 Amplia cobertura del mercado. -1,00
16 Adecuadas garantías para el cliente frente a eventuales incumplimientos de cualquiera de las condiciones acordadas.
-0,71
11 Celeridad en el proceso de tramitación del pedido y su despacho.
-0,57
2 Variedad y calidad de productos. -0,43 9 Cuidado diligente de la mercancía a lo largo
de todo el proceso. -0,43
10 Capacidades logísticas de primera línea: in-fraestructura, recursos, contactos, conexiones y representaciones a nivel nacional e interna-cional.
-0,43
5 Riesgos mínimos. -0,29 17 Compromiso con el cliente. -0,29 1 Adecuado sistema de gestión de la calidad. -0,14
15 Reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional.
-0,14
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004) Cuadro 13. Factores Críticos de Satisfacción del Cliente.
No. ITEM SATISFACCION DEL CLIENTE
21 Tratamiento apropiado de los reclamos hechos por el cliente.
1,14
6 Cumplimiento en las fechas convenidas. 0,43 20 Facilidad para captar las necesidades y re-
querimientos del cliente. 0,29
13 Amabilidad y cortesía en el trato al cliente. 0,14 18 Disposición para atender al cliente cada vez
que éste lo solicite, de manera personalizada y con celeridad.
0,14
19 Comunicación permanente con el cliente. 0,14 12 Información y asesoramiento altamente espe-
cializado en materia de productos químicos. 0,00
No. ITEM SATISFACCION DEL CLIENTE
14 Cumplimiento fiel de todas las condiciones acordadas con el cliente, sin cambios abrup-tos a mitad de camino, que puedan resultar perjudiciales para sus intereses.
0,00
22 Elevada capacidad de respuesta y profesiona-lismo frente a situaciones imprevistas y pro-blemáticas en general.
0,00
Fuente: Encuesta realizada a clientes de Esquimsa (enero – junio 2004)
4.2. Situación de la Empresa bajo el Enfoque de Mercadeo Ampliado de Servicios.
Fuente: Entrevista realizada a Director Comercial de Esquimsa C.A. (Junio 2004)
En esta sección se proporciona una fotografía de la situación actual de
Esquimsa, C.A., utilizando las categorías teóricas definidas en el enfoque de
mercadeo ampliado de servicios (ver Capítulo II). En tal sentido, esta sección
constituye un diagnóstico de la organización desde el punto de vista teórico,
mientras que en la sección anterior se proporcionó un diagnóstico de la orga-
nización desde el punto de vista de sus clientes, que es el más importante de
acuerdo con lo discutido en el marco teórico de esta investigación.
4.2.1. Producto A.- Características Físicas del Producto
Los productos que maneja Esquimsa, C.A. son los siguientes: (a) vita-
minas (A, B, C, D, E), en presentaciones líquida y en polvo; (b) sabores
(esencias), en forma líquida y en polvo; (c) principios activos (amoxicilina,
ampicilina, magnesio ascorbil fosfato); (d) kits para analítica móvil de aguas;
y (e) reactivos para diferentes análisis en los mercados de alimentos y cos-
méticos.
B.- Nivel de Calidad Todos los productos comercializados tienen los siguientes estándares
de calidad: Farmacopea USP, Farmacopea Europea, GMP, FDA, certifica-
ción Kosher, ISO 9002.
La Calidad del servicio dada por Esquimsa a sus clientes es adecuada.
C.- Accesorios
Para las materias primas no aplica este renglón. Para los equipos de
kits y reactivos existen los filtros y membranas filtrantes.
D.- Empaque
Garantiza la calidad del producto, seguro, confiable, metal, PVC, alumi-
nio y bolsas trilaminadas, con el propósito de proteger el producto de la
humedad, temperatura, luz y manipulación indebida; precintos de seguridad
para evitar la violación del mismo y dispositivos en las tapas para que se
conserve después de abierto.
Los empaques pueden venir en presentaciones de 5, 10, 15, 20, 25, 50,
100 Kg. y litros
E.- Garantía
El período va de seis meses hasta cinco años, dependiendo de la natu-
raleza del producto, siempre y cuando el usuario respete las especificaciones
de manejo, almacenamiento y exposición a factores externos dañinos o a
manipulaciones inadecuadas.
F.- Líneas de Productos
− Vitaminas.
− Antibióticos.
− Sabores.
− Innovaciones cosméticas.
