INTRODUCCION

Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunasorganizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro yla posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirsegeográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motorshasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por lasdecisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizaciónpuede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, elpaís o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimientoproporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad degrandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

El propósito de este trabajo y de la exposición que lo acompaña será proporcionarnos una detalladainterpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en formaexitosa. En un primer paso involucrará una visión de los principales elementos del proceso deadministración estratégica, una revisión de la manera como se integran y un análisis de los factores queafectan la decisiones estratégicas.

ESTRATEGIA

La estrategía debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflictohumano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumieraque ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra (1780−1831), definía la estrategia mediante sudiferenciación de la táctica. El decía:

"... la estrategia es el uso del encuentro (combate ) para alcanzar elobjetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militaresen el combate ..."

Y agregaba:

"... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en latáctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto..."

Como en el caso de muchos términos científicos, la palabra estrategia (del francés stratégie y del italianostrategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejército ), que no tiene laconnotación de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia problablemente sederive mejor de Strategike episteme (la visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general).Otro término muy relacionado sería strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema ) otrampas de guerra y que Clausewitz referencia así:

"... no significa engaño pues no constituye una directa violación de la promesa sino que deja que lapersona a la que se desea engañar cometa por sí misma los errores de inteligencia que, al fin, uniéndose

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en un efecto, cambian súbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos ..."

Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Webster´s dice que laestrategia es:

"la ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares de una nacióno de un grupo de naciones para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz ode guerra."

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido elpensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:

"... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ..."

Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:

"... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman lasciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ..."

Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasosque decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos:

Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimopeligro.

•

Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o dederrota son iguales.

•

Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla.•

Veinticinco siglos después de Sun Tzu y un siglo después de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipenteen el ambito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo,predecible, cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lógica paradójica, es unfenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no desus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden serfavorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia sondiscontinuidades potenciales que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas.

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La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. Laestrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a laconfiguración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponerenfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales queconstantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirseen las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intenciónestratégica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.

EL ARTE DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones másfavorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites

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del combate.

Sun Tzu, en su libro El Arte de la Guerra, dice:

"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijanlas circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventosde los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe aque siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes.Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y nofaltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las solucionescreativas.

right ©1998−2000 3w3search.comEl punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramientaque vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta paraalcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidadmental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el pensadorestratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir untodo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todoen sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar areagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de suempresa.

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La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza lasexigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro delcual se realizarán las decisiones estratégicas; en otras palabras, proporcionar a una organización el enfoque ydirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. Por lo general, laexposición de la misión define el negocio de la organización, establece su visión y metas, y articula susprincipales valores filosóficos. Examinar cómo formulan las organizaciones tales exposiciones posibilitaráque el lector se concentre en estos tres importantes componentes.

En la figura Nº 1 se proporciona el ejemplo de exposición de una misión, la de Weyerhaeuser Co., la mayorfirma estadounidense de productos forestales. Aunque esta exposición no define su negocio, claramentearticula la visión y principios filosóficos de la compañía. La mayoría de los puntos que aparecen bajo el títulode "Nuestras estrategias" son, en realidad, las principales metas de la compañía.

Luego de estudiar cómo construir una exposición de la misión, se consideran los diversos grupos de interésde la compañía: individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derechosobre ella. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. (Nótese que enla exposición de la misión de Weyerhaeuser, se reconocen en forma explícita diversos grupos de interés). En

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seguida se examinará minuciosamente en particular un importante grupo de interés, los accionistas, y seobservará cómo ellos pueden en verdad ejercer influencia en la misión corporativa, y por tanto, en lasestrategias corporativas.

Figura Nº 1

Exposición de la misión de Weyerhaeuser

Nuestra visión

La mejor compañía de productos forestales en el mundo.

Nuestras estrategias

Lograremos nuestra visión mediante: la aplicación de calidad total a la manera como Weyerhaeuser realizasus negocios. > Búsqueda rigurosa de la completa satisfacción del cliente. > Otorgamiento de poder alpersonal de Weyerhaeuser. > Dirección de la industria hacia la excelencia en la fabricación y administraciónde productos forestales. Generación de rendimientos superiores para nuestros accionistas.

Nuestros valores

Clientes. Escuchamos a nuestros clientes y mejoramos nuestros productos para satisfacer sus necesidadesactuales y futuras.

Personal. Nuestro éxito depende de personal altamente competente que trabaje unido en un lugar seguro ysaludable donde se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en grupo.

Responsabilidad. Esperamos desempeño superior y somos responsables de nuestras propias acciones yresultados. Nuestros líderes establecen metas y expectativas claras, apoyan, suministran y buscanretroalimentación constante.

Ciudadanía. Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayoresestándares de conducta ética y responsabilidad ambiental, nos comunicamos en forma abierta con el personalde Weyerhaeuser y el público.

Responsabilidad financiera. Somos prudentes y efectivos en el uso de los recursos encomendados'

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización.Definir su actividad involucro esencialmente responder estas preguntas: "¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuálserá? ¿Cuál debería ser?"'. Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresaespecializada o diversificada. Una empresa especializada es activa justamente en un área principal deactividad. Por ejemplo, en la década de 1950, U.S. Steel estaba dedicada sólo a la producción de acero. Sinembargo, en la década de 1980, ésta se convirtió en USX Corporation, una compañía diversificada conintereses en el acero, petróleo y gas, químicos, bienes raíces, transporte y la producción de equiposgeneradores de energía. Para USX, el proceso de definirse es complicado pues en gran parte el interés de unaempresa diversificada consiste en administrar negocios. Por tanto, la definición de la actividad por parte deUSX involucro aspectos distintos de los que implicó la definición de U.S. Steel.

Compañía especializada

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Para responder la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?", Derek E Abell sugiere que una compañía debe definirsu negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)?, ¿qué sesatisface (cuáles necesidades del cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante quédestrezas o habilidades distintivas)?−. La figura 2.3 ilustra estas tres dimensiones.

El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor envez de establecer una definición orientada al producto. Una definición de la actividad orientada al productose concentra sólo en la venta de productos y en los mercados atendidos. Abell sostiene que este enfoque opacala función de la compañía, que consiste en satisfacer las necesidades del consumidor. Un producto es sólo lamanifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica dedeterminado grupo de consumidores. En la práctica, existen maneras diferentes de atender la necesidadespecífica de un grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definición delnegocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandescambios en la demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco teórico de Abell puedeauxiliar a las firmas en la capitalización de los cambios registrados en su ambiente. Este enfoque puedeayudar a dar respuesta a la pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?

Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una perspectiva orientada al cliente en elnegocio de una compañía. Como consecuencia, la historia está saturada de restos de corporaciones, alguna vezimportantes, que no definieron su actividad o la definieron de manera incorrecta. Estas empresas no lograronproyectar lo que sería su negocio, y finalmente entraron en decadencia. Theodore Levitt describió la caída delos ferrocarriles estadounidenses anteriormente poderosos, en términos del fracaso para definir en formacorrecta su actividad:

Los ferrocarriles no detuvieron su crecimiento porque hayan declinado las necesidades de transporte depasajeros y de carga. Éstas aumentaron. En la actualidad los ferrocarriles se encuentran en dificultades noporque la necesidad haya sido suplida por otros medios (automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos),sino debido a que ya no la atendían. Permitieron que otros se apoderaran de sus clientes va que dieron porsentado que su negocio era de ferrocarriles y no una actividad de transporte. La razón por la cual definieron suindustria de manera equívoca fue porque se orientaron en los ferrocarriles, en lugar de provectarse en eltransporte; se orientaron en el producto en vez de concentrarse en el cliente.

Si los ferrocarriles hubiesen utilizado el marco teórico de Abell, se hubieran anticipado al impacto del cambiotecnológico y habrían decidido que su negocio era el transporte. En ese caso, hubiesen transferido su fortalezainicial en el dominio ferroviario a la actual industria diversificada del transporte. Sin embargo, la mayoría delos ferrocarriles se estancaron en una definición de su negocio orientado al producto y se declararon enquiebra.

En contraste, IBM por mucho tiempo previó en forma acertada lo que sería su actividad. Al comienzo, IBMera líder en la fabricación de máquinas de escribir y equipos mecánicos de tabulación que utilizabantecnología de tarjetas perforadas. Sin embargo, IBM definió su negocio como proveedor de medios deprocesamiento y almacenamiento de la información, en vez de suministrar sólo los equipos que la dieron aconocer desde el principio. Dada esta definición, parecieron lógicos los siguientes movimientos de lacompañía hacia los computadores, software, sistemas de oficina e impresoras. También se puede argumentarque los problemas actuales de IBM surgieron porque en la década de 1980 la compañía perdió proyección conrespecto a las necesidades de procesamiento y almacenamiento de información por parte del cliente que cadavez más eran satisfechas por computadores personales de bajo costo y no por los mainframes, producto de suactividad principal.

Mediante el marco teórico de Abell también se puede responder la pregunta, ¿cuál debe ser nuestro negocio?IBM decidió que su negocio debería ser el de computadores, procesadores de palabra y sistemas de oficina:todos son extensiones naturales de su actividad inicial. Otras compañías no perciben mucho futuro en sus

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negocios originales, quizá debido a los cambios negativos e irreversibles en las necesidades del consumidor ya las transformaciones tecnológicas. Estas empresas deciden desplazarse hacia algo diferente y se diversificanbastante de su actividad inicial. En la década de 1960, muchas firmas redujeron la dependencia en su negociooriginal movilizándose hacia áreas no relacionadas. Conglomerados como ITT Corporation, Gulf & Western,Inc. y Textron son el resultado de este movimiento de diversificación.

Compañía diversificada

Una compañía diversificada enfrente problemas especiales cuando trata de definir su negocio debido aque en realidad maneja varias actividades. En esencia, el negocio corporativo a menudo consiste enadministrar un conjunto de actividades. Por ejemplo, USX, anteriormente U.S. Steel, todavía se conocebásicamente por sus intereses en el acero. Para USX, una definición orientada al consumidor con base enintereses en el acero podría ser: "USX busca satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a material de altaresistencia para construcción y fabricación". Sin embargo, en efecto, USX es una compañía diversificada queen 1986 generó sólo el 33% de sus ingresos del acero. El resto provino de petróleo y gas, químicos, bienesraíces, transporte y equipo generador de energía. Es claro que la definición orientada al consumidor,presentada anteriormente, se aplica sólo a las operaciones de acero de la firma; ésta no es suficiente comodeterminación de sus negocios corporativos.

En una empresa diversificada, la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: en elde negocios y en el corporativo. En el nivel de negocios, como en el caso de las operaciones de acero de USX,el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. Pero en el nivel corporativo, lagerencia sencillamente no puede acumular las diversas definiciones de actividades, puesto que esta situacióngeneraría una exposición imprecisa y confusa. Más bien, la definición del negocio corporativo debeconcentrarse en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen lacompañía. Es decir, la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace alfuncionamiento eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por qué estas unidades sonsustancialmente mejores como parte de la corporación que como entidades independientes.

VISIÓN Y METAS PRINCIPALES

El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la explicación detallada desu visión y principales metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata delograr. La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misióncorporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias.

Intento estratégico, visión y metas

Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de unacompañía. Por consiguiente, la visión de Weyerhaeuser, proclamada en su exposicion, consiste en ser "lamejor empresa de productos forestales en el mundo". Éste es el intento estratégico de Weyerhaeuser. En lafigura N ª 2 aparece otro ejemplo, la exposición de la misión de Philip Morris Companies, Inc. La visión deesta firma, o su intento estratégico, consiste en ser "la compañía más exitosa del mundo en generar productosempacados para el consumidor". Tanto Philip Morris como Weyerhaeuser han adoptado visiones ambiciosas,que probablemente ampliarán sus respectivas organizaciones.

Además de articular su visión, muchas firmas también establecen otras metas importantes en la exposición desu misión. Estas metas especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico.Así, por ejemplo, en la exposición de la misión de Weyerhaeuser se afirma que ésta intenta lograr su visiónmediante la concentración en la calidad total, la delegación de poder a sus empleados y el esfuerzo porsatisfacer a los clientes. La exposición de Philip Morris establece con claridad el intento de la empresa paralograr su visión mediante la maximización de la productividad y la sinergia, y a través del énfasis en la

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administración de la calidad total. Las dos compañías enumeran otras metas específicas. Todos estospropósitos dan forma a la selección de estrategias. La meta de maximizar la productividad, por ejemplo,indica que cuando Philip Morris revisa sus opciones estratégicas, favorecerá aquellas que aumenten suproductividad.

Maximización de la ganancia del accionista

Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes metascorporativas, dentro de una corporación pública −al menos en teoría− todas estas metas deben dirigirse a unpropósito: maximizar la ganancia del accionista.

Figura Nº 2 Exposición de la misión en Philip Morris

Nuestra misión consiste en ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa en elmundo. Seguimos nuestra misión al:

1. Mantener la mayor calidad de personal.

2. Proteger y crear nuestras franquicias de marca.

3. Desarrollar nuevos negocios rentables con extensiones de líneas, nuevos productos, expansión geográfica,adquisiciones, joint ventures* y alianzas estratégicas.

4. Maximizar la productividad y la sinergia en todas las actividades en todo momento.

S. Hacer realidad la administración de la calidad total en todos los aspectos de nuestras operacionescotidianas.

6. Administrar con una perspectiva global.

joint ventures: Contratos de asociación para operaciones conjuntas.

