12. Upravljanje rizikom projekta

Rizik je po definiciji, verovatnoa gubitka usled neeljenih okolnosti. Upravljanje rizikom je proces spremnosti za neeljene dogaaje posebno kada je verovatnoa rizika velika. Izbegavanje ili ublaavanje rizika zahteva kominikaciju, razumevanje i timski rad.

Projekti su okrueni neizvesnou, poev od sledeih pitanja:

Da li e se projekat realizovati u okvirima bueta?

Hoe li neki dogaaj poremetiti napredovanje?

Hoe li krajnji rezultat realizacije projekta biti kako se oekuje?

Da li kranji rezultat odgovara okolnostima? Hoe li projekat biti prihvaen kao uspean po realizaciji?

Upravljanje rizikom podrazumeva identifikaciju, analizu i spremnost odgovora na rizine dogaaje. Cilj upravljanja rizikom projekta je, koliko je god mogue, predvianje potencijalnih izvora rizika u budunosti, posebno onih koji su tetni po realizaciju projekta, kao i nastojanje da se umanje njihove posledice.

Tri faktora karakteriu projektni rizik: rizini dogaaj, njegova verovatnoa i veliina uloga.Projektni menaderi se razliito odnose prema riziku. Neki izbegavaju rizik, dok su mu drugi skloni. Odnos prema riziku zavisi od sledeih faktora:

Potencijalne frekfencije gubitka,

Sume i realnosti dostupnih informacija,

Jasnosti posledica,

Mogunosti merenja posledica,

iji je novac.

Nekoliko situacija u kojima ne treba preuzimati rizik: Organizacija ne moe sebi priutiti gubitak,

Situacija ili projekat nisu vredni toga,

Koristi nisu identifikovane,

Podaci su neorganizovani, bez strukture ili modela,

Nedovoljno podataka za proraun rezultata.

Upravljanje rizikom projekta sastoji se iz etiri faze: identifikacija rizika, procena i kvantifikacija, planiranje reakcija i dokumentovanje i kontrola.

12. 1. Identifikacija rizika

Vrlo je bitno identifikovati sve mogue rizike koji mogu znaajno da utiu na uspeh projekta. Velika panja treba da je usmerena na visoke i srednje rizike, mada ne treba prevideti niske rizike, koji kombinovano mogu predstavljati veliku opasnost.

Dobra praksa u ranim fazama realizacije projekta jeste odraavanje breinstorminga sa lanovima projektnog tima i ostalima koji su angaovani na projektu svojim znanjem i iskustvom. Proces se sastoji od predstavljanja liste projektnih rizika, a po tom se kolektivno i intuitivno miljenje uesnika postavlja u skali od 1 do 10, na osnovu ega se odreuju prioriteti.

12.2. Procena i kvantifkacija

Procena i kvantifikacija rizika predstavlja njihovu kategorizaciju prema vrsti, uticaju i verovatnoi.

12.3. Planiranje reakcije

Planiranje reakcije podrazumeva razvoj strategije za razliite kategorije identifikovanih rizika. Sponzorske organizacije preuzimaju rizik kada je uticaj veliki, ali veoma mala verovatnoa kao to su vladine intervencije.

12.4. Dokumentovanje i kontrola

Veoma je bitno paljivo dokumentovanje sakupljenih podataka i primljenih strategija, jer to se bolje predvidi rizik postoji vea mogunost izbegavanja tetnog dogaaja.

Svi rizici projekta su okarakterisani sa sledea tri faktora:

Rizini dogaaj: precizno odreuje ta se moe dogoditi odreenom projektu,

Verovatnoa rizika: kolika je verovatnoa pojave dogaaja,

Veliina uloga: preciznost posledica.13. Upravljanje vremenom projekta

Proces upravljanja vremenom projekta usmeren je na osiguranje vremenske realizacije projekta. Moe se rei da se ovaj projekat sastoji iz nekoliko faza: Definisanje aktivnosti deo rada koji troe vreme,

Sekvenciranje aktivnosti mrea od aktivnosti,

Procena trajanja aktivnosti najrealniji poetak i zavretak i najkasnii poetak i zavretak,

Razvoj rasporeda (plana),

Kontrola rasporeda (plana).

Metodom organizacionog tehnolokog strukturisanja, projekat se razdvaja na nekoliko manjih delova ili jedinica, da bi se osigurala realizacija posla svih definisanih radnih elemenata neopodnih za realizaciju projekta. Kriterijumi na osnovu kojih se odreuje nivo detaljnosti WBS su: nivo na kojem pojedinac ili organizacija moe preuzeti odgovornost za realizaciju dodeljenih zadataka i nivo na kojem projektni menader eli kontrolisati budet i pratiti i sakupljati podatke trokova u toku realizacije projekta. Za male projekte nije potrebna metoda WBS, ve se moe koristiti breinstroming projektnog tima, koji daje listu aktivnosti koje treba realizovati.U projektima kod kojih se koristi WBS, pojedinane aktivnosti se definiu pojedinci ili projektni tim. Aktivnost se definie kao deo rada koji troe vreme.

Mreno planiranje je pogodno za planiranje, rasporeivanje i kontrolisanje projekta na osnovu mnogobrojnih relacija izmeu aktivnosti.

Po formiranju plana, pristupa se formiranju projektnog rasporeda. Prvi korak u ovom procesu jeste proraun vremena trajanja svake aktivnosti, od poetka startovanja do konane realizacije. Praksa je pokazala da je dobro ako se moe imati jedna osoba koja e biti odgovorna za procenu trajanja aktivnosti.Procena trajanja aktivnosti mora se bazirati na kvantitetu oekivanih resursa koji e biti korieni. Sadraj baze vremena, kao to su asovi, dani ili nedelje, treba koristiti za proraun trajanja svake aktivnosti.Najranije vreme poetka i najraniji zavretak (ES i EF) i najkasniji poetak i najkasniji zavretak (LS i LF) moraju biti proraunati za svaku aktivnost. Najranije vreme poetka i najranije vreme zavretka se proraunavaju radei kroz mreu, korienjem startnog vremena i proraunom vremena trajanja. Najraniji zavretak se dobija dodavanjem proraunatog vremena trajanja aktivnosti na svaki najraniji poetak.

Najkasnije vreme poetka i najkasnije vreme zavretka proraunavaju se radei unazad kroz mreu. Najkasnije vreme zavretka za jednu aktivnost proraunato je na osnovu zahtevanog vremena realizacije i procenjenog trajanja konsolidovanih aktivnosti. Najkasnije vreme startovanja rauna se oduzimanjem proraunatog vremena trajanja aktivnosti od najkasnijeg vremena zavretka aktivnosti.

Ukupni zazor za odreeni put kroz mreu je zajedniki i deli se na sve aktivnosti na putu. Ukoliko je pozitivan, prikazuje se koliko maskimalno aktivnosti mogu kasniti na putu, bez ometanja celokupne realizacije projekta. Ukoliko je ukupni zazor negativan, prikazuje ukupno vreme na osnovu kojeg aktivnosti mogu kasniti na ometanu sa ometanjem celokupme realizacije projekta.

Alatke koje se koriste za formiranje vremenskog rasporeda su:

Gantogram,

Pert,

CPM.

Gantogram prikazuje vreme za svaku aktivnost i koristi se za pregled poetka i zavretka aktivnosti, ali nema pregled prethodnih aktivnosti to jeste glavni razlog korienja drugih alatki.

Pert je mrena tehnika koja se koristi za procenu trajanja aktivnosti kada je nivo neizvesnosti prilikom procenjivanja trajanja pojedinanih aktivnosti visok. Procenjeno vreme trajanja moe biti:

Optimistiko,

Najverovatnije,

Pesimistiko.

Pert metoda se koristi veoma retko jer zahteva vie rada, postoje bolje metode.

Metod kritinog puta se moe primeniti ukoliko postoji mogunost jednoznanog odreivanja vremena trajanja aktivnosti na projektu. Primenom CPM metode odreuje se vreme trajanja pojedinih aktivnosti koje su oznaene na mrenom dijagramu pa potom najraniji i najkasniji poeci i zavreci aktivnosti. Ovde je bitno napomenuti da kritini put predstavlja seriju aktivnosti koje odreuju najranije vreme za koje projekat moe biti realizovan. To je najdui put kroz mreni dijagram i nema vremenskog zazora.14. Upravljanje resursima

Projektni menaderi se pri realizaciji svakog projekta susreu se sa izazovima, nastojei da realizuju zadatke u zahtevanom kvalitetu, sa minimumom vremena, trokova i resursa, tako da je neopodno upravljanje resursima.

U cilju razumevanja procesa upravljanja resursima, neophodno je definisati ta su resursi. Pod resursima se obino podrazumevaju: radna snaga, maine, materijali i finansijski fondovi. Idealna situacija je postignuta kada su zahtevani resursi jednaki dostupnim resursima.