G.- Marcas
− DSM Nutricional Products (Anteriormente Roche Vitaminas Vene-
zuela).
− Givaudan.
− Merck.
− Aurobindo.
− Rasfer.
− BASF.
4.2.2. Plaza
A.- Tipo de Canal
Ventas directas a los clientes corporativos a través de ejecutivos de
ventas. Existen muy pocos clientes que intermedian en la comercialización;
sin embargo, la empresa tiene en el mercado de alimentos dos clientes (5%
del total de la cartera) y en el mercado veterinario sólo uno (10% del total de
la cartera). Es probable que pueda hacer ventas spot para competidores que
se quedan sin producto y, con la finalidad de no desatender a sus clientes,
compran en plaza. No obstante, son muy contados estos casos.
B.- Exposición
El proceso para la aprobación de una materia prima que servirá para la
elaboración de un producto terminado ocurrirá después de un análisis de
muestra y una serie de pruebas que permitirán la aprobación de una vitami-
na, sabor, principio activo o accesorio. En este sentido, ya el cliente sabe lo
que está comprando y, previa comprobación de certificado de análisis del
producto, no es necesario verlo para adquirirlo.
C.- Intermediarios
A pesar de no ser su negocio medular, existen ciertos compradores en
el mercado que aprovechan el desabastecimiento de ciertos productos y
compran para revender. La empresa sólo cuenta con tres de estos clientes
en el mercado de alimentos y veterinario.
D.- Ubicación de los Establecimientos
Las oficinas administrativas y comerciales de Esquimsa, C.A. están ubi-
cadas en la ciudad de Caracas; sin embargo, los ejecutivos de ventas visitan
a todos los clientes a escala nacional, ofreciendo todos los servicios (aseso-
ría, venta y postventa). Es importante destacar que el 80% de los clientes
están ubicados en el eje Tejerías – Barquisimeto.
E.- Transporte
Para las importaciones que realiza la empresa directamente, el trans-
porte lo efectúa el agente aduanal, desde el puerto o aeropuerto, hasta el
depósito de la empresa. Para la entrega de los productos a los clientes, se
utiliza flota propia, hasta 1.000 Kg. camioneta Panel L-300, y para cargas
superiores hasta 10 toneladas, camión Canter Mitsubishi.
F.- Almacenamiento
El depósito para almacenar estos productos debe tener ciertas caracte-
rísticas particulares. La humedad tiene que estar controlada, los productos
son muy sensibles a este factor y ante cualquier eventualidad pudiera poner-
se en riesgo su seguridad. La ubicación de los productos también es muy
importante debido a que no se pueden mezclar vitaminas con sabores, en
determinados casos los olores son muy fuertes y penetrantes y estos pudie-
ran ocasionar una contaminación involuntaria de un producto más inocuo. El
lugar debe contar con una iluminación normal, a fin de no poner en riesgo los
productos sensibles a este factor, y la disposición de los mismos es importan-
te debido a que se debe facilitar la fluidez en la rotación de los productos que
más se venden.
G.- Administración de Canales
No aplica a esta empresa.
4.2.3. Promoción
A.- Vendedores
La estructura organizativa tiene contemplados a cuatro vendedores. El
Director Comercial, que tiene el manejo integral del negocio y de los merca-
dos; un vendedor en el mercado de sabores y cosméticos, uno para el mer-
cado farmacéutico y veterinario, y un asistente de ventas que maneja la acti-
vidad por teléfono y apoya a la gestión de los otros vendedores.
A.1.- Selección
Profesional con conocimientos en el mercado farmacéutico y alimentos,
con experiencia en el área de ventas corporativas, excelente programación
neurolingüística, proactividad, iniciativa, creatividad y excelentes relaciones
interpersonales.
A.2.- Entrenamiento
Capacitación comercial y técnica en las áreas de los mercados farma-
céuticos y alimentos de los proveedores estratégicos. Pensamiento estratégi-
co, toma de decisiones y criterio gerencial en el desempeño de la gestión.
A.3.- Incentivos
Bonificaciones anuales de acuerdo con metas de ventas establecidas
por el nivel gerencial de la organización.
B.- Publicidad
Imagen corporativa a través de portafolio de negocios y material POP.
B.1.- Tipo de Medios
Impresos, web y material publicitario.
C.- Promoción de Ventas
Presencia constante ante los clientes ofreciendo precios promocionales
en tiempos de crisis, negociando entregas parciales y administrando el flujo
de caja de los clientes.