Los accionistas suministran el capital a la compañía y a cambio esperan un apropiado rendimiento sobre suinversión. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. Como consecuencia, la metapredominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista, lo cualimplica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en lacorporación. Esta condición se expresa en forma explícita en la exposición de la misión de Weyerhaeuser, enla cual aparece una meta importante de la compañía que consiste en "generar rendimientos superiores paranuestros accionistas".

Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización de capitalde una acción en el mercado de valores (es decir, por incrementos en los precios del mercado accionarlo). Lamejor manera para que una compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias queincrementen al tope su propio Rendimiento Sobre la Inversión (RSI), el cual es un buen indicador general dela eficiencia de una empresa. Cuanto más eficaz sea una firma, mejores serán sus perspectivas futuras para losaccionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos. Además, un alto RSI genera mayor demanda de lasacciones de una compañía. La demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización decapital.

El problema a corto plazo

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Como han señalado, por una parte, el teórico de la administración Peter E Drucker y muchos otrosespecialistas, existe peligro cuando se hace énfasis exclusivamennte en el RSI. Una búsqueda muy obsesivadel RSI puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticasadministrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo. Unaorientación a corto plazo favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales en eselapso; por ejemplo, gastos destinados a investigación y desarrollo, marketing y nuevas inversiones de capital.Aunque disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta deinnovación y la deficiente conscientización de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Sinembargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gerentes sí toman este tipo de decisiones, debido a quelos efectos adversos de una orientación a corto plazo pueden no materializarse y volverse aparentes para losaccionistas durante varios años. En ese momento, el equipo de gerencia responsable puede haberse marchado,dejando que otros recojan las ruinas.

En un ahora famoso artículo de I−larvard Business Review, Robert H. Hayes y William J. Abernathyargumentan que el difundido enfoque en el RSI a corto plazo ha sido un factor importante en la pérdida alargo plazo de la competitividad internacional por parte de las compañías estadounidenses. El economista delMIT Lester Thurow también responsabiliza de algunos de sus problemas a la orientación a corto plazo queposeen muchos negocios norteamericanos. Thurow manifiesta que muchas empresas estadounidenses semuestran renuentes a realizar inversiones a largo plazo por temor a la depresión de su RSI a corto plazo.Como evidencia de esta orientación menciona los declinantes gastos en investigación y desarrollo (I&D) y lareducción de la actividad innovadora dentro de las firmas norteamericanas". En forma similar, luego de undetallado estudio de problemas de productividad en la industria de ese país, la MIT Comission on IndustrialProductivity concluyó que las perspectivas a corto plazo de muchas corporaciones norteamericanas lasubicaron en desventaja competitiva con relación a sus rivales extranjeras". Una de las consecuencias de lasperspectivas a corto plazo en Norteamérica, según la comisión, fue la pérdida del liderazgo estadounidense enla industria de videograbadoras frente a las compañías japonesas. Ampex Corporation, con sede en EE.UU.,fue pionera de la grabadora de videocasete en la década de 1950, básicamente para utilizar en la industria deradiodifusión. Ampex trató de producir una variante del producto de consumo para un mercado masivo perosalió de éste en 1970, cuando decidió que no podría asumir la inversión de I&D. En forma similar, RCA, quetambién trataba de desarrollar una grabadora de videocasete, salió en 1975 ante los altos costos de desarrollo ylos problemas de fabricación. Estos acontecimientos le dejaron el campo abierto a Sony y Matsushita, amboshabían invertido bastante durante la década de 1970 para desarrollar su propia tecnología. En la actualidad, elmercado de videocasete genera miles de millones de dólares y es dominado por Matsushita. Ningunacompañía norteamericana compite en este mercado.

Metas secundarias

Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Drucker sugiere que las compañías adopten varias metassecundarias además del RSI. Estas metas deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largoplazo. La lista de Drucker incluye metas secundarias relacionadas con estas áreas: (1) participación en elmercado, (2) innovación, (3) productividad, (4) recursos físicos y financieros, (5) desempeño y desarrollo delgerente, (6) desempeño y actitud del trabajador, y (7) responsabilidad social. Aunque tales metas secundariasno necesariamente forman parte de una exposición de la misión, gran cantidad de las más importantes síconstituyen parte de ésta.

Aunque una empresa no reconozca las metas secundarias de manera explícita, debe hacerlo implícitamentemediante un compromiso con la rentabilidad a largo plazo. Tómese el caso de HewlettPackard, una de lasfirmas que Thomas J. Peters y Robert H. Waterman califican de "excelente"". La siguiente cita, tomada de laexposición de la misión de Hewlett−Packard, expresa con claridad la importancia de una orientación hacia lamaximización de la utilidad a largo plazo, que además puede servir como modelo:

En nuestro sistema económico, la utilidad que generamos de nuestras operaciones es la fuente principal de

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fondos que necesitamos para prosperar y crecer. Es la única medida absolutamente esencial de nuestrodesempeño corporativo a largo plazo. Sólo si continuamos cumpliendo con nuestro objetivo de utilidadpodemos lograr nuestros objetivos corporativos.

FILOSOFÍA CORPORATIVA

El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofíacorporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con loscuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que, además, orientan la administración desu compañía. La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo,refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma (la ética se analiza en unasección posterior de este capítulo). Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener unimpacto importante en la forma como una compañía se dirige a sí misma.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva delos negocios. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa. Por ejemplo,el credo de Lincoln Electric Co. manifiesta que los aumentos en la productividad se deben compartirbásicamente entre clientes y empleados mediante precios más bajos y mayores salarios. Este principiodiferencia a Lincoln Electric de muchas otras empresas y, en todo respecto, influye en la organización entérminos de sus estrategias, objetivos y políticas operativas de carácter específico".

Otra compañía, cuya filosofía es famosa, es el gigante dedicado al cuidado de la salud johnson & Johnson. Sucredo, expresa su convicción en cuanto a que la primera responsabilidad de la compañía está al lado de losmédicos, enfermeras y pacientes que utilizan productos J&J. En seguida se encuentran sus empleados, lascomunidades en las cuales viven y trabajan ellos, y finalmente sus accionistas. El credo se exhibe de talmanera que se destaca en la oficina de cada gerente; y de acuerdo con los gerentes de Johnson & Johnson, ladoctrina guía todas sus decisiones importantes.

Una fuerte evidencia de la influencia del credo se manifestó en la respuesta de la compañía a la crisisgenerada por el Tylenol. En 1982 murieron siete personas en el área de Chicago después de ingerir cápsulasde Tylenol que habían sido tratadas con cianuro. johnson & johnson inmediatamente sacó del mercadoestadounidense todas las cápsulas de Tylenol, lo que representó para la empresa un costo estimado de US$100millones. Al mismo tiempo, se aventuró en un amplio esfuerzo de comunicación que involucro a 2,500empleados y se dirigió a las comunidades farmacéuticas y médicas. Por tales medios, Johnson & Johnson sepresentó de manera exitosa al público como una organización que estaba dispuesta a hacer lo correcto,independientemente del costo. Como consecuencia, la crisis del Tylenol realzó en vez de empañar su imagen.En verdad, debido a su actitud, en cuestión de meses la firma fue capaz de mantener su estatus como líder enel mercado de analgésicos".

