wolontariusze w instytucjach kultury - prawo, zarzĄdzanie, organizacja. przykŁadowe rozwiĄzania...

1

Uniwersytet Jagielloński

Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej

INSTYTUT KULTURY

Studia stacjonarne

Nr albumu: 1015828

Kamila Anna Kosmalska

WOLONTARIUSZE

W INSTYTUCJACH KULTURY -

PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA.

PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA

MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY

W KRAKOWIE

Opiekun pracy magisterskiej:

Prof. dr hab. Emil OrzechowskI

Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz.U. 1994 nr

24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz.U. 2003 nr 166 poz. 1610) oraz z dnia 1 kwietnia

2004 r. (Dz.U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami

Kraków 2011

2

Abstrakt.

Kosmalska, Kamila (2011). Wolontariusze w instytucjach kultury – prawo, zarządzanie,

organizacja. Przykładowe rozwiązania Małopolskiego Instytutu Kultury w Krakowie.

Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego, Kraków:

Instytut Kultury UJ, 124 s., 32 pozycji bibliograficznych, 2 aneksy, 3 wykresy, 2

schematy, 1 tabela.

Celem pracy jest analiza procesu zarządzania wolontariuszami w instytucjach kultury oraz

znalezienie odpowiedzi na pytanie: Czym charakteryzuje się wolontariat

w kulturze i jakie korzyści może przynieść obydwu stronom? W tym celu konieczne było

przyjrzenie się jego uregulowaniom prawnym i zdefiniowanie pozycji, jaką zajmuje we

współczesnym planie polityczny oraz próba uporządkowania wiedzy na temat poszczególnych

etapów współpracy z wolontariuszami. Dodatkowo dla ukazania tzw. dobrych praktyk,

przeprowadzono case study programu wolontariackiego Małopolskiego Instytutu Kultury w

Krakowie. Uzyskane na tej podstawie informacje, pozwoliły na wysnucie wniosku, iż dla

efektywnej współpracy instytucji kultury z wolontariuszami, kluczowe jest staranne planowanie

oraz zastosowanie wszystkich elementów cyklu współpracy, przy jednoczesnym wykorzystaniu

odpowiednich metod i narzędzi i traktowaniu jako zamkniętej całości.

The main aim of this master work is to analyze the process of volunteer management

in cultural institutions and finding out the answer to the question: what are the specifics of

cultural volunteering and what are the benefits of it for both sites? For that purpose

I had to analyze its law regulations and define its position in current political plan, and then -

tried to order all the knowledge about each stage of cooperation with volunteers. Furthermore,

as an example of so called "good practice", there has been a case study research of volunteer

program in the Małopolska Institute of Culture in Cracow. All the gained information led to a

conclusion, that the key for an effective cooperation between cultural institutions and volunteers

is a careful planning and adopting all the elements of partnership cycle, while simultaneously

using adequate methods and implements and treating it as an integrated process.

Słowa kluczowe/ Keywords:

INSTYTUCJA – KULTURA – ORGANIZACJA – WOLONTARIUSZ – ZARZĄDZANIE

CULTURAL INSTITUTIONS – VOLUNTEER – ORGANIZATIONS - MANAGEMENT

3

SPIS TREŚCI

Wstęp .......................................................................................................................................... 5

Rozdział 1. Wolontariat w Polsce. ............................................................................................. 9

1.1 Podstawowe pojęcia. ........................................................................................................ 9

1.2. Historia wolontariatu i filantropii w Polsce. .................................................................. 11

1.3. Kim jest polski wolontariusz? ....................................................................................... 13

1.4. Polityka wobec wolontariatu. ........................................................................................ 17

1.5. Instytucje i programy wspierające wolontariat. ............................................................. 24

Rozdział 2. Uregulowania prawne wolontariatu w Polsce. ..................................................... 31

2.1. Kim jest wolontariusz? .................................................................................................. 32

2.2. Kto może korzystać z pracy wolontariuszy? ................................................................. 34

2.3.Prawa i obowiązki „Korzystającego” ............................................................................. 36

2.4.Ubezpieczenie wolontariusza ......................................................................................... 40

2.5 Prawa i odpowiedzialność wolontariusza. ...................................................................... 42

2.6 Określanie zasad współpracy .......................................................................................... 43

2.7. Wolontariat międzynarodowy ....................................................................................... 44

Rozdział 3. Zarządzanie wolontariuszami. Cykl współpracy .................................................. 47

3.1.Przygotowanie i wprowadzenie programu wolontariackiego......................................... 50

3.2 Rekrutacja ....................................................................................................................... 54

3.3. Wprowadzenie do organizacji i obowiązków ................................................................ 58

3.4. Wspieranie, nagradzanie, motywowanie ....................................................................... 61

3.6. Ewaluacja i zakończenie współpracy ............................................................................ 67

3.7. Ambasador i przyjaciel .................................................................................................. 71

Rozdział 4. Zarządzanie wolontariuszami w instytucjach kultury ......................................... 75

4.1. Modele współpracy instytucji kultury z wolontariuszami ............................................ 75

4.2 Małopolski Instytut Kultury .......................................................................................... 81

4

4.2.1. Początki współpracy z wolontariuszami. ................................................................ 85

4.2.2. Koordynator wolontariuszy. ....................................................................................... 87

4.2.3. Diagnozowanie potrzeb i rekrutacja. ...................................................................... 88

4.2.4. Wprowadzenie do obowiązków i współpraca. ........................................................ 93

4.2.4. Motywowanie i nagradzanie. .................................................................................. 98

4.2.5. Zakończenie i ewaluacja współpracy. ................................................................... 101

4.2.6. Wolontariat wydarzeniowy ................................................................................... 104

4.2.7. Problemy i bariery. ................................................................................................ 108

Podsumowanie ....................................................................................................................... 110

Bibliografia ............................................................................................................................. 113

Aneks I ................................................................................................................................... 117

Aneks II .................................................................................................................................. 120

Spis łączny tabel, wykresów, ilustracji: ................................................................................. 124

5

Wstęp

Wolontariat jest zjawiskiem rzadko spotykanym w polskich instytucjach kultury

– taki wniosek wynika z badań jakościowych przeprowadzonych w ubiegłym

roku przez Instytut Spraw Publicznych1. Ewentualne zaangażowanie

wolontariuszy w tym sektorze ogranicza się zwykle do udziału w organizacji

pojedynczych wydarzeń, z reguły o charakterze festiwalowym, a nie do

długofalowej współpracy, z której korzyści czerpać mogą obie strony. A przecież

wolontariat doskonale wpisuje się w rolę kultury jako czynnika rozwoju

społeczeństwa obywatelskiego i budowania kapitału społecznego.

Niskie zaangażowanie w wolontariat na rzecz instytucji kultury może mieć swoje

źródło w kilku problemach, leżących zarówno po stronie samych instytucji, jak

i potencjalnych wolontariuszy. Po pierwsze, wynika ze słabej znajomości

uregulowań prawnych wolontariatu, czyli ustawy o działalności pożytku

publicznego i wolontariacie z 2003 roku lub przynajmniej jej przepisów

zezwalających na korzystanie z pomocy wolontariuszy, także w sektorze

publicznym. Po drugie, pracownicy instytucji kultury nieczęsto mają

świadomość potencjalnych korzyści, jakie może przynieść im zaangażowanie

wolontariuszy do prowadzonej działalności. Tym z nich z kolei, którzy taką

wiedzę posiadają, brakuje często pomysłów jak ową współpracę poprowadzić,

jakich rozwiązań użyć, by sprawnie ją zorganizować. Właśnie te problemy, oraz

własne doświadczenia z wolontariatem, stały się inspiracją do napisania

niniejszej pracy.

Rok temu, będąc wolontariuszką w Małopolskim Instytucie Kultury

w Krakowie, zostałam zaproszona do udziału w badaniach organizowanych

przez Fundację Pracownię Badań i Innowacji Społecznych „Stocznia”

w Warszawie, w ramach prowadzonego przez nią programu „Kurs

na wolontariat”. Głównym założeniem prowadzonych na skalę ogólnokrajową

1 „Wolontariat w kulturze” Ekspertyza poświęcona polskim i europejskim rozwiązaniom systemowym

dotyczącym wykorzystania wolontariatu w instytucjach kultury, Fundacja Instytut Spraw Publicznych,

Warszawa 2010

6

analiz było wypracowanie modelu „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”,

to znaczy takiej, która w sposób przemyślany i zaplanowany współpracuje

z wolontariuszami. Jak się okazało, byłam jedyną przedstawicielką wolontariatu

w kulturze, pośród kilkunastu osób działających w innych sektorach. Dodatkowo

ze zdziwieniem zauważyłam, że nawet w organizacjach pozarządowych,

kojarzonych zwykle jako te, które większość działalności opierają

na wolontariuszach, stosuje się mało przemyślany system zarządzania ich pracą.

Opinie osób obecnych na spotkaniu uzmysłowiły mi, jak wielkim problemem

staje się dla koordynatorów i wolontariuszy słaba znajomość przepisów

prawnych, wzajemnych oczekiwań i zobowiązań. Jako osoba wiążąca swoją

przyszłość zawodową z sektorem kultury, postanowiłam więc dokładnie

przyjrzeć się zjawisku wolontariatu w kulturze w Polsce i znaleźć odpowiedzi

na następujące problemy:

Jak obecnie kształtuje się polityka i ustawodawstwo państwa polskiego

w zakresie wolontariatu?

Czym charakteryzuje się wolontariat w kulturze i jakie korzyści może

przynieść obydwu stronom?

W jaki sposób, krok po kroku, zorganizować współpracę instytucji kultury

z wolontariuszami?

Jakie narzędzia i metody powinny zostać wykorzystane?

W celu wyjaśnienia wyżej zaznaczonych problemów poddałam analizie

dokumenty zastane – przede wszystkim publikacje, poradniki i artykuły

przygotowywane przez organizacje pozarządowe, jak m.in.: Centrum

Wolontariatu, Fundacja BORIS, raporty z badań społecznych, a także

dokumenty sporządzone na zlecenie organów rządowych, m.in.: komentarz

do ustawy o wolontariacie. Czas spędzony na poszukiwaniu wymienionych

materiałów utwierdził mnie w przekonaniu, że brakuje jednolitych publikacji

opisujących obecną sytuację wolontariatu i jego miejsce w polityce społecznej

7

i instytucjonalnej kraju2. W kwestii zarządzania procesem współpracy

z wolontariuszami natomiast nie sposób wręcz znaleźć wskazówki przydatne

w instytucjach kultury. Wolontariat w tym konkretnym sektorze wydaje się

tymczasem szczególną jego odmianą, co wiąże się z motywacją osób

decydujących się na tego typu aktywność. Rzadziej wynika bowiem z tak zwanej

„potrzeby serca”, a bardziej z, nie ma co ukrywać, egoizmu – pragnienia

samorealizacji, podniesienia kwalifikacji, rozwoju zainteresowań i pasji. Fakt ten

zakłada potrzebę specyficznego podejścia do współpracy, przede wszystkim

ze strony korzystającej placówki oraz wykorzystania odpowiednich narzędzi

i metod.

W związku z powyższym, praca ta ma na celu uporządkowanie wiedzy

przydatnej koordynatorom projektów i pracownikom instytucji kultury, którzy

planują rozpocząć lub rozwinąć program wolontariacki. Dla wsparcia teorii

konkretnymi i dobrymi rozwiązaniami praktycznymi, postanowiłam opisać

działania stosowane w Małopolskim Instytucie Kultury w Krakowie – instytucji,

która angażowanie do swojej działalności wolontariuszy, wpisała w swoją misję.

Dodatkowym argumentem dla wybrania właśnie MIK-u niech będzie fakt,

iż wiosną bieżącego roku, jako pierwsza instytucja w kraju i jedyna jak dotąd

instytucja kultury, otrzymał on od Fundacji „Stocznia” Certyfikat Organizacji

Przyjaznej Wolontariuszom.

W związku z powyższymi założeniami, praca została podzielona na cztery

części. Pierwsza definiuje podstawowe dla opracowania pojęcia, takie jak

wolontariusz, zarządzanie oraz instytucja kultury. Ponadto kreśli ogólny obraz

wolontariatu w Polsce, a więc opisuje ewolucję podejścia do zjawiska, politykę

państwa oraz funkcjonujące obecnie instytucje i programy zajmujące się

wolontariatem. Pierwszy rozdział zawiera także charakterystykę współczesnego

polskiego wolontariusza, sporządzoną na podstawie badań przeprowadzonych

w ostatnich latach przez organizacje pozarządowe. W części drugiej znajduje się

2 Należy zaznaczyć, iż analiza dokumentów ( szczególnie tych przygotowanych przez organy państwowe ), nie

obejmuje swoim zakresem wszystkich publikacji wydanych w związku z obchodami Europejskiego Roku

Wolontariatu 2011 – część z nich jest bowiem dopiero przygotowywana, bądź została wydana już po

zakończeniu przygotowań tego opracowania (np. Strategia Rozwoju Wolontariatu w Polsce).

8

omówienie Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 2003 r.

wraz z poprawkami z roku 2010. Trzecią część stanowi porównanie procesu

zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania wolontariuszami. Omówione tam

zostały szczegółowo etapy tych procesów, a ich zestawienie powstało

dla lepszego zrozumienia znaczenia starannego zaplanowania procesu. Ostatnia

część to studium przypadku Małopolskiego Instytutu Kultury - analiza rozwiązań

i tzw. dobrych praktyk funkcjonujących w ramach tamtejszego programu

wolontariackiego, poparta pogłębionymi wywiadami, przede wszystkim

z koordynatorką programu oraz wolontariuszami i pracownikami MIK.

9

Rozdział 1. Wolontariat w Polsce.

1.1 Podstawowe pojęcia.

Punktem wyjścia dla rozważania metod zarządzania wolontariuszami

w instytucjach kultury, jest zdefiniowanie podstawowych pojęć. Przede

wszystkim należy ustalić „kim jest wolontariusz”? Łacińskie voluntarius oznacza

dobrowolny, ochotniczy. Dawniej określenie to dotyczyło ochotnika w wojsku

lub osoby bezpłatnie wykonującej jakąś pracę dla zaznajomienia się z zawodem3.

Współcześnie termin ten umieszcza się w szerszym kontekście społecznym,

a jego ramy prawne w Polsce wyznacza ustawa o działalności pożytku

publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku, według której

wolontariuszem jest „osoba fizyczna, zdolna do czynności prawnych, która

dobrowolnie i bez wynagrodzenia, wykonuje świadczenia na rzecz podmiotów

wymienionych w ustawie, oraz na warunkach w niej opisanych”( art. 1)4.

W świetle ustawy wolontariusz może współpracować z organizacjami

pozarządowymi, w zakresie całości działalności statutowej, oraz organami

administracji publicznej wraz z podległymi jej jednostkami,

ale z wyłączeniem działalności gospodarczej (art. 42, ust.1).

Definicję wolontariatu można również znaleźć w innych niż ustawa źródłach.

Centrum Wolontariatu we wszystkich swoich publikacjach, określa

wolontariusza jako „osobę fizyczną, która dobrowolnie, ochotniczo i bez

wynagrodzenia wykonuje świadczenia na rzecz organizacji, instytucji i osób

indywidualnych wykraczając poza więzi koleżeńsko-rodzinne”5. Stowarzyszenie

Klon/ Jawor, zajmujące się badaniem organizacji pozarządowych, przez pojęcie

wolontariatu rozumie „nieodpłatne, dobrowolne poświęcanie czasu na pracę

3 Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 2006

4 Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, z dn. 24 kwietnia 2003r., Dz.U. 2003 nr 96 poz.

873

5 Centrum Wolontariatu,. http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=92; data dostępu 25 marca 2011r

http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=92

10

społeczną w organizacjach pozarządowych, ruchach społecznych

i religijnych”6.

W niniejszej pracy posługiwać się będę definicją zawartą w ustawie

o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, gdyż traktuje ona zjawisko

wolontariatu w najszerszym kontekście, wyznaczając jednocześnie ramy prawne,

które są podstawą do zarządzania wolontariuszami w organizacjach różnego

typu.

Drugim terminem bardzo istotnym w mojej pracy jest „zarządzanie”. Pojęcie

to odnosi się do zestawu działań – planowania, organizowania, kierowania

i kontrolowania – zmierzających do osiągnięcia w sposób sprawny i skuteczny

celów organizacji7. Definicja zawężona do zarządzania wolontariuszami

w literaturze specjalistycznej właściwie nie występuje – wskazówki dotyczące

tej grupy czynności można znaleźć jedynie w publikacjach i periodykach

poświęconych zagadnieniu wolontariatu, wydawanych m.in. przez Centrum

Wolontariatu. Jeśli jednak spojrzeć na zarządzanie wolontariuszami z dalszej

perspektywy, to jest ono zarządzaniem ludźmi, które możemy traktować jako

„zarządzaniem specyficznymi zasobami ludzkimi”. Według Michaela

Armstronga zarządzanie zasobami ludzkimi oznacza „strategiczną, spójną,

wszechstronną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej

organizacji czyli ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają

się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów”8. Armstrong,

przywołując także innych specjalistów, podkreśla przede wszystkim: traktowanie

pracowników jako najcenniejszego kapitału, którego wartość należy stale

podnosić, strategiczne i zaplanowane działania oraz stworzenie atmosfery

pozytywnie wpływającej na zaangażowanie pracowników9. Jako główne

działania podejmowane w procesie zarządzania zasobami ludzkimi wymienia się

6 Herbst J., Gumkowska M., Wolontariat, filantropia i 1%. Raport z badań 2007. Stowarzyszenie Klon/ Jawor,

Warszawa 2008, str. 4

7 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998

8 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1996, str. 14

9 Armstrong M., Zarządzanie zasobami…, str. 15

11

rekrutację, rozwijanie umiejętności, nadzorowanie i nagradzanie. To właśnie

te elementy współpracy organizacji z wolontariuszami wydają się szczególnie

istotne, dlatego też w niniejszej pracy postaram się pokazać, że do efektywnego

zarządzania „pracą dobrowolną” można zastosować analogiczne zasady, jak

w przypadku zarządzania zasobami ludzkimi w każdym typie instytucji

i przedsiębiorstwa.

Kolejnym terminem, który jest kluczowy dla tej pracy, jest pojęcie „instytucji

kultury”. Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z dnia

25 października 1991r., przez pojęcie instytucji kultury rozumie organizację

prowadzącą działalność kulturalną, która polega na tworzeniu, upowszechnianiu

i ochronie kultury, a której organizatorami mogą być jednostki szczebla

centralnego lub samorządowego10

. Pojęcie to jednak często jest rozumiane

w szerszym kontekście i obejmuje także prywatne instytucje kultury

i organizacje pozarządowe11

. Właśnie w tym szerokim ujęciu rozpatrywać będę

instytucje kultury.

1.2. Historia wolontariatu i filantropii w Polsce.

Wolontariat i filantropia miały swe początki już w średniowiecznej Polsce.

Wiązało się to z działalnością Kościoła katolickiego oraz ze świeckimi

organizacjami opieki społecznej, w ramach których arystokracja i władze

miejskie wspierały najbiedniejszych. W okresie rozbiorów takie instytucje

nieprzerwanie prowadziły swoją działalność, obok zwalczania biedy zajmując

się także pielęgnowaniem wartości narodowych i kulturowych,

podtrzymywaniem polskich tradycji i ducha narodu.

10

Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z dn. 25 października 1991r., Dz.U. 1991 nr

114 poz. 493

11 Fatyga B., Definicja instytucji kultury i ich wstępna charakterystyka [w:] Raport o stanie i zróżnicowaniach

kultury miejskiej w Polsce, Kongres Kultury Polskiej 2009

12

Rola organizacji zajmujących się dobroczynnością i filantropią umocniła się

z chwilą odzyskania przez Polskę niepodległości w 1918r. – pojawiła się bowiem

potrzeba zarówno zniwelowania różnic społecznych wynikających z rozbiorów,

jak i naprawienia szkód powstałych w trakcie I wojny światowej. Według

danych Ministerstwa Spraw Wewnętrznych, na terenie II Rzeczpospolitej

funkcjonowało 10 000 stowarzyszeń i 3 000 fundacji12

. Po drugiej wojnie

światowej działalność wszystkich organizacji przeszła pod kontrolę władz

komunistycznych. Większość z nich została rozwiązana, a majątki

skonfiskowane, także Kościół katolicki w roku 1950r. został oficjalnie

pozbawiony swoich organizacji charytatywnych. Na legalne funkcjonowanie

zgodę uzyskały tylko Polski Czerwony Krzyż, Związek Harcerstwa Polskiego

i Towarzystwo Przyjaciół Dzieci, choć musiały dopasować cele swojej

działalności do doktryny władz komunistycznej.

Gdy w 1989r. upadł system komunistyczny, nastąpił dynamiczny rozwój

społeczeństwa obywatelskiego, a więc także organizacji wolontariackich

i filantropijnych. W ciągu kilku lat liczba fundacji wzrosła dwukrotnie,

stowarzyszeń – czterokrotnie, a działało w nich łącznie ponad dwa miliony

wolontariuszy. Jednocześnie okazało się, że pozostawione przez poprzedni ustrój

stereotypy społeczne i promowana wówczas idea obowiązkowego

kolektywizmu, często powodowały niechęć, nieufność i dość chłodne podejście

Polaków do większych inicjatyw i akcji angażujących wolontariuszy.

Dodatkowym utrudnieniem w prowadzeniu tego rodzaju działalności był fakt, iż

przez siedem lat istnienia III RP wolontariat nie posiadał żadnego typu

uregulowań prawnych. Dopiero w 1996r. Fundacja BORIS wydała publikację

poświęconą w całości tematowi relacji prawnych między wolontariuszem

a organizacją. Następnie, w wyniku współpracy Fundacji BORIS, Forum

Inicjatyw Pozarządowych i Centrum Wolontariatu, opracowano wzór umowy

zlecenia pracy wolontariackiej oraz „Programu kompleksowego ubezpieczenia

12

Badanie na temat wolontariatu w Unii Europejskiej. Sprawozdanie krajowe, Polska, za: Leś, E., Nałęcz, S.,

Wygnański, J., Defining the Nonprofit Sector: Poland. Working Papers of the Johns Hopkins Comparative

Nonprofit Sector Project, no. 36. Baltimore: The Johns Hopkins Centre for Civil Society Studies 2001

13

organizacji pozarządowych”. Był to początek starań o uchwalenie ustawy

określającej zasady współpracy i finansowania organizacji pozarządowych

i wolontariatu.

Dopiero w 2000r. po raz pierwszy pojawiły się wzmianki o wolontariacie

w ogólnokrajowych aktach prawnych: pierwsza w znowelizowanej ustawie

o pomocy społecznej, druga w rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki

Społecznej, w sprawie zasad współpracy placówek opiekuńczo-

wychowawczych z wolontariuszami. Obie dotyczyły jednak tylko jednego

sektora – pomocy społecznej, w dalszym ciągu pozostawiając nieuregulowaną

sytuację w organizacjach zajmujących się innymi dziedzinami,

np. edukacją, kulturą, ekologią. O tym, że należy w odrębnej ustawie uregulować

relacje między sektorem publicznym i organizacjami pozarządowymi, oraz pracę

wolontariuszy, zadecydował w 2001r. nowy Minister Pracy i Polityki Społecznej

prof. Jerzy Hausner. Na podstawie zapisów projektu ustawy przygotowanego

przez Forum Inicjatyw Pozarządowych i organizacji pozarządowych,

Ministerstwo opracowało rządowy projekt ustawy, który został przyjęty najpierw

przez Radę Ministrów, a następnie, po naniesieniu poprawek Senatu, uchwalony

przez Sejm w dniu 24 kwietnia 2003r. jako ustawa o organizacjach pożytku

publicznego i wolontariacie.

1.3. Kim jest polski wolontariusz?

Badania przeprowadzane przez Stowarzyszenie Klon/Jawor na przestrzeni

ostatniej dekady wskazują, że w latach 2001- 2006 wolontariat w Polsce

gwałtownie się rozwijał. W 2005r. 23% Polaków deklarowało, że w ciągu

ostatniego roku podejmowało pracę wolontariacką, a to oznaczało wzrost

o 13 punktów procentowych w stosunku do roku 2001. W latach 2007-2009

nastąpił drastyczny spadek ( o ok. 10%) liczby osób zaangażowanych w tego

typu działalność, co wywołało opinie o „kryzysie wolontariatu”. Przyczyn tego

zjawiska upatrywano nie tylko w zaniku postaw prospołecznych, ale także

w rozwijającej się gospodarce. Poprawiająca się sytuacja na rynku pracy,

14

intensywne procesy migracyjne, spadek bezrobocia wśród osób młodych, mogły

być jedną z przyczyn coraz mniejszej liczby osób chętnych do niezarobkowej

pracy na rzecz innych13

. Początkowo badacze sądzili, że spadek liczby

wolontariuszy jest choćby częściowo rekompensowany rosnącą liczbą godzin

poświęconych na pracę, lub zaangażowaniem w działalność więcej niż jednej

organizacji. Badania z 2008r. tych przypuszczeń jednak nie potwierdziły.

Ostatnie dane w tej kwestii mówiły, że w 2007r. około 20% wolontariuszy

poświęcało swojej działalności 50 godzin rocznie.

W listopadzie 2010r. Stowarzyszenie przeprowadziło kolejne badanie, które

wykazało, że po opisanym powyżej kilkuletnim kryzysie, powoli wzrasta

zainteresowanie Polaków wolontariatem – już 16% zadeklarowało pracę na rzecz

organizacji pożytku publicznego. Wśród nich, największą grupę stanowią ludzie

młodzi, poniżej 25. roku życia – 22%. Zwracając uwagę na ponad trzykrotny

wzrost liczebności tej grupy w latach 2001-2005, badacze wysnuli wniosek,

iż wolontariat coraz częściej postrzegany jest, jako możliwość zdobycia

doświadczenia zawodowego, zwiększającego szanse na rynku pracy. Coraz

bardziej aktywna staje się także z roku na rok grupa osób w wieku powyżej

40 lat, co wiąże się zapewne ze stabilniejszą sytuacją osobistą i zawodową oraz

13

„Kryzys wolontariatu trwa” - komunikat prasowy Stowarzyszenia Klon/Jawor 4. grudnia 2008, Warszawa,

http://media.ngo.pl/files/media.ngo.pl/public/kryzys_wolontariatu_trwa_wyniki_najnowszych_badan.pdf

Źródło: badania Stowarzyszenia Klon/Jawor, 2010r.

Wykres 1. Odsetek wolontariuszy w latach 2001- 2010


15

programom takim jak m.in. „Wolontariat w biznesie” czy „Same plusy.

Wolontariat 50”.

Według kryterium wykształcenia, od wielu lat najbardziej aktywne są osoby

z wykształceniem wyższym – ponad jedna czwarta Polaków z tej grupy jest

zaangażowana w działalność wolontariacką, podczas gdy w grupie osób

z wykształceniem średnim i niższym jest to zaledwie jedna siódma.

Ponadprzeciętną aktywność – 30% - wykazują uczniowie i studenci.

Najważniejszą motywacją wolontariuszy jest przyjemność i satysfakcja – niemal

połowa z nich podaje te czynniki jako decydujące o ich aktywności. Co trzeci

wolontariusz natomiast uważa, że jeśli komuś pomoże, to być może kiedyś

również będzie mógł liczyć na pomoc. Najnowsze badania Stowarzyszenia Klon/

Jawor z 2010r. pokazują także, iż wbrew wcześniejszym przypuszczeniom,

zaledwie 2% wolontariuszy traktuje swoją działalność jako możliwość zdobycia

doświadczenia zawodowego i przepustkę do kariery14

. Ciekawe wydają się

tu być pewne różnice między wolontariuszami i wolontariuszkami. Otóż kobiety

znacznie częściej twierdzą, że wolontariat jest dla nich możliwością przebywania

14

Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor 2010, dostępne

http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html; data dostępu: 15.04.2011

Wykres 2. Odsetek wolontariuszy w grupach wykształcenia, 2010 r.

Źródło: badania Stowarzyszenia Klon/Jawor z 2010r.

http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html

16

z ludźmi, sposobem na pożyteczne spędzenie czasu, nawiązanie nowych

znajomości.

Jeśli przyjrzeć się dokładnie rodzajom działań i instytucji, które wspomagają

wolontariusze, badania z 2010r. pokazują wyraźnie, że najwięcej z nich

gromadzi Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, organizacje ratownicze (takie

jak GOPR, WOPR, OSP), organizacje skupiające się na edukacji i opiece nad

dziećmi i młodzieżą oraz pomocy najuboższym. W tej kwestii nie widać

znaczących przemian w porównaniu z latami poprzednimi. Wyjątek stanowią

ruchy i organizacje religijne, wspólnoty parafialne, misje. W ubiegłym roku

niecały 1% osób zadeklarował pracę na rzecz tego typu instytucji, podczas gdy

pięć lat temu – blisko 4%15

.

Aby efektywnie planować strategię rozwoju wolontariatu w Polsce, należy

zwrócić szczególną uwagę na powody braku zaangażowania Polaków

w bezpłatną działalność na rzecz innych. Najczęściej pojawiającym się

usprawiedliwieniem jest oczywiście brak czasu, który wymienia prawie połowa

badanych, najczęściej osoby z wyższym wykształceniem lub z rodzin

wielodzietnych. Jednak aż jedna trzecia nieaktywnych przyznaje, że nie

interesuje się wolontariatem lub po prostu nigdy nie pomyślały, że mogą się

w taką działalność zaangażować. Wyraźne są tu różnice związane z wiekiem:

osoby najstarsze, w wieku ponad 55 lat najrzadziej tłumaczą się brakiem czasu

( 24%), często jednak wątpią czy są fizycznie zdolne do zaangażowania się

w jakąkolwiek pomoc (17%).

15

Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor 2010, dostępne

http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html; data dostępu: 15.04.2011


17

Wyniki badań przeprowadzonych przez Stowarzyszenie Klon/ Jawor w 2010r.

uwydatniają potrzebę podjęcia szeroko zakrojonych działań edukacyjnych, które

ukazałyby wolontariat nie tylko jako sposób pomagania innym, ale także krok

w stronę kariery zawodowej czy uzmysłowiły osobom starszym, że mimo ich

obaw, istnieje mnóstwo obszarów, w które mogą się zaangażować. Przede

wszystkim jednak potrzebne są działania promujące ideę wolontariatu,

różnorodności jego form i płynących z niego dla obydwu korzyści.

1.4. Polityka wobec wolontariatu.

Choć od wczesnych lat 2000, wolontariat stanowił temat wielu konsultacji

społecznych, konferencji i debat, podejmowanych na wszystkich szczeblach, nie

zajmuje znaczącego miejsca we współczesnym życiu politycznym. W sektorze

publicznym trudno znaleźć organ czy dokument (poza ustawą) odnoszący się

bezpośrednio do wolontariatu, brakuje podejścia kompleksowego

i dalekosiężnych działań podejmowanych na rzecz jego rozwoju i promocji.

Przyglądając się jednak funkcjonowaniu administracji publicznej, można

wyodrębnić kilka podmiotów i inicjatyw, w których działalność wolontariat

wpisuje się w szerszym kontekście, np. wspierania trzeciego sektora. Są nimi

Źródło: Stowarzyszenia Klon/ Jawor, 2010r.

Wykres 3. Powody nie podejmowania pracy wolontariackiej, 2010 r.

18

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej oraz jego organ pomocniczy - Rada

Działalności Pożytku Publicznego.

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej powstało na mocy rozporządzenia

Rady Ministrów z października 2005r., polegającego na włączeniu

do Ministerstwa Polityki Społecznej komórek organizacyjnych

odpowiedzialnych za sprawy działu „praca”. W związku z tym, w skład

Ministerstwa wchodzą obecnie komórki organizacyjne obsługujące sprawy

administracji rządowej z działów „zabezpieczenie społeczne”, „praca” i „sprawy

rodziny”. W skład Ministerstwa wchodzą m.in.: Departament Dialogu

i Partnerstwa Społecznego, Departament Pożytku Publicznego, Departament

Pomocy i Integracji Społecznej. Zagadnienia związane z pożytkiem publicznym

i wolontariatem należą do zadań działu zajmującego się „zabezpieczeniem

społecznym” i obejmują sprawy działalności pożytku publicznego (w tym

nadzoru nad prowadzeniem tego typu działalności) oraz koordynowania

i organizowania współpracy organów administracji publicznej i organizacji

pozarządowych w tej sferze. Minister właściwy odpowiada także

za propagowanie idei wolontariatu na obszarach właściwych dla innych

ministerstw (np. Ministerstwa Edukacji lub Ministerstwa Turystyki i Sportu),

tworzenie odpowiednich warunków rozwoju organizacji pożytku publicznego

i wolontariatu oraz upowszechnianie istniejących rozwiązań prawnych w tej

kwestii i tworzenie nowych w razie zaistnienia takiej potrzeby. Jednostką

Ministerstwa szczególnie odpowiedzialną za realizację wyżej wymienionych

zadań oraz wdrażanie postanowień ustawy o działalności pożytku publicznego

i wolontariacie, jest utworzony 1 kwietnia 2003r. ( a więc jeszcze w ramach

Ministerstwa Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej) Departament Pożytku

Publicznego. Rolę organu opiniodawczo- doradczego i pomocniczego Ministra

pełni, powołana na mocy ustawy o organizacjach pożytku publicznego

i wolontariacie oraz rozporządzeniu Ministra Gospodarki, Pracy i Polityki

Społecznej - Rada Działalności Pożytku Publicznego16

.