D.- Publicidad no pagada
Los clientes recomiendan los productos por el respaldo que tiene la
empresa de parte de sus proveedores. El valor agregado también es funda-
mental al momento de mantener la preferencia por los servicios de la empre-
sa.
Esquimsa, C.A. ayuda sus clientes a desarrollar nuevos productos con
la asesoría técnica compartida entre dicha empresa y la casa matriz respecti-
va.
4.2.4. Precio
A.- Flexibilidad
La empresa tiene la capacidad, por su tamaño y estructura de costos,
de adaptarse al punto de equilibrio entre la oferta y la demanda. Sin embar-
go, debido a su ventaja competitiva de diferenciación, el precio de los produc-
tos no es el factor fundamental en la decisión del poder de compra de los
clientes.
B.- Nivel de Precios
A pesar de ser diferenciada, la empresa siempre trata de ser competiti-
va; depende del proyecto, la cantidad y la relación con el cliente.
C.- Términos
Las condiciones de crédito varían dependiendo de la confianza que
puedan llegar a ganarse los clientes. Generalmente, se comienza con una
negociación de contado; después, de acuerdo con el análisis de los estados
financieros de la empresa, se comienza a otorgar crédito de siete días y así
sucesivamente, hasta llegar a un máximo de 30 días. Para la transferencia
de clientes por parte de los proveedores, se maneja otra política, la cual será
igual al número de días otorgado por el socio estratégico.
D.- Diferenciación
Los productos ofrecidos por la empresa no son líderes en costos, debi-
do a una comprobada calidad y por el respaldo técnico de los proveedores.
Sin embargo, se están analizando alternativas para aquellos segmentos de
mercado en donde la empresa no es competitiva y donde el precio es el fac-
tor fundamental del poder de compra.
E.- Descuentos
Se trasladan los descuentos a la disminución del margen. En este ne-
gocio se manejan muy poco los descuentos por pronto pago, debido a que
ningún cliente paga antes de la fecha de vencimiento.
F.- Bonificaciones
No aplica a esta empresa.
4.2.5. Personas
A.- Empleados
A.1.- Reclutamiento
La captación de personal se ha venido realizando de manera tradicio-
nal. No se contratan empresas especializadas en el reclutamiento de perso-
nal, más bien se busca en el mercado personas que cumplan con los perfiles
deseados, luego son entrevistadas y, de acuerdo con el feed back y criterio
del Director Comercial y de la Gerencia General, se toma una decisión.
A.2.- Entrenamiento
El entrenamiento va asociado con una evaluación de desempeño que
se realiza una vez al año, en la cual cada persona cuantifica sus resultados
de acuerdo con sus funciones y otros factores como la proactividad, iniciativa
y cumplimento de las políticas de la empresa, así como cumplimiento de
horario y presentación personal, entre otros. Una vez obtenidos los resulta-
dos de esta evaluación, se hace un resumen de las fortalezas y debilidades
de cada uno y se busca en el mercado las mejores alternativas de entrena-
miento, a fin de mejorar el rendimiento en la gestión.
A.3.- Motivación
La empresa tiene como política hacer ajustes semestrales de sueldo
tomando en consideración la inflación, devaluación, aumento del salario mí-
nimo, ofertas salariales de la competencia y, por supuesto, la rentabilidad del
negocio. Es importante señalar que en el paquete anual están contemplados
dos meses de utilidades, 15 días de vacaciones, una póliza de hospitaliza-
ción y cirugía, un bono de transporte y cesta ticket mensual.
A.4.- Recompensas
Política alineada a los objetivos establecidos a comienzos de cada año
por las metas de ventas, nuevos clientes, sinergias con nuevos proveedores
y clientes, y concreción de grandes negocios (más de 50.000 US$).
A.5.- Trabajo en Equipo
En la evaluación personal existe un renglón donde se evalúa el trabajo
en equipo, la colaboración que pueda prestar a los compañeros de trabajo y
la adaptabilidad y buen ambiente de trabajo que se tenga.
B.- Clientes
B.1.- Educación
Esta labor recae sobre los ejecutivos de ventas. El cliente debe saber
cuáles son los términos y condiciones de la negociación, cuáles son los tiem-
pos de espera, cómo reaccionar ante cualquier imprevisto y cómo apoyarse
técnicamente al momento de un problema.