GRUPOS DE INTERÉS DE LA CORPORACIÓN

Los grupos de interés y la exposición de la misión

Recuérdese que los grupos de interés son individuos o conjuntos de personas que tienen algún derecho sobrela compañía. Estos se pueden dividir en peticionarios internos y peticionarios externos.

Los peticionarios internos son accionistas y empleados, que incluyen funcionarios ejecutivos y miembros dela junta directiva. Los peticionarios externos son los demás individuos y grupos afectados por las actuacionesde la empresa; comprenden clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos, competidores, comunidades locales yel público en general.

Todos los grupos de interés pueden esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus

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exigencias particulares. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiadorendimiento sobre su inversión. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperadoingreso proporcional y satisfacción laboral. Los clientes desean valorizar el dinero. Los proveedores buscancompradores dependientes. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones legislativas. Lossindicatos exigen beneficios para sus miembros en proporción a sus contribuciones a la compañía. Los rivalesbuscan una competencia equitativa. Las comunidades locales desean organizaciones que tengan el carácter deciudadanos responsables. El público en general busca la seguridad de mejorar la calidad de vida comoresultado de la existencia de una empresa.

Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias, o de lo contrario losgrupos de interés pueden retirar su apoyo. Los accionistas pueden vender sus acciones, los empleadosabandonar sus puestos y los clientes comprar en otro lugar. Los proveedores probablemente busquencompradores más dependientes, en tanto que los gobiernos pueden enjuiciar a la empresa; los sindicatosinvolucrarse en disociadoras disputas laborales, y los rivales responder con una competencia desleal medianteacciones anticompetitivas bajo su propia cuenta o entablando juicios antimonopolio. Es posible que lascomunidades se opongan al propósito de la firma de ubicar sus instalaciones en determinada área, y el públicoen general puede formar grupos de presión para emprender acciones legales contra las compañías quedeterioren la calidad de vida. Cualquiera de estas reacciones puede tener un impacto desastroso en la empresa.

La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interésdentro de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. Laexposición de la misión, en efecto, se convierte en el compromiso formal de la compañía con diversosgrupos de interés; ésta porta el mensaje en el que se formulan sus estrategias teniendo en cuenta losderechos de estos grupos. Anteriormente se analizó cómo se incorporan las exigencias del accionista en laexposición de la misión cuando una empresa decide que su meta principal consiste en maximizar la utilidad alargo plazo. Cualquier estrategia que genere debe reflejar esta importante meta corporativa. De maneraanáloga, la exposición de la misión debe reconocer derechos adicionales del grupo de interés, en términos desus metas secundarias y principios filosóficos.

Análisis del impacto de los grupos de interés

Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Los derechos dediferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la práctica pocas organizaciones cuentancon los recursos para manejar a todos los grupos de interés. Por ejemplo, las exigencias de mayores salariospor parte de los sindicatos pueden entrar en conflicto con las demandas del consumidor en cuanto a preciosrazonables y con las del accionista sobre rendimientos aceptables. Por consiguiente, la empresa a menudodebe hacer selecciones. Para esto, debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayorprioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. El análisis del impacto del grupo de interéspuede facilitar esta identificación. Por lo general, involucro los siguientes pasos:

1. Identificar los grupos de interés

Establecer sus intereses e inquietudes• Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización• Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización• Identificar los desafíos estratégicos generados.•

A partir de esta exposición, los derechos de los grupos de interés se incorporan al resto del proceso deformulación de estratégias.

El manejo corporativo y la estrategia

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Una de las metas más importantes de una empresa consiste en proporcionar a sus accionistas un buen índicede rendimiento sobre su inversión.

EL AMBIENTE EXTERNO

CASO: WANG LAB

An Wang, inmigrante chino, fundó en 1951 Wing Laboratories, Inc. y en la década de 1970 formó parte de unpequeño grupo de compañías que se las ingeniaba para superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nichorentable en la industria de los computadores. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por elprocesamiento de palabras. A comienzos de la década de 1970 Wang desarrolló su propio software propietariopara procesamiento de palabras, que cargó en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistemaoperativo propietario. Las terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores;éstas reemplazaron las máquinas de escribir, y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una nuevaera.

Se cuenta que un día que An Wang recorrió el edificio de las Naciones Unidas, las secretarias empezaron aaplaudirlo a su paso. "Soy el amigo de las secretarias", explicó a sus acompañantes, "las liberé de la tiranía dela máquina de escribir". De esa manera Wang Labs se convirtió en una de las milagrosas empresas de altatecnología en la década de 1970. En 1988 esta organización empleó 31,500 personas en todo el mundo,generó ingresos superiores a los US$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por US$92.7 millones y ocupó laposición 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune. Sin embargo, en agosto de1992 la compañía se acogió a la protección de bancarrota contemplada en el capítulo 11 del código deQuiebras de EE.UU. Los ingresos habían caído a US$19,000 millones y el nivel de empleo a menos de 8,000.La empresa había perdido un total de US$19,000 millones desde 1988 y su valor accionarlo en el mercado,que estaba en US$5,600 millones, cayó a US$70 millones. Las acciones de Wang que se comercializaban aUS$42.50 en 1982, en ese entonces estaban a 37.5 centavos por unidad.

Wang cayó debido a que perdió contacto con los cambios registrados en el mercado. Así como superó a IBMen la década de 1970, fue desplazada a su vez por un sinnúmero de compañías productoras de software amediados de la década de 1980. La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang,basado en el minicomputador, declinó en forma precipitada a medida que los computadores personalesganaron popularidad y se hizo disponible el económico software para procesar textos. Por ejemplo, un asiduousuario de Wang explicó cómo desechó su minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual deservicio de US$100,000, y lo remplazo por una red de 25 computadores personales cuyo costo total erainferior a los US$100,000. Al enfrentar este tipo de competencia de bajo cos~ to, el mercado de Wang sederrumbó en la segunda mitad de esa década.

Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechazó la oportunidad deingresar a la industria de los computadores personales. En marzo de 1984, la compañía consideró laposibilidad de asociarse con Apple Computer, que había acabado de lanzar el Macintosh. El propósito eracombinar el software para procesamiento de palabras de Wang con la interfaz gráfica del usuario yaplicaciones de Apple, y tener participación en el mercado de los sistemas con base en MS−DOS, como el PCoriginal de IBM. El presidente de Apple, John Sculley reconocía el valor de su aplicación de procesamientode textos, y estaba entusiasmado con el trato. Apple incluso adelantó conversaciones acerca de autorizar aWang para utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habría permitido fabricar los PC. Sin embargo,Wang desechó la propuesta. Según los memorandos internos, los gerentes senior consideraban que "laautomatización de oficinas es nuestro negocio, Apple podría apoderarse de Wang y utilizarla para ingresar enel mercado... Apple es una empresa joven, volátil y excesivamente autónoma. ¿Deberíamos asociarnos conuna firma impredecible?" Wang también desdeñó los programas de procesamiento de palabras, desarrolladospor sus similares WordStar y WordPerfect. Como organización de US$2,000 millones en capital, Wang nopercibió las pequeñas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores.

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Además fue renuente a vender su software separado del hardware. La compañía consideraba que si vendía elsoftware de procesamiento de textos por aparte, nadie compraría el hardware. Es posible, sin embargo en laactualidad nadie compra su software ni su hardware, mientras que compañías como WordPerfect la hansuperado en ventas.

VISIÓN GENERAL

Dos determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite unacompañía y el país (o países) donde está localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de laempresa. Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es muy atractivo; otras funcionan enforma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil.

Para que una compañía tenga el éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera oestar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, lasempresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan (figura 3).

La historia de Wang Labs, presentada en el caso inicial, es un ejemplo de estos procesos. Su éxito inicial seoriginó por la demanda de aplicaciones de procesamiento de palabras, producto de sus innovaciones pioneras.Durante el proceso, Wang creó un nuevo y completo nicho en la industria de los computadores, el cualdominó. En otras palabras, sus inventos reformaron el ambiente de la industria para lograr ventaja, creando unnuevo nicho en el que existía un estrecho ajuste entre su estrategia y las exigencias del cliente. Sin embargo,posteriormente perdió visión de los cambios competitivos que ocurrían en el ambiente industrial; no reconocióla amenaza que representaba para su posición el surgimiento de los económicos computadores personales y elsoftware de procesamiento de textos. En efecto, la evidencia señala que no consideró como competidoresdirectos a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas de software. Este descuido fue unerror fatal. A mediados de la década de 1980 no había ajuste entre el ambiente donde operaba y su estrategia.Wang había perdido contacto con los cambios que se registraban en el nicho de mercado que había creado.Otras firmas tuvieron mayor capacidad de satisfacer las demandas de software para procesamiento de palabrasy de hardware por parte de los clientes, mientras Wang quedó a la deriva. La organización pudo habersobrevivido si a comienzos de esa década hubiera tomado la firme decisión de cambiarse a los computadorespersonales y a las aplicaciones relacionadas con el procesamiento de textos. Tal estrategia se habría adecuadoal nuevo ambiente creado por la revolución del computador personal, pero Wang no supo valorar estasituación y, en consecuencia, se fue a la quiebra.

Si las compañías quieren evitar los errores que cometió Wang, deben comprender las fuerzas que manejan lacompetencia en la industria donde operan. De otra manera, tienen poca posibilidad de seguir estrategias que seajusten al ambiente industrial existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr suventaja., En contraste con esta experiencia, el objetivo de este capítulo consiste en analizar diversos modelosque ayuden a los gerentes a analizar el ambiente. Los modelos suministran una estructura que se puede utilizarpara identificar oportunidades y amenazas ambientales. Las oportunidades surgen cuando las tendenciasambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. Por ejemplo, losavances en la tecnología del microprocesador durante la década de 1960 crearon la oportunidad para queWang construyera minicomputadores asequibles, utilizables para correr aplicaciones de procesamiento depalabras. De igual manera, los continuos avances en esta tecnología durante la década de 1970 generaron laoportunidad para que las empresas construyeran económicos computadores personales (una oportunidad de laque sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq, pero que Wang ignoró). Las amenazas surgen cuando lastendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. En este sentido,el surgimiento de los computadores personales significó más que una oportunidad perdida para Wang;también se convirtió en una amenaza.

Este texto comienza con el examen de un modelo para analizar el ambiente de la industria. Luego seconsideran las ¡aplicaciones competitivas que surgen cuando grupos de compañías dentro de una industria

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siguen estrategias similares. En seguida se estudiará la naturaleza de la evolución industrial y se examinará endetalle cómo afecta la globalización de la economía mundial a las fuerzas competitivas que funcionan en unambiente industrial. Finalmente, se evalúa el impacto del contexto nacional sobre la ventaja competitiva. Alfinal del capítulo, el lector estará familiarizado con los principales factores que deben tener en cuenta losgerentes al analizar el ambiente externo para las oportunidades y amenazas de una organización.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS

Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutoscercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidadesbásicas del consumidor.

Competidores potenciales

Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen lacapacidad de hacerlo si se deciden. Por ejemplo, a comienzos de la década de 1980 American Telephone &Telegraph Co. se consideraba un rival potencial en la industria del computa~ dor personal, pues poseía latecnología, fuerza de ventas y capital necesarios para fabricar y vender los PC. En realidad, AT&T ingresó enla industria en 1985, aunque posteriormente no aseguró una fuerte posición en el mercado. Las compañíasestablecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor seala cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquéllas mantener su participaciónen el mercado y generar utilidades. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivalesrepresenta una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo deun nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentarprecios y obtener mayores rendimientos.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad delas barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativospara entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingresopara los competidores potenciales. Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de unaindustria incluso cuando los rendimientos industriales son altos. El economista joe Bain realizó un estudioclásico, en el cual identificó tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: lealtad a la marca,ventajas de costo absoluto y economías de escala.

Lealtad a la marca Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos decompañías establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de lamarca y la empresa, protección de la marca registrada en los productos, innovación de productos a través deprogramas de investigación y desarrollo, un énfasis en la óptima calidad del producto y un buen servicio deposventa. La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si deseandespojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas. De esta manera se reduce laamenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir que es demasiado costosa la tareade acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores.

Ventajas de costo absoluto Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventajaque es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgirde técnicas de producción superiores. Estas técnicas son producto de la práctica, patentes o procesos secretosdel pasado; del control de particulares insumos necesarios para la producción como mano de obra, materiales,equipos o habilidades administrativas; o del acceso a capitales menores ya que empresas existentesrepresentan menores riesgos que las firmas establecidas. Si estas últimas cuentan con una ventaja de costoabsoluto, disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso.

Economías de escala Las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran

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magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través defabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas engrandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publiciad.Si estas ventajas de costos son significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar enpequeña escala y soportar una significativa desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en granescala y asumir los enormes costos de capital. Un riesgo adicional de ingresar en gran escala consiste en queel aumento en la oferta de productos reducirá los precios y generará una retaliación por parte de empresasestablecidas. Por tanto, cuando estas organizaciones poseen economías de escala, se reduce la amenaza deingreso.