U sluajevima kada je prisutan nedostatak resursa, postoje tri mogua reenja:

Kanjenje aktivnosti koje se odvijaju,

Peglanje (nivelisanje) ogranienog resursa, preraspodela,

Nivelisanje ogranienog vremena, kada je krajnji datum realizacije projekta odreen tako da je potrebno ulagati sredstva da se dostigne datum.

Projekti koji su i resursno i vremenski ogranieni najee zahtevaju dodatno ulaganje da bi se dostigli postavljeni ciljevi.

14.1 Procena resursa

Procena resursa je neophodna i direktno je povezana sa delokrugom posla koji treba obaviti pri realizaciji projekta i raunima materijala (BOM). Delokrug posla moe biti izraen u nekoliko tona elika koje treba izliti ili u metrima zida koje treba ofarbati. Na osnovu definisanog, procenitelj mora konvertovati delokrug posla rada na asove ljudskog rada po jedinici X.

Sledei korak je razmatranje odnosa izmeu zahtevanih sredstava kada se zna da li posao moe biti realizovan za 150 asova ljudskog rada po toni i da ovek radi 10 asova dnevno.

Trajanje aktivnosti se menja, u zavisnosti od dostupni resursa. Kako se prvo planiraju parametri vreme i trokovi, planiranje resursa mora biti ogranieno. U ovom sluau analiza resursa je da se predvidi ljudski rad koji je neophodan da bude u skladu sa ve postojeim dogovorom rasporeda vremena i trokova. Faktori koji mogu uticati na procenu su: Uzan prostor, koji e ograniiti broj ljudi koji e moi tamo da rade,

Ogranien pristup, koji moe uzrokovati pomeranje materijala i opreme,

Ogranien broj dostupnih kompjutera i maina,

Zahtevi bezbednosti koji ne zadovoljavaju prekomeran rad,

Direktna povezanost produktivnosti sa efektivnim nadzorom.

14.2 Predvianje resursa

Nakon procene resursa ide se ka predvianju resursa.

Broj aktivnosti. Informacije o aktivnosti se odnose na broj aktivnosti. Zbog toga termiranje resursa moe biti povezano direktno sa rasporedom aktivnosti.

Tip resursa. Ovo polje se koristi za razlikovanje razliitih vrsta resursa: na primer, jedan inenjer ili zavariva.

Kvantitet/dan. Ovo polje se koristi za ubacivanje koliine zahtevanog resursa po danu.

Trajanje. Ovo polje se koristi da ukae koliko dana e resurs biti angaovan na realizaciji aktivnosti. Ovaj broj moe biti manji od trajanja aktivnosti, ali ne i vii.

Slobodno vreme. Slobodno vreme je razlika izmeu rasporeda aktivnosti; ukoliko je neophodan moler za poslednja tri dana od 10 dana aktivnosti, slobodno vreme e biti 7.

U sluajevima kada postoji vie radnih aktivnosti koriste se linije za odvajanje.

14.3 Dostupnost resursa

Po realizaciji prethodna dva koraka nastupa sledei, a to je utvrivanje koji su resursi dostupni (nakon to je utvreno koji su potrebni). Za ovu svrhu treba razmotriti sledee take:

Normalna produktivnost rada. Procena za profesionalnu vrstu rada e biti drugaija nego za neprofesionalni.

Postojee obaveze. Ukoliko kompanija realizuje nekoliko projekata zajedno, zahtevi svih projekata se moraju razmatrati.

Unapred plaena bolovanja i stepen odsustvovanja.

Dostupnost resursa se moe poveati:

Prekovremenim radom,

Korienjem podizvoaa,

Promenom radne skice.

14.4. Histogram resursa

Histogram resursa je popularna alatka za planiranje jer daje dobru vizuelnu prezentaciju, koje je razumljiva i laka za prilagoavanje. Histogram resursa je slian vertikalnom dijagramu, gde je horizontalna osa (apcisa) vreme, a vertikalna (ordinata) zahtevani resursi po danu. Preduslovi za crtanje histograma resursa su sledei:

Dijagram ranih poetaka,

Predvieni resursi po aktivnostima.

Korienje ranih poetaka podrazumeva da planeri nastoje da startuju sve aktivnosti to je pre mogue i maksimiziraju tok aktivnosti u cilju postizanja fleksibilnosti. Kada se zahtevani resursi dodaju ranim poecima, dnevni zahtevi se sumiraju kretanjem kroz dijagram, da bi u odreenom trenutku prikazali ukupne zahtevane resurse po danu.

14.5 Resursno optereenje zazor

Predvianje resursa se sada poredi sa dostupnim resursima i prekoraenim i neprekoraenim resursnim izvetajima. Prekoraenje je kada predvianja prevazilaze dostupne resurse, a neprekoraenje je kada je predvianje nie od dostupnih resursa.

Kada resursi prevazilaze dostupne resurse, jasno je da je nemogua realizacija, to uzrokuje due trajanje aktivnosti.

Kada su resursi ispod dostupnih takoe mogu nastati problemi, jer e se nastaviti plaanje osoblja, iako ne radi. Ovi nepredvieni trokovi mogu biti nadoknaeni:

Pomeranjem neangaovanih resursa na kritine aktivnosti,

Obuavanjem radne snage novim vetinama sa kojima e biti produktivniji i fleksibilniji u budunosti.

14.6 Nivelisanje resursa

Nivelisanje resursa je proces pomeranja aktivnosti da bi se poboljao profil resursnog zazora. Po nivelisanju izabranih resursa, drugi resursi moraju pratiti prerasporeeni dijagram. Ponekad posle nivelisanja jednog resursa moe doi do prekoraenja kod drugog.

Nivelisanje resursa podrazumeva preraspodelu resursa tako da se uskladi odnos potrebnih i dostupnih resursa, u skladu sa ciljevima realizacije projekta. 15. Procena trokova projekta

15.1. Uvod

Od velike vanosti za planiranje i kontrolu projekta jeste procena projektnih menadera. Da bi procena bila to kvalitetnija, neophodno je da se priblino bazira na:

Dostupnom vremenu,

Dostupnim informacijama,

Upotrebljenim tehnikama,

Ekspertizi i iskustvu osoblja koje procenjuje.

Ispravnost procene zavisie od nivoa detaljnosti na kojima se bazira i od informacija vezanih za delokrug posla, tipa ugovora koji e se uspostaviti, specifikacija, stepena rizika i neizvesnosti u projektu.

Fokus procene je na finansijske aspekte projekta, pri emu se mora imati u vidu da trokovi ne mogu biti tano odreeni dok se ne kvantifikuju ostali faktori, kao to su vreme, resursi, materijali i oprema.

15.1.1. Konceptualna procena

Konceptualna procena je namenjena rukovodeem menadmentu i u njoj se predstavljaju brojni budui projekti, pri emu je za selekciju ovih projekata neophodan filter koji e opravdati dalju pretragu.

Konceptualna procena se bazira na ogranienom delokrugu posla, koristei skalu faktora ili procene kapaciteta da bi nivo tanosti bio +/- 25%. Ukoliko je konceptualna procena povoljna, rukovodei menadment alocira sredstva za finansiranje detaljne analize izvodljivosti.

15.1.2. Studija izvodljivosti

Studija izvodljivosti je poznata i kao uvodna procena ili uporedna procena. Studija izvodljivosti se takoe radi bez detaljnih podataka, ali ukoliko se procena zasniva na iskustvu slinih prethodnih projekata, tanost se moe poboljati za +/- 10%.

U cilju to bolje procene, studija izvodljivosti koristi brojne druge tehnike, kao to su cost-benefit analize, nune (bezuslovne) analize.

Cost-benefit analiza se koristi za utvrivanje finansijske izvodljivosti projekta. Ona se uopteno bazira na sledeim principima:

Paretov kriterijum poboljavanja,

Hick Kaldor test,

Test voljnosti plaanja.

Paretov kriterijum poboljanja zasniva se na principu Ljudi na projektu treba da rade to bolje i bez zabuavanja. Ova situacija se teko postie u stvarnosti.

Hick Kaldor test je realniji i zasniva se na principu Ukupnim dobicima treba prevazii ukupne gubitke. Ovaj sistem rada omoguava onoj strani koja dobija da kompenzuje onoj strani koja gubi.

Test voljnosti plaanja je jednostavan test na osnovu kojeg se odreuje koliko je potencijalni klijent voljan da plati za realizaciju projekta.

15.1.3. Krajnja procena

esto se u literaturi pod krajnjom procenom moe podrazumevati i detaljna procena, kontrolana projektna procena.15.2. Kalkulacija (obraun trokova)

Kalkulacija je metod baziran na detaljnim cenama kompletnog izvetaja materijala. Za kalkulaciju je neophodno kompletiranje sledeih stavki:

Dizajn,

Delokrug rada,

Lista uloga,

Detaljno planiranje,

vrste cene podizvoaa i dobavljaa.

Zapravo svi aspekti projekta moraju biti kvantifikovani, koji se na osnovu velikog broja informacija moe postii tanost od +/- 1%.