B.2.- Entrenamiento
En la asesoría técnica, los clientes siempre tienen el asesoramiento de
la empresa, con un canal abierto para hacer cualquier consulta al proveedor.
Se organizan eventos para dar a conocer innovaciones y adelantos.
4.2.6. Evidencia Física
No aplica a este servicio.
4.2.7. Proceso
Los diferentes procesos de la empresa no están adecuadamente siste-
matizados y documentados como para poder llevar a cabo una evaluación
apropiada.
4.2.8. Análisis estratégico
El análisis estratégico fue documentado de acuerdo con un estudio rea-
lizado en el año 2003 en la empresa, sin embargo y después de ver los resul-
tados del estudio de las deficiencias o discrepancias en la calidad de servicio
percibida por los clientes se pudo constatar que existen ciertos cambios en
los resultados arrojados por este estudio.
A.- Fortalezas
− Productos diferenciados de excelente calidad.
− Personal capacitado para la atención al cliente.
− Asesoría técnica de los proveedores.
B.- Debilidades
− Procedimientos administrativos poco documentados.
− Precios de segmento alto en los mercados de principios activos y
cosmético.
− Retraso en soporte tecnológico respecto a las exigencias del merca-
do (administrativo, contable, costos)
C.- Oportunidades
− Mayor penetración del mercado de sabores a través del reempaque
de productos.
− Clientes orientados a optimizar el precio de los productos.
− Crecimiento en el sector farmacéutico nacional.
D.- Amenazas
− La situación política y económica de Venezuela.
− Penetración de empresas en el mercado con precios más competiti-
vos.
− Cierre de empresas multinacionales en el país.
4.3. Estrategias para mejorar la Situación Actual
− Analizar el impacto del entorno país y evaluar la política fiscal y eco-
nómica del actual gobierno y su incidencia en el negocio de princi-
pios activos, sabores y aditivos para la industria farmacéutica, cos-
mética y veterinaria y especialidades químicas para la industria de
alimentos.
− Analizar la situación actual de contracción de la demanda que tiene
el mercado meta y crear mecanismos permanentes que permitan un
monitoreo eficiente, oportuno y consistente de la información refe-
rente a volúmenes, precios, competencia, tendencias, márgenes y
rentabilidad.
− Diseñar estrategias firmes que le den a la alta gerencia sentido de
dirección y faciliten la toma de decisiones.
− Implantar un sistema de medición de desempeño que permita eva-
luar la gestión.
− Simular escenarios con el objeto de visualizar el futuro de la empre-
sa de acuerdo a determinadas variables.
− Revisar las políticas de ventas de la empresa con la finalidad de
formalizar ciertos criterios relacionados con el crédito, endeudamien-
to, cobranzas y fuentes de financiamiento.
− Aumentar la participación de mercado en la comercialización de
principios activos para la industria cosmética y veterinaria.
− Revisar la estructura de costos de la empresa con el propósito de
ser más competitivo.
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos en el presente estudio permiten formular las
siguientes conclusiones:
Es preciso señalar que sólo para 2 de las 7 empresas encuestadas en
este estudio, Esquimsa, C.A. excede las expectativas del cliente. Para la
mayoría de las empresas encuestadas no hay un nivel de satisfacción “ex-
celente”, sino solamente “adecuado” o “casi adecuado”.
En Esquimsa, C.A., 4 de las 7 empresas encuestadas tienen percep-
ciones del servicio recibido que se ubican por debajo de sus expectativas,
de lo cual se deduce que existe un porcentaje de la muestra de clientes in-
satisfechos muy elevado (57%), reflejando deficiencias que deben ser co-
rregidas en el corto plazo.
Los factores de mayor éxito en la aplicación de la encuesta fueron: (a)
Tratamiento apropiado de los reclamos hechos por el cliente.
(b) Cumplimiento en las fechas convenidas.
(c) Facilidad para captar las necesidades y requerimientos del cliente.
Las tres deficiencias más notorias en cuanto a la calidad del servicio, de
acuerdo con la aplicación de la encuesta, fueron:
(a) Agilización, chequeo y seguimiento del proceso, trámites, documen-
tación y estatus del pedido, manteniendo informado al cliente.
(b) Precios bajos.
(c) Regularidad en el suministro de productos.