Rivalidad entre compañías establecidas

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter de Harvard School of BusinessAdministratión es el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria. Si esta fuerzacompetitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades.Pero si es sólida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de unaintensa rivalidad. La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen enlas ventas. De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para larentabilidad. El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria depende ampliamente detres factores: (1) estructura competitiva de la industria, (2) condiciones de demanda y (3) la dificultad debarreras de salida en la industria.

Estructura competitiva Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías enuna industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas ¡aplicaciones para la rivalidad.Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad deempresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una industriaconsolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una solaorganización (monopolio). Las industrias fragmentadas varían desde la agricultura, alquiler de videos, clubespara el cuidado de la salud hasta la industria de corretaje de bienes raíces y los salones para bronceado. Lasindustrias consolidadas incluyen la aeronáutica, automotriz y farmacéutica. La estructura competitiva máscomún en EE.UU. es la consolidada, llamada por los economistas oligopolio.

Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difícilesde diferenciar. La combinación de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las bajas barreras deingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habrá una corriente denuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. La enorme cantidad de tiendas de video, clubes para elcuidado de la salud y salones de bronceado durante la década de 1980, ejemplifica esta situación. A menudo,la corriente de nuevos aspirantes dentro del auge en la industria fragmentada genera capacidad excedente. Unavez desarrollada una capacidad excedente, las compañías empiezan a reducir los precios para utilizar sucapacidad de reserva. La dificultad que enfrentan las empresas cuando tratan de diferenciar sus productos delos de sus competidores puede empeorar esta tendencia. El resultado es una guerra de precios, que disminuyelas utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantespotenciales. Por ejemplo, luego de una década de expansión y auge de utilidades, muchos clubes encargadosdel cuidado a la salud se encuentran con que tienen que ofrecer grandes descuentos para mantener sus socios.

Condiciones de demanda Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de laintensidad de la rivalidad entre compañías establecidas. La creciente demanda tiende a moderar lacompetencia al suministrar mayor espacio para la expansión. La demanda aumenta cuando el mercado en sutotalidad crece mediante la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquierenmás productos de una industria. Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sinapropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. De esta manera, la creciente demandaproporciona a una organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones.

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Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan pormantener los ingresos y la participación en el mercado. La demanda declina cuando los consumidoresabandonan el mercado o cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situación, una empresapuede crecer sólo al apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. Por consiguiente, ladeclinación en la demanda constituye una mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entreorganizaciones establecidas. El tema que determina las condiciones de demanda se analiza en forma másdetallada posteriormente en este capítulo, cuando se examine la evolución industrial.

Barreras de salida Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demandaindustrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de unámbito a compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas, lasempresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede generarse una excesiva capacidadproductiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, confirmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidadinactiva.

Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:

1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compañíadesea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos.

2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a trabajadores sobrantes.

3. Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no está dispuesta a salir desu ámbito original por razones sentimentales.

4. Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo, dentro de una organizacióndiversificada, una unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidadde negocios de grandes rendimientos ubicada en otro ámbito. En consecuencia, la compañía puede estarrenuente a salir del negocio de bajo rendimiento.

5. La dependencia económica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada ydepende, por tanto, de ese ámbito para lograr sus ingresos.

El poder de negociación de los compradores

Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden consierar unaamenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (loque aumenta los costos operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañíala oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los compradores pueden hacerdemandas a una compañía dependen de u poder relacionado con el de aquella. Según Porter, los compradoresson más poderosos en las ¡guantes circunstancias:

1.− Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unoscuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.

2.− Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación, los compradores pueden usar supoder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios.

3.− Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.

4.− Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos,

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enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios.

5.− Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.

6.− Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades medianteintegración vertical como instrumento de reducción de precios.

El poder de negociación de los proveedores

La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los proveedores. Ellos puedenconsiderarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar porel insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidadde ésta. De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacerbajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedorespara hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella. Según Porter, losproveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.

2. Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. En tales instancias, su bienestarno depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.

3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muycostoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí.

4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarseverticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.

5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir suspropias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

La amenaza de los productos sustitutos

La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: los productos de industrias quesatisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. Por ejemplo, las compañías enel ámbito del café compiten de manera indirecta con las del té y las de bebidas refrescantes. (Estas tresindustrias atienden las necesidades del consumidor en cuanto a bebidas). Los precios que pueden cobrar lasempresas en la industria del café se limitan por la existencia de sustitutos como té y bebidas refrescantes. Si elprecio del café aumenta demasiado con relación al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo cambiaránpor esos sustitutos. Este fenómeno se presentó cuando de manera inusual las heladas destruyeron la mayorparte de la cosecha de café brasileño entre 1975 y 1976; su precio alcanzó altos registros, hecho que reflejabala escasez, y los consumidores en grandes cantidades comenzaron a cambiarse al té.

La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que unaorganización puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unoscuantos sustitutos cercanos (es decir, si éstos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demáscondiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtenerutilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación.

El rol del macroambiente

Hasta aquí se han tratado las industrias como entidades autónomas, aunque en la práctica se encuentren en un

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macroambiente más amplio. Es decir, un ambiente económico, tecnológico, demográfico, social y políticomás amplio (véase figura 3.4). Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo encualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidezde estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria. Brevemente se analiza el impacto que cada aspectode estas fuerzas macroambientales puede tener en la estructura competitiva de un medio industrial.

El ambiente macroeconómico

La condición del ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de la economía.Esto a su vez afecta la capacidad de la compañía para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los cuatroindicadores macroeconómicos más importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economía, lastasas de interés, las tasas de cambio monetario y las tasas de inflación.

Puesto que el crecimiento económico conduce a una expansión en el desembolso del consumidor, tiende agenerar un alivio general de las presiones competitivas dentro de una industria. Esta instancia suministra a lascompañías la oportunidad de ampliar sus operaciones. Ya que la declinación económica genera reducción enel desembolso del consumidor, aumenta las presiones competitivas. La declinación económica con frecuenciacausa guerras de precios en industrias maduras.

El nivel de tasas de interés puede determinar el nivel de demanda para los productos de una compañía. Lastasas de interés son importantes siempre que los consumidores de manera rutinaria soliciten préstamos parafinanciar las compras de estos productos. El ejemplo más evidente es el mercado de vivienda en el que elíndice hipotecario afecta en forma directa a la demanda, pero las tasas de interés también tienen un impacto enla venta de automóviles, electrodomésticos y equipos

El ambiente tecnológico Desde la segunda guerra mundial se aceleró la marcha del cambio tecnológico, alliberar un proceso conocido como constante vendaval de destrucción creativa. El cambio tecnológico puedehacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la mañana. Al mismo tiempo puede generar unsinnúmero de nuevas posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto unaoportunidad como una amenaza. Uno de los más importantes impactos de cambio tecnológico consiste enque puede afectar las barreras de ingreso y, como resultado, reformar radicalmente la estructura de laindustria. Por ejemplo, en el caso inicial se ilustra a Wang Laboratories, Inc., empresa que se mantuvo fuerteen el mercado de procesamiento de palabras durante la década de 1970. Sin embargo, el cambio tecnológico acomienzos de la década de 1980 (la fabricación de económicos computadores personales) disminuyóefectivamente las barreras de ingreso en el mercado de procesadores de texto. El resultado fue el ingreso porparte de compañías de software como WordPerfect y Microsoft, cuyos programas de procesamiento de pala~bras pudieron correr en económicos computadores personales. Finalmente, este desarrollo impulsado por latecnología llevó a Wang a la quiebra.