16

W roku 2003 funkcjonowało Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, z którego w roku 2004

rząd Marka Belki wydzielił: Ministerstwo Polityki Społecznej oraz Gospodarki i Pracy; następnie w 2005 r.

19

W skład Rady, zgodnie z art. 36 ustawy o organizacjach pożytku publicznego

i wolontariacie, wchodzi dwudziestu członków powołanych na trzyletnią

kadencję przez Ministra właściwego: pięciu przedstawicieli organów

administracji rządowej; pięciu przedstawicieli jednostek samorządu

terytorialnego; dziesięciu przedstawicieli organizacji pozarządowych.

Do głównych zadań Rady należy przede wszystkim: opiniowanie zagadnień

związanych z wyżej wymienioną ustawą oraz rządowych projektów aktów

prawnych dotyczących działalności pożytku publicznego czy wolontariatu,

świadczenie pomocy w przypadku sporów między organami administracji

publicznej a organizacjami pozarządowymi, wyrażanie opinii w sprawie zadań

publicznych, opracowywanie mechanizmów informowania o standardach

prowadzenia działalności pożytku publicznego oraz uczestnictwo

w postępowaniu kontrolnym i analiza jego wyników. Dzięki uprawnieniom

nadanym przez ustawę Rada ma więc możliwość bezpośredniego wpływania

na tworzenie nowego prawodawstwa, sprawdzania czy istniejące przepisy nie są

sprzeczne z zapisami ustawy oraz zgłaszania własnych projektów poprawek.

Stanowi też jedyną, na szczeblu państwowym, zinstytucjonalizowaną formę

współpracy między administracją publiczną a sektorem pozarządowym,

realizującą zasadę dialogu obywatelskiego i dopełniającą istnienie Komisji

Wspólnej Rządu i Samorządu Terytorialnego, Komisji Wspólnej Rządu

i Episkopatu oraz Trójstronnej Komisji ds. Społeczno- Gospodarczych.

Działalność Ministerstwa i Rady uzupełniają dodatkowo Program Operacyjny

Fundusz Inicjatyw Obywatelskich (FIO) oraz opierająca się na nim Strategia

Wspierania Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego 2009- 2015. Są

to inicjatywy ukierunkowane przede wszystkim na wzmacnianie potencjału

społeczeństwa obywatelskiego, ale w niektórych punktach poruszają także temat

wolontariuszy, jako nieodłącznego elementu składowego sektora

pozarządowego.

Rada Ministrów z Kazimierzem Marcinkiewiczem jako premierem dokonała kolejnej reorganizacji Ministerstw,

tworząc: Ministerstwo Gospodarki oraz Pracy i Polityki Społecznej

20

FIO to długofalowy program przyjęty przez Radę Ministrów, a zarządzany przez

Ministra Pracy i Polityki Społecznej. Skierowany jest do instytucji trzeciego

sektora, które zajmują się propagowaniem inicjatyw obywatelskich i rozwojem

współpracy między organizacjami pozarządowymi. Głównym celem FIO jest

finansowanie inicjatyw obywatelskich wspierających: działalność organizacji

pozarządowych w obszarze prac publicznych, współpracę pierwszego i trzeciego

sektora, promocję dobrych praktyk w zakresie pomocniczości czy kształtowania

demokratycznego porządku społecznego, zwiększenie aktywności i świadomości

obywateli. W ramach FIO, inicjatywami związanymi z wolontariatem zarządza

Sieć Centrów Wolontariatu, która wspiera m.in.: tworzenie nowych regionalnych

i lokalnych centrów czy szkolenia kadry zarządzającej.

„Strategia Wspierania Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego 2009-2015”,

przyjęta w 2008r., opiera się na Programie Operacyjnym Społeczeństwa

Obywatelskiego. Opisuje współczesne polskie społeczeństwo obywatelskie,

podkreślając ogólną apatię i niski poziom zaufania społecznego w kraju oraz

między instytucjami publicznymi a prywatnymi, charakteryzujące się brakiem

poczucia odpowiedzialności za wspólnotę.

Strategia pełni cztery funkcje: edukacyjną – stanowi źródło oddziaływania

na kształtowanie świadomości i postaw obywatelskich; integracyjną – ma wpływ

na partnerskie relacje między uczestniczącymi przy jej opracowaniu i realizacji

podmiotami; mobilizacyjną – polega na opracowaniu zestawu merytorycznych

treści i narzędzi służących różnego rodzaju podmiotom do budowania

i rozwijania społeczeństwa obywatelskiego; oraz programową – gdyż

bezpośrednio wpływa na proces budowy programu operacyjnego realizującego

strategię, pośrednio wspierając cele innych strategii i programów.

Cel strategiczny to osiągnięcie optymalnego poziomu uczestnictwa

i zaangażowania obywateli w życie publiczne i rozwój instytucji społeczeństwa

obywatelskiego. Takie założenie implikuje cztery podstawowe priorytety:

Priorytet I: Aktywni, świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne, który

zakłada działania w obszarze edukacji obywatelskiej, aktywizacji obywateli

21

i społeczności lokalnych, stworzenie odpowiedniej infrastruktury dla działań

oddolnych.

Priorytet II: Silne organizacje pozarządowe w dobrym państwie, czyli

wzmocnienie potencjału trzeciego sektora, wyrównanie szans organizacji,

podniesienie jakości zarządzania i promowanie dialogu społecznego.

Priorytet III: Rozwój organizacji pozarządowych na rzecz integracji społecznej,

poprzez zapobieganiu ryzyku wystąpienia wykluczenia społecznego i tworzenie

mechanizmów kompleksowego wsparcia integracji społecznej.

Priorytet IV: Rozwój przedsiębiorczości społecznej przez m.in.: promowanie

społecznej odpowiedzialności biznesu oraz realizowanie programów

wspierających zatrudnienie w trzecim sektorze.

Wdrażanie strategii jest finansowane zarówno z budżetu państwa, jak i władz

lokalnych, a także ze środków z Unii Europejskiej (Program Operacyjny Kapitał

Ludzki 2007-2013, Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013)

oraz funduszu na rzecz organizacji pozarządowych w ramach Mechanizmu

Finansowego EOG, Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2004-2009

i Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy.

Wyżej opisane przedsięwzięcia, podejmowane przez polskie władze,

nie odpowiadają jednak w pełni na potrzeby polskich wolontariuszy i organizacji

ich wspomagających. Wyraźnie widać fragmentaryczność działań i wynikającą

z nich potrzebę stworzenia długofalowej polityki na rzecz wolontariatu.

Motywacją do podjęcia tego tematu okazała się w ostatnim czasie decyzja Rady

Unii Europejskiej z listopada 2009 ustanawiająca rok 2011 „Europejskim

Rokiem Wolontariatu Propagującym Aktywność Obywatelską”. Rząd

pozytywnie ustosunkował się do tej inicjatywy, zobowiązując Ministerstwo

Pracy i Polityki Społecznej, by pełniło funkcję Krajowego Organu

Koordynującego obchody ERW 2011 w Polsce. Obchody te zbiegną się w czasie

z sześciomiesięczną Prezydencją Polski w Unii Europejskiej, przez

co potraktowane są jako niepowtarzalna szansa na promocję wolontariatu oraz

22

„możliwość aktywizowania społeczeństwa w celu lepszego poznania sąsiadów,

wymiany doświadczeń, wspomagania kształcenia międzykulturowego,

czy stwarzanie dobrego klimatu dla poznania innych narodów i tym samym

wzmacnianie zasady europejskiej solidarności”17

. W związku z tym

Ministerstwo opracowało „Krajowy plan działania dla Europejskiego Roku

Wolontariatu 2011”, w którym znalazły się m.in. wyzwania i priorytety przyjęte

w ramach ERW 2011.

Analizując zjawisko wolontariatu w Polsce, autorzy dokumentu zauważają trzy

główne problemy i jednocześnie wyzwania. Po pierwsze „fragmentaryczna

wiedza o wolontariacie w Polsce”, to znaczy brak przekrojowych, aktualnych

badań, umożliwiających stworzenie portretu współczesnego wolontariusza

i szerokie podejście do tego typu działalności, obejmujące dynamiczny rozwój

i rozszerzanie się obszarów aktywności. Z drugiej strony wymiana doświadczeń

między koordynatorami wolontariatu na różnych szczeblach, oraz wiedzy

dotyczącej efektywnego zarządzania wolontariuszami i promowania jego idei,

są ograniczone. Bardzo ważne w kontekście rozwoju wolontariatu jest zwrócenie

uwagi na fakt, że administracja publiczna posiada niewielką orientację w tym

temacie, co skutkuje niskim wsparciem inicjatyw związanych z wolontariatem

oraz znikome korzystanie z zaangażowania wolontariuszy na rzecz administracji

publicznej właśnie.

Drugim problemem jest „niski prestiż wolontariatu w świadomości społecznej”,

będący, jak już wspominałam na początku, pozostałością po systemie

komunistycznym i związanym z nim wolontariacie „przymusowym”. Wśród

młodych ludzi natomiast, rzadko spotykane jest podejście do wolontariatu jako

szansy na rozwój osobisty czy zdobycia doświadczenia zawodowego.

Z wymienionych dwóch problemów, wyrasta kolejny, czyli słabo rozwinięta

działalność wspomagająca wolontariat. Dotyczy to przede wszystkim braków

w wiedzy i umiejętnościach związanych z koordynowaniem działań

wolontariuszy i kompleksowego podejścia do zarządzania ich pracą. Barierą jest

17

Krajowy Plan działania dla Europejskiego Roku Wolontariatu 2011 w Polsce, wyd. Ministerstwo Pracy

i Polityki Społecznej 2010r., str. 3

23

tu między innymi słaby przepływ informacji, brak przestrzeni wymiany

informacji i doświadczeń, ograniczone możliwości korzystania ze wzorów

i „dobrych praktyk”.

W odpowiedzi na zdiagnozowane wyzwania, w „Krajowym Planie Działania dla

Europejskiego Roku Wolontariatu 2011” zaprojektowano przedsięwzięcia

wpisane w trzy obszary priorytetowe, które mają być zaczątkiem długofalowej

polityki na rzecz rozwoju wolontariatu w Polsce.

Pierwszą grupę działań priorytetowych stanowi „kreowanie mody na

wolontariat”. Szczególny nacisk zostanie tu położony na ukazanie wolontariatu

jako elementu nierozerwalnie połączonego z aktywnością społeczną

i obywatelską oraz opartego na wiedzy i umiejętnościach samych wolontariuszy.

Promowany on będzie jako działalność przynosząca nową wiedzę, umiejętności

i doświadczenie zawodowe, zarówno wolontariuszowi, jak i organizacji

korzystającej z jego usług.

Drugi obszar priorytetowy to wzmocnienie organizatorów wolontariatu,

profesjonalizacja instytucji wspierających, zwiększanie kompetencji w zakresie

zarządzania i motywowania wolontariuszy. Ważnym elementem tych działań jest

stworzenie przestrzeni wymiany doświadczeń, m.in. internetowej platformy

informacyjnej, wsparcie finansowe i instytucjonalne, a nawet promowanie

i kreowanie idei koordynatora wolontariatu, jako nowego zawodu.

Podstawą do realizacji wyżej wymienionych celów jest utworzenie

systemowego, spójnego podejścia do wolontariatu i jego rozwoju. Dlatego też,

w ramach trzeciego obszaru priorytetowego podjęte zostaną działania polegające

na przeglądzie istniejących przepisów prawnych, analizie miejsca wolontariatu

w nauce, oświacie, kulturze i sporcie, a następnie wpisaniu problematyki

wolontariatu do treści dokumentów strategicznych i zainicjowanie prac nad

„Długofalową polityką w zakresie rozwoju wolontariatu w Polsce”.

W kalendarium wydarzeń związanych z obchodami ERW 2011 w Polsce, obok

kampanii komunikacyjnych, konkursów i wsparcia finansowego, zaplanowane są

m.in.: konferencje poświęcone wolontariatowi sportowemu, e-wolontariatowi,

spotkania z ekspertami, badania dotyczące aktywności wolontariackiej różnych

24

grup wiekowych Polaków. W obszarze wolontariatu w kulturze przewidziano:

badania na temat roli wolontariatu w instytucjach kultury, rozbudowę portalu

tematycznego Narodowego Centrum Kultury, cykl szkoleń dla kadry

zarządzającej instytucjami kultury.

Środowiska i organizacje od lat związane z wolontariatem pokładają

w krajowych obchodach ERW 2011 duże nadzieje, dotyczące szczególnie

opracowania tak wyczekiwanej długofalowej polityki wspierającej rozwój

wolontariat. Na efekty zaplanowanych na rok 2011 działań, trzeba będzie jednak

zaczekać przynajmniej do końca roku.

1.5. Instytucje i programy wspierające wolontariat.

Przeciwwagą i uzupełnieniem dla słabo jeszcze rozwiniętej polityki państwa

w zakresie wolontariatu zdają się być organizacje pozarządowe. Nie jest

to zaskoczeniem, jeśli wziąć pod uwagę fakt, że to właśnie sektor „non-profit”

czerpie największe korzyści ze współpracy z wolontariuszami i najczęściej z niej

korzysta. Przymuszony wieloletnim brakiem wsparcia ze strony władz, musiał

sam radzić sobie z popularyzowaniem idei wolontariatu, problemami prawnymi

i kwestią sprawnego zarządzania. W połowie lat 90’ wydano pierwszy poradnik

dotyczący współpracy z wolontariuszami, zaczęto organizować szkolenia

i warsztaty, spotkania i formalne grupy wsparcia dla zaangażowanych

w działalność społeczną. W ciągu niespełna dwudziestu lat pojawiło się wiele

stowarzyszeń i fundacji zajmujących się tym aspektem aktywności społecznej.

W szczególny sposób należy przyjrzeć się kilku z nich.

Sieć Centrów Wolontariatu18

to związek regionalnych i lokalnych Centrów,

których misją jest wspieranie wszelkiej działalności związanej z szeroko

rozumianym wolontariatem. Pierwsze Centrum założono w 1993r. w Warszawie,

jako odpowiedź na nagły wzrost liczby stowarzyszeń i inicjatyw obywatelskich

18

Wszystkie informacje pochodzą ze strony internetowej Centrum Wolontariatu http://wolontariat.org.pl

http://wolontariat.org.pl/

25

po ’89 roku. Było to pierwsze w Europie Środkowo- Wschodniej miejsce

„kontaktowe” wolontariuszy i organizacji zainteresowanych współpracą z nimi,

które do dnia dzisiejszego rozrosło się do kilkunastu placówek, rozmieszczonych

na terenie całego kraju.

Wszystkie sieciowe Centra funkcjonują niezależnie, ale w oparciu

o wypracowane wspólnie standardy działania. „Umowa o współdziałaniu

i standardach Centrum Wolontariatu” określa zasady współpracy pomiędzy

ośrodkami, definiuje podstawowe obszary oddziaływania i obowiązki z nich

wynikające. Dokument ten określa między innymi jakie są zasady powoływania

Centrów i przystępowania do Sieci, jak organizowana jest praca, komu udzielana

pomoc.

Na Sieć Centrów Wolontariatu składają się Członkowie Zwyczajni – Regionalne

Centra, oraz Członkowie Wspierający – Centra lokalne. Najwyższą władzę

stanowi Rada Sieci, którą tworzy po dwóch Pełnomocników (przedstawicieli)

z każdego Regionalnego Centrum. Spotykają się oni na co najmniej czterech

spotkaniach w ciągu roku, na których poruszają tematy związane ze współpracą

między organizacjami, aspektami prawnymi i dalszym poszerzaniem działalności

Centrów. Do głównych zadań Rady należy wyznaczanie kierunków rozwoju

i standardów Sieci, podejmowanie decyzji o przyjęciu bądź odwołaniu nowych

członków oraz powoływanie Prezydium – organu koordynującego działalność

Centrów i reprezentującego je na zewnątrz. Pełnomocnicy Sieci uczestniczą

także w zakładaniu regionalnych i lokalnych Centrów, udzielają porad,

organizują szkolenia dla koordynatorów. Działalność Centrów Wolontariatu

skupia się więc wyraźnie na promowaniu idei aktywności wolontariackiej,

tworzeniu programów współpracy z wolontariuszami, szkoleniach i edukowaniu.

Organizacjom zainteresowanym współpracą z wolontariuszami Centra oferują

informacje o tym jak i gdzie szukać wolontariuszy oraz poradnictwo w zakresie

koordynowania ich pracy. Samym wolontariuszom natomiast zapewnia się

pomoc w znalezieniu ciekawej placówki oraz przygotowanie i szkolenia przed

podjęciem aktywności. Jednym z największych sukcesów Sieci był znaczący

wkład w obecny kształt definicji wolontariatu i ustawy o działalności pożytku

publicznego.

26

Biuro Obsługi Inicjatyw Społecznych „BORIS”19

to założona w 1992r.

niezależna organizacja pozarządowa, zajmująca się wspieraniem szeroko pojętej

aktywności obywatelskiej, w tym organizacji i inicjatyw społecznych,

działających na rzecz dobra publicznego. Inicjatorami powołania

stowarzyszenia byli m.in.: Fundacja dla Polski, Fundacja im. S. Batorego, Bank

Danych o Organizacjach Pozarządowych Klon/Jawor. Głównym przesłaniem

było stworzenie platformy łączącej różne inicjatywy, działalność

na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym i międzynarodowym na rzecz

integracji sektora pozarządowego oraz nawiązania współpracy z administracją

publiczną. Cele te realizuje poprzez: organizowanie szkoleń, seminariów,

konsultacji i poradnictwa prawnego w zakresie zarządzania organizacją,

pozyskiwania funduszy czy pisania projektów; prowadzenie działalności

wydawniczej ( obecnie około 16 pozycji książkowych, broszur, czasopism),

gromadzenia danych i materiałów dotyczących trzeciego sektora

w Polsce i za granicą.

Ogólnopolskie Forum Inicjatyw Pozarządowych (OFIP)20

to organizowane raz

na trzy lata, dwudniowe spotkanie organizacji pozarządowych z kraju

i zagranicy, którego organizatorem jest Warszawskie Stowarzyszenie na rzecz

Forum Inicjatyw Pozarządowych. Celem spotkań jest integracja środowiska

trzeciego sektora, omówienie bieżących problemów i wyzwań społeczeństwa

obywatelskiego, wymiana doświadczeń oraz nawiązywanie kontaktów między

organizacjami, administracją publiczną, sektorem gospodarki i mediami. Forum

towarzyszy wiele dodatkowych imprez, warsztatów, konferencji, dyskusji,

w których uczestniczą przedstawiciele niemal wszystkich dziedzin życia

społecznego. W ostatnich pięciu edycjach ( lata 1996, 1999, 2002, 2005, 2008)

uczestniczyło ponad pięć tysięcy reprezentantów sektora pozarządowego, a przy

okazji Forum w 2008r. zorganizowano Tydzień Obywatelski– składający się

z licznych spotkań, wykładów, wystaw, podczas którego mieszkańcy Warszawy

19

Iinformacje pochodzą ze strony internetowej Stowarzyszenia BORIS http://www.boris.org.pl/, data dostępu:

2.04. 2011r.

20 Informacje pochodzą ze strony Ogólnopolskiego Forum Inicjatyw Pozarządowych: http://www.ofip.org.pl/,

data dostępu 3.04.2011r.

http://www.boris.org.pl/

http://www.ofip.org.pl/

27

mogli zapoznać się z działalnością lokalnych inicjatyw, społeczników

i aktywistów.

Powstałe w 2000r. stowarzyszenie Forum Odpowiedzialnego Biznesu21

jest

najstarszą w Polsce organizacją pozarządową (o statusie organizacji pożytku

publicznego) zajmującą się, w sposób kompleksowy, społeczną

odpowiedzialnością biznesu i wolontariatem pracowniczym. Prowadzi liczne

działania umożliwiające dialog pomiędzy władzą publiczną, środowiskiem

akademickim i biznesem. W chwili obecnej współpracuje z 36 Partnerami

Strategicznymi, m.in.: Microsoft, Nestle Polska, Telekomunikacja Polska,. czy

L'Oreal. Misją FOB jest propagowanie idei odpowiedzialnego biznesu, dla

zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw, zadowolenia społecznego

i poprawy środowiska. W tym celu buduje współpracę między firmami wokół

konkretnego problemu społecznego, współpracuje z organizacjami

pozarządowymi i administracją publiczną, wspiera wolontariat pracowniczy.

Organizacje pozarządowe, poza swoją stałą działalnością, inicjują także liczne

projekty i akcje, w sposób bezpośredni promujące ideę wolontariatu. Wymienić

wśród nich można między innymi:

Wolontariat studencki będący wspólną inicjatywą Polsko- Amerykańskiej

Fundacji Wolności i Gazety Wyborczej. Program miał na celu wykorzystanie

potencjału intelektualnego i aktywności młodzieży akademickiej,

w wyrównywaniu szans edukacyjnych dzieci z małych miejscowości, poniżej

20.000 mieszkańców. Wolontariusze- studenci organizowali autorskie

projekty edukacyjne dla uczniów szkół podstawowych i gimnazjalnych,

promujące aktywny rozwój i dążenie do uzyskania wyższego wykształcenia.

W latach 2003-2005 w programie uczestniczyło ponad 2.700 studentów,

którzy prowadząc prawie 2.000 projektów pracowali z łącznie

21

Informacje pochodzą ze strony Stowarzyszenia: http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl, data dostępu 8.04.2011r.

http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl

28

30.000 uczniów z 70 szkół. Od 2006 roku program prowadzi stowarzyszenie

„KLANZA”.

Wolontariat w biznesie to pierwszy, długoterminowy program z zakresu

społecznej odpowiedzialności biznesu, propagujący ideę wolontariatu

pracowniczego. Misją programu jest budowanie lokalnego partnerstwa

między przedsiębiorcami a instytucjami publicznymi i organizacjami

pozarządowymi. Cele zbudowane są wokół czterech nadrzędnych wartości:

wspieranie firm i organizacji w budowaniu wolontariatu pracowniczego

zgodnie z normami prawnymi i etycznymi (świadomość); realizacja

partnerskich projektów wolontariackich, odpowiadających na potrzeby oby

stron (partnerstwo); promowanie „dobrych praktyk” (otwartość); analiza

efektów i rozwój wolontariatu pracowniczego w kraju (rozwój). Grupami

docelowymi projektu są firmy zaangażowane społecznie oraz ich pracownicy

zainteresowani wolontariatem, niezależnie od ich wieku, wykształcenia czy

zajmowanego stanowiska.

Program „Same Plusy. Wolontariat 50” prowadziła w latach 2006-2007

Akademia Rozwoju Filantropii przy współpracy z Regionalnym Centrum

Wolontariatu w Elblągu i wsparciu finansowym Ministerstwa Pracy

i Polityki Społecznej, ze środków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich

i Fundacji Grupy TP. Podstawowym celem programu była promocja

wolontariatu w grupie osób po 50. roku życia, poprzez: badanie postaw

Polaków w tym przedziale wiekowym, szkolenia i warsztaty przygotowujące

ich do pracy wolontariackiej, utworzenie lokalnego partnerstwa i zbudowanie

strategii rozwoju wolontariatu osób starszych oraz kampanię edukacyjną

w tym zakresie.

E-wolontariat.pl to portal internetowy prowadzony przez Fundację Dobra

Sieć i Fundację Orange. Głównym założeniem organizatorów jest

wspieranie, promowanie, usuwanie barier dla rozwoju e-wolontariatu,

polegającego na tym, iż wolontariusz wykonuje zlecone mu zadania

(częściowo lub w całości) korzystając z Internetu i swojego komputera.

Pozwala to na pokonanie bariery czasu i przestrzeni, otwarcie na nowe

29

obszary działalności, jest także możliwością aktywności społecznej dla osób

niepełnosprawnych. Portal pośredniczy między organizatorami

a e-wolontariuszami, udostępnia materiały edukacyjne, organizuje debaty.

Program rządowy „Pierwsza Praca” został zapoczątkowany w 2002r. przez

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Jego celem jest przeciwdziałanie

bezrobociu wśród młodych ludzi, a działania podejmowane przez

Ministerstwo mają przede wszystkim ułatwić absolwentom zdobycie

doświadczenia zawodowego i pierwszej pracy. Na Program składa się pięć

elementów: małe i średnie przedsiębiorstwa, czyli refundacja części

pośrednich kosztów pierwszej pracy; samo zatrudnienie – ułatwianie

zakładania własnych firm; kształcenie, realizowane poprzez reformę systemu

oświaty, aktywizację tzw. Biur Karier oraz organizację szkoleń w Urzędach

Pracy; informacja, poradnictwo zawodowe, pośrednictwo pracy oraz

wolontariat. W tym przypadku wolontariat jest traktowany jako szansa

na zdobycie doświadczenia zawodowego i sprawdzenie zdobytych podczas

nauki umiejętności. Dzięki ustawie o organizacjach pożytku publicznego

i wolontariacie możliwe jest podjęcie tego typu aktywności zarówno

w organizacjach pozarządowych, jak i organach administracji publicznej czy

jednostkach im podległych oraz przez nie nadzorowanych. Ta regulacja

pozwala na wykorzystanie pracy wolontariusza w obszarze

odpowiedzialności administracji publicznej, która obejmuje: opiekę

społeczną, kulturę, oświatę, sport i turystykę, służbę zdrowia czy wymiar

sprawiedliwości. Podjęcie pracy wolontariackiej na rzecz tego typu

placówek, pozwala na zdobycie wiedzy praktycznej, przez realizację

ważnych celów społecznych, a dzięki zaświadczeniu, jakiego może

oczekiwać wolontariusz, stać się ważnym punktem CV i pomóc

w znalezieniu pierwszej pracy. Program „Pierwsza Praca” realizowany

we współpracy m.in.: z Wojewódzkimi i Powiatowymi Urzędami Pracy,

organizacjami pozarządowymi i Bankiem Gospodarstwa Krajowego,

skierowany jest do osób bezrobotnych do 25. roku życia, zarejestrowanych

w urzędzie pracy oraz absolwentów szkół wyższych do 27. roku życia.

30

Barwy wolontariatu to ogólnopolski konkurs organizowany przez Sieć

Centrum Wolontariatu, jako rodzaj podziękowania wolontariuszom za ich

zaangażowanie i aktywność na rzecz innych. Nominowani do konkursu mogą

być indywidualni wolontariusze, grupy i rodziny ( aktywni w dowolnym

obszarze życia społecznego), a zgłaszać ich mogą organizacje pozarządowe,

firmy, instytucje państwowe, osoby prywatne korzystające z pomocy

wolontariusza. Celem Konkursu jest ukazanie wielobarwności

podejmowanych przez wolontariuszy aktywności i działań społecznych.

Kapituła Konkursu wybiera spośród nominowanych dziesięć osób

zasługujących na wyróżnienie, a następnie, podczas Gali Wolontariatu

organizowanej w Pałacu Prezydenckim – ogłasza trzech zwycięzców.

Organizacje pozarządowe bardzo intensywnie wspierają wolontariat – z jednej

strony promują jego ideę w społeczeństwie i zachęcają do podejmowania

aktywności na rzecz innych, z drugiej kierują się w stronę korzystających

ze świadczeń wolontariackich, organizując spotkania, warsztaty, wydając

publikacje. Nietrudno wywnioskować, że właśnie te działania są fundamentem

wolontariatu i przeciwwagą dla słabego zainteresowania tym tematem ze strony

władz publicznych i na nich opiera się w dużej mierze polski wolontariat.

31

Rozdział 2. Uregulowania prawne wolontariatu

w Polsce.

Podstawę prawną dla funkcjonowania wolontariatu w Polsce stanowi Ustawa

o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003r.

(Dz. U. Nr 96, poz. 873) wraz z przepisami wprowadzającymi i nowelizacją

z dnia 22 stycznia 2010 r. ( ustawa o zmianie ustawy o działalności pożytku

publicznego i o wolontariacie oraz niektórych innych ustaw, Dz.U. 2010 nr 28

poz. 146). Dokumenty te mają bardzo duże znaczenie dla rozwoju społeczeństwa

obywatelskiego, ponieważ przed ich uchwaleniem nie istniały żadne ogólne

regulacje prawne wolontariatu, a jedynie wycinkowe standardy wprowadzane

przez poszczególne organizacje. Prace trwały wyjątkowo długo – pierwsze

działania podjęto w 1995r. – ale prowadzone były przy dużym zaangażowaniu

i w ścisłej współpracy z organizacjami pozarządowymi.

„Konstytucja trzeciego sektora” uregulowała przede wszystkim relacje między

instytucjami publicznymi a organizacjami pozarządowymi i odniosła się do kilku

kluczowych dla obu sektorów problemów: poza uporządkowaniem kwestii

wolontariatu, zdefiniowała status organizacji pozarządowych i organizacji

pożytku publicznego, określiła zasady współpracy z administracją publiczną,

zlecania zadań publicznych, wprowadziła mechanizm „1%”.

Punktem wyjścia dla całej ustawy jest zdefiniowanie działalności pożytku

publicznego. Określenie to odnosi się do działalności prowadzonej przez

organizacje pozarządowe, związki wyznaniowe oraz stowarzyszenia jednostek

samorządu terytorialnego w sferze zadań publicznych, która obejmuje

m.in.: działalność charytatywną, działalność na rzecz mniejszości narodowych,

naukę, edukację, oświatę i wychowanie, kulturę, sztukę, ochronę dóbr kultury

i tradycji, działalność wspomagającą rozwój wspólnot i społeczności

lokalnych22

.

22

Badanie na temat wolontariatu w Unii Europejskiej. Sprawozdanie krajowe, Polska, str. 27

32

Ustawodawca sformułował także szczegółowe przepisy dotyczące działań

z zakresu wolontariatu, tworząc tym samym ramy prawne do jego rozwoju.

Ustawa określa jaki jest status wolontariusza, jakiego typu organizacje mogą

korzystać z jego świadczeń, precyzuje zakres praw i obowiązków obydwu stron,

a także warunki ich współpracy. Istotny jest również fakt wprowadzenia przez

ustawodawcę możliwości angażowania wolontariuszy w instytucjach

publicznych, a nie tylko organizacjach pozarządowych.

Jak można przeczytać w uzasadnieniu ustawy „prawne uregulowanie

powyższych kwestii, odpowiadające konstytucyjnej zasadzie pomocniczości oraz

doświadczeniom rozwiniętych państw demokratycznych o gospodarce rynkowej,

w tym standardom międzynarodowym powinno sprzyjać dalszej, koniecznej

decentralizacji zadań publicznych, prawidłowemu wykonywaniu zadań przez

podmioty publiczne oraz rozwojowi działalności organizacji pozarządowych

jako podstawowych komponentów społeczeństwa obywatelskiego”23

.

Przepisy Działu III Ustawy, dotyczące bezpośrednio wolontariatu, zostały

szczegółowo omówione w kolejnych podrozdziałach.

2.1. Kim jest wolontariusz?

Art. 2.

Ilekroć w ustawie jest mowa o:

3) wolontariuszu – rozumie się przez to osobę fizyczną, która ochotniczo i bez

wynagrodzenia wykonuje świadczenia na zasadach określonych w ustawie;

Zawarta w powyższym przepisie, a rozpatrywana w kontekście całości ustawy,

definicja wskazuje, że wolontariuszem może być każda osoba fizyczna, która

dobrowolnie, bez czerpania korzyści materialnych, chce pracować na rzecz osób

indywidualnych, organizacji lub instytucji.

23

Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Komentarz, Warszawa 2003, str. 12

33

Określenie „wykonuje świadczenie” zostało użyte dla odróżnienia od „pracy”

w rozumieniu przepisów prawa pracy. Przy czym art. 42 ust.1 wskazuje

wyraźnie, iż przedmiotowo świadczenia wolontariuszy odpowiadają świadczeniu

pracy. Nawiązanie współpracy z wolontariuszem nie oznacza jednak jego

zatrudnienia, w związku z tym, zgodnie z przepisami ustawy o zatrudnieniu

i przeciwdziałaniu bezrobociu z dnia 14 grudnia 1994 roku24

, wolontariuszem

mogą zostać również:

osoby, które nie ukończyły 18 roku życia, ale po wyrażeniu pisemnej zgody

rodziców lub opiekunów prawnych;

cudzoziemiec, bez konieczności uzyskiwania pozwolenia na zatrudnienie;

bezrobotny, bez utraty statusu bezrobotnego i prawa do otrzymywania zasiłku.

Należy jednak pamiętać, że okres wykonywania świadczenia nie będzie

wliczony do stażu pracy i nie ma wpływu na uzyskanie prawa do renty lub

emerytury czy też ich wysokość. Nie będzie też miał znaczenia w przyszłości

w kontekście nabywania uprawnień pracowniczych, np. prawa do urlopu

wypoczynkowego, gdyż wolontariusza nie obejmują przepisy prawa pracy

dotyczące czasu pracy i urlopów.

Art. 43

Wolontariusz powinien posiadać kwalifikacje i spełniać wymagania odpowiednie

do rodzaju i zakresu wykonywanych świadczeń, jeżeli obowiązek posiadania

takich kwalifikacji i spełniania stosownych wymagań wynika z odrębnych

przepisów.