En la generalidad de las empresas clientes evaluadas en este estudio,
la percepción del servicio se mantiene en niveles cercanos a sus expec-
tativas del mismo, por lo cual se observó una media global de satisfac-
ción del usuario cercana a cero, es decir, a un nivel de satisfacción cer-
cano a las expectativas del cliente, sin excederlas, con una tendencia en
algunos casos a una cierta insatisfacción. En general, cabe concluir que
la satisfacción del usuario es “adecuada”.
Puede asumirse que los clientes se sentirán más comprometidos con la
empresa si les cumple sus expectativas, adaptándose de una manera
más fácil ante cualquier cambio en el precio del servicio o producto y
manteniendo su lealtad por mucho más tiempo. Es tarea por lo tanto de
la compañía, hacer que las expectativas que se crean de algún servicio o
producto sean satisfechas en su totalidad.
El modelo utilizado para medir la calidad de servicio de Esquimsa per-
mitió hacer ajustes en la matriz DOFA de la empresa, es decir, hubo
cambios en algunos de los componentes.
RECOMENDACIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos y después de compa-
rarlos con el análisis estratégico realizado previamente, es impor-
tante señalar:
- Es fundamental la documentación de los procesos para poder
demarcar deberes, obligaciones y responsabilidades de todos
los integrantes de la organización y poder responder a las fa-
llas que se tienen de acuerdo con las percepciones del cliente.
- Precios altos: es importante que la empresa realice un estudio
a fin de evaluar homologaciones de los productos que comer-
cializa con el objeto de buscar alternativas que le permitan ser
más competitivos y mantenerse en el mercado.
- Con respecto a la disponibilidad de productos es de vital im-
portancia un acercamiento más efectivo en cuanto a la planifi-
cación de producción del cliente a fin de mejorar el suministro
oportuno y efectivo de materia prima.
- Con el crecimiento del sector farmacéutico nacional surge la
necesidad de buscar otras representaciones de principios acti-
vos y esencias más competitivas y con estándares de calidad
aceptados por potenciales clientes a fin de ofrecer alternativas
y competir por esa participación de mercado.
- Evaluar lecciones aprendidas y mejores prácticas de empre-
sas similares en cuanto a la actualización de la plataforma
tecnológica con el objeto de adoptarlas a la empresa comer-
cializadora.
- Planificar los tiempos de entrega en función de las necesida-
des del cliente, ajustando los tiempos en el proceso de impor-
tación.
Es importante que la Junta Directiva esté muy atenta a estos re-
sultados y que exista un compromiso de comenzar a aplicar co-
rrectivos que permitan mejorar la calidad de servicio percibida por
el cliente para, de esta forma, cerrar la brecha que actualmente
afecta a esta empresa comercializadora.
Estos factores críticos deben ser analizados muy detalladamente
y convertirse en indicadores de gestión para medir la calidad del
servicio.
BIBLIOGRAFÍA
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GLOSARIO
− Adquisición: es una transacción en la que la empresa compra
el control del 100% de los intereses de otra compañía con el
propósito de utilizar sus aptitudes centrales con mayor eficien-
cia, convirtiendo a la empresa adquirida en un negocio subsi-
diario de su cartera (Hitt-Ireland-Hoskisson, 1999, Pág. 47).
− Alianzas estratégicas: son sociedades entre empresas en las
que se combinan sus recursos, capacidades y aptitudes centra-
les para cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricación o
distribución de bienes o servicios (op. cit., 1999, Pág. 314).
− Ambiente general: está compuesto por los elementos en la so-
ciedad que pueden influir sobre una industria y sus empresas
(op. cit., 1999, Pág. 47).
− Ambiente económico: se refiere a la naturaleza y dirección de
la economía en la que una empresa compite o puede competir
(op. cit., 1999, Pág. 53).
− Amenazas: son las condiciones del ambiente general que pue-
den obstaculizar los esfuerzos de una compañía por lograr la
competitividad estratégica (op. cit., pag. 48).
− Calidad: comprende el cumplimiento o la superación de las ex-
pectativas de los clientes respecto a los bienes y / o servicios
que se ofrecen (op. cit., 1999, Pág. 183).
− Canal de distribución (canal de distribución): serie de organiza-
ciones independientes que toman parte en el proceso de hacer
que un producto o servicio quede a disposición del consumidor
o el usuario industrial para su uso o consumo. (Kotler-Armstrong, 1996, Pág. G-2 glosario).