15.3 Razliite vrste trokova

Kako postoji veliki broj razliitih trokova u projektnom procenjivanju, pojam trokova treba klasifikovati, jer se moe odnositi na:

Direktne trokove,

Indirektne trokove,

Radne trokove,

Materijalne i trokove opreme,

Trokove transporta,

Pripremne i opte trokove.

15.3.1. Direktni trokovi

Direktni trokovi su trokovi koji mogu biti posebno identifikovani u aktivnostima ili projektu.Direktni trokovi menadmenta se odnose na plate za: projektnog menadera, projektnog inenjera, planera, raunovou, sekretaricu...

Direktni radni trokovi se odnose na nadnice ljudi koji su angaovani na realizaciji aktivnosti: mehaniari, loai...

Direktni materijalni trokovi se odnose na matreijale, potrona sredstva i komponente koje se koriste za realizaciju aktivnosti.

Direktni trokovi se odnose na trokove za novu maineriju, fabriku, alatke i zgrade.

Direktni izdaci podrazumevaju plaanje posebnog servisa, npr. Dizajnera ili plata podizvoaa.

15.3.2. Indirektni trokovi: fiksni i varijabilni

Indirektni trokovi su oni koji ne mogu biti direktno pridodati jednoj aktivnosti ili projektu:

Indirektni menadment trokovi: rukovodei menadment, odeljenje za procenjivanje, prodaja i marketing, administracija i personalno odeljenje...

Indirektni radni trokovi: recepcija, obezbeenje, istai,

Indirektni materijal: materijal za ienje i delovi za odravanje,

Indirektna oprema: kompjuteri kompanije, fotokopir i faks,

Indirektni izdaci: obuka, osiguranje, amortizacija, zakupnina i porezi.

Jedan od naina posmatranja indirektnih trokova jeste podela na fiksne i varijabilne trokove. Fiksni trokovi nastaju nezavisno od toka posla, kao zakupnina, porezi i trokovi odravanja zgrada, kancelarija i opreme. Varijabilni trokovi zavise od fluktacije posla koji se obavlja; na primer, u toku realizacije vie projekata, trokovi obavljanja sekretarskog posla rastu zbog obavljanja telefonskih razgovora i korienja vie svetla, ali ovu vrstu trokova nije lako pridodati nijednoj aktivnosti ili projektu.

15.3.3. Trokovi radnika

Trokovi radnika su direktni trokovi i oni se razmatraju u okviru radne snage. Plate radne snage moraju biti jasno definisane.

Vrednost radnika je proraunata objedinjavanjem razliitih trokova i raspodelom na broj odraenih asova. Ovaj proces se moe videti na sledeem primeru, gde je podeljen na etiri poglavlja:

1. Plata,

2. Pridrueni radni trokovi,

3. Doprinosi na opte trokove,

4. Doprinosi na profit kompanije.

15.3.4. Trokovi materijala i opreme

Materijalni trokovi se odnose na materijal koji se koristi za realizaciju projekta. Mogu biti identifikovani kao direktni trokovi sa rauna matreijala (BOM). Matreijalni trokovi se mogu razdeliti na: Materijale koji direktno koriste pri realizaciji projekta,

Potroni materijal koji se moe koristiti na brojne aktivnosti,

Raspodelu materijala,

Rasipanje i otpatke.

Trokovi opreme se odnose na rune i mainske delove koje su neophodni za realizaciju aktivnosti:

Oprema za kancelariju: kompjuteri, fotokopir i faks,

Oprema na gradilitu: generatori, kompresori, rune alatke...

Oprema za radionicu: maine i specijalne alatke.

Oprema se moe nabaviti kao nova ili ve koriena, to zavisi od potreba i planova kompanije.

15.3.5. Trokovi transporta

Pri isporuci robe od fabrike dobavljaa do klijenta, mogu nastati dodatni trokovi. Prethodni rad. Pod ovim se podrazumeva koliki su trokovi proizvodnje dobara u fabrici.Slobodno na pozornicu. Dobavlja e urediti da se roba prenese na brod, avion, voz, kamion ili ve kako je dogovoreno.Trokovi, osiguranje i vozarina. Dobavlja plaa za isporuku dobara do krajnje destinacije, plus osiguranje. Klijent plaa uvozne obaveze.

Plaenje isporuenih dunosti. Dobra e biti isporuena do kupevih vrata. Sve rizike i trokove koji se odnose na transport i osiguranje preuzima dobavlja.

15.3.6. Pripremni i opti trokovi

Pripremni i opti trokovi su oni trokovi koji se ne mogu direktno pridruiti ni jednoj aktivnosti ili zadatku. Pri realizaciji projekta mogu se pojaviti trokovi za:

Snimak revizije,

Osiguravajue i radne obaveze,

Zakup fabrike, opreme, saobraajnog sredstva, alatki i generatora,

Mesto establimenta,

Mesto obezbeenja,

Poloaj usluga: telefon, elektricitet i voda,

Pomeranje smea, ostataka itd.

15.4 Metodologija procene

Postoje brojne tehnike koje se mogu koristiti da se predvide projektni parametri:

Operativno procenjivanje, Proizvodna tenika,

Popis baziran na vremenu,

Ekonomska skala,

Parametri trokova,

Radni dani,

Neto i celo vrednovanje.

Operativno procenjivanje se jo naziva i radna kalkulacija, i to je proces razmatranja svih operacija koje su bitne za realizaciju aktivnosti ili zadataka.

Koraci operativnog procenjivanja su:

Utvrditi rezultate rada za aktivnost koja se obino izraava radnim asovima, Alocirati resurse svakoj aktivnosti.

Proizvodna procena se koristi kada postoje slini sadraji rada izmeu projekata. Procena trokova za novi projekat moe se izraziti u procentima prethodnog projekta. Komponente proporcije se pruzimaju na osnovu emperijske analize prethodnog projekta.

Popis baziran na vremenu je pogodan ako postoji slinost izmeu prethodnog projekta i tekueg, tako da se finansijski podaci prethodnog projekta koriste kao baza za tekuu procenu (pri emu se uzimaju u obzir efekti inflacije).

Ekonomska skala se odnosi na matematiku slinost slini poslova razliiti dimenzija. Ali, to ne znai da e, ako je posao dva puta vei od prethodnog, i njegovi trokovi biti dva puta vei.

Trokovni parametri takoe koriste podatke prethodnog projekta, i ovom tehnikom procenjuju se projektni trokovi iz empirijske knjige jedininih odnosa (ocena).Radni dan se koristi za kvantifikaciju vrednosti asova ili dana za rad, materijal, fabriku i prethodne i opte trokove.

Neto i celo vrednovanje su dve odvojene tehnike. Celo vrednovanje je tehnika obraunavanja optih trokova i profita kao procenta trokova jedinice.

16. Upravljanje trokovima

Ako se krene od injenice da je osnovni cilj upravljanja projektom realizacija projekta u predvienom vremenu u okviru datih resursa i trokova, vidi se i znaaj upravljanja trokovima. Upravljanje trokovima je proces koji zahteva dobro planiranje i kontrolisanje trokova, a da bi se to izvelo neophodno je da svi aspekti projekta budu kvantifikovani.U toku realizacije projekta mogu nastati mnoge promene koje su neminovane i nepredvidljive, i koje su uzrok nastanka neplaniranih trokova.

Bitno pri upravljanju trokovima je razlikovanje izvetavanja o trokovima od kontrole trokova.

U uem smislu rei, projektni izvoa se mora fokusirati na realizaciju projekta bez prevazilaenja planirani trokova.

Prvi korak pri korienju analize kljunih dogaaja jeste definisanje kljunih dogaaja, tj. Identifikovanje kljunih aktivnosti ili dogaaja koji oznaavaju odreeni deo projekta ili odreenu znaajnu fazu rada u projektu.

Za svaki kljuni dogaaj kljuna su dva podatka:

1. Rok do kog se treba realizovati kljuni dogaaj,

2. Potronja budeta za objedinjeni deo posla.16.1. Formiranje krivih/plan kljunih dogaaja

Sa poznatim rokovima kljunih dogaaja, moe biti formirana kriva budeta. Kriva potronje budeta je kumulativno iscrtana, dodavanjem procenjenih trokova za rad neophodnih za realizaciju svakog kljunog dogaaja, vodei rauna o ukupnim projektnim trokovima budeta.

16.2. Formiranje aktuelne potronje kriva izvrenja

Za formiranje grafika stvarne potronje koji slui za njeno poreenje sa planiranom neophodne su dve informacije:1. Rok do kojeg treba realizovati kljuni dogaaj,

2. Aktuelna nastala potronja ili angaovanost neophodna za realizaciju posebnog kljunog dogaaja.

Ukoliko se projektni raspored menja iz bilo kojeg razloga, tada se i rokovi za realizaciju buduih kljunih dogaaja takoe menjaju. Kada su preispitani (pregledani) rokovi preostalih kljunih dogaaja poznati, kriva predviene potronje treba biti ispravljena tako da slui za poreenje stvarnih trokova u odnosu na plan.