Obowiązek spełnienia pewnych kryteriów takich jak np. wykształcenie,

doświadczenie zawodowe, badania lekarskie, wiek, wiąże się ze szczególnymi

przypadkami, kiedy to wolontariuszowi powierza się wykonywanie

specjalistycznych zadań. Dotyczy to głównie organizacji działających w takich

sferach jak opieka społeczna, ochrona zdrowia, współpraca z osobami

niepełnosprawnymi. W takim wypadku wolontariusze muszą posiadać

24

Tamże, str. 18

34

kwalifikacje analogiczne do tych posiadanych przez regularnych pracowników

organizacji. Przykładem może być angażowanie lekarzy-wolontariuszy w misje

do krajów trzeciego świata. Osoby zgłaszające się muszą posiadać wiedzę

medyczną, znać języki obce, przejść dokładne badania psychologiczne

i medyczne. Jakkolwiek z tą samą organizacją mogą współpracować osoby

nieposiadające wymienionych kwalifikacji, np. prowadzące biuro czy

organizujące akcje społeczne w kraju.

O wymaganiach wobec wolontariusza stanowi zatem najczęściej nie tyle

charakter instytucji, ale rodzaj wykonywanej pracy i zakres obowiązków. W tej

kwestii zastosowanie mają dodatkowe przepisy: Rozporządzenie Ministra Pracy

i Polityki Społecznej z 1 września 2000r. „W sprawie placówek opiekuńczo-

wychowawczych”; oraz rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu

z 11 grudnia 2002r. „W sprawie szczegółowych zasad działania publicznych

poradni psychologiczno- pedagogicznych, w tym poradni specjalistycznych”.

Obydwa dokumenty określają warunki angażowania wolontariuszy

w działalność wymienionych, specjalistycznych placówek.

2.2. Kto może korzystać z pracy wolontariuszy?

Ustawa jednoznacznie określa, jakiego typu organizacje i instytucje mogą

nawiązywać współpracę z wolontariuszami i szczegółowo wydziela trzy grupy

takich podmiotów. Po pierwsze:

Art. 42.

1. Wolontariusze mogą wykonywać, na zasadach określonych w niniejszym

rozdziale, świadczenia, odpowiadające świadczeniu pracy, na rzecz:

1) organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3

w zakresie ich działalności statutowej, w szczególności w zakresie działalności

pożytku publicznego

zwanych dalej “korzystającymi”.

35

Zgodnie z art.3.ust.2 Ustawy organizacją pozarządową jest każda organizacja,

która została utworzona na podstawie przepisów ustaw, ale nie jest jednostką

sektora finansów publicznych i działa w celu innym niż osiągnięcie zysków.

Taką organizacją jest więc fundacja, stowarzyszenie, związek zawodowy, partia

polityczna, organizacja pracodawców, samorząd zawodowy. Mogą one korzystać

ze świadczeń wolontariuszy w całości działalności statutowej, a nie tylko

działalności pożytku publicznego. Warto zaznaczyć, że nie zaliczono do tej

grupy osób prawnych i jednostek organizacyjnych kościelnych. Ustawodawca

nadaje im jednak uprawnienia organizacji pożytku publicznego, w związku

z tym zarówno kościoły i związki wyznaniowe, jak i instytucje przez nie

prowadzone wraz całością swoich działań o charakterze charytatywnym

(np. szpitale, schroniska, żłobki), również mogą korzystać z pomocy

wolontariuszy.

Status wolontariusza posiadać mogą także członkowie stowarzyszenia.

Powierzone zadania mogą wykonywać wyłącznie w ramach swojej pracy

społecznej wynikającej z członkostwa w stowarzyszeniu lub zawrzeć dodatkowe

porozumienie i korzystać z pełni praw przysługujących wolontariuszom.

Art. 42



2) organów administracji publicznej, z wyłączeniem prowadzonej przez nie

działalności gospodarczej


Przepis ten wskazuje na organy państwa bezpośrednio zajmujące się

wykonywaniem prawa, a więc ministerstwa, urzędy marszałkowskie, gminne,

miejskie itp. Podobnie jak w przypadku organizacji kościelnych, stowarzyszenia

jednostek samorządu terytorialnego nie zostały zaliczone do organizacji

pozarządowych, ale przez wzgląd na prowadzoną działalność „społecznie

użyteczną” mają prawo nawiązywać współpracę z wolontariuszami. Jednostkami

samorządu terytorialnego są rady gmin i miast, prezydent, burmistrz, starosta.

36

Art. 42



2.

3) jednostek organizacyjnych podległych organom administracji publicznej lub

nadzorowanych przez te organy, z wyłączeniem prowadzonej przez te jednostki

działalności gospodarczej


Do tej grupy zaliczają się jednostki organizacyjne powołane przez organy

administracji publicznej do realizacji jej zadań. Należą do nich m.in.: szkoły,

biblioteki, instytucje kultury, jednostki pomocy społecznej, zakłady opieki

zdrowotnej.

Ustawa zabrania natomiast korzystania ze świadczeń wolontariuszy w zakresie

prowadzonej przez te instytucje działalności gospodarczej. Zapisy dotyczą

szczególnie podmiotów komercyjnych oraz organów administracji publicznej

i jednostek im podległych lub przez nie nadzorowanych. Twórcy projektu

ustawy w jego uzasadnieniu argumentują ten zapis następująco: „Wyłączenie

to wynika z faktu, że w ramach administracji publicznej, istniejące gospodarstwa

pomocnicze czy zakłady budżetowe prowadzą działalność gospodarczą

polegającą na sprzedaży dóbr i usług na rynku, korzystając ze świadczeń

wolontariuszy zakłócałyby równość warunków prowadzenia działalności

gospodarczej”25

.

2.3. Prawa i obowiązki „Korzystającego”

Poza obustronnymi zobowiązaniami zawartymi w porozumieniu między

wolontariuszem i korzystającym, które omówię w następnym podrozdziale,

25

Tamże, str. 92

37

ustawodawca nakłada na korzystającego obowiązki dotyczące warunków pracy,

kosztów i szkoleń.

Art. 45

1. Korzystający ma obowiązek:

1) informować wolontariusza o ryzyku dla zdrowia i bezpieczeństwa związanym

z wykonywanymi świadczeniami oraz o zasadach ochrony przed zagrożeniami;

2) zapewnić wolontariuszowi, na dotyczących pracowników zasadach

określonych w odrębnych przepisach, bezpieczne i higieniczne warunki

wykonywania przez niego świadczeń, w tym w zależności od rodzaju świadczeń

i zagrożeń związanych z ich wykonywaniem – odpowiednie środki ochrony

indywidualne.

Przepis ten kładzie duży nacisk na prawidłowe przygotowanie wolontariusza

w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Ze względu na koszty ustawodawca

świadomie odstąpił od nałożenia na korzystającego obowiązku przeprowadzania

dla wolontariuszy szkoleń z zakresu BHP. Aby jednak nie zaniedbać tej kwestii,

lider organizacji lub jej pracownik, który uczestniczył w szkoleniu BHP,

powinien zapoznać wolontariusza z zasadami bezpiecznej pracy, unikania

zagrożeń i zachowania się w sytuacji kryzysowej. Forma „szkolenia” jest

dowolna – może to być np. rozmowa lub przekazanie informacji na ulotce. Dla

dobra organizacji warto, by wolontariusz poświadczył ten fakt na piśmie– będzie

to potwierdzenie wypełnienia przepisów w przypadku np. ewentualnego

konfliktu, w którym wolontariusz miałby być stroną. Jeśli wymaga tego

charakter świadczeń, korzystający ma również obowiązek zapewnić

wolontariuszowi odpowiednie środki ochrony indywidualnej, jak np. odzież

ochronną czy szczepienia.

Art. 45

1. Korzystający ma obowiązek:

3) pokrywać, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnych

przepisach, koszty podroży służbowych i diet.

38

2. Korzystający może pokrywać, na dotyczących pracowników zasadach

określonych w odrębnych przepisach, także inne niezbędne koszty ponoszone

przez wolontariusza, związane z wykonywaniem świadczeń na rzecz

korzystającego.

3. Korzystający może pokrywać koszty szkoleń wolontariuszy w zakresie

wykonywanych przez nich świadczeń określonych w porozumieniu, o którym

mowa w art. 44 ust. 1.

Art. 45

4. Wolontariusz może, w formie pisemnej pod rygorem nieważności, zwolnić

korzystającego w całości lub w części z obowiązków wymienionych w ust.1 pkt 3.

Zapisy te skutkują odciążeniem wolontariusza ze wszystkich kosztów

ponoszonych w związku z podejmowaną przez niego aktywnością na rzecz danej

organizacji. Jeśli bowiem korzystający zechce wysłać go na szkolenie pomocne

w wykonywaniu świadczeń, musi pokryć wszelkie koszty związane z podróżą

i wyżywieniem, jeśli takowych wymaga sytuacja. Z kolei wysokość diet dla

wolontariusza odpowiada wysokości diet przysługujących pracownikom i są one

określane przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Korzystający może

również opłacić kursy, szkolenia czy inne formy dodatkowej edukacji, jeśli chce

„zainwestować” w wolontariusza lub uzna, że będą mu one pomocne

w wykonywaniu świadczenia i spójne z jego zakresem określonym

w porozumieniu. W takim przypadku warto pamiętać o zawarciu porozumienia

na piśmie, co będzie podstawą i dowodem wydatkowania środków.

Przepis ten gwarantuje także wolontariuszowi, że nie będzie obciążony kosztami

związanymi bezpośrednio z jego działalności na rzecz organizacji, np. dojazdu

do miejsca „pracy” lub rozmów z prywatnego telefonu wynikających

z obowiązków. Na podstawie przedstawionych rachunków, billingów, biletów

korzystający dokładnie określa koszty poniesione przez wolontariusza i te koszty

mu zwraca. Jeśli wolontariusz uzna, że ze względu na niewielkie środki

39

instytucji, nie chce obciążać jej dodatkowymi kosztami, może w całości lub

częściowo zrezygnować z diet i zwrotów kosztów podróży. Zwolnienie

to należy, pod rygorem nieważności, sporządzić na piśmie, uwzględniając racje

obydwu stron.

Zgodnie z art. 49, koszty ponoszone przez korzystającego na rzecz wolontariusza

(oczywiście w przypadkach, które dopuszcza Ustawa) należy traktować jako

koszty prowadzenia działalności i uwzględniać je w ewidencji księgowej.

Świadczeń wolontariusza nie należy jednakże traktować jako darowizny na rzecz

korzystającego ani wliczać do jego dochodu, przeliczając na pieniądze wartości

tego świadczenia (atr.50). Według Kodeksu Cywilnego, art.888, darowizna nie

jest bowiem bezpłatnym świadczeniem na rzecz obdarowanego, ale

przekazanym kosztem własnego majątku26

.

Art. 44

2. Na żądanie wolontariusza, korzystający jest zobowiązany potwierdzić na

piśmie treść porozumienia, o którym mowa w ust. 1, a także wydać pisemne

zaświadczenie o wykonaniu świadczeń przez wolontariusza, w tym o zakresie

wykonywanych świadczeń.

O ile wolontariusz, ze względu na udokumentowanie swojej aktywności (dla

celów np. zawodowych), oczekuje od placówki, z którą współpracuje pisemnego

potwierdzenia współpracy i zaświadczenia o zakresie wykonywanych zadań,

korzystający jest zobowiązany do wystawienia mu takowych dokumentów.

Zaznaczyć należy, iż wymóg ten sformułowano dla celów dowodowych

(w rozumieniu Kodeksu Karnego), a nie pod sankcją nieważności

porozumienia27

. Na prośbę wolontariusza korzystający może także wystawić

pisemną opinię na temat wykonywanych przez niego świadczeń. Taka

rekomendacja na pewno przyda się wolontariuszowi przy kolejnych próbach

podjęcia aktywności społecznej lub szukaniu pracy. Uczciwa opinia daje

26

Tamże, str. 97

27 Tamże, str. 94

40

natomiast korzystającemu możliwość promowania rzetelnych, godnych zaufania

ochotników oraz eliminowania tych, którzy są nieuczciwi lub źle wykonują

powierzone im zadania i są niegodni polecenia.

Art. 47

Korzystający ma obowiązek poinformować wolontariusza o przysługujących mu

prawach i ciążących obowiązkach oraz zapewnić dostępność tych informacji.

Ustawodawca nie precyzuje w jaki sposób korzystający ma poinformować

wolontariusza o jego prawach i obowiązkach, dlatego forma jest dowolna

i w całości zależy od woli korzystającego. Może być to spotkanie i rozmowa,

szkolenie, pisemny regulamin, dzięki któremu ochotnik pozna przepisy Ustawy.

Warto przedstawić również regulamin i strukturę placówki, jej misję, topografię

siedziby czy przedstawić pracowników. Poprzez „zapewnienie dostępności tych

informacji” rozumie się np. zestawienie zasad współpracy, praw i obowiązków

obydwu stron oraz wyeksponowanie ich w formie pisemnej w widocznym

miejscu.

Korzystający nie ma obowiązku zgłaszania do Urzędu Pracy podjęcia

współpracy z wolontariuszem. Należy jednak pamiętać, że w przypadku kontroli

instytucji, w której poza wolontariuszami są również pracownicy, urzędnik

Państwowej Inspekcji Pracy ma prawo zweryfikować czy wobec wolontariusza

stosowane są przepisy Kodeksu pracy dotyczące BHP oraz zwrotu kosztów

podróży i diet28

.

2.4. Ubezpieczenie wolontariusza

Istnieją trzy rodzaje ubezpieczeń, którymi można objąć wolontariusza podczas

wykonywania przez niego świadczeń na rzecz organizacji: ubezpieczenie od

28

Żmichowska B. (red.), Wolontariat w pytaniach i odpowiedziach. Poradnik prawny. Wyd. Centrum

Wolontariatu, Warszawa 2008, str. 20

41

następstw nieszczęśliwych wypadków, ubezpieczenie zdrowotne oraz

ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej.

Art. 46

1. Wolontariuszowi mogą przysługiwać świadczenia zdrowotne na zasadach

przewidzianych w przepisach o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym.

Korzystający może zgłosić wolontariusza do ubezpieczenia zdrowotnego

w przypadku gdy ten nie jest nim objęty z innego tytułu (np. bycia uczniem lub

studentem). Należy jednak bardzo wyraźnie zaznaczyć, że ustawa daje

korzystającemu taką możliwość, a nie nakłada obowiązek, jak wiele organizacji

wnioskuje po pobieżnym przeczytaniu powyższego przepisu. Jeśli korzystający

wyraża taką chęć, zgłasza wolontariusza do Narodowego Funduszu Zdrowia,

podpisuje umowę z NFZ i za pośrednictwem Zakładu Ubezpieczeń Społecznych

odprowadza za wolontariusza składkę zdrowotną, której wysokość obliczana jest

od podstawy wymiaru odpowiadającemu najniższemu wynagrodzeniu.

Wolontariusz zostanie objęty ubezpieczeniem zdrowotnym od dnia określonego

w umowie korzystającego z NFZ, natomiast ubezpieczenie wygaśnie z dniem

rozwiązania umowy lub w przypadku zaprzestania płacenia składek przez

korzystającego.

Art. 46

2. Wolontariuszowi przysługuje zaopatrzenie z tytułu wypadku przy

wykonywaniu świadczeń, o których mowa w art.42, na podstawie odrębnych

przepisów, z zastrzeżeniem ust. 3.

W przypadku ubezpieczenia od następstw nieszczęśliwych wypadków, działania

podejmowane przez korzystającego zależą od długości podejmowanej

z wolontariuszem współpracy.

Jeżeli wolontariusz wykonuje swoje świadczenie przez okres krótszy niż 30 dni

(nawet jeśli jest to jeden lub dwa dni), lub gdy porozumienie zostało zawarte na

czas nieokreślony, korzystający ma obowiązek ubezpieczenia wolontariusza od

42

następstw nieszczęśliwych wypadków, poprzez podpisanie umowy

z towarzystwem ubezpieczeniowym i opłacanie składki. W przypadku umowy na

czas nieokreślony, ubezpieczenie powinno obejmować okres pierwszych 30 dni

wykonywania przez wolontariusza świadczenia.

W sytuacji gdy porozumienie z wolontariuszem zostało zawarte na czas

określony, ale dłuższy niż 30 dni, wolontariuszowi od pierwszego dnia

porozumienia przysługuje ubezpieczenie na mocy ustawy o zaopatrzeniu z tytułu

wypadków lub chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach

(Dz.U. z 2002 r. Nr 199, poz. 1674). Ustawa ta zwalnia więc w takiej sytuacji

korzystającego z wykupienia ubezpieczenia NNW.

Korzystający powinien także, zależnie od rodzaju podejmowanych przez

wolontariusza prac i zakresu jego obowiązków, rozpatrzeć możliwość

wykupienia dla niego ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej.

Ubezpieczenie takie pokryłoby koszty ewentualnych odszkodowań, gdyby

wolontariusz wyrządził szkodę korzystającemu czy też innej instytucji lub

osobie.

2.5 Prawa i odpowiedzialność wolontariusza.

Przy okazji omawiania obowiązków korzystającego, opisane zostały także prawa

wolontariusza. Ma on więc prawo do uzyskania zaświadczenia i opinii

o wykonywanej przez siebie pracy oraz zwrotu dodatkowych kosztów

poniesionych na rzecz korzystającego w trakcie wykonywania świadczenia.

Zawarte z organizacją porozumienie, nakłada jednak także na wolontariusza

pewne zobowiązania. Zgodnie z art. 354 i 355 Kodeksu Cywilnego wolontariusz

powinien z „należytą starannością” wykonać zadania do których się zobowiązał

na mocy porozumienia29

, natomiast jeżeli przez zaniedbanie obowiązków

ze strony wolontariusza korzystający poniósł straty materialne, ma prawo żądać

29

Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla organizacji

pozarządowych. Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007, str. 149

43

od niego naprawienia szkód lub nawet wystąpienia z powództwem

o odszkodowanie do sądu cywilnego. Jest to sytuacja niezwykle rzadko

spotykana, ponieważ w przypadku niewywiązującego się z obowiązków czy

zaniedbującego pracę wolontariusza, korzystający najczęściej po prostu zrywa

porozumienie. Obie strony powinny mieć jednak świadomość, że według

przepisów Kodeksu Cywilnego, wolontariusz może być traktowany jako dłużnik

niewywiązujący się ze swoich zobowiązań wobec organizacji30

.

2.6 Określanie zasad współpracy

Art. 44

1. Świadczenia wolontariuszy są wykonywane w zakresie, w sposób i w czasie

określonym w porozumieniu z korzystającym. Porozumienie powinno zawierać

postanowienie o możliwości jego rozwiązania.

Dla uniknięcia późniejszych nieporozumień, warto już na początku współpracy

ustalić jej zasady i zobowiązania obydwu stron. W wyniku zawarcia

porozumienia, zawiązuje się między wolontariuszem a korzystającym umowny

(kontraktowy) stosunek cywilnoprawny, co oznacza, że w sprawach

nieuregulowanych przez niniejszą ustawę stosuje się przepisy Kodeksu

Cywilnego31

.

Porozumienie może mieć formę ustną, ale jeśli zostaje zawarte na okres dłuższy

niż 30 dni lub wolontariusz wyraźnie o to poprosi, korzystający ma obowiązek

sporządzić je na piśmie (art. 44 ust. 2 i 4). Jak wspominałam wcześniej,

posiłkując się opinią Huberta Izdebskiego, brak pisemnej formy porozumienia

nie powoduje jego nieważności, ale stanowi bardzo ważny dokument

w przypadku postępowania dowodowego. Co więcej, R. Skiba omawiając

30

Musiała A., Prawne aspekty wolontariatu. Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO,

Warszawa 2003

31 Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Komentarz. Warszawa 2003, str.93,

44

ów przepis w poradniku dla organizacji pozarządowych32

zwraca ponadto

uwagę na fakt, iż brak pisemnej formy porozumienia może mieć

dla korzystającego nieprzyjemne konsekwencje w przypadku kontroli z urzędu

pracy lub, w przypadku organizacji pożytku publicznego zgodnie z rozdziałem

4 ustawy, ministerstwa pracy i polityki społecznej.

Porozumienie powinno obejmować ustalone wspólnie przez strony uzgodnienia

dotyczące: miejsca i czasu pracy wolontariusza, zakresu jego obowiązków,

sposobów wywiązywania się z nich, a także postanowienie o możliwości

rozwiązania porozumienia. Umowa nie musi zawierać dokładnego planu pracy

wolontariusza, np.: środy i piątki w godzinach od 12 do 16. Cenne z punktu

widzenia egzekwowania czasu pracy jest za to jego sprecyzowanie, to znaczy nie

tylko określenie ile dni czy godzin w ogóle wolontariusz chce poświęcić

organizacji, ale także dookreślenie w jakim systemie będzie wykonywał

świadczenie (np.: 3 razy w tygodniu po 4 godziny). Pozwoli to na lepsze

zaplanowanie pracy i efektywne nią zarządzanie, zostawiając jednocześnie

wolontariuszowi pewien zakres swobodnego dysponowania własnym czasem.

Istotny dla obydwu stron jest fakt, iż takie elementy porozumienia jak zakres,

czas i sposób wykonywania świadczenia są obligatoryjnymi punktami umowy

między korzystającym a wolontariuszem. Może ono zawierać także dodatkowe

ustalenia, uzależnione od specyficznych warunków i potrzeb stron.

2.7. Wolontariat międzynarodowy

Przepisy ustawy rozwiązują także w pewnym stopniu kwestię tzw. wolontariatu

międzynarodowego, kiedy organizacja wysyła współpracującego z nią

wolontariusza za granicę w ramach wykonywanego świadczenia:

32

Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla organizacji

pozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007

45

Art. 48

Jeżeli porozumienie zawarte między korzystającym, o którym mowa w art. 42 ust.

1 pkt 2 i 3, a wolontariuszem dotyczy wydelegowania wolontariusza w celu

wykonywania przez niego świadczeń na terytorium innego państwa, na

podstawie umowy międzynarodowej wiążącej Rzeczpospolitą Polską,

wolontariuszowi przysługuje prawo do świadczeń i pokrycia kosztów ogólnie

przyjętych w stosunkach danego rodzaju, chyba, że umowy międzynarodowe

stanowią inaczej.

Korzystający jest więc zobligowany do zwrotu kosztów podróży zagranicznych

wolontariusza, tak samo jak w przypadku podróży na terenie kraju. Jeśli

warunki wyjazdu i uczestnictwa wolontariuszy regulowane są odrębnymi

umowami z krajem docelowym, wówczas obowiązują zasady i uprawnienia

zapisane w owych umowach.

Standardy dotyczące wolontariatu międzynarodowego zostały wypracowane

między innymi w ramach organizacji United Nations Volunteers, powstałej

w 1970r. na mocy rezolucji Zgromadzenia Ogólnego Organizacji Narodów

Zjednoczonych. Poza tym szczególnie istotne znaczenie ma Zalecenie Rady

EWG z 1985r. „o ochronie socjalnej wolontariuszy rozwoju”, określające

minimalne warunki, jakie ma zapewnić wolontariuszowi państwo/ organizacja

wysyłająca.

Po dokładnej analizie przepisów ustawy i zapoznaniu się z komentarzami

zawartymi w publikacjach dotyczących wolontariatu, widać dlaczego ten

dokument był dużym postępem w działaniach władz państwowych na rzecz

rozwoju wolontariatu i społeczeństwa obywatelskiego. Ustawa reguluje zasady

funkcjonowania wolontariatu w wielu sektorach, nie tylko - jak początkowo

można by sądzić - w sektorze pozarządowym; ustala kwestie ubezpieczenia,

zwrotu kosztów, ustalając obustronne zobowiązania.

Zapewne przepisy te nie odpowiadają jeszcze na wszystkie potrzeby i problemy,

zarówno wolontariuszy, jak i organizacji korzystających. Wiązać to można

zapewne z brakiem kompleksowych badań na temat zjawiska wolontariatu

46

w Polsce, a tym samym pewnej nieświadomości rządzących. Środowiska

pozarządowe pokładają więc nadzieję w działaniach związanych z trwającym

Europejskim Rokiem Wolontariatu i prowadzonymi w ich ramach szeroko

zakrojonymi konsultacjami społecznymi, badaniami, konferencjami.

47

Rozdział 3. Zarządzanie wolontariuszami.

Cykl współpracy

Podobnie, jak regulacje prawne dotyczące wolontariatu regulowane są przez

jedną tylko, bardzo ogólnie sformułowaną ustawę, tak samo zarządzanie

wolontariuszami i ich pracą na rzecz organizacji, jest kwestią dopiero

rozwijającą się. Koordynatorzy wolontariatu w konkretnych organizacjach mieli

do tej pory do dyspozycji jedynie dwie lub trzy publikacje dotykające tego

problemu, niejasności i specyficzne problemy rozwiązując według własnej

intuicji. Powodowało to niejednokrotnie, co w pewnym stopniu zrozumiałe,

zarządzanie sytuacyjne, stosowanie doraźnych rozwiązań, brak jednolitych,

uniwersalnych zasad organizowania pracy wolontariuszy w konkretnych

organizacjach. Problem ten nabrał znaczenia w ciągu ostatnich kilku lat, kiedy

to zmienił się obraz polskiego wolontariatu. Współcześnie bowiem wolontariusz

współpracuje już nie tylko z organizacjami pozarządowymi, w sektorze opieki

społecznej czy służby zdrowia, ale działa także na rzecz sektora publicznego,

angażując się w pomoc instytucjom kulturalnym, sportowym, politycznym

i innym. W związku z tą przemianą modelu wolontariatu, brak wskazówek jak tę

współpracę sprawnie i z korzyścią dla obydwu stron prowadzić, powodował

coraz więcej problemów dla organizacji współpracujących z wolontariuszami.

Wychodząc naprzeciw tym potrzebom Centrum Wolontariatu wydało poradnik

zatytułowany „Jak pracować z wolontariuszami” oraz publikację przygotowaną

dla Johns Hobkins University „Wolontariusze - źródłem siły dla organizacji”.

W ciągu ostatniego roku, motywowana ogłoszeniem roku 2011 Europejskim

Rokiem Wolontariatu, Fundacja Pracownia Badań i Innowacji Społecznych

„Stocznia” przeprowadziła szeroko zakrojone, ogólnopolskie badania dotyczące

organizowania wolontariatu w różnego typu instytucjach, wydając w kwietniu

tego roku publikację pt. „Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami.

Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom ”.

48

Opisane w wyżej wymienionych publikacjach zasady i etapy zarządzania

wolontariuszami są do siebie zbliżone i skupiają się na kilku podstawowych

elementach, takich jak rekrutacja, określanie potrzeb, przygotowanie do pracy

i motywowanie. Autorzy publikacji zwracają uwagę jak ważne dla powodzenia

współpracy z wolontariuszami jest stworzenie programu wolontariackiego, jako

główny problem organizacji ukazując nieumiejętność stworzenia takowego,

szczególnie w instytucjach kultury czy sektorze publicznym.

Zainteresowana przede wszystkim instytucjami kultury, chciałabym połączyć

prezentowane we wcześniej wymienionych publikacjach metody i narzędzia

organizowania pracy wolontariuszy, tworząc z nich jednolity i uniwersalny,

w moim przekonaniu, poradnik dla instytucji kultury, odpowiadający na pytania:

jak nawiązywać i prowadzić współpracę organizacji z wolontariuszami? W jaki

sposób tworzyć warunki zachęcające wolontariuszy do współpracy

z organizacją? Jak sprawnie i z korzyścią dla obu stron tworzyć program

wolontariacki?

Centrum Wolontariatu w wydawanych publikacjach i organizowanych

szkoleniach bardzo wyraźnie lansuje pogląd, iż „traktowanie wolontariusza

i pracownika etatowego nie powinno się różnić”33

. Pogląd w moim przekonaniu

jak najbardziej słuszny, tym bardziej, że odnoszący się właśnie do omawianego

w tej pracy „zarządzania wolontariuszami”. Jeśli więc wolontariuszy należy

traktować analogicznie do pracowników płatnych, zastosowanie w tworzeniu

zasad współpracy założeń zarządzania zasobami ludzkimi wydaje mi się

uzasadnione i adekwatne do potrzeb obu stron. Co więcej, takie zestawienie

mogłoby unaocznić potrzebę planowania i organizowania pracy wolontariuszy

oraz korzyści płynące z tego faktu dla obu stron. Aby uwydatnić podobieństwa

między zarządzaniem wolontariuszami a pracownikami etatowymi, należy

najpierw zdefiniować podstawowe założenia zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi ( ZZL ) to strategiczne i spójne podejście

do zarządzania pracownikami – najbardziej wartościowymi elementami każdej

33

Pietrowski D., Organizacja przyjazna wolontariuszom, „Roczniak - Barwy wolontariatu” nr 7, Wyd. BORIS,

Centrum Wolontariatu 2001

49

firmy i organizacji, jako tymi, którzy bezpośrednio, indywidualnie i zbiorowo,

przyczyniają się do realizacji założonych celów34

. Duży nacisk kładziony jest

na budowanie relacji między kierownictwem a podwładnymi oraz budowaniu

przyjaznej atmosfery współpracy, która pozytywnie wpłynie na efektywność

pracy. ZZL powinno opierać się na czterech podstawowych zasadach:

strategicznym podejściu; poświęceniu i przywiązaniu pracowników;

elastyczności i autonomiczności zespołów; oraz jakości i wysokich

kwalifikacjach personelu. W przeciwieństwie do tradycyjnie rozumianej polityki

kadrowej, ZZL promuje proaktywne postawy organizacji (kierownictwa)

w zakresie zaspokajania potrzeb i motywacji swoich pracowników, ich rozwój

oraz przewidywanie przyszłych zadań.

Elementy wchodzące z zakres zarządzania zasobami ludzkimi to: planowanie

zasobów ludzkich, rekrutacja pracowników, wdrożenie, ocenianie efektów pracy,

szkolenia i rozwój oraz nagradzanie. Proces ZZL przedstawia poniższy schemat:

W przypadku wolontariuszy podejmujących bezpłatną pracę na rzecz danej

organizacji, również bardzo ważne jest traktowanie ich jako jednego z filarów

tejże. Niejednokrotnie zdarza się przecież tak, że bez poświęcenia ochotników

jakiś projekt czy wydarzenie nie doszłoby do skutku, jakieś zadanie nie

34

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków : Oficyna Wolters Kluwer business, 2007.

Rysunek 1: Schemat zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne 2011

50

zostałoby wykonane, ze względu na niedostateczną liczbę pracowników

etatowych, niedostatek czasu czy niewielkie fundusze. Przepisy prawne

i wzajemne zobowiązania zawarte na przykład w porozumieniu nie są jeszcze

gwarantem oddania i lojalności wolontariusza względem organizacji, nie

zapewniają warunków do nawiązania stałej, owocnej współpracy. Tym

warunkiem jest zbudowanie relacji przywiązania wolontariusza do instytucji,

stworzenie przyjaznej atmosfery i klimatu wzajemnego zaufania.

3.1.Przygotowanie i wprowadzenie programu

wolontariackiego.

Pierwszym etapem procesu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie jest grupa

czynności związanych z pozyskiwaniem pracowników. Aby etap ten przyniósł

firmie oczekiwane efekty, należy zacząć od określenia zasobów i potrzeb

kadrowych, to znaczy analizy istniejącego stanu i struktury personelu oraz

określaniu potrzeb personalnych zarówno w wymiarze ilościowym

jak i ilościowym, co wymaga przewidywania zmian w otoczeniu dla lepszego

na nie reagowania. Proces planowania zatrudnienia w wąskim znaczeniu

obejmuje więc „przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu

liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze

zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników

do poszczególnych stanowisk pracy35

. W efekcie otrzymać można informację

o nadwyżce lub niedoborze pracowników określonych kategorii będąca

podstawą do opracowania planu zatrudnienia, a w następnej kolejności

przyporządkowania zatrudnionego już personelu do komórek organizacyjnych,

stanowisk pracy i funkcji.

Analogicznym do procesu pozyskiwania pracowników jest pierwszy etap

nawiązywania współpracy z wolontariuszami, który polega na zaprojektowaniu

35

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: zarys problematyki i metod. PWE Warszawa 2007, str. 102

51

programu wolontariackiego i przygotowaniu organizacji na przyjęcie

wolontariusza.

Punktem wyjścia dla tej grupy działań jest precyzyjne określenie potrzeb.

Na niewiele zdadzą się tu ogólne opisy całej organizacji, w której można by

zaangażować przypadkowe osoby. Każde podejmowane działanie, projekt,

wydarzenie ma określone cele i przewiduje konkretne zadania, które powinny

wykonać konkretne osoby. Analizując zasoby posiadanych już

współpracowników (czy to płatnych czy dobrowolnych), ich możliwości

czasowe, kompetencje, można określić istniejące braki i potrzeby. Na podstawie

uzyskanych wniosków łatwo jest określić jakiego wolontariusza potrzeba,

ile jego czasu, jakich umiejętności, cech osobowych czy doświadczenia. Jest

to faza kluczowa dla całości procesu rekrutacji i dodatkową wartością powinien

być udział całego zespołu, który w przyszłości będzie z ewentualnym

wolontariuszem współpracował. Pozwoli to uniknąć nietrafnej decyzji

i zwiększy szansę na traktowanie ochotnika jako pełnoprawnego członka grupy

i właściwą osobę na właściwym miejscu.

W tym miejscu należy zwrócić szczególną uwagę na osobę kluczową dla całości

programu wolontariackiego a często niedocenianą - koordynatora wolontariuszy.