− Capacidad: es el acceso a un grupo de recursos para desem-
peñar una tarea o actividad de manera integral (op. cit., 1999, Pág. 22).
− Capital humano: se refiere al conocimiento y las habilidades de
toda la fuerza laboral de la empresa (op. cit., 1999, Pág. 4).
− Competencia pura: mercado en que muchos compradores y
vendedores negocian con una mercancía uniforme; no hay un
comprador o vendedor que ejerza mucha influencia en el precio
corriente del mercado (op. cit., 1996, Pág. G-3 glosario).
− Cultura de la organización: se refiere al complejo grupo de las
ideologías, símbolos y valores centrales que se comparten en
toda una empresa y que influyen en la forma en que realiza sus
negociaciones. Es la energía social que impulsa, o deja de im-
pulsar, una organización (op. cit., 1999, Pág. 32).
− Debilidades: son características internas de la empresa que la
hacen menos competitiva en comparación con otras empresas
de características similares. (Morán, D, 2001, Universidad Me-tropolitana (UNIMET)
− Diferenciación: características particulares que hacen que el
producto o servicio sea percibido en el mercado como único, en
diseño e imagen de marca, en tecnología, en servicio al cliente,
en cadena de distribuciones, entre otras. (Morán, D, 2001, Universidad Metropolitana (UNIMET)
− Dirección estratégica: se refiere al desarrollo de una visión a
largo plazo de propósito estratégico de la compañía (Morán, D, 2001, Universidad Metropolitana (UNIMET)
− El segmento político / económico: es el área en la que las or-
ganizaciones y los grupos de interés compiten por la atención,
así como el conjunto de leyes y reglas que guían estas interac-
ciones (op. cit., 1999, Pág. 54).
− Estrategia: es un conjunto integrado y coordinado de compro-
misos y acciones, diseñado para aprovechar las aptitudes cen-
trales y obtener una ventaja competitiva (op. cit., 1999, Pág. 127).
− Estrategia de diferenciación: es un conjunto integrado de ac-
ciones diseñado para fabricar productos que los clientes perci-
ben como diferentes en aspectos importantes para ellos (op. cit., 1999, Pág. 136).
− Estructura de la organización: es la configuración del papel
formal de una empresa, sus procedimientos, sus mecanismos
de autoridad y control, así como los procesos de autoridad y
toma de decisiones. (Morán, D, 2001, Universidad Metropoli-tana (UNIMET)
− Flexibilidad estratégica: es un conjunto de capacidades que
aplica una empresa para responder a las diversas exigencias y
oportunidades que forman parte de los ambientes competitivos
dinámicos e inciertos (op. cit., 1999, Pág. 18).
− Fortalezas: son características internas de la empresa que la
hacen más competitiva en comparación con otras empresas de
características similares. (Morán, D, 2001, Universidad Me-tropolitana (UNIMET)
− Fusión: es una transacción en la que dos empresas acuerdan
integrar sus operaciones en forma relativamente equitativa,
porque cuentan con recursos y capacidades que, combinados,
pueden generar una ventaja competitiva mayor. (op. cit., 1999, Pág. 239).
− Grupos de interés: son individuos y grupos que pueden afectar
o verse afectados por los resultados estratégicos logrados, y
que tienen una opinión válida en el desempeño de una empre-
sa (op. cit., 1999, Pág. 26).
− Misión estratégica: es la determinación del propósito único de
una empresa y el panorama de sus operaciones en términos de
producto y mercado (op. cit., 1999, Pág. 25).
− Oportunidades: son las condiciones del ambiente general que
pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad es-
tratégica (op. cit., 1999, Pág. 48).
− Plan de negocios: es un instrumento sobre el cual se apoya un
proceso de planificación sistemático y eficaz. (Morán, D, 2001, Universidad Metropolitana (UNIMET)
− Presupuesto: son estimaciones monetarias que se utilizan para
analizar y medir el desempeño de la gestión, generando indi-
cadores que son una herramienta gerencial muy valiosa para la
toma de decisiones. (Morán, D, 2001, Universidad Metropoli-tana (UNIMET)
− Proceso de administración estratégica: es el conjunto de com-
promisos, decisiones y acciones que se requiere para que una
empresa logre competitividad estratégica y rendimientos supe-
riores al promedio (op. cit., 1999, Pág. 5).
− Recursos: son insumos de un proceso productivo de una em-
presa, como el equipo de capital, las habilidades de cada em-
pleado, las patentes, las finanzas y los administradores con ta-
lento. (op. cit., 1999, Pág. 21).