16.3. Nedostaci metode kljuni dogaaja

Nekoliko nedostataka pri korienju kljunih dogaaja:

1. Informacije koje se mogu dobiti i koje bi mogle da slue za kontrolu menadmenta su u upotrebi kada je teta ve napravljena.

2. Metod prikazuje samo kvalitativne rezultate, ukazujui na trendove pre nego precizna kvantitativna merenja koja upotrebljavaju potpune i detaljne analize.

3. Nije lako koristiti rezultate analize kljunih dogaaja za predvianje moguih krajnjih rezultata za projekat.

16.4 Koncept analize postignua

Analiza postignua moe da se posmatra kao veza izmeu izvetavanja trokova i kontrole trokova, i u zavisnosti je od okvira planiranja i kontrole, ukljuujui sledee:

Detaljne organizaciono tehnoloke strukture,

Odgovarajui detaljno kodirani sistem troka,

Redovne i precizne kolekcije i izvetavanja trokovnih podataka,

Metod praenja i kvantifikacije uraenog posla, ukljuujui napredovanje posla.

Cilj procesa je poreenje nastalih trokova jednog precizno definisanog paketa kompletiranog posla sa budetiranim trokovima za isti rad.

16.5. Izvetaj toka novca (cash flow)

Izvetaj novanog toka je dokument koji prikazuje tok novca u projektu. Vremenski okvir je meseni, to se poklapa sa normalnim poslovnim raunovodstvenim ciklusom.

Izvetaj novanog toka se bazira na istim informacijama koje se koriste za bankarske izvetaje, izuzev to su ovde priodi i izdaci grupisani zajedno i celokupno. Prihodi projektnih izvoaa dolaze meseno, dok izdaci mogu biti nadnice, materijali, opti trokovi, kamate i ostale usluge.16.6. Vremenski noveni tok

Naalost, pri formiranju ovog novanog toka moe se upasti u zamku, a razlog je raspored plaanja.

Delimino plaanje poruenog plasmana obino se koristi da prikrije proizvodne trokove materijala i osigura obaveze kupca,

Faza plaanja: esto je zahtevaju kompanije koje proizvode komponente kojima trebaju meseci do kompletiranja. Plaanja prekrivaju proizvodne trokove.

Plaanja kupovine: ovo je normalna praksa sa trgovcima,

Mesena plaanja: radna snaga, najam, telefon i drugi kancelarijski izdaci,

Kredit na 30 ili 60 dana: normalni termini za kupovinu jedinica,

Kredit na 90 dana: veliki hipermarket e platiti dobavljaima 90 dana posle isporuke, iako su moda prodali prouzvode ve prvog meseca.

esto se deava:

Da su trokovi radne snage obino plaeni u mesecu u kom su korieni,

Da materijalni trokovi mogu varirati od plaanja odmah do odreenog roka,

Da su prihodi od klijenata u vidu plaanja odmah, periodinog plaanja ili progresivnog plaanja mesec dana po fakturisanju.

16.7. Model trokova CPM

Pri korienju metoda kritinog puta (CPM) za projektno planiranje, trokovi su obino dodeljeni aktivnostima, a ne dobavljaima ili odeljenjima.

Trokovi radne snage su obino uniformirani u toku trajanja aktivnosti. Trokovi materijala i nabavku ostalih jedinica neophodno je klasifikovati, jer plaanja mogu varirati u zavisnosti od dobavljaa.

Kada se razmatra projekat u celini, i ukoliko ima vie od stotinu aktivnosti koje su iskrivljeno prikazane zbog nelinearnog novanog toka, neophodno ih je izgladiti.

16.8. Snabdevenost i nesnabdevenost

Izvetaj novanog toka takoe moe pokazati razliite efekte novanog toka, uzrokovane snabdevenou i nesnabdevenou finansijskim sredstvima. Snabdevenost ukazuje na porast prodaje, dok nesnabdevenost ukazuje na smanjenje prodaje.

16.9. Omotnica novanog toka

Bitno je ponekad razmatrati novani tok u toku meseca. Najgora situacija je kad se mora plaati kreditorima na poetku meseca, dok prihodi stiu krajem meseca. Mada balans na kraju meseca moe biti pozitivan, u toku meseca to ne mora biti sluaj.

16.10. S kriva

Drugi metod formiranja novanog toka je korienje S krive, koja obezbeuje vezu izmeu CPM i budeta. Iskustvo pokazuje da projektni akumulirani trokovi tee da prate oblik S krive.

Formiranje S krive se odvija u sledeim koracima:

Nacrtati rani poetak (ES) projekta na gantogramu,

Pridruiti linearno vrednosti po danu,

Dodati vertikalno vrednost trokova da bi se dobili ukupni dnevni,

Iscrtati dnevne ukupne trokove na grafiku u odnosu na vreme da bi se dobila dnevna vrednost krive izdatka,

Akumulirati dnevne vrednosti sa leva na desno,

Povlaenjem akumuliranih figura (oznaka) na grafiku u odnosu na vreme stvara se karakteristina S kriva.

Ukoliko se na istom grafiku formiraju S krive ranih (ES) i kasnih (LS) poetaka, dobija se karakteristini tip banana krive, koja ukazuje na razliitost vremenskog novanog toka aktivnosti u odnosu na aktivnosti kasnih poetaka. Uobiajeno je da projektni planeri normalno planiraju aktivnosti sa ranim poecima, mada postoje i druga vienja da je korisno u nekim sluajevima zapoeti aktivnosti sa kasnim poecima (LS).

16.11. Analiza izvetaja novanog toka

Ukoliko je zavrni raun negativan, pokuati:

Kasniti sa plaenjem izdatka ili urediti dui kreditni period,

Ukoliko je negativnost novanog toka uzrokovana kupovinom materijala, traiti da klijent plati dobavljaima direktno,

Kasniti sa radom aktivnosti.

Ukoliko je zavrni raun pozitivan, pokuati:

Potraiti nain investiranja novca sa najboljom cenom povraaja,

Startovati sa aktivnostima ranije nego to je planirano, zbog toga e se projekat realizovati ranije.

Sve ove solucije treba testirati simulacijom ta ako (what if), na osnovu ega se proceni efekat promene vrednosti trokova na ceo projekat.

16.12. Koristi od korienja izvetaja novanog toka

Statistika jasno ukazuje da veliki broj projekata nije uspeno zbog problema novanog toka.

Postoje brojne prednosti korienja tehnike novanog toka:

Menader moe planirati unapred na osnovu poznavanja kolika se novana sredstva zahtevaju i kada,

Ukazuje pravovremeno na negativne novane tokove, koji treba da budu finansirani i na pozitivne koji treba da se investiraju,

Izvetaj novanog toka je glavna stavka poslovnog plana, jer e ukazati bankaru koliko je potrebno uloiti, kada je potrebno uloiti i, najvanije kada e zajam biti vraen.

17. Planiranje realizacije projekta

Postoji veliki broj definicija planiranja:

Planiranje je projektovanje eljene budunosti.

Planiranje je sutinski proces pripremanja neophodnih resursa na najekonominiji nain, da bi se obaveze realizovale bre i bez remeenja.

Planiranje je analitiki proces koji ukljuuje procenu budunosti, odreuje eljene ciljeve u skladu sa njom i razvija alternativne akcije da bi se dostigli definisani ciljevi. Planiranje realizacije projekta moe se odnositi na osnovna tri elementa projekta: vreme, resurse i trokove, koje treba uskladiti i omoguiti realizaciju datog projekta.

Znai, planiranje realizacije projekta je u konceptu project managementa tako definisano i sprovodeno da omoguava dostizanje definisanih ciljeva.

Metode i tehnike koje se koriste za planiranje su raznovrsne, mada se u praksi najvie koriste gantogrami i metode mrenog planiranja. Nastanak gantograma datira iz prvog svetskog rata, kada je Amerikanac Harry Gantt dizajnirao gantogram kao pomo za planiranje i kontrolisanje svog projekta.

Kada projekat startuje, gantogram moe biti korien i za kontrolu realizacije projekta.

Projekat se moe planirati na dva nivoa globalnom i detaljnom. Globalno planiranje realizacije projekta slui za sagledavanje celokupne realizacije projekta; na osnovu njega se pristupa detalnom planiranju, koje slui za neposrednu realizaciju i kontrolu.

Kao to i sam naziv kae, planiranje vremena predstavlja odreivanje redosleda aktivnosti koje su bitne za realizaciju projekta i koje je neopodno izvriti, zatim procenu njihovog trajanja, kao i procenu trajanja celokupne realizacije projekta. Nakon planiranja vremena, pristupa se planiranju resursa na osnovu ve definisanih potreba za realizaciju projekta. Planiranje trokova podrazumeva procenu trokova svake aktivnosti koja se mora sprovesti u toku realizacije projekta, kao i celokupnog projekta.

Plan bi trebalo da sadri sledee informacije:

Definisane procedure,

Izvetaje projektnih zadataka,

Izvetaje zahteva,

Isporuke u projektu,

WBS strukturu,

Kljune dogaaje,

Resursne zahteve,

Meuzavisni rad,

Vremenski raspored dogaaja,

Osoblje, organizaciju i odgovornosti,

Metode razvoja i set alatki koje e biti koriene,

Izvornu dokumentaciju,

Resursni i finansijski pregled.