El ambiente social Al igual que el cambio tecnológico, el cambio social origina oportunidades y amenazas.Uno de los mayores movimientos sociales de las décadas de 1970 y 1980 fue la tendencia hacia una mayorconciencia de obtener bienestar. Su impacto fue grande y las compañías que reconocieron las oportunidades atiempo, a menudo, cosecharon significativos beneficios. Por ejemplo, Philip Morris sacó provecho de estacreciente tendencia en la búsqueda de bienestar cuando adquirió a Miller Brewing Company y luego redefinióla competencia en la industria cervecero con la introducción de su cerveza de bajas calorías (Miller Lite). Deigual manera, Pepsico pudo ganar participación en el mercado de su archirrival, The Coca−Cola Company, alintroducir por primera vez colas dietéticas y bebidas refrescantes de frutas. Al mismo tiempo, esta tendenciacreó una amenaza para muchas industrias. Por ejemplo, el medio tabacalero ahora se encuentra en decadenciacomo resultado directo de una mayor conciencia del consumidor en cuanto a las ¡aplicaciones para la salud alfumar. De igual forma, el ámbito azucarero vio disminuir las ventas pues los consumidores decidieroncambiarse a los edulcorantes artificiales.

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El ambiente demográfico La cambiante composición de la población es otro factor que puede generaroportunidades y amenazas. Por ejemplo, así como la generación de la década de 1960, producto de laexplosión demográfica, se ha desplazado a través de la población, ha creado muchas oportunidades yamenazas. En general, esa generación contrae matrimonio y está creando un ascenso vertiginoso en lademanda de productos para el hogar que normalmente compran las parejas casadas por primera vez. Así,compañías como Whirlpool Corporation y General Electrie Co. esperan sacar provecho del pronosticadoascenso en la demanda de lavadoras, lavaplatos, secadores y otros artículos. La otra cara de la moneda es quelas industrias orientadas a los jóvenes, como la de juguetes, han visto descender la base de consumidores enlos últimos años.

El ambiente político y legal Los factores político y legal también tienen un efecto importante en el nivel deoportunidades y amenazas en el ambiente. Una de las tendencias más significativas en los últimos años fue eldesplazamiento hacia la desregulación. Al eliminar muchas restricciones legales, la desregulación disminuyólas barreras de ingreso y dio apertura a varias industrias para que se involucraran en intensa competencia. Porejemplo, la desregulación de la industria de transporte aéreo en 1979 creó la oportunidad para elestablecimiento de transportadores aéreos de tarifas bajas, oportunidad que Texas Air, People Express y otrastrataron de capitalizar. Al mismo tiempo la intensidad aumentada de la competencia generó muchas amenazas,incluyendo la más notable, el peligro de prolongadas guerras de tarifas, que repetidamente lanzó al caos a laindustria de transporte aéreo durante la última década.

GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS

Concepto de Grupos estratégicos

En la practica, las empresas en determinado ámbito a menudo se diferencian entre si con relación a factorescomo canales de distribución utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgotecnológico, servicio al cliente, políticas de fijación de precios, políticas de publicidad y promociones. Dentrode muchos medios, es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategiabásica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferente de la que buscan las compañías de otrosconjuntos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estrategicos.

Implicaciones de los grupos estrategicos

Primero, los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupoestratégico. Los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí.

Segundo, El riesgo ante el nuevo ingreso de competidores potenciales, el grado de rivalidad existente entreorganizaciones en el interior de un grupo, el poder de negociación de los compradores, el poder denegociación de los proveedores y la fuerza competitiva de productos sustitutos pueden variar en intensidadentre los distintos grupos estratégicos localizados en el mismo ambito.

Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratégico

Los dos modelos presentan las siguientes deficiencias: (1) presentan una imagen estática de la competenciaque escatima el rol de la innovación, y (2) minimizan la importancia de las diferencias individuales de lacompañía mientras hace énfasis excesivo en la relevancia de la industria y la estructura de los gruposestratégicos como determinantes de las tasas de rentabilidad de la organización.

Contexto nacional y ventaja competitiva

El contexto nacional de un país influye en la competitividad de las compañías localizadas en su interior.Muchas de las organizaciones más exitosas del mundo en computadoras y biotecnología tiene su base en

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EE.UU., muchas de las más exitosas a nivel mundial en electrodomésticos se encuentran en Japon y muchasinternacionalmente exitosas en el campo de la ingeniería y química se encuentran en Alemania. Esto indicaque el contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener una importante relación con suposición competitiva en el mercado global.

Las compañías necesitan entender cómo el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto queentonces podrán identificar (1) de dónde pueden provenir sus competidores más significativos, y (2) en dóndequizá localizarían determinadas actividades productivas. Por est razón, al tratar de sacar ventaja de laexperiencia norteamericana en biotecnología, muchas empresas extranjeras han establecido instalaciones deinvestigación en lugares de EE.UU como San Diego Boston y Seattle, donde tienden a agruparse firmasestadounidenses de este campo. De igual manera, en un intento por sacar ventaja del éxito japonés enproductos para el hogar, muchas organizaciones estadounidenses de este mercado han establecidoinstalaciones de investigación y producción en el país nipón, a menudo con socios japoneses.

La teoría económica subraya que las condiciones de diversos factores (el costo y la calidad de lo factores deproducción) son un determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos países podrían tener enalgunos medios. Los factores de producción incluyen factores básicos, como terrenos, mano de obra, capitaly materias primas, y factores avanzados como know~how tecnológico sofisticación administrativa einfraestructura física (es decir, carreteras, vías férreas y puertos). L ventaja competitiva que EE.UU. posee enbiotecnología podría explicarse por la presencia de d terminados factores avanzados de producción (porejemplo, know~how tecnológico) en combinación con algunos factores básicos; éstos podrían constituir unacombinación de capital relativamente de bajo costo que puede utilizarse para financiar empresas de alto riesgoen industrias como la de biotecnología.