Osoba na tym stanowisku pełni niejako rolę lidera wolontariuszy, ich opiekuna,

menedżera. Kogoś kto odpowiada za przygotowanie programu i rekrutację

chętnych, a następnie nadzorowanie pracy, integrację z zespołem, motywowanie,

nagradzanie i wspieranie w codziennych obowiązkach. Gdy organizacja nie

prowadzi tzw. wolontariatu masowego, nie jest konieczne, by stanowisko

koordynatora wolontariuszy było stanowiskiem odrębnym – jeśli nie koliduje

to z innymi obowiązkami taką rolę może pełnić jeden ze stałych pracowników

organizacji. Dla uzyskania pożądanych efektów jednak, osoba, która pełni taką

funkcję powinna mieć do niej przekonanie, a nie wykonywać pracę narzuconą.

Na podstawie wywiadów przeprowadzonych z wolontariuszami i osobami

pełniącymi funkcję ich koordynatorów, Pracownia Badań i Innowacji

Społecznych „Stocznia” stworzyła listę cech charakteru i umiejętności jakie

liderzy wolontariuszy powinni posiadać: „praca wymaga dobrego

zorganizowania, wysokiego poczucia odpowiedzialności, dobrze rozwiniętych

52

umiejętności interpersonalnych, elastyczności i cierpliwości. Koordynator

wolontariuszy musi lubić pracować z ludźmi. Powinien być opanowany, odporny

na stres i częste zmiany, zdeterminowany i pełen entuzjazmu (…) umiejętności

i cechy jakie koordynator wolontariuszy powinien mieć i rozwijać,

to m.in.: otwartość, empatia, aktywne słuchanie, odpowiednie delegowanie

zadań, właściwe monitorowanie i ewaluowanie zadań, adekwatne nagradzanie,

skuteczne rozwiązywanie konfliktów i nieporozumień”36

. Z ramienia organizacji

koordynator odpowiada za przygotowanie i wdrożenie całości strategii

współpracy z wolontariuszami, która obejmuje wszystkie etapy owej

współpracy. Do jego obowiązków należą więc m.in.:

Identyfikacja potrzeb organizacji;

Prowadzenie naboru i rekrutacji wolontariuszy;

Kontrolowanie kwestii formalnych (umowa, ubezpieczenie);

Przygotowanie miejsca pracy i niezbędnych narzędzi;

Zaplanowanie i zorganizowanie szkoleń;

Opracowanie harmonogramu i wdrożenie do pracy;

Nadzorowanie pracy i dbanie o rozwój wolontariuszy;

Dbanie o dobre relacje z zespołem i sprzyjającą atmosferę, rozwiązywanie

ewentualnych konfliktów;

Przeprowadzanie spotkań okresowych i podsumowujących;

Ewaluacja pracy wolontariuszy;

Motywowanie i nagradzanie wolontariuszy37

.

Ważne jest również dbanie o rozwój koordynatora wolontariuszy, umożliwienie

mu udziału w dodatkowych szkoleniach, spotkaniach z koordynatorami innych

organizacji, zapewnienie mu dostępu do odpowiednich zasobów i narzędzi

(poradników, publikacji, badań).

36 Rustecki W. (red.), „Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami. Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom”.

Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia, Warszawa 2011, str. 14

37 Tamże, str. 15

53

Znając zapotrzebowanie organizacji można szczegółowo określić zadania, które

zostaną wolontariuszowi przydzielone. Nie powinny się one ograniczać jedynie

do obowiązków odciążających pracowników płatnych lub roli pomocnika.

Należy w pełni wykorzystać posiadane przez wolontariusza umiejętności,

zdobyte wcześniej doświadczenie, wykształcenie; warto także powierzać

wolontariuszom zadania odpowiedzialne czy nietypowe, angażować osoby

w różnym wieku, z różnymi doświadczeniami. Każdy dobrowolny, nowy

współpracownik może być bowiem dla organizacji niczym „powiew świeżości”,

kreatywności, nowego spojrzenia na stare problemy, które do tej pory wydawały

się stałym pracownikom nie do przeskoczenia.

Kolejnym krokiem jest opracowanie planu wdrożenia wolontariusza

do organizacji i obowiązków jakie zostaną mu powierzone. To czas

na zastanowienie się jakie ewentualne szkolenia trzeba będzie przeprowadzić,

w jaki sposób przekazać wolontariuszowi informacje na temat organizacji,

regulaminów, zasad współpracy. W sytuacji, kiedy organizacja nawiązuje

współpracę z wolontariuszami po raz pierwszy, istotnym elementem planu

wdrożenia ochotników może okazać się krótkie szkolenie dla pracowników

etatowych lub wspólne opracowanie kilku zasad postępowania

z wolontariuszami. Efektem takich zabiegów będzie pewność, że zespół dobrze

zrozumie rolę wolontariusza i przyjmie go jako pełnoprawnego członka grupy,

unikając jednocześnie ignorowania i wysługiwania się jego pracą. Jeśli takie

szkolenie odniesie sukces za pierwszym razem, przy kolejnych rekrutacjach

wolontariuszy nie będzie już konieczne, ponieważ zespół oswoi się z ich

obecnością i w sposób naturalny będzie stosował wypracowane zasady

postępowania.

Posiadając listę konkretnych zadań jakie zostaną powierzone przyjętemu

wolontariuszowi, łatwo jest określić profil osoby, której potrzebujemy.

Najlepszym rozwiązaniem jest po prostu spisanie na kartce wszystkich istotnych

cech: wieku i płci (jeśli takowe mają znaczenie przy wykonaniu jakiegoś

zadania), wykształcenia, doświadczenia, kompetencji, dodatkowych

umiejętności czy zainteresowań. Określenie konkretnych kompetencji jest

szczególnie ważne w świetle artykułu 43 Ustawy o działalności pożytku

publicznego i wolontariacie, który nakłada na wolontariusza obowiązek

54

posiadania odpowiednich kwalifikacji do wykonywania pewnych specyficznych

świadczeń, między innymi z zakresu pomocy społecznej czy nauczania38

.

Konieczne jest także określenie ram czasowych, w których praca wolontariusza

będzie możliwa i potrzebna – to bardzo ważne dla dobrej organizacji pracy

całego zespołu oraz możliwości zapewnienia wolontariuszowi miejsca pracy,

np. biurka z komputerem, jeśli swoje obowiązki ma wykonywać w siedzibie

organizacji. Jeżeli natomiast charakter powierzonych zadań umożliwiałby

ich wykonywanie poza siedzibą, na przykład w domu wolontariusza, wówczas

możliwe jest zaangażowanie osób, które dysponują mniej elastycznym czasem

pracy.

3.2 Rekrutacja

Drugim etapem nabywania nowych pracowników, jest w dziedzinie zarządzania

zasobami ludzkimi - rekrutacja. Zastosować można jedną z dwóch jej odmian –

rekrutację zewnętrzną i wewnętrzną. Jeżeli proces analizy potrzeb i zasobów

organizacji wykaże braki kadrowe w ilości pracowników, wówczas konieczna

jest rekrutacja osób z zewnątrz, przy wykorzystaniu takich możliwych metod

jak: ogłoszenia (prasowe, internetowe), rekomendacje, agencje pośrednictwa

pracy, targi pracy, szkoły lub listy kandydatów wcześniej nieprzyjętych.

W przypadku występowania braków kadrowych w zakresie kwalifikacji,

kierownictwo może podjąć próbę tzw. przesunięć wewnętrznych, to znaczy

poszukać wśród już pracujących osób kogoś odpowiedniego na stanowisko,

które należy obsadzić. W tym celu zastosować można procedurę wewnętrznego

konkursu otwartego lub, jeśli organizacja posiada tzw. rezerwy kadrowe (osoby

przygotowane do pełnienia funkcji kierowniczych czy specjalistycznych),

konkurs zamknięty, o którego zasadach będzie wiedziała tylko kadra

na najwyższych stanowiskach.

38

Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003r. (Dz. U. Nr 96, poz. 873)

55

W przypadku nawiązywania współpracy z wolontariuszami, rekrutacja znów jest

procesem bardzo podobnym. Po przygotowaniu się do przyjęcia wolontariusza

oraz precyzyjnym określeniu profilu poszukiwanej osoby, można przystąpić do

stworzenia oferty wolontariatu i jej promowania w odpowiednich kanałach

dotarcia do potencjalnych zainteresowanych.

Oferta współpracy musi być sformułowana w sposób czytelny i klarowny,

i w związku z tym składać się niejako z dwóch części : informacyjnej

i perswazyjnej39

. W części pierwszej, obok kilku zdań na temat organizacji czy

projektu, warto zawrzeć: zakres obowiązków, profil wolontariusza (wymagania

związane z kwalifikacjami, umiejętnościami itp.), ramy czasowe wykonywanego

świadczenia oraz opis procesu rekrutacji (wymagane dokumenty, terminy

zgłoszeń, spotkań). Część druga ogłoszenia powinna przekonać jego odbiorców

do nawiązania współpracy z organizacją. Należy w tym miejscu zastanowić się

co wolontariusz może zyskać, jakie własne potrzeby zaspokoić przez działalność

na rzecz organizacji. Może to być na przykład obietnica pracy w miłej

atmosferze, pomoc potrzebującym, udział w ciekawych projektach, zdobycie

doświadczenia zawodowego, nawiązanie nowych, ciekawych kontaktów.

Niemniej istotna od precyzyjnych informacji i obietnic jest forma komunikatu

i odpowiednie słownictwo. Aby wzbudzić chęć i ciekawość potencjalnych

wolontariuszy należy przedstawiać ich zadania przez pryzmat misji instytucji,

kładąc nacisk na znaczenie powierzanych im funkcji i ich wkład w realizację

zamierzonych celów.

W zależności od rodzaju przygotowanej oferty i profilu potencjalnych

kandydatów na wolontariuszy należy dobrać odpowiednie kanały przekazu.

Najczęściej wykorzystywane do tego są przede wszystkim narzędzia

internetowe: zamieszczanie ogłoszeń na stronie organizacji czy portalach

branżowych, portalach społecznościowych, blogach, forach internetowych;

wysyłka ofert przez newsletter organizacji czy na listy mailingowe do osób już

wcześniej działających na rzecz organizacji. Nieco mniej popularne, głównie

ze względu na ograniczenia finansowe, są ulotki lub plakaty umieszczane

w miejscach, gdzie przebywają potencjalni ochotnicy (szkoły, biura karier,

39

Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami…, str. 18

56

kawiarnie, domy kultury). Szukając osób o określonych kwalifikacjach lub

sprawdzonych i zaufanych, wykorzystać można również osobiste kontakty,

informując o rekrutacji znajomych, współpracowników czy byłych

wolontariuszy – być może będą oni mogli polecić kogoś odpowiadającego

ustalonym kryteriom.

Istnieją także sytuacje, kiedy organizacja nie szuka w danej chwili osób

o specyficznych kwalifikacjach lub nie prowadzi naboru wolontariuszy

do konkretnych projektów. Jest jednak otwarta na przyjmowanie wolontariuszy,

którzy poprzez współpracę przy bieżących działaniach organizacji, chcą

zdobywać doświadczenie zawodowe, odbywać praktyki lub staże, co jest częste

w instytucjach zajmujących się kulturą. Warto w takim wypadku zamieścić taką

informację na stronie internetowej instytucji, by osoby zainteresowane

jej działalnością miały świadomość, że mogą nawiązać współpracę. Aby ułatwić

chętnym kontakt, koordynator wolontariuszy może przygotować specjalny

formularz zgłoszeniowy, w formie pliku do pobrania dostępnego na stronie

internetowej. Osoba zainteresowana uzupełnia go wówczas istotnymi dla

procesu rekrutacji informacjami, dotyczącymi obecnego zajęcia, doświadczenia

i swoich oczekiwań wobec ewentualnej współpracy. Innym rozwiązaniem jest

kierowanie osób zainteresowanych współpracą do koordynatora wolontariuszy

lub poinstruowanie pozostałych pracowników jak postępować z potencjalnym

kandydatem na wolontariusza (np. prosić o pozostawienie kontaktu, wypełnienie

formularza, przekazać kontakt do koordynatora).

Po uzyskaniu zgłoszeń, koordynator powinien jak szybciej skontaktować się

z ochotnikami (mailowo lub telefonicznie) i poinformować ich o decyzji,

to znaczy podziękować za zgłoszenie i poinformować o kolejnych etapach

naboru. Może się oczywiście zdarzyć, że osoba zgłaszająca się nie będzie

spełniać wymaganych oczekiwań (mając niewystarczające umiejętności lub

niewłaściwe doświadczenie) albo też zgłosi się znacznie więcej chętnych niż jest

potrzebnych. Naturalnie nie zawsze możliwe jest przyjęcie wszystkich

ochotników, dlatego niektórym z nich trzeba w delikatny sposób odmówić.

Należy w takich okolicznościach zwrócić szczególną uwagę na formę i sposób

podziękowania oraz odmowy, by uniknąć sytuacji nieprzyjemnej

57

i demotywującej wolontariusza do dalszej działalności. Zaproponować można

polecenie wolontariusza innej organizacji, zastanowić się nad odmienną formą

współpracy (np. e-wolontariatem) lub wpisać kontakt do listy mailingowej,

by kolejna oferta dotarła do niego w pierwszej kolejności.

O dalszym przebiegu naboru decydować będzie m.in. fakt, jak dużą liczbę osób

organizacja planuje zaangażować do swojej działalności. Jeśli potrzebne jest

wsparcie większej liczby osób, głównie w przypadku wolontariatu akcyjnego,

koordynator powinien zorganizować jedno lub dwa spotkania informacyjno-

organizacyjne, na których ogólnie opowie o organizacji i jej działalności, omówi

cel projektu oraz zadania jakie zostaną podzielone między ochotników, a także

odpowie na wszelkie pytania i wątpliwości. Na kolejne spotkanie, o charakterze

czysto organizacyjnym, koordynator powinien zaprosić już tylko osoby, które

są stuprocentowo pewne, że chcą i mogą zaangażować się w wolontariat.

Poznają wówczas szczegóły dotyczące powierzanych im zadań, będą mogły

zdecydować, które z nich chcą realizować, otrzymają narzędzia do tego

niezbędne, np. materiały edukacyjne. Oczywiście w razie potrzeby koordynator

może zarządzić kolejne spotkania, na przykład o charakterze szkoleniowym lub

dotyczące pracy poszczególnych grup zadaniowych.

W sytuacji gdy poszukiwana jest osoba o specyficznych kwalifikacjach, bądź

jeśli organizacja planuje zaangażowanie jedynie kilku wolontariuszy,

koordynator powinien przeprowadzić z nimi rozmowy indywidualne. Takie

spotkanie nie powinno mieć jednak charakteru rozmowy kwalifikacyjnej o pracę,

a być raczej szczerą rozmową o wzajemnych oczekiwaniach, ustalającą zasad

współpracy i odbywającą się w przyjaznej, ciepłej atmosferze. Podobnie, jak na

spotkaniach grupowych, koordynator na początku powinien przedstawić

działalność organizacji, opisać projekt i scharakteryzować zakres obowiązków,

jakie chce powierzyć wolontariuszowi. Przydatnym dla dalszej współpracy

i przydziału obowiązków jest zadanie wolontariuszowi pytania „Dlaczego jest

zainteresowany pracą na rzecz instytucji i jakie ma wobec niej oczekiwania?”.

Następny krok, sedno całego spotkania, stanowi wspólne ustalenie

szczegółowych warunków współpracy: dokładny zakres obowiązków

i odpowiedzialności, miejsce i ramy czasowe ich wykonania, warunki konieczne

do ich wypełnienia, a więc potrzebne narzędzia, ewentualne szkolenia itp.

58

Indywidualna rozmowa to najlepszy czas na wzajemne zdawanie pytań oraz

udzielanie szczegółowych odpowiedzi. Koordynator powinien wówczas upewnić

się, że wolontariusz w pełni rozumiał obowiązki, które zostaną mu powierzone

i nadal jest chętny do współpracy. Musi też upewnić się, że osoba z którą

rozmawia jest osobą właściwą, odpowiadającą na zapotrzebowanie organizacji.

Po odbytej rozmowie należy jak najszybciej powiadomić wolontariusza o decyzji

dotyczącej jego wyboru, nawet jeśli jest ona odmowna.

3.3. Wprowadzenie do organizacji i obowiązków

Kiedy podjęta zostanie decyzja, którego z kandydatów przyjąć do pracy

w firmie, następuje etap wprowadzania go do obowiązków. W przypadku

zarządzania pracownikami płatnymi, proces ten polega przede wszystkim

na dostarczeniu wiedzy na temat firmy, struktury organizacyjnej oraz

zorganizowania procesów, zapoznanie z miejscem pracy, obowiązkami

i wymaganiami, oraz pozostałymi pracownikami40

.

Bardzo podobnie wygląda proces wprowadzania nowego wolontariusza

do organizacji i zaznajamianie go z obowiązkami. Jego kluczowym zadaniem

jest jednak przede wszystkim związanie go z misją organizacji i rozpoczynające

się już na samym początku, budowanie przyjaznego klimatu i wzajemnego

zaufania. Na proces przygotowania wolontariusza do pracy składa się kilka

elementów, za które odpowiedzialny jest przede wszystkim koordynator

wolontariatu w danej organizacji oraz, w zależności od potrzeby i sytuacji,

koordynator danego projektu, działu czy grupy roboczej.

W pierwszej kolejności powinna zostać podjęta kwestia porozumienia czy też

umowy. Szczegółowe przepisy Ustawy o organizacjach pożytku publicznego

i wolontariacie dotyczące porozumienia między wolontariuszem

a korzystającym, omówiłam w poprzednim rozdziale. Regulacje prawne tej

kwestii są jednak jedną stroną sprawy, natomiast korzyści płynące

ze sporządzenia porozumienia pisemnego, bez względu na długość

40

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi…, str. 110

59

podejmowanej współpracy, są dla obu stron nie do podważenia. Stanowią

bowiem pisemny dokument, umowę cywilno - prawną, w której strony wspólnie

ustalają wzajemne oczekiwania, prawa, dzięki czemu zarówno organizacja

jak i wolontariusz mają jasno określone zasady współpracy, do których mogą się

odwoływać na każdym etapie jej realizacji. Obligatoryjnymi elementami

porozumienia są ustalenia dotyczące: czasu i miejsca wykonywania pracy,

zakresu obowiązków wolontariusza i sposobów wywiązywania się z nich oraz

możliwości rozwiązania umowy. Jeśli wymagają tego specyficzne warunki, bądź

wola którejkolwiek ze stron, porozumienie może także zawierać dodatkowe,

szczegółowe ustalenia. Umowa sporządzona musi być w dwóch identycznych

egzemplarzach, po jednym dla każdej ze stron i nie ma potrzeby jej rejestrowania

czy zgłaszania do jakiegokolwiek urzędu.

Po sporządzeniu porozumienia, koordynator powinien poświęcić trochę czasu

na wprowadzenie wolontariusza do organizacji, zapoznanie go z jej kulturą,

zasadami funkcjonowania, działalnością i oczywiście z resztą zespołu. Bezcenne

dla efektywnego działania wolontariusza jest jego utożsamianie się z misją

organizacji oraz poczucie, że jego obecność i praca są potrzebne i zauważalne.

Dlatego też koordynator powinien rozpocząć wdrażanie od rozmowy

o organizacji – jej misji, wartościach, jakie reprezentuje, celach, jakie chce

osiągnąć, prowadzonych programach czy działaniach. Następnie wolontariusz

powinien zostać poinformowany o swoich prawach i obowiązkach wobec

instytucji oraz o zasadach jej funkcjonowania– można w tym celu przedstawić

mu na przykład regulamin organizacji lub kodeks etyczny. Taka prezentacja

będzie nie tylko wypełnieniem obowiązków nałożonych przez ustawę (art. 45),

ale także może pozytywnie wpłynąć na poczucie pewności siebie

w nowym miejscu i poczucia przynależności do organizacji. Kolejnym krokiem

powinno być oprowadzenie po działach i zapoznanie wolontariusza

ze wszystkimi pracownikami wraz z przybliżeniem tego, czym zajmują się

poszczególne osoby. Jeżeli taka forma „oprowadzenia” nie jest możliwa,

np. ze względu na dużą liczbę osób pracujących w organizacji, wówczas warto

zorganizować krótkie spotkanie zapoznawcze z całością zespołu, lub

przynajmniej przedstawieniem wolontariusza osobom, z którymi będzie ściśle

współpracował. Taki zabieg jest bardzo istotny dla powodzenia współpracy,

60

ponieważ buduje status wolontariusza jako pełnoprawnego współpracownika

i członka grupy, zapobiegając sytuacji, w której mógłby być marginalizowany,

niezauważany czy traktowany jak przypadkowa osoba.

Po zapoznaniu wolontariusza z organizacją i jej pracownikami należy przejść

do wdrożenia do w obowiązki i zadania, jakie zostaną mu przydzielone.

W pierwszej kolejności będzie to pokazanie mu jego miejsca pracy oraz

wszystkich sprzętów, narzędzi i materiałów potrzebnych do jej wykonywania.

W dalszej części należy przystąpić do precyzyjnego opisania obowiązków

i zadań wolontariusza. Pomóc w tym może także osadzanie ich w szerszym

kontekście projektu czy działań, co pozwoli wolontariuszowi lepiej zrozumieć

wagę jego wkładu w całość przedsięwzięcia. Planując pracę wolontariusza

i nakładając na niego terminy wykonania jakiegoś zadania należy pamiętać,

że pracuje on dobrowolnie i bez wynagrodzenia, w związku z czym plan

czasowy powinien być bardziej elastyczny, a koordynator otwarty na sugestie

i ewentualne modyfikacje. Dobrą praktyką jest, o ile to możliwe, wspólne

spisanie harmonogramu pracy, który uwzględniać będzie liczbę godzin, formę

pracy czy rodzaj pomniejszych zadań, i umożliwi potem weryfikację

wyznaczonych celów. Dobrze jest jednak i tutaj zostawić wolontariuszowi

pewną swobodę w zakresie zarządzania własnym czasem i pracą. Jeżeli obszar

działań wolontariusza przewiduje taką konieczność, już w procesie wdrażania

go do organizacji należy zaplanować potrzebne szkolenia i przeprowadzić

je możliwie jeszcze przed rozpoczęciem właściwej pracy wolontariusza.

W niektórych sytuacjach warto zastanowić się również nad tzw. okresem

próbnym wolontariatu. Obie strony uzgadniają wówczas, że określony przedział

czasowy, np. 2 tygodnie, będzie czasem na wzajemne poznanie się, oswojenie

się z zadaniami i weryfikację czy owe zadania są adekwatne do zainteresowań

i umiejętności wolontariusza. Okres próbny wolontariatu jest co prawda

najczęściej wykorzystywany w przypadku wolontariatu specyficznego:

szpitalnego, hospicyjnego, niemniej jednak znajduje często zastosowanie także

w instytucjach zajmujących się kulturą, głównie przy planowaniu współpracy

długofalowej. Daje bowiem możliwość sprawdzenia, jak wolontariusz

wywiązuje się ze swoich obowiązków i czy jego zadania zostały odpowiednio

61

dobrane, czy też warto pomyśleć nad ich zmianą, a nawet zakończyć współpracę,

jeśli nie satysfakcjonuje którejś ze stron.

3.4. Wspieranie, nagradzanie, motywowanie

W zakresie motywowania i nagradzania pracowników płatnych sprawa wydaje

się prosta – nagrodą dla dobrze wywiązującego się ze swych obowiązków

pracownika jest pensja lub premia. Aby dodatkowo zmotywować go do większej

kreatywności, podjęcia nowych wyzwań czy rozwoju pracodawca może także

wysłać go na szkolenia, konferencje, specjalistyczne studia. W przypadku

organizacji współpracującej z wolontariuszami sytuacja jest nieco trudniejsza,

bo praca wykonywana jest dobrowolnie za darmo i najczęściej dotyczy instytucji

o ograniczonych środkach finansowych. Motywowanie i nagradzanie

wolontariusza w związku z tym wymaga większej inwencji jego koordynatora

i opiekuna.

Skuteczne motywowanie i nagradzanie wolontariusza ma jednak swój początek

w harmonijnej współpracy i wspieraniu go na każdym jej etapie. Pierwszą osobą

odpowiedzialną za te procesy jest oczywiście koordynator, który nie tylko

nadzoruje pracę wolontariusza, ale także wspiera go w codziennych działaniach

i dba o jego dobre samopoczucie. Sprawna komunikacja między

wolontariuszami a koordynatorem i całym zespołem pracowników buduje

atmosferę wzajemnego szacunku i zaufania, zabezpieczając jednocześnie przed

sytuacjami kryzysowymi, jak nagłe odejście wolontariusza lub wewnętrzny

konflikt. Głównym zadaniem koordynatora jest natomiast wspieranie

wolontariuszy, bycie ich rzecznikiem i opiekunem. Powinien on regularnie

spotykać się z wolontariuszami i pracownikami z którymi współpracują, po to,

by porozmawiać o ich odczuciach, wątpliwościach, sukcesach, obopólnych

opiniach. Pozwoli to na wyłapywanie ewentualnych konfliktów i ich szybkie

rozwiązywanie, wspieranie wolontariuszy w trudnych dla nich sytuacjach,

zbieranie uwag dotyczących ich działań od pracowników.

62

Włączenie wolontariusza w życie organizacji i traktowanie go jak

pełnoprawnego członka zespołu jest z jednej strony przejawem wspierania jego

działań, sposobem motywowania do pracy i poświęcania swojego czasu,

a z drugiej wydaje się być również nagrodą za to zaangażowanie. Dlatego tak

istotne jest, by pracownicy po pierwsze, znali wolontariuszy, najlepiej z imienia

i wiedzieli czym zajmują się przy danym przedsięwzięciu. Nie może dojść

do sytuacji, kiedy dwie osoby miną się w siedzibie organizacji i nie będą

wiedziałby kto jest kim, nie odezwą się do siebie lub udają, że się znają.

Po drugie, w miarę możliwości, wolontariusze powinni być zapraszani

do uczestniczenia w spotkaniach i naradach wewnętrznych, zabierania głosu,

zgłaszania swoich uwag i pomysłów. Takie działania podbudują ich pewność

siebie, poczucie sensu pracy i przynależności do organizacji.

Sprawiedliwe nagradzanie musi mieć swój początek w sprawnym systemie

nadzorowania i oceniania pracy. Koordynator wolontariuszy lub osoba

bezpośrednio korzystająca ze świadczenia, np. kierownik projektu lub

konkretnego działu, powinni wypracować przemyślany system monitorowania

działań podopiecznych, by potrafić precyzyjnie określić czy wolontariusz dobrze

wywiązuje się z powierzonych zadań czy też powinien bardziej się do nich

przyłożyć. Nie należy bynajmniej skupiać się na krytyce i błędach, ale starać się

jak najczęściej przekazywać wolontariuszowi pozytywne informacje o jego

pracy oraz konstruktywne uwagi, co ewentualnie mógłby poprawić. To da mu

bardzo istotną dla dalszej pracy i doświadczenia informację zwrotną. Zależnie od

długości trwania współpracy, koordynator powinien zaplanować regularne

spotkania z podopiecznymi, by w przyjaznej atmosferze wymienić się z nimi

uwagami, spostrzeżeniami. Niezwykle istotne jest, by osoba, która opiekuje się

wolontariuszami była dobrym słuchaczem i potrafiła obserwować – pomoże jej

to właściwie ocenić działania wolontariusza oraz rozpoznać jego potrzeby.

Ze względu na to, że wolontariusz wykonuje swoją pracę dobrowolnie, bez

osiągania korzyści majątkowych, motywacja do jego pracy ma źródło w jakiś

wewnętrznych przekonaniach. Rolą koordynatora jest dotrzeć do owych

przyczyn aktywności podopiecznego, spróbować je zrozumieć i zwiększyć.

Nie jest to zadanie łatwe i szybkie do wykonania – wymaga bowiem głębszego

63

poznania danej osoby. A motywacje skłaniające wolontariuszy do aktywności

mogą być bardzo zróżnicowane. Najczęstsze motywy do podejmowania

aktywności zostały przedstawione w rozdziale pierwszym, kiedy to omawiany

był profil współczesnego polskiego wolontariusza. Osoby pytane o powody

podjęcia decyzji o zaangażowaniu się w nieodpłatną działalność na rzecz innych,

najczęściej wymieniały przekonanie, że ludziom słabszym trzeba pomagać,

że ofiarowana pomoc może zostać kiedyś „oddana” lub, że kierują się

współczuciem. Stosunkowo rzadko natomiast, co jednak nie znaczy, że należy

ten fakt omijać, podawano chęć poznania nowych ludzi, zdobycie dodatkowych

umiejętności i doświadczenia, uzupełnienie wiedzy. Koordynator wolontariatu

musi więc wziąć pod uwagę wszystkie możliwe motywacje współpracujących

z nim osób i odpowiednio dopasować metody ich pogłębiania, a co za tym idzie

także nagradzania.

Tabela nr 1: Przykładowe rozwiązania sprzyjające rozwojowi i satysfakcji

wolontariuszy

Rozwiązanie Na jaką potrzebę odpowiada?

Przedstawienie misji, celów i

wartości realizowanych przez

instytucję

Chęć robienia rzeczy społecznie ważnych,

Nastawienie na samorealizację

Zapoznanie z pracownikami i

systemem pracy

Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i rozwoju

umiejętności zawodowych, potrzeba kontaktów

Zapewnienie wolontariuszowi

miejsca pracy

Pośrednio: Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i

rozwoju umiejętności zawodowych, Chęć

osiągnięć i uznania

Pytanie o zdanie, wysłuchiwanie

pomysłów Wolontariusza

Potrzeba wpływu

Jasne oraz adekwatne wyznaczenie

zadań i odpowiedzialności

Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności

zawodowych, Potrzeba wpływu, Chęć osiągnięć i

uznania

Dawanie wolontariuszowi

informacji zwrotnej na temat jego

pracy


zawodowych, Chęć osiągnięć i

uznania

64

Regularne spotkania dla

wolontariuszy

Potrzeba kontaktów, Potrzeba wpływu


zawodowych

Dziękowanie wolontariuszowi za

wykonanie kolejnych zadań

Chęć osiągnięć i uznania

Informowanie o ważnych dla

instytucji wydarzeniach

Potrzeba wpływu, Potrzeba kontaktów

Zapraszanie na spotkania i

zebrania

Potrzeba wpływu, Potrzeba kontaktów,


zawodowych

Wyjaśnienie, jak powierzone

zadanie wpływa na realizacje misji

instytucji, dlaczego jest ważne,

czego dzięki niemu wolontariusz się

nauczy

Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i rozwoju

umiejętności zawodowych, Nastawienie na

samorealizację, Chęć osiągnięć i uznania

Wystawianie opinii, zaświadczeń o

odbytym wolontariacie

Chęć osiągnięć i uznania, Chęć zdobycia

i rozwoju umiejętności zawodowych

Proponowanie, co jakiś czas

nowych zadań, zwiększanie stopnia

ich trudności i odpowiedzialności


zawodowych, Nastawienie na

samorealizację, Chęć osiągnięć i

uznania

W „Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami” autorzy zwracają

uwagę na potrójną rolę odpowiedniego motywowania i nagradzania

wolontariuszy: „Nagradzając, po pierwsze, wzmacniamy zaangażowanie

wolontariuszy w pracę. Po drugie, motywujemy ich do dalszej aktywności–

wolontariusze są bardziej skupieni na pracy, traktują ją jeszcze bardziej

odpowiedzialnie. Po trzecie, nagradzany wolontariusz czuje się doceniony-

zwiększamy jego poczucie własnej wartości, zadowolenie z wykonywanej pracy

i samego siebie. Utwierdzamy go w przekonaniu, że to co robi, ma sens i jest

Źródło: Materiały szkoleniowe dla uczestników warsztatów „Wolontariat w muzeum” -

Małopolski instytut Kultury 2010

65

ważne”41

. Ze względu na zacytowany tutaj fragment myślę, że wyraźne

rozgraniczanie i omawianie metod motywowania i nagradzania osobno nie ma

większego sensu, a wręcz byłoby podziałem nieco wymuszonym i sztucznym.

Obie czynności bowiem przenikają się i uzupełniają, mają na celu wywołanie

podobnych reakcji. Dlatego obydwu czynności dotyczą podobne zasady

„zastosowania”, które omówię poniżej.

Przede wszystkim, nagradzanie i motywowanie wolontariusza powinno odbywać

się z jak największym przekonaniem, w sposób naturalny, niewymuszony, być

stosowane sprawiedliwie i proporcjonalnie do wykonywanych zadań. Przy

współpracy z wolontariuszami nie jest także wskazane używanie motywacji

negatywnej – po pierwsze dlatego, że ze względu na bezpłatność świadczeń

organizacja nie może „zagrozić” wolontariuszowi odebraniem mu

wynagrodzenia. Po drugie wolontariusz dobrowolnie zdecydował się wspomagać

konkretną organizację, poświęcić jej swój wolny czas i energię – motywowanie

go do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia najczęściej przyniesie

raczej skutek odwrotny – wolontariusz zrezygnuje, zapewne odwodząc

dodatkowo od podobnego pomysłu swoich znajomych.