Planiranjem i rasporeivanjem determinie se ta treba biti uraeno, ko e to uraditi i koliko e to dugo trajati. Neophodno je razviti detaljni vremenski plan i raspored u kome e biti definisane aktivnosti bitne za realizaciju projekta i sekvence u kojima se date aktivnosti moraju realizovati.

Planiranje je sistematino araniranje zadataka u cilju postizanja ciljeva projekta. Plan je referentna taka na osnovu koje moe biti mereno napredovanje realizacije, a u sluajevima odstupanja neophodno je preduzeti korektivne akcije.

Prvi korak u planiranju je definisati projektni cilj: oekivane rezultate ili proizvod. Cilj mora biti jasno definisan, izvodljiv, poseban i merljiv. Postizanje projektnog cilja mora biti lako prepoznatljivo i od strane naruioca posla i izvoaa.

Za projekat, cilj je obino definisan opsegom, rasporedom i trokovima. Drugim reima, zahteva se realizacija projekta u okviru budeta u odgovarajuem vremenu. Projektni ciljevi treba da budu jasni i koncizni pri zapoinjanju realizacije projekta, mada se ponekad moraju modifikovati kako tee realizacija projekta.

Po definisanju projektnog cilja, neophodno je odrediti radne elemente, ili aktivnosti koje su neophodne za realizaciju projekta. Ovo zateva strukturisanje projekta na manje celine, korienjem tehnolokog organizacionog strukturisanja (WBS). Po strukturisanju projekta do odreenog nivoa detaljnosti, pristupa se odreivanju veza unutar strukture, tako da je mogua i grafika prezentacija.

18. Praenje i kontrola projekta

Kada se startuje sa realizacijom projekta, neophodno je pratiti napredovanje da bi se osigurala realizacija u skladu sa planom. Ovo podrazumeva merenje stvarnog napredovanja i poreenje sa planom. Ukoliko su u bilo kom trenutku ne ispotuje raspored, neophodno je preduzeti korektivne akcije. Klju efektivne kontrole projekta jeste merenje aktuelnog napredovanja i poreenje sa planiranim vremenski rasporedom; ukoliko se uoe odstupanja, treba u to kraem roku pristupiti korektivnim akcijama.

Kontrola projekta podrazumeva etiri koraka:

1. Analiziranje plana, na osnovu ega se odreuje gde e moda trebati korektivne akcije,

2. Odluivanje koje korektivne akcije treba preduzeti,

3. Prerada plana unoenjem izabranih korektivnih akcija,

4. Ponovo proraunavanje rasporeda da bi se procenili efekti planirani korektivnih akcija.

Cilj pristupanja korektivnim akcijama je eliminacija negativnih zazora. Za uspenost kontrole, od velike vanosti su izvetaji na osnovu kojih se uporeuju podaci o tekuoj realizaciji projekta. Veoma bitnu ulogu za pribavljanje informacija imaju ljudi u projektnom timu, kao i rukovodilac projekta koji radi na realizaciji. Njihova zapaanja, beleke i komentari raspravljaju se na sastancima koji se odravaju u tano definisanim terminima, ali koji mogu biti i nepredvieni (u zavisnosti od potreba).Bitna karakteristika kontrole nije samo okrenutost prethodnom poslovanju, ve i nastojanje da se ne dogode greke u budunosti. Odnos ljudi prema kontroli realizacije projekta je veoma vaan.

Kako je osnovni cilj upravljanja projektom njegova realizacija u to kraem vremenu, sa odgovarajuim resursima i to manjim trokovima, planiranje je usmereno na ova tri elementa, pa to vai i za praenje i kontrolu. Znai, fokus je na praenju vremenskog odvijanja realizacije projekta, na utroku resursa i trokova i utvrivanju usklaenosti sa predvienim planovima, a sve u cilju brzog reagovanja i korekcije mogui odstupanja.

Potrebne informacije o stvarnom stanju projekta mogue je dobiti samo ako postoji dobar sistem praenja i izvetavanja. Fokus praenja i kontrole je na tri planirana elementa: vremenu, resursima i trokovima.Znai, svi podaci o stvarnom stanju i toku realizacije projekta nalaze se u ovim izvetajima, koji se razlikuju po elementima na koje se odnose, i koji su znaajni za donoenje raznih odluka.

Ponekad se sistem praenja i izvetavanja opremi i dodatkom za situacije koje su iznenadne, u cilju to hitnijeg upozorenja za potrebne korekcije, i u tu svrhu ovi izvetaji se formiraju drugaije radi uoavanja.

Da bi praenje i kontrola uspevali da ostvare svoju ulogu, neophodan je dobar raunar, jer priliva se veliki broj informacija koje je neophodno analizirati, obraditi i distribuirati odgovarajuim upravljakin nivoima.

18.1. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta

Svrha praenja i kontrole vremena realizacije projekta jeste da prikae nain odvijanja projekta da bi se moglo proveriti da li postoje odstupanja i, ukoliko ona postoje, da ukae na potrebu brzog reagovanja u cilju prevazilaenja zastoja.

Podaci o realnom odvijanju realizacije projekta nalaze se u graevinskom dnevniku, graevinskoj knjizi i specijalnoj dokumentaciji za specifine namene.

Podaci koji se dobijaju sa terena slue za izradu novih mrenih planova i gantograma, koji slue projektnom timu i njegovom rukovodiocu da procene situaciju i uoe mogua odstupanja i da upute investitora kako se odvija realizacija projekta.

Akcenat praenja i kontrole vremenske realizacije je na napredovanju radova, kako po svakom izvoau, tako i unutar svakog izvoaa po organizacionim jedinicama, to zapravo predstavlja operativno praenje.

Za operativno praenje i kontrolu koriste se podaci sa terena, koji se kasnije oblikuju u vidu kontrolnog izvetaja, mada mogu posluiti i gantogramski planovi.

Znai, za uspeno praenje i kontrolu vremenskog napredovanja realizacije projekta neophodni su sastanci.

18.2. Praenje i kontrola resursa

Svrha praenja i kontrole resursa jeste provera usklaenosti koja omoguava da se brzo reaguje, u smislu preduzimanja korektivnih akcija da bi se odstupanja eleminisala ili svela na najmanju moguu meru.

Za praenje i kontrolu troenja resursa neophodna je prvo analiza postavljenih planova koji se odnose na resurse, zatim procena utroenih ili angaovanih resursa u odgovarajuem vremenskom intervalu i poreenje dobijenih rezultata sa planiranim.

18.2.1. Preenje i kontrola utroenog materijala

Materijal neophodan za realizaciju projekta planira se i skladiti, meutim vrlo esto i pored dobrog planiranja nastaju situacije privremenog ili trenutnog nedostatka, to dovodi do prekida ili odlaganja realizacije projekta.

Da se ne bi nailazilo na ovakve situacije, koje su u preksi vrlo este, vri se praenje i kontrola utroenog materijala.

Podaci o utroenom materijalu dobijaju se sa terena, preko odgovarajue dokumentacije ili ABC metode kontrole zaliha, iskljuivo prilagoene za skladitenje meterijala za projekte.

Za efikasnost planiranja i kontrole materijala neophodan je dobar informacioni sistem, koji koristi podatke iz graevinske knjige.

Za kontrolu materijala bitna je konstatna kontrola zaliha, a na tom zadatku najbolji se pokazao ABC metod, gde je naglasak kontrole na onim materijalima koji ine preteni deo ukupnih trokova.

19. Tehnike project managementa

Upravljanje projektom usmereno je na rad sa tri faktora: vreme, trokovi i perfomanse. Projekti su uspeni ukoliko se realizuju na vreme, u okviru budeta, u zahtevanim perfomansama. Da bi se obuhvatilo veliki broj komponenti velikog projekta pod kontrolom, postoji veliki broj tehnika, metodologija i alatki. Ove tehnike obezbeuju alatke za upravljanje razliitim komponentama ukljuenim u projekat: planiranje i rasporeivanje, razvoj proizvoda, voenje finansija i novanih resursa i praenje napredovanja.19.1. WBS tehnika

Ova alatka slui za strukturisanje, tj. podelu projekta na manje celine. U osnovi, to je funkcionalna dekompozicija zadatka projekta. Ukupni rad na realizaciji projekta razbijen je na podzadatke. Zapoinje sa krajnjim zahtevanim zadatkom i sukcesivno ga deli na manje delove, tj. na izvodljive komponente, u skladu sa veliinom i sloenou: program, projekat, sistem, podsistem, komponente, zadaci, podzadaci i radni elementi.

WBS definie zahtevani rad da se dostigne jedan zadatak, pomae da se pokae zahtevani interfejs, pa je koristan za sloene projekte. Meutim, ima jednu slabost ne pokazuje vreme aktivnosti. Za nadometanje ovog nedostatka koristi se druga alatka.

