Contenido

ANTECEDENTES................................................................................................................3

DESARROLLO.....................................................................................................................4

Definición del modelo SCOR..........................................................................................4

Niveles del modelo SCOR..............................................................................................6

Ventajas y desventajas del Modelo SCOR..................................................................8

CONCLUSIONES................................................................................................................9

REFERENCIAS..................................................................................................................10

ANTECEDENTES

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference por sus siglas en inglés)

fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro o Supply-

Chain Council (SCC), la cual es una corporación independiente sin fines de lucro.

El SCC fue organizado por Pittiglio Rabin Tood y por MacGrath, y en sus inicios

contaba con 69 miembros, y actualmente tiene cerca de 1000 (Supply Chain

Council, Inc., 2012).

El SCC acepta que las como miembros a todas la empresas que se encuentren

interesadas en aplicar y avanzar el estado de arte de la gestión de la cadena de

suministro, y está sumamente interesado en difundir el modelo SCOR (Supply

Chain Council, Inc., 2012)

Los beneficios que pueden obtener los miembros de la SCC, se pueden clasificar

en (Supply Chain Council, Inc., 2012):

Recursos y herramientas

o Modelo SCOR

o Benchmarking SCORmark

o Investigación

o Herramientas

o Publicaciones

o Red de expertos

Capacidad de desarrollo

o Entrenamiento

o Certificación

o Voluntariado

o Desarrollo profesional

Redes de conocimiento

o Capítulos

o Eventos

o Asociaciones

o Foros

DESARROLLO

Definición del modelo SCOR

El modelo SCOR es una herramienta que permite representar, analizar y

configurar Cadenas de Suministro. El Modelo proporciona un marco único que une

los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las

tecnologías en una estructura unificada para poder apoyar la comunicación entre

los socios integrantes de la cadena de suministro y con esto poder mejorar la

eficacia de la gestión de la Cadena de Suministro y de todas las actividades de

mejora de la Cadena de Suministro relacionadas. Este modelo ha sido capaz de

proporcionar una base para poder mejorar la cadena de suministro desde

proyectos globales así como en proyectos específicos locales.

Figura 1 Supply-Chain Council (SCC)

El modelo SCOR es un modelo de referencia, puesto que estandariza la

terminología y los procesos de una cadena de suministro para poder modelar; y a

través de KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento),

se puede comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades

de la cadena de suministro; no tiene descripción matemática ni métodos

heurísticos. El modelo emplea Componentes Básicos de Proceso (Process

Building Blocks) para describir la cadena.

El modelo SCOR describe las actividades de negocio necesarias para satisfacer la

demanda de un cliente. El modelo está organizado alrededor de los cinco

Procesos Principales de Gestión:

Planificación (Plan)

Aprovisionamiento (Source)

Manufactura (Make)

Distribución (Deliver)

Devolución (Return)

Figura 2 Relación de los cinco procesos principales de gestión

El modelo SCOR cubre todas las interacciones con los clientes (desde la entrada

de órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de

materiales (desde los Proveedores de los Proveedores –Suppliers- hasta los

Clientes de los Clientes –Customers-, incluyendo equipos, suministros, repuestos,

productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde

la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden). Sin embargo no

intenta describir cada proceso. Tampoco considera la parte de Ventas y Marketing

(generación de la Demanda), Desarrollo del producto, Investigación y Desarrollo, y

algunos elementos de Servicio Posventa al Cliente. Asume la existencia de las

áreas de Recursos Humanos, Capacitación, Sistemas, Administración y Calidad.

Suppliers’Internal or External

Su Compañía

Customers’Internal or External

Figura 2 Modelo SCOR

Niveles del modelo SCOR

El Modelo SCOR se modifica y presenta en diversas versiones en la medida que

se va mejorando. Las revisiones del Modelo se hacen cuando los miembros del

Consejo determinan cambios para poder facilitar el empleo del Modelo en la

práctica. La versión 6.1 del SCOR-model, publicada en el año 2004, es la séptima

revisión principal del Modelo.

SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos:

1. Nivel Superior (Que representa los tipos de Procesos),

2. Nivel de Configuración (Que incluye las categorías de Procesos) y

3. Nivel de Elementos de Procesos (Que contiene la descomposición de esos

Procesos)

En los tres niveles, SCOR tiene Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s) y estos

se dividen sistemáticamente en seis categorías:

Atributos de Rendimiento (Performance Attributes)

Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability)

Flexibilidad (Flexibiblity)

Velocidad de Atención (Responsiveness)

Coste (Cost)

Activos (Assets).