Skuteczny system gratyfikacji i motywowania musi być ściśle związany

z kilkoma czynnikami: typem organizacji, charakterem wolontariusza, już

wcześniej wspomnianą jego motywacją do pracy oraz zakresem jego

obowiązków i włożonym w ich wykonanie wysiłkiem. Wynika więc z tego

jednoznacznie, że jest to zazwyczaj system, który każdorazowo należy

modyfikować i dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Oczywiście

na etapie określania programu wolontariatu dla organizacji, można ustanowić

wstępny system, zbiór możliwych nagród, który będzie stanowił pewną

podstawę i zostanie potem zaadaptowany do indywidualnych potrzeb

wolontariusza. Przy odrobinie wysiłku organizacja jest w stanie zaoferować

swoim wolontariuszom całe mnóstwo atrakcyjnych dla nich nagród oraz

motywatorów. Naturalnie są wśród nich takie, które wymagać mogą poniesienia

pewnych dodatkowych kosztów, ale jest także sporo sposobów na wykorzystanie

zasobów, które są już w posiadaniu organizacji.

41

Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik współpracy… , str.33

66

Pierwszą grupę stanowią nagrody materialne, choć nie pieniężne. Mogą to być

książki, publikacje, materiały edukacyjne i promocyjne, które przy okazji

realizacji różnych projektów są wydawane lub przygotowywane przez

organizację – wówczas organizacja rzadko ponosi dodatkowe koszty związane

z „podarunkiem”, a ma szansę mądrze spożytkować niewykorzystane

egzemplarze.

Druga grupa to korzyści płynące z projektu, w który wolontariusz jest

zaangażowany: bilety na koncerty, wydarzenia kulturalne lub sportowe, gadżety

związane z projektem, możliwość udziału w warsztatach, spotkaniach itp. Tego

typu nagrody są szczególnie popularne i łatwe do zaaranżowania w przypadku

działalności kulturalnej, sportowej, edukacyjnej. Wizja takiej nagrody jest

wówczas jednocześnie motywacją do podjęcia współpracy z organizacją,

ponieważ wolontariusz będzie świadomy możliwości wzięcia udziału w czymś,

co sam w jakimś stopniu przygotuje.

Kolejny rodzaj nagród to umożliwienie wolontariuszowi dodatkowego rozwoju,

czyli udziału w konferencjach, warsztatach, szkoleniach, delegacjach

pracowników etatowych. Ich profil powinien być oczywiście dostosowany

do zainteresowań wolontariusza, odpowiadać jego oczekiwaniom i potrzebom.

Nie będzie bowiem odpowiednią nagrodą konferencja na temat literatury dla

osoby, która chce zajmować się organizowaniem wydarzeń muzycznych. Warto

także zaznaczyć, że skierowanie wolontariusza na dokształcanie nie musi

oznaczać dużych wydatków dla organizacji. Znaleźć można wszakże kursy

darmowe lub dofinansowywane dla osób reprezentujących konkretnego typu

instytucje. W tej grupie można także zawrzeć wszelkiego rodzaju zaświadczenia,

rekomendacje i opinie jakie organizacja może wydać wolontariuszowi

po zakończeniu współpracy. Tego typu dokumenty na pewno wzbogacą jego

cv i pomogą w przyszłości w podjęciu kolejnej aktywności społecznej lub przy

poszukiwaniu płatnego już zajęcia, otrzymaniu wyższej oceny, dostaniu się

do lepszej szkoły bądź na studia.

Odrębną kategorię stanowią wyróżnienia nie wymagające od organizacji

ponoszenia absolutnie żadnych dodatkowych kosztów, a które są jednocześnie

metodą motywowania i przynoszą wolontariuszowi korzyści długofalowe. Mowa

tu mianowicie, po pierwsze, o wieloaspektowym zaangażowaniu wolontariusza

67

do realizacji jakiegoś przedsięwzięcia – dopuszczanie do udziału w spotkaniach

decyzyjnych, licznie się z jego głosem w debatach i dyskusjach, rozpatrywanie

jego propozycji, liczenie się z jego opinią, uwagami krytycznymi i kreatywnymi

pomysłami, umieszczanie nazwisk wolontariuszy na listach zespołu

organizatorów. Działa tu mechanizm, o którym mowa była wcześniej–

wolontariusz czuje, że jest istotnym, pełnoprawnym członkiem zespołu, który ma

wymierny wpływ na kształt działań realizowanych przez organizację.

Korzystający ma natomiast szansę uzyskania świeżych pomysłów, rozwiązań

i opinii, które być może trudno byłoby wypracować w stałym zespole.

Naturalnie, na podobnej zasadzie działa „awansowanie” wolontariuszy – w miarę

jak dana osoba sprawdza się przy realizacji prostszych zadań, delegowanie jej

do coraz bardziej skomplikowanych i odpowiedzialnych. Opisane w tej kategorii

metody gratyfikacji dobrze wywiązujących się ze swojej roli wolontariuszy

stanowią z jednej strony nagrodę za dotychczasową pracę, a z drugiej–

mobilizują do podejmowania dalszych wysiłków. Wydaje się więc rozwiązaniem

idealnym – nagrodzeniem wolontariusza, które może przynieść korzyści także

nagradzającemu. Mimo wszystko nie należy jednak zupełnie pomijać

tradycyjnych nagród, jak choćby wspomniane publikacje, bilety.

Dla wolontariusza są one wymierną korzyścią płynącą z jego aktywności,

dodatkową premią za włożony w pracę wysiłek.

Niezależnie jednak od ilości wolontariuszy, z którymi współpracuje organizacja,

charakteru ich pracy i zainteresowań, profilu placówki, jej wielkości i zasięgu,

nie można zapominać, że zwyczajna codzienna serdeczność, dobre słowo

i uśmiech są czynnikami, które najlepiej gwarantują przyjazną atmosferę

i zachęcają do dalszej współpracy.

3.6. Ewaluacja i zakończenie współpracy

Podsumowanie pracy wolontariusza i jej zakończenie jest tak samo ważnym

etapem, jak wszystkie poprzednie. Niezależnie od długości i charakteru

współpracy oraz powodów rozstania, koordynator powinien zadbać o zebranie

informacji i spostrzeżeń od wszystkich osób zaangażowanych w tę współpracę,

68

zorganizować spotkanie podsumowujące i zadbać o możliwość odbycia

z wolontariuszem (lub wolontariuszami) szczerej rozmowy na ten temat.

Spotkanie ewaluacyjne to szansa na zweryfikowanie opinii obu stron oraz

poinformowanie wolontariusza o sukcesach i ewentualnych porażkach jakie

odniósł podczas swojej pracy. Koordynator może opowiedzieć podopiecznemu

jakie korzyści dzięki niemu osiągnęła organizacja, jakie postępy zrobił on sam,

jakie zdolności i kompetencje rozwinął oraz jakie opinie wyrażają na jego temat

współpracownicy – personel płatny organizacji czy pozostali wolontariusze.

To pozwoli uświadomić postępy jakie zrobił, niedoskonałości nad którymi

w przyszłości będzie mógł popracować, da obraz tego, jak jest postrzegany przez

zespół w którym działał. Oczywiście charakter rozmowy i wydawanych ocen

będzie zdeterminowany motywacją wolontariusza do podjęcia współpracy (jeśli

zdecydował się na ten krok dla zdobycia nowych umiejętności, które przydać mu

się mogą w pracy zawodowej, nacisk powinien być położony właśnie na ten

wątek). Z drugiej strony koordynator może uzyskać komunikat zwrotny

od wolontariusza: co myśli na temat organizacji, jak został przyjęty przez zespół,

czy czuje się usatysfakcjonowany powierzonymi mu zadaniami, czy system

zarządzania wolontariuszami jest sprawny i odpowiada ich potrzebom.

Koordynator, który należycie dbał o atmosferę współpracy i utrzymywał stały,

przyjazny kontakt ze swoimi podopiecznymi, może liczyć na szczere pochwały

lub konstruktywną krytykę, co pozwoli mu na zweryfikowanie programu

wolontariackiego, funkcjonującego w jego organizacji. Rozmowa ewaluacyjna

jest także dobrym czasem na wręczenie wolontariuszowi odpowiednich

zaświadczeń, opinii i rekomendacji oraz podziękowanie mu za poświęcony czas

i wysiłek.

Ewaluacja pracy wolontariusza zazwyczaj łączy się z zakończeniem jego

współpracy z organizacją. Analogicznie do pracowników etatowych są trzy

przyczyny zaistnienia takiej okoliczności . Pierwszą jest zakończenie projektu

lub wygaśnięcie umowy wolontariackiej, jeśli była spisana na czas określony,

ustalony wspólnie przez obie strony. Taka sytuacja zdarza się zdecydowanie

najczęściej i zazwyczaj nie niesie ze sobą żadnych negatywnych konsekwencji

lub nieprzyjemnych sytuacji, ponieważ i wolontariusz i organizacja są

69

od początku współpracy świadomi kiedy ten moment nastąpi. Oznacza

to również, że współpraca przebiegała harmonijnie i była satysfakcjonująca

zarówno dla wolontariusza, jak i dla korzystającej z jego pracy organizacji.

W takim przypadku koordynator powinien odbyć z wolontariuszem

indywidualną rozmowę ewaluacyjną, zadbać o wystawienie mu zaświadczenia

i opinii, jeśli takie jest jego życzenie oraz zapewnić o chęci pozostania z nim

w kontakcie. W miarę możliwości dobrze jest także ofiarować mu choćby

drobny upominek, jak np. książka, który będzie stanowić materialny dowód

wdzięczności i pamiątkę. Autorzy „Praktycznego poradnika współpracy

z wolontariuszami” radzą koordynatorom : „Zaplanuj czas na podziękowanie

wolontariuszom – podczas gali, uroczystego spotkania w organizacji,

na specjalnym spotkaniu. To ważne, by umieć razem świętować zakończenie

wspólnej pracy”42

.

Drugą przyczyną zakończenia współpracy może być rezygnacja samego

wolontariusza, z którą każda organizacja powinna się liczyć. Źródła takiej

decyzji mogą być różne: wynikać ze zmian w życiu osobistym, konfliktu

z zespołem organizacji bądź innymi wolontariuszami, albo też odmiennych

wyobrażeń na temat podjętej współpracy. Niewątpliwie większości z tych

sytuacji można zaradzić, jednak tylko wtedy, kiedy koordynator odpowiednio

szybko zorientuje się o istnieniu problemu: wolontariuszowi, który z powodów

osobistych nie może już poświęcać tyle czasu organizacji lub wykonywać

określonych zadań, można zreorganizować harmonogram czy charakter

świadczenia – podobnie jeśli wolontariusz nie jest zadowolony z obecnej formy

współpracy. Osobom, które popadły w konflikt z członkami zespołu lub czują się

z niego wykluczone, należy natomiast próbować pomóc rozwiązać konflikt,

poznając przyczyny i racje obu stron oraz w miarę możliwości zintegrować się

z grupą. Szybkie zdiagnozowanie problemów i ich rozwikłanie, przy

jednoczesnej chęci wolontariusza do dalszej współpracy na zmienionych

warunkach, może zaradzić przedwczesnej rezygnacji. Zaistnieć mogą jednak

także przeszkody nie do pokonania i wolontariusz jednak zdecyduje się odejść.

Jednakowoż nie powinno się wówczas zapominać o odbyciu z nim rozmowy

42

Tamże, str. 39

70

podsumowującej i czynności kończących współpracę, np.: wypowiedzeniu

umowy.

Trzecią przyczyną zakończenia współpracy, najmniej przyjemną, jest zwolnienie

tzw. trudnego wolontariusza – osoby konfliktowej, nie potrafiącej przystosować

się do zasad panujących w organizacji, nie wywiązującej się z powierzonych

zadań43

. Choć takie sytuacje zdarzają się stosunkowo rzadko i są zazwyczaj

konsekwencją źle przeprowadzonej rekrutacji, koordynator powinien mieć

zawczasu opracowany system postępowania z takimi osobami. Najlepiej by miał

on swój początek po prostu w rozmowie z wolontariuszem i był próbą

uzmysłowienia mu popełnianych zaniedbań. Być może okaże się wówczas, że

istnieje jakieś racjonalne wytłumaczenie zaistniałych problemów (np.: konflikt

z zespołem, problemy osobiste, niezrozumienie zadania) i można je jeszcze

rozwiązać przed powzięciem bardziej drastycznych kroków. Prawdą jest,

że czasem trudno jednoznacznie ocenić czyjeś motywy czy intencje,

ale koordynator nie może dopuścić do zaniedbań i zaburzeń pracy całej

organizacji. Jeżeli więc wolontariusz podejmie próbę poprawy, trzeba

monitorować jego postępy i regularnie spotykać się w celu ich omawiania.

Zdarza się jednak i tak, że wolontariusz wcale nie ma ochoty na zmianę i ma

za nic pouczenia. Wówczas należy uświadomić mu konsekwencje zaniedbań

z jego strony, które mogą dotknąć całą organizację lub projekt, oraz przedstawić

rozwiązanie ostateczne – zakończenie współpracy. Jeżeli problemy nadal będą

się powtarzać, koordynator powinien, dla dobra zespołu oraz powodzenia

przedsięwzięcia, poważnie zastanowić się nad podjęciem decyzji o rozwiązaniu

umowy. Podjęcie decyzji o przerwaniu współpracy może również nastąpić

na wcześniejszych etapach – jeszcze podczas procesu rekrutacji oraz

po zakończeniu okresu próbnego, gdy koordynator stwierdzi, iż dana osoba nie

jest odpowiednia do wypełnienia powierzonego jej zadania.

Decyzja o „zwolnieniu” wolontariusza jest zawsze procesem długim i trudnym.

Trzeba mieć bowiem w pamięci fakt, że działa on dobrowolnie i bez korzyści

finansowych, więc sytuacja staje się bardziej skomplikowana niż w przypadku

pracownika etatowego, którego można zwolnić za niekompetencję lub

43

Tamże, str. 36

71

niewywiązywanie się z obowiązków. Ale autorzy publikacji „Wolontariusze–

źródło siły organizacji” zwracają uwagę na jeden istotny fakt: „Uświadommy

sobie jednak, że ludzie ci, pracując bezpłatnie, nie pracują przecież

bezinteresownie. Fakt ten zmienia relację: wolontariusz-organizacja. W tej

sytuacji dawanie nie jest już jednostronne - wolontariusze również zaspakajają

swoje potrzeby. Ten punkt widzenia jest niezwykle ważny, nie stwarza bowiem

w ludziach pracujących z wolontariuszami poczucia winy. Jeśli wolontariusz ma

prawo powiedzieć: do widzenia, to takie samo prawo przysługuje organizacji.

Spojrzenie to daje również szansę kształtowania partnerskich stosunków bez

uprzywilejowania którejkolwiek ze stron”44

.

3.7. Ambasador i przyjaciel

W chwili zakończenia współpracy wolontariusz staje się „ambasadorem”45

organizacji, a przekonanie jakim będzie się dzielił z otoczeniem, będzie zależne

od tego, jak układały się jego relacje z organizacją, czego się nauczył, w jakiej

atmosferze pracował. Zarówno pozytywna, jak i krytyczna opinia, może

utrzymywać się wiele lat. Jeśli wolontariusz będzie zadowolony – zachęci

kolejne osoby do podjęcia aktywności w organizacji, natomiast jego

rozczarowanie – nastroi potencjalnych kandydatów negatywnie. Na jego opinię

pracuje się więc przez cały czas, od momentu rekrutacji do zakończenia

współpracy, i uzmysłowienie całemu zespołowi tego faktu powinno mobilizować

do starannego dbania o wolontariuszy.

Dobrą praktyką jest, iż nawet po zakończeniu projektu, koordynator utrzymuje

kontakt z wartościowymi wolontariuszami, to znaczy takimi, którzy sprawdzili

się w swoich rolach, dobrze wypełniali swoje obowiązki i stanowią dla

organizacji cenny zasób. W przypadku takich osób warto zaproponować

im zaangażowanie do kolejnych działań, bardziej odpowiedzialne stanowisko

albo przedłużenie współpracy na tym, które zajmował do tej pory. Najlepszym

44

„Wolontariusze – źródło siły…” str. 17

45 Określenie użyte w „Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami”

72

wolontariuszom natomiast, w miarę finansowych możliwości organizacji, można

zaproponować zatrudnienie. Rozwiązanie to jest bardzo korzystne na obu stron:

wolontariusz czuje się nagrodzony i nobilitowany do pracy, organizacja

natomiast zyskuje sprawdzonego, zaufanego pracownika i zaoszczędza czas

i pieniądze, które przeznaczyłaby na rekrutację. Podobny system rekrutacji

można zastosować przy okazji kolejnych przedsięwzięć realizowanych przez

organizację, kiedy potrzebna jest niewielka liczba wolontariuszy,

za to koordynatorowi zależy, by były to osoby odpowiedzialne i posiadające

konkretne predyspozycje i umiejętności. Wiąże się z tym również utrzymywanie

kontaktu z wolontariuszami, którzy współpracowali z organizacją, np. poprzez

wysyłanie im życzeń świątecznych, newsletterów na temat bieżącej działalności

lub zaproszeń na aktualne wydarzenia. Nie wymaga to od koordynatora dużo

dodatkowego wysiłku, a może okazać się przydatne, gdy organizacja będzie

potrzebowała pomocy czy wsparcia, poszukiwani będą wolontariusze

do kolejnych projektów lub pojawi się zapotrzebowanie na pracowników

etatowych.

Szczególnie istotne z punktu widzenia dalszej, sprawnej współpracy organizacji

z wolontariuszami jest podsumowanie i wyciągnięcie wniosków po zakończonej

współpracy. Może temu służyć grupowe spotkanie podsumowujące projekt,

rozmowy indywidualne, ankiety przeprowadzane wśród wolontariuszy itp.:

„Ewaluacja pomoże nam wskazać nie tylko to, co było dobre, a co złe, ale także,

co i w jaki sposób powinniśmy zrobić, by współpraca następnym razem była

lepsza”46

.

Opisane w tym rozdziale etapy współpracy z wolontariuszami są uniwersalne

i możliwe do zastosowania w każdego typu instytucji, przy wolontariatach

programowych i akcyjnych, w placówkach kulturalnych, sportowych

i edukacyjnych, w przypadku współpracy z indywidualnymi osobami lub

większą grupą. Naturalnie, każdy etap można dostosować do indywidualnych

potrzeb wolontariusza lub projektu, jednak cykl ten stanowi pewien wzór,

46

Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik…, str. 41

73

szablon, stanowiący o dobrze zorganizowanej, harmonijnej współpracy,

od samego jej początku aż do zakończenia.

Jak wiele instytucji zatrudniających wolontariuszy do realizacji swoich

projektów i przedsięwzięć te zasady i cykl współpracy zachowuje? Jak wiele

takich instytucji posiada koordynatora, wspólnie opracowany program

wolontariatu? Które z nich stosują się do standardów rekrutowania, realizują

obowiązki nałożone przez ustawę i należycie dbają o osoby, które dobrowolnie

i bez finansowego wynagrodzenia, poświęcają im swój czas i wysiłek? Trudno

jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania. Problem zarządzania

wolontariuszami i ich pracą dopiero staje się przedmiotem zainteresowania,

głównie za sprawą przeprowadzanych w ramach obchodów Europejskiego Roku

Wolontariatu, badań i obserwacji. Dzięki nim wielu koordynatorów i organizacji

dopiero uświadamia sobie, jak ważne jest szczegółowe zaplanowanie każdego

elementu współpracy i ile korzyści może ono przynieść obu stronom.

75

Rozdział 4. Zarządzanie wolontariuszami

w instytucjach kultury

Wolontariat w kulturze, na tle wszystkich innych typów wolontariatu

(społecznego, młodzieżowego, na rzecz osób niepełnosprawnych itp.), wydaje

się być specyficzną jego odmianą, o czym wspominałam już w samym wstępie

do mojej pracy. Młodzi ludzie (którzy według wyników badań społecznych,

najczęściej podejmują pracę wolontariacką) szukają zwykle okazji do realizacji

potrzeb zdobycia i rozwoju umiejętności zawodowych, osiągnięć

i uznania oraz nabywania nowych kontaktów. O ile w Polsce stosunkowo

rzadko łączy się te potrzeby z wolontariatem w kulturze, o tyle rozwiązania

stosowane w krajach europejskich pokazują, że zaangażowanie wolontariuszy

do działalności instytucji kultury może przynosić nie tylko korzyści społeczne,

ale także ekonomiczne. Bardzo dobrym przykładem jest tutaj Wielka Brytania,

wykorzystująca zakorzenione jeszcze w XIX wieku tradycje angażowania się

obywateli w życie lokalnych społeczności - gdzie rząd brytyjski, od pewnego

czasu podejmuje działania propagujące wolontariat wśród przedstawicieli grup

uznawanych za posiadające mniejsze szanse na rynku pracy, jak m.in. ludzie

młodzi, niepełnosprawni, czy też o korzeniach imigracyjnych.

4.1. Modele współpracy instytucji kultury

z wolontariuszami

We wrześniu tego roku miałam możliwość uczestniczenia w najważniejszym

wydarzeniu obchodów Europejskiego Roku Wolontariatu – EVY Tour 2011.

Opierało się ono na założeniu, że w przeciągu kilku miesięcy, po wszystkich

europejskich stolicach, podróżować będzie pomarańczowy Pawilon promujący

ideę wolontariatu. Na dwa tygodnie (1-14 września ) Pawilon zagościł

w Warszawie, w samym centrum miasta, pod Pałacem Kultury. Niewielki,

kolorowy namiot miał stać się przestrzenią do prezentacji, spotkań i debat

na temat bogactwa różnorodności wolontariatu, pretekstem do dyskusji o stanie

76

społeczeństwa obywatelskiego w Polsce, formą promocji zaangażowania się

w nieodpłatną działalność. Czternaście dni zostało podzielonych na bloki

tematyczne, każdy blok organizowała inna instytucja o odpowiednim do tematu

profilu, która zapraszała współpracujących ze sobą wolontariuszy i instytucje

z całej Polski.

Trzeci września był pierwszym z dwóch dni poświęconych wolontariatowi

w kulturze i sztuce, organizowanym i koordynowanym przez Ministerstwo

Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Wśród zaproszonych do zaprezentowania

się placówek, znalazły się Małopolski Instytut Kultury, Muzeum Powstania

Warszawskiego, Obserwatorium Kultury przy Narodowym Centrum Kultury

oraz Ochotnicza Straż Pożarna. Niestety, ze względu na bardzo niską frekwencję

odwiedzających Pawilon (co tylko częściowo spowodowane było brakiem

zainteresowania tego typu wolontariatem, a bardziej wynikało

z niedopracowania działań promocyjnych ze strony organizatorów) nie odbyły

się zaplanowane prezentacje i dyskusje. Na koniec dnia udało się jednak

na szczęście doprowadzić do spotkania przedstawicielek kilku organizacji

współpracujących z wolontariuszami i zaprezentowania działających w nich

programów wolontariackich. W spotkaniu, poza mną i Karoliną Fidyk

z Małopolskiego Instytutu Kultury, wzięły udział: pani Marta Kukowska-

koordynatorka Centrum Wolontariatu przy Muzeum Powstania Warszawskiego,

opiekująca się wolontariuszami z ramienia Ośrodka Edukacji Muzealnej

Muzeum Łazienki Królewskie - pani Martyna Sarnowska, z Ośrodka Kultury

Morskiej Centralnego Muzeum Morskiego w Gdańsku – Agnieszka Piórkowska.

Spotkanie, choć w założeniu miało być debatą o stanie wolontariatu w kulturze,

istniejących barierach i korzyściach płynących ze współpracy z wolontariuszami,

w efekcie końcowym było jedynie zaprezentowaniem programów i ofert

dotyczących wolontariatu w poszczególnych instytucjach. Prezentacje

te pomogły mi jednak zidentyfikować i rozpoznać modele współpracy

z wolontariuszami w instytucjach kultury. Spostrzeżenia, jakie chciałabym

zawrzeć w tym miejscu, nie są poparte wnikliwą obserwacją i pogłębionymi

wywiadami z pracownikami tychże instytucji, a stanowią raczej zauważalne

od samego początku różnice w podejściu do wolontariuszy, ich pracy i roli

w inicjowanych działaniach. Wydaje mi się jednak, że stanowić mogą pewnego

77

rodzaju podstawę do wyodrębnienia kilku roboczych modeli współpracy

z wolontariuszami w instytucjach kultury, przy czym zostały one opracowane

wyłącznie na podstawie osobistych obserwacji i konkluzji wynikających

z wypowiedzi i opinii – zarówno tych przytoczonych niżej, jak i zawartych

w zgromadzonych na potrzeby pracy materiałach.

Pierwszy typ reprezentowało Muzeum Powstania Warszawskiego. Instytucja

ta istnieje od 2008 r. i od samego początku współpracuje z wolontariuszami

bardzo intensywnie, wykorzystując w tym celu swój potencjał, jako instytucji

miejskiej, istotnej dla społeczności warszawskiej, upamiętniającej bardzo ważne

w historii kraju wydarzenie. Rok temu stworzone zostało Centrum Wolontariatu

działające, jako dział Muzeum, na rzecz sprawnej i dobrze zorganizowanej

współpracy z wolontariuszami. Na chwilę obecną, jak poinformowała główna

koordynatorka Centrum – Marta Kukowska – Muzeum współpracuje

z 250 wolontariuszami, przy najróżniejszych projektach, właściwie na poziomie

każdego niemal działu muzeum (poza działem finansowym, decyzyjnym

i konserwatorskim, do których konieczne są bardzo specyficzne kompetencje).

Wolontariusze udzielają się zatem między innymi w dziale promocji, archiwum

historii mówionej, wydarzeniach kulturalnych i biurze prasowym, oprowadzaniu

wycieczek, gromadzeniu materiałów, pamiątek i relacji historycznych, opiekują

się kombatantami, organizują i przeprowadzają warsztaty i zajęcia edukacyjne,

realizują wystawy, pilnują ekspozycji. Muzeum prowadzi regularne nabory

nowych wolontariuszy, organizuje wyjazdy integracyjne, spotkania zespołów,

ma precyzyjnie opracowane zasady współpracy i nagradzania. Wszystko wydaje

się więc działać jak w szczegółowo zaprojektowanej machinie, według

najwyższych standardów i zachowaniem wszelkich reguł prawnych

i organizacyjnych. Tak też ów program wolontariacki jest postrzegany przez

wielu obserwatorów i badaczy, również przez media, – jako idealny przykład

wykorzystania potencjału wolontariuszy i zaplanowania z nimi współpracy.

Mnie osobiście jednak wydaje się, przy całym uznaniu dla skali programu

i sukcesów, jakie odnosi (choćby liczby współpracujących wolontariuszy),

że Muzeum Powstania Warszawskiego nieco nadużywa pracę wolontariuszy,

działając wręcz na granicy prawa ustawowego. Przepisy ustawy mówią bowiem

78

wyraźnie, iż wolontariusze wykonywać mają zadania odmienne, niż te leżące

w zakresie odpowiedzialności pracowników etatowych. Jeśli natomiast

wolontariusze MPW oprowadzają grupy turystów, przeprowadzają wywiady

z kombatantami i opracowują je na potrzeby archiwum muzeum lub organizują

i przeprowadzają warsztaty czy lekcje muzealne, to czym różni się ich praca

od zadań pracowników etatowych? Należy przy tym zaznaczyć, iż system

przyjętych przez muzeum zasad współpracy z wolontariuszami bardzo ogranicza

ich ewentualną karierę, już zawodową, ponieważ zastrzega, że wolontariusz

przez 8 miesięcy po wygaśnięciu porozumienia nie może podjąć pracy płatnej

w Muzeum, a nagrodą za dobrze wykonywane przez rok świadczenie, ma być

możliwość przedłużenia porozumienia na kolejnych 12 miesięcy.

Oczywiście, bez szczegółowych wywiadów, obserwacji i analizy programu

wolontariackiego Muzeum Powstania Warszawskiego, na które nie ma miejsca

w tej pracy, nie jestem w stanie wysnuć jednoznacznych wniosków.

Na podstawie jednak posiadanych danych i wyrażonych przez panią Kukowską

przekonań, skłonna jestem zaryzykować opinię, iż wolontariat w MPW jest

zorganizowany bardzo sprawnie i efektownie, jednak na wolontariuszach

spoczywa ogromna odpowiedzialność za funkcjonowanie Muzeum, a jedyną

zauważalną różnicą między wolontariuszem a pracownikiem, jest po prostu brak

wynagrodzenia. Moim zdaniem, liczba wolontariuszy na stałe współpracujących

z instytucją, nie powinna aż kilkakrotnie przekraczać liczby pracowników

płatnych. Potwierdzeniem niech będzie cytat z wypowiedzi pani Marty

Kukowskiej: „Wolontariusze potrafią wykonać dużo dobrej roboty– prowadzenie

programu wolontariatu to nie są duże koszty, a to się opłaca, bo wolontariusze

potrafią bardzo dużo zrobić i załatwić”.

Zupełnie odmienne podejście do kwestii współpracy z wolontariuszami

przedstawiła Agnieszka Piórkowska, pracownik Centralnego Muzeum

Morskiego. Główne problemy, z jakimi musi się zmierzyć jako koordynatorka

projektów edukacyjnych, to niska świadomość kulturowa i znikomy stopień

aktywności społeczności lokalnej. Aby temu przeciwdziałać, dział edukacji

muzealnej postanowił uruchomić we właśnie powstającej nowej siedzibie

Muzeum - Ośrodku Kultury Morskiej - program wolontariacki. Cały pomysł

79

narodził się z inicjatywy i zaangażowania dwóch studentek, które w Muzeum

odbywały praktyki i bardzo chciały zaangażować się w prowadzenie zajęć

edukacyjnych. Dziewczyny nawiązały tak udaną współpracę z instytucją,

że zostały w niej jako wolontariuszki na ponad rok. W trakcie współpracy jedna

z nich bardzo zainteresowała się pracą w pracowni konserwacji drewna.

I choć nie było możliwości jej zatrudnienia, a miejsce w tego typu pracowni

wymaga specjalistycznego wykształcenia, to - za jej zgodą i w ramach pewnej

nagrody za całoroczną aktywność - została do tej pracowni wpuszczona i mogła

tam podejmować się łatwiejszych zadań, obserwując przy tym

wykwalifikowanych pracowników. Pojawił się jednak inny problem – niechęć

starszych pracowników wobec wolontariuszy, strach przed „wypchnięciem”

i stratą pracy. Rozwiązaniem tego nieporozumienia mają być spotkania

pracowników z wolontariuszami, mające na celu wzajemne poznanie się

i integrację.

Tym, co bardzo spodobało mi się w wypowiedzi Pani Piórkowskiej, była

argumentacja silnej potrzeby wprowadzenia do Muzeum wolontariuszy: „Chcę,

żeby wolontariusze wprowadzili w pewnym sensie „ferment” – stali się nowym

źródłem energii, powiewem świeżości i młodości, odtrutką na tradycyjne

podejście pracowników, konserwatorów, kustoszy do misji muzeum”.

Jak dokładnie będzie wyglądał proces organizacji i zarządzania wolontariuszami

i ich pracą, jeszcze nie wiadomo, ponieważ program jest dopiero w fazie

przygotowania. Jego założenia są jednak bardzo rozsądne i pragmatyczne,

wydają się, przynajmniej na tym etapie, zakładać pełne wykorzystanie potencjału

wolontariuszy. Będąc narzędziem do przebudzenia lokalnej społeczności,

nauczenia jej aktywności społecznej, zaangażowania na rzecz istotnych

elementów dziedzictwa morskiego (regionalnego) i kulturowego, może przynieść

obydwu stronom bardzo dużo korzyści.

Przedstawicielkami trzeciego podejścia do pracy z wolontariuszami, były

reprezentantki Ośrodka Edukacji Muzealnej, powstałego przy Muzeum Łazienki

Królewskie w styczniu 2011 roku. Ich „przygoda z wolontariuszami” – jak same

nazywają tę część swojej pracy – rozpoczęła się w maju, choć osoba

odpowiedzialna za koordynację pracy wolontariuszy funkcjonowała w zespole

80

już kilka miesięcy wcześniej. Zaangażowani w projekt uczniowie, mieli wybrać

sobie jeden przedmiot znajdujący się na terenie Parku Łazienkowskiego

i przygotować o nim prezentację, którą wygłaszali do swoich kolegów

i koleżanek podczas regularnych spacerów. Przy okazji kolejnych inicjatyw–

analogicznie mieli postąpić z jednym z obrazów prezentowanych w ramach

wystawy Muzeum: „Nie chcieliśmy mylić ich z przewodnikami, nie zastępować

ich, ale raczej uczynić animatorami wystawy” – mówiła Martyna Sarnowska.

Wolontariat miał dać uczniom możliwości zdobywania nowej wiedzy, rozwoju

kompetencji społecznych, aktywnego spędzania czasu wolnego, być

intelektualną przygodą. Najnowsze ogłoszenia Ośrodka w sprawie naboru

wolontariuszy również kładą nacisk na korzyści edukacyjne i rozwojowe, jakie

ze współpracy mogą czerpać uczniowie. Koordynatorka wolontariuszy– Martyna

Sarnowska – zaznaczała, że program wolontariacki Ośrodka dopiero pączkuje

i bardzo cieszy ją możliwość wysłuchania doświadczeń i rozwiązań

wprowadzanych przez obecne na spotkaniu osoby i stąd zapewne wynikały

liczne pytania zadawane przez nią także Karolinie Fidyk. Jakkolwiek, w każdym

jej słowie zauważalna była głęboka wiara, że uczniowie poświęcają swój czas

i uwagę pracy w Muzeum, by „stać się lepszymi ludźmi, pomóc muzeum,

kolegom i koleżankom”. Wolontariat w kulturze służy, w jej przekonaniu, przede

wszystkim rozwojowi duszy, wynikając z pobudek altruistycznych.