19.2. Gantogram

Gantogram daje vreme za svaku aktivnost. Koristi se za planiranje, rasporeivanje i praenje progresa na osnovu rasporeda.

Format gantograma se sastoji od kalendarske vremenske skale u danima ili nedeljama i aktivnosti strukturisanih levo od vrha do dna. Svaka aktivnost je predstavljena horizontalnom linijom ija duina je proporcijalna trajanju aktivnosti i ija pozicija ukazuje na vremenski raspored aktivnosti.

U osnovi, postoje dva osnovna tipa gantograma: gantogram nosivosti i gantogrami projektnog planiranja.

19.2.1. Gantogram nosivosti

Ovaj gantogram je koristan za projekte koji se odnose na proizvodnju u toku tekih perioda nosivosti. Format gantograma nosivosti slian je gantogramu planiranja, ali se u ovom sluaju koristi za predstavljanje rasporeda maina ili zaposlenih.

19.2.2. Gantogram projektnog planiranja

Gantogram projektnog planiranja usmerava vreme individualnih radnih elemenata, dajui vreme za svaku aktivnost projekta. Ova vrsta dijagrama je prethodnik sledee alatke, PERT-a. Na gantogramu, svako je sposoban da vidi kada svaka aktivnost zapoinje i zavrava se, ali nema mogunosti da odredi kada svaka aktivnost moe poeti ili kada se moe poeti sa radom posebne aktivnosti pre zavretka trenutne prethodne aktivnosti.19.3. PERT/CPM

PERT i CPM su osnovne metode mrenog planiranja i obe metode prikazuju odnose eksplicitno. Obe su razvijene pedesetih godina, nezavisno, i neoekivano su sline. Obe metode, PERT i CPM, koriste grafiku prezentaciju projekta koja se naziva projektna mrea i koristi se za grafiko prikazivanje odnosa elemenata projekta, kao i da prikae koja aktivnost mora biti izvrena.

Krug, nazvan vor, predstavlja jedan dogaaj. Jedan dogaaj opisuje se kao kontrolna taka. On ne simbolizuje performanse rada, ali predstavlja taku u vremenu u kojoj je dogaaj realizovan.

Jedna linija, nazvana luk, predstavlja aktivnost.

Mreom se nastoji reflekovati odnos izmeu aktivnosti.

Dva jednostavna pravila odreuju konstrukciju projektne mree:

Svaka aktivnost mora biti predstavljena samo sa jednim pravcem luka ili strelice.

Ne mogu dve aktivnosti zapoeti i zavriti na istim vorovima ili krugovima.

Drugi element koji predstavlja projektnu mreu je lana aktivnost.

Za prikaz aktivnosti A i B koje pretode C, gde aktivnost B prethodi aktivnosti D, koristimo lanu aktivnost.

19.3.1. PERT/CPM: Razlike

Razlike izmeu ovih alatki proizilaze iz naina kako posmatraju vreme aktivnosti. PERT tretira vreme aktivnosti kao sluajnu promenljivu, dok CPM zahteva pojedinanu odreenu vrednost za svaku aktivnost. Druga razlika da je PERT fokusiran iskljuivo na vreme promenljivih dok CPM ukljuuje analizu vreme/trokovi nabavke.

Kod PERT metode uvek postoji visok stepen neizvesnosti koji se odnosi na celokupno vreme mnogih aktivnosti. To ima smisla u stvarnom svetu, gde se nikad ne zna koliko dugo e trajati posebna aktivnost koja nastupa, to posebno vai za aktivnosti koje se odnose na istraivanje i razvoj. U ovom sluaju, moe se posmatrati projekat sa verovatnim vremenom realizacije i za svaku aktivnost se moe definisati:a. Optimistika procena vremena: procena sa minimumom zahtevanog vremena aktivnosti,

b. Procena najverovatnijeg vremena: procena vremena aktivnosti sa normalnim trajanjem aktivnosti,

c. Pesimistika procena aktivnosti: procena maksimalnog zahtevanog vremena aktivnosti,

Ove tri procene se razmatraju u odnosu na uoptenu verovatnou odvijanja aktivnosti.

Po PERT metodi moe se izraunati vreme trajanja aktivnosti i varijanse.

Metod kritinog puta CPM koristi se kada se vreme trajanja aktivnosti moe jednoznano odrediti, tj. zastupljen je deterministiki pristup. Poto svaka aktivnost mora imati jedinstven spoj zapoinjanja i zavretka vorova, mora se koristiti lana aktivnost da vodi prve etiri aktivnosti.Obino se prave tri pokuaja da se stvori uredno konstruisani mreni dijagram. Posle konstruisanja mree, vreme trajanja svake aktivnosti treba pokazati u malim zagradama.

20. Program Menadment

20.1. Uvod

Pri realizaciji mnogih poslova u organizacijama, menaderi se suoavaju sa novim problemima i situacijama u kojima nikad nisu bili i za koje nemaju brzi odgovor. Uzrok moe biti pojava novih konkurenata, neoekivanih poslovnih okolnosti ili iznenadnih vladinih intervencija, pa ak i ponaanje potroaa. Ove situacije mogu biti kreirane i interno, kada se donose odluke o uvoenju novog proizvoda, promeni poslovnog procesa ili poboljanju finansijskih rezultata.

Kako e organizacija odgovoriti na ove jedinstvene situacije, zavisie od naina rada. Neke organizacije proizvode veliku koliinu istih proizvoda godinje, dok se neke po prirodi posla stalno susreu sa novitetima kao aritetonske, inenjering ili softverske organizacije.

Program management je nastao usled sloenosti nekih aspekata project managementa. Kada projekat postane vei, sa vie odnosa, sloen i viedimenzionalan, neophodno je kontrolisati upravljanje projektom, dok je preostali deo fokusiran na strateke ciljeve poslovanja. Dok je project mamagement fokusiran na tehniku realizaciju, program menadment se bazira na dizajniranju koncepta strategije poslovne vizije u budunosti.Projekat je koncentracija na realizaciju jedinstvenog predvienog rezultata i na aktuelni rad neophodan za postizanje tog cilja. Program je usmeren na brojne ciljeve; ako je project management usmeravanje energije, tada je program menadment kombinovanje energije.

20.2. Definisanje program managementa

Program management obezbeuje skicu na osnovu koje upravlja sa portfoliom projekta da bi se dostigli budui poslovni planovi definisani odgovarajuom strategijom.

Program management obezbeuje vezu izmeu stratekog planiranja i project managementa i na njemu je odgovornost za realizaciju brojnih meusobno povezanih projekata. To je suma pokuaja realizacije svih projekata da se postignu koristi u skladu sa stratekom vizijom.

Koristi:

Program management nudi skicu na osnovu koje se upravlja portfoliom projekta u toku realizacije. Ovo moe biti sumirano kao sledee: sposobnost da se odrede radne karakteristike usklaene sa poslovnom skicom, u cilju postizanja stratekih ciljeva; sposobnost da se izmere i odrede planirani proces, procedure i poboljavanja; sposobnost nadoknade svakog nedostatka u projektima u okviru programa.20.2.1. Konsolidovanje modela procesa planiranja programa

Prilikom korienja konsolidovanog modela, postoji sedam nivoa u planiranju portfolia projekta.Planiranje: proces planiranja svakog projekta u odgovarajuim vremenskim terminima i u okviru zatevanih resursa. Slino je planiranju pojedinanih projekata.

Transmisija(prenoenje): transmisija pojedinanih (individualnih) projekata do centralne take (sredita).

Konsolidovanje (uvrivanje): proces kombinovanja mnogih pojedinanih (individualnih) projektnih planova u plan programa.

Procena: iznoenje postojeih konflikata izmeu projekta identifikacija problema, posebno za prekomerne resursne zahteve vie projekta.

Ekspermentisanje, ispitivanje i donoenje odluka: proces ispitivanja vie alternativnih strategija da se pronae optimalni raspored za budui rad.

irenje: donete odluke se raznose natrag do pojedinanih projektnih timova, to omoguava modifikaciju pojedinanih projektnih planova.Izvrenje postavljenih zahteva: povratna sprega realizovanog.

20.2.2. Problemi sa konsolidovanjem modela

Pri konsolidovanju ovog modela, vrlo esto se moe naii na potekoe, iji uzroci mogu biti sledei:

Sloenost. Proces planiranja vie projekata ovim metodom je sloen, to se reflektuje i na sloenost procesa.

Termiranje. Sinhronizacija razliitih auriranih perioda (projekat, vie projekata i vremenska skala) uzrokuje veoma znaajne probleme. Primenom konsolidovanog plana, neophodno je integristi mnoge planove, analizirati alternativne strategije i delovati da se izvre izmene pojedinanih planova u okviru datih strategija. Neophodno je dati radne instrukcije lanovim tima, obaljati rad i izvetavati o stvarnim postignuima.

Skladnost. Podaci iz mnogih pojedinanih planova moraju biti skladni ukolioi je konsolidacija uspeno primenjena.Identifikovani resursi moraju biti u skladu sa predvienim vie projektnim resursima.