− Reestructuración: se refiere a cambios en la composición del
grupo de negocios y/o la estructura financiera de una empresa.
− Riesgo político: se relaciona con la inestabilidad en los gobier-
nos nacionales y con la guerra, ya sea ésta civil o internacional.
(op. cit., 1999, Pág. 299).
− Riesgo: es la incertidumbre que tiene un inversionista acerca
de las ganancias o pérdidas económicas que generará una in-
versión en particular (op. cit., 1999, Pág. 5).
− Valor: consiste en las características y atributos de desempeño
que ofrecen las empresas en forma de bienes o servicios por
los que los clientes están dispuestos a pagar (op. cit., 1999, Pág. 88)
− Ventaja competitiva o sostenible: se obtiene cuando la empre-
sa implanta una estrategia para la creación de valor, respecto a
la cual otras compañías no pueden imitar los beneficios o les
resulta demasiado costoso imitarlos (op. cit., 1999, Pág. 5)
− Los recursos tangibles: son activos que se pueden ver y contar.
(op. cit., 1999, Pág. 92).
− Los recursos intangibles: incluyen: los derechos de patente y
propiedad intelectual, las marcas registradas y los derechos re-
servados, los recursos subjetivos de conocimientos prácticos o
que dependen de personas, las redes de trabajo, la cultura de
la organización y la reputación de una empresa por sus bienes
o servicios, así como la forma en que interactúa con la gente
(por ejemplo, empleados, proveedores y clientes. (op. cit., 1999, Pág. 92).
Anexo A Guía de entrevista
AREA TEMATICA ASPECTOS A INDAGAR Producto Características físicas del producto.
Nivel de calidad. Accesorios. Empaque. Garantías. Líneas de productos. Marca.
Plaza Tipo de canal. Exposición. Intermediarios. Ubicación de los establecimientos. Transporte. Almacenamiento. Administración de canales.
Promoción Mezcla promocional. Vendedores: Número. Selección. Entrenamiento. Incentivos. Publicidad: Objetivos meta. Tipo de medios. Tipo de anuncios. Fuera del mensaje publicitario. Promoción de ventas. Publicidad no pagada.
Precio Flexibilidad. Nivel de precio. Términos. Diferenciación. Descuentos. Bonificaciones.
Personas Empleados: Reclutamiento. Entrenamiento. Motivación. Recompensas. Trabajo en equipo. Clientes: Educación. Entrenamiento
ÁREA TEMÁTICA ASPECTOS A INDAGAR
Evidencia Física Diseño del local comercial. Equipo. Señalización. Vestuario de los empleados. Otros tangibles: Reportes. Tarjetas del negocio. Estados de cuenta. Garantías.
Proceso Flujo de actividades: Estandarizadas. Personalizadas. Número de pasos: Simple. Complejo. Participación del cliente.
Fortalezas Libre opinión del entrevistado.
Debilidades Libre opinión del entrevistado.
Amenazas Libre opinión del entrevistado.
Oportunidades Libre opinión del entrevistado.
Anexo B Cuestionario
INSTRUCCIONES
Mediante el presente cuestionario se busca determinar la satisfacción
de los clientes de la empresa Esquimsa, C.A.
A tal efecto, a continuación se le presenta un conjunto de preguntas en
relación a la opinión que usted., como cliente regular de dicha empresa,
tiene sobre la calidad de servicio que la misma le ha brindado, entre
otros parámetros que determinan su satisfacción global los servicios
que le brinda Esquimsa, C.A.
La información que usted va a suministrar será utilizada para la elabo-
ración de un trabajo de grado, y sus respuestas serán procesadas en
forma anónima.
En cada una de las preguntas, por favor marque con una equis (X) la
alternativa de respuesta que usted considere más adecuada para el
caso específico de la empresa que usted representa. No hay respues-
tas correctas o incorrectas, sino únicamente respuestas que reflejan su
opinión particular.
Se ha estimado que la contestación de este cuestionario toma entre 10
y 15 minutos; sin embargo, usted puede tomarse todo el tiempo que
necesite para contestar y, si tiene alguna duda, consulte al investigador.
ES IMPRESCINDIBLE PARA LA VALIDEZ DEL CUESTIONARIO QUE
UD. CONTESTE TODAS LAS PREGUNTAS, SIN EXCEPCION. La
omisión de sólo una respuesta invalida el cuestionario.