Analizując przedstawione programy wolontariackie, skłonna jestem

sformułować ich cztery „typy”. Pierwszy z nich, reprezentowany przez Muzeum

Powstania Warszawskiego, prowadzi bardzo dobrze przemyślany i zaplanowany

w najmniejszych szczegółach proces współpracy z wolontariuszami, zbyt mocno

jednak opierając całą swoją działalność na ich aktywności, powierzając

im zadania leżące właściwie w kompetencjach pracowników płatnych. Drugi

model – którego przykładem jest Centralne Muzeum Gdańskie – nawiązując

współpracę z wolontariuszami, chce po pierwsze zaktywizować i edukować

społeczność lokalną, a poza tym „odświeżyć” funkcjonującą niezmiennie

od wielu lat instytucję; wdrażanie programu wolontariackiego dopiero się

rozpoczyna i trudno przewidzieć jakie przyniesie efekty. Trzecie podejście,

przykładem którego może być Ośrodek Edukacji Muzealnej Muzeum Łazienki

81

Królewskie, traktuje wolontariat w kulturze w podobnych kategoriach, jak

wolontariat hospicyjny, socjalny - lokując motywację do jego podjęcia

w postawie altruistycznej.

Czwartym modelem podejścia do współpracy z wolontariuszami zdaje się

natomiast być program wolontariacki funkcjonujący w Małopolskim Instytucie

Kultury w Krakowie47

. Reprezentuje on podejście, które do mnie osobiście

przemawia najgłębiej – wolontariat jest dla instytucji narzędziem kształcenia

nowych kadr kultury, a dla samych wolontariuszy – okazją

do rozwoju i aktywnego spędzania czasu. Dlaczego takie podejście wydaje się

najrozsądniejsze – staram się dowieść w dalszych częściach rozdziału.

4.2 Małopolski Instytut Kultury

Małopolski Instytut Kultury jest samorządową instytucją kultury, której

organizatorem jest Województwo Małopolskie. W Preambule do statutu

Instytutu można przeczytać:

„Małopolski Instytut Kultury podejmuje współczesne wyzwania w kulturze

stojące przed regionem i integrującą się Europą. Służy (…) podmiotom sektora

kultury w skutecznym wykorzystaniu ich potencjału. (…) Pracuje na rzecz

budowania społeczeństwa obywatelskiego. W swych działaniach odwołuje się do

dziedzictwa kulturowego Małopolski jako kapitału we współczesnym obiegu

kultury”48

.

Misją MIK jest wspieranie rozwoju kapitału społecznego oraz sektora kultury

w Małopolsce, poprzez - realizowane wspólne ze społecznościami lokalnymi-

47

Koordynatorka programu wolontariackiego MIK nie została poproszona o prezentację podczas omawianego

spotkania;

48 Statut Małopolskiego Instytutu Kultury, załącznik do Uchwały nr 1333/09 Zarządu Województwa Małopolskiego, z dnia

24 listopada 2009r.

82

działania analityczno – badawcze, edukacyjne i promujące dziedzictwo

kulturowe regionu49

.

W przygotowywanej obecnie ( 2011 ) strategii rozwoju Instytutu, wymienia się

trzy główne obszary działania: badania i analizy, kadry kultury oraz dziedzictwo

kulturowe regionu. Pierwszy z nich obejmuje obserwacje i analizy procesów

zachodzących w małopolskiej kulturze, a następnie udostępnianie uzyskanych

ekspertyz do wykorzystania przez różnego rodzaju podmioty kultury. Obszar

„Kadry kultury” dotyczy działań mających na celu wzmacnianie aktywności

i doskonalenie zawodowe pracowników instytucji kultury oraz tworzenie sieci

powiązań i współpracy na rzecz modernizacji sektora kultury w Małopolsce.

Z kolei poprzez twórcze wykorzystanie dziedzictwa kulturowego, jego promocję

i edukację w tym zakresie, buduje markę regionu wśród mieszkańców i turystów.

Dla realizacji wszystkich wymienionych celów i obszarów działań, MIK

nawiązuje współpracę z instytucjami kultury nie tylko na poziomie lokalnym

( jak m.in.: Małopolskie Centrum Kultury „Sokół”, Muzeum Historyczne Miasta

Krakowa, Małopolskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli), ale także

ogólnopolskim (np.: Narodowe Centrum Kultury, Fundacja Rozwoju

Społeczeństwa Informacyjnego) oraz międzynarodowym (Ecole Nationale

Supérieure d'Arts et Métiers (ENSAM)).

Wśród najważniejszych inicjatyw, jakie zostały podjęte i realizowane w ciągu

ostatnich kilku lat, można wymieć: Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego,

Muzeobranie, Aqueduct, Wirtualne Muzea Małopolski, Dni Małopolski

w Brukseli, cykle spotkań i debat o sztuce współczesnej i literaturze, kwartalnik

„Autoportret. Pismo o dobrej przestrzeni” oraz Bibliotekę Sztuki.

Integralną częścią większości projektów i programów długoterminowych

realizowanych przez Małopolski Instytut Kultury jest wolontariat, który został

wymieniony jako jeden ze środków realizacji zadań statutowych. Wolontariat

zawiera się również w działaniach z obszaru „Kadry kultury” – jest

49 Misja ta zawarta jest w dopracowywanej właśnie „Strategii rozwoju MIK”, dane na dzień 15.09.2011r.

83

umożliwianiem rozwoju i okazją do zdobycia doświadczeń wszystkim osobom

chętnym, głównie studentom, które chcą wiązać swoją z sektorem kultury.

Nawiązując współpracę z wolontariuszami, MIK odpowiada na ich potrzeby

i oczekiwania, w sposób przemyślany i zaplanowany organizując ich pracę.

Program wolontariacki w tej publicznej instytucji kultury został gruntownie

przebadany i prześwietlony w 2010 roku, podczas szeroko zakrojonych badań

prowadzonych przez Fundację Pracownia Badań i Innowacji Społecznych

„Stocznia”. Po przeprowadzeniu badań wstępnych, analiz i wywiadów

pogłębionych z koordynatorką programu oraz współpracującymi

wolontariuszami, Fundacja nadała Małopolskiemu Instytutowi Kultury pierwszy

w historii polskiego wolontariatu tytuł „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”,

a przykłady rozwiązań kluczowych problemów opublikowała jako „dobre

praktyki” w „ Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami…”.

Przez wzgląd na to wyróżnienie, a więc unikatowość prowadzonego programu

wolontariackiego, zdecydowałam się właśnie MIK i wprowadzone w nim

rozwiązania opisać jako „dobrą praktykę” i wzór do naśladowania w kwestii

organizowania pracy i zarządzania wolontariuszami.

Część przedsięwzięć podejmowanych i realizowanych przez MIK opiera się

na współpracy z osobami, które dobrowolnie zgłaszają się do instytucji, chcąc

pomagać przy konkretnym działaniu lub w jakimś obszarze tematycznym.

Oczywiście poziom zaangażowania i odpowiedzialności, zakres obowiązków

i możliwości nabywania nowych kompetencji jest ściśle powiązany

z charakterem poszczególnych projektów. Jednak cechą wspólną jest

angażowanie ich do wymagających zajęć, nie zaś zlecanie zadań pomniejszych,

małoistotnych czy pozostałych po pracownikach płatnych. Największą bowiem

grupę wolontariuszy stanowią studenci pragnący w ten sposób poszerzyć swoją

wiedzę, rozwijać praktyczne umiejętności oraz zdobywać doświadczenie

z zakresu szeroko rozumianej animacji kultury. Znacznie mniejszą grupą jest

młodzież w wieku szkolnym ( gimnazjalnym i licealnym) najczęściej

zaangażowana w tzw. wolontariat eventowy, a więc raczej jednorazowy,

krótkoterminowy.

84

Wolontariusze, jako osoby z zewnątrz, nieograniczone strukturą instytucji,

wnoszą świeżą energię i pomysły, pomagając realizować zadania Instytutu, choć

warto zaznaczyć, że nie są traktowani jak niezbędne ogniwo: „Nie mam

poczucia, że wolontariusze są absolutnie niezbędni, żeby MIK funkcjonował–

poradzilibyśmy sobie na pewno sami. Ale mam świadomość, że stanowią oni

bardzo silną grupę wsparcia dla naszych przedsięwzięć i są bardzo ważnym

elementem naszej działalności”50

– mówi koordynatorka programu

wolontariackiego MIK, Karolina Fidyk. Współpraca z nimi stanowi bowiem

jeden z celów operacyjnych, służących realizacji celu strategicznego–

kształceniu i doskonaleniu kadr kultury. Na tym także, wydaje mi się, polega

wyjątkowość programu wolontariackiego MIK-u, że obok korzyści płynących

dla samej instytucji, ogromny nacisk kładzie się tu również na tworzenie

środowiska i atmosfery do nauki dla młodych menedżerów i animatorów kultury.

Najliczniejszą grupę zgłaszających chęć współpracy stanowią zdecydowanie

studenci wiążący swoją przyszłość z sektorem kultury i pragnący poprzez

wsparcie inicjatyw MIK-u zdobyć doświadczenie, wiedzę i umiejętności do tej

pracy niezbędne, dlatego nadrzędnym celem przy każdorazowym planowaniu

harmonogramu ich prac i obowiązków, jest dostosowanie oczekiwań do potrzeb,

zainteresowań i umiejętności. Nie ma tym obaw pracowników płatnych

o rosnące pod bokiem zagrożenie i wypchnięcie przez „młode pokolenie”.

Najważniejsza jest zgodna, przynosząca obu stronom korzyści współpraca.

W roku 2010 przy MIK-owych programach zaangażowało się 24 wolontariuszy,

a przy wydarzeniach (głównie Małopolskich Dniach Dziedzictwa Kulturowego)

niemal 60 osób, natomiast tylko w pierwszej połowie 2011r. było

to odpowiednio 33 i 61 osób. A wszystko to opiera się na dobrze przemyślanym

i zaplanowanym schemacie współpracy.

50

Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, przeprowadzonego w dniu

3 września 2011 r.

85

4.2.1. Początki współpracy z wolontariuszami.

Pierwsi wolontariusze pojawili się w MIK-u przy okazji pierwszej edycji

programu Muzeobranie, w 2007 roku. Wówczas proces współpracy z nimi

wyglądał nieco inaczej niż dziś – był mniej ustrukturyzowany i sformalizowany,

nie było wyznaczonego jednego pracownika do koordynowania pracy

wszystkich wolontariuszy, kontrolowania ich pracy i opieki nad nimi. Wszystkie

wprowadzone wówczas rozwiązania były stosowane doraźnie, intuicyjnie, bez

ogólnej wizji. Od 2007 r., przez rok, koordynatorem wolontariuszy była Anna

Miodyńska, jednak nie miała ona w dalszym ciągu pełni informacji o wszystkich

współpracujących: czasem to ona szukała na prośbę jakiegoś pracownika osób

o konkretnych cechach, czasem koordynatorzy projektów radzili sobie z tym

sami. Efekt był taki, że zespół nie znał wszystkich wolontariuszy, każdy

koordynator stosował odmienne metody i nie było jednej osoby, która

posiadałaby pełny pakiet informacji o aktualnie współpracujących

z MIK-iem wolontariuszach.

Obecnie funkcjonujący model i program wolontariacki ustalony został przez

Karolinę Fidyk (absolwentkę etnologii oraz studiów etnicznych

na Uniwersytecie Jagiellońskim, a także studiów podyplomowych z zakresu

ekonomii społecznej i Akademii Dziedzictwa Międzynarodowego Centrum

Kultury), która od lata 2008 roku zajmuje się koordynowaniem pracy

wolontariuszy: „Moim celem było stworzenie scentralizowanego systemu

współpracy – scentralizowanego, bo zarządzanego przez jedną osobę, która

będzie znać wszystkich wolontariuszy, znać przepisy prawne i organizować ich

pracę, według przyjętych reguł”51

. W tym czasie było zaledwie kilka źródeł

informacji, z których Karolina mogła czerpać: komentarz do ustawy

o działalności pożytku publicznego, wydany przez Stowarzyszenie Klon/ Jawor,

zwięzłe artykuły zamieszczane na stronie organizacji pozarządowych

(www.ngo.pl) oraz materiały pojawiające się na powstającej wówczas stronie

Centrum Wolontariatu. Zasady współpracy były budowane dość intuicyjnie–

51

Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, przeprowadzonego w dniu

3 września 2011 r.

http://www.ngo.pl/

86

Karolina opierała się na własnych doświadczeniach zdobytych podczas

koordynowania projektów, ale także z czasów, gdy sama udzielała się jako

wolontariuszka: „Zastanawiałam się nad tym, co mnie byłoby potrzebne żebym

czuła się dobrze, komfortowo, jak chciałabym być traktowana, jakie chciałabym

otrzymywać >>wynagrodzenie<<”52

. W zbudowaniu programu wolontariackiego

od podstaw, bardzo pomogły także warsztaty przeprowadzone przed edycją

Muzeobrania w 2007 roku przez Marzenę Wiśniak, pracującą wówczas przy

projekcie, dotyczące tego, jak zespół powinien traktować wolontariuszy i jak

organizować ich pracę. Materiały wówczas udostępniane, do tej pory służą

Karolinie do przygotowywania własnych warsztatów poświęconych tej tematyce.

Przy okazji Muzeobrania i współpracy z Muzeum w Bieczu (2007) rozpoczęła

się dyskusja na temat tego jakich wolontariuszy potrzebuje MIK, jakie

kompetencje powinni oni posiadać oraz – jaka powinna być rola koordynatora.

Stworzenie dobrze zorganizowanej grupy wolontariackiej przy tamtejszym

muzeum się nie udało, ale stało się zaczątkiem tworzenia programu

wolontariackiego dla MIK-u.

Stosując kryterium czasu trwania współpracy, podzielono wolontariat w MIK-u

na dwa typy, które różnią się nieco w warstwie szczegółów organizacyjnych:

wolontariat stały oraz wydarzeniowy/akcyjny/ eventowy. Pierwszy z nich opiera

się na nawiązaniu dłuższej współpracy (kilka tygodni) i powierzenie

wolontariuszowi zadań z zakresu stałych programów MIK oraz realizowaniu ich

w domu lub w instytucji. Wolontariat eventowy natomiast, choć opierający się

niemal na identycznym schemacie organizacyjnym, wiąże się z konkretnymi

projektami i imprezami, a zadania powierzone wolontariuszom realizowane są

w trakcie wydarzenia, w miejscu gdzie ono się odbywa.

52

Tamże.

87

4.2.2. Koordynator wolontariuszy.

Wyodrębnienie oddzielnego stanowiska koordynatora wolontariuszy w tak małej

instytucji ( w kontekście osób zatrudnionych na umowę o pracę ) jaką jest MIK,

jest ewenementem. Obowiązki związane z koordynowaniem programu

współpracy nie są co prawda jedynymi wchodzącymi w zakres

odpowiedzialności tej osoby, jednak ich wyodrębnienie stanowi podkreślenie

istotnego miejsca wolontariatu w misji całej organizacji.

Do obowiązków Karoliny Fidyk należy kompleksowe zaplanowanie

i zorganizowanie całości procesu. Specyfiką MIK-u jest wprawdzie to,

iż właściwie każdy pracownik może nawiązać współpracę z wolontariuszami,

jeśli zajdzie taka potrzeba i w związku z tym to on podejmuje ostateczną decyzję

o jej rozpoczęciu z konkretną osobą. Jednak to właśnie Karolina dba

o przestrzeganie zasad procesu: redaguje ogłoszenia o zapotrzebowaniu

na wolontariuszy, przyjmuje zgłoszenia, aranżuje spotkania z innymi

koordynatorami i rozmowy wstępne, pilnuje formalności takich jak

porozumienie, ubezpieczenie, rekomendacje, kontroluje przebieg współpracy

po obu stronach oraz gromadzi kontakty do byłych wolontariuszy i osób

chętnych. Koordynatorka funkcjonuje więc w podwójnej roli – z jednej strony

jest opiekunką wolontariuszy, dba o ich dobre samopoczucie i aklimatyzację

w instytucji, z drugiej - gromadzi opinie od pozostałych pracowników,

kontroluje pełniąc też rolę „buforu bezpieczeństwa”53

w sytuacji ewentualnego

konfliktu wolontariusz – członek zespołu.

Jako koordynatorka programu wolontariackiego, Karolina dba o rozwój swoich

umiejętności i kompetencji w tej dziedzinie: „Staram się od czasu do czasu

uczestniczyć w warsztatach lub poczytać pojawiające się artykuły i publikacje

dotyczące organizowania pracy wolontariuszy”54

. Sama wielokrotnie prowadziła

szkolenia dotyczące zarządzania wolontariuszami, wygłaszała prezentacje

53

Określenie użyte przez Karolinę Fidyk w wypowiedzi dla Pracowni Badań i Inicjatyw Społecznych Stocznia,

„Praktyczny poradnik…” str. 9

54 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.

88

dotyczące MIK-owych doświadczeń (np. III spotkanie „Dobry wieczór Przy

kulturze” o wolontariacie i praktykach studenckich), brała udział w badaniach

(np. projekt badawczy Pracowni Stocznia). Kilka razy uczestniczyła również

w spotkaniach fokusowych z koordynatorami wolontariatu z innych instytucji.

Uważa, że słuchanie o doświadczeniach innych jest bardzo cenne, jednak

wolontariat w MIK-u jest dość specyficzny, bo skupia się na studentach

i przygotowaniu młodych kadr kultury: „W większości instytucji to zjawisko

dotyczy pojedynczych akcji i wydarzeń, dlatego trudno nam się zestawić

z innymi organizacjami – każda z nich inaczej układa sobie zasady,

dostosowując je do swoich zapotrzebowań”55

.

4.2.3. Diagnozowanie potrzeb i rekrutacja.

Nawiązywanie współpracy z nowymi wolontariuszami może mieć swój początek

w dwóch sytuacjach: w pierwszej zapotrzebowanie na wolontariuszy zgłasza

koordynator konkretnego projektu i wówczas to on określa dokładny profil

osoby jakiej potrzebuje. Druga sytuacja polega na tym, że to wolontariusz sam

zgłasza w MIK-u swoją chęć podjęcia aktywności. Karolina Fidyk podkreśla

jednak fakt, iż MIK nie prowadzi stałego naboru wolontariuszy – nowe osoby

są przyjmowane jedynie wówczas, gdy jest dla nich zajęcie: „Nie może być

sytuacji, w której ktoś przychodzi do nas tylko po to, żeby siedzieć i nic nie

robić, albo wykonywać zadania leżące w kompetencjach pracownika etatowego.

Podpisując porozumienie z nowym wolontariuszem muszę mieć pewność,

że mam dla niego odpowiednie zadania - odpowiednie dla jego umiejętności,

oczekiwań i potrzeb instytucji”56

.

Najczęściej dzieje się tak, że do koordynatorki wolontariuszy napływają maile

z pytaniami o możliwość odbycia w MIK-u wolontariatu. Jak wówczas wygląda

55

Tamże.

56 Tamże

89

proces rekrutacji i zawiązywania współpracy? Najlepiej przedstawia to poniższy

schemat, przygotowany na potrzeby szkoleniowe przez samą Karolinę Fidyk:

Wolontariusz powinien, najlepiej drogą mailową, dostarczyć najważniejsze

informacje o sobie i swoich oczekiwaniach względem instytucji: przesłać

CV, określić swoje zainteresowania, umiejętności i czas, jaki może poświęcić

na pracę. Całą sprawa jest uproszczona dla obydwu, stron jeśli wolontariusz ma

pomysł na to, co mógłby robić, który projekt bądź dział instytucji najbardziej go

interesuje, lub czego chciałby się nauczyć. Jeśli nie określi tego na etapie

wstępnych ustaleń, Karolina Fidyk sama próbuje, na podstawie życiorysu danej

osoby, wybrać mu najlepsze stanowisko czy zadanie. Na tym właśnie etapie

szczególnie przydaje się wyczucie i empatyczność koordynatora. Każdą bowiem

wcześniej zdobytą umiejętność można i co więcej - należy, wykorzystać. Jeśli

na przykład zgłasza się do współpracy osoba, która nie ma określonych

preferencji co do działu, w którym chce pracować, ale wcześniej należała

do redakcji gazety akademickiej – można jej umiejętności wykorzystać w dziale

Rysunek 2: Proces rekrutacji w przypadku zgłoszenia wolontariusza

Źródło: Materiały szkoleniowe Małopolskiego Instytutu Kultury,

autor - Karolina Fidyk

90

promocji, przy redagowaniu tekstów. Wykształcenie pedagogiczne przyda się

przy przeprowadzaniu warsztatów dla dzieci, a zainteresowanie choćby historią

sztuki – przy przygotowaniu materiałów edukacyjnych. Kiedy już pojawi się

pomysł na to, gdzie ulokować daną osobę, koordynatorka orientuje się u osób

pracujących przy konkretnym projekcie, czy nie potrzebują wsparcia

wolontariusza. Gdy odpowiedź jest pozytywna, ustala się termin pierwszego

spotkania i rozmowy wstępnej, w której zawsze uczestniczą trzy strony–

wolontariusz, koordynator projektu/programu oraz Karolina Fidyk. Na takim

spotkaniu najważniejsze są dwie rzeczy: by wolontariusz orientował się

w działalności MIK-u, wiedział czego oczekuje po ewentualnej współpracy oraz

mniej więcej określił warunki czasowo- przestrzenne, tzn. gdzie chce

wykonywać świadczenie (w siedzibie MIK-u czy gdzie indziej) oraz w jakim

wymiarze czasowym (ile godzin w ogóle oraz w jakim harmonogramie).

Obowiązkiem koordynatorów jest natomiast odpowiedź na pytania dotyczące

etapów współpracy, potencjalnych zadań, możliwości odbycia szkoleń

i otrzymania referencji. Jeśli oczekiwania obu stron będą zbieżne, rozpoczyna się

ustalanie harmonogramu pracy wolontariusza. Dokładne określenie dni i godzin,

które chce on poświęcić na pracę jest konieczna, by wyznaczyć mu stanowisko

pracy ( w przypadku pracy w siedzibie MIK-u – biurko w komputerem)

i szczegółowo określić zakres zadań.

Powyższą sytuację Karolina Fidyk tytułuje „wolontariusz szuka programu”,

ale jest też odwrotna możliwość, kiedy to „program szuka wolontariuszy”.

Wówczas pracownik koordynujący projekt określa ile osób i jakiego typu

umiejętności potrzebuje, do wykonywania jakiego zadań i w jakim terminie.

Ogłoszenie o zapotrzebowaniu pojawia w newsletterze wolontariackim.

Otrzymują go osoby, które albo zakończyły już współpracę z MIK-iem przy

innym projekcie, albo zgłosiły kiedyś swoją chęć, lecz nie było wówczas dla

nich zadań. Te dwie grupy osób mają pierwszeństwo w decyzji o podjęciu

współpracy i dopiero jeśli nikt z nich, bądź niewystarczająca ich liczba się

nie zgłosi, wtedy informacja o rekrutacji pojawia się na stronie głównej MIK-u

oraz portalach branżowych (np. na stronie prowadzonej przez Narodowe

Centrum Kultury – www.kadrykultury.pl). W obydwu przypadkach ogłoszenie

http://www.kadrykultury.pl/

91

musi zawierać informację o profilu poszukiwanych wolontariuszy, ewentualnych

umiejętnościach, które powinni posiadać, poświęconym czasie, jak również

o tym co mogą zyskać na współpracy. Po zamieszczeniu informacji należy już

tylko czekać na zgłoszenia ochotników.

Może się zdarzyć, że osoba, która zgłosi chęć współpracy przy konkretnym

projekcie, nie spełnia wymagań jego koordynatora lub też nie dogada się z nim

podczas rozmowy wstępnej. Wymagania te są oczywiście mniej restrykcyjne niż

przy rekrutacji na płatne stanowiska, ale ponieważ wolontariusze otrzymują

zawsze odpowiedzialne i samodzielne zadania, nie mogą być osobami zupełnie

przypadkowymi, zaangażowanymi tylko na podstawie dobrych chęci. W moim

przekonaniu jest to jak najbardziej słuszna praktyka – świadczy o szacunku dla

wolontariusza, jak również jest dowodem na poważne traktowanie jego pracy –

współpraca z wolontariuszem jest wówczas traktowana jak obustronne

zobowiązanie „my powierzamy ci odpowiedzialne zadanie i wierzymy,

że ty wykonasz je najlepiej jak potrafisz”. Konsekwencją tej zasady może być

więc odpowiedź odmowna na propozycję współpracy. Koordynatorka

Rysunek 3: Rekrutacja wolontariuszy w przypadku naboru do projektu

Źródło: Materiały szkoleniowe Małopolskiego Instytutu Kultury,

autor - Karolina Fidyk

92

wolontariatu nigdy nie dopuszcza jednak do sytuacji, w której wolontariusz

usłyszy „nie chcemy cie”/ „nie nadajesz się do tego zadania”. To mogłoby

nieodwracalnie uprzedzić do instytucji i zbudować jej negatywny wizerunek:

„W takich sytuacjach staram się delikatnie poinformować, że współpraca przy

danym zadaniu nie będzie odpowiednia, ale może interesowałoby ją inne – przy

innym projekcie, innym dziale, z innym koordynatorem”57

. Gdyby w tym samym

czasie nie było alternatywnej propozycji, wolontariusz jest natychmiast o tym

informowany i jeśli wyraża na to zgodę, jego zgłoszenie trafia do bazy

wolontariuszy, w oczekiwaniu na nowe, bardziej odpowiednie warunki. Tego

typu sytuacja zdarza się, mimo wszystko, stosunkowo rzadko.

Po rozmowie wstępnej i ustaleniu szczegółów współpracy, Karolina Fidyk

przygotowuje porozumienie. Już kilka lat temu podjęto decyzję, że porozumienie

wolontariackie będzie sporządzane na piśmie z każdym, niezależnie od tego,

ile będzie trwała współpraca – trzy miesiące czy trzy dni. Taka zasada wywołuje

kilka bardzo istotnych konsekwencji: po pierwsze zabezpiecza obie strony przed

niespodziewanym i niezapowiedzianym zerwaniem porozumienia (przewiduje

bowiem siedmiodniowy okres wypowiedzenia umowy); po drugie jest podstawą

do ubezpieczenia wolontariusza, możliwości ewentualnego zwrotu kosztów

delegacji; i w końcu stanowi pisemne potwierdzenie zawarcia współpracy,

co w przyszłości może przydać się wolontariuszowi, jako dowód zdobycia

doświadczenia i co mobilizuje do odpowiedzialnej postawy wobec powierzonych

zadań. Co zawiera takie pisemne porozumienie? Liczba paragrafów w nim

zawartych zwiększała się z roku na rok: „Z roku na rok doświadczenie uczy nas,

że w porozumieniu powinno znaleźć się jak najwięcej konkretów – termin

i miejsce współpracy, zakres obowiązków. Ale >>rozrost<< porozumienia

należy także wiązać z wymaganiami formalnymi, bo kiedy angażujemy

wolontariuszy do projektów finansowanych np. ze środków unijnych, koniecznie

jest zgromadzenie ogromnej dokumentacji do rozliczenia środków. Dlatego

wolontariusze podpisują czasem nawet i trzy, cztery dokumenty poza

porozumieniem”58

. Tak było w przypadku Twarzy Małopolski. XIII Dni

57

Tamże.

58 Tamże.

93

Dziedzictwa Kulturowego – edycji realizowanej z funduszy Małopolskiego

Regionalnego Programu Operacyjnego.

Na dzień dzisiejszy podstawowa umowa wolontariacka zawiera między innymi:

zakres czynności, jakie zostaną powierzone wolontariuszowi, miejsce i przedział

czasowy, w którym zostaną wykonane oraz inne obustronne zobowiązania, wraz

z zapisem, iż „wolontariusz może w każdym czasie domagać się wydania przez

Korzystającego pisemnego zaświadczenia o wykonaniu świadczeń przez

Wolontariusza”59

. Umowę sporządza się w dwóch jednobrzmiących

egzemplarzach, które na minimum tydzień przed datą rozpoczęcia wykonywania

świadczenia, podpisuje wolontariusz oraz reprezentująca MIK zastępca

dyrektora – Anna Jamrozik. Jeśli wolontariusz w ramach swoich obowiązków

staje się „twórcą dzieła” – pisze teksty, które zostaną potem wykorzystane

w publikacjach, przygotowuje dokumentację fotograficzną wydarzenia itd.–

przy porozumieniu zawarta zostaje z nim umowa o dzieło i jego bezpłatne

udostępnienie60

, natomiast przy przekazywaniu „dzieła”, spisany musi zostać

jeszcze protokół odbioru. Taka sama procedura obowiązuje niezależnie od tego,

czy chodzi o wolontariat programowy, czy wydarzeniowy.

4.2.4. Wprowadzenie do obowiązków i współpraca.

Po podpisaniu porozumienia czas rozpocząć wdrażanie wolontariusza

do instytucji, zespołu i obowiązków. Jeśli wolontariusz wyrazi na to zgodę,

większa część tego procesu rozpoczyna się jeszcze przed właściwym początkiem

współpracy. W miarę obustronnych możliwości wolontariusz przychodzi

wówczas do siedziby MIK-u i zostaje zapoznany z jej topografią, oraz

oprowadzony po działach i zapoznany z pracownikami, dowiadując się w ten

sposób kto jest za co odpowiedzialny czy w jakim projekcie działa. To kluczowy

dla całego procesu wdrażania element – wolontariusz zostaje przedstawiony

59

Wzór porozumienia w aneksie nr 2

60 Wzór umowy w aneksie nr 3

94

zespołowi, w związku z czym od samego początku nie jest kimś anonimowym,

rozeznaje się w zespole, co daje mu poczucie przynależności do niego i ułatwia

koegzystencję z nim od pierwszego dnia. W wielu przypadkach udaje się

również zaaranżować spotkanie „nowego” wolontariusza z jego

„poprzednikiem”. Dzieje się tak na przykład w dziale promocji, gdzie w jednym

czasie współpracuje kilku wolontariuszy lub następuje ich płynna zmiana:

„Takie spotkanie z innym wolontariuszem przynosi zwykle wiele korzyści.

Można swobodnie porozmawiać, wymienić się opiniami, opowiedzieć

o doświadczeniach, przekazać cenne informacje i uwagi o zespole, instytucji,

zadaniach, panujących w instytucji zwyczajach. To inny poziom rozmowy,

bardziej swobodny i bezpośredni”61

. Drugi wolontariusz może także wdrożyć

nowego kolegę we wspólne dla nich obowiązki, obsługę narzędzi koniecznych

do wykonania zadań (np. specjalistycznych programów komputerowych),

opowiedzieć o projekcie czy sekcji, w którym pracują. Jednak właściwe

wdrożenie w obowiązki następuje już pod okiem koordynatora projektu. To on

dokładnie opowiada o zadaniach, które zostaną powierzone wolontariuszowi,

instruuje jak je wykonywać. Oczywiście, część szkolenia odbywa się w trakcie

współpracy, na przykład przy rozpoczynaniu kolejnego zadania, zaistnieniu

konkretnych sytuacji: „Bez sensu jest wdrażanie kogoś >>na sucho<<,

zawczasu, we wszystkie zadania i obowiązki na raz, bo i tak za chwilę zapomni

jeśli nie będzie miał możliwości ćwiczenia. Najlepiej jest na bieżąco douczać

i zaznajamiać wolontariusza z nowymi sytuacjami, nauka przez doświadczenie

daje zdecydowanie najlepsze efekty”62

– mówi Katarzyna Dzigańska z działu

marketingu i PR.

Obligatoryjną częścią wdrażania wolontariusza do organizacji jest także, zgodnie

z art.45 ust.1, zapoznanie go z zasadami BHP, statutem instytucji i schematem

organizacyjnym. Wszystkie te informacje Karolina Fidyk przekazuje

wolontariuszom w formie ulotek i instrukcji, zalecając zapoznanie się z nimi,

a następnie poświadczenie tego faktu na piśmie, jeszcze przed właściwym

61

Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.

62 Z wywiadu autorki pracy z pracownikami Małopolskiego Instytutu Kultury, z dn. 4.09.2011 r.

95

rozpoczęciem współpracy. Całość materiałów jest też dodatkowo dostępna na

tablicy wywieszonej w korytarzu MIK-u lub w sekretariacie.

Po dopełnieniu wszystkich formalności i choćby wstępnym wdrożeniu

wolontariusza w jego obowiązki, rozpoczyna się etap właściwej współpracy.

Wachlarz zadań, jakie może wykonywać wolontariusz jest bardzo rozległy

i zależy w głównej mierze od jego osobistych zainteresowań i umiejętności.

Naczelna zasada jest natomiast taka, żeby były one jak najbardziej samodzielne

i odpowiedzialne, a więc by nie polegały na parzeniu kawy, odbieraniu

telefonów czy pilnowaniu wystaw. Zespół MIK-u doskonale zdaje sobie bowiem

sprawę z faktu, iż wolontariat w kulturze, dla młodych ludzi, studentów, jest

okazją na zdobycie doświadczenia, wyuczenia się nowych umiejętności,

weryfikacji własnych kompetencji i wiedzy. A MIK, jako instytucja zajmująca

się m.in. kształtowaniem kadr kultury, musi im stworzyć do tego warunki.