Organizaciona prilagodljivost. Konsolidovani model se ne dovodi u bilo kakvu vezu sa organizacionom strukturom i ne pojaava ili registruje distribucioni rad izmeu lanova organizacije. On zahteva podrku programske grupe da bi preuzeo proces konsolidacije, ili su ipak neophodne odluke starijeg (odgovornog) menadmenta da reava konflikte izmeu projekata u skladu za ciljevima korporacije.

Inerakcije resursa. Na velikom pojedinanom projektu, na primer zidanju, korienje resursa moe biti mereno jednostavnim brojanjem cigli. U tipinom vie projektnom okruenju rad individualnih lanova tima ili ne fiziki rad moe biti meren samo odnosom izmeu resursa. Neki sistemi doputaju kratkorone vremenske planove koji se stacljaju na papir za svakog lana tima i na osnovu kojih se prati spunjenje.

Nepuno radno vreme i neizvodljivo odreivanje radnog vremena. Mnogi softverski paketi su veoma nepogodni ili uopte ne mogu da pokau pojedinane namere, bilo mnogih zadataka u isto vreme, ili razbijanje jednog zadatka na druge da bi se pri realizaciji objedinili u poetni. Vano je razumeti koncept program menadmenta kao metod. Pristupi mogu varirati, ali definicije su relativno opte.

Misija :

Koordinisanje portfoliom projekata da bi se harmonizovala komunikacija, u cilju postizanja seta odreenih poslovnih zadataka. Strateka regulacija dizajniranih zadataka da bi se zadrala kontrola za vieprojektno okruenje. Osiguranje kvaliteta.

Ovo je komplesan zadatak, ali obezbeuje skicu za razvoj komplikovanog seta ciljeva. Mogue je razviti jednu ekstenzivnu listu ciljeva, u zavisnosti od nivoa detalja koji se ele.

Ciljevi:

Jasno definisati uloge i odgovornosti,

Utvrditi osnovne dokumente,

Definisati vrstu programa,

Nacrt budueg poslovanja,

Prepoznavanje procedura poslovne transformacije,

Definisati strukturu programa,

Odrediti nacrt,

Jasna vizija budunosti,

Identifikacija buduih koristi,

Rizik,

Mogua planiranja.

Svaki cilj treba biti analiziran za obezbeivanje zadataka.

Na primer:

Razlikovati vrste programa

Razvoj programske strukture u skladu sa vrstom programa,

Pripremiti mapu dogaaja za selektovani tip programa.

Da bi se shvatio smisao i svrha program menadmenta, treba odgovoriti na sledea pitanja:

Gde se ide? ta se pokuava postii? ta zapoeti I koje je taka destinacije? Kako prepoznati krajnju destinaciju ? Kako je prvobitna vizija pridruena rezultatu ?Program menadment se ineresuje za sve aspekte efikasnog voenja to znai da je svrha da se upravljanjem velikog brojem projekata postignu uspeni rezultati.

Svi programi moraju imati dobro definisane osnovne dokumente, na osnovu kojih mere trokove I periode investicije u okviru programa, to ukazuje na vrstu povezanost sa stratekim ciljevima. Osnovni dokumenti moraju biti usklaeni sa ugovorima, tako da obezbeuju vezu na osnovu koje program moe funkcionisati, I paljivo definisati program I obezbediti kontrolu. Mnogi programi nailaze na potekoe ukoliko osnovni dokumenti nisu jasno definisani.

20.2.3. Startovanje program menadmenta

Po preduzimanju prethodnih koraka, nastupa faza probe koja je veoma vana. Ovo podrazumeva formiranje prototipa ili pilot programa, koji prezentuje minijaturizovanu verziju veeg programa. On moe sadrati sva obeleja I karakteristike normalnog programa, ali u menjem obimu. Proba e pokazati napredovanje ili e se zaustaviti. Probe su isplative, ali glavni program nije. Kada su probe uspene, nove probe e se zapoinjati sve dok ne bude formiran glavni program. Ponekad se vremenom deavaju promene u okruenju nakon isprobavanja u prethodnim uslovima, tako da program menader mora uzimati u obzir.

Pri startovanju program menadmenta, mogu nastati problem usled:

Pokuaja reinenjeringa koncepta program menadmenta kada je ve zapoet program,

Neuspenog spajanja pojedinanih projektnih planova u program,

Loe definisanih programskih izvetaja, Loe komunikacije,

Nedovoljne modularnosti programa,

Loeg ili nepostojeeg usklaivanja sa stratekim ciljevima,

Loeg ili kasnog uoavanja raznih uticaja u program,

Neadekvatnog odluivanja,

Loe integrisanog timskog rada.

Ukoliko se postignu prave kombinacije u program mamagementu odgovarajue metode I tehnike, podraavajui softver I naravno odluujui ljudski factor, rezultat je velika uspenost.

20.3. Odreivanje prioriteta projekta

Nain da se neto postigne je jednostavno uraditi to. Fokusirati se na zadatak I uraditi. Oni koji rade u organizacijama koje se oslanjaju na program ili projekat u veoma sloenom okruenju, gde se resursi dele na brojne projekte, obino moraju uraditi veliki broj stvari. Mnogi projekti imaju generisane prioritete za dodelu resursa I menaderi se nalaze u tekoama da se organizuju na pravi nain.

Veliki broj multi projektnih organizacija ne postigne zadovoljavajue rezultate zbog nepogodnog sortiranja prioriteta. Mnogi projektni timovi se oslanjaju na rane poetke projekta I realizaciju zadatka da bi se osigurali da realizuju projekat na vreme. Vrlo esto su voljni da zaponu realizaciju projekta to je pre mogue, da bi se postigao napredak. Ali, time se esto samo postie pritisak na resurse ili sloene zadatke izmeu projekata. Ukoliko se jedan projektni zadatak prekine da bi se realizovao drugi, iz drugog projekta koji u tom momentu izgleda prioritetniji, prvi zadatak prvog projekta kasni.

Pritisak oko prioritetnih zadataka uslovljava troenje panje, energije, gubitak usredsreenosti I nemogunosti zavretka zadataka I projektata u planiranom vremenu.

Pritisak proizilazi zbog kombinacije vie od jednog zadatka koje treba realizovati. Ukoliko postoji set prioriteta bitnih u postizanju korisnosti za organizaciju, preuzimaju se oni zadaci koji su najkritinii, naravno ukoliko se moe sistematski obezbediti jasnost prioriteta I minimizacija ekanja u redu.

Primenom menadment filozofije poznate kao Teorija Prepreka, u domenu project management, obezbeuje se celom sistemu pregled izazova. Teorija prepreka sugerie da komponente sistema budu pod upravljanjem veeg sistema iji su deo. Upravljanje zadacima I resursima mora biti potinjeno multiprojektnoj organizaciji kojoj pripadaju.

Raspored kritinog lanca pomera pritisak lanog dospelog zadatka sa razmatranih projektnih resursa. Prepoznavanje rasporeda je samo model oekivanja I objedinjavanje I koncentrisanje pojedinanih zadataka u sistem, ijom realizacijom se realizuju oekivanja projekta.

Mnoge organizacije, u zavisnosti od dostignua projekta kao izvora za stvaranje proizvoda, profita ili procesa, rade sa razdeljenim resursima, koji moraju biti voeni na koordinisan nain. U takvom sistemu, vetina voenja pojedinanih projekata bez proaktivnog poslovanja sa interakcijama izmeu njih ne obezbeuje dostizanje ciljeva u organizaciji.

Primenom teorije prepreka za multi project mamagement, potuju se prioriteti na osnovu rasporeda programa kroz koji je strateki definisan prioritet sinhronizovanog rasporeda.

Projektni meaderi izbegavaju izlie promene u prioritetima, oslanjajui se na amortizere koji apsorbuju najvie normalnih, oekivanih odstupaja u toku realizacije zadataka I projekata.

Resursni menaderi pronalaze jasan pravac I prioritet za dodeljene zadatke u status amortizera, koji indukuju najbolje korienje resursa da podre realizaciju obaveza organizacije.

I resursi imaju pojedinaan prioritet tekui zadatak koji je dodeljen. Bez odstupanja zbog pritiska sloenih zadataka, ili lanih prioritetnih zadataka, mogua je koncentracija na zadatak, pri emu se osigurava kvalitet, uspenost projekta I maksimum prolaznosti za organizaciju.

20.4. Alatke project management I program management

Kada se vri selekcija alatki koje treba da podre korienje program ili project management, veliki je problem identifikovati potencijalne dobavljae ovih alatki I njihove kljune funkcije I, naravno, porediti ih sa ostalim.

Pri izboru alatki, organizacija mora da selektuje alatke ili od raznih dobavljaa, ili sve od jednog dobavljaa.

Menaderima, koji treba da imaju iroko I obimno znanje, neophodne su softverske alatke koje e da podre korienje program I project metoda.

Postoje tri razliite strategije za korienje kmercijalnih dostupnih softverskih alatki u okviru gore dfinisanog procesa.