Por supuesto, particulares condiciones de factores representan sólo una parte de la historia. En u estudioacerca de la ventaja competitiva, Michael Porter identificó otros elementos del contexto nacional quedesempeñan un rol importante. Según Porter, en ciertos ámbitos existen cuatro determinant básicos para laposición competitiva de una nación: condiciones de diversos factores, rivalidad industrial, condiciones dedemanda e industrias de apoyo y relacionadas. Él plantea que país tendrá una ventaja competitiva en un medioparticular bajo las siguientes condiciones:

1. El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esaindustria.

2. La rivalidad intensa entre compañías locales en ese ámbito las obliga a ser eficientes.

Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local, mientras losconsumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empresas.

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Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional, suministrando asi alas organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajocosto y de alta calidad.

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LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Como se anotó anteriormente, cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad,innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Éstos son los bloques genéricos de formación de la ventajacompetitiva (figura 4.1). Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas dereducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar, independientementede su industria o de los productos o servicios que ofrezca. Aunque estos factores se analizan en formaseparada posteriormente, se debe tener en cuenta que todos se encuentran muy interrelacionados. Así, porejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior, mientras la innovación puede aumentar laeficiencia, calidad y capacidad de satisfacción al cliente.

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Eficiencia

Una compañía es un instrumento para la transformación de insumos en productos. Los insumos so los factoresbásicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, administración, know−how tecnológico y otros.Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de losinsumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto más eficiente sea una organización, menorserá el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda aque una firma logre una ventaja competitiva d bajo costo. En el caso inicial, se observó cómo la habilidad deMarks & Spencer para reducir el costo de insumos mediante la relación con los proveedores, su capacidadpara funcionar sin publicidad su carencia de burocracia y la alta productividad del empleado, en conjunto,destacan su habilidad para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable. Es decir,todas la habilidades refuerzan la ventaja competitiva con base en los costos de M&S.

Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma má productivaposible. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañía es la productividaddel trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción po empleado. Al tener comoconstante esta condición, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmentetendrá los menores costos de producción. En otras palabra esa organización tendrá una ventaja competitivacon base en sus costos.

Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cómo lograr alta productividad y eficiencia. En capítulosposteriores, se examinará en detalle cómo una compañía alcanza estos dos factores básicos (además decalidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente). Por ahora, sólo nótese que con el fin de lograr altaproductividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.

Calidad

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para lacual se diseñaron y la ejecutan bien. Este concepto se aplica bien sea en el caso de un automóvil Toyota, unacamisa marca St. Michael vendida en Marks & Spencer o en el caso del departamento encargado del servicioal cliente en un banco.

El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble'. Primero, suministrarproductos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. A su vez, estareputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. Por ejemplo, en laindustria automotriz, las organizaciones japonesas como Toyota no sólo han tenido una ventaja en costos conbase en la productividad sobre sus competidores estadounidenses y europeos, sino que también podríandeterminar un precio alto para sus automóviles debido a la mayor calidad de sus productos (véase tabla 4.2).Por tanto, comparada con una firma como General Motors, Toyota ha contado con costos más bajos y lahabilidad de asignar precios mayores. Como resultado, ha operado con un margen de utilidades mucho mayorque General Motors.

El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguientemenores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto loconstituye el impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que sepierde menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos 0 suministrando servicios fuera de lonormal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajadory menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no sólo permite que una compañíaestablezca mayores precios; también disminuye los costos .

La importancia de la calidad en la formación de una ventaja competitiva ha aumentado considerablementedurante los últimos años. En verdad, es tan importante el énfasis en la calidad de muchas compañías que

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lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventajacompetitiva. En muchas industrias, éste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.

Innovación

La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa operao sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos deproductos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategiasdesarrolladas por una organización

La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. Como se en el capítulo 3, alargo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsa la innovación. Aunque no todas lasnovedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pued una fuente importante de ventaja competitiva. La razónes que, por definición, la creación e proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores notienen (hasta que imit innovación). Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de susrivale bre un precio superior a su producto. En forma alternativa, ésta puede permitir que una e reduzca suscostos unitarios mucho más que sus competidores.

Ampliamente, hay muchos ejemplos de organizaciones que han sido pioneras de nuevos productos y hanobtenido importantes compensaciones por sus creaciones. Considérese la evolución fotocopiadora Xerox, eldesarrollo de nuevos microprocesadores de Intel, como el 386, el 486 y el chip Pentium, el adelanto de laimpresora láser de Hewlett−Packard, el perfeccionamiento de zapatillas deportivas de alta tecnología de Nike,la evolución de los lentes de contacto de B Lomb y el desarrollo del walkman de Sony. Todas estasinnovaciones de producto ayudaron a f una ventaja competitiva para las organizaciones pioneras. En cadacaso, la compañía, por virtud de ser el único proveedor de un nuevo producto, podía cobrar un precio superior.Cuando los competidores tuvieron éxito al imitar el trabajo del innovador, la firma innovadora había generadolealtad a la marca tan fuerte que su posición demostró la dificultad de ser atacada por parte imitadores. Poresta razón, Sony todavía se conoce por su walkman y Hewlett Packard p impresoras láser.

Capacidad de satisfacción al cliente

A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente lo quedesean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible paraidentificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder alcliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia delproceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son consistentes con esta meta.Además, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos concaracterísticas que no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad einnovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte delcliente.

Otro factor que se destaca en cualquier análisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad depersonalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Por ejemplo, laproliferación de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los últimos años se puedeconsiderar en parte como una respuesta a esta tendencia. De igual manera, las compañías automotrices se hanespecializado en la individualización de automóviles de acuerdo con las demandas de sus clientes. Porejemplo, según la pauta de Toyota, la división Saturn de General Motors construye vehículos de acuerdo conlos pedidos individuales de clientes, permitiéndoles escoger de una amplia gama de colores y opciones.

Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atención es el tiempo derespuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio. Para unfabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los

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clientes. Para un banco, es el lapso para diligenciar un préstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en filapara utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben esperar enfila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es lamayor causa de su insatisfacción'. La forma como Citicorp cambió sus procesos de préstamos para reducir elespacio que le tomaba procesar solicitudes de crédito hipotecario ilustra cómo reducir el tiempo de respuestapuede generar una ventaja cornpetitiva..

Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidadde satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores.Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía sediferencie de sus competidores que ofrecen una menor aceptación. A su vez, la diferenciación posibilita queuna empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.

La paradoja de ícaro

En un libro reciente, Danny Miller planteó que las raíces del fracaso competitivo podrían encontrarse en loque denominó la paradoja de ícaro". ícaro es un personaje de la mitología griega que fabricó un par de alascon el fin de escapar de la isla donde estaba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, más cerca delSol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipitó hacia la muerte en el mar Egeo. Laparadoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar, causó su infortunio. Miller argumenta que lamisma paradoja se aplica a muchas compañías antes exitosas. Según él, muchas empresas se deslumbran tantopor su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar finesfuturos. Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior,que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventajacompetitiva. Tarde o temprano esta actitud lleva al fracaso.

IBLIOGRAFIA

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Gerencia Estratègica

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Modelos Administrativos

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