Wśród możliwych do podjęcia zadań są więc na przykład: redagowanie tekstów

(treści na strony internetowe, materiałów promocyjnych, artykułów) w dziale

promocji lub redakcji kwartalnika „Autoportret”; wyszukiwanie informacji

i prowadzenie baz danych; administrowanie stron internetowych;

współtworzenie i animowanie gier terenowych/ planszowych (np. Pierścień św.

Kingi, Chłopska Szkoła Biznesu); przygotowywanie materiałów edukacyjnych

(przewodników, scenariuszy lekcji, ulotek edukacyjnych), planów warsztatów

(m.in.: teatralnych, o wielokulturowości); pomoc przy organizacji konferencji

i spotkań (np. Dom Kultury +); opieka organizacyjna nad wydarzeniami

(np. Małopolskie Dni Dziedzictwa). Jednocześnie, zgodnie z obowiązującymi

przepisami prawnymi, wolontariusze wykonują zadania inne niż te leżące

w kompetencjach pracowników płatnych – nie wyręczają ich więc, nie pracują

za kogoś, ale wykonują zadania odrębne, będące składową całości projektów.

Konsekwencją takiej zasady jest poczucie, że wolontariusze są niezbędnym

ogniwem w całokształcie zadań i muszą odpowiedzialnie podchodzić do ich

wykonywania, jeśli mają odnieść sukces. Wszystko opiera się na obustronnym

zobowiązaniu: wolontariusz mówi „Przyszedłem coś zrobić, chcę pomóc, zdobyć

doświadczenie i poświęcić swój czas – dajcie mi jakieś poważne zadanie,

bo sobie poradzę”. Natomiast koordynator projektu komunikuje „Daję

96

ci samodzielne zadanie do wykonania, od ciebie zależy, czy wszystko pójdzie

tak jak zostało zaplanowane – podejdź do tego odpowiedzialnie”. Przy

długofalowej współpracy (ponad miesiąc) wolontariuszowi zostają powierzone

różne zadania, w zależności od etapu projektu lub działu przy którym pracuje:

jedne zadania się kończą, drugie zostają oddalone w czasie, pojawiają się nowe

okoliczności, wyzwania, którym trzeba sprostać. Karolina Fidyk zawsze stara się

znaleźć wolontariuszowi stałe stanowisko (np. biurko pracownika

przebywającego na urlopie), przy którym będzie mógł „spędzić” cały okres

współpracy. Wolontariusz dostaje także swój imienny folder, zakładany

na tzw. „shared”, czyli serwerze wewnętrznym, do którego dostęp mają wszyscy

pracownicy, co znacząco ułatwia proces wymieniania się plikami, informacjami

i materiałami dotyczącymi projektów. W tym folderze, gromadzi wszystkie

stworzone przez siebie materiały i zapisuje potrzebne do pracy pliki.

Nie do wszystkiego można się przygotować na początku, część funkcji i poleceń

pojawia się w trakcie pracy. Wobec tego, jeśli zaistnieje taka potrzeba,

wolontariusz jest doszkalany i instruowany przez odpowiedniego pracownika.

Nie jest zresztą tak, że tylko w sytuacji pojawienia się nowych obowiązków

czy okoliczności wolontariusz może liczyć na wsparcie – zespół jest świadomy

pewnej „niekompletności” i niedoskonałości wiedzy wolontariuszy, dlatego

zawsze służy im pomocą i informacją: „Przez cały czas trwania wolontariatu nie

usłyszałam, że powinnam wszystko wiedzieć albo poradzić sobie sama, że źle

coś robię i przez to jestem nieużyteczna. Wręcz przeciwnie – zawsze jeśli

poprosiłam o pomoc, to ją uzyskiwałam – kiedy nie rozumiałam zadania–

koordynatorka tłumaczyła mi je jeszcze raz, gdy nie potrafiłam sobie z czymś

dać rady, zawsze ktoś pokazywał mi jak rozwiązać ten problem” – mówiła Ania,

która jako wolontariuszka pomagała w dziale promocji – „Kiedyś zrobiłam coś

nie tak i zaczęłam przepraszać, bo było mi strasznie głupio,

że zawiodłam. Usłyszałam, że powinnam się przejmować, bo mam prawo tego

nie wiedzieć. Nic strasznego się nie stało, nie wydarzyła się katastrofa, więc

mam szansę po prostu spróbować jeszcze raz”63

.

63

Z wywiadu przeprowadzonego przez autorkę pracy z wolontariuszami MIK, wrzesień 2011 r.

97

W budowaniu poczucia przynależności do instytucji oraz pogłębianiu pewności

siebie bardzo pomaga fakt, że wolontariusz nie jest separowany od zespołu, ale

jest jego częścią jak każdy pracownik. Widać to szczególnie na cotygodniowych

zebraniach– operatywkach – na których wszyscy mówią o postępach w swoich

projektach: o tym, co się wydarzyło, jakie działania zostały podjęte, jakie są

plany na najbliższą przyszłość. Na pierwszej operatywce nowy wolontariusz

zostaje przedstawiony zespołowi, opowiada czym się zajmuje na co dzień, jakie

są jego zainteresowania oraz informuje czym będzie się w MIK-u zajmował.

Takie spotkania mają charakter informacyjno – integracyjny: wolontariusz

przestaje być anonimowy i na bieżąco dowiaduje się co dzieje się w innych

działach i projektach, poznaje pracowników, z którymi na co dzień nie ma

kontaktu, ale w którymi być może w pewnym momencie przyjdzie mu pracować:

„Kiedyś miałam przygotować tekst o działaniach edukacyjnych MIK-u–

musiałam spotkać się z koordynatorami kilku projektów i uzyskać od nich

konieczne informacje i szczegóły. Nie traktowali mnie wtedy jak kogoś

z zewnątrz, kto chce uzyskać suche fakty – opowiadali o szczegółach, oferowali

swoją pomoc, byli życzliwi i traktowali jak członka regularnego zespołu”64

–

relacjonuje Ania. Dlatego też najważniejszą zasadą współpracy

z wolontariuszami jest budowanie poczucia ich więzi z instytucją i poczucia,

że stanowią część zespołu.

W kontakcie z wolontariuszami pozostaje także cały czas Karolina Fidyk. Nie są

to co prawda formalne, regularne spotkania, ale raczej swobodne rozmowy

i wymiana opinii. Mają one nie tyle oceniający, co kontrolny charakter, służą

wybadaniu atmosfery i wyłapaniu ewentualnych konfliktów: „Raz na jakiś czas

staram się zajrzeć do wolontariusza albo w wolnej chwili zapytać jak się czuje,

jak mu się współpracuje z koordynatorem, czy ze wszystkim sobie radzi.

Naturalnie o to samo pytam samego koordynatora. Wszystko po to, by mieć

możliwość ewentualnej interwencji”65

. I chodzi tu nie tylko o wyjaśnianie

nieporozumień, ale choćby o zmianę zdań, korektę harmonogramu pracy itp.

64

Tamże.

65 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.

98

Przypisane wolontariuszowi na początku pracy zadania mogą bowiem ulec

zmianie – jeżeli w trakcie trwania programu nie radzi on sobie z częścią z nich,

może zostać przekierowany do zupełnie innej pracy. Może się na przykład

zdarzyć, że wolontariusz, który ma pisać teksty promocyjne, niezbyt dobrze

czuje się w tej roli, ale dużo lepiej sprawdza się w animowaniu gry planszowej.

Dokładnie taki przypadek miał miejsce kilka lat temu: początkowo, według

własnej sugestii, wolontariuszka redagowała teksty na potrzeby działań

promocyjnych – niestety nie radziła sobie z tym najlepiej – popełniała błędy

gramatyczne, styl był nieciekawy, a jej prace trzeba było każdorazowo

kontrolować i poprawiać. Karolina podjęła drugą próbę i przeniosła ją do grupy

animującej grę planszową Pierścień świętej Kingi, co okazało się strzałem

w dziesiątkę: „Była rewelacyjna – miała świetny kontakt z dziećmi, świetnie

organizowała sobie pracę, robiła z rozgrywki show”66

. Jeśli więc wolontariusz

lub jego koordynator, poinformuje o podobnej sytuacji, nie ma większego

problemu, żeby zadanie zmienić: „Dzięki temu unikamy frustracji wolontariusza,

jeśli przypisane na początku zadania mu >>nie leżą<<. Dlatego MIK dba

o elastyczność i w dużych programach daje wolontariuszom możliwość

>>przekwalifikowania się<<”67

– wyjaśnia Karolina.

4.2.4. Motywowanie i nagradzanie.

Równie ważne, jak elastyczność, jest motywowanie i nagradzanie wolontariuszy.

Pierwsze z nich jest o tyle ułatwione, że większość wolontariuszy podejmuje

współpracę dla zdobycia doświadczenia, podniesienia swoich kwalifikacji

i sprawdzenia się. Aby więc zachęcić ich do pracy należy uwydatniać sukcesy

i akcentować ich rolę w całości działań. Funkcjonuje w związku z tym w MIK-u

kilka uniwersalnych rozwiązań, które stosuje się wobec wszystkich jednakowo.

Po pierwsze, jest to zamieszczenie fotografii i notki o wolontariuszu w zakładce

„zespół” na stronie internetowej – przez cały czas trwania współpracy widnieje

66

Tamże.

67 Tamże.

99

on jako członek zespołu, już nie tylko w świadomości pracowników, ale też

wszystkich odwiedzających stronę użytkowników. To kolejna, obok udziału

w operatywce, nobilitacja i podstawa budowania poczucia odpowiedzialności

za powierzone zadania. Drugie rozwiązanie to podpisywanie każdego tekstu,

materiału, „wytworu” wolontariusza jego imieniem i nazwiskiem – unika się

używania sformułowań „zespół MIK” albo „pracownik MIK” – „Jeśli ktoś coś

stworzył, np. napisał artykuł promujący nasze wydarzenie, naszym obowiązkiem

jest uznanie go za autora oraz wymienienie z imienia i nazwiska. Nie możemy

udawać, że on nie istnieje w MIK-u, tylko dlatego, że nie ma podpisanej umowy

o pracę – wręcz przeciwnie, jego wysiłek musi znaleźć uznanie”68

komentuje

Katarzyna Dzigańska.

Pozostałe metody pogłębiania motywacji dostosowywane są do indywidualnych

cech wolontariuszy. Jeśli ktoś dobrze wywiązuje się ze swoich obowiązków,

może otrzymywać coraz trudniejsze i bardziej samodzielne zadania–

świadomość, że coraz więcej od niego zależy, że wykonana przez niego praca

ma duży wpływ na całość projektu, wzmacnia zaangażowanie i poczucie

odpowiedzialności. Zadaniem koordynatora jest także wyczucie, czy bardziej

mobilizuje wolontariusza konstruktywna krytyka, czy raczej chwalenie. Tutaj

potrzeba już wyczucia i zdolności psychologicznych. Są wolontariusze, którym

można bezpośrednio powiedzieć, że coś zrobili nie tak, wskazać im błędy i dać

czas na poprawienie ich. Ale są takie osoby, które skrytykowane zamykają się

w sobie, następnym razem boją się otworzyć – z nimi trzeba postępować nieco

delikatniej. Priorytetem jest w obu przypadkach obopólne przyzwolenie

na popełnianie błędów i próby wspólnego ich naprawiania.

Motywatorem do dalszej pracy mogą być także niematerialne nagrody, takie jak

możliwość uczestniczenia w spotkaniach, szkoleniach, konferencjach.

Małopolski Instytut Kultury często organizuje bowiem tego typu przedsięwzięcia

i wykorzystuje je jako „premie” dla wolontariuszy. Fantastyczną nagrodą dla

studenta etnologii może być na przykład możliwość udziału (choćby

w charakterze pomocnika) w warsztatach na temat wielokulturowości,

68

Z wywiadu autorki pracy z pracownikami MIK, z dn. 4.09.2011 r.

100

prowadzonych przez pracownika MIK-u dla nauczycieli. Osoba zainteresowana

nowoczesnymi muzeami natomiast, chętnie pomoże przy organizacji konferencji

temu poświęconej, jeśli przy okazji będzie mogła wziąć udział w panelach

dyskusyjnych lub wykładach. To sytuacje, w których ponownie zyskują obie

strony – koordynator zyskuje pomoc eksperta lub pasjonata, a wolontariusz–

możliwość rozwoju własnych zainteresowań.

Wyróżnieniem jest także możliwość reprezentowania instytucji na zewnątrz:

w badaniach czy na delegacjach. Ja sama, będąc wolontariuszką, zostałam

poproszona o udział w badaniach jakie przeprowadzała Pracownia Badań

Społecznych i Innowacji „Stocznia” – udzielenie wywiadu na temat programu

wolontariackiego MIK oraz uczestniczenie w spotkaniu wolontariuszy,

w warszawskiej siedzibie fundacji. Świadomość bycia „ambasadorem” MIK-u

oraz możliwość udziału w bardzo kształcącej debacie (która notabene skłoniła

mnie do podjęcia tematu niniejszej pracy ) stanowiły dla mnie nagrodę

i wyróżnienie za dotychczasową pracę.

Nieco odmienną kategorię nagród stanowią te, które są darowane na zakończenie

współpracy, ponieważ Karolina Fidyk stara się, by były to nagrody materialne,

będące namacalną pamiątką po nawiązanej współpracy. Najczęściej są to więc

wydawnictwa i publikacje Małopolskiego Instytutu Kultury, takie jak:

archiwalne numery kwartalnika „Autoportret. Pismo o dobrej przestrzeni”,

publikacje powstałe na podstawie badań MIK, np. „Strategie dla kultury. Kultura

dla rozwoju”, albumy z fotografiami wydane przez Województwo Małopolskie,

np. „Małopolska. To niczego nie wyjaśnia”, materiały edukacyjne dotyczące

projektu, np. scenariusze lekcji na temat wielokulturowości, i wiele innych.

Rzadko już stosowaną metodą podziękowania ( ze względu na ograniczenia

finansowe projektów) był z kolei zorganizowany dla wolontariuszy

współpracujących przy Małopolskich Dniach Dziedzictwa w roku 2008 wyjazd

do Krościenka, wraz z koordynatorami wszystkich tras i wydarzeń

towarzyszących, podczas którego wszyscy wspólnie wzięli udział w spływie

Dunajcem, pieszej wycieczce górskiej i ognisku integracyjnym: „To był bardzo

dobry sposób na podziękowanie za wysiłek włożony w projekt. Wszyscy się

świetnie bawili, odpoczęli, poczuli docenieni. Myślę, że w miarę możliwości

101

finansowych będziemy chcieli jeszcze kiedyś to powtórzyć”69

– opowiada

Karolina.

Zdecydowanie najbardziej „lubianym” przez wolontariuszy sposobem

podziękowania za zaangażowanie na rzecz MIK-owych projektów i programów

jest rekrutacja pracowników spośród nich. Nie zdarza się ona często, ze względu

na ograniczenia budżetowe instytucji i nieczęste powiększanie zespołu,

ale zarówno Karolina, jak i inni koordynatorzy twierdzą, że ta metoda, o ile

możliwa, często się sprawdza. Okres wolontariatu jest wówczas traktowany

niejako jak okres próbny – kiedy można kandydata sprawdzić na różnych polach,

zweryfikować jego wiedzę i umiejętności, zaobserwować jego styl pracy.

Karolina Fidyk: „Do stałego zespołu ciężko nam kogoś przyjąć, ale przecież

co rusz rozpoczynają się jakieś nowe projekty, podejmowane są kolejne

działania. Wtedy przydaje się zbiór kontaktów do osób, z którymi już

współpracowaliśmy, i które wiemy, że mogą się sprawdzić”70

. Takie

postępowanie skraca czas rekrutacji i pozwala zbudować godny zaufania,

odpowiedzialny zespół ludzi, którzy już się znają i już ze sobą pracowali.

Przykładami wolontariuszy, którzy awansowali na pracowników są między

innymi: Joanna Kołodziej - dziś koordynatorka Dni Małopolski w Brukseli,

Sebastian Wacięga– pomysłodawca gry edukacyjnej „Chłopska Szkoła Biznesu”

oraz Paweł Pomykalski, który przy okazji XIII edycji Małopolskich Dni

Dziedzictwa koordynował organizację wydarzeń na tzw. trasie krakowskiej.

4.2.5. Zakończenie i ewaluacja współpracy.

Tak, jak pisałam w rozdziale trzecim, istnieją trzy możliwe powody zakończenia

współpracy z wolontariuszem: rezygnacja lub zwolnienie wolontariusza oraz

zakończenie projektu/wygaśnięcie porozumienia. Ostatnia sytuacja to 99%

wszystkich przypadków w Małopolskim Instytucie Kultury, a o szczegółach

przeprowadzenia tego etapu – w dalszej części rozdziału. Najpierw chciałabym 69

Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.

70 Tamże.

102

wspomnieć o pierwszych dwóch możliwościach i metodach postępowania

w tych sytuacjach.

W przypadku rezygnacji wolontariusza, najważniejsze jest, by została ona

zgłoszona odpowiednio wcześnie, tak, by koordynator miał czas i możliwość

znalezienia kogoś na zastępstwo. Jeżeli warunek ten zostanie spełniony – nikt nie

ma pretensji o wcześniejsze zerwanie porozumienia, ponieważ zespół Instytutu

liczy się z taką sytuacją. Powodów może być kilka, zaczynając od tych zupełnie

osobistych, przez niemożność poświęcania czasu na dalszą współpracę, brak

satysfakcji z tytułu wykonywanych świadczeń, aż po konflikt z kimś z zespołu.

Taki konflikt, jak już wcześniej nadmieniałam, nie miał jeszcze miejsca,

ale wiadomym jest, że w przypadku pracy zespołowej konflikty się zdarzają,

i prędzej czy później może dojść do takiego także między pracownikiem

a wolontariuszem. Interwencja koordynatora może okazać się bezcelowa, jeśli

problemem staje się brak czasu na kontynuowanie działań – nie ma on przecież

wpływu na plan zajęć, harmonogram pracy płatnej czy kwestie rodzinne. Gdy

przeszkodą staje się natomiast brak satysfakcji lub konflikt, koordynator stara się

im zaradzić lub rozwiązać problem, przede wszystkim poprzez zaproponowanie

zmiany projektu lub typu zadań. Przez kilka lat Karolinie przydarzył się jeden

poważny konflikt, ale nie była jeszcze wtedy koordynatorką wolontariuszy,

a jedynie organizowała im pracę przy okazji jednego z projektów. Jedna

z wolontariuszek okazała się być wtedy dużą indywidualnością, o silnym

charakterze i próbowała wiele rzeczy robić po swojemu. Kilkakrotnie

podejmowane próby rozmowy i złagodzenia konfliktu tylko pogarszały sprawę,

która ostatecznie znalazła swój koniec w gabinecie dyrekcji. Podjęto wówczas

decyzję o rocznej przerwie we współpracy. Po tym czasie wolontariuszka sama

zgłosiła chęć podjęcia drugiej próby. Po długiej rozmowie, Karolina postanowiła

zaryzykować i dać im obu drugą szansę – „nowa” współpraca trwała przez

następne trzy projekty.

Wcześniejsze niż w porozumieniu, zakończenie współpracy dotyczyło w sumie

ok. 10 osób, co, biorąc pod uwagę liczbę 100 wolontariuszy rocznie, jest

zjawiskiem marginalnym.: „Dwa razy musieliśmy rozwiązać umowy

z wolontariuszami, przez oficjalne pismo od dyrekcji – wszystko dlatego,

103

że wolontariusze po prostu zniknęli, przestali kontaktować się z koordynatorem

i nie było sensu dalej tego ciągnąć. Były też dwie osoby, które słabo sobie

radziły, i dotrwały co prawda do końca, ale potem odbyłam z nimi szczerą

rozmowę, na temat tego co było nie tak”71

.

W przypadku większości wolontariuszy, na szczęście, współpraca kończy się

wraz z zakończeniem projektu lub wygaśnięciem porozumienia. Przygotowanie

do tego procesu rozpoczyna się kilka dni przez ostatecznym „rozstaniem”.

Koordynator razem ze swoim podopiecznym kontrolują wówczas stan

wykonania powierzonych zadań, ustalają co jeszcze należy wykonać i jakie

sprawy pozamykać. To porządkuje pracę i daje koordynatorowi ostateczny

pogląd na temat efektywności pracy wolontariusza i etapu, na jakim skończył

wyznaczone prace, które najprawdopodobniej przejmie po nim kolejna osoba.

Kiedy już obie strony są pewne, że wszystko zostało zapięte na ostatni guzik,

następuje pożegnanie wolontariusza przez cały zespół – najczęściej na

operatywce. Pracownicy dziękują za wysiłek włożony w projekty, poświęcony

czas, wolontariusz zostaje obdarowany prezentami (o których mowa była

wcześniej), a po kilku dniach, jeśli wyraził takie życzenie, może przyjść do

Instytutu odebrać zaświadczenie o odbytym wolontariacie i opinię od swojego

koordynatora: „Nigdy nie odmawiamy wydania takich dokumentów. Zdajemy

sobie sprawę, że będą one bardzo istotne w dalszej karierze naszego

wolontariusza, dlatego chcemy mu dać pisemne potwierdzenie naszej

współpracy”72

. Podstawowe informacje dotyczą czasu trwania świadczeń

i zakresu powierzonych obowiązków, i takie zaświadczenie uzyskuje każdy

wolontariusz, nawet bez wyraźnej prośby z jego strony. Natomiast, jeśli sam

sobie tego zażyczy, może dodatkowo otrzymać rekomendację, opinię

od koordynatora, na temat swoich umiejętności, kompetencji i efektywności

pracy. Dalej, za zgodą wolontariusza, jego adres mailowy zostaje zapisany

w bazie newslettera, co pozwala mu dowiadywać się o kolejnych naborach,

poszukiwanych współpracownikach, czy po prostu, o wydarzeniach

organizowanych przez MIK – „staramy się utrzymywać kontakt z naszymi

71

Tamże.

72 Tamże.

104

wolontariuszami. Oczywiście nie jest to możliwe w przypadku wszystkich i w

regularnych odstępach czasu. Ale są wolontariusze, którzy od czasu do czasu po

prostu nas odwiedzają, którzy pracując w innych instytucjach stają się naszymi

partnerami. Zdarzają się też takie osoby, które po zakończeniu wolontariatu

przychodzą do nas ze swoimi pomysłami, z prośbą o wsparcie merytoryczne,

współpracę i tak dalej. To bardzo cenne dla naszego Instytutu kontakty i

przyjaźnie”73

, zaznacza Karolina Fidyk.

Widać więc, że cykl współpracy z wolontariuszami to całościowy, dokładnie

zaplanowany proces, który właśnie dzięki temu, że jest traktowany holistycznie,

gwarantuje owocną i satysfakcjonującą obie strony współpracę.

4.2.6. Wolontariat wydarzeniowy

Nieco inaczej cały cykl współpracy wygląda w przypadku wolontariuszy

eventowych. Dzieje się tak, ponieważ wówczas celem koordynatora jest

stworzenie grupy wolontariuszy obsługujących stanowiska informacyjne oraz

pomagających przy realizacji niektórych punktów programu. Nie wymaga się

wówczas od nich jakichś specjalnych kompetencji czy wiedzy, poza

odpowiedzialnością, dyspozycyjnością i umiejętnością pracy w zespole. Poza

tym proces rekrutacji i wdrażania do obowiązków dotyczy zwykle większej

liczby osób i nie jest możliwe, by koordynatorzy rozmawiali z każdą z nich

indywidualnie.

Nabór rozpoczyna się od sformułowania ogłoszenia zawierającego informację

o: projekcie, do którego poszukiwani są wolontariusze, możliwych zadaniach

do wykonania, oczekiwaniach wobec zainteresowanych oraz terminy i kontakt

do osoby odpowiedzialnej za nabór. Po uzyskaniu odpowiedniej liczby zgłoszeń,

organizowane jest spotkanie informacyjne. W sytuacji, gdy chęć współpracy

zadeklaruje większa niż potrzebna liczba osób, zapisuje się ich zgłoszenia na tak

73

Tamże.

105

zwanej liście rezerwowej – istnieje bowiem szansa, że po pierwszym spotkaniu

kilka osób nie zdecyduje się jednak na współpracę i wówczas trzeba będzie

uzupełniać wolne miejsca. W trakcie owego pierwszego spotkania przekazywane

są szczegółowe informacje dotyczące projektu, możliwych obowiązków,

zobowiązań i wymagań stawianych przez MIK – zapewnia się ich między

innymi, że nie będą ponosić żadnych kosztów związanych na przykład z podróżą

do miejsca wydarzenia. Ochotnicy mają więc możliwość zastanowienia się, jakie

role chcieliby pełnić w projekcie i zapisania się do odpowiednich grup

zadaniowych. Na kolejnym spotkaniu odbywa się już szkolenie dotyczące

całości instytucji jaką jest MIK (aby wolontariusze posiadali wiedzę w tym

temacie i potrafili odpowiadać choćby na pytania uczestników wydarzenia),

przedstawienie całości harmonogramu prac związanych z realizacją wydarzenia

oraz ostateczne deklaracje i podpisanie, przygotowanych wcześniej, umów.

Koordynatorzy projektu zawsze na takim spotkaniu szkoleniowym zaznaczają,

by osoby, które mają wątpliwości lub się rozmyśliły – poinformowały o tym

właśnie wówczas. Takie ostateczne deklaracje podjęcia lub rezygnacji

z zaangażowania w projekt mają przeciwdziałać możliwości powstania chaosu

organizacyjnego, jeśli na późniejszych etapach ktoś jednak by się wycofał:

„Oczywiście nie da się przewidzieć sytuacji losowych, ale jeśli ktoś

odpowiednio wcześnie, najlepiej przed podpisaniem porozumienia, poinformuje

mnie, że jednak rezygnuje, wszystko jedno z jakich względów, to mam szansę

jeszcze wypełnić powstałą wówczas lukę. Mogę przekazać zadeklarowane

zadanie innemu wolontariuszowi, zorganizować dodatkowy nabór lub zaprosić

kogoś z tzw. listy rezerwowej. Kiedy taka sytuacja wydarzy się w ostatniej

chwili – mam bardzo ograniczone pole manewru”74

– mówi Karolina Fidyk.

Po ostatecznych deklaracjach i podpisaniu porozumień, wolontariusze zaproszeni

mogą zostać na dodatkowe szkolenia, zależnie od tego, do jakiej grupy

zadaniowej się zapisali. Takie szkolenia odpowiadają etapowi wdrożenia

w obowiązki – wolontariusze poznają się nawzajem, zaznajamiani są też

ze szczegółowymi zadaniami, narzędziami pracy, otrzymują wiedzę przydatną

do wywiązania się z zobowiązań. Kolejne etapy współpracy, dotyczące już

74

Tamże.

106

stricte przygotowania i organizacji wydarzenia, wymagają zaangażowania więcej

niż jednej osoby koordynującej pracę wolontariuszy - niemożliwe jest przecież

zgranie kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu osób przez jednego pracownika

Instytutu. Następuje zatem podział na grupy robocze, zależnie

od zadeklarowanych zadań, np. obsługa stanowisk informacyjnych, animowanie

gier terenowych, obsługa techniczna, dokumentacja fotograficzna,

współtworzenie scenariuszy warsztatów itp. Wyznaczeni pracownicy

Małopolskiego Instytutu Kultury są od tego momentu odpowiedzialni za swoje

grupy i utrzymują z nimi stały kontakt (najczęściej mailowy), informując

o kolejnych etapach prac, przekazując materiały informacyjne i szkoleniowe,

przygotowując do właściwych wydarzeń. Bezpośredni kontakt z koordynatorem

grupy i bliższe poznanie się jeszcze przed rozpoczęciem właściwych prac

powoduje wytworzenie się w grupie więzi zaufania i poczucia wspólnej

odpowiedzialności za podjęte zobowiązania. Najczęściej wydarzenia toczące się

w ramach dużych projektów eventowych dzieją się poza Krakowem,

w mniejszych miejscowościach Małopolski, co zazwyczaj wymaga pełnej

dyspozycyjności wolontariuszy przez cały dzień czy dwa. Mają oni jednak

zapewnioną stałą obecność koordynatorów, ich wsparcie w sytuacjach

kryzysowych. Nie później niż kilka dni po zakończeniu głównych wydarzeń

związanych z projektem, odbywa się spotkanie ewaluacyjne z udziałem

wszystkich koordynatorów i wolontariuszy. Jest to okazja do wymiany

spostrzeżeń, przekazanie uwag wolontariuszy dotyczących współpracy

z instytucją i zespołem pracowników, organizacji itd. To wyjątkowa okazja

do zebrania bezcennych z punktu widzenia zarządzania całością projektu

informacji, które pomogą przy kolejnych edycjach uniknąć niedociągnięć

wskazanych przez wolontariuszy. W podziękowaniu za zaangażowanie, każdy

wolontariusz dostaje zaświadczenie o współpracy oraz, w miarę możliwości,

eventowe gadżety.

Największym wydarzeniem organizowanym przez MIK, które wymaga

zaangażowania kilkudziesięciu wolontariuszy są Małopolskie Dni Dziedzictwa

Kulturowego. Działania podejmowane w związku ze współpracą

z wolontariuszami, stanowią odrębny filar, na którym opiera się całość projektu.

107

Cały proces rozpoczyna się od zamieszczenia informacji o naborze

wolontariuszy i zebrania odpowiedniej liczby zgłoszeń. Potem następuje

pierwsze spotkanie informacyjne, na którym Karolina Fidyk opowiada o tym

czym, są Małopolskie Dni Dziedzictwa, jaka jest ich idea i jak wyglądać będzie

tegoroczna edycja, to znaczy jakie miejscowości i zabytki znajdą się

w programie. Następnie przybliża ochotnikom grupy ogólnych zadań, które będą

mogli wykonywać, i prosi o wstępne deklaracje dotyczące preferencji. Kilka dni

później, mailowo rozsyłane są deklaracje, które wolontariusze wypełniają

i odsyłają koordynatorce, przypisując się już ostatecznie do konkretnych

obiektów i zadań. Kolejne spotkanie to szkolenie dotyczące ogólnej działalności

MIK-u, harmonogramu prac nad organizacją Dni oraz podpisanie porozumień

wolontariackich. W późniejszych terminach odbywają się także szkolenia

i spotkania z koordynatorami poszczególnych tras: omówienie trasy (historii,

zabytku itp.) oraz szczegółowych punktów programu i zadań wolontariuszy.

Różnorodność możliwych zadań i bogactwo programu sprawia, że każdy

wolontariusz może znaleźć coś, co go zainteresuje: od pilnowania wystaw, przez

obsługę stanowisk informacyjnych, planowanie i prowadzenie warsztatów, czy

oprowadzanie wycieczek, aż po przeprowadzanie i opracowywanie wyników

badań odbiorców i uczestników wydarzeń. Najpóźniej tydzień po zakończeniu

Dni odbywa się zawsze spotkanie ewaluacyjne ze wszystkimi koordynatorami

i organizatorami wydarzenia z ramienia MIK-u, na którym obie strony dzielą się

uwagami i spostrzeżeniami. Szczególnie ważne są informacje uzyskane

od wolontariuszy, ponieważ pomagają one wykrywać błędy, których

w przyszłości będzie można próbować uniknąć. W podziękowaniu za

zaangażowanie i nieocenioną pomoc, wolontariusze otrzymują obowiązkowo

zaświadczenia o współpracy i projektowe gadżety – w edycji z 2011 r. były

to koszulki, ołówki, lniane torby z nadrukiem oraz do wyboru dwie publikacje

z wydawnictwa MIK (albumy fotograficzne, opracowania badawcze,

przewodniki.

108

4.2.7. Problemy i bariery.

Karolina Fidyk, koordynatorka wolontariuszy w Małopolskim Instytucie

Kultury, odpowiadając na pytanie o bariery rozwoju wolontariatu w instytucjach

kultury oraz sektorze publicznym, największy nacisk kładzie na brak

świadomości i wiedzy pracowników takich instytucji, na temat możliwości

nawiązywania współpracy z wolontariuszami: „Mam poczucie ze istnieje inny

kanał informacyjny dla instytucji publicznych i pozarządowych. A że wolontariat

z natury rzeczy jest bardziej kojarzony z tymi drugimi, to większość

komunikatów i akcji jest kierowana do nich”75

. Ten problem dotyczy choćby

szkoleń czy warsztatów organizowanych dla koordynatorów wolontariuszy–

kilkakrotnie Karolina spotkała się z odmową przyjęcia jej zgłoszenia, ponieważ

nie pracuje w organizacji typu NGO. Z tym samym problemem– nieświadomości

– wiąże się nieumiejętność zarządzania wolontariuszami i organizowania

im pracy, co powoduje niepełne wykorzystanie ich potencjału dla organizacji.

Jednak problemy związane z wolontariuszami, mają też drugą stronę

i nie wynikają wyłącznie z niekompetencji samych organizacji i koordynatorów.

Dosyć odstraszające od podejmowania tego typu współpracy jest poczucie braku

stabilności i obawa przed powierzeniem wolontariuszowi zadań

odpowiedzialnych. Wolontariusz w sposób oczywisty nie jest tak zobligowany

do powierzonych mu zadań jak pracownik płatny: za źle wypełnione obowiązki

nie można odebrać mu wypłaty lub wyciągnąć innych konsekwencji, tak jak

można byłoby zrobić wobec osoby związanej z organizacją umową o pracę. Jeśli

wolontariusz w pewnym momencie postanowi zwyczajnie zakończyć

współpracę – Korzystający ma związane ręce. Jest zdany tylko na dobrą wolę,

konsekwencję i wysokie poczucie obowiązku „zatrudnianej” do projektu osoby.