Nivel Superior

En este nivel se debe definir el alcance y el contenido del SCOR-model, se

analizan las bases de competición y se establecen los objetivos de rendimiento

competitivo. Los Indicadores de Nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren

múltiples procesos de SCOR. Éstos no se relacionan necesariamente con todos

los Procesos del Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver, Return). Los tres primeros

son puntos de vista externos (Customer-Facing) mientras Cost y Assets son

puntos de vista internos (Internal-Facing). (Lama, 2005)

Nivel de Configuración

En el segundo nivel se consideran 26 Categorías de Procesos, los cuáles se

distribuyen de la siguiente manera:

5 corresponden a Planificación

3 de Aprovisionamiento

3 de Manufactura

4 de Distribución

6 de Devolución (de los cuales 3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución)

5 de Apoyo

Las 16 intermedias son del tipo Ejecución mientras que las 5 últimas son del tipo

Apoyo las cuales dan apoyo a las de planeación y ejecución. Las actividades que

realizan son de preparación, preservación y control del flujo de Información y las

relaciones entre los otros procesos.

En este nivel, la cadena de suministro debe ser representada a través del uso de

las 26 categorías de Procesos conforme a su estado actual, tanto geográficamente

como mediante Diagramas de Hilos, para después establecer las especificaciones

de diseño de su nueva cadena para poder reconfigurarla al estado deseado. Con

las herramientas anteriores las empresas pueden implementar su estrategia por

medio de la configuración que ellas elijan para su cadena. La configuración de

hilos también se conoce como Mapa de Procesos de SCOR. (Lama, 2005)

Nivel de Elementos de Procesos

En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la cadena de manera

más detallada descomponiendo las categorías en Elementos de Procesos. Estos

se muestran en una secuencia lógica y ordenada (con rectángulos y flechas) con

entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información y Materiales. Además, en el

nivel 3 se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y Elemento mediante los

índices anteriormente seleccionados, de manera que se encuentren las diferencias

de rendimiento entre los procesos y elementos de la cadena de suministro. (Lama,

2005)

Ventajas y desventajas del Modelo SCOR

Las ventajas de este modelo se pueden considerar como las siguientes:

Es un modelo que presenta una metodología formal para su identificación,

diseño, análisis y evaluación de las operaciones de la cadena de

suministros

Actualmente no existe otra metodología similar que incluya la operación de

la cadena de suministros desde el proveedor del proveedor y hasta el

cliente del cliente

Es una metodología que educa a la organización acerca de la importancia

de la cadena de suministros

El modelo SCOR es un lenguaje de comunicación común a los integrantes

de la cadena de suministros que lo utilice

Conduce el análisis competitivo para la definición de oportunidades de

negocio (Metropolitana, 2007)

Algunas de las desventajas del modelo SCOR son las siguientes:

El SCOR no dedica ningún apartado a la implementación del cambio,

aspecto que es importante al introducir una metodología a cualquier

empresa

Difícil encontrar información acerca del modelo, se percibe una carencia de

casos prácticos en México que ejemplifiquen la implementación del modelo

SCOR

No contiene un método para jerarquizar su implementación, es decir, no

específica en que departamentos de la empresa se debe aplicar en primer

lugar, o en qué tipo de proyectos se debe realizar primero

Realiza análisis de los requerimientos competitivos, pero no analiza el

mercado, es decir, analiza a la competencia, más no a los clientes.

El SCOR solo muestra los procesos y tareas que deben llevar a cabo los

integrantes de una cadena de suministros, sin embargo no presenta un

procedimiento formal para optimizarlos, solo encuentra errores, pero no

indica la forma de corregirlos. (Metropolitana, 2007)

CONCLUSIONES

El modelo SCOR tiene un enfoque de Operaciones, es decir que se centra en los

flujos de Productos y de Información, soslayando las funciones de Finanzas,

Marketing y Recursos Humanos, puesto que parte de una visión estratégica de la

cadena, analizándola en cuanto a sus bases de competición y determinando sus

requerimientos de rendimiento competitivos, para después seguir con una visión

de procesos y tecnología que permita identificar los cambios en la organización,

las mejores prácticas y los sistemas necesarios para lograr el nivel deseado.

El modelo SCOR es una herramienta estratégica que permite tener una visión

global de toda la cadena y específica de cada uno de sus procesos y elementos

para llevar a cabo procesos de análisis, medición, establecimiento de objetivos de

rendimiento, y determinación de oportunidades de mejoras esto, con respecto a la

gestión de la cadena de suministro, basándose en la medición del rendimiento,

dando una terminología estándar y subordinando el uso de los índices de

rendimiento a los atributos como Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de

Atención, Coste y Activos que dan Ventaja Competitiva dentro de la cadena de

suministro.

REFERENCIAS

Chain, S. (2010). El Modelo SCOR. Supply Chain Council.

Lama, J. L. (2005). Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro. Gijón: IX Congreso de Ingeniería de Organización.

Metropolitana, U. T. (2007). Análisis de la cadena de Suministro por medio del Modelo SCOR. Contact Industrial, 3-8.

Supply Chain Council, Inc. (20 de Noviembre de 2012). Supply Chain Council. Obtenido de http://supply-chain.org