20.4.1. Samostalno

Planeri samostalno realizuju system projektnog planiranja, sa svojom sopstvenom kopijom popularnog PC I planiraju individualne projekte. Takvi sistemi su jeftini I laki za korienje izvrsni za planiranje pojedinanih projekata.

Ovi planovi se redovno raznose preko lokalne mree LAN do projektnih biros, gde se konsoliduju u plan programa koristei isti softver. U projektnim biroima je neophodna posebna obuka osoblja za korienje softvera. Osoblje projektnog biroa moe proveravati histograme, sumarne dijagrame itd. Ovaj pristup omoguava izraavanje svakog projektnog plana I veoma je jednostavan za korienje.

20.4.2. Dopunjeno

Ponekad organizacija normalno kupuje licencu sloenih sistema programskog planiranja. Planeri imaju pristup alatki kroz lokalni terminal, koji moe biti PC ili terminal na UNIX ili VMS sistemu.

Svaki projekat je planiran lokalno; system obavlja transmisiju I konsoliduje apsolutno automatski, pregleda zahteve projekata I izvetava o problemima.

Donesene odluke u toku projektnog rada unose se u system projektnog biroa isto tako dobro kao da je komunikacija verbalna ili na papiru. Ovaj system je sloen I skup za korienje. Namera ovakvog pristupa je zastupljena kod malobrojnih entuzijasta koji na osnovu unetih podataka veruju da mogu imati prednosti.

20.4.3. Kombinacija

U cilju dobijanja najboljih razultata iz obe strategije, organizacija moe kreirati kombinovani system. U ovom sluaju, svaki projektni tim koristi jednostavni samostalni PC system planiranja, dok projektni biroi koriste monije sisteme da integriu individualne projektne planove. Pojedinani planovi za kreiranje koriste popularne pojedinane projektno bazirane alatke, pa se fajlovi transferuju u konsolidacioni system. Konsolidacija se moe postii alatkom specijalno dizajniranom za ove svrhe ili voenom bazom podataka alatkom planiranja projekta.

21. Upravljanje preko projekata

Savremeno drutvo karakterie velika sloenost I neizvesnost, kao I brze I velike promene tehnike I tehnologije. Samim tim, realizacija poslovnih I drugih aktivnosti mgua je samo uz dobro sagledavanje, planiranje I usmeravanje svih pojedinanih aktivnosti I celoklupnog procesa organizacije.

Jednostavno reenje za uspeno poslovanje u ovakvom dinamikom okruenju jeste projektni pristup, kojim se obezbeuju solucije za razne ciljeve koji se moraju realizovati u okviru jedne organizacije.

Mnoge organizacije u obavljanju svojih zadataka I poduhvata nisu smatrale sebe projektno orijentisanim, da bi ubrzo postal jasno da to zapravo jesu. Tako je industrija visoke tehnologije postal vie projektno orijentisana da bi zadovoljila potrebe eksternih I internih muterija I da bi postigla korporacijske ciljeve.

Industrija prolazi kroz metamorfoze da bi zadrala poziciju u promenljivom I sloenom okruenju, koje je sve vie projektno orijentisano. Kao deo ovih metamorfoza, finansijski I IS lider su perfektno obueni da koriste uroene sposobnosti I projektne softvere u razvoju strategije upravljanja preko projekata da bi osvojili trinu poziciju. irina koje se moe postii upravljanjem preko projekata ini da kompanija bude konkurentija I da moe mogo bolje I potpunije da zadovolji potrebe svake svoje muterije.

Projektni menaderi (rukovodioci projekta) koji imaju pristup projektnim informacijama u pravo vreme mogu voditi vei broj projekata sa velikim uspehom. Vea efikasnost upravljanja resursima koji se koriste dovodi do sveukupnog boljeg kvaliteta rada.

U mnogim naprednim industrijama, korisnost sposobnosti (vetina) radnika je postal kritina (bitna), jer su resursi geografski razdvojeni I ratrkani.

Kada se upravlja preko projekata, akumuliraju se I sumiraju informacije sa svih individualnih projekata. Na osnovu ovih sakupljenih podataka, mogu se analizirati projekti iz razliitih uglova da bi se odredili kriterijumi za uspeh. Sada postoje mnogobrojni softveri koji omoguavaju da se objedinjavaju pojedinane projektne informacije na osnovu parametra koje je odredio projektni menader: zamiljenog (rasporeenog) vremena ili muterija. Dobri menaderi u projektnim centrima organizacija paljivo prate kljune projektne indikatore, tako da mogu prilagoditi stvarno vreme potrebnom. I ovo znai da je neophodno imati prave alatke I pravo znanje (informacije). Ukoliko je pri poslovanju primenjen pristup upravljanja preko projekata, bitno je da projektni menaderi razumeju da svi projekti imaju pet faza:

Iniciranje,

Planiranje,

Realizacija,

Kontrolisanje I praenje,

Zatvaranje projekta.Iniciranje. Pre iniciranja projekta, menadment treba da postavi generalnu (optu) viziju ili misiju kojom se identifikuju vrste projekata bitnih za kompaniju u skladu sa zadacima, vremenskim trajanjem I budetom.

Faza planiranja. Planovi realizacije obino vre selekciju projektnih ili uslunih menadera koji e imati odgovarajui autoritet za voenje projekta. Postojee osoblje moe popuniti ovu ulogu, ili se po potrebi angauju profesionalni projektni menaderi. Project management je postao brzo prepoznatljiva I primenljiva profesija, sa svojim sopstvenim standardima I sertifikatima. Idealni projektni menader trebalo bi da ima finansijsko I znanje iz raunovodstva, sposobnost operativnog planiranja, poznavanje organizacione structure, sposobnost za komunikaciju, upravljanje vremenom I reavanje problema, pregovorake sposobnosti, pa ak I sposobnost upravljanja stresom.Menadment moe identifikovati pravce za ovu fazu, pa ak obezbediti WBS strukturu koja uspeno reflektuje organizaciju ili sline aktivnosti prethodnih projekata ili izmenjene (dopunjene) strategije.

Sloenost I trajanje ove faze zavise od nivoa zahtevanih detalja. Osim pomou WBS structure,planiranje moe biti I preko PERT-a I Gantograma, detaljnih projektnih budeta, rasporeda resursa I ostalih izvetaja. Omoguava se agregacija informacija planiranja na osnovu kojih se odreuje gde su vremenski I resursni konflikti, ili kako se mogu napraviti promene bez porasta trokova.

Faza realizacije I faza kontrole. Projektni menaderi (na operativnom nivou I izvrioci na globalnom nivou) prate korienje resursa, procenjuju vreme realizacije, analiziraju trokove I vreme I proiruju izvetaje. Mreni I ostali projektni sistemi unapreuju spremnost I tanost podataka, omoguavaju bolju komunikaciju I predstavljaju proirene izvetaje menadmentu I kada sastanci nisu mogui ili predstavljaju dodatne trokove.Faza zatvaranja. Cilj ove faze je da se dostignu formalin koncezusi da bi se projekat realizovao.

Kao poslednji deo, od projektnih menadera moe se zahtevati osiguranje svih projektnih informacija, ukljuujui sposobnosti lanova tima I iskustvo, da se pohrane u odgovarajue baze za potrebe budueg planiranja.

21.1. Alatke

Oigledno, projektne softverske alatke su vane I kritine I mogu uticati na uspenost projekta na mnogo naina jer:

Obezbeuju jedan efikasan I ekspanzivan format projektnog planiranja. Izvrioci na taj nain imaju bolje razumevanje koji zaposleni I koje usluge obezbeuju bolji doprinos stvaranju profita I koji od spomenutih vie kotaju kompaniju,

Obezbeuju bolju komunikaciju izmeu lanova tima,

Obezbeuju bazu podataka neophodnu za praenje I unapreenje sposobnosti u skladu sa utvrenim poslovnim pravilima I druge neophodne informacije,

Slue za uspeno upravljanje resursima,

Obezbeuju menadmentu mogunost kontrole dokumenata, promene u naruivanju I uvid u ostale izvetaje,

Obezbeuju metod sumiranja I detaljizacije informacija. Informacije sa projekta, o muterijama, o jednoj liniji poslovanja, o geografskim lokacijama, projektnom menaderu I pogotovo u sluajevima kada je vie kompanija objedinjeno,

Omoguavaju fleksibilnost bre reagovanje na promene,

Omoguavaju pregled I odreivanje faktora rizika za grupu projekata.

U toku faze planiranja, softver se moe koristiti da utvrdi WBS strukturu, kreira vremenske skale, prerasporeuje resurse I trokove budeta, pripremi procene I obavlja analize. U toku realizacije I faze kontrole, softver se moe koristiti da akumulira aktuelne trokove I prihode, prati napredovanje u skladu sa planovima I generie dijagrame I izvetaje kao to je procena realizovanog.

U toku faze zatvaranja, obezbeuje pregled informacija realizovanog projekta za mogua planiranja za naredne projekte.