Rozwiązanie jest jedno, ale niestety niełatwe do wykonania – należy

wolontariuszom powierzać prace, które będą ich satysfakcjonować, ale nie będą

kluczowe dla całości projektu. Do takiego wniosku, szczególnie w kontekście

dużych wydarzeń, doszła kilka lat temu i Karolina Fidyk: „Postanowiłam, że nie

75

Tamże.

109

może tak być, że za zasadnicze i najistotniejsze elementy odpowiedzialni są

ludzie niezwiązani umową i pracujący bez wynagrodzenia. Nie mogę opierać się

na pracy osób, które się wykruszają, spóźniają, mają czasem nieodpowiednie

kompetencje – nie stać mnie na podejmowanie takiego ryzyka. Najważniejsze

założenia projektu muszą być zrobione na 100%, przez osoby nad którymi mam

jakąkolwiek >>władzę<<”76

.

Karolina Fidyk nie ma poczucia, że Małopolski Instytut Kultury nie byłby

w stanie funkcjonować bez pomocy wolontariuszy. Pracownicy płatni na pewno

byliby nieco bardziej obciążeni pracą, ale na pewno by sobie poradzili.

Współpraca z wolontariuszami wynika bardziej z misji instytucji, którą jest

rozwój kadr kultury, a więc chęci zapewnienia młodym ludziom warunków

do rozwoju ich umiejętności, kompetencji i zdobywania doświadczenia, a nie ze

zbyt małych zasobów kadrowych, czy lenistwa zespołu. Są przecież działania,

przy których nigdy nie korzystano z aktywności wolontariuszy, a są takie, które

mają po kilkunastu w ciągu roku – jak dział promocji czy program Dilettante:

„Z tym, że to jest naturalne i zrozumiałe, bo są projekty i działania, które mogą

zaoferować wolontariuszom szeroki wachlarz możliwych zadań do wypełnienia,

dostosować je do ich kompetencji”77

. Bo przecież motto MIK-owego programu

wolontariackiego brzmi: „we właściwym miejscu, we właściwym czasie”.

76

Tamże.

77 Tamże.

110

Podsumowanie

Niniejsza praca miała na celu wyjaśnienie następujących problemów: Jak

obecnie kształtuje się polityka i ustawodawstwo państwa polskiego w zakresie

wolontariatu? Czym charakteryzuje się wolontariat w kulturze i jakie korzyści

może przynieść obydwu stronom? W jaki sposób, krok po kroku, zorganizować

współpracę instytucji kultury z wolontariuszami? Jakie narzędzia i metody

powinny zostać wykorzystane? W związku z tym przeprowadzona została

analiza i interpretacja dokumentów zastanych, na które złożyły się dokumenty

prawne, badania, publikacje i raporty oraz obserwacja i wywiady pogłębione.

Uzyskane na tej podstawie informacje skłoniły mnie do sformułowania

następujących wniosków.

Polskie władze coraz więcej uwagi poświęcają wolontariatowi i jego promocji,

szczególnie wśród grup do tej pory mniej aktywnych, i niemożliwym jest

oddzielenie tego faktu od założeń poczynionych w związku z obchodami

Europejskiego Roku Wolontariatu 2011. Istnieje więc nadzieja, że podejmowane

na szczeblach centralnych działania przyczynią się do zwiększenia popularności

tego rodzaju aktywności społecznej. Nadal jednak wiele do życzenia pozostawia

kwestia edukowania organizacji w zakresie zarządzania wolontariuszami i

organizowania ich pracy. Dostępne w obiegu publikacje, traktujące o tego typu

zagadnieniach, dotykają zwykle niewielkich, specyficznych sektorów życia

społecznego – mnóstwo jest bowiem poradników jak podejmować współpracę z

wolontariuszami w szkołach, hospicjach czy pomocowych organizacjach

pozarządowych. Co się zaś tyczy sektora kultury– nieliczne są wskazówki i

porady dotykające tej dziedziny życia społecznego, choć tak samo jak pozostałe,

wymaga ona specyficznego podejścia. Mimo tego faktu, wolontariat w kulturze

wydaje się rozwijać i zyskiwać na popularności, na co wskazują inicjatywy

podejmowane przez kolejne placówki i instytucje kultury (szczególnie

publiczne), mające na celu wprowadzenie programów wolontariackich na stałe,

w zakres swojej działalności. Specyfika wolontariatu w tej dziedzinie ma swoje

źródło głównie w motywacji do jego podjęcia, co z kolei determinuje wiele

metod i rozwiązań, jakie w toku współpracy powinny być stosowane.

111

Dobrze zaplanowana współpraca powinna stanowić całościowy cykl, składający

się z pięciu elementów, z których każdy jest jednakowo ważny: przygotowanie

i wprowadzenie programu wolontariackiego; rekrutacja; wprowadzenie

do organizacji i obowiązków; motywowanie i nagradzanie, ewaluacja

i zakończenie współpracy. Każdy z tych etapów musi być przemyślany,

zaplanowany i starannie wprowadzany w życie, dokładnie w taki sposób, jak

czyni się to w przypadku pracowników płatnych, co zostało udowodnione

poprzez zestawienie elementów cyklu współpracy z wolontariuszami

z poszczególnymi etapami zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Sukces współpracy powinien wypływać z dobrze dobranych metod i narzędzi

zarządzania wolontariuszami, mających źródło w głębokim przekonaniu

o słuszności podejmowanych działań, przy obustronnym zaangażowaniu

i zaufaniu. Ich dobór musi odzwierciedlać misję instytucji, motywacje i potrzeby

wolontariuszy, a koordynator, bądź osoba bezpośrednio z nimi współpracująca,

nie może podchodzić do tego procesu „z marszu”, jak do jednorazowego

zadania, lecz skrupulatnie się do niego przygotować.

Dobrze zorganizowany proces współpracy może przynieść obu stronom wiele

korzyści. Instytucja otrzymuje pomoc w realizacji działań i projektów,

wolontariusze wnoszą do niej nowe pomysły, powiew świeżości, swoje

zaangażowanie. Współpraca z nimi może być działaniem służącym realizacji

bieżących zadań, przy jednoczesnych korzyściach ekonomicznych, a nawet

wypełnianiu misji instytucji. Wolontariuszowi daje możliwość rozwoju

własnych kompetencji i umiejętności, aktywnego spędzania czasu wolnego,

nabywania doświadczeń, nawiązania nowych wartościowych kontaktów,

realizacji zainteresowań, jak również może dawać mu dużo satysfakcji

z osiąganych tą drogą sukcesów.

Obecność wolontariuszy w instytucji to zobowiązanie. Aby w pełni

wykorzystać leżący w nich potencjał, należy dobrze zdiagnozować potrzeby,

zaplanować i przemyśleć cały proces, a następnie w pełni się w niego

zaangażować. Od tego bowiem w ogromnej mierze zależy powodzenie całego

przedsięwzięcia i samych wolontariuszy. Potwierdzeniem tej tezy są sukcesy

112

programu wolontariackiego Małopolskiego Instytutu Kultury w Krakowie –

certyfikat „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”, zaproszenia na spotkania

i konferencje, ale przede wszystkim – duża grupa przyjaciół i ambasadorów,

złożona z wolontariuszy usatysfakcjonowanych współpracą z MIK-iem.

W moim przekonaniu, kwestia zarządzania wolontariuszami w polskich

instytucjach kultury wymaga jeszcze podejmowania kroków mających na celu

przede wszystkim szerzenie wzoru dobrych praktyk i skutecznych rozwiązań

oraz wymianę doświadczeń. Mam nadzieję, wydarzenia Europejskiego Roku

Wolontariatu, a także sukcesy takich instytucji jak Małopolski Instytut Kultury,

przyczynią się do spopularyzowania tego szczególnego, w kontekście rozwoju

młodych kadr kultury, rodzaju wolontariatu.

113

Bibliografia

Źródła:

1. Departament Pożytku Publicznego [online], <www.pozytek.gov.pl>;

[ odczyt: maj 2011];

2. Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie:

komentarz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003;

3. Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 2006

4. Sprawozdanie roczne za 2010 rok - „Wolontariat, praktyki, staże”,

Małopolski Instytut Kultury

5. Sprawozdanie półroczne, za I połowę 2011 roku – „Wolontariat, praktyki,

staże”, Małopolski Instytut Kultury

6. Statut Małopolskiego Instytutu Kultury, załącznik do Uchwały nr 1333/09

Zarządu Województwa Małopolskiego, z dnia 24 listopada 2009r.

7. Study on Volunteering in the European Union. Country Report Poland

( polska wersja językowa), [dok. elektr.],

http://www.pozytek.gov.pl/Wolontariat,-

,wyniki,badan,1084.html?PHPSESSID=00103c930b729968ae656651a4382

2a2; [odczyt: maj/czerwiec 2011]

8. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego

i wolontariacie, Dziennik Ustaw. - 2003, nr 96, poz. 873;

9. Wywiad autorki pracy z pracownikami Małopolskiego Instytutu Kultury,

z dn. 4.09.2011 r.

10. Wywiad autorki pracy z wolontariuszami MIK, z września 2011 r.

11. Wywiad autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną

Fidyk, przeprowadzonego w dniu 3 września 2011 r.

http://www.pozytek.gov.pl/

http://www.pozytek.gov.pl/Wolontariat,-,wyniki,badan,1084.html?PHPSESSID=00103c930b729968ae656651a43822a2



114

Opracowania:

1. Herbst J., Gumkowska M., Wolontariat, filantropia i 1%. Raport z badań

2007. Stowarzyszenie Klon/ Jawor, Warszawa 2008; [dok.elektr.],

<http://portal.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/raporty/3w-

wolont_filant_internet.pdf>; [odczyt: czerwiec 2011]

2. Guć M., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie:

poradnik dla samorządowców, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej,

Warszawa 2007;

3. Jordan P., Ochman M., Jak pracować z wolontariuszami, BORIS,

Warszawa 1997; [dok.elektr.]

<http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97>; [odczyt: sierpień 2011]

4. Jordan P., Ochman M., Wolontariusz- źródłem siły organizacji,

Wydawnictwo Centrum Wolontariatu; [dok. elektr.],


[odczyt: lipiec-sierpień 2011]

5. Poradnik prawny – wolontariat w pytaniach i obowiązkach, Wydawnictwo

Centrum Wolontariatu 2009; [dok.elektr.], <

http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97>; [odczyt: sierpień 2011]

6. Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie:

poradnik dla organizacji pozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji

Lokalnej, Warszawa 2007;

7. Rustecki W. red., Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami.

Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom, Pracownia Badań

i Innowacji Społecznych Stocznia, Warszawa 2011

8. Pazderski F. red., Wolontariat w kulturze. Ekspertyza poświęcona polskim

i europejskim rozwiązaniom systemowym dotyczącym wykorzystania

wolontariatu w instytucjach kultury, Fundacja Instytut Spraw Publicznych,

Warszawa 2010

9. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1998

10. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie.

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996

http://portal.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/raporty/3w-wolont_filant_internet.pdf

http://portal.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/raporty/3w-wolont_filant_internet.pdf




115

11. Fatyga B., „Definicja instytucji kultury i ich wstępna charakterystyka”,

[w:] Raport o stanie i zróżnicowaniach kultury miejskiej w Polsce,

[dok.elektr.], Kongres Kultury Polskiej 2009,

<http://www.kongreskultury.pl/title,pid,390.html>; [odczyt: czerwiec 2011]

12. Kryzys wolontariatu trwa - komunikat prasowy Stowarzyszenia Klon/Jawor

4. grudnia 2008, Warszawa, [dok.elektr.],

<http://media.ngo.pl/files/media.ngo.pl/public/kryzys_wolontariatu_trwa_w

yniki_najnowszych_badan.pdf>; [odczyt: czerwiec 2011r.]

13. Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor

2010, [dok.elektr.]; <http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html>;

[odczyt: 15.04.2011]

14. Krajowy Plan działania dla Europejskiego Roku Wolontariatu 2011

w Polsce, wyd. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej 2010r;

[dok.elektr.],

<http://erw2011.gov.pl/static/upload/materialy_do_pobrania/pd_erw_2011_

kse.pdf>; [odczyt:sierpień 2011]

15. Żmichowska B. red., Wolontariat w pytaniach i odpowiedziach. Poradnik

prawny. Wyd. Centrum Wolontariatu, Warszawa 2008

16. Musiała A., Prawne aspekty wolontariatu. Centrum Informacji

dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa 2003

17. Pietrowski D., Organizacja przyjazna wolontariuszom, „Roczniak -

Barwy wolontariatu” nr 7, Wyd. BORIS, Centrum Wolontariatu 2001

18. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: zarys problematyki

i metod. PWE Warszawa 2007

19. Dyskusja ekspercka na temat funkcjonowania Ustawy o działalności

pożytku publicznego i o wolontariacie, „Trzeci sektor” 2005, nr 3;

20. Karasińska A., Wolontariat jako nowe zjawisko w Polsce, „Praca

Socjalna” 2009, nr 2;

21. Kasprzak T., Wolontariat w świetle Ustawy o działalności pożytku

publicznego i wolontariacie, „Trzeci sektor” 2005, nr 3;

http://www.kongreskultury.pl/title,pid,390.html




http://erw2011.gov.pl/static/upload/materialy_do_pobrania/pd_erw_2011_kse.pdf

http://erw2011.gov.pl/static/upload/materialy_do_pobrania/pd_erw_2011_kse.pdf

116

Aneksy:

Aneks I – Wzór porozumienia wolontariackiego, Małopolski Instytut Kultury

Aneks II – Wzór umowy o dzieło nieodpłatne przekazanie praw autorskich –

Małopolski Instytut Kultury

117

Aneks I - Wzór porozumienia wolontariackiego, Małopolski Instytut Kultury

POROZUMIENIE O WYKONYWANIU ŚWIADCZEŃ WOLONTARYSTYCZNYCH

zawarte w dniu ............. 2011 r., w Krakowie pomiędzy:

Małopolskim Instytutem Kultury, z siedzibą w Krakowie, kod 31-131, ul. Karmelicka 27,

wpisanym do Rejestru Instytucji Kultury pod numerem 7/99, NIP 675-000-44-88,

reprezentowanym przez Annę Jamrozik – zastępcę dyrektora, zwanym dalej Korzystającym,

a

Panią/Panem ..........................................

legitymującą/ym się dowodem osobistym nr .....................,

PESEL ...................................,

zamieszkałą/ym w ...........................................................................,

zwana/ym dalej Wolontariuszem.

Wstęp

Korzystający oświadcza, że jest podmiotem na rzecz którego, zgodnie z art. 42 ust. 1 Ustawy o

działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r., mogą być

wykonywane świadczenia przez wolontariuszy.

Wolontariusz oświadcza, że posiada kwalifikacje niezbędne do wykonywania powierzonych w

Porozumieniu czynności.

Mając na względzie ideę wolontariatu, u podstaw której stoi dobrowolne, bezpłatne

wykonywanie czynności, a także biorąc pod uwagę charytatywny, pomocniczy i uzupełniający

charakter wykonywanych przez wolontariuszy świadczeń Strony Porozumienia (łącznie jako

Strony oraz każda z osobna jako Strona) uzgadniają, co następuje:

§ 1

1. Korzystający powierza wykonanie Wolontariuszowi, a Wolontariusz dobrowolnie podejmuje

się wykonania na rzecz Korzystającego następujących czynności:

............................................

............................................

§ 2

1. Czynności, o których mowa, w § 1 Porozumienia będą wykonywane w siedzibie

Korzystającego / w miejscach związanych z wykonywaniem czynności / inne

………………………………78

2. Strony Porozumienia uzgadniają, że czynności określone w § 1 zostaną wykonane w okresie:

od ..................2011 do ..................2011.

§ 3

78

Niepotrzebne skreślić

118

Z uwagi na charakter i ideę wolontariatu Wolontariusz jest obowiązany wykonywać uzgodnione

czynności osobiście i nie otrzyma za nie wynagrodzenia.

§ 4

Korzystający zobowiązuje się zapewnić Wolontariuszowi bezpieczne i higieniczne warunki

wykonywania przez niego świadczeń.

§ 5

1. Korzystający zobowiązuje się pokrywać niezbędne koszty ponoszone przez Wolontariusza,

związane z wykonywaniem świadczeń na rzecz Korzystającego, o ile będą one zasadne i

uzgodnione z przedstawicielem Korzystającego.

2. Wolontariusz zobowiązany jest do przedłożenia Korzystającemu stosownego rozliczenia, wraz

z dowodami poniesionych wydatków nie później niż 7 dni od ich wydatkowania; Zwrot

wydatków przez Korzystającego nastąpi w terminie 7 dni od prawidłowego złożenia

rozliczenia przelewem na wskazany przez Wolontariusza rachunek bankowy lub gotówką w

kasie.

§6

Korzystający pokrywa, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnych

przepisach, koszty podróży służbowych i diet Wolontariusza.

§7

1. Korzystający ma obowiązek ubezpieczyć Wolontariusza od następstw nieszczęśliwych

wypadków w przypadku, gdy świadczenie trwa krócej niż 30 dni; w przypadku świadczeń

powyżej 30 dni Korzystający nie ma obowiązku ubezpieczenia Wolontariusza, podlega on

wówczas ustawie z dnia 30 października 2002 r., o zaopatrzeniu z tytułu wypadków lub

chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach.

2. Korzystający ubezpiecza Wolontariusza od odpowiedzialności cywilnej.

§ 8

1. Działania związane z realizacją świadczeń określonych w Porozumieniu stanowią własność

intelektualną korzystającego i Wolontariusz zobowiązuje się do nie udostępniania ich

instytucjom i osobom trzecim.

2. Wolontariusz zobowiązuje się zachowania w tajemnicy informacji, które uzyskał w związku

w wykonywaniem świadczeń na rzecz Korzystającego, a które stanowią tajemnicę

Korzystającego.

§ 9

Wolontariusz wyraża zgodę na rozpowszechnienie wizerunku i umieszczenie danych osobowych

(imię i nazwisko) na stronie WWW Korzystającego, i przetwarzanie ich, zgodnie z ustawą z dnia

29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz. U. z 2002 r. Nr 101, poz. 926, z pózn.

zm.).

§ 10

1. Porozumienie może być rozwiązane przez każdą ze Stron za 7 dniowym wypowiedzeniem.

2. Porozumienie może być rozwiązane przez każdą ze Stron bez wypowiedzenia z ważnych

przyczyn.

§ 11

Za wyrządzone szkody Strony odpowiadają na zasadach określonych w Kodeksie Cywilnym.

119

§ 12

W sprawach nieuregulowanych przepisami Ustawy o działalności pożytku publicznego i o

wolontariacie lub niniejszym Porozumieniem zastosowanie będą miały odpowiednie przepisy

Kodeksu Cywilnego.

§ 13

Wszelkie zmiany Porozumienia będą dokonywane za zgodą obu Stron w formie pisemnej pod

rygorem nieważności w postaci aneksów do Porozumienia.

§ 14

Wszelkie spory mogące wyniknąć z niniejszego Porozumienia Strony będą się starać rozstrzygać

polubownie. W przypadku braku porozumienia spory będą rozstrzygane przed Sądem

właściwym dla siedziby Korzystającego.

§ 15

1. Porozumienie sporządzono w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej

ze Stron;

2. Wolontariusz może w każdym czasie domagać się wydania przez Korzystającego pisemnego

zaświadczenia o wykonaniu świadczeń przez Wolontariusza. Zaświadczenie to na wniosek

Wolontariusza zawierać będzie informację o zakresie wykonywanych świadczeń.

…………………………… …..…...............……………………………………

KORZYSTAJĄCY WOLONTARIUSZ

120

Aneks II – Wzór umowy o dzieło nieodpłatne przekazanie praw autorskich

– Małopolski Instytut Kultury

UMOWA O DZIEŁO

NIEODPŁATNE PRZEKAZANIE PRAW AUTORSKICH

zawarta w Krakowie, dnia 1 marca 2011 r., pomiędzy:

Małopolskim Instytutem Kultury z siedzibą w Krakowie, ul. Karmelicka 27, 31-131 Kraków,

Instytucją Kultury Województwa Małopolskiego, wpisaną do rejestru instytucji kultury

prowadzonych przez Samorząd Województwa Małopolskiego pod numerem RIK 7/99,

prowadzonej na podstawie rozporządzenia Ministra Kultury i Sztuki z dnia 17 lutego 1992 roku

w sprawie sposobu prowadzenia rejestru instytucji kultury (Dz. U. Nr 20, poz. 80) NIP: 675-000-

44-88, REGON: 000 278 267, zwanym dalej Zamawiającym,

reprezentowanym przez Annę Jamrozik – Zastępcę Dyrektora

a

Panią/Panem………………….., zamieszkałą/ym ul. …………………………,

…………………… Kraków, legitymującą/ym się dowodem osobistym o numerze

…………………….., PESEL: ………………………,

zwaną/ym dalej Wykonawcą,

o następującej treści:

§ 1

PRZEDMIOT UMOWY

1. W ramach niniejszej umowy Wykonawca zobowiązuje się do nieodpłatnego wykonania Dzieła

polegającego na napisaniu tekstu (objętość od 2 tys. do 5 tys. znaków ze spacjami) o

tematyce ……………………………………. oraz wykonaniu 20-30 fotografii o tematyce

……………………………………… w ramach projektu Szlaki Małopolski, wraz z

przeniesieniem majątkowych praw autorskich do Dzieła, na zasadach określonych

w niniejszej umowie.

2. Wykonawca oświadcza, że posiada niezbędny potencjał i doświadczenie do

wykonania niniejszej Umowy i zobowiązuje się wykonać wszelkie niezbędne czynności,

które będą zmierzały do realizacji Umowy zgodnie z jej celami i założeniami, z najwyższą

artystyczną i techniczną starannością.

3. Wykonawca oświadcza, iż uzyskał od Zamawiającego wszelkie niezbędne informacje

dotyczące realizacji niniejszej Umowy.

§ 2

SPOSÓB WYKONANIA DZIEŁA

1. W przypadku, gdy Wykonawca wykonuje Dzieło w sposób wadliwy lub sprzeczny z umową,

Zamawiający może wezwać go do zmiany sposobu wykonania Dzieła, wyznaczając w tym

celu odpowiedni termin, a po jego upływie i niezrealizowaniu jego uwag, Zamawiający

może od Umowy odstąpić.

121

2. Wykonawca nie może powierzyć wykonania niniejszej umowy osobie trzeciej bez zgody

Zamawiającego wyrażonej na piśmie. W przypadku powzięcia przez Zamawiającego

informacji o wykonywaniu przez osoby trzecie zobowiązań umownych bez zgody

Zamawiającego, Zamawiający może wypowiedzieć umowę ze skutkiem natychmiastowym,

niezależnie od prawa odmowy wypłaty wynagrodzenia za zobowiązania wykonywane przez

osoby trzecie.

3. Wykonawca będzie wykonywał fotografie aparatem cyfrowym, w kolorze; wielkość

przekazanych zdjęć/rozdzielczość powinna gwarantować odpowiednią jakość, zgodnie z

ustaleniami z Zamawiającym.

4. Wykonawca zobowiązuje się wykonać i dostarczyć Dzieło, w następujący sposób:

a) tekst – w terminie do 23 lutego 2011 r. w formie elektronicznej w postaci otwartych plików

umożliwiających dalszą edycję, na adres e-mail wskazany w ust. 8 poniżej lub na nośniku

cyfrowym do siedziby Zamawiającego.

b) fotografie – w terminie do 28 lutego 2011 r. do siedziby Zamawiającego w postaci otwartych

plików umożliwiających dalszą edycję, w formie elektronicznej na adres e-mail wskazany w ust.

8 poniżej i/lub na płycie CD, DVD lub na innym nośniku cyfrowym.

5. Po otrzymaniu elementów Dzieła, o których mowa w § 1 ust. 1, Zamawiający w terminie do 14

dni od terminów wynikających z ust. 4 powyżej, dokona akceptacji tekstu oraz wyboru w

sumie do 25 fotografii, do których Wykonawca przeniesie na Zamawiającego autorskie

prawa majątkowe na zasadach i w zakresie określonym w § 3 niniejszej umowy.

6. Odbioru Dzieła dokona osoba wskazana w ust. 8, przy czym Dzieło uznaje się za wykonane

zgodnie z umową dopiero z chwilą stwierdzenia przez Zamawiającego w protokole odbioru

prawidłowości wykonania Dzieła zgodnie z umową.

7. Wykonawca zobowiązuje się do ścisłej współpracy z Zamawiającym w tym do udzielania

Zamawiającemu, na jego żądanie, wszelkich informacji o przebiegu realizacji niniejszej

Umowy i umożliwienia mu dokonywania kontroli prawidłowości tego wykonania.

8. Osobą upoważnioną w imieniu Zamawiającego do koordynowania prawidłowości wykonania

niniejszej Umowy oraz protokolarnego odbioru Dzieła jest Karolina Fidyk, tel. 012 422 18

84, e-mail: [email protected]

§ 3

PRAWA AUTORSKIE

1. Z chwilą odbioru Dzieła, Wykonawca przenosi nieodpłatnie na Zamawiającego autorskie

prawa majątkowe do Dzieła, wraz z wyłącznym prawem wykonywania zależnego prawa

autorskiego do Dzieła, bez ograniczeń terytorialnych i czasowych, na wszelkich polach

eksploatacji znanych w chwili zawarcia niniejszej Umowy, a w szczególności prawo do:

a) utrwalania i zwielokrotnienia jakąkolwiek techniką w tym: techniką reprograficzną, drukarską,

magnetyczną na kasetach video, dyskach audiowizualnych, techniką światłoczułą i cyfrową,

techniką zapisu komputerowego na wszystkich rodzajach nośników dostosowanych do tej

formy zapisu, zarówno samodzielnie, jak i w zestawieniu z innymi utworami lub materiałami

niespełniającymi cech utworu, w nieograniczonej liczbie egzemplarzy, wydań i dodruków;

b) publicznego wykonania, wystawiania, wyświetlania, odtwarzania;

c) wprowadzania do obrotu i rozpowszechniania egzemplarzy we wszelkich kanałach dystrybucji

w kraju i za granicą;

d) użyczenia, najmu, dzierżawy lub wymiany oryginału lub zwielokrotnionych nośników;

e) prawo do nadań w dowolnej formie w szczególności prawo nadawania i remitowania w

sieciach multimedialnych lub telekomunikacyjnych lub innych systemach przekazu (w tym

tzw. simulcasting lub webcasting) w sposób niekodowany lub kodowany, w obiegu

otwartym lub zamkniętym, w jakiejkolwiek technice, systemie lub formacie, z lub bez

mailto:[email protected]

122

możliwości zapisu, w tym także w serwisach tekstowych, multimedialnych, internetowych

lub telekomunikacyjnych;

f) sporządzania wersji obcojęzycznych;

g) wprowadzania do pamięci komputera i do sieci multimedialnej w nieograniczonej ilości nadań

i wielkości nakładów;

h) wykorzystania na stronach internetowych;

i) wykorzystania w utworach multimedialnych;

j) wprowadzania do obrotu przy użyciu Internetu i innych technik przekazu danych

wykorzystujących sieci telekomunikacyjne, informatyczne i bezprzewodowe;

k) wykorzystywania fragmentów Dzieła do celów promocyjnych i reklamy;

l) publicznego udostępniania Dzieła w taki sposób, aby każdy mógł mieć do niego dostęp w

miejscu i czasie przez siebie wybranym, w tym poprzez stacje naziemne, za pośrednictwem

satelity, sieci kablowe, telekomunikacyjne lub multimedialne, bazy danych, serwery lub inne

urządzenia i systemy, w tym także osób trzecich, w obiegu otwartym lub zamkniętym, w

jakiejkolwiek technice, systemie lub formacie, z lub bez możliwości zapisu w tym również

w serwisach tekstowych, multimedialnych, internetowych lub telekomunikacyjnych.

2. Wyłączne prawo wykonywania zależnego prawa autorskiego do Dzieła, które na podstawie

niniejsze Umowy nabywa Zamawiający obejmuje w szczególności wykonywanie opracowań

Dzieła w dowolnej formie. Zamawiający ma prawo do korzystania i rozporządzania

opracowaniami Dzieła w zakresie wskazanym w niniejszym paragrafie.

3. Wykonawca, wyraża zgodę na wykonywanie przez Zamawiającego autorskich praw

osobistych do Dzieła, według potrzeb Zamawiającego wynikających z przyjętego przez

niego sposobu rozpowszechniania Dzieła dla celów informacyjnych, promocyjnych bądź

komercyjnych, w szczególności na:

a) dokonywanie koniecznych zmian, w tym kolorystycznych, i uzupełnień oraz

rozpowszechnianie Dzieła w takiej postaci;

b) decydowanie o rozpowszechnianiu całości lub części Dzieła, samodzielnie lub połączeniu z

innymi utworami, w tym plastycznym lub literackimi, a także w ramach utworów

audiowizualnych.

4. Z chwilą wykonania Dzieła Zamawiający nabędzie własność wszystkich egzemplarzy, na

których dzieło utrwalono.

5. Wykonawca zapewnia, że Dzieło oraz wszystkie jego części składowe będą wynikiem

wyłącznie jego twórczości i nie będzie naruszało praw majątkowych ani osobistych osób

trzecich. Wykonawca zobowiązuje się również, że przed dostarczeniem Dzieła

Zamawiającemu nie dokona żadnych rozporządzeń autorskimi prawami majątkowymi, nie

udzieli żadnych licencji na korzystanie z tych praw, ani nie dokona ograniczeń

wykonywania autorskich praw osobistych i zależnych.

6. W przypadku, gdy do stworzenia Dzieła niezbędny będzie wkład twórczy innych osób,

Wykonawca zobowiązuje się do pozyskania od tych osób autorskich praw majątkowych do

tych wkładów oraz zgody na wykonywanie autorskich praw osobistych i zależnych, w

zakresie określonym w niniejszym paragrafie. Osobom tym nie przysługuje względem

Zamawiającego jakiekolwiek roszczenie o wynagrodzenie z tytułu wykorzystywania ich

wkładu twórczego do Dzieła, w zakresie niezbędnym do realizacji niniejszej umowy.

7. W przypadku, gdy na skutek naruszenia przez Wykonawcę postanowień ust. 5 lub 6,

korzystanie z Dzieła przez Zamawiającego naruszać będzie prawa majątkowe lub osobiste

osób trzecich, Wykonawca zobowiązany jest do zwrotu wszelkich kwot poniesionych przez

Zamawiającego na zaspokojenie roszczeń tych osób oraz do wynagrodzenia wszelkiej

szkody, jaką Zamawiający poniesie w związku z wyłączeniem lub ograniczeniem

możliwości korzystania z Dzieła.

8. Wraz z oddaniem poszczególnych elementów Dzieła, Wykonawca wyraża zgodę na pierwsze

udostępnienie tych elementów Dzieła publiczności.

123

9. Zamawiający ma prawo prowadzić działalność informacyjną i promocyjną związaną z dziełem.

10. Zamawiający ma prawo do przeniesienia swoich uprawnień wynikających z niniejszej

Umowy w całości lub części na osoby trzecie.

§ 4

POSTANOWIENIA KOŃCOWE

1. Wykonawca zrzeka się wszelkich roszczeń (istniejących i przyszłych) względem

Małopolskiego Instytutu Kultury z tytułu wykonania Dzieła, w tym przeniesienia

majątkowych praw autorskich do Dzieła, udzielenia wszelkich zezwoleń i upoważnień oraz

przeniesienia własności egzemplarzy w zakresie określonym w niniejszej umowie.

2. Zamawiający nie wyraża zgody na zmianę wierzyciela na osobę trzecią w zakresie wypełniania

warunków umowy.

3. Zmiana niniejszej Umowy wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności.

4. W sprawach nieuregulowanych niniejszą umową mają zastosowanie przepisy kodeksu

cywilnego oraz ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.

5. Wszelkie spory mogące wyniknąć z niniejszej Umowy Strony będą poddawać rozstrzygnięciu

przez sądy miejscowo właściwe dla siedziby Zamawiającego.

6. Umowa została sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej

ze stron.

…………………………… ………………………………

ZAMAWIAJĄCY WYKONAWCA

124

Spis łączny tabel, wykresów, ilustracji:

Wykres 1. Odsetek wolontariuszy w latach 2001- 2010 str. 14

Wykres 2. Odsetek wolontariuszy w grupach wykształcenia 2010r. str. 15

Wykres 3. .Powody nie podejmowania pracy wolontariackiej, 2010 r str. 17

Tabela 1: Przykładowe rozwiązania sprzyjające rozwojowi i str. 63

satysfakcji wolontariuszy

Rysunek 1. Schemat zarządzania zasobami ludzkimi str. 49

Rysunek 2. Proces rekrutacji w przypadku zgłoszenia wolontariusza

do Małopolskiego Instytutu Kultury str. 88

Rysunek 3: Rekrutacja wolontariuszy w przypadku naboru do projektu

Małopolskiego Instytutu Kultury str. 90

wolontariusze w instytucjach kultury - prawo, zarzĄdzanie, organizacja. przykŁadowe rozwiĄzania...

Documents