Por su valioso tiempo y gentil colaboración, ¡Muchas Gracias!
DATOS DE CLASIFICACION
Empresa
Principal producto (o gama de productos) que le suministra Es-quimsa, C.A.
Frecuencia promedio de pedidos Mensual Semestral Anual
Tiempo que tiene la empresa trabajando con Esquimsa, C.A.
Menos de 1 año Entre 1 y 5 años Más de 5 años
Entrevistado
Cargo
EXPECTATIVAS
Cuando usted contrata los servicios de una Comercializadora de Productos Químicos usted ASPIRA que la misma le ofrezca:
TOTALMENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
Nº PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7
1 Adecuado sistema de gestión de la calidad.
2 Variedad y calidad de productos.
3 Amplia cobertura del mercado.
4 Precios bajos.
5 Riesgos mínimos.
6 Cumplimiento en las fechas convenidas.
7 Regularidad en el suministro de productos.
8 Agilización, chequeo y seguimiento del proceso, trámites, documentación y estatus del pedido, manteniendo informado al cliente.
9 Cuidado diligente de la mercancía a lo largo de todo el pro-ceso.
10 Capacidades logísticas de primera línea: infraestructura, recursos, contactos, conexiones y representaciones a nivel nacional e internacional.
11 Celeridad en el proceso de tramitación del pedido y su des-pacho.
12 Información y asesoramiento altamente especializado en materia de productos químicos.
13 Amabilidad y cortesía en el trato al cliente.
14 Cumplimiento fiel de todas las condiciones acordadas con el cliente, sin cambios abruptos a mitad de camino, que puedan resultar perjudiciales para sus intereses.
15 Reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional.
16 Adecuadas garantías para el cliente frente a eventuales in-cumplimientos de cualquiera de las condiciones acordadas.
17 Compromiso con el cliente.
18 Disposición para atender al cliente cada vez que éste lo solicite, de manera personalizada y con celeridad.
19 Comunicación permanente con el cliente.
Cuando usted contrata los servicios de una Comercializadora de Productos Químicos usted ASPIRA que la misma le ofrezca:
TOTALMENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
Nº PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7
20 Facilidad para captar las necesidades y requerimientos del cliente.
21 Tratamiento apropiado de los reclamos hechos por el clien-te.
22 Elevada capacidad de respuesta y profesionalismo frente a situaciones imprevistas y problemáticas en general.
PERCEPCIONES
Después de haber contratado los servicios de Esquimsa, C.A., usted considera que la misma CUMPLE con los siguientes criterios:
TOTALMENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
Nº PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7
1 Adecuado sistema de gestión de la calidad.
2 Variedad y calidad de productos.
3 Amplia cobertura del mercado.
4 Precios bajos.
5 Riesgos mínimos.
6 Cumplimiento en las fechas convenidas.
7 Regularidad en el suministro de productos.
8 Agilización, chequeo y seguimiento del proceso, trámites, documentación y estatus del pedido, manteniendo informa-do al cliente.
9 Cuidado diligente de la mercancía a lo largo de todo el pro-ceso.
10 Capacidades logísticas de primera línea: infraestructura, recursos, contactos, conexiones y representaciones a nivel nacional e internacional.
11 Celeridad en el proceso de tramitación del pedido y su des-pacho.
12 Información y asesoramiento altamente especializado en materia de productos químicos.
Después de haber contratado los servicios de Esquimsa, C.A., usted considera que la misma CUMPLE con los siguientes criterios:
TOTALMENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
Nº PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7
13 Amabilidad y cortesía en el trato al cliente.
14 Cumplimiento fiel de todas las condiciones acordadas con el cliente, sin cambios abruptos a mitad de camino, que puedan resultar perjudiciales para sus intereses.
15 Reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional.
16 Adecuadas garantías para el cliente frente a eventuales incumplimientos de cualquiera de las condiciones acorda-das.
17 Compromiso con el cliente.
18 Disposición para atender al cliente cada vez que éste lo solicite, de manera personalizada y con celeridad.
19 Comunicación permanente con el cliente.
20 Facilidad para captar las necesidades y requerimientos del cliente.
21 Tratamiento apropiado de los reclamos hechos por el clien-te.
22 Elevada capacidad de respuesta y profesionalismo frente a situaciones imprevistas y problemáticas en general.